1. Equipos alto desempeño:

Cada día son más las empresas que se enfocan en como conformar equipos de alto desempeño, toda vez que trabajar bajo esa modalidad conlleva a muy buenos resultados en cuanto a productividad y rentabilidad se refiere; en Venezuela existen empresas muy reconocidas las cuales han basado su éxito en la conformación de equipos de alto desempeño, tal es el caso de Telefónica Movistar y Ericsson Venezuela, incluso más que eso, están catalogadas como empresas de alto desempeño ya que han logrado aprovechar al máximo esta modalidad al punto de que la adoptaron como su forma de trabajo.

El trabajo en equipo se construye con la rendición de cuentas que cada miembro hace a sus compañeros mediante su máximo esfuerzo en función del bien de todos, esto puede ser un buen comienzo para la conformación de un equipo de alto desempeño. No obstante, si se quiere llegar a ser realmente un equipo de alto desempeño se debe considerar:

Primero, los resultados son extraordinarios. En esta primera fase en nivel de excelencia se nota en todas las actitudes de los miembros, donde cada uno pone su máximo empeño en cumplir más de lo que se proponen, el conformismo no existe, ni siquiera cuando ya se han alcanzado las metas previstas, en este aspecto los resultados anteriores pasan a ser sus propios objetivos a alcanzar, otra característica que se destaca en esta fase es que no existe rendimientos mediocres, siempre están de buen humor y se apoyan mutuamente. En este sentido vemos como lo que otros equipos hacen de forma ordinaria, los de alto desempeño lo realizan de forma excepcional.

Segundo, los resultados son crecientes. En esta fase se cuantifica todo lo factible, precisamente como los miembros saben que deben dar siempre más, le ponen números a su esfuerzo siendo su principal rival ellos mismos, toman como principio que de nada sirve alcanzar algo especial sino son capaces de superarlo, por tal razón cada uno de ellos se enfocara no para alcanzar el éxito sino para superarlo, esto no quiere decir que el fracaso no exista para ellos, sólo que jamás se detienen a contemplarlo porque lejos de reprocharse lo comparten, rectifican y siguen adelante, no hay tiempo para discusiones estériles.

Tercero, los resultados son sostenibles. Esta tercera y última fase tiene que ver con la consolidación del equipo como tal ¿ de qué vale ganar una vez y perder en las siguientes? En esta etapa como ya las bases están firmes , el aprendizaje, la auto-observación y sus valores pasan a ser las guías de sus conductas, otro aspecto que predomina en esta fase es que se analizan los

aciertos y fracasos de inmediato en reuniones abiertas y constantes sin ocultar verdades ni realidades.

Estos equipos son conformados por personas comunes, con virtudes y carencias, que tomaron la decisión de trabajar a una altura más elevada. Son conscientes de que nadie es mejor que todos juntos y convierten sus diferencias en fuente de sinergia. Finalmente, con humildad solicitan ayuda y son proactivos para estar al servicio de sus compañeros. De este modo, resulta fácil y frecuente el que una empresa manifieste una tendencia a querer que sus empleados trabajen en equipo, y, más aún, que obtengan un buen desempeño.

En un Equipo de Trabajo de Alto Desempeño (E.T.A.D.) se requiere gente muy segura de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer el equipo, aunque no sean de su responsabilidad.

Por tal razón es importante construir y madurar los equipos de alto desempeño en las organizaciones.

2.- Cooperación Organizacional:

Se dice que las organizaciones como la conocemos actualmente tienen su origen en la revolución industrial, este movimiento produjo una serie de cambios estructurales en la sociedad de aquel entonces, debido al invento de las maquinas que contribuyeron a la producción en serie y por ende al inicio de las relaciones obrero-patronales, todo esto dio pie a la competencia entre fabricantes llevando a los dueños de las empresas a pensar cómo hacer para resolver los problemas que surgían producto de esa competencia.

Es por eso que hoy en día se habla de la cooperación organizacional como una habilidad para el éxito en las empresas, por los resultados que esta produce en el ámbito financiero y competitivo; toda vez que se pudo evidenciar que los problemas que surgen en las empresas se resuelven por personas creativas y criticas que asumen riesgos ante las diferentes situaciones problemáticas y desafiantes que se presentan en las empresas para poder subsistir en un mundo como el de hoy extremadamente complejo y competitivo.

En términos generales, la cooperación es ayuda, en el ámbito empresarial, cuando hablamos de Cooperación Organizacional, nos referimos a todo lo que sucede dentro de una empresa u organización, en este sentido, la Cooperación Organizacional viene siendo como el eje de una empresa, ya que comprende directa e indirectamente: el envío y recepción de la información dentro de una organización, la comunicación en todos sus sentidos: interna, ascendente, descendente, vertical, horizontal, las relaciones patrono-trabajador métodos, procedimientos así como también la evaluación y aplicación de los correctivos de los programas de comunicación.

