ADMON. RH. 6o.administracion

7/21/2019 ADMON. RH. 6o.administracion

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MoreliaCorrespondiente al Plantel:

EscolarizadoModalidad:

MDH. ROBERTO OCHOA GARCA

Administracin de Recrsos

Hmanos

Asi!natra:

Asesor:

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS


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1.LICENCIATURA:

ADMINISTRACIN

2. ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS3. PROFESOR: MDH. ROBERTO OCHOA GARCA

3. CICLO: 4. MODALIDAD: 5. GRADO 6.CUATRIMESTRAL

7. CREDITO

2013-2014 CUATRIMESTRAL SEGUNDO SEXTO 7

EVALUACIN PRESENCIAL EVALUACIN HORAS INDEPENDIEN

TAREAS

EPOSICIONES

PARTICIPACIONES EAMEN

TOTAL

2!"

2!"

1!"

5!"

1!!"

ENSA#OS

INVESTIGACIONES

REPORTES DE

LECTURAS

TOTAL

4!

4!

2!

1!!

OBJETIVO GENERALCompre!er" #$ %mpor&$'%$ ( #$ e'e)%!$! !e $p#%'$r #$ $!m%%)&r$'%* !ere'+r)o) ,+m$o) e #$) or$%.$'%oe)/ p$r$ #or$r e# !e)$rro##o (op&%m%.$'%* !e )+) re'+r)o) e ee'%o !e #$ )o'%e!$! ( !e# prop%o %!%%!+oAp#%'$r" #$) &'%'$) $)%m%#$!$) e e)&e '+r)o p$r$ #$ )o#+'%* !e pro#em$) e

#$ $!m%%)&r$'%* !e re'+r)o) ,+m$o) Compre!er" #$) e&$5$) 6+e &%ee #$$!m%%)&r$'%* !e per)o$# e #$ %!$ )o'%$# ( pro!+'&%$ e #$) or$%.$'%oe)E$#+$r" #$ +'%* )+)&$&%$ !e #$ $!m%%)&r$'%* !e&ro !e #$)or$%.$'%oe) p$r$ 'orre%r ( me5or$r e# pro'e)o

I. PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA. L$ $!m%%)&r$'%* !ere'+r)o) ,+m$o) e) +$ +'%* )+)&$&%$ !e '+$#6+%erempre)$/ e# e)&+!%$&e !eer" po)eer 'oo'%m%e&o)/,$%#%!$!e) ( !e)&re.$) p$r$ 're$r e6+%po) ,+m$o) 6+e

$(+!e $ #$ or$%.$'%*/ $# #oro !e #$) me&$)/ +)'$!o)%empre e# %e 'om8/ re)pe&$!o #$ orm$&%%!$! ( pro'e)o)#e$#e) e9%)&e&e) !e&ro !e e)&$ "re$

II. OB$ETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA. E# $#+mo'ompre!er" #$ %mpor&$'%$ ( e'e)%!$! !e $p#%'$r #$$!m%%)&r$'%* !e re'+r)o) ,+m$o) e #$) or$%.$'%oe)/


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p$r$ #or$r e# !e)$rro##o ( op&%m%.$'%* !e )+) re'+r)o) eee'%o !e #$ )o'%e!$! ( !e# prop%o %!%%!+o Compre!er"#$) e&$5$) 6+e &%ee #$ $!m%%)&r$'%* !e per)o$# e #$ %!$)o'%$# ( pro!+'&%$ !e #$) or$%.$'%oe) E$#+$r" #$ +'%*)+)&$&%$ !e #$ $!m%%)&r$'%* !e per)o$# !e&ro !e #$)

or$%.$'%oe) p$r$ 'orre%r ( me5or$r e# pro'e)o

III. INDICE GENERAL DE LA ASIGNATURA.

TEMAS : SUBTEMAS OBJETIVOS DE LOS TEMAS

1 ;+!$me&o) ( !e)$

o E# e)&+!%$&e 'oo'er" e#o5e&%o e e# !%)e>o !e p+e)&o)

o A$#%.$r" #$ %mpor&$'%$ !e #$p#$e$'%* e re'+r)o),+m$o)

o A$#%.$r" #$) '$r$'&er

re+#$ #$) re#$'%oe) orero-p$&ro$#e)

o Coo'er" e# m&o!o p$r$re$#%.$'%* !e $+!%&or


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o E# e)&+!%$&e $$#%.$r" #$%mpor&$'%$ !e# )$#$r%o p$r$ e#&r$$5o/ #o) !%ere&e) )$#$r%o) (

)+e#!o) e9%)&e&e)

UNIDAD I. FUNDAMENTOS # DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DERECURSOS HUMANOS

%. O&'()*+, -( %

U/*-%-

E# e)&+!%$&e $$#%.$r" #$) +'%oe) ( o5e&%o) !e

$!m%%)&r$'%* Coo'er" #$) !%er)$) !eom%$'%oe)!p&o De R=/ %!e&%'$r" #o) $)pe'&o) eer$#e) !$!m%%)&r$'%* pro$'&%$ ( re$'&%$ De)'r%%r"%mpor&$'%$ !e #$ &%'$ e e# "re$ !e R=/ e+'%$!opr%'%p$#e) !e)$


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"nidad #:

$ndamentos % desa&'os de la administracin de recrsos

(manos

#.# O)*eti+os % &nciones de la administracin de recrsos (manos

El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organizacin, de manera que sean responsables desde

un punto de vista estratgico, tico y social. Este es el principio rector del estudio y la

prctica de la administracin de recursos humanos.

Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se

proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parmetros que

permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se

consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se

epresan de manera epl!cita, sino que forman parte de la "cultura de la organizacin#.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro reas fundamentales$

%bjetivos corporati+os$ Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la

administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al ito de la

empresa o corporacin. &ncluso en las empresas en que se organiza un departamento

formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los

supervisores y gerentes contin'a siendo responsable del desempe(o de los

integrantes de sus equipos de trabajo respectivos. La funcin del departamento

consiste en contribuir al ito de estos supervisores y gerentes. La administracin derecursos humanos no es un fin en s! mismo, es slo una manera de apoyar la labor de

los dirigentes.

%bjetivos &ncionales$ )antener la contribucin del departamento de recursos

humanos a un nivel apropiado a las necesidades de la organizacin es una prioridad


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absoluta. *uando la administracin de personal no se adecua a las necesidades de la

organizacin se desperdician recursos de todo tipo. La compa(!a puede determinar,

por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que debe eistir entre el n'mero de

integrantes del departamento de recursos humanos y el total del personal.

%bjetivos sociales$ El departamento de recursos humanos debe responder tica y

socialmente a los desaf!os que presenta la sociedad en general y reducir al mimo

las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la

organizacin. *uando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de

la sociedad dentro de un marco tico, pueden verse afectadas por restricciones.

%bjetivos personales$ El departamento de recursos humanos necesita tener presenteque cada uno de los integrantes de la organizacin aspira a lograr ciertas metas

personales leg!timas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al

objetivo com'n de alcanzar las metas de la organizacin, el departamento de recursos

humanos reconoce que una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes

componen la empresa. +e no ser este el caso, la productividad de los empleados

puede descender o tambin es factible que aumente la tasa de rotacin. La negativa

de la empresa a capacitar al personal podr!a conducir a una seria frustracin de los

objetivos personales de sus integrantes.

unciones esenciales de un departamento de -..$

En el departamento de personal se establece una jerarqu!a de puestos. Las funciones

del puesto var!an de una a otra organizacin. *uando el departamento se establece

por primera vez, con frecuencia se da a la persona que lo encabeza el t!tulo de

gerente de personal o de recursos humanos.Los departamentos de personal de grandes dimensiones incluyen diversos puestos. El

gerente de reclutamiento, por ejemplo, ayuda a los otros gerentes de la organizacin a

reclutar y seleccionar personal idneo. El de compensaciones establece y mantiene

niveles adecuados de compensacin financiera. El de capacitacin y desarrollo

proporciona programas, cursos y otras actividades dirigidas al mejoramiento de los


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conocimientos del personal de la organizacin, y as! sucesivamente. *ada uno de

estos gerentes puede recibir el apoyo de un equipo de especialistas, as! como de

secretarias y diversos empleados de oficina.

uncin de servicio de un departamento de -..Los departamentos de recursos humanos eisten para ayudar y prestar servicios a la

organizacin, a sus gerentes y a sus empleados. El de recursos humanos es un

departamento de servicio. &ncluso en los casos en que las compa(!as se ven obligadas

a reducir sus gastos, con frecuencia las organizaciones se esfuerzan por identificar

tcnicas que les permiten mantener los mismos servicios a toda la empresa, aunque el

n'mero de sus integrantes sea menor. *omo integrantes de un departamento de

servicio, los gerentes de recursos humanos y los especialistas que los apoyan no

tienen la autoridad de dirigir a otros departamentos. En su lugar ejerce la "autoridad

corporativa#, que es la facultad de asesorar, no de dirigir, a otros gerentes. La

"autoridad lineal# consiste en la facultad de dirigir las operaciones de los

departamentos que manufacturan o distribuyan los productos o servicios de una

organizacin. Las personas que ejercen la autoridad lineal en ocasiones reciben el

t!tulo de gerentes operativos.

