1 B - Administracion - ADO201+-+Administracion

ADMINISTRACIÓN

Lic. Nury Ruiz

EDUCACIÓN DISTRIBUIDA

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Universidad Empresarial Siglo 21

Whitney International University System

Datos Editoriales y Autoridades

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Director de Operaciones de Whitney International University System: Nestor Ferraresi

Director de Tecnología: Jose Garello

Directora Académica: Maria Belén Mendé

Directora de Comunicación: Cristina Schwander

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Secretaria de alumno: Maria Eugenia Scocco

Coordinadora general: Elida Gimenez

Procesamiento metodológico y didáctico: Sergio Yonahara

Corrector de estilo gramatical: Rodolfo Bellomo

Revisión Editorial: Diego Yorbandi y Mariana Vigo

Derechos Reservados Editorial:ISBN: Universidad Empresarial Siglo 21Mons. Pablo Cabrera Km 8 1⁄2. Camino a Pajas Blancas Córdoba, Argentina

Impreso en Argentina


Índice

Presentación del tutor 5

Carta al Alumno 6

Orientación del aprendizaje 7

Fundamentación 8

Objetivos Generales 9

Programa de contenidos 9

Esquema conceptual de la asignatura 10

Bibliografía 11

Evaluación y acreditación de la asignatura 11

Módulo 1 13

Introducción 15

Objetivos específicos 16

Esquema conceptual 16

Desarrollo de contenidos 16

Definición de la organización. 16

Definición de administración. 18

Funciones del administrador. 19

Metas de los administradores: productividad, eficacia y eficiencia. 21

Enfoque sistémico 21

Función de Planificar: 21

Naturaleza y propósito de la planificación: 21

Tipos de planes 22

Pasos en la planificación 26

Proceso de planificación 27

Objetivos: 27

Naturaleza de los objetivos 28

Administración por objetivos (A.P.O.). Proceso. Ventajas y desventajas 29

Planificación estratégica: 30

Proceso de la planificación estratégica. Matrices. Principales estrategias. 30

Toma de decisiones: 35

Proceso de toma de decisión. 36

Tipos de decisiones. 37

Trabajo práctico 38

Autoevaluación 39

Módulo 2 43Introducción 45




Función de organizar 46

Naturaleza de la organización: 46

Organización formal e informa 47

Tramos de administración 48

Estructura y proceso organizacional 50

Formas de organizar: 51

Departamentalización. Criterios 51

Autoridad: 56

Autoridad y poder 56

Administración

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Tipos de autoridad 57

Descentralización y delegación de la autoridad. 58


Autoevaluación 60

Módulo 3 63

Introducción 65




Función de dirigir 66

Factor humano en la organización 66

Motivación: 67

Teorías y técnicas motivacionales 68

Liderazgo: 73

Estilos y enfoques del liderazgo 73

Comunicación: 77

Función de la comunicación en las organizaciones 78

Proceso de comunicación 78

Comunicación eficaz 78


Autoevaluación 82

Módulo 4 87

Introducción 89




Función de controlar 91

Sistema y procesos de control 91

Proceso básico de control 92

Estándares y puntos críticos de control 93

Tipos de control 94

Requisitos para controles eficaces 95

Técnicas de control: 95

Presupuesto 95

Control no presupuestario 98


Autoevaluación 101

Administración

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ADMINISTRACIÓN

Presentación del tutor

Profesora

Lic. Nury Ruiz

Datos del Tutor

Mi nombre es Graciela Nury Ruiz, estudie en la la Universidad Nacional de Córdoba en la Escuela de Graduados de la Facultad de Ciencias Económicas un “Master en Dirección de Negocios”, previamente en la misma institución me había recibido de Profesora en Enseñanza Media y Superior en Ciencias Econó-micas, y anteriormente de Licenciada en Administración de Empresas.

En mi desarrollo laboral me he desempeñado como:Docente de Administración y Marketing en: Universidad Empresarial Si-

glo 21 – ISCE- (Instituto Superior de Comercio Exterior) - Instituto Universitario Aeronáutico - La Metro ( Escuela de Comunicación Audiovisual) - Universidad de Belgrano

Exdocente de Perspectivas S.A. - IES Siglo 21- (Colegio Universitario). En la misma institución me desempeñé como directora de la Carrera de Manage-ment, directora y vice directora de la Carrera de Marketing (en la modalidad de presencial, presencial acotada y distancia), siendo responsable y coordinadora de equipos de docentes y alumnos.

Profesional: Staff en organizaciones PYMES, realizando análisis organiza-cinal y desarrollo estructural de las mismas. He sido Consultor Coordinador del BID. Secretaria de Redacción de la revista “Cuadernos de Salud”. Colaboradora activa de la publicación del Centro Andaluz de Córdoba. Participante activa de cursos de capacitación como asistente o como disertante en diversas organiza-ciones, asociaciones y fundaciones.

