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Propuesta de un Sistema de Administración de Categorías por Producto, para obtener un mayor posicionamiento de las Marcas en los Supermercados de El Salvador.

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CAPITULO IV

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACION DE CATEGORIAS POR PRODUCTO, PARA OBTENER UN MAYOR POSICIONAMIENTO DE LAS MARCAS EN LOS SUPERMERCADOS DE EL SALVADOR.

A. GENERALIDADES El presente Capitulo, contiene la Propuesta de un Sistema de Administración de

Categorías por Producto para los Supermercados de El Salvador, éste describe la

importancia que tiene tanto para los Supermercados, Proveedores y la Economía

Nacional; así como también se plantean los objetivos y la estructuración del Sistema

con cada una de sus Etapas.

Finalmente, se proponen acciones específicas para que los Supermercados puedan

realizar una correcta y efectiva implementación del Sistema de Administración de

Categorías por Producto.

Es importante mencionar, que en algunas de las Etapas se han ejemplificado para

fines didácticos utilizándose para ello la Categoría de “Culinarios” (sopas de fideo

vaso, sopas sobre, cremas, cubitos, consomé, sopas/crema condensada); sin

embargo no se incluye en ejemplos en los casos que para su utilización requieren de

contar con información tanto de proveedores como del mercado.

B. IMPORTANCIA DE LA PROPUESTA El Sistema de Administración de Categorías por Producto, es una herramienta

Mercadológica que permite mejorar el contacto que se establece con el cliente,

anticipándose a sus necesidades y contribuyendo a crear un fuerte vínculo de

fidelidad.

El propósito fundamental de esta propuesta se enfoca que a través de la

implementación del Sistema de Administración de Categorías por Producto, es


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garantizar que su puesta en marcha cumpla con los objetivos de distribución de los

espacios en el área de venta para cada categoría, de acuerdo con su contribución

total a las ventas, surtido apropiado y precio adecuado de los productos, produciendo

mayores resultados en la operación comercial proporcionándole además un mayor

valor al consumidor.

1. Importancia para la Economía

Incrementar el éxito que tengan los Supermercados en el país, es de gran

importancia para la macroeconomía de la nación, ya que por una parte, se constituye

en una importante fuente de empleo para las familias Salvadoreñas, lo cual se

traduce en mayor población ocupada generadora de ingresos y por lo tanto con

poder adquisitivo.

Por otra parte, contribuye a crear una base tributaria más sólida, por medio de los

ingresos que le generan los supermercados a través del pago de los impuestos,

brindando un apoyo fundamental a la economía del país, y por consecuencia, el

Gobierno Central, el cual tiene más oportunidades para brindar más beneficios a la

población, traducidos en servicios de salud, educación, carreteras, y otros que son

constitucionalmente deberes del Estado suplir a los habitantes.

Este tipo de negocios maneja enormes volúmenes de mercaderías, al incrementarse

las ventas, paralelamente incrementan los ingresos captados por medio de los

impuestos que generan los clientes como contribuyentes del país.

2. Importancia para los Supermercados

Los supermercados se verán beneficiados al implementar el Sistema de

Administración de Categorías por Producto, ya que en la medida que se desarrollen

procedimientos que optimicen esfuerzos y al mismo tiempo garanticen resultados

significativos, ya que aumenta la rentabilidad del negocio permitiendo una efectiva

rotación de productos en inventario y un mayor retorno del cliente al punto de venta,

para ello se deberá proporcionar a los consumidores comodidad y facilidad para


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adquirir todo lo necesario para el hogar, en un ambiente agradable y lugares

accesibles teniendo la oportunidad de seleccionar sus productos entre un gran

número de opciones

3. Importancia para los Proveedores

Radica en que el proveedor es un participante directo en la Administración de

Categorías, ya que es necesario involucrar al proveedor para asegurar el mejor

manejo de ellas; producir altos resultados por medio del incremento en las ventas y

mayor rotación de sus productos en los puntos de ventas.

C. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA. 1. Objetivo General

Diseñar un Sistema de Administración de Categorías por Productos para los

Supermercados de El Salvador, con el propósito de brindarle los lineamientos que

contribuyan en la agrupación de los productos en categorías que faciliten la compra

al consumidor en el punto de venta.

2. Objetivos Específicos

Diseñar y proponer estrategias de Administración de Categorías por Producto,

para que los supermercados lo aplique de acuerdo a sus necesidades.

Aprovechar y utilizar los esfuerzos que se han realizado hasta hoy,

complementando el proceso a través de la implementación del Sistema de

Administración de Categorías por Producto en los Supermercados de El

Salvador.

Contribuir a lograr un mejor posicionamiento de las marcas que conforman

cada categoría de productos.


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D. CONTENIDO DE LA PROPUESTA DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE CATEGORÍAS POR PRODUCTO PARA LOS SUPERMERCADOS

DE EL SALVADOR. El Sistema de Administración de Categorías por producto que se propone en éste

Capítulo está constituido por los Objetivos del Sistema, representación gráfica del

Sistema, Desarrollo de cada una las de seis Etapas que incluye: la Situación Actual,

Análisis de las Categorías, Análisis del Consumidor, Planificación del Merchandising,

Implementación de la Estrategia: “Plan de Negocios de la Categoría y por último la

Evaluación de Resultados.

1. Objetivos del Sistema de Administración de Categorías por Producto 1.1 Objetivo General Facilitar a los Supermercados de El Salvador, los procedimientos que deben

emplearse para una apropiada Administración de Categoría por Producto.

1.2 Objetivos Específicos

Controlar y mejorar la rotación de inventarios en el supermercado.

Contar con un eficiente surtido y reabastecimiento de los productos en el

supermercado, de acuerdo a las necesidades del consumidor.

Mejorar el posicionamiento de las marcas


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2. Representación gráfica para la Operación del Sistema de Administración de Categorías por Producto Propuesto.

Grafico No. 10 (Diseñado por el Grupo de Tesis)

ETAPA I Análisis Situacional - Objetivo - Estrategia - Aplicación - Análisis FODA

ETAPA II Planificación de las Categorías - Objetivo - Estrategia - Aplicación

ETAPA III Análisis del Consumidor - Objetivo - Estrategia - Aplicación

ETAPA IV

Organización del Merchandising

- Objetivo - Estrategia - Aplicación

Revisión de Anaquelería Existente

Administración de Espacio Modelo de Planograma o

Leyout Método Lineal Mix de Productos Tácticas del

ETAPA V Ejecución de la Estrategia - Objetivo - Estrategia “Plan de Negocios de la Categoría” - Aplicación

Determinación de la Categoría

Rol o Función de la Categoría

Evaluación de la Categoría

Ficha de Seguimiento Estrategias y Tácticas Implementación de Plan Revisión de la Categoría

ETAPTA VI Evaluación de Resultados a. Objetivo b. Estrategia c. Aplicación

SISTEMA DE

ADMINISTRACION

DE

CATEGORIAS POR

PRODUCTO PARA

OBTENER UN

MAYOR

POSICIONAMIENT

O DE LAS MARCAS

EN LOS

SUPERMERCADOS


146

3. Desarrollo de las Etapas del Sistema de Administración de Categorías por Producto.

3.1 ETAPA I: Análisis Situacional

3.1 .1 Objetivo Conocer e identificar la situación actual interna y externa que afrontan los

Supermercados de El Salvador, con el propósito de tomar decisiones acertadas en

cuanto a la aplicación del Sistema de Administración de Categorías por Producto.

3.1.2 Estrategia

Para poder elaborar el Análisis Situacional de cada supermercado, deberá realizarse

una investigación con el objetivo que le permita identificar más acertadamente sus

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

3.1.3 Aplicación

Se presenta a continuación el resultado del Análisis Situacional de los

Supermercados investigados.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES El 100% de los supermercados, cuentan con

herramientas tecnológicas. El personal que tienen los supermercados, cuentan con

una buena actitud al cambio. Los supermercados cuentan con un Departamento de

Comercialización y Logística, que facilita el reabastecimiento.

Los supermercados tienen una buena relación con los proveedores.

Buena actitud de los Gerentes entrevistados, ya que muestran interés en conocer la propuesta del Sistema de Administración de Categorías por Producto.

Reconocimiento de la calidad de servicio a clientes.

Las negociaciones de los Tratados de Libre Comercio con varios países.

Ubicación geográfica del país para apertura de nuevos mercados.

Desarrollo de Alianzas Estratégicas con compañías multinacionales.

Es una empresa que ofrece productos de consumo popular y masivo que el mercado siempre esta demandando.

DEBILIDADES AMENAZAS Desconocimiento parcial de la Administración de

Categorías. Únicamente el 15% de los supermercados cuenta con

una adecuada estructura organizativa. No tienen una buena rotación de inventarios. Administran las categorías solamente como asignación

de espacios. Los gerentes y dueños de los supermercados han

enfocado sus esfuerzos en maximizar las ventas de sus productos olvidándose de buscar nuevas herramientas de trabajo que les permita reducir el riesgo de pérdidas en las ventas.

Aumento de la competencia internacional, ya el país es una buena oportunidad de mercado.

No contar con herramientas técnicas modernas ante la globalización de los mercados.

El no contar con un sistema que les brinde una adecuada rotación de inventarios afectando las fechas de vencimiento de los productos y por consecuencia perdidas en las ventas.

Únicamente el 15% de los supermercados cuenta con una adecuada estructura organizativa, ya que la mayor parte está constituida por supermercados al interior del país que son de tipo familiar.

Cuadro No. 5


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El análisis FODA refleja que los supermercados nacionales no cuentan con una

estructura organizativa adecuada y no tienen implementado el Sistema de

Administración por Categorías y los que dicen administrar las categorías, solamente

la utilizan como administración de espacios y una rotación de inventario que no es

efectivo.

3.2 ETAPA II: Planificación de las Categorías Con el propósito de exponer de una mejor forma el Sistema de Administración de

Categoría por Producto para los Supermercados de El Salvador, y a efecto de que

exista una mayor comprensión en su aplicabilidad, se ejemplificará con la categoría

de producto denominada “Culinarios”; la cual comprende: sopas fideo vaso, sopas de

sobres, cremas, cubitos, consomé y sopas/cremas condensadas (este ejemplo

puede ser aplicado para cualquier grupo de productos que se desee administrar).

3.2.1 Objetivo Planificar una revisión adecuada y oportuna de los productos que conforman la

categoría que se desea administrar, de tal forma que cada producto sea rentable

tanto para el supermercado como para el proveedor.

3.2.2 Estrategia Utilización de información generada por los supermercados tales como: cuadros de

venta de períodos anteriores, revisión de listado de precios de productos, rotación y

revisión de información interna y externa relacionada con la competencia.

3.2.3 Aplicación

El Gerente de Categoría del Supermercado con el estudio de mercado que el

proveedor le proporcione, analizará cada uno de los productos que por relacionarse

entre sí integrarán la categoría de culinarios.


