1ra Parte - Herramientas de Anlisis Estratgico Comercial vs LPeIC

2da Parte - MATRICES COMPLEMENTARIAS

3ra Parte - MATRICES ESPECIALIZADASANEXO 2 HERRAMIENTAS DE ANALISIS COMERCIAL (LPeIC)

1ra Parte - Herramientas de Anlisis Estratgico Comercial vs LPeIC Grado de utilidad de las HAEC en la introduccin de NPs y cambios en productos existentes

SIM - Herramientas de AnlisisProductos nuevosProductos existentes Anlisis PEST (poltico-legal, econmico-demogrfico, socio cultural y tecnolgico). Estudio de las cinco fuerzas de Porter.Tabla de contingencias de oportunidades /amenazas.Anlisis cadena de valor de la empresa e industria.Tabla de ajuste de fortaleza debilidades con FCE.Matriz cruzada DAFO.Anlisis del ciclo de vida del producto.Anlisis de portafolio de productos y negocios.Estudio de la curva S.Anlisis Gap de productos y mercadosAuditora de productoALTA

ALTAALTAALTAALTAALTAALTAALTAALTABAJABAJAALTA

MEDIAALTAMEDIAALTAALTAALTABAJAMEDIAALTAALTA

Anlisis del entorno externo de la empresaMacroentorno(demanda)Anlisis PESTPoltico-LegalEconmico-demogrficoSocio-culturalTecnolgico-fsicoMicroentorno(oferta)Anlisis de las cinco fuerzasSustitutos(productos / servicios)Competidores en laEMPRESAIndustriaBarreras Entrada / salidaCompetidorespotencialesProveedores Proveedores

Anlisis de contingencias del impacto de oportunidades y amenazasIMPACTOOPORTUNIDADESIMPACTOAMENAZASProbabilidad de ocurrencia 75% 25% 25% 75% 100% 50% 0% 50% 100%Listado de oportunidades1. ..Actuaciones .2. ..Actuaciones .3. ..Actuaciones .4. ..Actuaciones .Listado de amenazas1. ..Actuaciones .2. ..Actuaciones .3. ..Actuaciones .4. ..Actuaciones .

MUY FAVORABLEINAPRECIABLE LIGEROMODEROSEVEROCATASTROFICOFAVORABLE3MODERADO4LIGERO42INAPRECIABLE2

EJEMPLOSEntorno muy impactante: positivo y negativoEntorno poco dinmico y sin grandes cambiosIMPACTO OPORTUNIDADESIMPACTO AMENAZAS 100% 50% 0% 50% 100%Probabilidad de ocurrenciaIMPACTO OPORTUNIDADESIMPACTO AMENAZAS 100% 50% 0% 50% 100%Probabilidad de ocurrencia Anlisis de contingencias del impacto de oportunidades y amenazas

MUY FAVORABLEINAPRECIABLE LIGEROMODEROSEVERODESASTROSOFAVORABLEMODERADOLIGERO4INAPRECIABLE

MUY FAVORABLEINAPRECIABLE LIGEROMODEROSEVERODESASTROSOFAVORABLEMODERADOLIGERO4INAPRECIABLE

Cadena de valor de la empresa e industriaActividades principalesCADENA DE VALOR EN LA INDUSTRIA (SISTEMA DE PRODUCCION DE VALOR)Valor anteriorCadena de valor de los proveedoresMargenValor de la empresaCadena de valor de la empresaMargen Valor posteriorCadena de valor de los distribuidoresMargen Margen o generacin de valor

Infraestructura legal.Administrativa y gerencialGestin de recursos humanosDesarrollo tecnolgicoSuministrosDiseo de productoAbastecimiento de materias primas y componentesProduccin y montajeDistribucin y logsticaMarketing y ventasServicio posventa

Identificacin de fortalezas y debilidades y su ajuste a los FCE

reas de la empresaFortalezaDebilidadImportancia /FCE+2+10-1-2GrandeMediaBajaORGANIZACIN: Imagen corporativa Estructura organizativa Capacidad directiva Cultura / orientacin empresarialFINANCIACION: Coste de capital Disponibilidad de recursos financieros Solvencia / liquidez Rentabilidad PRODUCCION: Procesos, tecnologas y capacidad Suministros y logstica Economas de escala y de aprendizaje Inversin en I + DRECURSOS HUMANOS: Capacidad de atraccin de personal Capacitacin y formacin Motivacin / identificacin con empresaMARKETING: Valor de marca Cuota de mercado Sistema de informacin de marketing Calidad de la cartera de productos Calidad del servicio Innovacin y nuevos productos Eficacia de la distribucin y logstica

Matriz de anlisis DAFO y desarrollo de ventajas competitivasMatriz genricaFCE=>VCAplicacin a nuevos productos

