Administracion y Negocio Expo 2

7/22/2019 Administracion y Negocio Expo 2

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Administracin de Negocio Pgina 1

UNIVERSIDAD SANTO DOMINGO DE GUZMAN

Ingeniera de Sistema e Informtica II

ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

GRUPO: THE FIVE I.R.

Acua Cerrn, Breydy Jhordano

Sumaran Pedraza, Lisbet

Juan de Dios Torres, Nancy

Zanelli Damin, Jess

Casusol Gomez, Lisbeth


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DEDICATORIA

Este trabajo primer lugar se lo quiero dedicar a dios, que durante todo este tiempo me estuvoacompaando, iluminando y guindome para llegar a la meta.

Amis padres que con su amor incondicional me apoyaron en todo momento de fortaleza y dedebilidad, siempre estuvieron para incentivarme para salir adelante.

Ami profesor Puelles Cacho Leoncio, que con su dedicacin, paciencia, esmero yprofesionalismo me dirigi durante todo este trabajo, con el objetivo de ensearme einstruirme para mi futuro.


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INDICE

1 Las Paradigmas.. pg.101.1.Funciones del Paradigma y los cambios en la empresa.pg.10

2 La Responsabilidad socialpg.143 La ticapg.163.1. Factores que afectan a la tica en los negocios..pg.16

4 La planeacin..pg.174.1. Concepto.pg.17

4.2. Principios y reglas.pg.18

4.3. Tipo de planeacin. pg.19

5 CONCLUSIONES.pg.236 BIBLIOGRAFIA..pg.24


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INTRODUCCIN

Resumen


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LOS PARADIGMAS

Segn el diccionario WEBSTER paradigma significa patrn o modelo

Segn el futurlogo JOEL BARKER, los paradigmas son una seria de reglas y fundamentosque asen dos cosas:

Establecen lmites. Nos explica cmo comportarse dentro esos lmites para tener xito.

FUNCIONES DE LOS PARADIGMAS

Segn patton estas pueden resumirse en:

Qu es un paradigma? para qu sirven los paradigmas?

En cuanto se refiere a las funciones de los paradigmas podramos decir que se ejecutan

ciertos cambios.

CAMBIOS EN LA EMPRESA

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es la estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio para que haya unmejor desempeo administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.

PASOS PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Sentir que en verdad hace falta un cambioTener muy claro la visinComparar la situacin actual con la que abra el futuro deseadoDefinir necesidades y recursosDisear las estrategias para alcanzar las metasCrear actividades responsabilidades y horariosEvaluar resultados

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural

No conocer el cambio No poder cambiar No quieren cambiar


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ESTRUCTURA DEL PROCESO DEL CAMBIO

La estructura bsica para facilitar los procesos de cambio parte de la ejecucin mantiene seisacciones claves:

1. Comunicar la necesidad de cambio2. Obtener una visin compartida3. Generar el compromiso de los lideres4. Facilitar la participacin del personal5. Pensar sobe la organizacin en forma integrada6. Medir el performance

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EMPRESA

La responsabilidad social tiene dos componentes: el interno y el externo.

Componente interno de la Responsabilidad Social Empresarial se define la relacin

interna de la empresa con los accionistas, sus empleados, y la administracin.

Componente externo de la Responsabilidad Social Empresarial es la relacin de

la empresa con sus clientes, proveedores, comunidades en las que trabaja, gobiernos

local, estatal y municipal y organismos no gubernamentales.

LA TICA

Se define la tica como el estudio de la forma en que nuestras decisiones afectan a otraspersonas.

