AnsoffUna de las herramientas ms relevantes en el estudio de la estrategia empresarial es la conocida como matriz de crecimiento, o utilizando el nombre de su creador, Matriz de Ansoff. Igor Ansoff de origen ruso, lleg a EEUU en los aos 30 y desarroll su brillante carrera en el mbito de las matemticas. A pesar de ello, su mayor contribucin al marketing y a la estrategia empresarial data del 1957 con un artculo en la prestigiosa Harvard Business Review (como ms tarde lo hicieran entre otros, Michael Porter) titulado Strategies for Diversification.

Entrando en materia, la matriz que hoy os presentamos sirve de gua para cuando una empresa decide que es momento de crecer corporativamente y/o a nivel de producto y no tiene muy claro cul es la direccin a seguir. Echando un vistazo rpido a la ilustracin podemos ver que existen dos ejes principales, el producto y el mercado (lugar donde se vende el producto). A la vez, se dividen entre existentes (o actuales) y nuevos (o por explotar).

Penetracin de mercado: esta alternativa se refiere a ganar cuota de mercado en el que estamos compitiendo actualmente. Consiste en no modificar las caractersticas del producto, es decir, con el mismo producto, esforzarse a travs de la fuerza de ventas y de la publicidad para lograr una mayor cifra de ventas y como dice el ttulo, penetrar en el mercado de un modo directo y efectivo.

Desarrollo de producto: cuando hacemos frente a un desarrollo del producto nos referimos a modificar o adaptar nuestra proposicin para que el cliente potencial reconsidere su posicin respecto a l. En otras palabras, queremos crecer en el mismo mercado en el que estamos, pero quizs lo estamos haciendo con un producto mal desarrollado, adaptado, anticuado, con prestaciones que no se corresponden a las que el cliente pide, etc.

Desarrollo de mercado: la tercera opcin contemplada por Ansoff consista en coger nuestro producto y llevarlo a otros mercados diferentes a los que se estn explotando. Estos mercados pueden ser internacionales, segmentos de mercados o de usos del producto. Un ejemplo puede ser el PC, que se ha ido desarrollando en la mayora de pases, han segmentado a todas las edades y tambin se les ha dotado de diferentes usos como ocio, trabajo, comunicacin

Diversificacin: en el ltimo apartado, debemos considerar un nuevo producto y un nuevo mercado. A mi parecer, me resulta la opcin ms rompedora con la rutina que la empresa lleva, ya que puede diversificar hacia algo relacionado con su mbito o no tener nada en comn e intentar reinventar la compaa hacia otros mercados.

En muchas ocasiones la realidad es ms compleja que una matriz con slo 4 alternativas, pero es cierto que en la mayora de las situaciones encontraremos muchos rasgos similares de la matriz en nuestras experiencias.

Frecuentemente, en los anlisis de consultora, nos encontramos elementos de anlisis como la matriz de McKinsey. Este elemento de anlisis complementa y mejora la matriz del Boston Consulting Group, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa. Es importante saber interpretar este tipo de elemento si bien estn diseados para ser interpretados de forma muy sencilla.Existen en la web multitud de variantes sobre la clebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Nos vamos a ceir a la versin ms tradicional.

