Modelo de Analisis de Problemas y Toma de Decisiones

Modelo de Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

Tabla de Contenido Pág.

Introducción. ............... ... ......................................................... 1

Análisis de Situaciones. ............................ .............. ... ... ............ 6 Etapa 1. Identificar Situaciones. ........................................... 6 Etapa 2. Separar Situaciones Problemáticas. ......................... 7 Etapa 3. Establecer Prioridades. .................... .... ........ .. .. .. . ... 7 Etapa 4. Planear la Resolución. ........................................... 8

Análisis de Problemas. ................................. .. ........ .. .. ... ......... .. 12 Etapa 1. Definición del Problema. ........................................ 15 Etapa 2. Explicación del Problema en cuatro Dimensiones. .. .. ... 17 Etapa 3. Información Clave para Generar Causas Posibles. ...... 18 Etapa 4. Prueba de la Causa más Probable. .......................... 23 Etapa 5. Verificando la Causa Real. ..................................... 23 Fracasos en el Análisis de Problemas. .................................. 26

Análisis de Decisiones. .............................. ... ... .. .. ..... .. .............. 27 Etapa 1. Enunciado de la Decisión. ................ .. ........... .. .. ...... 27 Etapa 2. Objetivos de la Decisión. ......................................... 28 Etapa 3. Ponderación de los Objetivos. .................................. 31 Etapa 4. Alternativas, su Generación y Evaluación. ...... .. .. ... ..... 32 Etapa 5. Consecuencias de las Alternativas. .................... . ..... . 37 Análisis de la Toma de Decisiones. ........................ ............... 41

Análisis de Problemas Potenciales. ............................................. 44 Etapa 1. Identificación de Áreas Críticas. ............................... 46 Etapa 2. Identificación de Problemas Potenciales. .................... 47 Etapa 3. Identificación de Causas Probables. .......................... 48 Etapa 4. Identificación de Acciones Contingentes. .................. .. 49

Literatura. .................. ... ............................................ .. ............. 54

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Curso: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones UNICCAT

Introducción al Análisis de Problemas y Toma de Decisiones

¿Cómo puede mejorar su actuación un jefe de proyecto al analizar problemas? La clave a esta respuesta reside en el hecho fundamental de que la información es la materia prima de la dirección. Es lo único con que cuenta un directivo para trabajar: información acerca del mundo que lo rodea, de su organización y sus planes, del funcionamiento de aquel segmento de la organización el cual él es responsable de llevar a buen término estos planes, de las personas, las cosas y las condiciones. Tiene que saber qué información posee sobre cualquier problema, cuál no posee y cómo puede obtenerla, y cómo puede utilizar toda la información de que dispone, de la manera más ventajosa, a fin de hacer que el problema se resuelva. Debe ser tan perspicaz para reconocer, antes de lanzarse a actuar, qué información es aplicable e importante y cuál no lo es, como lo es para reconocer, después de ocurridos los hechos, la importancia evidente de cierta información.

Se supone que los directivos adquieren, en forma natural, esta pericia, como un producto derivado de su experiencia. Se supone generalmente que como todo mundo maneja información todos los días dentro de su esfera de actividad, todo el mundo debe saber, por lo tanto, igualmente bien, cómo utilizar esa información eficientemente. Esto, por supuesto, es absolutamente falso. Muchas personas son mucho más hábiles en utilizar la información que otras, y a algunas se les instruye más en esto que a otras.

Lo que un directivo necesita para realizar un análisis efectivo de problemas es un sistema ordenado para procesar la información, un sistema en el que ciertas etapas sigan a otras en un orden fijo. A fin de aplicar métodos lógicos de análisis, el directivo ha de entender cuál es la distinción que hay entre análisis de problemas y toma de decisiones, y también debe poseer una cierta comprensión de los conceptos que fundamentan a cada uno de estos procesos. Dos de los principales conceptos del análisis de problemas son: uno, que cada problema es una desviación de una norma esperada de funcionamiento, Y el otro, que un cambio de cualquier naturaleza es siempre la causa de un problema. Conceptos como éstos, son los que proporcionan al directivo una trayectoria para lo que está tratando de hacer. Le indican a dónde tratar de llegar al analizar problemas y tomar decisiones.

Los conceptos por sí solos, no bastan. Un directivo también debiera ser consciente de un método ordenado y eficiente para avanzar por los caminos bosquejados por la trayectoria, a fin de completar el trabajo. Basándose en los conceptos, el método le indicará qué hacer y cuándo hacerla, qué información deberá utilizar y

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cómo deberá utilizarla. En contraposición, los conocidos procedimientos de paso a paso que comúnmente se recomiendan a los directivos, pueden aconsejarle que reúna todos los datos y defina el problema. Esto está muy bien, pero poco o nada se dice de cómo lo ha de hacer, y qué debe hacer con la información una vez que la tenga.

El directivo que entiende los conceptos que fundamentan el análisis de problemas y tiene un método sistemático para seguir el proceso, logra estas importantes ventajas:

Primero: Sabe dónde se encuentra (él o un subordinado) en cualquier momento en el proceso. Mientras no sepa dónde está en el proceso tampoco puede saber qué información es aplicable y cuál no lo es.

Segundo: Debido a que este proceso lo entiende y le es visible, el directivo dispone de un entramado que lo guía en el manejo de la información a fin de obtener la solución correcta.

Con estas ventajas el directivo puede ver sus propios errores y mejorar su actuación en el análisis de problemas y, lo que es igualmente importante, puede identificar los errores de sus subordinados y desarrollar su habilidad en el análisis de problemas.

Después de observar las tácticas de los directivos en el ejercicio de su profesión, se han identificado siete conceptos básicos en el análisis de problemas y siete en la toma de decisiones. Estos conceptos juntos constituyen un ciclo de dos partes; una parte cubre el análisis de problemas y la otra la toma de decisiones. El directivo que consigue captarlas no cometerá el error comlin de confundir el análisis de problemas (buscar la causa), con la toma de decisiones (elegir qué hacer al respecto). Más aún, no estará tentado de adelantarse a conclusiones con respecto a la causa de un problema.

A) El que analiza problemas cuenta con una norma establecida de funcionamiento, un debiera frente al cual comparar la realidad del funcionamiento. La primera acción que se requiere del directivo en el análisis de problemas consiste en reconocer las áreas de problema. Esto lo efectúa examinando la situación dentro de lo que constituye su responsabilidad, comparando lo que en realidad sucede con lo que cree que debiera estar sucediendo.

B) Un problema es una desviación de una norma de funcionamiento. Generalmente el directivo tiene que escoger entre varios problemas, uno al cual debe enfrentarse, y esto lo hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad y potencial de crecimiento.




C) La desviación de la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en forma precisa. A fin de asegurarse precisión, el que analiza problemas especifica lo que constituye el problema describiéndolo exactamente en términos de cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y alcance . También describe lo que el problema no incluye y así lo delimita para distinguir su área exacta.

D) Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado por la causa de aquello que no ha sido afectado. Para descubrir distingos un directivo analiza la especificación del problema comparando las características de lo que ha sido afectado en relación con lo que no lo ha sido . Busca lo que destaca aquello que fue afectado de lo que no lo fue.

E) La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a través de alguna característica, mecanismo o condición distintiva para producir un efecto nuevo no deseado. Únicamente aquellos cambios conectados con las áreas distintivas de la desviación son pertinentes y dignos de tomarse en cuenta. A fin de encontrar cambios pertinentes, el directivo considera con cuidado cada distingo que él identifica en su especificación del problema:

F) Las posibles causas de una desviación se deducen de los cambios pertinentes encontrados al analizar el problema. Deducciones le permiten al directivo que analiza problemas establecer un enunciado o proposición susceptible de probarse como la posible causa de un problema.

G) La más probable causa de una desviación es aquélla que explica exactamente todos los datos en la especificación del problema.

Los conceptos básicos de la toma de decisiones siguen una progresión racional. Hay, por supuesto, marcadas diferencias. El análisis de problemas produce una explicación que se puede verificar debido a que el suceso (la causa) ya ocurrió; pero la toma de decisiones ofrece respuestas que no se pueden verificar debido a que las acciones ocurrirán en el futuro , que siempre es incierto . No obstante, el directivo que maneja problemas tiene que escoger una acción de un tipo u otro, y si ha identificado y verificado sistemáticamente la causa de un problema, estará en condiciones de asegurarse de que la acción que decida tomar realmente dará buena cuenta del problema específico, bien sea temporal o permanentemente. El tomar la mejor decisión implica seguir una secuencia de procedimientos que se basan en los siguientes siete conceptos:

1. Se deben establecer primero los objetivos de una decisión. ¿Qué trata de lograr el directivo? ¿Cuál es el trabajo que ha de hacerse?




2. Los objetivos se clasifican conforme a su importancia.

3. Se desarrollan acciones alternativas. Estas son diferentes formas de lograr que se haga el trabajo especifico, y siempre se dispone de muchas alternativas, algunas más baratas o mejores que otras.

4. Las alternativas se valoran respecto a los objetivos establecidos. Cada alternativa se valora para ver si satisface uno de los obligatorios y para ver hasta qué punto, en relación con cada una de las otras alternativas, logra cada uno de los deseados.

5. La elección de la alternativa con mejor capacidad para lograr todos los objetivos representa la decisión tentativa. La mejor alternativa satisface todos los requisitos obligatorios y ofrece la mayor parte de lo que se desea con las menores desventajas; es la acción, que en conjunto, realiza mejor la labor total. La elección puede requerir una combinación de alternativas.

6. La decisión tentativa se examina para determinar las futuras consecuencias adversas posibles . Una consecuencia adversa es un futuro problema resultante de una acción tomada. Tales amenazas se valoran con respecto a su gravedad y probabilidad .

7. Los efectos de la decisión final se controlan tomando otras medidas a fin de evitar que las posibles consecuencias adversas se transformen en problemas y asegurándose de que las acciones adoptadas se lleven a cabo.

Este resumen de los conceptos básicos de análisis de problemas y toma de decisiones ha tenido por objeto, solamente, el mostrar la forma y aplicación de cada concepto . El anterior resumen deberá dejar en claro las diferencias esenciales entre los conceptos del análisis de problemas y los de la toma de decisiones. Así, el análisis de problemas implica una aguda observación, análisis y comparaciones especificas -todas enfocadas a encontrar la causa, mientras que la toma de decisiones implica ei establecer objetivos claros y una cuidadosa valoración de las alternativas- tendiente todo esto a tomar una acción.

Un problema es siempre una desviación de alguna norma o patrón deseado de funcionamiento . Una decisión es siempre una elección entre las diversas formas de hacer una cosa o de lograr un fin en particular. También debería aclararse que un problema existe solamente cuando una o más personas piensan que una desviación de un determinado funcionamiento deseado debiera corregirse y están suficientemente preocupadas para buscar su causa o creen que el funcionamiento debiera modificarse a fin de satisfacer a una norma diferente . Obviamente, si

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existe un cierto alejamiento del funcionamiento deseado, pero esto no le preocupa a nadie, entonces no existe ningún problema .

El poner en práctica estos conceptos y procedimientos en el trabajo requiere un esfuerzo diligente, persistente y disciplinado. También, inevitablemente, implica reflexión inteligente y sistemática. No existe un procedimiento mecánico infalible para analizar problemas y tomar decisiones que releve al directivo de la necesidad de reflexionar.

En resumen, se trata de:

./ Ser más eficiente y exacto en la localización de las causas de los problemas, y así mejorar su prcmedio de aciertos para encontrar acciones correctivas eficientes .

./ Ayudar a utilizar la propia experiencia especial de manera más productiva, y a manejar nuevas situaciones en las cuales tenga poca o ninguna experiencia .

./ Comprobar el análisis de un problema y demostrar que tiene razón antes de tomar acción al respecto .

