ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONESGeneralidades

- La toma de decisiones se define como el proceso de elegir una accin particular dirigida a un problema u oportunidad.- La calidad de las decisiones que toman los directivos de una organizacin, es la escala con la que se mide la efectividad de las mismas.- Union Carbide tom varias malas decisiones a raz del terrible accidente de la fuga de metil-isocianato en Bophal, India, en 1984, que cost la vida de ms de 2,000 personas. La indignacin y la censura mundiales, contribuyeron a una cada en el valor de las acciones, a la degradacin de su calidad crediticia, a un intento hostil de adquisicin (Gaf Corp.) y a reclamaciones por daos de miles de millones de dlares.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Otro ejemplo de mala toma de decisiones, es la realizada por los ejecutivos de Bridgestone/Firestone Tire Company. La U.S. National Highway Traffic Safety Administration, haba exigido a la empresa que retirara del mercado, ms neumticos suyos (ya haban retirado 6.5 millones en agosto de 2000). En julio de 2001, la empresa se mostr renuente, al negarse a cumplir con el retiro adicional. Esta decisin de aguardar era muy importante, considerando que las autoridades federales haban relacionado 271 muertes y diversas lesiones con fallas de desprendimiento de cuerdas en los neumticos. Los ejecutivos de Bridgestone/Firestone acabaron por cambiar de idea y accedieron a retirar del mercado otros 3.5 millones de neumticos en octubre de 2001. La compaa vio caer su precio accionario y asumi el cargo financiero de 345 millones de dlares en 2000. A la fecha sigue enfrascada en diversos juicios de demanda colectivos y de lesiones personales.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- El xito de las organizaciones es resultado de las decisiones que toman sus miembros, sobre el presente y el futuro.- Buena parte de las decisiones cotidianas se toman en forma rutinaria y estandarizada y de acuerdo a la experiencia, sin embargo, la mayora de las determinaciones se toman con riesgo e incertidumbre, sin garanta alguna de xito, en situaciones vagas e imprecisas, en medio de cambios constantes y con base en informacin superficial y puntos de vista encontrados.- Simon, utiliz la teora de la toma de decisiones para explicar el comportamiento humano en las organizaciones. Cada persona participa racional y conscientemente en la organizacin, elige y toma decisiones individuales sobre opciones de comportamiento ms o menos racionales.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Este enfoque plantea que la organizacin es un sistema de decisiones en el cual cada persona participa consciente y racionalmente, y escoge entre opciones ms o menos lgicas con base en su personalidad, motivaciones, actitudes y percepciones.- Varios conceptos de decisin:* La decisin es el proceso mediante el cual la informacin percibida, es utilizada para evaluar varios cursos de accin y escoger entre ellos.* La decisin es la seleccin de una entre dos o ms opciones.* Decisin significa escoger de entre varios cursos opcionales de accin.* La toma de decisiones en las organizaciones se define, en trminos formales, como el proceso de identificar y resolver problemas.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Tipos de decisiones organizacionales: La toma de decisiones en las organizaciones, ocurre en dos etapas:1. Consiste en identificar el problema y en buscar informacin relativa a las condiciones del entorno (externo) y de la organizacin (interna), para determinar si el desempeo es satisfactorio o no, y para diagnosticar la posible causa de las fallas.2. La segunda etapa es la solucin de los problemas. Para ello, se analizan opciones a fin de elegir y aplicar la ms indicada.- La toma de decisiones surge siempre como reaccin a un problema. El problema se presenta cuando existe una diferencia, una brecha entre el estado actual de las cosas y el estado deseable.- Esa discrepancia conduce a un anlisis de los cursos de accin opcionales que podran eliminar o reducir la diferencia.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- La existencia de un problema o la necesidad de una decisin dependen bsicamente de la percepcin de cada persona u organizacin.- Teora de la toma de decisiones. La toma de decisiones es un proceso que consiste en hacer un anlisis y elegir entre varias opciones un curso de accin. Toda decisin implica seis elementos: 1. Una persona que toma la decisin, o sea, la que elige entre varias opciones de accin, es el agente que est frente a una situacin. 