Anexo 11 informe la mesa diagnostico azai

Informe de diagnóstico

organizacional de La Mesa

por la Vida y la Salud de las

Mujeres

Elaborado por

Azaí Consultores

Fecha

29 de agosto de 2014

1

Contenido

1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................. 2

2. RESULTADOS PRINCIPALES DEL DIAGNÓSTICO ................................................................... 3

2.1. ADMINISTRACIÓN ............................................................................................................. 4

2.1.1. Políticas y procedimientos internos ....................................................................... 4

2.1.2. Uso de imagen y promoción de marca .................................................................. 5

2.1.3. Recomendaciones ................................................................................................ 5

2.2. RECURSOS HUMANOS ....................................................................................................... 6

2.2.1. Descripciones de funciones ................................................................................... 6

2.2.2. Procedimientos de selección e inclusión ................................................................ 7

2.2.3. Política de bienestar ............................................................................................. 7

2.2.4. Plan de sucesión ................................................................................................... 7

2.2.5. Recomendaciones ................................................................................................ 8

2.3. LIDERAZGO Y DINÁMICA DE EQUIPO ...................................................................................... 9

2.3.1. Toma de decisiones .............................................................................................. 9

2.3.2. Difusión del control ............................................................................................ 10

2.3.3. Difusión de la información .................................................................................. 11

2.3.4. Recomendaciones .............................................................................................. 11

2.4. GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................................................. 12

2.4.1. Proyecto ............................................................................................................. 12

2.4.2. Actividades no financiadas ................................................................................. 12


2.5. GESTIÓN ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 14

2.5.1. Plan estratégico ................................................................................................. 14

2.5.2. Gestión del cambio ............................................................................................. 15


3. RESUMEN DE RECOMENDACIONES ................................................................................... 18

ANEXO 1: METODOLOGÍA......................................................................................................... 19

ANEXO 2: MATRIZ DE DIAGNÓSTICO ........................................................................................ 21

ANEXO 3: RELACIÓN DE DOCUMENTACIÓN PARA EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL .......... 24

2

1. Introducción

En este documento, se presentan los resultados del diagnóstico inicial, que tuvo como objetivo hacer una primera aproximación a La Mesa por la Vida y la Salud de las Mujeres para identificar fortalezas, debilidades y necesidades por medio de un análisis de la información estratégica respecto a las acciones, metas y objetivos hasta ahora desarrollados por la misma.

Lo anterior, se adelantó mediante un cuestionario aplicado a cada una de las integrantes de la Mesa, así como un análisis documental. Posteriormente, se realizaron entrevistas complementarias con algunas integrantes, con el fin de profundizar en hallazgos específicos. Es a partir de este diagnóstico que se priorizaron algunas temáticas y se construyó el contenido de los talleres llevados a cabo durante la segunda fase de la consultoría.

El análisis se concentró en la manera como actualmente funciona La Mesa, teniendo en cuenta los aspectos más relevantes de su conformación, así como las dinámicas internas. El diagnóstico se centró en el estudio de siete dimensiones principales:

Es importante resaltar que en cuanto a la dimensión de Gestión financiera, inicialmente propuesta como parte del diagnóstico, no se hizo profundización en el análisis. Esto en razón de que se tuvo muy poco material documental como base, y se conoció que todo lo relacionado con la contabilidad y finanzas de La Mesa, es manejado a través de la Fundación Oriéntame. Por lo tanto, la gestión financiera en gran parte no está en el alcance de la gestión propia de La Mesa.

Administración

Recursos humanos

Liderazgo y dinámica del equipo

Gestión de proyectos

Gestión organizacional

Gobernabilidad

Gestión financiera

3

2. Resultados principales del diagnóstico

A continuación, se presentan los hallazgos de cada una de las dimensiones analizadas en el proceso de diagnóstico. Estos, resumen los insumos obtenidos en el análisis documental, el sondeo de percepciones y las entrevistas. Es de destacar que al final de cada dimensión se hace una reflexión sobre la importancia de cada aspecto para el buen funcionamiento de una organización. Asimismo, se podrá encontrar unas propuestas de mejora o fortalecimiento sugeridas por el equipo consultor.

La siguiente gráfica muestra el compilado de las percepciones generales sobre el desempeño de La Mesa, de acuerdo con cada una de las dimensiones del diagnóstico. Este se consolidó a partir de los resultados del sondeo, permitiendo conocer un panorama inicial sobre los aspectos que presentaban mayor y menor favorabilidad en las percepciones1.

Gráfico 1: Percepción general sobre el desempeño de La Mesa por categoría

Como se puede observar, la dimensión de gobernabilidad alcanzó un alto nivel de favorabilidad en las percepciones; mientras que las de administración y liderazgo y dinámica de equipo, presentaron menores niveles. Este panorama general permite contar con un primer acercamiento a las que podrían ser potencialmente las dimensiones fuertes y débiles de La Mesa.

Ahora bien, el sondeo realizado también hizo posible realizar una diferenciación entre las percepciones de las integrantes y el equipo de trabajo. En la siguiente gráfica, se pueden observar los promedios comparados de las percepciones tanto de integrantes como del equipo de trabajo, teniendo como referencia cada una de las dimensiones que se utilizaron para realizar el diagnóstico.

En esta segunda gráfica, se puede evidenciar cómo, frente a algunas dimensiones, las percepciones de las integrantes se diferencian de las del equipo de trabajo. Es el caso

1 Las posibilidades de respuesta de las preguntas formuladas en el sondeo eran del tipo Si / No, o Mucho,

Bastante, Poco y Nada. Para efectos de este gráfico, se asignó un valor porcentual a cada tipo de respuesta con el fin de contar con un panorama general cuantitativo. Los valores asignados fueron: Si 100% - No 0% - Mucho 100% - Bastante 75% - Poco 25% - Nada 0%.