Estos gerentes toman las decisiones con respecto a produccin, desempe(o y

personal. Los especialistas en recursos humanos asesoran a los gerentes operativos y

a otros integrantes del equipo ejecutivo, quienes son los verdaderos responsables del

desempe(o del personal.

*uando se presentan resultados negativos de importancia como consecuencia de no

seguir las sugerencias de recursos humanos, la direccin de la empresa puede optar

por reemplazar al gerente operativo del rea implicada. *uando un gerente epresa un

desacuerdo con las sugerencias del departamento de personal, tiene la facultad de

recurrir a la direccin de la empresa, pero lo contrario es tambin cierto/ eldepartamento de recursos humanos puede recurrir a la direccin cuando las

decisiones que se toman en ciertas reas estn en desacuerdo con sus criterios.

*uando el departamento de personal recibe autoridad funcional, su funcin deja de ser

de asesor!a y se convierte en autoridad operativa. *omo en todas las organizaciones,


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las decisiones que pueda tomar siempre estarn supeditadas a la aprobacin de la

direccin.

Las prcticas de administracin de los recursos humanos basadas en la calidad total

trabajan a fin de lograr las tareas siguientes$0. *omunicar la importancia de la contribucin que hace cada empleado a la calidad

total.1. acer hincapi en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante el

trabajo en equipo.2. +elegar la autoridad a los empleados para "hacer la diferencia#.3. -eforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una

amplia gana de premios y de reforzamientos.

Las empresas ms importantes realizan estas metas a travs de las prcticas

siguientes$

4 &ntegran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y

desempe(o operacional, para afrontar totalmente las necesidades de desarrollo de

toda la fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben estar impulsados

por los planes estratgicos generales.4 &nvolucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.

4 5tilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para promoverla participacin y motivar a los empleados.4 6ropician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organizacin. Los equipos alientan

un flujo libre de la participacin y de la interaccin entre sus miembros.

4 %torgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que afectan la

calidad y la satisfaccin del cliente.4 acer amplias inversiones en *apacitacin y educacin, el trabajo los asociados

estn totalmente involucrados en esfuerzos de *apacitacin, la importancia de la

calidad y la satisfaccin del cliente, y esbozan los procedimientos de la empresa haciauna mejora continua.4 )antienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de todos los

empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.4 7igilan la etensin y eficacia de las prcticas de recursos humanos y miden la

satisfaccin del empleado como un medio de mejora continua.


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En la actualidad, la mayor!a de las empresas progresistas reconocen que la

administracin de los recursos humanos desempe(a una funcin clave en el desarrollo

de una estrategia competitiva viable. *adillac, por ejemplo, reconoci en 089: lanecesidad de integrar los planes de recursos humanos con sus procesos de calidad,

cuando el personal ejecutivo encarg al personal de recursos humanos que dise(ara

una estrategia de personal para apoyar el plan de negocios y de calidad. La capacidad

de entregar con consistencia un servicio con valor agregado requiere un desempe(o

superior en ocho reas, que son clave para estar dirigido hacia los clientes y el

mercado$

4 -eclutamiento y retencin de las personas

4 *apacitacin

4 Educacin continua

4 5so creativo de las tecnolog!as de la informacin

4 ;ccesibilidad para los clientes

4 )edicin y vigilancia del desempe(o

4 -econocimiento de desempe(os de tipo superior

4 7igilancia de la satisfaccin del cliente

Las ocho reas estn relacionadas con temas de calidad de ecelencia en la seleccin

y retencin, el desempe(o interno, el servicio al cliente y la mejora continua/ cinco de

ellas, sin embargo, involucran temas de administracin de los recursos humanos. 6or

lo tanto, para conseguir la meta de la empresa de un servicio superior, se necesita

asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta. Los planesde recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los empleados/ la

organizacin del trabajo/ los premios, reconocimientos, prestaciones y

compensaciones, as! como el reclutamiento.


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4 )ecanismos para promover la cooperacin, como relaciones internas cliente =

proveedor, o bien otras asociaciones internas.

4 &niciativas para promover la cooperacin entre sindicato y gerencia, como la

asociacin con los sindicatos

4 *reacin y = o modificacin de sistemas de reconocimientos, sistemas de

compensaciones o mecanismos para incrementar o ampliar la responsabilidad de los

empleados.

4 *reacin, a travs de procesos de redise(o, de oportunidades para que los

empleados aprendan y utilicen habilidades que vayan ms all de las asignaciones

reales de su puesto.

4 &niciativas de educacin y *apacitacin.

4 ;sociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los empleados oayudar a asegurar un futuro suministro de empleados bien preparados.

;* &?7E@ 6-E@E?


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#.- Di+ersas denominaciones para nos departamentos de recrsos (manos

El departamento administrativo encargado de la direccin de personal en las

organizaciones tiene diversas denominaciones as! por ejemplo "-elaciones Laborales,

-elaciones umanas, -elaciones &ndustriales, ;dministracin de 6ersonal, -ecursos

umanos,#, etc.

Relaciones Laborales.> denominacin que solamente estar!a referida a la funcin del

trabajo, es decir a las interrelaciones en el centro de trabajo.

Relaciones Humanas.> Esta referida a la actuacin y solucin de problemas delcomportamiento humano al interior y eterior de la empresa.

Relaciones Industriales.> Esta referida a la interaccin laboral en aquellas empresas

manufactureras e industriales

Administracin de Personal, o Recursos Humanos.> son las denominaciones ms

apropiadas, porque generaliza la funcin de dirigir las personas en las empresas.

*omo todas las materias, la ;dministracin de 6ersonal ha evolucionado a la par de

las tcnicas de gestin empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo,

indicaremos que en la dcada del D: fue denominada "-elaciones &ndustriales#, en la

dcada de los D9 se le llamaba "-elaciones Laborales#, y en la dcada del D8

";dministracin de -ecursos umanos#.

La denominacin de -elaciones &ndustriales es ms empleada dentro de las empresas

industriales, atendiendo a la legislacin laboral, que indica toda empresa que tiene

ms de 0 trabajadores debe contar con una unidad administrativa de -elaciones

&ndustriales.


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;* &?7E@


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Este sistema ayuda a encontrar la verdadera causa de los problemas pero

cuando se nos da la informacin requerida para poder tomar una decisin que

nos d un resultado adecuado.

"5na estrategia de recursos humanos debe proporcionar la adaptacin

sistemtica, proactiva y fleible a los cambios del entorno y tener una visin de

futuro integrado al planteamiento estratgico global de la empresa#.

*uando se act'a reactivamente se pierde la capacidad de planear y no se

adelantan los procesos, sin embargo siempre es necesario responder

claramente ante las dificultades que se encuentran.

#./ 0a 1tica pro&esional en el 2rea de recrsos (manos

Itica a nivel general$

JEs la ciencia que nos va a indicar la bondad o maldad de nuestras accionesJ.

La tica es todo lo relativo a cosas que caen bajo la jurisdiccin de los sentidos, por

ser de la apreciacin del entendimiento o de la conciencia, es una certidumbre de

moral, que concierne al respeto humano, es la ciencia que trata del bien en general y

de las acciones humanas en orden a su bondad o malicia, es la confianza en el buen

ito de una accin.

;hora bien, el objetivo de la actividad profesional del administrador del capital humanoes el logro de las metas de la organizacin con un mimo de eficacia eso es bien

entendido pero sus acciones deben de ser responsables y tica. 6ara entender esto

primero debemos saber que el comportamiento tico o moral proviene de la posibilidad

de tomar decisiones racionales, mediante las cuales nos hacemos responsables de

elegir nuestros actos.


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6ero en recursos humanos es la responsabilidad por las consecuencias de las

decisiones que se toman sino que es preciso tener en cuenta las consecuencias de las

decisiones para aquella finalidad por la que la empresa eiste y que consiste en la

satisfaccin de las necesidades humanas.

;lgunas de estas necesidades del personal que se deben atender son$

4 &gualdad de oportunidades

4 ;poyo del jefe inmediato

4 *onocimiento de las oportunidades

4 &nters del empleado


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En el mundo empresarial, la tica de una organizacin, sea cual sea su tama(o, es

fundamental para mantener su competitividad en un entorno cada vez ms tendiente al

cambio.

6or lo tanto antes de nada cada empresa tiene que conocerse y aceptarse, adems de

actuar acorde a sus pensamientos, creencias y valores que tiene que saber transmitir

posteriormente de forma adecuada a los integrantes de la misma.

6ara conseguir la tica empresarial los empresarios tienen que tener en cuenta tres

factores$

0.> Encontrar la felicidad a nivel tico de todos los miembros de su empresa que no esotra que aquella que no vamos a conseguir a costa de la infelicidad de otros

trabajadores. 6or lo tanto hay que conseguir que todos los trabajadores estn felices

con sus situaciones dentro de la organizacin, situacin complicada pero no imposible.

