Manual de Formacion Sociocultural i Sep-dic-15 Actual--herr [27857]

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ANTOLOGIA DE LA MATERIA FORMACION SOCIOCULTURAL II FORMACION SOCIOCULTURAL I Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador 1

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ANTOLOGIA DE LA MATERIAFORMACION SOCIOCULTURAL II

FORMACION SOCIOCULTURAL I

Mtra. María Guadalupe Herrera Rodríguez, Compilador 1

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ANTOLOGIA DE LA MATERIAFORMACION SOCIOCULTURAL II

CAPITULO I

MECANICA DE GRUPOS

1.1. TIPOS DE GRUPOS DE TRABAJO

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1.1.1.- Grupos Formales

Grupos formales: Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas.

Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir sus metas.

El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultáneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior.

Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional especifico. La organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto.

Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido.

Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros están formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerárquico. Mientras que los segundos son aquellos en el que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto.

1.1.2.- Grupos Informales.

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Identificar los grupos informales al interior de una organización y propender porque realicen su trabajo de una mejor manera, garantizará un excelente entorno laboral y un mayor compromiso y colaboración por parte de cada miembro del equipo

Paralelos a los grupos formalmente definidos en una compañía, se encuentran aquellos que así no se distingan claramente en la organización, son de gran importancia cuando de tomar decisiones o aceptar tareas se trata. Nos referimos a los grupos informales, es decir, aquellos individuos que se reúnen en torno a ideas e intereses en común pero que no son tan visibles como los grupos de trabajo.

Estos grupos, si se lo proponen, pueden convertirse en aliados importantes para conseguir los objetivos de una compañía o pueden ser una barrera molesta para crear un buen ambiente de trabajo y hacer que las labores diarias se conviertan en una tortura. Es decir, no se puede determinar a ciencia cierta la conveniencia o perjuicio de la existencia de dichos grupos dentro de una organización.

Los individuos que hacen parte de estos equipos, encuentran en él, sentido de pertenencia y protección ante posibles problemas y además presentan ideas y gustos en común. Lo ideal es que la gerencia canalice dicha energía de una manera positiva y ayude al buen desarrollo del grupo para que se convierta en un aliado y no en un posible enemigo.

Por eso, la empresa debe prestar especial atención más en aquellos grupos que generan división que en aquellos que ayudan a solucionar problemas y están más pendientes del buen desarrollo y clima del entorno laboral. La buena comunicación es la base para que todos los grupos sean escuchados, sientan que hacen parte de la empresa, y colaboren para el éxito y la obtención de todos los objetivos empresariales.

Así como cada organización tiene su gerente, cada grupo también tiene su líder. Identificarlo es el primer paso para lograr un acercamiento importante a los grupos informales, ya que estos seguirán a su "jefe" y pondrán todo el empeño para salir adelante si sienten que su líder los está llevando por buen camino, al propender por el bienestar de los integrantes y la consolidación de los deseos grupales.

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Desafortunadamente, así como existen líderes positivos, los hay quienes sólo quieren generar división y enfrentamientos, creando un clima laboral tenso que no va con las políticas que sigue una empresa. Lo ideal es descubrir dichos individuos y propender porque el grupo delegue más responsabilidades y funciones a aquellas personas con carácter positivo y deseosas de ayudar y no destruir.

La importancia de los grupos informales es casi igual a la de los ya establecidos. Propender porque su liderazgo esté enfocado hacia el bienestar y no a coartar, es labor de cada organización.

En este sentido, lo mejor es no prestar atención a los líderes negativos y aumentar la importancia de aquellos individuos que buscan el bienestar de su grupo y luchan porque el clima laboral sea el mejor, sin luchas y no en contravía de los deseos de cada integrante del equipo, lo que hará que se distingan y se conviertan en "líderes positivos".

Una de las ventajas de los grupos informales es que cada uno de sus miembros se siente bien desarrollando su labor junto a sus compañeros de equipo y colaborarán para que el ambiente de trabajo sea el mejor, disfrutarán de sus tareas, habrá más productividad y el compromiso y trato con el grupo como con la compañía crecerá.

Al existir lo anterior, aumentará la eficiencia y por ende la rentabilidad en todo sentido. El bienestar se palpará desde el jefe hasta el último de los integrantes del grupo y la colaboración para que todos salgan adelante mejorará no sólo en materia laboral sino a nivel personal. Cada individuo sentirá pertenencia con el grupo y luchará porque todos los objetivos del mismo lleguen a su meta.

Para identificar dichos grupos lo mejor es realizar actividades alejadas del entorno laboral, en donde las personas se sientan más desinhibidas y puedan expresarse con mayor confianza y veracidad. Con este clima informal se determinarán los líderes con sus respectivos grupos y se propenderá porque en el ámbito laboral existan garantías para que estas personas realicen mejor su trabajo.

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Todo lo anterior generará menores problemas internos, mayor colaboración y compromiso entre trabajadores y la empresa, mayor disfrute de las labores realizadas y un mejor ambiente laboral que redundará en múltiples beneficios tanto para cada miembro del equipo como para toda la organización en general.

Oscar Javier [email protected]

1.1.3.- Grupos de TrabajoUn grupo de trabajo es un subsistema especializado dentro de una organización. Las personas que lo componen lo diseñan con un funcionamiento fijo para proyectar y realizar el mismo tipo de tareas. Un comité del senado o una comisión del ayuntamiento también lo son. El sentimiento de pertenencia al grupo es automático y el alto o bajo nivel de satisfacción es lo común. El número de componentes es entre 10 y 20, aunque su productividad está limitada por la combinación de interrelaciones posibles o socio gramas que estudiaron Moreno y Dane.