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Gobernabilidad Administración Recursos humanos



Liderazgo y dinámica de

equipo

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de aspectos como la administración y la gestión organizacional, mientras que otras como la gobernabilidad y la gestión de proyectos presentan mayor consenso. Como se explicará en mayor detalle más adelante, esto se debe en algunos casos a diferencias en los roles que desempeñan los dos grupos dentro de La Mesa, lo cual no implica necesariamente una debilidad.

Gráfico 2: Percepción general sobre el desempeño de La Mesa por categoría, desagregado por equipo de trabajo e integrante.

A continuación, se presenta el análisis detallado de cada una de las dimensiones que presentaron una favorabilidad general por debajo del 75%, por ser las dimensiones con mayores oportunidades y necesidades de mejora y fortalecimiento, agrupando los resultados de las tres fuentes de información utilizadas. Estas serán presentadas desde las que tuvieron los menores puntajes en las percepciones, hasta las que obtuvieron los mayores puntajes.

2.1. Administración

La dimensión administración, en el diagnóstico hace referencia a las políticas y procedimientos internos, respecto a temas laborales, procedimientos y manuales de gestión, procedimientos de viaje y de adquisiciones, y sistemas de control de recursos fijos. Se tuvo en cuenta para el análisis, si se contaba con un plan de mercadeo y promoción de marca, analizando si existe un manual de imagen compartido, si los logos de La Mesa son los mismos en sus publicaciones y si es claro el mensaje asociado con su imagen.

2.1.1. Políticas y procedimientos internos

Respecto a esta dimensión, se pudo constatar por medio de la revisión documental, que aún falta por definir, o dejar documentado, algunos temas referentes a las políticas y procedimientos internos que le permitan tanto a las integrantes como al equipo de trabajo, basarse en un manual o soporte escrito para estipular cuestiones como los honorarios de las contratistas, periodos de receso, insumos y control de calidad, etc.

En el sondeo realizado, gran parte de las integrantes expresan no tener conocimiento sobre las políticas y procedimientos internos administrativos. Como se puede observar en el gráfico 3 abajo, al preguntar si se tenía conocimiento sobre ellas, en promedio, las

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Gobernabilidad Administración Recursos humanos



Liderazgo y dinámica de

equipo

Equipo de trabajo Integrantes

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integrantes manifiestan desconocerlas, mientras que el equipo de trabajo tiene mayor cercanía a los temas administrativos. Teniendo en cuenta la diferencia de roles entre las integrantes y el equipo de trabajo, así como la constitución de La Mesa como un espacio de militancia, se justifica el hecho de que las integrantes no tengan su participación supeditada a ciertas políticas o procedimientos internos, y que además no estén mandadas a conocer a fondo los procedimientos administrativos.

Gráfico 3: Distribución de respuestas a la pregunta ¿Usted tiene conocimiento de políticas y procedimientos internos administrativos?

2.1.2. Uso de imagen y promoción de marca

En cuanto al manejo de imagen, la revisión documental permitió constatar que no hay evidencia del uso de un manual de imagen compartida. No se tuvo acceso a la documentación que contiene los procedimientos correspondientes al manejo de imagen de La Mesa; por lo que se desconocen los lineamientos referentes al uso de logos, lemas y demás componentes de marketing.

A pesar de esto, se reconoce que en las presentaciones y documentación oficial de La Mesa, se hace uso de un mismo código de imagen; el logo es usado de manera recurrente, generando identificación organizacional.

2.1.3. Recomendaciones

Tener un buen funcionamiento administrativo, fortalece la capacidad interna de una organización o un movimiento; pues hacerla más sólida y sostenible implica establecer las estructuras formales y sistemáticas necesarias para desarrollar e implementar estrategias a largo plazo, que deben ir acompañadas de mejoras en los sistemas y habilidades de gestión administrativa.

Esta gestión, en términos de tener una buena definición de los sistemas, políticas y procedimientos, permite a una organización o movimiento analizar su capacidad, así como tener total claridad sobre sus activos (tangibles e intangibles) y las actividades que ejecuta. Contar con un manual general, permite reconocer los diferentes roles y responsabilidades, así como los procedimientos para el uso eficiente de los recursos

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Si No

Equipo de trabajo Integrantes Total

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materiales. También acorta los tiempos de los procesos de inducción del equipo de trabajo.

Productos propuestos:

• Establecer un manual de procedimientos: debe contener los procedimientos específicos para el equipo de trabajo, como por ejemplo honorarios, periodos de descanso, tipo de contrato, etc. los cuales deben ser de conocimiento de La Mesa en general.

• Establecer una guía de procedimientos: referente a las adquisiciones y sistemas de control de sus recursos fijos; es decir, documentar el control que tienen sobre recursos como computadores, celulares, oficinas, entre otros, que sean de propiedad de La Mesa.

• Formular líneas de seguimiento por parte de las integrantes: sería pertinente que estas estuvieran al tanto de cuestiones referentes por ejemplo a los honorarios o periodos de descanso de las contratistas. En el caso del equipo de trabajo, sí es necesario tener total claridad sobre estos aspectos; que en la práctica han sido aceptados, pero que necesitan ser documentados para evitar confusiones al momento de su aplicación.

• Construir un nuevo manual de imagen compartido, o complementar el ya existente con los procedimientos correspondientes al manejo de imagen de La Mesa; insumo importante para determinar lineamientos referentes al uso de logos, lemas y demás componentes de marketing. Todo lo anterior debe ser de conocimiento de La Mesa en general.