148

Este análisis se hará tomando en cuenta las estadísticas de venta (en forma

trimestral) a fin de descubrir el potencial de nuevas técnicas de comercialización y

mercadotecnia, relacionando el desempeño de la categoría con la fijación de precios,

promociones, publicidad, ofertas, actividad competitiva; asimismo, estadísticas

demográficas y tendencias históricas de cada uno de los productos: Sopas de vaso,

cremas, sopas populares, cubitos, sopas/cremas condensadas, consomé (frasco)

(tiras y 4 x 1).

Algunos de estos datos los supermercados podrían trabajarlos independientemente,

sin embargo, el acercamiento con el proveedor es la forma más eficiente y efectiva

en costos y provee de información crítica acerca del comportamiento del mercado, ya que

son ellos los que tienen contacto con la competencia.

Categoría (Culinarios)

Supermercado - Mezcla de Productos Sus Competidores (sopas de sobre, cremas, consomé, cubitos y sopas/ crema condensada, sopas de vaso).

- Fijación de Precios (de acuerdo a costos y demanda de la competencia).

- Espacio en Anaqueles (la asignación de espacios se se hará de acuerdo a la rotación del producto).

- Promociones (tanto para productos de rotación lenta como para generar tráfico) - Localización (el producto se colocará de acuerdo al planograma establecido por la tienda)


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3.3 ETAPA III: Análisis del Consumidor

El Administrador de Categorías analizará el comportamiento de los consumidores

ante las diversas opciones de compra que el mercado le ofrece y de cómo los

medios publicitarios influyen, así como su capacidad adquisitiva en la decisión de

compra en los consumidores, y su fidelidad a una determinada marca.

3.3.1 Objetivo

Analizar la información sobre gustos y preferencias de los consumidores, la cual es

proporcionada por los proveedores.

3.3.2 Estrategia Se realizará mediante el análisis de información demográfica y spicográfica de los

consumidores, proporcionada por los proveedores de la categoría.

3.3.3 Aplicación Una vez que el Administrador de Categoría ha revisado los productos que conforman

la categoría, pasa a identificar sus consumidores objetivos por medio de estadísticas

demográficas, estilo de vida y comportamiento de compra de los consumidores del

área comercial aledaña al supermercado. Toda la información del Consumidor, debe

solicitarse al proveedor, el cual obtiene la información a través de realizar focus

group, estudios de mercado; lanzamiento, relanzamiento o mantenimiento de los

productos.

El Administrador de Categorías debe orientar sus esfuerzos en su cliente objetivo,

que son los consumidores que para el caso expuesto en el presente documento, son

los productos afines a la cocina, ya sea de consumo diario o con visión comercial, el

cual se denominó Categoría de “Culinarios”. Por otra parte, el Administrador

Categorías, colecta datos preferenciales de medios, los cuales revelan que tipos de

consumidores son más sensibles a recibir un mensaje publicitario a través de

televisión, radio, periódicos, revistas u otros medios publicitarios, y que estaciones y

publicaciones prefieren en particular. Una vez que se tienen los datos recolectados,


150

el Administrador de Categorías agrupa los supermercados con perfiles de

consumidores similares, para poder entonces apuntar a cada grupo con un surtido

determinado de productos, fijación de precios, promociones, ubicaciones de espacios

en anaqueles “diseñados a la medida” para efectos de dar cobertura a las

necesidades del consumidor incrementando así el tráfico en el supermercado. Por lo

que se utilizarán los cuadros siguientes:

Realizar el Análisis del Consumidor por medio de: 3.3.3.1 Bases Demográficas y Psicográficas

A. CATEGORIA

% DE HOGARES

Edad de la cabeza de familia Debajo de 35 años 35 – 44 45 – 54 55 – 64 65 o más Ocupación de la cabeza de familia Obrero Empleado Profesional Desempleado Ingresos familiares (anuales) Debajo de ¢ 24,000.00 ¢ 25,000.00 - ¢ 50,000.00 ¢ 51,000.00 - ¢ 70,000.00 ¢ 71,000.00 o más Tamaño del hogar 1 miembro 2 miembros 3 – 4 miembros 5 + miembros

A. SUB-CATEGORIAS % DE HOGARES

Edad de la cabeza de familia

Debajo de 35 años 35 – 44 45 – 54 55 – 64 65 o más


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Ocupación del Jefe de Familia

Obrero Empleado Profesional Desempleado Ingresos familiares (anuales)

Debajo de ¢ 24,000.00 ¢ 25,000.00 - ¢ 50,000.00 ¢ 51,000.00 - ¢ 70,000.00 ¢ 71,000.00 o más Tamaño del Hogar

1 miembro 2 miembros 3 – 4 miembros 5 + miembros

Cuadro No. 6 3.3.3.2 Decisión de Compra

Productos

Amas de Casa

Jóvenes

Esposos

A

B

C

Cuadro No. 7 3.3.3.3 Consumo de la Categoría

Productos

Amas de Casa

Jóvenes

Esposos

A

B

C

Cuadro No. 8


152

3.4 ETAPA IV: Organización del Merchandising Definen las acciones comerciales que el supermercado realizará junto con el

proveedor, seleccionando las herramientas del merchandising que faciliten el

contacto del consumidor con el producto.

3.4.1 Objetivo Favorecer la venta de los productos existentes en el punto de venta, con el fin de

obtener una determinada rentabilidad y ofrecer un conjunto de satisfacciones al

cliente.

3.4.2 Estrategia Conjuntamente con el proveedor se debe seleccionar las herramientas del

Merchandising que faciliten el contacto del consumidor con el producto. 3.4.3 Aplicación Se presentan propuestas de merchandising enfocados para efectos de este estudio a

la categoría “Culinarios”, las cuales se han formulado tomando en cuenta los

principios del merchandising.

3.4.3.1 Revisión de Anaquelería Existente La utilización de anaqueles adecuados para la exhibición de los productos en el

punto de venta, los cuales deben ser de acuerdo a la dimensión del Supermercado,

se deben revisar los existentes antes de implementar la Administración por

Categorías y que estos reúnan los requisitos de acuerdo a la Categoría que se va a

distribuir. Para asignar los espacios, el Administrador de Categorías, deberá seguir

este procedimiento:

a. Se debe realizar inventario del mobiliario o anaquelería y las instalaciones

físicas, integrados en planos arquitectónicos de cada una de las tiendas. El

objetivo es definir la ubicación y colocación de toda la anaquelería que

conforma el área de venta del establecimiento, esto depende de las


153

limitaciones propias de la estructura del inmueble como instalaciones de

plomería, electricidad, tuberías y otros.

b. Derivado de estos esquemas, inventario y diagramas, se crea un nexo entre la

planeación general de la tienda y el Departamento de Mercadeo.

c. Asignar espacio a las diferentes categorías en los anaqueles o estantería

adecuada a cada categoría de producto en el piso de ventas. El inventario

inicial se utiliza para determinar y localizar los sitios requeridos a cada

Departamento y Categoría.

d. Determinado el espacio de cada producto dentro de la categoría

correspondiente. El proceso tradicional para desarrollar planogramas se

maneja actualmente ligado al impacto.

3.4.3.2 Administración de Espacios Distribuir el espacio disponible en el supermercado de la forma más rentable, lógica y

atractiva posible.

Dado que este recurso es un bien caro y escaso, es fundamental sacar la máxima

rentabilidad a cada metro cuadrado disponible, asignando el espacio adecuado a

cada una de las diferentes zonas que lo componen (almacén, oficina, sala de venta,

etc.) y distribuyendo convenientemente los diferentes elementos que constituyen la

arquitectura interna de la sala de venta, como la entrada, las cajas, la salida, el

mobiliario de exposición, los pasillos, las secciones y familias de productos, etc.; con

el fin de crear una circulación fluida, rápida y atractiva que permita que el cliente

permanezca el máximo tiempo posible en contacto con la mayor cantidad de

productos.

El conocimiento que tenga el merchandising del comportamiento del cliente dentro

del punto de venta, le permitirá hacer una buena organización del espacio


154

proporcionando satisfacciones a la clientela y obteniendo finalmente una mayor

rentabilidad.

3.4.3.3 Modelo de Planogramas o Leyout Utilizar los “Planogramas”, para la distribución de los productos en la estantería, el

cual refleja los resultados mediante informes gráficos o texto, según se desee.

Existen programas informáticos por medio de los cuales se puede auxiliar el

Administrador de Categorías para elaborar estos planogramas, los cuales le

permitirán tener una representación gráfica de la ubicación del producto; para tener

una idea clara de lo que es un planograma, se presenta el siguiente ejemplo de la

Categoría CULINARIOS.

Grafico No. 11 (Ampliación de Planograma en anexos)

El uso de los Planogramas, debe estar diseñado para reflejar la jerarquía de la

decisión de compra del consumidor (Hábitos de compra del Consumidor) en cada

Categoría, para hacer la experiencia de compra del consumidor más placentera.

3.4.3.4 Método Lineal El “Lineal”, es el método recomendado para la colocación de los productos para la

administración de la Categoría (en este caso) “Culinarios”, en los estantes

exhibidores o góndolas utilizadas por el Supermercado. Debiendo recordar que es la


155

figura que sustituye al vendedor tradicional en el supermercado ya que su

presentación es la que atrae al consumidor; implica la necesidad de utilizar nuevas

técnicas de ventas basadas fundamentalmente en la presentación y el refuerzo del

producto tomando en cuenta los siguientes aspectos:

Accesibilidad inmediata al producto.

Contacto directo del cliente con el producto.

Masificación al exponer el producto.

Libertad para comprar y decidir.

El Administrador de Categorías al utilizar el Método Lineal puede medirse por

unidades de venta o envases presentados en la fachada de la estantería. Cada

unidad de producto presentada en la fachada de la estantería se denomina facing,

que es el aspecto que presenta el producto ya implantado y visto frontalmente.

Un facing escaso nos implica poca venta, pero un facing excesivo no supone más

venta, dado que puede tener demasiado espacio para su venta, Hay que tener por

tanto un facing equilibrado en el cual se optimice sin perder venta. Se trata de evitar

la saturación el estancamiento de la mercadería; por tanto, hay que analizar la

colocación de las marcas, los productos y sus variedades, manejando

congénitamente los pedidos y stock.

3.4.3.5 Mix de Productos Definir el Mix de productos o variedad de productos más adecuado dentro de cada

categoría, es necesario contestar y evaluar las siguientes preguntas, que se

consideran básicas:

¿Cuántos artículos pertenecen a la variedad (mix)?

¿Se afectan las ventas por los productos que se han vendido?

¿Se incrementan las ventas de la Categoría?

¿Disminuyen las ventas de la Categoría?

¿Cuál es la combinación de productos que genera mayores ventas?

