Admon Del Conflicto Curso

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UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO EN HUMACAOCENTRO DE COMPETENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

MÓDULO INSTRUCCIONAL:ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

PROF. VÍCTOR ARIEL MOJICAJUNIO 2005



Tabla de contenido

Página

Introducción ...............................................................................................................1

Objetivo general.........................................................................................................2Objetivos específicos .................................................................................................2

Instrucciones ..............................................................................................................3

Pre-prueba ..................................................................................................................4

Crisis ..........................................................................................................................8

Conflictos ................................................................................................................11

¿Qué es el conflicto? ....................................................................................11

Ramificaciones del conflicto .........................................................................14

Conflictos y disputas .....................................................................................15

Fuentes del conflicto ................................................................................................17

Evaluación de las fuentes de conflicto .........................................................17

Diferencias o fallas en la comunicación ........................................17

Diferencias estructurales ................................................................18

Ambigüedad de roles .....................................................................18

Interdependencia de tareas.............................................................18

Recursos escasos ............................................................................19

Incompatibilidad de metas .............................................................19

Sistemas de recompensa pobremente diseñados............................19

Ambigüedades jurisdiccionales .....................................................19

Diferencias de poder y estatus ......................................................19 Diferencias personales ...................................................................20

Conflictos anteriores que no se han resuelto ................................20

Administración de conflictos versus solución de conflictos.........................20

Importancia de la administración de conflictos .............................21

Estilos de administración de conflictos ...................................................................23

¿Vale la pena atender todos los conflictos? ..................................................24

Evaluación de las partes ................................................................................24

Reducción y resolución de conflictos............................................................25

Cambiar los factores situacionales.................................................25

Apelar a metas superordinadas ......................................................25

Regatear/Negocias .........................................................................25

Mediación.......................................................................................26

Proveer tareas bien definidas .........................................................26

Facilitar la comunicación ...............................................................26

Usar un modo interpersonal en el manejo de conflicto .................26

Evasión ..........................................................................27

Acomodo .......................................................................27



Pasividad ........................................................................27

Compromiso ..................................................................27

Forzamiento, competencia o agresión ...........................27

Aserción .........................................................................27

Colaboración ..................................................................28

Solución de problemas ..................................................28

Ajustando el estilo de resolución de conflictos .......................................................31Estilos de administración de conflictos ........................................................31

¿Qué ocurre en la práctica? ...........................................................................35

Uso de un enfoque de tres partes...................................................................35

El impasse ...............................................................................................................36

Definición de impasse ...................................................................................36

Causas del impasse ........................................................................................37

Responsabilidad por el impasse ....................................................................37

Técnicas para evitar el impasse .....................................................................37

Técnicas para superar el impasse ..................................................................38

Estimulando conflictos ............................................................................................39Estimulación de conflictos ...........................................................................39

Cambiar la cultura organizacional .................................................40

Usar la comunicación.....................................................................41

Incluir a personas externas.............................................................41

Re-estructurar la organización .......................................................41

Nombrar un abogado del diablo.....................................................42

Post- prueba .............................................................................................................43

Bibliografía ..............................................................................................................47

Contestaciones .........................................................................................................48



1

INTRODUCCIÓN

Este módulo se creó con el propósito de atender el tema de la administración

de conflictos de una manera más abarcadora que en los cursos de Principios

de Gerencia y, a la vez, de forma tal que el estudiante pueda estudiar de

manera independiente. Este módulo pretende asegurar que los estudiantes

que se matriculen en el curso ADMI 3005 – Principios de Gerencia -desarrollen destrezas de administración de conflictos que les capacite para

lidear con los conflictos o falta de éstos en las organizaciones donde

eventualmente se desempeñarán como gerentes. La administración de

conflictos se considera una de las destrezas interpersonales básicas que los

gerentes deben desarrollar para poder administrar efectivamente. En

adición, los gerentes deberán desarrollar otras destrezas interpersonales tales

como: comunicación, negociación, delegación, consejería y destrezas

políticas. No obstante, este módulo también puede ser útil para toda persona

que desee atender los conflictos interpersonales que experimentamos todos,en distintas instancias en nuestras vidas, de una manera más efectiva.

En primer lugar, se presentarán en este módulo los conceptos esenciales

sobre la administración de conflictos, de una forma lógica, siguiendo los

objetivos específicos que se pretenden lograr con este módulo instruccional

y que se detallan más adelante. Es importante mencionar que, para cada uno

de estos objetivos específicos, se han preparado una serie de actividades que

el estudiante deberá llevar a cabo para que se logre el propósito del mismo.

El tiempo para terminar el módulo dependerá del estudiante. Sin embargo,el profesor del curso puede incluir preguntas y ejercicios sobre este tema en

el examen que administrará y que incluye el capítulo de destrezas

interpersonales. Si este fuera el caso, el profesor le notificará en cuánto

tiempo debe terminar de estudiar el módulo.



2

OBJETIVO GENERAL:

El objetivo de este módulo es capacitar a los estudiantes en el desarrollo de

destrezas necesarias para la administración de conflictos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Al finalizar el módulo, el estudiante podrá:

1. definir lo que es un conflicto.

2. mencionar las posibles causas de los conflictos en las organizaciones.

3. diferenciar los términos “resolución de conflictos” y “administración

de conflictos”.

4. explicar la importancia de la administración de conflictos para la

gerencia efectiva.

5. describir los distintos estilos de manejo de conflictos.

6. describir los aspectos que un gerente debe considerar para poder

resolver conflictos efectivamente.

7. explicar cuándo deben resolverse los conflictos y cuándo debe

estimularse el conflicto.

8. explicar las técnicas que pueden utilizarse para estimular el conflicto.

9. analizar y solucionar situaciones de conflicto de manera efectiva.



3

INSTRUCCIONES

Este módulo se diseñó para que el estudiante pueda estudiar eltema de administración de conflictos de manera independiente.Por lo tanto, el estudiante deberá leer las instrucciones que sepresentan con detenimiento para que pueda lograr los

objetivos del mismo. Recuerde que la administración deconflictos es una destreza que todo futuro gerente debedominar si pretende ser efectivo. Es por esta razón, que nodebe tratar este módulo de manera superficial.

Cada parte de este módulo presentará instruccionesespecíficas que le indicarán que debe hacer. Las partes son:

Pre-prueba

Presentación de la información relevante Hojas de trabajo Post-prueba



4

Pre-prueba (Auto-evaluación)

I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la

letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y Fpara aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto allado de cada aseveración.

____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si

ésta será positiva o negativa.

____2. Todas las crisis causan estrés.

____3. El término administración de conflictos y resolución de conflictos

son sinónimos.

____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la

interacción se hace imposible.

____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el

conflicto.

____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo

sean más de índole afectiva que cognoscitivo.

____7. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo

de conflicto en un grupo.

____8. La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los

conflictos triviales.

Con el propósito de diagnosticar tus conocimientossobre el tema de administración de conflictos, tesolicitamos que contestes esta prueba. Al final del

módulo podrás contestarla de nuevo para que puedascorroborar si pudiste alcanzar los objetivos delmismo.



5

____9. Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el

éxito de administrar el conflicto.

___10. Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta de

comunicación.

____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos soncausados por diferencias personales.

____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que

se debe utilizar es la de forzamiento o agresión.

