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Empresa Familiar, la columna vertebral de nuestra economía

• Evolución • Estrategia • Fiscalidad • Protocolo • Tecnología •

Marzo 2016 • AÑO XXXIN° 336

Método del Caso. Herramienta de Valoración de empresas Herramienta de Valoración de empresas

Herramienta

Excel en web

www.estrategiafi nanciera.es

Revista para la Dirección Financiera y Administrativa

Nº 336 Marzo 2016

Sumario

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 3

A efectos legales66 El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la

reforma del régimen económico y fi scal de Canarias Dado que los incentivos fi scales del REF de Canarias, de acuerdo

con el derecho comunitario, tienen la consideración de ayudas de Estado, su aplicación debe adecuarse al mismo.

Antonio Viñuela

ObservatoriosCFO75 Asesinos selectivos

Pedro Cervera

Cash Management76 Análisis fi nanciero de clientes (V)

Francisco López Berrocal

Riesgos 78 Observatorio fi nanciero: informe

Consejo General de Economistas

Además…80 News Online

82 Libros

Secciones

Web 2.06 Lo más visto en:

wwwestrategiafi nanciera.es y www.blogcanalprofesional.es

Método del Caso8 Herramienta de valoración de

empresas El objetivo de este artículo es ayudar a

realizar la valoración de una empresa a través de una herramienta elaborada en la hoja de cálculo Excel provista de una serie de opciones y ayudas de funciona-miento sufi cientes, que la doten de la máxima versatilidad, a partir del mínimo de datos de partida necesarios de la em-presa a valorar, así como de una serie de información complementaria requerida de acceso público.

Juan J. Bernal y Carmelo Reverte

Empresa Familiar20 Empresa familiar: la columna

vertebral de nuestra economía Las empresas familiares son el tejido

económico de todos los países. Ningún país podría sustentarse sin las empresas familiares que, incluso, se han converti-do en grandes empresas presentes en las economías más fl orecientes y emergen-tes. Son más y las que mayor número de puestos de trabajo generan.

Maite Vázquez

30 Empresa y familia: estrategia fi nanciera

La salida de la recesión y consiguiente recuperación de rentabilidad, unido a la reducción paulatina de coste de la fi nan-ciación son los elementos clave para que las empresas españolas sigan reposicio-nando sus dos puntos débiles: la vulnera-bilidad y la debilidad fi nanciera.

Gonzalo J. Boronat

40 TRIBUNA. La complicada relación entre la propiedad y el fi nanciero

Carlos Moldes

42 TRIBUNA. El benefi cio fi scal de la empresa familiar

Juan Carlos Berrocal

44 Impulso defi nitivo en Europa a la empresa familiar

El Europarlamento subraya la importan-cia que tiene el “capital paciente”, cuya mayor expresión en Europa es la em-presa familiar, y exige a la Comisión la introducción de deducciones fi scales a la reinversión de benefi cios.

Miguel Ángel Valero

52 El protocolo familiar: herramienta efi caz para las empresas familiares

En este artículo se explica por qué el proto-colo familiar debe ser un proceso, qué eta-pas debe tener, cuáles son sus contenidos y cómo puede dársele efi cacia jurídica.

Fernando Carbajo, Ricardo Dávila y Julio Pindado

58 Implantación y uso de las TICs en las empresas familiares

La particular idiosincrasia de las empre-sas familiares nos conduce a plantear una encuesta para evaluar el grado de uso e implantación de las tecnologías de la información y las comunicaciones en ellas.

Juan J. Bernal, Antonio Duréndez y Angel L. Meroño

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Nº 336 Marzo 2016

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Just in timepor OVI

Nº 336 • Marzo 20164 l Estrategia Financiera

Formación y desarrollo

Web 2.0

Lo+valorado

Nº 336 • Marzo 20166 l Estrategia Financiera

LA LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS: RIESGOS LOGÍSTICOS Y FINANCIEROSLocalizar una empresa redunda en un elemento importante: la eficiencia, ya sea productiva (ahorro de inputs) como económica

(ahorro de costes), para mejorar su posición en el mercado, esto es, la competitividad. No obstante, el emplazamiento de la ac-tividad depende de diversos factores desde los físicos (tamaño, terreno, instalaciones…) como intangibles (valor añadido, know how…). Asimismo, la localización también depende de la propia empresa, ya sea de servicios o industrial, de gran o pequeño tamaño, privada o pública o incluso si pretende ubicarse o no en internet. A todo esto, surgen varios riesgos que en el presen-te artículo hemos reducido a dos: los que hemos denominado logísticos que afectan a la productividad y los financieros que influyen en la rentabilidad.

http://goo.gl/u7FWTe

EL MAPA DE RIESGOS FINANCIEROS EN LA EMPRESAEn función del entorno, la empresa tendrá que soportar con mayor o menor incidencia cierto tipo de riesgos. En el escenario actual es evidente que la empresa tiene una posición de riesgo importante en las áreas de tipos de interés y de cambio, país, de crédito, de insolvencia, de liquidez y económicos y fi nancieros. Dada la actual situación sería de gran interés la puesta en marcha de un mapa de riesgos de la compañía en la que se tuvieran preparadas las acciones a emprender en el caso de que aparecieran realmente las situaciones de riesgo no deseadas, es decir, cuando rebasan el intervalo de confi anza prevista por los indicadores que habremos desarrollado de forma previa. Estas herramientas nos permiten tener una capacidad de respuesta. Hay dos riesgos de gran importancia presentes en la actualidad en la mayoría de las empresas: el riesgo operativo y el riesgo fi nanciero.

Las herramientas serán el control del apalancamiento fi nanciero y del apalancamiento operativo.

http://goo.gl/eHsi5h

ANÁLISIS DE INTELIGENCIA PARA COMBATIR EL RIESGO EN LA EMPRESA

El uso de la inteligencia empresarial puede ayudar a lidiar con determinados riesgos, tanto externos como internos, tanto fi nan-cieros como extrafi nancieros. Para detectar este tipo de riesgos es necesario llevar a cabo un análisis del mapa de actores, así como conocer el entorno político-económico en el que se sitúa la empresa; sin olvidar que la organización puede ser objeto de un ciberataque externo. Para atajarlos es necesaria una solución de inteligencia de 360 grados. En este artículo se muestra, a través de un caso práctico, como una empresa supo detectar el riesgo que corría e hizo uso de esta inteligencia de manera holística para acabar con el problema.

Si tuviéramos que enumerar de repente, como en el famoso programa “un, dos, tres…” los riesgos que planean sobre nuestra empresa, es probable que no fuéramos capaces de mencionar ni la mitad de ellos; algunos por olvido o por haberles prestado poca atención, y otros directamente por falta de conciencia.

http://goo.gl/6f6IVi

Lo+seguido

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 7

POST: LA FISCALÍA ANTE EL CORPORATE COMPLIANCE Y LOS MODELOS DE PREVENCIÓN: CIRCULAR 1/2016El 22 de enero se publicaba la Circular 1/2016 de la Fiscalía Ge-neral del Estado sobre la Responsabilidad penal de las personas jurídicas conforme a la reforma del Código Penal efectuada por la Ley Orgánica 1/2015.

La Circular trata numerosas cuestiones relativas a los títulos de imputación, responsabilidad y exención, así como sobre los mo-delos de organización y gestión regulados en el artículo 31.bis. 5, eximentes de la responsabilidad penal corporativa.

Sobre este último punto es interesante resaltar, en primer lugar, el enfoque de la Fiscalía, que no se centra en el aspecto procedimental y de gestión del modelo sino en un aspecto mucho más interesante: el objetivo de que el modelo cree una cultura creíble de cumpli-miento y ética corporativos que garantice la eficacia del mismo.

Lea el post completo en el blog de José Luis Martínez-Carande en http://jlmartinezcarande.blogcanalprofesional.es

POST : FUNNYDENT: INDICIOS DE UNA CAÍDA (DESDE EL PUNTO DE VISTA CONTABLE)En los últimos días, la caída de Funnydent me ha entristecido por muchos motivos. Por los clientes, muchos de ellos endeu-dados y sin finalizar sus tratamientos; por sus trabajadores, al parecer durante varios meses sin cobrar; por los proveedores que no volverán a ver un euro a no ser que la Justicia lo impida.

En este sentido, pensé que sería interesante hacer un análisis desde el punto de vista contable en los últimos cinco años en relación con la empresa o empresas que están detrás de Fun-nydent. Lo primero que debemos decir es que se trata de un grupo de empresas horizontal, todas ellas bajo la dirección de Cristóbal López Vivar, que figura como Administrador Único en la mayoría de estas entidades.

Lea el post completo en el blog de Manuel Rejón en http://mrejon.blogcanalprofesional.es

POST DEL MES: ¡BIENVENIDOS AL BLOG CORPORATIVO DE WOLTERS KLUWER!Comenzamos 2016 estrenando este Blog Corporativo, un nuevo espacio de comunicación de Wolters Kluwer en el que compar-tiremos periódicamente con nuestros seguidores algunas de las prácticas de las que la compañía se siente más orgullosa como colectivo humano, tanto en nuestro país como a nivel como internacional.

Si para algo nos sirve el ser una organización con una historia centenaria, cerca de 20.000 empleados, negocios en más de 170 países, y un irrefrenable espíritu de vanguardia, además de para contribuir a que millones de profesionales en todo el mundo vean crecer sus negocios con nuestras soluciones, es para poder atesorar un enorme capital común de experiencia y conocimiento.

Hoy queremos con este blog dar visibilidad al fruto de esa experiencia, en su vertiente más ética y social, que trasciende de la mera actividad profesional, comercial y financiera de nuestras divisiones de negocio.

Lea el post completo en el blog de Wolters Kluwer en http://wolterskluwer.blogcanalprofesional.es

Nº 336 • Marzo 20168 l Estrategia Financiera

Método del Caso

El objetivo de este artículo es ayudar a realizar la valoración de una empresa a través de una herramienta elaborada en la hoja de cálculo Excel, provista de una serie de opciones y ayudas de funcionamiento suficientes, que la doten de la máxima versatilidad, a partir

del mínimo de datos de partida necesarios de la empresa a valorar, así como de una serie de información complementaria requerida de acceso público. Dispondremos así de una útil herramienta para valorar empresas, lo cual es especialmente interesante para el caso de las pymes, donde no es aplicable el modelo CAPM comúnmente empleado en

las sociedades cotizadas para determinar el coste de los recursos propios. Un método del caso, con datos reales y comentarios de los resultados, nos ayudará a explicar mejor el

funcionamiento del método utilizado y de la herramienta programada

Juan Jesús Bernal GarcíaCU. Departamento de Métodos Cuantitativos en Informáticos. Universidad Politécnica de Cartagena

Carmelo Reverte MayaTU. Departamento de Economía Financiera y Contabilidad. Universidad Politécnica de Cartagena

Herramienta de valoración de empresas

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 9

[ www.estrategiafi nanciera.es ]

L a valoración de empresas es un proceso que surge en multitud de situaciones tales como compraventas de empresas, fusiones, expro-

piaciones, separaciones de socios, salidas a Bolsa, priva-tizaciones, OPAs, etc. El objetivo último de la misma es obtener un rango, o intervalo, en el que el experto consi-dera que se encuentra el valor intrínseco o fundamental de la empresa, el cual servirá de base para la negocia-ción entre las partes y del que saldrá el precio definitivo a pagar. Conviene recordar que el valor es un concepto subjetivo y, por tanto, no es una cifra exacta, dependien-do su cuantificación, en todo caso, de las hipótesis es-tablecidas sobre la evolución futura de la empresa y del método empleado; por ello, el método más apropiado de valoración ante un problema concreto dependerá esen-cialmente de la finalidad que se persiga con la misma.

intRoducción

La forma más extendida y conceptualmente más correcta de calcular el valor y que es aplicable a cual-quier empresa, independientemente de su tamaño, es la basada en el descuento de fl ujos de caja futuros (método DFC). De acuerdo con este método valorativo, el valor de la empresa dependerá de los fl ujos de caja que la misma espera generar en el futuro a partir de sus actividades de explotación. Así, el valor económi-co de la empresa se obtendrá descontando los fl ujos libres de tesorería (FLTE) al coste medio ponderado del capital (k0) y añadiendo el valor residual al fi nal del período de estimación de dichos fl ujos (VRn), también actualizado al citado coste de capital. Analíticamente:

(Ecuación 1)

El valor fi nanciero se obtendría restando del valor

económico el valor actual de la deuda fi nanciera, esto es:

(Ecuación 2)

Donde:

• FLTE son los fl ujos libres de tesorería generados como consecuencia de la actividad económica que

desarrolla la empresa (conocidos como fl ujos de ca-ja libres o free cash fl ows). Representan los fl ujos de caja generados por las actividades de explotación de la empresa (después de impuestos), una vez cu-biertas las necesidades de inversión en activos fi jos y capital circulante, pero sin deducir los intereses o gastos fi nancieros derivados de la utilización de fi nanciación ajena. Por tanto, son independientes de la estructura fi nanciera de la empresa.

• K0 es el coste de oportunidad del gestor o coste medio ponderado del capital (media ponderada del coste de la fi nanciación propia y ajena de la empresa).

• n es el período estratégico de estimación de los fl ujos de efectivo.

• VRn es el valor residual o terminal o de continua-ción al fi nal del período explícito de proyección de los fl ujos de caja (o periodo estratégico).

• D es el valor actual de la deuda fi nanciera de la empresa en el momento de la valoración.

A continuación se desarrollan las etapas para la implementación del método DFC.

etapa 1. obtención de la información económico-fi nanciera histórica de la empresa

El valorador precisará, habitualmente, de datos contables históricos referidos a varios ejercicios eco-nómicos (entre 3 y 7 años) para analizar el compor-tamiento pasado de la empresa y, de esta manera, poder realizar posteriormente sus hipótesis sobre su evolución futura.

etapa 2. identifi car la estrategia de la empresa y sus puntos fuertes y débiles para elaborar las hipótesis de futuro sobre la base del conocimiento del entorno económico, del sector y de la propia empresa

Normalmente esta información se hace con el consenso de la dirección de la empresa, quien dispone de la información necesaria y el conocimiento preciso sobre la misma. La defi nición de la estrategia empre-sarial de cara a la valoración debe ser realizada sobre la base del estudio de los datos económico-fi nancie-ros de la etapa 1 y del conocimiento del sector y del

Nº 336 • Marzo 201610 l Estrategia Financiera

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

La forma más extendida y correcta de calcular el valor de una empresa, independientemente de su tamaño, es la basada en el descuento de fl ujos de caja futuros

entorno. En esta etapa se elaborarán las hipótesis de futuro para las proyecciones de los fl ujos de efectivo.

etapa 3. confección de los estados fi nancieros previsionales sobre la base de las hipótesis establecidas

En este proceso se confecciona el Estado de Flu-jos de Efectivo previsional que contiene los FLTE que han de ser descontados en las ecuaciones 1 y 2.

La estimación de los FLTE se realiza habitualmen-te por los valoradores a partir del benefi cio operativo de la cuenta de pérdidas y ganancias, conveniente-mente ajustado para tener en cuenta todas aquellas partidas que infl uyen en el cálculo del citado benefi -cio pero que, sin embargo, no han supuesto un mo-vimiento de caja (es decir, entrada o salida de dinero) para la empresa. Así:

• Ajustaremos todos aquellos gastos e ingresos de explotación que no suponen movimientos de caja como: amortizaciones del inmovilizado, co-rrecciones valorativas por deterioro, resultados por enajenaciones de inmovilizado, imputación de subvenciones de capital al resultado del ejer-cicio, etc.

• Dado que el resultado está basado en un criterio de devengo a la hora de refl ejar los ingresos por ventas y los gastos por compras, es preciso tener en cuenta la variación del fondo de maniobra con el fi n de considerar el importe de las ventas efec-tivamente cobradas de los clientes y las compras efectivamente abonadas a los proveedores.

• Por último, será preciso restar las inversiones en activos fi jos (netas de desinversiones) previstas para los próximos ejercicios, dado que las mismas suponen una salida neta de efectivo no contem-plada en el cálculo del benefi cio de explotación.

Por tanto, el cálculo del fl ujo de caja libre a partir de la cuenta de resultados (método indirecto) sería:

FLTE= BAIT (1-t) + A + D +/- Variación Fondo Ma-niobra – Inversión neta en activos fi jos

Siendo:BAIT: Benefi cio operativo antes de intereses e

impuestost: tipo impositivo del ISA: AmortizacionesD: Pérdidas por deterioro y provisiones

etapa 4. cálculo de la tasa de actualización que servirá de base para el descuento de los fl ujos de efectivo previstos

Una vez estimados los FLTE, estos deben ser des-contados al coste medio ponderado del capital (k0), cuya expresión de cálculo es la que se muestra en la siguiente ecuación:

(Ecuación 3)

Donde:Ke: Coste de los recursos propiosRP: Recursos propios de la empresaRAc: Recursos ajenos con costeKi: Coste de la deudat: Tipo impositivo del IS (al ser los intereses gas-

tos fi scalmente deducibles)El problema principal al que se enfrentan los va-

loradores es el cálculo de ke en el caso de las pymes, ya que el modelo CAPM utilizado habitualmente pa-ra las empresas cotizadas no es apropiado para las pymes, ya que estas soportan un mayor riesgo deri-vado básicamente de dos aspectos:

a) El tener concentrados los recursos en un único negocio (riesgo por falta de diversifi cación).

b) La imposibilidad de vender los títulos en el mer-cado, dando lugar a un riesgo de iliquidez.

Para captar este mayor riesgo de una pyme relación a una cotizada y estimar, por tanto, ke proponemos uti-lizar el modelo de AECA (2005) basado en la adición de tres componentes, tal y como muestra la expresión 4:

(Ecuación 4)Ke = i + PM + Pe

Donde:

• i hace referencia al tipo de interés sin riesgo de la Deuda Pública del Estado.

• PM se refi ere a la prima de mercado como dife-rencia entre la rentabilidad del mercado (RM) y la rentabilidad de la Deuda del Estado: (RM - i)(1).

(1) En la última encuesta anual realizada en 2015 por Fernán-dez et al. (2015), la media para España de la prima de riesgo del mercado es del 5,9% (mediana del 5,5%).

Estrategia Financiera l 11Nº 336 • Marzo 2016

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

• Pe recoge una prima específi ca asociada al mayor riesgo que soportan los inversores-propietarios que no se comportan como inversores diversifi -cados y con inversiones líquidas. Se calcula por la expresión:

(Ecuación 5)

Siendo la desviación típica de la rentabilidad de la empresa y la desviación típica de la renta-bilidad del mercado.

A la expresión se la conoce como coefi ciente de variabilidad o beta total.

La opción de AECA (2005) goza de un buen fun-cionamiento y consta de cinco fases:

1. Identifi car el tipo de interés sin riesgo para el período histórico analizado, para lo que se suele tomar el tipo de interés de la Deuda del Estado a largo plazo (normalmente, el de las Obligaciones del Estado a 10 años).

2. Identifi car un índice bursátil de referencia para la empresa (por ejemplo, el IBEX35 o el IGBM) y el período histórico seleccionado. Con el fi n de calcular la rentabilidad del mercado (RM) y su va-riabilidad ( ).

3. Calcular la rentabilidad fi nanciera de la empresa para el período histórico y su variabilidad ( ).

4. Calcular el coefi ciente de variabilidad y la prima específi ca (ecuación 5).

5. Calcular el coste de capital de los propietarios por agregación de las tres tasas (ecuación 4).

Etapa 5. Estimación del valor residual oterminal (VRn)

La opción más seguida en la práctica por los va-loradores consiste en capitalizar el FLTE en el ejercicio siguiente al último de la serie del período discreto, asumiendo que a partir del último período, los FLTE van a crecer a una tasa g a perpetuidad (ecuación 6):

(Ecuación 6)

Donde g es la tasa de crecimiento esperada a partir del último ejercicio del período estratégico (normalmente, se asume que no debe ser mayor a la tasa de crecimiento media esperada a largo plazo de la economía en su conjunto).

Etapa 6. Cálculo del valor económico de la empresa (VG) y del valor fi nanciero (VE)

Mediante las expresiones (1) y (2) anteriores.Nota. El procedimiento empleado en el presente

artículo tiene en cuenta el valor de la empresa deriva-do de los fl ujos de caja asociados a los activos operati-vos afectos a la explotación. Sin embargo, si queremos determinar el valor total del negocio o empresa, será necesario agregar el valor de los activos no afectos a la explotación u activos ociosos, es decir, aquellos activos sin los cuales el negocio podría seguir funcionando, tales como inversiones fi nancieras, activos inmobilia-

Figura 1. Menú de la herramienta de Valoración de Empresas (aspecto en la nueva versión de Excel 2016)

Nº 336 • Marzo 201612 l Estrategia Financiera

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

rios no afectos, tesorería ociosa, etc. Asimismo, habría que restar el valor de los pasivos contingentes o deu-das no reconocidas derivadas de situaciones legales o contractuales que no están relacionadas con las acti-vidades operativas de la empresa.

Método del caso

La empresa ExcelPyme S.L. desea conocer su va-loración económica y financiera, para lo cual recurre a la presente herramienta elaborada con Excel ver-sión 2013, aunque probada asimismo en las versio-nes anterior 2010, y en la recientemente aparecida de 2016 (ver figura 1).

Aunque se precisan unos datos del Balance y la Cuenta de Pérdidas y Ganancias, con el fin de simplifi-car la entrada de datos, se ha preparado una hoja para introducir exclusivamente aquella información que se necesita para realizar la valoración de la empresa. Para un correcto funcionamiento necesitamos información de, al menos, cinco ejercicios precedentes a aquel para el que se realiza la misma. Por tanto, si, como en nues-tro ejemplo, deseamos obtener la valoración al cierre de 2015, deberemos introducir los valores de las variables contables requeridas del balance y cuenta de PyG co-

Figura 2. entrada de datos sobre la empresa, del balance y la cuenta de resultados

cuadro 1. sectores Bolsa de Madrid

Figura 3. entrada de otra información para la valoración de empresas

Estrategia Financiera l 13Nº 336 • Marzo 2016

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

rrespondientes a los años 2011 a 2015, excepto el va-lor de la Deuda financiera con coste explícito necesaria para obtener el valor financiero, la cual corresponderá al cierre del ejercicio en que se realice la valoración, en nuestro ejemplo 2015 (ver figura 2). Como ya es habitual solicitamos el nombre de la empresa a valorar y su logo, para poderlos incluir en los informes correspondientes.

A continuación, deberemos introducir unos datos adicionales, algunos de los cuales requieren un poco más de trabajo a la hora de su obtención, pero que son imprescindibles para la correcta consecución de nues-tros fines, y que explicaremos suficientemente para simplificar su cálculo. Algunos se refieren a datos de la propia empresa, como la Inversión NUEVA PREVISTA en

activos fijos en los siguientes 5 ejercicios (en nuestro caso, 2016 a 2020), o el coste financiero de la deuda (expresado en términos porcentuales) necesario para calcular el coste medio ponderado del capital (WACC)(2). Otros datos, relativos al mercado, es preciso buscarlos en Internet, a cuyas web nos conducen los enlaces que aparecen en color azul en la figura 3, tales como:

• Índice Sectorial Bolsa de Madrid, correspondiente al subsector en el que se enmarca la empresa a

(2) El coste financiero se puede aproximar mediante el co-ciente entre los gastos financieros y el volumen de deudas con coste explícito.

Figura 4. toma de los datos sobre los índices sectoriales anuales

Nº 336 • Marzo 201614 l Estrategia Financiera

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

valorar para los 5 años precedentes a la valora-ción (en nuestro caso, 2011 a 2015).

• i (tipo interés Obligaciones del Estado a 10 años) en la fecha del año en que se realiza la valoración.

• Prima de riesgo del mercado en el año de la valoración.

Asimismo, la empresa deberá introducir el tipo impositivo que soporta en el Impuesto de Socieda-des así como la tasa de crecimiento esperada de los flujos de caja operativos a partir del último año pro-yectado (g), en nuestro caso, la tasa a la que estima que crecerán dichos flujos a partir de 2020. Para la estimación de dicha tasa, la cual interviene en el cál-culo del valor residual o terminal, se recomienda ser

conservador, no excediendo en todo caso de la tasa media de crecimiento a largo plazo de la economía en su conjunto (normalmente, se usan tasas g entre el 0 y el 1,5%).

Nota. En el último informe semestral del FMI de octubre 2015, la previsión de crecimiento pa-ra 2020 del PIB español es del 1,8% (pág. 189 del PDF, Tabla A2): https://www.imf.org/external/pubs/ft/weo/2015/02/pdf/text.pdf

En cuanto al índice sectorial anual, se ha incluido un “botón” de Ayuda Sí/No, que permite visualizar -por agrupación/desagregación de columnas-, unas imágenes e instrucciones(3). En concreto, la Bolsa de

(3) Si no tenemos activadas las macros, podemos realizar di-cha visualización pulsando el signo más que aparece sobre la columna R (ver figura 4).

Figura 5. tipo de interés medio anual en la web del tesoro

Estrategia Financiera l 15Nº 336 • Marzo 2016

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

Madrid distingue 31 subsectores (ver cuadro 1) en la dirección: http://www.bolsamadrid.es/esp/aspx/Comun/Graficos.aspx?tipo=IBEX.

El usuario deberá seleccionar el que mejor en-caje en la actividad de la empresa y luego situarse en la gráfica a finales de cada año para obtener la cotización del índice sectorial correspondiente (ver figura 4). En el ejemplo, vemos que la cotización del subsector “Alimentación y Bebidas” a primeros de 2014 es de 1.921,86.

Conseguir el tipo de interés de las Obligaciones del Estado a 10 años es más sencillo, ya que el tipo medio de las últimas subastas realizadas aparece en el enlace: http://www.tesoro.es/deuda-publica/subastas/resultado-ultimas-subastas/obligaciones-del-estado. En la última subasta realizada, dicho tipo asciende al 1,46% (Figura 5).

Finalmente, la Prima anual de riesgo de mer-cado, la obtenemos de la encuesta anual realiza-da todos los años por el profesor Pablo Fernández entre profesionales, analistas y académicos. En el caso del ejercicio 2015, la podemos obtener del si-guiente enlace: http://papers.ssrn.com/sol3/papers.

cfm?abstract_id=2598104. Para el caso español, la media se sitúa en el 5,9%.

La siguiente hoja del libro Excel es la que sirve para realizar el Cálculo del Coste de los Recursos Propios (Ke) mediante la propuesta de AECA, que re-sulta especialmente útil para el caso de las pymes. En primer lugar, se determina el promedio de la rentabi-lidad financiera de la empresa después de impuestos para el período de cinco años considerado (24,92%

Figura 6. cálculo de Ke

De acuerdo con el método DFC, el valor de la empresa dependerá

de los flujos de caja que la misma espera generar en el futuro a partir

de sus actividades de explotación

Nº 336 • Marzo 201616 l Estrategia Financiera

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

en nuestro caso) y, en segundo lugar, el promedio de la rentabilidad del mercado (4,40%), en función del índice sectorial anual elegido previamente. El cociente de las respectivas desviaciones típicas nos proporciona el coeficiente de variabilidad o beta to-tal (0,376) que, a su vez, sirve para calcular la Prima de riesgo específica (2,22%). Por agregación de di-cha prima específica con el tipo libre de riesgo de la Deuda Pública (i) y la prima de riesgo de merca-do, obtenemos una Rentabilidad esperada o coste de los recursos propios del 9,58%. Se incluyen dos gráficos con la evolución temporal de los recursos propios y el índice sectorial (ver figura 6).

A continuación, hay que elaborar el Estado de Flujos de Efectivo previsional que contiene los FL-TE proyectados para los siguientes 5 años (2016-

2020). Para ello, necesitamos estimar el beneficio operativo de la empresa, para lo cual lo primero y más importante es la predicción de los ingresos de explotación de la empresa. A la hora de realizar la citada previsión de ingresos, se ha realizado una regresión lineal, empleando la función PRONÓSTI-CO de Excel, que “predice un valor futuro en una tendencia lineal usando valores existentes”. Como la calidad de dicha predicción depende del valor del Coeficiente de determinación (R2) de la ecuación de regresión lineal estimada, entendemos que cuando dicho valor sea menor del 70%, no es muy apro-piado utilizar esta predicción. En su lugar, optare-mos por la Tasa de crecimiento anual compuesto (TCAC), que determina la tasa porcentual anual a la cual han crecido los ingresos en el pasado (en

Figura 7. determinación de tcac, el R2 y % previsto por la empresa

Estrategia Financiera l 17Nº 336 • Marzo 2016

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

nuestro caso, los últimos 5 años). Con nuestros da-tos obtenemos un R2=99,24%, valor por encima del 70% (un semáforo en verde así nos lo indica). Se ha incluido un gráfico de regresión, que incluye la línea de tendencia (con su ecuación y R2). También se muestra el valor de la TCAC (en nuestro ejemplo, 15,55%).