2. Los objetivos que la persona que toma la decisin pretende alcanzar con sus acciones.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES 3. Las preferencias son los criterios que la persona que toma la decisin, aplica para hacer su eleccin. 4. La estrategia es el curso de accin que la persona que toma la decisin escoge para alcanzar sus objetivos de la mejor forma posible. El curso de accin es el camino escogido. Depende de los recursos disponibles y de la percepcin de la situacin. 5. La situacin est formada por las condiciones que rodean a la persona que toma la decisin; muchos estn fuera de su control, no tiene conocimiento de ellos y no los comprende, pero afectan su eleccin. 6. El resultado es la consecuencia o la resultante de una estrategia dada.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- En la actualidad, sera errado concluir que solo los directivos toman decisiones. El nmero de empleados no directivos que toman decisiones importantes, es cada vez mayor.- En consecuencia, aunque la decisin es un importante proceso directivo, se trata en lo bsico de un proceso de personas.- El proceso de decisin es muy participativo por naturaleza y toman cabal parte en ello, los colaboradores.- Herber Simon, distingue dos tipos de decisiones:1. Decisiones programadas. Situaciones en las que se han creado procedimientos especficos para tratar problemas repetitivos y de rutina. Ejemplos: quejas del cliente, criterios de seleccin de personal, fijacin de los precios de productos. 2. Decisiones no programadas. Decisiones necesarias para problemas especiales y complicados. No hay procedimiento especfico para tratar el problema. Tales decisiones requieren tratamiento especial. Ejemplos: la planeacin estratgica, la reduccin de costos, la reaccin ante la competencia.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Tipos de decisiones Decisiones programadas Decisiones no programadasTipo de problema Frecuente, repetitivo, de rutina, Nuevo, sin estructura, mucha mucha certeza acerca de las re- incertidumbre acerca de las re- laciones causa-efecto laciones causa-efectoProcedimiento Dependencia de polticas, reglas Necesidad de creatividad, intui- y procedimientos definidos cin, tolerancia a la ambigedad solucin creativa de problemas Ejemplos Empresa de negocios: pedidos Empresa de negocios: Diversifi- reposicin de inventario cacin en nuevos productos y mercados Universidad: Promedio de califi- Universidad: Construccin de caciones necesario p/un buen nuevas aulas e instalaciones lugar acadmico Cuidado de la salud: Procedi- Cuidado de la salud: Compra miento de admisin de pacientes de equipo experimental Gobierno: Sistema de mritos p/la Gobierno: Reorganizacin de promocin de empleados del Edo. oficinas estatales.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- La ilustracin anterior muestra que las decisiones programadas y no programadas requieren diferentes clases de procedimientos y se aplican a tipos muy diferentes de problemas.- Tradicionalmente las decisiones programadas, se tratan por medio de normas, procedimientos estndares de operacin y por la estructura de la organizacin que desarrolla los procedimientos especficos para manejarlas. Los investigadores de operaciones, mediante la creacin de modelos matemticos, facilitan el manejo de estos tipos de decisiones.- Las decisiones no programadas, se manejan mediante procesos generales de solucin de problemas, juicio, intuicin y creatividad.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Proceso de la toma de decisiones. Es complejo y depende tanto de las caractersticas individuales de quien toma la decisin, como de la situacin en que est inmerso y de la forma en que percibe la situacin. Se desarrolla en siete etapas: 1. La percepcin de la situacin que implica un problema. 2. El anlisis y la definicin del problema. 3. La definicin de los objetivos. 4. La bsqueda de opciones de solucin o cursos de accin. 5. La evaluacin y la comparacin de esas opciones. 6. La eleccin (seleccin) de la opcin ms adecuada (satisfactoria) para alcanzar los objetivos. 7. La implantacin de la opcin escogida.- Cada una de estas etapas influye en las dems y en todo el proceso de toma de decisiones. Si la presin es muy fuerte, algunos pasos se pueden abreviar o suprimir.