1.> Establecer los deberes a cumplir ya que todos necesitamos tener puntos de

referencia a la hora de acometer nuestro trabajo. @i no se imponen l!mites a nuestra

forma de actuar y comportarnos, se cae en el ms absoluto caos. Los deberes van a

establecer los compromisos que hemos adquirido con la otra parte.

2.> ;dquirir los hbitos necesarios porque nos van a permitir saber comportarnos o no,

actuar de la manera correcta o incorrecta. ;s! que antes de nada tenemos que tener

claras las pautas que deben regir nuestras conductas o acciones.

Eisten dilemas ticos, como el hecho si un administrador debe pronunciarse en contra

de la contratacin de una mujer que solicita empleo solo porque estar trabajando

eclusivamente con hombres, ocurren con frecuencia y se los debe enfocar de manera

correcta. @e deben manejar estos temas sobre la base de lo que es correcto desde el


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punto de vista tico, no simplemente desde el punto de lo que beneficiara ms a la

organizacin a corto plazo.

Es de vital importancia que el administrador de recursos humanos entienda aquellas

prcticas que son inaceptables y haga todo el esfuerzo posible para actuar ticamente

al tratar con otras personas.

6ara m! la tica profesional Jes desempe(ar nuestro trabajo de forma adecuada sin

dejarnos influir en el desempe(o del mismo por las discrepancias de otra !ndole que

podamos tener con la organizacin o sus miembrosJ.

;*


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La productividad es la relacin que eiste entre los productos que genera la

organizacin Bbienes y serviciosC y los que requiere para su funcionamiento$ personal,

capital, materia prima y energ!a.

6ara que los gerentes de recursos humanos respondan de manera proactiva a los

desaf!os que enfrentan es necesario que estn conscientes de las caracter!sticas del

ambiente o entorno en el que operan.

inalmente, es importante considerar como un desaf!o interno la formacin de

sindicatos. Los sindicatos constituyen un verdadero desaf!o cuando operan dentro de

una organizacin ya que sus representantes pactan varios aspectos como salarios,

prestaciones, horario de trabajo, condiciones de trabajo y aspectos de seguridad.

*uando una organizacin tiene un sindicato activo, la capacidad y habilidad paraconducir las negociaciones obrero>patronales asumen importancia vital.


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control sobre su entorno eterior. Estos desaf!os modelan la forma en que la

organizacin opera y por esta razn influyen sobre el departamento de personal.

> *ambios econmicos$ las organizaciones necesitan adaptarse a los

requerimientos actuales. *ambios pol!ticos$ las organizaciones se ven afectadas por los cambios enlas estructuras de gobiernos. Na que el gobierno de cada pa!s y lasautoridades de los distintos niveles y organismos establecen normas, dictanparmetros e influyen de manera directa en relacin a la empresa con supersonal. Lo cual constituye a la vez un desaf!o ms.

> *ambios culturales$ las actitudes que genera la cultura de una sociedadconstituyen elementos de importancia para el desempe(o de laorganizacin.

> *ambios tecnolgicos$ los avances tecnolgicos que se utilizan endiferentes industrias afectan directamente el modo de vida y trabajo de laspersonas para lo cual el departamento de recursos humanos debe estudiarlos posibles efectos que su introduccin tendr sobre el capital humano.

+esaf!os corporativos

;dems de los desaf!os eternos a que debe hacer frente, la organizacin tambin

tiene que resolver los desaf!os internos. Estos derivan de que por lo general las

organizaciones se plantean m'ltiples objetivos que no siempre armonizan entre s!.

@istemas de informacin$ 5n departamento de recursos humanos debe obtener y

mantener una base de datos eficiente. La necesidad de tener informacin actualizada

y confiable y la manera ptima de poner en prctica las pol!ticas de personal

dependen de los objetivos generales que se haya trazado la organizacin.

+esaf!os profesionales

La profesionalizacin del rea de administracin de los recursos humanos es

probablemente uno de los retos ms significativos que enfrenta el recin graduado.


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La administracin de recursos humanos de una corporacin internacional implica toda

una serie de nuevos desaf!os para el profesional del rea. ;l mismo tiempo, la

habilidad de hacer frente a estos desaf!os constituye un campo rico en oportunidades

para la persona capaz de enfrentarlos con ito. ;l ayudar a las personas ms

calificadas de la organizacin a llevar a cabo la estrategia corporativa en una escala

global, el departamento de recursos humanos puede constituirse en un electo clave

del ito de la corporacin.

+esaf!os internacionales

El mbito internacional tiene repercusiones muy complejas sobre toda la organizacin.

; medida que la gerencia ampl!a sus horizontes, las perspectivas de la administracinde personal cambian y se hacen ms globales. Las estrategias y pol!ticas corporativas

se enriquecen sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interact'an

dentro de ella.

*uando ingresan al mercado internacional, tanto las corporaciones como los

departamentos de administracin de recursos humanos se ven obligados a revisar y

modificar varias posiciones fundamentales porque empiezan a estar en contacto

cotidiano con personas de distintas culturas y tradiciones que siguen prcticas

laborales diferentes. En el rea de la administracin de los recursos humanos, un

ejemplo claro de diferencias culturales etremas lo ofrecen las prcticas y normas de

seleccin y contratacin de personal.

En general, mientras mayor sea el grado de internacionalizacin y ms complejos los

riesgos econmicos y pol!ticos, ms importante se torna contar con una estructura

descentralizada que posibilite la toma de decisiones rpidas y adecuadas al entorno.

Las caracter!sticas culturales y legales de los pa!ses donde operan subsidiarias

corporativas hace tambin aconsejable un enfoque descentralizado que permita al

departamento de recursos humanos local enfocar sus pol!ticas y prcticas a las

realidades de la comunidad.

Leyes en el etranjero$ Los aspectos legales y los derechos de los trabajadores

constituyen un elemento de la mayor importancia en la prctica internacional de la


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administracin de recursos humanos. El principio general de accin es que las leyes

que tienen prioridad son las del pa!s en que resida el empleado en todos los casos.

6-E6;-;*&%? N @ELE**&H? &?


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organizacin. Las personas que no contemplan o no siguen esta evolucin y adoptan

puntos de vista estticos dejan de enterarse de varios de los aspectos ms esenciales

de la corporacin. Las estrategias y pol!ticas corporativas se enriquecen

sustancialmente con el aporte de las diversas culturas que interact'an dentro de ella y,

en 'ltimo trmino, enriquecen tambin la vida de cada uno de sus integrantes.

UNIDAD II. AN;LISIS # DISEo !e p+e)&o)

0. A0)*+*-%-( ((*(/0*% -( %(/-*8%'( Repor&e !e #e'&+r$ !e# 'o&e%!o !e #$ +%!$! I&er'$m%o !e op%%oe) A'#$r$'%* !e !+!$) D%)e>o !e + $"#%)%) !e p+e)&o !e +$ empre)$ per)o$#

-. A9),(+%9%0*/ + e) e# $"#%)%) !e p+e)&o)F + e) e# !%)e>o !e p+e)&o)F

E 6+ )e !%ere'%$F Me'%o$ $#+$) &'%'$) p$r$ e# !%)e>o !e p+e)&o)

"nidad -:

An2lisis % dise6o de pestos

-.# O)*eti+o % t1cnicas del an2lisis % dise6o de pestos

%FPE


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satisfaciendo las necesidades de los recursos humanos que la integran. *uando

hablamos de necesidades, no solamente nos referimos a las econmicas, sino

tambin a las que hacen al bienestar general de una persona, tratando de que sta

pueda crecer profesionalmente en un clima social agradable y que sea compensada

equitativamente.

*reemos que la utilizacin de los recursos en forma efectiva y eficiente dentro de una

organizacin, es la clave del ito de la misma. ;l hablar de recursos no solo nos

referimos a los financieros, tecnolgicos o tcnicos, sino tambin a los humanos. En la

organizacin moderna, estos 'ltimos son tan importantes como los dems, y para

poder obtener su mimo rendimiento, se les dedica gran parte de los recursos

econmicos, se los especializa para que puedan utilizar la tecnolog!a eistentetratando de mantener el mejor plantel a travs de equitativas compensaciones

siguiendo su evolucin dentro de la empresa.

En la actualidad muchas empresas cuentan con un departamento de recursos

humanos, con personal especializado con el fin de lograr los objetivos de la

organizacin sin descuidar los de las personas.

;?QL&@&@ +E 65E@


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R 6lanear las necesidades de capacitacin de --..

R 6ropiciar condiciones que mejoren el entorno laboral

R Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempe(o de los

empleados

R Eliminar requisitos y demandas no indispensables

R *onocer las necesidades reales de --.. de una empresa

6asos para llevar a cabo un anlisis de puesto$

0. >+eterminar el objetivo del anlisis de puesto.

%bjetivos del puesto$S K6ara qu eiste el puesto en la organizacin

S K*ul es su razn de ser

1.>@eleccionar las posiciones ms representativas a analizar.

