Antologia (3) Formacion Sociocultural

7/22/2019 Antologia (3) Formacion Sociocultural

1/58

ELABO RAD O PO R:

M tro. Sergio Javier Bouchn Palma

M tra. Claudia Gonzlez O lgun

M tro. Jos LuisCruz Alvarez

PUEBLA, PUE., MAYO 2010


2/58

ANTOLOGA DEFORMACIN SOCIOCULTURAL III

2

ndice

Introduccin al liderazgo 3

Tipos de liderazgo 8

Manejo de conflictos 11

Negociacin 18

Toma de decisiones 21

Proyectos de Inversin 29

Bibliografa 58


3/58


3

Introduccin al liderazgo

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgose define como la direccin,

jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El

Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de

personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a

travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que

"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el

concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las

actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin

tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados oseguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del

lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del

liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran

irrelevante.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes ylos miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar

forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin

embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas delpoder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho

algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han


4/58


4

influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la

compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que elliderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que

para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un

malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se

ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,

cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,

puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del

proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos

especficos".

El liderazgo puede ser innato o bien adquirirse con solo el deseo de ser lder. Los lderes se

atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta prcticala realizan mediante dos compromisos:

Bsqueda de oportunidades Toma de decisiones

No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el lder aprenda

a auto dirigirse; es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance.

El verdadero lder es quien comienza a auto educarse y perfeccionarse en la prctica de las

virtudes humanas. Con su ejemplo estar marcando la pauta para que otros a su vez

busquen desarrollarse y desempearse de una manera integral.


5/58


5

Como aspecto primordial, el lder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con

el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organizacin.

Liderazgo y poder

El Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y

en las acciones de otras personas. El poder en las manos de una persona, supone riesgos

humanos:

Riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos. Riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular

legtimamente poder, y caer en la ilegalidad.

Riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder.La necesidad de minimizar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y

un manejo tico. Los lderes que han trascendido, repetidamente han demostrado la parte

importante que juega el maestro o el gua poltico en el desarrollo individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, tomar riesgos. Ellos apuestan inicialmente al

talento que perciben en la gente. Y ellos toman el riesgo emocional de trabajar

cercanamente con sus seguidores. El riesgo no siempre paga, pero la buena voluntad y el

inters seguirn siendo cruciales para el desarrollo de autnticos lderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder, tambin han

sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando insistentemente una serie de

caractersticas especiales, de rasgos y atributos, que por su escasa frecuencia o por su

intensidad inusual, permitan comprender una supuesta excepcionalidad de la mujer o del

hombre que llega a ser lder en contextos polticos.


6/58


6

Candidatos a liderazgo

Cada vez ms las organizaciones, buscan al menos que los candidatos cubran siete

cualidades bsicas:

1. Capacidad tcnica.

2. Inteligencia social o habilidad para motivar.

3. Entender y conducir a la gente.

4. Experiencias en la direccin de personas hacia objetivos o proyectos.

5. Saber en qu momento actuar, cundo no hacer nada, y cundo hacerlo todo, o cundo

slo una parte, lo que implica tambin la habilidad para decidir cul es la persona correcta

en quien apoyarse.

6. Capacidad de juicio.

7. Carcter

Lder de lderes

Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y poder

encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su parte, el aprendiz

de lder debe tener la ambicin o la conviccin de querer llegar a ser un verdadero lder.

As como se aprende a nadar, nadando, tambin se aprende a ser lder liderando; pero no

es la nica manera de aprender, tambin existen otras fuentes de aprendizaje, la

enseanza individual y la que se deriva del entorno organizacional o social.

No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms temprano dejar

de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con los fines que persigue, con

los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a su vez formar lderes; de que sus


7/58


7

seguidores no se hagan dependientes o adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se

conviertan en lderes.

La fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en la retroalimentacin directa, y en

pedir a otros que evalen su actuacin, o solicitar consejos u opinin. Estos no son signos

de debilidad, por el contrario, son elementos que fortalecen al lder y a su liderazgo.

No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambin para el lder, en

virtud de que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de aprender a ser una

persona de xito.


8/58


8

Tipos de liderazgo

Considera generalmente que los lderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas

cuando toman decisiones y adems poseen caractersticas como: inteligencia,

personalidad extrovertida, fuertes habilidades de expresin verbal, energa y percepcin.

El lder dirigente

Nace con cualidades de liderazgo. Ha aprendido ms sobre liderazgo por medio de una capacitacin.

Ha visto modelarse el liderazgo a travs de toda la vida. Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder.

El lder que se ha formado

Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida. Ha aprendido sobre liderazgo por medio de una capacitacin. Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran lder.

El lder latente

Ha visto modelarse el liderazgo recientemente. Est aprendiendo a ser lder por medio de capacitacin. Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen lder.

El lder limitado

Tiene pocos nexos o ninguno con lderes.

No ha recibido capacitacin o sta ha sido escasa. Tiene deseos de llegar a ser lder.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando

como resultado cuatro estilos de liderazgo:


9/58


9

ESTILO 1: DIRIGIR.

Mucha direccin y poca relacin: se usan preguntas cerradas, objetivos claros, se da

direcciones e instrucciones claras, se da indicaciones, se muestra se ayuda a hacer. Se

caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de

comportamiento de relacin.

ESTILO 2: ORIENTAR

Mucha instruccin y mucha relacin: se revisa el progreso de los resultados, se explica, se

dialoga, se planifica conjuntamente, se escucha y observa.

Este estilo se caracteriza por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y

reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

ESTILO 3. APOYAR

Mucha relacin y poca instruccin: dar informacin necesaria "apertura". Escuchar

intercambiar ideas, dar apoyo animar a tomar decisiones, hacer preguntas que aumentan

la comprensin, insistir en la accin. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de


10/58


10

comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma

conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

ESTILO 4: DELEGAR

Poca relacin y Poca instruccin: Plantear claramente las expectativas. Lograr acuerdo

sobre las mismas. Asignar responsabilidades con autoridad. Dar seguimiento. Reconocer y

recompensar. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que

delega la toma de decisiones en sus colaboradores

As el liderazgo situacional se enfoca en lo apropiado y en la efectividad de los estilos de

liderazgo en acuerdo con la disposicin del seguidor. Este ciclo puede ser ilustrado por

una campana sobrepuesta en los cuatro cuadrantes del liderazgo como se observa en la

figura. En ella se observa la relacin entre el nivel de disposicin del seguidor para cumplir

con un objetivo de trabajo particular con el adecuado estilo de liderazgo de un

administrativo para maximizar el desempeo del seguidor.


11/58


11

Manejo de conflictos

Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener

consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma

de crear las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del

conflicto- Folberg.

El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las

habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.

En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500

directivos de empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales que

debe tener el directivo del siglo XXI? Las respuestas ms reiteradas fueron:

1. Formulacin de estrategias.2. Direccin de recursos humanos.3. Negociacin y solucin de conflictos.4. Mercadotecnia y ventas.

Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro

Europeo para la Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores en

diferentes capitales europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:

1. Formulacin de estrategias.2. Direccin de marketing.3. Direccin de recursos humanos.4. Negociacin y solucin de conflictos.


12/58


12

En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades, para una

direccin efectiva.

Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los cambios

que se producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su celeridad y

profundidad, son generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los

niveles inferiores, de un conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta

a situaciones cambiantes; nuevos enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo,

que implican la integracin de equipos multidisciplinarios, con especialistas de

diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas estructuras planas, que reducen

los niveles de direccin promoviendo una mayor celeridad en la toma de decisiones.

Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones dice: ...el

conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren

participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas

estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros....

Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las

llamadas interfaces, lo que algunos especialistas denominan los espacios en blanco,

que son los puntos en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia

entidad con el entorno. En estas condiciones, el directivo asume una posicin ms de

mediador, que de rbitro, lo que requiere determinadas habilidades para manejar

situaciones de confrontacin.

Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha

producido en el enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De considerarloscomo algo que debe evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las

organizaciones, los conflictos se interpretan como un fenmeno normal, inevitable y que

pueden constituir oportunidades, si se manejan en forma productiva.


13/58


13

Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar

relaciones, ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero,

tambin pueden: revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando elcrecimiento no ha estado acompaado de cambios de estructura y de procesos de

trabajo); evidenciar errores en decisiones; ofrecer seales de problemas que, de

superarse, proporcionaran buenas oportunidades de mejoramiento. Mainiero y Tromley

expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos cuando sealan ...no debemos

temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de tratarlos y,

tambin, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las

diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una profeca de progreso....

Tipos de conflictos

En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican

tres tipos de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de

insatisfacciones y contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que surgen

de enfrentamientos de intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre las

personas. Finalmente, los conflictos laborales, u organizacionales, que surgen de

problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre

individuos, grupos, departamentos, etc.

Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los

interpersonales y los organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el

nuevo enfoque sobre los conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y

disfuncionales. Los funcionales son los que pueden contribuir, si se manejan

adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones. Los disfuncionales

son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia

de la organizacin.


14/58


14

Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos

son factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las

organizaciones, pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin dealternativas, la identificacin de nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con lo

que hacemos y, con esto, propiciar la disminucin de la eficiencia y de la competitividad.

La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin

se sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas actividades, resulta

fundamental para la obtencin de resultados.

Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflictocuando seala ...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son

incompatibles, pero no pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de

produccin pueden competir por ser el mejor (evidentemente, uno slo puede ser el

primero). Si no hay posibilidades de interferir con la obtencin de la meta por parte del

otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa posibilidad, se tratar de una

situacin de conflicto....

Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.

Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management

sugieren que los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:

1. Reducir el conflicto: cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional quepuede perjudicar la marcha de la organizacin y sus resultados.

Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas yrecompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin

entre las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos

unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las

situaciones que pueden generar confrontaciones.


15/58


15

2. Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin deconflicto, porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el

directivo puede utilizar tres estrategias:

Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica,esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los

especialistas llaman conflicto oculto o latente.

Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro,aplicacin de determinadas regla, la compensacin, entre otras.

Solucin integrantica: Integrar necesidades y deseos de ambas partes yencontrar una solucin que las satisfaga, actuar como mediador.

3. Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar lainercia de la organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los

cambios que resulte necesario realizar.

Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas

ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que

pueden mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar la

organizacin; alentar la competencia interna, entre otros.

Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.

Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:

desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,

autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la

interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en valores,

posiciones, intereses, personalidades.

En este curso nos gusta utilizar un poema de Mart en el que dice:


16/58


16

Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que

enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter que

impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Nicosa buena que se le envidie.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

Primero:Que la envidia es una fuente de conflictos, y

Segundo:Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente

de conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.

A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el

manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una

organizacin de la siguiente forma:

1. Conflictos basados en intereses: que pueden ser sobre: la competencia actual opercibida por diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido

o procedimientos de trabajo, la forma en que se evala el trabajo y las personas.

Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de

este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas,

concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas, as como

desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.

2. Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y poder desiguales;distribucin no justa de recursos; factores ambientales que dificultan la

cooperacin. En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que serecomiendan son: definiciones precisas de tareas, autoridad y responsabilidad;

cambios de roles; reasignacin de recursos y controles; establecer procesos de

toma de decisiones que resulten aceptables para las partes; modificar estilos de

influencia, menos coercin y ms persuasin.


17/58


17

3. Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones;diferentes percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores especficos

diferenciados. Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a:permitir a las partes diversidad de enfoques y, en determinados casos, estimular

esto; identificar superobjetivos que puedan compartir las partes, o que

estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del problema en

trminos de valores.

4. Conflictos de relaciones:por comunicaciones pobres; comportamientos negativosreiterados entre las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.

Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos

estn: clarificar las percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e

intercambios entre las partes; promover la expresin de emociones, de

sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones efectivas; cambio de estructura y

de roles.

5. Conflictos de informacin:por ausencia o limitaciones de informacin; diferentescriterios sobre lo que es ms relevante; diferencias en los procedimientos devaloracin, de las decisiones y de las situaciones. En estos casos, las posibles

intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cules son los datos ms

importantes; precisar el proceso de recoleccin y distribucin de informacin;

utilizar expertos opiniones externas.

Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es

necesariamente la mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que

podamos alcanzar y de las circunstancias en las que se mueve el conflicto.

Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al

lector de que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas

investigaciones en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido generando un


18/58


18

conjunto de enfoques y herramientas que pueden contribuir a mejorar las habilidades

de los directivos en el manejo de diferentes situaciones de confrontacin.

Negociacin

Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solucin satisfactoria para cada

una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las

personas se enfrenten o continen enfrentadas.Es una necesidad ante el surgimiento de

un conflicto entre dos partes. Cada parte tiene el poder tanto de impedir que la otra

alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las

encontramos en nuestra vida diaria a cada momento, explcita o implcitamente.

Al negociar, los agentes pretenden conseguir, mediante algn tipo de procedimiento que

puede ser tcito como concreto, reconocido como ignorado, cualquier cosa mejor que

aquello que cada uno podra obtener por su cuenta.

Entonces, las situaciones de negociacin, son situaciones en las que nuestro mejor

resultado no depende nicamente de nuestras propias elecciones, sino tambin de las

elecciones de otra gente que persigue asimismo un objetivo propio y que tambin

depende de nosotros para obtenerlo. Adems, dentro de este marco estratgico general,

estas situaciones de negociacin incorporan simultneamente factores de conflicto y

factores de cooperacin, en proporciones variables y a menudo indiscernibles.

La gestin de este marco estratgico de conflicto y cooperacin puede resultar muy

complicada si se entra con los ojos cerrados, en estado de inocencia analtica y sin ningn

mtodo de reconocimiento e interaccin.

El comportamiento de los negociadores, as como el resultado de la negociacin tienen

mucha relacin con ciertos modelos estratgicos en que la informacin es incompleta, y

en que las reglas del juego y las estructuras de incentivos, generalmente predefinidos o

impuestos a priori, juegan un papel que acostumbra a ser ms importante y decisivo que


19/58


19

la propia negociacin expresada.

El arte de la negociacin, si es que existe, consistira sobre todo en tener la capacidad de

descubrir y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de disearlos o de

evitarlos en funcin del conjunto de los intereses que estn en juego en cada caso. Y

tambin en saber que la cooperacin es racional y necesaria, incluso desde el punto de

vista egosta, y que intereses que son diferentes pueden hacerse compatibles y encontrar

satisfaccin simultnea en acuerdos inteligentes obtenidos mediante una negociacin

Las tcnicas de negociacin son muy variadas, diferentes profesionales e instituciones

tienen diferentes puntos de vista al este respecto, pero existe uno en particular que escomn en casi todas las teoras de negociacin: la negociacin ganar ganar.

Esta debera ser la solucin nica de cualquier negociacin, lamentablemente problemas

de toda ndole, emocionales, falta de informacin, egos encontrados, falta de

pensamiento sistmico y otros no permiten que esta solucin ideal sea la que predomine

en las negociaciones.

Cuando se llega a la solucin nica las dos partes se sienten satisfechas y logran el mejoracuerdo posible, esto permite que el ambiente de negociacin se vuelva conciliador y que

las partes estn propensas a trabajar juntos en lograr mejores soluciones.

Clasificacin de las maneras de pensar en negociacin.

Ganar - Perder:Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y hacer perder al

otro , no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede ver en la competencia

desleal , que permite el desprestigio del otro por ejemplo. Tambin la encontramos ennegociaciones en las cuales se trata de desmoralizar a la otra persona, quien se ve mas

como un contendor que como un negociador. Tambin se pueden usar tcnicas de

manipulacin para conseguir sus objetivos, lo que puede ser perjudicial para la relacin de

negocios.


