ALIANZAS ESTRATGICASPARA LA MISIN

DE LA IGLESIAUNA GUA PRCTICA

Daniel Ricketty Omar Gava

CONTENIDOIntroduccin1. Qu es una alianza?2. La dependencia3. Los recursos4. La rendicin de cuentas5. El desarrollo del potencial6. La superacin de los obstculosLectura adicional

INTRODUCCINNinguna entidad misionera ni iglesia puede avanzar sola. Para los gigantes de las misiones, las

mega-iglesias y los que recin se inician por igual, las alianzas interculturales y en general se hanvuelto fundamentales no slo para el xito del movimiento misionero hispanoamericano, sinoparticularmente en pases y regiones restringidos como China, India, frica del Norte y pases delMedio Oriente. Hoy ms que nunca, las oportunidades y los recursos humanos para la evangelizacinmundial estn en manos de las dos terceras partes de la iglesia mundial. En esta era nueva de lasmisiones, las coaliciones, las asociaciones y las alianzas estratgicas no son una opcin sino unanecesidad. Para sacar provecho de las oportunidades y ser parte de lo que Dios est haciendo en elmundo, hoy las iglesias y las misiones deben ser capaces de crear y sostener una gran variedad dealianzas.

El objetivo de este libro es ayudar a los equipos de alcance global de las iglesias locales a ser msexitosos en la creacin y supervisin de relaciones estratgicas en emprendimientos misioneros. Paraese fin, el mismo ofrece herramientas prcticas y conceptuales para evaluar las alianzas corrientes einterculturales, y para construir relaciones de colaboracin que funcionen.

De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tiene muchos miembros, y todos los miembros, noobstante ser muchos, forman un solo cuerpo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada unoes miembro de ese cuerpo (1Co 12:12, 27).

A diferencia de cualquier otro momento de la historia, hoy tenemos la oportunidad de aplicar losprincipios de koinon (comunin) del Nuevo Testamento a escala global, a medida que construimosalianzas para la evangelizacin mundial. Esperamos que este libro le sea una gua til en este intento.

1QU ES UNA ALIANZA?

Una alianza eficiente.Suena bien, pero qu es lo que queremos decir realmente con alianza? Para asegurarnos de que

todos tengamos la misma interpretacin, comencemos con una definicin: Una alianza es una relacincomplementaria motivada por un propsito comn y sostenida por una disposicin a aprender y acrecer juntos en obediencia a Dios.

Con esta definicin en mente, veamos cmo se aplica este concepto en la prctica.

Un hermano como aqulUn hombre sala de un negocio cuando vio a un joven dando vueltas alrededor de su auto nuevo.

Sospechando del chico, le pregunt:Qu ests haciendo?Estoy estudiando este auto respondi el chico.S, seguramente pens el hombre. De modo que comenz a interrogar al chico. Qu tipo de

auto es este? pregunt.Un Mercedes Benz modelo 1999.De qu color?Bord metalizado.Despus de unas preguntas ms, el hombre se dio cuenta de que el muchacho saba de lo que estaba

hablando, de modo que comenzaron a charlar. El chico le pregunt cunto haba pagado por el auto. Elhombre le respondi:

Nada. Tena una necesidad y mi hermano me lo regal.Ojal...comenz a decir el chico.Tuvieras un hermano como ese? interrumpi el hombre.No dijo el chico. Ojal yo fuese un hermano como aqul.Para los que estamos o pretendamos estar en alianza con otros ministerios, nuestra pasin

movilizante debera ser llegar a ser un hermano como aqul. Debemos esforzarnos por compartirnuestros recursos para complementarnos, a fin de ser capaces de ayudar a los siervos de Dios alrededordel mundo. De este modo, podremos construir juntos la iglesia de Jesucristo en las regiones menoscristianas del mundo.

La alianza verdadera puede resumirse en una palabra: hermandad. Si podemos lograr unahermandad genuina, podremos tener xito en nuestras alianzas. Pero a pesar de que la hermandad estanto una consecuencia de nuestra identidad en Cristo como una expresin del amor cristiano, la mismano se logra fcilmente. En la aldea global actual, tenemos que aprender a tratarnos unos a otros comoverdaderos hermanos y hermanas mientras aprendemos asimismo a obedecer a Dios y a promover elevangelio. Esta es verdaderamente una responsabilidad! Y por ltimo, la hermandad nos lleva ahacernos preguntas muy prcticas sobre el hecho de compartir el poder, recursos y responsabilidades.

Aliarse es riesgoso

La historia del chico y el Mercedes Benz tipifica lo que todos deseamos poder hacer por nuestroshermanos y hermanas en los lugares difciles del mundo. Si est en nuestro poder dar lo que nuestrohermano o hermana necesita, lo daremos felizmente por causa del evangelio. Pero la historia tambindesata algunas preguntas inquietantes.

Qu es lo que me hace creer que mi hermano necesita un Mercedes Benz? S lo que necesitaporque l me lo pidi? O le regalo un Mercedes porque yo pienso que eso es lo que necesita?Supongamos que mi hermano gana el equivalente a $6.000 al ao. Cmo va a mantener un Mercedesde $60.000? Mi intencin es ser generoso, pero mi generosidad se transforma en una carga para l.

Tener algo para compartir es maravilloso. Regalarle al hermano lo que necesita cuando lo necesitaes aun mejor. Pero debido a que no siempre es evidente qu es lo que el otro necesita, dar puede ser unasunto peligroso.

Los que estamos aliados con ministerios que necesitan de nuestra ayuda, enfrentamos un peligroconstante y sutil. No es principalmente la dependencia, aunque este es el riesgo por el cual se noscritica con ms frecuencia. Tampoco es el paternalismo, aunque s caemos en eso con ms frecuenciaque la que estamos dispuestos a admitir. No, es algo ms difcil de tratar que cualquiera de estos dosriesgos.

La pregunta ms desafianteLa pregunta ms desafiante es la siguiente: Hemos contribuido al autodesarrollo de las

capacidades propias de nuestros socios? La manera ms segura de evitar la dependencia es prestarlemucha atencin al desarrollo. Tambin es la mejor proteccin contra el paternalismo. Al enfocarnos enel desarrollo, estamos obligados a preguntarnos si nuestra participacin hace a nuestros hermanos yhermanas ms capaces para servir a Dios segn sus dones y su llamado. Estamos ayudndolos adesarrollar sus capacidades o estamos simplemente aliviando sus necesidades?

En qu consiste una buena alianza?Las alianzas ms duraderas son las complementarias. Una alianza complementaria es la asociacin

de dos o ms cuerpos autnomos que han formado una relacin de confianza y llevan a caboexpectativas acordadas. Realizan esto compartiendo dones y habilidades complementarias paraalcanzar una meta en comn. Una alianza complementaria es entonces una relacin deinterdependencia y de compromiso compartido.

Una alianza complementaria requiere de al menos tres condiciones previas:En primer lugar, las organizaciones deben ser autnomas al aliarse. Antes de formar la alianza,

cada ministerio debe tener su propio gobierno e identidad. La independencia es un requisito para lainterdependencia. Considere, por ejemplo, las diferencias entre la relacin de alianza de una entidadmisionera encomendadora con una iglesia hija (producto de su labor) y la existente entre dosorganizaciones independientes de antemano. La primera debe pasar primero por un proceso deseparacin y de independencia antes de que pueda avanzar hacia la interdependencia. Por otro lado, lasegunda puede empezar a desarrollar una interdependencia.

En segundo lugar, debe haber compatibilidad en las creencias doctrinales fundamentales y enlos valores del ministerio. En general, esta condicin previa vela por s misma. Pocas veces laspersonas de creencias teolgicas significativamente diferentes establecen alianzas de carcter ntimo.Pero tambin debe haber una concordancia en las prioridades del ministerio. Si, por ejemplo, un socioenfatiza el ministerio holstico, esto debera ser ms que un inters momentneo para el otro socio. Sino lo es, pronto habr un conflicto.

En tercer lugar, cada socio debe conocer y estar dispuesto a intercambiar recursos y fortalezascomplementarios. A menos que cada uno de los socios tenga algn atributo que el otro necesita, nohabr nada que intercambiar. Las organizaciones se alan precisamente porque a cada una le falta algoque la otra puede ofrecerle. Las fortalezas de una organizacin compensan las debilidades de la otra,hecho que hace que los socios saquen mayor provecho de sus respectivas capacidades, recursos yoportunidades. Una alianza que no se traduzca en un beneficio significativo para cada socio noperdurar.

Qu es el desarrollo?El desarrollo es lo que ocurre cuando la gente aprende, crece y cambia. Es a la vez un proceso y un

resultado. Es un proceso porque las personas aprenden, hacindose cargo de sus propias vidas yresolviendo sus propios problemas. Es un resultado cuando la gente cambia realmente las condicionesde vida.

Como cristianos, creemos que el medio para el desarrollo es la fe en Cristo. El fin del desarrollo esuna vida de fidelidad hacia l. El proceso es crecer en Cristo como mayordomos responsables. Elresultado es que la gente encarna valores del Reino y da a conocer a Dios.

Este punto de vista del desarrollo se centra en la creencia que el crecimiento ocurre cuando laspersonas examinan sus propios problemas a la luz de las Escrituras. As, se identifican soluciones queimplican obtener habilidades y conocimientos nuevos, los cuales luego se traducirn en accionesapropiadas.

En el anlisis final, el desarrollo es aquello que las personas hacen por s mismas. No puede serimpuesto desde afuera. Nadie puede hacer que una persona se desarrolle, as como tampoco el granjeropuede hacer que una planta crezca. Una planta crece segn su propio cdigo interno. La tarea delgranjero es trabajar junto a la planta, regarla, fertilizarla y mantenerla libre de malezas. Pero Dios esquien hace crecer a la planta. Del mismo modo, una persona puede solamente ayudar a otra persona. Eldesarrollo es responsabilidad de la persona, o en el caso de una organizacin, de aquellos quecomparten los riesgos y las recompensas del ministerio. Al final, siempre es Dios quien da elcrecimiento.

En qu consiste una alianza para el desarrollo?Si el desarrollo es el crecimiento de las capacidades de autodesarrollo y la alianza consiste en

compartir recursos para una meta en comn, entonces una alianza de desarrollo en el ministeriocristiano es una relacin de cooperacin entre dos cuerpos autnomos, segn la cual cada unocapacita al otro para crecer en su capacidad de iniciar y de llevar a cabo un cambio por causa delevangelio. Lo que hace que una alianza sea claramente para el desarrollo es su esfuerzo consciente porfortalecer las capacidades de autodesarrollo de la organizacin.

Aunque no existen dos alianzas iguales, las alianzas para el desarrollo tienen tres caractersticas encomn: los resultados, la relacin y la visin.