____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de

valor.

____14. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto

ganen.

____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas.

____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen

que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el

precio.

____17. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable

que estimule el conflicto.

____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están

caldeados.

____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora

la probabilidad de resolver el conflicto.

____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la

situación que está causando el problema.

____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de

resolución de disputa.

____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de

disputa es tomar un descanso.



6

____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolución de

disputas.

____24. En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso

cuando están en conflicto con sus subordinados.

____25. Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictosmerecen nuestra atención.

II. Escoja la mejor contestación:

___26. Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como:

a. resolución de conflicto

b. negociación

c. destrezas políticas

d. administración de conflicto

___27. Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio

dedica a trabajar conflictos es de un

a. 10%

b. 20%

c. 30%

d. 40%

___28. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de

personalidad, el factor de personalidad que se relacionó positivamente con el éxito gerencial fue

a. la extroversión

b. el liderazgo

c. las destrezas de comunicación

d. la habilidad para manejar conflictos

___29. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de

conflictos?

a. atender los conflictos en el orden en que surgen

b. conocer tu estilo de manejo de conflictos básico

c. entender la situación que ha creado el conflicto

d. conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes

del conflicto



7

___30. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar

efectivamente los conflictos, excepto:

a. evitar conflictos triviales

b. evitar conflictos inmanejables

c. intentar resolver cada conflicto

d. mantener el conflicto funcional

Has terminado con la pre-prueba del módulo. Ahorapuedes ver cuánto dominas el contenido que se presentaaquí. Ve a la página 48 y coteja tus contestaciones.Luego puedes volver a esta página para continuar.

• Si al ver tus resultados encuentras que hasaprobado por lo menos 27 de los 30 ejercicios,entonces este módulo te servirá como un repaso a loque ya sabes.

• Si por el contrario, obtienes una puntuación menora 27, entonces te aconsejo que lo trabajes condetenimiento y aprenderás acerca de cómo manejarconflictos en forma efectiva en y fuera del escenariode trabajo.

¡ADELANTE CON EL MÓDULO!

¡Puede abrirte puertas al éxito!



8

Sección I: Crisis

En esta sección podrás:

Comprender mejor las crisis . Repasar eventos en la vida que pueden causar crisis. Comprender la relación entre las situaciones y las

emociones. Enumerar posibles formas de manejar las crisis.

Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis

pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrés. Algunos

ejemplos de crisis típicos son:

el matrimonio

la muerte de un ser querido

un divorcio

la pérdida del empleo el comienzo de un nuevo empleo

una mudanza o re-localización

un cambio repentino en el status financiero

la pérdida de un amigo(a)

un accidente de auto

una demanda legal

un juicio en corte

En las próximas siete (7) secciones comenzarás aaprender sobre la administración de conflictos.Cada sección establece los objetivos particularesque debes alcanzar para dominar el material. Enadición, cada sección incluye ejercicios para

estimular el aprendizaje. Asegúrate decontestarlos antes de pasar a la próxima sección.



9

En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, según seael caso, lo que se te solicita. Si necesitas más espacio para suscontestaciones, utiliza papel adicional.

Hoja de trabajo núm. 1

Crisis

1. Redacta una breve definición de la palabra “crisis”. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

2. ¿Cuál fue tu última crisis? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

______________________________________________________________ 3. ¿Qué sentiste durante esa crisis? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4. ¿Cómo tus emociones afectaron tu comportamiento?

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

5. Piensa en dos amigos(as) o miembros familiares que han estadoinvolucrados en crisis. Describe brevemente cómo manejaron suscrisis.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________



10

Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis

pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrés. Algunas crisis

requieren de procesos de resolución de disputas. Ejemplos de estos son:

disputas con vecinos

problemas en relaciones del tipo propietario-arrendatario

disputas relacionadas a ventas o contratos

disputas de comunidad

fallas en hacer cumplir con la ley

Durante las crisis, las habilidades de las personas para tomar

decisiones y resolver problemas a menudos se tornan ineficientes. De hecho,

en una crisis las personas pueden responder peleando o huyendo.

Una crisis también puede resultar en un punto crucial o decisivo o en

una oportunidad para crecer. La respuesta de una persona a una crisis en

particular determina si esta será positiva o negativa. Generalmente, la

reacción que exhiben las personas cuando perciben algo como una crisis y

entienden que tienen que lidiar con la misma es de alarma, resistencia y

luego agotamiento. Las personas que operan constantemente en un modo de

crisis rara vez pueden ser creativas en la solución de los problemas.

Típicamente, tampoco escuchan bien o piensan claramente y puede

resultarles difícil poder ver otros puntos de vista.

Es aconsejable que una persona que está experimentando una crisis

hable acerca de la situación que ocasionó la crisis. El comportamiento de las

personas proviene de sus emociones y, por lo tanto, las personas necesitan

entender sus emociones antes de que puedan controlar su comportamientoracionalmente. Las emociones se generan a partir de los valores

individuales, sensibilidades y modos de pensar, los cuales están basados en

las experiencias de vida y lo que se ha aprendido de otros. (Repasar el tema

de emociones del capítulo 12 de su libro de texto.) Las situaciones no son las

causas de las emociones. Son nuestras respuestas a las emociones y nuestras

predicciones acerca de los posibles resultados lo que desencadenan nuestras

emociones.



11

Existen varias formas de manejar una crisis:

Identificar los factores que causan la crisis.

Tomar pasos para reducir o eliminar esos factores.

Identificar el estrés que resulta de la situación.

Practicar actividades para reducir o lidear con el estrés mientrasse trabaja con la crisis.

Explorar nuestros pensamientos o percepciones acerca de la

naturaleza de la crisis.

Explorar la posibilidad de cambiar nuestras percepciones sobre

la situación, esto es, tratar de ver la situación desde otra

perspectiva.

Buscar asistencia médica.

Sección II: Conflictos


Definir y entender lo que implica un conflicto. Comprender las implicaciones negativas y positivas

de los conflictos. Entender cómo surgen las disputas. Conocer los dos tipos de conflictos básicos. Enumerar las etapas del conflicto.

¿Qué es el conflicto?

Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma

forma. Por lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En cualquier

organización es común que surjan conflictos dentro y entre grupos de

trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayoría

de los grupos de trabajo. El conflicto puede definirse como diferencias

incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposición mutua. En

otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus interesesestán en oposición o se afectan adversamente por otra u otras partes. Esta

definición abarca una amplia gama de acciones—desde la violencia hasta

formas más sutiles de disensión. Según esta definición casi cualquier cosa

puede conducir a un conflicto, desde comentarios que ofendan a un

miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por si

mismo, no es bueno ni malo. Las situaciones que pueden provocar conflictos

surgen continuamente en la vida de todas las personas. Una situación se



12

convierte en un conflicto debido a las reacciones de las personas con

respecto a las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan

en valores aprendidos, prejuicios y experiencias. Los conflictos existen

dentro de las personas, no son una realidad externa.

Una percepción de conflicto usualmente va acompañada del

reconocimiento de que uno está amenazado de alguna manera –usualmente por un sentimiento de pérdida anticipada de algún tipo. La percepción de

conflicto causa un sentimiento de separación con respecto a la otra parte.