./ Pueden suministrar un registro visible para verificar sus análisis después de que ha actuado; permitiéndole así ver en dónde tuvo éxito y cómo lo obtuvo, o dónde cometió un error y por qué.

Todos estos beneficios están implícitos en la frase "utilizar la información eficientemente". Específicamente esto significa que una vez que el directivo ha identificado un problema, su análisis del mismo puede proseguir de una manera ordenada a través de los distintos procedimientos. Cada uno de éstos incluye acciones definidas que el directivo aborda al aplicar los conceptos del análisis de problemas, a saber, el hacer preguntas específicas y encontrar las respuestas específicas.

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Análisis de Situaciones

Las Cuatro Etapas del Análisis de Situaciones son: Acróstico - ISEP.

Identificar situaciones. S Separar las situaciones en componentes manejables E Establecer prioridades P Planear la resolución

Cada situación puede requerir una secuencia y una combinación diferente de Las Técnicas de Análisis de Situaciones. El proceso puede hacerse individualmente como un recuento mental, o bien, en grupo anotando sobre un rotafolio en una sala de juntas.

Lo importante es identificar con claridad las situaciones que merecen la aplicación del proceso analítico. Debe examinarse cada situación para determinar si es una sola o está compuesta de dos o más. Si la situación es compuesta, debemos aislar y examinar cada situación con base a sus méritos propios.

El siguiente paso es disponer la lista completa de las situaciones en un orden de prioridades realista y útil.

Etapa 1. Identificar Situaciones

Actividades a. Enumerar las desviaciones, amenazas y oportunidades. b. Comprobar el avance comparándolo con las metas. c. Anticiparse a las sorpresas (internas y externas). d. Buscar mejoras.

Preguntas a. ¿En dónde no estamos cumpliendo con las normas? b. ¿Qué problemas están aún sin resolver? c. ¿En qué recomendaciones estamos trabajando ahora? d. ¿Cuáles se presentarán en el futuro inmediato? e. ¿Qué decisiones deben tomarse ya? f. ¿Qué decisiones están tomándose ahora y que tendrán que implantarse? g. ¿Qué proyectos, sistemas o planes importantes están a punto de implantarse? h. ¿En dónde no tenemos normas?

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Etapa 2. Separar las Situaciones Problemáticas en Componentes Manejables

Actividades a. Romper situaciones amplias en situaciones pequeñas . b. Enumerar situaciones adicionales que deben ser resueltas . c. Recopilar información y evaluarla para pasar de las opiniones a la

información verificable (tanto datos como premisas). d. Extraer datos fehacientes debajo de cada descripción superficial o subjetiva. e. Identificar las situaciones que requieren acción.

Preguntas a. ¿Creemos que una acción resolverá realmente esta situación? b. ¿Estamos hablando de una cosa o de varias? c. ¿Estamos de acuerdo en cuanto al motivo de eso que nos preocupa? d. ¿Qué queremos decir con ... ? (implica definir el problema) e. ¿Qué está pasando realmente con esta situación? ¿Algo más? f. ¿Qué vemos (oímos , sentimos, olemos, paladeamos) actuar? g. ¿Qué debe mejorarse en la manera en que manejamos esta situación? h. ¿Qué es lo que en realidad está preocupándonos acerca de esta situación?

Etapa 3. Establecer Prioridades

Consiste en decidir en qué orden se van a trabajar las situaciones ya desglosadas. Se requiere mucha disciplina para fijar y acatar prioridades .

Tenemos 3 dimensiones para decidir prioridades:

"Gravedad, Urgencia y Repercusión o Probable Crecimiento"

Preguntas: a.1 ¿Qué tan grave es el impacto actual de la situación sobre la productividad,

otros departamentos , la seguridad , la gente y/o los recursos? a.2 ¿Puede generar otros problemas? ¿Cuáles serían las consecuencias de no

resolver este problema? b.1 ¿Cuánta urgencia de tiempo tiene? b.2 ¿Constituye un peligro que no puede pasarse por alto? c.1 ¿Cuál es la estimación de su probable crecimiento? c.2 ¿Puede empeorar en el futuro? c.3 ¿Hay otros problemas latentes si no se resuelve éste? cA ¿Podría desaparecer sólo este problema?



--------------------------------------------------------------


Las situaciones con bajas calificaciones en estas tres dimensiones deben eliminarse o bien diferirse para ser consideradas en fecha posterior. Ello permite atender las pocas situaciones críticas (se sugiere No más de tres) .

Definir de quien es la prioridad ¿ Va usted a decidir la importancia en base a sus intereses? ¿ó los de su jefe? ¿ó los de la compañía?

¿Por qué es tan difícil establecer prioridades? a. Porque se suele abordar los problemas según como se van presentando. b. La importancia aislada de cada problema determina su orden. c. No se tienen reglas para determinar lo que es importante. d. Tenemos la costumbre de dedicarnos a algo, sólo porque nos agrada,

aunque sepamos que deberíamos estar trabajando en otra cosa. e. Ciertas preocupaciones internas emiten señales que determinan prioridades

subjetivas.

Etapa 4. Planear la Resolución

Se trata de desarrollar el sencillo hábito de aplicar los frenos :

a. Reconocer las situaciones. b. Separarlas en componentes manejables. c. Fijarles prioridades y finalmente , d. Trazar los planes de resolución.

Los tres primeros pasos se centran en el qué necesita resolverse. En este último nos enfocamos al cómo, es el que permite elegir la técnica analítica adecuada.

Para análisis de problemas: Cuando existe una desviación y es de causa desconocida. Responde a las preguntas:

a. ¿Es necesario explicar la situación? b. ¿Existe una desviación entre el desempeño esperado y el real? c. ¿La desviación se debe a una causa desconocida? d. ¿Saber la causa verdadera nos ayudaría a ejercer una acción más efectiva?

Para análisis de decisiones: a. ¿Debe hacerse una elección? b. ¿O necesitan ponerse en orden los objetivos para emprender alguna actividad?

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Para análisis de problemas potenciales: a. ¿Se ha tomado una decisión que aún no se ha implantado y es necesario

actuar para evitar problemas en el futuro? b. ¿Es necesario elaborar un plan para salvaguardar alguna decisión o actividad

futura?

Ejemplo para el Análisis de Situaciones

Indicaciones: Marque con puntaje del 1 a 10 las opiniones que juzgue de menor a mayor importancia tomando en cuenta:

GRAVEDAD: Analice cada situación en términos de: ¿qué tan grave es el impacto actual de la situación sobre la productividad, otros departamentos , la seguridad, la gente y/o los recursos? ¿Puede generar otros problemas de mayor gravedad?, ¿Cuáles serían las consecuencias de no resolver este problema?

URGENCIA: ¿Qué tan urgente es? ¿De cuánto tiempo disponemos? ¿Constituye un peligro que no puede pasarse por alto?

REPERCUSION: ¿Cuál es la estimación de su probable crecimiento? ¿Puede empeorar en el futuro? ¿Hay otros problemas latentes si no se resuelve éste? ¿Podría desaparecer solo?

PRIORIDAD: Considere los criterios 1, 2 Y 3, otorgue A, By C de mayor a menor urgencia o necesidad de solución .

PLAN: Planeé la resolución según lo identifique como un Análisis de Problemas (AP), Análisis de Decisiones (AD) o Análisis de Problemas Potenciales (APP).


Urgencia PrioridadLista de RepercusiónGravedad Plan Situaciones "P""U" Acción"R""G"

"PA" 7 B1. Rotación 7 AP10

(20 % mensual)de Personal. 2.Desperdicio 7 9 B AP9

(2 trailers-dia)

I Ide cartón .

C AD ! (alto costo

8 103. Altos 7 IInventarios.

finane ) i J

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4. Paro de Maqs. por Descomp. 5. Falta de Refacciones .

6 . Apertura nueva planta . 7 . Devolución de Clientes. 8.

9.

10.

10 (40% utilizac. del

eq)

10 10 A AD

10 (dias pi

conseguirlas)

6

10

8

10

10

A

B

AD

APP

8 9 8 B AP

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mailto:octavio�[email protected]


Formato para el Análisis de Situaciones

Indicaciones: Marque con puntaje del 1 a 10 las opiniones que juzgue de menor a mayor importancia tomando en cuenta :

GRAVEDAD: Analice cada situación en términos de: ¿qué tan grave es el impacto actual de la situación sobre la productividad, otros departamentos, la seguridad, la gente y/o los recursos? ¿Puede generar otros problemas de mayor gravedad?, ¿Cuáles serian las consecuencias de no resolver este problema?

URGENCIA: ¿Qué tan urgente es? ¿De cuánto tiempo disponemos? ¿Constituye un peligro que no puede pasarse por alto?

REPERCUSION : ¿Cuál es la estimación de su probable crecimiento? ¿Puede empeorar en el futuro? ¿Hay otros problemas latentes si no se resuelve éste? ¿Podría desaparecer solo?

PRIORIDAD: Considere los criterios 1, 2 Y 3, otorgue A, By C de mayor a menor urgencia o necesidad de solución.

PLAN: Planeé la resolución según lo identifique como un Análisis de Problemas (AP), Análisis de Decisiones (AD) o Análisis de Problemas Potenciales (APP) .


Lista de Situaciones

Gravedad "G"

Urgencia "U"

Repercusión "R"

Prioridad "P"

Plan Acción "PA"

1.

2.

3.

4 .

5.

6.

7. i, i !

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Análisis de Problemas

Las personas disfrutan resolviendo problemas. Sin embargo, evaden enfrentarse a problemas cuando se sienten inseguras de cómo resolverlos, cuando sienten que no se aprecian sus esfuerzos. En esta fase se desarrollan las habilidades que hacen posible la conducta de solución de problemas.

El análisis de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situación en la que no se está logrando el nivel esperado de desempeño y en la que se desconoce la causa del desempeño inaceptable. La solución de problemas implica un razonamiento causa - efecto.

PROBLEMA CAUSA --------~~~... O

') EFECTO

La óptima solución de problemas no es resultado de conocer TODAS las cosas que PUEDEN producir un efecto particular y después escoger una acción correctiva dirigida en contra de la causa más FRECUENTEMENTE observada. Sin embargo, así es como la mayoría de las personas abordan los problemas en su trabajo. En vez de usar el ANÁLISIS SISTEMÁTICO.

Además, cuando estamos bajo presión actuamos impulsivamente y tomamos la decisión que se nos ocurre como producto de nuestros recuerdos de la forma en que en el pasado hemos enfrentado problemas similares, aún a pesar de que en ocasiones no ha dado resultados, y confiamos en el típico: "a lo mejor ahora sí".

Para escoger el problema debido, el directivo tiene que saber qué normas de funcionamiento está siguiendo y qué es lo que en realidad sucede en su departamento; tiene que reconocer cuándo existe un problema e identificar claramente los problemas que quiere corregir; ya continuación tiene que escoger los problemas más importantes para dedicarse a ellos primero.

Nuestra definición de un problema dice que es una desviación de una norma de funcionamiento, un efecto no deseado. Esto implica que alguien ha determinado cuál DEBIERA SER el comportamiento o nivel de funcionamiento.

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Para el directivo la norma fijada podría ser una entre varias: el ideal o tradición de la compañía, una regla, un límite, una cuota, una norma de comportamiento ordinario o una práctica común, o un cierto nivel de calidad .

Para que un directivo vea claramente los problemas, debe ver claramente y estar perfectamente informado acerca del nivel y clase de comportamiento que se espera, según se expone en los patrones, prácticas, ideales y normas de la compañía .

En el análisis de problemas el directivo necesita tener un concepto claro sobre la relación de DEBIERA con los OBJETIVOS.

El debiera es la norma de funcionamiento esperado que tiene que lograrse si han de alcanzarse los objetivos de la organización. Es una medida frente a la cual se puede calibrar el comportamiento real. El directivo deberá pensar: "si voy a lograr mi objetivo este día, esto deberá estar sucediendo". Para logrado, ha de saber cuáles son las deficiencias, las actitudes, los volúmenes, las quejas, etc.