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EDUCACIÓN DISTRIBUIDA Administración

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Carta al Alumno

Estimado alumno,

Bienvenido a la aventura de sistematizar las actividades y tareas que día a día usted realiza en su vida personal y/o laboral. La adminis-tración es una herramienta de gestión que le permitirá ser más eficiente en el logro de los resultados de sus labores habituales. Es importante reconocer que desde que nos levantamos hasta al acostarnos implica realizar actos en los cuales se involucra la administración. Por lo tanto, en esta asignatura vamos a incorporar elementos que le permitan ordenar las actividades de forma profesional. Lo invito a que en cada uno de los temas a estudiar usted lo relacione con sus acciones cotidianas y lo ejem-plifique. Una vez que esto suceda se podrá comunicar, por las diferentes vías que cuenta la universidad, con el profesor para analizar la situación y su grado de relación con la temática propuesta.

Vamos a comenzar el viaje con el concepto de administrar para luego desarrollar las funciones básicas que debe realizar un administrador (gerente, jefe, encargado supervisor, operario, etc.) en cualquier puesto de trabajo dentro de una organización.

Para poder lograr el objetivo de estudio de la asignatura en los tiem-pos estipulados es relevante que usted estudie cada módulo dedicándole por lo menos dos horas diarias.

Usted ha elegido una carrera y ha decidido ser un profesional, es por ello que le propongo que en este momento piense y defina qué nota desea obtener para aprobar esta materia. Ya lo ha definido, bien, ahora le propongo que analice su situación personal y laboral, y determine cuanto tiempo puede dedicarle al estudio. Una vez organizado su tiempo y las tareas, piense cómo dirigirá los esfuerzos al logro del resultado. Para lograr su objetivo -la nota esperada- usted deberá ir controlando los distintos momentos de evolución en el aprendizaje. Es decir, que la auto - evaluación en el material de estudio, en los prácticos, en las preguntas al tutor y en la video conferencia le posibilitará el ir haciendo el seguimiento necesario del progreso en su aprendizaje. Y por supuesto en la evaluación institucional final, donde usted verificará si su objetivo -la nota que esperaba- ha sido logrado.

Esta propuesta está basada en toda la trayectoria de la asignatura, donde participaré en un rol activo durante todo el proceso.

Es mi deseo que no sólo aprenda a utilizar todas las herramientas en su actividad laboral sino también en la vida personal y que ello le brinde la posibilidad de lograr una mejor calidad de vida dentro de los límites de las situaciones de cada uno.

Preparemos las valijas y comencemos el viaje…

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Orientación del aprendizaje

¡Bienvenido! Comenzamos aquí el estudio de la asignatura de Administración. Lo haremos por medio de este manual de estudio, en el cual usted encontra-

rá todos los temas del programa. A su vez, usted podrá utilizar cualquiera de los libros mencionados en la Bibliografía Básica para la consulta de estos temas.El método de estudio que le proponemos es el siguiente:

• Inicie la lectura de cada módulo por la Introducción y los Objetivos. Esto le proporcionará una visión global de lo que está a punto de estudiar. Luego observe y analice el Esquema Conceptual del módulo, le mostrará los conceptos fundamentales involucrados y sus relaciones.

• Lleve a cabo la lectura completa de los temas da cada Módulo. Para que el estudio sea eficiente, siga estos pasos:

1) Prelectura: realice una primera lectura exploratoria para captar las ideas fundamentales.

2) Preguntas: piense interrogantes frente a cada título de los temas del módulo. Si es necesario escríbalos.

3) Lectura: lea las secciones o temas del módulo detenidamente, con un propósito bien definido: buscar respuestas a las preguntas antes realizadas.

4) Registro de notas: tome nota por escrito y con sus propias palabras de los aspectos relevantes de cada tema. Esta actividad es la más importante ya que le permite fijar los conocimientos.

5) Repaso: luego de todos los pasos anteriores, es conveniente que realice una revisión completa de los temas del módulo. Tras la revisión, tome nota de los interrogantes que aún no ha podido esclarecer y envíelas por correo electrónico a su Tutor Virtual, quien las responderá.

• Elabore el Trabajo Práctico incluido en cada módulo. Esta actividad es obligatoria y una vez resuelta, la debe enviar por correo electrónico a su Tutor Virtual. El Trabajo Práctico nos permitirá evaluar su proceso de aprendizaje.

• Al final de cada módulo, hay actividades de Auto-evaluación que le permitirán verificar su evolución en el proceso de aprendizaje. Todas las actividades de auto-evaluación tienen su clave de respuesta.

• Con el estudio de todos los temas del presente Manual, la elaboración y envío de los Trabajos Prácticos y la comprobación de su conocimiento con la actividad de Auto-evaluación, usted podrá asistir a la Clase Satelital. Allí profundizará y asegurará el conocimiento del módulo.

• Al finalizar la Clase, tendrá una Examen Escrito individual. Allí usted demostrará los conocimientos aprendidos, y si ha seguido el plan de trabajo antes presentado, el resultado será óptimo.

¡Adelante!

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Fundamentación

¿Se puede considerar a la administración como arte o ciencia? La respuesta a esta pregunta es relevante si consideramos desde cuándo

se comienza a utilizar a la administración como una herramienta de gestión de las organizaciones.