Racionalidad limitada:Tiempo, informaciny recursos limitados paraenfrentar problemascomplejos ymultidimensionalesRestricciones personales:Deseo de prestigio,xito, estilo personal dedecidir, necesidad desatisfacer necesidadesemocionales, enfrentarpresiones y mantener elconcepto de uno mismo.Restricciones de laorganizacin:Necesidad de consenso,perspectiva compartida,comparacin, apoyo,cultura o estructura dela organizacin, valoresticos.Decisin:Pretende escogeruna opcin dealta calidad.opcionesopcionesopcionesopcionesopcionesRestricciones y opciones para la toma de decisiones no programada

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Los cinco estilos para tomar decisiones1. El estilo decisivo. Se conforma con la informacin disponible y se perfila en una sola direccin. Utiliza un mnimo de informacin y se inclina por una sola opcin para resolver rpidamente el problema. Una vez resuelto, dirige su atencin al siguiente2. El estilo flexible. Se conforma con la informacin disponible, sin embargo, se orienta hacia mltiples direcciones. Tambin se mueve con rapidez, pero la mayora de las veces cambia de enfoque e interpreta la informacin para examinar mltiples opciones.3. El estilo jerrquico. Busca la mxima cantidad posible de informacin y se perfila en una sola direccin. Utiliza un nmero muy grande de datos y los analiza para elaborar una solucin detallada y especfica para cada problema. Ejerce control haciendo hincapi en la calidad y la perfeccin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES4. El estilo integrador. Busca el mximo posible de informacin y se orienta hacia muchas direcciones. Rene muchos datos y los utiliza para plantear numerosas soluciones posibles. La importancia recae en la creatividad, la investigacin y la apertura a nuevas opciones.5. El estilo sistmico. Es el ms complejo de todos. Puede estar orientado hacia una sola direccin y hacia muchas al mismo tiempo. Prefiere tener la mayor cantidad posible de informacin para poder considerar diferentes perspectivas y soluciones. Este estilo utiliza la perspectiva ms amplia e implica decisiones complejas. - Si bien no existe un estilo que sea el mejor que los dems, las personas deben adaptar sus estilos a cada decisin. Los administradores no fallan por tomar decisiones equivocadas, sino por aplicar un estilo equivocado para la situacin, por decidir muy rpido e impulsivamente y porque han reunido demasiada informacin o han tardado demasiado en actuar.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES* Proceso racional de toma de decisiones. Toda decisin es el resultado de un proceso dinmico en el que influyen mltiples fuerzas. - Ms que una serie de pasos, la toma de decisiones es un proceso secuencial.- El proceso racional de toma de decisiones es ms aplicable a las decisiones no programadas que a las programadas.- Los problemas que no ocurren con frecuencia, cuyo resultado se acompaa de gran incertidumbre, requieren que el administrador use el proceso completo.- Esto no es necesario para los problemas que ocurren con frecuencia. Si se establece una poltica para el manejo de stos problemas, no ser necesario desarrollar ni evaluar alternativas cada vez que surja un problema semejante.

Establecimiento de metasy objetivos especficos ymedicin de resultadosIdentificacin ydefinicin del problemaEstablecimiento de prioridadesConsideracin de causasDesarrollo desoluciones alternasEvaluacin desoluciones alternasSeleccin de solucinInstrumentacinSeguimientoProceso racional de la toma de decisionesRevisarRevisarRevisarRevisarRevisarRevisarRevisarRevisar