Los resultados representan la capacidad de una alianza de producir resultados tangibles. Elministerio debera surgir de una alianza ms fuerte y ms eficiente que lo que fue cuando comenz. Noimporta cun agradable o amistosa sea una relacin, su propsito es lograr algo en el ministerio delevangelio. Ya sea plantar iglesias entre pueblos no alcanzados, facultar a los cristianos privados dederechos civiles, equipar a los lderes para el ministerio o realizar actos de caridad para con los pobres,la razn de ser de toda alianza exitosa es obtener resultados. Lo distintivo de una alianza para el

desarrollo es que trae resultados tanto para el ministerio y permita que una organizacin aprenda,cambie y crezca.

La relacin es el medio por el cual la confianza, la comunicacin y la colaboracin se hacenposibles. Las alianzas de desarrollo van mucho ms all de las relaciones de transaccin y alcanzan unprofundo sentido de parentesco.

En una relacin de transaccin, un representante de cada organizacin elabora un acuerdo. Laorganizacin es dirigida en gran parte mediante esos dos puntos de contacto. La alianza para eldesarrollo implica todo un nuevo nivel de relacin. En vez de limitar los puntos de contacto, la mismainvolucra a mltiples contactos en los distintos niveles de la organizacin.

Esto no significa meramente incluir a ms personas en el proceso. El desarrollo requiere una ampliarepresentacin de las capacidades de cada organizacin. Las distintas partes de cada una se conviertenen recursos para la otra en el proceso de aprendizaje. Por lo tanto, los canales de comunicacin tiendena ser informales y espontneos. (Los canales demasiado estructurados inhiben el aprendizaje y elcambio.)

Por supuesto, la comunicacin es provechosa en la medida en que la confianza es profunda. Uncontacto ms directo y niveles ms altos de interaccin son ingredientes importantes para cultivar elentendimiento mutuo y la confianza. Esta tambin es una funcin de la amplitud cuando las personasindicadas conversan unas con otras sobre la responsabilidad compartida en el desarrollo.

Sin embargo, la alianza para el desarrollo es ms que el desarrollo de relaciones entre dosministerios. Una relacin sana y madura entre iglesias, escribe G. Thompson Brown, puede ser lacondicin sine qua non para la misin, pero nunca puede sustituirla.

Y contina diciendo:La iglesia debe ser vista como la base desde la cual la entidad misionera sale al mundo. Las iglesias entran enuna alianza, no tanto para ayudarse unas a otras, aunque esto puede ser una consecuencia de la misin, sino paracompartir recursos, discernimientos y dones espirituales en el cruce de fronteras al testificar de una fe en comna un mundo incrdulo, y al demostrar mediante hechos de compasin y de justicia el amor de Dios por sucreacin sufriente y alejada de l.1

Por ms enriquecedora que sea, la relacin no es suficiente para sustentar una alianza para eldesarrollo. Esto se debe a que una relacin no produce resultados por s sola, sino que simplementeposibilita la obtencin de resultados. Si usted no tiene visin de cules deberan ser esos resultados o notiene manera de obtenerlos, no comprender la ventaja plena de aliarse en las misiones.

La visin es un cuadro imperioso de lo que la alianza puede lograr y de cmo va a conseguirlo.Las alianzas para el desarrollo tienen un itinerario en comn que les ayuda a fijar expectativas, medir elprogreso y maximizar el nivel de colaboracin.

La visin es aquello que incentiva al ministerio a aliarse. Muestra cmo, al estar juntos, los sociospueden ser ms que la suma de sus partes.

Una alianza para el desarrollo es posible slo donde se persigue el desarrollo global del ministerio,donde la apertura, el cuidado y el apoyo mutuo caracterizan a la relacin, y donde el valor y la fortalezasostenida se aaden al ministerio.

Podemos comportarnos como hermanos?

1 G. Thompson Brown, Rethinking Some Modern-Day Missionary Shibboleths (Repensar algunos lemasmisioneros actuales), Missiology, enero de 1984, pp. 9293.

La alianza para el desarrollo le ayuda al ministerio a crecer en su capacidad de crear y dirigir elcambio en obediencia a Dios. Sabiendo que las personas son autoras de su propio desarrollo, nopodemos atrevernos a indicarles cul es la manera de lograrlo. Lo nico que podemos hacer esayudarles a encontrar su propio modo de llegar a ser misioneros fieles y eficientes en sentido bblico.Nuestro trabajo consiste en mejorar las habilidades de los lderes cristianos con quienes nos aliamos alliberar el potencial creativo y los recursos autctonos del pueblo de Dios. Hacer esto requiere queestemos junto a los lderes ministeriales, que escuchemos y respondamos a su agenda y que juntosencontremos maneras de ayudar a que esto se traduzca en el crecimiento y el xito de su ministerio.

La alianza para el desarrollo es la prctica de la hermandad. Si somos capaces de lograr unaverdadera hermandad, enseguida nos enriqueceremos unos a otros y promoveremos el evangelio. Perono hay una nica frmula para practicar la hermandad genuina, ya que sta requiere de una atencincontinua, de una comunicacin abierta, de apoyo mutuo, de oracin, de perseverancia y de abundantesdosis de perdn.

Lista de control de la buena disposicinDiez puntos a considerar antes de formar una alianza

Estado actual

S NoNecesitamejorar

Accin(cundo y con quin)

1. Tenemos unacomprensin claradel ministerio denuestro sociopotencial?2. Tiene nuestrosocio potencial unhistorial deministeriofructfero?3. Es nuestro sociopotencial autnomoy capaz desustentarse a smismo?4. Son compatiblesnuestras creenciasdoctrinales yprioridadesministeriales?5. Podemosvisualizar metas quesatisfagan valoresimportantes paraambas partes de laalianza?6. Entendemosclaramente quaportar cada socio

a la relacin?7. Sentimos queestn dadas lascondiciones parauna alianza?8. Est preparadoel personal clave decada ministerio paradefender la alianza?9. Podemos definirexpectativas mutuasclaras de cmotrabajaremos juntos?10. Podemosaplicar sistemasadecuados paramedir y hacer unseguimiento delprogreso?

2LA DEPENDENCIA

La objecin ms fuerte que se hace contra las alianzas entre entidades misioneras es que ellassuelen crear dependencia de los ms necesitados respecto de quienes tienen la capacidad de prestar laayuda ms significativa. Pareciera que asumimos que es mejor dejar a nuestros hermanos y hermanasen Cristo solos que correr el riesgo de hacerlos dependientes. Pero tal como seala Chuck Bennett,Negarnos a compartir nuestros recursos con hermanos u organizaciones que necesitan de nuestra ayuda porqueha habido abusos es como decir que deberamos derogar el matrimonio dado que algunos esposos golpean a susesposas. El problema es real, pero la solucin es simplista.1

El problema de la dependencia en las relaciones vinculadas a la misin es ampliamente reconocido.Lo que se pasa por alto frecuentemente es que hay dos clases de dependencia: la saludable y la nosaludable. Si vamos a formar una alianza productiva, es de suma importancia que entendamos ladiferencia entre ambas. Solamente entonces podremos desarrollar maneras de usarla constructivamente.

La dependencia definidaLa dependencia es el estado de confianza en alguien o algo. Ser dependiente es, ante todo, confiar

en otro.En realidad, confiar en otro puede ser ms importante que ser independiente. El hecho es que nadie

puede arreglrselas solo. De diversas maneras, todos dependemos de una amplia variedad de personas einstituciones. Los pastores dependen de los feligreses, los misioneros dependen de los donantes, lasorganizaciones dependen de los empleados, las universidades dependen de los estudiantes.

Desde luego es posible confiar demasiado en alguien o en algo. Cuando los pacientes mdicos sehabitan a las drogas, se habla de una dependencia. Cuando la gente permanece bajo la asistencia socialgubernamental durante toda la vida, se habla de una dependencia. Cuando un hijo adulto se queda

1 Chuck Bennett y Glenn Schwartz, Two Christian Leaders Discuss Dependency (Dos lderes cristianos debatensobre la dependencia), Mission Frontiers Bulletin, (enero-febrero de 1997), p. 25.

demasiado tiempo con sus padres, hablamos de dependencia. Sin embargo, cuando un misionero recibela totalidad de su sostn de unas pocas iglesias no hablamos de dependencia. Cuando una entidadmisionera confa exclusivamente en una sola alianza de iglesias, tampoco denominamos a esodependencia. Aunque toda iglesia y entidad misionera es sostenida por dependencias multilaterales, nopensamos que ellas sean dependientes.

Por eso, qu es lo que hace que ciertas clases de dependencia sean aceptables y otras inaceptables?Por qu es legtimo que un nio sea dependiente, pero no que un adulto lo sea? La respuesta tiene quever con la capacidad y la disposicin de la persona dependiente a hacer su parte es decir, a asumirresponsabilidades y a retribuir. Aunque todos somos dependientes de incontables maneras, ladependencia excede el lmite cuando la gente es capaz de asumir responsabilidades y no lo hace.

La dependencia dentro del cuerpo de CristoQuizs, lo primero que haya que comprender sea cmo encuadra la dependencia dentro del

contexto cristiano. La perspectiva bblica de la iglesia es que esta es un cuerpo compuesto de muchaspartes (1Co 12:1227). En este cuerpo, Dios distribuye dones espirituales para edificacin de la iglesiay para dar a conocer a Cristo. La naturaleza de la iglesia es tal que a medida que cada parte realiza sutrabajo, el cuerpo entero crece en Cristo (Ef 4:116). Acaso no es una injuria que los ojos les digan alas manos que no necesitan de ellas? O que los pies les digan a los odos que no son tiles?

Si los cristianos debemos evitar la dependencia, qu hacemos con el mandamiento de llevar losunos las cargas de los otros y as cumplir la ley de Cristo (G 6:2)? Qu vamos a decir cuando veamosa nuestro hermano en necesidad y tengamos los medios para ayudarlo (1Jn 3:1620)? Y qu hacemoscon la colecta de ofrendas de las iglesias de Asia Menor de la que Pablo habla para la iglesia sufrienteque estaba en Jerusaln (1Co 16:13)?

Ms que desviar a los cristianos de la confianza de unos en otros, la Biblia parece celebrar ladependencia dentro del cuerpo de Cristo. Sin embargo, es claro que esta no es la manera en la quenormalmente pensamos acerca de la dependencia. La dependencia expresada por la imagen del cuerpoes complementaria y recproca. Una parte del cuerpo no puede negar a otra parte sin negarse a s mismade algn modo. Todas las partes del cuerpo estn entretejidas de tal manera que cada parte tiene algoque dar y algo que recibir. Quizs esta es la razn por la cual los autores del Nuevo Testamento nosrecuerdan con tanta frecuencia de nuestra unidad en Cristo. Los cristianos estn diseados los unos paralos otros as como tambin para Cristo.