Si nos remontamos en la historia se podría decir que se ha administrado desde el hombre de las cavernas, aunque no con ese nombre, ya que en las figuras encontradas en las ruinas y montañas se ve cómo desarrollaban sus actividades. Pero ¿desde cuándo se comienza a hablar de administración en las organizaciones?, después del surgimiento del concepto de empresa, posterior a la revolución industrial. A partir del 1900 aproximadamente, es cuando se comienza a construir la ciencia de la administración. Los autores clásicos como Frederick Taylor y Henri Fayol son quienes comienzan a desarrollar principios y teorías que van construyendo esta ciencia. Estos autores emprenden dando aportes esenciales, sobretodo en el área productiva, dentro de las organizacio-nes empresariales, se destaca todo aquello vinculado con la eficiencia y eficacia en el desarrollo de los procesos. Luego se aborda el concepto del hombre, considerado en un comienzo como un recurso y cerca del año 2000 se lo em-pieza a estudiar como seres humanos con recursos (experiencias, habilidades y destrezas, etc.).

El eje de estudio de esta asignatura es la administración considerando como tal, “el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos, alcancen con eficacia metas seleccionadas”. Para lograr este clima de trabajo, el administrador (persona encargada de ejecutar la ad-ministración) debe llevar a cabo cuatro funciones básicas: planificar, organizar, dirigir y controlar. El objetivo de todo administrador es generar un superávit, es decir una diferencia entre lo que es necesario para realizar una tarea y el logro del resultado. Donde el recurso debe ser menor a los resultados en todas las actividades, logrando con el menor esfuerzo el máximo beneficio.

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Objetivos Generales

Al finalizar la materia, usted estará en condiciones de alcanzar los siguientes objetivos:• Conocer los conceptos generales de la administración, sus principios y

técnicas a fin de que puedan ser comprendidos tanto a nivel teórico como práctico los fenómenos organizacionales.

• Dimensionar de manera global esta interrelación en función del lugar que ocupe dentro de la organización.

• Reconocer las habilidades técnicas como el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen métodos, procesos y procedimientos.

• Reconocer las habilidades humanas que están ligadas a la capacidad para trabajar con otras personas.

• Reconocer las habilidades conceptuales como la capacidad para ver la imagen de conjunto, de reconocer elementos de las situaciones y su interrelación.

• Reconocer las habilidades de diseño que representan la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie.

• Desarrollar una actitud de estudio de la materia que le permita relacionar la teoría y la práctica de los temas del programa con su realidad.

Programa de contenidos

Unidad 1

Definición de la organización. Definición de administración. Funciones del administrador. Metas de los administradores: productividad, eficacia y eficiencia. Enfoque sistémicoFunción de Planificar:Naturaleza y propósito de la planificación:Tipos de planesPasos en la planificaciónProceso de planificaciónObjetivos:Naturaleza de los objetivosAdministración por objetivos (A.P.O.). Proceso. Ventajas y desventajasPlanificación estratégica:Proceso de la planificación estratégica. Matrices. Principales estrategias.Toma de decisiones:Proceso de toma de decisión.Tipos de decisiones.

Unidad 2

Función de organizarNaturaleza de la organización:Organización formal e informal

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Tramos de administraciónEstructura y proceso organizacionalFormas de organizar:Departamentalización. CriteriosAutoridad: Autoridad y poderTipos de autoridadDescentralización y delegación de la autoridad.

Unidad 3

Función de dirigirFactor humano en la organizaciónMotivación: Teorías y técnicas motivacionalesLiderazgo: Estilos y enfoques del liderazgoComunicación: Función de la comunicación en las organizacionesProceso de comunicaciónComunicación eficaz

Unidad 4

Función de controlarSistema y procesos de controlProceso básico de controlTipos de controlEstándares y puntos críticos de controlRequisitos para controles eficacesTécnicas de control: PresupuestoControl no presupuestario

Esquema conceptual de la asignatura

Organización (familia, empresa, ONG, etc.)

Funciones: . Planificar. Organizar. Integrar al personal

. Controlar

Habilidades:. Técnicas

. Humanas

. Conceptuales

. De diseño

Administración

Administrador (padre, hijo,

gerente, jefe, operario, etc.)

. Dirigir

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Bibliografía

Bibliografía obligatoria

Harold Koontz y Heinz Weihrich. Administración. Una perspectiva global (11º edición). Editorial Mc Graw Hill. Mexico 2001

Bibliografía complementaria

Chiavenato, Adalberto. Administración. Proceso Administrativo. Editorial Mc Graw Hill. Tercera edición 2000

Robbins Stephen P. - Coulter Mary. Administración. Editorial PEARSON EDUCACION. Edición 2005

Evaluación y acreditación de la asignatura

Para la evaluación del aprendizaje y acreditación de la asignatura se consi-deran los siguientes items:

a) Nota de preclase: esta nota resulta de las calificaciones que realiza el Tutor Virtual sobre los Trabajos Prácticos individuales realizados por los alumnos.

b) Nota de parciales: que se administran en oportunidad de las clases sate-litales. La sumatoria de las calificaciones de las notas de parciales dará el puntaje sobre el cual se valorará la nota obtenida por Exámenes parciales individuales.

c) Examen Final: en función de la asistencia al Centro de Apoyo Distante y de las calificaciones resultantes de la nota de preclase y las notas de parciales, se establece que los alumnos de condición Regular Preferente y Regular deberán realizar exámenes finales de materia (de 30 y 50 preguntas respec-tivamente), quedando promovido y eximido de examen final aquel alumno en cuyo desempeño se haya comprobado tanto la asistencia a clases como un rendimiento superior a nota seis en las instancias de evaluación.