Si aparece una DESVIACION POSITIVA, un desempeño que mejora la norma establecida, el ejecutivo deberá saber el porqué, de tal manera que ese comportamiento extra pueda repetirse a voluntad en lo futuro.

Por esto dice un ejecutivo: l/mi tarea más difícil es determinar cuál debiera ser el DEBIERA".

El análisis de problemas empieza con el cúmulo de información pertinente que posee el directivo acerca de las normas que se han establecido y el funcionamiento real que observa.

El directivo se da cuenta de las desviaciones cuando reconoce una VARIACION NO DESEABLE entre lo que está sucediendo y lo que DEBIERA estar sucediendo .

Su siguiente paso en el análisis de problemas será el de identificar aquellas cosas que resultaron mal en su operación; a continuación elige aquellas acerca de las cuales cree que debe hacerse algo. Para ello establece un sistema 'de prioridades que le ayude a decidir que desviación debe abordar primero.

Empieza a hacerlo examinando la situación que le rodea encontrando qué es lo que en realidad sucede en su operación. Con un buen conocimiento de las normas de funcionamiento esperadas en cada área puede identificar las desviaciones. Pero considerará sólo aquellas desviaciones en donde crea que algo anda mal y que desee corregir.

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Al examinar los problemas un directivo debe estar en guardia contra la tendencia a juntar muchos problemas bajo el mismo nombre. Este AGLOMERAMIENTO de las desviaciones es muy común y produce descripciones tales como: problemas en las comunicaciones, el problema de moral de los trabajadores, ha bajado la productividad, etc.

El hábito de AGLOMERAR es un sistema de nuestra tendencia a asociar elementos similares y a suponer que son causados por las mismas cosas. Por ejemplo, "un problema de la moral en los empleados" podría incluir estos probiemas relacionados: 1) aumentan las quejas de les trabajadores, 2) ha habido renuncias recientes del personal, 3) los trabajadores han causado desperfectos en les bañes. La suposición puede ser que todos estos problemas tengan la misma causa y que en conjunte constituyan un "problema de la moral". Tal suposición solamente comprende y .oscurece les problemas separados y hace muy difícil encentrar sus causas individuales.

A menos que el conglomerado de problemas se desdoble en desviaciones separadas, puede continuar impidiendo su análisis durante años. Si no se separan, el directivo puede creer que "va a matar varios pájaros de una sola pedrada". Esto no es así, cada desviación TIENE UNA CAUSA y tiene que encontrarse dicha causa verdadera para corregir cada problema.

Por todo ello, en lugar de preguntar: ¿Cuál es el problema? lo que le arriesga a obtener un conglomerado de respuestas; él debe preguntar ¿Cuál es la desviación? y así afinar la necesidad de obtener información específica.

En algunos casos los problemas estarán interrelacionados a través de una CADENA DE CAUSA - EFECTO. Un directivo puede reconocer un problema, analizarlo y encontrar su causa. Entonces puede preguntar: ¿Cómo surgió la causa? y así, la causa a su vez se convierte en un nuevo problema por analizar y explicar SU causa, a su vez, puede convertirse en otro problema que estudiar y solucionar.

Una vez que el directivo se ha asegurado de que ha identificado los problemas que cree deben corregirse, entonces se encuentra listo para escoger aquellas pocas desviaciones con las que desea trabajar. Estas serán las más importantes de acuerdo con su ANÁLISIS DE PRIORIDADES aunque nunca debe considerarlas como permanentes o inalterables.

La intuición y el razonamiento le dirán que un problema es la clave de muchos otros o bien, que puede resolver rápidamente uno y dedicarse detenidamente a otro, en fin, su criterio, su formación y su experiencia deben prevalecer.

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La Estructura de un Problema

DEBIERA CAMBIO

> DESEMPEÑO

DESVIACION

-_l ___ _---1..-_-_-_---L--_-~-_-___)

PASADO - - - - -> CAMBIO - - - - - -3> PRESENTE

Se alcanza un estándar de desempeño cuando todas las condiciones requeridas para una actuación aceptable se presentan como debiera. Si en algún momento el desempeño satisfizo el DEBIERA y ya no es así, es que ha ocurrido un cambio.

Hay situaciones donde el DEBIERA nunca ha sido logrado, es decir, es una DESVIACION DE ARRANQUE.

Este caso pudiera implicar que nunca se han dado todas las condiciones necesarias para alcanzar el desempeño debido.

Las Etapas del Análisis de Problemas

Las cinco etapas del análisis de problemas son: Acróstico - DEIPA

o Definición del problema. E Explicación del problema en cuatro dimensiones: identidad,

ubicación, tiempo y magnitud . I Información clave en las 4 dimensiones para descubrir causas . P Probar para deducir la causa más probable. A Asegurarse verificando la causa real.




ETAPA 1. Definición del Problema o Enunciado de la Desviación

Un problema siempre implica responder a la pregunta :"¿Por qué?" .

Toda solución a un problema implica un razonamiento CAUSA - EFECTO.

Un problema es el efecto visible de una causa que reside en algún momento del pasado Debemos relacionar el efecto que observamos con su causa exacta.

Antes de proceder a la descripción , análisis y explicación es indispensable que lo definamos con precisión y esto lo logramos por medio de un ENUNCIADO DE LA DESVIACION o Nombre del Problema.

Si el enunciado se expresa mal es probable que todo nuestro trabajo posterior sea inservible.

Cualquiera que sea la sencillez o complejidad que un problema parezca tener en un principio, siempre vale la pena preguntar: ¿Podría explicarse en este momento el efecto de este problema según lo hemos descrito en el enunciado de la desviación?

Si es así , entonces debemos retroceder hasta un punto en que ya no podamos explicar el enunciado de desviación .

Enunciados de desviación vagos o generalizados que comienzan con frases como: "baja productividad de ... " o "desempeño subestándar de..." deben redactarse nuevamente para transformarlos en enunciados de desviaciones específicas que nombren un objeto o tipo de objeto, y un mal funcionamiento del cual deseamos descubrir y explicar la causa .

Es preciso evitar la tentación de combinar dos o más desviaciones en un solo proceso de resolución de problemas. Ver Cuadro de Ejemplo para el Análisis de un Problema.

Ino . y MIro . Octavio Reyes López Pág. 16 Correo : octav io -reyes@ejec utivo.com



ETAPA 2. Explicación del Problema en Cuatro Dimensiones

./ Identidad: ¿qué es lo que estamos tratando de explicar?

./ Ubicación: ¿dónde lo observamos?

./ Tiempo : ¿cuándo ocurre?

./ Magnitud : ¿qué tan grave o extenso es?

Una vez que contamos con un enunciado preciso de la desviación, el siguiente paso del análisis de problemas consiste en describir el problema en detalle, o desmenuzarlo explicándolo en cada una de las cuatro dimensiones.

Toda la información disponible sobre cualquier problema caerá dentro de una de estas cuatro dimensiones. Para profundizar deben hacerse PREGUNTAS DE ESPECIFICACION que determinen nuestra descripción del efecto del problema y den exactamente el tipo de información que nos será de mayor utilidad para el análisis .

En todos los casos se intenta responder a todas las preguntas de especificación, aunque muchas de ellas no serán aplicables en un caso particular. De todos modos preguntamos .

ES Y NO ES: una base de comparación .

¿ Qué ganamos con identificar algo que pudiera ser pero que NO ES? Estos datos nos darían lo que necesitamos para realizar un análisis : una base de comparación . Una vez que hayamos identificado los datos sobre lo que pudiera ser pero NO ES, también podremos identificar los factores peculiares que aíslan nuestro problema: exactamente qué es, dónde se observa, cuándo se observa y su extensión y magnitud. Esos factores peculiares nos acercarán más a la causa del problema . Independientemente del contenido del problema nada ayuda más a un análisis sólido que una base de comparación pertinente. Las bases de comparación son necesarias en cada una de las cuatro dimensiones. Ver Cuadro Renglones 1, 2, 3 y4




ETAPA 3. Información Clave en las Cuatro Dimensiones para Generar las Causas Posibles.

. Distinciones o Diferencias. ¿Qué distingue a la unidad que tiene la falla cuando se le compara con las demás? ¿qué la destaca? Al aplicarse la pregunta ¿qué distingue? a las cuatro dimensiones al problema, nuestro análisis comienza a revelar pistas importantes de la causa del problema; pistas, no respuestas o explicaciones.

Al formato se le agrega una 5a. columna titulada "QUE ES LO QUE DISTINGUE A. ... ? la pregunta que hacemos para encontrar distinciones o diferencias es: ¿Qué distingue al dato que ES cuando se le compara con los datos del NO ES? Ver Cuadro, Columna 5

Cambios . Una baja en un desempeño que antes era aceptable sugiere que algo ha cambiado. En lugar de buscar el cambio en cualquier parte, nosotros examinamos esa área pequeña y claramente delimitada en la que podemos estar seguros de encontrarlo : distinciones entre Es y NO ES. ¿Qué cambios tienen más probabilidades de sugerimos la causa del problema?

Los que son más pertinentes a sus características peculiares de identidad, ubicación, tiempo y magnitud . Para este aspecto usamos la 6a. columna del formato. Ver cuadro.

Generación de Posibles Causas. Esto se logra preguntando sobre cada una de las cuatro dimensiones : ¿cómo podría este distingo (o este cambio) haber producido la desviación?

A partir de las respuestas se anotan tantas posibles causas como aparezcan en el diagrama e Ishikagua o de las "5 M's", clasificándolos de acuerdo a su origen: Maquinaria, Materiales, Mano de obra, Métodos o procedimientos, Medio ambiente y más recientemente Management (Sistema Administrativo).

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Ejemplo para el Análisis de un Problema. Parte A

Nombre del Problema o Enunciado de la Desviación: Se tira aceite de un filtro.

CONCEPTO

DIMENSION

PREGUNTAS DE

ESPECIFICACIOW

PROBLEMA O DESVIACION DEL

DESEMPEÑO "lo que es"

COMPARACION LOGICA MAS

CERCANA "lo que no es"

IDENTIDAD ¿Qué?

¿QUÉ unidad presenta la falla?

¿EN QUÉ consiste la falla?

ES el filtro número 1.

ES una fuga de aceite .

PUDIERA SER pero NO ES en los filtros 2 a15 . No hay comparación lóqica posible

UBICACION (lugar) ¿Dónde)

¿DONDE se observa la falla? (físicamente)

¿DÓNDE se observa la falla en la unidad)

ES observada en la planta de filtros.

ES observada en la válvula de limpieza.

PUDIERA SER pero NO ES observada en otros lugares de filtrado. PUDIERA SER pero NO ES observada en las válvulas, tuberías y mecanismos de cierre.

TIEMPO ¿CUÁNDO?

¿CUANDO se observó por primera vez?

¿CUÁNDO se ha vuelto a observar desde entonces?

¿CUÁNDO durante el ciclo de operación de la unidad, se observa la falla por primera vez?

ES observada por primera vez hace 3 días. ES observada continuamente en todos los turnos .

ES observada por primera vez al principio de cada turno en cuanto el aceite entra al filtro .

PUDIERA SER pero NO ES observada antes de hace 3 días. PUDIERA SER pero NO ES observada cuando la unidad no se usa. PUDIERA SER pero NO ES menos de 5 o más de 10 galones en cada turno.

MAGNITUD (Extensión) ¿Cuánto?

¿CUAL es la extensión de la falla?

¿CUÁNTAS son las unidades afectadas?

¿ QUÉ TANTO de cualquier unidad está afectado?

ES de 5 a 10 galones de aceite los que gotean en cada turno .

ES solo el filtro número 1.

Sin respuesta .