Es importante notar que, como con toda analoga, la comparacin del cuerpo humano con el cuerpoespiritual de Cristo fracasa. Es evidente que las distintas partes del cuerpo humano dependen unas deotras. Pero la reciprocidad entre creyentes no ocurre tan automticamente, sino que requiere de unesfuerzo consciente. Dicha dependencia implica obediencia a las Escrituras y cooperacin con elEspritu Santo. La declaracin bblica de que el cuerpo de Cristo es uno debe ser equilibrada con lasexigencias que se encuentran en la Biblia. Las instrucciones sobre cmo hacer el bien y relacionarseunos con otros como miembros del cuerpo de Cristo son expectativas y mandamientos para todos loscreyentes. Por ejemplo, a los creyentes se los declara uno en Cristo, no obstante se les manda ser de unmismo sentir, amarse unos a otros y trabajar juntos con nimo y propsito (Ro 12:48, Fil 2:12). EnCristo no hay distincin racial o cultural, sin embargo se les ordena a los cristianos mantener la unidaddel Espritu a travs del vnculo de la paz (1Co 12:13, Ef 2:1416, 4:3). El Espritu Santo reparte losdones espirituales como l quiere, no obstante se les manda a los creyentes que usen sus dones para elbien comn (1Co 12:111, 1P 4.1011). Ninguna parte del cuerpo de Cristo puede dejar de ser parte

del todo, pero a todos los creyentes se los exhorta a preocuparse de igual manera unos por otros, acompartir los sufrimientos y a regocijarse en las victorias (1Co 12:1426).

Por lo tanto, es claro que la dependencia en el cuerpo de Cristo no es pasiva sino muy activa. Exigeque los cristianos asuman sus responsabilidades dentro del cuerpo. Dichos mandamientos en cuanto acompartir unos con otros (Ro 12:13), cuidar a los dems (Gl 6:2), apoyar los intereses de los otros (Fil2:4) y servir a los dems (1P 4.10) requieren todos de una accin responsable. El mandamiento dehacer bien, especialmente a la familia de los creyentes, se les da tanto a aquellos que reciben como aaquellos que dan (Gl 6:10). Ningn cristiano sea rico o pobre, joven o viejo, dbil o fuerte estexento de asumir responsabilidades. Es por esto que la responsabilidad posibilita la reciprocidad y ladependencia beneficiosa.

La dependencia saludableGuindonos por la Biblia, la clase de dependencia que se espera y se manda a los cristianos se

caracteriza por la reciprocidad y la responsabilidad. As, en una relacin saludable, ambas partesidentifican cules son sus responsabilidades y se esfuerzan por cumplir con ellas. Cada parte entra en larelacin con una idea clara de lo que tiene para ofrecer y lo que busca obtener. Cada cual conserva suindependencia, y su capacidad de instruir, corregir y rechazar la propuesta del otro. Cada una de laspartes honra y respalda el llamado divino y nico del otro. Cada una hace una contribucincomplementaria y distintiva para la alianza. Cada una se conduce de manera que vele por la integridaddel otro y honre a Cristo. Por lo tanto, en una alianza no slo es importante dar sino recibir, ni sloensear sino aprender, ni slo liderar sino seguir. En contraste, las semillas de la dependencia nosaludable se siembran cuando el nico trato que se adopta en una relacin vinculada a la misin es elflujo unilateral de recursos, ya sea de dinero o de personal.

La dependencia no saludableLa dependencia es no saludable cuando se ignora, se invalida o se subestima la reciprocidad y la

responsabilidad. Si el nfasis est en el intercambio de dinero o de personal y no en las contribucionescomplementarias que cada parte realiza, se pasa fcilmente por alto la importancia de la reciprocidad.Si los recursos se comparten ms para beneficio de una parte que para ministrar ms eficientemente alos dems, la responsabilidad de la parte que recibe queda relegada fcilmente. Si una parte mantiene elcontrol sobre el proceso de la toma de decisiones, la otra parte es incapaz de ejercitar suresponsabilidad como colaborador. Si las contribuciones de una parte se valoran ms que las de lasotras, es imposible establecer una reciprocidad verdadera. Al fin y al cabo, una alianza que no tiene unpropsito en comn ni comparte recursos de manera complementaria, no puede ser recproca ni serresponsable.

Cinco maneras infalibles decrear dependencias no saludables

En una dependencia no saludable pueden fusionarse varios factores, pero existen cinco puntos departida que garantizan prcticamente su desarrollo.

Hacer una alianza con un llanero solitario. El lder de un ministerio independiente puede ser elprximo Juan Wesley, o bien puede ser un individuo muy talentoso y tener una agenda centrada en supropia persona. A menos que usted conozca al individuo de algn tiempo atrs, es difcil que puedadiscernir sus verdaderas intenciones. Las organizaciones falsas y cuestionables, que mueren por obtenerel dinero de las entidades misioneras, tienden a pasar por alto a las iglesias locales. Si el ministerio con

el que usted trabaja carece de una junta directiva local o su equivalente, existe la posibilidad de queusted haya sido percibido como un caza-fortunas.

Enviarles dinero directamente a las personas. A menos que las personas sean empleados u obrerospor contrato, y exista un acuerdo de desempeo y medios de rendicin de cuentas, el hecho de enviarfondos de manera directa puede poner a las personas en una situacin difcil. Es imposible que unapersona testifique de s misma, ya que necesita que otras personas verifiquen su testimonio. Aun elapstol Pablo se negaba a enviar donativos sin la participacin de personas confiables de las iglesiasque ofrendaban (1Co 16:3, 2Co 8:1621). Para administrar fondos de una manera justificable yverificable, se requiere de una organizacin de buena fe que posea una estructura reguladora y unsistema de rendicin de cuentas.

Financiar a pastores y a iglesias locales. La historia muestra que el financiamiento extranjero depastores, iglesias y organizaciones ha resultado en muchos casos ser ms bien un obstculo para elcrecimiento autctono que un factor de desarrollo genuino. El financiamiento extranjero puede cohibirfcilmente la iniciativa local al crear la suposicin de que los creyentes necesitan solamente confiar enbenefactores distantes, ms que aprender a dar sacrificadamente. Puede hacer que los pastores sepreocupen tanto por la recaudacin de fondos del extranjero que no se ocupen de maximizarcreativamente los recursos locales. El financiamiento extranjero de algunos pastores y no de otros creacelos y libera a unos de la rendicin de cuentas a la comunidad cristiana local. De este modo, lasposibilidades de crear una dependencia no saludable llegan al ms alto nivel.

Dar recursos solamente de acuerdo a las necesidades. Una alianza que surge con el objetivo desatisfacer necesidades pronto se encontrar corriendo una carrera sin fin. Esto se debe a que lasnecesidades en s mismas son generalmente insaciables. El dar slo segn la necesidad crea una canalde suministro que a su vez aumenta las expectativas de satisfaccin de necesidades futuras. Es precisodefinir las necesidades y establecer los lmites de modo que usted pueda ver realmente los resultados.El dar debera basarse mnimamente en aquello que fomentar las siguientes reas:

Responsabilidad: la capacidad de cada parte de cumplir con sus obligaciones como cristianos. Reciprocidad: la capacidad de cada parte de realizar contribuciones distintivas y complementarias. Metas: la capacidad de lograr resultados ministeriales especficos.

Cubrir el 100% de las necesidades de un ministerio. El dinero es una forma de poder, y en lasalianzas internacionales ha demostrado ser lo ms problemtico. Cuando el sostn financiero de unministerio proviene exclusivamente de una sola organizacin, el equilibrio de poder tiende a inclinarsefuertemente hacia la fuente financiera. Esto representa un problema porque la dependencia no saludableflorece mediante el desequilibrio de poder. El mejor antdoto es subvencionar un programa o unainiciativa estratgica antes que financiar al ministerio en su totalidad.

Existe una sexta manera de crear una dependencia no saludable. No la ubicamos junto a lasanteriores porque oscila entre una dependencia aceptable y una no aceptable. Es el hecho de contratar acristianos locales para dirigir programas occidentales. A menos que usted planee establecer una filiallocal de su iglesia o entidad misionera, contratar a personas locales puede ser el primer paso hacia unadependencia no saludable. La razn es simple: el contratar a los cristianos locales no es propio de unaalianza, sino del empleo. Puede haber muy buenas razones para contratar a personas locales para queadministren los programas de una entidad misionera extranjera. Pero las relaciones laborales nuncadeberan confundirse con una alianza. Cuando una agencia occidental contrata a personas locales, lamisma asume todas las responsabilidades de un empleador: salarios competitivos y justos, seguromdico, beneficios jubilatorios, gestin directa del desempeo y conformidad con las leyes laborales

locales. Incluso, los empleadores occidentales tienen que lidiar con la posibilidad de estar brindndolesa sus empleados estilos de vida muy por encima de los de sus pares, posibilitndoles el pasar por alto alas autoridades cristianas locales y creando as celos en el mbito local e internacional.El manejo de la dependencia:algunos puntos a tener en cuenta

Si se va a cultivar una dependencia saludable, existen cosas que ninguna de las partes integrantes dela alianza debera hacer. A continuacin se mencionan siete tabes que deben observarse:

Las partes no deben definir las metas ni los mtodos unilateralmente. Especialmente para lossocios de mayor capacidad o con ms recursos, esto significa no asumir que ellos saben lo que hay quehacer y cules son las metas. No es bueno desarrollar primero un plan para luego invitar meramente alos socios a unrsele en una etapa tarda. Si usted quiere realmente construir una alianza, pregnteles asus socios a qu los est llamando Dios y luego desarrolle junto a ellos un plan para llevar a caboaquello que han discernido.

Las partes no deben basar su relacin en un flujo unilateral de recursos. La complementariedad,no la asistencia, es el corazn de una alianza eficiente. La asistencia busca satisfacer las necesidades ylos intereses de una de las partes. La complementariedad atae al logro de los propsitos mutuos y auna visin compartida, y toma en cuenta los intereses y las necesidades de cada parte. Una alianza vams all de la asistencia y se acerca a la complementariedad cuando cada una de las partes realizacontribuciones diferentes pero de suma importancia para la meta en comn.

Las partes no deben permitir que el dinero se convierta en el recurso ms valorado. En elprspero occidente, donde los ministerios confan en estrategias fuertes en tecnologa y en capital, seprocura que el dinero no sea la motivacin principal, y aunque esto es bueno en principio, resulta difcilen la prctica. Desafortunadamente, esta dificultad se extiende a las alianzas misioneras. Quienesaportan capital financiero tienden a valorar desmedidamente su contribucin por sobre los aportes delas dems partes. En la mayora de los casos, los socios que aportan poco o ningn dinero confan enlos socios con ms recursos tecnolgicos y financieros. Sin embargo, estos ltimos dependen de losrecursos humanos, las capacidades lingsticas, la comprensin e intuicin cultural y la pertinencia delestilo de vida de los primeros. Quin puede calcular el valor de estos recursos? Si el dinero seconvierte en la principal motivacin, se quiebra la reciprocidad, y la responsabilidad compartida dalugar al control desequilibrado.