20/58


20

Perder Ganar:Es un tipo de negociacin donde la pobre autoestima del la persona lo

lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja y beneficio a otro, se

trata de una personalidad sumamente pasiva que permite que infrinjan sus derecho, parano tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente este tipo de negociacin,

nos lo deteriora la posicin de la persona, si no la de su organizacin.

Perder Perder: Aqu la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer tanto dao

al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se venden las

propiedades por precios muy inferiores la valor, por no querer dejrselos a la otra

persona. Sucede con frecuencia en los negocios, donde se compite con mrgenes de

perdida para obligar al competidor a perder tambin. Generalmente esta pocin mental

esta influencia por un marco mental bastante inestable y condicionado por las emociones

de rabia, frustracin, miedo y orgullo desmedido.

Ganar Ganar: Es solo en la negociacin ganar - ganar en donde se consigue la mejor

solucin, los actores en este caso estn comprometidos desde el principio en llegar a este

tipo de solucin, su marco mental esta focalizado a buscar la opcin donde se puedan

encontrar puntos afines y que permitan sinergizar y llegar a otros acuerdos en el futuro,adems de mantener una excelente relacin de negocios. Esto tiene que ver mucho con

los valores y principios que cada una de las personas, que no utilizan su poder de

persuasin para tomar ventajas, si no que a travs de su inteligencia interpersonal,

entiende las necesidades de la otra persona y busca el bien comn.


21/58


21

Toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones se refiere a las actividades necesarias para identificar un

problema y solucionarlo, durante este proceso es indispensable la calidad de la

informacin, es decir, el grado de confiabilidad de sta pues es el punto de partida para la

toma de decisiones.

Por lo tanto existen tcnicas para comprobar la veracidad de la informacin ya que as la

incertidumbre y el riesgo son menores. La principal ventaja de estas tcnicas es que evita

los sesgos que pueden ocurrir con el mtodo inductivo (intuitivo).

Esta informacin se extrae de los tres niveles administrativos:

Estratgico Tctico y Operacional

A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms objetivos.

Tcnicas cualitativas para la toma de decisiones

Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en

forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles

soluciones y se procede de sta forma:

El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.

Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes. Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.


22/58


22

Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas ylas otras son eliminadas.

Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus

causas, es muy similar al mtodo Zopp.

El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente

utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las

posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.

Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por

primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru

Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan

problemas de calidad. Se usa para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su

anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes ohbitos, con soluciones muchas veces sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensin de un problema. Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre

un determinado problema.

Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al final, sino durantecada etapa del proceso.

Hay que sealar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlaspara poder tratarlas.

Pasos para construir el diagrama:


23/58


23

a) Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado

b) Disee una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al

interior de un rectngulo localizado en la punta de la flecha.

c) Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor nmero posible de causas que

pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "Por qu est

sucediendo?".

d) Agrupe las causas en categoras. Una forma muy utilizada de agrupamiento es la

4M:mquina, mano de obra mtodo y materiales.

e) Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros

diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.

f) Escriba cada categora dentro de los rectngulos paralelos a la flecha principal.

Los rectngulos quedarn entonces, unidos por lneas inclinadas que convergenhacia la flecha principal.

Se pueden aadir las causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea

inclinada, si es necesario.


24/58


24

Diagrama de Paretto:Grfico cuyas barras verticales estn ordenadas de mayor a menorimportancia, estas barras representan datos especficos correspondientes a un problema

determinado, la barra ms alta esta del lado izquierdo y la ms pequea, segn va

disminuyendo de tamao, se encuentra hacia la derecha.

UsoAyuda a dirigir mayor atencin y esfuerzo a problemas realmente importantes, o

bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinadoy as convertir las cosas difciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier

campo, en la investigacin y eliminacin de causas de un problema, organizacin

de tiempo, de tareas, visualizacin del antes y despus de resuelto un problema, o


25/58


25

en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribucin de

varias causas o factores.

Procedimiento1. Decidir qu problemas se van a investigar y cmo recoger los datos.

2. Disear una tabla de conteo de datos (totales).

3. Elaborar una tabla de datos.

Tipo de

Reclamo

Nmero Nmero Acumulado % % Acumulado

B 8 8 28,57 28,57

C 7 15 25.00 53.57

D 6 21 21.43 75.00

A 4 25 14.29 89.29

E 3 28 10.71 100.00

4. Organizar los tems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal

6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).

8. Escribir cualquier informacin necesaria


26/58


26

rboles de Decisin: Proveen un mtodo efectivo para la toma de decisiones debido a

que:

Claramente plantean el problemapara que todas las opciones sean analizadas. Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una

decisin.

Proveen un esquemapara cuantificar el costo de un resultado y la probabilidadde que suceda.

Nos ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la informacinexistente y de las mejores suposiciones.

Cmo dibujar un rbol de decisionesPara comenzar a dibujar un rbol de decisin debemos escribir cul es la decisin

que necesitamos tomar. Dibujaremos un recuadro para representar esto en la

parte izquierda de una pgina grande de papel.

Desde este recuadro se deben dibujar lneas hacia la derecha para cada posible

solucin, y escribir cul es la solucin sobre cada lnea. Se debe mantener las lneas

lo ms apartadas posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.

Al final de cada lnea se debe estimar cul puede ser el resultado. Si este resultado

es incierto, se puede dibujar un pequeo crculo. Si el resultado es otra decisin

que necesita ser tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros

representan decisiones, y los crculos representan resultados inciertos. Se debe

escribir la decisin o el causante arriba de los cuadros o crculos. Si se completa la

solucin al final de la lnea, se puede dejar en blanco.

Comenzando por los recuadros de una nueva decisin en el diagrama, dibujar

lneas que salgan representando las opciones que podemos seleccionar. Desde los


27/58


27

crculos se deben dibujar lneas que representen las posibles consecuencias.

Nuevamente se debe hacer una pequea inscripcin sobre las lneas que digan que

significan. Seguir realizando esto hasta que tengamos dibujado tantasconsecuencias y decisiones como sea posible ver asociadas a la decisin original.

Un ejemplo de rbol de decisin se puede ver en la siguiente figura:

Una vez que tenemos hecho esto, revisamos el diagrama en rbol. Controlamos

cada cuadro y crculo para ver si hay alguna solucin o consecuencia que no

hayamos considerado. Si hay alguna, la debemos agregar. En algunos casos ser

necesario dibujar nuevamente todo el rbol si partes de l se ven muy


28/58


28

desarregladas o desorganizadas. Ahora ya tendremos un buen entendimiento de

las posibles consecuencias de nuestras decisiones.

Como conclusin, el proceso para tomar decisiones se puede desarrollar en nueve etapas:

Identificar la situacin: este primer paso de investigacin procura elabora unmapa identificar la situacin, el problema o la oportunidad. Presenta tres

aspectos: definicin del problema, diagnstico de las causas e identificacin

de los objetivos de la decisin.

Definicin de la situacin Diagnstico de las causas Identificacin de los objetivos de la decisin Obtener informacin sobre la situacin: es la bsqueda de informacin sobre

la situacin, problema u oportunidad

Generar soluciones o cursos alternativos de accin: es para desarrollaralternativas de solucin, sin evaluarlas o verificar su viabilidad

Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido: seevalan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la

solucin

Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin efectiva: seimplementa la solucin elegida, se debe adquirir y asignar los recursos

Evaluar los resultados obtenidos: se monitorea y evalan los resultados de lasolucin.


29/58


29

Proyectos de Inversin

Un Proyecto es una Propuesta tcnico-econmica para la solucin de una necesidad,

aprovechando los recursos disponibles por un individuo o un determinado grupo

empresarial.

Un proyecto es el deseo de hacer algo: tengo varios proyectos en puerta o estoy

proyectando la construccin de una casa.