2.>-eunir informacin del anlisis de puesto.

3.>-evisar y cotejar la informacin obtenida con el empleado y con el jefe inmediato.

T.>Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. @i ya eiste actualizarlo.

-.- 0a descripcin del pesto

5na descripcin de puestos es una eplicacin escrita de las responsabilidades, las

condiciones de trabajo y otros aspectos de un puesto determinado. En el entorno de

una organizacin, todas las descripciones deben seguir el mismo formato, pero la

forma y el contenido var!an de una a otra compa(!a. 5na posibilidad consiste en

redactar una descripcin concisa de tres a cuatro prrafos de etensin. %tra

alternativa es descomponer la descripcin de varios elementos.

Los elementos bsicos de la descripcin de puestos$


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7denti&icacin del pesto$ mediante el t!tulo del puesto y otros datos de identificacin,

ayuda a distinguir un puesto entre los dems de la organizacin. La inclusin del t!tulo

del puesto con palabras tales como "se(or#, "junior# "en entrenamiento#, "supervisor#,

"operador# u "oficinista#, pueden servir para indicar las obligaciones y el nivel de

habilidades del puesto.

Cdi!o$ especialmente en el caso de las organizaciones grandes, un cdigo puede

indicar al observador el departamento a que pertenece el trabajador, si esta

sindicalizado o no y el n'mero de personas que desempe(an la misma labor.

$ec(a$ dato esencial para determinar cundo se actualizo la descripcin por 'ltimavez.

7denti&icacin de la personaque describi el puesto$ informacin de utilidad especial

para que le departamento de personal verifique la calidad del desempe(o del

trabajador y pueda proporcionar retroalimentacin a sus anlisis.

Resmen del pesto$ En la descripcin del puesto se especifica qu es el puesto,

cmo se lleva a cabo, por qu y para qu. Los deberes y responsabilidades principales

del puesto son cubiertos por declaraciones breves que indican$ 0.> lo que hace el

trabajador, 1.> cmo lo hace, 2.> por qu lo hace. La descripcin de los deberes deber

indicar tambin las herramientas y equipo usado, los materiales empleados, los

procedimientos seguidos y el grado de supervisin requerida.

+ado a la efectividad en la toma de decisiones del rea de recursos humanos depende

de una buena comprensin del puesto, es conveniente que cada una de las principales

responsabilidades se describa en trminos de acciones espec!ficas.

@iempre es conveniente identificar las tareas y actividades que se efect'an, con

razonable grado de precisin.


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Especi&icacin de pestos: La especificacin tiene una diferencia sutil pero

importante con la descripcin de puestos/ la especificacin hace hincapi en las

demandas que la labor implica para la persona que la efect'a. Estos requisitos

incluyen factores de educacin formal, eperiencia, capacitacin y habilidad para

enfrentar determinadas demandas de carcter f!sico o mental.


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o. &ncentivos financieros y no financieros.

p. *ondiciones laborales f!sicas.

q. *ontetos organizacionales y sociales.

:. -equisitos personales para el puesto.

r. *aracter!sticas personales, como la personalidad y los intereses.

s. Educacin y capacitacin requeridas.

t. Eperiencia laboral.

;* EL;F%-; 5? %-);


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R @u contacto directo con el entrevistado le permite eplorar con facilidad puntos que

no estar!an claros de otra manera.

R )uchas de las veces el analista toma una muestra de la poblacin total de la

organizacin, para despus corroborar la informacin que obtuvo este paso lo efect'a

con un gerente o supervisor.

R Este proceso permite logra un alto nivel de precisin, pero es elevado el costo y

requiere un tiempo considerable para poder llevar a cabo dicho procedimiento.

Arupos de epertos

*on este mtodo se recaban las opiniones de grupos de epertos los cuales son

reunidos para analizar un puesto pero debido a que este "grupo# de personas son

conocedores de la matera se permite acceder a resultados de alta confiabilidad.R 6or lo general el grupo se integra mediante trabajadores con eperiencia en el

puesto y los supervisores inmediatos.

R +urante la reunin, la interaccin de los integrantes del grupo puede aportar detalles

y perspectivas que no se habr!an logrado de otra manera

R 5na de las ventajas adicionales que este medio tiene es que puede hacer que los

integrantes del grupo revisen y clarifiquen aspectos determinados de su labor diaria.

R 5na de las desventajas es que como las entrevistas su obtencin es costosa y es de

lenta ejecucin.

*uestionarios por medios electrnicos

Es un medio ms rpido y menos costoso que consiste en distribuir por correo

electrnico un cuestionario con preguntas que permiten obtener un anlisis adecuado

de un puesto determinado o de varios.

@u precisin es muy baja, ya que se presentan problemas como

R Las preguntas no se entienden

R Las respuestas estn incompletas

R ?o se cumplen en tiempo


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Fitcora de empleados

5na opcin que puede a llegar a ser muy confiable es el hecho de inculcar a los

empleados el llevar un diario o bitcora de sus actividades que realiza d!a a d!a

permitiendo que se eviten los tiempos muertos.

Los intervalos de la bitcora de los empleados puede ser diverso ya que puede ser$

R 6or hora

R +iario

R @emanal

R )ensualR @emestral

R ;nual

El intervalo de tiempo vendr directamente relacionado con la actividad que lleve a

cabo el empleado.

La optimizacin del uso de las bitcoras es gracias a la sistematizacin de la misma,

para que as! los resultados sean confiables, aunque cabe mencionar que este tipo de

mtodo es costoso y lento.

%bservacin

La observacin directa es lenta, costosa y cuando se aplica en gran escala resulta

menos precisa y confiable que las otras tcnicas ya que los empleados al verse

observados suelen cambiar sus patrones de conducta en la empresa.

Este es el mtodo idneo cuando la labor que se ejecuta es manual y repetitiva.

*ombinaciones

)uchos analistas creen que de la diversidad nace la riqueza y por ello se les hace


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factible combinar dos o ms mtodos para que as! sean los resultados ms apegados

a la realidad.

R -ealizacin del anlisis de puesto

La persona que realiza el anlisis de puesto est interesada en reunir datos sobre las

actividades que se llevan a cabo al desempe(ar un puesto en particular. Las personas

que participan en el anlisis de puesto deben incluir, por lo menos, al empleado y a su

supervisor inmediato. Las grandes organizaciones tienen uno o ms analistas del

puesto, pero en las organizaciones peque(as, los supervisores de l!nea son los

responsables del anlisis de puesto. Las organizaciones que carecen de eperiencia

tcnica recurren con frecuencia a consultores eternos para realizar un anlisis de

puesto.@in importar el enfoque tomado, antes de realizar un anlisis de puesto, el anlisis

debe conocer el puesto tanto como sea posible, revisando los organigramas y

platicando con las personas que estn familiarizadas con los puestos que se

estudiaran. ;ntes de empezar, el supervisor debe presentar al analista con los

empleados y eplicar el propsito del anlisis de puesto. ;unque las actitudes del

empleado hacia el empleo estn fuera del control del analista de puestos, ste debe

tratar de desarrollar una confianza mutua con aquellos cuyos puestos se analizan.

allar en esta rea le restara valor a un anlisis de puesto que, en otras

circunstancias, podr!a ser tcnicamente slido. ;l trmino del anlisis se elaboran los

documentos bsicos de recursos humanos$ las descripciones y especificaciones de

puesto.

R )omento oportuno para el anlisis de puesto

El ritmo acelerado de cambios tecnolgicos hace que la necesidad de un anlisis de

puesto eacto sea a'n ms importante ahora y en el futuro. istricamente, los

anlisis de puesto se pod!an realizar y guardar durante varios a(os. @in embargo, en

la actualidad, los requisitos del puesto cambian con tal rapidez que se deben revisar

constantemente para que sigan siendo vlidos.

+ebido a los cambios tecnolgicos, las empresas que no supervisan constantemente

su programa de anlisis de puesto quedaran en una posicin dif!cil. -eclutar para una


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posicin con una descripcin de puesto ineacta puede dar como resultado una

coincidencia pobre entre las habilidades que se poseen y las que se necesitan.

;dems, la capacitacin puede ser irrelevante y el sistema de compensacin puede

presentar errores. 6or lo tanto, un anlisis de puesto adquirir todav!a ms importancia

en el ambiente actual.

-./ T1cnicas para el dise6o del pesto

Elementos del entorno en el dise(o de puestos$

;l dise(ar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como ladisponibilidad de los empleados en potencia. ;simismo, es necesario tener en cuenta

el entorno social. abilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de

eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los empleados

que puede proveer el mercado. +emandas del entorno social. El grado de aceptacin

de un empleo es tambin influido por las demandas y epectativas del entorno social.

5n dise(ador hbil dar a los puestos que dise(a caracter!sticas que lo hagan

deseable.

Elementos conductuales en el dise(o de puestos$

Los puestos no pueden dise(arse utilizando solamente los elementos que mejoren la

eficiencia. Los dise(adores de puestos se apoyan mucho en investigaciones

conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las

necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de

carcter superior se desempe(an mejor cuando se les ubica en puestos con

calificaciones altas en determinados mbitos.