Existen dos tipos de conflictos básicos: el conflicto

cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al

conflicto cognoscitivo también se le conoce como conflicto sustantivo y al

conflicto afectivo como conflicto emocional . El conflicto cognoscitivo es

aquel conflicto que surge de diferencias de opinión relacionadas a problemas

y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden

ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto

cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de

recursos, distribución de recompensas, políticas y procedimientos y

asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de

coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; así como de choques de personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en

el desempeño de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se

asocia fuertemente con disminución en el desempeño de los equipos de

trabajo. En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo

discrepan debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que

tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el

conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y

reconciliar diferencias para producir la mejor solución posible. De hecho,

gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al

conflicto cognoscitivo describen a sus compañeros de equipo como

“inteligentes”, “buenos jugadores de equipo” y los “mejores en la industria”.

También describen sus equipos como “abiertos”, “divertidos” y

“productivos”.

Por otro lado, el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad,

coraje, resentimiento, desconfianza, cinismo y apatía. Los gerentes que han

participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto afectivo

describen a sus compañeros de equipo como “manipuladores”, “llenos de



13

secretos”, “agotados” y “políticos”. Es por esto que el conflicto afectivo

hace que las personas se sientan incómodas y disminuyan su compromiso

hacia el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo también disminuye

la satisfacción de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a

hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesión del

mismo. Así que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo

socava el desempeño del equipo previniendo que los equipos dediquen suesfuerzo y tiempo a las actividades que son críticas para la efectividad del

equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y

afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes

tienen que darse cuenta que dar énfasis a los conflictos cognoscitivos no es

suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos

para lograr acuerdos sobre un asunto difícil puede rápidamente deteriorar de

un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusión se vuelve personal y se

caldean los ánimos. Por lo tanto, aunque dar énfasis a los conflictos

cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha

precaución.

Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. Nos

encontramos en conflicto cuando pensamos que no hay suficientes recursos

–tales como comida, agua, energía o dinero. También, podemos percibir un

conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de valores, degrada

nuestros estándares (por ejemplo, haciendo algo que afecta negativamente

nuestros valores de propiedad) , o perturba nuestra paz. Algunos conflictos

son más serios que otros; sin embargo, todos tienden a percibirse

negativamente.

El conflicto también puede percibirse como una motivación para el

cambio. En este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los

profesionales en administración de conflictos pueden ayudar a las personas a

aprender y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede

aprender que el resultado más importante de un conflicto no es que

prevalezca la posición inicial de uno y aparentemente “ganar”.

Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto

percibido es el cambio. Sin embargo, el cambio es natural y continuo y, por

lo tanto, no puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una

barrera para el movimiento positivo y la adaptación.

Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto

no es aparente), la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por

primera vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrés, ansiedad u

hostilidad), la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable)



14

y la etapa final (cuando el conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente

latente).

Ramificaciones del conflicto

El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el

funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y batallas internas puedensocavar el desempeño de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen

sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro

de las metas del grupo. En un extremo, el conflicto puede generar

descontento y hasta hostilidad de uno o más miembros del grupo o equipo,

puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o más miembros del

grupo retengan información que es relevante para la toma de decisiones,

fomentar que uno o más miembros interfieran con los esfuerzos de los

demás y puede conducir a la eventual desintegración del grupo. En el peor y

más lamentable de los casos, el conflicto en el lugar de trabajo, cuando no se

administra de manera efectiva, puede resultar en violencia. Las

repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se

atrasen los trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que empleados

valiosos busquen trabajo en otras organizaciones.

Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestión de

hecho, los resultados positivos de los comités y equipos de trabajo no

ocurrirían sin algún conflicto. Los conflictos ayudan a identificar áreas

problemáticas y la necesidad de soluciones. También, pueden promover

cambios a medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Losconflictos pueden mejorar el estado de ánimo y aumentar la cohesión de los

miembros del grupo cuando éstos trabajan en áreas de preocupación o

frustración. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan

que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en el

desempeño de los grupos, tales como: reducción de apatía, estancamiento y

resistencia al cambio. La existencia de algún conflicto mantiene a un grupo

viable, auto-crítico y creativo. Además, niveles bajos o moderados de

conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la

innovación, promueve el interés y la curiosidad entre los miembros del

grupo, provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y

fomenta un ambiente de auto-evaluación y cambio.

Por consiguiente, se puede concluir que algún nivel de conflicto en

una organización es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un

efecto detrimental en el desempeño de la organización. En otras palabras,

niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas están siendo

ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado



15

conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energía se están

desperdiciando en disensión y oposición. Por lo tanto, los gerentes necesitan

entender las causas del conflicto y conocer cómo reducirlo o resolverlo

cuando sea necesario.

Conflicto y disputas

El conflicto es el corazón de la mayoría de las disputas. A veces el

conflicto ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar la posición de

la persona en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la

siguiente manera:

1. Identificación. El primer paso es identificar el conflicto. Una

persona realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o

que un mal o equivocación se ha cometido y la persona articula

la percepción.

2. Asignación de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa.

Una vez la persona identifica el desacuerdo o agravio busca e

identifica a la persona o entidad “responsable” de la situación.

3. Confrontación. El tercer paso es la confrontación. La persona

confronta a la persona o entidad que él o ella cree que es

responsable.

4. Disputa. El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente

discrepa o activamente se involucra en un pleito con la persona o

entidad que él o ella cree es la responsable.



16

En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, según seael caso, lo que se te solicita. Si necesitas más espacio para tuscontestaciones, utiliza papel adicional.


Conflictos

1. Redacta una breve definición de la palabra conflicto. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

2. ¿Cuáles son los dos tipos de conflictos básicos? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

______________________________________________________________ 3. Menciona las cinco etapas del conflicto. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

4. Piensa en un conflicto que hayas experimentado y descríbelobrevemente. Menciona las implicaciones negativas y positivas delconflicto en cuestión.

______________________________________________________________

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________



17

Sección III: Fuentes de conflictos


Evaluar las fuentes de los conflictos Comprender la diferencia entre solución de conflictos

y administración de conflictos Reconocer la importancia de la administración de

conflictos

Evaluación de las fuentes del conflicto

Los conflictos no surgen del vacío, sino que tienen causas. Debido a

que el método para resolver un conflicto está determinado en gran medida

por sus causas, es necesario conocer las fuentes del conflicto. Las fuentes

del conflicto pueden ser fallas en la comunicación, diferencias estructurales,ambigüedad de roles, interdependencia de tareas, recursos escasos,

incompatibilidad de metas, sistemas de recompensa pobremente diseñados,

ambigüedades jurisdiccionales, diferencias de poder y estatus, diferencias

personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

Diferencias o fallas en la comunicación

Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de

dificultades semánticas, malentendidos, y ruido en los canales de

comunicación. A menudo, rupturas en la comunicación debido a distorsiones

o falta de comunicación conducen a conflictos. Estos problemas

probablemente ocurren cuando un parte no se lleva, no confía o esta enojada

con otra. Para entender mejor los conflictos por problemas en la

comunicación se puede referir a algún libro de principios de gerencia que

incluya algún capítulo sobre comunicación en las organizaciones. En su

libro de texto puede leer sobre el proceso de comunicación en el capítulo 17

de la página 525 a la 532. Note que las destrezas de comunicación al igual

que las de administración de conflictos son parte de las destrezas

interpersonales que se espera un gerente desarrolle para poder hacer sutrabajo de manera efectiva.