Las partes no deben financiar la totalidad del costo de un proyecto sin una justificacin clara.Ante las enormes desigualdades econmicas, los socios de mayor capacidad financiera tienen la presininherente de ser una especie de viejo verde rico de los socios necesitados. En muchos casos, lastasas de cambio favorables y el acceso al dinero les permiten a los socios de pases con economasfuertes facilitar el financiamiento de proyectos. Pero tales socios han de tener en cuenta seriamente queuna dependencia saludable florece sobre el fundamento de la responsabilidad compartida. Lasdecisiones sobre financiamiento deberan basarse tanto en lo que promueve la responsabilidad yreciprocidad como en aquello que busca lograrse. Algunos mtodos tiles para lograr unaresponsabilidad compartida son: las subvenciones compartidas, los fondos de capitales, los proyectosnicos y el apoyo parcial.

Las partes no deben interferir en la administracin de la organizacin del socio. Una cosa es darconsejos cuando se los piden, o incluso amonestar a un socio en caso de mala conducta. Pero otra cosabastante distinta es entrometerse en los asuntos internos del ministerio del socio. Por ejemplo, una

organizacin que provee apoyo a obreros de otra tiende a asumir la responsabilidad de decidir cunto seles paga a los mismos. Pero esta es un rea que debera estar bajo el control de la estructuraadministrativa en la cual el obrero sirve.

Las partes no deben hacer por otros aquello que pueden hacer mejor por s mismos. Hacer estotiene dos consecuencias serias y negativas. Una es que retrasa las posibilidades de crecimiento ydesarrollo. Las alianzas, como las personas, se vuelven fuertes y eficientes solamente cuando tomandecisiones, comienzan a actuar y resuelven problemas. La otra consecuencia es que baja el techo de loque usted puede lograr. Las partes integrantes de una entidad misionera deben combinaradecuadamente las diferentes contribuciones, es decir, las capacidades, conocimientos y recursoscomplementarios necesarios para llevar a cabo la visin compartida.

Las partes no deben confiar en polticas de talle universal. Las polticas pueden facilitar la tomade decisiones, pero tambin pueden conducir a malas decisiones. Por ejemplo, una agencia misioneraintenta evitar la dependencia no saludable dando solamente cantidades muy pequeas, tales como el10% de la necesidad total. Esto puede ser bueno en algunas situaciones, pero perjudicial en otras. Unmtodo mejor consiste en saber qu est en juego, identificar aquello que falta y luego determinar cules la mejor contribucin posible bajo aquellas circunstancias.

Para algunos, la dependencia en las relaciones para la misin es considerada una condicin a evitarantes que una cualidad esencial. Pero para aquellas entidades misioneras actuales que estnidentificando cules son los eslabones perdidos de sus facultades ministeriales y que procurancolaborar con otras organizaciones en calidad de pares, la dependencia ya no es ms una cuestinunilateral sino la clave para la interdependencia y la reciprocidad.

Lista de control de la dependenciaOcho maneras de evitar una dependencia no saludableEstado actual

S NoNecesitamejorar

Accin(cundo y con quin)

1. Tenemos unapostura clara respectode la dependencia?2. Hemos tratado eltema de ladependencia connuestros socios?3. Podemosidentificar las sealesde una dependenciano saludable?4. Est claro quin esel beneficiario y quinel benefactor?5. Nuestros socios,usan mtodos quefomentan el uso derecursos locales?6. Las decisiones de

financiamiento,hablan de unadependencia?7. Es recproca larelacin?8. Realiza cada partecontribucionesdiferentes perocomplementarias?

3LOS RECURSOS

Hace seis aos, yo (Daniel) caminaba con mi amigo David Kitonga por las calles de barro de unavilla miseria en las afueras de Nairobi, Kenia. Los nios se trepaban sobre los montones de basura enbusca de comida. El agua de las cloacas se acumulaba en zanjas abiertas, y alrededor de ellas se veandocenas de nios apiados.

Estos nios son tan tranquilos y se comportan tan bien... comentaba alguien.Son tranquilos porque estn enfermos dijo David.Al acercarnos a una larga hilera de chozas oscuras hechas con tablas, varios hombres corrieron

hacia nosotros. No venan a saludarnos sino a echarnos. La economa de esa villa miseria se basaba enla prostitucin y en la produccin ilegal de licor. La polica casi ni se atreva a ir a ese lugar.

Hoy, en el centro de esa villa miseria se encuentra la Iglesia Huduma, una congregacin de 300adultos y una gran cantidad de nios. Borrachos, traficantes de drogas y prostitutas se han entregado aCristo. Los hombres reciben conocimientos bsicos de carpintera y a las mujeres se les ensea costura.A los nios se les da de comer una vez a la semana y se les brinda educacin elemental. Muchos otrosprogramas se encuentran en vas de ejecucin para hacer crecer a la iglesia y ayudar a los habitantes deesta villa miseria a escapar de la pobreza.

La Iglesia Huduma es un rbol de vida en medio de un campo de desesperacin. Existe, en primerlugar, debido a que los cristianos locales tuvieron compasin y decidieron trabajar en la villa miseria y,en segundo lugar, debido a que unas pocas personas de afuera tuvieron la humildad de seguir suejemplo.

Hubiera nacido la Iglesia Huduma sin el apoyo exterior? No lo s. Quizs no. Pero de esto estoyseguro: aquellos que forman parte del pueblo de Dios han sido diseados los unos para los otros, y elreino de Dios avanza cuando trabajamos juntos. De hecho, aunque el cuerpo es uno solo, tienemuchos miembros, y todos los miembros, no obstante ser muchos, forman un solo cuerpo. As sucedecon Cristo... Ahora bien, ustedes son el cuerpo de Cristo, y cada uno es miembro de ese cuerpo. (1Co12:12, 27). Ms bien, al vivir la verdad con amor, creceremos hasta ser en todo como aquel que es lacabeza, es decir, Cristo. Por su accin todo el cuerpo crece y se edifica en amor, sostenido y ajustadopor todos los ligamentos, segn la actividad propia de cada miembro. (Ef 4:1516).

Cmo llevamos a cabo el intercambio de recursos financieros en la obra del evangelio? Aconsejara alguien sobre el uso del dinero en semejante empresa es como pronosticar el tiempo. Es un desafoenorme. Existen varios factores que no siempre se comportan del mismo modo. Lo mejor que podemoshacer es aconsejarnos unos a otros con principios bblicos y patrones generales de xito y fracaso.

Conducirse mediante principios bblicos

Deberan los cristianos compartir sus recursos en la comunidad global de Cristo? Absolutamente!La Biblia es muy clara en cuanto a cmo deben cuidarse unos a otros los cristianos. El apstol Pabloanim a los glatas a hacer el bien a todos, y en especial a los de la familia de la fe (6:10). Esto no erameramente un grato sentir. Pablo tard casi diez aos en organizar aquella gran colecta de fondos de lasciudades grecorromanas que evangeliz, para que sta fuera enviada a Jerusaln. El hecho revelamuchos principios importantes a tener en cuenta en el intercambio de recursos dentro del cuerpo deCristo (Hch 21:1719; 24:17; 2Co 89).

El apstol Juan escribi: Si alguien que posee bienes materiales ve que su hermano est pasandonecesidad, y no tiene compasin de l, cmo se puede decir que el amor de Dios habita en l?Queridos hijos, no amemos de palabra ni de labios para afuera, sino con hechos y de verdad. (1Jn3:1718). Si una persona es capaz de ayudar y es consciente de la seria necesidad humana particularmente dentro de la comunidad cristiana pero se niega a actuar de manera alguna,sencillamente el amor de Dios no puede estar en ella. Suena duro? Si estos pasajes no nos sonsuficientes para guiarnos, podemos encontrar muchos ms en las Sagradas Escrituras.

Los cuadros que se muestran a continuacin sealan veinte principios que pueden ayudarnos apensar bblicamente en el dar y el recibir dinero. Estn organizados en dos listas: Diez leyes sobre elrecibir y Diez leyes sobre el dar. Hay que admitir que estas listas distan de ser exhaustivas. Para unestudio exhaustivo recomendamos el libro Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology ofMaterial Possessions, de Craig L. Blomberg.1

En estas listas notar una tensin entre la generosidad y la responsabilidad, entre lo que deberamoshacer por los dems y lo que los dems deberan hacer por s mismos. Esto se encuentra resumido enGlatas 6. Por un lado, a los creyentes se los exhorta a ayudarse unos a otros a llevar sus cargas (v. 2).Por el otro, se dice que cada uno cargue con su propia responsabilidad (v. 5). No crea que esto es unacontradiccin. Ms bien, esto crea intencionalmente una tensin entre el hacer por los dems y el hacerde los dems por s mismos. Aquellos que comparten recursos en la obra del evangelio deben aprendera andar entre la necesidad de cuidar de los dems y la importancia de que los dems cuiden de smismos.

Diez leyes sobre el recibirPrincipio general Textos clave1. Es mejor confiar en Dios que en eldinero.

Sal 34:910; 107:9; 111:5; 127:2; Mt 6:24; Heb 13:5

2. Es ms bienaventurado dar que recibir. Hch 20:34353. Los cristianos tienen que trabajar paraproveer para s mismos y para susfamilias, y para tener algo que compartir.

Ef 4:28;1Ts 4:1112;1Ti 5:8

4. Los cristianos deben administrar susrecursos como mayordomos de lo que lepertenece a Dios.

Sal 24:12; Mt 25:1430;Lc 12:48; 14:2830; 16:1012; Hch 17:2428;Ro 14:12; 1Co 4:2;2Co 5:910; 1P 4.10

5. Los obreros cristianos tienen derechoal sostn econmico.

1Co 9:314;1Ti 5:18

1 Craig L. Blomberg, Neither Poverty Nor Riches: A Biblical Theology of Material Possessions (Ni pobreza niriqueza: una teologa bblica de las posesiones materiales), Eerdmans, Grand Rapids, MI, 1999.

6. Los obreros cristianos deberan estaragradecidos por el sostn financiero perono depender del mismo.

Hch 18:3; 20:3335;1Co 9:1518; 2Co 11:710; 1Ts 2:79; 2Ts 3:69

7. Es importante no slo mantener laintegridad financiera ante Dios sinotambin que los dems perciban esto denosotros.

Dt 25:1315;2Co 8:1624

8. Los cristianos pueden estar contentos yagradecidos por la provisin de Dios.

Fil 4:1019

9. Algunos cristianos pueden tener menosque otros, pero esto no les da derecho aser ociosos y a depender nicamente de laasistencia social de los dems.

1Ts 5:14;2Ts 3:615;Tit 3:14

10. El obtener dinero por motivosindebidos puede conducir a todo tipo deproblemas.

1Ti 6:910

Diez leyes sobre el darPrincipio general Textos clave1. El Seor honra al generoso y lo apartade lo msero.