PUDIERA SER pero NO ES observada por primera vez después de que se inicia cualquier turno . PUDIERA SER pero NO ES en los filtros 2 a15. Sin respuesta .

* Estas preguntas pueden ser cambiadas para adecuarlas al tipo de problema.

Ing. y Mtro. Octavio Reyes L6pez Pág.19 Correo: [email protected]



Ejemplo para el Análisis de un Problema Parte B

Nombre del Problema o Enunciado de la Desviación: Se tira aceite de un filtro.

CONCEPTO

DIMENSION

¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A. .. ? ¿HUBO ALGUN CAMBIO QUE PROVOCARA

ESTA DISTINCION O DIFERENCIA?

IDENTIDAD ¿Qué?

.. el filtro número 1 cuando se le compara con los filtros 2 al 5. El filtro número 1 tiene un empaque de esquinas cuadradas Los otros cuatro tienen empaques redondeados.

El empaque de esquinas cuadradas en nuevo; se instaló por primera vez durante la revisión mensual de mantenimiento.

UBICACiON (lugar) ¿Dónde)

... la esquina noroeste de la planta de filtros al comparársela con otros lugares de filtrado? Este lugar es el más cercano a la bomba alimentadora de agua lo que expone al filtro número 1 a mayor grado de vibraciones que a los demás filtros.

_la válvula de limpieza al comparársela con las demás válvulas, tuberías y mecanismos de cierre?

Ninguno Esta ubicación y el nivel de vibración han sido los mismos durante años

Ninguno_El filtro 1 ha sido abierto, limpiado y cerrado durante años.

I

TIEMPO ¿CUÁNDO?

_.. el inicio del turno de hace 3 días al comparársele con el periodo anterior a ese día Hace 3 días y justo antes de empezar el turno se llevó a cabo el mantenimiento mensual. . _al goteo continuo yen todos los turnos, al comparársele con la carencia de goteo cuando la unidad no se usa? El aceite fluye a presión sólo cuando el filtro se usa _ ._el inicio del turno si se le compara con

cualquier turno? Es el primer momento en que el aceite entra al filtro a presión.

Empaque de tipo nuevo con esquinas cuadradas, instalado hace 3 días (como se señalaba arriba)

Ninguno

Ninguno


... un goteo de 5 a 10 galones por turno al comparársele con menos de 5 o más de 10 galones (ninguna información que no se haya descrito antes) Sin respuesta

Sin respuesta

Sin respuesta

Ing_ y Mtro_ Octavio Reyes López Pág. 20 Correo: octavio-reyes@ejecutivo_com


Formato para el Análisis de un Problema Parte A

Nombre del Problema o Enunciado de la Desviación:

CONCEPTO PREGUNTAS PROBLEMA O COMPARACION DE DESVIACION DEL LOGICA MAS

ESPECIFICACION* CERCANA DIMENSION

DESEMPEÑO "lo que es" "lo que no es"

IDENTIDAD ¿QUE unidad ¿Qué? presenta la falla?

¿EN QUÉ consiste la falla?

UBICACION ¿DONDE se observa (lugar) la falla? (físicamente) ¿Dónde)

¿DÓNDE se observa la falla en la unidad)

TIEMPO ¿CUANDO se observó ,¿CUÁNDO? por primera vez?

¿CUÁNDO se ha vuelto a observar desde entonces?

¿CUÁNDO durante el ciclo de operación de la unidad, se observa la falla por primera vez?

MAGNITUD ¿CUÁL es la (Extensión) extensión de la falla? ¿Cuánto?

¿CUÁNTAS son las unidades afectadas?

¿QUÉ TANTO de cualquier unidad está afectado?

* Estas preguntas pueden ser cambiadas para adecuarlas al tipo de problema.

In9· y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 21 Correo : [email protected]


---------------------


Formato para el Análisis de un Problema Parte B

Nombre del Problema o Enunciado de la Desviación:

CONCEPTO ¿QUE ES LO QUE DISTINGUE A. . ? ¿HUBO ALGUN CAMBIO QUE PROVOCARA

ESTA DISTINCIOI\J O DIMENSION DIFERENCIA? IDENTIDAD ¿Qué? I

I

UBICACION (lugar) ¿Dónde)

-TIEMPO ¿CUANDO?


I I

I II i I I

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág_22 Correo: [email protected]



ETAPA 4. Prueba de la Causa más Probable

De cada posible causa (etapa 3) preguntamos: ¿si ésta es la verdadera causa del problema, entonces cómo explica cada dimensión de la especificación?

La verdadera causa DEBE explicar cada uno y todos los aspectos de la desviación , ya que la verdadera causa creó el EFECTO EXACTO que hemos especificado. Los efectos son específicos, no generales. La prueba de la causa, es un proceso para ver si concuerdan los deta!les de un efecto observado, para ver si tal causa pudo haber producido dicho efecto.

Es preciso ser incisivo y no aceptar tan fácilmente una explicación general.

La causa real encaja con todos los detalles del efecto tal como se especificó. Explica la IDENTIDAD de la falla, su UBICACION, TIEMPO y EXTENSION . No requiere de premisas para que funcione . Encaja como un guante en la mano como deben encajar la causa y su efecto.

La prueba de una posible causa contra la especificación es un ejercicio de lógica. Identifica la posible causa más probable, ésa que explica la desviación , mejor que cualquier otra . Ver Cuadro.

ETAPA 5. Asegúrese Verificando la Causa Real

Verificar una causa probable es comprobar que ésta produjo el efecto observado.

La verificación es fácil de efectuar una vez que se ha identificado una causa probable . Consiste en formular una o dos preguntas adicionales o en realizar un experimento. Depende de obtener información adicional y de ejecutar una acción adicional (experimentalmente) a veces, regresar una situación anterior a la que originó el cambio.

En la mayor parte de las situaciones problemáticas es posible la verificación .

Un problema mecánico puede duplicarse si se aplica conscientemente el distingo o cambio que parezca indicativo de la causa . Si el problema causa accidentes graves, ni pensaren experimentar; en este caso puede usarse la experimentación mental, a nivel de hipótesis. Ver Cuadro

Ing. y Mtro. Octavio Reyes lópez Pág. 23 Correo: octavio-reyes@ejecutivo .com



Ejemplo para Verificar Causas Reales (Etapa 4 y 5)

Lista de Causas Probables

1. Nuevo personal de mantenimiento

Análisis de cada Causa ¿ Cómo se puede explicar la

causa en relación al problema?

Podría ser la causa pero no provocan fallas en otros filtros o tuberías que también han reparado.

Comprobación de cada Causa

¿Cómo se puede comprobar que cada causa realmente

origina el problema? No aprueba como causa real.

2. Utilización de herramienta inadecuada

Es la misma que se utiliza en otras reparaciones y no causa problema.

No aprueba como causa real.

3. Vibración de la bomba de agua

4. Empaque de esquinas cuadradas .

A pesar de su cercanía al filtro 1, anteriormente también presentaba vibración y no causaba problemas de filtración. Se cambió el empaque en el filtro 1 y a partir de entonces se presentó el problema.

No aprueba como causa real.

A partir del cambio de filtro más barato de esquinas cuadradas y más delgado se presentó el problema.

5.

6.

7.

8.

Nota: Pregúntese ¿pudo esta causa producir exactamente la desviación? ¿Se puede comprobar?




Formato para Verificar Causas Reales (Etapa 4 y 5)

Instrucciones: Llene los espacios vacíos .

Lista de Causas Probables Análisis de cada Causa Comprobación de cada ¿Cómo se puede explicar la Causa

causa en relación al ¿Cómo se puede comprobar problema? que cada causa realmente

origina el problema? 1.

2

3.

4

5.

6.

7.

8.

Nota: Pregúntese ¿pudo esta causa produci r exactamente la desviación? ¿Se puede comprobar?

Ing. y MIro. Oclavio Reyes López Pág_25 Correo : [email protected]


Curso: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones UN/CCAT

Fracasos en el Análisis de Problemas

a) Cuando se identifican insuficientemente los distingos y cambios clave relacionados con los datos del ES de la especificación .

b) Cuando se permite que las premisas y las suposiciones distorsionen el juicio durante la etapa de prueba.

Si no podemos RASTREAR LOS HECHOS CLAVE necesarios para resolver un problema, éste desafiará cualquier solución .

A diferencia de la etapa anterior (la de prueba), que viene a ser una comprobación TEORICA, aquí la verificación es PRÁCTICA y se realiza, de ser posible, en el lugar mismo del problema .

Si ninguna de las posibles causas que se hayan generado para la etapa de prueba, o si ninguna de las causas que la pasan resiste el proceso de verificación, el único recurso consiste en repetir todo el procedimiento afinándolo al máximo.



Curso: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones. UNICCA T

Análisis de Decisiones.

A la gente le gusta tomar parte en la toma de decisiones. No obstante, en una organización muchos evaden esta tarea debido a las controversias que implica . A veces se torna en contienda. Prevalecen los puntos de vista de quienes detectan más poder.

Cuando a las personas se les proporciona un enfoque común para la toma de decisiones , descubren que si pueden trabajar como equipo . Se comparte más ampliamente la información pertinente, y se reconcilian mejor las posturas opuestas porque así el proceso es menos tendencioso .

El análisis de decisiones es un procedimiento sistemático basado en el patrón de razonamiento que todos usamos para hacer elecciones .

Las Cinco Etapas del Análisis de Decisiones

Acróstico : NOPAC

N Nombre o enunciado de la decisión (se reconoce el hecho de que debe hacerse una elección) .

o Objetivos de la decisión (aquí consideramos los factores especlficos que deben ser satisfechos si la elección ha de tener éxito) .

p Ponderación de los objetivos (contesta a la pregunta ¿cuál es el más importante?

y establece la relación de los objetivos entre sí). A Alternativas su generación y evaluación (decidimos qué tipo de acción habrá de

satisfacer mejor dichos factores). e Consecuencias de las alternativas (consideramos qué riesgos podrían vincularse

a nuestra elección final ue udieran oner en eli ro su éxito .

ETAPA 1. Nombre o Enunciado de la Decisión

En el análisis de problemas de la segunda fase comenzamos con un enunciado de la desviación que define la situación por resolverse. En el análisis de decisiones (en esta fase) comenzaremos con un enunciado de la decisión o nombre de la decisión . Aquí la resolución consiste en responder a: ¿cuál? ¿cómo? ¿con qué propósito?

Como el enunciado de la decisión pone en acclon a todas las actividades , la manera en que se redacta merece una cuidadosa atención.

El enunciado no sólo debe definir el objeto de ia decisión, sino también el nivel al

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág . 27 Correo: octavio-reyes@ejecutivo .com


Curso: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones. UNICCAT

que se tomaría. Establece el escenario para los tipos de alternativas que se tomarán en cuenta . El enunciado de la decisión es, en cierta forma, el producto de decisiones anteriores. Un enunciado compromete en una dirección y descarta otras muchas alternativas.

Un enunciado de la decisión nos da el enfoque para todo lo que sigue y establece los límites de la elección . Los criterios que se desarrollarán serán consecuencia de ésta, describiendo detalladamente los requisitos de la decisión .

Las alternativas serán juzgadas con base en su capacidad para satisfacer dichos requisitos El enunciado de la decisión siempre indica algún tipo de acción y su resultado esperado. Ver Cuadro de Evaluación de Alternativas para la Toma de Decisiones

ETAPA 2. Objetivos para la Decisión.

Objetivos, en esta terminología, son los criterios para la decisión ; los detalles específicos de lo que debe cumplir la decisión. Partimos de lo que necesita realizarse, para luego elegir la alternativa que mejor pueda realizarlo. Por ejemplo si queremos contratar un nuevo ejecutivo tendremos mayores probabilidades de hacer una buena elección si primero identificamos las cualidades de un candidato ideal y después comenzamos el proceso de entrevista.

Los objetivos son medidas claras de los fines que queremos lograr, puesto que solamente con medidas claras podemos hacer elecciones razonadas.