Es importante aclarar que, la mayoría de las personas presume que la

mayoría de los conflictos son causados por falta de comunicación, sin

embargo; en la mayoría de los conflictos usualmente hay suficiente

comunicación entre las partes. El error que las personas tienden a cometer

es pensar que la buena comunicación es sinónimo de que los demás estén de



18

acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera

vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicación

usualmente resulta ser, después de un análisis más profundo, un desacuerdo

causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos,

personalidades y otros factores.

Diferencias estructurales

Las organizaciones típicamente se diferencian horizontalmente por la

especialización y la departamentalización y verticalmente por la creación de

niveles gerenciales. (Referirse al capítulo 8 del libro de texto.) Esta

diferenciación estructural crea problemas de integración que frecuentemente

resultan en conflicto. Las personas difieren sobre las metas,

responsabilidades, alternativas de decisión, criterios de desempeño, y

asignaciones de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de

comunicación o animosidades personales, sino más bien en la estructura

misma de la organización.

Ambigüedad de roles

Expectativas de tareas que no estén claras y otras incertidumbres

relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas

estén trabajando con objetivos cruzados al menos durante algún tiempo.

Interdependencia de tareas

Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los

conflictos. Una es la interdependencia secuencial , en la cual un individuo o

unidad de trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a)s

mesero(a)s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de

manera rápida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la

interdependencia recíproca, en la cual los individuos o las unidades de

trabajo son mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra

desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera

que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores.

Al mismo tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad

apropiada en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta más conveniente a

los ingenieros especificar una marca.



19

Recursos escasos

Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organización

cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo,

adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribución de

compensaciones. Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas

facilidades, cada grupo puede sentir que sus necesidades son másapremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso.

Incompatibilidad de metas

Los miembros de la organización frecuentemente persiguen metas que

son de algún modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo,

el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rápida

para poder cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que

producir pequeñas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus

esfuerzos de reducir costos.

Sistemas de recompensa pobremente diseñados

Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo

cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren

cooperación para lograr el éxito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base

en Napier, Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la producción en

equipo socavó la cooperación cuando se necesitaba dependencia secuencial

entre los equipos. Solar logró un mayor éxito cambiando a un sistema de bonos atado a los logros de la compañía.

Ambigüedades jurisdiccionales

Los conflictos también emergen cuando los límites de las tareas y las

responsabilidades no están claros. Cuando las responsabilidades sobre las

tareas están bien definidas y son predecibles, las personas saben donde están

paradas. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no están claras, las

personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quién tiene la

responsabilidad por tareas específicas o sobre quién tiene autoridad para

reclamar ciertos recursos.

Diferencias de poder y estatus

Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene

influencia indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos

prestigio pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar



20

conflictos para aumentar su poder e influencia en el equipo o la

organización.

Diferencias personales

Los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas

y a las diferencias en sus sistemas de valores. Por ejemplo, la química entredos personas puede hacerles difícil trabajar juntas. Algunos factores, tales

como, el trasfondo, la educación, la experiencia y el adiestramiento moldean

a cada individuo en una personalidad única con un conjunto de valores

particular. El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras

como irritantes, deshonestas, poco fiables, extrañas o, simplemente, difíciles

para trabajar con ellas. Las diferencias en personalidad, experiencia y

valores aumentan la probabilidad de conflictos. Por ejemplo, conflictos de

personalidad con Robert A. Schoellhorn, ex presidente de los Laboratorios

Abbott, hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compañía, causando

preocupación entre los miembros de la Junta acerca de quién iba a llenar eventualmente la posición de presidente. Los críticos señalaban que

Schoellhorn, quien eventualmente fue expulsado de la Junta, no toleraba la

disensión y socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de

poder.

Conflictos anteriores que no se han resuelto

Los conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en

conflictos subsiguientes. A menos que un conflicto se resuelvacompletamente puede permanecer latente y servir de base para conflictos

futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.

Administración de conflictos versus solución deconflictos

El término administración de conflictos se utiliza, muy a menudo, de

manera errónea para referirse a la resolución de conflictos. Si todos los

conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistiría

solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se

ha mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.



21

Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crítico y

creativo. Un grupo que no enfrenta ningún conflicto está propenso a

volverse estático, apático, y a no responder a las necesidades de cambio e

innovación.

Por lo tanto, la administración de conflicto consiste en mantener un

nivel óptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto creaestancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo.

Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el

desempeño del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de

conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y estimulación de

conflictos.

Importancia de la administración de conflictos

La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una delas destrezas más importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio

llevado a cabo por la Asociación Americana de Gerencia con

administradores de nivel medio y alto reveló que el gerente promedio dedica

aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos.1

La

importancia del conflicto está reforzada por una encuesta sobre los temas

que los administradores practicantes consideran más importantes en el

desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administración de

conflictos fue catalogada como más importante que la toma de decisiones, el

liderazgo o las destrezas de comunicación.2

Para apoyar más este

argumento, otro estudio atendió veinticinco destrezas y factores de personalidad para determinar cuál, si alguno, estaba relacionada al éxito

(definida en términos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y

promociones) entre un grupo de gerentes.3

De las veinticinco medidas, sólo

una – la habilidad para manejar conflictos –estuvo positivamente relacionada

al éxito gerencial.

1 K.W. Thomas y W. H. Schmidt, “A Survey of Management Interests with Respect to Conflict”,Academy of Management Journal, June 1976, pp.315-318.

2 Ibid.3 J. Graves, “Successful Management and Organizational Mugging” en J. Papp (ed.), New

Directions in Human Resource Management ( Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1978).



22


Fuentes de conflictos

1. Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y que describiste en lahoja de trabajo número 2. ¿Cuál entiendes que fue la fuente delconflicto?

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____________________________________________________________

2. En términos generales, ¿el conflicto que experimentaste fue positivo onegativo? Explica tu contestación.

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________

____________________________________________________________

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________

_______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________



23

Sección IV: Estilos de administración de

conflictos


Conocer tu estilo básico de manejo de conflictos.

Conocer cuáles conflictos tienden a ser inmanejables. Evaluar las partes del conflicto. Comprender los diferentes enfoques para reducir o

resolver conflictos. Conocer las técnicas interpersonales de manejo de

conflicto.

Estilos de manejo de conflictos

Los científicos del comportamiento han identificado varios estilos demanejo de conflictos. La mayoría de las personas poseen la habilidad de

variar su respuesta a los conflictos de acuerdo a la situación. Sin embargo,

las personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. El estilo

preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se

siente más cómoda o puede ser el estilo que aprendió de su padre, un

maestro significativo o un compañero de grupo. En otras palabras, la

conducta exhibida para lidiar con un conflicto se deriva de tendencias

innatas y lecciones de vida.

Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los

mismos estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se

reconoce, uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y

examinar otros estilos.

A menudo, el estilo de manejo de conflicto de una persona puede

predecirse por el estilo de comunicación de la persona. A pesar de que uno

puede cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto,

conocer el estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a

predecir cómo es más probable que uno se comporte y qué opción de manejode conflicto es más probable que uno seleccione.