De este modo, vemos como la cooperación organizacional, tiene que ver con el estudio del ser humano pensante dentro de los centros de trabajo, ya que el

trato adecuado a los trabajadores conlleva a que éstos aporten ideas y trabajen de manera cooperativa y a su vez esta situación se convierte en una ventaja competitiva organizacional.

3.- El conflicto en las organizaciones:

Hemos de precisar que se entiende por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma, procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.

En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa).

El conflicto es causado principalmente por el egoísmo de los hombres y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre sí, es como que empiezan a luchar sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que después se ve reflejado en el objetivo final.

3.1.- Tipos de conflictos organizativos:

Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes de su existencia.

Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la forma de gestionarlos.

Según el impacto que ocasionen en las organizaciones se habla de:

Conflictos funcionales: son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las organizaciones si se maneja adecuadamente.

Conflictos disfuncionales: son los que crean dificultades que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la organización. Se puede decir que ambos extremos, la usencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.

Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional), distinguimos diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:

- Conflicto intra individual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

- Conflicto inter individual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.

- Conflicto intra grupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de trabajo.

- Conflicto inter grupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los sub-objetivos que persiguen los departamentos.

- Conflicto intra organizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración organizativa provoca una serie de debilidades.

- Conflicto inter organizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.

3.2.- Actitudes ante el conflicto :

Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede considerarse relativamente reciente.

Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.

El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la búsqueda de

mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de innovación, de cambio en la empresa.

Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.

El conflicto es un proceso, por el cual aparece la insatisfacción o desacuerdo; la disputa es uno de los resultados del proceso conflictivo. El proceso conflictivo se puede arrastrar por meses incluso hasta por años, es amorfo, e impacta de distintas maneras el trabajo de las personas involucrada. Pero la disputa es puntual: tiene fechas, actores y tema y a su vez expectativas de la situación adecuada.

Es un buen indicador de cuáles son los procesos conflictivos permanentes, el mirar al número de disputas que se oficializan por la intervención de terceros, ya sean los abogados, el juez o los mediadores, en un tiempo dado.

3.3.- Conflicto y la mediación gerencial

En el contexto de una organización, un conflicto es una expresión de descontento o rechazo de una interacción, proceso, producto o resultado. Este conflicto del sistema puede ser expresado a nivel del subsistema, y aparecer en cualquier lado, si no hay mecanismos para detectarlo pronto en el nivel más evocativo. El modo en que el conflicto es percibido, ya sea como una amenaza o como el motor del cambio, depende de quién está incluido y qué metas se quieren lograr. Para grupos en desventaja, la capacidad de amenazar, iniciar o mantener un conflicto con los más poderosos es vital para su propia identidad y para obtener una redistribución de recursos. Uno de esos ejemplos es el movimiento sindical.

Esta frustración o descontento puede estar originada en diferentes fuentes:

Un empleado recibe una evaluación no satisfactoria, hay una confrontación entre jefes de dos departamentos rivales; un contratista no consigue que los procedimientos se cumplan, o los clientes se enojan por mal producto o servicio. Hay casi infinitos aspectos de como el conflicto puede aparecer en su síntoma, que es la disputa por un emergente cualquiera.

El conflicto es un proceso, no un producto. El conflicto organizacional es un indicador de insatisfacción de los grupos, visto al nivel de la organización.

No es un problema que puede ser solucionado o controlado, o manejado en los síntomas, sino una señal de insatisfacción desde dentro del sistema que tiene que ser percibida. Es posible que la organización o sus responsables decidan no responder a esta señal de alarma, pero esto no significa que el problema deje de existir.

¿Que se necesita para poder gerenciar los conflictos organizacionales?

Proyectar mapas destinados a analizar el conflicto organizacional; Evaluar las propias habilidades para pensar y manejar el conflicto; Conocer todos los métodos para manejar el conflicto organizacional; Saber cómo elegir el más apropiado para el conflicto presente; Desprenderse de las emociones del conflicto y pensar en las estrategias; Aprender cómo mantener la neutralidad y aplicar las técnicas de la

escucha activa para mediar conflictos entre subordinados.

4.- La   negociación en las organizaciones:

La negociación constituye  una formula de resolución de conflictos de intereses extendida a todos los ámbitos tanto en el nivel personal como en el social. Siempre ha existido la necesidad de llegar a acuerdos entre intereses enfrentados, pero en una sociedad democrática y de libre mercado, la imposición y el ejercicio unilateral de la autoridad o del poder han sido progresivamente limitados como posibilidades de actuación frente al conflicto y socialmente desprestigiados. La extensión de los derechos, tanto individuales como colectivos, en el ámbito familiar, profesional, empresarial, corporativo o político ha hecho que la extensión de la negociación y la necesidad de su práctica sean cada vez más universales y permanentes. Para enfrentarse a estas situaciones es necesario contar con una información suficiente sobre técnicas, estrategias, tácticas, posibles escenarios, cualidades positivas y actitudes negativas, que mejoren nuestras posibilidades y probablemente mejore también la solución en conjunto, con lo que la otra parte también se beneficiaría de nuestra destreza negociadora.

