Analisis de Restricciones y Criticas de Optimizacion de Un Proyecto

Curso de Elaboración de Proyectos

Elaboración de Proyectos

ANALISIS DE RESTRICCIONES Y CRITICAS DE OPTIMIZACION DE

UN PROYECTO

Las RestriccionesLas Restricciones

• Cualquier elemento que le impide a un sistema alcanzar su meta.

• Hay restricciones de mercado, de conocimientos, de materiales, de capacidad, logísticas, de políticas, administrativas, entre otras.

¿Qué es TOC? (Theory of constraints)

La teoría de restricciones es una filosofía administrativa que se compone de un conjunto de métodos sustentados en el sentido común y orientados hacia la mejora continua. TOC se divide en tres partes (herramientas):

1. Procesos de pensamiento, para responder lógica y sistemáticamente a las tres preguntas de los procesos de mejora continua, qué cambiar (mejorar), hacia dónde cambiar (mejorar), cómo causar el cambio (la mejora).

2 Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicación en la empresa, manejo de conflictos, resistencia al cambio, etc.

3 Soluciones (inyecciones) innovadoras creadas a partir de la aplicación de los procesos de pensamiento en la operación, las finanzas, gerencia de proyectos, distribución, mercadeo, ventas y la estrategia.

Árbol de la realidad actual: Comenzando con los efectos indeseables y utilizando conocimiento disponible, este proceso de pensamiento (PP) le permite a una persona determinar el problema raízEvaporación de nubes: El PP que permite a una persona presentar de forma precisa el conflicto que perpetúa el problema raíz, y luego dirige la búsqueda de una solución a través de retar los supuestos que subyacen al conflicto (OA).Árbol de la realidad futura: El PP que le permite a una persona construir una solución que, cuando se aplica , reemplaza los efectos indeseables existentes por efectos deseables sin crear nuevos efectos indeseables devastadores. (INYECCIONES)Árbol de prerrequisitos: Apoyado en la “experiencia “ de todos para señalar nuestros obstáculos, este PP permite analizar la tarea de aplicación mediante un arreglo de Objetivos Intermedios (OI) interrelacionados y bien definidos.Árbol de transición: El PP utilizado para construir un plan de acción detallado, basado completamente en las acciones del iniciador (las acciones de los demás aparecen como reacciones)

Herramientas del TOC

El Proceso del TOCEl Proceso del TOC

Problemáticaactual

Identificar los problemas raíz exponiendo la causalidad. (ÁRBOL

DE REALIDAD ACTUAL)

Encontrar una dirección para eliminar el posible conflicto.

(EVAPORACIÓN DE LA NUBE)

Construir y verificar una solución factible.

(ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA)

Determinar los objetivos intermedios para la

implementación de la solución. (ÁRBOL DE PRERREQUISITOS)

Desarrollar un plan de acción detallado.

(ÁRBOL DE TRANSICIÓN)

implementar

El esquema Genérico del TOC

EL SISTEMA

LA “SOLUCIÓN”

LA RESTRICCIÓNEL MEJORAMIENTO

SU OBJETIVO

EL PROCESO DE PENSAMIENTO

TOC TOC


Principios básicos de la Teoría de Restricciones.

• Cualquier sistema tiene una restricción que limita su capacidad global.

• Cualquier acción que mejora el desempeño de la restricción mejora el desempeño del sistema global.

• Cualquier mejora en una no restricción no impacta la capacidad del sistema.


Consecuencias de la Teoría de Restricciones

• Acciones conducentes a optimizar el comportamiento de las partes pueden impedir la optimización del sistema.

• Si se mide, y recompensa, a la gente según los resultados obtenidos en sus sub-sistemas se impide su mejor contribución al sistema global.

• DIME COMO TE MIDEN Y TE DIRÉ COMO TE COMPORTARÁS.

1.Identificar la restricción2.Explotarla3.Subordinar4.Elevar5.Regresar

LOS CINCO PASOS:

TOC EN PROYECTOS1. Identificar la restricción: En un proyecto es la cadena crítica.

2. Explotar significa proteger el proyecto con un amortiguador de tiempo. Debido a los peligros de proteger cada tarea la protección debe estar al final del proyecto

Amortiguador del proyecto1 2 3 4

A2A1

B2B1Fecha terminación

4. Elevar significa ampliar la capacidad de los recursos con el fin de disminuir el tiempo en la cadena crítica. Posiblemente negociar el tiempo de entrega con un proveedor a cambio de mayor dinero.

3. Subordinar las demás actividades del proyecto de forma tal que no interfieran o retrasen la cadena crítica.

Amortiguador del proyecto1 2 3 4

A2A1

B2B1

AA

AAFecha terminación

AA El amortiguador de alimentación es el tiempo de antelación con el cual debe terminar la ruta alimentadora. También existen los amortiguadores de recursos.