NIVELES DE PLANTEMIENTO DE ORDEN ETICO DE LOS NEGOCIOS:

o LA SOCIEDADo GRUPOS DE INTERESo POLITICA INTERNAo LA PERSONA

INSTRUMENTOS DE LA ETICA


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o VALORESo DERECHOS Y OBLIGACIONESo NORMAS MORALESo RELACIONES

ORDEN MORAL

o SON LAS REGLAS CON LAS QUE VIVIMOS GRAN PARTE DEL TIEMPOo PROMESAS CUMPLIDASo BUENA FE ,CONFIANSA Y AYUDAA MUTUAo RESPETO A LAS PERSONASo RESPETO A LA PROPIEDAD

APLICACIN DE LA ETICA

o COMO APLICAR LA ETICAo INSTITUCIONALISACION DE LA ETICA

FACTORES QUE AFECTA LA ETICA DENTRO DE LOS NEGOCIOS

TEORIA DE LA FIRMA

Por esta razn la teora de la firma no se llaga a cumplirse y surge un complemento a estateora, la teora de la agencia, en la cual se toma en cuenta otros factores que llegan a afectara este primer escenario

TEORA DE LA AGENCIAComo se dan los contratos formales e informales mediante los que una persona o msdeleguen cierta responsabilidad a otra persona denominada agente.

PLANEACIN

Consiste en elegir un curso deacciny decidir por anticipado qu es lo que debe hacerse, enqu secuencia, cundo y cmo.

PARTES DEL PROCESO DE PLANEACIN

1. FINES:especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que han de

alcanzarse los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de recursos

que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como habrn de asignarse a

las actividades.
http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml


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4. REALIZACIN:disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la forma de

organizarlos para que el plan pueda realizarse.

5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las fallas del

plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de continuidad.

Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es

principalmente cuestin de lafilosofa que sustente la planeacin, la que indica que partesestn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACION

- Principio de la universalidad.

- Principio de racionalidad.

- El principio de la precisin.

- El principio de la flexibilidad.

- El principio de la unidad.

- El principio defactibilidad.

- El principio de compromiso.

- Principio de factor limitante.

- Principio de inherencia.
http://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtml


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REGLAS

Las reglas describen la accin o no accin requerida y especfica, y no permiten discrecin.

En general, constituyen el tipo ms sencillo de plan.

TIPOS DE PLANEACIN

1. Planeacin personalizada.

2. Planeacin operativa.

3. Planeacin estratgica.

4. Planeacin sistmica.

5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.

6. Planeacin tctica.

7. Planeacin ecolgica.

8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)

9. Planeacin polarizada.

10. Planeacin normativa.

11. Planeacin prospectiva.


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Paradigma

PARADIGMAdel Griego Paradeima= Modelo, tipo, Ejemplo.

Un paradigma es el resultado de los usos, y costumbres, de creencias establecidas de verdadesa medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo, nos los han impuestolos dioses primero, y luego nosotros nos hemos creado otros para sostener los primeros, y assucesivamente.

Kuhn, estableca que al cambiar el paradigma todo volva a cero, pero los paradigmas sonms complejos ya que no actan aislados sino interactan a si mismo con los dems,"universalmente" reconocidas, que durante un tiempo proporcionan modelos de problemas ysoluciones a una comunidad cientfica..

En el campo de las ciencias, esto es una secuencia en espiral; un paradigma inicial forma unestadio de ciencia normal - sigue una crisis que desestabiliza el paradigma - se crea unarevolucin cientfica nueva - se establece un nuevo paradigma - que forma una nueva cienciaformal normal. Y a empezar de nuevo, pero con un paso adelante.

FUNCIONES DE LOS PARADIGMAS

La coordinadora: es la que dirige los esfuerzos de los seguidores de un paradigma paraexplorar la realidad. Favoreciendo el establecimiento de (lneas) y (escuelas) de pensamiento.

La estabilizadora: que trata de consrvalo y mantenerlo inmutable. Es la responsable de laactitud dogmtica que adoptan los especialistas cerrando la entrada de nuevas ideas ocorrientes de pensamiento que contradigan o amenacen los supuestos bsicos.

La integradora: que crea un marco conceptual, un lenguaje o argot, que facilita a susseguidores identificarse como afiliado aun mismo paradigma.

