ESCUELA POLITCNICA NACIONAL

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ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOSTEMA:AJUSTE DEL CONTROL A LOS FACTORES HUMANOS

CARLOS CHICO

21/11/2012

AJUSTES DEL CONTROL A LOS FACTORES HUMANOS

Algunas reacciones humanas ante los procesos de controlLos seres humanos reaccionan de diversas maneras ante el control. Con frecuencia la respuesta es positiva. Es decir, la persona coopera y cambia su conducta para corresponder a los estndares. Pero muchas veces el individuo reacciona negativamente hacia los controles y el controlador. A veces el tipo de reaccin negativa depende del poder que tenga el controlador. Si ste no tiene suficiente poder o influencia, los subalternos controlados pueden reaccionar con agresividad, incluso con violencia, contra l o el sistema. Por otra parte, si el controlador posee poder, quienes son controlados pueden tratar de hallar algn medio para trastocar el poder o influencia; o alternativamente ganar sus propias bases de poder o influencia. Las clasificaremos en tres categoras generales.1. Conducta defensivaResulta de la frustracin. La frustracin se presenta cuando una persona se encuentra con un sistema o un proceso que no puede dominar o acoparse a l. La frustracin produce una regresin o un movimiento hacia la conducta dependiente. Por ejemplo, el individuo controlado podra tratar de congraciarse con el controlador en lugar de cumplir con el estndar. Ganarle al sistema tratando de encontrar caminos alrededor del estndar, la intencin de sabotear el sistema, aflojar el ritmo de trabajo o tal vez paralizarlo completamente; conducta defensiva que se manifiesta cuando es posible la actividad en grupo o la actividad del sindicato es desacelerar el trabajo o la huelga.2. Logro inefectivo de las metasLa reaccin humana ante el control es naturalmente el logro inefectivo de las metas, las metas, a pesar de los esfuerzos del controlador, no las pueden alcanzar los controlados o subalternos. El hecho de no lograr las metas con frecuencia es fruto de fijarlas demasiado altas desde el comienzo, una condicin que exigira una reduccin de stas o de los estndares. Los rendimientos inefectivos causados por la reaccin ante el control cuando los estndares son fijos; el control puede dar como resultado una incapacidad consciente o inconsciente para lograr las metas, a pesar de que la persona tenga la capacidad fsica y mental para alcanzar las metas prescritas. La inflexibilidad por parte del controlador, la inflexibilidad para la aplicacin de los estndares y la inflexibilidad en la medicin hace creer al individuo que el contralor nunca estar satisfecho y por eso l puede disminuir el rendimiento y la produccin hasta un nivel inaceptablemente bajo, renunciando, en efecto, a alcanzar el estndar.3. Baja motivacinUn problema final que puede resultar de las sobrerregulaciones es la insatisfaccin personal y la baja motivacin. De acuerdo con ciertos hilos relativamente comunes que se descubren en la mayora de las teoras de la motivacin, si la organizacin y sus gerentes actan bajo las suposiciones del tipo de gerencia de la Teora X, las personas que tengan alta motivacin quedaran abatidas por la sobrerregulacin resultante.La motivacin se entorpece y la satisfaccin del trabajo disminuye; el solo hecho de estar en la planta u oficina se vuelve desagradable o algo interminable y el empleado mira continuamente el reloj y espera ansioso la hora de salida.Bases Organizacionales y Gerenciales de los problemas humanos en el Controla. Informacin o retroinformacin inadecuada Una reaccin adversa al control proviene de que el subalterno o la persona controlada, ha recibido informacin inadecuada; no existe la comunicacin o es inefectiva. Hay muy poca diferencia entre si un individuo no conoce los estndares, objetivos o resultados que se supona deba lograr o si esas expectativas no fueron explicadas con suficiente claridad y precisin; obviamente reaccionara mal cuando se le controle de acuerdo con estndares que no conoca. Las personas de quienes se esperaba que alcancen cierto estndar o acten en determinada forma tienen todo el derecho a conocer los estndares que de ellas se esperan. Si la ejecucin de ciertas tareas requiere entrenamiento o informacin sobre procedimientos, la gente que se est controlando puede esperar que se le suministre la informacin necesaria. La frustracin por el control proviene de que el supervisor no da al subalterno retroalimentacin adecuada mientras el proceso est en marcha para que