Un proyecto implica los siguientes puntos por resolver:

Qu se va a hacer? Producir Por qu? Fundamentacin Para qu? Objetivo Cunto? Metas Dnde? Localizacin Cmo? Actividades Cundo? Cronograma Con qu y con quienes? Recursos Bajo qu condiciones? Supuestos

Por tal motivo un proyecto es una recopilacin de informacin necesaria para

implementar una actividad productiva que permita a sus promotores (inversionistas)

obtener utilidades (rentabilidad).

Una inversin es el hecho de destinar recursos1 directa o indirectamente a un proyecto

para recibir as un pago por su uso (inters), es, podemos decir, el sacrificio actual sobre

algn recurso para obtener un beneficio en el futuro.

1Los recursos destinados pueden ser materiales, intelectuales, creativos o de otro tipo, pero estos

recursos se valan econmicamente, y por lo tanto, las inversiones pueden definirse como

asignacin de recursos financieros (dinero)


30/58


30

La identificacin es la fase ms importante para la generacin de valor en una empresa,

esencialmente para determinar cul sera la mejor alternativa, hay que plantear un

pequeo proyecto de cada alternativa con la metodologa que veremos en estaantologa.

Estudio de mercado

El estudio de mercado tiene como finalidad medir el nmero de individuos, empresas u

otras entidades econmicas que, dadas ciertas condiciones, presentan una demanda que

justifica la puesta en marcha de un determinado programa de produccin de productos o

servicios, en un perodo determinado; sus especificaciones y el precio que los posibles

compradores estn dispuestos a pagar.

El estudio de mercado refleja la situacin externa del proyecto, y para que sea til, su

punto critico es la cantidad y la calidad de la informacin, buscar informacin tiene un

costo considerable en tiempo, y en algunos casos en dinero, por lo que la informacin

recabada debe ser suficientemente abundante para dar un panorama completo, pero no

tanto que dispare los costos de obtenerla, y debe tener la caracterstica de ser

informacin til, es decir, que refleje la situacin en sus principales aspectos. Se hace

necesario, en este caso el diseo y la aplicacin de un cuestionario para la obtencin de la

informacin, as como la seleccin adecuada del segmento del mercado objetivo (desde el

punto de vista de la distribucin geogrfica, nivel de ingresos, nivel cultural etc.) y nmero

de personas por encuestar.

Descripcin del producto y/o servicio

La primera parte del estudio de mercado consiste en definir el producto o servicio que se

va a ofrecer, qu caractersticas tiene, que necesidad cubre, y todas las caractersticas que

lo distinguen de entre todos los productos existentes.


31/58


31

La identificacin o tambin llamada definicin del producto o servicio implica una

descripcin de lo ms completa y detallada posible, que al leerla se tenga una idea clara

de lo que se busca ofrecer en el mercado, y debe contener los siguientes aspectos:

La demanda y la oferta

El estudio de mercado se basar en lo que los economistas denominan las fuerzas del

mercado, sin las cuales ste no existira. Estos conceptos son los que determinan en un

momento dado si el producto o servicio tendr posibles compradores.

La demanda

Es la cuantificacin de la necesidad real o sicolgica de una poblacin determinada2. La

demanda potencial nos permite conocer el requerimiento total de la poblacin en

condiciones optimas de abasto para esa poblacin (precio, distribucin, poder adquisitivo,

etc.) y la demanda real nos permite conocer el requerimiento que existir en las

condiciones a las que se puede hacer llegar el producto.

La oferta

Es la cantidad del bien o servicio que los dems productores colocan en el mercado para

satisfacer la necesidad que cubre tu producto. La oferta incluye lo que algunos analistas

de proyectos llaman El anlisis de la competencia.

Siempre hay competencia aun si tu producto es novedoso y no hay otro igual, entonces

la competencia estar dada por los sustitutos y sucedneos. Si por ejemplo tu producto es

un nuevo alimento bajo en caloras, entonces la competencia sern los dems alimentos

con esas caractersticas aun si son completamente diferentes (Sustitutos), y si la necesidad

que quieres satisfacer es Controlar el peso, los competidores pueden ser incluso las

medicinas para control de peso (Sucedneos)

2Esta poblacin puede considerarse como personas, grupos, empresas, organizaciones, etc.


32/58


32

Balance demanda oferta

Cuando tenemos los datos de la demanda y de la oferta entonces tenemos que

balancearlas para encontrar un Dficit o un Supervit que es la diferencia entre lasdos.

Si existe un Supervit, significa que la oferta es mayor que la demanda potencial y

entonces las ventas del proyecto sern ms difciles, pues para entrar al mercado debe

ofrecer ventajas muy importantes respecto a los competidores para as arrancarles

parte del mercado.

Si existe un Dficit, significa que la demanda es mayor que la oferta y entonces el proyectotiene ms posibilidades de xito, sin embargo, debe tener ventajas respecto a los

competidores, pues los clientes ya usan otras marcas y el proyecto apenas se dar a

conocer. En ambos casos se deben aplicar estrategias adecuadas (de precios, de mercado,

de diferenciacin, etc.)

Tambin puede analizarse la tendencia que tendrn la oferta y la demanda, y as ver cmo

se comportar el dficit o el supervit.

Distribucin

Despus de reconocer las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un bien y/o

servicio que las satisfaga, es necesario disponer cmo hacer llegar los productos al

mercado. Para ello se deben elegir rutas mediante las cuales se transporte el producto

desde el centro de produccin hasta el consumidor final, de la manera ms efectiva que

sea posible.

Cada etapa del proceso de distribucin, hace posible incrementar la distribucin a un

mayor nmero de clientes potenciales; sin embargo, cada paso tambin provoca una

prdida de control y contacto directo con el mercado.


33/58


33

Forma de distribucin

Debe describirse las formas, rutas, periodicidad, y manejo de volmenes en los que

estaremos distribuyendo el producto. Si se piensa necesario, puede hacerse una

proyeccin de distribucin del producto por meses, para un ao, considerando la

estacionalidad del producto, es decir, analizando los meses del ao en que nuestro

producto se vender ms o menos.

Entre las preguntas bsicas que deben responderse en este aspecto se encuentran las

siguientes:

Qu medios de comercializacin (canales de distribucin) utilizar para laventa de su producto? (venta directa al consumidor final, intermediarios,

mayoristas, minoristas, punto de venta propio, etc.)

Qu medios de transporte se utilizar para la distribucin de su producto? Cules son los costos? y cul el costo de su transporte? Cunto tiempo demora el transporte de los productos? Necesita bodegaje o algn tipo de almacenamiento especial? Cules son los costos del bodegaje o almacenamiento?

El precio

Los consumidores entregan algo de valor econmico al vendedor, a cambio de los bienes

y/o servicios que recibe. La cantidad de dinero que se paga por los bienes y/o servicios

constituyen su precio.

La fijacin de precios es reviste gran importancia, pues el precio de un producto influye en

la percepcin que tiene el consumidor final sobre el producto y/o servicio que recibe.

No debe obviarse a que tipo de mercado se est enfocando el producto, debe conocerse si

lo que buscar el cliente ser calidad, sin importar mucho el precio, o si el precio ser una


34/58


34

de las variables de decisin ms importantes. En varias ocasiones, una errnea fijacin del

precio es la causa responsable de la escasa demanda de un producto.

Precio de venta.

En la determinacin del precio nos podemos guiar por varios factores fundamentales:

a) El costo de nuestro producto.b) Los precios de la competencia en el mercado.c) Nuestro porcentaje esperado de ganancia, por determinado nmero de unidades o

volmenes.

Y un aspecto importante es el anlisis del consumidor. Qu renta est dispuesto a gastar.

Desde la percepcin del consumidor que valor tiene nuestro producto y cuanto est

dispuesto a pagar el cliente.

Algunas preguntas que pueden ser de utilidad para esclarecer aspectos referentes al

precio del producto son:

Cmo se ha decidido establecer el precio del producto? Qu criterios utilizarn para hacerlo?