Si el número de artículos manejados es X, entonces la combinación de la

variedad (mix), ¿Es la mejor para generar ventas en la categoría?


156

¿Las ventas de la categoría pueden optimizarse si se agregan o quitan

productos del Catálogo para alcanzar variedad (mix) de productos?

Una vez se hayan respondido las anteriores interrogantes, se podrá definir con

mayor certeza la variedad de productos en cualquier categoría.

3.4.3.6 Tácticas del Merchandising a utilizarse en exhibición de Productos Utilizar el material P.O.P. en los supermercados, para la decoración de las

exhibiciones de los productos, destacando en su frente la marca del producto y

mayormente el precio normal del producto; orientando al consumidor en la ubicación

de éstos. Este material se debe colocar en los entrepaños de las góndolas donde

haya productos de la marca que se Administre la Categoría, su objetivo principal es

hacer recordación de marca al cliente cuando éste se para frente a la góndola. Por

su diseño y flexibilidad puede tener algún movimiento que atraiga la atención del los

clientes del supermercado. Entre el material P.O.P. (publicidad en el punto de venta)

y que se recomienda utilizar en los supermercados.

Hablador de Precio Normal

� Marca: Maggi

� Dimensiones: Recomendable de 10 X 5 pulgadas

� Conceptos de la tienda (Supermercado) en la que se utilizará.

Ejemplificación Grafica:

Aplicación en estante:

PRECIO DE VENTA

Maggi


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Hablador de Marca (Dangle)

Características:

Marca: Maggi

Concepto de Tienda donde se utilizará.

Ejemplo gráfico: Cinta adhesiva

STOPPER Características: Representación Gráfica

Marca: Maggi

Dimensiones 11 X 6 pulgadas

Conceptos de tienda donde se utilizará.

Banderín Tipo Stopper

Características:

Marca: Maggi

Dimensiones: 20X 17 pulgadas

Material elaboración: Puede ser PVC calibre 24 impresos en ambos lados.

Concepto de tienda donde se utilizará:

Representación Gráfica:

Maggi

Maggi


158

Banner Punta de Góndola

Características:

Marcas: Maggi

Dimensiones: 3.00 X 1.00 mts. Para tiendas Hiper.

2.50 X 1.00 y 1.50 X 0.75 mts. Para Supermercados

3.00 x 0.75 para supermercados medianos.

Material: Lona vinílica impreso en ambos lados

Concepto de Tienda donde se utilizará.

Representación Gráfica:

Afiche Tipo Stopper

Características:

Marca: Maggi

Material: Empalme de texcote 12 con revestimiento de UV impreso a ambos lados.

Los números enteros deben ser de 35 cm. de

alto, de 12 a 15 cms. de ancho y el grosor de

línea de 5 cm. aproximadamente. Los

decimales de 10 cm. De alto, 5 de acho y el

grosor de la línea para dibujarlos no debe ser

menor a 1 cm. Aproximadamente el precio va

en color rojo.

MaggI

Maggi


159

3.4.3.7 La Rotación de Inventarios

Los inventarios en supermercados representan una inversión de capital que

permanece inmovilizadazo durante un período de tiempo. El desembolso realizado al

comprar mercancías no se recupera hasta que no tiene lugar la venta y el cobro de la

misma; hasta entonces no se recupera el dinero invertido junto con el margen de

beneficio añadido.

La rotación de inventarios es el número de veces que durante un período de tiempo

se renueva dicho stock y recuperando así la inversión realizada, por ejemplo: si la

sopa de vaso rota 4 veces al mes, significa que cada semana se ha renovado el

inventario; es decir, que se ha recuperado cuatro veces el dinero invertido en stock y

se ha obtenido cuatro veces beneficios en dicho período. Por tanto, cuanto más alta

sea la rotación, más altos serán los beneficios del capital invertido en stocks.

La rotación va a ser un instrumento muy útil para el merchandising puesto que le va

ha permitir controlar el movimiento de stock de los artículos que vende e identificar

que productos satisfacen las necesidades de los clientes y cuales no.

3.5 ETAPA V: Ejecución de la Estrategia

En esta Quinta Etapa del Sistema de Administración de Categorías, implica la

participación tanto del personal corporativo como de los empleados de las tiendas.

En este momento, el Administrador de Categorías comunica las especificaciones de

la mezcla de productos, fijación de precios, promociones, almacenamiento de

productos, montaje y posicionamiento de exhibidores.

Este es considerado como el elemento coyuntural de la Administración de

Categorías, por lo tanto, debe existir una efectiva comunicación que el Gerente de

Categorías debe tener con el personal corporativo como operativo del supermercado.


160

3.5.1 Objetivo Contar con un proceso conjunto entre el supermercado y proveedor para administrar

las Categorías de productos como unidades de negocios con el propósito de brindar

mayor valor agregado al consumidor.

3.5.2 Estrategia Aplicación del Plan de Negocios a la Categoría que se administre, el cual estará

apoyado por los Componentes Habilitadores, con el propósito que contribuya a su

efectiva puesta en marcha.

3.5.3 Aplicación Para una efectiva implantación del Plan de Negocios de la Categoría, se requiere

que previamente el Administrador de la Categoría disponga de Capacidad de

Organización, Relaciones de Colaboración con los proveedores, adecuados

Sistemas de Información y contar con la Ficha de Seguimiento que marque el

comportamiento que ha tenido la categoría.

Fundamentalmente, el Plan de Negocios busca dar mayor rentabilidad de los

productos que administra por categoría; este hecho beneficia al consumidor,

produciendo mayores resultados cuando el supermercado entrega mayor valor

agregado a sus clientes por medio de una exhibición adecuada de los productos que

conforman por ejemplo la categoría de “Culinarios” (sopas de vaso, sopas de sobre,

cremas, cubitos, consomé, sopas/cremas condensadas) tomando en cuenta los

gustos, necesidades y preferencias.

Estos beneficios para el cliente se traducen en: Mejoramiento del surtido. Reducción de precios. Brindándole una compra placentera y agradable a través de un efectivo

Merchandising. Atrayéndolo a promociones en un lugar adecuado.

Lo anterior es posible cuando una relación entre el supermercado y sus proveedores, ya que la información que cada uno tenga del o los productos que se administren.


161

3.5.3.1 Componentes Habilitadores para la Aplicación del Plan de Negocios de la Administración de Categorías.

Para efectos de esta propuesta solamente se tocarán aquellos componentes que

deban ejemplificarse para una mayor comprensión, los cuales se describen en su

aplicación e integración al Plan de Negocios de la Categoría.

3.5.3.1.1 Capacidad de Organización Para que pueda tener éxito la implementación del Sistema de Administración de

Categorías por Producto, es necesario que la Administración cuente con capacidad

organizativa; es decir debe tener una estructura orgánica adecuada a los cambios

que implica la implementación del Sistema.

Además, antes de implementar el Sistema de Administración de Categorías, debe

realizarse una valuación del “estado Actual” del supermercado, el cual debe ser

llevado a cabo con el propósito de que posteriormente sea utilizado para diseñar el

“Estado futuro”, necesario para la exitosa implementación del Sistema de

Administración de Categorías.

Una vez que el diseño esté completo, el supermercado debe evolucionar a través de

un fuerte trabajo de transición necesario para alcanzar el “Estado Futuro” diseñado.

Alcanzar esta nueva condición requiere inicialmente recursos adicionales.

El proceso del diseño de la organización debe basarse en el Modelo de Desempeño

de la Organización. Este modelo describe la interrelación de los componentes que

afectan o intervienen en el sistema organizacional para el supermercado.

A continuación se presenta gráficamente el Modelo de Desempeño de la

Organización del Supermercado, debe ser elaborado tomando en cuenta la realidad

existente en cada supermercado.


162

3.5.3.1.1.1 Propuesta de Modelo de Desempeño de la Organización en el Supermercado.

¿Qué Necesidades deben ser satisfechas? ¿Se experimenta incremento en las ventas?

¿Qué debe lograr el supermercado? ¿Cómo el supermercado trabaja en realidad? Estructura Recompensas

Tareas T toma de Decisiones

Personal Información

Figura No. 12 (Propuesto por el Grupo de Tesis)

El Administrador de la Categoría conjuntamente con la administración del

Supermercado deben tomar en cuenta que la cultura de una organización (como ésta

trabaja) depende de varias variables. Estas variables son los elementos del diseño

que pueden ser cambiados para incidir en los cambios de las habilidades

organizacionales y en el resultado de los negocios por lo que no se proponen tareas

ni funciones, ya que se considera que estas se diseñarán de acuerdo a la

conveniencia y tamaño del Supermercado; si embargo se deberá tomar en cuenta lo

siguiente:

PROBLEMÁTICA DEL NEGOCIO

RESULTADOS DEL NEGOCIO

ESTRATEGIA DE

NEGOCIO

CULTURA

ORGANIZACIONAL


163

Estructura: Debe ser diseñado tomando en cuenta que las responsabilidades deben estar de acuerdo con el cargo que se asigne.

Tareas:

¿Están las tareas que deben realizarse claramente identificadas y comprendidas? Personas:

¿Tenemos el número adecuado de personal y con las habilidades requeridas?

Información:

¿La información necesaria está disponible y accesible? Toma de Decisiones:

¿Las decisiones son tomadas en el nivel adecuad y a la velocidad adecuada?

Además, existen tres pasos en el proceso de desarrollo organizacional: Evaluación,

Diseño y Transición. La Evaluación y el Diseño son mejor manejados por

especialistas externos que analizan objetivamente el problema, mientras que la

Transición es mejor si se conduce internamente; sin embargo, esta decisión se

tomará en cuenta de acuerdo a la capacidad financiera del Supermercado.

Durante la evaluación se debe realizar por entrevista o análisis describiendo el

“estado actual”, o cómo se ven actualmente. Durante el Diseño, se define el “estado

futuro”, o como las cosas deberían ser. La Transición, la organización implementa el

cambio necesario para alcanzar el “Estado Futuro”. El modelo de Desempeño

Organizacional es utilizado para completar la evaluación del “estado actual y diseñar

el “Estado Futuro”. El análisis realizado entre en el estado futuro y el actual es

definido y acordado, debe ser complementado por un Plan de Transición, el cual

debe desarrollarse en términos de la necesidad de cambios y la necesidad de

recursos/tiempo que inciden en la transformación, es fundamental involucrar al

personal que va a ejecutar la tarea, por ello deben participar en los equipos de

transición e implementación. El éxito de la implementación del Sistema de

Administración de Categorías requiere desarrollar habilidades tanto en el


164

Supermercado como en proveedores. Se requiere de un trabajo substancial para

diseñar la organización del supermercado e implementar la transición. Para tener

éxito, el Gerente del Supermercado debe comprender el diseño organizacional

elegido, el alcance de los cambios requeridos y liderar personalmente a sus

organizaciones respectivas a través del proceso de cambio de la organización del

supermercado.