Dt 15:1011; Pr 19:17; 22:9; Is 58:7, 1011

2. Los cristianos deberan cuidarse de darcon intenciones confusas.

Lc 14:1214

3. Los cristianos deberan dar segn loque tienen, no segn lo que no tienen.

2Co 8:12

4. El resto que algunos creyentes tienendebera usarse para compensar la escasezde otros.

2Co 8:1315

5. Aquel que siembra generosamentetambin cosechar generosamente.

2Co 9:611

6. Los creyentes tienen que hacer el biena todas las personas, especialmente a loscreyentes.

G 6:10

7. Los cristianos tienen que tener laactitud de humildad abnegada y de amorhacia los dems que caracteriz a Jess.

Fil 2:15

8. El dar inadecuadamente puede excusara los dems de asumir susresponsabilidades.

1Ti 5:4, 8, 1113, 16

9. Los cristianos deberan cuidarse de losfavoritismos cuando dan.

Stg 2:110

10. El amor exige que un cristiano nuncaniegue algo a un hermano necesitadocuando est en su poder ayudarle.

1Jn 3:1620

Como puede observar, el dar y recibir dinero en el ministerio est lleno de peligros. Si ignora latensin que existe entre la generosidad y la responsabilidad, surgirn problemas. Si permite que elcontrol del Espritu Santo sea reemplazado por el orgullo, el egosmo, la ambicin y la avaricia, habran ms problemas. La Escritura nos sugiere que si erramos, erremos del lado de la generosidad. Que

se diga que somos demasiado afectuosos, no controladores; demasiado generosos, no tacaos;demasiado sacrificados, no interesados. Que las personas que nos rodean digan: Miren cmo se amanunos a otros.

Aprender de la historia y la experienciaDeberan los ministerios locales ser financiados desde el exterior? La historia y la experiencia

responden con un quizs bien definido. En algunos casos, puede ser el modo adecuado de proceder. Enotros, pudiera ser el incorrecto. No existe una frmula nica que funcione en toda situacin. Si algo esclaro es lo siguiente: dar y recibir fondos del exterior en la obra del evangelio requiere de especialcuidado, suma atencin y mucha oracin.

En IndonesiaCuando comenzaron a surgir iglesias en el pueblo Dani de Irian Jaya Indonesia, los misioneros Juan

y Elena Dekker fueron cuidadosos en alentar la mayordoma bblica y el uso de recursos locales.Aunque los dani todava vivan en la edad de piedra y no tenan dinero sino pequeas ostras,sostenan a sus propios pastores y enviaban docenas de misioneros a las tribus vecinas. No fue sinohasta que las iglesias se hubieron establecido bien que los fondos del exterior se usaron para ayudar alos estudiantes que iban a Java para recibir educacin en los seminarios.En Brasil

Cuando Jim Orr y Marcio Garca comenzaban a acercarse a la gente de las aisladas villas costerasde Brasil, eran pocos los brasileros dispuestos a apoyar su ministerio. Por aquellos aos, WorldPartners de Canad provey el ochenta por ciento del sostn. Hoy ellos reciben el veinte por ciento deCanad y el ochenta por ciento de iglesias brasileras. A causa de esta alianza, ms de 4.500 personasconfesaron a Cristo y se establecieron 100 iglesias.En Sudfrica

Cuando Ricardo Makuyane comenz a predicar en las esquinas de las calles y en las paradas demnibus de Sudfrica, estaba completamente solo. Ricardo no tena ninguna iglesia o entidadmisionera que lo sostuviera y era obstaculizado constantemente por las polticas de gobierno delapartheid. Para sostener su ministerio, tena un pequeo kiosco en el cual venda alimentos y artculospara el hogar. Su esposa Setty trabajaba como enfermera en un hospital local. Aunque Ricardo apenaspoda leer, comenz a ganar a muchas personas para Cristo. Cuando las multitudes ya no caban en lasesquinas de las calles, pidi prestada una carpa vieja y sigui predicando; y cuando la carpa se hubodeteriorado por el uso, Partners International le compr dos carpas grandes para que siguierapredicando. Debido a que Ricardo predica mayormente a gente muy pobre, l y Setty ensean unavariedad de tcnicas de autoayuda. Si bien el matrimonio trabaja para pagar sus propios gastos,Partners International les da fondos para sus programas de alimentacin, clnicas, programas dealfabetizacin y proyectos de desarrollo hidrulico en villas alejadas. A travs del ministerio deRicardo, ms de diez mil personas han credo en Cristo y se han fundado diecisis iglesias.

En IndiaCuando Dios comenz a moverse en el pueblo Khond de India, el misionero Calvin Fox interpret

ese mover como una expansin espontnea de la iglesia. Saba que no era algo que los misioneroshaban provocado ni tampoco algo que deban controlar. Pero ellos tenan la responsabilidad denutrirlo. Para hacer eso, ofrecieron capacitacin de discpulos y un entrenamiento de autogestinagropecuaria. Debido a que el pueblo khond se encuentra entre los ms pobres de los pobres, la entidad

misionera subvencion la escuela para maestros entrenadores y para programas radiales que enseentanto tcnicas de cultivo como las Sagradas Escrituras. Para los khond, el costo de estos programassera imposible de cubrir, mientras que para la entidad misionera es muy pequeo solamente 33dlares por cada iglesia khond por ao! En la actualidad hay 900 iglesias khond y ms de cien milcreyentes.

Aunque cada historia es diferente e involucra a distintos pueblos de variadas partes del mundo,existen claras similitudes. En primer lugar, las iglesias no reciban subvencin directa del exterior nitampoco se les pagaba a los pastores con fondos del extranjero. Este es un importante principio en elcrecimiento eclesistico.2 Las iglesias ms sanas son aquellas que hacen uso de sus recursosautctonos. Sin embargo, esto no descarta toda otra forma de sostn externo. Las iglesias khondrecibieron ayuda con la capacitacin de lderes y el desarrollo agrcola. Las iglesias sudafricanasrecibieron asistencia mediante una variedad de programas de autoayuda. En segundo lugar, la obramisionera por definicin requiere del apoyo externo. El ministerio de fundacin de iglesias de MarcioGarca todava requiere de sostn externo aunque el mismo ahora provenga de iglesias de Brasil. Elministerio evangelstico de Ricardo Makunyane era similar aunque l aceptaba ayuda para los gastosmayores de capital y los proyectos especializados de desarrollo. En tercer lugar, en cada caso el sostnexterno llegaba solamente por invitacin y luego de una evaluacin cuidadosa del impacto que elmismo pudiera tener.

Debido a que no existe una frmula para lograr un intercambio eficaz de recursos ms all de loslmites nacionales, culturales y organizativos, cada situacin nueva requiere de un nuevodiscernimiento y de un juicio individual. Pero as como las estrellas ayudan al navegante a timonear unbarco, existen lecciones y principios bblicos aprendidos de la experiencia que nos sirven de gua.

Conocer las seales de alertaEn qu situaciones est mal que los extranjeros financien ministerios locales? Si usted responde

con un no a alguna de las preguntas de la lista de control para el diagnstico, esto bien puede indicarla presencia de un problema. Si responde no a ms de una pregunta, se trata de una clara posibilidad.Si responde negativamente a varias de las preguntas, es casi seguro que no es bueno financiar eseproyecto en este momento.

Para evaluar una situacin particular, examine las listas de control para el diagnstico que seencuentran al final de este captulo. Haga que el ministerio local examine la lista de control A y usted,como socio externo, examine la lista de control B.

Descubri algunos problemas potenciales? Algunas incertidumbres, quizs? Entonces tiene mstrabajo que hacer. Busque una manera culturalmente apropiada de tratar esas cuestiones problemticas.

El dar y recibir dinero en alianzas misioneras requiere de buen juicio en situaciones cambiantes. Sinembargo, hay constantes tales como la doctrina del amor, la unidad de todos los creyentes, el hecho deque todos somos miembros de la misma familia de Dios y del nico cuerpo de Cristo, y quecompartimos un llamado en comn de glorificar a Dios y de darlo a conocer.

2 Ver John Nevius, Planting and Development of Missionary Churches (Plantar y desarrollar iglesias misioneras),revisado, ed., Presbyterian and Reformed Publishing House, Phillipsburg, PA, 1958. Roland Allen, MissionaryMethods: St. Paulss or Ours? (Mtodos para la misin: los de San Pablo o los nuestros?), World DominionPress, Londres, 1930.

En Cristo tenemos todo lo que necesitamos para construir relaciones de respeto y de confianzamutua. El cuerpo de Cristo est diseado de tal manera que cada parte tiene algo para dar y algo pararecibir de los dems. Cuando respetemos los dones de cada parte y la responsabilidad de cada creyentede administrar lo que Dios le ha dado, tendremos alianzas complementarias y de beneficio mutuo.Juntos proclamaremos a Cristo, creceremos en la fe y as el mundo podr conocer al Dios al queservimos.

Servirse unos a otrosEn 1987 se llev a cabo la primera conferencia global organizada por Partners International, la

cual ocurri la semana siguiente a la innovadora conferencia de COMIBAM en San Pablo, Brasil.3 Loslderes ministeriales de todo el mundo se reunieron para debatir acerca de los elementos bsicos de laalianza. El corolario ms perdurable de la reunin fue un pacto redactado por los lderes de ministeriosasociados. El propsito de la declaracin era establecer los puntos en comn sobre los cualespermaneceran las alianzas. A continuacin se transcribe lo que dijeron:Nosotros, como aquellos que comparten la gracia de Dios unos con otros (Fil 1:7), que han sido equipados paracompartir la herencia de los santos en el reino de la luz (Col 1:12), que comparten un llamado celestial (Heb3:1), que participan de su santidad (Heb 12:10) y que tendrn parte en la gloria que ser revelada (1P 5.1), comoaliados en la obra de Dios afirmamos que:1. Somos llamados a invertir nuestras vidas y nuestros recursos en el ministerio de la reconciliacin de Cristo(2Co 5:18);2. Dios le ha dado a su iglesia una variedad de dones para que nos complementemos unos a otros en el ministeriode equiparla para llevar a cabo su mandato, para gloria de Cristo (Ef 4:1113);3. Al buscar cumplir este mandato, reconocemos que nuestra capacidad no depende de criterios humanos talescomo la riqueza, la educacin, la experiencia y dems factores, sino del Espritu Santo (Zac 4:6);4. Para los cristianos, ayudarnos unos a otros en la obra de Cristo es tanto un honor como una obligacin (2Co8:115);5. Cualquier servicio que honre a Dios debera ser llevado a cabo en un espritu de respeto, confianza y sumisinmutua en el Seor (Col 3:2324, G 5:13);6. La rendicin de cuentas mutua es un aspecto integral de la mayordoma cristiana (1Co 4:2, Ro 14:12); y7. Nuestra motivacin ha de ser la de un siervo, siguiendo el ejemplo de Cristo (Fil 2:111).

Si vamos a ser el pueblo de Dios en esta aldea global, decidamos entonces inundar con oracionesnuestras relaciones de socios y reflexionemos juntos sobre nuestra situacin delante de Cristo.Comprometmonos con nuestro llamado mutuo a trabajar en la obra del evangelio, a la vez quetenemos un mismo parecer, un mismo amor, unidos en alma y pensamiento (Fil 2:2).

Solamente entonces obtendremos el discernimiento y el valor para actuar como verdaderoshermanos y hermanas en Cristo.