El ciclo de vida del productoCurva de ventasCurva de beneficiosBeneficios

Estrategias de nuevo producto segn las fases de su ciclo de vidaTiempo

La matriz del Boston Consulting Group

Secuencia de xito en nuevo productoNuevos productos

Secuencia de fracaso en nuevo productoNuevos productos

La matriz GE/McKinsey

Componentes del atractivo del mercado y de la posicin competitiva

Atractivo del mercadoPosicin competitivaTamao del mercadoCrecimiento del mercadoRentabilidadTolerancia a la inflacinAusencia de ciclosCobertura mundialPosicin de mercadoCuota de mercado localCuota mundial de mercadoCrecimiento de la cuotaComparacin con cuotadel principal competidor

Fortalezas competitivasCalidad del liderazgoTecnologaMarketingRentabilidad relativa

Aplicacin de la matriz GE/McKinsey a Daimler-Benz(Portafolio de productos de Daimler-Benz en 1993)Mercedes-Benz66%Debis7%DASA16%AEG11%DASA16%El tamao del rea muestra el porcentaje en las ventas del grupoDisminucin en el atractivo de introducir nuevos productos

La matriz de Arthur D. Little (ADL)Tamao muestra cuota de mercadoAmplias posibilidades estratgicas.Precaucin: desarrollo selectivo de nuevo producto.Peligro: concentrarse en nicho, desinvertir o liquidar.

La curva SEsfuerzo (tiempo)La curva SLa infancia, explosin y gradual maduracin posterior de una tecnologaEsfuerzo (tiempo)Pantalla TV de plasmaPantalla TV de LCDDisconformidadGestin de la discontinuidadLas curvas S casi siempre van en pareja representando una discontinuidad: el momento en que una tecnologa reemplaza a otra

Anlisis Gap de nuevos productos5 10Aos Beneficio del producto DBeneficio del producto ABeneficio del producto BBeneficio del producto CTotal beneficios esperadosGap a cubrirTotal beneficios requeridos

Diferentes tipos de GapMP = GU + MA

MA = GD + GP + GC + VA

Cuota real de mercado = VA/MAMercado potencial(MP)Mercado actual(MA)

Gap de uso(GU)Gap de distribucin(GD)Gap de producto(GP)Gap competitivo(GC)Ventas actuales( VA)

2da Parte - MATRICES COMPLEMENTARIASMatriz de Evaluacin de Factor InternoMatriz de Evaluacin de Factor ExternoMatriz de Factores Criticos de ExitoAnalisis-Matriz FORD EstrategicaMatriz de Alternativas Estratgicas

DE BENCHMARKING FOCALES AMPLIACION DE CLIENTES DE ESPACIOS COMPETITIVOS MKTG MIXFUENTES DE CRECIMIENTO

MATRIZ COMPARATIVA DEL FACTOR INTERNO Factor Interno Clave Compaa 1 Compaa 2 Compaa 3ProductoPrecioPromocionesComunicaciones/MerchandisingVendedoresPunto de VentaPostventaRESULTADOS TOTALES PONDERADOS0.220.200.180.110.100.100.091.00Resultado ponde-radoCalifi-cacinPonde-radoCalifi-cacionResultado ponde-radoCalifi-cacionResultado ponde-rado0.880.600.540.330.400.300.363.410.660.800.540.330.300.200.183.010.660.400.540.440.200.400.272.914333434

3433322

3234243

85%75%73%

MATRIZ COMPARATIVA DEL FACTOR EXTERNO Factor Externo Clave Compaa 1 Compaa 2 Compaa 3Imagen/MarcaTecnologiaProduccion/PlantaSuministros-ProveeduriaSOMPenetracion en canalesCapacidad FinancieraRESULTADOS TOTALES PONDERADOS0.220.200.180.110.100.100.091.00Resultado ponde-radoCalifi-cacinPonde-radoCalifi-cacionResultado ponde-radoCalifi-cacionResultado ponde-rado0.880.600.540.330.400.300.363.410.660.800.540.330.300.200.183.010.660.400.540.440.200.400.272.914333434

3433322

3234243

85%75%73%

Factores Critico de Exito Compaa 1 Compaa 2 Compaa 3Servicio al clientePrecioCalidad del productoSuperioridad tecnolgicaRelaciones con distribuidoresFortaleza financieraEfectividad publicitariaRESULTADOS TOTALES PONDERADOS0.220.200.180.110.100.100.091.00Resultado ponde-radoCalifi-cacinPonde-radoCalifi-cacionResultado ponde-radoCalifi-cacionResultado ponde-rado0.880.600.540.330.400.300.363.410.660.800.540.330.300.200.183.010.660.400.540.440.200.400.272.914333434