24

¿Vale la pena atender todos los conflictos?

No todos los conflictos merecen nuestra atención. Algunos conflictos

pueden ser inmanejables. Por lo tanto, es prudente evaluar los conflictos que

realmente vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energía

en aquéllos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva.

Aunque evitar un conflicto pueda percibirse como no estar en control, aveces es la respuesta más apropiada. Los gerentes pueden mejorar su

efectividad y sus destrezas de manejo de conflictos evitando conflictos

triviales. Es importante seleccionar los conflictos que uno atenderá de

manera juiciosa, ahorrando energía para aquellos que una vez resueltos

aportarán más a la organización.

Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto,

debemos pasar por alto son aquellos donde:

el antagonismo está profundamente arraigado.

una o ambas parte desean prolongar el conflicto.

los ánimos ya están suficientemente caldeados como para que haya

una interacción constructiva.

Recuerde no caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe

resolver todos los conflictos. Algunos están fuera de nuestro círculo de

influencia y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energía.

Evaluación de las partes

Si uno decide atender un conflicto, entonces es importante dedicar

tiempo a conocer las partes del conflicto. Algunas preguntas que se deben

tratar de contestar son:

¿Quiénes son los involucrados?

¿Qué intereses representa cada parte?

¿Cuáles son los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las

partes?



25

Cuando se administra un conflicto, las probabilidades de éxito aumentan

considerablemente si uno es capaz de visualizar la situación del conflicto a

través de los ojos de las partes.

Reducción y resolución de conflictos

Los gerentes pueden usar un número de diferentes enfoques parareducir o resolver los conflictos. Estos esfuerzos generalmente se

concentran en minimizar el impacto destructivo.

Cambiar los factores situacionales

Una manera obvia de reducir el conflicto es cambiar los factores de la

situación que está causando el problema. Por ejemplo, un gerente podría

aumentar los recursos disponibles, reorganizar para reducir la

interdependencia, rediseñar sistemas de recompensa, o tratar de mejorar lossistemas de comunicación. Desafortunadamente, estas soluciones no son

siempre viables o pueden ser extremadamente costosas.

Apelar a metas superordinadas

Si las situaciones que están causando el conflicto excesivo son

difíciles de cambiar, los gerentes podrían tratar de reenfocar a los individuos

o grupos hacia metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas

principales que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Unejemplo sería asegurar la sobrevivencia de la organización. Otro podría ser

tratar de vencer a la competencia más visible. El éxito de esta estrategia

depende grandemente en poder identificar metas que sean suficientemente

importantes para todas las partes. Por ejemplo, la noticia de un serio defecto

en unas barredoras industriales enviadas a Japón y el anuncio en 1979 de que

Toyota iba a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir

a varios elementos de la compañía Tennant en un esfuerzo colosal para

mejorar la calidad de sus productos. Hoy día, esta empresa con base en

Minneapolis mantiene el liderazgo en la industria de equipos demantenimiento de pisos no residenciales como barredoras (“sweepers”) y

pulidoras (“scrubbers”). Tennant ha captado más de un cincuenta (50%) por

ciento del mercado mundial en los mercados industriales.

Regatear/Negociar

Regatear y negociar significa que las partes intentan sistemáticamente

llegar a una solución. Las partes usan un método de solución de problemas



26

lógico para identificar y corregir el conflicto. Este enfoque funciona mejor

si las partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con

el conflicto de manera profesional.

Mediación

Usar una tercera parte para resolver una disputa se conoce comomediación. Un mediador puede ser un supervisor, un gerente de alto nivel o

alguna persona del departamento de recursos humanos. El mediador puede

discutir el conflicto con cada parte y trabajar hacia una solución. Si no se

puede lograr una solución satisfactoria para ambas partes, éstas pueden

recurrir a un mediador para que resuelva el conflicto y atenerse a su

solución.

Proveer tareas bien definidas

Cuando el conflicto es el resultado de ambigüedad en las tareas, losgerentes pueden reducirlo mediante la clarificación de las responsabilidades

y las tareas. De esta forma, todas las partes conocerán las tareas de las que

son responsables y los límites de su autoridad.

Facilitar la comunicación

Los gerentes pueden facilitar la comunicación para asegurar que las

partes conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. Proveer

oportunidades para que las partes se junten e intercambien informaciónreduce el conflicto. A medida que las partes aprenden más uno del otro se

reduce la suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo.

Usar un modo interpersonal en el manejo del conflicto

Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal

para intentar resolver el conflicto. Cuando el gerente decide atender un

conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolución de conflictos:

evasión , acomodo , pasividad , compromiso; forzamiento , competencia oagresión; aserción , colaboración y solución de problemas. Estas opciones

pueden considerarse herramientas o técnicas para el manejo de conflictos.

Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es

ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas

para manejar los conflictos se tenderá a usar una técnica en particular para

resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocerá todas las

herramientas y considerará cuál puede ser más efectiva para un conflicto en

particular. Las técnicas a que nos referimos son:



27

Evasión consiste de ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un

conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy

grave. Bajo este modo uno también puede decidir retirarse del

conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que

no son asertivas ni cooperadoras. Más aún, estas personas pueden

parecer apáticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.

Acomodo consiste en mantener una relación armoniosa otorgándole

mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las

otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de

administración de conflicto tienden a querer complacer a los otros

para mantener la paz aún por encima de sus necesidades personales.

Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder.

(Perder – Ganar)

Pasividad consiste en pretender que no existe un problema cuando enrealidad sí existe.

Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de

valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta

opción requiere que las partes negocien y, generalmente, también

requiere una situación que ofrezca a las partes la oportunidad de estar

en una mejor posición o al menos en una posición que no sea peor

después de que se resuelva el conflicto. (Perder – Perder)

Forzamiento, competencia o agresión consiste en tratar de satisfacer

las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es

competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume

este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o

asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo

que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. También, este estilo

tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo

agresivo podría incluir amenazas de daño presente o futuro hacia una

de las partes, físico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra.

(Ganar – Perder)

Aserción consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una

persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el

mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no

a expensas de otros. Una persona asertiva probablemente pueda

comprometerse a colaborar efectivamente.



28

Colaboración consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la

búsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que

desean. En otras palabras, la solución es de tal naturaleza que todas

las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opción

requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar

soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes

involucrada. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores.En conclusión, bajo esta opción todas las partes del conflicto buscan

que se satisfagan los intereses de todos. (Ganar – Ganar)

Solución de Problemas consiste en operar desde un modo de

colaboración y de cooperación. La persona que exhibe este estilo de

administración de conflictos busca una base común y explora

opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse

exclusivamente en su posición.

Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) deadministración de conflictos ya que parte de la administración de conflictos

tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el más apropiado

en una situación particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de

administración de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los

estilos de administración de conflicto que prefieren los demás.