La sugerencia es que elabore un listado correspondiente con todos los materiales yelementos que necesite para producir. Tambin elabore un listado con los gastos que

tendr que efectuar para producirlo.

En trminos sencillos, la relacin es la siguiente:

Precio de Venta = C. Fijos + C. Variables + Gastos + Ganancia esperada.


35/58


35

Luego, asgnele un valor a las listas y totalice las cantidades, al total agrguele un

porcentaje que usted considere como ganancia que quiera obtener con la venta del

producto.

Adems, establezca el precio de su producto, tomando en cuenta el precio de los

productos de la competencia, por lo que debe averiguar los precios de productos similares

o parecidos y comprenlo con el que se determino para su producto.

(Todo debe ir expresado en valores unitarios, por ej. Costo Fijo Unitario, Gastos Unitarios,

etc.).

Si una empresa elabora el producto "X", fcilmente puede determinar si su precio est por

encima o por debajo del de la competencia, y analizar las razones de dicho hallazgo,

menores costos, mayor utilidad, etc.

En trminos sencillos, la relacin es la siguiente:

Precio de Venta = C. Fijos + C. Variables + Gastos + Ganancia esperada.

El presupuesto de ventas

El propsito del estudio de mercado es llegar al Presupuesto de Ventas ya que este

estar definido por las condiciones que hemos determinado: oferta, demanda, produccin

(como parte del dficit o del mercado), distribucin, mrgenes, y precio. Para evaluar el

proyecto necesitaremos el clculo de ventas anual, sin embargo, para llegar a este dato,

haz el presupuesto tan detallado como te sea posible, por ejemplo, por meses3, y por

productos.

3 Hay proyectos con ventas estacionales como las jugueteras, o los negocios agrcolas. En este tipo

de negocios conocer el ciclo es muy importante para definir el financiamiento necesario.


36/58


36

El estudio tcnico

S en el estudio de mercado se busca responder a las preguntas qu vender?, a quin?

Cunto vender?, en dnde vender?, cmo y a que precios vender?, en el estudiotcnico debemos responder las preguntas, cmo producir lo que el mercado demanda?,

Cul debe ser la combinacin idnea de factores productivos? (tierra, trabajo y capital),

dnde producir?, Qu materias primas e insumos se requieren?, Qu equipos,

maquinaria e instalaciones fsicas se necesitan? Cundo y cunto producir?

El objetivo del estudio tcnico es demostrar si el proyecto de inversin es tcnicamente

factible, justificando adems, desde el punto de vista econmico, haber seleccionado la

mejor alternativa en tamao, localizacin y proceso productivo para abastecer el mercado

del bien o servicio a producir

Descripcin del producto y/o servicio

Del mismo modo que el Estudio de Mercado iniciaba con una Descripcin del producto,

que era ms desde el punto de vista del cliente, nuestro estudio de mercado inicia con

una Especificacin del producto, ahora desde el punto de vista del fabricante

Materia prima y los insumos

Es necesario definir las caractersticas, requerimientos, disponibilidad, costo, y ubicacin

de las materias primas e insumos necesarios para la produccin de bienes y servicios. La

importancia de las materias primas y los insumos vara segn el tipo de proyecto, por

ejemplo, para la produccin de alimentos o para la mayora de las manufacturas puede serde gran importancia al constituir en algunos casos el principal factor de costos4, en cambio

4Factor de Costos: Es aquel factor de la produccin, insumo, trmite, etc. que impacta los costos

globales del producto


37/58


37

en otros casos, por ejemplo los proyectos de servicios, la materia prima puede ser slo

papelera y otros insumos de relativa baja importancia. Lo extenso de este captulo

depender de estas consideraciones.

No olvidar que la calidad de los productos o servicios depende de la calidad de la materia

prima seleccionada.

Propiedades fsicas, mecnicas, qumicas, biolgicas, elctricas y otras importantes.

Cantidad necesaria

Disponibilidad

Produccin actual y pronstico

Localizacin

Precios

Condiciones de abastecimiento

Localizacin (Macro y Microlocalizacin)

En dnde se ubicar el proyecto?

Esta pregunta debe responderse tanto en sentido de macro localizacin es decir, en qu

ciudad o estado se ubicar el negocio, y de micro localizacin es decir, en que zona

industrial, qu predio, calles o colonia. La decisin de la localizacin depende de factores

como:

a) Disponibilidad de materia prima

b) Disponibilidad de recursos humanos

c) Impuestos


38/58


38

d) Costo de los terrenos o de las rentas

e) Cercana al mercado (es decir, a los clientes)

f) Servicios sociales para los trabajadores (Salud, suministro de agua, educacin, seguridad

pblica, etc.)

g) Aspectos polticos

Proceso de produccin

Indiferentemente si va a producir, maquilar o comprar en un principio, es necesario

conocer el proceso de produccin de su empresa.

El proceso de produccin es el conjunto de actividades que se llevan a cabo para elaborar

un producto o prestar un servicio. En este, se conjugan la maquinaria, los insumos

(materiales, materia prima) y el personal de la empresa necesarios para realizar el

proceso. Es necesario que el proceso de produccin quede determinado claramente, a

manera que permita a los empleados obtener el producto deseado con un uso eficiente

de los recursos necesarios.

Recurdese tambin que en la actualidad existe una marcada tendencia por utilizar

sistemas, procesos y productos amigables con el medio ambiente, por lo que debe

considerarse que se evite cualquier dao a la naturaleza.

Las preguntas fundamentales que usted debe responder para establecer su proceso de

produccin son:

Establezca todas las actividades necesarias para elaborar el producto. Ordene las actividades de una manera lgica y en secuencia. Determine los tiempos requeridos para desarrollar cada actividad.


39/58


39

Elabore un flujo de su proceso de produccin, y establezca aspectos decontrol de calidad en ese flujo, identificando los pasos ms problemticos

del proceso.

Diagrama de procedimiento

El diagrama para el procedimiento, es el orden y combinacin de las diferentes actividades

de produccin, es una secuencia de operaciones expresada en forma grfica. Tambin es

una forma de detallar y estudiar el proceso de produccin, a travs de la utilizacin de un

diagrama de flujo.

Maquinaria y equipo

En esta seccin no es necesario distender mucho; ya que es suficiente un listado de las

actividades materiales (y no materiales) que se llevan a cabo en el nuevo proyecto.

El proceso productivo permite establecer las actividades a realizar, as como el equipo,

herramientas e instalaciones necesarias para llevar a cabo la elaboracin de productos y/o

prestacin de servicios de la empresa.

Para esto se debe realizar:

a) Desglosar el proceso en actividades especficas.

b) Hacer un listado de todo el equipo / maquinaria requerido para cada actividad.

c) Elaborar un listado de las herramientas que se necesitan en cada actividad.

d) Determinar los insumos requeridos en el proceso.

e) Establecer el espacio necesario para llevar a cabo cada actividad.

f) Determinar cualquier otro requerimiento especial de instalaciones que viabilicen el

desarrollo de cada actividad.

g) No olvidar las especificaciones tcnicas del proceso productivo.


40/58


40

Muebles y enseres.

Aqu debe citar la cantidad y clase de muebles y enseres necesarios para el

funcionamiento de su empresa

Caractersticas del negocio y/o la planta de produccin

Consiste en la forma en que se dispondrn las herramientas, equipo, mquinas y los flujos

de produccin, lo cual permitir ordenar el trabajo eficientemente. Para disear la

distribucin de la planta se debe tomar en cuenta el diagrama de flujo del proceso

elaborado anteriormente, ya que a travs de ste ser posible determinar el orden de lasactividades y, de esta manera, evaluar cul es la sucesin ptima del equipo y el lugar ms

apropiado para las herramientas.

Aqu le corresponde a usted elaborar un plano a escala, sealando la ubicacin de la

maquinaria teniendo en cuenta la secuencia de la produccin, los tiempos mnimos de

recorrido, el aprovechamiento de espacios, las condiciones de iluminacin y ventilacin y

la disposicin de los puestos de trabajo.