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES1. Establecimiento de metas y objetivos especficos y medicin de resultados. En todas las reas en las que el desempeo influya en la efectividad de la organizacin, se requieren metas y objetivos. - Si las metas y objetivos se establecen de manera adecuada (compartida), indicarn los resultados que deban alcanzarse, as como las medidas que indiquen si se alcanzaron o no. (ejemplo: Sony)2. Identificacin y definicin del problema. Una condicin necesaria de una decisin, es que haya un problema, si ste no existiera, no habra necesidad de decisiones.- Los problemas resultan de la determinacin de que existe una discrepancia entre un estado deseado y la realidad actual.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- La importancia del problema para la organizacin, se mide por la brecha entre los niveles de desempeo especificados en las metas y objetivos y los niveles de desempeo alcanzados. Una brecha de 20% entre el objetivo de volumen de ventas y el volumen de ventas logrado, significa que hay un problema.- Es fcil entender que existe un problema cuando se presenta una brecha entre los resultados esperados y los reales. Sin embargo, hay ciertos factores que suelen presentar dificultades para identificar el problema con exactitud. Estos factores son: a. Problemas perceptuales. Los sentimientos individuales actan de modo que nos protegen de percepciones desagradables. Se puede percibir selectivamente la informacin negativa, de forma que distorsiona su real significado, o se la puede desdear del todo.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES b. Definicin de los problemas en trminos de soluciones. Consiste en saltar a las conclusiones sin analizar otras opciones. Ejemplo: La disminucin de las utilidades se debe a la mala calidad de nuestro producto. c. Identificacin de los sntomas como problemas. Nuestro problema es una disminucin de 32 % en los pedidos. La disminucin de los pedidos es en realidad un sntoma del problema real, cuando el administrador lo identifique, se encontrar la causa de la disminucin de pedidos.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Los problemas suelen ser de tres tipos: de oportunidad, de crisis o de rutina. Los problemas de crisis y de rutina se presentan por s solos y se tienen que atender, la mayora de las crisis y los problemas de rutina demandan atencin inmediata. Las oportunidades esperan ser descubiertas y con frecuencia pasan inadvertidas. Por tanto, un administrador tal vez pase ms tiempo resolviendo problemas que buscando nuevas oportunidades importantes.- Muchas organizaciones bien dirigidas tratan de distraer la atencin de las crisis y de los problemas de rutina y de dirigirla hacia cuestiones de largo plazo, mediante la planeacin de actividades y programas de fijacin de metas.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES3. Establecimiento de prioridades. No todos los problemas son iguales. El proceso de toma de decisiones y la implantacin de la solucin, requieren recursos, se requiere establecer prioridades para tratar los problemas. Significa tener la capacidad de tomar una determinacin sobre el grado de importancia del problema.- Para determinar la significacin del problema, se tiene que considerar tres aspectos: urgencia, impacto y tendencia de crecimiento.- La urgencia se relaciona con el tiempo, Que tan crucial es la premura? Apagar un incendio en la oficina es ms urgente que reparar un ascensor descompuesto. El potencial para tomar medidas paliativas provisionales, tambin afecta a la urgencia.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- El impacto describe la gravedad de los efectos del problema. Los efectos pueden tener lugar en la gente, las ventas, equipo, rentabilidad, imagen pblica o cualquier cantidad de otros recursos organizacionales.- La tendencia al crecimiento se dirige a consideraciones futuras. Aunque un problema sea de poca urgencia y tenga poco impacto hoy, crecer si no se le presta atencin. Ejemplo: reduccin de la asignacin para el mantenimiento preventivo o la capacitacin al personal.- Cuanto ms importante sea el problema, segn lo determinen su urgencia, impacto y tendencia de crecimiento, ser ms importante atenderlo.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