3.5.3.1.1.2 Cambios Organizacionales Propuestos

Puesto que la estructura organizacional de un Supermercado con otro difiere en

tamaño, se presentan a continuación un detalle de aspectos que pueden

considerarse para efectuar los cambios potenciales en ellos.

Implementar una estructura de incentivos y evaluación, la cual debe reflejar los

objetivos de la nueva organización, los cuales estarán basados en la Implantación

del Sistema de Administración de Categorías.

Delegar las funciones de Compras y Mercadeo a la persona que asumirá las

funciones de Gerente para la Administración de Categorías o Administrador de

Categorías, de ser posible además se sugiere incluir las funciones de Logística y

Readquisición, o bien puede funcionar en forma separada.

Esto último implica que los Gerentes de Categorías, también pueden encargarse

de establecer los puntos de reordenamiento de mercadería, de la coordinación de

recibo, almacenamiento y entrega de los productos de venta o simplemente

delegar a los encargados de estos Departamentos.

Crear un equipo técnico de apoyo para el análisis de la Administración de las

Categorías, el cual puede efectuar análisis detallados destinados a ayudar al

mercadeo, comercialización y planificación de las categorías; mientras tanto, los

Gerentes de Categorías pueden concentrarse en las estrategias, las tácticas y la

puesta en práctica de los Planes. Este grupo de apoyo debería de reportarse a

los Gerentes de Categorías a efecto de darles cobertura en todas las

necesidades que surjan.

Modificar las funciones de cada Departamento (Ejemplo: Fijación de Precios,

publicidad y administración de Espacios), esto con el propósito de que en vez de


165

funcionar como departamento independientes dentro del Supermercado, estos

aporten sugerencias y contribuyendo a que estas se pongan en práctica.

Las funciones y responsabilidades de los Departamentos del Supermercado, con

frecuencia pueden variar, dependiendo de las decisiones que los Gerentes de

Categorías estén facultados para tomar.

3.5.3.1.1.3 Cambios Propuestos en Cuanto al Recurso Humano

Nombrar a un Gerente de Administración de Categorías o Administrador de

Categorías.

En el caso de la estructura organizacional que funcione como Cadena del

supermercado, se recomienda el nombramiento de Gerentes de Categorías, tanto

como la estructura lo requiera.

Conformar el equipo de Analistas de las Categorías que podrán estar integrado

por Compras, Mercadeo y Logística a efecto de aportar ideas y análisis sobre las

Categorías que el Supermercado tendrá.

Para la selección de los potenciales Gerentes de Categorías, el Supermercado debe

aplicar los siguientes criterios de valuación:

HABILIDADES REQUERIDAS

CRITERIOS A APLICAR

PLANIFICACIÓN

ESTRATEGICA

Capacidad para planificar comprender y diseñar estrategias para las categorías que se administrará.

CAPACIDAD ANALITICA

Capacidad para procesar y utilizar la información para la toma de decisiones.

CREATIVIDAD Capacidad para utilizar y adoptar conceptos innovadores en el desarrollo de programas de mercadeo que resulten eficaces.

CONOCIMIENTO

FINANCIERO

Amplia capacidad para comprender y utilizar conceptos financieros, que le permitan responsabilizarse por los resultados futuros de las categorías.

NEGOCIACION Alta Capacidad para negociar eficazmente con los proveedores y con otras áreas de la organización.

ORIENTACIÓN A LA

IMPLEMENTACION

Capacidad para garantizar que los Planes sean puestos en practica en forma eficaz


166

HABILIDADES GERENCIALES

INTERPERSONALES

Capacidad para trabajar en equipo. Capacidad para manejar conflictos y establecer grupos de

trabajo entre el personal y los socios comerciales si los hubieran.

MANEJO DE

EQUIPO DE COMPUTACION

Conocimiento amplio de programas Informáticos más utilizados para el manejo y control de los productos que se venden en el Supermercado.

Cuadro No. 9

a. PROPUESTA ORGANIZACIONAL

Gráfico Nº 13

(Propuesto por el Grupo de Tesis)

Este organigrama tiene el objetivo de señalar los puestos de trabajo dentro de la

organización.

Los Administradores de Categoría que se propone un número de Administradores,

según la capacidad de la empresa, jerárquicamente dependen del Gerente de

Administración de Categorías o Administrador de Categorías, son los responsables

de ejecutar los Planes de las Categorías (aplicación de Leyaut) y los programas de

Mercadeo que han sido diseñados previamente y aprobados por la alta dirigencia del

supermercado. A menudo, el área operativa toma las decisiones de comercialización,

GERENTE GENERAL

GERENTE FINANCIERO

GERENTE DE OPERACIONES GERENTE O

ADMINISTRADOR DE CATEGORIAS

GERENTE DE RECURSOS HUMANOS

ADMINISTRADOR DE CATEGORIAS

SUPERVISOR DE MERCHANDISING


167

de cómo seleccionar los artículos a exhibir, administrar el surtido de productos y

determinar cómo asignar los espacios en los estantes. Una vez que el Sistema de

Administración de Categorías es implementado y estas decisiones recaen en el

Gerente de Categoría.

Es posible que esta área lo encuentre frustrante, lo que resultaría en un bajo nivel de

acatamiento. Sin embargo, con el objeto de lograr una eficiencia máxima, los

Administradores de Categoría, deben mantener relaciones de trabajo positivas y

efectivas en el área operativa, especialmente durante el período de transición. En

cuanto a los Supervisores de Merchandising, su responsabilidad será la de dar

seguimiento al proceso de implementación de los Leyout, así como de la rotulación

de los productos en el punto de venta.

Por otra parte, es imprescindible que al hacer participar al área operativa en todas las

etapas del proceso de implementación; en este período se puede evitar gran parte de

la resistencia que los empleados tengan al cambio, tanto en la estructura como en

los procesos de trabajo al implementar el Sistema de Administración de Categorías,

en tal sentido se incluyen a continuación algunas consideraciones para hacer

participar a todos los involucrados en el proceso.

Revisar conjuntamente con ellos, los Planes de las Categoría e incluso que

participen en su diseño y planificación de la categoría “Culinarios”.

Mantenerlos informados y explicarles el razonamiento de involucrarlos en el

proceso de implementación del Sistema.

A continuación se describen algunas de las funciones que debe realizar el

Administrador de Categorías.

b. Funciones Propuestas del Administrador de Categorías Su tarea primaria es desarrollar un Plan Estratégico Anual que abarque todas las

tiendas que tiene el supermercado a efecto de lograr los objetivos financieros y de


168

marketing, establecidos para la categoría. Este Plan debe encajar con el rol

estratégico de la categoría, debe reflejar la misión, imagen y objetivos de la Cadena

de Supermercado y debe tomar en cuenta los consumidores objetivo y de sus

competidores.

c. Compromiso de la Dirección Ejecutiva del Supermercado

Un aspecto clave de la Administración de Categorías es que necesita el compromiso

constante y el apoyo progresivo de la Gerencia General. Este cambio debe originarse

desde arriba para poder comunicar la importancia del proceso a través de toda la

organización. Este compromiso es un vínculo fundamental entre la estrategia

corporativa y el proceso de negocios, de esta forma se evitarán barreras para una

implementación exitosa.

3.5.3.1.2 Relaciones de Colaboración o Relaciones Comerciales Mantener y fortalecer las relaciones existentes con los proveedores a efecto de

buscar efectividad del Plan de Negocios, ya que son los suministrantes de

información sobre el producto y del consumidor.

3.5.3.1.3 Sistemas de Información

Los Supermercados, en su calidad de comerciantes minoristas debe determinar en

que forma sus sistemas de información y contabilidad ya que son básicos para

colaborar con la Administración de Categorías. Es necesario saber ¿Qué

información necesitan los Gerentes de Categorías? Y no centrarse únicamente en la

información disponible actualmente; el comerciante minorista debe ampliar su visión

e incluir aquella información que se podría utilizar para una constante mejora de los

procesos en el Supermercado.

Además, también debe considerarse aquella información (donde compra, cuanto

compra, quién compra) que sería útil para el área operativa; ejemplo el


169

Departamento de Logística y otros. Luego el Administrador de Categorías debe

esforzarse por satisfacer las necesidades críticas de información.

A continuación se presentan algunos aspectos a considerar para que el

Supermercado pueda identificar las necesidades más críticas de información, las

cuales servirán de base para la organización propuesta para el supermercado:

AREAS A CONSIDERAR CRITERIOS

DATOS AUTOMATIZADOS

DE INFORMACION

Debe considerar si existen datos automatizados de información en todos los establecimientos (Supermercados).

Identificar si existen problemas de confiabilidad en los datos automatizados de información que posee.

Se tienen registrados todos los artículos del Supermercado. Se puede hacer uso de los datos automatizados en forma rápida.

DATOS

CAUSALES

Si los precios se encuentran registrados y disponibles. Se encuentran registrados y disponibles los datos sobre

mecanismos de publicidad de productos publicitados; productos a precios regulares, con regalo incluido; y de los productos en exhibición.

COSTOS Y

PROBLEAS DE

LOGISTICA

Conocer si se encuentran registrados y disponibles los costos de los productos que comercializa.

Son exactos esos costos. Se conoce la rotación de las existencias Puede el Supermercado calcular la rentabilidad total

.

MERCADO Conoce el Supermercado y puede acceder a información sobre

el tamaño del mercado, la participación en el mercado, su crecimiento en todas las categorías y subcategorías de productos.

Esta información que actualmente posee el supermercado, incluye otro tipo de comercio.

COMPETENCIA El supermercado le sigue la pista a los precios, la promoción de

productos destacados, los surtidos. Es posible acceder a estos datos en forma rápida.

CONSUMIDOR Posee el supermercado información sobre las transacciones y

monto promedio gastado por consumidor. Puede obtener mediciones sobre la penetración, atributos y

calificaciones por marca, comportamiento de compra, preferencia de ubicaciones de producto.


170

Cuenta con un programa de clientes frecuentes. Es posible tener acceso a esta información?

Cuadro Nº10

Los resultados de la investigación realizada con los supermercados, en su mayoría

cuentan con sistemas de información efectivo; no obstante, el presente documento

amplía en recomendar acciones que permitan mejorar esta fortaleza.

Contar con datos automatizados de información completos y exactos debe ser el

primer objetivo del supermercado, para que pueda tomar decisiones basadas en

información clara veraz, y por sobre todo actualizada. Otro aspecto importante a

considerar es que los Gerentes de Categorías pueden tener fácil acceso a esta

información.

Tener información sistematizada no confiable y difícil de utilizar puede frustrar la

iniciativa de la implementación del Sistema de Administración de Categorías.