La funcin organizadora: que facilita el establecimiento de criterios y normas para elegir lostemas o problemas investigar, disear y seleccionar los mtodos, las tcnicas y losinstrumentos adecuados para arribar la interpretacin de los resultados.A diferencia de las ciencias naturales, en las ciencias sociales coexisten diversos paradigmas,sin que se pueda reducir unos a los otros. No hay por lo tanto un determinado cuerpo deconocimiento que pueda ser considerado como (verdadero ciencia), como ciencia normal


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TIPOS DE PARADIGMA

EL PARADIGMA EXPLICATIVOS1. Los fundamentos filosficos del paradigma explicativo se encuentran en el realismocientfico, especialmente en este ltimo caso, en el realismo cientfico y crtico.

2. Todo cocimiento emprico se relaciona de una u otra forma con alguna observacindirecta, pero las teoras y las hiptesis permita en observaciones directas queproporcionan conocimientos ms amplios y profundos.

3. Slo es posible conocer entes materiales y objetos conceptuales, es decir, conceptos,proposiciones y sistemas relacionados de proposiciones

4. La realidad se divide en varios niveles, cada uno de los cuales estcaracterizado por un conjunto de propiedades y leyes que son propias de cada uno de

ellos.5. Las ciencias sociales buscan, en primer lugar, descripciones y relaciones entre

caractersticas del fenmeno que estudian.6. La funcin ltima de las ciencias sociales consiste en explicar los fenmenos que

estudian. La explicacin supone la tarea previa de describir el fenmeno a explicar.7. La relacin investigadorobjeto de estudio no reproduce el fenmeno estudiado tal

cul ste se da en la realidad externa, pues es mediado por las ideologas y valores delinvestigacin, en la eleccin del diseo de investigacin, en la evaluacin de losresultados obtenidos, etc.

8. Si bien el paradigma explicativo supone la posibilidad de reducir la subjetividad

individual; reconoce una objetividad cientfica basada en la intersubjetividad de losdiversos miembros de la comunidad cientfica que dan como vlidos (o no vlidos) losresultados obtenidos por el anlisis realizado por un investigador individual o por unequipo de investigadores.

9. Las principales teoras que se inscriben en el paradigma explicativo son: el modeloterico de Durkheim, el marxismo, el estructural funcionalista, con sus diversasderivaciones.

10.Los principales tipos de investigaciones que se apoyan en este paradigma son las

investigaciones que se apoyan en este paradigma son las investigaciones cualitativasque buscan explicar los resultados obtenidos.


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LOS CAMBIOS EN LA EMPRESA

La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los

procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus objetivos,

maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios

siempre cambiante.

PROCESO DE CAMBIO

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las

personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa.

Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no biense producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior

y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser

implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es

fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y

capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como

organizacional.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca

cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no

resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.

La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las metas

de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera energa

que facilita el proceso de cambio.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza

cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos

mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.


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LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de

Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas

La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos

el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos sistemas

y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.

La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta

es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no

piensa que es otro Programa del Mes, sino algo que va a perdurar en la Organizacin.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido

en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se

adapte al cambio morir en el camino".

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es

dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse aun entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que

adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado

las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la

organizacin.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos

de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.

EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.

Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios

y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y


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mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las

maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.

Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y

diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer

prioridades y objetivos.

Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un

problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este

es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos ydesarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e

internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,

desarrollo y principio de gerencia.

Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad

de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta

premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de

la organizacin en un entorno altamente cambiante.

La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente

desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral,

obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el

desarrollo humano.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Es la capacidad de una organizacin de adaptarse a los cambios que presentan en lascondiciones sociales y la Obligacin de una organizacin que trasciende los lmites de la

economa y de la ley para alcanzar metas a largo plazo que benefician a la sociedadEs

Obligacin social que debe la empresa reducirse a obtener ganancias cumpliendo

responsabilidades econmicas y legales teniendo una participacin social de los negocios.