Debe de haber un reglamento para establecer todo lo dicho anteriormente. Normalmente las personas se renuevan en este tipo de grupos a los pocos años, ya sea por falta de interés o porque lo establece el reglamento. Un ejemplo seria una institución sociopolítica que tiene un departamento de 'medio ambiente humano' y este una comisión de 'prospectiva' que va a investigar: Calidad de vida, Chicos y familia, Experiencias vitales y Necesidades básicas, pues bien, cada una de estas categorías es un grupo de trabajo.

1.1.4.- Grupos de Alto desempeño.

¿Qué es un E.T.A.D?. Un equipo de trabajo de alto desempeño es un número pequeñode personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propósito común, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas también compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.

Durante décadas, expertos en management y grandes directores de empresa se han dedicado a estudiar cómo formar equipos de trabajo de alto desempeño. Los resultados, en muchos casos, han sido extraordinarios, generando beneficios notables en productividad, innovación, rentabilidad y compromiso.

Pero hacerlo no es sencillo. Debes aprender a administrar factores humanos y estratégicos que te permitan crear un ambiente de colaboración y encajar correctamente en las estructuras de una empresa. Si quieres sacar el máximo provecho a tus recursos ?tanto humanos como de infraestructura?, lee con atención estas recomendaciones.

1. Define un objetivo.

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Necesitas fijar una meta, los pasos necesarios para llegar a ella y comunicar todo claramente y sin descuidar detalles. Puedes ayudarte con las siguientes preguntas:

· ¿Qué espera la compañía de ti y tu equipo? · ¿Qué esperas de tu trabajo y de tu equipo? · ¿Por qué lo quieres hacer? · ¿Qué motiva a los integrantes de tu equipo a participar en este proyecto? · ¿Cuándo o cada cuánto tiempo debes entregar resultados o informes? · ¿Cuál es tu escenario ideal cuando termine el proyecto?

Recuerda que las metas deben ser específicas, medibles, realizables, realistas y con un plazo definido (en inglés se conoce como S.M.A.R.T.: specific, measurables, achievable, realistic y time). Además, responder estas preguntas te ayudará a diseñar tu plan de trabajo.

2. Busca a las personas correctas.El objetivo de trabajar en grupo es integrar personas con diferentes niveles de conocimiento y experiencia para alcanzar una meta específica. De esta buena "combinación" depende, en gran medida, el éxito de un proyecto. Por eso, es clave que analices con detención qué habilidades profesionales y características personales debe tener cada integrante. No necesariamente necesitas a los mejores, sino a los correctos. Define un "perfil ideal" para cada posición y asegúrate de que los elegidos disfruten el trabajo en equipo y tengan espíritu de colaboración.

3. Crea una estructura de trabajo.Tu misión es liderar y, para hacerlo, necesitas apoyarte en una estructura que facilite la comunicación entre los miembros y el seguimiento de los compromisos adquiridos internamente y con otros departamentos o empresas. Diseña un plan de trabajo que incorpore al menos los siguientes elementos:

a) Objetivo común, b) Definición de roles, c) Reglas de trabajo y de conducta, d) Fechas de reuniones, e) Estándar para la entrega de informes.

4. Comunica con claridad.Tu equipo necesita saber hacia dónde va. Puede que tú lo tengas claro, pero preocúpate que todos también lo entiendan. No des nada por entendido e informa clara y detalladamente la meta del grupo y las responsabilidades de cada uno. Comunicar efectivamente te ahorrará disgustos y facilitará la el trabajo de todos. Invierte todo el tiempo necesario y no te olvides de pedir retroalimentación. Crea las instancias para que todos puedan expresarse y nunca olvides cumplir tus compromisos. En lo posible, sé transparente con tus expectativas respecto a cada uno y sobre el equipo.

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5. Forma líderes.Un buen equipo debe trascender y, para que esto pase, lo mejor que puedes hacer es formar líderes al interior del grupo. Ellos tomarán tu lugar en éste u otros proyectos. Eso es bueno para ti y para todos. Ram Charan, el gurú de la ejecución, sostiene que las 8 habilidades de un gran líder son:

1) Encontrar la idea que permita satisfacer las demandas de los clientes y hacer dinero, 2) Detectar qué pasa fuera del grupo, 3) Recurrir a la gente correcta con las conductas correctas, 4) Aprender a juzgar a la gente, 5) Fomentar la coherencia, 6) Establecer metas correctas, 7) Definir prioridades con precisión, y 8) Anticipar las presiones sociales sin afectar al grupo. Finalmente, si tienes un buen candidato, fíjate en sus fortalezas y no en sus debilidades, enséñale como domesticar su ego en función de las metas del grupo y entrénalo para desarrollar una "visión del negocio".

6. Delega y da poder de decisión.La mejor forma de controlar la evolución de un equipo es organizar reuniones periódicas (semanales, quincenales o mensuales) y facilitar que todos puedan compartir ideas. El gran problema es que muchas veces las decisiones tomadas en estos encuentros no logran llevarse a la práctica. ¿La razón? Los líderes no se atreven a delegar y entregar poder de decisión a los miembros del grupo. Si quieres equipos de alto desempeño, deja que las personas se responsabilicen de los resultados de los proyectos. Pídeles, con total claridad, que no sólo identifiquen los problemas, sino que desarrollen y apliquen sus soluciones. Debes entrenarlos para la acción.

7. Reconoce logros personales y grupales.Recompensa y celebra públicamente los éxitos individuales y colectivos. Recuerda que reconocer no es lo mismo que adular. Si la felicitación es individual, concéntrate en factores positivos que puedan ser tomados en cuenta y replicados por los otros integrantes. Si el éxito es grupal, precisa los puntos clave y menciona los detalles que se pueden mejorar. Un abrazo o un fuerte apretón de manos te ayudarán a cerrar un buen momento.

8. Fomenta la flexibilidad.Es en este punto donde sabrás si elegiste a las personas correctas. Es frecuente que los objetivos planteados en el inicio cambien o se redefinan. Cuando esto pase, necesitas equipos flexibles formados por personas flexibles. Preocúpate de fomentar siempre un "espíritu de cambio y alerta permanente" entre los integrantes. Saber modificar el rumbo es uno de los activos más preciados de un buen grupo de trabajo.