Estos mbitos son$


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;utonom!a W responsabilidad por el trabajo. Aozar de autonom!a significa ser

responsable por la labor desempe(ada. &mplica la libertad de seleccionar las

respuestas propias al entorno. *on esto aumenta la responsabilidad individual y la

posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonom!a puede conducir a niveles

pobres de desempe(o o apat!a.

7ariedad W uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede

producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.

&dentificacin con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema dealgunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea.

6osiblemente, el empleado eperimente escaso sentido de responsabilidad y quiz no

muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.

@ignificado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo

eval'a su aportacin a toda la sociedad.

-etroalimentacin W informacin sobre el desempe(o. *uando no se proporciona

retroalimentacin a los empleados sobre su desempe(o, hay pocos motivos para que

su actuacin mejore.

El punto central en un nuevo dise(o de puestos con frecuencia es si un puesto

espec!fico debe tener ms especializacin o no. La respuesta depender de si el

puesto se encuentra ya muy especializado.

El anlisis y la eperimentacin constituyen los 'nicos medios para determinar el punto

en el que se ubica un puesto determinado.


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El riesgo de la simplificacin estriba en producir aburrimiento, errores e incluso

accidentes. Este problema tender a producirse con ms frecuencia en proporcin

directa al grado de preparacin acadmica que tenga la fuerza de trabajo. ; mayor

grado de educacin, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como

manifestacin grave.

Las tcnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen$

-otacin de labores. *onsiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian

en s! mismos, son los empleados quienes rotan. La rotacin rompe la monoton!a del

trabajo muy especializado, porque requiere el uso de habilidades muy distintas. Es

necesario tratar con cautela esta tcnica, ya que no mejora los puestos en s! mismos.

La relacin entre tareas, actividades y objetivos contin'a sin cambiar. +ebe ponerse en

prctica slo despus de haber considerado otras tcnicas. &nclusin de nuevas

tareas. )ediante esta tcnica se incrementa el n'mero y la necesidad de las labores

desarrolladas en un puesto. -educe la monoton!a mediante la epansin del ciclo del

puesto y apela a una gama ms amplia de habilidades del empleado.

Enriquecimiento del puesto. *on base en el agregado de nuevas fuentes de

satisfaccin, esta tcnica incrementa los niveles de responsabilidad, autonom!a y

control. La inclusin de nuevas tareas, que consiste en sumar nuevas labores a las

que ya se desempe(aban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a

aumentar la posibilidad de planeacin y control. ; la tcnica de inclusin de nuevas

tareas se le puede describir como una epansin del nivel de ejecucin.

El uso de tcnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre

se puede apelar. Las cr!ticas hechas ms frecuentemente destacan la poca


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receptividad que suele encontrarse en grupos sindicalizados, el costo de dise(arla y

ponerla en prctica y los escasos datos de que se dispone actualmente para preveer

sus efectos a largo plazo.


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apoyen la estrategia de la organizacin y que permiten llenas las vacantes que eistan

con una filosof!a proactiva.

Aracias a su participacin activa en el proceso de planeacin estratgica, los gerentes

y ejecutivos de distintos niveles pueden elaborar planes acordes con los objetivos

estratgicos y operativos de la organizacin. Esto se aplica tanto a la epansin de los

proyectos de una organizacin como a su reduccin.

En ocasiones los dirigentes de una empresa no necesariamente planean una

epansin ininterrumpida/ por lo contrario, deben considerar una reduccin en la

escala de sus actividades o incluso en terminacin total.

@er!a ideal que todas las organizaciones identificaran sus planes de recursos humanos

a corto y largo plazo. Las ventajas de la planeacin de los recursos humanos incluyen$

R )ejor utilizacin del personal de la empresa.

R 6ermitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales de

la organizacin se establezcan sobre bases congruentes.

R Lograr considerables econom!as en las contrataciones de personal.

R Enriquecer y mejorar la actual base de datos de informacin del personal, lo que

permite apoyar a distintas reas de la empresa.

R *oadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores

niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado y

motivado.

Las organizaciones de tama(o reducido pueden lograr muchas de estas ventajas, pero

su progreso en trminos de efectividad puede resultar menor debido a la peque(a

escala de sus operaciones. +e hecho, en muchos casos las ventajas de la planeacin

de los recursos humanos no justifican sus costos.

6or lo contrario, en las organizaciones de grandes dimensiones la planeacin de los


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recursos humanos puede contribuir a lograr considerables ventajas competitivas.

6ropsitos$

5tilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se

necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organizacin.

;nticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra.

6roporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minor!as y a los

discapacitados.

%rganizar los programas de capacitacin de empleados.

7entajas$

R )ejorar la utilizacin de recursos humanosR 6ermitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos

globales de la organizacin

R Economizar en las contrataciones

R Epandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.

R *oadyuvar a la coordinacin de varios programas, como la obtencin de mejores

niveles de productividad mediante la aportacin de personal ms capacitado.

5na organizacin de tama(o reducido tambin puede lograr estas ventajas, pero su

mejor!a en efectividad puede resultar considerablemente menor debido a la escala

ms reducida de sus operaciones.

.- O)*eti+os or!anizacionales % pol'ticas de la planeacin de recrsos (manos

5n objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es

una imagen que la organizacin pretende para el futuro.

;l alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por

lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.


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unciones de los objetivos en las organizaciones

R 6resentacin de una situacin futura$ se establecen objetivos que sirven como una

gu!a para la etapa de ejecucin de las acciones.

R uente de legitimidad$ los objetivos justifica las actividades de una empresa.

R @irven como estndares$ sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la

organizacin.

R 5nidad de medida$ para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la

organizacin.

La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su

)edio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad denecesidades de la empresa.

Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando la

relacin de la empresa con su medio ambiente. 6or ello, es necesario revisar

continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio

ambiente y de la organizacin.

;reas para los objetivos organizaciones

6eter . +rucUer, uno de los escritores sobre administracin ms influyentes de esta

poca, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de

objetivos en todas las reas en donde la actividad es cr!tica para la operacin y el ito

del sistema administrativo.

Eisten 9 reas clave identificadas por +rucUer para formular los objetivos de un

sistema administrativo$

a. 6osicin en el mercado$ la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera

estar en relacin con sus competidores.

b. &nnovacin$ la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el

desarrollo de nuevos mtodos de operacin.


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c. 6roductividad$ la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin

que deben alcanzarse.

d. -ecursos f!sicos y financieros$ la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la

adquisicin y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

e. Aanancias$ la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la

empresa quisiera generar.

f. +esempe(o global y desarrollo$ la gerencia debe fijar objetivos para especificar las

tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

g. -esponsabilidad p'blica$ la gerencia debe fijar objetivos para indicar las

responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la

cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

Establecimiento de objetivos organizacionales

; los gerentes de hoy se les pide com'nmente fijar objetivos para s! mismos, para sus

departamentos y para sus empleados

R +eterminar la eistencia de cualquier tendencia del entorno que pueda

significativamente influir en la operacin de la organizacin.

R -ealizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.

R -ealizar una jerarqu!a de objetivos de la organizacin.

Estos 2 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de

diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la

empresa.

. 0a o&erta % la demanda de recrsos (manos

;l planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemtico o

modelo, cuyos elementos fundamentales son$


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0. 6ronosticar la demanda de recursos humanos.

1. 6ronosticar la oferta.

2. Equilibro entre los factores de oferta y demanda.

6ronstico de la demanda$

)uchos factores influyen en la demanda de recursos humanos de la organizacin e

incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organizacin adems de en

la fuerza de trabajo. El conjunto de estos factores influyen en las estrategias

corporativas y en los planes que la organizacin se formula a largo plazo. ;lgunos de

estos factores se encuentran dentro del rea de control de la organizacin, en tantoque otros no lo estn.

La demanda de - eperimenta variaciones debido a factores de su personal/ cuando

estos fenmenos incluyen n'meros considerables de empleados, as! como la

eperiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin

que se debe realizar.


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como la relacin entre el n'mero de trabajadores de los departamentos de produccin

y las cifras de ventas de la compa(!a.


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?o todas las vacantes pueden cubrirse mediante promociones internas. En algunos

casos la organizacin no cuenta con la persona adecuada para sustituir a un

empleado que recibe una promocin o que abandona la empresa por cualquier razn.


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generalizada de reubicaciones. *on el tiempo, el proceso normal de rotacin de

personal y abandono de la organizacin, corrige lentamente la situacin.

@i la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organizacin,

eiste una situacin de insuficiencia en la oferta interna/ en lo que toca a acciones a

corto plazo, los administradores de personal encuentran poca fleibilidad en las

acciones que pueden llevar a cabo a nivel interno y deben apelar a los recursos

eternos y localizar a nuevos empleados, a largo plazo, sus iniciativas para que los

empleados actuales adquieran los conocimientos, la eperiencia y la capacitacin que

permitan su promocin en el futuro.