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Aspectos en Contra

-Reduce la maximizacin de utilidades.-Diluye esfuerzos para mejorar la productividad-Traslada los costos a accionistas, empleados o clientes-Incrementa el poder de las empresas-Las empresas no tienen capacidades suficientes para abordar temas sociales-Ausencia de evaluacin de los resultados de las acciones sociales

LA ETICA

La tica no es algo homogneo para todas las culturas ya que como deca Aristteles es unacostumbre, y como toda costumbre va a estar influenciada por la poca, y el entorno en el que

se desarrolla el individuo. Aunque cada cultura ha desarrollado un modelo tico propio, hay

virtudes que son universales como la honestidad, lealtad, justicia, respecto, etc.

FACTORES QUE AFECTA A LA ETICA DE LOS NEGOCIOS

Las organizaciones siempre va existir un conflicto de intereses ya que muchas veces los

objetivos del gerente (agente) no concuerdan con los objetivos de los dueos (principales), y

viceversa.

La falta de concordancia se da porque el agente o/y el principal, buscan la maximizacin de

los beneficios personales, y esta situacin hace que surja un conflicto de intereses.

Etapa de desarrollo moral.

Caractersticas individuales.

Variables estructurales.

Cultural de la organizacin. Intensidad de las cuestiones.

ETAPAS DEL DESARROLLO MORAL

- Reconvencional

- Convencional

- De principios


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PLANEACION

La planeacino planeamientoes un accionar que est vinculado a planear. Este verbo, porsu parte, consiste en elaborar un plan.A travs de la planeacin, una persona u organizacin se fija algunametay estipula qu pasosdebera seguir para llegar hasta ella. En este proceso, que puede tener una duracin muyvariable dependiendo del caso, se consideran diversas cuestiones, como ser los recursos conlos que se cuenta y la influencia de situaciones externas.Toda planeacin consta de distintas etapas, ya que es un proceso que supone tomar decisionessucesivas. Es frecuente que la planificacin se inicie con la identificacin de un problema ycontine con el anlisis de las diferentes opciones disponibles. El sujeto olacompaadebern escoger la opcin que le resulte ms propicia para solucionar el

problema en cuestin e iniciar la puesta en marcha de un plan.

Cabe resaltar que, en un sentido amplio, la planeacin se realiza casi a cada momento, inclusoen el da a da. Por ejemplo, cuando una persona decide tomar un taxipara llegar a un ciertolugar, habr planeado cmo viajar de forma ms rpida yefectiva.Sin embargo, tambin sepuede realizar a largo plazo y con decisiones que involucren a miles de personas, como puedeser el caso de la planeacin llevada a cabo en una gran corporacin multinacional.

CONCEPTO

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo

losPrincipios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y ladeterminacin deTiempo y nmeros necesarios para su realizacin.

Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, seanalizan lasExperiencias pasadas y se esbozan planes y programas.

Planeacin es la seleccin y relacin de hechos, as como la formulacin y uso desuposiciones

Respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades propuestas que se creeseanNecesarias para alcanzar los resultados deseados

Consiste en determinar objetivos y formular polticas, procedimientos y mtodos paralograrlos.
http://definicion.de/metahttp://definicion.de/metahttp://definicion.de/metahttp://definicion.de/organizacionhttp://definicion.de/organizacionhttp://definicion.de/organizacionhttp://definicion.de/efectivohttp://definicion.de/efectivohttp://definicion.de/efectivohttp://definicion.de/efectivohttp://definicion.de/organizacionhttp://definicion.de/meta


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PRINCIPIOS

1. Factibilidad.Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planesdemasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeacindebe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medioambiente.2. Objetividad y cuantificacin.Cuando se planea es necesario basarse en datosreales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,especulaciones, o clculos arbitrarios. Este principio, conocido tambin como elprincipio de Precisin, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales comoestadsticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos,modelos matemticos y datos numricos, al elaborar planes para reducir al mnimo los

riesgos.3. Flexibilidad.Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de holguraque permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos deaccin que se ajusten fcilmente a las condiciones. El no establecer "colchones deseguridad" puede ocasionar resultados desastrosos.

4. Unidad.Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plangeneral, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera quesean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio einterrelacin que debe existir entre stos.

5. Del cambio de estrategias.Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largoplazo), ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que seabandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos deaccin (estrategias), y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos ypresupuestos, para lograrlos.