4. Consideracin de causas. Si no imposible, es por lo comn difcil y desaconsejable determinar una solucin a un problema, cuando se desconoce su causa.- Si una organizacin desea atender el problema de una baja de ventas, cmo puede decidirse sobre una solucin apropiada, si desconoce la razn de esa disminucin?. La identificacin adecuada de las causas sirve para que quien toma las decisiones, resuelva el problema debido y no otro.- La bsqueda de las causas del problema, permite una mejor definicin del problema real. Las causas se convierten en nuevos y mejores planteamientos del problema.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES Ejemplo: un gran banco empez a encontrar un aumento de clientes que cancelaban sus cuentas; tras definir el problema como una prdida de cuentas, el banco determin que la causa era el aumento de la insatisfaccin del cliente por el servicio. Para determinar la causa del problema replanteado, el banco se comunic con varios ex clientes, y se enter de que los cajeros que manejaban sus operaciones ya no eran amistosos y gentiles, sino malhumorados e irritables. As, esta causa defini an mejor el problema: cajeros hostiles. La secuencia problema-causa-problema, se complet al determinarse que el problema real era un mal entendido en la poltica de la ropa de trabajo, segn la cual todos los cajeros deban vestir sacos cruzados estndar. Se atendi el asunto con prontitud, y un programa especial para ex clientes que regresaran al banco, dio como resultado que se recuperaran casi todas las cuentas perdidas.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES5. Desarrollo de soluciones alternas. Antes de tomar una decisin se deben desarrollar opciones factibles (soluciones potenciales al problema) y considerar las consecuencias potenciales de cada una.- Es un proceso de bsqueda en el que se investigan los ambientes internos y externos de la organizacin para proveer informacin que se pueda desarrollar en opciones posibles. Esta bsqueda se realiza con ciertos lmites de tiempo y costo.- Ejemplo: Un gerente de ventas puede identificar una fuerza de ventas mal capacitada como la causa de la baja de ventas. El gerente sealara posibles opciones para resolver el problema: 1 - Un programa de capacitacin en ventas impartido por la direccin. 2 - Un programa de capacitacin en ventas impartido por una organizacin profesional o 3 - Una capacitacin ms intensa directamente en el lugar de trabajo.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES6. Evaluacin de soluciones alternas. Una vez desarrolladas las soluciones alternas se evalan y se comparan. En toda situacin decisiva, el objetivo es elegir la opcin que produzca los resultados ms favorables y los menos desfavorables.- Lo anterior, seala la necesidad de objetivos y metas, pues al seleccionar entre las opciones, quien toma la decisin, debe guiarse por las metas y los objetivos ya establecidos.- La relacin opcin-resultado se basa en 3 condiciones posibles: 1. Certeza. Quien toma las decisiones tiene completo conocimiento de la probabilidad del resultado de cada opcin. 2. Incertidumbre. Quien toma las decisiones no tiene conocimiento de la probabilidad del resultado de cada opcin. 3. Riesgo. Quien toma las decisiones tiene algn clculo probable de los resultados de cada opcin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Desde luego, no existe la certeza absoluta en la mayora de las decisiones en el trabajo o en el hogar. Hay grados mayores o menores de certeza.- El grado de certeza en la toma de decisiones se expresa como un riesgo. Una probabilidad expresa el grado de riesgo, ejemplo: Amazon.com (Jeff Bezos)- Las situaciones inciertas existen cuando los administradores tienen tan poca informacin, o ninguna, que no pueden asignar siquiera probabilidad a diversas decisiones y sus posibles resultados. En ocasiones se reduce el grado de incertidumbre en que se ve quien toma las decisiones, al recopilar informacin o estudiar una situacin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- James Papada, gerente general y director de Technitrol, empresa fabricante de piezas electrnicas, maneja su compaa con la idea de reducir la incertidumbre. El cree que no es aceptable carecer de informacin o de una brjula para tomar decisiones. Papada solicita que su personal rena la informacin , estudie los mercados y a los competidores, y tome decisiones que pueden conllevar riesgo, pero que no lo haga del todo a ciegas y sin certeza. Para Papada es inaceptable tomar decisiones en el vaco, sin conocimiento. El riesgo forma parte de los negocios, la ignorancia es una forma de perder ventajas competitivas en el mercado.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Al evaluar soluciones alternas se tienen que tomar en cuenta dos advertencias: A. Esta fase del proceso de toma de decisiones, se mantenga aparte del paso previo: identificar soluciones, esto se aplica de manera particular en el contexto de la toma de decisiones colectiva. Cuando se evalan las opciones al momento de proponerlas, tal vez se restrinja la cantidad de soluciones alternas identificadas. Si las evaluaciones son positivas, puede surgir la tentacin de poner un fin prematuro y aceptar la primera solucin positiva. Por otra parte, las evaluaciones negativas hacen menos probable que alguien se arriesgue a proponer la que podra ser una solucin excelente, por temor a la crtica o al menosprecio