No obstante, conscientes de que la gerencia es quien mejor conoce las perspectivas futuras de la compañía, así como del sector en el que opera, se ha contemplado la posibilidad de que se pueda in-troducir un porcentaje de crecimiento determinado por la gerencia, teniendo éste PRIORIDAD frente a los otros dos; es decir, en primer lugar el impuesto

Figura 8. cuenta de resultados previsional y predicciones de free cash flows a cinco años

Esta herramienta es interesante para las pymes, donde no es aplicable

el modelo CAPM empleado por las cotizadas para determinar el coste

de los recursos propios

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Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

por la empresa, en segundo el del Pronóstico, y caso de ser el R2 <70%, y no existir una valor dado por la empresa, se optaría por el TCAC en tercer lugar (ver figura 7).

Una vez estimados los ingresos de explotación, procedemos a estimar el resto de gastos de explo-tación de la empresa con el fin de poder realizar las proyecciones del beneficio operativo (EBIT). Para ello, calculamos el porcentaje histórico promedio que han supuesto los distintos tipos de gastos (aprovi-sionamientos, personal, otros gastos de explotación y amortizaciones) sobre el total de ingresos de ex-plotación, aplicando dicho porcentaje a los ingresos de explotación previstos para el período 2016-2020.

Para obtener los free cash flow previstos, ya so-lo necesitaremos estimar las necesidades de capital circulante o fondo de maniobra, así como las in-versiones nuevas previstas en activos fijos para los próximos ejercicios (dato este que dependerá del plan de inversiones de la compañía). El cálculo del fondo de maniobra previsto se desglosa en sus 3 componentes principales:

a) Existencias.

b) Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar.

c) Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar.

Figura 9. Valor económico y financiero. tablas de sensibilidad

Estrategia Financiera l 19Nº 336 • Marzo 2016

Herramienta de valoración de empresas

Método del Caso

haber realizado una copia), representado con un icono en forma de cilindro y una S.

b) Imprimir cada una de las hojas del libro, me-diante el asistente que se invoca con el icono con la letra I (ver figura 10).

Nota. Para que los macros funcionen es preci-so activarlo, al menos la primera vez. Recordamos los pasos para ello: Archivo/Opciones/Centro de confianza/Configuración del centro de confianza/Configuración de macros/Habilitar…, se almacena el libro, se cierra el Excel, lo vuelves a abrir, y ya funcionan los macros.

BiBliogRaFía:

• AECA (2005): “Valoración de Pymes”. Documen-to nº 7. Serie Valoración de Empresas. ISBN: 84-89959-89-7

• Rojo, A.A. (2007): “Valoración de empresas y gestión basada en el valor” (1ª Edición). Edicio-nes Paraninfo.ISBN: 978-84-97325714

• Fernandez, P, Ortiz, A. y Fernández, I. (2015): “Discount Rate (Risk-Free Rate and Market Risk Premium) Used for 41 Countries in 2015: A Sur-vey” (November 19, 2015). Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=2598104 or http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.2598104

Utilizándose también el porcentaje histórico promedio que han supuesto cada uno de estos tres componentes sobre el total de ingresos de explota-ción (ver figura 8).

Llegamos así a la última hoja de cálculo que nos proporciona el rango de valoración, a partir de la agregación de los Flujos libres de caja descontados (2016-2020) y el valor residual (VR) descontado. Pa-ra ello es preciso calcular el coste medio ponderado del capital (WACC) conforme a la ecuación (3) an-terior. En nuestro caso, el WACC asciende al 8,11%. En la hoja se muestran el valor económico y el fi-nanciero de la empresa analizada, tanto de forma analítica como gráfica. Como ya se ha indicado que lo habitual es proporcionar, no un valor único, sino un rango de valor, incluimos dos Tablas de sensibili-dad de dos entradas, donde se muestran los valores económico y financiero en caso de variar la tasa de crecimiento a perpetuidad g (filas) y el WACC (co-lumnas) en un +/-0,5% (ver figura 9).

autoMatización con MacRos

Como en anteriores ocasiones, hemos progra-mado en VBA unas “macros” de Excel para realizar las dos tareas más importantes, como son:

a) Salvar o guardar el archivo con los datos (se recomienda realizar esta operación con cierta frecuencia para no perder información ante una eventualidad que provoque salir del Excel sin

Figura 10. Macros para salvar el libro de excel y llamar al asistente de impresión

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Empresa Familiar

Empresa familiar: la columna vertebral de

nuestra economía

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L as empresas familiares son el tejido econó-mico de todos los países. Se habla mucho de las multinacionales que están presentes

en todos los continentes o en los países más desa-rrollados del planeta, pero ningún país podría sus-tentarse sin las empresas familiares que, incluso, se han convertido en grandes empresas presentes en las economías más florecientes y emergentes. Son más y las que mayor número de puestos de trabajo ge-neran.

Una primera aproximación a este tipo de empre-sas es conocer su definición. En 2008 el Grupo Euro-peo de Empresas Familiares (GEEF) acordó en Bruse-las denominar a este grupo de sociedades “Empresa Familiar”, la misma denominación realizada en Milán por el Board del Family Business Network (FBN).

Ambas instituciones internacionales, que repre-sentan a la empresa familiar, la definieron como:

“Una compañía sin importar su tamaño es consi-derada familiar si cumple las siguientes condiciones:

a) La mayoría de los votos son propiedad de la per-sona o personas de la familia que fundó o funda-ron la compañía; o son propiedad de la persona que tiene o ha adquirido el capital social de la empresa; o son propiedad de sus esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del hijo(s).

b) La mayoría de los votos puede ser directa o indirecta.

c) Al menos un representante de la familia o pa-riente participa en la gestión o gobierno de la compañía.

d) A las compañías cotizadas se les aplica la defini-ción de Empresa Familiar si la persona que fundó o adquirió la compañía (su capital social) o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho el capital social”.

Para este último caso, es importante considerar su fragmentación. El mayor accionista (o bloque de accionistas) en muchas ocasiones tiene menos del 50% de los derechos de voto.

Pese a esta concreción, las autoridades europeas siguen dándole vueltas. Sin ir más lejos, en septiem-bre de 2015 el Parlamento Europeo aprobó una reso-lución en la que instaba a la Comisión Europea y a los 29 Estados Miembros a avanzar en el reconocimiento de la empresa familiar. Una petición basada en que “este tipo de empresas tienden a demostrar un alto grado de responsabilidad social hacia sus empleados, y administrar los recursos de forma de forma activa y responsable”. Los parlamentarios también hacían mención a su “enfoque sostenible y de largo plazo en relación al futuro económico de la empresa” y, en conclusión, ante su “importante contribución” tanto a sus comunidades locales como a la competitividad de Europa.

El reconocimiento solicitado también iba acom-pañado de la petición de que se adopte un “conjun-to muy detallado de actuaciones”, empezando por una definición operativa comúnmente aceptable de las empresas familiares ante la actual proliferación de definiciones; ofrecer información estadística con periodicidad regular; mejorar la regulación sobre la transmisión de empresas familiares entre genera-ciones, especialmente en el ámbito fiscal y realizar estudios sobre el fracaso en la sucesión.

Precisamente sobre el fracaso en la sucesión, el Parlamento Europeo recalca que se debe trabajar en la dirección de evitar las grandes externalidades negativas que para la economía supone que las em-presas familiares interrumpan su actividad. El motivo es que de las 450.000 empresas familiares europeas que cada año afrontan la sucesión, hay 150.000 que acaban cerrando.

Este interés por las empresas familiares también incluye a estadistas como la canciller alemana Ange-la Merkel, quien en la primera Conferencia Europea de Empresas Familiares, celebrada entre el 24 y 25 de noviembre de 2014 en Berlín, pidió que se pongan las bases para una tradición de cooperación entre em-presas familiares europeas.

En aquel momento, Merkel aconsejó a estas compañías que “hagan oír alto y claro su voz” en Bruselas y a nivel nacional, porque son “la colum-na vertebral de todo cuanto conforma nuestra for-taleza económica”. Y apeló a la experiencia de estas empresas para ser competitivas, porque por muchas

Las empresas familiares son el tejido económico de todos los países. Se habla mucho de las multinacionales que están presentes en todos los continentes o en los países más

desarrollados del planeta, pero ningún país podría sustentarse sin las empresas familiares que, incluso, se han convertido en grandes empresas presentes en las economías más

florecientes y emergentes. Son más y las que mayor número de puestos de trabajo generan

Maite Vázquez del RíoRedacción Estrategia Financiera

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Empresa familiar: la columna vertebral de nuestra economía

Empresa Familiar

El 89% de las empresas españolas son familiares, generan 6,58 millones de puestos de trabajo y son responsables del 57,1% del Valor Añadido Bruto

inversiones estatales que se puedan realizar, “si no se producen inversiones privadas, si no existen pro-yectos, si no se sabe en qué invertir, si no impera un clima de inversión, entonces ninguna medida estatal sirva para nada”.

La canciller alemana también destacó la capa-cidad de crear puestos de trabajo permanentes de estas empresas porque “el desempleo no se puede combatir únicamente con programas estatales, aun-que sí puedan ayudar, a modo de estímulo”. La rea-lidad demuestra que “los puestos de trabajo que se sostienen financieramente por sí mismos los crean ustedes como empresarios que tienen ideas, que siguen pensando generación tras generación, que se vuelvan en asumir los riesgos y se entregan día y noche a la tarea de meditar qué producto será el próximo que puedan vender”. Angela Merkel conclu-yó su intervención agradeciendo la contribución de estas empresas a la economía y al empleo y subra-yando que “aunque podamos resolver muchas cosas con leyes, no podemos obligar a nadie por ley a ser empresario, y aún menos empresario familiar”.

El EmplEo por Encima dE la rEntabilidad

En el estudio, presentado el pasado el pasado 2 de febrero de 2016 en Madrid, “La Empresa Familiar en España (2015)”, elaborado por el Instituto de Em-presa Familiar y la Red de Cátedras de Empresa Fa-miliar, se puso de manifiesto la importancia que este sector tiene en la economía y sociedad española. Los datos son más que elocuentes: el 89% de las empre-sas españolas son familiares; generan 6,58 millones de puestos de trabajo (el 67% del empleo del sector privado; y son responsables del 57,1% del Valor Aña-dido Bruto. En dicho informe incluso se va más allá y hasta fijan en el 73% de los equipos directivos de estas empresas que tienen presencia femenina, fren-te al 32% que registra el conjunto de las empresas españolas.

A la vista de estos primeros datos cabe mencio-nar que en la elaboración del informe han partici-pado 38 Cátedras Universitarias de Empresa Familiar y cerca de 80 investigadores. Como ha explicado uno de los participantes, el catedrático José Carlos Casillas, se trata del estudio más profundo y fiable

realizado hasta la fecha sobre este sector, sin prece-dentes en todo el mundo. Una fiabilidad que se sus-tenta en las 142.000 empresas que se han utilizado como muestra.

Como a todos, la crisis también les ha afectado, pero no es casual que el presidente del Instituto de la Empresa Familiar, Javier Moll, se muestre convencido de que las empresas familiares “generan más puestos de trabajo por millón de facturación ahora que en 2007 y aumentan su distancia en este aspecto res-pecto de sus homólogas no familiares”. Existen, por lo tanto, motivos suficientes para argumentar que estas empresas constituyen un “bien social a preservar” o incluso para definirlas como el “capitalismo con ros-tro humano”.

Y es que si hay algo que las caracteriza es la pre-ocupación por sus empleados. En el citado estudio se pone de manifiesto que la crisis ha mostrado el papel desempeñado por las empresas familiares, so-bre todo, en el mercado de trabajo. Nada más y nada menos que durante estos siete años de travesía en el desierto económico han sacrificado su rentabilidad para salvar empleo. Un compromiso que han man-tenido por encima de la caída de sus ingresos, un re-corte de su rentabilidad y de su productividad.

Por todo ello, Rami Aboukhair, Country Head Santander España, llega a la conclusión de que la capacidad de anticipación y reacción de muchas de las empresas de nuestro país han permitido sentar las bases de la recuperación económica actual, cuyos resultados son evidentes hoy en día. En este sentido, “la empresa familiar ha jugado, juega y jugará, sin duda, un papel muy relevante. España no se entiende sin sus empresas familiares”.

Juan Corona, director general del Instituto de la Empresa Familiar, insiste en que estas compañías re-presentan el 90% de las sociedades anónimas o de responsabilidad limitada y son responsables tanto del 60% del valor añadido bruto como del 70% del empleo generado por el conjunto del sector privado. O, en otras palabras, España cuenta con 1,1 millones de empresas familiares (del total de 1,25 millones de sociedades mercantiles existentes) que, de manera directa, aportan anualmente a la economía un valor añadido equivalente a 262.000 millones de euros y en torno a 7 millones de puestos de trabajo (de los 460.000 millones de euros y los 10 millones de em-pleos generados por las sociedades mercantiles del sector privado).

Ante estos datos apabullantes se puede consta-tar que estas empresas aportan aproximadamente a la economía el doble de puestos de trabajo que las empresas no familiares y son, por lo tanto, la colum-na vertebral de la economía española.

En todas las comunidadEs

Dado el número de empresas familiares exis-tentes en España, resulta obvio que se encuentran distribuidas a lo largo de todo el territorio, aunque también es cierto que no de forma homogénea. De

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Empresa familiar: la columna vertebral de nuestra economía

Empresa Familiar

La empresa familiar ha jugado, juega y jugará, sin duda, un papel muy relevante. España

no se entiende sin sus empresas familiares

hecho, es posible identificar tres grandes grupos de comunidades autónomas, dependiendo de si la in-tensidad de la contribución de estas empresas a los principales agregados de la economía regional es su-perior, inferior o similar a la media española.

El primer grupo está formado por nueve Comu-nidades Autónomas (Andalucía, Castilla-La Mancha, Comunidad Valenciana, Extremadura, Galicia, Islas Baleares, Islas Canarias, La Rioja y Región de Murcia) donde se observan unas aportaciones de la empre-sa familiar al valor añadido y al empleo privados de hasta 20 puntos porcentuales superiores al promedio nacional.

El segundo grupo lo conforman cinco Comunida-des Autónomas (Aragón, Asturias, Cantabria, Castilla y León y Cataluña) con valores en torno a la media.

Y, por último, la menor contribución relativa de la empresa familiar se encuentra en la Comunidad de Madrid, País Vasco y Navarra. Ello puede vincularse a su intensa capacidad atractiva de inversión extran-jera directa.

Y En todos los sEctorEs

Aunque la presencia de la empresa familiar es mayoritaria en todos los sectores de la economía, destaca especialmente en los sectores primario, se-cundario (a excepción de las actividades relaciona-das con los suministros), construcción, comercio y hostelería.

De igual manera, se observa que la empresa fa-miliar es también mayoritaria en todas las horquillas de facturación, lo que no es obstáculo para que en algunas ocasiones se produzca una relación inversa entre tamaño empresarial e importancia relativa de la empresa familiar.

Por lo general, las empresas familiares tienden a ser más pequeñas en términos de ingresos y más intensivas en mano de obra. De ahí que su compro-miso con el empleo sea destacable, como concluía el informe el IEF, aunque sea a costa de perder compe-titividad y rentabilidad.

mortalidad Y supErvivEncia

A primera vista, la tasa de mortalidad que las empresas familiares han presentado durante la cri-sis es superior a la observada en las no familiares. Sin embargo, un análisis más detallado de los datos revela el enorme esfuerzo realizado por parte de los empresarios familiares para mantener sus proyectos empresariales durante la crisis económica. En con-creto, si se tiene en cuenta la variable productividad, se observa cómo el umbral de nivel de productividad, por debajo del cual las empresas no familiares han cesado su actividad, ha sido un 40% inferior al um-bral correspondiente a las empresas familiares.

Por lo tanto, en este apartado se concluye sobre los efectos que ha tenido la crisis que las empresas familiares han sido capaces de sobrevivir con niveles de productividad menores. Y desde el punto de vista

del empleo durante ese período, el grueso de la des-trucción de empleo se concentra en las empresas que han cerrado, puesto que las empresas familiares que han seguido activas han incrementado el número de trabajadores por cada millón de euros ingresado (pa-sando de 4,7 empleados por millón de facturación en 2007 a 5,1 trabajadores en 2013).

Esto no ha ocurrido en el caso de las empresas no familiares, que han sobrevivido a la crisis económica mediante ajustes en el empleo (pasando de 3,1 a 3 trabajadores por millón ingresado).

rEntabilidad Y EndEudamiEnto

Por otra parte, la crisis económica ha provocado una fuerte caída de la rentabilidad, que han experi-mentado tanto las empresas familiares como las no familiares, tanto si se analiza su situación económica, financiera y de cash-flow.

Sin embargo, en el informe del IEF se destaca la relación positiva entre el tamaño empresarial y la rentabilidad. Del mismo modo, se pone en valor el hecho de que las empresas familiares grandes (aque-llas que superan los 50 trabajadores) son capaces de obtener rentabilidades superiores a las no familiares.

En cuanto a los niveles de endeudamiento, las empresas familiares presentan ratios menores que las no familiares, tanto en el momento de entrada como en la salida de la crisis económica. De hecho, la distancia de endeudamiento entre uno y otro grupo de empresas se amplía de manera significativa: si en 2007 las no familiares presentaban unos ratios de 1,5 puntos porcentuales superiores a las familiares, en 2013 la diferencia aumenta hasta los 20 puntos. La razón de estas diferencias se encuentra en el com-promiso de los propietarios familiares por mante-ner la financiación de la empresa con sus propios recursos.

Última EncuEsta

La segunda parte del informe se centra en elabo-rar una “Radiografía de la empresa familiar española” a través de los resultados de una encuesta elaborada por Sigma Dos, que fue realizada entre más de 500 empresas familiares. En el IEF estaban interesados en conocer el perfil de las empresas familiares españolas

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Empresa familiar: la columna vertebral de nuestra economía

Empresa Familiar

y la primera característica que destaca la encuesta es su mayor antigüedad, porque la longevidad de estas empresas es especialmente alta (33 años), muy por encima de la antigüedad promedio del conjunto de las empresas españolas (en torno a 12 años, según los datos del Directorio Central de Empresas que ela-bora el INE).

Por lo que respecta al gobierno corporativo, el estudio muestra que las empresas familiares apues-tan de manera decidida por la incorporación de la mujer en la alta dirección empresarial. El 73% de los equipos directivos de las empresas familiares cuenta con presencia femenina, mientras que otros estudios sitúan el porcentaje de mujeres directivas en tan solo el 32% en el conjunto de las empresas españolas.

El informe también incluye alguna que otra críti-ca. En la parte negativa del funcionamiento de estas empresas surge como rasgo destacado que los as-pectos familiares que afectan a la empresa se abor-dan de un modo relativamente informal. Y aparece como ejemplo el problema de la sucesión, el mayor reto para la supervivencia de una empresa familiar. La encuesta fija que un 68% de las empresas familia-res no tienen diseñados planes para cuando el pro-blema de la sucesión aparezca.

Otro ejemplo lo constituye el denominado pro-tocolo familiar, considerado como una “herramienta vital” para regular el funcionamiento de la empresa, así como de la implicación familiar. En este caso solo el 9% de estas empresas lo tienen formalizado.

los rEtos: compEtitividad E intErnacionaliZaciÓn

En el Instituto de la Empresa Familiar han con-cretado los retos más importantes a los que se en-frentan en estos momentos las empresas familiares:

la mejora de la competitividad, la internacionaliza-ción y el problema de la sucesión para evitar que la empresa se venda o desaparezca.

Para afrontar estos retos hay que tener en cuenta la importancia del tamaño y el crecimiento empresa-rial que, inevitablemente, está asociado a las mejorar en la planificación, la innovación, la internacionaliza-ción y las estrategias empresariales.

Evidentemente, dentro del grupo de empresas familiares existen diferentes tipos de compañías. Pa-ra distinguir las variedades existentes en el estudio del IEF, se centran en cuatro tipos de empresas fa-miliares en función del grado de profesionalización y atención a las dimensiones empresarial y familiar.

La dimensión empresarial recoge el dinamismo estratégico e innovador, mientras que la dimensión familiar se traduce en los planteamientos para ges-tionar la sucesión de la dirección y la propiedad de la empresa.

• Un primer tipo de empresas familiares son aque-llas donde predomina la dimensión familiar atendiendo debidamente a la dimensión empre-sarial, se trata precisamente de las empresas más consolidadas.

• Un segundo tipo son las empresas donde pre-domina la dimensión empresarial sin olvidar la dimensión familiar, en este caso, las cuestiones familiares están supeditadas a los planteamien-tos empresariales.

• El tercer tipo son las empresas que presentan un déficit de la dimensión empresarial, en este sen-tido, las necesidades familiares parecen guiar la toma de decisiones aún a costa de los aspectos empresariales.

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Empresa familiar: la columna vertebral de nuestra economía

Empresa Familiar

• Y por último, el cuarto tipo lo forman las empre-sas con déficit de la dimensión familiar, se trata de empresas jóvenes donde todavía no se han planteado los desafíos que requiere la dimensión familiar de la empresa.

Los dos últimos tipos de empresas familiares son aquellos con amenazas potenciales para su continui-dad, bien por problemas empresariales o familiares. En ambos casos se han de poner los medios para ase-gurar su futuro.

Otro de los retos que deben afrontar, según desta-ca, Manuel Bermejo, profesor del IE Business School, es convertirse en “Empresas Familiares 3.0”. Su tesis se basa en los profundos cambios experimentados en los últimos años, que obligan a los empresarios fa-miliares a sofisticar el gobierno y la dirección de sus negocios. Su reto, insiste Bermejo, es adaptarse a “un tiempo nuevo” donde la concurrencia de fenómenos como la globalización y la digitalización de la econo-mía han hecho saltar por los aires viejos paradigmas.

Para lograr la “Empresa Familiar 3.0”, Benjumea defiende la necesidad de construir sistemas de go-bierno eficientes como factor básico para la sosteni-bilidad y el éxito de los negocios de familia. También se debe definir la agenda estratégica, atraer talento o ganar perímetro de visión y adaptarse mediante la innovación a las necesidades.

Por último, Benjumea se refiere a la necesidad de que las empresas familiares ganen tamaño, afiancen su presencia global y trabajar en la concepción de legado para dotarse de un sentido transcendente que facilite la cohesión familiar, apostando por el emprendimiento corporativo, que debe sobrevivir a la generación fundadora y apostar decididamente por la creación de valor compartido.

la empresa familiar excelente

En otra aproximación a lo que es la empresa fa-miliar, “Una visión de la empresa familiar excelente”, elaborada por KPMG y dado a conocer en octubre de 2015, define los rasgos de estas empresas españolas: vocación de permanencia, estabilidad y prudencia en la gestión. Son las tres características principales que resultaron de una encuesta realizada entre em-presarios de sociedades familiares, grupos de trabajo con empresarios y una encuesta online a propietarios y directivos. El objetivo de este trabajo era analizar los elementos culturales que definen a las empresas familiares y los impactos sociales beneficiosos que generan.

En este sentido, este estudio de KPMG concreta que este tipo de empresas están definidas por una serie de elementos culturales que las diferencian del resto como son la vocación de largo plazo, el com-promiso con el territorio, el espíritu emprendedor y la reinversión del beneficio, el compromiso social y la agilidad y flexibilidad en la toma de decisiones.

Los resultados de las encuestas se concretaron en datos. El 57,4% de los encuestados destacaron

como factor básico la reinversión de los benefi-cios; el 55,3% apuestan por la vocación de largo plazo, la voluntad de preservar el negocio y el pa-trimonio y el 45,7% pone el énfasis en la creación de un proyecto común, que trascienda lo mera-mente económico. Y todos estos pasos asentados en la prudencia necesaria para poder mantenerse sin sobresaltos.

A la luz de estas conclusiones, el socio responsa-ble de Empresa Familiar de KPMG España, Juan José Cano, considera que con estas características comu-nes, las empresas familiares logran convertirse en “proyectos intergeneracionales”, que gozan de una mayor estabilidad y proporcionan una mayor segu-ridad en el empleo.

Además, por su arraigo al lugar donde se funda-ron, estas empresas mantienen un vínculo emocional con su entorno, un compromiso con el territorio y una vía de desarrollo del mismo. Con todo ello, estas sociedades reportan una serie de efectos sociales be-neficiosos como la visión de largo plazo, el impacto amortiguador en tiempos de crisis, la generación de riqueza y oportunidades de desarrollo, así como el establecimiento de relaciones laborales de calidad y el estímulo del espíritu emprendedor.

Junto a estos rasgos comunes, el estudio profun-diza en los desafíos a los que se enfrentan estas com-pañías, el papel que juegan estos empresarios como exponente de excelencia empresarial y como motor de generación de riqueza y prosperidad, que según Cano, es todavía “insuficientemente conocido para la opinión pública”.

nunca a costa dE nadiE ni contra nadiE

Un ejemplo notable de empresa familiar, de los muchos que hay, está encarnada por el ya fallecido José Manuel Lara. En el último Congreso Nacional celebrado en Bilbao, en octubre de 2015, el presiden-te del Instituto de la Empresa Familiar, Javier Moll, dedicó un especial recuerdo al empresario catalán desaparecido, suscribiendo algunas de sus palabras: “hemos sido muy cuidadosos al hacer planteamien-tos sobre la empresa familiar, pero siempre dentro de lo que es el interés global de la economía española. Nunca a costa de nadie ni contra nadie, sino den-tro de lo que creemos que es la filosofía de la propia economía”.

Moll concluía en su recuerdo al editor que “en un mundo el que cada vez más se nos pide elegir entre blanco y negro, entre posiciones antagónicas e irreconciliables y, por lo tanto, a perdernos la enorme riqueza de los matices, la figura de José Manuel Lara deviene un ejemplo y un referente”.

Puede afirmarse que la historia de las familias empresarias es la historia de España, siempre com-prometidas con el crecimiento económico, la crea-ción de empleo y el interés general. Su vocación de permanencia, estabilidad y prudencia podrían consi-derarse los factores que más las definen.

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Empresa familiar: la columna vertebral de nuestra economía

Empresa Familiar

La familia Lara no está sola en esa aventura de crear y mantener una empresa familiar generación tras generación. Muchos apellidos ilustres siguieron el mismo camino en otros sectores y otras regiones. Incluso dejando su impronta en el Instituto de la Em-presa Familiar que los representa, como Rafael del Pino, José María Entrecanales, Emilio Botín, Armando Álvarez o Leopoldo Rodés. Pero no son los únicos hay muchísimos más.

los grupos familiares con más peso en España

Otro de los muchos estudios recientes a destacar es el realizado por la Fundación BBVA, “Familias em-presarias y grandes empresas familiares en América Latina y España. Una visión de largo plazo, de Paloma Fernández Pérez y Andrea Lluch, en el que se explica que los negocios controlados por familias han do-minado la historia empresarial española. Se trata de un estudio pionero con el que se intenta documentar algunos cambios históricos en el capitalismo familiar español, desde mediados del siglo XX y hasta princi-pios del siglo XXI. Unos cambios que abarcan desde su estructura organizativa hasta las estrategias de crecimiento adaptadas a los cambios tecnológicos, políticos y de apertura de los mercados.

Las hay de todos los tamaños. De pequeñas em-presas familiares surgieron grandes compañías que hoy en día forman parte de la cultura empresarial española y, sobre todo, que han seguido creciendo de generación en generación. La crisis también les ha afectado, pero la mayoría siguen al pie del cañón.

La profesora de la Universidad de Barcelona, Pa-loma Fernández, destaca que España ha sido y es un país periférico en el conjunto de las economías desa-rrolladas en el que su historia política ha condiciona-do un “entorno inestable y lleno de incertidumbre”. Esto supuso que unos pocos grandes grupos indus-triales y financieros redujeron la libre competencia con la aquiescencia del poder político de turno, mientras numerosos grupos empresariales privados medianos y pequeños pudieron sobrevivir en secto-res como la industria y los servicios. En este contexto, los grandes negocios familiares esporádicamente se encontraron entre los mayores grupos empresariales del país, aunque lo más habitual era que estuvieran entre los grupos medianos y pequeños.

En el primer tercio del siglo XX, Cataluña, País Vasco y Madrid, y a mayor distancia Andalucía, As-turias y Galicia concentraron los mayores negocios familiares de una España agraria, poco industria-lizada y con grandes déficits de infraestructuras y educación.

En Cataluña aquella etapa fue de auge, des-tacando las empresas familiares que empezaron su actividad en la energía del vapor y de despe-gue de nuevos sectores ligados a la electricidad, la banca y la exportación de bienes de consumo de calidad. Así surge el grupo Comillas-Güel, cu-yo fundador, Antonio López y López, creó en 1857 Antonio López y Compañía, más tarde denominada Compañía Trasatlántica, la naviera más grande de España, que dio origen a un conglomerado empre-sarial (Crédito Mercantil, Banco Hispano Colonial y la Compañía General de Tabacos de Filipinas). Sus descendientes, los hermanos Güel López (sobrinos del fundador) ampliaron el negocio a Marruecos y abrieron nuevas conexiones con la familia vasca Ybarra-Zubiría.

De la misma época es la familia de herreros Roca Soler, de Manlleu, que transformaron su antiguo ta-ller en una fábrica de artículos sanitarios en la déca-da de 1920, un grupo empresarial internacionalizado

a partir de la década de los setenta del siglo pasado y que en la actualidad se encuentra entre las mayores empresas españolas y del mundo.

También en Cataluña surgió la familia Torras Hostench, segunda empresa del sector del papel du-rante el franquismo o las papeleras Miquel, referen-tes mundiales en la actualidad y que lograron man-tener el control familiar de sus negocios con el paso de las generaciones.