Asistencia a Clases

Nota de preclase

Nota de parciales

Examen final

Alumno promovido 75% 6 ó + 6 ó + No rinde examen

final

Alumno Regular Preferente 75% 4 y 5 4 y 5

Rinde examen final de 30 preguntas

Alumno Regular - 4 ó + -Rinde examen

final de 50 preguntas

De lo precedente tenemos tres condiciones de alumnos:

• Alumno promocional: el cual debido a su alto nivel de rendimiento no debe-rá rendir el examen final de materia.

• Alumno Regular Preferencial: es el alumno que habiendo cumplido con el requisito de asistencia no tuvo una calificación superior al 6 (seis) ya sea en las actividades preclases como en las evaluaciones individuales en los Cen-

Administración

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tros Distantes, y por tanto debe rendir un examen final de 30 preguntas.

• Alumno Regular: para obtener su condición de regularidad se le exige al alumno la aprobación con nota superior a 4 (cuatro) de las cuatro Trabajos Prácticos de los módulos. Este alumno, que no ha realizado los Exámenes de los módulos, deberá por tanto someterse a una evaluación más exhaus-tiva, realizando un examen final de 50 preguntas.

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MÓDULO 1

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Administración / Módulo 1EDUCACIÓN DISTRIBUIDA

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MÓDULO 1

Introducción

En este módulo, usted estudiará y analizará a las organizaciones como un sistema. El concepto de administración que se aplica a todo tipo de organiza-ción. Y la función principal que debe desarrollar el administrador, la planificación. Podrá además, identificar los distintos niveles organizacionales y las posibilida-des de desarrollar planificación en cada uno de ellos.

Para poder entender la administración, se debe conocer la perspectiva de la histórica de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimien-tos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administración.

La administración aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad.

El surgimiento de la administración es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. En pocos casos, si los hay, es una institución básicamente nueva, ha surgido desde el principio del siglo XX. Pocas veces en la historia de la humanidad una institución se ha manifestado indispensable con tanta rapidez. La administración es el órgano específico encargado de hacer que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo económico, refleja el espíritu esencial de la era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qué, una vez creada, creció con tanta rapidez.

El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y coope-rar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades. Si pudiéramos repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones formales (ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias orientales, etc.). También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficaces y eficientes, mucho antes de que el término “administración” hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes. Posteriormente, éstas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolución Industrial y caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales. El cuerpo sistemático de co-nocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el siglo XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y prácticas administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo. A partir de ella, es que surgen las primeras teorías de la administración con los considerados los padres de la misma. Frederick Taylor y Henri Fayol quienes dieron los primeros principios (verdades funda-mentales) y teorías (la expresión de la realidad hecha por el hombre) sobre la administración.

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Administración / Módulo 1 EDUCACIÓN DISTRIBUIDA

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Objetivos específicos

Al finalizar el módulo, usted estará en condiciones de alcanzar los siguien-tes objetivos

• Comprender el propósito y naturaleza de la administración, a fin de comprender sus posibilidades de aplicación en la vida personal y profesional

• Reconocer el objetivo fundamental de todos los administradores y las funciones que deben realizar para lograrlo

• Comprender qué es la planificación

• Reconocer los distintos tipos de planes

• Identificar y explicar los procesos de planificación

• Reconocer y explicar el proceso de toma de decisión

Esquema conceptual

Desarrollo de la unidad

¿Qué es una organización?

Gráficamente una organización es:Si le realizó esta pregunta usted seguramente me contestaría: “es un grupo

de personas que buscan obtener un fin común”. Este concepto se aplica a todo


Funciones: . Planificar. Organizar. Integrar al personal. Dirigir . Controlar

Habilidades:. Técnicas . Humanas . Conceptuales . De diseño

Administración



Naturaleza y propósito de la planificación:Tipos de planesPasos en la planificaciónProceso de planificación

Objetivos:Naturaleza de los objetivosAdministración por objetivos (A.P.O.) Proceso. Ventajas y desventajas

Planificación estratégica:Proceso de la planificación estraté-gica. Matrices. Principales estrate-gias.

Toma de decisiones:Proceso de toma de decisión.Tipos de decisiones.

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tipo de organización social. Pero si hablamos de una organización donde el admi-nistrador debe logar un superávit (diferencia entre los recursos necesarios para desarrollar algo y el resultado obtenido) entonces a este concepto lo debemos reformular diciendo que: una ORGANIZACIÓN está formada por un conjunto de personas que deben desarrollar un rol o papel para lograr el fin común”.

Se considera Patrón sinergético “al conjunto de conductas observables entre los roles”, es decir es el patrón de relaciones entre las personas que desempeñan los roles.

Entonces ¿cuándo existe una organización?, cuando existe un patrón sinergético que la explique. Por ejemplo, en una familia, existen roles: papá, mamá, hijo, abuelos, tíos, -por darle nombres conocidos- y existe un conjunto de conductas observables entre sus miembros. Esta familia puede ser una bue-na o mala organización depende de cómo se la analice y cómo se lo interprete desde un punto de vista lógico y ético. Mientras tanto es una organización. Si cambia alguno de los integrantes de la familia ¿cambia la organización? No, pero si cambia el patrón sinergético ¿qué sucede?, cambia la organización. Usted se preguntará porqué, es que se modificó el conjunto de relaciones y esto provocó la modificación de la organización.