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES B. Se deben mirar con reservas las evaluaciones que se evalan como perfectas. Si una solucin parece no tener desventajas, o si en una situacin de grupo, hay acuerdo unnime en el curso de accin, puede ser til la funcin de abogado del diablo, quien realiza la tarea de ser un crtico tenaz de la solucin propuesta. Este abogado del diablo y del conflicto puede obligar a quien toma las decisiones, a reexaminar los supuestos y la informacin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES7. Seleccin de la solucin. El propsito de elegir una solucin particular es resolver un problema para alcanzar un objetivo predeterminado. Una decisin no es un fin en si misma, sino solo un medio para llegar a un fin. La seleccin de una opcin no debe verse como un acto aislado. La toma de decisiones es ms que un acto de elegir, es un proceso dinmico.- Es importante hacer notar que cuando una opcin alcanza el objetivo deseado, hay un efecto positivo o negativo en otro objetivo (interdependencia). Ejemplo: AT&T Wireless sub contrata por outsourcing su servicio al cliente y tecnologa de informacin, para bajar costos y aumentar las ganancias a costa de la moral de los empleados, al eliminar 3,000 empleos en la nacin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

- Algunas veces el logro de un objetivo organizacional se obtiene a costa de un objetivo social, en ese caso, los valores de quien toma las decisiones, influirn en gran medida en la eleccin.8. Instrumentacin. Cualquier decisin es poco ms que una abstraccin si no se instrumenta. Una mala aplicacin es posible que perjudique una buena decisin, por lo que la instrumentacin es quiz ms importante que la eleccin real de la opcin.- Ya que en la mayora de las situaciones, la instrumentacin de las decisiones tiene que ver con las personas, la prueba de una decisin es el comportamiento de las personas participantes en esa decisin.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Una decisin tcnicamente correcta, los colaboradores insatisfechos pueden echarla a perder fcilmente. No es posible manipular a los colaboradores, de la misma manera que otros recursos.

- Por lo anterior, la tarea del administrador no es solo elegir buenas soluciones, sino tambin transformar esas soluciones en comportamiento en la organizacin.

- Esto se logra comunicndose de manera efectiva con los individuos y grupos pertinentes.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES9. Seguimiento. La direccin efectiva comprende la medicin peridica de los resultados. Los resultados reales se comparan con los planeados (objetivo), y si hay desviaciones se requieren cambios.- Si los resultados reales no igualan a los planeados, hay que hacer cambios en la solucin escogida, en su instrumentacin, o en el objetivo original.- Si se debe revisar el objetivo original, se reactivar el proceso entero de la toma de decisiones.- Una vez instrumentada una decisin, el administrador no puede dar por hecho que el resultado concordar con el objetivo original. Se requiere de un sistema de control y evaluacin para asegurarse de que los resultados reales sean congruentes con los planeados.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES* Alternativas a la toma racional de decisiones- Las premuras o presiones de tiempo, la informacin incompleta, los recursos humanos limitados y muchos otros factores, pueden afectar el proceso de toma de decisiones por lo que las personas a cargo de las decisiones, no siguen al pie de la letra el proceso.1. Toma de decisiones administrativa. March y Simon ofrecen un mtodo descriptivo que se define como el modelo administrativo de toma de decisiones. En este modelo, quienes toman decisiones operan con informacin incompleta y se ven afectados por sus capacidades cognoscitivas y por factores psicolgicos y sociolgicos.- Los administradores que enfrentan limitaciones y restricciones suelen utilizar lo que se lama el enfoque de racionalidad limitada (ERL).