Y cómo no mencionar los negocios familiares en los vinos con los hermanos Raventós en Codorniu; los Sedó en la industria textil; Amadeo Cros en el sec-tor químico y en farmacia Grifols Roig, que en 1909 fundó el Instituto Central de Análisis, el preceden-te del holding familiar que en la actualidad es líder mundial en hemoderivados y en los años setenta se-ría la tercera farmacéutica de España.

En este viaje de la empresa familiar catalana tam-poco se puede dejar de mencionar a los hermanos José María y Manuel Roviralta, fundadores de Uralita; la familiar que crearon las empresas precedentes de

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Empresa familiar: la columna vertebral de nuestra economía

Empresa Familiar

La empresa familiar logra convertirse en un “proyecto

intergeneracional” que goza de una mayor estabilidad y proporciona

una mayor seguridad en el empleo

las actuales FCC y Acciona o los hermanos Recasens, fundadores del Banco de Cataluña.

En el País Vasco se encontraba a principios del siglo pasado una tupida red de empresas familiares, siendo la hegemónica los Ybarra-Zubiría, con rami-ficaciones familiares en Sevilla. A este clan familiar pertenecen empresas como Altos Hornos de Vizcaya, la Sociedad Española de Construcción Naval, el Ban-co de Vizcaya, Hidroeléctrica Ibérica e Hidroeléctrica Española, Babcock Wilcox y General Eléctrica, entre otras. A lo largo de los años fueron emparentando con otros grandes empresarios familiares como los Churruca, Arteche, Oriol o Careaga. Otros grupos vascos fueron Ramón de la Sota, los Aznar, Martínez Rivas o el grupo familiar Echevarrieta.

En Madrid también se concentraron los grandes grupos familiares de las finanzas, la construcción, la energía y las industrias más intensivas. Así destaca el grupo de los Urquijo, que fundaron el Banco Urquijo a través del cual participaron en todos los sectores estratégicos de la economía española [MZA y Norte, Chade y Unión Eléctrica Madrileña, Altos Hornos de Vizcaya, Duro Felguera, Sociedad Española de Cons-trucción Naval, Compañía Arrendataria de Tabacos (1987) que en 1945 se convertiría en Tabacalera, la Compañía Telefónica Nacional de España, Campsa]. En definitiva, el mayor grupo familiar español en el primer tercio del siglo XX.

También en Madrid destacó la actividad de los hermanos Figueroa Torres (conde de Romanones), los Mahou, el clan Escoriza o los Lozano (Azucarera Ebro).

En Andalucía se encuentra la ramificación de los Ybarra González, aunque también cabe mencionar familias como la fundadora del Grupo Osborne, ven-dido en 1990 a un grupo extranjero; los hermanos Manuel, José María y Miguel Rodríguez-Acosta, que crearon un banco absorbido en 1946 por el Banco Central.

En Galicia destacó Pedro Barrié de la Maza (Banco Pastor), fundador de los Astilleros del Noroeste (Asta-no) y Fuerzas Eléctricas del Noroeste (Fenosa). En As-turias, la familia Herrero (Banco Herrero), fundadores de la empresa minero-siderúrgica Duro-Felguera.

Durante el franquismo se alteraron las reglas de juego lo que dificultó la supervivencia de algunas familias y posibilitó el ascenso de otras antiguas y nuevas. El estudio de la Fundación BBVA destaca la pérdida del papel predominante de las empresas fa-miliares catalanas, mientras que los grupos situados en País Vasco y Madrid coparon el mayor porcentaje del empleo y recursos propios, próximos a la banca y al poder. En 1964, entre los mayores 42 grandes negocios controlados por familias en España, 12 es-taban ubicados en Barcelona, 7 en Madrid, 7 en Viz-caya, 5 en Asturias y el resto disperso en unas pocas provincias.

Hasta mediados de la década de los sesenta cabe destacar Duro Felguera y Altos Hornos de Vizcaya, representadas por el Grupo Urquijo, un clan familiar que en esa época contaba con cuatro empresas de

entre las 20 principales por número de trabajadores. Esta familia se alía con los Aznar y aparecen nuevos empresarios como Juan Lladó Sánchez-Blanco, lo que convertiría nuevamente al grupo en el primero del país. La crisis industrial iniciada en 1970 pudo con ellos hasta ser absorbidos en 1983.

El grupo Comillas en la década de los sesenta fue perdiendo fuelle (Banco Hispano Colonial fue absor-bido por el Central, cementara Asland, fundaron el Banco Atlántico) mientras que los Ybarra-Zubiría, que durante la guerra sufrió un auténtico descalabro, lograron mantener el Banco de Vizcaya, las eléctricas Iberduero e Hidroeléctrica Española. Y El grupo de Sota y Aznar también se vio trucando por la Guerra Civil.

Tras la contienda surgirían nuevas familias como los Figaredo, Heredia, Rivière, Pidal y Tartiere en el Principado de Asturias, relacionadas con la Fábrica de Mieres, Santa Bárbara, Minas de Langreo y Siero, Du-ro Felgueza y Uninsa; la familia Ehevarría en el País Vasco (la Basconia); se mantuvieron los aragoneses Lozano (Azucarera Ebro). Y fueron ganando impor-tancia familias como los Botín en la banca, así como los hermanos Félix, Pedro, Luis y Javier Valls-Taverner, con su entrada en el Banco Popular; los Herrero lo-graron mantenerse (Hidroeléctrica del Cantábrico, Banco Hispano Americano, Tabacalera y Unión Espa-ñola de Explosivos).

Durante el franquismo también hubo emprende-dores de renombre como Juan March Ordinas y sus herederos (Trasmediterránea y Banca March, Uralita). Y la expansión de las clases medias y el incremento de la capacidad adquisitiva de los españoles dieron origen a partir de 1960 a la aparición de nuevas oportunidades de negocio en comercio y distribu-ción. Así aparecieron empresas familiares como Ga-lerías Preciados (Pepín Fernández) y El Corte Inglés (Ramón Areces). Galerías presentó problemas finan-cieros y finalmente pasarían sus activos a El Corte Inglés, cuyo fundador murió sin descendencia y pasó la gestión a su sobrino Isidoro Álvarez. En este periplo tampoco se puede dejar de mencionar a José María Ruíz Mateos, que logró tener participaciones en más de 200 empresas, hasta su expropiación en 1983.

También cabe destacar la familia del ingeniero José Entrecanales Ibarra, que junto a Manuel Távo-ra crearon una empresa constructora. A la familia

Nº 336 • Marzo 201628 l Estrategia Financiera

Empresa familiar: la columna vertebral de nuestra economía

Empresa Familiar

Entrecanales pertenecen empresas como Acciona. Agromán fue creada por Alejandro San Román y Jo-sé María Aguirre Gonzalo que en los años 60 y 70 fue la primera constructora del país y en la actuali-dad se encuentra integrada en el grupo Ferrovial. En construcción también destacó Félix Huarte (Huarte y Compañía), que llegó a crear 70 grandes empresas hasta fusionarse en la década de los 90 con Juan Mi-guel Villar Mir, operación de la que surgió el grupo OHL.

Con la transición, coincidiendo con la crisis del petróleo de mediados de los 70, los grandes gru-pos empresariales se vieron afectados por la crisis, perdiendo peso en la industria tradicional, aunque se vieron fortalecidos los grupos de la distribución, alimentación y actividades relacionadas con la cons-trucción. En estas actividades se encontraban los grupos familiares más poderosos entre 1989 y 2010. Aunque también surgieron nuevas actividades que encumbraron a nuevos emprendedores como la mo-da, hostelería, juego y transporte.

La entrada en la Comunidad Económica Europea en 1986 volvió a cambiar las reglas de juego, con la entrada de grupos extranjeros y la necesidad de ex-portar y competir en el mercado interior. Se produjo un auge inmobiliario mientras las entidades fi nancie-ras desaparecen de la élite de los negocios familiares,

que desaparecieron (Banco Urquijo) o fueron absor-bidos. En algunos como el BBVA su gestión pasó a manos profesionales, mientras que el Santander y Popular la familia continuó manteniéndose aunque con matices.

Ya en la historia reciente mantuvieron su in-fl uencia Isidoro Álvarez, que tras su fallecimiento ha sido sustituido por su sobrino Dimas Gimeno, y apa-recieron nuevos grandes emprendedores como Juan Roig, fundador de Mercadona; o las familias Carbó, Prat y Botet, que fundaron Caprabo, que en 2007 fue adquirida (75%) por Eroski.

También en el sector de la alimentación, pese a los estragos de la reciente crisis, surgieron grupos familiares como Pescanova, Panrico, Campofrío, Pas-cual, Osborne y Nutrexpa.

De esta última etapa siguen por su importancia el grupo Roca, segundo grupo mundial del sector de cuartos de baño, cuya propiedad sigue en manos de la familia, aunque la gestión se ha profesionalizado; el grupo Entrecanales posee la mayor parte de Accio-na y la familia del Pino ha avanzado con el grupo Fe-rrovial siendo uno de los mayores grupos del sector.

Junto a los sectores tradicionales surge un caso único: Inditex, una de las principales compañías es-pañolas y del mundo. Su fundador Amancio Ortega apostó por la innovación y la agilidad para responder a las demandas del mercado a un precio moderado. Y acertó. Abrió su primera tienda de Zara en 1975 en A Coruña y 35 años después cuenta con 5.500 estable-cimientos abiertos en más de 400 ciudades de todo el mundo y más de 110.000 empleados. Está previsto que su hija Marta le suceda.

En el sector turístico no se puede dejar de men-cionar a Juan José Hidalgo, fundador de Globalia Cor-poración Empresarial, al que pertenecen empresas como Air Europa, Halcón Viajes, Travelplan, o Viajes Ecuador. En el sector de juegos surgió Cirsa y Recra-tivos Franco; en el de seguridad, Prosegur (creada por Herberto Gut en 1976) y en medios de comunicación, Prisa, Planeta, Godó, Vocento (Ybarra y Bergareche), Zeta (Asensio), Moll y un largo etcétera.

En defi nitiva, a partir de la transición democráti-ca y casi hasta la actualidad, la élite de los negocios familiares en España está compuesta por grupos más que por empresas; su sede social dominante se ubi-ca en Madrid y, secundariamente, en provincias de la periferia; están dedicados a negocios ligados al auge de la distribución, la alimentación, la construcción, la ingeniería y los servicios. Los demás éxito obtie-nen sus ganancias mayoritarias fuera del territorio español.

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Tradición y modernidad. Binomio para el éxito de una empresa familiar

La probada rentabilidad de la empresa familiar

Empresa y familia: estrategia fi nanciera

Estrategia Financiera l 29Nº 336 • Marzo 2016

Empresa familiar: la columna vertebral de nuestra economía

Empresa Familiar

Las empresas familiares se han demostrado vi-tales para las economías de cualquier país. En Espa-ña, el 89% de las empresas privadas son de carácter familiar, es decir, más de un millón de compañías. Su actividad económica equivale al 57,1% del Valor Añadido Bruto del sector privado, mientras genera el 67% del empleo del sector privado, o lo que es lo mismo 6,58 millones de trabajo. Nadie pone en du-da su importancia, aunque se siguen enfrentando a grandes retos para poder seguir avanzando. Habla-mos con Juan Corona, director general del Instituto de la Empresa Familiar, sobre las principales cuestio-nes que giran en torno a las empresas familiares en España.

¿Cuáles son las características comunes de las empresas familiares españolas? ¿Hay algún rasgo que las diferencie de las del resto de los países?

Las empresas familiares, tanto en España como en el resto del mundo, son el elemento fundamental de la actividad económica, tal y como lo demuestra su importante participación en términos de creación de riqueza y empleo. Como elemento común, se pue-de decir que el término “empresa familiar” va ligado a una serie de valores como son el compromiso -con su país, con los trabajadores, con la sociedad, con las nuevas generaciones...-, la visión a largo plazo y el espíritu emprendedor. Ese compromiso comporta obligaciones: esfuerzo, trabajo, sacrificio, renuncia al beneficio a corto plazo, y algo muy importante co-mo es la sostenibilidad. En su sentido más amplio: medioambiental, financiera, generacional… Si nos comparamos con economías de nuestro entorno como Francia, Alemania o Reino Unido, la principal diferencia es la dimensión.

¿Cuentan con las bases jurídicas y de estabi-lidad necesarias en España, así como en la UE o el resto del mundo?

Aunque las empresas familiares son la columna vertebral de la economía europea, la ausencia de una definición clara sobre ellas dificulta la implementa-ción de legislación específica. En septiembre del año pasado el Parlamento Europeo se posicionó sobre la importancia de las empresas familiares y esbozó varias líneas de actuación. En primer lugar, el Parlamento ha solicitado a la Comisión Europea que elabore una defi-nición común de la empresa familiar, que provea datos estadísticos oficiales a nivel europeo (Eurostat) y que estudie sus principales aspectos. En segundo lugar, se emplaza a los Estados Miembros a mejorar la regu-lación que afecta a la transmisión empresarial entre generaciones, incluyendo la fiscalidad, y prestando especial atención a los problemas de liquidez y com-petitividad de las empresas. Finalmente, el Parlamento

Juan corona, director general del instituto de la Empresa Familiar

“la dimEnsiÓn sE prEsEnta como algo FundamEntal para El Futuro dE la EmprEsa Familiar”

Europeo defiende la introducción de deducciones fis-cales al capital para mitigar el sesgo al endeudamiento existente por el tratamiento fiscal de los gastos finan-cieros en la mayoría de países de la UE.

¿Cuáles son sus principales problemas? ¿Y sus retos tanto a corto como medio y largo plazo?

Del reciente Estudio “La Empresa Familiar en Es-paña” (2015), que incluye una sección en la que se recoge la opinión de las empresas familiares españo-las sobre los principales retos a los que se enfrentan, se deduce que lo que más preocupa las empresas fa-miliares es la situación económica (con un 78,1%), la subsistencia de la empresa (77,9%) y el aumento de la dimensión (con un 73,3%). Las cuestiones sobre apartados estrictamente familiares como la sucesión y la organización del gobierno corporativo ocupan, sin embargo, un lugar más secundario, con un 39% y un 27%, respectivamente.

¿En qué puede contribuir el Gobierno para ayudarlas en su internacionalización?

España se ha dotado en las últimas décadas de una amplia red de instituciones públicas y privadas para facilitar la salida al exterior de nuestras empre-sas. Pero la rápida evolución de la estructura econó-mica mundial, con un peso cada vez mayor de los mercados emergentes (más del 40% de las empresas multinacionales tienen su origen en países en desa-rrollo) y las consecuencias de la crisis, hacen que sea necesario revisar el papel que juegan las políticas de apoyo a la internacionalización, así como estas insti-tuciones y organismos. De igual modo, sería necesa-ria una mayor participación del sector privado en el diseño y la gestión de la política de apoyo a la inter-nacionalización para que esta pueda dar respuesta de forma más precisa a las necesidades empresariales.

¿Pueden ser competitivas en los países emergentes?

Por supuesto que sí. De hecho, los mercados emergentes ocupan los primeros puestos en las listas de países más atractivos para las empresas españo-las. De momento, sin embargo, las ventas al exte-rior de las empresas españolas evidencian una alta concentración en los principales países europeos, así como en las economías con vínculos de proximidad geográfica, como Francia, Portugal, Marruecos y Ar-gelia. También hay un grupo de países con mayor relevancia basada en lazos históricos, donde existe una importante presencia de la actividad empresarial española, como es el caso de los mercados latinoa-mericanos. En cualquier caso, es importante destacar que el proceso de internacionalización requiere un esfuerzo muy importante tanto de recursos como de gestión. La dimensión se presenta como algo funda-mental.

Nº 336 • Marzo 201630 l Estrategia Financiera

Empresa Familiar

Tras un acelerado proceso de endeudamiento en los años de economía expansiva, las empresas han experimentado un fuerte desapalancamiento acompañado por dos variables:

incremento de rentabilidad e incremento de los recursos propios que, aunque todavía presentan unos niveles por encima de las empresas de la zona euro, han mejorado de forma

importante ese diferencial. Esta situación implica que, las empresas deben continuar con el camino iniciado de recurrir en mayor medida a la autofinanciación en detrimento de la financiación ajena. La salida de la recesión y consiguiente recuperación de rentabilidad,

unido a la reducción paulatina (aunque lenta) de coste de la financiación son los elementos clave para que las empresas españolas sigan reposicionando sus dos puntos débiles: la

vulnerabilidad y la debilidad financiera

Gonzalo J. Boronat OmbuenaDirector General. GB Consultores Financieros, Legales y Tributarios

Empresa y familia: estrategia financiera

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 31

[ www.estrategiafinanciera.es ]

L a reciente aparición del estudio “La Empre-sa Familiar en España 2015” elaborado por el Instituto de la Empresa Familiar y la Red

de Cátedras de Empresa Familiar, muestra una serie de datos más que elocuentes de la importancia de este tipo de empresas en nuestro país como ya reco-gíamos en un artículo anterior(1).En efecto, en dicho informe se concluye que el 89% de las empresas es-pañolas son familiares generando 6,58 millones de puestos de trabajo (67% del empleo del sector pri-vado), aportando el 57,1% del Valor Añadido Bruto.

En dicho estudio se ponen de manifiesto, del mismo modo, una serie de conclusiones de gran importancia para delimitar su posicionamiento en la estructura empresarial. Por una parte, tenemos el empleo dado que, según dicho informe, “hay un compromiso de los empresarios familiares con el em-pleo, aunque sea a costa de perder competitividad y rentabilidad”(2) puesto que la destrucción de pues-tos de trabajo se ha centrado en empresas cerradas puesto que las activas han incrementado el número de empleados.

Un hecho evidente es la caída de la rentabilidad de las empresas que, si bien es constatable y los he-mos puesto de manifiesto en diversos artículos sobre la evolución de la crisis, según se deprende, la caída de rentabilidad es mayor dado el mantenimiento de mayores tasas de empleo, en definitiva de costes fi-jos y/o quizás con unos salarios medios más elevados

(1) Ver: Gonzalo J. Boronat. “Financiación y empresa familiar”, Estrategia Financiera nº 328. Junio 2015.

(2) La Empresa Familiar en España (2015).

que han llevado a que la eficiencia comercial de las empresas (sensibilidad a la cifra de ventas) haya dis-minuido y por ello la rentabilidad final, aunque cuan-do aumenta el tamaño de las empresas, las familiares acaban obteniendo una mayor rentabilidad que las no familiares.

Pero el hecho más significativo es que las em-presas familiares mantienen ratios de endeudamien-to inferiores a las no familiares dado que el carácter conservador derivado de la necesidad del manteni-miento a largo plazo de la empresa como objetivo es-tratégico y fundamental, imprime un carácter mucho más restrictivo a la hora de endeudarse.

De hecho, se pone de manifiesto que el diferen-cial entre ambos tipos de empresas (familiares y no familiares) en cuanto a su nivel de endeudamiento se ha ampliado de un modo considerable, puesto que si en las empresas familiares el ratio se sitúa en el 37,2%, en las no familiares alcanza el 92,9%.

Es evidente que el resultado supone un mayor incremento de los fondos propios en la estructura financiera de las empresas derivado con la estrategia a largo plazo indicada y que es el efecto derivado de la transmisión generacional de este tipo de empresas.

Ello entronca con otra de las conclusiones que se centra en la mayor antigüedad relativa que se sitúa en una media de 33 años frente a la media de las empresas españolas que alcanza los 12 años.

Es concluyente por diversos estudios que las em-presas familiares son muy diferentes a las no familia-res, puesto que su carácter familiar y la relación fa-milia-empresa les imprime unos rasgos y una cultura propia que le suponen cualidades diferenciadoras. Del

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Empresa y familia: estrategia financiera

Empresa Familiar

La identificación de una estructura financiera y la existencia de una jerarquía financiera única en el caso de las empresas familiares implica una cultura financiera propia

mismo modo y como ya reflejamos en su momen-to, la identificación de una estructura financiera y la existencia de una jerarquía financiera única en el caso de las empresas familiares implica la presencia de una cultura financiera propia.

En cualquier caso, el informe del Instituto de la Empresa Familiar revela una serie de hechos de espe-cial significación: la tasa de mortalidad de las empre-sas familiares durante la crisis ha sido mucho mayor que el de las empresas no familiares (el 92% de las empresas cerradas han sido familiares, porcentaje muy superior a su posición sobre el número total de empresas) y estamos de acuerdo en el planteamien-to de dicho informe que es más que probable que el tamaño medio de estas empresas, con una mucho menor dimensión, haya afectado de un modo deci-sivo a su cierre.

EndEudamiEnto

Es de gran interés el análisis que sobre el en-deudamiento han efectuado los profesores Maudos y Fernandez de Guevara(3) analizando la evolución reciente de la estructura financiera y endeudamiento de las empresas españolas en el contexto europeo, con el fin de averiguar los cambios que se han produ-cido con motivo de la crisis, todo ello completado con los análisis de las diferencias existentes en el “coste de la financiación y la carga de la deuda, aspectos que afectan a la vulnerabilidad financiera de las em-presas”, así como los cambios que se han producido en las condiciones en el acceso a la financiación y las diferencias que existen entre países, sobre todo en el contexto de fragmentación del mercado financiero europeo que ha tenido lugar con especial intensidad con el estallido de la crisis de la deuda soberana.

El informe concluye que la empresa española es-tá sufriendo los efectos del excesivo endeudamiento, no solo porque los niveles medios de deuda con coste (en relación a los activos totales) en la fase expansiva fuesen superiores al de otros países europeos, sino porque, una vez comienza la crisis, la carga de la deu-

(3) Joaquín Maudos Villarroya y Juan Fernandez de Guevara Radoselovics. Endeudamiento de las empresas españolas en el contexto europeo. El impacto de la crisis. Fundación BBVA Ma-drid, 2014.

da (en relación con los resultados) ha supuesto una amenaza para la supervivencia empresarial.

El análisis habitual, se centra en el análisis de las variables básicas de riesgo: Endeudamiento, Debili-dad financiera. Cada sector de actividad tiene una estructura diferente de activos y su peso dentro de la estructura de su activo será distinto, de modo que la vida media de los activos reales implica que las fuentes de financiación descansen más en pasivos a largo. Por lo tanto, las diferencias sectoriales pueden condicionar la forma de financiar la empresa, de mo-do que el análisis de las variables clave debe situarse dentro del contexto sectorial.

Como todos sabemos, uno de los mayores pro-blemas para recuperar la senda del crecimiento es el elevado nivel de endeudamiento, no solo del sec-tor público, sino también del privado. En la anterior etapa de expansión que duró hasta el año 2007, se caracterizó por la existencia de múltiples factores que combinados incentivaron el endeudamiento de hogares y empresas. Esto alimentó el ciclo económi-co, pero al mismo tiempo asentó las bases de una creciente vulnerabilidad financiera de las empresas ante un efecto contrario como quedo patente con posterioridad.

En el caso de las empresas europeas, en conjunto alcanzaron elevados niveles de endeudamiento en el período de expansión previo al estallido de la crisis a mediados de 2007. Si bien las ratios de endeuda-miento siguieron aumentando en los años posterio-res, desde finales de 2009 se inició el periodo de des-apalancamiento, con distinta intensidad en algunos sectores y países, siendo superior en los que partían de mayores niveles de endeudamiento.

En el período de expansión 2000-07, como por-centaje del PIB, la deuda con coste de las empresas no financieras de la eurozona creció 17 puntos por-centuales y continuó aumentando hasta situarse en el 102% del PIB en 2009. En el año 2012, España ocupaba el cuarto lugar en el ranking del ratio deuda con coste/PIB de las sociedades no financieras de la eurozona, por detrás de Irlanda, Bélgica y Portugal, y 17 puntos porcentuales por encima de la media de la eurozona. Si bien de 2000 a 2007 el crédito bancario incrementó su importancia como fuente de financia-ción de las empresas europeas, en el período poste-rior ha perdido parte del terreno ganado. En el caso de las empresas españolas, la financiación bancaria también ha perdido importancia relativa durante la crisis (6,3 puntos porcentuales en el total de los pasi-vos de las empresas), aunque el peso en el total de la financiación siempre ha sido más importante(4).

El coste medio de la deuda de las empresas es-pañolas experimentó una caída de 2000 a 2005, llegando incluso a situarse en valores negativos en algunos años, lo que sin duda contribuyó al aumento

(4) Joaquin Maudos Villarroya y Juan Fernandez de Guevara Radoselovics. “Endeudamiento de las empresas españolas en el contexto europeo. El impacto de la crisis”. Fundación BBVA Madrid, 2014.

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Empresa y familia: estrategia financiera

Empresa Familiar

del endeudamiento; así, la capacidad de devolver la deuda con el resultado de explotación difiere ampliamente entre países, situándose Alemania y Portugal en el extremo superior e inferior, respec-tivamente. En España son necesarios casi 11 años del margen de 2011 para cancelar la deuda, el doble que en Alemania.

En el caso de las pymes españolas, soportan un tipo de interés que ha llegado a ser 150 pun-tos básicos superior a la media europea, aunque a principios de 2014 se ha reducido ligeramente. En cambio, para las grandes empresas, las diferencias de tipos de interés son mucho más reducidas, por lo que la fragmentación del mercado financiero euro-peo es un problema mucho más urgente.

Pero el tamaño empresarial también influye en este hecho dado que las grandes empresas españo-las están más endeudadas que las pequeñas en tér-minos de la ratio deuda/recursos propios. En rela-ción a las grandes empresas europeas, las españolas son más dependientes de la financiación bancaria (20% del activo total) y, en términos del ratio gastos financieros/EBIT, las pequeñas empresas españolas son más vulnerables al destinar el 85% del EBIT al servicio de la deuda, rasgo que comparten con otros países europeos, mientras que, las grandes empre-sas destinan un porcentaje del EBIT mucho más re-ducido (33%).

De este modo, las empresas más endeudadas en 2007, tanto en España como en la eurozona, han mostrado sistemáticamente mayores ratios de deu-da con coste sobre resultado de explotación que las endeudadas en torno a la mediana y estas, a su vez, ratios superiores a las menos endeudadas. Es decir, la mayor deuda no era rentabilizada por las empresas para generar más beneficios. En España las empresas más endeudadas en 2007, y también las endeudadas en torno a la mediana, mostraban ratios de debilidad financiera muy superiores a las del resto de países de la eurozona; por ejemplo, el grupo de empresas españolas más endeudadas hubieran tenido que de-dicar en 2011 los beneficios íntegros de 15,3 años para amortizar la deuda con coste, mientras que en Europa se necesitaban 11,2 años. Sin embargo, en las empresas menos endeudadas los indicadores de de-bilidad financiera son similares. Es por ello que los problemas de debilidad financiera se asocian, espe-cialmente, a aquellas empresas más endeudadas.

Pero esta situación ha cambiado, tendencia que venimos observando desde 2012 y que se ha puesto de manifiesto en el pasado ejercicio de modo que las empresas españolas han reducido su endeudamien-to y vulnerabilidad acercándose a los niveles de la eurozona, de modo que se ha realizado un fuerte desapalancamiento que ha permitido reducir en 21,3 puntos porcentuales la brecha con la eurozona del ratio Deuda/PIB.

En efecto, en los últimos cuatro años, la deuda de las empresas españolas ha pasado de marcar un máximo del 132,2% del PIB a caer 26 puntos por-centuales alcanzados en junio 2015 al situarse en el

106,3% del PIB, como ya indicábamos en un artículo publicado en esta revista el pasado mes de febrero(5). La intensidad del desapalancamiento en España ha permitido reducir de forma notable la brecha con la eurozona, lo que ha supuesto una sustancial mejora en el ranking comparativo en términos de endeuda-miento, situándose por encima de países como Ale-mania, Italia y el Reino Unido (aunque por debajo de Francia, Portugal o Países Bajos). Lo más importante es que este esfuerzo se ha realizado de forma parale-la con el incremento de los recursos propios. En 2010, los fondos propios aportaban el 43,1% del total de la financiación de las empresas mientras que en junio de 2015 este porcentaje se situaba en el 53,8%. Ello supone que -en valores absolutos- las empresas es-pañolas han inyectado un volumen de fondos propios superior a los 337.000 millones de euros (+22%). Es-te cambio porcentual de reducción de deuda combi-nado con incremento de fondos propios ha permitido una reducción del ratio de endeudamiento medio del 1,32 que mantenían en el año 2010 a un coeficiente del 0,86 (por euro de fondos propios).

El detalle por tipo de financiación muestra la im-portancia que en España tiene el préstamo bancario dado que supone el 17,9% del total de los pasivos financieros empresariales y el 54% de la financiación ajena de las empresas con coste. En cualquier caso, en el año 2008 este producto alcanzó el 68% de la financiación ajena con coste. Ello confirma la tan comentada dependencia de las empresas españolas de la financiación bancaria que, aunque se ha redu-cido de un modo considerable en los últimos años, continúa siendo muy elevada(6). En cualquier caso, es significativo el cambio de “producto financiero” a través de una reducción del crédito comercial de las empresas a favor de la financiación más permanente. El crédito comercial ha pasado de suponer un 14,7% de la financiación en 2010 al 10,8% en 2015.