Cada organización necesita una masa crítica para funcionar como tal y es la cantidad mínima de roles que se deben interrelacionar para lograr un objetivo. ¿Se administra la organización? La respuesta es sí, implica que surge el fenó-meno de la administración. Por consiguiente, administrador es la persona que dirige a los individuos que ejecutan los roles.

Dentro del estudio de las organizaciones, está el de las empresas. Posi-blemente si la pregunta fuera ¿qué es una empresa? Usted me respondería una organización con fines de lucro. Pero la respuesta correcta luego de lo que hemos visto, dice que una empresa es una interrelación de roles (puestos de trabajo, áreas o departamentos) que buscan obtener una superávit, que por lo general es económico”. También podemos decir que: empresa es un conjunto de partes que se interrelacionan para obtener un fin común.

¿A qué se considera un negocio?Podemos decir que un negocio es una organización que combina entradas

de recursos (materias primas, capital, mano de obra, habilidades administrati-vas, etc.) para obtener resultados (por lo general, beneficios).

La transformación de las entradas de recursos en resultados de salida, implican el proceso de transformación que se debe administrar.

Rol

Rol

Rol

Rol

Patrón sinergético

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Dentro de las organizaciones que nos competen, las empresas generan beneficios para quienes las constituyeron y para los que desarrollan los distintos roles. ¿Cómo está estructurada? Por lo general, a las empresas se las puede graficar como una pirámide donde se definen los distintos niveles jerárquicos (los niveles representan el orden preestablecido por quienes definen la estruc-tura).

Proceso de transformaciónRecursos

Modelo insumo – producto (Enfoque sistémico)

Resultado(Producto)

Ciclo de la actividad

Retroalimentación o feed back

Medo externo o entorno

Nivel superior

Nivel de mandos medios

Niveles jerárquicos

Nivel operativo

El nivel superior es donde se encuentran los responsables máximos den-tro de la organización -pueden o no estar los propietarios y/o dueño, socios, accionistas, etc. ubicados en este rol-. El nivel de mandos medios en donde se encuentran, por lo general, los gerentes de áreas y los niveles operativos donde se encuentran los operadores del sistema.

¿Qué es la administración entonces?Usted puede entrar en Internet y hacer esta pregunta, recibirá tantas res-

puestas como autores han escrito sobre el tema, es decir cientos de interpre-taciones. Nosotros tomaremos aquella que dice que “La administración es el proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos alcanzan con eficiencia metas seleccionadas”. Es necesario ampliar esta definición básica:

• Como administración, las personas (los administradores) realizan funciones administrativas de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.

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• La administración se aplica en todo tipo de organización.

• Es aplicable a los administradores en todos los niveles jerárquicos.

• La meta de todos los administradores en todos los niveles jerárquicos es crear un superávit.

• La administración se ocupa de la productividad; esto implica sinergia, eficacia y eficiencia.

Dentro de las organizaciones, quien ejecuta o ejerce un rol debe desem-peñar todas las funciones administrativas, cabe aclarar que el tiempo que le dedicará a cada una de ellas será diferente en relación directa al puesto que ocupe dentro de la organización.

Antes de continuar con el desarrollo, me gustaría preguntarle qué interpreta usted por autoridad y qué por poder. Lo podría preguntar en el grupo familiar que usted tiene cerca, ¿quién tiene autoridad el padre o el hijo? Posiblemente usted me diría el padre. Pero en realidad ambos tiene autoridad lo que cambia es el rol y del papel es de quien depende la autoridad.

Podemos definir a al autoridad como la capacidad del individuo de tomar decisiones. Es un poder limitado por el rol que se desempeña en la organización. Este concepto está ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad de un individuo que ocupa un rol, se mide por el nivel de responsabilidad que tiene.

Por otro lado, siguiendo con el ejemplo de la familia ¿quién tiene poder el padre o el hijo? Posiblemente que si estamos en una juguetería o en un kiosco de golosinas, me diría que el hijo. El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa. Es decir que en este caso, el padre tiene el poder por el solo hecho de ocupar ese rol, aunque el hijo con su grado de persuasión haga que el padre cambie de opinión.

Las funciones administrativas se desarrollan en todos los niveles organiza-cionales:


Nivel superior


Nivel operativo

Planificar Organizar Dirigir Controlar

• El planificar significa definir a donde se desea llegar -objetivo o resultado esperado- y la forma para alcanzarlo.

• El organizar es identificar la estructura intencional de los roles necesarios para lograr de forma eficiente los resultados esperados a través del camino seleccionado.

• Integrar el personal implica llenar y mantener ocupados los puestos en la

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estructura organizacional.

• El dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos de la organización y los individuales, que se refieren a la interrelación de las personas.

• El control implica medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes.

Lo invito a que piense en lo que hace día a día, en todas las organizaciones en las que participa, por ejemplo en un juego (fútbol, cartas, etc.), en su casa, trabajo, etc. en todas ellas: ¿usted siempre realiza la misma actividad?, ¿tiene idéntica autoridad?, ¿es responsable de las mismas cosas?, ¿tiene igual poder? Es importante que identifique los roles en cada organización y que se ubique en ellas en la posición que usted personalmente ocupa. De esa forma, podrá analizar los componentes que seguiremos desarrollando.