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- En este planteamiento (ERL), se supone que los que toman decisiones tienen un panorama limitado o incompleto de los problemas que enfrentan. Las capacidades de quien toma las decisiones y los recursos disponibles, limitan la cantidad de soluciones que se pueden poner en prctica. Como ni la informacin ni los datos, ni el conocimiento, son perfectos, no se da la mejor decisin.- En el ERL se formulan los siguientes supuestos: a. Los administradores rara vez tienen toda la informacin que necesitan o desean. b. Quienes toma las decisiones no estn conscientes de todas las posibles opciones, ni pueden predecir todas las consecuencias.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES c. Las primeras opciones se adoptan con rapidez a causa de las limitaciones. d. Las metas de la organizacin limitan la toma de decisiones. e. Las metas en conflicto de diferentes actores (empleados, proveedores, clientes y consejos directivos), pueden restringir las decisiones, al forzar soluciones negociadas o condicionadas. - Estos supuestos del tipo de racionalidad limitada, dan como resultado la toma de decisiones constreidas, limitadas, pero lo bastante buenas.. A este tipo de decisin es a la que se nombra como decisin satisfactoria, es decir, una decisin aceptable y suficientemente buena , pero que si todo estuviera perfecto, no sera la decisin ptima.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Como ejemplo: pocas personas encuentran su empleo ideal, perfecto u ptimo, las personas necesitan ganarse la vida y despus de una bsqueda a conciencia, una persona acepta una oferta mediana o suficientemente buena. Existe un cierto grado de satisfaccin en casi todas las decisiones que toman las personas. Southwest Airlines ofrece transporte areo por lo general puntual, sin caractersticas aadidas y a precio competitivo. Si un viajero quiere una experiencia ptima con buena comida, bebidas, asientos confortables y tranquila, entonces Southwest no es la forma de volar. Un viajero quedara satisfecho con la eleccin de viajar por Southwest, pero no estara tomando la eleccin ptima.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES2. Toma de decisiones intuitiva. Los administradores a veces toman decisiones con base en corazonadas o en la intuicin. Una persona intuitiva que toma decisiones, se basa en la experiencia, la confianza en s misma y la automotivacin para procesar la informacin, los datos y el ambiente o para aprovechar una oportunidad.- La toma de decisiones intuitiva implica un proceso inconsciente que incorpora la personalidad y experiencia de quien toma las decisiones para llegar a una decisin. La toma de decisiones intuitiva se produce con frecuencia porque: a. Puede haber altos niveles de incertidumbre acerca del problema, de las metas y de los criterios de decisin. b. En algunas situaciones no hay historia o experiencia de los cuales aprovechar nociones.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES c. Las premuras son intensas. d. Es difcil analizar a conciencia una cantidad excesiva de opciones. - En situaciones caticas, que cambian con rapidez y en las que hay muchas presiones, es probable que se produzca con mucha frecuencia la toma de decisiones intuitivas.- Tal vez lo mejor sea combinar los mtodos ms sistemticos y los intuitivos, cuando se trata de tomar decisiones. - Aunque los administradores combinen los mtodos sistemticos e intuitivos, las decisiones pueden resultar erradas y costosas para la organizacin (lectura: Toman malas decisiones las buenas compaas?)

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES* Influencias del comportamiento en la toma de decisiones- Se exponen cuatro factores del comportamiento: valores, propensin al riesgo, potencial de disonancia y aumento del compromiso.1. Valores. Son pautas y creencias por las que se gua una persona, cuando se ve en una situacin en la que debe elegir.- Los valores se adquieren temprano en la vida y son parte fundamental (a menudo se aceptan sin mayores cuestionamientos) de los pensamientos de un individuo.- La influencia de los valores en el proceso de la toma de decisiones es profunda.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- En el establecimiento de objetivos es necesario elaborar juicios de valor relativos a la seleccin de oportunidades y la asignacin de prioridades.- En el desarrollo de alternativas es necesario elaborar juicios de valor acerca de las diversas posibilidades.- En la seleccin de una alternativa, los valores de quien toma las decisiones influyen en la opcin que se elige.- En la instrumentacin de una decisin, son necesarios los juicios de valor para elegir los medios para ejecutar la decisin.- En la fase de evaluacin y control, no se pueden eludir los juicios de valor cuando se aplica una accin correctiva.- No hay duda de que los valores saturan el proceso de toma de decisiones.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Una decisin ticamente correcta es la que es legal y moralmente aceptable para la sociedad; una decisin ticamente incorrecta es ilegal o inmoral.- Los escndalos en torno a numerosas organizaciones como Enron, Arthur Andersen, World com, Tyco, Healthsouth, Fredie Mac, La Bolsa de Valores de Nueva York, han hecho crecer la conciencia de la funcin clave que desempean los valores en la toma de decisiones.- Los escndalos no se limitan a las organizaciones de negocios, tambin afectan al cuidado de la salud, la profesin jurdica y las organizaciones gubernamentales, los escndalos son globales. Porque algunos individuos encargados de decidir en toda profesin, ocupacin y pas recurren a opciones ticamente incorrectas?