Lista de control para el diagnstico ADiez seales de un intercambio eficiente de recursos

Estado actual

Ministerio apoyado S NoNecesitamejorar

Accin(cundo y con quin)

1. Evita el socioexterno establecer

3 Cooperacin Misionera Iberoamericana.

programas sinconsultar primero alos destinatarios desu apoyo?2. Les pregunta elde afuera a loslderes cristianoslocales qu es lo quenecesita realizarse?3. Se ha advertidoal socio externocontra el uso deestrategias quedependen detecnologa costosaque excede lacapacidad financierade los ministerioslocales?4. Tiene en cuentael socio externo losposibles efectosnegativos de subienestar econmicopara lacomunicacin delevangelio?5. Evita el socioexterno sacarprovecho de lasituacin local parapromover su propioministerio?6. Lanza el deafuera programas definanciamientosolamente despusde determi- nar lahonradez de unministerio local pararecibir y manejar losfondos recibidos?7. Tiene el socioexterno plenaconciencia de que elsostn externopuede destruir elsentido de identidadde los destinatarios?8. Entiende el deafuera cmo el

sostn externopuede desalentar eldepender delfinanciamientolocal?9. Evita el deafuera reclutarcristianos locales ypagarles salariosmuy por encima delos estndareslocales?10. Evita el deafuera hacerse cargode demasiadosproyectos, de modoque pueda atender yrendir cuentassatisfactoriamentede este proyecto?

Lista de control para el diagnstico BDiez seales de un intercambio eficiente de recursos

Estado actual

Socio externo S NoNecesitamejorar

Accin(cundo y con quin)

1. Estn loslderes delministerio a favorde la idea, engeneral?2. Realza elsostn exterior lacapacidad deldestinatario detomar sus propiasdecisiones y detrazar su propiocurso?3. Limita elsostn exterior dealgn modo lacapacidad deldestinatario decolaborar con otrascomunidadescristianas locales?4. Realza el

sostn exterior elsentido deidentidad ydignidad de losdestinatarios comocolaboradores en laobra del evangelio?5. Refleja elministerio deldestinatario laconfianza en Diosy no en el dinerocomo fuente delxito delministerio?6. Es laproporcin delsostn externosuficientementemenor al nivel desostn propio oregional?7. Evita elministerio deldestinatario losfavoritismos en suadministracin delsostn externo?Evita losfavoritismos haciadeterminadosgrupos tnicos,iglesias oindividuos?8. La alianzaimplicada por elsostn externo,aleja de algunamanera a loscristianos de sucomunidad local?9. Sigue eldestinatarioenviando el dineroal cuerposupervisor de unaiglesia o entidadmisionera antesque a unindividuo?10. El programa y

el dinero para talprograma,provienen dedistintas fuentes,en vez de unanica fuenteexterna?

4LA RENDICIN DE CUENTAS

Independientemente del tipo o tamao del ministerio, en toda alianza se necesita de la rendicin decuentas. sta es el fundamento para salvaguardar la credibilidad y erigir la confianza. Los socios conclaros sistemas de rendicin de cuentas se encuentran mejor equipados para atender a los errores ymalentendidos inevitables de las alianzas interculturales.

Desde luego que la rendicin de cuentas no es ninguna panacea. La misma no excluye la confusintranscultural, ni elimina el pobre desempeo, ni supera los conflictos personales. No obstante, aunquela rendicin de cuentas no puede asegurar una alianza libre de problemas, s puede mantener laestabilidad en la relacin.

La rendicin de cuentas es fcil de entender, pero difcil de implementar. Para usarlaeficientemente, las partes deben asumir un compromiso en comn frente a la misma, comprenderclaramente de qu cosas deben dar cuenta, y tener un conjunto de directrices en comn.

Generar un compromiso hacia la rendicin de cuentasHay tres pasos a dar en la generacin de un compromiso en comn hacia la rendicin de cuentas:Primero, verifique su modo de pensar acerca de la rendicin de cuentas. Por algn motivo,

tendemos a concebirla como una calle de mano nica. La rendicin de cuentas es algo que obtenemos,no algo que damos. Haga esta prueba y fjese si usted cae en esta trampa: En qu pens al leer el ttulode este captulo? Acaso lo primero que pens fue: Esto es sobre cmo hacemos para que los quereciben nuestro apoyo econmico nos rindan cuentas? Rara vez he escuchado a alguien preguntarcmo hace uno mismo para rendir cuentas ante un ministerio asociado. Siempre consiste en cmo hacerque la otra persona d cuentas. Por eso, el primer principio es que la rendicin de cuentas es como unacalle de mano doble. Esta es la diferencia entre la alianza y el paternalismo.

Segundo, hable de la rendicin de cuentas con las dems partes. La necesidad de rendir cuentases reconocida tan ampliamente que tendemos a asumir que todos la entienden. Para evitar este error,plantela como tema de discusin hacia el comienzo de la alianza. Comience preguntndole a las partesqu significa para ellos la rendicin de cuentas. Si pertenecen a distintas culturas, debata cmofunciona en la cultura de ellos y cmo opera en la suya. Examinen juntos las siguientes preguntas:

Cul es el propsito de la rendicin de cuentas? Cmo se la practica usualmente? Cules son los beneficios de la rendicin de cuentas? Cmo se abusa de la misma?

Tercero, escriban una definicin conjunta y un propsito de la rendicin de cuentas. Despus deque hayan llegado a algn acuerdo, definan la rendicin de cuentas y sealen su propsito para laalianza. Este ejercicio lo conducir naturalmente a identificar aquello de lo cual usted dar cuentas.

Identificar los factores de confianzaLos factores de confianza son cualidades o condiciones que le permiten confiar en que sus socios

cumplirn con sus responsabilidades para con la alianza. Qu cualidades o caractersticas esenciales lehacen creer que la alianza es saludable y productiva? Qu es lo que usted necesita saber que lo hacesentir bien sobre la relacin? (Podra ser til formular esta pregunta de manera negativa: Qu le haraperder la confianza en sus socios? Qu condiciones o comportamientos seran una amenaza a larelacin?) Cada una de las partes debera realizar este ejercicio por separado, y luego compartir lasrespuestas.

Partners International comenz con una lista de seis factores de confianza desarrollada por AlexAraujo.1 Con el transcurso de los aos se comprendi que cuando un ministerio tiene las siguientescaractersticas, es posible confiar en que las partes cumplirn con su compromiso para con la alianza.

1. Una estructura confiable para la rendicin de cuentas. Tiene el ministerio una estructura parala rendicin de cuentas, tal como una junta directiva o su equivalente? Todos necesitan estar bajoautoridad. As como las iglesias necesitan de los ancianos, las organizaciones necesitan de un consejodirectivo que asuma con seriedad la responsabilidad de salvaguardar la integridad, administrar losrecursos y guiar a los lderes y al personal del ministerio.

2. Metas claras. Tiene el ministerio metas y objetivos claros, mensurables y alcanzables? En unministerio pequeo donde todos conocen intuitivamente lo que tiene que lograrse y por qu, es posibleoperar sin metas y objetivos escritos. Pero desde el momento en que ingresa un socio extranjero, esto sevuelve insuficiente. Los socios tienen que ser especficos, especialmente los socios transculturales. Lasmetas y los objetivos claros les indican a los socios qu hacer, cundo hacerlo y cmo medir elprogreso.

3. Polticas escritas. Tiene el ministerio polticas y procedimientos escritos para la administracinde dinero y del personal? Puede sonar a burocracia, especialmente para un ministerio rural en unasociedad oral. Tambin puede presentar problemas en lugares donde la actividad cristiana es restringidao ilegal. No obstante, es preferible trabajar con ministerios que tienen polticas y procedimientosfiscales. La poltica organizativa no necesita ser extensa, pero s debe ser formalizada y el personaldebera estar familiarizado con ella.

4. Personal capaz. Tiene el socio la cantidad adecuada de personal con capacidades pertinentespara llevar a cabo su plan? Los ministerios tienen fama de sobrestimar lo que pueden lograr, de modoque intentan compensar su trabajo real trabajando ms, antes que ms inteligentemente. El resultado esun personal excedido crnicamente de trabajo, personas en trabajos equivocados, un deterioro en elrendimiento de trabajo y finalmente agotamiento. Bajo estas condiciones, la alianza puede estar enriesgo. Un buen socio tiene que tener el valor para hacer notar esto y la disposicin para ayudar aresolver el problema.

5. Una buena reputacin. Tiene el ministerio credibilidad entre los cristianos locales? Si la gentelocal tiene buen concepto de una organizacin, es muy probable que tambin usted lo tenga. Peroevaluar la reputacin de un ministerio transcultural puede ser un asunto delicado. Es importante

1 Ver Confidence Factors: Accountability in Christian Partnerships (Factores de confianza: la rendicin decuentas en las alianzas cristianas), por Alex Araujo en Kingdom Partnerships for Synergy in Missions (Alianzasdel Reino para la interaccin cooperativa en los proyectos misioneros), William D. Taylor, ed., William CareyLibrary, World Evangelical Fellowship Missions Commission, South Pasadena, CA, 1994, pp. 119130.

conversar con varias personas vinculadas al ministerio y unos con otros. Al menos, esto debera incluira lderes de ministerios locales y regionales, compaas u organizaciones con las cuales negocia elministerio, la junta directiva, los empleados y las personas a las cuales el ministerio sirve y/orepresenta.

6. Un historial favorable. Tienen un pasado de compromisos cumplidos? Pdale a su sociopotencial los nombres de los clientes, proveedores y otros ministerios con quienes trabaj por al menosdos o tres aos.

Pngase en contacto con estos clientes y pregnteles cmo encar el ministerio sus compromisos.Pregnteles sobre el historial del ministerio respecto de una variedad de asuntos, tales como el pago defacturas, entregas dentro del plazo previsto, comunicacin con los dadores e informacin de resultados.

Otros factores de confianza podran incluir las prcticas de recaudacin de fondos, las tcnicas depublicidad y la independencia financiera. Pocas reas causan tanta preocupacin como las prcticasfinancieras. De hecho, es justo decir que toda la cuestin de la rendicin de cuentas va acompaada desospechas en cuanto a las finanzas.2 Por ejemplo, las sospechas se originan cuando los socios tomandecisiones unilaterales que afectan a la alianza. El problema con las decisiones unilaterales es que elotro socio puede no estar preparado o ni siquiera desear continuar. Esto ocurre generalmente respectodel dinero. Al ofrecer ayuda, las agencias fuertes en recursos financieros pueden actuarinconscientemente de manera paternalista. Al ministerio que la recibe puede resultarle difcil rechazarlapor no querer avergonzar al socio, o por sentir que necesitan realmente el dinero. Por otro lado, lasagencias que reciben pueden obligar a sus socios a que soliciten a sus dadores de fondos un acuerdoprevio. Usted puede evitar errores como estos dialogando con sus socios antes de tomar alguna decisinque pueda obligarlos de modo alguno a hacer algo, o colocarlos en una situacin incmoda o noaceptable. Un factor de confianza bien podra despejar dudas y sospechas en situaciones as.