9. Entrega los recursos necesarios.Un buen equipo sabe exigir y un buen líder debe aprender a conceder. Recuerda que debes proveer todos los recursos necesarios, aunque no estés de acuerdo en todas las peticiones. Evalúa con tranquilidad y transfórmate en un facilitador. Es muy probable,

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por ejemplo, que tu equipo necesite apoyo de otros departamentos (jurídico, tecnología, recursos humanos o marketing) o de otras empresas. Tu misión es poner lo que requieren a su alcance. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, pregunta a cada integrante qué necesita antes de realizar tu presupuesto. Luego, presta atención a sus necesidades, aún cuando no te las soliciten (es ideal que seas realmente proactivo).

Fuente: altonivel.com.mx

1.1.5.- Diferencia entre Grupo y Equipo de Trabajo

GRUPO EQUIPO

La comunicación no tiene que tener

necesariamente una direccionalidad.

La direccionalidad en la comunicación

es una de las características más

relevantes

en la mayor cantidad de interacciones.

La comunicación no necesariamente

se

orienta a establecer un diálogo en

búsqueda del consenso.

Salvo en casos muy puntuales la

comunicación

está orientada a diálogos en búsqueda

del

consenso.

Su constitución no se orienta al logro

Se constituye para el logro de

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de resultados mensurables

resultados

mensurables.

La sensación de pertenencia

(con referencia a sí mismos y a otros

grupos) puede ser muy baja o alta.

Según la posibilidad que tiene el tipo

de equipo en análisis, de ser posible se

estimula la sensación de pertenencia.

Favorece la integración y la

orientación a resultados.

La pertinencia en relación con la tarea

puede ser baja. El estilo de

intervención del coordinador puede

favorecer su desarrollo o no.

La pertinencia en relación con la tarea

tiene que ser elevada. El equipo se

constituye y tiene su sentido por y en

la tarea.

La especialización individual no es un

factor determinante para la tarea del

grupo. En determinados casos la

heterogeneidad de los integrantes se

estimula.

La especialización individual y la co -

especialización en equipos es un factor

clave para

realizar la tarea y elevar la

productividad

del equipo.

En algunos casos tienen un

Salvo en el caso de la gestión de

equipos denominados autodirigidos,

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coordinador. estos tienen alguien que los conduce o

dirige: gerente, director técnico, etc.

Salvo la función del coordinador, en

los integrantes, generalmente, no hay

funciones definidas diferenciadas.

Aunque sean polifuncionales o

interdisciplinarios, una clara definición

de funciones, es característico de la

operación de los equipos.

Desarrolla estrategias, tácticas y

técnicas en forma explícita

ocasionalmente.Desarrolla

estrategias, tácticas y técnicas

explícitamente para realizar la tarea y

lograr resultados.

Los roles varían en los integrantes en

el devenir grupal. En ciertos grupos se

favorece la rotación de roles.Estímulo

al rol de liderazgo. Fomento del

desarrollo de líderes en los equipos.

El protagonismo es un resultado de

un complejo proceso "de asunción y

adjudicación de roles"

(E. Pichón Riviere. El Proceso Grupal.

Ediciones 5 Buenos Aires.)

El protagonismo es resultado de la

producción

del equipo. El equipo busca asimismo

el

protagonismo del equipo.

La competencia se advierte en

muchas oportunidades como

perjudicial para la operatoria del

grupo.

La competencia es fomentada en el

desarrollo del potencial del equipo.

Esta se entiende como "ser

competente" y aprendizaje para

competir. Entrenarse para ganar y

perder.

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Existe un proceso de reflexión sobre

el acontecer y los vínculos en el

grupo.

En algunos casos existe un proceso de

reflexión sobre el acontecer y los

vínculos en el equipo.

1.2. FORMAS DE ASOCIACION AL GRUPO.

1.2.1.- Competir, Colaborar, Contribuir y aportar.

competir v. intr. 1   Luchar con otros para conseguir un mismo fin. contender, rivalizar. 2   Igualar una cosa a otra en calidad o perfección: nada podía competir con su simpatía. OBS Se conjuga como servir.

competir 

intr.-prnl. Contender dos o más personas para lograr la misma cosa.intr. Igualar una cosa con otra en su perfección o propiedades.V. conjugación (cuadro) [8] como servir.

colaborar v. intr. 1   Trabajar con alguien en una tarea común, en especial cuando se hace como ayuda o de forma desinteresada: colaborar con una ONG; dos escritores han colaborado en el guion de la película. 2   Realizar trabajos para un periódico, una revista, un programa de radio o televisión, etc., sin formar parte de la plantilla: colaborar en la redacción de un diccionario. 3   Dar una cantidad de dinero o medicinas, alimentos, ropa, etc., para financiar una empresa, campaña u obra benéfica. contribuir. 4   Hacer que algo sea, suceda o se realice de una determinada manera: determinadas prácticas del sistema económico colaboraban con el fraude fiscal. contribuir.

colaborar v i colaborar [kolaβo'ɾaɾ] 1 trabajar en conjunto con otras personas en una tarea común colaborar con el equipo2 realizar trabajos para un periódico sin formar parte del equipo de redactores colaborar en una publicación científica3 dar un donativo para contribuir a la financiación de algo colaborar con una colecta solidaria4 ayudar a que cierta cosa sea o suceda de cierta manera Sus actitudes violentas colaboran en que no se le tenga paciencia.