Los administradores también poseen habilidades administrativas, que se las puede identificar como:

• La habilidad técnica es el conocimiento y la destreza para realizar actividades que incluyan métodos, procesos, procedimientos y prácticas. Es decir trabajar con determinadas herramientas y técnicas.

• La habilidad humana es la capacidad de trabajar con personas; representa la potencialidad para el trabajo en equipo.

• La habilidad conceptual es la capacidad de ver la imagen de conjunto, de reconocer los elementos de una situación y su nivel de relación.

• La habilidad de diseño es la capacidad de solucionar los problemas en forma tal que se beneficie la organización o empresa.

Como usted puede observar, el administrador en todos los niveles organizacionales debe ejecutar tanto las funciones administrativas como las habilidades. Es decir, que en todos los nivele jerárquicos se administra y, por ende, en cada uno de ellos los administradores -ya sean gerentes u operarios- deben construir el clima para que trabajando en grupos se logren las metas seleccionadas.

Si ahora usted observa sus actividades en las distintas organizaciones en las que participa cotidianamente, es posible que identifique que utiliza en forma diferente cada una de estas habilidades y funciones según el rol que está


Nivel superior


Nivel operativo

Habilidad técnica

Habilidad humana

Habilidades conceptuales y

de diseño

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desempeñando.El administrador debe lograr superávit, es decir obtener una diferencia

entre los recursos necesarios y los resultados esperados. Muchas empresas obtienen esta diferencia siendo productivas. La productividad es la relación ente resultados -productos- e insumos -recursos- dentro de un período con la debida consideración de la calidad. Se puede expresar como:

Productividad = resultados (dentro de un tiempo dado, considerada la calidad)

Si usted analiza este cociente, el resultado puede ser igual a 1 (uno). Implica que no existe superávit. ¿Cómo se puede mejorar la productividad? Haciendo que ese cociente sea mayor que uno. Para lograr esto, usted puede aumentar los resultados con la misma cantidad de insumos, disminuir los insumos mante-niendo la misma producción o aumentar la producción y disminuir los insumos para cambiar el cociente de una forma favorable.

Los conceptos de sinergia, eficacia y eficiencia colaboran para que la pro-ductividad -organizacional e individual- se desarrolle.

La sinergia -recuerde el concepto de patrón sinergético que analizamos anteriormente- es una propiedad de los sistemas que indica que la suma de las partes es distinta del todo. Desde el punto de vista de una organización empresarial -considerada un sistema abierto que se relaciona con un entorno-, se puede decir que los individuos que ejecutan los roles deben superar lo esperado.

Por ejemplo, cuantas veces usted debió realizar un trabajo en grupo para una materia, se reunió en una oportunidad con el grupo, tomaron algo y se distrajeron, el resultado fue negativo -no se terminó el trabajo-. Ahora bien, se reunió con el mismo grupo en otra oportunidad y terminaron el trabajo antes de lo previsto. ¿Que sucedió entonces? Existió sinergia positiva, es decir que lograron el objetivo con menos esfuerzo.

La eficacia es el logro de los objetivos. La eficiencia es el obtener los resultados esperados con la menor cantidad de recursos. Por ejemplo, estudio una carrera y me recibo diez años después de lo previsto. En este caso somos eficaces (de eficacia). En cambio si estudio y me recibo en el tiempo indicado, somos eficientes (de eficiencia).

Función de Planificar

La planificación incluye: seleccionar la misión y objetivos o metas y las acciones necesarias para alcanzarlos. Ello implica tomar decisiones, es decir elegir entre distintos cursos de acción.

Naturaleza y propósito de la planificación:

La esencia de la planificación se basa en cuatro aspectos principales:

1. Contribución al propósito y objetivos, es decir que todos los planes se desarrollan de forma coordinada para obtener los resultados principales.

2. Supremacía de la planificación con respecto a las otras funciones administrativas. La planeación precede al resto de las funciones y está íntimamente ligada al control. Los planes proveen de los estándares de control.

insumos

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3. Su generalización, la planificación es una tarea que deben llevar a cabo todos los administradores en los distintos niveles y puestos dentro de una organización. Es importante reconocer que es general y está ligada estrechamente a la autoridad de quien define el plan.

4. La eficiencia de los planes se mide en función de la contribución de cada plan al logro de los objetivos, teniendo en cuenta el costo y los demás factores necesarios para formularlo y operarlo.

Tipos de planes

El plan es un producto de la planificación, es un resultado esperado en función del camino seleccionado para lograrlo, es el evento intermedio entre el proceso de planeación y el proceso de implementación. El propósito de los planes se encuentra en: la previsión, la programación y la coordinación de una secuencia lógica de eventos. Los planes deben responder al qué (objeto), cómo (medios), cuándo (secuencia), dónde (local) y por quién (ejecutante o persona).

Entre los diversos tipos de planes figuran: propósitos, misión, objetivos o metas, políticas, reglas, estrategias, procedimientos, programas, presupuestos. Se debe considerar que la diferencia fundamental entre algunos de los planes es el tiempo de ejecución. Dentro de una organización, los tipos de planes se van a realizar desde el nivel superior, siendo éstos de largo plazo –estratégicos-, y descendiendo en los niveles jerárquicos hasta llegar a los planes operativos e individuales de muy corto plazo.