3.5.3.1.4 Ficha de Evaluación (SCORECARD)

Este es el momento en que se evaluará el éxito de la aplicación de las estrategias y el Plan de Negocio empleado para la Administración de Categorías. Para efecto de medición debe usarse una ficha la cual contendrá la siguiente información:

HABILIDAD

CRITERIOS

RESULTADOS FINANCIEROS

Si las ventas o utilidades de la generadas por la categoría de culinarios experimentaron algún cambio en relación al año anterior o respecto de las proyecciones (variaciones)

OTRAS MEDICIONES DE RENDIMIENTO

Cual fue el rendimiento de la categoría Culinarios, si se le confronta con

diferentes mediciones como: Margen Bruto, Niveles de existencia, rentabilidad sobre la inversión, movimiento y eficiencia de espacios.

PROCESO DE PLANIFICACION

Se mide si el Gerente de Categoría de Culinarios, obtuvo un mayor

conocimiento sobre la categoría.


171

IMPLEMENTACION DE LOS PLANES

Se ejecutaron los planes con los Gerentes de Categoría (Planogramas), y su puesta en marcha estuvo a cargo del área operativa.

ORGANIZACIÓN

Tubo la planificación de la Categoría de Culinarios, un efecto positivo dentro de la organización.

Cuadro NO. 12

Una vez que se haya medido los resultados obtenidos por medio de la Ficha de

Evaluación (ésta puede contener o agregarse otras habilidades como criterios, los

cuales dependerán de las necesidades propias del Supermercado). Es importante

mencionar, que a pesar de las dificultades que se puedan presentar durante el

desarrollo del proceso, estos pueden resolverse mejorando el proceso de

planificación o a los sistemas de información.

A continuación se presenta aspectos a considerar por el Administrador de Categoría,

previo a la implantación del Plan de Negocios; el cual ha sido ejemplificado con la

Categoría de “Culinarios”.

ASPECTOS DEL PROCESO

ACCIONES A REALIZAR

DEFINICIÓN DE

LA CATEGORÍA

Definir el nombre de la Categoría entre los productos de consumo instantáneo siguientes: Sopas de fideo vaso, sopas sobre, consomé, cubitos sopas/cremas condensadas.

Definición de la Categoría: CULINARIOS.

EL SUPERMERCADO DEBE TOMAR EN

CONSIDERACION LOS

SIGUIENTES ASPECTOS

1. Consumidor Meta: Amas de casa y consumidores afines a la cocina de consumo diario o de visión comercial.

2. El Posicionamiento Competitivo: Incrementar las ventas a través de una efectiva rotación de inventarios, asignación efectiva y adecuada de espacios, rentabilidad del producto.

3. Ambiente del Supermercado: Colocar los productos considerados o incluidos en la Categoría de Culinarios en lugares estratégicos y accesibles al consumidor.

Se han agrupado todos los productos previamente analizados por su volumen de venta versus los porcentajes (%) de margen bruto. El grupo de mayor crecimiento en los dos últimos años ha sido la sopa de vaso, tomando en cuenta el factor innovación.

El grupo más estable es la sopa en sobre de cocina rápida. El grupo más rentable son las cremas, cubitos y consomé. El grupo de cremas y sopas condensadas son una opción en

salas con cliente objetivos de mayor poder adquisitivo.


172

Se revisará la categoría en forma trimestral.

ANÁLISIS SOBRE

Productos de consumo popular y de buena rentabilidad (comestibles desde el punto de vista del Supermercado).

Productos complementarios para la elaboración de alimentos con visión cocina de hogar y/o comercial.

Esta función se revisará trimestralmente

M E T A S

Establecer volumen de venta (sopas de vaso). Productos que ofrecen mayor margen de utilidad (cremas, cubitos

y consomé). Productos de mayor rotación de inventario (sopas de sobre). Productos que ofrecen servicio al cliente (sopas y cremas

condensadas). Las metas impuestas deben encajar con las estrategias globales de

la empresa y con las de los Gerentes de Categorías deben

corresponder con las mismas.

PLANIFICACION

Las marcas son seleccionadas tomando en cuenta su rentabilidad,

volumen de venta y apoyo al supermercado, en cuanto a promociones y apoyo a la categoría en descuentos (Maggi, Knorr, Maruchan, Continental, Robertoni, Pollo Indio, Doña Mary, McCormick).

El personal operativo puede participar proporcionando sugerencias basadas en lo que ocurre en puntos de venta (manejo de espacio o insuficiencia en la entrega de pedidos).

Posteriormente, el área operativa debe proporcionar retroalimentación y supervisión sobre el trabajo que se lleva a cabo en la sala de ventas).

La planificación tomará un promedio de 2 a 3 meses.

FICHA DE EVALUACION DE RESULTADOS

(Scorecard)

La categoría de productos culinarios será evaluada por sus

ventas, utilidad bruta, días de inventario. La ficha de evaluación de resultados de categoría debe ser la

misma a efecto de poder realizar una comparación directa entre cada una de ellas. No es conveniente que los criterios de evaluación cambien

ESTRATEGIAS Y PLANES TACTICOS

Eliminar las marcas mas débiles y establecer normas altas para

que se coloquen las marcas nuevas. Elegir en la categoría de culinarios las marcas de mayor

rentabilidad

PLAN DE PUESTA EN PRACTICA Y

SUPERVISION/REVISION

Las estrategias de las categorías se evaluarán en base al

cumplimiento de los objetivos de las categorías. Los supervisores de área de los puntos de venta y el jefe inmediato

serán los responsables de supervisar la puesta en práctica del Sistema de Administración de Categorías. Deberán reportar al Gerente de Categorías su implementación paso a paso.

El período de revisión debe revisarlo trimestralmente

Cuadro No.13


173

3.5.3.2 Representación gráfica del Plan de Negocio para la Implementación del Sistema de Administración de Categorías.

SISTEMA APLICACION PRACTICA

Grafico No. 14

El Plan de Negocios de la Categoría, sea elaborado conjuntamente el Administrador

de Categorías y el equipo de trabajo con el Proveedor de la Categoría, con el

propósito de que su implementación sea efectiva y funcional; además requiere de

revisar las funciones de otros departamentos o funciones dentro del Supermercado lo

DETERMINACION DE LA CATEGORIA Sopas de vaso, sopas de sobres, cremas, consomé, cubitos, sopas/cremas condensadas, productos orientados a consumidores afines a cocina; ya sea de consumo diario o visión comercial.

ROL DE LA CATEGORIASatisfacer las necesidades, gustos y preferencias del consumidor objetivo; Proporcionando todos los productos que componen la categoría de culinarios tomando en cuenta su consumo o servicio.

EVALUACIÓN DE LA CATEGORIA

FICHA DE SEGUIMIENTO

ESTRATEGIAS

TACTICAS

Utilización de fichas de seguimiento para verificar el cumplimiento de los objetivos y si está cumpliendo el comportamiento de la categoría de culinarios.

Dirigir la promoción de la categoría culinarios orientada a consumidores afines a la cocina, ya sea de consumo diario o visión comercial, mediante el abastecimiento de los productos para conseguir los objetivos del rol y de desempeño de esta categoría.

Evaluación de la Categoría: Resulta de comparar la situación actual de los productos que componen la categoría de culinarios y la situación deseada.

REV

ISIO

N D

E LA

CA

TEG

OR

IA

Implementar el Plan de Negocios diseñados para la categoría de culinarios, por medio de la cual se le asignen en detalle de responsabilidades tanto al administrador de categorías como al personal operativo de tiendas.

Revisión de la Categoría: El proceso de negocios diseñado para la categoría de culinarios deberá medirse, monitorearse y verificar su cumplimiento en forma trimestral.

IMPLEMENTACION DEL PLAN

Reabastecimiento oportuno de los productos que conforman la

categoría. Que exista una buena distribución de espacio de acuerdo a su

rotación. Anunciarse en revistas, periódicos, libros de cocina que lee este

grupo de personas. Anunciarse en programas de televisión que ve este grupo de

personas.


174

cual no podría ser sin contar con el apoyo de los niveles más altos de la dirección del

Supermercado con el propósito que estén comprometidos en el logro de la

rentabilidad de los productos que se administren.

A continuación se desarrollara cada uno de los pasos a seguir en el Plan de

Negocios de la Categoría.

3.5.3.2.1 Determinación de la Categoría Es la relación que el Administrador de Categorías le dé a todos los productos que se

incluirán en ella. Para tales efectos, es importante establecer “que clase de producto

es” y “cómo administrarlo”, ya que en este paso se debe definir la mejor forma de

dividir la categoría en Sub-Categorías con el propósito de analizarla para su

comercialización.

No deben de haber muchas Sub-Categorías que confundan el análisis. Se debe

asignar cada producto a la Sub-Categoría que corresponda. El conocimiento

especializado del proveedor sobre el producto líder que al mismo tiempo es llamado

Capitán sobre la Categoría o sobre el consumidor (varía de acuerdo al producto,

ejemplo Maggi en sopas de sobre, Maruchan en sopas de vaso, Continental en

consomés, etc.); puede ser clave en el desarrollo de una definición adecuada, así

como a la segmentación y estructuración de la Categoría de Culinarios.

Cuando el proveedor tiene toda esta información sobre los consumidores, permite

que el supermercado visualice la forma en que el consumidor defina, organice y

adquiera la Categoría. La definición de las categorías exige que el supermercado

obtenga e integre una gran variedad de datos internos y externos para realizar un

análisis de la categoría a nivel nacional.

Al definir las categorías de productos, deben identificarse las principales

subcategorías dentro de cada una de ellas. Cada una de estas agrupaciones de


175

productos a menor escala suelen tener un comportamiento muy diferente al resto de

la categoría y pueden ejercer una gran influencia dentro de los resultados globales.

Por ejemplo: se decide incluir todos los producto de la Categoría “Culinarios”:

Definición de la Categoría Culinarios: Productos diseñados u orientados a

consumidores afines a la cocina, ya sea de consumo diario o visión comercial.

3.5.3.2.1.1 Gráfico de la Estructura de la Categoría Culinarios

Grafico Nº15 (Propuesto por el Grupo de Tesis)

La estructura anterior, muestra una descripción gráfica en la cual, en el primer nivel

es denominado “productos culinarios”, el segundo nivel de la categoría: muestra el

segmento de mercado al cual está dirigida la Categoría; el tercer Nivel: Se

encuentran las Sub-Categorías: Sopas fideos vaso, sopas sobre, cremas, consomé,

cubitos y sopas/cremas condensadas; y el cuarto nivel corresponde al nivel

económico del mercado ya que el consumidor puede optar por diversas calidades

(Premium, value, económico); constituyen subcategorías diferentes, cada una de

ellas con una serie diferente de dinámicas de merchandising y promoción.

PRODUCTOS ORIENTADOS A CONSUMIDOES A FINES A LA COCINA: DE CONSUMO DIARIO O VISION COMERCIAL.