El equipo de tomadores de una decisión debe formularse ciertas preguntas orientadas: ¿qué debe hacer aquello que se decida? ¿qué más le gustaría al equipo que hiciera? ¿qué restricciones afecta la elección?

La respuesta a estas preguntas dará por resultado una lista de objetivos y entonces se clasifican en obligatorios y deseados.

Objetivos Obligatorios: Son imprescindibles, deben cumplirse? para garantizar una decisión exitosa. Cualquier alternativa que no satisfaga un objetivo obligatorio deberá ser descartada del análisis . Estos objetivos deben ser cuantificables porque funcionan como un filtro para eliminar las alternativas propuestas al proceso. Debemos ser capaces de decir: "esta alternativa no puede satisfacer este objetivo; no puede satisfacer un requisito que es imprescindible para el éxito, entonces, ieliminada!".

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág . 28 Correo: octavio-reyes@ejecutivo .com



Objetivos Deseados: Son todos los demás objetivos de la decisión que no tienen el carácter de imprescindibles. Las alternativas que queremos se juzgarán con base en sus resultados frente a los objetivos deseados. La función de estos objetivos consiste en darnos una idea comparativa de las alternativas, un sentido de cuál podría ser el resultado de cada alternativa en comparación con los demás. Es la respuesta al siguiente cuestionamiento: Dado este objetivo deseado y estas alternativas ¿quién lo satisface mejor? ya dicha alternativa se le otorga el 10, a las demás se les dará 9,8, 7 etc.

En síntesis: Los objetivos obligatorios deciden quien si participa en el juego; los deseados deciden quien gana. Ver ejemplo en el cuadro. "Análisis de un Caso de Toma de Decisiones", al final de este apartado.

Ejemplo para Toma de Decisiones Evaluación de las Alternativas Contra los Objetivos Obligatorios

I'-Jombre o enunciado de la decisión:________________________

ALTERNATIVAS INFORMACION COMPARATIVA

AL TERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA C ALTERNATIVA D Impartirles un curso de Que los supervisores les Darles documentos y Pedirles que investiguen capacitación. enseñen con base en su que ellos estudien y observando y preguntando

experiencia hagan preguntas sobre en el área de trabajo. OBJETIVOS dudas. OBLIGATORIO

PASA ~ PASA D PASA ~ PASA D NO PASA D NO PASA ~ NO PASA D NO PASA ~

Que el personal ! Los temas del curso deben incluir estos temas.

Los supervisores les pueden explicar estos

El personal al leer los manuales conocerá

Les será dificil comprender la estructura y puede

1 elementos pero ellos no estos elementos. haber errores en lo que Conozca la estructura conocen plenamente los aprenda cada uno. del área de trabajo, perfiles de puesto. sus funciones y CUMPLE ~ CUMPLE D CUMPLE ~ CUMPLE D responsabilidades NO CUMPLE D NO CUMPLE ~ NO CUMPLE D NO CUMPLE ~

Igual al anterior. Los supervisores manejan Igual al anterior. Será dificil que obtengan 2. bien estos elementos y esta información. Conozca pueden transmitir. procedimientos y normas que regulen a las agencias de CUMPLE ~ CUMPLE ~ CUMPLE ~ CUMPLE D viajes. NO CUMPLE D NO CUMPLE D NO CUMPLE D NO CUMPLE ~

Igual al anterior Igual al anterior Igual al anterior pero Igual al anterior. 3. necesitará ayuda. Tenga conocimientos sobre expedición de boletos (tarifas, reembolsos, CUMPLE ~ CUMPLE ~ CUMPLE ~ CUMPLE D revisados, etc. ) NO CUMPLE D NO CUMPLE D NO CUMPLE D NO CUMPLE ~

Nota: solo pasarán a la siguiente fase las alternativas qüe cumplan con todos los objetivos obligatorios.



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Curso: Análisis de Problemas y Toma de De4 UNICCAT

AL TERNATIVAS

OBJETIVOS OBLIGATORIOS

INFORMACION COMPARATIVA

ALTERNATIVA A ALTERNATIVA B ALTERNATIVA C AL TERNATIVA o

PASA D NO PASA D

PASA D NO PASA D

PASA D NO PASA D

PASA D NO PASA D

I

CUMPLE D NO CUMPLE D












Nota : solo pasarán a la siguiente fase las alternativas que cumplan con todos los objetivos obligatorios.

Formato para Toma de Decisiones Evaluación de las Alternativas Contra 105 Objetivos Obligatorios

Instrucciones Llene los espacios vacios.

Nombre o enunciado de la decisión


I



ETAPA 3. Ponderación de los Objetivos

Una vez identificados los objetivos DESEADOS se pondera cada uno conforme a su importancia relativa.

Se identifica el objetivo más importante y se le da un peso de 10. Después se ponderan todos los demás comparándolos con el primero , desde 10 (igualmente importante) hasta 1 (no muy importante).

No se hace ningún intento de jerarquizar los objetivos.

El objeto de la escala de ponderación 10-1 simplemente es para que salgan a la luz las relaciones entre estos objetivos: ¿qué es lo que más importa? ¿de qué puede prescindirse si es necesario?

Cuando llega el momento de evaluar las alternativas lo hacemos evaluándolas en su relación entre sí contra los objetivos deseados, pero una a la vez. Por eso es crítico identificar desde un principio los objetivos más importantes. No tiene caso saber que una alternativa especifica satisface nueve de cada diez objetivos deseados si de hecho el décimo es el más crucial para que la decisión tenga éxito . Ver Cuadro en la columna de "ponderación"

También debemos examinar el EQUILIBRIO DE LOS OBJETIVOS DESEADOS Y buscar ciertas señales de peligro:

A. Demasiados números altos pueden indicar expectativas irreales o una percepción deficiente de qué objetivos pueden garantizar el éxito .

B. Demasiados números bajos sugieren que los detalles insignificantes pueden estar asfixiando el análisis .

C. Demasiados objetivos centrados en los intereses de un solo departamento pueden conducir a una decisión importante. Esto ocurre especialmente cuando otros departamentos pueden verse igualmente afectados por la decisión final

D. Los objetivos "cargados" o sea, los objetivos que garantizan un fácil paso para ciertas alternativas, pero bloquean todas las demás, pueden hacer del análisis una farsa .

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 31 Correo : octavio-reyes@ejec utivo .co m



ETAPA 4. Alternativas, su Generación y Evaluación

Una alternativa ideal satisface perfectamente todas las condiciones que se establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades . Por desgracia , son vanas las alternativas ideales. Por lo tanto, debemos evaluar cada alternativa disponible midiéndola contra todos nuestros objetivos. En su cualidad relativa para cumplir con ellos lo que nos interesa .

Si debemos elegir entre varias alternativas tendremos que decidir cuál satisfará mejor nuestros objetivos con el menor riesgo aceptable. En otras palabras, tratamos de hacer una elección equilibrada. Una alternativa que mejor satisface los objetivos pero que conlleva serios riesgos no es, después de todo, la mejor elección . Otra alternativa, quizá menos'*emocionante pero más segura, puede resultar la elección mejor equilibrada;

Si sólo tenemos una alternativa, debemos decidir si es lo suficientemente buena para aceptarla . En este caso nuestra evaluación se centrará en su valor relativo al compararla con una alternativa perfecta pero inalcanzable. (Ver el ejemplo de un caso de Toma de Decisiones) ."

Si debemos elegir entre la línea de acción actual y una propuesta, entonces ambas deben considerarse como alternativas, evaluando sus resultados contra nuestros objetivos de la misma manera en que lo haríamos si ambas hubieran sido propuestas. Lo que está haciéndose actualmente, después de todo , es una alternativa; la elección consiste en continuar haciéndolo de esta manera o encontrar otra que sea mejor.

Si por no contar con alguna alternativa, debemos crear algo nuevo, generalmente podemos elaborar una alternativa con los componentes disponibles. Luego elegimos las combinaciones mejores y más factibles , tratamos a cada una como una alternativa distinta y evaluamos a todas contra el modelo ideal de una alternativa . Para lograrlo es pertinente explorar las distintas fuentes de donde surgen las alternativas. Ver Cuadro para "Evaluación de las Alternativas"

4a. Para evaluar las alternativas contra los objetivos obligatorios se deben seguir los siguientes criterios:

En una evaluación, si una alternativa CUMPLE todos los objetivos obligatorios PASA y si no los CUMPLE NO PASA.

Una alternativa que NO PASA inmediatamente queda eliminada de toda

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág . 32 Correo : octavio-reyes@eje cutivo.com



consideración posterior.

En las columnas de información debemos anotar por qué una alternativa pasó o no pasó. Al enlistar esta información el proceso se vuelve visible. Los hechos, opiniones y juicios quedan registrados, existiendo un resumen escrito para consultas futuras, que no permite olvidarlo. Y la información necesaria para la aprobación final queda disponible a la vista .

4b. Para la evaluación de alternativas contra los objetivos deseados En este caso el sistema consiste en adjudicar la calificación que ayude a reflejar nuestros juicios comparativos de CADA ALTERNATIVA EN CADA OBJETIVO DESEADO.

Calificación de 10: La alternativa que mejor satisface el objetivo.

Calificaciones inferiores descienden según se alejan de esa alternativa.

Al llegar a este punto del análisis, se habrán seleccionado y hecho visibles todos los objetivos y se han ponderado los DESEADOS. Ahora se seleccionan las alternativas, permitiéndonos juzgar las ventajas relativas de cada una de ellas. Por ejemplo : ¿qué tan bien cumple la alternativa B con este objetivo deseado, en comparación con las alternativas A y C.

Cada alternativa se evalúa con base en todos los objetivos DESEADOS, gradualmente irán aclarándose su desempeño y capacidad, relativos y generales, para producir resultados deseables.

A veces , en algún objetivo DESEADO ninguna alternativa merece 1 O porque ninguna califica suficientemente bien. Calificamos con un 1 O la opción que se aproxima más al cumplimiento del objetivo, y a las demás las calificamos en relación con esa opción. No es un ideal lo que buscamos sino la respuesta a:

"Entre estas opciones (reales y alcanzables), ¿cuál es la que mejor satisface el objetivo?"

Advertencia : Si durante la etapa de calificación repetidamente se hace la observación de que "ninguna de las alternativas vale gran cosa" al ir de un objetivo a otro, entonces algo anda mal. Los objetivos son IRREALES y ninguna opción real y alcanzable puede satisfacerlos.

En el otro extremo , todas las alternativas pueden calificar muy bien, esto pudiera significar que los objetivos están expresados como vaguedad , por tanto, es




conveniente redactarlos en forma más LIMITATIVA y EXIGENTE.

4c. Para evaluación de la Ponderación de las puntuaciones de cada alternativa. Ahora se necesita la respuesta a dos preguntas:

¿Cómo se desempeña cada alternativa contra todos los objetivos? ¿Qué tan bien califica contra cada una de las otras alternativas en cuanto a su desempeño total contra los objetivos DESEADOS?

Estas preguntas podemos contestarlas calculando las puntuaciones ponderadas de cada alternativa .

Una puntuación ponderada es la puntuación de una alternativa multiplicada por el peso del objetivo al que se refiere dicha puntuación. Luego sumamos todas las puntuaciones ponderadas para obtener la puntuación ponderada total de cada una de las alternativas en consideración .

Las puntuaciones ponderadas totales funcionan como MEDICIONES COMPARATIVAS VISIBLES de las alternativas en concurso .

Sus números indican que una alternativa es más viable que las demás/que un curso de acción es APARENTEMENTE MAS FACTIBLE que los demás. Ver Cuadro en las columnas de "Calificación y Ponderación"

4d. Para la Evaluación de una Elección provisional. La puntuación ponderada total nos da una herramienta para escoger una elección provisional. Aunque ésta pudiera ser la definitiva, ello nunca debe ocurrir antes de que exploremos los riesgos potenciales implicados.