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES- Los filsofos y los cientficos sociales han estudiado este problema, y no han encontrado una explicacin que se aplique a todos los casos. Entre algunas las razones ms aducidas, se cuentan las siguientes: a. Se sienten presionados, obligados a desempearse excepcionalmente bien. Esta presin en lo financiero es continua. b. Piensan que, como todo mundo lo hace, tienen que mantenerse competitivos. c. En algunas organizaciones se considera importante la prctica del secreto y de abstenerse de revelaciones. Esto provoca en la prctica, negarse a cooperar, informar y ocultar o retener voluntariamente datos. D. No asumen la responsabilidad de los problemas. E. Atienden al costo antes que a la seguridad.

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONESCasos, lecturas y ejercicios

L-1 Sistemas expertos, una forma de clonacin intelectual?.C.O., Ivancevich p 460L-2 Derivaciones de la teora de decisiones. C.O., Chiavenato p 228L-3 Acuerdo y pensamiento parecido: ingredientes de malas decisiones, Richard A. Cosier y Charles R. Schwenk. C.O., Ivancevich p 481-485L-4 Toman malas decisiones las buenas compaas?. C.O.,Ivancevich p 468L-5 La tica y la decisin del challenger. C.O.,Ivancevich p 469L-6 El manejo de la creatividad en Rich. C.O. Hellriegel p 339L-7 Pamela Lopker, de QAD, C.O., C.O. Hellriegel p 319L-8 Las decisiones de Jim Prevo, C.O. Hellriegel p 320L-9 George Conrades, de Akamai Technologies, C.O. Hellriegel p 223-224L10 Controles opuestos en American y Southwest Airlines, A.E.B.C., Hellriegel p 231-232C-1 Dilema tico en Bridgestone/Firestone y Ford. C.O.,Ivancevich p 489-490C-2 Crdito por vuelo areo, suyo o mo?, un asunto tico. C.O.Hellriegel p444-445C-3 Es mi bicicleta. C.O. Hellriegel p 445-446C-4 El dilema de Chad Reynolds. C.O. Hellriegel p 451-455

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONESCasos, lecturas y ejercicios (continuacin)

C-5 Robert Princeton en Falls Video. C.O. Hellriegel p 439-440C-6 El director general de Nestl habla sobre el manejo del cambio. C.O. Hellriegel p 342C-7 El dilema de Jean Simpson. A.E.B.C., Hellriegel p 239-240C-8 Next Door Food Store. A.E.B.C., Hellriegel p 241C-9 John Neill de Unipart. C.O. Robbins p 150E-1 Toma grupal de decisiones. C.O.,Ivancevich p 486-488E-2 Tipos bsicos de seales no verbales. C.O. Hellriegel p 323E-3 Evaluacin tica de una decisin. C.O. Hellriegel p 326E-4 Cinco decisiones ticas. Que hara usted?. C.O. Robbins p 149-150P y CP-1 Al contratar empleados subraye lo positivo. C.O. Robbins p 147P y CP-2 La administracin de libros abiertos mejora el desempeo de los empleados de lnea. C.O. Robbins p 307P y CP-3 Los puestos de trabajo se estn volviendo obsoletos. C.O. Robbins p 480P y CP-4 Los conflictos benefician a las organizaciones. C.O. Robbins p 417P y CP-5 Todos los puestos deben disearse para trabajar en grupo. C.O. Robbins p 248

ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONESBibliografaComportamiento Organizacional

John M. Ivancevich, Robert Konopaske, Michael T. Matteson McGraw Hill 2006Comportamiento Organizacional

Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr. Thomson 2004Administracin, un enfoque basado en competencias

Hellriegel, Jackson, Slocum Thomson 2002Comportamiento Organizacional

Stephen Robbins Prentice Hall 2004Comportamiento Organizacional, La dinmica del xito en las organizaciones

Idalberto Chiavenato McGraw Hill 2009Los 7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva

Stephen Covey Paids 2000