SOPAS FIDEO VASO

SOPASSOBRES CREMAS

CONSOME

PREMIUM

VALUE

ECONOMICO

PRODUCTOS CULINARIOS

CUBITOS

PREMIUM

VALUE

ECONOMICO

PREMIUM

VALUE

PREMIUM

VALUE

ECONOMICO

PREMIUM

VALUE

ECONOMICO ECONOMICO

PREMIUM

VALUE

ECONOMICO

SOPAS/CREMASCONDENSADAS


176

3.5.3.2.1.2 Análisis de Cuadrantes de las Sub-Categorías 3.5.3.2.1.2.1 Matriz de Decisión de Cuadrantes

Artículos sin venta • Revisar la mezcla de productos • Retirar los productos • Adicionar productos de rápido

movimiento. • Revisar la asignación de espacio • Sub-desempeño en el mercado • Innovaciones en la promoción • Incremento en el margen bruto

Ganadores • Continuar o acelerar los programas

actuales. • Revisar la asignación del espacio • Añadir artículos de buen desempeño

que no están incluidos. • Revisión de la posición de precios

Perdedores • Revisar/racionalizar la mezcla de

productos. • ¿Se puede incrementar el precio de los

artículos únicos? • Sub-desempeño en el mercado

Oportunidades • Revisar la asignación de espacio • Revisar la posición del espacio • Revisar el programa de promoción • Revisar la mezcla de productos • Innovación en la promoción

Cuadro No. 14

Es esencial conocer las tendencias que afectan a cada subcategoría, su efecto

directo en el conjunto de la categoría y su efecto indirecto en otras categorías.

3.5.3.2.2 Rol o Función de la Categoría

El supermercado deberá realizar un análisis de categoría cruzadas con el propósito

de comparar la categoría que se analiza con relación a otra. En este análisis

cuantitativo y cualitativo se emplearán diversos tipos de datos sobre el consumidor,

los cuales serán proporcionados por los proveedores de la Categoría con el propósito

de establecer la función específica de la categoría que se administre.

El análisis de Categorías Cruzadas, le revela al Administrador de Categorías, la

posición que ocupa la categoría que se administra con relación a otras, así como que

puede ocupar un lugar bajo en importancia para el consumidor, alto en perspectiva

en el mercado y bajo en importancia para el supermercado. El análisis estratégico,

combinado con la experiencia e intuición del Administrador de Categorías ayuda al


177

Supermercado a asignar la función adecuada a cada Categoría; por lo que debe

plantearse las siguientes preguntas antes de asignar la función o rol a la Categoría

(Culinarios):

¿Puede la categoría de culinarios, mediante una función determinada, constituirse

en una fuente de diferenciación al consumidor?

¿La categoría de culinarios, puede mediante una función determinada, ayudar a

generar lealtad y tráfico en el Supermercado?

¿Puede la categoría, mediante una función determinada aumentar las fortalezas

del supermercado?

¿Puede la categoría, mediante una función determinada, ajustarse a las

estratégicas empresariales y departamentales del Supermercado?

Una función determinada en producto es un ingrediente adicional, una presentación

diferente, peso o contenido, etc.

Con el propósito de realizar una efectiva aplicación de las Categorías, el

Administrador de la Categoría, auxiliándose de su equipo de trabajo desarrollará una

descomposición y análisis de las categorías por producto con el fin de ejecutar una

efectiva distribución de los productos en los estantes, góndolas y exhibidores del

supermercado. Para ello, el Administrador de Categorías deberá establecer el

nombre de la categoría y la descripción de los productos, tomando en cuenta lo

siguiente:

Las necesidades del consumidor, en este caso de la categoría culinarios.

Definición desde el punto de vista del consumidor de los productos.

Grupo de consumo.

Qué tipos de productos se incluirán en la categoría.

Lugares posibles de compra de estos productos.

Se necesita ir a una o varias áreas de la tienda para encontrar los

productos. Qué tipos de productos contiene la categoría.

Para dar respuesta a estas interrogantes, se propone la utilización de los siguientes

cuadros, utilizando información propia de cada supermercado.


178

3.5.3.2.2.1 Análisis Cruzado de Categorías 3.5.3.2.2.1.1 Comparación de las categorías a nivel de cadena y/o supermercado

Categorías

Ventas

Totales $

Ganancia Bruta $

Margen Bruto %

Participación en la

Cadena y/o Supermercado

A

B

C

D

Cuadro No.15

Este cuadro permite conocer y comparar al supermercado la participación financiera

y el aporte que la categoría representa para el supermercado. 3.5.3.2.2.2.2 Comparación de la Categoría basado en el Consumidor

Categorías

Nivel de

Participación en el Supermercado

Frecuencia de Compra

Marca de

posicionamiento

Tamaño de la Compra

(Ticket Promedio)

A

B

C

D

Cuadro No.16


179

3.5.3.2.3 Evaluación de la Categoría

La evaluación de la Categoría, es importante por varias razones. En primer lugar, se

recomienda identificar el desfase entre la situación actual y la situación deseada, y

descubre oportunidades claves para la estructuración del negocio (tal como se puede

observar en los cuadros subsiguientes. En segundo lugar, una evaluación impulsa el

desarrollo de estrategias y tácticas para el sistema total. Por otra parte, se evaluará

la rotación de existencias, nivel de servicios, surtido, fijación de precios,

promociones, etc. El Administrador de la Categoría y los representantes de sus

proveedores son los principales responsables de evaluar la categoría. Normalmente,

necesitarán la cooperación de su Departamento de sistemas de información y de

Mercadeo, y a menudo, de terceros proveedores de información. Los Proveedores

juegan un papel fundamental en la evaluación de la categoría. Su perspectiva sobre

el consumidor y la categoría puede ser extremadamente valioso. Para desempeñar

su papel, los proveedores deben estar dispuestos a proporcionar datos sobre la

categoría, no solo datos sobre marcas, sino también sobre el consumidor de la

categoría; por lo que se aplicará la técnica del análisis FODA que se detalla a

continuación.

3.5.3.2.3.1 Análisis FODA de la Categoría El Administrador de Categoría llenará el siguiente cuadro.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Cuadro No.16 DEBILIDADES AMENAZAS


180

A continuación se presentan los elementos críticos para hacer una evaluación

productiva y efectiva de la categoría:

Una clara asignación de las responsabilidades del supermercado y sus

proveedores.

Un proceso común, en el mejor de los casos guiado por copias impresas y hojas

de trabajo electrónicas.

El potencial tecnológico y de información para realizar la evaluación.

La voluntad de los socios comerciales para compartir la información y los datos

necesarios cuando corresponda.

Para identificar la preferencia y frecuencia del consumidor hacia las marcas que

componen la categoría en estudio, se recomienda utilizar los siguientes cuadros para

recabar la información necesaria.

3.5.3.2.3.2 Análisis por Marca

MARCA A

MARCA B

MARCA C Mejor Calidad

Mejor Precio

Mejor Cobertura de Necesidad

Innovaciones

Amplio Surtido

TOTAL

Cuadro No. 17 3.5.3.2.3.3 Calificación de Marcas

MARCA A

MARCA B

MARCA C

Nº de Conocedores Nº de Conocedores

TOTAL Cuadro No. 18


181

El proceso de evaluación de la categoría de culinarios normalmente se divide en tres

etapas: Obtención de la información. Análisis y conclusiones, las cuales se obtendrán

del cuadro siguiente:

CRECIMIENTO

CATEGORÍA

MAYOR

ROTACIÓN DE

INVENTARIO

PRODUCTO

QUE GENERA MAYOR

RENTABILIDAD

VENTA

POR CM2

SOBRE EL MES

$

UTILIDAD

BRUTA POR CM2 SOBRE

MES

ANTERIOR

RECIENTE

VARIACIÓN

A

B

C

TOTAL

Cuadro No.19

3.5.3.2.4 Ficha de Seguimiento

Se refiere a las herramientas de medición utilizadas por el Administrador de

Categorías para monitorear el progreso del Plan de Negocios de cada categoría, el

cual ayuda a la toma de decisiones y sirve de base para las políticas de

reconocimiento y premiación de las categorías.

En este paso se miden los objetivos esperados por el Supermercado, en la categoría

analizada. Estos objetivos se establecen en las fichas de seguimiento diseñadas por

el Administrador de Categorías del supermercado.

No se debe subestimar la importancia de desarrollar la ficha de seguimiento, como

medida del desempeño adecuado de la Categoría (Culinarios), ya que esta mide y

supervisa el progreso versus los objetivos esperados, esta función la realizará el

Supervisor de Merchandising. Normalmente, los objetivos esperados se desarrollan

en forma anual, con monitoreos trimestrales orientados a la supervisión del Plan de

Negocios de la Categoría.


182

3.5.3.2.4.1 Ejemplo de la Ficha de Seguimiento de la Categoría

ASPECTOS A MEDIR

Anterior

Actual

Proyectado

% de cambio

Penetración en Supermercados

Ventas

Ventas cada 3 meses $

Ventas en $

Utilidad Bruta

% de margen Bruto

Utilidad bruta/cada 3

meses $

Días de Inventario

Rotación trimestral de

inventario

% de ventas en unidades

de la categoría

% de ventas en $ de la

categoría

Número de códigos de barra en la categoría

(KSU)

Cuadro No.20

3.5.3.2.5 Estrategias y Tácticas de la Categoría

En este paso, se desarrollan estrategias y tácticas que aprovechen oportunidades de

las categorías que se administren, mediante el uso creativo y eficiente de los

recursos disponibles. Por lo que es necesario mencionar una serie de

recomendaciones de las estrategias y tácticas que son consideradas más adecuadas


183

para la categoría; los que se presentan a continuación, los cuales presentan una

serie de cuadros y una breve guía para que el Administrador de Categoría aplique de

acuerdo a sus necesidades y conveniencia.

3.5.3.2.5.1 Matriz de Estrategias y Tácticas de la Categoría de Prioridad

ESTRATEGIA PRIORIDAD

DIVERSIDAD

Variedad Completa.

PRECIOS

Liderazgo Mejor precio.

PRESENTACION EN

ESTANTE

Ubicación primaria en las salas. Alto Tráfico. Alto nivel de exposición

PROMOCION Alta frecuencia

Larga Duración

Variedad

MERCADEO

Atraer tráfico a las salas Comunicar al consumidor la imagen deseada en las

siguientes áreas: Precio, servicio, calidad y variedad. Enfocarse en el incremento del tamaño de la categoría. Posicionar agresivamente la categoría (con respecto a la

competencia) para atraer al consumidor

SERVICIOS INTERNOS EN LOS PUNTOS DE VENTA.

Servicio Completo Diferenciarlas de la competencia. Ofrecer valor agregado al servicio.

Cuadro No.21

3.5.3.2.5.2 Matriz Estrategias y Tácticas de la Categoría Básica ESTRATEGIA BASICA DIVERSIDAD Amplia variedad.

PRECIOS Competitivo y consistente. Igual a la competencia.