REGLAS

Son planes, ya que establecen cursos de accin constituyndose en la forma ms

simple de un plan.

Una regla ordena que se realice o no una accin especfica y definida con respecto auna situacin. A menudo las reglas se confunden con las polticas, ya que tambinincluyen guas de accin y de pensamiento, pero no dejan margen a las decisiones.

Una regla puede ser o no parte de un procedimiento. A modo de ejemplo, se pueden


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mencionar las siguientes reglas:

- Prohibido fumar en las reas de produccin. (Esta regla no forma parte de ningnprocedimiento)

- Todas las rdenes de compra deben ser aprobadas por el Gerente de Adquisiciones.(Esta regla forma parte del procedimiento de compras).

TIPOS DE PLANEACION

1. Planeacin personalizada.

Parte del enfoque analtico de los acontecimientos y de las acciones que intervienen en lapersona humana como origen y punto de equilibrio del contexto conocido. El individuoposee cualidades derivadas de la herencia, la educacin familiar, el medio social, la

percepcin y adaptacin fsica, la cultura, etc.

Dichas cualidades, segn Eduardo Domnguez Corona, se traducen en recursos para sudesenvolvimiento personal.

2. Planeacin operativa.

La planeacin operativa se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareasespecficas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son: se da dentro de loslineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica; es conducida y ejecutada por

los jefes de menor rango jerrquico; trata con actividades normalmente programables;sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin; cubre perodos reducidos; suparmetro principal es la eficiencia.

3. Planeacin estratgica.

La planeacin estratgica es un proceso que sienta las bases de una actuacin integrada alargo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos deaccin especficos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra alos agentes sociales y econmicos locales a lo largo de todo el proceso. Los

administradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a s mismoqu debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeacin actual se encuentra la planeacin estratgica.Este tipo de planeacin contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella unmtodo; considerando que ste se refiere tanto al enfoque de la direccin, como al proceso.


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Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada de funcionesadministrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control. Adems, este tipo deplaneacin est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienencomo finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos

de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas generales queorientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa comouna entidad total.

Fernndez Gell considera que los instrumentos de su evaluacin ms utilizados en laPlaneacin Estratgica son:

Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos estratgicos.

Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las

actuaciones del Plan Estratgico sobre el desarrollo socioeconmico de la ciudad.

Sistema de indicadores para evaluar la evolucin de los factores eternos a la ciudad y paraexplorar escenarios futuros.

Seminarios anuales para efectuar una evaluacin global del progreso del Plan.

4. Planeacin sistmica.

Ricardo Guerra Quiroga menciona que las relaciones del hombre con la sociedad y el entornopueden ser identificadas en trminos de sistemas ya que contiene partes relacionadas entre s,y en algn sentido constituye un todo completo. En este tipo de sistema se intenta definir el

sistema identificando las partes o elementos por un lado, y por otro las conexiones ointeracciones.

5. Planeacin para el mejoramiento de la calidad de vida.

Pretende resaltar el aspecto humano como finalidad y punto de partida de la planeacinregional. En ella se observan los siguientes pasos: el anlisis y diagnstico de una situacindada y la traduccin a objetivos claros y precisos de lo que se quiera alcanzar. El desgloseordenado de los objetivos se expresa en metas, las cuales se deben jerarquizar, estableciendola interrelacin que existe entre ellos. Al mismo tiempo se deber cuantificar los recursos

disponibles, adems de observar la forma de distribucin en el tiempo y espacio de lasactividades.

6. Planeacin tctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestionesconcernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas y al empleoms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos especficos.


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7. Planeacin ecolgica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecologa, que elaboraprogramas de conservacin del suelo, que incluyen: un modelo de regionalizacin ecolgicapara descentralizar las medidas de proteccin del suelo, un sistema de informacin deplaneacin general ecolgica, y estudios de planeacin ecolgica regional o regionalizacin

ecolgica. El enfoque integral de su gestin se basa en la divisin territorial en regionesnaturales: la orografa, el clima, el suelo, las condiciones del hbitat, estudios forestales,edafologa, etc.