2.2. Recursos humanos

En la dimensión de recursos humanos, se analizaron las políticas y los procedimientos referentes a La Mesa en su conjunto, es decir, tanto el equipo de trabajo como las integrantes. Esto hace referencia a: descripción de funciones, políticas de selección y conservación, planes de sucesión, etc.

2.2.1. Descripciones de funciones

Al realizar el análisis documental, se evidenció que las descripciones de las funciones de trabajo de las personas pertenecientes al equipo de trabajo son claras. No ocurre lo mismo en cuanto a las integrantes, puesto que dado el tipo de movimiento que es La Mesa, ser integrante es una cuestión de militancia, por lo que no deben existir especificaciones en cuanto a sus funciones.

Sin embargo, tampoco existe documentación sobre los principios mínimos, o los procedimientos sobre qué hacer cuando es baja la participación, cuando hay viajes; y como tal, sobre las responsabilidades de las integrantes hacía La Mesa; que si bien no deben especificarse en manuales o con funciones determinadas, sí facilitarían el proceso de reforzar lo que significa ser integrante en la práctica, además de determinar una manera de regular su participación.

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2.2.2. Procedimientos de selección e inclusión

Por otra parte, la revisión documental mostró que la organización ha construido un procedimiento para la selección y contratación de personal para el equipo de trabajo, dentro del cual se han estipulado determinados requisitos para cada cargo, dependiendo del perfil que se requiera. Sin embargo, un procedimiento similar no existe para la inclusión de las integrantes; por ejemplo en cuanto al proceso de ingreso, no hay claridad respecto a si es de manera selectiva o si existe algún tipo de requisitos de admisión; además del tipo de compromiso que se adquiere.

2.2.3. Política de bienestar

Con base en el sondeo realizado, se pudo concluir que en el interior de La Mesa no se percibe la existencia de una política de bienestar interna, referente a temas como el aumento del número de días de descanso al año, compensaciones, o el uso de oficinas, entre otras, para el caso del equipo de trabajo. Las integrantes en mayor medida, manifestaron desconocer estas políticas.

Gráfico 4: Distribución de respuestas a la pregunta “Según Usted, ¿se percibe la existencia de una política de bienestar interna?”

2.2.4. Plan de sucesión

No existe evidencia de un plan de sucesión, por medio del cual se determinen pasos a seguir o procesos establecidos de entrega y empalme cuando hay cambios del personal. Es decir, hay falencias en cuanto al establecimiento de procesos claros de transferencia de conocimientos al interior de La Mesa, lo cual se vio soportado por los hallazgos de las entrevistas, que reflejaron que no existen tales procedimientos tampoco para las integrantes, por ejemplo, de antiguas a nuevas.

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Mucho Bastante Poco Nada


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Gráfico 5: Distribución de respuestas a la pregunta “Según Usted, ¿existen planes de sucesión cuando hay un remplazo en la organización?”

En resumen, el cuadro general de la dimensión de recursos humanos, denota que sin duda hay más claridad respecto a los roles, funciones y requisitos del equipo de trabajo, que en el caso de las integrantes. Por lo que concierne a la política de bienestar y los planes de sucesión, éstos no existen para ningún tipo de rol en el marco de La Mesa.

Criterio Equipo de trabajo Integrantes

Descripción de los cargos � o

Política de selección � o

Requisitos para los cargos � o

Política de personal o o

Plan de sucesión o o


El tener un buen funcionamiento respecto a los recursos humanos dentro de una organización o un movimiento, es vital para fortalecer su capacidad de acción. Esto, puesto que las aptitudes y recursos únicos del personal, es el capital más importante. Tener una descripción clara de los cargos, funciones y responsabilidades, facilita la estructuración interna de la misma, volviéndola tan técnica como se desee y además, flexible y de fácil adaptación a los cambios.

A medida que aprende sobre sí misma y fortalece su capacidad, se comparten conocimientos y aptitudes, los cuales se ven reflejados en los resultados del trabajo. Además, permite tener en cuenta lecciones aprendidas para realizar el análisis y la planeación de las prioridades de la organización o el movimiento.

Conectar al personal con la misión y la visión de la organización o el movimiento, genera compromiso en torno a un mismo objetivo y permite estrechar relaciones para contribuir al éxito mutuo. Esto, unido al buen uso del financiamiento y un alto nivel de conciencia de los recursos con los que se cuenta y los procedimientos para administrarlos, permite establecer escenarios importantes de planeación.

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Si, para todo tipo de cargos Si, para el equipo de planta No


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• Elaboración de documentos: una carta de principios para las integrantes, así como procedimientos establecidos sobre qué hacer cuando no hay participación, cuando hay viajes, responsabilidades mínimas, criterios y requisitos para la inclusión de nuevas integrantes y criterios de expulsión.

• Establecimiento de los mecanismos y metodologías de transferencia de conocimiento: de integrantes antiguas a las nuevas.

• Elaborar un mapeo de las integrantes: herramienta por medio de la cual, sea de conocimiento de La Mesa en general, los perfiles tanto de integrantes como de las personas del equipo de trabajo, y de esta manera, poder identificar fortalezas y definir posibles perfiles que se requieren para enriquecer a la misma.

2.3. Liderazgo y dinámica de equipo

Esta dimensión tiene en cuenta indicadores como el nivel de difusión de la información internamente, la participación tanto de integrantes como del equipo de trabajo en la toma de decisiones, los procesos para la toma de decisiones y la difusión del control.