PRESENTACION EN

ESTANTES

Ubicación promedio en las salas Alto Tráfico

PROMOCION

Frecuencia Promedio Duración promedio Variedad

MERCADEO Segmentación de mercado. Comunicar al consumidor la imagen deseada en las


184

siguientes aspectos: Precio, servicio, calidad y variedad. Enfocarse en el incremento del tamaño de la categoría (con

respecto a la competencia) para efectos de atracción al consumidor.

Enfocarse en la habilidad de generar movimientos de efectivo y utilidad.

SERVICIOS INTERNOS EN LOS PUNTOS DEVENTA

Servicio Completo (Ej. Mini Bancos) Diferenciar estos servicios de los que brinda la competencia.

Cuadro No. 22

3.5.3.2.5.3 Matriz Estrategias y Tácticas de la Categoría Básica/Rutina ESTRATEGIA CATEGORÍA BASICA/RUTINA

DIVERSIDAD Amplia variedad de productos.

PRECIOS

Competitivos y consistentes a los del mercado. Revisar los costos y procurar estar igual o menos a la

Competencia.

PRESENTACION EN EL ESTANTE

Ubicación promedio en las salas de venta. Alto tráfico.

PROMOCION

Frecuencia promedio. Duración promedio Variedad.

MERCADEO

Segmentación de mercado. Enfocarse en incrementar el tamaño de la categoría. Posicionar agresivamente la categoría (con respecto a la

competencia) para atraer efectivamente al publico consumidor.

Enfocarse en la habilidad de generar movimientos de efectivo.

SERVICIOS INTERNOS EN LOS PUNTOS DE VENTA

Semi-Servicio (Ej. Cajero Automático) No diferenciarlo de la competencia

.

Cuado No.23

3.5.3.2.5.4 Matriz Estrategias y Tácticas de la Categoría Ocasional ESTRATEGIA CATEGORIA OCASIONAL

DIVERSIDAD Variedad temporal.

PRECIOS Temporalmente competitivos Cerca de lo competitivo.

PRESENTACION EN EL ESTANTE

Buena ubicación Alto Tráfico.

PROMOCION Actividad temporal. Duración Promedio.

MERCADEO Segmentación en el mercado. Constructor de tráfico, atrayendo tráfico a la tienda y al


185

pasillo. Creador De estímulo. Enfocarse en la habilidad de la categoría para generar un

movimiento efectivo.


No diferenciarlo del de la competencia.

Cuadro No.24 3.5.3.2.5.5 Estrategias y Tácticas de la Categoría de Compra Rápida/Conveniencia

ESTRATEGIA COMPRA RAPIDA/CONVENIENCIA

DIVERSIDAD Elegir variedad de las mejores marcas.

PRECIOS Inflamable. Al alcance de la competencia.

PRESENTACION EN ESTANTE

Ubicación disponible en las salas.

PROMOCION Baja actividad.

MERCADEO

Mercadeo Uniforme Constructor de transacciones, incrementando el tamaño de

la categoría o transacciones totales de la salda. Generador de Utilidad.


Auto servicio No diferenciarlo de la competencia.

Cuadro No.25

3.5.3.2.6 Implementación del Plan Los Planes de Negocios para la implementación del Sistema de Administración de

Categorías tendrán un mínimo valor si no son implementados con el ingrediente

principal que es la calidad. Los componentes claves para la implementación del plan

son: El Proceso de Aprobación, la Asignación de responsabilidades y la

Programación.

3.5.3.2.6.1 Proceso de Aprobación El Administrador de Categorías debe establecer los criterios y procesos necesarios

para aprobar el Plan de Negocio de la categoría culinarios. El proceso de aprobación


186

se centraliza en la capacidad de proveer los recursos necesarios para ejecutar el

plan de la Categoría.

Los criterios recomendados son los siguientes:

3.5.3.2.6.2 Ajuste Estratégico La Gerencia del Supermercado, debe asegurarse de que cada uno de los Planes de

Negocios de las categorías sean congruentes con la estrategia global del

supermercado, de las marcas y de los consumidores.

3.5.3.2.6.3 Impacto en la Ficha de Seguimiento (Scorecard)

Un aspecto importante del proceso de aprobación es proyectar el impacto que tendrá

el Plan de Negocios en la ficha de seguimiento de la categoría. Basada en las

medidas de desempeño adecuadas, la Gerencia del Supermercado, debe manifestar

su acuerdo con el posible impacto del plan sobre la Ficha de Seguimiento.

3.5.3.2.6.4 Asignación de Recursos El Plan de Negocios de la Categoría podría requerir recursos adicionales a los que

se asignen debido a la demanda del consumidor, por ejemplo: Un nuevo sabor de

sopa de vaso, asignación de mayor espacio en estantes por introducción y más

actividades promocionales. En este proceso de aprobación, debe apoyarse con

cualquier recurso adicional que deba aportar tanto el supermercado como sus

proveedores (degustación del nuevo producto).

3.5.3.2.6.5 Impacto en otras Areas El Plan de negocios de la Categoría de Culinarios, podría influir en otras áreas

funcionales del Supermercado. Los que participan en el proceso de aprobación del

referido Plan deben reconocer esta situación y manejarla en forma consecuente. Por

lo que deberán tomar en consideración lo siguiente:

¿Las Tácticas promocionales del Plan del Supermercado, tendrán alguna

implicación en las funciones de mercadeo de sus proveedores?


187

Se verá afectado el Departamento de Mantenimiento, por alguna decisión de

reubicación de categorías dentro del establecimiento?

Las interrogantes anteriores deben ser respondidas y manejadas durante el

desarrollo del Plan de Negocios de las Categorías, pero como parte del proceso de

Aprobación del Plan, es importante ofrecer una visión general del impacto a la

Gerencia del Supermercado.

3.5.3.2.6.6 Asignación de Responsabilidades

Este aspecto de la implementación supone descomponer las diversas tácticas del

Plan de la Categoría de Culinarios en las áreas específicas y asignar dichas tareas

para su ejecución. Normalmente asignan tareas al Gerente de Categorías, o la

Gerencia General o a otros Jefes que pueden ser de Operaciones, Logística,

Informática o Finanzas.

Por otra parte, muchos de los proveedores asignan tareas a un ejecutivo de cuentas,

a la Gerencia General, o al personal de los Departamentos de Suministros de

productos.

3.5.3.2.6.7 Programación

Implica la fijación de plazos y etapas para las tareas asignadas. Contar con un

calendario de implementación detallado es una herramienta fundamental para lograr

una implementación efectiva y con calidad.

El calendario debe incluir las fecha específicas de las etapas o de la implementación

de estrategias y tácticas, así como las fechas para revisión del progreso del Plan. A

continuación se presenta un ejemplo de como podría ser el Cronograma de

Actividades.


188

3.5.3.2.6.7.1 Calendario Planificación de la Categoría FECHA

DESCRIPCION DE

ACTIVIDAD / RESPONSABILIDAD

ENERO

00

FEBRERO

00

MARZO

00

ABRIL

00

MAYO

00

JUNIO

00

SUMINISTRO DE PRODUCTOS

Período/Pago

Manipulación

Almacenamiento MERCADEO

Surtido Fijación de Precios Presentación en Estantes Promociones

REVISION Cuadro No.26

3.5.3.2.7 Revisión de la Categoría Es el último paso del Plan de Negocios de la Categoría que para efectos didácticos,

se denominó “Culinarios”, en el cual, se procede a medir el progreso que ha

realizado el referido Plan con respecto a los objetivos de la Categoría planificados,

medidos a través de la Ficha de Seguimiento. En este paso, el Administrador de

Categorías, puede realizar cambios o ajustes en cuanto a lo proyectado inicialmente.

3.6 ETAPA VI: Evaluación de los Resultados del Sistema de Administración

de Categorías por Producto.

Revisión metódica de los resultados obtenidos en la aplicación del Sistema de

Administración de Categorías por Producto, verificando el cumplimiento de las

actividades programadas en cada una de las Etapas correspondientes, es en esta

Etapa en la cual se realizarán los ajustes pertinentes.


189

3.6.1 Objetivo Verificar el cumplimiento de objetivos y metas propuestas, para la implementación

del Sistema de Administración de Categorías por Producto; por medio de medir los

logros alcanzados.

3.6.2 Estrategia Comparar los cuadros de medición utilizados en el seguimiento y evaluación de la

categoría.

3.6.3 Aplicación El Administrador de Categoría mide los resultados de sus Planes de Mercadeo y

procede a compararlos con los objetivos y metas propuestas, así como con el de sus

competidores. Por ejemplo: Se debe analizar si en la Categoría de Culinarios alcanzó

sus objetivos de ventas y utilidades.

Después de analizar el comportamiento de ventas de cada uno de los productos que

conforman la categoría de Culinarios (sopas de sobre, sopas de vaso, cremas,

consomé, cubitos y sopas/cremas condensadas); el Administrador, procederá a

verificar si se ha excedido o se han quedado cortos con sus objetivos propuestos,

entonces deberá determinar el porqué no se han cumplido. Por otra parte, deberá

considerar si existen tiendas donde su Plan no se implementó adecuadamente,

identificando los puntos de venta en los cuales se aplico apropiadamente el

planograma de la Categoría de Culinarios.

Es importante además tomar en cuenta, que el planograma puede que no tenga el

mismo efecto mercadológico en dos lugares diferentes, ya que por ejemplo: la sopa

de vaso tiene un nivel mayor de venta en el sector de Soyapango, no así en el sector

de Santa Elena, donde el producto que tiene mayor nivel de venta es la sopa

condensada; ya que este producto es una opción en puntos de venta con cliente

objetivo de mayor poder adquisitivo.


190

Se puede dar el caso, que un producto de la categoría de culinarios ejemplo: los

consomé, de la marca McCormick se vendió más que la marca Continental, siendo

está última la que representa mayor espacio en el planograma.

Por lo que se debe revisar la causa que provocó este hecho. En tal sentido es

recomendable realizar en forma trimestral la evaluación del desempeño de los

productos.

Habiéndose realizado este análisis, el Administrador de categoría debe ajustar

rápidamente sus tácticas para seguir con el camino del logro de sus objetivos o

capitalizar en nuevas oportunidades para exceder esos objetivos.

Los planogramas de administración de espacios en anaqueles pueden ayudar al

Administrador de Categorías a responder preguntas como:

¿Son correctas las cantidades de anaqueles y/o góndolas?

¿Estoy perdiendo oportunidades de venta?

¿Estoy generando costos de labor/inventarios extras?

Es importante agregar, que habiéndose respondido estas preguntas, el Administrador

de Categoría puede utilizar Programas de Administración de Espacios en anaqueles

y/o góndolas para afinar sus tácticas de comercialización.