La definicin de la capacidad ambiental a efectos de planificacin del espacio se genera pormedio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

8. Planeacin participativa con fines operativos (mtodo de intervencin)

Este sistema sugiere un esquema operativo cercano a los procedimientos de la investigacinparticipativa; mtodo basado en el desarrollo de la comunidad y en la participacin, elementos

que fingen como esencia de este mtodo de intervencin. Este mtodo plantea dos alcancesdiferentes: la estrategia cognitiva (mtodos de investigacin social) y la estrategia de accin(mtodos de intervencin social).

9. Planeacin polarizada.

Las regiones polarizadas estn basadas en la existencia de la comunicacin; de aqu que laszonas carentes de comunicacin no formen parte de ninguna de las reas de influenciaanalizadas en este estudio. La regin polarizada es por naturaleza un conjunto heterogneo enel cual las diversas partes presentan un carcter complementario, y mantienen de una manera

privilegiada mayor intercambio con un polo que con cualquier otro del mismo orden.

10. Planeacin normativa.

La planificacin normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la direccin deprocesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a lasactividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella sedesarrollan de la siguiente manera::la planeacin normativa es un problema meramentetcnico; se centra en la lgica de la formulacin; los planes, programas y proyectos

expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrtico, haciendo de a planificacin una tecnologa queorienta las formas de intervencin social; importancia del papel de los expertos en laelaboracin del plan, programas y proyectos; el centro de la planificacin es el diseo y sueleexpresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definicin de los objetivosresulta de diagnstico elaborado por los tcnicos; importan decisiones del sujeto planificadorque est fuera de la realidad, considerada como objetopanificable; no considera oponentes,obstculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el punto de partida es el


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modelo analtico que explica la situacin problema, expresada en un diagnstico; el punto

de llegada es el modelo normativo que expresa el diseo del deber ser; la dimensinnormativa se expresa en un deber ser, del que se deriva un esquema riguroso, normalizado y

articulado de actuacin.

11. Planeacin prospectiva.

La planeacin prospectiva contiene elementos de la planeacin estratgica y normativa, y esconocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo quedistingue a la planeacin prospectiva es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futurodeseado y la bsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de planeacin seextiende desde la formulacin de los ideales sociales y econmicos ms generales, hasta losdetalles de la elaboracin e implantacin de decisiones.


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CONCLUSIN

Conclusin

En conclusin podemos decir que los paradigmas en la programacin se pueden definir

como la forma de pensar de cada individuo ya que sera muy difcil encontrar a una persona

con el mismo paradigma que nosotros ya que esa persona podra tener otra forma de ver la

resolucin del problema ya que es un modelo o patrn en cualquier disciplina cientfica. Sin

embargo hay multitud de ellos atendiendo a alguna particularidad metodolgica o funcional,

como por ejemplo el basado en reglas de gran aplicacin en la ingeniera del conocimiento

para el desarrollo de sistemas expertos, en que el ncleo del mismo son las reglas de

produccin del tipo.

Hoy en da el ser humano no puede vivir sin la tica ni la moral a causa de que la tica y la moral esalgo primordial que necesita el ser humano para vivir en paz y armona en el universo.

Una vez tomada la decisin de basar la gestin de la empresa en la RSE, se pasa a la identificacin

de los principios y valores que regirn su accionar y a identificar los grupos de inters tanto internos

como externos que estn interesados en que la empresa siga funcionando y que, de una u otra

forma, pueden incidir en sus resultados.

Por lo tanto planear es sin duda de las actividades caractersticas en el mundo contemporneo, la

cual se vuelve ms necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el

acontecer de los fenmenos econmicos, polticos, sociales y tecnolgicos.


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BIBLIOGRAFIA

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-Correas, Introduccin a la sociologa jurdica, Fontamara, Mxico 2007.

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-DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Direccin

yAdministracin de Empresas.OctavaEdicin.

-GEORGE A. STEINER (1998). "Planificacin Estratgica, Lo que Todo Director

debe Saber". Vigsima Tercera Reimpresin. Editorial CECSA

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