Adicionalmente determinar las necesidades de adecuacin de la planta en cuanto a:

Montaje de maquinaria. Instalaciones elctricas, de alumbrado, agua y alcantarillado. Vas de acceso, etc.

Localizacin de la empresa.

Para seleccionar la ubicacin geogrfica de la empresa tenga en cuenta los siguientes

aspectos:


41/58


41

Producto: de acuerdo con las caractersticas del producto determine si lalocalizacin conviene hacerse en zona industrial, comercial o residencial. Costos:

de transporte, arriendo, servicios pblicos. Vas de acceso: cercana a los puntos de comercializacin del producto y

proveedura de materias primas.

Servicios industriales: disponibilidad en cantidad y calidad de energa elctrica,telfono, agua y otros.

Los presupuestos de inversin y gasto.

Con la informacin obtenida en el estudio tcnico es posible realizar dos importantes

presupuestos: el de inversin, que comprende todo lo que se tiene que desembolsar para

dar inicio al proyecto, y cuyos rubros ms importantes son casi siempre la planta fsica y la

maquinaria, y el presupuesto de gasto, que incluye el consumo de materia prima e

insumos, pago de salarios, pago de impuestos, pago de servicios, y en fin, todos los gastos

que son necesarios para que la empresa est operando.

IMPORTANTE: Confirma si los gastos considerados son mensuales o anuales y refljalo

en un presupuesto de gastos.

Estudio financiero y evaluacin del proyecto

Objetivo del estudio financiero

A continuacin se presentan las herramientas bsicas que le facilitarn el manejo de la

parte contable y financiera del proyecto, y que le permitirn:

Cuantificar el proyecto en trminos de inversin, presupuestos, balance, costo yrentabilidad.

Evaluar la viabilidad del proyecto


42/58


42

Estimar los costos que intervienen en el proceso productivo, con el fin de calcularel precio de venta de los productos que se van a fabricar.

Efectuar una comparacin entre lo presupuestado y lo ejecutado para hacer loscorrectivos oportunamente, una vez haya transcurrido algn tiempo.

Contabilidad.

El sistema contable de la organizacin es un instrumento muy til y prctico que facilita la

toma de decisiones del empresario y mantiene un seguimiento constante de las

operaciones y estado financiero de la empresa.

El sistema contable lo podemos definir como el proceso de llevar, en forma ordenada, las

cuentas de la organizacin, permanecer informados de la situacin de la misma y la

bsqueda de alternativas atractivas que posibiliten el ahorro en cuanto a costos y gastos,

para incrementar las expectativas de rendimiento.

Registros y controles.

Defina el tipo de registros y los formatos que usar, as como los controles contables de

los que se auxiliar. El nmero de registros es variable de empresa en empresa, de

acuerdo a sus necesidades de contar con informacin. Los controles contables mnimos

que deben llevarse son: Un libro diario y un libro por cuenta. En algunas empresas de

pequeo tamao tambin se lleva un libro mayor que rene todos los datos de los libros

de cuentas, y que permite tomar mejores decisiones empresariales.

La contabilidad no es para que otros la vean, la contabilidad es un instrumento de toma dedecisiones.


43/58


43

Elementos del estudio financiero

INVERSIN FIJA INVERSIN DIFERIDA CAPITAL DE TRABAJO

Terreno Gastos de instalacin Materias primas

Edificio Gastos por estudios Caja y Bancos

Mobiliario Seguros y rentas pagadas por

adelantado

Proveedores, etc.

Vehculos, maquinaria, Equipo, etc. Constitucin de la Sociedad, etc. Pago de mano de

Obra, etc.

Con base en lo anterior obtenemos la inversin total de recursos que se requieren para

poner en marcha el proyecto.

El capital de trabajo o activo circulante se refiere a las inversiones indispensables para

efectuar las actividades de produccin y venta, en tanto no se generen ingresos; se

recuperan a corto plazo y no estn sujetas a depreciacin y amortizacin.

Presupuesto de ingresos

Despus de haber definido el programa de inversin, se debe elaborar el presupuesto de

ingresos de la empresa o negocio, el cual est formado por los presupuestos de:

Unidades producidas Ventas Otros ingresos


44/58


44

Clasificacin de costos y gastos

Debe hacerse una diferenciacin en cuanto a costos y gastos. Cuando se elabora un plan

de negocios, costo es la cantidad de dinero que se debe erogar para cancelar lo que se

requiere en la operacin de la empresa, y no tiene como fin generar ganancias, en tanto

que el gasto s es erogado con el propsito de obtener utilidades, verbigracia, el pago de la

luz es un costo, mientras que un spot publicitario en la radio es un gasto.

Existen dos tipos de costos:

Variables: son los que se realizan proporcionalmente al nivel de produccin, yforman parte bsica del producto (insumos, materiales, etc.), por ejemplo, compra

de papelera, la cual aumentar o disminuir dependiendo de la cantidad o

volumen que se consuma.

Fijos:son los que se dan con una misma frecuencia y que no pueden identificarseespecficamente con el producto o servicio, ya que no cambian con el volumen de

los mismos, pago mensual de la luz, telfono, etc.

Costos Totales

Para cada uno de los productos, estime el costo total unitario, as:

Punto de equilibrio

Una informacin financiera ulterior que se puede obtener de las proyecciones econmicas

efectuadas, se refiere al periodo de tiempo justo (punto de equilibrio temporal, en este


45/58


45

caso "financiero") para que el proyecto cubra los recursos (en valores nominales)

invertidos a partir del inicio de operaciones. Se busca un punto de equilibrio entre:

El total de los recursos consumidos en el t iempo (egresos de capital); El total de los recursos generados por la actividad empresarial.

Por lo tanto, ser necesario que ustedes calculen cunto van a producir y cunto deben

vender para recuperar al menos lo que se ha invertido en la elaboracin del producto.

Esta manera es bastante conveniente, ya que les brinda una visin precisa de dnde

deben partir (cunto vender) para que su resultado sea cero, o sea, sin ganancias y sin

prdidas. Si ustedes quieren cualquier cantidad de ganancia, deben hacer un impulso por

vender ms unidades de las calculadas en el punto de equilibrio, o unidades de equilibrio.

A esto se le denomina anlisis del punto de equilibrio.

Con los datos que ya ha determinado anteriormente, calcule el punto de equilibrio para su

empresa, aplicando la siguiente frmula:

Estados financieros pro forma

Despus de haber elaborado todos los presupuestos requeridos para el proyecto, se

procede a la formulacin de los estados financiero proforma, los que mostrarn

finalmente la situacin futura en la que se encontrar la empresa o negocio, de acuerdo

con lo que se plantea realizar.

Registros y controles.

Defina el tipo de registros y los formatos que usar, as como los controles contables de

los que se auxiliar. El nmero de registros es variable de empresa en empresa, de


46/58


46

acuerdo a sus necesidades de contar con informacin. Los controles contables mnimos

que deben llevarse son: Un libro diario y un libro por cuenta. En algunas empresas de

pequeo tamao tambin se lleva un libro mayor que rene todos los datos de los librosde cuentas, y que permite tomar mejores decisiones empresariales.

La contabilidad no es para que otros la vean, la contabilidad es un instrumento de toma de

decisiones.

Flujo de efectivo (ingresos - egresos).

El flujo de efectivo es un estado financiero que muestra el total de efectivo que entr osali de la empresa, durante un lapso de tiempo determinado.

El flujo de efectivo habilita proyectar, de manera precisa y segura, la situacin econmica

de la organizacin en tiempos futuros, viabilizando a la vez, tanto la estimacin de las

cantidades de dinero que se necesitarn en fechas ulteriores, ya sea para compra de

herramientas o maquinaria, insumos, pago de deudas, pago de salarios, etc., como de las

cantidades de dinero que entrarn a la empresa, en concepto de ventas, intereses, etc.