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contribuir v. intr. 1   Dar una cantidad de dinero como pago de un impuesto: contribuye con el 18 % de su sueldo. 2   Ayudar, colaborar o participar en el logro de un fin: el viento ha contribuido a a propagación del incendio. 3   Entregar una ayuda voluntaria a un determinado propósito. 4   Entregar voluntariamente una cantidad de dinero o un conjunto de medicinas, alimentos, ropas u otros objetos para que con ellos se ayude a cubrir las necesidades de otras personas. colaborar. OBS Se conjuga como huir.

aportar v. tr. Proporcionar algo que ayuda al logro de un fin: aportó el dinero necesario para restaurar el edificio; las velas aportan un toque romántico al ambiente. aportar1 v t aportar [apoɾˈtaɾ] 1 participar en la posesión o realización de algo En casa, todos aportamos dinero para los gastos.2 dar algo y ayudar a conseguir un objetivo Los alumnos aportaron nuevas soluciones al problema escolar.3 dar pruebas, razones o testimonio en defensa de algo Su testimonio aporta mucho a la causa.

Explicar los beneficios de realizar estas acciones ne los grupos de trabajo.

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CAPITULO IIDINAMICAS DE GRUPO

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2.1.- CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

2.1.1.- Tamaño

¿Cómo formar equipos de trabajo óptimos?¿Cuatro, cinco, nueve, doce? ¿Cuál es el número óptimo de integrantes de un equipo de trabajo? ¿Cómo elegir a los miembros para un óptimo rendimiento? Preguntas fundamentales de estos tiempos en que los equipos de trabajo se multiplican en todas las corporaciones Los deportes en equipo tienen un número específico de jugadores: el basquet necesita cinco; el baseball, nueve; y el fútbol, once. A nadie se le ocurre discutir si esos son los números óptimos para la práctica de cada deporte.

Según el artículo de Wharton, "Is Your Team Too Big? Too Small? What's the Right Number?", en el ámbito corporativo, la cuestión se vuelve más compleja y existen largos debates acerca del número de integrantes ideal de los equipos de trabajo. ¿El equipo más productivo debería tener 4,6 miembros, como sugirió el artículo "How to Build a Great Team" de la revista Fortune? ¿Los integrantes deben ser 5 o 6, como se acostumbra en los equipos de alumnos del MBA de Wharton? ¿Será cierto que los equipos demasiado numerosos pierden coordinación?

Según la profesora de Wharton, Jennifer Mueller, la pregunta por el tamaño óptimo de los grupos se plantea desde los inicios de la psicología social. En la actualidad, muchas empresas consideran que dividir el trabajo en pequeños equipos asegura un control más efectivo sobre las actividades de los empleados e impulsa la productividad. Sin embargo, advierte Mueller, el número de miembros no es uno de los principales factores a considerar a la hora de formar un equipo. Antes, mejor preguntarse qué clase de tareas ejecutará el grupo y qué tipo de habilidades serán necesarias para alcanzar la meta. En la elección de cada integrante, debe considerarse su know-how particular y su capacidad para establecer relaciones interpersonales. Sólo una vez resueltos estos problemas llega el momento de preocuparse por el tamaño óptimo del equipo.

Sin embargo, según el especialista en liderazgo Evan Wittenberg, las investigaciones no brindan resultados concluyentes. Algunas, alegan que el número ideal se ubica entre 5 y 12. Otras, entre 5 y 9. En general, las empresas creen que el número perfecto es 6. Sin embargo, advierte Wittenberg, no existe un número que funcione en todos los casos. La cantidad óptima dependerá de la tarea a ejecutar. Por lo tanto, antes que preocuparse por el número, preocúpese por la calidad. ¿Tiene el equipo un objetivo claro? ¿Está la tarea bien enfocada? Sin ideas ni metas claras, ni siquiera un equipo de genios funcionará. Todo grupo necesita un líder que oriente el proceso y motive a sus miembros a alcanzar la meta.

2.1.2.- Cohesión

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La cohesión es una de las características que le brinda a un grupo mayores ventajas, tanto en estructura como en funcionalidad, le permite alcanzar sus metas más rápida y satisfactoriamente, de modo que su membresía manifiesta sentimientos de pertenencia, los esfuerzos para alcanzar sus logros son compartidos, resulta fácil la identificación con sus objetivos y se establece una

atracción hacia y dentro de él. "Cohesión es el grado con que los miembros de un grupo se sienten atraídos mutuamente.", además se relaciona con la atracción hacia el grupo y resistencia a abandonarlo, la moral o nivel de motivación que muestran sus miembros y la coordinación de esfuerzo para obtener objetivos comunes. asi lo expresa Shaw.

2.1.3.- Estatutos

La palabra estatuto puede referirse a una variedad de normas jurídicas cuyo rasgo común es que regulan las relaciones de ciertas personas que tienen en común la pertenencia a un territorio o sociedad. Por lo general, los estatutos son una forma de derecho propio.

2.1.4.- Etica, Moral y Conciencia de Grupo.

En el habla corriente, ética y moral se manejan de manera ambivalente, es decir, con igual significado. Sin embargo, analizados los dos términos en un plano intelectual, no significan lo mismo, pues mientras que "la moral tiende a ser particular, por la concreción de sus objetos, la ética tiende a ser universal, por la abstracción de sus principios". No es equivocado, de manera alguna, interpretar la ética como la moralidad de la conciencia. Un código ético es un código de ciertas restricciones que la persona sigue para mejorar la forma de comportarse en la vida. No se puede imponer un código ético, no es algo para imponer, sino que es una conducta de "lujo". Una persona se conduce de acuerdo a un código de ética porque así lo desea o porque se siente lo bastante orgullosa, decente o civilizada para conducirse de esa forma.

En términos prácticos, podemos aceptar que la ética es la disciplina que se ocupa de la moral, de algo que compete a los actos humanos exclusivamente, y que los califica como buenos o malos, a condición de que ellos sean libres, voluntarios, conscientes. Asimismo, puede entenderse como el cumplimiento del deber. Vale decir, relacionarse con lo que uno debe o no debe hacer. La moral debe definirse como el código de buena conducta dictado por la experiencia de la raza para servir como patrón uniforme de la conducta de los individuos y los grupos. La conducta ética incluye atenerse a los códigos morales de la sociedad en que vivimos.