./ El proceso de planeacin de recrsos (manos

La planificacin estratgica es una de las herramientas ms poderosas de las que se

puede servir una peque(a y mediana empresa para llevar siempre hacia adelante su

negocio. ?o es eclusiva de las grandes empresas trasnacionales o enormes

corporativos que a cada momento vemos brillar en el mundo empresarial.

La utilizan empresarios con una visin emprendedora, para las peque(as y medianas

empresas que son las que ms la requieren y la valoran.

oy en d!a las empresas deben de tener en cuenta que es muy importante contar con

una planeacin de recursos humanos para poder tener un crecimiento ptimo y lograr

sus objetivos a travs del plan estratgico dise(ado por la organizacin.

+ecisiones de la organizacin.

6lanes estratgicos. 5na organizacin responde a los cambios que percibe en su

entorno tomando decisiones que alteran y modifican sus planes estratgicos.

+ichos planes establecen objetivos como las tasas de crecimiento y penetracin del

mercado o la preparacin y el lanzamiento de nuevos productos y servicios.

6ara alcanzar objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de la empresa, junto con


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sus especialistas de recursos humanos, deben dise(ar planes de recursos tambin a

largo plazo.

6resupuestos

; corto plazo, los planificadores pueden formular sus acciones mediante presupuestos,

que generalmente tienen validez de uno o dos a(os. Las organizaciones reflejan sus

prioridades y objetivos en el campo de recursos humanos mediante los incrementos o

recortes de presupuesto.

Los estimados y ventas de produccin no son tan eactos como los presupuestos,

pero pueden constituir indicadores rpidos de cambios a corto plazo en la demanda de

recursos humanos.

?uevas operaciones, l!neas o productos

El inicio de nuevas actividades dentro de la organizacin significa tambin el cambio

en las caracter!sticas de los planes de recursos humanos.

*uando se genera internamente una nueva operacin en una organizacin, el tiempo

necesario para poner en marcha todo el programa puede ser suficiente para dise(ar

planes de recursos humanos.

5na fusin de dos empresas, por ejemplo, puede llevar a una reorganizacin total, as!

como a cambios fundamentales en el dise(o de puestos.

Estas reorganizaciones pueden modificar profundamente las necesidades de recursos

humanos de las compa(!as.

actores de la fuerza de trabajo. La demanda de recursos humanos eperimenta

variaciones debido a factores tales como$

R Pubilaciones

R -enuncias

R Embarazos

R Enfermedades


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R +espidos

R )uertes

R Licencias

*uando estos fenmenos incluyen n'meros considerables de empleados, la

eperiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador de la accin

que se debe realizar, teniendo en cuenta siempre los nuevos factores que pueden

apuntar a la convivencia de cambiar las practicas del pasado.

)ercado de trabajo y mercado de recursos humanos.

El mercado de trabajo y de recursos humanos se lleva a cabo a travs de$

> ;nlisis de mercados laborales.

El ito en la tarea de identificar a nuevos empleados depende del mercado de

trabajo, pero tambin de la habilidad de los especialistas de recursos humanos para

efectuar esa importante tarea. &ncluso cuando las tasas de desempleo son altas,

resulta dif!cil encontrar el personal idneo para desempe(ar ciertas ocupaciones.

5na realidad que resulta sorprendente para muchos recin egresados de carreras

como administracin de recursos humanos es el hecho de que en el mundo de habla

espa(ola, pese a las altas tasas de desempleo global que aquejan a buena parte de

sus econom!as, el desempleo entre los grupos profesionales es muy inferior al nivel de

desempleo general.

&ncluso en pa!ses donde la tasa donde la tasa general de desempleo afecta hasta el

2TX de la poblacin econmicamente activa, el desempleo entre los profesionistas es

bastante inferior.

En ciertas reas especializadas el nivel de desempleo se mantiene a niveles inferiores

del 3X, lo que en trminos econmicos constituye un nivel de empleo prcticamente

total. Estas razones evidencian que no siempre es fcil localizar a la persona idnea

para desempe(ar ciertas tareas.


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&ndependientemente de la tasa de desempleo, las necesidades de personal de una

organizacin pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin empleados de otras

compa(!as.

; largo plazo el dinamismo de la comunidad y las tendencias demogrficas son los

elementos definitivos en los mercados de trabajo. El dinamismo de una comunidad

puede traducirse en factores que afectan en forma profunda el futuro de una

compa(!a.

> ;ctitudes de la comunidad. El nivel de impulso y promocin que una comunidad

brinde a las compa(!as establecidas en ella o que consideren operar en la zona cobra

una importancia esencial para el mercado de trabajo en que deber operar laorganizacin.

> ;spectos demogrficos. Los cambios que eperimenta la poblacin de una ciudad,

regin o de todo un pa!s son elementos que afectan la oferta y la demanda de trabajo

a largo plazo, esas tendencias con frecuencia son predecibles, dentro de cierto

margen.


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UNIDAD IV. DOTACIN DEL PERSONAL

%O&'()*+, -( %U/*-%-

E# $#+mo $$#%.$r" #$) '$r$'&ero !e + $',e !e re'#+&$m%e&o !e per)o$# ?r"'&%'$ !e e&re%)&$) p$r$ re'#+&$m%e&o ( )e#e''%*

Re$#%.$r )%m+#$'ro !e )e#e''%* !e per)o$#

-A9),(+%9%0*/ + e) re'#+&$m%e&o !e per)o$#F + e) )e#e''%* !e per)o$#F Me'%o$ 'omo e) e# pro'e)o !e 'o&r$&$'%* C+"#e) )o #o) o5e&%o) !e #$ %!+''%*F C*mo !ee )er #$ )ep$r$'%* !e per)o$#/ !e +$ empre)$F


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"nidad /: Dotacin de personal a la or!anizacin

/.# El proceso de recltamiento

Eiste un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios

pasos.

El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la

direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente 'til, porque ilustra las

vacantes actuales y las que se contemplan a futuro, ese plan permite al reclutador actuar en

forma prctica, al poseer informacin sobre las necesidades de personal presentes y futuras.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caracter!sticas de la

persona que lo desempe(e.

@iempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose

en contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto.

@e recomienda que los gerentes de rea entreguen al departamento de -ecursos umanos

una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se

est solicitando.

uentes de reclutamiento interno

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que laboran en la

compa(!a constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto.


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participan en procesos de promover y transferir al personal de la compa(!a mediante

programas de promocin de informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa

a los empleados qu vacantes eisten y cules son los requisitos para llenarlas.

Empleados que se retiran. 5na fuente de candidatos que a menudo se ignora es la quecomponen los empleados que se retiran se la empresa por diversas razones. )uchos pueden

marcharse porque otras obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 39 horas

semanales. %tros permanecer!an en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto

obligados a retirarse por diversas razones leg!timas y pueden volver a integrarse a la

compa(!a.

Referencias y recomendaciones de los empleados. 5na de las mejores fuentes para obtener

empleados que puedan desempe(arse eficazmente en un puesto de trabajo es larecomendacin de un empleado actual. K6or qu 6orque los empleados rara vez

recomiendan a alguien, a menos que crean que esa persona pueda desempe(arse

adecuadamente. 5na recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace

est en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un juicio acertado. Los

recomendados de un empleado pueden recibir informacin ms precisa acerca del puesto

potencialmente deseado a ocupar.

uentes de reclutamiento eterno*uando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos

debe identificar candidatos en el mercado eterno de trabajo.

*andidatos espontneos.


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a.Elementos bsicos de un anuncio de peridico.-esulta importante redactar los avisos de

prensa desde el punto de vista del candidato. En general es errneo presentar eclusivamente

los requerimientos de la empresa. +ebido a que el costo del anuncio ser proporcional a la

etensin del teto, siempre es preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir unm!nimo de tres elementos$

0C Las responsabilidades del empleo By no t!tulo desprovisto de sentido para el lector, como

auiliar o consejeroC.

1C La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que

debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar.

2C Los requerimientos acadmicos y labores m!nimos para cumplir la funcin.

Agencia de empleo. Estas compa(!as establecen un puente entre la vacante que sus clientes

les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante

ofertas espontneas. Aeneralmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las

oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la

empresa contratante o del candidato. 5na tarifa com'n es un mes de sueldo o en algunos

casos el 0X del ingreso anual del empleado. BEstas tarifas var!an de acuerdo a la agencia decolocacinC.

Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones

acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de

salarios.

Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre sus

afiliados. ;lgunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados,revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una

asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal

idneo para la identificacin de epertos de alto nivel.

Entidades estatales. *on frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen


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estad!sticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en

determinados campos y a menudo sus publicaciones y monograf!as permiten obtener

informacin esencial de las condiciones de empleo en determinada regin del pa!s.

Ferias de trabao. 5na tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la deimpulsar la participacin de la empresa en las ferias o eposiciones de oportunidades

laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la b'squeda de

candidatos, as! mismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la fuente de

reclutamiento ms adecuada para la empresa Bya se interna o eternaC en ambos casos se

debe de valorar qu es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto

depende el ito de una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decirque cumpla el perfil deseado.