2.3.1. Toma de decisiones

El diagnóstico, por medio de la revisión documental y el sondeo, permitió reconocer que el tipo de gestión que tiene actualmente La Mesa se ha caracterizado por una aceptación implícita de posiciones líderes que tienen mucha influencia y poder.

En esta medida, a pesar de encontrar evidencia sobre procedimientos para la toma de decisiones en el interior de La Mesa2, en la práctica, la participación de integrantes y equipo de trabajo, tiene una clara jerarquía. Lo anterior evidencia desproporción en el nivel de participación, que sumado a la falta de actualización del reglamento, permite inferir que puede haber desavenencias en lo referente a los procesos de toma de decisiones.

Gráfico 6: Distribución de respuestas a la pregunta “Según Usted, ¿son los procesos de decisión de la Mesa democráticos?”

2 Se analizó el documento: Acuerdo de Funcionamiento. La Mesa por la Vida y la Salud de las Mujeres.

Referente a las dinámicas de participación para la toma de decisiones.

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Estos procesos en La Mesa, se han aceptado en la práctica de manera implícita; puesto que no existen mecanismos o manuales en los que esté documentado cómo se toman las decisiones o la participación. Lo que se conoció gracias al análisis del sondeo y las entrevistas, es que las integrantes se muestran, de todas maneras, muy conformes con la forma en que se toman las decisiones; las cuales cambian de acuerdo con las dinámicas del momento. Sin embargo, también se pudo reconocer que el equipo de trabajo no se siente muy participativo en estos procesos.

Gráfico 7: Distribución de respuestas a la pregunta “Según Usted, ¿el equipo de contratistas participa en la toma de decisiones?”

A pesar de esto, por el tipo de movimiento que es La Mesa, son precisamente las integrantes, quienes están llamadas a tomar las decisiones de carácter político y estratégico en el marco de la reunión mensual, mientras que el equipo de trabajo, toma las decisiones administrativas y en cuanto a la ejecución del proyecto, por lo que se vería justificado el aparente desbalance de poder que reporta el sondeo de percepciones.

2.3.2. Difusión del control

El análisis documental que se realizó, tuvo como insumo el diagnóstico realizado previamente en el año 2011 para La Mesa, en el cual se hacía énfasis en los problemas de liderazgo que existían entre las integrantes en ese momento. Se recalcaba bastante el desbalance de poder que existía entre estas últimas y el equipo de trabajo y la fuerte influencia que tenían determinadas personas en la toma de decisiones de la organización, además de la falta de un liderazgo integrador, así como la ausencia de reglas claras para la militancia.

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Se hace referencia a este diagnóstico que previamente se realizó para la Mesa, puesto que fue el único insumo documental concerniente al liderazgo y la dinámica de equipo, al que se tuvo acceso en el momento de realizar el presente diagnóstico. Sin embargo, al realizar un contraste con los hallazgos del sondeo y las entrevistas; se pudo concluir que actualmente la situación es diferente, pues los problemas en las dinámicas de liderazgo y convivencia cambiaron sustancialmente; y hoy en día, las relaciones entre las integrantes, así como con el equipo de trabajo, se dan en buenos términos. En ciertos aspectos, se sigue sintiendo la influencia de algunas de las integrantes en cuando a la toma de decisiones y las definiciones del debate, lo cual es comprensible debido a su amplia experiencia, y el grado de tecnicidad que implican algunas decisiones.

2.3.3. Difusión de la información

En La Mesa, los procedimientos para la difusión de la información no están determinados por escrito. Sin embargo, con base en el sondeo y las entrevistas, se conoció que estos procesos funcionan relativamente bien. La manera como se informan decisiones a las integrantes y equipo de trabajo se hace desde la coordinación, sobre todo por medios virtuales, las integrantes manifiestan estar de acuerdo, en la práctica, con estos mecanismos.

A pesar de esto, se reconoció que muchas veces puede ser dispendioso el proceso de informar cada decisión y acción a las integrantes; pues el tiempo de espera para la confirmación de una decisión suele ser largo, y frente a circunstancias en las que, muchas veces, hay que dar declaraciones o tomar acciones rápidas, todo el proceso de difusión de la información y confirmación, termina siendo muy largo y por lo tanto, poco eficiente.


Tener un liderazgo fuerte e integrador, así como procesos de toma de decisiones de manera incluyente y democrática, legitima las decisiones tomadas y facilita los procesos de participación del personal. Ahora bien, considerar la experiencia y los conocimientos especiales que pueden tener las personas en La Mesa, es decir, sus fortalezas y aptitudes, puede significar una ventaja al momento de posicionar a la misma, por lo que deben ser aprovechados estos liderazgos capaces de incidir en la comunidad y el contexto.

Tener claros los mecanismos para la toma de decisiones, facilita y hace más eficientes los procesos; pues al tener estándares, métodos y lineamientos específicos, se sigue un conducto previamente establecido y se evitan confusiones. Es por esto que es importante distinguir entre las responsabilidades y el tipo de decisiones que toman integrantes y equipo de trabajo. Cuando hay claridad sobre estos aspectos, la organización está en mejores condiciones de satisfacer las necesidades de su población objetivo, además de poder responder a cuestiones que, por ejemplo, implican tomar una decisión de manera inmediata. Tener claro qué es competencia de quién, hace que estos procesos sean más eficientes y efectivos.


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• Definir las responsabilidades en la toma de decisiones: cuáles de estas competen a las integrantes y cuáles al equipo de trabajo. Esto, para evitar retrasos cuando sea necesario tomar decisiones inmediatas.