La negociación en las organizaciones es pues la gran alternativa al enfrentamiento y a la imposición para la resolución de tensiones. Esto implica tratar las situaciones conflictivas mediante el diálogo y la búsqueda de soluciones aceptables para las partes implicadas.

Cuando se busca influir pacíficamente sobre otra persona, se está negociando. El resultado estará determinado por la capacidad relativa de las partes al utilizar su influencia. De ahí, la necesidad de aplicar conductas apropiadas, comunicación correcta y las habilidades sociales necesarias: desde la presentación eficaz hasta las técnicas para influir sobre los procesos de toma de decisiones; todo es necesario al negociar, incluida la capacidad de los negociadores para saber fijar procedimientos y escenarios.

El arte de la negociación es una búsqueda de encuentro de intereses para conseguir la deseable fusión en un interés superior y a ser posible, común, del que se deriven los beneficios deseados y, salvo excepciones, con el objetivo del acuerdo entre las partes; ello no significa que siempre haya que llegar a acuerdos, pues a veces es mejor retirarse que llegar a un acuerdo que no satisfaga suficientemente las expectativas y deseos.

Una cosa es saber cómo se negocia, y otra, muy diferente, saber negociar. Igual que, por ejemplo, un tetrapléjico sabe cómo se anda pero no sabe andar. El lector deberá iniciarse en el manejo de destrezas, que no obstante no será efectivo hasta ejercitarse suficientemente, es decir, hasta adquirir la llamada

competencia inconsciente que aflora en comportamientos espontáneos y fáciles.

“Cada parte trata de ganar el máximo pero a la vez hay un deseo colectivo de lograr una solución equitativa o de mantener la supervivencia del sistema.”

Todo lo anterior nos permite ver a la negociación en las organizaciones, como el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos; toda vez que se descubre generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

4.1.- Perfil del negociador: Muchas veces, la negociación es vista como una herramienta o método alternativo para la solución de conflictos. En tal sentido, se deben considerar, los efectos por definir cuál será la estrategia a seguir, teniendo en cuenta entre otros aspectos: el ámbito en el que se desarrollara la negociación, el o los participantes, tema, e información que se deben obtener para comenzar con lo que puede ser considerado como una mesa de negociación. Ser negociador no solo se trata de tomar conciencia de la situación, comportamiento o motivación de la otra persona, sino también del suyo propio. Por tanto, si se es consciente de cuáles son los puntos fuertes y débiles al momento de negociar, será un muy buen comienzo para madurar esta actividad.

Por tal razón, todo buen negociador debe manejar las siguientes cualidades:

La Empatía: Cualidad fundamental de un buen negociador, es su facilidad para entender relaciones personales su habilidad para romper el hielo, crear una atmosfera de confianza, tener una conversación interesante, animada y oportuna.

Ética:

Ser una persona capacitada con gran formación, preparar con esmero cualquier nueva negociación, no dejar nada al azar, negociar de buena fe, no buscar engañar a la otra parte y cumplir con lo acordado.

La Sinergia en la Negociación:

Es vista como una fuerza conjunta entre dos o más causas para obtener mayor resultado maximizando las cualidades de cada uno de los elementos.

4.2.- La negociación y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones

Son una serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestión se vuelve esencial si se quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.

En el ámbito empresarial, las organizaciones, razón de ser de la administración; el asunto de la negociación y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere disponer de información abundante, sagacidad, experiencia, creatividad y tacto para su aplicación; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la negociación, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pos propósitos organizacionales.

Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna experiencia o estudio especifico para atreverse a negociar o decir algo sobre las negociaciones; negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la violencia. Se negocia en la vida de familia, en transacciones comerciales y en las relaciones d trabajo, centros financieros y en las grandes decisiones políticas.

Las reglas fundamentales de negociación se aprenden en los primeros años de socialización del ser humano, negociar es tratar asuntos públicos y privados procurando su mejor logro. No existe un único método de negociación a todos los casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armonía con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace más fácil el logro de las metas personales y profesionales en todos los ámbitos de la vida.

No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son negociables ni derechos humanos ni las necesidades básicas, por citar un ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si e alimenta, viste, le educa entre; un empresario no puede negociar si da o no un salario a sus trabajadores.

La negociación no es válida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologías o valores. El tener una serie de tácticas y una serie de aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la probabilidad de éxito el otro 50% lo asegura la metodología. La diversidad de las negociaciones y el carácter de los negociadores no tienen límites.