Ing. v Mtro. Octavio Reyes López Pág. 34 Correo: [email protected]



Ejemplo de Alternativas y sus Calificaciones Totales y Ponderadas contra los Objetivos Deseados.

Nombre o enunciado de la decisión: Encontrar la mejor manera de capacitar al personal de nuevo

ingreso al área de cobranza (Línea Aérea)

AL TERNATIVAS AL TERNATIVA A Impartir un curso de capacitación

ALTERNATIVA B Darles documentos y que ellos

ALTERNATIVA e

estudien y hagan preguntas sobre dudas.

OBJETIVOS DESEADOS

PE SO INFORMACION CAL PON INFORMACION CAL PON INFORMACION CAL PON

Que desarrolle 10 El instructor 10 100 Los textos 8 80 una actitud de puede influir incluyen esta constancia en la sobre la informaciGn gestión de importancia de sobre la cobranza . la cobranza . importancia de

la constancia en la cobranza .

Que obtengan un rendimiento productivo

9 Al conocer todos los elementos de trabajo su rendimiento debe ser productivo

9 81 Su 7 productividad dependerá del dominio que logre en los procedimientos de trabajo .

63

Que tenga posibilidades de Involucrarse con los departamentos

7 El curso señala este aspecto pero no lo pone en práctica .

4 28 Al tener la 6 necesidad de preguntar dudas debe acercarse a otros deptos . y empezará a involucrarse

42

con ellos . Que puedan 5 El curso 8 40 Los 4 20 mantener señalará los documentos comunicación canales de tienen poca Interna y externa. comunicación información

del puesto . sobre esto.

CAL CALlFICACION CALlF. TOTALES PON: PONDERACION PONDERADAS




Formato de Alternativas y sus Calificaciones Totales y Ponderadas contra los Objetivos Deseados.


AL TERNATIVA AALTERNATIVAS Impartir un curso de capacitación

OBJETIVOS PE SO DESEPDOS

I

I

I

INFORMACION CAL PON

I

!

ALTERNATIVA B AL TERNATIVA C Da rles documentos y que ellos

estudien y hagan preguntas sobre dudas.

INFORMACION CAL PON INFORMACION CAL PON

CAL CALlFICACION CALlF TOTALES PON PONDERACION PONDERADAS D D

!ng. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 36 Correo: [email protected]



ETAPA 5. Consecuencias de las Alternativas.

Si es tan importante explorar los riesgos potenciales , ¿por qué deja la gente de hacerlo con tanta frecuencia? Hay varias razones :

1. Les parece más pérdida de tiempo. 11. Al que pudiera ocurrírsele piensa en que es una pena romperle el

entusiasmo a los otros. 111. No podemos, ni queremos, aplicar al presente las elecciones del pasado.

En fin , el paso más difícil y creativo del proceso de la toma de decisiones consiste en CONSIDERAR

LAS CONSECUENCIAS DE LAS ALTERNATIVAS, para esto debemos responder a estas 5 preguntas:

Si eligiéramos ESTA alternativa :

a) ¿Qué requisitos para tener éxito hemos pasado por alto en las etapas anteriores de este análisis?

b) ¿Qué factores dentro de la organización, con base en nuestra experiencia, podrían perjudicar su aceptación o su implantación?

c) ¿Qué tipo de cambios dentro de la organización podrían perjudicar su éxito a largo plazo?

d) ¿Qué tipo de cambios externos (como actividades de la competencia y reglamentos del gobierno) podrían perjudicar su éxito a largo plazo?

e) ¿Qué tipo de cosas tienden a causar problemas en la implantación de este tipo de decisión?

En este paso del proceso, TRATAMOS DE DESTRUIR NUESTRAS MEJORES ALTERNATIVAS una por una. Nos volvemos destructivos, negativos y pesimistas.

La aceptación de esto -de parte de los directivos- dependerá de sus experiencias y de su mad u rezo

La técnica 5 comienza con la ELECCION PROVISIONAL: La alternativa con la mayor puntuación total ponderada. La examinamos por sí sola .




Examinamos sus probabilidades de fracaso o sus problemas potenciales. Entonces calificamos las consecuencias adversas de una alternativa con base en la probabilidad y la GRAVEDAD: ¿Qué probabilidad existe de que esto (consecuencia adversa) ocurra? De ocurrir esta consecuencia adversa ¿Qué tan grave sería? y contestamos:

PROBABILIDAD GRAVEDAD CALlFICACION

ALTA AP AG 10

MEDIANA MP MG 5

BAJA BP BG 1

Ver Cuadro Listado de Consecuencias Adversas y su Evaluación.

Nunca debemos compararlas entre sí. Cada alternativa debe ser examinada por separado.

Este proceso nos dejará advertidos para estar muy pendientes de una consecuencia adversa si se considera que es sumamente probable y muy grave.

Tres factores determinan el número y la importancia de las consecuencias adversas potenciales que se identifican para las alternativas: la duración de su existencia , nuestra capacidad para descubrirlas y nuestra disposición para analizar las que encontramos.

¿Qué tan útil es el proceso de Análisis de Decisiones si las consecuencias adversas potenciales pueden derrumbar hasta la alternativa que tuvo la mejor puntuación en los objetivos que tanto nos esforzamos por desarrollar? Ese DEBIDO a los pasos anteriores del proceso, lo viable de la información, y el rastreo de nuestro razonamiento desde el enunciado de la decisión hasta este punto , que mejor podemos evaluar las consecuencias adversas potenciales. Es sólo ahora , con todos los datos ante nosotros cuando podemos forzar nuestras imaginaciones más allá del cúmulo de datos que hemos amasado , estudiarlo todo y preguntar: ¿Qué omitimos?

Ing. y Mtro. Oc tavio Reyes López Pág. 38 Correo: octavio·[email protected]



Ejemplo del Listado de Consecuencias Adversas y su Evaluación


PROBABILIDAD GRAVEDAD

CONSECUENCIAS

ADVERSAS CLAVE CALlF* CLAVE CALlF*

Que el personal de nuevo ingreso no MP 5 AG 10Ruede bien capacitado' Que no haya presupuesto para el curso BP 1 AG 10

Que el instructor no domine el tema BP 1 AG 10

Que los participantes no apliquen lo que MP 5 AG 10[aprendieron Que los jefes no permitan que apliquen MP 5 AG 10lo que aprendieron en el curso

.

* Calif. = Calificación Totales

Conclusión: Se deben tomar acciones preventivas 'para evitar estas consecuencias

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 39 Correo: octavio-reyes@ejecutivo .com



Formato del Listado de Consecuencias Adversas y su Evaluación


PROBABILIDAD GRAVEDAD

CONSECUENCIAS

ADVERSAS CLAVE CALlF* CLAVE CALlF*

• Calif. =Calificación Totales

Conclusión: ____________________________________________________ __




Análisis de un Caso de Toma de Decisiones

Los ejecutivos de una compañía de productos de papel y madera tuvieron que enfrentar una situación única y muy difícil. Su aserradero, así como su planta de producción , estaban situados a más de 700 millas de distancia de su principal área de mercado. Los aserraderos de sus competidores estaban mucho más cerca, algunos dentro del área misma. Eso significaba que la compañía estaba en desventaja en cuanto a costos de distribución y servicio a clientes . Dicha desventaja había sido equilibrada por costos de producción internos más bajos en el área donde estaba su aserradero, pero ése ya no era el caso. En el presente yen un futuro cercano, el mayor costo de distribución constituiría una importante desventaja competitiva .

Durante los dos años anteriores la empresa había trabajado con un bufete de consultores, buscando las maneras de reducir esa desventaja. Se había diseñado un sistema de distribución eficiente y sumamente automatizado , basado en un conjunto de bodegas dentro del área de mercado, a las cuales podía embarcarse el producto en vagones de ferrocarril. El plan ya había sido terminado y su presupuesto de implantación era de 11,000,000 de dólares. El Presidente del Consejo , el Director General y los Subdirectores debían revisar el sistema propuesto para decidir si aceptar o no las recomendaciones de los consultores. Su enunciado de decisión fue: "¿El sistema de distribución propuesto es suficientemente bueno para que lo adoptemos?"

El primer paso del grupo fue establecer los criterios de un sistema perfecto de distribución; esto es, un modelo que no fuera posible lograr en la realidad, pero que incorporara todas las características deseables. Usando este modelo, el grupo podría juzgar \a calidad y el desempeño del sistema propuesto. Su conjunto final de objetivos consistió en seis OBLIGATORIOS y doce DESEADOS. Todos los DESEADOS y sólo uno de los seis OBLIGATORIOS (con objeto de abreviar) aparecen en la siguiente gráfica. El grupo asignó pesos a los DESEADOS para reflejar grados de importancia; el peso máximo fue de 25 y no de 10 como se acostumbra. El primer DESEABLE, "Aumentar las utilidades por acción ordinaria" , recibió un peso de veinticinco. Aurlque ese objetivo no era imprescindible (por lo tanto no OBLIGATORIO), su extrema importancia ameritó una posición de ponderación muy alta entre los DESEADOS . Los otros DESEADOS, enumerados en orden de importancia descendiente , recibieron sus pesos en comparación con ése , que era el más alto .

Como su modelo era un sistema de distribución perfecta con un desempeño óptimo, cada uno de sus objetivos recibió 10 puntos. Al multiplicar cada puntuación por su peso, se obtuvo una puntuación total ponderada de 1,120




puntos para el modelo. Con ello el grupo contó con un marco de comparación para el sistema propuesto. Recorrieron el plan de los consultores punto por punto, evaluando su desempeño proyectado contra el ideal.

En el primer DESEADO el plan fue bien calificado en 4 de las 5 maneras posibles de "aumentar las utilidades por acción ordinaria", lo cual le dio 8 puntos. En el segundo DESEADO "Servicio mejor y más rápido" , el grupo adjudicó al plan 1 O puntos. Pero en el tercer DESEADO se toparon con un obstáculo: no podían justificar el "Mantener los precios de venta más altos" sólo en base al servicio . También tendrían que mantener el liderazgo del mercado ofreciendo el producto de mejor calidad y más avanzado disponible en esa área del mercado. Como el plan no implicaba un continuo y tremendo esfuerzo de investigación y desarrollo, ese DESEADO sólo recibió 5 puntos .

Lo mismo ocurrió con el siguiente DESEADO. La compañía sólo podía "reducir los costos de producción existentes y mantenerlos en un nivel inferior" si gastaba varios millones de dólares en la modernización del equipo de producción . Y el plan no establecia dónde obtener tal cantidad. La siguiente dificultad se encontró en la capacidad para "garantizar un abastecimiento continuo del producto desde la planta hasta las bodegas" . Esto también implicaba la modernización del equipo de producción existente.

En el cuadro, aparece la lista completa con todas las puntuaciones calculadas.

El plan sólo obtuvo 883 puntos contra el ideal de 1,120, o sea 79% de lo perfecto. No se consideró que eso fuera suficientemente bueno. Se hicieron estimaciones del costo del esfuerzo de investigación y desarrollo que aseguraría un liderazgo del producto, así como del costo de modernizar el equipo de producción. El total sobrepasó al objetivo OBLIGATORIO que establecía un costo total de implantación del sistema no mayor $ 11 millones de dólares" . Como el plan mejorado era demasiado caro se le calificó con un NO PASA.