• Fortalecer dinámicas de participación: mecanismos para que se fortalezca el liderazgo tanto de integrantes antiguas, aportando su experiencia, como de las nuevas, a quienes se transfiera conocimientos. Esto, se puede lograr por medio del establecimiento, además de las reuniones mensuales, de encuentros trimestrales (o con la regularidad que se desee), para realizar procesos de transferencia de conocimientos y fortalecimiento del debate político.

2.4. Gestión de proyectos

La dimensión de gestión de proyectos busca analizar el nivel de realización de la misión y visión por medio de sus actividades ejecutadas, tanto en el marco de sus proyectos, como de otras actividades no financiadas.

2.4.1. Proyecto

Por medio de la revisión documental, se identificó que La Mesa tiene un único proyecto, el cual se basa en el desarrollo de actividades generales, así como específicas de cada área de trabajo. Existe una estrategia interna y otra externa para hacer seguimiento a los avances del proyecto. Este único proyecto es el que recibe todas las donaciones; y aunque en su base se fundamenta en el logro de los objetivos propuestos en la misión, este se convirtió en el eje central de La Mesa. Se pudo identificar que tanto para integrantes como para el equipo de trabajo, el proyecto que ejecuta La Mesa es claro, además de estar alineado y responder a su misión y visión. Es necesario añadir, que el mayor problema relativo al proyecto tiene que ver con los grandes atrasos de ejecución del mismo.

2.4.2. Actividades no financiadas

Es importante resaltar que el diagnóstico arrojó un resultado importante en cuanto a la incidencia que tiene el contexto político en la realización y planeación de actividades de La Mesa. Se reconoce que hay una incidencia política que afecta la eficacia al momento del desarrollo de actividades. Esto, sumado a la poca exigencia que hay en cuanto al logro de resultados de La Mesa, hace que el proceso de formación de escenarios futuros y metas sea poco claro. Puesto que no se encontró evidencia de que se haga una revisión periódica de cómo van los procesos y el logro de metas y objetivos propuestos, (aparte de los determinados para el proyecto); además de que no existen procedimientos de rendición de cuentas de manera horizontal.

Gráfico 8: Distribución de respuestas a la pregunta “Según Usted, ¿qué tanto el contexto político afecta la eficacia de la organización en la realización y planeación de actividades?”

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Se pudo constatar igualmente, gracias a la revisión documental y al sondeo de percepciones, que el proyecto es esencial para La Mesa, puesto que es la manera cómo se está ejecutando su qué hacer como movimiento y por medio del cual se están financiando sus actividades. Sin embargo, en muchos casos, la ejecución del mismo es dejada en manos totalmente del equipo de trabajo, mientras que las integrantes tienen un nivel de involucramiento menor en las actividades referentes al proyecto. Este tiene muchos atrasos en su ejecución, los cuales se han dado, generalmente, por demoras en la toma de decisiones, para las cuales, muchas veces, deben estar reunidas una mayoría de las integrantes; lograr esto en ocasiones ha sido difícil.


Teniendo en cuenta la importancia que reviste el proyecto para la financiación de La Mesa, sería necesario fortalecer la parte organizacional, en cuanto a las reuniones para la toma de decisiones, así como la distribución de tareas en los diferentes grupos de trabajo establecidos en torno a la ejecución del proyecto.

Los proyectos, en el contexto de un movimiento como La Mesa, son la herramienta que en sí misma fortalece su capacidad de acción, debido al financiamiento que proporciona. Por medio de estos, se ponen en movimiento iniciativas para lograr el fortalecimiento de la misma. Ahora bien, los proyectos son también la oportunidad de materializar y enfocar a La Mesa en torno a determinadas actividades que en última instancia buscan el logro de su misión, aunque no sea de manera directa o explícita.

La ejecución de los proyectos, año tras año, puede proporcionar un análisis comparado que estructure un panorama de cómo está funcionando La Mesa, sus fortalezas y debilidades y las lecciones aprendidas; lo cual permite mejorar su eficiencia y eficacia, por ejemplo, en lo referente a la ejecución de recursos y logro de objetivos.


• Establecer mecanismos para tener un balance entre el proyecto y la respuesta a la coyuntura política: para esto, es importante la creación e implementación de un plan estratégico de ejecución del proyecto, con actividades, responsables y cronograma de actividades claro. Todo esto, debe estar alineado con el objetivo final de La Mesa.

• Establecer un sistema de monitoreo y evaluación que permita medir de mejor manera los logros y avances; además que posibilite reconocer el tipo de impacto

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que están generando sobre sus beneficiarias y la sociedad como un todo, en el marco del proyecto.

• Trabajar en la elaboración de un plan de posicionamiento en medios y debates políticos: por medio de la consecución de espacios de debate político, fuera de la ejecución del proyecto. Esto, puesto que también es importante para La Mesa, independientemente del proyecto, adquirir reconocimiento como movimiento.

2.5. Gestión organizacional

La dimensión de gestión organizacional se analizó a partir de dos ejes principales – plan estratégico y gestión del cambio.

2.5.1. Plan estratégico

Frente al plan estratégico, se indagó por su existencia en La Mesa. Este podría ser cuatrienal o anual; y dentro del cual se deberían encontrar las metas específicas para cada área de trabajo, así como las metodologías de implementación. Así mismo se analizó la existencia de la definición de cada área y las funciones de las integrantes con respecto a cada grupo de trabajo.

Por medio de la revisión documental se conoció que en 2012, se realizó una jornada de trabajo que permitió contar con insumos para una planeación, basada en la formulación de los objetivos y líneas estratégicas de trabajo para los tres años siguientes3. Los alcances de la jornada llevaron a concertar un plan de trabajo para determinar un plan estratégico y operativo de La Mesa.