PropósitoEl propósito de algo nos está marcando cual es el fin. ¿A usted, qué le

sugiere la palabra fin? Seguramente me contestaría que algo termina o bien que algo comienza. Es decir que marca una dirección, el fin de una organización está dado por la direccionalidad que desea seguir para el logro de sus resultados.

Nuevos planes

Acción de corrección

Desviación indeseable

Implementación del plan

Ninguna desviaciónPlan

Control: comparación de los planes con los resultados

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Ese fin que posee la organización se ve relacionado con el entorno en el cual desea o proyecta llevar a cabo su tarea. El propósito de una organización es su papel primario, tal como lo define la sociedad en que opere. Por lo tanto, este término es amplio y se aplica no sólo a una organización dada sino a todas las empresas de su mismo tipo en la sociedad.

MisiónLa misión de una organización es su finalidad específica, qué la distingue

de otras de su tipo. Es identificar la función que cumple esta organización en la sociedad; siendo por esto la razón de ser de la organización. Es el propósito expresado en una frase u oración que represente el motivo por el cual existe la organización. Se compone fundamentalmente de integrar las respuestas a estos interrogantes:

1. ¿Quiénes son los clientes?

2. ¿Cuáles son los productos / servicios claves?

3. ¿Cuál es el mercado objetivo?

4. ¿Cuál es la tecnología básica?

5. ¿Qué interés existe por el talento humano?

6. ¿Qué imagen corporativa se desea proyectar?

Lo invito a que ingrese en la página web de alguna de estas empresas y vea si puede responder a las preguntas aquí mencionadas en la misión descripta allí. Por ejemplo www.grupoclarin.com.ar o bien www.unilever.com.ar

Algunos autores hablan de visión. La visión de la organización responde a la proyección que hace el líder o

responsable máximo de la estructura. Representa la visualización de la organi-zación en el tiempo futuro.

ObjetivosSon los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige

las actividades de la empresa en su conjunto o uno de sus departamentos, áreas, secciones o funciones. Por lo regular los objetivos de mayor jerarquía representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la dirección, las diversas áreas, el staff, etc.. Los objetivos son las metas que se quiere alcanzar con relación a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros.

Un departamento puede tener sus propios objetivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan básico de la empresa, pero no por ello dejan de contribuir al alcance de los de la organización.

Los objetivos o metas son planes y requieren de un proceso de planifica-ción al igual que el resto de los planes. Los objetivos y/o metas deben ser, en lo posible, verificables ello implica que deben tener intención, medida y plazo. Deben además, ser coherentes con los objetivos principales y el logro de los objetivos de corto plazo, deben aportar al alcance del propósito o fin de la organización. Por ejemplo, piense en un objetivo de ventas para cualquier em-presa. Es muy probable que usted me responda “vender más”. Y es una buena respuesta, pero no representa un objetivo verificable, ya que debería contener los componentes que hemos mencionado: “vender este mes un 10% más que el pasado”, vender más (intención), 10% (medida) y este mes con respecto al anterior (plazo).

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PolíticasSon planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten

conducir el pensamiento y la acción de quienes se tenga a cargo. Es en este punto donde los administradores deben ser perspicaces para que los subordi-nados no acepten como políticas una serie de pequeñas decisiones que no se tomarán con este objetivo. Y usualmente, las políticas se apoyan y precisan los objetivos y cobijan a la empresa en su conjunto. Las políticas generales de la empresa son tomadas por el nivel superior, en las cuales se basarán las políticas de los departamentos.

Todas estas delimitan un área o marco dentro del cual se debe decidir ase-gurando que las decisiones sean sólidas y contribuyan al alcance los objetivos. Al igual que hay diversos tipos de objetivos, también los hay de políticas. Entre ellas tenemos: políticas de promoción interna, de competir con base en los precios, políticas en publicidad o políticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participación de los empleados para contribuir con la cooperación.

Con respecto a las políticas se debe tener en cuenta que:

a. Cuando se elaboren las políticas debe tenerse en cuenta la opinión de quienes deban aplicarla.

b. Las políticas deben declararse por escrito.

c. Debe ser difundidos y revisadas periódicamente, la interpretación de estas debe ser uniforme en toda la organización.

d. Existen políticas sobre producción, finanzas, recursos humanos, relaciones públicas, etc.

e. Existen políticas relacionas con planeación, control, organización, favorecen, la coordinación y el trabajo en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboración de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.

Lo importante es que las políticas regulan el pensamiento en la toma de las decisiones.

Para usted, ¿las decisiones más importantes son aquellas que se toman cuando usted está o no en la empresa? Seguramente que me responderá que cuando no está. Las políticas se redactan para ello, son un marco de referencia en la toma de decisión.

ReglasConstituyen la forma más simple de un plan y tienen que ver con el com-

portamiento solicitado a las personas. Con frecuencia suele confundirse regla con políticas o procedimientos. Sin embargo una regla requiere que se tome o no una acción determinada y específica con respecto a determinada situación, representa una guía de la acción, pero no define la secuencia en el tiempo para que se dé un procedimiento. La regla puede ser o no parte de un procedi-miento. Estas por su parte se distinguen de las políticas porque el propósito de estas últimas es guiar el pensamiento en la toma de decisiones pero señalando campos para el juicio discrecional.