Como hemos visto, resulta preocupante observar que la deuda de las empresas españolas se sitúe en un peso superior sobre el PIB, con respecto a la media europea, pero para valorar el nivel de debilidad finan-ciera hemos de analizar los recursos generados por las empresas para hacer frente al volumen de endeu-damiento, lo que realizamos mediante el ratio deu-da/margen bruto de explotación. En el año 2010, las empresas destinaban 3,1 anualidades para proceder a la amortización de la deuda. La mejora de la renta-bilidad empresarial, unida a la evolución del grado de endeudamiento ha permitido rebajar esta relación a 5 anualidades en 2014. En cualquier caso, este ratio se sitúa por encima de países como Alemania, Reino Unido e Italia (de ahí la desventaja competitiva), pero muy por debajo de Portugal o Francia(7).

(5) Ver: Gonzalo J. Boronat. “El mapa de riesgos en la empre-sa”. Estrategia Financiera nº 335. Febero 2016.

(6) Ver: Esenciales. Fundación BBVA-IVIE-02/2016.

(7) Ver: Gonzalo J. Boronat. “El mapa de riesgos en la empre-sa”. Estrategia Financiera nº 335. Febrero 2016, donde analizá-bamos la evolución de la relación Deuda financiera/Ebitda.

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Empresa y familia: estrategia financiera

Empresa Familiar

En cualquier caso, podemos observar que, tras un acelerado endeudamiento en los años de eco-nomía expansiva, las empresas han experimentado un fuerte desapalancamiento acompañado por dos variables: incremento de rentabilidad e incremento de los recursos propios que, aunque todavía pre-sentan unos niveles por encima de las empresas de la zona euro, han mejorado de forma importante ese diferencial.

Esta situación, homologable a las empresas fami-liares, en base al análisis inicialmente expuesto dada la composición dentro de la estructura empresarial española, implica que, las empresas deben continuar con el camino iniciado de recurrir en mayor medida a la autofinanciación en detrimento de la financiación ajena. La salida de la recesión y consiguiente recu-peración de rentabilidad, unido a la reducción pau-latina (aunque lenta) de coste de la financiación son los elementos clave para que las empresas españolas sigan reposicionando sus dos puntos débiles: la vul-nerabilidad y debilidad financiera.

EstratEgia y Financiación

La realización de planes estratégicos, así como la puesta en marcha de sistemas de gestión basados en el cuadro de mando integral, hace que la estra-tegia de la empresa sea la base sobre la que poner en marcha el proceso que finalmente acabará en el montaje de los tres instrumentos presupuestarios finales: la cuenta de resultados, el balance de si-tuación previsional y los estados previsionales de tesorería.

Todo ello enlaza con que, muy probablemente, cuando efectuamos el habitual análisis económico y financiero no profundizamos al nivel que hoy la empresa necesita. En nuestro análisis económico-financiero no podemos quedarnos con el resultado de una larga lista de ratios de gestión que evidente-mente nos reflejan la situación económica y finan-ciera de nuestras empresas.

Hemos de profundizar en el análisis. Detrás de esos ratios se encuentra realmente la estrategia. Detrás de esos estados financieros se encuentra realmente la estrategia de la empresa. Estrategia económica a través de su cuenta de resultados y estrategia financiera a través de su balance de si-tuación. Pero esa estrategia obedece, finalmente, a una forma de hacer las cosas, a una decisión em-presarial de un tipo concreto, de un modelo de ges-tión y de una estrategia de funcionamiento. La es-trategia se mantiene o se modifica muy lentamente. Las empresas a través de sus balances de situación indican de forma clara un modo de hacer las cosas: una estrategia empresarial que queda reflejada en una estrategia propia de inversión en este caso. Del mismo modo, la estructura financiera de las empre-sas se mantiene en el tiempo siendo necesaria una planificación a medio plazo para conseguir mate-rializar el objetivo inicial de reducción del grado de vulnerabilidad y endeudamiento.

Cada empresa tiene una estrategia propia en su gestión. La planificación y el resultado de la gestión de esa estrategia queda claramente plasmada en su información económica y financiera. Las empresas ponen en marcha sus estrategias que solo se mo-difican lentamente en el tiempo de modo que me-diante un análisis histórico podemos averiguar su evolución estratégica. Con ello es evidente que el proceso presupuestario debe tener presente como premisa de trabajo la planificación estratégica em-presarial, dado que el presupuesto es la expresión de esa estrategia en forma de objetivos económicos y financieros.

Es evidente que todas las empresas -y en ma-yor medida las familiares- cuando se plantean un nuevo ejercicio económico dentro de su plan estratégico desean alcanzar un crecimiento y desarrollo sostenible dentro de unos adecuados parámetros de rentabilidad, pero es obvio que no todos los negocios tienen las mismas posibi-lidades de beneficio, dependerá en muchos casos en los sectores en los que nos encontremos, pero no obstante en todos los sectores hay empresas que funcionan mejor que otras dado que algunas han creado una posición competitiva ventajosa que proteja la rentabilidad empresarial ante los ataques de la competencia y los cambios en el

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Empresa y familia: estrategia financiera

Empresa Familiar

Las empresas han experimentado un fuerte desapalancamiento

acompañado por dos variables: el incremento de rentabilidad y el

incremento de los recursos propios

entorno. La estrategia debe conseguir una ventaja competitiva sostenible sobre la competencia.

Esto nos lleva a la necesidad de construir esa ventaja competitiva en tres dimensiones:

• El ámbito de producto.

• El ámbito de la empresa.

• El ámbito territorial.

Pero, desde el punto de vista financiero y de gestión, a la hora de centrar la estrategia de una empresa lo primero que necesitamos es un profun-do análisis de los factores que determinan las po-sibilidades de rentabilidad de las distintas unidades de negocio. Este punto es aquel en el que los bene-ficios obtenidos por nuestra empresa se igualan a lo que obtendría el propietario, en caso de depositar su dinero en el banco, más un plus de riesgo.

En este sentido es bastante corriente hablar de rentabilidad real o de rentabilidad empresarial co-mo la que consigue aquellos beneficios que superan esa cifra mínima. La rentabilidad mínima exigible a un negocio es la rentabilidad sin riesgo (depósito bancario, deuda pública…) más un plus -prima de riesgo-, que siempre es necesariamente subjetivo,

pero que tendremos que delimitar, por el riesgo que la inversión empresarial lleva consigo.

Normalmente se dice, cuando hablamos de es-trategia empresarial, que existen sectores de “com-petencia perfecta” (entendiendo como tal aquel en el que oferta y demanda de productos y/o servicios se igualan de forma inmediata mediante un ajus-te de precio) y son estos, precisamente, los que no ofrecen unas buenas perspectivas de futuro. En este sentido podemos afirmar que la base de la capaci-dad de obtener beneficios en un sector determinado está en las imperfecciones de ese sector. Esas im-perfecciones del mercado son las que pueden pro-vocar verdaderas barreras de entrada que dificultan el que nuevos competidores entren a participar de los beneficios del sector.

El trabajo está en el cálculo de la diferencia-ción. Cuanto más grande sea la “prima de diferen-ciación”, mayor será la rentabilidad que puede ob-tener cualquier empresa. En este sentido podemos afirmar que existen dos imperfecciones básicas: la diferenciación del producto y la diferenciación de costes.

Una diferenciación de producto muy importan-te es la que actúa en base al prestigio de la marca y en su credibilidad. La diferenciación del producto puede estar incluso protegida en forma de patentes. Por su parte, cuando hablamos de diferenciación en costes nos encontramos con que existen econo-mías de escala cuando hay unos costes fijos im-portantes. La curva de costes de cualquier empresa es estructural, esto es, no depende de la voluntad de los directivos de las empresas en el sector, sino que es debida fundamentalmente a la tecnología de producción empleada para cada producto. Sin embargo, llega un momento a partir del cual ya da lo mismo: una vez que hemos conseguido la plena capacidad, la única manera de incrementar el volu-men de producción es duplicando las instalaciones. Las mismas conclusiones podemos obtener en el sector servicios o comercial donde la productividad y la eficiencia tienen un techo que sobrepasarlo puede suponer precisamente una disminución (ta-maño mínimo eficiente).

Las características estructurales posibilitan -aunque no aseguran- el obtener beneficios en los sectores más favorables con la coexistencia de la

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Empresa y familia: estrategia financiera

Empresa Familiar

competencia, y toda la empresa debe ser consciente de que si se limita a ofrecer lo mismo que sus com-petidores es cuestión de tiempo que sus márgenes disminuyan.

Lo que una empresa necesita para asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja competitiva sobre sus competidores. Pero toda empresa que ob-tiene beneficios de modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no solo tiene una ventaja competitiva, sino que es sostenible a medio y lar-go plazo. Cuáles son las posibilidades que ofrecen los distintos sectores de ganar dinero, es decir, de obtener ventajas competitivas sostenibles: la dife-renciación de productos y las diferencias en costes entre los distintos competidores.

Una ventaja competitiva es cualquier caracte-rística de la empresa que la protege del ataque di-recto de la competencia, asegurándole unos benefi-cios por encima de la media del sector, bien sea por diferenciación o por liderazgo en costes. Así pues, hemos de pensar en la estrategia como el modo en el que la empresa pretende ganar dinero a largo plazo. La estrategia competitiva será el conjunto de acciones que la empresa va a poner en marcha para asegurarse una ventaja competitiva sostenible.

Podemos ver a la empresa como una serie de operaciones entre las que realizan sus clientes o distribuidores. En este sentido, la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor añadido desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. Una empresa añade valor al diseñar, fabricar, vender y distribuir sus productos. También añade valor con su organización o con el diseño de su estrategia. El beneficio aparece cuando nuestros clientes están dispuestos a pagar más por el valor que la empresa añade que lo que a esta le cuesta el añadirlo, lo que significa considerar a la empresa como una cadena de valor añadido.

El determinante fundamental de los costes es en muchas ocasiones el volumen. El proceso de apren-dizaje es un determinante muy importante del coste lo que le proporciona una posición competitiva muy fuerte dado que a mayor producción, se producen mayores ahorros, lo que facilita el incremento de los ingresos. Otro factor fundamental en la deter-minación del coste de una actividad de la cadena de valor está constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena de va-lor o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la empresa compartiendo costes fijos.

Cuando una empresa no tiene una ventaja com-petitiva definida está totalmente a expensas de las circunstancias del entorno. Si la demanda general sube, la empresa va bien, pues el impacto de la com-petencia se hace menor; pero cuando esta disminuye, la empresa lo acusa en mucha mayor medida. Es el momento en que nos encontramos con estructuras de su cuenta de resultados con importantes diferen-cias en cada ejercicio económico. Una empresa con una estrategia bien definida, bien sea como diferen-ciación en costes o producto, reflejará claramente en sus estados financieros la opción adoptada.

Es evidente entonces que la empresa debe to-mar una importante decisión: escoger entre dife-renciación o liderazgo en costes. Y configurarla en sus tres dimensiones básicas: ámbito de producto, ámbito de empresa y ámbito territorial. Los estados financieros nos reflejan de forma clara la estrategia de una empresa.

Veamos un ejemplo. A continuación, expone-mos las cuentas de resultados de dos empresas de restauración (ver tabla 1) En el primer caso nos encontramos con un restaurante de menú diario cuyo precio de venta unitario podríamos situar en 10 euros; en el segundo nos encontramos con un restaurante de cocina de mercado con un menú de-gustación de 50 euros.

tabla 1. cuenta de resultados

Estrategia Financiera l 37Nº 336 • Marzo 2016

Empresa y familia: estrategia financiera

Empresa Familiar

Las empresas españolas deben reposicionar: la vulnerabilidad y la debilidad financiera, con

la salida de la recesión y la recuperación de la rentabilidad

Las dos empresas tienen un volumen similar de ingresos y obtienen la misma rentabilidad final (21,35%), pero su estrategia económica a la hora de conseguir los beneficios es muy distinta. En el primer caso tenemos marcadamente una empresa de volumen (alta rotación de sus mesas), en el se-gundo estamos ante una empresa de volumen (alto margen por mesa).

La lectura es clara, pero la lección que debe-mos aprender es que no podemos mezclar ambas posiciones. No podemos pasar de una empresa de volumen a margen en un solo ejercicio económico ni tampoco, evidentemente, de margen a volumen. Nuestras cuentas de resultados nos cuentan nues-tra historia, nuestra forma de hacer las cosas y el cambio de estrategia no podemos desarrollarlo más que de una forma suave y en muchas ocasiones solo nos quedará la posibilidad de establecer otra em-presa u otra unidad de negocio.

De ahí que cada vez más, y por la utilización de distintas estrategias en la empresa, nos vemos obligados a efectuar un control de gestión por pro-ductos, familias de productos, unidades de negocio, segmentos de clientes, países, sucursales, zonas… dado que la estrategia seguida en cada una de ellas es distinta.

Existen múltiples modelos para evaluar las es-trategias empresariales. Las más utilizadas son, de una parte, la desarrollada por McKinsey-General Electric que nos ayuda a efectuar un diagnóstico para posicionar la situación de la empresa. En este sentido se determinan variables como crecimiento, tamaño del mercado, posibilidad de diferenciar los productos, número de competidores, existencia de barreras de entrada y salida, competidores poten-ciales... En definitiva, se trata de medir la posición competitiva de la empresa y de la fortaleza de nues-tro negocio. Desde un punto de vista conceptual se trataría de posicionarnos entre dos ejes basados en la atractividad del negocio y nuestra fortaleza en ese negocio (ver gráfico 1).

Resulta evidente que, en aquellas unidades estratégicas de negocio que contengan una alta atractividad y tengamos las adecuadas fortalezas deberemos efectuar inversiones de forma agresiva. En aquellas en las que tengamos una atractividad media o fortaleza media conjugándose con alta atractividad o fortaleza efectuaremos inversiones selectivas y en aquellas unidades donde nos encon-tremos con una baja fortaleza y con baja atractivi-dad procederemos a su venta o desinversión.

Otra de las herramientas es la elaborada por Boston Consulting Group (ver gráfico 2).

En esta técnica nos encontramos con dos di-mensiones: el índice de crecimiento y su participa-ción relativa en el mercado, todo ello evaluado para las distintas unidades de negocio que quedarán posicionadas en cada uno de los cuadrantes y nos definirán la estrategia a seguir en cada una de ellas.

En definitiva, la empresa debe tener clara su po-sición estrategia y su presupuesto debe recogerla

con las limitaciones que hemos venido comentan-do. La empresa debe tener claras unas variables bá-sicas que definirán su posición estratégica dentro del ámbito económico y financiero, así como deberá definir las políticas asociadas a las mismas.

Deberemos tener claros los volúmenes (valores absolutos) de cuatro variables: beneficios (rentabi-lidad), ingresos (cuota de mercado), activos (inver-sión) y endeudamiento (riesgo). Y las mismas deben estar asociadas a la estrategia empresarial dado que es evidente que la empresa tiene que tener defini-das sus políticas de retribución al accionista y de autofinanciación, inversión y crecimiento y de ries-go. Así, de forma previa, al evaluar nuestra posición deberemos tener claro que el proceso de Beneficio à Ingresos se basará en una correcta aplicación de la estrategia financiera y de costes que nos definirán finalmente la estrategia empresarial.

PARTICIPACIÓN RELATIVA

ALTO

BAJO

ALTA

ESTRELLAS

VACAS LECHERAS

BAJA

DILEMAS

PERROSCREC

IMIE

NTO

DEL

MER

CADO

gráfico 1. atractivo y fortaleza del negocio

gráfico 2. matriz del Boston consulting group

Nº 336 • Marzo 201638 l Estrategia Financiera

Empresa y familia: estrategia fi nanciera

Empresa Familiar

Cómo ponemos en marcha esa “estrategia pre-supuestaria”: una vez defi nidas las variables an-teriormente señaladas, deberemos jugar con ellas para analizar cinco indicadores de “gestión estraté-gica”, con el fi n de evaluar su posible desviación y “posicionarlos presupuestariamente”. Nos referimos concretamente a:

Rotación de activos Estrategia de volumen

Rentabilidad económica Estrategia de margen

Rentabilidad sobre activos Estrategia de inversión

Rentabilidad fi nanciera Estrategia de rentabilidad

Tasa de endeudamiento Estrategia fi nanciera y de riesgo

En estos momentos nos interesa remarcar dos de ellos que deben ser el objetivo para los próximos, al menos, tres ejercicios:

• La rentabilidad financiera (benefi cio sobre fondos propios) entendiendo que la misma es uno de los objetivos fi nales de nuestra empresa dado que estamos analizando, en defi nitiva, la rentabilidad del capital; lo que nos pondrá en alerta sobre nuestro nivel de rentabilidad y el de otras empresas y sectores o sobre la idoneidad o no de los fondos propios (capital y reservas de la compañía). No estaría de más efectuar el cál-culo de la rentabilidad del accionista en base a las políticas de dividendos a llevar a cabo, sobre

todo, en las empresas que coticen en Bolsa por lo que está marcando la estrategia seguida en nuestra política de dividendos.

• La tasadeendeudamiento o relación entre los fondos propios y ajenos. La evolución de este coefi ciente nos mediará nuestro nivel de ries-go fi nanciero que evidentemente acompaña a nuestra rentabilidad y que vendrá defi nido en función de las propias características de la em-presa y del sector, así como de la estrategia fi -nanciera previamente defi nida y nos indicará la estrategia de riesgo de la empresa. Al margen de que todas las estrategias, presupuestariamente dibujadas, se enmarcarán mediante el desarrollo de las políticas empresariales adecuadas(8).

Podemos concluir indicando que el presupuesto es realmente la expresión de la voluntad estratégica de la empresa para el próximo ejercicio económico. La revisión de forma previa de la estrategia empre-sarial y su control a través del análisis económico fi nanciero nos permitirá dibujar los ratios objetivo que nos conformen los estados económicos y fi nan-cieros previsionales que en estos momentos se en-marcarán en una reducción del nivel de dependen-cia fi nanciera y en una mejora de la rentabilidad.

(8) Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate-gia empresarial”. Estrategia Financiera nº 210. Octubre 2004.(8) Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate-gia empresarial”. Estrategia Financiera nº 210. Octubre 2004.SÓ

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Financiación y empresa familiar

El mapa de riesgo en la empresa

Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. Boronat. “Presupuesto, benefi cio y estrate- Ver: Gonzalo J. 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M O N E D A S D E C O L E C C I Ó N

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I Serie. Alcalá de Henares, Ávila, Baeza, Cáceres y Córdoba

II Serie. Cuenca, Ibiza, Mérdia, Salamanca y San Cristóbal de la Laguna

III Serie. Santiago de Compostela, Segovia, Tarragona, Toledo y Úbeda

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Alcalá de Henares

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Nº 336 • Marzo 201640 l Estrategia Financiera

Empresa Familiar [ www.estrategiafinanciera.es ]

S i en el mundo de la empre-sa familiar hay una figura determinante y en muchas

ocasiones controvertida, esa es la del di-rector financiero.

Por regla general, en los inicios y cuando la empresa es muy pequeña, es una figura inexistente o bien desempe-ñada por el propio fundador, algún ges-tor o por alguien allegado a la familia, cuyos conocimientos suelen ser mucho más contables que financieros. La labor consiste más en intentar controlar el di-nero, escaso casi siempre, y llevar a ca-bo las gestiones administrativas, que en planificar la evolución económica de la compañía y por supuesto establecer nin-gún tipo de estrategia financiera.

El emprendedor, llevado por su capa-cidad, conocimiento del mercado e ilu-sión, concentra toda su energía en poner en marcha el proyecto, confiando el área administrativa al mismo gestor que le ayudó a constituir la sociedad y arran-car, o en muchas ocasiones a ese cuñado, hermano o conocido que acaba convir-tiéndose en “el contable”, que en muchí-simas ocasiones ocupará esa posición para toda la vida, especialmente si no hay una gran evolución de la compañía.

Por simple que pueda parecer este sistema, es el que funciona en la mayo-ría de las empresas, familiares o no, con resultados positivos en muchos casos, si bien con graves riesgos para la continui-dad cuando el crecimiento es importante,

ya sea en cifras de negocio, diversifica-ción o por las inversiones a acometer.

Las necesidades de financiación, de planificación, de equilibrio patrimonial, en definitiva, de una estrategia financie-ra sólida y acorde a las posibilidades del negocio, son las que llevan a la empresa a considerar en su esquema la introduc-ción de la figura de la dirección finan-ciera. Esta decisión es seguramente la primera señal de madurez de una com-pañía. La estructura existente hasta ese

momento debe sufrir un cambio radical, dejando en un segundo término a esa fi-gura del contable, en muchas ocasiones sobrevalorada, para aceptar a alguien que pondrá en cuestión muchos de los sueños y ambiciones del emprendedor, que aterrizará problemas ocultos hasta la fecha y que, además, en la mayoría de los casos, será considerado por el resto de la dirección un centro únicamente de coste, no productivo.

Por otro lado, es habitual la incómo-da, y casi siempre tensa, relación entre los directores financieros y comerciales.

A partir de aquí empieza lo que se po-dría denominar como la complicada rela-ción entre la propiedad y el financiero.

SÍNDROME DE LA SOLEDAD

A la hora de contratar al CFO, la pri-mera dificultad es definir el perfil que se precisa, la segunda, y mayor si cabe, es encontrarlo. No basta con dar con una persona con las cualidades técnicas propias del cargo, hay que encontrar al profesional que, al margen de tener una preparación conveniente, sea de con-fianza y además capaz de entender y asi-milar el ADN de una empresa familiar y más concretamente el de la empresa en cuestión.

Como bien decía Ramón de Cam-poamor, “nada es verdad ni mentira, to-do depende del color del cristal con que se mira…”; por tanto, podríamos ver esa

La llegada del director financiero supone de entrada control, palabra poco habitual en el diccionario del emprendedor que está acostumbrado a hacer y deshacer

Carlos MoldesPresidente Grupo Moldtrans

La complicada relación entre la propiedad y el

financiero

Estrategia Financiera l 41Nº 336 • Marzo 2016

La complicada relación entre la propiedad y el fi nanciero

Empresa Familiar

relación desde la óptica del emprendedor y desde la del director fi nanciero.

El emprendedor (fundador, amo y señor en la mayoría de los casos) está acostumbrado a hacer y deshacer, po-ner en marcha proyectos, negociar con visión comercial, rendir pocas cuentas y llenar de pasión todo aquello que hace. Además, sin excesiva oposición dentro de su organización.

La llegada del director fi nanciero su-pone de entrada control, palabra poco habitual en el diccionario del empren-dedor. Es frecuente que la visión fría y calculadora del CFO choque con el plan-teamiento comercial y proactivo que la empresa ha llevado hasta ese momento. Esto hace que en algunos casos la rela-ción sea tirante e incluso enfrentada. No es extraño que esta nueva fi gura aparez-ca, siempre desde la visión del empresa-rio, como freno al desarrollo de la activi-dad. Aparece el “síndrome de la soledad e incomprensión del emprendedor”.

Incluso, cuando la propiedad sintoni-za con la dirección fi nanciera, son otros agentes los que tensan las relaciones, comerciales, técnicos, logística, etc.

El tiempo, la confi anza y especial-mente los resultados suelen hacer enca-jar todas estas piezas.

El director fi nanciero suele encontrar una organización hiperdinámica, carga-da de paradigmas, un tanto caótica y en la mayoría de los casos exenta de plani-fi cación fi nanciera. También encontrará uno o varios dueños, omnipotentes y sa-bedores de su vital papel en el proyecto, que en muchas ocasiones esperan de él la solución a los problemas que esa falta de planifi cación ha producido. Empresas

con un carácter comercial permanente, ideas y proyectos continuos y además una propiedad poco habituada a que se le lleve la contraria.

Toda planifi cación o estrategia fi -nanciera suena a freno, y osar decir que un proyecto no parece viable o pone en riesgo la estabilidad de la compañía le enfrentará en gran número de casos, no solo a la propiedad, sino al resto del equi-po. Aparece el “síndrome de la soledad e incomprensión del director fi nanciero.”

El tiempo, la confi anza y, especial-mente, los resultados suelen hacer en-cajar todas estas piezas. ¿Les suena?, ya hay algo coincidente.

Esta descripción de ambas formas de ver puede sonar a exageración, y posible-mente lo sea, pero, como cualquier cari-caturización, tiene una base de realidad indudable.

Eso sí, cuando las empresas son grandes y bien estructuradas todo esto ya no pasa… ¿o sí?

¡Cuánta razón tenía Campoamor!.

COMÉNTELOENwww.estrategiafi nanciera.es

Es frecuente que la visión fría y calculadora del CFO choque con el planteamiento comercial y proactivo de la empresa

Nº 336 • Marzo 201642 l Estrategia Financiera

Empresa Familiar [ www.estrategiafinanciera.es ]

I ndudablemente, la empresa fami-liar en España constituye uno de los motores de la economía, pero

esta peculiar forma empresarial no ha sido ajena, al igual que las demás em-presas, del devastador escenario que ha representado durante estos últimos años la crisis vivida. Pero no es menos cierto que los datos indican que estas se adaptan, con mayor facilidad, a los vai-venes del entorno socioeconómico. Las decisiones pueden ser de bote pronto al tener una estructura de “propiedad-control” más adelgazada en compa-ración con otras entidades en la libre competencia de mercado.

Una situación capital en la super-vivencia de la empresa familiar es la trasmisión generacional de la propiedad y, generalmente, del liderazgo y admi-nistración. Ligada a la sucesión fami-liar está irremediablemente unida la fiscalidad, a través del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD), aunque también y no menos importante el Im-puesto sobre el Patrimonio (IP), ambos normados y regulados con beneficios importantes para el contribuyente em-presa familiar.

La Ley 29/1987, de 18 de diciembre, del ISD, establece en su artículo 20.2.c), modificado por la Ley 53/2002, de 30 de diciembre de Medidas Fiscales, Admi-nistrativas y del Orden social establece que en las adquisiciones “mortis causa” e “inter vivos” que correspondan a los cónyuges, descendientes o adoptados de la persona fallecida o del donante

de una empresa individual, un nego-cio profesional o de participaciones en entidades, se aplicará una reducción en la base imponible para determinar la liquidable del 95% del valor de adqui-sición, con el cumplimiento de ciertas condiciones.

Estos beneficios se han mantenido desde la modificación de la Ley, tanto por el Estado como por las Comunidades Autónomas, a pesar de las propuestas de modificación sugeridas al Ejecutivo

por el “equipo del profesor Lagares”, y que no se tuvieron en consideración en la Reforma Fiscal de noviembre de 2014. La propuesta en el ISD consistía en la definición conceptual impositiva de empresa familiar, que restringía la apli-cación del beneficio fiscal además de una considerable bajada de la vigente reducción del 95%. En el IP se proponía la eliminación del impuesto.

Las dos figuras impositivas están cedidas a las Comunidades Autónomas, cuyas diferentes legislaciones en su aplicación producen asimetrías entre los contribuyentes por razón de su re-sidencia. Así la tributación en el ISD es casi nula en la Comunidad de Madrid, lo que provoca que esta fiscalidad sea muy tenida en cuenta en la planifica-ción de la sucesión de la empresa fami-liar y provoque deslocalizaciones desde otras autonomías. Otra desigualdad se produce en el IP, sujeto en función de la residencia del contribuyente sin que influya en su exacción el lugar donde radique el patrimonio, en el cual sigue siendo la Comunidad de Madrid, con una bonificación del 100%, el referente de las empresas familiares para tras-ladar su domicilio fiscal con objeto de reducir su esfuerzo fiscal.

Horizonte futuro del beneficio fiscal en la empresa familiar

La interpretación en el alcance de la aplicación de la reducción en el ISD de la empresa familiar no ha sido pacífica

La empresa familiar debe analizar y revisar su situación actual, y determinar la ventaja o conveniencia de anticipar la trasmisión del negocio familiar mediante donación

Juan Carlos Berrocal RangelPresidente de AECE (Asociación Profesional de Expertos Contables y Tributarios de España)

El beneficio fiscal de la empresa familiar

Estrategia Financiera l 43Nº 336 • Marzo 2016

El benefi cio fi scal de la empresa familiar

Empresa Familiar

en cuanto que ha tenido pronuncia-mientos contradictorios. La interpre-tación del TSJ de Madrid plasmada en diversas resoluciones (07-09-2012, 21-01-2013 y 01-03-2013) establecía que “debía aplicarse la reducción de la em-presa familiar en su totalidad, sin pro-rrateo alguno, sin encontrarse vincula-da al porcentaje de exención en el IP y solo bajo la condición de que se tuviera acceso a la exención en dicho impues-to”. Frente al pronunciamiento posterior en sentencia (31-05-2013) del TSJ de Aragón fallando que: “la reducción de la empresa familiar debería aplicarse en la misma proporción que la exención determinada de conformidad a la Ley reguladora del IP, esto es, en proporción a los activos afectos a la actividad”.