3.6.3.1 Matriz para la Evaluación del Sistema de Administración de Categorías por Producto

ATRIBUTOS GRADO DE IMPLEMENTACION RESULTADOS DE IMPLEMENTACION UTILIDADES OBTENIDAS POSICIONAMIENTODE LAS

MARCAS TOTAL

ETAPAS 25% 50% 75% 100% 25% 50% 75% 100% 25% 50% 75% 100% 25% 50% 75% 100% %

ETAPA I Análisis Situacional

Fortalezas

Oportunidades Debilidades Amenazas

ETAPA II Análisis de la Categoría

Mezcla de Productos

Fijación de Precios Espacios en Anaqueles Promoción Localización

ETAPA III Análisis del Consumidor

Bases Demográficas y Psicográficas

Grupo Objetivo Quien consume la

categoría

ETAPA IV Planificación y Organización del Merchandising Administración de Espacios

Mix de Productos Tácticas del Merchandising Rotación de Inventarios

ETAPA V Ejecución de la Estrategia

Modelo Organizacional

Sistema de Información Relaciones con los

Proveedores

Plan de Negocios de la Categoría

(Cumplimiento de Ficha de Seguimiento)

ETAPA VI Evaluación de los Resultados del Sistema de Administración de Categorías por Productos Conclusión NOTA: Para efecto de llenar la evaluación de la Etapa I a la V, se llenará cada casilla que equivale al 25%; las cuatro casillas harán un 100% de cumplimiento de cada atributo. En el caso de la Etapa IV, el Administrador de Categorías hará una conclusión de los valores reportados u obtenidos en las Etapas anteriores.


3.6.3.2 Resumen Ejecutivo Tomando en cuenta los resultados obtenidos de la Matriz de Evaluación, el

Administrador de Categorías, redactará un Resumen Ejecutivo; el cual contendrá en

forma sintetizada los resultados obtenidos, presentándose a la Junta Directiva del

Supermercado a efecto de que esta emita sus recomendaciones y/o ajustes al

respecto.


E. PLAN DE IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE CATEGORÍAS POR PRODUCTO PARA OBTENER UN MAYOR EL POSICIONAMIENTO DE LAS MARCAS EN LOS SUPERMERCADOS DE EL SALVADOR

1. Lineamientos para Operacionalizar El Sistema. Con el propósito de llevar a cabo la implementación del Sistema de Administración

de Categorías por Productos y con el propósito presentarlo a los Supermercados de

El Salvador a efecto de optimizar el resultado tanto de los supermercados como de

las empresas proveedoras de productos, mediante el logro de una mayor

satisfacción al consumidor.

A continuación se desarrollan las acciones que servirán para la implementación de la

propuesta, las cuales se detallan de acuerdo a las fases siguientes:

1.1. Primera Fase: Presentación y Aprobación de la Propuesta.

En esta primera Fase, se pretende dar a conocer en forma completa el Sistema de

Administración de Categorías por Producto para los Supermercados de El Salvador,

para ello, primeramente se solicitará la autorización respectiva de la Junta Directiva

y/o propietarios del supermercado, a fin de legalizarlo para su respectiva divulgación.

Concluido el proceso de autorización por parte de la Junta Directiva y/o propietario

de la empresa para la Implementación del Sistema de Administración de Categorías

por Producto, se procederá a entregar el Plan al Gerente de Administración de

Categorías, quien a partir de esa momento será el responsable de su aplicación, que

todo funcione de acuerdo a lo planificado.

1.2. Segunda Fase: Presentación del Sistema a Gerentes del Supermercado

y Formación del Equipo de Trabajo. Una vez aprobada la propuesta por parte de la alta dirigencia del Supermercado, se

realizarán reuniones en las cuales se presentará el Sistema a todos los Gerentes de


las áreas involucradas con el propósito fundamental de conocer sus puntos de vista

y recomendaciones sobre la mejor aplicabilidad del Sistema; solicitándoles a la vez

su colaboración en el desarrollo del proyecto. De igual forma, en esta Fase, se creará

un equipo de trabajo para integrarlo a las áreas de informática y de mercadotecnia

quienes conjuntamente con el Administrador de Categorías procederán a realizar el

análisis tanto de las recomendaciones recabadas en las reuniones de trabajo, las

cuales servirán para fortalecer la implementación del Sistema. Además de los

representantes de las áreas antes mencionadas, este equipo estará integrado por

empleados de cada uno de los departamentos que tiene relación en la

implementación del Sistema.

1.3. Tercera Fase: Funciones del Equipo de Trabajo.

El equipo de trabajo analizará los datos obtenidos y los procedimientos que sean

necesarios tanto para la implementación del Sistema como para la transformación de

la estructura organizativa del supermercado. Una vez concluida la presentación de

resultados se elaborará un diagnóstico acerca de la información de que se dispone el

cual será presentado y analizado conjuntamente con el Gerente de Administración

por Categorías.

1.4. Cuarta Fase: Diseño de Información que Generará el Sistema Informático para la Aplicación e Implementación del Sistema de Administración de Categorías por Producto.

En este momento, el equipo de trabajo diseñará el sistema de información que más

se adecué a las necesidades del supermercado. Entregará esta información al

Gerente de Categoría para que conjuntamente con el Gerente de Mercadeo, analicen

y determinen qué reportes deben obtenerse del sistema, cuáles son los

requerimientos adicionales de información, la clasificación y los procedimientos ad-

hoc. En esta etapa, elaborarán los flujos de datos entre los departamentos; además,

deberá determinarse la necesidad de cómo se obtendrá la información que se

requiera tanto de sus proveedores como de la competencia, así como la elaboración

de los planogramas para cada categoría.


1.5. Quinta Fase: Divulgación del Plan y Capacitación del Personal Una vez completo las Fases anteriores, se procederá a la divulgación en la empresa,

ya sea para el conocimiento de todo el Supermercado o solamente para las áreas

involucradas en su ejecución, por tanto para efectos de comunicación al interior de la

empresa, se recomienda las responsabilidades siguientes:

Responsables de Aprobación de la propuesta y autorización de la divulgación:

La Junta Directiva y/o Propietario del Supermercado.

Responsable de Capacitación: Gerente General quién se asegurará que se

ejecute a través del Administrador de Categorías para que sea un facilitador

idóneo conocedor de la materia.

Responsable de implementación Operativa y Control Posterior:

Quedará bajo la responsabilidad del Administración de Categorías, quien

implementará el Sistema y junto al equipo técnico evaluará el desempeño del

mismo efecto de realizar los ajustes oportunos. Asimismo llevará el monitoreo

del desarrollo de cada Fase de la implementación.

2. Evaluación del Plan de Implementación del Sistema de Administración de

Categorías por Producto.

La planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza

de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos

cuantitativos, por medio del desarrollo de estrategias que se aplicarán en la

implementación del Sistema.

En la evaluación del Plan de Implementación del Sistema de Administración de

Categorías, se tiene por objeto efectuar una medición o logro del grado de

realización del referido Sistema de las fases que componen el Sistema de

Administración de Categorías, esta cubre tres áreas de actividades del

Supermercado, las cuales detallaremos a continuación:


2.1. Área Operativa o Funcional.

Se refiere a las labores de logística. Se refiere a las actividades tales como:

abastecimiento oportuno de producto, distribución de espacios, control de inventario.

2.2. Área Administrativa.

Tiene que ver con las actividades propiamente administrativas (Planificación,

Organización, Dirección y Control).

El Administrador de Categorías es el encargado de vigilar porque esta actividad del

Sistema de Administración de Categorías, debe realizarse en forma periódica, ya

que de ello depende del éxito de su puesta en práctica.

2.3. Metodología a Utilizar.

La metodología a diseñar para llevar a cabo la evaluación, se fundamenta en las

informaciones que surjan de la vinculación entre las cinco primeras fases que lo

componen y los resultados obtenidos de la programación inicial, trimestral y mensual

de la categoría de producto que se administre. Incluirá además el supermercado del

centro de valuación los distintos tipos de periodicidad de los informes a producirse

resultantes de los datos de los movimientos que tenga la categoría de Culinarios.

F. PRESUPUESTO PARA LA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA.

Tomando en cuenta la evaluación de la situación actual de los Supermercados en El

Salvador, y el tipo de propuesta que se presenta, el costo en que se incurrirá cada

Supermercado para la implementación del Sistema, puede llevarse a cavo desde dos

posiciones:

1. Que el supermercado, de acuerdo al modelo presentado tome la opción de

asumir la responsabilidad de Capacitar al personal con los recursos de la

empresa auxiliándose del Plan de Categorías y la presentación visual incluida en

la Propuesta el Jefe de Informática como con el Director de Administración de

Categorías, desarrollen el Sistema de Administración de Categorías por Producto.


2. Que la empresa contrate los servicios de una firma asesora, experta en el

manejo de la Administración de Categoría, para tales efectos se presenta el

siguiente presupuesto de gastos.

3. Presupuesto para Implementación del Sistema de Administración de Categorías

por Producto.

El presente presupuesto, se ha elaborado tomando en consideración que el

Supermercado que implemente el Sistema de Administración de Categorías por

Producto, no cuenta con los recursos necesarios para su análisis e implementación

del referido sistema; sin embargo, este monto podría disminuir si el supermercado

decide efectuar la implementación con sus propios recursos.

PRESUPUESTO IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA

ACTIVIDAD COSTO - Primera Fase: PRESENTACIÓN Y APROBACIÓN DE LA PROPUESTA Renta de Laptop y Cañón (1 día) $ 100.00 Coffe Brake 50.00 - Segunda Fase: PRESENTACIÓN DEL SISTEMA A GERENTES DEL

SUPERMERCADO Y FORMACIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO.

Renta de Laptop y Cañón (1 día) 100.00 Cofee Brake 50.00 Papelería e Impresión de Folletería 40.00 - Tercera Fase: FUNCIONES DEL EQUIPO DE TRABAJO Papelería y útiles 30.00 - Cuarta Fase: DISEÑO DE INFORMACION QUE GENERARÁ EL

SISTEMA INFORMATICO PARA LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE CATEGO-

RÍAS POR PRODUCTO. Adquisición de Software para elaboración de

planogramas para las categorías 171.43


- Quinta Fase: DIVULGACIÓN DEL PLAN Y CAPACITACIÓN DEL PERSONAL. Papelería e Impresión de Folletería 30.00 Cofee Brake 30.00

EVALUACIÓN DEL PLAN DE IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE ADMINISTRACION DE CATEGORÍAS POR PRODUCTO.

Honorarios Profesionales (Todo el proceso 6 meses) $ 3.000.00

10% Imprevistos 357.64

TOTAL PRESUPUESTO DE IMPLEMENTACION $ 3.934.07

El monto del presupuesto de implementación puede variar, dependiendo del tamaño

del supermercado y de los recursos disponibles que se posea en cada caso.

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