Una vez identificados aquellos factores de confianza que son pertinentes para usted y sus socios,puede pasar a la formulacin de normas.

Establecer las normasA continuacin se describen algunas normas que lo ayudarn a implementar la rendicin de

cuentas. Algunas de las indicaciones que se mencionan son ms apropiadas para asociaciones en lascuales un socio extranjero provee subvencin financiera para un ministerio local.

Primero, escriba cules son sus expectativas. Sobre qu cosas se rendirn cuentas unos a otros?Escrbalo. Ya sea que use los seis factores de confianza mencionados anteriormente o una listadiferente, pngalo por escrito. Entienda que esto no es igual a insistir en un contrato. El propsito no eslograr conformidad, sino evitar la mala comunicacin y las suposiciones falsas. El problema de lasexpectativas es que tienden a cambiar con el tiempo sin que nos demos cuenta. Sin embargo, si estnescritas, siempre podemos regresar a ese punto objetivo de referencia.

Segundo, comparta toda la informacin pertinente. Esta norma requiere que las partes compartantoda la informacin que tengan y que pudiera afectar el modo en que solucionan un problema o toman

2 Ver Hindrances to Cooperation: The Suspicion about Finances (Obstculos para la cooperacin: las sospechasrespecto de las finanzas), primera publicacin en Co-operating in World Evangelization (La cooperacin en laevangelizacin mundial), Lausanne Occasional Papers, no. 24, Wheaton, IL, Laussane Committee for WorldEvangelization, 1983, y reimpreso en Supporting Indigenous Ministries (El apoyo a los ministerios autctonos),Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton, IL, 1997.

una decisin. El hecho de compartir asegura que todos los socios dispongan de la misma informacin,incluyendo aquella que pudiera repercutir insatisfactoriamente en la alianza. (Esto se refiere a todainformacin correspondiente a la alianza, no necesariamente a toda la informacin sobre cadaministerio.)

Tercero, cntrese en los resultados, no en las intenciones. Para que un ministerio navegue enmedio de los avatares y sorpresas de un mundo en constante cambio, tener expectativas claras es desuma importancia. Sin embargo, las expectativas son en realidad poco ms que buenas intenciones. Afin de cuentas, lo que importa es lo que sucede como resultado de la actividad ministerial. La rendicinde cuentas funciona de la mejor manera cuando el desempeo de cada parte es evaluado de acuerdo alos resultados reales.

Cuarto, revea los factores de confianza con frecuencia. El tpico proceso de revisin implicaorganizar entrevistas para debatir dnde se encuentra cada ministerio en relacin a los factores deconfianza. Las buenas alianzas se renen anualmente. Y las mejores renen al personal clave dos vecesal ao. En cualquiera de los casos, nada puede reemplazar los debates cara a cara sobre cuestiones quehacen a la salud de la relacin.

Quinto, resuelva los conflictos inmediatamente. Las partes que trabajan a travs de distanciasculturales, econmicas y geogrficas tendrn conflictos seguramente. Esto es un hecho. Es casiimposible impedir que ocurran conflictos. Una mejor opcin es construir una relacin tal quecontribuya a resolver los altercados inmediatamente. La inmediatez es importante porque cuando lagente se enfrenta con un problema difcil, tiende a escoger la salida ms fcil. Dadas las opciones deenfrentar las diferencias de opinin, resolverlas o evitar del todo los conflictos, las partes escogernprobablemente la evasin a menos que hayan acordado con anterioridad enfrentar el conflicto y trabajarsobre el mismo hasta resolverlo. Es sorprendentemente liberador reconocer que el conflicto es parte dela alianza y que puede ser usado como medio de aprendizaje y de crecimiento.

Para que las normas sean tiles, todos deben entenderlas, estar de acuerdo con sus significados ycomprometerse a usarlas. Las partes deberan acordar usar un conjunto especfico de normas slodespus de haberlas discutido cuidadosamente.

Una vez que las partes acuerdan seguir las normas, deben desarrollar maneras de asegurar sucumplimiento. Por ejemplo, se puede hacer referencia a las normas al rever los factores de confianza odurante otras reuniones. Tambin pueden hacerse autocrticas al final de una reunin de revisin paraver cmo se estn usando las normas y cules precisan mayor atencin.

Si las normas fueron acordadas, si no le pidi a su socio hacer algo que usted no est dispuesto ahacer, y si se sujet a las reglas de manera consistente, a su socio tampoco debera resultarle difcilcumplir tales normas.

Doce maneras de rendir cuentasSe dice que la gente presta ms atencin a lo que usted hace que a lo que usted dice. Una de las

herramientas ms poderosas a su disposicin es su ejemplo. Qu es lo que sus socios ven en surendicin de cuentas? Cmo les rinde cuentas a ellos y a otros dadores importantes?

Para evaluar su propia rendicin de cuentas, hgase las siguientes preguntas:1. Doy cuentas a una junta directiva bien informada e involucrada?2. Son claras, mensurables y alcanzables mis metas para la alianza?3. Tengo inters por los buenos resultados tanto como espero que lo tengan mis socios?4. Me gano la lealtad de mis socios dndoles la ma?

5. Puedo ser contado entre los que cumplen sus promesas?6. Cuando les pido a mis socios que padezcan alguna prdida o que renuncien a un beneficio, les soy de

ejemplo?7. Informo a mis dadores con diligencia?8. Pueden los cristianos locales decir que no engaar a los que donan ni les dir medias verdades?9. Puedo rendir cuentas de mi fideicomiso de fondos adecuadamente?10. Cuando les pido a mis socios un informe financiero, estoy dispuesto a mostrarles el mo?11. Soy compasivo con aquellos socios que se encuentran en dificultad?12. Les pido a mis socios que me hagan observaciones cuando ellos piensan que no estoy procediendo

bien? Cuando lo hacen, respondo positivamente?Puede resultar difcil identificar los factores de confianza y establecer las normas de manera

conjunta. Los socios, principalmente los interculturales, necesitan mucho tiempo de debates paradesarrollar una rendicin de cuentas apropiada. Atajos como el envo de encuestas o formularios deevaluacin no hacen a la eficacia de la rendicin de cuentas. Ms bien, adopte un mtodo relacionalque pueda implicar ms trabajo que el que usted esperaba, pero cuyos resultados habrn hecho valer elesfuerzo.

Lista de control para la rendicin de cuentasOcho pasos para administrar la rendicin de cuentas

Estado actual

S NoNecesitamejorar

Accin(cundo y con quin)

1. Sabemosrealmente lo quequeremos decir conla rendicin decuentas?2. Estamosconvencidos de quela rendicin decuentas opera enambas direcciones?3. Entendemos loque significa larendicin decuentas paranuestros socios?4. Tenemos unadeclaracinconjunta sobre elpropsito de larendicin decuentas?5. Hemosidentificado losfactores deconfianza

fundamentales paraambas partes?6. Tenemosnormas claras paraadministrar larendicin decuentas?7. Se revisan almenos anualmentelos factores deconfianza?8. Hay coherenciaentre lo quedecimos y lo quehacemos?

5EL DESARROLLO DEL POTENCIAL

En una alianza de desarrollo, el factor decisivo es encontrar el equilibrio entre lo que usted puedehacer por un ministerio y lo que ellos deberan hacer por s mismos. El problema es saber cundoinvolucrarse y cundo alejarse, cundo ser comprensivo y cundo ser desafiante. He aqu la tensinentre cubrir las necesidades y desarrollar el potencial interno y la autosuficiencia.

Cubrir las necesidadesSuplir las necesidades no es igual que facilitar el desarrollo. En realidad, puede tratarse de una

manera indisciplinada de dar. Los actos de caridad pueden ser peligrosos, escribe Juan Perkins,porque es posible que los dadores se sientan bien a partir de actos que logran realmente muy poco, oque incluso crean dependencia. Superar una actitud de caridad es una tarea difcil porque requiere quelos dadores exijan de s mismos ms que buena voluntad.1 El primer desafo al cubrir necesidades esseparar el qu y el cmo de nuestra accin de nuestra necesidad de sentirnos bien con nosotrosmismos2.

En el mejor de los casos, la necesidad es un concepto relativo. La definicin de necesidad dependeprimeramente de aquellos que se comprometen a mitigar la necesidad. Esto representa un problema poral menos cuatro razones.

Las personas con valores diferentes, y especialmente aquellas que tienen perspectivas culturalesdiferentes, advertirn distintas necesidades. La persona que observa la necesidad y la persona queexperimenta la necesidad pueden diferir en sus ideas de lo que es una necesidad. Consecuentemente, latarea de identificar y definir las necesidades no es un proceso sencillo sino una tarea conjunta en la cualtodos las partes se encuentran plenamente comprometidas.

Las necesidades no son singulares o nicas, sino difusas e interrelacionadas. Por ejemplo, unaescuela de Amrica Central se dio cuenta de que llegado un cierto punto ya no podra crecer sininstalaciones ms amplias. Esto significaba un aumento en los costos de funcionamiento, lo que a suvez requerira de un crecimiento considerable en el financiamiento local. Pero la escuela estaba aliada

1 John M. Perkins, Beyond Charity (Ms all de la caridad), Baker, Grand Rapids, MI, 1993, p. 23.2 Ibid., p. 28.

ntimamente con una iglesia local, por lo cual no se hicieron pedidos de financiamiento a un pblicocristiano ms amplio. La institucin procur ser autnoma ante la iglesia local. De modo que lanecesidad percibida fue en realidad parte de un conjunto de necesidades.

Las necesidades no pueden entenderse aisladas de su contexto. Comprender a la gente y suentorno es fundamental. La mejor manera de entender las necesidades es trabajar codo a codo con lagente. Al descubrir junto con su socio las necesidades de la gente y al hacer propias sus necesidades,usted puede comenzar a facilitar un cambio real y duradero.

Las necesidades son dinmicas. Debido a que las organizaciones estn en un estado de cambio casiperpetuo, en poco tiempo las necesidades que suscitaron una intervencin externa pueden no ser ms dela misma magnitud. Esta razn sola es suficiente para procurar mantener una relacin abierta y fluidaque permita que las expectativas evolucionen bajo circunstancias cambiantes.

Una cosa es entender una necesidad, pero es otra totalmente distinta responder a la misma. Comomnimo, para aliviar necesidades hace falta lo siguiente:

Antes de buscar soluciones es importante comprender la magnitud de la brecha existente entre lasituacin actual y el resultado o condicin final que la gente espera ver o crear. Un anlisis de labrecha le ayudar a establecer si la misma existe realmente y luego describir qu se necesita paracubrirla.

Debe haber un proceso de traduccin de las necesidades a programas administrativos. No es fcilplanificar e implementar intervenciones en su propia organizacin. La alianza de desarrollo implicahacer este proceso junto a su socio.