Se trabajó en la construcción de una matriz de planificación sobre el contexto de La Mesa, en la que se tuvieron en cuenta los ámbitos/escenarios, las tendencias del contexto (nacional e internacional) y las oportunidades y amenazas para los próximos tres años. Con base en ese diagnóstico, se elaboró una matriz de la dinámica de La Mesa, en la que por medio de un análisis DOFA4 , se determinaron las fortalezas, debilidades y oportunidades. Esta misma matriz, evidencia propuestas claras que se trazaron, con respecto a las variables que se pudieron determinar en el análisis anteriormente realizado. No obstante, el plan estratégico concreto nunca se formuló.

3 Documento analizado: Propuesta de Trabajo Jornada de Reflexión – Planeación. Mesa por la Vida y la

Salud de las Mujeres. Preparado por Janneth Lozano B., 2012.

4 Desafíos, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

Plan estratégico

Anual/cuatrienal

Metas para cada área

Metodologías para implementación

Definición de áreasDefinición de

funciones

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Por medio del sondeo y la revisión documental, se conoció que hay una clara especificación de las áreas de trabajo; sin embargo, no existen metodologías y estrategias claras para el desarrollo de las actividades estratégicas identificadas. Además, se han definido metas claras por cada área de trabajo en el marco del proyecto, pero no en general para La Mesa.

Gráfico 9: Distribución de respuestas a la pregunta “Según Usted, ¿es el plan estratégico a largo plazo de la Mesa claro y definido?”

El sondeo mostró que tanto para las integrantes como para el equipo de trabajo, el plan estratégico a largo plazo de La Mesa no está tan claro y definido. Además de evidenciar que si bien existe una planeación en el marco de la ejecución del proyecto, no existe un plan estratégico en general, a pesar de contar con los insumos y el trabajo preparativo.

2.5.2. Gestión del cambio

Como segunda parte del análisis de la gestión organizacional, se tuvo en cuenta la gestión del cambio. Cuando se habla de cambio, se hace referencia expresa a la adaptación constante al entorno. Este se puede dar de manera progresiva o implicar transformaciones de fondo, es decir, cuando se debe encontrar nuevas formas de pensar y comportarse, así como definir diferentes patrones de acción. El cambio organizacional hace necesaria la búsqueda constante de equilibrio entre planificación y seguimiento a procesos de cambio. Es por esto que definir una ruta, puede ayudar a prestar mayor atención a los procesos y por lo tanto, poder conducir una línea de cambio que guíe a La Mesa hacia el mejoramiento de su desempeño.

Las decisiones de cambio se toman entonces con base en criterios económicos, técnicos, sociales y políticos; por lo que las organizaciones o los movimientos al ser sistemas orientados hacia objetivos específicos, funcionan con base en los intereses de sus miembros, y son estos los que guían las decisiones del proceso. Además, es clave tener en cuenta que para que este sea efectivo, debe tener características como la estabilidad, la adaptabilidad, la eficiencia y la sinergia, lo cual llevará a resultados claros y positivos en todo el proceso de cambio5.

5 Tomado de: Zimmermann, A. (2000). Gestión del Cambio organizacional. Ediciones ABYA-YALA

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Muy Bastante Poco Para nada


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Por medio del análisis documental, se concluyó que el poder para la gestión del cambio en La Mesa recae en la reunión mensual de las integrantes. Los procesos de cambio se dan entonces dependiendo de la voluntad de las mismas, fundamentalmente de acuerdo con los grupos de trabajo que conforman.

Ahora bien, aunque tanto para las integrantes como para el equipo de trabajo, es claro que existen procesos para compartir decisiones claves, no se encontró evidencia documental que sustente la forma cómo se realizan estos procesos, pues han sido aceptados y adoptados en la práctica. Adicional a esto, las metodologías para realizar la gestión de cambio no son claras; es decir, no se ha determinado una ruta exacta que determine cómo hacer la planificación y el seguimiento del cambio. Lo que se sustenta con los hallazgos del sondeo; pues al preguntar sobre las metodologías para la gestión del cambio en La Mesa, en promedio hay un desconocimiento de las mismas, pero en mayor medida por parte de las integrantes.

Gráfico 10: Distribución de respuestas a la pregunta “Según Usted, ¿existen metodologías para la gestión del cambio en la Mesa?”


Tener buenas dinámicas en cuanto a la gestión organizacional es vital para asegurar que no se pierda el foco de acción. Es por esto que contar con una buena planeación estratégica, tanto a corto como a largo plazo, teniendo claras y bien definidas las funciones y metas de las áreas de trabajo, así como las metodologías y procedimientos para gestionar el cambio, permite que sea capaz de adaptarse sin mayores traumatismos a procesos de cambio internos. Los procesos de planificación y seguimiento constante permiten que las organizaciones y los movimientos estén monitoreando permanentemente sus actividades y reconociendo fortalezas, debilidades y lecciones aprendidas para las cuales se puedan tener planes de acción de manera rápida y efectiva.


• Estructuración del plan estratégico de La Mesa: independientemente del plan específico para el proyecto. Esto se debe hacer teniendo en cuenta la necesidad de establecer metodologías y procedimientos claros, por ejemplo, para cuestiones como el seguimiento que se hará a la implementación de los resultados de los próximos talleres de fortalecimiento organizacional en el marco de esta consultoría.

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Mucho Bastante Poco Para nada


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3. Resumen de recomendaciones

Dimensión Recomendaciones generales Productos propuestos

Administración Contar con una buena definición de los sistemas, políticas y procedimientos, por ejemplo por medio de un manual general.