Es conveniente elaborar un sencillo flujo de ingresos y egresos que nos de la idea de cmo

estaremos en la empresa financiera y econmicamente.

Balance General inicial.

El Balance General es un instrumento que muestra, a una fecha determinada, cules son

los activos, pasivos y capital con que cuenta la empresa. Muestra la situacin financiera de

la empresa, o sea, qu se posee, qu se deba y qu se ha pagado. Trminos bsicos que semanejan en todo balance general:

a) Activos: constituyen todos los recursos econmicos con que cuenta la empresa,

verbigracia, dinero, terrenos, edificios, cuentas por cobrar, inventarios, etc.


47/58


47

b) Pasivos: son todas las deudas y compromisos que han sido contradas por la empresa,

con el propsito de acrecentar el dinero para adquirir ms activos o brindarles

mantenimiento a los que ya se poseen. En este rubro se consideran cuentas comoproveedores, cuentas por pagar, hipotecas por pagar, etc.

c) Capital: es lo que cada uno de los socios ha aportado en dinero para la creacin de la

empresa, adicionndole las utilidades que se han obtenido en perodos anteriores.

En contabilidad se maneja la ecuacin contable, la cual manifiesta lo siguiente:

ACTIVO = PASIVOS + CAPITAL

Es conveniente hacer un Balance General inicial de nuestra empresa, que nos permita

hacer comparaciones posteriores para saber cul es nuestra situacin de empresa luego

de transcurrido un lapso de tiempo.

Programa de inversin.

El programa de inversin es un instrumento administrativo que permite planear, en un

perodo de tiempo, las diferentes actividades que se van a desarrollar para crear la

empresa, los requerimientos de liquidez econmica para la compra de los activos fijos,

gastos pre-operativos y capital de trabajo, y el tipo de financiamiento del proyecto con

recursos propios y/o recursos crediticios.

Todo programa de inversin debe tomar en cuenta los siguientes instrumentos: un

cronograma de inversin, un breve presupuesto, el Balance General, el Estado de

Resultados y un Flujo de Efectivo.

Evaluacin del proyecto de inversin

Evaluar es medir, asignar valor, tasar, comparar, etc. y bajo esta serie de sinnimos se

enmarca la evaluacin de proyectos misma que lleva a la toma de decisiones.


48/58


48

Los proyectos se pueden evaluar de dos maneras, considerando el valor del dinero en el

tiempo o no considerando esta variable., en la presente antologa usaremos el mtodo

que considera el valor del dinero en el tiempo.

Aplicacin del factor de actualizacin

La manera ms sencilla para comprender el proceso para la evaluacin de un proyecto es

a travs de un ejercicio:

Si contramos con la cantidad de $1000.00 y decidiramos invertirla en un banco que nos

pagar el 50% de inters anual, capitalizable anualmente, al final de una ao, contaramos

mas el inters que genero nuestra inversin ($500.00), con $1500.00. De acuerdo con lafrmula de inters compuesta tenemos que:

nOf iFF 1

Donde:

periodosdeNmeron

periodoporersdeTasaiInicialMontoF

FuturoMontoF

O

f

int

Sustituyendo tenemos:1)5.01(1000 fF

1500fF

Resumiendo lo anterior podemos decir que la tasa interna de rendimiento para esta

inversin fue del 50%, esto sera a precio corriente, es decir sin considerar la inflacin.

Considerando en el mismo ejemplo que el ndice de inflacin para el ao en que se realiz

la inversin fue tambin del 50% establecemos que los $1500.00 recibidos dentro de un

ao son iguales a los $1000.00 iniciales, ya que el ndice inflacionario merma el poder


49/58


49

adquisitivo de la moneda y con los $1500.00 recibidos dentro de un ao se podran

adquirir la misma cantidad de bienes y/o servicios que con los $1000.00.

Mencionamos que a travs del factor de inters compuesto podramos conocer el valor

futuro de la cantidad x. De la misma manera, se puede establecer que el valor presente

de una cantidad futura se determina mediante el inverso de la frmula del inters

compuesto:

nfP iVV

1

1

Donde:

periodosdeNmeron

periodoporntersdeTasai

futuroValorV

presenteValorV

f

P

Con base en lo anterior:

1

5.01

11500

PV

Por lo tanto el 00.1000$PV

Valor actual neto (VAN)

Este es un factor muy importante para evaluar un proyecto y se puede definir como la

diferencia entre los ingresos netos descontados de una tasa x equivalente al

rendimiento mnimo aceptable (TREMA) y el valor actualizado de las inversiones.

El proyecto ser aceptado siempre que el VAN sea mayor o igual que 0 ( 0VAN ).


50/58


50

Ejemplo

Inversin neta = 10 000

Flujo neto de efectivo anual = 5 000

Vida til del proyecto = 5 aos

Tasa esperada = 30%

Calcular el VAN.

AO FLUJO NETO FACTOR 30% FLUJO DESCONTADO

0 - 10 000

1 + 5 000

2 + 5 000

3 + 5 000

4 + 5 000

5 + 5 000

Del 0 al 5 representan el horizonte del proyecto, es decir el futuro de la inversin y

operacin. En el ao 0, el flujo neto es negativo (- 10 000) ya que toda inversin

representa salida de dinero.

De acuerdo con la frmula de factor de actualizacin tenemos que:

na iF

1

1


51/58


51

Donde:

periodosdenmeron

periodoporersdetasai

inactualizacdeFactorFa

int

Para el ao 1 el factor de actualizacin ser de 0.769, que resulta de:

769.03.1

1

30.01

1

na

F

El resultado obtenido se multiplica por el flujo neto del ao 1, es decir:

$5 000 x 0.769 = $3 845.00

El resultado obtenido es el valor real que tienen los $ 5 000.00 al descontarles una tasa del

30%.

Al finalizar el ao 1 con base en estos ejemplos, obtenga el VAN (valor actual neto) del

proyecto y compruebe con ello si es favorable o no (ver la tabla anterior).

Tasa interna de retorno o de rendimiento (TIR)

Es la tasa de inters mediante la cual debemos descontar los flujos netos de efectivo, o

sea, la TIR ser aquella tasa de descuento que iguale el valor presente de los ingresos con

el valor presente de los egresos.

Su frmula es: n

n

Oi

A

i

A

i

A

i

AATIR

1111 3

3

2

2

1

1

Donde:

netosIngresosAAAA

inicialInversinA

n

,, 3,21

0


52/58


52

Con base a lo anterior realice la siguiente actividad.

Ejemplo

Se tiene un proyecto con una inversin de $200 000 y con flujos de ingresos netos de $60

000 durante 5 aos. Cul es la TIR de este proyecto? Trabajando con una tasa de

descuento del 15% y del 16%.

No olvidemos que para que el proyecto resulte viable (rentable para el inversionista) se

debe obtener un valor superior al 15%, pero menor al 16%, ya que la TIR es producto de

una interpolacin, y su frmula sera:

El estudio de organizacin

La organizacin es la forma en que se dispone y determina el trabajo entre el personal de

la empresa, para lograr eficaz y eficientemente los propsitos establecidos para la misma.

Las etapas por las cuales pasa el establecimiento del sistema-empresa son las siguientes:

a) Marco jurdico. Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa, esconveniente tomar en cuenta los siguientes aspectos:

El nmero de personas (socios) que iniciaran la empresa. Las aportaciones de cada uno de los socios. La responsabilidad de los socios ante terceros. Los gastos en que se incurrir para la constitucin de la empresa. Los trmites formales necesarios para inscribirla legalmente. Las obligaciones que se adquieren con el fisco. Las obligaciones laborales que se estn contrayendo.


53/58


53

En cuanto a la conformacin de la empresa, legalmente, existen diversas figuras, tales

como Sociedad Annima, Cooperativa, etc. Depender del marco legal de cada pas para

determinar cul es la mejor figura legal para ser adoptada.

b) Diseo de un organigrama. Un organigrama es "la representacin grfica de laestructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades

administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los

rganos que la componen".