El Tribunal Supremo, en recurso de casación en unificación de doctrina, dicta sentencia de 16 de julio de 2015 imponiendo su criterio en relación con la base de cálculo de la reducción del 95%, aplicable a participaciones en em-presas familiares, regulada en el artícu-lo 20.2.c) de la Ley del ISD. Apartándose de la interpretación literal de la norma, acude al objetivo finalista de la misma

perseguido por el legislador y manifes-tado en el Derecho Comunitario (Reco-mendación de la Comisión 94/1069/ CE) -que la exención en el IP se reconoce a los bienes y derechos necesarios para ejercer una actividad empresarial, con aplicación del principio de proporcio-nalidad, por tanto, de aplicación en su traslación en la base de cálculo sobre la que debe aplicarse la reducción en el

ámbito de aplicación del ISD en la suce-sión de la empresa familiar-.

Falta una segunda sentencia para sentar la jurisprudencia del artículo 1, apartado 6, del Código Civil, pero es de esperar modificaciones legislativas fu-turas sobre los conceptos y aplicación de los beneficios fiscales de la empresa familiar, traducidos en una merma de estos proyectada a su alcance y porcen-taje de reducción.

Ante esta inseguridad normativa, pero con la vista puesta en los posibles cambios legislativos en un horizonte no muy lejano, la empresa familiar debe analizar y revisar su situación actual aplicando esta nueva interpretación con objeto de determinar la ventaja o conveniencia de anticipar la trasmisión del negocio familiar mediante dona-ción, aplicando el 95% de reducción antes de que se limite el beneficio fiscal vigente.

COMÉNTELOENwww.estrategiafi nanciera.es

Fundamental en la supervivencia de la empresa familiar es la trasmisión generacional de la propiedad y del liderazgo

Nº 336 • Marzo 201644 l Estrategia Financiera

Empresa Familiar

El Europarlamento subraya la importancia que tiene el “capital paciente”, cuya mayor expresión en Europa es la empresa familiar, y exige a la Comisión la introducción

de deducciones fiscales a la reinversión de beneficios, además de la implantación de mecanismos que reduzcan la excesiva dependencia de la financiación vía endeudamiento

Miguel Ángel ValeroRedacción Estrategia Financiera

Impulso definitivo en Europa a la empresa familiar

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 45

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E l “capital paciente” es muy importante para Europa, para su economía y, sobre todo, para la creación de empleo en el Viejo con-

tinente. La mayor expresión de ese capital paciente es la empresa familiar, que supone el 85% de todas las que operan en Europa. Por ello, el Parlamento Europeo está empeñado en que se aprueben, tanto globalmen-te como en cada uno de los Estados miembros de la Unión, medidas que contribuyan a una consolidación definitiva de este tipo de compañías.

El motivo alegado por el Parlamento Europeo es que “este tipo de empresas tienden a demostrar un alto grado de responsabilidad social hacia sus em-pleados, y administrar los recursos de forma activa y responsable”. Porque “por lo general, adoptan un en-foque sostenible y de largo plazo en relación al futuro económico de la empresa, actuando como hombres de negocios honorables o propietarios responsables”.

También destaca que las empresas familiares “ha-cen una importante contribución tanto a sus comu-nidades locales como a la competitividad de Europa”.

“Las empresas familiares han contribuido general-mente en buena medida al resurgimiento de la econo-mía europea y han desempeñado un papel significati-vo en el crecimiento económico y el desarrollo social al reducir el desempleo, especialmente de los jóvenes, e invertir en capital humano”, señala en la exposición de motivos de la resolución del Parlamento Europeo.

Esta también destaca que “la naturaleza multi-generacional de las empresas familiares confiere una mayor estabilidad a la economía; que las empresas familiares suelen desempeñar un papel esencial en el desarrollo regional en términos de empleo, trans-misión de capacidades y ordenación territorial”. Y que “unas políticas específicamente dirigidas a las empresas familiares podrían fomentar el emprendi-miento y animar a las familias europeas a poner en marcha sus propios proyectos empresariales”.

El Europarlamento aprobó, con el 83% de los votos, un dictamen(1) en el que reclama mejorar la regulación sobre la transmisión de la empresa fami-liar, particularmente desde la perspectiva fiscal, con el objetivo de evitar problemas para la liquidez y la competitividad de este tipo de compañías.

Al mismo tiempo, el Parlamento traslada a la Comisión Europea la necesidad de introducir deduc-ciones fiscales a la reinversión de beneficios, y de co-rregir la excesiva dependencia de la financiación vía endeudamiento.

Pero también exige a la Comisión Europea que elabore una definición común para toda la Unión Europea de lo que es una empresa familiar. También reclama que Eurostat proporcione datos estadísticos a escala europea sobre estas compañías.

En ese sentido, la resolución pone de manifiesto que “si bien la mayoría de las empresas familiares son pymes, estas empresas pueden ser de tamaño peque-ño, mediano o grande y tanto cotizar en bolsa como no hacerlo; que muy a menudo han sido equiparadas a las pymes, ignorando así que también hay grupos multinacionales muy grandes que son empresas familiares”.

Recuerda que “en algunos Estados miembros, un número reducido de empresas familiares generan gran parte del volumen de negocios total del con-junto de empresas y contribuyen así de manera de-cisiva a la conservación -especialmente en época de crisis- y creación de puestos de trabajo, así como al crecimiento y al éxito económico del país”.

El Parlamento Europeo subraya que “muchas empresas familiares ya no cumplen la definición de las pymes, pero distan al mismo tiempo de ser una

(1) h t t p : / / w w w . e u r o p a r l . e u r o p a . e u / s i d e s / g e -t D o c . d o ? t y p e = R E P O R T & r e f e r e n c e = A 8 - 2 0 1 5 -0223&format=XML&language=ES

Gráfico 1. ¿Cuáles son las prioridades de su empresa familiar en los próximos dos años? (pregunta multirrespuesta)

Fuente: Barómetro de la Empresa Familiar. IV Edición. KPMG.

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Impulso definitivo en Europa a la empresa familiar

Empresa Familiar

corporación, no pueden gozar de ciertas formas de ayuda o no están exentas de una serie de requisitos administrativos; que ello conlleva irremediablemente unas tareas burocráticas innecesarias, que resultan asimismo muy onerosas, en especial para estas em-presas familiares de mediana capitalización”.

También pide que se tenga en cuenta que “hay una cantidad considerable de empresas familiares que operan en más de un país, lo que indica que el modelo de empresa familiar tiene una dimensión transnacional”.

El dictamen del Parlamento Europeo pone de manifiesto que “las empresas familiares presentan un coeficiente de fondos propios claramente supe-rior al de las empresas no familiares” y destaca que

“este elevado coeficiente de fondos propios contribu-ye a la estabilidad económica de las empresas y de la economía en su conjunto, al tiempo que proporcio-na un margen de maniobra para realizar inversiones adicionales en la empresa que, por tanto, no debe limitarse más”.

Apoyo, En vEz dE EfECtos dIsCrImInAtorIos

Por tanto, la resolución del Parlamento Europeo pide a los Estados miembros que “garanticen que sus regímenes fiscales nacionales en materia de sucesiones y donaciones, deuda y fondos propios, así como sociedades, apoyen en lugar de ejercer un

Gráfico 2. En los doce meses pasados en España, su empresa:

Gráfico 3. En los doce meses pasados en Europa, su empresa:

Fuente: Barómetro de la Empresa Familiar. IV Edición. KPMG.

Fuente: Barómetro de la Empresa Familiar. IV Edición. KPMG.

Estrategia Financiera l 47Nº 336 • Marzo 2016

Impulso definitivo en Europa a la empresa familiar

Empresa Familiar

España cuenta con 1,1 millones de empresas familiares, que

suponen el 90% del total del tejido empresarial. Generando siete millones de empleos directos

efecto discriminatorio en la financiación mediante fondos propios, tan importante para las empresas familiares”.

Al mismo tiempo, la Eurocámara recuerda que la fiscalidad directa y el derecho de sucesiones son competencias de los Estados miembros; pide a estos que “analicen las distorsiones en favor de la deuda en sus regímenes fiscales evaluando su impacto en la estructura financiera de las empresas y los ni-veles de inversión, y garanticen un trato equitativo para la financiación mediante fondos propios frente a la financiación mediante deuda con objeto de no dificultar la sucesión en la propiedad de las empre-sas familiares ni su perspectiva a largo plazo”.

El Parlamento Europeo solicita a la Comisión y a los Estados miembros que “examinen cualquier discriminación fiscal en relación con la financiación mediante fondos propios en el contexto de una competencia justa”.

Subraya que “garantizar a largo plazo la finan-ciación empresarial se ha convertido en un factor clave de la competitividad”, y hace hincapié, en este contexto, “en la importancia de que el mercado fi-nanciero cuente con estructuras estables a escala internacional”.

La Eurocámara insta a la Comisión Europea a que, “en el marco de la regulación de los merca-dos financieros, se comprometa a no generar car-gas innecesarias para las empresas”. También pide a la Comisión que valore la ampliación de todos los instrumentos existentes para las pymes y los em-prendedores, de modo que beneficien también a las empresas familiares de mediana capitalización;

Resalta que “debido a la crisis financiera y al ci-clo económico adverso, muchas de las funciones de las empresas familiares carecen de una financiación suficiente, y que es importante que estas empresas cuenten con un acceso abierto y fácil a fuentes al-ternativas de financiación”. Y subraya “la importan-cia de estimular formas alternativas de concesión de préstamos a las empresas familiares”.

El Parlamento Europeo insta a los Estados miembros a mejorar la regulación que afecta a la transmisión de empresas de padres a hijos, inclu-yendo la fiscalidad, y prestando especial atención a los problemas de liquidez y competitividad.

Y reclama estudios que analicen las razones del fracaso en la sucesión de la empresa familiar. El dic-tamen pone sobre la mesa un dato: de las 450.000 empresas familiares europeas que cada año afron-tan la sucesión, hay 150.000 que acaban cerrando, lo que provoca la pérdida de 600.000 puestos de trabajo.

La Eurocámara insiste en la introducción de de-ducciones fiscales al capital para mitigar el sesgo al endeudamiento existente por el tratamiento fiscal de los gastos financieros en la mayoría de países de la Unión Europea.

El Instituto de la Empresa Familiar (IEF) español realizó aportaciones que fueron incluidas en el dic-tamen del Parlamento Europeo.

LA CoLumnA vErtEbrAL dE LA EConomíA

España cuenta con 1,1 millones de empresas fa-miliares, que suponen el 90% del total. Generan 7 millones de empleos directos, el 70% de todos los que existen en España (excluyendo a los autóno-mos). Aportan aproximadamente el doble de puestos de trabajo que las empresas no familiares. También proporcionan a la economía española el 60% del Va-lor Añadido Bruto (VAB), 262.000 millones de euros, según el estudio “La empresa Familiar en España”, elaborado por la Red de Cátedras Universitarias de Empresa Familiar y el Servicio de Estudios del IEF.

Este informe pone de manifiesto el compromi-so de la empresa familiar con el empleo. En 2007, por tanto antes de la crisis, por cada millón de euros facturados en la empresa familiar se creaban 4,7 em-pleos, frente a los 3,1 puestos de trabajo en el res-to de las compañías. En 2013, ya en el inicio de la recuperación económica, la diferencia se había en-sanchado: la empresa familiar crea 5,1 empleos por cada millón de euros facturados, cuando el resto de sociedades baja a 3 puestos de trabajo.

“Las empresas familiares son la columna verte-bral de la economía española”, proclama Javier Moll, presidente del IEF. “La empresa familiar es un bien social a preservar”, insiste.

Juan Corona, director general del Instituto de la Empresa Familiar, destaca el peso de esta en la eco-nomía española, con el 60% del VAB: “Si incluimos a los autónomos, seguramente nos podemos acercar a las dos terceras partes de la economía española”. Pero lo más relevante, incluso desde el punto de vista de política económica, es la creación de empleo por parte de las empresas familiares. Porque el 70% del empleo lo generan las empresas familiares, “sin con-tar con los empresarios individuales”.

Por tanto, “no hay ninguna duda de qué política económica hay que adoptar en el país, la que sea, pero que ayude a crecer y a consolidar a las empresas familiares”. “Es la única posible, porque, de lo contra-rio, con el 30% restante, la economía española tiene muy limitadas posibilidades de crecimiento”, argu-menta Corona.

Los puestos de trabajo creados por cada millón de euros facturado indican “la capacidad de esfuerzo y sacrificio que hacen las empresas familiares para

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Impulso definitivo en Europa a la empresa familiar

Empresa Familiar

contribuir a la creación de empleo”. “Esto lo han he-cho las empresas familiares con sacrificios, asumien-do pérdidas de competitividad y de rentabilidad, en la peor época de la historia económica de España”, subraya el director general del IEF.

“Esta es otra lección importante: cuando las co-sas van bien, las empresas familiares ayudan mucho a la economía, y cuando van mal son las que aguan-tan el tirón”. Para Juan Corona, se trata de otro dato “importante para poner en el debate político: cuando hay una crisis quien aguanta realmente creando em-pleo son las empresas familiares”.

El director general del Instituto de la Empresa Familiar enfatiza la “correlación positiva y clarísima entre tamaño empresarial y competitividad”. “La di-mensión es importante, las empresas familiares son muy buenas en España y lo han demostrado, pero si crecen todavía serán mejores y contribuirán más”. Por ello, no hay que conformarse, según Juan Co-rona, con lograr “empresas rentables”, sino que hay que apostar por “buscar el crecimiento, ir a más, y arriesgar”.

Las compañías “fuertemente internacionalizadas cuidan tres cosas por encima de todo: el tamaño, son empresas grandes; los órganos de gobierno, enorme-mente profesionalizados; y la innovación, invierten mucho en este campo”.

dEsConoCImIEnto dE un mArCo fIsCAL EspECífICo

El director general del IEF muestra la preocupa-ción de esta institución por un dato: “prácticamente la mitad de empresas familiares españolas desco-nocen la existencia de un marco fiscal específico que garantiza su continuidad”. Para Juan Corona, es “enormemente preocupante y, seguramente, ha-brá que hacer algo para intentar que las empresas familiares en el futuro estén mejor informadas y se impliquen un poco más en lo que supone ser una empresa familiar”.

Otros datos del estudio son que la empresa fami-liar tiene una mayor participación de la mujer, tanto en los órganos de gobierno como en la dirección. “Si comparamos las empresas familiares con las que no lo son, ganan clarísimamente en participación de la mujer”, señala Juan Corona. “En torno al 37% de las personas que están en órganos de gobierno de las empresas familiares de España son mujeres”, destaca.

Conclusión: “Las empresas familiares, tanto des-de el punto de vista cuantitativo (dinerario, econó-mico, y aportación a la economía española) como cualitativo (aportación en término de valores, parti-cipación de la mujer, y profesionalización de órga-nos de gobierno), y tanto en contextos de expansión económica como de recesión, suponen una aporta-ción absolutamente imprescindible para garantizar el bienestar social”.

Las empresas familiares reclaman, a través del IEF, un pacto de Estado para modernizar el modelo productivo existente en España, para lo que se ne-

Gráfico 4. ¿planea acometer cambios estratégicos para el próximo año?

Fuente: Barómetro de la Empresa Familiar. IV Edición. KPMG.

En la VIII Jornada de la Cátedra Banca March de la Empresa Familiar, el rector de la Universitat de les Illes Balears (UIB), Llorenc Huguet, destacó la importancia de la figura emprendedora de la empresa familiar. Rafael Salas, presidente de la Asociación Balear de la Empresa Familiar, remarca la importancia que tiene formar a los jóvenes en los aspectos específicos de este tipo de compañías.

José Nieto de la Cierva, consejero delegado de Banca March, subraya que es el único banco de propiedad 100% familiar que queda en España. “Ser una empresa familiar es lo que nos permite ser fieles a un modelo de negocio de largo plazo, al margen de las presiones cortoplacistas de los mercados, y mantener nuestra cultura de compromiso, exigencia, in-tegridad y ambición”, explica. Resalta que las empresas familiares tienen “vocación de perdurar, generación tras generación”.

El III Estudio Banca-March-IE de la Empresa Familiar demuestra que las compañías de estas características con buen gobierno corporativo ob-tuvieron una rentabilidad acumulada del 13,8% frente al 10,7% del resto.

Pilar Martínez-Cosentino, perteneciente a la tercera generación que lleva las riendas de este grupo empresarial, destaca las seis palancas de estas empresas: internacionalización (el Grupo Cosentino genera el 95% de su facturación en los mercados exteriores, con implantación en 32 países y activos propios en 26), innovación, marca, tecnología, personas y compro-miso con la sociedad y el entorno.

unA voCACIón EmprEndEdorA

Estrategia Financiera l 49Nº 336 • Marzo 2016

Impulso definitivo en Europa a la empresa familiar

Empresa Familiar

cesitan “grandes acuerdos en el ámbito económico” entre los partidos políticos.

“Los retos que tenemos planteados como socie-dad son de primera magnitud”, señala Javier Moll, presidente del Instituto de la Empresa Familiar. “A pesar de la vuelta a la creación neta de empleo, hay que mejorar en la calidad y la estabilidad del mismo, sin olvidar que nuestro reto en común es recuperar todos los empleos perdidos durante la crisis”. Porque el proceso de recuperación de la economía española se caracterizará por ser “moderado y con una limita-da creación neta de empleo”.

buEnAs pErspECtIvAs

Hace dos años, apenas el 42% de las empresas familiares españolas se mostraban optimistas ante el futuro. Ahora, es el 79%. La mejora de la confianza también se ha visto reflejada en el ámbito europeo: en 2013, un 54% de las empresas familiares mani-festaban una opinión positiva respecto a la situación económica futura, cifra que ahora se sitúa en un 75%.

Mejorar la rentabilidad e incrementar la factura-ción son las grandes prioridades de los responsables de las empresas familiares, tanto en España como en el resto de Europa.

De cara a este ejercicio en curso, el 69% de los empresarios familiares creen que aumentará la fac-turación de sus compañías. El 93% esperan mantener o incrementar sus niveles de empleo actuales. Y el 74% de los encuestados asistentes al congreso pien-sa aumentar su inversión en España. El 72% insistirá en el proceso de internacionalización.

Respecto a 2018, el 87% de los empresarios fa-miliares esperan crecer en facturación. El 66% con-tará dentro de tres años con una plantilla mayor que en 2015. Y el 83% esperan aumentar sus niveles de inversión en España en ese plazo de tiempo.

También se constata una mejora en las condicio-nes de financiación bancaria de este tipo de empre-sas, ya que solamente el 3% de los empresarios fami-liares afirman haber afrontado peores condiciones de financiación en relación al ejercicio precedente.

El 48% de los empresarios familiares creen que la percepción social que se tiene de la empresa es “po-sitiva”. El porcentaje se incrementa hasta el 64% en el caso de la percepción social del empresario familiar.

Un 27% creen que el cambio generacional se producirá en su empresa entre los 6 años y los 10 años próximos. El 28% contempla ese movimiento entre los 11 años y los 15 años. Y un 23% lo retrasa hasta dentro de más de 15 años.

Estas buenas perspectivas se corroboran en el “IV Barómetro de la Empresa Familiar”, realizado por KPMG y el IEF. El 70% de estas empresas han au-mentado su facturación en España, porcentaje que se reduce al 58% en Europa. Solamente el 12% de los grupos empresariales familiares reconocen haber disminuido sus ventas netas. En Europa, esa tasa au-menta al 16%.

El 66% de las empresas familiares españolas afirman que ya están operando en los mercados in-ternacionales, y el 69% ha aumentado su actividad exterior en el último año, cuando en el caso de las europeas baja al 58%.

El 86% de las compañías españolas en manos de familias afirman no haber tenido problemas pa-ra financiarse. De hecho, el acceso a la financiación figura en los últimos puestos de la lista de preocupa-ciones para las empresas familiares. Respecto a las principales fuentes de financiación a las que acuden estas empresas, el 83%, el doble que en la pasada edición del Barómetro KPMG-IEF de la Empresa Fa-miliar, afirman plantearse únicamente la bancaria.

Un dato resulta muy significativo. Un 54% de las empresas familiares españolas han aumentado sus contrataciones durante el último año frente al 46% de las europeas. En 2013, ese porcentaje apenas era del 25%. El 38% han mantenido su plantilla, tanto en España como en Europa. Y solamente el 8%, frente al 16% de las empresas europea) y sólo un 8% asegu-ra haber reducido el número de empleados, frente al 16% en Europa.

Tanto en el último Congreso de la Empresa Fa-miliar como en el IV Barómetro de KPMG e IEF se extrae la misma conclusión: el futuro de este tipo de compañías se vislumbra claramente prometedor. “La empresa familiar española se encuentra en su mejor momento desde la primera edición del Barómetro efectuado en diciembre de 2013. Las expectativas de evolución económica y los principales indicadores de negocio son más optimistas que la media europea y plantean un escenario alentador para los próximos años”, destaca Juan José Cano, socio responsable de Empresa Familiar de KPMG en España.

Para Jerónimo Jiménez, presidente de la Asocia-ción Andaluza de la Empresa Familiar y consejero

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Impulso defi nitivo en Europa a la empresa familiar

Empresa Familiar

delegado de JJJ Inversiones, “la recuperación se con-solida a buen ritmo y anima los planes de crecimien-to y expansión de las empresas familiares”.

“La empresa familiar española está bien posicio-nada para crecer y ganar cuota en el mercado exte-rior y las condiciones actuales son muy favorables para aprovechar aún más nuestra competitividad”, aporta Aurelio Vázquez García, presidente de la Aso-ciación de la Empresa Familiar de Castilla-La Mancha y del grupo Dosnueve S.L.

“En un entorno de crecimiento, no debemos perder de vista la efi ciencia, vital para competir en un mercado cada vez más global”, concluye Manuel Huerta, presidente de la Asociación Cántabra de la Empresa Familiar y consejero delegado de Oxital.

momEnto dE CAmbIos EstrAtÉGICos

Estas buenas perspectivas a corto y medio pla-zo facilitan que las empresas familiares aborden con más tranquilidad cambios estratégicos. El 35% de estas compañías en España, frente al 26% de las europeas, afi rman tener intención de traspasar a cor-to plazo la gestión a la siguiente generación de la familia.

En cambio, solamente el 15%, cuando en las em-presas familiares que operan en Europa es el 20%, se plantean vender sus negocios.

El 78% de las empresas familiares están abor-dando nuevas inversiones. Es la primera vez que este porcentaje es superior a la media europea, que ac-tualmente es del 75%.

La inversión en la actividad principal continúa siendo la máxima prioridad para el 61% de las em-presas familiares en España. El 33% prefi ere centrar-se en la internacionalización. Y el 31% opta por la diversifi cación.

“Para seguir ganando competitividad en el futuro es imprescindible invertir en nuevas formas de hacer crecer y evolucionar nuestros modelos de negocio. Innovación, tecnología, efi ciencia, son prioridades para las empresas familiares”, afi rma Claudio Alonso, presidente de la Asociación de la Empresa Familiar de Canarias, y consejero delegado del Grupo Domingo Alonso.

En este entorno, las empresas familiares que operan en España siguen teniendo muy claro qué es lo que les conduce al éxito. El 70% coinciden en que la toma de decisiones rápida y la fl exibilidad son sus principales fortalezas.

“La agilidad para tomar decisiones en un mo-mento de tanto cambio y velocidad y la capacidad de adaptarnos rápidamente a los cambios es el verdadero valor de las empresas familiares, lo que las hace fuertes en el entorno económico actual”, explica Francisco Esparza Unsain, presidente de la

Gráfi co 5. ¿Incluye su plan estratégico alguna inversión o desinversión?

Fuente: Barómetro de la Empresa Familiar. IV Edición. KPMG.

Estrategia Financiera l 51Nº 336 • Marzo 2016

Impulso defi nitivo en Europa a la empresa familiar

Empresa Familiar

Asociación de la Empresa Familiar de Navarra y di-rector del grupo Unsain.

En un entorno de negocios complejo y altamente competitivo las empresas familiares siguen tenien-do muy claro qué es lo que les conduce al éxito: sus características únicas que les diferencian de otras. Un fuerte control sobre el negocio permite tener una visión de futuro y favorece la toma de decisiones rá-pida y fl exible.

El deseo de mantener el control del negocio den-tro de la familia con vistas a que futuras generacio-nes puedan asumir su gestión llegado el momento requiere un pensamiento estratégico y adoptar una perspectiva a largo plazo en cuanto al retorno de la inversión (que ocupa el segundo puesto entre los principales factores de éxito).

Esto se combina con una cultura familiar basada en valores compartidos y ética, que se sitúa en tercer puesto en la clasifi cación de fortalezas de este tipo de empresas.

Las empresas familiares españolas consideran que la generación al mando del negocio debe en-señar a la siguiente un conjunto sólido de valores, creencias y principios. Y que formar y preparar ade-cuadamente a la siguiente generación es crucial para la supervivencia y el éxito del negocio.

Gráfi co 6. ¿Cuenta su empresa familiar con los siguientes mecanismos y prácticas? (pregunta multirrespuesta)

Fuente: Barómetro de la Empresa Familiar. IV Edición. KPMG.

Cuatro de cada cinco empresas familiares en España declaran contar con ejecutivos ajenos a la familia fundadora, propietaria o accionista, y que llevan la gestión de las compañías. Para el 75% de estas empresas, los directivos externos favorecen la profesionalización de la gestión de la compañía y aportan conocimiento y experiencia ajenos al acervo familiar.

Rafael Salas Pons, presidente de la Asociación Balear de la Empresa Familiar, considera que “adquirir experiencia más allá del negocio fami-liar es clave para las siguientes generaciones, de cara a lograr una mejor comprensión y adaptación a un mercado en permanente cambio”.

Los directivos externos aportan habilidades específi cas y una nue-va perspectiva al negocio familiar, pero su incorporación también tiene otras implicaciones. En este sentido, las mayores preocupaciones que expresan las empresas familiares están relacionadas con la falta de una visión compartida y de valores comunes (33%), con potenciales confl ic-tos entre los directivos externos y la siguiente generación (30%) y con la pérdida del control familiar sobre el negocio (22%).

EL pApEL dE Los dIrECtIvos EXtErnos

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Financiación y empresa familiar

Nº 336 • Marzo 201652 l Estrategia Financiera

Empresa Familiar

El protocolo familiar: herramienta eficaz para las

empresas familiares

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 53

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L a empresa familiar es una organización que cuenta con unas características singulares, ya que en ella coinciden dos entes con va-

lores totalmente contrapuestos como son la familia y la empresa. Mientras que la familia se guía por víncu-los consanguíneos, sentimientos, emociones, respe-to y valores normalmente subjetivos; en la empresa todo tiende a medirse con el objetivo último de al-canzar ciertas cifras, como puede ser la rentabilidad sostenida de la empresa y la maximización de la ri-queza de sus socios propietarios. De forma resumida, puede decirse que la familia se rige por las reglas de los afectos y desafectos y la empresa por las reglas del mercado. Por tanto, cuando ambas patas se unen bajo la figura de la empresa familiar debemos diseñar un instrumento que sea capaz de prever y anticiparse a cualquier fuente futura de problemas entre miem-bros de la familia empresaria. Este instrumento se ha denominado protocolo familiar.

El protocolo familiar es el instrumento que re-gula las relaciones entre la empresa y los miembros de la familia. El origen de los protocolos familiares puede encontrarse fundamentalmente en los países de tradición anglosajona. En España, al igual que en la mayoría de países de Latinoamérica, su implemen-tación comenzó en los años 90, siendo sumamente recomendable dado que la empresa familiar es la base del tejido empresarial tanto en España como en otros países latinoamericanos. En nuestro país, el 85% de las empresas son familiares, siendo estas las encargadas de generar el 70% del PIB y del empleo

privado. A raíz de la importancia que el protocolo fa-miliar ha ido adquiriendo con el paso de los años, en España, el legislador ha querido regular la publicidad legal (a través del Registro Mercantil) de este ins-trumento mediante la aprobación del Real Decreto 171/2007, de 9 de febrero, que ha pretendido dotar con una mayor eficacia jurídica al protocolo familiar.

Por tanto, podemos decir que el protocolo fami-liar será ese instrumento que blinde las fortalezas de la empresa familiar respecto a otro tipo de empre-sas, como puede ser el tener una visión de futuro, la toma de decisiones rápida y flexible o poseer unos valores éticos compartidos; todo ello mediante el compromiso de la familia a respetar una serie de re-glas y principios que garanticen la buena marcha de la compañía y su conservación en el tiempo duran-te sucesivas generaciones familiares. Hay que ver al protocolo familiar como el documento que nos per-mita mantener en el tiempo la ventaja competitiva de la empresa familiar.

Protocolo familiar como ProcEso

A la hora de llevar a cabo la redacción de un pro-tocolo familiar para una determinada empresa lo pri-mero que debemos de tener en cuenta es que el pro-tocolo debe ser un traje a medida para cada sociedad. Al igual que no existen dos empresas idénticas, no debería haber dos protocolos iguales. Ya que no es un contrato tipo, la familia debe aprovechar el principio de autonomía de la voluntad que permitirá incluir

Para la buena marcha de la empresa familiar es necesario establecer las líneas de separación y conexión entre la empresa y la familia. Este es el objetivo último del protocolo familiar, recoger acuerdos entre los miembros de la familia que participan en la propiedad de la empresa. Para ello, es necesario una comunicación fluida entre los familiares para tratar

asuntos relativos a la empresa, y la correcta separación entre ámbito familiar y empresarial. El instrumento que cumple este papel en la empresa familiar es el protocolo familiar. En este artículo explicamos por qué el protocolo familiar debe ser un proceso, qué etapas debe tener,

cuáles son sus contenidos y cómo puede dársele eficacia jurídica

Fernando Carbajo Profesor titular de derecho mercantil. Vicedecano de docencia Facultad de Derecho y consultor senior IME. Universidad de Salamanca

Ricardo DávilaLicenciado en derecho y administración y dirección de empresas. MBA en dirección de empresas familiares. Consultor junior IME.