cambie de conducta; permitiendo que se creen factores negativos, hasta que ya no son tolerables para la organizacin.b. Medicin de la actividad y no de los resultadosGeorge Odiorne la llama trampa de las actividades. A veces, los gerentes estn tan dedicados a la gerencia excesiva, que terminan recalcando las actividades y no los resultados, luego tratan de recompensar o castigar, con base en la actividad y no en los resultados. Helena le recalcaba a Beatriz eran actividades y no estndares de produccin, el nico estndar medible que le dieron a Beatriz fue el objetivo de hacer el cuadre de caja y el nmero de personas que deba atender por hora; todo lo dems eran actividades y nunca se le mostro a Beatriz la importancia de que ellas fuesen productivas. c. Inflexibilidad en la aplicacin de controlesEn la mayora de las situaciones organizacionales surgen reacciones similares si se aplican los controles automticamente sin ninguna consideracin a los problemas propios del sistema o a los impedimentos de las personas que se estn controlando; los sistemas de control rara vez tienen en cuenta las incapacidades fsicas, las circunstanciales especiales que puedan inhibir la terminacin con xito de una tarea, o cualquier incidente que requiera la prrroga del plazo. Se deben tener en cuenta las razones legitimas para dejar de cumplir los estndares, sin embargo, no estamos diciendo que cualquier excusa para no cumplir un estndar o un plazo sea legitima y deba aceptarse; el controlador debe ser lo suficientemente gil para distinguir entre una excusa legtima y una falsa.d. Inconsistencia en la aplicacin de controlesUna causa comn de reaccin humana disfuncional a los controles en su aplicacin, as como de las recompensas o castigos resultantes, de modo inconsistente, en relacin con un individuo, un grupo de individuos. Cambio de actitud por parte de su gerente de la organizacin, los posibles patrones de conducta que resulten entre los empleados que supuestamente estn controlando, pueden ser bastante predecibles. Las aptitudes tomadas serian rebelde y agresiva; los empleados sabrn qu esperar en trminos de conducta supervisora o de control, y si esa expectativa se refuerza consistentemente, eso hara que sus patrones de conducta apoyaran o no los objetivos organizacionales. Si la conducta de un supervisor pasa de laxa a estricta, produce bajo temor, congraciarse con el jefe o sabotear el proceso. La aplicacin inconsistente de los estndares entre los subalternos puede crear an ms problemas que la aplicacin inconsistente a todos los subalternos, Si un subalterno se da cuenta que lo tratan en forma diferente a lo que aplican a sus colegas, generalmente surge una reaccin de rebelin, renuncia o alguna otra conducta no funcional. e. Sobrecontrol: demasiados estndares que cumplirPueden surgir problemas humanos cuando la organizacin trata de controlar demasiado, en lugar de controlar un producto o resultado final, algunas firmas u organizaciones controlan cada subproducto, componente o subproceso; no quiere decir que nunca se deba usar el control al nivel de subproceso, el control de los subprocesos o subproductos es esencial. En otros casos, el control excesivo de los subprocesos puede ser inhibitorio, ahogar la creatividad, disminuir la motivacin y en realidad hacer que la operacin de la organizacin sea menos eficiente; la existencia de demasiados controles puede resultar de acumulaciones sucesivas de controles y estndares que nunca tienen auditoria gerencial o algn anlisis de si son funcionales o tiles para lograr los objetivos generales de la organizacin.f. Perder de vista los objetivos reales: se tienen ms en cuenta los procedimientos que los resultados finalesEste tipo de incapacidad entrenada se puede llamar endurecimiento organizacional de las arterias. El cumplimiento de los procedimientos se vuelve ms importante que la contribucin de estos a los objetivos de la organizacin.g. Poca confianza en la genteLos gerentes tienen una filosofa particular que impone la necesidad de controlar a la gente: Teora X. Si los gerentes creen que las personas no quieren trabajar, que no estn motivadas para la creatividad o que no tienen habilidades o conocimientos para darles libertad de accin en la toma de decisiones o autocontrol, ellos establecern organizaciones y procedimientos de control que reflejen esas creencias; los problemas humanos que afectan a muchas organizaciones en realidad son la consecuencia de aplicar las hiptesis de la Teora X sobre los individuos y grupos en primer lugar.