3433322

3234243

85%75%73%MATRIZ COMPARATIVA DE FACTORES CRITICOS DE EXITO

ANALISIS FORD ESTRATEGICOINTORNOENTORNOINTORNOENTORNO

ANALISIS FORD ESTRATEGICO (Caso Aplicativo)

MATRIZ DE ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

BENCHMARKING DE PUBLICIDAD Y PROMOCION

BENCHMARKING DE PRECIO - FINANCIAMIENTO

AMPLIACION DE CLIENTESEL OBJETIVO ES VISUALIZAR EL NEGOCIO DESDE UN ENFOQUE INTEGRAL DE TODOS SUS CLIENTES, Y BUSCA POR MEDIO DE ESTOS DESCUBRIR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO QUE ESTOS NOS PUEDAN BRINDAR DESARROLLANDO OFERTAS DE VALOR COMERCIAL DIRIGIDAS A C/U DE ESTOS SEGMENTOS.LAS VARIABLES DE ANALISIS SON UNAS NUEVAS 5 Ps COMERCIALES:

ESPACIOS COMPETITIVOSPRODUCTOPost-VentaServiClientePLAZAPROMOCIONPRECIOPublic OpinionRR PPPARTE DEL ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y BUSCA DESCUBRIR LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO NO APROVECHADAS O MAL TRABAJADAS POR NUESTROS COMPETIDORES EN SU OFERTA DE VALOR COMERCIAL.LAS VARIABLES DE ANALISIS SON LAS DEL MKTG MIX, ES DECIR, COMO LAS (MAL) EMPLEAN LOS COMPETIDORES

MKTG MIXPRODUCTOPost-VentaServiClientePLAZAPROMOCIONPRECIOPublic OpinionRR PPEL OBJETIVO ES CONDENSAR LOS DIFERENTES ANGULOS O ESPACIOS DE DESARROLLO PARA CONSTRUIR UNA OFERTA DE VALOR COMERCIAL PROPIA QUE SE BASE EN UNA VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE.LAS VARIABLES DE ANALISIS SON LAS DEL MKTG MIX, DESDE UNA PERSPECTIVA INTEGRAL DEL NEGOCIO SIN TOMAR EN CUENTA RESTRICCIONES NI PARAMETROS PRESUMIDOS.

FUENTES DE CRECIMIENTOFUENTE%DESCRIPCIONUS$ milEL OBEJTIVO ES CUANTIFICAR LOS DIFERENTES ANGULOS O ESPACIOS DE CRECIMIENTO DE LA OFERTA DE VALOR COMERCIAL.TODOS LOS ELEMENTOS DE ANALISIS ANTERIORES RESPALDAN LOS CALCULOS O PREVISIONES DE ESTA MATRIZ.

LEY DE PARETTO SEGMENTACION DE INGRESOS INDICE DE CRECIMIENTO SHARE OF POCKET3ra Parte - MATRICES ESPECIALIZADAS

LEY DE PARETTOLey 20/80 = ABC de:VOLUMEN DE VENTASCLIENTES15%5%65%80%20%15% Clientes > Publicos > Mercados Canales 3ros > Ptos de Vta propios Vendedores Internos > Externos Personal No Ventas (x areas) Propietarios > Directores Productos > Lineas > Marcas Proveedores > Insumos > Costos Partners > Aliados Estrategicos

SEGMENTACION DE INGRESOS: COBERTURA DE PRODUCTOS/MERCADOS+ Las empresas siempre tienen que elegir que productos-mercados perseguir y cuales pasar por alto+ Los clientes nuevos son mas caros y dificiles de captar que los clientes vigentes (retenidos, recurrentes)+ Los productos nuevos son mas dificles y caros de vender que los productos vigentes???

+ No es lo mismo el crecimiento del sector telecomunicaciones, que el crecimiento de papel vendido a la industria de telecomunicaciones el 1ro es un mercado, el 2do es un producto-mercado !+ Las empresas no venden a las industrias, venden productos especificos a grupos de clientes. los indices de crecimiento relativos son una herramienta eficaz cuando se buscan las mejores oportunidades de ventaINDICE DE CRECIMIENTO x PRODUCTO-SEGMENTO SegmentoProducto

SHARE OF POCKET = SOM DEL CLIENTESi la penetracion-participacion en el cliente es:+ 50-100% : la empresa es A, con oportunidades de crecimiento limitadas > para crecer hay que conseguir nuevos clientes nuevos productos maximo 20% del ingreso aqui+ 25-50% : consolidados y con espacio para crecer maximo 50% del ingreso aqui+ < 25% : no somos participante dominante en las cuentas claves alto potencial de crecimiento, minmo 50% hasta 100% de ingresos se pueden conseguir aqui

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