Se denomina moral o moralidad al conjunto de creencias y normas de una persona o grupo social que determinará el obrar (es decir, que orienta acerca del bien o del mal —correcto o incorrecto— de una acción o acciones).

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La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano en relación con la sociedad y consigo mismo. Este término tiene un sentido positivo frente a los de «inmoral» (contra la moral) y «amoral» (sin moral). La existencia de acciones y actividades susceptibles de valoración moral se fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral se relaciona con el estudio de la libertad y abarca la acción del hombre en todas sus manifestaciones.

La palabra «moral» tiene su origen en el término latino mores, cuyo significado es ‘costumbre’. Moralis (< latín mos = griego ‘costumbre’). Por lo tanto «moral» no acarrea por sí el concepto de malo o de bueno. Son, entonces, las costumbres las que son virtuosas o perniciosas.

Un rasgo a destacar en los Japoneses con respecto al resto de países Occidentales es la Conciencia de Grupo que poseen. Con esto me refiero a que un Japonés necesita sentir que pertenece y es parte de un grupo. Dentro del grupo, el Japonés intentará por todos los medios comportarse como el resto de los miembros y no sobresalir. Como es lógico este rasgo influye directamente en el comportamiento de la persona en cuestión. Así, una misma persona se comportará de forma distinta en distintas situaciones y lugares. Este comportamiento podríamos llamarlo la "Cultura del Camaleón" debido a la adaptación que realizan para adaptarse al lugar en el que se encuentran. Como podéis ver, este rasgo es marcadamente opuesto a la mentalidad individualista que predomina en el resto de países Occidentales.

La conciencia de pertenencia al grupo se aprende en Japón desde la infancia como en estos niños que van al colegio todos iguales y en fila, sin sobresalir uno de otro.

Como el resto de matices que muestra una determinada cultura, esta conciencia de grupo en particular se puede explicar volviendo a estudiar la forma de vida tradicional del pueblo Japonés. En ella la gente de un área determinada necesariamente debía unirse en grupos para poder cultivar sus pequeñas parcelas de arroz. En estas, el trabajo es extremadamente intenso en ciertas épocas del año con lo que necesitaban la ayuda del resto del grupo. Las canalizaciones del agua, recolecciones y siembra del arroz debían ser comunitarias. Esta necesaria cooperación entre los agricultores les fue dando una conciencia de pertenencia a una comunidad determinada de granjeros.

Además del fondo histórico que subyace, las compañías Japonesas también fomentan esta "Conciencia de Grupo" haciendo que todo el ciclo de vida del empleado se realice dentro de la misma empresa. La empresa Japonesa te suministra todo lo que necesitas para tu larga vida, desde el salario hasta el alojamiento, pensiones, salud, amistades, ocio, seguridad etc., lo único que te pide es que le dediques tu vida entera en cuerpo y alma. Lo que se consigue es que la empresa en sí misma y los compañeros de trabajo sean el "grupo" a que el trabajador Japonés quiere pertenecer y en el que se siente a gusto. Una razón más que explica la estrecha unión de los Japoneses con su trabajo.

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2.1.5. Relaciones interpersonales.

“La comunicación interpersonal es no solamente una de las dimensiones de la vida humana, sino la dimensión a través de la cual nos realizamos como seres humanos (...) Si una persona no mantiene relaciones interpersonales amenazará su calidad de vida”.

Según los citados autores, los principios de la comunicación interpersonal son los siguientes:

“Las personas se comunican porque esa comunicación es totalmente necesaria para su bienestar psicológico.

La comunicación no es sólo una necesidad humana sino el medio de satisfacer otras muchas.

La capacidad de comunicación interpersonal no debe medirse exclusivamente por el grado en que la conducta comunitaria ayuda a satisfacer las propias necesidades, sino también por el grado en que facilite a los otros la satisfacción de las suyas”.

Las relaciones interpersonales constituyen, pues, un aspecto básico en nuestras vidas, funcionando no sólo como un medio para alcanzar determinados objetivos sino como un fin en sí mismo (Monjas, 1999). Por tanto, la primera conclusión a la que podemos llegar es que la promoción de las relaciones interpersonales no es una tarea optativa o que pueda dejarse al azar.

Desde el campo psicoeducativo estamos viviendo un interés creciente por la llamada educación emocional. Autores como Gardner (1995) a través de las Inteligencias Múltiples y Goleman (1996) con su concepto de Inteligencia Emocional, han inclinado sensiblemente la balanza ante los aspectos emocionales del individuo. La extensa obra de estos y otros autores (Pelechano, 1984; Mayer, Caruso y Salovey, 1999) afirman con rotundidad que el éxito personal ya no depende tanto de nivel de inteligencia lógico-matemática como de las habilidades que el individuo tenga para manejar contextos interpersonales.

Si esto es así, la consecuencia es clara: hemos de educar a las futuras generaciones en habilidades como la empatía, la resolución de conflictos interpersonales, el manejo de sus sentimientos y emociones, el control de la ansiedad, la toma de perspectiva y estrategias comunicativas, ya que les estaremos preparando para el éxito, entendido éste como un elemento que contribuye a una mayor calidad de vida.

Según Bisquerra (1999) la educación emocional tiene como objetivo último potenciar el bienestar social y personal, a través de un proceso educativo continuo y permanente que aúne el crecimiento emocional y el cognitivo, porque ambos son necesarios para el desarrollo de la personalidad integral.

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De acuerdo con este autor, la educación emocional facilita actitudes positivas ante la vida, permite el desarrollo de habilidades sociales, estimula la empatía, favorece actitudes y valores para afrontar conflictos, fracasos y frustraciones y, en definitiva, ayuda a saber estar, colaborar y generar climas de bienestar social.