Director de operaciones del Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME). Universidad de Salamanca

Julio Pindado Catedrático de Universidad de economía financiera y contabilidad. Director MBA en dirección de empresas familiares. Director Cátedra

Empresa Familiar y Director Instituto Multidisciplinar de Empresa (IME). Universidad de Salamanca.

Nº 336 • Marzo 201654 l Estrategia Financiera

El protocolo familiar: herramienta eficaz para las empresas familiares

Empresa Familiar

Se considera el protocolo como el inicio de una comunicación eficaz entre los miembros de la familia empresaria respecto a temas relacionados con la empresa

pactos específicos que regulen las relaciones entre familia y empresa para cada caso concreto, respetan-do siempre a las leyes, a la moral y al orden público.

Al no ser un documento estándar que se im-planta en la empresa, tiene una gran importancia el proceso necesario para confeccionar el protocolo. La redacción de este documento debe ser el inicio de una comunicación intrafamiliar, ya que a menudo nos damos cuenta de que el gran problema de mu-chas de las empresas familiares es la comunicación; en especial, la ausencia de comunicación. Lo primero que la empresa familiar debe hacer es crear una cul-tura de comunicación clara, frecuente y fluida entre sus miembros acerca de la empresa, haciendo hinca-pié en los principios y normas que permitan separar familia y empresa, para que eviten que los conflictos que surjan en una de ellas puedan afectar a la otra y viceversa.

En segundo lugar, es recomendable ponerse en manos de un especialista externo que apoye en la elaboración del protocolo familiar, donde se deben recoger aspectos -como el gobierno de la empresa y la sucesión- que si no se planifican provocarán que en lugar de encontrarnos con un proceso preparado a conciencia, sea un suceso que ocasionaría decisio-nes tomadas sobre la marcha, precipitadas y con casi total seguridad erróneas para el buen funcionamien-to de la empresa y el mantenimiento de la unidad familiar. Por tanto, se debe considerar el protocolo como el inicio de una comunicación eficaz entre los miembros de la familia empresaria respecto a temas relacionados con la empresa.

En consecuencia, podemos afirmar que es este proceso el que aportará valor a la empresa y manten-drá unida a la familia, y no el simple hecho de redac-tar un documento que en sí mismo vale poco o nada.

EtaPas Para la confEcción dEl Protocolo familiar

Antes de empezar la redacción de un protocolo familiar, la primera tarea que tendrá un especialista en empresa familiar es concienciar al fundador o a los familiares de la generación que tengan la propiedad de la empresa de la necesidad de llevar a cabo el pro-tocolo familiar. A menudo se produce una resistencia, especialmente reflejada en el fundador de la empresa,

para la redacción de un protocolo familiar, que se de-be a varios factores, como el miedo del fundador al cambio generacional, el perder control y poder dentro de la empresa, aceptar el curso de la naturaleza o la ruptura de la armonía familiar al abrir un proceso de comunicación y diálogo para la elaboración del mis-mo. Una vez acometida esta fase previa y habiendo concienciado a los socios, miembros de la familia, de la necesidad de la inclusión de este documento en la esfera de la empresa familiar, comenzaría la primera fase de redacción del protocolo familiar.

La primera fase la denominaremos fase de diag-nóstico, ya que el objetivo de la misma es conocer las inquietudes de cada uno de los miembros de la familia. Para ello, el asesor debe realizar entrevistas individuales con cada una de las partes. En esta eta-pa, hay que tomar una decisión importante y es ver quién debe formar parte del protocolo familiar y a quiénes debemos dejar fuera de él. La mayoría de especialistas en empresa familiar recomiendan dejar fuera del protocolo familiar a los familiares políticos; sin embargo, como dijimos anteriormente, el pro-tocolo debe ser un traje a medida y es importante conocer la opinión de todos los afectados por este proceso antes de tomar la decisión final de quién se-rá el elemento subjetivo de este documento. Una vez entrevistadas todas las partes, el consultor hará un diagnóstico amplio de la situación de la empresa y la familia que le permita proceder con la segunda fase.

En la segunda fase, fase de negociación, el con-sultor se reunirá con todos los futuros firmantes del protocolo, donde tras la información obtenida en la primera fase, intentarán llegar a un consenso en cada uno de los temas de relevancia para el buen funcio-namiento de la empresa y la familia en esa empresa. En esta fase es muy importante que las partes en-tiendan que no hay vencedores ni vencidos, sino que el objetivo último es el bien de la empresa y su conti-nuidad, por lo que algunos tendrán que ceder a favor de otros en algún punto, y viceversa. Esta es la fase donde las partes se darán cuenta de la importancia que tiene el proceso de comunicación, y descubrirán inquietudes y preocupaciones de sus parientes que seguramente previamente ni hubiesen imaginado.

Tras esta fase, el consultor, con los acuerdos alcanzados, procederá a elaborar un borrador que hará llegar a cada uno de los familiares para que lo analicen, y tras un período de reflexión individual, se volverán a reunir todos para que se modifiquen los pactos que estimen oportunos. Una vez introducidas las modificaciones pertinentes, se procederá a la fir-ma del documento por cada una de las partes.

Una vez firmado el protocolo, el trabajo aún no ha acabado, sino que hasta este punto hemos dado únicamente el primer paso de establecer una nueva cultura en el seno de la empresa familiar. Ahora, las partes se deben comprometer a implementar en la empresa y la familia los acuerdos adoptados en el protocolo. Se recomienda dotar de una determinada eficacia jurídica a cada una de las cláusulas inclui-das en el protocolo, para lo cual es conveniente, y en

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El protocolo familiar: herramienta efi caz para las empresas familiares

Empresa Familiar

ocasiones necesario, apoyarse en otros documentos societarios, contractuales y personales, como pueden ser los estatutos sociales, pactos parasociales, las capitulaciones matrimoniales y el testamento, bus-cando la mayor armonía y coherencia de fi nes entre todos ellos.

Por último, hay que tener en cuenta que es muy importante mantener actualizado el protocolo, ya que a medida que cambia la estructura familiar y la estrategia empresarial, habrá que revisar si las cláu-sulas incluidas en el protocolo son válidas para esa nueva atmósfera familiar y empresarial.

natUralEZa Y Eficacia JUrÍdica dEl Protocolo familiar

Cuando analizamos la naturaleza jurídica del protocolo familiar hay que distinguir dos niveles autónomos, pero que están vinculados al mismo tiempo. El protocolo familiar en su totalidad, lo de-nominaremos negocio base o convenio marco y será el que constituye el negocio jurídico principal. Sin embargo, también se observa que si desmigamos el protocolo familiar, este está compuesto por pactos o negocios jurídicos simples, que acaban siendo el resultado de la ejecución de ese negocio principal.

La doctrina jurídica reconoce al protocolo fami-liar como un acuerdo marco o base que necesita ser desarrollado en otros documentos, recurriendo pa-ra ello tanto al derecho civil tanto como al derecho mercantil. En la actualidad, los principales instru-mentos para el desarrollo del protocolo familiar -que recogemos en la fi gura 1- son, según Bañegil, los estatutos sociales, las capitulaciones matrimoniales y el testamento.

Es frecuente que en el mismo protocolo se in-cluyan pactos de muy diversa naturaleza y efi cacia, algunos únicamente ligados a un campo meramen-te familiar, personal o ético, y otros que despliegan sus efectos jurídicos frente a la sociedad o terceros. Podemos establecer tres tipos de pactos o acuerdos atendiendo a la efi cacia jurídica de estos: acuerdos menores, o llamados también “pactos entre caba-lleros”, acuerdos con efi cacia interna (entre los fi r-mantes y entre éstos y la sociedad familiar, dotada de personalidad jurídica independiente) y acuerdos con efi cacia frente a terceros. Cada empresa familiar decidirá que efi cacia jurídica quiere otorgar al proto-colo, pudiendo elegir una efi cacia jurídica para cada acuerdo, teniendo siempre en cuenta la legislación vigente, como puede ser, fundamentalmente, el de-recho societario.

Los “pactos entre caballeros” son acuerdos en los que su efi cacia jurídica está muy limitada y las consecuencias de su incumplimiento estarían en un plano ético o moral. Son los menos utilizados actual-

figura 1. instrumentos para el desarrollo del protocolo familiar

INSTRUMENTOS DE DESARROLLO DEL PROTOCOLO FAMILIAR

CAPITULACIONESMATRIMONIALES

ÁMBITOMATRIMONIAL

TESTAMENTO

ÁMBITOSUCESORIO

ESTATUTOSSOCIALES

ÁMBITOSOCIETARIO

Se pueden establecer tres tipos de pactos en un protocolo: los “pactos entre caballeros”, los acuerdos con efi cacia interna y los acuerdos con

efi cacia frente a terceros

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El protocolo familiar: herramienta eficaz para las empresas familiares

Empresa Familiar

Es recomendable que a medida que la empresa vaya creciendo, el protocolo se profesionalice para atraer talento externo e incorporar profesionales independientes

mente, ya que la única consecuencia jurídica de su incumplimiento sería un descrédito familiar para el que lo infrinja, además del deterioro de las relaciones familiares. Por tanto, son pactos que no se pueden imponer coactivamente, no generando derechos ni obligaciones legales, sino que simplemente son pau-tas de comportamiento que las partes asumen cuan-do firman el protocolo.

En el segundo tipo de pactos, los que tienen eficacia jurídica interna, la eficacia jurídica ha aumentado un paso respecto de la anterior. En es-tos casos, las partes asumen derechos y obligacio-nes contractuales voluntariamente, de acuerdo con el principio de autonomía de la voluntad, bien en el mismo protocolo familiar o bien a través de pactos parasociales, actuando así el contrato como ley entre las partes que les permite reclamar su cumplimiento voluntario o forzoso o, en caso de incumplimiento, una indemnización por daños y perjuicios o la cláu-

sula penal pactada en el mismo contrato para los ca-sos de incumplimiento.

Por último, en los pactos con fuerza y eficacia frente a terceros se produce una eficacia jurídica mayor, ya que pueden generar derechos y obliga-ciones a personas ajenas al protocolo familiar, como son la sociedad y terceros. Esta eficacia se consigue mediante dos posibilidades: incorporar a la escritura de constitución o a los estatutos sociales dichos pac-tos, o bien desarrollarlos en las capitulaciones matri-moniales o en el testamento. Por tanto, este tipo de eficacia jurídica no se da por sí sola en los estatutos sociales, sino que sería necesario acudir a otros do-cumentos para blindar a estos pactos con una mayor protección jurídica.

contEnidos dEl Protocolo familiar

A la hora de elaborar el protocolo familiar es re-comendable seguir una estructura ordenada y abar-car una serie de contenidos que suelen ser comunes y recomendables para la totalidad de las empresas familiares. Obviamente, dentro de cada temática a abarcar, los acuerdos que se alcancen serán exclu-sivos y hechos a medida para cada empresa familiar.

No obstante, sin el afán de ser exhaustivos, en un protocolo familiar se debe seguir la siguiente estructura:

• En primer lugar, es recomendable incluir cláusu-las relativas a cómo se organizarán los órganos de gobierno, tanto de la familia como de la em-presa. Por tanto, además de los órganos de go-bierno típicos de la empresa, como son la Junta

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El protocolo familiar: herramienta efi caz para las empresas familiares

Empresa Familiar

En las empresas familiares es recomendable no acudir a

los tribunales cuando existan confl ictos, eligiendo otras

vías alternativas

de Accionistas y el Órgano de Administración (frecuentemente en forma de Consejo de Admi-nistración, si bien puede adoptar la estructura de administrador único, varios administradores mancomunados o varios administradores solida-rios), es conveniente establecer en el protocolo las normas de funcionamiento para los órganos familiares complementarios a los de la empresa, siendo los más comunes el Consejo de Familia y la Asamblea Familiar. Por lo demás, es recomen-dable que a medida que la empresa vaya crecien-do, esta se vaya profesionalizando, atrayendo talento externo a la misma, incorporando profe-sionales independientes a los órganos de gobier-no de la empresa.

• En segundo lugar, el protocolo familiar debe incluir un apartado donde se incluyan los pactos y acuer-dos relacionados con la sucesión de la empresa familiar, abarcando los tres ámbitos de esta, según Carbajo y Pindado: la sucesión en la propiedad, en la dirección y en el gobierno. En este apartado se incluirán pactos en relación a la transmisión de acciones o participaciones en la sociedad familiar, adoptando cláusulas que generalmente tendrán como fundamento mantener el control accionarial de la empresa por parte de la familia, incluyendo cláusulas de adquisición preferente a favor de fa-miliares tanto en transmisiones inter vivos como mortis causa, cláusulas de transmisión forzosa en casos de embargo, cláusulas para mantener un equilibrio entre diferentes estirpes o cláusulas de participación en garantía.

• Por último, en tercer lugar, cualquier protocolo debe contener acuerdos relativos a la relación en-tre los miembros de la familia y la empresa. Las temáticas más habituales incluidas en este punto son el acceso de los familiares a la empresa, como pueden ser los requisitos que deben cumplir para ser trabajadores de la empresa o la remuneración que van a recibir y los planes de jubilación o retiro para asegurar el bienestar de las generaciones que se vayan retirando de la empresa.

Además de lo anterior, normalmente los proto-colos familiares están incluyendo una parte para la resolución de confl ictos y controversias en la em-presa familiar. Cabe destacar que a diferencia de lo que suele pasar en las empresas no familiares, en las familiares es recomendable no acudir a los tribunales a las primeras de cambio cuando existan confl ictos, eligiendo otras vías alternativas de resolución de confl ictos, como son la resolución del confl icto en el seno de los órganos familiares, el arbitraje o la mediación. Estos métodos suelen ser menos dañinos y más recomendables para las empresas familiares, pues permiten superar el confl icto de manera pací-fi ca y reestablecer las relaciones, ya que no hay que olvidar que además de ser socios, también se tienen vínculos consanguíneos.

conclUsión

El protocolo familiar no debe ser un mero docu-mento, sino un proceso con unas etapas debidamen-te recorridas, normalmente con la ayuda de un equi-po externo. La importancia de contar con un buen equipo viene motivada por dos razones:

• La primera por la amplitud de temas multidisci-plinares que debe contener el protocolo, tan di-versos como la estructura de la propiedad y del gobierno de la empresa, la sucesión en la propie-dad y dirección de la empresa, la retribución de los miembros de la familia o el sistema de reso-lución de confl ictos incorporando herramientas como la mediación y el arbitraje.

• La segunda razón es que requiere el desarrollo de una serie de instrumentos para dotarle de efi -cacia jurídica, tales como los estatutos sociales, las capitulaciones matrimoniales y el testamento, hilvanando cuidadosamente en cada uno de ellos los pactos plasmados en el negocio jurídico base que constituye el protocolo.

rEfErEncias

• Bañegil, T (2012): “El Protocolo Familiar y sus instrumentos.”

• Carbajo, F. y Pindado, J. (2015): “El proceso de su-cesión en la empresa familiar”. Estrategia Finan-ciera. Monográfi co Finanzas y Empresa Familiar. nº 323, pp. 19-21.

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¿Necesito un protocolo familiar?

Por qué se pelean las familias empresarias y cómo evitarlo

El proceso de sucesión en la empresa familiar

La complicada relación entre la propiedad y el fi nanciero

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Empresa Familiar

Implantación y uso de las TICs en las empresas

familiares

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 59

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L a mayoría de investigaciones realizadas en Europa, Estados Unidos y América Latina han concluido que las empresas familia-

res son el tipo de empresa más numeroso, llegando a representar entre el 70% y 90% de las empresas de cada país(1), constituyendo la principal fuente de crecimiento y desarrollo de la economía mundial. Las empresas familiares juegan un papel fundamental en la generación de riqueza y empleo, constituyendo una tipología de empresa con una especial idiosin-crasia(2), que ha provocado el desarrollo de un cam-po propio de investigación bastante reciente pero ya muy consolidado.

En el caso español, el reciente estudio del Institu-to de la Empresa Familiar pone de manifiesto que las empresas familiares representan el 88,8% del total de empresas, aportando alrededor del 60% del Valor Añadido Bruto y de dos tercios del empleo privado. El estudio constata que el esfuerzo que realizan las em-presas familiares por mantener el empleo es mayor que el que realizan las empresas no familiares.

Estudios previos han demostrado que las empre-sas familiares son muy diferentes a las no familiares, puesto que su carácter familiar y la relación familia-empresa les imprime unos rasgos y una cultura pro-

(1) Chua et al., 2004 y Gersick et al., 1999.

(2) Meroño et al. 2013.

pia que le suponen cualidades diferenciadoras(3). La existencia de “activos intangibles” como son el grado de dedicación y compromiso de la familia hacia la empresa, los conocimientos tácitos y particulares de hacer negocios, así como la existencia de una cultura inimitable son fuente de ventajas competi-tivas(4). Habbershon(5) señala que la interacción de diferentes subsistemas como son la unidad familiar, la empresa y los miembros de la familia dan lugar a un efecto sinergia que favorece los resultados de la empresa familiar. Así, se ha puesto de manifiesto que se diferencian de las empresas no familiares en numerosas características como el estilo de gestión y su toma de decisiones, el tamaño, las posibilidades de supervivencia, la rentabilidad, hasta su forma de financiarse(6).

Precisamente por su particular idiosincrasia hemos querido indagar en el comportamiento que presentan las empresas familiares frente al grado de desarrollo y uso de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones. Para ello, se realizaron una serie de encuestas electrónicas con el fin de recoger la opinión de 97 empresas familiares representativas

(3) Discua Cruz et al. 2012 y Fletcher, et al. 2012.

(4) Peteraf, 1993 y Hoy y Verser, 1994.

(5) Habbershon et al. 2003.

(6) Meroño et al. 2013.

Estudios previos han demostrado que las empresas familiares son muy diferentes a las no familiares, puesto que su carácter familiar y la relación familia-empresa les imprime unos

rasgos y una cultura propia que le suponen cualidades diferenciadoras. Esta particular idiosincrasia de las empresas familiares nos conduce a plantear una encuesta para evaluar el grado de uso e implantación de las tecnologías de la información y las comunicaciones por parte de las mismas. Para ello, se ha realizado una encuesta dirigida a una muestra representativa de 97 empresas familiares de la Región de Murcia. De los resultados del

estudio se deriva que, aunque las empresas familiares hacen un uso mayoritario de herramientas como internet y determinado equipamiento, todavía tienen un importante camino que recorrer en el uso e implantación de las tecnologías de la información y las

comunicaciones, que se convierten, hoy en día, en herramientas imprescindibles para garantizar su competitividad

Juan Jesús Bernal GarcíaDepartamento de Métodos Cuantitativos e Informáticos. Universidad Politécnica de Cartagena

Antonio Duréndez Gómez-GuillamónCátedra de Empresa Familiar Mare Nostrum. Universidad Politécnica de Cartagena

Angel L. Meroño CerdánCátedra de Empresa Familiar Mare Nostrum. Universidad de Murcia

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Implantación y uso de las TICs en las empresas familiares

Empresa Familiar

del tejido económico de la Región de Murcia. La re-cogida de información se ha llevado a cabo a través de una encuesta electrónica, durante los meses de mayo y junio de 2014, situada en la página web de la Cátedra Empresa Familiar Mare Nostrum UM_UPCT.

Es de destacar la especial relevancia de las empresas familiares en la Región de Murcia al representar el 92,5% del tejido empresarial, el 85,3% del empleo, así como el 82% del Valor Añadido Bruto(7).

El artículo se ha divido en diferentes epígrafes que tratan el equipamiento y uso de las TIC’s, los fi-nes para los que se usa Internet, el grado de acceso que tiene el personal de las empresas familiares a las fuentes de información y tecnologías, así como las presencia y uso de las redes sociales.

EquIpamIEnTo y uso dE TIC’s

El estudio aborda el uso que las empresas fa-miliares hacen de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC’s). En concreto, y tal y como se recoge en la figura 1, la herramienta más extendida con diferencia en las empresas familiares es el uso del sitio web; el 81,7% de las empresas ofrecen un acceso a la empresa a través de internet. En segundo lugar, el 43% de las empresas familia-res señala que tiene también su propia intranet de comunicación interna. En tercer lugar, el 35,5% de

(7) Instituto Empresa Familiar -IEF- 2016.

Figura 1. Equipamiento TIC’s

Tabla 2. otros usos e importancia de las TIC’s

Tabla 1. Importancia uso de las TIC’s

Númerodecasos PorcentajeA Imprescindible para ser competitivo, intención incrementar su uso 10 41,70%B No utilizamos o no sabemos lo que son las TIC 5 20,80%C Simplifica las operaciones de venta y cobro 2 8,30%D Imprescindible canal de comunicación interno y externo 2 8,30%E Necesidad de actualización en TIC por parte de directivos 2 8,30%F Simplifica la contabilidad 1 4,20%G Simplifica las operaciones de compra y pago 1 4,20%H 2,20% 1 36,00%

Ninguno Baja Media Alta Ninguno Baja Media Alta

Simplificación de la gestión 3,30% 7,70% 37,40% 51,60%

Reducir costes 3,30% 11,00% 45,10% 40,70%

Mejorar la coordinación 4,40% 6,70% 36,70% 52,20%

Gestión del conocimiento 4,40% 11,10% 42,20% 42,20%

Ampliar mercados 6,60% 23,10% 35,20% 35,20%

Diferenciar nuestros productos/servicios 4,40% 23,30% 41,10% 31,10%

Mejorar relación con clientes/proveedores 3,30% 9,90% 46,20% 40,70%

Mejorar la comunicación 2,20% 7,90% 36,00% 53,90%

Estrategia Financiera l 61Nº 336 • Marzo 2016

Implantación y uso de las TICs en las empresas familiares

Empresa Familiar

Las empresas familiares todavía tienen un importante camino que recorrer en el uso e implantación

de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones

las empresas posee un Sistema de Gestión Integral para la gestión de la empresa tipo ERP. Por su parte, la facturación electrónica la emplea el 30,1% de las empresas, mientras las ventas electrónicas tienen una repercusión todavía muy reducida, al emplearse solo en el 9,7% de los casos.

En la tabla 1 se analiza la importancia que las empresas familiares conceden al uso de las TIC’s. Así, las empresas familiares indican para todos los factores analizados de las TIC’s que tienen una im-portancia media y alta relevante. En concreto, tie-nen una importancia alta sobre todo para mejorar la comunicación (53,9%), mejorar la coordinación (52,5%) y simplificar la gestión (51,6%). Además, las TIC’s tienen una importancia media para mejorar la relación con los clientes/proveedores (46,2%), redu-cir costes (45,1%), para la gestión del conocimiento (42,2%), para diferenciar los productos/servicios que ofrece la sociedad (41,1%) o ampliar mercados (35,2%).

opInIonEs sobrE oTros usos dE las TIC’s

En la tabla 2 se recogen los comentarios y su-gerencias que han dado los responsables de las empresas familiares sobre otros usos e importan-cia de las TIC’s desde su punto de vista personal y mediante preguntas abiertas. En este sentido, hay una amplia mayoría (41,7%) que expresa que las TIC’s son algo imprescindible para ser competiti-vo, manifestando su intención expresa de seguir extendiendo su uso en los próximos años. Es de destacar que un 20,8% de las mismas empresas que responden mediante preguntas abiertas, reco-noce que su uso es todavía muy limitado. Otros responsables destacan su importancia para simpli-ficar las operaciones de venta y cobro, como canal de comunicación interno y externo, así como re-conociendo la necesidad de actualización de par-te de sus directivos o el hecho de que permita la

simplificación de la llevanza de la contabilidad, la simplificación de las compras y pagos, así como su importancia en las relaciones con clientes y pro-veedores en el extranjero.

FInEs dEl uso dE InTErnET

En la tabla 3 se analiza el grado de uso de servi-cios prestados a través de Internet. En concreto, se produce un uso alto de servicios relacionados con búsqueda de información (54,7%) y servicios ban-carios y financieros (52,6%). De otro lado, el uso es de grado medio para observar el comportamiento del mercado (47,9%), para formación (46,8%), pu-blicidad propia (45,3%), interacción con la Admi-nistración (45,3%), comunicación interna (41,5%), atención al cliente (37,9%) y compras electrónicas (35,8). Estos resultados ponen de manifiesto la im-portancia de Internet para labores cotidianas de gestión empresarial como la búsqueda de informa-ción o la gestión de las relaciones con bancos y en-tidades financieras a través de la banca electrónica, obtener información sobre el mercado y la compe-tencia, la promoción comercial o bien la realización de los trámites con las Administraciones Públicas; lo que conlleva un importante ahorro de tiempo y costes.

Tabla 3. nivel de uso de servicios de Internet

Ninguno Baja Media Alta Ninguno Baja Media Alta

Búsqueda de información 0,00% 6,30% 38,90% 54,70%

Servicios bancarios y financieros 3,20% 9,50% 34,70% 52,60%

Formación 7,40% 30,90% 46,80% 14,90%

Comunicación interna 7,40% 17,00% 41,50% 34,00%

Observar comportamiento del mercado 7,40% 20,20% 47,90% 24,50%

Publicidad propia 5,30% 30,50% 45,30% 18,90%

Atención al cliente 4,20% 22,10% 37,90% 35,80%

Interacción con Administración Pública 3,20% 24,20% 45,30% 27,40%

Compras electrónicas 21,10% 32,60% 35,80% 10,50%

Nº 336 • Marzo 201662 l Estrategia Financiera

Implantación y uso de las TICs en las empresas familiares

Empresa Familiar

aCCEso a las TIC’s por los EmplEados

En la figura 2 se observa el grado con el que las empresas familiares proporcionan a sus traba-jadores acceso a herramientas relacionadas con las TIC’s. En particular, el 66,7% de las empresas fami-liares señalan que sus empleados cuentan con dis-positivos electrónicos que permiten una conexión móvil para uso empresarial como son los portátiles, los móviles o las tabletas. El 64,5% de las empresas permiten el acceso remoto a correo electrónico, do-cumentos o aplicaciones de la sociedad. Estos por-centajes bajan notablemente cuando se pregunta sobre las acciones de formación para desarrollar o

mejorar conocimientos sobre las TIC’s, ya que solo el 36,6% las llevan a cabo.

prEsEnCIa En rEdEs soCIalEs

Tanto en la figura 3 como en la figura 4 se anali-za la presencia de las empresas familiares en las re-des sociales. Se observa que el 61% afirma tener al-gún tipo de presencia en las redes sociales, mientras el restante 39% no la tiene. Estos resultados son in-dicativos del camino que todavía queda por recorrer

Figura 2. Empleados y TIC Figura 3. presencia de la empresa en medio sociales

Estrategia Financiera l 63Nº 336 • Marzo 2016

Implantación y uso de las TICs en las empresas familiares

Empresa Familiar

en este ámbito para las empresas familiares, cuando hoy en día es fundamental contar con una mínima presencia en las redes sociales, que proporciona In-ternet como vehículo de comunicación.

Entrando al detalle, de la presencia en los di-ferentes medios, se comprueba que el uso más ex-tendido es Facebook, con presencia en el 50,5% de las empresas, seguido, en menor medida, de otros medios como Google+ (29,0%), Twitter (25,8%) o LinkedIn, Youtube, Flickr o Slideshare (11,8%). El uso de otras herramientas como Blogs, Tuenti y otros tiene una menor relevancia e implantación. De nue-vo, los resultados nos señalan la necesidad de que las empresas familiares aumenten su presencia en los nuevos canales de comunicación que proporcio-na el uso de Internet.

En la tabla 4, a través de una pregunta abierta, se mide la utilidad y el grado de participación en las diferentes redes y medios sociales. En concreto, las empresas familiares señalan que la presencia en las redes sociales sirve sobre todo para dar a conocer la imagen social de la empresa (30%) y

como estrategia comercial (24,3%) para captar o fidelizar clientes. Sin embargo, un 24,3% afirma que o bien no se ha planteado su uso o bien ha-biéndose evaluado la participación no se le acaba de ver la utilidad. El 12,9% de las empresas indica que no tiene ni recursos ni personal para emplear en las redes sociales. Con una mucha menor im-portancia se señala la incapacidad para adaptarse

Figura 4. presencia en diferentes medios sociales

Tabla 4. utilidad y grado de participación en las redes sociales

Númerodecasos PorcentajeA Sirve para dar a conocer la imagen social de la empresa 21 30,00%B No se ha planteado la necesidad ni se ve la utilidad 17 24,30%C Sirve como estrategia comercial 17 24,30%D No hay personal ni recursos disponibles 9 12,90%E No somos capaces de adaptarnos a los nuevos usos 5 7,10%F No se hace por seguridad 1 1,40%

En las empresas familiares el 81,7% ofrece un acceso a la empresa a

través de Internet, un 43% tiene su propia intranet de comunicación

interna y un 35,5% posee un ERP

Nº 336 • Marzo 201664 l Estrategia Financiera

Implantación y uso de las TICs en las empresas familiares

Empresa Familiar

Las empresas familiares en España representan el 88,8% del total de empresas. Aportan alrededor del 60% del Valor Añadido Bruto y dos tercios del empleo privado

a las nuevas tendencias o bien la falta de empleo por razones de seguridad.