KMu otras tcnicas o estrategias puedes proponer para el proceso de reclutamiento

/.- El proceso de seleccin de personal

El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener

aquella persona que re'na aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto.+ichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de

realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el ito deseado al

momento de realizarlo.

%bjetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin.

El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que re'na losrequisitos para el perfil del puesto.

6ara facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 2 elementos.

El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto,

la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado/ pero tambin es

necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados


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se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.

6asos del proceso de seleccin$

0. 6uesto vacante.1. -equisicin.

2. ;nlisis de puesto.

3. &nventario de -ecursos umanos.

T. -eclutamiento.

V. @olicitud de empleo.

:. Entrevista.

9. &nforme de la entrevista.

8. 6ruebas de idoneidad o psicolgicas.0. 6ruebas de trabajo.

00. Eamen mdico.

01. Estudio socioeconmico.

02. *ontratacin.

03. *ontrol del proceso de seleccin.

6ara que el proceso de seleccin se realice con ito se debe llevar a cabo una serie de

pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados.

/. El proceso de contratacin

;unque con frecuencia se considera que el primer paso para la contratacin de personal es el

reclutamiento, en realidad eisten varios requisitos previos.Espec!ficamente, antes de buscar al primer candidato para un puesto de trabajo, el

especialista en - debe realizar la planeacin del empleo. Na no es posible contratar a los

empleados al azar se debe tener una razn bien definida para requerir individuos que posean

habilidades, conocimientos y aptitudes espec!ficos que se relacionen directamente con los

puestos de trabajo espec!ficos que se requieren en &a organizacin.


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oy en d!a el gerente de - ya no puede eistir en total aislamiento, ni puede simplemente

actuar de manera reactiva. 5na vez que se ha definido ehaustivamente la misin y &a

estrategia de la organizacin, el gerente de recursos humanos puede iniciar la determinacin

de los requerimientos de personal.

Espec!ficamente, cuando una compa(!a planea con una estrategia adecuada, logra determinar

sus metas y objetivos para un periodo determinado. *on frecuencia estas metas y objetivos

tienen como resultado cambios estructurales dentro de la organizacin/ es decir estos cambios

estimulan a su vez cambios en los requerimientos de los puestos laborales en las relaciones

jefe>subalterno, en la manera en que se forman los grupos, etc. 6or si mismas, estas

estructuras nuevas y revisadas generan una serie de puestos de trabajo estratgico, y el rea

de ;- debe estar preparada para buscar a sus ocupantes.

*uando se analizan estos puestos de trabajo se identifican las habilidades, conocimiento/ y

aptitudes espec!ficas que debe poseer el aspirante para tener un buen desempe(o. ?o debe

sub.>estimarse este aspecto, pues en el descansa gran parte de la responsabilidad y ito de

la ;-. ; travs del proceso de anlisis de los puestos de trabajo la ;- identifica las

caracter!sticas esenciales que requiere cada uno de ellos para un puesto de trabajo en

particular. ?o solo se trata de perspicacia para los negocios seguros, o que estos puestos

estn ligados estratgicamente a las metas de &a compa(!a, sino tambin de cumplir con &a

legislacin fundamental sobre el empleo.

;dems casi todas las actividades de la ;- giran alrededor de una descripcin precisa de los

puestos de trabajo. ?o se puede reclutar al personal sin tener antes un conocimiento preciso

de las habilidades esenciales que se requieren para cubrirlos, ni tampoco pueden establecer

apropiadamente los estndares de desempe(o, los mrgenes salriales, ni se podr invocar

procedimientos laboras justos sin este conocimiento.

5na vez que se han identificado estas aptitudes fundamentales, se inicia el proceso dereclutamiento/ armados con la informacin que proporciona la planeacin previa del empleo se

podr!a comenzar a centrarse en los probables candidatos. ;& participar en el reclutamiento, los

especialistas en - deben buscar el logro de dos metas, las cuales consisten en obtener un

n'mero adecuado de solicitantes para que los gerentes de l!nea y de recursos humanos

tengan ms opciones para elegir, mientras que simultneamente se proporciona suficiente


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informacin sobre el puesto de trabajo, de tal manera que aquellos que no estn calificados

para el mismo no presenten su solicitud de empleo.

Entonces, el reclutamiento se convierte en una actividad dise(ada para localizar

potencialmente buenos solicitantes, lo que a su vez depende de los l!mites del trabajo dereclutamiento, del mercado laboral y de la necesidad de dar una oportunidad a los miembros

de las minor!as y a las mujeres.

5na vez que han llegado los solicitantes es el momento de iniciar &a fase de seleccin la cual

tiene tambin un doble propsito.

E& primero consiste en reducir el n'mero de aspirantes que llegaron durante la fase de

reclutamiento y el segundo en seleccionar al mejor de ellos. 6ara lograr esta meta, muchascompa(!as utilizan varios pasos para evaluarlos$ normalmente, a& candidato que los completa

todos con ito se &e ofrece el empleo/ pero esto solo representa la mitad de la ecuacin. La

;- tambin debe asegurarse de que los buenos prospectos acepten la oferta de empleo, en

caso de que se haga. 6ara ello, la ;- deber comunicar al solicitante toda la informacin

necesaria, como puede ser la relativa a la pol!tica de la organizacin, lo que se espera de los

empleados y cualquier informacin pertinente para el proceso de toma de decisiones del

candidato.

5na vez terminado el proceso de seleccin, la funcin de contratacin llega a su fin. Las

metas, entonces, consisten en localizar empleados competentes e incorporarlos a la

organizacin. *uando esto se ha logrado, l&ega el momento en que la ;- comenzar a

centrar su atencin en &a capacitacin y desarrollo del empleado.

;*


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lo ms pronto posible a su nuevo ambiente de trabajo a sus nuevos compa(eros a sus nuevas

obligaciones. El propsito fundamental de un programa de induccin seg'n autores, es lograr

que el empleado nuevo identifique la organizacin como un sistema dinmico de interacciones

internas y eternas en permanente evolucin, en las que un buen desempe(o de parte suya,

incidir directamente sobre el logro de los objetivos corporativos.

6ara que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir encausar el

potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos de la empresa, por lo

tanto, se considera que todo proceso de induccin deber contener bsicamente tres etapas

que van en concordancia con la adecuada promulgacin y conocimiento de stos$

Y &nduccin general$ informacin general, proceso productivo y las pol!ticas generales de la

organizacin.Y &nduccin espec!fica$ orientacin al trabajador sobre aspectos espec!ficos y relevantes del

oficio a desempe(ar.

Y Evaluacin$ evaluacin del proceso de induccin y toma de acciones correspondientes.

4 &?+5**&%? AE?E-;L

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin general de la empresa que se considere

relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo Bdependiendo de ste, se profundizar

en algunos aspectos espec!ficosC, considerando la organizacin como un sistema. @inembargo, es importante considerar que todo el personal de una empresa son vendedores o

promotores Bdirectos o indirectosC de la misma, lo cual hace que sea fundamental una

orientacin de todos hacia una misma imagen corporativa.

4 &?+5**&%? E@6E*Z&*;

En esta etapa, se debe brindar toda la informacin espec!fica del oficio a desarrollar dentro de

la compa(!a, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. Es supremamente importante

recordar, que toda persona necesita recibir una instruccin clara, en lo posible sencilla,completa e inteligente sobre lo que se espera que haga, como lo puede hacer Bo como se

haceC y la forma en cmo va a ser evaluada individual y colectivamente. Esta etapa,

generalmente es liderada por el personal dirigente del cargo, quien realizar la presentacin

del Pefe inmediato, de los compa(eros de trabajo y de las personas claves de las distintas

reas.


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4 E7;L5;*&H?

Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el per!odo de

entrenamiento y=o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con

el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientementeclaros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los

mismos Bre induccin, refuerzos y otrosC.

&?+5**&H? ;L 65E@


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> Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, sus

pol!ticas y su personal.> ;yudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento de pertenencia y

aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.

El proceso de induccin se hace necesario porque el trabajador debe ser adaptado lo

ms rpido posible al nuevo ambiente de trabajo.

/.3 ,eparacin de personal

5na de las decisiones ms dif!ciles de llevar a cabo es la separacin colectiva de personal.

Aeneralmente eisten dos formas en que stas se ha llevado a cabo$

0.> @eparacin no planificada

Las tcticas comunes de desgaste y hostigamiento de personal son$

aC +isminuir el presupuesto y los recursos asignados a los ejecutivos para el desempe(o de

sus funciones Bretirar los celulares, eliminar los viticos por alimentacin, movilidad, gasolina,

etc.C.

bC -educir las responsabilidades de las personas y drselas a otras de menor nivel.

cC


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eC ;umenta enormemente el riesgo de confrontaciones legales por la separacin.

fC ;umenta el riesgo de robo industrial. 6ersonas cesadas aprovechan la oportunidad para

llevarse material confidencial.

gC +esnimo, prdida de confianza en la direccin, desinters por el trabajo en equipo,

alergia a la innovacin y a asumir riesgos, y un gran aumento en la lucha interna de losque se quedan.

hC El desnimo entre los empleados que sobreviven puede minar en gran parte el beneficio

previsto.

iC La baja productividad es una consecuencia natural del recargo de trabajo en los que se

quedan.

jC 5na pol!tica de gestin de los recursos humanos injusta e irresponsable debilita la

imagen eterna de la empresa.