29


Estilos de Administración de Conflictos

1. Describe el estilo de administración de conflictos que usualmenteusas cuando te enfrentas a un conflicto en tu trabajo.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

2. Describe el estilo de administración de conflictos queusualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu hogar.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

______________________________________________________________ 3. Describe el estilo de administración de conflictos que

usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto con amistades.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

4. Enumera las características predominantes del estilo deadministración de conflictos que usas más a menudo.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

5. Describe un estilo de administración de conflicto que tiende airritarte.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________

6. Describe un estilo de administración de conflictos que respetas deotros.

______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________



30


Identificando estilos de administración de conflictos

Situación:

Usted ha vivido en una casa por diecinueve años y comparte un camino con tres

vecinos. Algunos de los vecinos tienen el hábito de estacionar en tu propiedad cuandoles place. Este comportamiento comenzó unos pocos años antes de que usted semudara, cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eranadolescentes acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer “wheelies” en tupatio. Finalmente crecieron, y tal práctica cesó. Entonces, uno de los vecinos, Juan, lespreguntó si podría estacionar su vehículo de acampar en tu propiedad al final delcamino. Tu esposa dijo que sí aún cuando el vehículo obstaculizaría completamente lavista que tiene tu casa del pueblo. Finalmente, después de casi seis años, Juan vendiósu casa y se mudó a otro lugar. Al fin podría usted disfrutar nuevamente de la hermosavista al pueblo.

Unos días después, cuando usted se dirigía a su casa, observó que había un vehículo

comercial donde solía estar el vehículo de acampar de Juan. Usted interceptó alconductor y le preguntó qué estaba haciendo. Él le contestó que Juan le había dichoque podía estacionarse allí. Usted ripostó diciéndole que Juan no tenía ningún derechoa decirle que se podía estacionar allí ya que era su propiedad. El conductor del vehículocomercial le informó que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y notenía donde estacionar su camioneta. Le pidió que le permitiera estacionarse en supropiedad por cinco meses en lo que podía mudarse a su nueva casa, actualmente enconstrucción.

Respuesta Número 1: Usted le dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente, pero

que tiene que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta.

Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________

Respuesta Número 2: Usted verdaderamente odia esta situación. Cada vez que usted ve la

camioneta se molesta, pero tiene miedo de decírselo al vecino por miedo

a que tome represalias. Por lo tanto, usted no hace nada.


Respuesta Número 3: Usted le dice al señor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar

donde estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta, usted

llamará a la policía.


Respuesta Número 4: Usted le escribe una nota, indicándole que su interés es recuperar la vista

del hermoso paisaje que su camioneta obstaculiza. Usted reconoce el

interés del dueño de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su

camioneta temporalmente. Usted le ofrece un lugar alternativo en tu

propiedad que no impide la vista al paisaje.




31

Sección V: Ajustando el estilo de administración

de conflictos


Conocer cuándo un estilo de administración deconflictos puede ser apropiado.

Conocer qué ocurre en la práctica. Comprender el enfoque de tres partes.

Estilos de administración de conflictos

Aun cuando la mayoría de las personas prefieran ciertos estilos deadministración de conflictos, se puede aprender a usar otros estilos que

puedan ser más convenientes en algunas situaciones particulares. Los

negociadores, mediadores y expertos en resolución de disputas efectivos

aprenden a usar todos los estilos de administración de conflictos. Un

comunicador efectivo examinará las situaciones objetivamente y determinará

el estilo de administración de conflicto que es más probable que redunde en

lograr metas específicas en intervalos de tiempo específicos. Un factor

importante para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de

comunicación que usen las partes involucrados en la disputa.

Las siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cuándo un estilo de

administración de conflictos puede ser apropiado:

Evasión. Uno puede usar este estilo si el asunto es

trivial, si otros pueden asumir la

responsabilidad o si uno tiene miedo de

actuar. También este estilo puede ser

apropiado cuando los ánimos están

exacerbados o cuando una potencial rupturadebido a una acción más asertiva pesa más

que los beneficios de resolver el conflicto.

Acomodo. Uno puede usar este estilo si existe la

probabilidad de efectos negativos a largo

plazo al sostener un estilo más agresivo.

También resulta útil cuando el asunto en

disputa no es tan importante para uno o



32

cuando se desea obtener créditos para usar

en otros asuntos.

Pasivo. Uno puede querer adoptar un estilo pasivo si

otros se preocupan o le importa más la

situación y el asunto no es vital para uno.

Compromiso. Uno podría usar un estilo de compromiso si

el poder está distribuido equitativamente

entre las partes involucradas y si una

decisión salomónica (“partir por el medio”)

podría beneficiar a todas las partes. También

este estilo puede ser útil cuando es deseable

lograr una solución temporera de un

conflicto más complejo o cuando las

presiones de tiempo demandan una solución

conveniente.

Agresivo. En ocasiones éste estilo puede ser útil,

especialmente si uno está tratando con una

persona con un estilo de administración de

conflicto agresivo, esto es, una persona que

sólo entiende y valora un enfoque agresivo.

Este estilo también puede usarse cuando los

asuntos son de alta prioridad y uno necesita

tomar acción inmediata o tomar una decisióno resolución inmediata. Este estilo puede

también ser apropiado cuando se tienen que

tomar medidas poco convencionales o

cuando el compromiso de otros no es crítico

para la solución del problema.

Asertivo. Un estilo asertivo es útil la mayor parte del

tiempo, pero puede no ser la mejor opción si

el recibidor puede interpretar que uno está

siendo condescendiente o uno está

patrocinando a una de las partes.

Colaboración. Uno puede asumir un estilo colaborativo

cuando uno quiere que los resultados del

trabajo tengan un efecto positivo a largo

plazo. Esto podría incluir que miembros de

un grupo “compren” un concepto o solución



33

potencial, luego apoyar el concepto o la

solución por medio de sus etapas de

planificación y desarrollo hasta su

implantación. También es conveniente este

estilo de administración de conflictos

cuando las presiones de tiempo son

mínimas, cuando todas las partes seriamentequieren una solución ganar-ganar, y cuando

el asunto es demasiado importante para ser

comprometido.

Solución de problema. Este estilo de administración de conflictos es

uno de los más útiles. Con este estilo uno se

concentra en el problema o conflicto, genera

alternativas creativas para resolverlo,

examina las alternativas con más

detenimiento, y luego resuelve el problema.Sin embargo, puede haber ocasiones cuando,

por alguna razón, uno desea que el problema

se prolongue. Algunas razones pueden ser

que el grupo es más productivo cuando el

problema persiste, que el tiempo no es el

apropiado para solucionar el problema o

que, a veces, las personas sólo quieren que

usted escuche sus problemas y los valide,

pero no que los resuelva.



34


Ajustando tu estilo de administración de conflictos

1. Describe una situación real de conflicto (personal o profesional) en lacual estuviste involucrado. Escoge una situación que puedas compartir con el grupo durante esta sesión.

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

2. Describe brevemente cómo manejaste la situación. ¿Cuál ha sido tuestilo típico de administración de conflictos? Provee ejemplos decomportamientos que indican tu estilo de administración de conflictos.

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________

3. ¿Qué otros estilos de administración de conflictos entiendes quehubieses podido emplear para resolver de manera más efectiva lasituación de conflicto?

________________________________________________________________ ________________________________________________________________

________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________



35

¿Qué ocurre en la práctica?