Pero esta historia tiene su secuela . Habiendo salido a la luz las desventajas de la propuesta , la compañía y el despacho de consultores rápidamente desarrollaron un plan modificado que proporcionaría fondos para un esfuerzo acelerado de investigación y desarrollo y para la modernización del equipo, sin dejar de obtener la mayor parte de las ventajas de distribución deseadas. Las modificaciones elevaron la puntuación total ponderada del nuevo sistema a 1007. eso representaba 90% de ideal teórico . iEI plan modificado fue aceptado , se puso en práctica y tuvo éxito'



Curso: Análisis de Problemas y Toma de Decisiones. UN/CCAT

Análisis de Decisiones para determinar si un sistema de distribución propuesto es suficientemente bueno

~-

OBJETIVOS Y CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE DISTRIBUCION IDEAL

OBLIGATORIO Costo total de implantación del sistema no mayor de 11 millones DESEADOS

Incrementar utilidades de acciones ordinarias Dar un servicio mejor y más rápido que cualquier competidor en el área de mercado Justificar y mantener precios de ventas altos Reducir actuales costos de producción y mantenerlos en un nivel inferior Reducción de los costos de transporte del área de producción a la de expendio Garantizar entregas en un máximo de3 días a cualquier cliente del área de mercado Mantener un inventario completo de toda la línea de productos, a un costo mínimo Garantizar la provisión continua de productos, del área de producción a los depósitos de campo Ofrecer entrega con camiones a todos los clientes Mantener un costo de manejo mínimo en las bodegas Proporcionar empaque de plástico modular sellado y manejo total Minimizar los daños por manejo del producto TOTALES PORCENTAJES

PONDERACION

25

15

12

10

9

9

8

7

6

5

4

2

112

MODELO IDEAL PLAN

CUMPLE O PASA NO CUMPLE O NO PASA

PUNTUACION PUNTUACION PUNTUACION PUNTUACION PONDERADA PONDERADA

10 250 8 200

10 150 10 150

10 120 5 60

10 100 3 30

10 90 10 90

10 90 10 90

10 80 9 72

10 70 5 35

10 60 10 60

10 50 8 40

10 40 10 40

10 20 8 16

I 1.120 883

100% 79%

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 43 Co rreo : [email protected]



Análisis de Problemas Potenciales.

Las organizaciones siempre se preocupan por el futuro . El destino que le espera a cada organización estará en gran parte determinado por lo que haga ahora; de modo que los directivos prudentes tratan de leer en el futuro los presagios que puedan identificar.

Las cosas positivas sólo empiezan a ocurrir cuando los directivos emplean un mismo método para estudiar el futuro . Sólo para compartir y usar sus expectativas. También pueden compartir las responsabiiidades; pueden identificar las preocupaciones, las amenazas que plantean pueden ser evaluadas y la información pertinente puede ser compartida para beneficio de la organización. Al abordarse de esta manera, el futuro ofrece oportunidades y no sólo incertidumbre.

El análisis de problemas potenciales es un procedimiento que nos permite caminar hacia el futuro, ver lo que puede deparamos y regresar al presente para actuar, iahora! . Es un patrón de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro. Es un proceso protector mediante el cual nos aseguramos de que el futuro será tan bueno como nosotros lo hagamos, en lugar de permitirle que llegue a imponernos sus propias condiciones.

Las condiciones siempre cambian; la vida misma es una sucesión de cambios . El éxito y la supervivencia dependen de nuestra capacidad para anticipamos al cambio y evitar que nos devoren sus efectos negativos y de eso vamos a tratar aquí .

Las personas no sólo ignoran el futuro porque están demasiado ocupadas con los problemas del momento. Resulta difícil pensar en el futuro, más difícil es saber COMO PENSAR EN EL FUTURO. El análisis de problemas potenciales es un proceso sistemático para descubrir y resolver los problemas potenciales que razonablemente pueden ocurrir y por lo tanto merecen nuestra atención.

Las preguntas básicas que formulamos en el análisis de problemas potenciales son :

¿ Qué podría salir mal? ¿ Qué podemos hacer al respecto ahora?

Se basa en la convicción de que podemos CAMINAR EN EL FUTURO, ver lo que nos puede deparar y regresar al presente para ACTUAR AHORA. Es el patrón de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar los eventos del futuro.

Ing. y MIro. Octavio Reyes López Pág. 44 Correo : [email protected]



Las cuatro Etapas para Analizar Problemas Potenciales son: Acróstico - A P e A

A Areas ; Identificación de áreas críticas P Problemas ; Identificación de problemas potenciales específicos e Causas; Identificación de las causas de esos problemas potenciales A Acciones ; Identificación de acciones contingentes

Para describir cada una de éstas con mayor detalle , podemos agregar que:

Áreas: Implica la identificación de AREAS CRITICAS de una actividad, un proyecto, una operación , un proceso, un plan, etc., preguntándose: ¿Qué podría salir mal? ¿Dónde nos perjudicaría más? ¿En qué puntos nos afectaría más el cambio? Problemas: Que significa la identificación de problemas potenciales específicos dentro de esas áreas críticas o áreas de vulnerabilidad , que pudieran tener suficientes efectos negativos en la operación para ameritar que se actúe ahora. Causas: Equivale a identificar las causas probables de esos problemas potenciales y la identificación de las acciones preventivas que evitarán que ocurran. Se trata de localizar oportunamente la causa probable del cambio amenazador y tomar alguna acción preventiva . Acciones: Representa la identificación de las acciones contingentes, o cuando no es posible acción preventiva alguna, valdrá la pena preguntarse: ¿Qué acciones tomaremos? ¿Cuáles son las alternativas disponibles?

Al aplicar estas 4 etapas ( A P CA) estamos haciendo un análisis sistemático y positivo del futuro. Es una búsqueda positiva de modos de evitar y reducir las dificultades que tienen probabilidades de presentarse en el futuro .

El análisis de problemas potenciales es uno de los mejores instrumentos con que se cuenta para enfocar HOY el mejor razonamiento de un equipo directivo informado y debidamente interesado en el FUTURO.

Kepner & Tregoe (2000), nos dicen que "cuanto más se aleje la acción de un plan, ya sea en tiempo, en distancia o en cultura, de quienes lo planearon, tanto más fácil será para ellos ver la operación del plan desde un punto de vista diferente al que tenían en mente cuando por primera vez idearon el plan". Esta clase de problemas en potencia permanece invisible hasta que se aplica el plan . Esto es consecuencia de la tendencia a pensar, basados en un examen superficial , donde no se entienden todas las implicaciones de un plan .

Ing . y Mtro. Octavi o Reyes López Pág. 45 Correo: [email protected]



Tengamos presente que no hay un plan que salga, al aplicarlo, tal y como se pensó que iba a salir. Para efectos de profundizar en cada una de las 4 etapas del análisis de problemas potenciales, los autores nos la presentan un caso específico para ejemplificarlo .

Planeación de una Inauguración

El nuevo laboratorio de cierta instalación del Gobierno de Estados Unidos, con un costo de varios millones de dólares, iba a ser inaugurado en unas cuantas semanas . Un ejecutivo de alto rango de la planta había sido designado para hacerse cargo de la inauguración, suceso que había recibido mucha publicídad y al que asistirían muchos dignatarios de Washington y algunos personajes importantes de otras naciones. El directivo decidió usar el Análisis de Problemas Potenciales para planear, vigilar y proteger el éxito de ese suceso que sólo ocurriría una vez.

Aun cuando administrara sistemáticamente, la inauguración implicaría una infinidad de detalles. Traería un enorme flujo de visitantes a la planta y ésta no había sido diseñada para dar cabida a un gran número de personas. Como la planta se dedicaba a trabajos científicos y había recíbido mucha publicidad, las expectativas de los visitantes seguramente serían muy grandes. Era concebible que muchas cosas podían salir mal.

Nadie puede manejar todos los problemas que pueden ocurrir en tales circunstancias, y tratar de hacerlo es por lo general contraproducente . La mayoría de nosotros hemos conocido a directivos que inadvertidamente permiten que se desarrollen enormes problemas porque se centran en los detalles y no en las prioridades . ¿Dónde comenzar?

Etapa 1. Identificación de las Áreas Críticas

La primera pregunta que ese directivo hizo fue: ¿Dónde somos más vulnerables en lo que respecta al éxito de esta inauguración? ¿Cuáles son las áreas críticas con mayores probabilidades de producir problemas que puedan desorganizar, trastornar o en cualquier otra forma amenazar gravemente el desarrollo sin tropiezos de un suceso como éste?" . Hizo acopio de su experiencia, criterio y sentido común y planteó las respuestas más probables:

a. Clima ' La lluvia o vientos fuertes podrían trastornar el acto. b. Programa: Falta de asistencia de ciertos personajes que están en el

programa.

In9. y Mtro. Octavío Reyes L6pez Pág. 46 Correo: octavio·[email protected]



c. Instalaciones: Son insuficientes para dar cabida al gran número de personas que se esperan .

d. Confusión: La gente no va a saber a dónde dirigirse o qué hacer. e. Presentación : El lugar estará en desorden y sucio.

Las vulnerabilidades en este tipo de situaciones tienen que ver con fallas en los planes que deben realizarse. Se ha planeado, por ejemplo, que el Senador Kramer, quien durante mucho tiempo respaldo la planta y el trabajo que en ella se ejecuta, se hará cargo del discurso principal. Si Kramer dice el discurso, no habrá problema, pero si se demora o no se presenta, el programa se verá afectado. Con frecuencia se identifican las vulnerabilidades estudiando lo que se ha planeado, y pensando después en lo que podría verse más afectado si el plan no se realiza.

Otra manera común de descubrir las áreas vulnerables de un plan es analizar cronológicamente el evento programado, esto es, cada uno de los pasos del plan, ¿Qué debe hacerse desde este momento hasta que termine el suceso? Cuando se hayan identificado los pasos, resaltarán las áreas vulnerables. Cualquier cosa que jamás se haya hecho antes sugiere un área vulnerable. Lo mismo sucede con el traslape de responsabilidades o de autoridad en cualquier actividad, este último es un notorio convertidor de problemas potenciales en problemas reales .

Los plazos rígidos representan áreas vulnerables, lo mismo que las actividades que deben realizarse a distancias apartadas y que no están bajo el control directo de la persona responsable de su éxito.

El clima, la primera área crítica identificada, es en cierta forma una anomalía. No puede planearse el clima; sólo es posible suponer cuál será el clima probable. Todo el plan de la inauguración se basa en un buen clima. ¿Y si hay mal clima?

Etapa 2. Identificación de Problemas Potenciales Específicos.

La identificación de problemas potenciales específicos implica la determinación del QUE, DONDE, CUAi~DO y CUANTO de cosas individuales que tienen muchas probabilidades de salir mal dentro de una área de vulnerabilidad identificada. La descripción del área misma, como por ejemplo el clima, es demasiado amplia y general.

¿Qué podría salir mal específicamente en lo concerniente al clima? Considerando la época del año, la inauguración podría verse amenazada por dos problemas, potenciales específicos: tormentas eléctricas y viento. Una tormenta eléctrica, con su torrencial aguacero, podría ocurrir ya avanzada la tarde; las estadísticas




meteorológicas consideraban que esto tenía 10% de probabilidad, lo cual era demasiado alto para ser ignorado. Los vientos fuertes, que acarreaban arena y polvo, eran menos desconcertantes; las estadísticas indicaban una baja probabilidad menos del 5%.

Habiendo reducido la vulnerabilidad del clima a "tormenta eléctrica ya avanzada la tarde con un 10% de probabilidad" el directivo tuvo algo tangible con que trabajar. Pudo pensar en las acciones posibles. Pudo evaluar la amenaza razonable de las tormentas para sus planes, pero para ahorrar tiempo decidió que la amenaza de vientos fuertes era demasiado insignificante para preocuparse más por ella.

La tercera área de vulnerabilidad identificada por el directivo fue "instalaciones; inadecuadas para dar cabida al gran número de personas que se espera". Volvio su atención a dos tipos de instalaciones; las destinadas a personas importantes y las destinadas al público en general. Bajo cada encabezado anotó una serie de problemas específicos. En cuanto a las instalaciones para el público en general, definió estas insuficiencias potenciales en el sitio:

a. Falta de espacio de estacionamiento para autos y autobuses de turismo; daría por resultado graves confusiones y embotellamientos.

b. Insuficiencia de servicios sanitarios para tal multitud; muchos de ellos están dentro de áreas de seguridad cerradas con llave.

c. Asientos inadecuados. d. No había bebederos en el área de inauguración. e. Basureros insuficientes.