ConClusIonEs

Como resumen y conclusiones de la encuesta realizada se pueden señalar las siguientes:

• Los principales motivos para el uso de las TIC son la mejora de la comunicación y la coordinación, además de simplifi car la gestión.

• Como equipamiento TIC destaca el uso de una página-sitio web (81,7%), con una ampliación implantación. En menor medida el empleo de una intranet (43%) y los sistemas de gestión integral tipo ERP (35,5%).

• Las empresas familiares también señalan dos opiniones encontradas sobre el uso de las TIC’s; por un lado, son “imprescindibles para ser com-petitivos” y, por otro lado, señalan su “poco uso por desconocimiento”.

• Según indican las empresas familiares, el princi-pal uso de Internet es la búsqueda de información y el acceso a servicios bancarios y fi nancieros.

• Dos de cada tres empresas familiares ofrecen dispositivos electrónicos que permiten el acceso remoto a sus sistemas informáticos, además de correo electrónico por parte de los empleados.

• El 61% de las empresas tiene presencia en los medios sociales. Destaca Facebook (50,5%) y un creciente uso de Twitter (25,8%). Son muy pocas las que gestionan un blog (9,7%).

• La presencia en medios sociales principalmente es para dar a conocer la imagen de la empresa y como estrategia comercial. Aquellas que no tie-nen presencia no le ven utilidad o piensan que no disponen de recursos sufi cientes.

De todo lo anterior, y de los resultados del es-tudio, se deriva que las empresas familiares todavía tienen un importante camino que recorrer en el uso

e implantación de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, que se convierten, hoy en día, en herramientas imprescindibles para garantizar su competitividad.

rEFErEnCIas

• Chrisman, J. J., Chua, J. H., & Litz, R. A. (2004). “Comparing the agency costs of family and non-family fi rms: conceptual issues and exploratory evidence”. Entrepreneurship Theory and Practice, 335–354.

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• Fletcher, D. Melin, L. & Gimeno, A. (2012). “Cul-ture and values in family business-A review and suggestions for future research”. Journal of Fa-mily Business Strategy, 3, 127-131.

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A Efectos Legales

Nº 336 • Marzo 201666 l Estrategia Financiera

El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la reforma del régimen económico y fiscal de

Canarias

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Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 67

E l Real Decreto-ley 15/2014, de 20 de di-ciembre, de Modificación del Régimen Económico y Fiscal de Canarias (REF),

modificó la Ley 19/1994, del REF, norma que regula diversos incentivos fiscales aplicables tanto a la im-posición directa como a la indirecta, incorporando novedades que incidían en la regulación de la Reser-va para inversiones en Canarias (RIC), la deducción por inversiones en Canarias y de la Zona Especial Ca-naria (ZEC), además de introducir una deducción por inversiones en territorios de África Occidental y por gastos de propaganda y publicidad.

La vigencia anterior de la norma alcanzaba hasta el 31 de diciembre de 2014, en correspondencia con la del mapa de ayudas estatales de finalidad regional aprobado para España para el período 2007-2013 y la prórroga que se aprobó para el ejercicio 2014.

Aprobadas las nuevas Directrices sobre las ayu-das de Estado de finalidad regional para 2014-2020 y el Reglamento (UE) nº 651/2014 de la Comisión, de 17 de junio de 2014, por el que se declaran deter-minadas categorías de ayudas compatibles con el mercado interior en aplicación de los artículos 107 y 108 del Tratado, conocido como el Reglamento General de Exención por Categorías, procedía nueva-mente modificar la normativa del REF para el período 2015-2020 para adecuarse a las modificaciones que derivan de la negociación llevada a cabo con las au-toridades comunitarias.

Como gran novedad, y como consecuencia de la nueva orientación de las autoridades en materia de ayudas de Estado, se abandona el sistema de notifi-cación y posterior autorización del régimen, habien-do sido sustituido por un mecanismo de adecuación del conjunto de los incentivos integrados en el REF al aludido Reglamento.

Al prescindirse de la antes preceptiva auto-rización comunitaria previa, se incluyeron en la normativa interna los mecanismos de control relativo a la adecuación de la aplicación de esta normativa por cada sujeto pasivo a los límites de intensidad y condiciones de aplicación de las ayu-das contenidos en la normativa comunitaria, así como para regular algunas consecuencias de su incumplimiento.

Dicha regulación precisaba del correspondiente desarrollo reglamentario, que produjo con la apro-bación del Real Decreto 1022/2015, de 13 de no-viembre, por el que se modifica el Reglamento de desarrollo de la Ley 19/1994, de 6 de julio, aprobado por el Real Decreto 1758/2007, de 28 de diciembre (Reglamento del REF).

De todos los aspectos novedosos que contiene esta modificación del Reglamento del REF hay que desatacar especialmente, por su trascendencia en la futura aplicación de los incentivos fiscales del REF, los que se refieren al nuevo esquema de control y seguimiento de las ayudas estatales incorporado a la normativa interna.

Este nuevo sistema con control supone un cam-bio radical en la concepción práctica de la aplicación de los incentivos fiscales del REF, ya que, además de una adecuada aplicación de los aspectos sustantivos de cada uno de ellos, la misma queda sometida a un procedimiento de control individual (sometido a pos-terior revisión administrativa) de la intensidad de la acumulación de ayudas que se pueda producir por la aplicación conjunta de los mismos, junto con otras que puedan tener igualmente el carácter de ayuda de estado.

A continuación pasamos a explicar las principales líneas por la que se regula el citado procedimiento de

Dado que los incentivos fiscales del REF de Canarias, de acuerdo con el derecho comunitario, tienen la consideración de ayudas de Estado, su aplicación debe adecuarse al mismo. La

entrada en vigor de la reforma de su normativa básica el 1 de enero de 2015, precisamente como consecuencia de su necesaria adaptación a la nueva normativa de ayudas regionales,

supuso igualmente el establecimiento de nuevos mecanismos de control de dicha adecuación que, como gran novedad, supone un control individual por contribuyente, y el sometimiento a determinados límites de la intensidad de las ayudas concedidas por la aplicación de dichos

incentivos fiscales junto con otras que igualmente tengan la consideración de ayudas de estado. Dicho control será llevado a cabo por las autoridades correspondientes a partir

de la información recibida de los propios contribuyentes y en caso de incumplimiento se pondrán en marcha los correspondientes procedimientos de reintegro, con aplicación,

en su caso, de un igualmente novedoso régimen sancionador

Antonio Viñuela Llanos Abogado y Economista. Garrigues

Nº 336 • Marzo 201668 l Estrategia Financiera

El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la reforma del régimen económico y fiscal de Canarias

A Efectos Legales

Los grupos de ayudas estatales son: ayudas regionales al funcionamiento, ayudas regionales a la inversión, ayudas a las pymes y ayudas a obras audiovisuales

control de ayudas, así como otros aspectos de interés relacionados con el mismo.

AspECtos gEnErAlEs

Las ayudas estatales incluidas en el REF de Ca-narias quedan agrupadas, según la normativa co-munitaria en:

a) Ayudas regionales al funcionamiento.

b) Ayudas regionales a la inversión.

c) Ayudas a las pequeñas y medianas empresas.

d) Ayudas a obras audiovisuales.

Adicionalmente:

• Se establece que las ayudas obtenidas por los beneficiarios del referido régimen se incluirán anualmente en una declaración informativa (futuro modelo 282 todavía no aprobado).

• Se establecen las reglas de cómputo de aque-llas a efectos de su acumulación, al tiempo que se señalan los límites aplicables en dicha acumulación.

• Se fija el procedimiento de reintegro del exceso de ayudas para el supuesto en que se excedan dichos límites y un régimen sancionador.

• Por último, se declara la competencia de la Agencia Estatal de Administración Tributaria para el seguimiento y control de la referida acu-mulación, cualquiera que sea la naturaleza de las ayudas, ello sin perjuicio de las competen-cias atribuidas a otros órganos de las Adminis-traciones públicas, en particular a la Interven-ción General de la Administración del Estado.

ClAsifiCACión dE lAs AyudAs dE EstAdo

A los efectos del seguimiento y control de la acumulación de ayudas establecido en el Regla-

mento (UE) n° 651/2014 “de exención por catego-rías” y en la disposición adicional cuarta del Real Decreto-ley 15/2014, de 19 de diciembre, de modi-ficación del REF, tienen la consideración de:

1. Ayudas regionales a funcionamiento

a. El régimen especial de las empresas productoras de bienes corporales regulado en el artículo 26 de la Ley 19/1994, de 6 de julio.

b. El régimen de deducción por inversiones en Canarias regulado en el artículo 94 de la Ley 20/1991, de 7 de junio, y las deducciones a las que se refieren las disposiciones adicionales de-cimotercera (por actividades de innovación tec-nológica en Canarias) y decimocuarta de la Ley 19/1994, de 6 de julio, a excepción de la deduc-ción señalada en el número 4 de este apartado (“inversiones en obras y series audiovisuales) -en definitiva en espectáculos en vivo de artes escénicas y musicales-, cuando las inversiones realizadas no tengan la consideración de “inver-sión inicial” de conformidad con la definiciones antes referida.

c. Los incentivos de la ZEC regulados en los artí-culos 43 a 46 de la Ley 19/1994, de 6 de julio (tipo reducido del Impuesto sobre Sociedades y exenciones en el ITP y AJD).

d. La (RIC) en la parte regulada en el apartado 4, letras B bis, C y D, del artículo 27 de la Ley 19/1994, de 6 de julio, que corresponde a las inversiones que no tengan las consideración de “iniciales”.

e. Las exenciones de las entregas interiores del Arbitrio sobre Importaciones y Entregas de Mercancías en las Islas Canarias reguladas en el apartado 4 del artículo 2 de la Ley, de la Comu-nidad Autónoma de Canarias, 4/2014, de 26 de junio.

f. Las ayudas al transporte de mercancías com-prendidas en el ámbito del Real Decreto 362/2009, de 20 de marzo, sobre compensación al transporte marítimo y aéreo de mercancías no incluidas en el anexo I del Tratado Consti-tutivo de la Comunidad Europea, con origen o destino en las Islas Canarias.

2. Ayudas regionales a la inversión

a. Los incentivos a la inversión regulados en el ar-tículo 25 de la Ley 19/1994, de 6 de julio (exen-ción del IGIC e ITP en inversiones iniciales).

b. El régimen de deducción por inversiones en Canarias regulado en el artículo 94 de la Ley

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 69

El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la reforma del régimen económico y fiscal de Canarias

A Efectos Legales

en Canarias regulada en la disposición adicional de-cimocuarta de la Ley 19/1994, del REF.

Cómputo dE lAs AyudAs A EfECtos dE su ACumulACión

Una vez delimitados los distintos grupos de ayudas, según la clasificación recogida en el pun-to anterior, el Reglamento establece que las ayudas obtenidas por un beneficiario en virtud de todos los incentivos aplicables en el marco del REF, así como de aquellos otros, cualquiera que sea su naturaleza, que tengan la consideración de ayudas de Estado se incluirán anualmente en una declaración informati-va (modelo 282, pendiente de aprobación).

El cómputo de las mismas deberá realizarse en el ejercicio en el que se generen, excepto en el caso de la RIC en el que se computará en el ejercicio en el cual se realizan las inversiones en las que se ma-terializa dicha reserva. Hay que hacer especialmente mención a esta última salvedad, por cuanto supone que el cómputo de la ayuda por la RIC no se produ-cirá en el ejercicio en que se lleva a cabo la dotación y, por lo tanto, la reducción en la base imponible del Impuesto Sociedades, sino en el ejercicio en que se produzca la reinversión de la misma, variable que no siempre podrá determinarse con precisión en el momento de llevar a cabo la dotación.

Los importes a computar que deberán tenerse en cuenta a la hora de determinar si se están res-petando los respectivos límites, vendrán dados por:

20/1991, de 7 de junio, y las deducciones por actividades de innovaciones tecnológica en Ca-narias por espectáculos en vivo de artes escé-nicas y musicales, cuando las inversiones rea-lizadas tengan la consideración de “inversión inicial” de conformidad con las definiciones antes referidas.

c. La RIC en la parte regulada en el apartado 4, le-tras A y B, del artículo 27 de la Ley 19/1994, de 6 de julio, que corresponden aquellas inversiones que tengan la consideraciones de “iniciales.

d. Otros incentivos regionales concedidos por las Administraciones Públicas o mediante fondos públicos para la realización de una inversión inicial de conformidad con la definición antes referida.

3. Ayudas a las pymes

La deducción por inversiones en territorios de África Occidental y por gastos de publicidad y pro-paganda regulada en el artículo 27.bis de la Ley 19/1994, del REF.

4. Ayudas para obras audiovisuales

La deducción por inversiones en producciones cinematográficas y series audiovisuales realizadas

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El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la reforma del régimen económico y fiscal de Canarias

A Efectos Legales

El Reglamento establece que las ayudas de estado obtenidas se incluirán anualmente en una declaración informativa (modelo 282, pendiente de aprobación)

1. Ayudas regionales de funcionamiento

Estas ayudas se acumulan tomando en consi-deración el período impositivo del Impuesto sobre Sociedades o del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, según los beneficiarios de aquéllos sean contribuyentes de uno u otro impuesto con-forme a los siguientes criterios:

a. Régimenespecialdebonificacióndelasem-presasproductorasdebienescorporales

Se computará la bonificación del Impuesto so-bre Sociedades o del IRPF que resulte de la apli-cación de este régimen.

b. Régimen de deducción por inversiones enCanarias y las deducciones por actividadesdeinnovacióntecnológicaenCanariasyporespectáculos en vivo de artes escénicas ymusicales

Se computará la diferencia entre la deducción que resulte de la aplicación de este régimen y la que hubiera sido de aplicación conforme al régimen general del Impuesto sobre Sociedades o del IRPF.

c. ZonaEspecialCanaria

Los incentivos de este régimen se computarán:

I. Impuesto sobre Sociedades. La diferencia de cuota que resulta de aplicar el tipo redu-cido del 4% a la parte de la base imponible del impuesto que tributa a ese tipo reducido, en vez del tipo que resultaría aplicable a la entidad beneficiaría si no tuviera la conside-ración de entidad ZEC.

II.ITPyAJD. Los importes que se hubieran de-vengado de no aplicarse la exención en los actos, contratos y operaciones establecidas en el artículo 46 de la Ley 19/1994, de 6 de julio.

d. ReservaparainversionesenCananas

Se computará el resultado de multiplicar el tipo impositivo del Impuesto sobre Sociedades co-rrespondiente al tipo de entidad beneficiada por el importe de las inversiones realizadas.

Para los contribuyentes del IRPF se computará la parte proporcional de la deducción aplicada en el período impositivo correspondiente a las inversiones realizadas.

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 71

El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la reforma del régimen económico y fiscal de Canarias

A Efectos Legales

La superación de los límites de acumulación de ayudas constituirá

una infracción, cuya sanción consistirá en una multa pecuniaria

proporcional del 20% del exceso

tenido derecho a la devolución en el supuesto de no haber resultado aplicable la exención.

f. Ayudasaltransportedemercancías

Se computará el importe total de las ayudas reconocidas al beneficiario durante el ejercicio correspondiente.

2. Ayudas regionales a la inversión (inversiones iniciales)

Se acumularán las ayudas correspondientes a un mismo proyecto de inversión (sin que resulte procedente su división artificial) y las correspon-dientes a distintos proyectos de inversión pero relativas a los mismos costes subvencionables. Las ayudas se computarán conforme a los siguientes criterios:

a. Incentivosalainversiónreguladosenelar-tículo 25 de la Ley 19/1994 (exención enIGIC e ITP en la adquisición de bienes deinversión)

Se computará como ayuda los importes de los impuestos que se hubieran devengado de no re-sultar aplicable la exención.

b. Régimen de deducción por inversiones enCanarias y las deducciones por actividadesdeinnovacióntecnológicaenCanariasyporespectáculos en vivo de artes escénicas ymusicales

Se computará la diferencia entre la deducción que resulte de la aplicación de este régimen y la que hubiera sido de aplicación conforme al régimen general del Impuesto sobre Sociedades o del IRPF.

c. ReservaparainversionesenCanarias

Se computará el resultado de multiplicar el ti-po impositivo del Impuesto sobre Sociedades correspondiente al tipo de entidad beneficiaría, por el importe de las Inversiones realizadas que

Si la inversión se hubiera financiado con dota-ciones realizadas en varios ejercicios, deberán corregirse los resultados por un coeficiente de actualización tomando como base el tipo de re-ferencia aplicable a España publicado en el Dia-rio Oficial de la Unión Europea que esté vigente a fecha de 31 de diciembre del primer ejercicio en que se dotó la reserva. Cuando el período impositivo no coincida con el año natural, se empleará el tipo de referencia vigente el último día del primer ejercicio.

Cuando las citadas inversiones se lleven a cabo de manera anticipada y las mismas tengan la consideración de materialización de la reserva para inversiones que se dote en ese ejercicio o en los tres posteriores, se computará la reduc-ción de la cuota íntegra consignada en el Im-puesto sobre Sociedades o en el IRPF del perío-do impositivo en el que efectivamente se dote la reserva.

e. Arbitrio sobre importacionesyentregasdemercancíasenlasIslasCanarias

Se computará el importe agregado del impuesto que se hubiera devengado en todo ejercicio en caso de no haber resultado aplicable la exención prevista para las entregas interiores (las entre-gas interiores están sujetas pero exentas, de forma que se produce únicamente tributación por este impuesto en las importaciones), mino-rado por el importe de las cuotas del arbitrio que se hayan soportado en las adquisiciones o importaciones realizadas, por las que hubieran

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El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la reforma del régimen económico y fiscal de Canarias

A Efectos Legales

Este nuevo sistema con control supone un cambio radical en la concepción práctica de la aplicación de los incentivos fiscales del REF

se consideren “bienes de inversión”. Para los contribuyentes del IRPF se computará la parte proporcional de la deducción aplicada corres-pondiente a las inversiones realizadas.

Cuando la inversión se haya financiado con do-taciones realizadas en varios ejercicios o en los casos en los que las citadas inversiones se rea-licen de manera anticipada se aplican los crite-rios indicados en el punto 1.d) de este apartado.

d. Otros incentivos vinculados a inversionesiniciales

Se computará el importe de los incentivos reco-nocidos al beneficiario asociados a un determi-nado proyecto de inversión

3. deducción por inversiones en territorios de África occidental y por gastos de publicidad y propaganda regulada en el artículo 27.bis de la ley 19/1994, de 6 de julio

Se computará el importe de la deducción por inversiones en territorios de África Occidental por empresa y por proyecto. La deducción por gastos de publicidad y propaganda se computará por empresa y año.

4. deducción por inversiones en producciones cinematográficas y series audiovisuales realizadas en Canarias

Se computará la diferencia entre la deducción que resulte de la aplicación de este régimen y la que hubiera sido de aplicación conforme al régimen general del Impuesto sobre Sociedades o del IRPF asociado a una determinada producción.

límitEs En lA ACumulACión dE AyudAs

El importe de la acumulación de las ayudas ob-tenidas en virtud de todos los incentivos aplicables en el marco del REF de Canarias, así como de aque-llos, cualquiera que sea su naturaleza, que tengan la

consideración de ayudas de Estado, no podrá exceder de los siguientes límites:

a. Ayudasregionalesalfuncionamiento

Son de aplicación los límites establecidos en la disposición adicional segunda del Real Decreto-ley 15/2014, de 19 de diciembre, a tenor de la cual la aplicación de los beneficios fiscales que tengan la consideración de ayudas regionales al funcionamiento estarán sujetas al límite conjun-to del 17,5% del volumen de negocios anual del beneficiario obtenido en las islas Canarias, cuan-do se trate de una entidad perteneciente al sector industrial, o del 10% de dicho volumen de nego-cios, cuando la entidad corresponda a cualquier otro sector incluido en el ámbito de aplicación del citado Reglamento nº 651/2014.

A estos efectos se entenderá por volumen de negocios el importe de la venta de productos y de la prestación de servicios u otros ingresos correspondientes a las actividades ordinarias de la empresa en Canarias, deducidas las bonifica-ciones y demás reducciones sobre las ventas, así como el Impuesto General Indirecto Canario, y otros impuestos directamente relacionados con el volumen de negocios que deban ser objeto de repercusión.

Recuérdese que la Ley dispone que se entenderán comprendidas en el sector industrial todas aque-llas actividades incluidas en las divisiones 1 a 4 de la sección primera de las tarifas del Impuesto sobre Actividades Económicas.

Por su parte, las ayudas estatales en favor del sector del tabaco, en el marco del REF, serán de aplicación en iguales condiciones que para el resto del sector industrial, salvo que se permita la aplicación de un umbral superior mediante la preceptiva autorización comunitaria, que no se ha producido a la fecha.

En aquellos casos en los que un beneficiario rea-lice actividades en sectores con diferentes límites de acumulación de ayudas, el cómputo de los mismos se realizará de forma separada según correspondan al sector industrial, definido en la citada disposición adicional segunda, o al resto de los sectores. Cuando las ayudas no puedan imputarse íntegramente a un sector determina-do, se computará en cada sector la parte propor-cional de la ayuda correspondiente al volumen de negocios que represente cada actividad sobre el volumen de negocios anual del beneficiario.

b. Ayudasregionalesalainversión

El reglamento no define con precisión los lími-tes aplicables, sino que remite de forma genérica

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El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la reforma del régimen económico y fiscal de Canarias

A Efectos Legales

a lo dispuesto en la normativa comunitaria de aplicación en función del proyecto de inversión. Así, señala que serán de aplicación los límites establecidos:

• En las Directrices sobre las ayudas estatales de finalidad regional para 2014-2020 [DO del 23-7-2013].

• El Reglamento (UE) n°651/2014.

• El resto del ordenamiento comunitario aplica-ble, en su caso, en materia de ayudas estatales.

La determinación práctica de estos límites va a resultar especialmente compleja puesto que exi-ge la aplicación conjunta de disposiciones del ordenamiento comunitario de carácter general y, en su caso, sectorial dependiendo de la actividad en la que se genere dicha ayuda.

c. Deducción por inversiones en territorios deÁfricaOccidentalyporgastosdepublicidadypropaganda

• El importe de la deducción por inversiones en territorios de África Occidental no podrá su-perar la cantidad de 7,5 millones de euros por empresa y por proyecto.

• El importe de la deducción por gastos de pu-blicidad y propaganda no podrá superar la cantidad de 2 millones de euros por empresa y año.

d. Deducción por inversiones en produccionescinematográficasyseriesaudiovisualesrea-lizadasenCanarias

El importe total de las ayudas concedidas al amparo de este incentivo no podrá superar el umbral de 50 millones de euros por año. A estos efectos, los beneficiarios comunicarán a la Agen-cia Estatal de Administración Tributaria:

• El presupuesto de costes autorizado por el productor.

• A efectos de lo dispuesto en el artículo 36.1 de la Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Im-puesto sobre Sociedades, el importe previsto de la deducción correspondiente a la produc-ción realizada en Canarias, así como el ejerci-cio en el que finalizará la producción.

• A efectos de lo dispuesto en el artículo 36.2 de la Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Im-puesto sobre Sociedades, el importe previsto de la deducción correspondiente a los gastos realizados en Canarias, así como el ejercicio en el que se generará la misma.

La Agencia Estatal de Administración Tributaria comunicará en el plazo de quince días desde la recepción de la comunicación del beneficiario si el importe de la deducción prevista no supera el umbral máximo del año teniendo en cuenta las comunicaciones presentadas anteriormente. En el caso de superarse el umbral, la Agencia Tri-butaria comunicará la imposibilidad de aplicar el presente incentivo o, en su caso, la posibili-dad de aplicarlo parcialmente hasta alcanzar el citado umbral. Por el momento, no ha quedado concretado ningún aspecto adicional de este procedimiento.

Control dE lAs AyudAs EstAtAlEs

Si con motivo de las actuaciones de comproba-ción, inspección o control, se verifica que se han su-perado los límites de acumulación de ayudas por un mismo beneficiario, el órgano competente procederá

Nº 336 • Marzo 201674 l Estrategia Financiera

El nuevo sistema de control de ayudas de estado en la reforma del régimen económico y fiscal de Canarias

A Efectos Legales

Si se verifica que se han superado los límites de acumulación de ayudas por un mismo beneficiario, se procederá a exigir el reintegro por el importe total del exceso

a exigir el reintegro por el importe total del exce-so, conforme al procedimiento que corresponda en atención a las ayudas de su ámbito de competen-cias y hasta el límite de las citadas ayudas.

Si el exceso supera el importe exigible dentro de su ámbito competencial, se dará traslado al órgano competente de las demás ayudas para que proce-dan a la exigencia de la cuantía restante.

El seguimiento y control de la acumulación de las ayudas obtenidas en virtud de los incentivos aplicables en el marco del REF, así como de aquellos otros, cualquiera que sea su naturaleza, que tengan la consideración de ayudas de Estado se realizará, en el ámbito de la Administración del Estado, por la Agencia Estatal de Administración Tributaria en cuanto a las materias propias de su competencia, sin perjuicio de las atribuidas a la Intervención Ge-neral de la Administración del Estado, que se regirá por su normativa específica.

La Agencia Estatal de Administración Tributaria remitirá a la Intervención General de la Administra-ción del Estado la información necesaria sobre las ayudas de Estado derivadas de la aplicación de la citada Ley, para su incorporación a la Base de Datos Nacional de Subvenciones regulada en la Ley Gene-ral de Subvenciones.

La superación de los límites de acumulación de ayudas constituirá una infracción, cuya sanción consistirá en una multa pecuniaria proporcional del 20% del exceso.

El reintegro del exceso de la ayuda y la imposi-ción de la citada sanción se efectuarán con arreglo a los procedimientos correspondientes en función de la naturaleza de la ayuda.

En los casos de ayudas de naturaleza tributaria, en el procedimiento de reintegro se seguirá el orden establecido en los apartados 1 y 2 del artículo 36 del Reglamento de REF, es decir:

a. Ayudasalfuncionamiento:

1. El régimen especial de las empresas produc-toras de bienes corporales.

2. El régimen de deducción por inversiones en Canarias y las deducciones por actividades de innovación tecnológica en Canarias y

por espectáculos en vivo de artes escénicas y musicales, cuando las inversiones realiza-das no tengan la consideración de “inversión inicial”.

3. Los incentivos de la ZEC regulados en los ar-tículos 43 a 46 de la Ley 19/1994, del REF.

4. La RIC, en la parte que corresponda a ayudas al funcionamiento.

5. Las exenciones de entregas interiores del Arbitrio sobre Importaciones y Entregas de Mercancías en las Islas Canarias.

6. Las ayudas al transporte de mercancías para compensación al transporte marítimo y aé-reo de mercancías.

b. Ayudasregionalesalainversión:

1. Los incentivos a la inversión regulados en el artículo 25 de la Ley 19/1994, de 6 de julio.

2. Régimen de deducción por inversiones en Canarias y las deducciones por actividades de innovación tecnológica en Canarias y por espectáculos en vivo de artes escénicas y musicales, cuando las inversiones realizadas tengan la consideración de “inversión inicial”.

3. La RIC, en la parte correspondiente a ayudas a la inversión inicial.

4. Otros incentivos regionales concedidos por las Administraciones Públicas o mediante fondos públicos para la realización de una inversión inicial.

normAs trAnsitoriAs

A los efectos de lo dispuesto en relación con la normativa de control de ayudas:

1. Las ayudas de Estado que se creen en el mar-co del REF de Canarias, en tanto no se inclu-yan expresamente en aquel, se regirán por lo establecido en la categoría que se ajuste a su naturaleza.

2. Las dotaciones a la RIC efectuadas con ante-rioridad a 1 de enero de 2015 se regirán por la normativa aplicable a dicha reserva el 31 de di-ciembre de 2014.

3. Los importes de la deducción por inversiones en Canarias generados con anterioridad a 1 de enero de 2015, pendientes de aplicación, se re-girán por la normativa aplicable a dicha deduc-ción el 31 de diciembre de 2014.

Observatorio del CFO

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 75

L a técnica de asesinatos selectivos, a pesar de haber sido calificada recientemente como tal, viene siendo una forma de ejecución de estrategia bélica desde

hace tiempo. Conocemos esta actividad por noticias o incluso por manifestaciones públicas realizadas por atacantes y de-fensores. Desde Chechenia a Balcanes incluyendo años de ac-tividad de agencias de espionaje o acciones tácticas de Israel.

La expresión original es realmente “targeted killing” que, frente a asesinado selectivo, añade como suele pasar con la lengua inglesa mucha precisión al término. Podríamos hablar de una selección marcada por objetivos concretos frente a una selección a la española que bien podría venir organizada por criterios más generales (jerarquía) frente a una acción más de-purada que planificaría en base a resultado esperado.

Es quizás esta diferencia la que me inspira mencionar esta ominosa estrategia como idóneamente aplicable a una empre-sa. En particular defiendo que desde una posición de CFO se emprenda de forma reiterada una política de asesinatos se-lectivos de ideas, proyectos, líneas de negocio o referencias de producto.