2.1.6.- Habilidades y actitudes

En sentido general, los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos, cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.

En los equipos eficientes, debe existir:

- Ambiente de apoyo.

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

- Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

- Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

- Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada líder - equipo de trabajo.

Papeles de los miembros de un equipo

"Shakespeare dijo: "El mundo es un escenario, los hombres y mujeres son simplemente actores." Si se utiliza la misma metáfora, puede decirse que los miembros de un equipo de trabajo son actores, cada uno se desempeña un papel particular. Muchos autores denominan indistintamente papel, perfil o rol a la forma en que actúan los integrantes de un equipo. En todos los casos, se refieren a un conjunto de

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patrones esperados de comportamiento, propios de alguien que ocupa una posición determinada en una unidad social. La comprensión del comportamiento de cada miembro de un equipo se simplifica de forma impresionante si cada uno escoge un papel y lo actúa con regularidad y consistencia".

Los individuos que desempeñan un papel de forma positiva: apoyan y animan, armonizan y median, defienden, estimulan e incentivan. Entre las actuaciones negativas, las más comunes son la inhibición y la obstrucción. También son frecuentes la burla, la prepotencia y el egoísmo.

En determinadas ocasiones, se requiere que las personas dentro de las organizaciones actúen en diversos papeles, tanto dentro de los puestos de trabajo como fuera de ellos.

Uno de los aspectos principales en la comprensión del comportamiento de un individuo es la identificación del papel que desempeña. Para ello existen diferentes técnicas. Existen muy pocas personas que presentan sólo las características de un determinado papel. Es mucho más probable que los miembros de un equipo obtengan puntuaciones más altas en aquellos papeles que se ajustan mejor a su personalidad, pero siempre existen papeles secundarios. Cualquier combinación es posible y válida para un individuo.

2.1.7.- Objetivos y Metas.

Un objetivo/misión compartido que todos conocen, comparten y están comprometidos para cumplir. Los miembros del equipo entienden las metas porque participaron en su definición. Hay mucha discusión sobre la tarea y la mejor manera de lograrla. Cada persona se siente altamente involucrada. Cada miembro siente que su aporte influye en el resultado total.

2.2.-TIPOS DE COMUNICACIÓN

2.1.1.- Comunicación efectiva.

Luego de consultar varias fuentesse pudo llegar a definir como comunicación efectiva como la comunicación que a través de buenas destrezas y formas de comunicación, logra el propósito de lo que se quiere transmitir o recibir. Dentro de la comunicación efectiva el trasmisor y el receptor codifican de manera exitosa el mensaje que se intercambia. O sea que ambos entienden el mensaje transmitido.

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También tenemos que la comunicación efectiva es "Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz".

Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el agua, generalmente nos movemos entre palabra y significados sin ser consciente de las dinámicas subyacente.

A través de las palabras pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verdaderamente nos interesa.

Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa así será la calidad de la relación que obtendremos. De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante, todas las personas que consiguen un éxito solidó y un respeto duradero (ya sea en el campo laborar, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva, aun intuitivamente, sus ideas, propósitos y emociones.

Solo conociendo y practicando los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar, dirigir, pero sobre todo lograr un clima propicio que nuestras acciones nos conduzcan a los que realmente buscamos.

2.2.2.-Comunicación Formal e informal.

Es la comunicación en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerárquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerárquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.

Esta comunicación suele utilizar medios tales como los murales, intercomunicadores, teléfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.

Comunicación informal

Es la comunicación en donde el mensaje circula entre los integrantes de la empresa sin conocer con precisión el origen de éste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa.

Un ejemplo de este tipo de comunicación es el “rumor”, el cual corre de persona a persona, y aunque nadie se responsabiliza de su veracidad, se toma como una verdad.

El rumor puede ser negativo para la empresa si es que crea un ambiente de tensión, expectativa y desasosiego entre el personal.

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Por ejemplo, cuando se hacen cambios en el personal, y surge el rumor de que podría haber despidos masivos, haciendo que todos se sientan preocupados por su futuro, creándose un clima de tensión.

La forma de evitar los efectos negativos de la comunicación informal, es aumentando la calidad de la comunicación formal, por ejemplo, haciendo que ésta última llegue cuando sea necesaria y en el momento oportuno.

Por ejemplo, en el caso anterior, la forma de evitar el rumor de un posible despido masivo, hubieses sido comunicando oportunamente las razones o motivos de los cambios en el personal.

Otra forma de hacer frente a la comunicación informal, es evitando que la comunicación formal sea tan autoritaria, al punto de no dejar cabida para la participación y las propuestas del personal.

Sin embargo, en ocasiones la comunicación informal puede resultar beneficiosa para la empresa, por ejemplo, cuando logramos complementarla con la comunicación formal, permitiendo que el mensaje que queremos enviar, fluya más rápido por la empresa (algo que permite en mayor medida la comunicación informal) logrando, de ese modo, una comunicación formal más eficaz.

2.2.3.- Comunicación Ascendente, descendente y horizontal.

La comunicación ascendente o flujo de comunicación hacia arriba surge de los niveles bajos de la empresa o institución y su recorrido es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos, en función de cómo estén organizados los canales formales de comunicación, hacia la alta dirección de la empresa. Es muy importante puesto que permite:

•Comprobar si la comunicación descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y fidedigna.

•Recoger inputs procedentes de todos los rincones de la organización, que son muy importantes y se deben tener en cuenta en el momento de diseñar las políticas estratégicas de la compañía.

Si no existe una correcta vinculación de la comunicación ascendente no existe retroalimentación. Kreps (1990) citando a Barnad explica que “los individuos que se encuentran en los niveles más bajos de la jerarquía son a menudos los contribuyentes mejor informados para la toma de decisiones”.