Etapa 3. Identificación de Causas Probables y de Acciones Preventivas

Quien realiza un Análisis de Problemas Potenciales cuenta con dos tipos de acciones; acciones preventivas y acciones contingentes. El efecto de una acción preventiva consiste en eliminar, parcial o totalmente, la causa de un problema potencial. El efecto de una acción contingente consiste en reducir el impacto de un problema que no puede ser prevenido. Las acciones preventivas, que si pueden ejecutarse, son obviamente más efectivas que las acciones contingentes.

El directivo primero buscó maneras de prevenir cada uno de los problemas potenciales específicos que había identificado.

¿ Qué podría hacerse para evitar una tormenta? Nada. Pero podría evitarse que la tormenta trastornara el acto Como las tormentas generalmente ocurren ya avanzada la tarde, podría reprogramar los discursos de inauguración para que




terminaran un poco antes de la una de la tarde. Las visitas a las instalaciones podían ser después de la ceremonia de dedicación . Si llovía más tarde ya no importaría mucho.

Otro problema específico era el que implicaba el senador Kramer, el principal orador. Si se demoraba o cancelaba a última hora el efecto sobre el programa sería devastador. Dispuso que un miembro de su personal llamara al senador dos semanas, una semana , y dos días antes de la fecha para cerciorarse que nada había alterado sus planes. Pidió a la misma persona que confirmara la asistencia de los demás personajes importantes. El objeto era refrescarles la memoria y reconfirmar las invitaciones. Como ei control de las prioridades y los planes de viaje de sus invitado,s estaban fuera de su control, poco podía hacer para prevenir esos problemas potenciales.

"Instalaciones inadecuadas" si estaba dentro del control del directivo. Dispuso que se despejaran áreas temporales y se delimitaran como áreas adicionales para estacionamiento. Se rentaron servicios sanitarios portátiles a un contratista local. Se instalaron bebederos de agua provisionales y se tomaron basureros de otras partes de las instalaciones para colocarlos alrededor del área de inauguración. Se consiguieron más sillas . Punto por punto fue corrigiendo las insuficiencias identificadas.

La mayor parte de los puntos de su larga lista de problemas potenciales específicos podía contrarrestarse con acciones preventivas sencillas y de poco costo . Un problema típico era "Confusión por no saber a dónde ir". El directivo pidió a un miembro de su personal que llegara a las instalaciones como si no las conociera. Esto le permitió confirmar la claridad y la colocación de las señales de tránsito . Se descubrió que dichas señales eran pocas, demasiado chicas y estaban demasiado cerca de las intersecciones para permitir que un conductor reaccionara a tiempo. Se rotularon grandes pancartas y el directivo dispuso que se colocaran convenientemente la mañana de la inauguración . También se prepararon e instalaron letreros donde aparecía el horario de las diversas actividades comprendidas en el programa. Como se identificaron esos problemas potenciales con bastante anticipación, pudieron definirse una serie de acciones preventivas que casi los eliminaron a todos.

Etapa 4. Identificación de Acciones Contingentes

Algunos problemas potenciales específicos simplemente no pudieron evitarse ¿ Qué pasaría si el senador Kramer, a pesar de los telefonemas, no se presentaba para su discurso ? El directivo tomó medidas para contar con un orador suplente

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 49 Correo : octavio·[email protected]



que podía reemplazarlo en el último momento. De hecho, también dispuso de actividades que pudiesen sustituir a cualquiera de las que estaban en el programa. Hizo instalar un techo de lona arriba de la plataforma de los oradores para protegerlos en caso de que lloviera temprano o darles sombra si el día era soleado . Se organizó un área de recepción para los personajes importantes en un edificio cercano en caso de que tuvieran que correr para protegerse. Sin importar lo que ocurriera la función continuaría.

Se hicieron reservaciones dobles para el caso de que los invitados importantes tuvieran tropiezos en el hotel original, o por si llegaban invitados inesperados. Aunque se habían solicitado vehículos adicionales al gobierno para evitar problemas de transportación para estos personajes, se organizó un grupo de miembros del personal que tenían camioneta para transportación de emergencia.

En caso de que el contratista no limpiara el lugar debidamente, se contrató a una tropa Boy Scouts como cuadrilla de limpieza de última hora , a cambio de la promesa de una visita privada a las instalaciones en una fecha posterior. Los niños también aceptaron permanecer en servicio, recogiendo basura durante la ceremonia . Para facilitarles su trabajo se colocaron botes y basureros adicionales.

Estas acciones de contingencia, destinadas a minimizar los efectos de problemas imprevisibles, podían evitar situaciones potencialmente irritantes y molestas. Así, el directivo y su personal estarían libres para hacerse cargo de problemas imprevistos . Esperaron el gran día con la confianza de que habían hecho lo que estaba en su poder para asegurar que el suceso se desarrollaría sin tropiezos y con profesionalismo. La inauguración no se vería afectada por desorganización y errores .

El Análisis de Problemas Potenciales comprende cuatro pasos lógicamente consecutivos . No obstante, en caso de identificar problemas potenciales y causas probables para lo que no haya acciones preventívas, debemos omitir ese paso y pasar a idear acciones contingentes que minimicen los efectos del problema potencial

También es posible identificar problemas potenciales serios para los que no existen acciones preventivas o contingentes factibles. Cuando eso ocurre, sólo hay dos caminos que tomar; primero, podemos aceptar el ríesgo identificado con la esperanza de que todo salga bien; segundo, podemos retroceder del Análisis de Problemas Potenciales a una modalidad de toma de decisiones con el fin de identificar un curso de acción más fácil de manejar.

Nuestro ejemplo de Análisis de Problemas Potenciales ilustró sus cuatro actividades básicas: Identificación de áreas vulnerables, identificación de

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 50 Correo : octavi [email protected]


Curso: Análisis dc Problemas y Toma de Decisiones. UNICCAT

problemas potenciales específicos dentro de esas áreas, identificación de acciones preventivas e identificación de acciones contingentes.

Los Resultados de este Evento fueron:

No llovió temprano. No llovió tarde . De hecho, el clima fue tan bueno que se reunió casi el doble del público esperado.

Debido a una defunción en su familia , el senador Kramer, que era el orador principal, canceló su participación con menos de 8 horas de anticipación . El orador suplente tomó su lugar como lo había prometido. El acto se desarrolló sin tropiezos. Las áreas adicionales de estacionamiento, llenas casi en su totalidad , proporcionaron suficiente espacio para todos . El tránsito avanzó sin incidentes . Los servicios sanitarios fueron suficientes a pesar de la gran multitud y ésta , dio pocas muestras de frustración o confusión . Los 80y Scoutsiban y venían recogiendo la basura, de modo que se utilizaron todos los basureros.

Hasta el último minuto de la inauguración , el acto fue un ejercicio de un modelo de organización . Pero no sería correcto que nuestra narración terminara aquí. A pesar de la excelente planeación que identificó correctamente la mayor parte de los problemas que podrían presentarse, acaecieron otros sucesos sobre los que no se tuvo control , ni antes, ni después .

Se había invitado a la Fuerza Aérea para que diera una exhibición al aproximarse el fin de la ceremonia. Yeso fue lo que ofrecieron: una exhibición ultrasónica. Eran los primeros días de vuelos más rápidos que el sonido y todavía faltaban por aprenderse algunas cosas. Tres aviones de propulsión a chorro pasaron zumbando a baja altura , provocando un ruido ensordecedor. La mayor parte de las trescientas ventanas del nuevo laboratorio se estrellaron y una serie de pilares de apoyo se agrietaron instantáneamente. Después de esto el laboratorio se cerró para nueve semanas de reparaciones . Hubo pocas lesiones , que por milagro fueron superficiales .

Todos los asistentes estuvieron de acuerdo en que había sido una de las inauguraciones más memorables y emocionantes que hab ían presenciado, hasta la fecha siguen diciendo "¿Recuerdan la inauguración de Batch City? iFue estupenda!". Y esto reemplaza con creces a las recriminaciones mutuas y al sentimiento generalizado de culpa donde todo un equipo se mira entre sí para preguntarse: ¿por qué nadie pensó en eso?

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág_ SI Correo : octavio-reyes@ejecutivo .com



Ejemplo de Análisis de Problemas Potenciales

Areas Vulnerables

¿Dónde somos

vulnerables?

(,En que áreas o

aspectos?

a Clima: La lluvia o

fuertes vientos

podrian trastornar el

acto.

b. Programa: Falta de

asistencia de ciertos

personajes que están

programados .

c Instalaciones: Son

Insuficientes para dar

cabida al gran

número de personas

que se espera.

d. Confusión: la gente

no va a saber a

donde dirigirse o que

hacer

e. Presentación El

lugar estará sucio y

desordenado .

Problemas Potenciales ¿Que podria salir

mal?

¿Que, quien, donde,

cuando, cuanto?

- Las tormentas

eléctricas y viento .

El senador Kramer

podria faltar o llegar

tarde

-Instrucciones para

el público

a. Falta de

estacionamiento para

autos y autobuses de

turismo.

b. Sanitarios

insuficientes

c. Asientos

inadecuados

d. No hay bebederos

para el público .

e. Basureros

insuficientes

-Falta de

señalamientos de

tránsito

Causas ¿Que podría

originarlo?

¿Qué tan seria es su

amenaza?

-Cambio de clima

-Imprevistos o

cambios de agenda

-Las instalaciones

no están diseñadas

para este tipo de

eventos .

-No existen

suficientes

señalamientos .

Acciones Preventivas ¿Qué hacer para

evitarlo?

¿Cómo eliminar cada

causa?

-Programar el

discurso de la

inauguración antes de

las 1300

-Visita a las

instalaciones después

de la ceremonia de

inauguración.

-Llamar al senador 2

semanas antes , 1

semana y 2 días

antes del evento para

confirmar su

participación.

-Planes de viaje de

otros invitados.

-Despejar áreas

adicionales para

estacionamiento .

-Rentar sanitarios

portátiles .

-Instalar bebederos

provisionales

-Colocar suficientes

basureros.

-Conseguir más

sillas.

-Rotular pancartas

en estacionamientos.

-Colocar letreros con

el horario de las

actividades del

programa

Acciones Contingentes ¿Medidas a tomar?

¿Cómo disminuir el

posible daño, si se

presenta?

-Colocar techo de

lona sobre plataforma

de oradores .

-Organizar área rie

recepción para

personas importantes

-Contar con un

orador suplente .

-Contar con otras

actividades para

sustituir cualquier de

las programadas que

pudiera fallar.

-Hacer las

reservaciones dobles

para invitados

inesperados .

-Contratar cuadrilla

de Boy Scouts para

recoger la basura.

-Camionetas del

personal para

transportación de

emergencia.

Ing . y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 52 Correo : [email protected]



Formato de Análisis de Problemas Potenciales

Areas Problemas Acciones Acciones Vulnerables Potenciales Causas Preventivas Contingentes

¿Dónde somos (.Que pOdria salir ¿Que podr ia ¿Qué hacer para ¿Medidas a tomar?

vulnerables? mal? originarlo? evitarlo? ¿Cómo disminuir el

¿En que áreas o ¿Que, quien. donde. ¿Qué tan seria es su ¿Cómo eliminar cada posible daño. si se

aspectos? cuando. cuanto? amenaza? causa? _Qresenta?

I

I

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Argentina Ed , B&R, pp. 23-75, 79-101 Y170-192,

Ing. y Mtro. Octavio Reyes López Pág. 54 Correo: octavio-reyes@ejecutivo,com

Modelo de Analisis de Problemas y Toma de Decisiones

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