El objeto de los organigramas es que constituyen el instrumento idneo para

plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una

organizacin.

Los organigramas son tiles porque:

Proporcionan una figura formal de la organizacin. Constituyen una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de

jerarqua.

Constituyen un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional.c) Identificacin del recurso humano: Definido el organigrama de la empresa, es

posible detectar la cantidad y perfil de los empleados que debern ser contratados

por la organizacin. Ellos debern pasar un todo un proceso de reclutamiento,

seleccin, contratacin e induccin de personal al interior de la empresa, donde se

elegirn a los candidatos que renan los requisitos exigidos en cada puesto de

trabajo, para que su desempeo en el mismo sea eficiente y eficaz.

Las interrogantes que usted debe responder entonces son: Que estructura legal

dar a su empresa? (persona natural, sociedad limitada, sociedad de hecho, etc.)


54/58


54

Cuntos socios conformarn la empresa? Cul es el aporte de cada uno?

Por medio de un organigrama indicar la estructura administrativa que se dar a la

empresa y, para cada uno de los cargos, determinar las funciones y experienciasnecesarias para su desempeo

Organizacin para la ejecucin del proyecto

Se debe contar con un coordinador de proyecto y con profesionales capacitados en

funciones de ingeniera (en las especialidades que corresponda al tipo de proyecto),

negociacin, compras, comparativos tcnico-econmicos, relaciones pblicas, y con visin

estratgica. Este equipo se encargar de la formulacin del proyecto (que ya hemos hecho

en este taller), de la ingeniera y planos, y de las compras y negociaciones para adquirir los

recursos necesarios incluyendo el financiamiento como primer paso, y la compra como

segundo paso. Las actividades de este equipo deben definirse con claridad en responsable

y en tiempo, cuidando que cada integrante cuente con los recursos econmicos y de

comunicacin necesarios, es decir, que la ejecucin del proyecto debe contar tambin con

sus propios presupuestos.

Hay muchos mtodos para organizar la ejecucin de un proyecto como el mtodo de la

Ruta crtica que sirve para optimizar las actividades en tiempo y recursos, tambin hay

programas que ayudan en la elaboracin del calendario y en el seguimiento de las

actividades, el programa ms conocido es Project de Microsoft. Utiliza el mtodo que mas

domines, todos tienen el mismo fin, el control de las actividades de un proyecto. Algunas

Instituciones Financieras solicitan el calendario de actividades para controlar las

administraciones que se otorgan una vez autorizado el crdito, de acuerdo con las

necesidades y avance en la construccin y equipamiento de la empresa.

Organizacin para la operacin

El proyecto ser entregado por el equipo que lo ejecut al grupo que lo va operar, aunque

en algunas ocasiones los que formularon y evaluaron el proyecto, pueden ser los mismos


55/58


55

que se encargarn de su operacin, en el primer caso, por lo tanto, este nuevo equipo

debe estar organizado para realizar actividades de modo continuo, estas operaciones son

en general:

Reclutamiento y Seleccin de personal

Ingeniera de operacin

Mantenimiento

Ventas

Compras

Control de Calidad

Administracin y direccin

Contabilidad

Estas actividades se definen en un organigrama y mediante funciones de puestos. Hacer

un organigrama funcional requiere un trabajo muy detallado y tiene que hacerse a

conciencia, generalmente se tienen que hacer varias revisiones y acordarse entre todos

los socios mediante una serie de consultas y trabajo de planeacin, de mismo modo, el

organigrama es un instrumento dinmico que es conveniente revisar al menos cada ao.

Muchas empresas elaboran un organigrama y despus la forma de trabajo cotidiana no

permite cumplirlo ocasionando problemas de organizacin que es difcil corregir. Es

importante aclarar que en el caso de una nueva empresa el organigrama tiene que

hacerse con todo detalle, sin embargo cuando el proyecto es de expansin, por ejemplo

de un nuevo producto que necesita para su produccin, operacin, promocin, ventas,

etc. de la creacin de jefaturas o departamentos especficos, los cambios al organigrama

existente, sern mucho menores.


56/58


56

Aspectos legales para constituir una empresa

Este apartado hace referencia al tipo de empresa que el proyecto requiere, tomando encuenta las diversas figuras legales de organizacin que las leyes contemplan. Se podr

constituir una Sociedad Annima, una Sociedad Cooperativa, una Asociacin Civil, etc. Las

consideraciones para tomar esta decisin son:

Actividades de la empresa

Organizacin administrativa

Impuestos a pagar

Capital a invertir y formas de financiamiento

Estructura del mercado

Formas de cobro y de pago

Con el avance en la formulacin y evaluacin del proyecto, el cual ya a estas alturas debe

de estar concluido, ser relativamente fcil determinar la figura jurdica. Te

recomendamos asistir con esta informacin a la Ventanilla nica de Gestin Empresarial o

a la Secretara de Desarrollo Econmico del estado, (SEDECO). Tambin te puedes

asesorar de un Notario Pblico con experiencia, de un Consultor en Proyectos, o de un

Contador fiscalista, Algunas empresas se asesoran con un equipo de profesionales antes

de tomar la decisin, pues la diferencia en impuestos de un rgimen a otro puede ser

considerable, aunque no hay un rgimen que pague menos impuestos, las diferentes

figuras estn diseadas para empresas diferentes, por lo que es conveniente contar con

esta asesora.


57/58


57

Si el proyecto no es una nueva empresa, sino un nuevo producto o servicio, entonces slo

es necesario verificar que las nuevas actividades se pueden considerar dentro del objeto

social de la empresa.

Previsiones de impacto ecolgico

Todo proyecto debe contemplar la posibilidad de afectar el equilibrio de la naturaleza.

Actualmente se exige una evaluacin que englobe como los proyectos pueden afectar a

todos los seres vivos: humanos, animales, vegetales. Antes de esta medida muchos

proyectos productivos, de inversin, de infraestructura o de servicios, rentables

financieramente, afectaban el medio ambiente reportando altos costos a la sociedad en su

conjunto, al deteriorar fundamentalmente aire, tierra y agua.

Aqu es importante tomar en cuenta los valores y la filosofa de la empresa por

constituirse, as como la tica de los inversionistas o los empresarios.

Los apartados que pueden abrirse para satisfacer estos aspectos pueden ser: Descargas de

aguas residuales, Emisin de gases, Emisin de polvos, desechos orgnicos e inorgnicos.

Para el adecuado tratamiento de los rubros deber consultarse a la institucin oficial

responsable del equilibrio ecolgico local.


58/58


58

BIBLIOGRAFA

Baca Urbina, Gabriel.Evaluacin de Proyectos. Anlisis y Administracin del Riesgo, 4a. Ed. McGraw Hill, Mexico, 2002.

Hernndez Hernndez, Abraham y Abraham Hernndez Villalobos.Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin, 3. Ed. Thompson-ECAFSA, Mxico, 2001.

Bu CossAnlisis y evaluacin de proyectos de inversin. Ed. Limusa Noriega, Mxico 2000

Ocampo, Jos Eliseo.Costos y Evaluacin de Proyectos, 1 ed. CECSA, Mxico, 2002.

Sapag Chain, Nassir y Reynaldo Sapag Chain.Preparacin y Evaluacin de Proyectos, 2 reed. Alfaomega, Buenos Aires, Argentina, 2003.

Moreno Fernndez Joaqun / Rivas Merino SergioLa Administracin Financiera de los Activos y Pasivos a Largo Plazo, el Capital y los Resultados. Ed.

CECSA, Mxico 2002.

NACIONAL FINANCIERAGua para la Formulacin y Evaluacin de Proyectos de Inversin, Ed. Nacional Financiera, Mxico,

2000

Roth Schilat William SCuatro caras del liderazgo, DF. Mxico, MACCHI 1995

Handscom

Antologia (3) Formacion Sociocultural

Documents

Transcript of Antologia (3) Formacion Sociocultural