1.> @eparacin planificada

En contraste, muchas empresas que decidieron cambiar, ya sea por estar inmersos en una

crisis, por razones de modernizacin o por causas de redimensionamiento, que han separado

personal en forma colectiva de manera eitosa han realizado las siguientes acciones.

0. +efinir claramente los objetivos del cambio.

1. ;nalizar detalladamente los procesos productivos y administrativos que sern afectados.

2. +efinir un plazo concreto para realizar el cambio.3. @eleccionar al personal que se queda en la organizacin.

T. +efinir estrategias para la separacin colectiva de personal.

+e esta manera, la separacin del personal resulta ser una consecuencia del cambio

empresarial y no la razn fundamental del cambio.


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UNIDAD V: CAPACITACIN # DESARROLLO DEL PERSONAL

%. O&'()*+, -( %U/*-%-

E# $#+mo 'oo'er" #o) +!$me&o) 6+e )e emp#e$ p$#$ '$p$'%&$'%* ( !e)$rro##o per)o$# e e# "re$ !e R=

&. C,/)(/*-,%0%-*0,

@1 ;+!$me&o) !e #$ '$p$'%&$'%*@2 Impor&$'%$ ( eo6+e) !e #$ '$p$'%&$'%*@3 E# pro'e)o !e '$p$'%&$'%*@4 E# !e)$rro##o !e #o) R=

0. A0)*+*-%-( ((*(/0*% -( %(/-*8%'(

E9po)%'%* %!%%!+$# !e# 'o&e%!o !e #$ +%!$!

E#e%r + me!%o !e !e&e''%* !e e'e)%!$!e) !e '$p$'%&$'%* ( $p#%'$r#o#$ U%er)%!$! D%)e>o !e + p#$ !e '$p$'%&$'%* p$r$ + p+e)&o ( empre)$ '&%'%o)

-. A9),(+%9%0*/

+ e) #$ '$p$'%&$'%* !e per)o$#F C+"# e) )+ %mpor&$'%$F C+"# e) e# o5e&%o pr%'%p$# !e #$ '$p$'%&$'%*F Me'%o$ #o) pr%'%p$#e) me!%o) p$r$ !e&e'&$r e'e)%!$!e) !e '$p$'%&$'


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"nidad 3: Capacitacin % desarrollo del personal

3.# $ndamentos de la capacitacin

La funcin de capacitacin y desarrollo

@iempre que la ;- inicia el proceso de contratacin intenta buscar y asegurar un candidato

que pueda considerarse el JmejorJ de todos, y mientras los profesionales de la ;- se

enorgullecen de su capacidad para determinar a los que estn calificados frente a los que no

lo estn, el hecho sigue siendo que muy pocos, si no es que ninguno, de los nuevos

empleados pueden comenzar inmediatamente a rendir al 0X.

En primer lugar necesitan adaptarse a su nuevo ambiente, la socializacin es un medio para

lograr dicha adaptacin, y aunque se inicia de manera informal en las 'ltimas etapas del

proceso de contratacin.

*apacitacin y desarrollo.

*on frecuencia, la seccin de capacitacin y desarrollo en una organizacin es la responsable

de ayudar a los empleados a maimizar su potencial. @u principal objetivo es estimular las

cualidades personales de los empleados de manera que las mejoras que se lleven a cabo

conduzcan hacia una mayor productividad en la organizacin. N generalmente, a los

especialistas de esta seccin se les conoce como los agentes del cambio interno de la

empresa. E& papel de estos especialistas en el desarrollo organizacional es ayudar a los

miembros de la organizacin a enfrentar los cambios, mismos que pueden presentarse en

diferentes formas. 6uede darse un cambio cultural en el cual la direccin general promueva el

cambio en la filosof!a, los valores y las formas de operacin. 6or ejemplo, puede cambiarse deun esquema orientado a producir lo que la empresa establezca para venderlo al p'blico, a otro

en el cual lo que se produzca y venda dependa de la demanda de los consumidores.


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similares, lo cual nuevamente genera la necesidad de contar con una nueva orientacin para

los miembros de la organizacin.


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*onsiderada desde una prospectiva global, la distincin entre capacitacin y desarrollo se

vuelve muy imprecisa. ;unque ambos no lleguen a ser trminos equivalentes, siempre hay un

dato inequ!voco en todos los casos$ la capacitacin o todos los niveles constituye una de las

mejores inversiones de los recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar

para el personal de toda la organizacin.

Las razones para brindar capacitacin son muchas. ; todas esas razones pueden agregarse

un comentario acerca de uno de los fenmenos ms notables de nuestra poca, llamado por

los socilogos actuales [la eplosin del conocimiento[/ siglo del que el siglo GG& eperimenta

una sed inagotable de conocimientos.

BE9E$7C7O, DE 0A CAPAC7TAC79 DE 0O, EMP0EADO,.

*%)% FE?E&*&; L; *;6;*& *onduce a rentabilidad ms alta y a actitudes positivas.

)ejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

;yuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.

*rea una mejor imagen.omenta la autenticidad, la apertura y la confianza.

)ejora la relacin de jefes>subordinados.

;yuda en la preparacin de gu!as para el trabajo.

Es un proceso auiliar para la comprensin y adopcin de nuevas pol!ticas.

6roporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel.

;giliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

6romueve el desarrollo con vistas a la promocin.

*ontribuye a la formacin de l!deres y dirigentes.&ncrementa la productividad y la calidad del trabajo.

;yuda a mantener bajos los costos de muchas areas.

Elimina los costos de recurrir a consultores eternos.

6romueve la comunicacin en toda la organizacin.

-educe la tensin y permite el manejo de areas de conflicto.


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FE?E&*&%@ 6;-; EL &?+&7&+5% M5E -E6E-*5


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trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto

de trabajo.

La capacitacin no debe confundirse con el adiestramiento, este 'ltimo que implica una

transmisin de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca eperiencia o se le

contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente nuevo. @in embargo una vez

incorporados los trabajadores a la empresa, sta tiene la obligacin de desarrollar en ellos

actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su cometido.

"El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener

aquella persona que re'na aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto.+ichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al momento de

realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el ito deseado al

momento de realizarlo.

%bjetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin.

El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que re'na los

requisitos para el perfil del puesto.

6ara facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 2 elementos.El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el anlisis de puesto,

la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil deseado/ pero tambin es

necesario analizar las necesidades futuras que tiene una organizacin en cuanto empleados

se refiere y como tercer elemento distinguir las habilidades que necesita un puesto.

3. El proceso de capacitacin

Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de capacitacin son$

0] Evaluacin de desempe(o$


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)ediante la evaluacin de desempe(o es posible descubrir no solo a los empleados que

vienen efectuando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino tambin averiguar qu

sectores de la empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del

entrenamiento.

%bservacin$

7erificar donde haya evidencia de trabajo ineficiente, como ecesivo da(o de equipo, atraso

con relacin al cronograma, prdida ecesiva de materia prima, n'mero acentuado de

problemas disciplinarios, alto !ndice de ausentismo, etc.

*uestionarios$

&nvestigaciones mediante cuestionarios y listas de verificacin B checU ListC que pongan en

evidencia las necesidades de entrenamiento.

-euniones interdepartamentales$

+iscusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos empresariales,

problemas operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

Eamen de empleados$

6rueba de conocimiento del trabajo de los empleados que ejecutan determinadas funciones o

tareas.

)odificacin de trabajo$

@iempre que se introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de trabajo, se hace

necesario el entrenamiento previo de los empleados en los nuevos mtodos y procesos de

trabajo.

Entrevista de salida$

*uando el empleado va a retirarse de la empresa es el momento ms apropiado para conocerno solo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambin las razones que motivaron su

salida. Es posible que salgan a relucir varias diferencias de la organizacin, susceptibles de

correcciones.

;nlisis de cargos$


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El conocimiento y la definicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes, conocimientos y

capacidad, hace que se puedan preparar programas adecuados de capacitacin para

desarrollar la capacidad y proveer conocimientos espec!ficos seg'n las tareas, adems de

formular planes de capacitacin concretos y econmicos y de adaptar mtodos didcticos.

;dems de estos medios, eisten algunos indicadores de necesidades de capacitacin. Estosindicadores sirven para identificar eventos que provocaran futuras necesidades de

capacitacin Bindicadores a prioriC o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya

eistentes Bindicadores a posterioriC.

&ndicadores a priori$

@on los eventos que, si ocurrieran, proporcionar!an necesidades futuras de capacitacin

fcilmente previsibles.

Los indicadores a priori s

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