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Con frecuencia los canales de comunicación ascendente no están suficientemente desarrollados, hecho que provoca graves problemas de comunicación interna.

Esta comprobado que los superiores tienden a recibir información donde sus empleados le comunican aquello que ellos desean que conozcan, eliminando de sus mensajes aquella informaciones que puedan desagradar a sus superiores.

Los empleados tienden a enviar los mensajes maquillados a sus superiores, intentando aproximarlos a aquello que de antemano saben que desean oír; esto repercute en que la dirección recibe una retroalimentación inexacta al funcionamiento y el logro de objetivos en los puestos inferiores y medios de la empresa.

Para lograr una correcta comunicación la dirección debe enfatizar en la necesidad de recibir informaciones “altamente precisas”, nunca debe premiar la retroalimentación positiva, así podrá crear una dinámica que permita el ascenso tanto de comunicaciones positivas como negativas, que se aproximen al máximo a la realidad de la organización en cualquiera de sus áreas, departamentos o lugares de trabajo.

Medios de la comunicación ascendente: Reuniones periódicas, Entrevistas personalizadas, Círculos de calidad, Las notas de obligadas respuesta, Teléfonos de servicios, Encuestas, Sistema de sugerencias (buzones, cartas al director, etc.).

Comunicación Horizontal Se produce entre Personas y Departamentos Que están en un mismo nivel del Organigrama, (Entre Compañeros).Dentro de la comunicación formal e informal se habla de comunicación multidireccional: descendente, ascendente, horizontal, transversal, interna y externa.

•COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Esta clase de comunicación es utilizada para emitir mensajes desde la parte directiva hasta los empleados, tiene como objetivo el indicar instrucciones claras y específicas del trabajo que se debe realizar; en dicha comunicación se pierde el valor comunicativo que lleva el mensaje.•COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Es cuando los trabajadores de una organización se comunican con los directivos o superiores, dándoles a conocer el panorama general que sucede al interior de la organización, especialmente lo que acontece en los sitios de trabajo; ésta información suele ser detallada y específica. •COMUNICACIÓN HORIZONTAL: "Se desarrolla entre personas del mismo nivel jerárquico. La mayoría de estos mensajes tienen como objetivo la integración y la coordinación del personal de un mismo nivel. Por otro lado, cuando la comunicación dentro de la organización no sigue los caminos establecidos por la estructura, se dice que es comunicación informal y comprende toda la información no oficial que fluye entre los grupos que conforman la organización. La comunicación informal incluye el rumor".

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2.3. Roles.

Hemos dicho que cada integrante de un equipo, asume un rol dentro del mismo. Lo usual es que cada persona asume un rol según su personalidad. Hasta el momento, no existe una clasificación de roles con los que todos los teóricos estén de acuerdo, sin embargo, se puede intentar la siguiente clasificación: moderador, colaborador, creativo, relacionista y evaluador.

El moderador dirige, coordina, orienta, motiva y controla a los otros integrantes, dependiendo de quien asuma este rol, puede ejercerlo de forma autocrática, consultiva, democrática, anárquica, orientadora o relajada.

El colaborador secunda, complementa, apoya, sustenta y respalda la labor de todo el equipo, especialmente de quien asuma el rol de moderador.

El creativo sugiere, innova, crea y propone nuevas cosas y nuevas formas de hacerlas.

El relacionista cuida todo lo que tiene que ver con la armonía tanto entre los integrantes del equipo, como con las personas ajenas a él.

El evaluador es el crítico, el que vuelve a centrar al equipo cuando éste se dispersa y evaluar tanto los resultados como los procedimientos.

2.3.1. Líder Natural

El rol de líder es aquel que se hace cargo de los aspectos favorables del grupo, tiene seguidores, mientras al chivo se le segrega para colocar en él todo lo malo, al líder se le funda en todo lo bueno. Entre el chivo emisario y el líder se establece un par contradictorio.

El liderazgo se adquiere a través de la experiencia en determinada labor que desempeñe una persona, el líder goza del respeto donde quiera que se pare por que refleja domino de lo que hace y seguridad al hacerlo, sin embargo no cualquiera es líder, ser líder exige conocimiento practico, por ejemplo; cuando un bombero va por la calle sin uniforme sin que nadie pudiera imaginar que es bombero y en esa calle se presenta alguna situación de emergencia que amerite auxilio medico sin que nadie lo mande o lo elija este asume de manera inmediata el liderazgo de tal situación y todos los presentes en el sitio de los acontecimiento se sienten con el deber de obedecer y colaborar, obviamente estamos hablando de alguien seguro de lo que esta haciendo, lo mismo sucede en las comunidades cuando alguien que domina un poco el miedo escénico y es capaz de decir ante cualquier persona, institución o publico en general el sentir del colectivo de tal comunidad se convierte en un instrumento de ese colectivo para cubrir sus necedades o resolver sus problemas, allí nace un líder. El líder se olvida de su función, utiliza su liderazgo para manipular y se vuelve indivualista, cayó en el error, inevitablemente pierde credibilidad, el respeto y por ende el liderazgo. Es Así

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como líderes van y líderes vienen. En tiempos de grandes revoluciones en un mundo tan convulsionado parece que ser líder es la opción que muchos ven para resolver sus problemas individuales, politiqueros de oficios hacen de las masas un botín muy codiciado siendo que estas le otorgan poder y riquezas que el seudo-líder no esta dispuesto a compartir con ningún colectivo. En tal sentido se hace necesario un liderazgo natural con principios éticos y filantrópicos con criterios humanistas y socialistas. Para construir tal liderazgo debemos introducirnos en el mundo interior del individuo, el liderazgo natural no pasa de moda, no queda olvidado, por que es un liderazgo permanente. Como quiera que el móvil de estas reflexiones no es otra que la revolución de la conciencia, insistiremos en estas líneas en el punto cero de la revolución de la conciencia (el individuo) Si no somos capaces de tener un orden en nuestra estructura psicológica y asumir un liderazgo natural sobre nosotros mismos en modo alguno veremos a ese líder natural que estamos buscando Mientras sigamos subordinados a nuestros desordenados caprichos andaremos como un tronco arrastrado por las corrientes del Orinoco, sin rumbo fijo andaremos por la vida anhelando cosas, codiciando ideales inalcanzables, es urgente asumir el liderazgo en nuestro mundo interior para proyectarlo al mundo exterior que necesita abrirse paso de esa oleada de seudos-dirigentes que siendo esclavos de sus errores prometen libertad a los pueblos, que siendo dependientes de su egoísmo prometen autonomía y que siendo ciegos pretenden guiarnos, es inaplazable la tarea de un nuevo liderazgo que debemos cultivar en el punto cero de la revolución de la conciencia.