Establecer un manual y una guía de procedimientos

Formular líneas de seguimiento para el personal

Establecer un sistema de monitoreo y evaluación

Construir / complementar un manual de imagen

Recursos humanos

Contar con claridad respecto a cargos, funciones y responsabilidades, así como una conexión del personal con la misión y visión de La Mesa

Elaboración de carta de principios para las integrantes y algunos procedimientos

Establecimiento de mecanismos y metodologías de transferencia de conocimiento

Elaboración de un mapeo de las integrantes


Tener claros los mecanismos para la toma de decisiones y distinguir entre responsabilidades y tipos de decisiones

Definir las responsabilidades en la toma de decisiones

Fortalecer las dinámicas de participación y transferencia de conocimientos y fortalecimiento del debate político


Fortalecimiento de la distribución de tareas y mecanismos para toma de decisiones

Establecer mecanismos para tener un balance entre el proyecto y la respuesta a la coyuntura política

Trabajar en la elaboración de un plan de posicionamiento en medios y debates políticos


Contar con una planeación estratégica y tener claras y bien definidas las funciones y metas de las áreas de trabajo

Estructuración del plan estratégico de La Mesa

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Anexo 1: Metodología

El diagnóstico se llevó a cabo en el marco de las siete dimensiones mencionadas arriba. Cada una de estas, se traducía en una o varias preguntas de diagnóstico, las cuales se analizaron por medio de una serie de indicadores. Las dimensiones e indicadores se elaboraron con base en diferentes modelos y teorías de estructuración organizacional.6

Dicha estructura permitió, con base en la información proporcionada, comenzar a estructurar posibles fortalezas y debilidades de La Mesa. La matriz completa de diagnóstico se encuentra en el Anexo 2 del presente documento. El proceso de diagnóstico, se dio de manera participativa y concertada con la coordinadora de La Mesa, con quien se acordaron cuáles serían las dimensiones a analizar, además de varias retroalimentaciones durante el proceso.

Se tuvo como base tres tipos de fuentes de información que fueron contrastadas dentro de los criterios de análisis, esto para asegurar la triangulación de la información, una metodología que se utiliza específicamente en evaluaciones y diagnósticos. En primer lugar, se solicitó a la coordinación de La Mesa, los documentos existentes de información organizacional, estructura, organización interna, procedimientos y lineamientos administrativos, lineamientos e información del proyecto, documentos financieros y de presupuesto, además del plan estratégico, entre otros.

En segundo lugar, se realizó un sondeo de percepciones a diez integrantes y cinco personas del equipo de trabajo, por medio de un cuestionario digital que fue enviado a cada una, con el objetivo de tener un acercamiento detallado a las percepciones y comentarios específicos sobre temáticas relevantes para el análisis, enmarcadas en el contexto de las siete dimensiones del diagnóstico.

Finalmente, se efectuaron varias entrevistas, en particular se realizó un encuentro con la coordinación de La Mesa en aras de conocer mayores detalles sobre algunas fortalezas y debilidades, además de tener una idea de las áreas que estaban claramente documentadas y los posibles vacíos de información que existía. También se realizaron entrevistas telefónicas a cuatro integrantes y a una persona del equipo de

6 Textos consultados para la construcción de indicadores:

Thomas, V. (2006). Linking individual, organizational, and institutional capacity building to results. En: Capacity development Briefs. World Bank Institute.

Uquillas, J. & Aparicio, T. (2000). Strengthening Indigenous Organizations: The World Bank’s Indigenous Capacity-Building Program in Latin America. En: Latin America and Caribbean Region Sustainable Development Working Paper No. 10. The World Bank.

El Fortalecimiento de las Instituciones sin ánimo de Lucro en México, Costa Rica y El Salvador. (2006). En Tides Center Whitepaper.

Lozano, J. (2010). Informe de Diagnóstico Organizacional. Corporación EQUITAS- Equipo Colombiano Interdisciplinario de Trabajo Forense y Asistencia Psicosocial.

Análisis y Fortalecimiento de la Capacidad de su Organización. (s.f.). En: La Guía Esencial de las ONG para Administrar la Adjudicación de la USAID.

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trabajo, para aclarar y profundizar algunas percepciones sobre temáticas puntuales del diagnóstico.

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Anexo 2: Matriz de diagnóstico

Dimensión Preguntas de diagnóstico Indicadores

Administración Políticas, procedimientos internos y sistemas operativos documentados

Existen políticas internas (política laboral)

Existen procedimientos internos claros, compartidos y escritos (ej. Por ejemplo manuales internos de gestión, manuales de contabilidad como se manejan los recursos, quién reporta,...)

Existen formatos internos (estandarización de petición de vacaciones, políticas de vacaciones, políticas de compensatorio)

Las políticas internas están compartidas y conocidas por parte de todo el personal de la organización

Las políticas internas que tienen que ver con las integrantes son conocidas por las mismas

Políticas y procedimientos de viaje

Existen políticas y procedimientos para los viajes de trabajo (por ejemplo para las legalizaciones de los gastos)

Procedimientos de adquisiciones documentados

Existen procedimientos para las adquisiciones, los cuales están documentados y escritos

Existen personas de la organización que se encargan de llevar al día todo lo que tiene que ver con las adquisiciones

Sistemas de control de recursos fijos

La organización tiene un sistema de control de sus recursos (computadores, acceso a la oficina, llaves, celular,…)