El proceso de refexión que lleva a ordenar asesinatos en-focado a objetivos concretos en cuestión bélica o prebélica es la eficacia, dado que la muerte de un sujeto acerca al resulta-do final (la paz, el dominio, etc.). Por otro lado, también suele generar cierta reflexión humanitaria, pero en el fondo de pura eficiencia. Una vida a cambio de otras muchas. Enfoque a re-sultados y ahorro de recursos.

Del mismo modo, la liquidación selectiva de un proyecto encallado o de una línea de inversión no bien concebida acer-ca a la empresa a la cuentas de resultados a alcanzar y evita grandes daños colaterales. En muchos caso el principal daño colateral es la pérdida de oportunidades, el coste de oportuni-dad. Raramente medido y medible, al menos muy lejos de una cultura de gestión que huye del enfrentamiento entre caso A y caso B. Una estrategia de campeón-aspirantes tan en boga en empresas excelentes (DuPont, por ejemplo) debe de tener en cuenta este enfrentamiento entre casos e hipótesis.

Me atrevería a decir más: debe de tenerlo en cuenta como un proceso de decisión permanente. Defiendo que ningún proyecto o línea de negocio tiene derecho a la vida, más allá de un período objetivo, si con ella detrae recursos de otros u otras que podrían estar añadiendo un euro más a mi cuenta de resultados.

Si existiese un diagnóstico inequívoco de la calidad del caso observado (a veces medidas ortodoxas como ROI sobre caso base, a ser posible dinámico) y cero costes trasnsaccionale para tomar la decisión, lo haríamos, ordenaríamos la eliminación. ¿Por qué no lo hacemos? Precisamente por no contar con elementos que arrojen claridad a ese diagnóstico. Pero en ocasiones estos no existen porque no son demandados. Nadie va a apretar el botón o el gatillo, luego para qué precarga el arma o comprar las bombas.

La selección de un portfolio de proyectos es relativamente sencilla o debería serlo si encontramos métricas comparables. Igual que hablamos del coste total para la propiedad o de crea-ción de valor puede pactarse una medida idónea en cada sector o grupo de proyectos. La métrica a descubrir será el modo de or-denar: un rating de rentabilidad ajustada a plazo puede ser una forma sencilla de decidir a dónde debería dedicar mi siguiente euro. Del mismo modo, un presupuesto limitado estrictamente consumido a través de ese orden impuesto por la métrica dejaría fuera a numerosos consumidores de recursos.

¿Pero cómo ordenar el targeted killing de una línea de ne-gocio o de una gama de productos “perro”? Mi hipótesis es que desde una posición libre, no consensuada. Es virtualmente im-posible que a la idea se unan impulsores actuales o pasados de aquella línea fracasada probablemente mantenida a lo largo del tiempo por indicadores trucados (ejemplo, estadística descripti-va frente a indicadores de tendencia). Es, además, muy difícil que una alta dirección, involucrada en las decisiones que generaron el problema pueda ahora virar ciento ochenta grados. Hay que ayudarle y el rol del CFO es ese. Quizás es una tarea desagradable si la enfocamos de manera dura, como yo la he expuesto. No es así.

El asesinato selectivo es una táctica de salvamento y de pro-tección. De protección del resto de la tropa, de los territorios civiles o, más limitado, de los recursos bélicos como la muni-ción. Cuida y fomenta el número de supervivientes y genera el daño de manera muy limitada. En un contexto de limitación de recursos conceder aire a una línea de negocio que no garanti-za retorno es atacar al sistema linfático de la empresa. Con la precisión de un francotirador o la de un cirujano debe actuarse con contundencia. Es realmente importante hacerlo rápido para evitar atacar solo un objetivo. Recomiendo -de nuevo meramen-te desde la perspectiva personal- ejecutar la técnica en varios frentes a la vez. Peras y manzanas no pueden sumarse.

Asesinatos selectivos Pedro Cervera Ruiz

Consejo de redacción Estrategia Financiera

Observatorio del Cash Management

Nº 336 • Marzo 201676 l Estrategia Financiera

T al y como anunciamos en la anterior entrega, ahora le toca el turno a la rentabilidad financiera, a fin de anali-zar el resultado desde la perspectiva del accionista.

RATIOS DE RENTABILIDAD

Son los ratios que estudian el resultado obtenido en función del esfuerzo realizado desde una doble perspectiva: la del ne-gocio (rentabilidad económica) y la del accionista (rentabilidad financiera).

Rentabilidad financiera

La rentabilidad financiera, también llamada rentabilidad de los recursos propios, se mide por la relación:

BeneficionetoRENTABILIDADFINANCIERA= Recursospropios

Este ratio mide la capacidad de la empresa para remunerar a sus accionistas, que son los propietarios de los recursos propios o patrimonio neto de la empresa. Representa para ellos el coste de oportunidad de los fondos que mantienen en la empresa y posi-bilita la comparación, al menos en principio, con los rendimientos de otras inversiones alternativas. Los factores que influyen en la rentabilidad financiera se pueden deducir mediante una primera

descomposición del ratio, según el siguiente esquema representa-do en el esquema 1.

Debido a la identidad entre el activo y el pasivo total, la rela-ción anterior implica que la rentabilidad financiera depende de:

• La capacidad de la empresa de generar beneficios suficientes con los que remunerar los recursos utilizados (rentabilidad económica).

• La proporción de recursos ajenos utilizados (endeudamiento).

• El coste de los recursos financieros utilizados.

Por tanto, en principio, cuanto mayor sea la proporción de capital ajeno utilizado, mayor será la rentabilidad del accionista; aunque si el capital ajeno es de coste elevado incidirá sobre el beneficio neto a través de la cuenta de resultados. Por otra parte, el aumento del capital ajeno disminuye la autonomía financiera de la empresa y su utilización tiene límites.

Una descomposición más precisa de la rentabilidad financiera sería la expresada mediante la siguiente fórmula:

RF=[RE+ex(RE-i)](1-T)

Donde:

• RE = Rentabilidad económica.

Análisis financiero de clientes (V)

Francisco López Berrocal

Director del Observatorio de Cash Management IE Business School

Esquema 1. Factores que influyen en la rentabilidad financiera

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 77

• e = Endeudamiento, expresado como cociente entre los recur-sos ajenos y los recursos propios.

• i = Coste del exigible, calculado dividiendo los gastos financie-ros entre los recursos ajenos.

• T = Tipo impositivo para el pago del impuesto sobre el beneficio.

Dejando aparte el efecto de los impuestos, que vienen fijados por la legislación vigente en cada país, se puede apreciar que la ren-tabilidad financiera (antes de impuestos) es la suma de la rentabili-dad económica más el factor de apalancamiento, entendiendo por factor de apalancamiento:

FACToRDE Recursosajenos MARGENDEApALANCAMIENTo

= Recursospropios

xApALANCAMIENTo

A su vez, se entiende por margen de apalancamiento a la di-ferencia existente entre la rentabilidad económica y el coste de los recursos ajenos, es decir:

MARGENDE RENTABILIDAD- GastosfinancierosApALANCAMIENTo

= ECoNóMICA Recursosajenos

De todo ello se deduce que, considerando los cálculos antes de impuestos:

• Si RE > i, la rentabilidad financiera será superior a la rentabilidad económica.

• Si RE = i, la rentabilidad financiera y económica coincidirán.• Si RE < i, la rentabilidad financiera será inferior a la rentabilidad

económica.

Estas relaciones tienen una explicación intuitiva: siempre que la rentabilidad que obtenga la empresa en el desarrollo de su actividad sea mayor que el coste de los recursos ajenos utilizados para su finan-ciación, a la empresa le resulta interesante endeudarse, destinándose dicha diferencia a incrementar la rentabilidad del accionista. Por el contrario, cuando el tipo de interés de las financiaciones utilizadas sea superior a la rentabilidad del negocio, cuanto mayor sea el nivel

de endeudamiento menor será la rentabilidad obtenida para el ac-cionista.

En el esquema 2 se resumen todos los elementos que participan para explicar el funcionamiento de la rentabilidad financiera.

La pirámide de ratios, representada en la figura 1, pone de mani-fiesto la característica de ratio de síntesis de la rentabilidad financiera.

En resumen, la rentabilidad financiera mide la rentabilidad obte-nida por el accionista. Para que el accionista esté satisfecho del ren-dimiento obtenido por su inversión en la empresa, tanto la original, mediante la aportación de capital, como las consecutivas, destinando una parte de los beneficios a reservas, debe obtener como mínimo lo equivalente a otro destino de inversión.

Los valores que se suelen utilizar como referencia son los aso-ciados a activos financieros seguros, lo que obliga a considerar otro factor adicional para equilibrar la diferencia de seguridad y la garantía de recuperación de lo invertido, como es la prima de riesgo. Prima de riesgo entendida como la rentabilidad adicional exigida por el accio-nista para invertir en la empresa frente a otro activo financiero más seguro (bonos del estado o similar).

La prima de riesgo así entendida es un factor subjetivo, que de-pende de la tendencia o aversión al riesgo del accionista y que es difícilmente medible, salvo que el accionista lo explicite de alguna manera.

Esquema 1. Funcionamiento de la rentabilidad financiera

Figura 2. La pirámide de ratios de la rentabilidad financiera

Riesgos

Nº 336 • Marzo 201678 l Estrategia Financiera

Observatorio financiero: informe

Consejo General de Economistas

E l informe del Observatorio Financiero del Consejo Ge-neral de Economistas correspondiente al cuarto tri-mestre de 2015, elaborado por la Comisión Financiera

de dicho Consejo, fue presentado por el presidente del Consejo General de Economistas, Valentí Pich, y en él han participado, ade-más, Pascual Fernández, decano-presidente del Colegio de Eco-nomistas de Madrid, Antonio Pedraza, presidente de la Comisión Financiera, Montserrat Casanovas, copresidenta del Observatorio, y David Gassó, presidente de Economistas Asesores Financieros.

Valentí Pich hizo una radiografía del panorama económico actual -tanto a nivel mundial como a nivel nacional- destacando en primer lugar el entorno de volatilidad existente debido, princi-palmente, al comportamiento del gigante asiático y a su cambio de modelo productivo lo que, sin duda, está arrastrando al resto de economías emergentes, provocando una salida de los inversores en estos países. Esto, unido a la caída del precio del crudo y de las materias primas, parece apuntar a una cierta desaceleración económica mundial.

Pese a ello, la economía de nuestro país sigue creciendo, como refleja la evolución del PIB –que aumentó un 0,8% respecto del trimestre anterior y un 3,5% en tasa anual–. No obstante, Pich indicó que “si bien el paro se está reduciendo significativamente,

seguimos teniendo una tasa de desempleo de algo más del 20%, y nuestra deuda pública continúa próxima al 100% del PIB”.

El presidente del Consejo General de Economistas también señaló que “la casi nula retribución del ahorro y los vaivenes de la bolsa, y la perspectiva de que esto no cambie a corto plazo, hacen que los inversores se encuentren en estos momentos en una encrucijada”.

Por su parte, el presidente de la Comisión Financiera, Antonio Pedraza, ha señalado que “del análisis de los principales indicado-res económicos correspondientes al cuarto trimestre de 2015 se aprecia, en líneas generales, que la actividad económica de la zona euro parece que mantiene la trayectoria de recuperación mode-rada en el cuarto trimestre del año 2015, a pesar del aumento de la incertidumbre en el entorno exterior. Las medidas de políti-ca monetaria adoptadas desde mediados de 2014, junto con una política fiscal menos restrictiva y la caída del precio del petróleo, contribuyen a explicar el crecimiento económico en el conjunto de la zona, pese a la inestabilidad de los mercados financieros y la debilidad del comercio mundial”.

En cuanto a los mercados de divisas, el euro se apreció un 0,9 % en términos efectivos nominales con respecto al nivel de

1.476,0

Trayectoria del precio de la vivienda en EspañaEuros por metro cuadrado

1t02

3t02

1t03

3t03

1t04

3t04

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1t06

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1t07

3t07

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3t08

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3t09

1t10

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1t11

3t11

1t12

3t12

1t13

3t13

1t14

3t14

1t15

3t15

2.150

1.950

1.750

1.550

1.350

1.150

950

750

Alemania ESPAÑA Francia Italia

Comparativa por países de los tipos de los nuevos préstamosa empresas no financieras

En %, vencimiento de 1-5 años y hasta 1 millón de euros

7,0

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

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15

Cuadro 1. Indicadores de actividadCuadro 2. Crédito y otros indicadores de las

entidades financieras españolas

Fuente: Ministerio de Fomento.Fuente: Banco Central Europeo.

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 79

diciembre. Por el contrario, la moneda única experimentó una de-preciación frente al dólar del 0,7 %, hasta situarse en 1,08 dólares/euro.

Además, en noviembre continuó la mejora de los agregados crediticios, al aumentar tres décimas el ritmo de expansión de los préstamos a sociedades no financieras (hasta el 0,9 %) y dos décimas el de los préstamos a los hogares (hasta el 1,4 %). La información más reciente relativa al consumo privado apunta a un mantenimiento del dinamismo de este agregado en la parte final de 2015.

ÍndICes bursátIles

Por su parte, Montserrat Casanovas analizó la evolución de las Bolsas Europeas. Según el Informe del Observatorio Financiero del Consejo General de Economistas, el mercado bursátil español es el que ha registrado el peor comportamiento de la Eurozona, con un descenso anual del IBEX 35 del 7,1%, debido básicamente a la desaceleración de las economías Latinoamericanas.

En Estados Unidos, su principal índice -el Standard & Poor’s 500-, pese haber sufrido un ligerísimo descenso del orden del 0,73%, se encuentra en un nivel próximo a sus máximos históricos.

Los mejores resultados bursátiles, dejando aparte las Bolsas Latinoamericanas, los encontramos en las Bolsas de China y Ja-pón, con unos incrementos del 9,4% y 9,1% respectivamente.

A nivel de los commodities, el Informe del Observatorio señala un notable descenso del precio de las materias primas en gene-ral y, en especial, del precio del petróleo, con una caída anual del precio de este último del 30,41%, situándose a finales del 2015 en 35,69€/barril; descenso debido básicamente a la sobreoferta, por un lado, y, del otro, por el retroceso de la demanda.

En relación a las divisas, Casanovas destacó la depreciación del euro en términos anuales de un 10% en relación al dólar de un 10%, y recordó que, el pasado 16 de diciembre, la FED incrementó los tipos de interés por primera vez en 10 años, hasta el 0,50%.

En cuanto a los mercados de deuda, a lo largo de 2015 hubo un continuo descenso de los tipos efectivos de las nuevas emisiones

de Letras del Tesoro Español, en todos los plazos, así como en los tipos de interés de los bonos y las obligaciones, descensos que han tenido un efecto favorable en los costes financieros de las arcas del Estado, provocando un abaratamiento de la financiación pública tanto a corto como a medio y largo plazo.

Durante la presentación del Informe, el presidente del Consejo General de Economistas, Valentín Pich, destacó que “un clima que genere confianza será fundamental para apuntalar las previsiones de crecimiento de nuestro país y permitir que se cumplan los ob-jetivos del déficit”.

Cuadro 3. tipos de cambio y cotizaciones materias primas, petróleo e índices bursátilesPrincipales índices de las Bolsas Internacionales

País Índice Nivel (31-12-2015)

Nivel (30-09-2015)

% Variación trimestre

% Variación en lo que va de año (s/

31-12-2014)Alemania DAX 10.743,01 9.660,44 11,2 9,6Francia CAC 40 4.637,06 4.455,29 4,1 8,5Italia FTSE MIB 21.418,37 21.294,98 0,6 12,7España IBEX 35 9.544,20 9.559,90 -0,2 -7,2

Eurozona EUROSTOXX 50 3.267,52 3.100,67 5,4 3,8

Reino Unido FTSE 100 6.242,32 6.061,61 3,0 -4,9

Estados Unidos S&P 500 2.043,94 1.920,03 6,5 -0,7

Japón NIKKEI 225 19.033,71 17.388,15 9,5 9,1

China SHANGHAI COMP 3.538,00 3.052,78 15,9 9,4

México IPC 42.972,00 42.632,54 0,8 -0,4Brasil BOVESPA 43.321,00 45.059,34 -3,9 -13,4Argentina MERVAL 11.670,00 9.814,62 18,9 36,0

Fuente: Ministerio de Economía y Competitividad con datos de la Bolsa de Madrid, Infobolsa, Stoxx y Financial Times.

News On-line

Nº 336 • Marzo 201680 l Estrategia Financiera

En marcha la Ventanilla Única AduaneraL a Agencia Tributaria ha puesto en marcha la Ventanilla

Única Aduanera (VUA) para concentrar los trámites y los controles a realizar en el momento del despacho de la mercancía y ha estimado que, después de tres años de apli-cación, permitirá a los operadores económicos un ahorro de costes de 1.660 millones de euros. La ventanilla única forma parte del paquete de medidas de agilización de trámites administrativos impulsado por la Comisión para la Reforma de las Administraciones Públicas (CORA) y cuenta con la participación de cinco ministerios. Aunque los primeros pasos del proyecto de ventanilla única están centrados en el tráfico marítimo de contenedores, parte de las mejoras implantadas, como la posibilidad de presentar una predeclaración (Pre-DUA) antes de la llegada de las mer-cancías, benefician a todo tipo de operadores y tráficos. No obstante, la Agencia Tributaria se ha comprometido a realizar las adaptaciones necesarias para extender los efectos de la VUA a todo tipo de mercancías en el ámbito nacional. Este proyecto contempla la creación de herramientas in-formáticas que permiten una mayor coordinación entre los

distintos servicios de ins-pección en las fronteras, anticipando el control y reduciendo los costes del despacho. Los controles e inspecciones efectuados por la aduana o por otros organismos se llevarán a cabo en un mismo lugar y en un mismo momento, de manera que se evitan los gastos y el tiempo que implica someter a un examen físico en más de una ocasión a un conte-nedor.

Bureau Veritas en Sevilla

E l consejero de Economía y Conocimiento, Antonio Ramírez de Arellano, inauguró la nueva sede de Bu-

reau Veritas en Sevilla, señalando que Andalucía necesita empresas como esta, “referente en el mercado mundial de la verificación, inspección y certificación y comprometida con la generación de riqueza y empleo”. Para el consejero, “la certificación es el lenguaje común del mercado internacional, una de las principales fortalezas que tienen las organizaciones para promover y afianzar la con-fianza con sus clientes, además de ser un mecanismo para generar una buena cultura e imagen de marca de cara a la apertura de nuevos nichos de negocio”. En este sentido, considera que la verificación de los procesos “no solo abre las puertas de los mercados, sino que las em-presas que apuestan por ella lanzan un mensaje de que en su hoja de ruta la internacionalización y la innovación son las luces largas”. Una certificación sellada por Bureau Veri-tas, añadió, “es garantía de que, tras un producto, servicio o política, hay una gestión transparente y con garantías de cumplimiento de la normativa vigente”. Por su parte, el presidente ejecutivo de Bureau Veritas para España y Portugal, José Luis Manglano, destacó que la his-toria les ha permitido crecer a través de estos casi dos siglos tanto en Andalucía como en el resto de España. Participando en proyectos que les han vertebrado y posicionado como una sociedad avanzada y modelo en el mundo.

Postgrado especializado para Growth HackersE n la actualidad, el Growth Hacker es uno de los perfiles más importantes para una startup. IEBS presenta el “Post-

grado en Growth Hacking”, con el objetivo de formar expertos que ayuden a las startups en sus estrategias de creci-miento a través de una combinación de metodologías disruptivas de marketing, creatividad y tecnología. “El Growth Hacking no es ninguna fórmula mágica”, dice el director del postgrado Óscar Fuente, “sino la aplicación de un sistema estructurado que requiere de grandes conocimientos en áreas como el CRO, la usabilidad, el SEO, el marketing de atracción, la analítica digital, la tecnología o la automatización de marketing, con el objetivo de encontrar soluciones dis-tintas y construir una máquina de crecimiento, como ya han hecho Uber, Airbnb o Waze”.El programa de estudios aplica la metodología de IEBS basada en el aprendizaje a través de experiencias reales, donde el alumno contará con el apoyo de los mejores expertos de la industria y donde desde el primer día tendrá que construir una estrategia de Growth Hacking real.El claustro de profesores está formado en su totalidad por expertos Growth Hackers y el plazo para inscribirse al programa de Growth Hacking ya está abierto. En esta primera edición solo se ofertarán 25 plazas y la fecha de inicio prevista es el 28 de abril.

www.estrategiafinanciera.es

Nº 336 • Marzo 2016 Estrategia Financiera l 81

Ayudas para empresas extranjeras en I+DE l ICEX España Exportación e Inversiones ha convocado ayudas por valor de 2 millones de euros para empresas de ca-

pital extranjero que inviertan en actividades de I+D en 2016.Así figura en una resolución publicada este viernes en el Boletín Oficial del Estado, donde se especifica que el límite máximo de ayuda por beneficiario será de 200.000 euros.

Las ayudas apoyarán la inversión en plantas, equipos, recursos humanos y tecnología en la medida en que se utilicen en el proyecto y con la finalidad de contribuir a la mejora de la competitividad y productividad de la economía.Las actividades objeto de ayuda deberán realizarse en Extremadura, Andalucía, Murcia, Castilla-La Mancha, Canarias, Galicia y Comunidad Valenciana.Las empresas que quieran obtener estas ayudas tendrán dos meses para pedir-las. Se entiende como empresa de capital extranjero aquella que tiene una par-ticipación en su capital de inversión extranjera directa mayor o igual al 10%.Podrán solicitarlas las compañías de capital extranjero que ejerzan una acti-vidad económica y que estén válidamente constituidas en el momento de la concesión. Se integran en el concepto de empresa las sociedades mercanti-les públicas o privadas, los entes públicos empresariales y los empresarios individuales.Además, podrán pedirlas las agrupaciones de empresas en las que participe al menos una empresa de capital extranjero y pueden ser beneficiarias en pro-porción al porcentaje de participación de capital extranjero.

El MAB aprueba nuevo reglamentoL os cambios inciden fundamentalmente en los capítulos dedicados a la incorporación y exclusión de empresas, la infor-

mación a suministrar por las mismas y las funciones de los asesores registrados. Entre las principales novedades, en el apartado de las exclusiones del MAB, se incorporan como supuestos la admisión a negociación en Bolsa, por la vía voluntaria o por la obliga-toria si supera los 500 millones de euros de capitalización, a la vez que se elimina la exigencia de recompra de acciones a minoritarios en estos supuestos. Asimismo, se incluyen como nuevos supuestos de exclusión el de sociedades en fase de liquidación por proceso concursal o liquidación societaria ordinaria. En el capítulo de la información a suministrar por las empre-sas destaca la obligación de someter las cuentas semestrales a una revisión limitada por el auditor y la ampliación del plazo de presentación a 4 meses tras el cierre del semestre. Adicio-nalmente, los requerimientos de la Ley de Auditoría a partir de junio de 2016 incluyen para las empresas la necesidad de contar de un auditor para Entidades de Interés Público y emitir un Informe de la Comisión de Auditoría, que habrá de cons-tituirse con mayoría de consejeros independientes y ser presidida por independiente. Así mismo, se explicita la obligación de proveer al asesor registrado de cualquier información que precise. El nuevo reglamento del MAB incluye numerosas novedades referidas a los asesores registrados. Entre los requisitos de acceso destaca que deberán estar sujetos a la supervisión de la CNMV, Banco de España, ICAC o bien aportar informes complemen-tarios. Se precisan el alcance y plazo de la experiencia que han de tener, así como los requisitos de su independencia de las empresas asesoradas. No podrán ejercer como asesores las entidades sancionadas o inhabilitadas por CNMV. En las funciones del asesor registrado se distinguen tres capítulos: funciones generales, funciones específicas previas a la in-corporación y funciones específicas tras la incorporación. En el primero destaca el asesorar para que los emisores cumplan sus obligaciones por su participación en el mercado y la presentación de información, así como revisar que la empresa reúne los requisitos de incorporación. En el segundo, asistir en la elaboración del Documento Informativo de Incorporación al Mercado, revisar que la información cumple la normativa y no omite datos relevantes y aportar al Mercado un informe acreditativo en el que analicen y valoren el cumplimiento de los mencionados requisitos. Tras la incorporación, la nueva normativa detalla cómo el contacto regular con la compañía permitirá al asesor registrado examinar toda la información, periódica o puntual, que la empresa deba facilitar, y seguir de cerca su difusión en actos públicos o a través de los medios de comunicación. El asesor deberá aportar al Mercado un informe acreditativo de cada actuación.

Libros

Nº 336 • Marzo 201682 l Estrategia Financiera

Benefi cios fi scales, incentivos y deducciones en la tributación empresarial y familiarDirectores: José Antonio Sánchez Galiana y María Jesús García-Torres Fernández

Edita: Wolters Kluwer-CISS

L a presente obra, adaptada a las últimas reformas fi scales de 2015, comienza con el análisis de los benefi cios e incentivos fi scales a la

actividad empresarial que, si bien se encuentran principalmente focaliza-dos en el Impuesto sobre Sociedades, también se regulan en otros tributos

como el IRPF o el IAE. Además, y en relación con la actividad empresarial, se abordan de forma mo-nográfi ca los incentivos en el IVA, la tributación de la transmisión de la empresa, la tributación medio-ambiental y los impuestos propios de las Haciendas Locales. Del mismo modo, se estudian, de forma particular, los incentivos fi scales que afectan a los rendimientos de capital mobiliario, así como los re-lativos a la familia y a las personas con discapacidad presentes en la imposición directa. Por último, se analiza la presencia de estas medidas impositivas en la tributación de las distintas CCAA.

En defi nitiva, el libro explica de manera ex-haustiva los benefi cios fi scales, incentivos y de-

ducciones en la tributación empresarial y familiar. El examen se desa-rrolla teniendo en cuenta muy especialmente su aplicación práctica en el ámbito de la asesoría fi scal y contable, para lo que se ha analizado la normativa reguladora en cada caso, interpretándola conforme a los más destacados pronunciamientos doctrinales y jurisprudenciales sobre la materia.

Not KnowingAutores: Steven D’Souza y Diane Renner

Edita: LID

C on el fi n de prosperar en esta época de in-certidumbre, este fascinante libro nos propo-

ne dirigirnos hacia lo desconocido reestructurando el concepto del “no saber” para llevarnos a un lugar don-de no te verás limitado por lo que ya sabes, sino que profundizarás en tu conocimiento encontrando nuevas posibilidades.

A lo largo de la obra conocerás cómo el “no saber” rescata a una em-presa de la banca rota y la convierte en una de las que mayor crecimiento tiene en los Estados Unidos o como una pequeña empresa en Colombia aumenta sus ventas anuales de for-ma excepcional, entre otros casos reales.

Este libro te llevará por el viaje del “no saber” y te animará a desa-rrollar la mentalidad adecuada para que te enfrentes a lo desconocido y avances desarrollando la capacidad para tolerarlo y también la habilidad para de usarlo en tu benefi cio.

“Not Knowing” es fi nalista en los Premios Know Square al mejor “Libro de Empresa 2015” y, en su ver-sión inglesa, ya cuenta con el Premio al mejor “Libro de Gestión del Año” otorgado por el Chartered Mana-gement Institute.

Gestión sostenible de las organizacionesAutor: Varios Autores

Edita: Pirámide

E n esta obra se presenta un modelo que va más allá de

las propuestas actuales y ofrece una perspectiva más amplia y de-tallada de los nuevos enfoques y efectos derivados del paradigma de la gestión sostenible y la res-ponsabilidad corporativa.

El libro es fruto de varios años de refl exión, contraste y expresión de conocimien-tos y experiencias de sus autores que proceden de diversos sectores de actividad y áreas de responsabi-lidad. El propósito de su contenido es servir y apoyar a todas las organizaciones públicas y privadas en la implantación de una gestión sostenible. Es una obra eminentemente práctica que da las pautas a seguir en una aplicación responsable de la gestión sosteni-ble. Es un modelo válido para todo tipo de organiza-ciones, incluso con independencia del tamaño y de la ubicación geográfi ca.

Digitaliza tu negocioAutor: David Villaseca

Edita: ESIC

E n un mundo en permanente cambio surgen muchas preguntas sobre cómo aprovechar las oportunidades para hacer crecer un

negocio. La revolución digital que vivimos está detrás de muchos de los cambios más profundos que experimentan los consumidores y empresas de todo el mundo.

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Seguiremos el camino de uno de estos “buscado-res de oportunidades”, sus dudas y descubrimientos. Para traducirlo en acciones de crecimiento, se propo-nen herramientas prácticas del ámbito digital, el mar-keting y la comunicación. Y numerosos ejemplos rea-les de empresas de todo el mundo: desde consolidadas empresas como Coca-Cola y Procter & Gamble hasta competidores tecnológicos como Amazon, Apple o Google, pasando por startups como Kiip y Tesla.

ción y el crecimiento. Siguiendo cinco grandes pasos se repasan nuevas soluciones como publicidad digital,

empresas como Coca-Cola y Procter & Gamble hasta competidores tecnológicos como Amazon, Apple o Google, pasando por

como el IRPF o el IAE. Además, y en relación con

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