5. Regresar se refiere a vigilar constantemente la cadena crítica pues esta podría cambiar durante el desarrollo del proyecto, esto implica cambiar los amortiguadores de alimentación y de recursos.

También medir el avance del proyecto verificando el porcentaje de amortiguador que se ha consumido tanto en los AA como en el general del proyecto.

El amortiguador se divide en tres zonas

ZONA VERDE: no hay preocupación ZONA AMARILLA: necesidad de localizar el trabajo perdido y decidir si se acelera o no

ZONA ROJA: las partes no han llegado y los tiempos están en peligro


Proceso de mejora continuaPara permitir a las empresas entrar en el proceso de mejora continua, el TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos de Pensamiento, que nos permiten responder de una manera lógica y sistemática a tres preguntas, para llegar a sus respuestas hay una serie de pasos que se deben aplicar, que constituyen el Mapa de los Procesos de Pensamiento.


El propósito del proceso

• Es identificar y gestionar los riesgos del proyecto a lo largo de todo su ciclo de vida

• El proceso implica centrar el foco en monitorear los riesgos del proyecto, y de la organización involucrada.


Los Procesos

• Análisis de riesgos– Identificar– Analizar Estimar y Evaluar– Planificar Respuesta– Seguimiento y Control


Porqué?• Los proyectos afectan muchos aspectos de la

organización– Cuanto más afectan mayores son los riesgos del

proyecto y de la organización.• El análisis de los riesgos nos ayuda a evaluar

dónde estamos, a dónde queremos estar y que problemas debemos solucionar para movernos.

• Ayuda a pensar el proyecto desde una perspectiva diferente

• Ayuda a definir prioridades


Identificar Riesgos

• Se trata de pensar:– ¿Qué puede ir mal?– ¿Porqué se podría llegar a esa

situación?

• Acontece a través de todo el proyecto• Riesgos vs. Oportunidades.

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Identificar• Se pueden usar distintos métodos de acuerdo al

área de conocimiento en que se desarrolla el proyecto: – Juicio de pares– Opinión de la alta gerencia– Tormenta de Ideas– Juicio de expertos. entrevistas– check list de riesgos potenciales– Análisis de los supuestos identificados


• Riesgos del proyecto:– Riesgos técnicos– Riesgos comerciales– Riesgos financieros– Riesgos de gerenciamiento

• organización• recursos• comunicaciones• información• etc.


Análisis de Riesgos: Estimar y Evaluar

– Probabilidad de ocurrencia si no se toman acciones correctivas

– Poco Probable

– Moderado– Muy

Probable

– Nivel de Impacto en el cronograma, los costos, la calidad, y en lo expuesto que queda el proyecto o el negocio.• Ninguno• Bajo• Medio• Alto • Extremo

Cualitativos : Se trata de definir para cada riesgo identificado

CAMBIO CULTURALNo hay falsas alarmas, la gente no presiona a los demás solo

porque su grupo no tiene nada que hacer.

La gente no está segura de terminar en el tiempo planeado y por ello no lo posterga. (Síndrome del estudiante).

La reducción de las falsas alarmas y la reducción del tiempo de cada paso contribuye a eliminar las tareas múltiples (multitareas).

La gente está mas enfocada y el proyecto está más enfocado

TOC. APLICACIÓN EN PROYECTOS

CADENA CRÍTICA


Cadena criticaLa Cadena Crítica es una técnica del proceso de Desarrollo del Cronograma que modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos limitados, combina los enfoques determinístico y probabilístico.

Inicialmente, el diagrama de red del cronograma del proyecto se construye usando estimaciones no conservadoras para las duraciones de las actividades dentro del modelo de cronograma, con las dependencias necesarias y restricciones definidas como entradas. Luego se calcula el camino crítico. Después de identificar el camino crítico, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el cronograma limitado por los recursos resultante. El cronograma resultante, en general, tiene un camino crítico alterado. El Método de la Cadena Crítica agrega amortiguadores de duración que son actividades del cronograma no laborables, para mantener el enfoque en las duraciones de las actividades planificadas.


Definición del camino critico

•El Camino Crítico es la secuencia de actividades en la red que suman mayor duración.

•Determina el tiempo más corto en que es posible completar el proyecto


Método del camino critico

1. Listar las actividades requeridas para completar el proyecto (aka Work breakdown structure)

2. Estimar tiempos (duración) de cada actividad

3. Red de dependencias

4. Cálculo de márgenes (identificación del CC)

5. Asignación de recursos y ajustes

6. Control basado en el camino crítico

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