La Matriz de McKinsey Pantalla de Negocios GE Business Assesment Array Herramientas de Anlisis Estratgico www.managersmagazine.com 2. ndice 1. Qu es la Matriz de McKinsey? 2. La Matriz de McKinsey segn McKinsey 3. Variante I de Posicin en el Mercado 4. Variante II de Inversin / Estrategia 5. Variante III del Profesor Gustavo Mata 6. Unidades Estratgicas de Anlisis 7. Caso Prctico: Cartera de ACS www.managersmagazine.com 3. Qu es la Matriz de McKinsey? Existen en la web multitud de variantes sobre la clebre Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los ejes de diferentes maneras. Hemos recogido algunas de las ms interesantes explicaciones de sta herramienta desarrollada por primera vez la consultora estratgica McKinsey para el gigante norteamericano General Electric. La herramienta se compone en una matriz de nueve celdas. El eje de abscisas mide normalmente la posicin competitiva de una Unidad Estratgica de Anlisis (UEA o Unidad de Negocios) mientras que el eje de coordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA. En sus 9 cuadrantes se posicionan diversos puntos que representan las diferentes Unidades Estratgicas de Anlisis que componen la cartera de negocios o portfolio de una empresa. La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group, y casi treinta aos despus de su invencin, sigue siendo una de las herramientas estratgicas ms utilizada a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades de una empresa. www.managersmagazine.com 4. La Matriz de McKinsey segn McKinsey Cuadrantes Invertir / Crecer: -Enfocar todos los recursos posibles hacia ste rea de negocio. -Publicitar -Invertir en I+D -Crecer lo ms rpido posible -Plantearse adquisiciones Cuadrantes Seleccionar / Beneficios: -El tratamiento de ste sector depende de los recursos disponibles para inversiones de la empresa -Las inversiones van destinadas al pasar al cuadrante Invertir / Crecer, o al mantenimiento operativo de la unidad de negocios -Es necesario ser muy cuidadoso con ste sector Cuadrantes Cosechar / Desinvertir: -Comportamiento del negocio peor que la media -Intentar vender a un buen precio -Recoger la cosecha -Perspectiva siempre a corto plazo -No invertir, sino ms bien reducir gastos Hemos puesto en primer lugar la descripcin de McKinsey de su propia herramienta. Pueden ver una explicacin interactiva de la misma en la web de McKinsey Quarterly www.managersmagazine.com LOW HIGH MEDIUM LOW HIGH MEDIUM Invest / grow selectivity/earnings harvest/ divest industry attractiveness competitive strengh of business unit 5. Variante I: Posicin en el Mercado Esta variante de Open Learning World convierte los cuadrantes en posiciones en el mercado, definiendo dichas posiciones bsicamente en base a negocios ganadores / negocios perdedores. Aunque no es completamente fiel al original, es una variante interesante. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO BAJA ALTA MEDIA atractivo del mercado fortaleza de la unidad de negocio perdedores perdedores generador de cash ganadores en lnea con el mercado ? perdedores ganadores ganadores 6. Variante II: Inversin / Estrategia La versin 1000 Ventures tambin sirve para asociar a cada sector una estrategia de crecimiento e inversin. Tambin es til por su sencillez para entender la matriz original. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO BAJA ALTA MEDIA atractivo de la actividad fortaleza de la unidad de negocio Desinvertirar / Abandonar Desinvertirar / Abandonar Invertir / Crecer Inversion selectiva / Tomar beneficios Desinvertirar / Abandonar Invertir / Crecer Invertir / Crecer Inversion selectiva / Tomar beneficios Inversion selectiva / Tomar beneficios 7. Variante III: Profesor Gustavo Mata En ltimo lugar hemos situado la descripcin de la matriz del Profesor Gustavo Mata . sta variante, ms desarrollada y muy fiel a la original, ofrece una descripcin de todos los cuadrantes. Adems incluye un modelo propio para evaluar cuantitativamente la puntuacin de cada unidad de negocio y situarlo en el cuadrante correspondiente. www.managersmagazine.com BAJO ALTO MEDIO DEBIL FUERTE MEDIA atractivo de la actividad posicin competitiva de la unidad de anlisis salir con orden abandonar cosechar mantener reorganizar doble o nada replantear desarrollar reforzar 8. Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA) Crculos En la matriz original de McKinsey cada crculo representar una unidad estratgica de anlisis (UEA) o rea de negocio. Dos elementos que enriquecen el anlisis visualmente. Por un lado el tamao del crculo representar el tamao del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor ser el crculo), y por otro lado el crculo se convierte en un grfico de tarta donde se representar la cuota de mercado de la empresa. Flechas Las flechas representan la tendencia de un rea de negocio. Por ejemplo, el sector de las televisiones de tubo puede ir hacindose cada vez menos rentable con la aparicin de las televisiones de plasma y LCD, lo cual podramos representar con una flecha. Incluimos crculos configurables de diversos tamaos y flechas para que pueda usar en sus presentaciones si lo desea. Puede utilizar libremente toda la informacin que contiene sta presentacin. www.managersmagazine.com Estas ultima distinciones (tamao de los crculos y cuota de mercado) resultan un tanto redundantes, ya que el tamao del mercado va de alguna forma implcita en la rentabilidad del sector, y la cuota de mercado va tambin implcita en la fortaleza de la UEA. Posiblemente McKinsey lo plane as para identificar mejor el gran nmero de UEA que haba en General Electric. Sin embargo, en empresas con menos de 10 UEA en su cartera de negocios, puede resultar ms simple y efectivo asignar un tamao a cada crculo en funcin del tamao de la unidad de negocio dentro de la propia empresa, aunque dicha variante no es la original de McKinsey. 9. Caso Prctico: Cartera ACS BAJO ALTO MEDIO DEBIL FUERTE MEDIA atractivo de la actividad posicin competitiva de la unidad de anlisis salir con orden abandonar cosechar doble o nada Como caso prctico tomaremos a la constructora ACS presidida por Florentino Prez. Segn El Economista , su cartera de negocios podra dividirse en 4 Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA): A La construccin de infraestructuras y edificios 33,9% en el cuadrante reforzar . B Produccin y distribucin de electricidad y gas 27,5% (antes de la venta de Unin Fenosa) en el cuadrante desarrollar . C Servicios industriales 25,3% en el cuadrante reorganizar . D Servicios medioambientales 13,1% en el cuadrante replantear . Aunque tiene una enorme cuota de mercado y fortaleza en el sector de la construccin ( A ), vemos que con la crisis inmobiliaria, est pasando a ser un sector cada vez menos atractivo ( flecha de reforzar a mantener ). Por ello, ACS est desviando cada vez ms sus recursos hacia el sector energtico ( B ), mediante la entrada accionarial en la elctrica Iberdrola. Dicho sector es ms rentable o atractivo que la construccin en stos momentos y ACS pretende reforzar su posicin para pasar al cuadrante reforzar , y enfocarse as en el sector energtico ( flecha de desarrollar a reforzar ). En el cuadrante reorganizar , en el sector servicios ( C ) ACS debera tomar beneficios e invertir selectivamente. El grupo espaol recientemente ha vendido buena parte de algunos servicios como los logsticos y portuarios, a raz de la crisis ( flecha de reorganizar a salir con orden ) Mientras, en el cuadrante 8 est la unidad medioambiental, donde ACS es dbil en un mercado relativamente rentable, por lo que debera replantearse la inversin: apostar por ella para ir hacia el cuadrante reorganizar o venderla a un buen precio. www.managersmagazine.com reforzar desarrollar mantener reorganizar replantear A B C D El caso es una simplificacin a efectos didcticos que puede no tener que ver con la estrategia real de ACS. Es solamente un ejemplo de cmo se podra configurar una cartera de negocio.FodaEl anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internosEl anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internosEl anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas.La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de estrategias a seguir en el mercado.El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos internos