Aunque la colaboración es la forma más ventajosa de manejar un

conflicto debido a que se satisfacen las necesidades de todas las partes, la

evidencia sugiere que los gerentes a menudo usan la opción de forzamiento

cuando entran en conflicto con los subordinados. Por otro lado, los

subordinados probablemente usen las opciones de evasión, acomodo o

compromiso cuando están en conflicto con sus superiores. En muchas

situaciones de conflicto, se da la tendencia de que una parte reciproca el

modo de manejo de conflicto inicialmente empleado por la otra parte. Por

ejemplo, si una parte comienza forzando es probable que la otra parte adopte

este mismo enfoque. Similarmente, acomodar tiende a propiciar que la otra

parte haga lo mismo. Sin embargo, esta tendencia hacia la reciprocidad no

siempre ocurre.

Usar un enfoque de tres partes

Cuando los gerentes no son parte del conflicto, éstos pueden asumir un rol de tercera parte o persona para tratar de que llegar a una resolución.

Los individuos que asumen este rol intentan administrar el proceso de

resolución de conflicto de manera tal que aumente la probabilidad de éxito.

Usualmente el gerente asume este rol si las partes son incapaces de resolver

el conflicto por su cuenta y la resolución es importante para el buen

funcionamiento de la unidad de trabajo. Es importante conocer que asumir

este rol también tiene sus desventajas. Una es que la intervención puede

interrumpir los esfuerzos de resolución que se han logrado. Otra desventaja

es que el gerente puede estar propenso a considerar sus mejores interesescuando presiona para lograr una resolución lo que provoca insatisfacción de

las partes. En adición, es posible que el gerente no administre bien el

proceso y el conflicto escale. Para evitar estas desventajas, el experto en

solución de conflictos, M. Deutsch, sugiere que las personas que asuman el



36

rol de tercera parte sigan los siguientes pasos cuando administran el

proceso4.

1. Establecer relaciones de trabajo positivas con cada una de las

partes del conflicto.

2. Promover una actitud cooperadora y de resolución de conflictoentre las partes.

3. Adquirir un conocimiento sustancial de los asuntos

relacionados al conflicto.

4. Facilitar procesos conjuntos de resolución de problemas que

sean creativos.

Sección VI: El impasse


Comprender qué es un impasse. Enumerar las causas de un impasse. Conocer técnicas para evitar o superar un impasse.

Definición de impasse

Un impasse generalmente se define como una falta de movimiento o

progreso en un proceso de resolución de disputa. Un impasse puede ocurrir

en cualquier etapa del proceso.

Sin embargo, lo que parece un impasse para una persona puede ser

sólo un momento difícil para otra. Si el profesional en resolución de

disputas identifica un impasse, debe verificar con las partes en disputa para

ver si éstos perciben la situación de la misma manera. Si una o más de las

partes cree que se ha progresado, el trabajo debe continuar.

4 M. Deutsch, “Sixty Years of Conflict”, The International Journal of Conflict Management, vol.1, 1990, pp. 237-263.



37

Causas del impasse

Un proceso de resolución de disputas, tal como una negociación o

mediación, usualmente progresa porque se basa en un conjunto de pasos

lógicos de comunicación que es probable que resulte en un intercambio

efectivo de información que conduce a una resolución mutuamenteconveniente. Si el proceso de resolución de disputas carece de este flujo

lógico de comunicación se sientan las bases para un impasse.

También puede surgir un impasse cuando casos o participantes

inapropiados se envían a negociar o a mediar, por ejemplo, casos que

deberían ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte.

Si las partes involucradas no entienden y no están preparadas para el

proceso, es posible que ocurra un impasse. Un conflicto psicológico o

valorativo que incluya emociones, diferentes percepciones o estereotipos

puede conducir a un impasse. A menudo, las partes necesitan ayuda para

reconocer que el proceso debe continuar y su participación debe ser lo más

racionalmente posible, a pesar de sus sentimientos.

Responsabilidad por el impasse

Los procesos de resolución de disputas generalmente se perciben

como proposiciones 50-50; esto es, el negociador o mediador administra el

proceso con un 50 por ciento de responsabilidad, y las partes en disputamanejan la sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad.

Cualquier otra forma de adjudicar responsabilidades puede sentar las bases

para un impasse.

Técnicas para evitar el impasse

Seguir los pasos particulares en un proceso de resolución de disputas

basado en un flujo lógico de comunicación a menudo evita el impasse.

Antes de que el proceso comience, es importante hacer un diagnóstico de ladisputa para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. También es bien

importante asegurar que las partes apropiadas participan en el proceso.



38

Técnicas para superar el impasse

Un profesional en resolución de disputas bien adiestrado debe

dominar ciertas destrezas y técnicas. En la eventualidad de un impasse,

algunas técnicas que podrían usarse son

Programar una pausa Cambiar el ordenamiento de las sillas, habitación, etc.

Re-programar o programar una sesión adicional

Reconstruir los asuntos

Re-asignar prioridades a los asuntos

Revisar los pasos anteriores

Pedir a las partes que reconsideren la situación y sus

posibilidades

Pedir a las partes que formulen ideas para superar el impasse

Ayudar a las partes en la evaluación de alternativas para

resolver el problema

Hacer sugerencias en el formato ¿Qué tal si……?

Dar una asignación a las partes, tal como leer un artículo

sobre negociación o mediación

Resumir los asuntos en juego

Preguntar a las partes si desean programar una fecha límite

para culminar el proceso de negociación/mediación

Notificar a las partes que usted percibe que s ha llegado a un

impasse y por qué

Pedir a las partes que cambie su perspectiva y vea lasituación desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s)

Solicitar las opiniones de peritos externos

En la eventualidad de que un impasse no pueda superarse, éste

necesita manejarse. El primer paso consiste en identificar, resumir y

documentar el progreso logrado al momento del impasse. Algunos

asuntos pueden haber sido resueltos, y estos también deberían

resumirse y documentarse. Estos documentos deben proveérsele a las

partes, la institución que requiere la sesión de negociación o

mediación y a los abogados, si alguno.



39

Sección VII: Estimulando conflictos


Conocer cuándo se deben estimular los conflictos. Conocer qué podrías hacer para estimular los

conflictos.

Estimulación de conflictosExisten situaciones que requieren que los gerentes estimulen el

conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. Para muchas

personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea de

crear a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración.

De hecho, muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto.

Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las

cuales aumentar el conflicto es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el

hecho de que no existe una demarcación clara entre conflictos buenos ymalos, la Tabla Núm. 1 lista una serie de preguntas que puede ayudarle a

saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción.

Aunque no existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más

conflicto, una contestación afirmativa a una o más de las preguntas de la

Tabla Núm. 1 sugiere una necesidad de estimular el conflicto.



40

Tabla Núm. 1

¿Se necesita estimular el conflicto?*

1. ¿Estás rodeado de personas que siempre dicen “sí”?2. ¿Los subordinados temen admitir su ignorancia y sus

incertidumbres?3. ¿Los gerentes se concentran más en lograr compromiso y

pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o elbienestar de la organización?

4. ¿Creen los gerentes que lo mejor es mantener la impresiónde paz y cooperación en su unidad, sin importar el precio?

5. ¿Los gerentes se preocupan demasiado en no herir lossentimientos de los demás?

6. ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importanteque la competencia y el alto rendimiento en la obtención derecompensas?

7. ¿Los gerentes quieren alcanzar consenso en la mayoría delas decisiones?

8. ¿Los empleados muestran una resistencia alta e inusual alcambio?

9. ¿Escasean las nuevas ideas?10. ¿Existe un nivel muy bajo de rotación de empleados?

* Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto.

Traducido por el profesor Víctor Ariel Mojica.Fuente: S.P. Robbins, “’Conflict Management’ and ‘Conflict Resolution’ Are Not Synonymous Terms”, California

Management Review, Winter 1978, p. 71. Derechos Reservados 1978 por Los Regentes de la Universidad de California.Reimpreso del California Management Review, vol. 21, no. 2. con permiso de Los Regentes.

Es importante señalar que, por razones obvias, se conoce más sobre la

resolución de conflictos que sobre su estimulación. Por cientos de años la

preocupación principal de las personas consistió en la resolución de los

conflictos y el interés sobre estimular el conflicto parece ser relativamente

reciente. Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el

conflicto son:

Cambiar la cultura organizacional - El primer paso en estimular el

conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los empleados, apoyado por

sus acciones, de que no todos los conflictos son malos. Una forma de

lograrlo es recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el

status quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y

demuestran ser pensadores creativos.



41

Usar la comunicación – La comunicación se puede utilizar para estimular el

conflicto. Varias formas de hacerlo son:

Se puede dar información a los medios sobre posibles

decisiones y si la noticia genera demasiado conflicto se puede

negar la fuente. De esta manera, se sondea de antemano la

opinión pública antes de tomar una decisión definitivamente.

Ejemplo: Se filtra información sobre la posible

asignación de un juez como miembro de la

Corte Suprema. Si el candidato sobrevive

el escrutinio público, el presidente

confirma su nombramiento.

Se pueden usar mensajes ambiguos o amenazantes para

estimular el conflicto.

Ejemplo: Información de que una planta podría

cerrar o de que se podría eliminar un

departamento o que el despido de una

proporción de la fuerza laboral es

inminente puede reducir la apatía,

estimular nuevas ideas y fomentar la auto-

evaluación.

Dirigir la atención a las diferencias de opinión que pasaron por alto las personas de un grupo.

Incluir a personas externas – Una técnica ampliamente usada para agilizar

a una unidad u organización estancada es traer a una persona externa a la

unidad organizacional cuyo trasfondo, valores, actitudes o estilos gerenciales

difieran de aquéllos de los miembros actuales.

Re-estructurar la organización – Debido a que las variables estructurales

son, a menudo, una fuente de conflicto; éstas pueden alterarse como una

técnica para estimular el conflicto. Algunos ejemplos son:

o centralizar decisiones

o aumentar la formalización

o aumentar la interdependencia entre departamentos o

unidades

o realinear grupos de trabajo

o introducir equipos en culturas altamente individualistas



42

Nombrar un abogado del diablo – Un abogado del diablo es una persona

que intencionalmente presenta argumentos en contra de aquellas propuestas

presentadas por la mayoría o que van en contra de las prácticas normales.

Esta persona desempeña el rol de crítico aún cuando éste, en su carácter

personal, pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los

miembros del grupo. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamientode grupo (“groupthink”) y estimula el tomar otros cursos de acción a los

tradicionalmente seleccionados. También, puede mejorar la calidad de las

decisiones grupales, pero es muy posible que atrase cualquier proceso de

decisión.

Espero que hayas aprendido a cómo manejar losconflictos de manera efectiva dentro y fuera del escenario detrabajo. La información que se ha presentado sobreadministración de conflictos, aunque no es exhaustiva,presenta la información más relevante y básica sobre el tema.

El dominio de este material te permitirá desarrollar destrezasefectivas para la administración de los conflictos queenfrentarás en tu vida profesional. Para que puedas evaluar tudominio sobre el tema presentado, te exhorto a que contestesla post-prueba que se presenta a continuación. Una vezcompletes la prueba podrás verificar tus contestaciones con laclave que aparece justo después de la bibliografía.

¡Ya has terminado con el módulo!



43

Post prueba

I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice laletra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y Fpara aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto allado de cada aseveración.

____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si

ésta será positiva o negativa.

____2. Todas las crisis causan estrés.

____3. El término administración de conflictos y resolución de conflictos

son sinónimos.

____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la

interacción se hace imposible.

____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el

conflicto.

____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo

sean más de índole afectiva que cognoscitivo.

Con el propósito de corroborar cuánto aprendiste coneste módulo sobre el tema de administración deconflictos, te solicitamos que realices la siguiente prueba.Al finalizar la misma podrás verificar las contestaciones

correctas de esta prueba ya que aparecen en la últimapágina del módulo. Te exhorto a que seas honesto contigomismo y no mires la clave hasta que hayas terminado decontestar totalmente la prueba sin ayuda. Cuandotermines, compara tus respuestas de ahora con tusrespuestas a la pre-prueba y así sabrás cuánto realmenteaprendiste.



44

____7. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo

de conflicto en un grupo.

____8. La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los

conflictos triviales.

____9. Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora eléxito de administrar el conflicto.

____10. Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta

de comunicación.

____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos son

causados por diferencias personales.

____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que

se debe utilizar es la de forzamiento o agresión.

____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de

valor.

____14. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto

ganen.

____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas.

____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen

que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el

precio.

____17. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable

que estimule el conflicto.

____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están

caldeados.

____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora

la probabilidad de resolver el conflicto.

____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la

situación que está causando el problema.



45

____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de

resolución de disputa.

____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de

disputa es tomar un descanso.

____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolución dedisputas.

____24. En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso

cuando están en conflicto con sus subordinados.

____25. Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos

merecen nuestra atención.

II. Escoja la mejor contestación:

___26. Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como:

a. resolución de conflicto

b. negociación

c. destrezas políticas

d. administración de conflicto

___27. Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio

dedica a trabajar conflictos es de un

a. 10%

b. 20%

c. 30%

d. 40%

___28. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de

personalidad, el factor de personalidad que se relacionó

positivamente con el éxito gerencial fue

a. la extroversión

b. el liderazgoc. las destrezas de comunicación

d. la habilidad para manejar conflictos



46

___29. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de

conflictos?

a. atender los conflictos en el orden en que surgen

b. conocer tu estilo de manejo de conflictos básico

c. entender la situación que ha creado el conflicto

d. conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes

del conflicto

___30. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar

efectivamente los conflictos, excepto:

a. evitar conflictos triviales

b. evitar conflictos inmanejables

c. intentar resolver cada conflicto

d. mantener el conflicto funcional



47

Bibliografía

Weeks, Dudley. (1992). The eight essential steps to conflict

resolution: preserving relationships at work, at home, and in the community.

New York: Penguin Putnam Inc.

Williams, Chuck. (2005). Management. (3ra Ed.) USA. South

Western: Thomson.

Daft, Richard L. (1997). Management. (4ta Ed.) Florida: The Dryden

Press.

Robbins, Stephen P. (2000). Management. (2da Ed.) New Jersey:

Prentice Hall, Inc.

Schermerhorn, John R. (1999). Management. (6ta Ed.) New York:

John Wiley & Sons, Inc.



48

Contestaciones (Pre-prueba y post prueba)

1. C

2. C

3. F

4. C

5. C

6. F

7. C

8. C

9. C

10. F11. F12. C

13. F14. F15. C16. F17. C18. C19. C20. C21. C22. C23. F24. F25. F26. d27. b28. d29. a30. c

Admon Del Conflicto Curso

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