Obtenido de

http://www.juanjosemora.com.ve/wiki/index.php?title=Liderazgo_natural"

2.3.2. Colaborador Natural

Tiene muchas ganas de hacer las cosas. Es un Emprendedor; posee Fuerza, Dinamismo, Energía y Voluntad. A cada acto que realiza le pone Pasión y Compromiso, se siente y está totalmente Identificado con los ideales y visión de su compañía.

En todo momento demuestra en cada uno de sus actos la extraordinaria Actitud Positiva y Ganadora que posee.

Es Proactivo, se anticipa a los problemas, hace que las cosas sucedan, no espera sentado. Tiene capacidad para resolver problemas, para tomar decisiones.

Tiene predisposición y capacidad natural para Trabajar en Equipo como Líder o como parte activa del equipo. Y lo más importante, obtiene resultados: no sólo emprende, dirige y colabora, sino que también consigue las metas que se propone, deportivamente hablando juega bonito y mete goles.

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Tiene una gran capacidad y voluntad para Enseñar, Compartir y Recibir el Conocimiento. Tiene una gran disposición para el Aprendizaje y Auto aprendizaje.

Es Comunicativo y muy Responsable. Cumple Eficiente y Eficazmente con sus obligaciones y deberes, siempre dando lo mejor de sí.

Es muy Puntual en todas sus actividades diarias. Está comprometido con la Puntualidad.

Está continuamente buscando formas de Motivar a los demás, sean jefes o compañeros, está en una permanente Automotivación.

Es Creativo, busca permanentemente las formas de Mejorar e Innovar en su trabajo. Tiene Gran Iniciativa, constantemente activo en la búsqueda de soluciones y nuevas ideas.

Es Alegre, Sincero, Transparente, Buen compañero, inspira Confianza.

Es Honesto y Leal, leal al equipo del cual forma parte, leal a sus compañeros, leal a sus jefes, leal a su compañía.

Está en una constante Búsqueda de la Excelencia, tanto personal como empresarial. Produce Calidad.

Tiene una alta Autoestima, posee una Imagen Positiva de sí mismo en cuanto a las propias capacidades, habilidades, conocimientos y actitudes de vida.

Tiene Constancia: esa capacidad para perseverar en las propias intenciones y finalizar las tareas iniciadas.

Tiene Capacidad de Autocontrol: Control de la ansiedad y tolerancia a la frustración ante situaciones problemáticas o conflictivas.

Tiene una gran capacidad para administrar adecuadamente su tiempo y para priorizar situaciones.

Es muy sensible a los requerimientos de los clientes tanto externos como internos, está constantemente buscando la Excelencia en el Servicio.

Es abierto a las críticas constructivas, se puede compartir con él, que le puedas contar algo, si lo necesitas, y que esa persona te pueda escuchar.

Tiene capacidad de autocrítica: Capacidad para mirarse a si mismo y reflexionar acerca de su comportamiento.

Se adapta fácilmente a los Cambios y los toma con mucho positivismo y optimismo en el futuro. Es una persona digna de imitar y de sentirnos orgullosos por ella.

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2.3.3. Apoyo Distante

En un equipo de trabajo (grupo operativo) hay seis roles: Dos preescritos y cuatro adscritos.

- Los roles preescritos son el del coordinador y el del observador.

Son “preescritos” porque están determinados por la estructura de la técnica del grupo operativo.

1. El observador es fundamental para la programación de la estrategia, de la táctica en el trabajo con el grupo.

2. Mientras que el coordinador tiene como función romper con los obstáculos a la tarea, ayudar a visualizarlos. Podemos considerarlo como se cita más abajo como un apoyo distante. En este punto es importante decir que no es lo mismo el rol de un coordinador, que el de un líder. El líder es aquel que mueve al grupo hacia la superación de los obstáculos. Es diferente dirigir al grupo hacia la superación del obstáculo a tener como objetivo develar el obstáculo. El coordinador hace explícito aquello que en el grupo no se ve claramente, aquello que forma parte de la latencia grupal y es el líder de un grupo el que logra que se supere el obstáculo.

El complejo mecanismo de asunción y adjudicación de roles se da desde el lugar que cada miembro ocupa en la red interaccional en la que rotan uinámicamente.

Cuando los roles se estereotipan, el grupo esta bloqueado y el coordinador deberá intervenir para romper con la estructura.

El coordinador cumple un papel fundamental, ser facilitador de la comunicación y el aprendizaje, participando activamente con el grupo en la construcción de nuevos conocimientos.

Abre la información, la hace circular, distanciándose del supuesto saber, para posibilitar la autonomía y el crecimiento del grupo.

El coordinador hace una lectura de los emergentes grupales, qué se dice, qué no, qué se habla, cómo son las relaciones. Intenta desocultar lo oculto, lo que saben, lo que necesitan.

Tiene como función también: crear, fomentar y mantener la comunicación; promover y proponer actividades que faciliten el vínculo y la tarea; detectar y señalar los obstáculos y situaciones emergentes; analizar la funcionalidad de los roles

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