Ajuste Gerencial de los Sistemas de Control al factor HumanoMuchos de los problemas humanos relacionados con los sistemas de control se pueden evitar probablemente con prcticas sanas de la gerencia.a. Retroinformacin de los resultadosUna de las mejores caractersticas de la administracin por objetivos es que la retroinformacin est programada definitivamente como una parte integral del sistema, la retroinformacin para el subalterno es una parte esencial y necesaria del sistema total.Para el subalterno es tan importante recibir retroinformacin positiva acerca de que los estndares y resultados se lograron, como recibir crticas y retroinformacin negativa sobre los estndares y plazos no cumplidos; la retroinformacin, especialmente la positiva, debe inducir a la gente que no est rindiendo segn los estndares a cumplirlos; por ejemplo, a trabajar ms frecuente o a mejorar las habilidadesb. Asegurar la disponibilidad de entrenamiento e informacinEl entrenamiento y la comunicacin estn ntimamente ligados a la habilidad de un gerente para controlar efectivamente y suavizar los posibles efectos secundarios de un sistema de control. No podemos esperar que el trabajo se haga si no hay informacin sobre ese trabajo.c. Flexibilidad en el control Los gerentes pueden reducir la retroinformacin negativa a los esfuerzos en el control, si estn alertas a los casos en que el control y la correccin deben apartarse de lo esperado. Por ejemplo, muchos gerentes varan el proceso de correccin, de acuerdo con la antigedad del empleado en la organizacin. Un gerente tambin puede ser flexible cuando se presentan enfermedades, incapacidad fsica, demoras en el tiempo de entrega de los componentes o al ocurrir cualquier otro suceso.d. Firmeza en el controlLa manera de quebrantar los esfuerzos de control de un gerente es no demostrando firmeza y equidad: evaluacin y accin correctiva, los gerentes deben ser capaces de discernir entre las situaciones que exijan flexibilidad y las que exijan firmeza. Si el gerente no reacciona rpidamente, el control se interrumpe, puesto que la reaccin de los empleados ante los controles que no son impuestos ser simplemente hacer caso omiso de ellos. La firmeza es que sta no significa injusticia; el proceso de control debe estar relacionado con un estndar, y las medidas evolutivas y correctivas deben tomarse en el momento apropiado y no al capricho de un gerente que quiera apretar.e. Minimizacin de los puntos de controlEstableciendo un nmero mnimo de puntos de control en un proceso o sistema; se deben relacionar con el logro de los objetivos de la organizacin, no hay ninguna necesidad de un sobrecontrol que ahogue la iniciativa y embotelle la motivacin y al mismo tiempo cueste a la organizacin ms tiempo y dinero de lo que vale. La tecnologia tambin es factor que apoya la creacin de puntos de control, la reaccin humana ante el mayor control puede ser menos antagnica, simplemente, porque ste no se lleva a cabo segn los caprichos de alguna persona, sino por medio de una maquina inanimada e impersonal.f. Reconocimiento de factores ms all del control del subalternoLos gerentes deben tener cuidado de que los subalternos sean responsables solamente de aquellos sucesos y procesos que estn totalmente bajo su control. Un ejemplo de esto ya lo citamos anteriormente: el obrero a destajo a quien no se le debe responsabilizar, si la gente no est a destajo pero cuyo trabajo afecta su capacidad de cumplir las cuotas, no renda. En cualquier proceso secuencial, los pasos previos son siempre prerrequisitos para los pasos que se estn controlando; el posible rendimiento insuficiente en estos pasos tiene que considerarse siempre como una razn de indulgencia o una moderacin del proceso de control para pasos posterioresg. Reconocimiento de la necesidad de individualidad y desarrollo Teora X, ms puntos de control y utilizarlos con ms frecuencia; Teora Y, respetan las necesidades de la individualidad y el crecimiento, es sumamente difcil para los gerentes, concluir que el sobrecontrol constante es necesario. Cualquier futuro gerente debe examinar las suposiciones fundamentales de su propia filosofa gerencial, porque ellas realmente condicionan el enfoque en el control, en trminos del nmero de puntos en el proceso y los tiempos.Auditoria de las medidas de controlLa comprobacin sistemtica y peridica de si todos los controles y sistemas correctivos empleados por la organizacin: estn haciendo lo que se supone que deben hacer; son necesarios aun cuando y si estn haciendo lo que se supone que deben hacer; y estn haciendo lo que se supone que deben hacer de la manera ms eficiente.Conclusin.Las reacciones humanas ante el control pueden ser variadas dependen muchas veces del mecanismo de defensa, su rendimiento y su motivacin frente al problema que se presente. No todas las respuestas a los procesos de control son negativas.En el caso descrito de Beatriz se aplica todo lo descrito en este texto, por lo cual es conveniente al momento de contratar a una persona hacer creo yo un seguimiento de su desempeo y premiarle si lo realice bien adems de felicitarle, no se debe descuidar su desempeo porque la persona lo puede interpretar como que no se interesa por su labor.