Existe un plan de mercado y promoción de marca

Existe manual de imagen compartido

Los logos y colores de La Mesa son los mismos en sus publicaciones

Está claro cual es el mensaje de La Mesa y a qué se asocia su imagen en general

Recursos humanos

Existen descripciones de trabajo escritas para cada miembro del personal

Existen descripciones claras de los puestos y funciones

Son conocidas y utilizadas por el equipo de trabajo

Son conocidas por las integrantes

Existen descripciones de puestos de las integrantes

Hay una política de selección y conservación del personal

Existen criterios claros para la elección del personal

Existen procedimientos para la selección del personal

Hay políticas de bienestar internas (aumento de número de días de vacaciones al año, comisiones, compensaciones, uso de oficinas,…)

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Existen requisitos para cada cargo del personal

Existen requisitos claros para cada cargo

Existe documentación de antecedentes profesionales y salariales del personal

Existen políticas de personal

Existe un manual de política del personal

Existen políticas de gestión de desempeño y horario del personal

Existe una política de salarios y beneficios para el personal

Las funciones de las integrantes y pasantes son claras

Tiene un manual del empleado que se haya compartido con todo el personal

Existe un plan de sucesión Cuando hay cambios en la planta del personal se efectúan empalmes con diferentes personas de la organización

Las integrantes y pasantes tienen roles y funciones definidas que no varían en el tiempo


Tipo de gestión La información de la organización está difundida entre todas las integrantes y el equipo de trabajo

El control sobre la organización está difundido

Hay participación democrática en la toma de decisión de la organización

Existen procesos para la toma de decisión a nivel gerencial de la organización

El equipo de trabajo participa en los procesos de toma de decisión

Las integrantes participan en los procesos de toma de decisión


Proyecto ejecutado por parte de La Mesa

Los proyectos ejecutados son claros y en línea con las áreas y la misión de la organización

Las alianzas de la organización responden a lo planteado en el plan estratégico o plan cuatrienal

Ejecución de la misión y visión de la organización (sin financiación)

Existe un plan de evaluación y seguimiento

Se puede saber exactamente en qué se ha avanzado en la consecución de la misión de la organización

Hay alguien encargado de la parte comunicacional de la organización

Todas las integrantes conocen el proyecto de la organización en detalles

Todo el equipo de trabajo conoce el trabajo de la organización


Plan estratégico Existe un plan estratégico cuatrienal

Existe un plan estratégico anual

Existe una definición de cada área de la organización y sus funciones

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Existen metodologías y estrategias para la realización de los planes

Existen metas definidas para cada área de la organización

Gestión del cambio Existen procesos para compartir decisiones importantes a nivel estratégico para la organización

Hay metodologías para la gestión del cambio

Hay metodologías para la gestión del conocimiento de la organización

Gobernabilidad La misión y la visión de la organización están claramente establecidas

La misión y visión de la organización son actuales

Están en línea con el actual contexto de trabajo

Son conocidas por todo el equipo

Resultan claras a los socios y aliados

Son conocidas por las integrantes

Hay un consejo de dirección (junta) de la organización y sus funciones están claras y definidas

Existe el consejo de dirección

Los miembros se reunen regularmente

El propósito del consejo está claro

Existen términos de referencia del consejo escritos

Existe un organigrama del Consejo que recoge las funciones de cada miembro

Existe una personalidad jurídica

La organización tiene personalidad jurídica en el país

La organización cuenta con unos estatutos

Los estatus de la organización están claros y bien definidos, en la cual se explicita formalmente cual es el proyecto programático de la misma

La organización está registrada ante la Alcaldía de Bogotá

Gestión financiera

Contabilidad Cuenta con un sistema de contabilidad

Tiene políticas contables

Elabora informes del estado financiero regularmente

Planta y equipo Tiene una política y sistema de adquisiciones

Auditorías Realiza auditorías periódicamente

Solo para proyectos

Las auditorías dan cuenta de un buen manejo financiero

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Anexo 3: Relación de documentación para el diagnóstico

organizacional

Documentación solicitada Documentación recibida

• Plan estratégico • Evaluaciones de seguimiento al

plan estratégico • No existe

• Presupuesto general

• Informes de ejecución presupuestal • No se recibió

• Estructura organizacional

• Presentación sobre propuesta de estructura

• Presentación La Mesa por la Vida y la Salud de las Mujeres

• Informes de estados financieros

• Contabilidad

• Planta y equipo • Auditorías

• No existe

• Información sobre el proyecto de La Mesa • Documento del proyecto final 2014, 2015.

• Información sobre las comunicaciones de la organización, plan de mercado y promoción de marca

• No se recibió

• Información organizacional

• Estatutos • Organigrama

• Documento sobre la reglamentación de La Mesa

• Documentación de políticas y procedimientos internos

• Políticas de personal • Procesos de sucesión

• Manual para la aplicación de retenciones y legalización de gastos de viaje, julio de 2012.

• Información sobre Recursos Humanos • Criterios de selección

• Términos de referencia para contratación

• Descripciones de puestos de trabajo y funciones

• Términos de referencia para contratación de coordinadora, comunicadora, asistente administrativa, asesora jurídica y de incidencia, abogada de atención de casos.

• Información de las funciones de cada área • Resumen de objetivos por área 2007-

2008.

• Planeación organizacional

• Propuesta de trabajo jornada de reflexión – planeación mesa por la vida y la salud de las mujeres, 2012.

• Seguimiento actividades La Mesa 2014.

• Documentación sobre la gestión del cambio • No existe

• Consultorías previas • Reporte Final Diagnóstico Sistémico, 2011

• Sesiones de coaching parte 1, 2 y 3.

Anexo 11 informe la mesa diagnostico azai

Documents

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