Debe haber recursos suficientes. La implementacin eficiente se reduce a la capacidad de reasignarrecursos existentes o de incorporar otros nuevos. El impacto de tales recursos ser ms perdurablecuanto ms autctonos sean.

Si usted ayuda a la gente a definir sus propias necesidades, buscar soluciones y utilizar sus propiosrecursos, entonces habr comenzado el proceso de desarrollo del potencial.

Desarrollar el potencialLa clave para desarrollar el potencial no est en el desarrollo de programas, sino en habilitar a la

gente los lderes y miembros del ministerio asociado. Ayudar a la gente a aprender y a generarcambios que afecten a su ministerio es la parte esencial y la ms difcil de las alianzas para eldesarrollo.

Es la parte esencial porque libera la energa y la creatividad de la gente. Es la ms difcil porque lagente debe hacerse cargo de su propio desarrollo. El de afuera puede ayudar, pero es el obrero localquien debe realizar el trabajo. Esto requiere un estilo interactivo y negociador. El de afuera ya no puedeindicar el modo de hacer las cosas, sino que puede solamente ayudar al obrero local a descubrirlo.

Ya sea que trabajemos con individuos o con organizaciones, desarrollar el potencial implica sercomprensivos con la gente en su propio aprendizaje y crecimiento. El propsito no es imponercambios, sino facilitar el proceso y realzar las habilidades de la gente para que sta implemente suspropias soluciones. Fomentar el florecimiento de las capacidades de autodesarrollo es fundamental parael desarrollo del potencial.

Como mnimo, las capacidades de autodesarrollo implican que uno sea capaz de: Articular necesidades, definir problemas y visualizar metas; Buscar nuevos comportamientos, capacidades y tecnologas, y Ponerlos a prueba.

Permitirle a la gente realizar este proceso es la piedra fundamental de la construccin y el desarrollodel potencial. Hacer esto requiere que sirvamos de facilitadores, guas del proceso y suministradores derecursos. Requiere que apoyemos a las personas para que hagan las cosas por s mismas.

A continuacin encontramos seis cosas que usted debera tener en cuenta para desarrollar elpotencial de manera exitosa:

1. Desde el principio, los lderes del ministerio asociado deben estar plenamente involucrados en unproceso de discusin, investigacin y anlisis de las necesidades percibidas.

2. Todo el proceso debe ser visto como una experiencia de aprendizaje para la identificacin deproblemas, propuesta de soluciones propias e implementacin de las mismas.

3. Los facilitadores deben tener un gran respeto hacia las aptitudes de sus socios.4. Cada una de las partes debe verse a s misma como participante de un dilogo entre pares. Todos

deben permanecer abiertos y dispuestos a aprender unos de otros.5. Los facilitadores deben ser capaces de acercarse lo suficiente a sus socios para entender sus

situaciones y sus puntos de vista.6. El xito se mide por la creciente capacidad del ministerio de impulsar el potencial creativo y los

recursos inherentes.

Realzar la autosuficienciaLa autosuficiencia comienza con el reconocimiento de la plena suficiencia de Cristo. Solamente

Dios es independiente. El resto debemos ser Dios-dependientes. Ser autosuficiente no quiere decirser independiente de Cristo o del resto de su cuerpo.

Segn esta concepcin, auto no es egosmo. Ms bien, habla de una responsabilidad personal. Lasuficiencia no es independencia sino tener lo suficiente para cubrir las necesidades propias sobre labase de las propias capacidades. Una organizacin autosuficiente (o independiente) crece y sedesarrolla sobre la base de sus propias capacidades y necesidades.

De modo que la confianza en uno mismo no puede confundirse con la independencia. Ms bien, esla condicin necesaria para que haya comunin y colaboracin con la comunidad cristiana global. Cadaministerio depende de una amplia gama de recursos, ya sea a nivel local, nacional o internacional. Laubicacin precisa de esos recursos no importa tanto como el modo en que estos afectan la identidad deun ministerio y su fidelidad a Dios.

La autodeterminacin es la capacidad de un ministerio de tomar sus propias decisiones y trazar supropio recorrido. Cuando la ayuda es impuesta, se viola la autodeterminacin. Esto es verdad ya seaque la ayuda venga por coercin o por inexperiencia. Un ministerio puede sentirse obligado a aceptarayuda cuando siente que el rechazo pondra en peligro la relacin. Esto ocurre fundamentalmentecuando el socio financiador suministra gran parte del ingreso total del ministerio. En tal relacin, elsocio financiador tiene el poder de veto implcito.3

No debera confundirse el veto implcito con la rendicin de cuentas. Es razonable esperar quequien provee los recursos financieros tenga algo de influencia sobre cmo se usarn esos fondos. El

3 Charles R. Taber, Structures and Strategies for Interdependence in World Mission (Estructuras y estrategiaspara la interdependencia en los proyectos misioneros mundiales), primera publicacin en Mission Focus,ediciones actuales, Wilbert R. Shenk, ed., Herald Press, Scottdale, PA, 1980, y reimpreso en SupportingIndigenous Ministries, Daniel Rickett y Dotsey Welliver, eds., Billy Graham Center, Wheaton College, Wheaton,IL, 1997.

apstol Pablo pretenda que los fondos recibidos de Macedonia fueran usados para el propsito por elcual eran enviados (2Co 8:1624).

Las tenues diferencias entre ofrecer ayuda e insistir en dar ayuda son difciles de identificar. Peroslo al identificar correctamente esas diferencias sutiles se salvaguarda la autodeterminacin y serefuerza la interdependencia.

La interdependencia es la capacidad de relacionarse exitosamente con la comunidad cristiana y decolaborar con otros miembros del cuerpo de Cristo.

Todo ministerio, sea eclesistico o paraeclesistico, es parte de una comunidad ms amplia decristianos. La comunin y la cooperacin con los cristianos locales crean redes de interdependencia y,as, de rendicin de cuentas. Cuando un ministerio es financiado principalmente desde el exterior, sulealtad puede trasladarse a esa fuente. Bajo esas condiciones, el ministerio puede volverse aislado einmune a las correcciones de los cristianos locales, lo cual no es correcto.

La independencia financiera mide la proporcionalidad del financiamiento interno respecto delexterno. Como regla general, un ministerio debera tener ms ingresos desde fuentes de su propiaregin que de fuentes externas. Lo importante en la independencia no es la cantidad de dinero que sesuministra a un ministerio sino la proporcin de su ingreso. Cuando la mayor parte del sostn provienede la propia regin, estamos ante un caso de interdependencia saludable.

Sin embargo, se pueden perder muchas oportunidades sin esa considerable asistencia exterior. Losemprendimientos ministeriales y las grandes iniciativas pueden exceder rpidamente la regla. Lasempresas misioneras transculturales casi siempre dependen fuertemente del financiamiento exterior.Cmo podemos asegurar que un ministerio progresar hacia la independencia all en donde elfinanciamiento exterior representa la mayora del ingreso total?

Como regla general, puede ser de ayuda visualizar el financiamiento externo como una progresinde mayor a menor en funcin del crecimiento del financiamiento interno. El diagrama que se muestra acontinuacin ilustra esta progresin.

Modelo de desarrollo ministerialEl modelo admite que algunas situaciones requieren del considerable sostn exterior. Esto ayuda a

vencer la inercia de los obstculos iniciales para el ministerio. Sin embargo, para tomar impulso, elfinanciamiento interno debe aumentar. La meta es aumentar la proporcin del financiamiento internorespecto del externo. Lograr esto requiere de un esfuerzo importante por parte de ambos socios. Enalgn momento, la proporcin del financiamiento interno respecto del externo debera comenzar aaumentar. El primer hito es el punto en el cual las lneas se cruzan, cuando el financiamiento internosobrepasa al financiamiento externo. Permitir que el ministerio incremente esta proporcin es unaspecto esencial de las alianzas para el desarrollo y la ruta ms segura hacia la independencia.

Ya sea que estemos intentando mejorar la proporcin o buscando salvaguardar la independencia,los pasos a seguir son bsicamente los mismos:

Primero, establezca las expectativas desde el comienzo y reajstelas cada tanto. Haciendo unesfuerzo conjunto y teniendo en mente su objetivo o meta, piense de atrs para adelante y debata quresultados necesita lograr.

Segundo, controle y revea los cambios regularmente. Aqu habra que incluir los debates sincerossobre los pasos que los socios estn tomando en pos de aumentar el financiamiento local/regional y dereducir la dependencia del financiamiento externo.

Tercero, evale el impacto que se hace sobre la independencia y acte consecuentemente. Puedellegar un tiempo en que el financiamiento externo deba ser recortado para motivar al ministerio a pasara un financiamiento interno. Pero hacer esto representara un quiebre en el proceso de desarrollo. Lasfuentes de financiamiento deberan ser renuentes a forzar a sus socios a mejorar el financiamiento locala partir de su veto implcito. Una mejor solucin sera acordar sobre una reduccin gradual delfinanciamiento mientras se trabaja simultneamente con el ministerio para recortar costos, recaudarfondos localmente o generar ingresos a travs de iniciativas creativas.

En el anlisis final, como escribi Kenneth Donald, la respuesta no est en una polticaorganizativa determinada. La respuesta est en ser sensibles a lo que el Espritu Santo dice en unasituacin determinada. La iniciativa debe ir siempre de la mano con Dios, y en cada situacin debemostomarnos tiempo para escuchar lo que l tiene para decirnos al respecto.4

Lista de control del desarrolloOnce cualidades que ayudan a desarrollar el potencial

Estado actual

S NoNecesitamejorar

Accin(cundo y con quin)

1. Hacemos unadistincin entrenuestrascontribuciones ynuestra necesidad desentirnos bien connosotros mismos?2. Entendemos lasnecesidades tal comonuestros socios lasconsideran?3. Estamosfamiliarizados con elcontexto en el cualexisten talesnecesidades?4. Entendemos elalcance de lasnecesidades?5. Tenemos lacapacidad paraayudar a suplir lasnecesidades?6. Estamosdesarrollando elpotencial de nuestrossocios para que ellosmismos hagan las

4 Kenneth G. Donald, Whats Wrong with Foreign Money for National Pastors? (Cul es el problema deenviarles dinero extranjero a los pastores nacionales?), Evangelical Missions Quarterly, enero de 1977, p. 25.

cosas?7. Estamospermitiendo quenuestros sociosmaximicen suspropios recursos?8. Toman los sociossus propiasdecisiones y trazansu propio recorrido?9. Son respetadoslos socios dentro dela comunidadcristiana extendida?10. Hemos revisadoy ajustado nuestronivel de contribucinfinanciera?11. Nos hemostomado tiempo connuestros socios paraescuchar a Dios?

6LA SUPERACIN DE LOS OBSTCULOS

Aliarse en las misiones es como aprender a caminar. Debe procurar agarrarse de algo antes decaerse. Incluso cuando toma ritmo, nota que hay demasiadas cosas que pueden voltearlo. Las alianzasson complejas y propensas a errores, tanto de juicio como en la prctica. Este