La esencia de las reglas en si es que reflejen una decisión administrativa de que se tome o no cierta acción. Casi siempre son planes operacionales que buscan sustituir el proceso de decisión individual limitando el grado de libertad de las personas en determinadas circunstancias. Por ejemplo el no fumar, el

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prohibido usar celulares, usar el casco, etc.

EstrategiasLas estrategias indican un programa de acción y los recursos necesarios

para alcanzar objetivos amplios. Su propósito es definir y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas una descripción de los que se desea que sea la empresa en el largo plazo; guiar el pensamiento actual de la empresa hacia sus objetivos generales. Este tema se ampliará en la planificación estratégica.

ProcedimientosSon planes porque establecen un método o forma habitual para manejar

actividades futuras, es decir, son planes relacionados con métodos de trabajo o ejecución. Sirven como guías de acción más que de pensamiento pues señalan el cómo deben hacerse ciertas actividades. Usualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a través de flujogramas (secuencia de actividades). Es decir que el procedimiento representa las opera-ciones que uno debe realizar si o si para obtener un resultado. Por ejemplo, para ingresar a un sitio en Internet usted sigue un procedimiento, pasos sencillos pero que no se los puede saltear.

Es importante recordar que los procedimientos sobrepasan la línea depar-tamental, es decir, que pasan del departamento de producción al departamento de ventas, al de finanzas, etc.

ProgramasSon planes que pueden definirse como un conjunto de metas, políticas, re-

glas, procedimientos de tareas, pasos, etc. Para ejecutar una acción específica, la programación puede variar ampliamente e ir desde programas de pequeño tamaño o simples por ejemplo es uso de un calendario para programar activida-des, hasta programas complejos o de gran tamaño, en donde ya se requieren técnicas matemáticas, bases de datos, etc.

Un programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeación; por ejemplo, usted esta estudiando esta carrera. Si la analiza, tiene una estructura de materias y cada una de ellas tiene su programa de contenidos y actividades que debe llevar a cabo para el logro del resultado final: ser un profesional.

PresupuestoConstituye un plan expresado en términos numéricos. Está relacionado

con dinero, ya sea a través de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. Estos presupuestos pueden estar expresados en términos financieros o en horas-hombre, horas-máquina, entre otros. Puede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversión, de operaciones o de caja. Aunque el presu-puesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel, si antes no ha reflejado los planes.

Los presupuestos pueden ser planes estratégicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tácticos cuando cobijan una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes opera-cionales. Si su dimensión es local y de corto plazo. Generalmente se los utiliza como herramienta de control.

Se pueden realizar planes en los distintos niveles jerárquicos. Lo importan-te es referenciar en él, el tiempo de ejecución para así identificar dentro de qué nivel se ha proyectado y en dónde se deberá ejecutar.

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Pasos en la planificación

Aquí se debe entender que cada vez que se realiza alguno de los tipos de planes antes mencionados, se sigue una secuencia de pasos. A estos, se los puede identificar en mayor o menor medida, es importante que usted piense en ellos cada vez que planifica algo, como por ejemplo cuando se levanta por la mañana cómo va a su trabajo (en qué medio), para llegar a horario.

1. Conciencia de OportunidadesLas oportunidades representan puntos o aspectos favorables del exterior

de la organización (por ejemplo del mercado, la competencia lo que desean los clientes, en ejemplo de su trabajo llueve torrencialmente, etc.) haciendo una proyección en el tiempo se las puede relacionar con los puntos fuertes y débiles dentro de la empresa (siguiendo con el ejemplo, usted no tiene medio de transporte propio, esto representa una debilidad).

2. Establecimiento de ObjetivosEn función del análisis de las oportunidades, se pueden establecer objetivos

factibles. El definir objetivos y/o metas, implica reconocer dónde se desea estar, qué se quiere lograr y cuándo. Estos interrogantes tendrán distintas dimensio-nes en función del nivel jerárquico en el que se lo determine (continuando con el ejemplo, usted quiere llegar a horario).

3. Consideración o Desarrollo de PremisasEn este paso lo que se pretende es establecer, difundir y obtener consenso

para utilizar premisas críticas de planeación como pronósticos, políticas básicas y los planes ya existentes de la organización. Estas suposiciones sobre el ambiente (externo o interno, dependiendo del tipo de plan que se está proyectando) en el que el plan ha de ejecutarse. Todos los que se encuentran involucrados en el proceso de planificación deben estar de acuerdo con estas premisas. Por ello, el principio básico de las premisas de planificación dice: “cuanto las personas encargadas de la planeación más comprendan y estén más de acuerdo en utilizar premisas de planeación congruentes, más coordinada será la planeación de la organización”. Si seguimos con el mismo ejemplo usted debe analizar: ¿seguirá lloviendo? ¿El lugar de trabajo queda muy lejos? ¿Un compañero de trabajo siempre va en auto? Etc.

4. Determinación de Cursos Alternativos de AcciónEn este paso, se deben buscar y examinar los diferentes cursos de acción

posibles para lograr los resultados esperados. El problema en esta etapa no es encontrar alternativas, sino reducir el número a las más probables. Se deben identificar los puntos fuertes y débiles de cada alternativa para ser viable su


Nivel superior


Nivel operativo

Reglas Objetivos y / o metas de mediano plazoProgramas Presupuestos Procedimientos

Objetivos y / o metas de corto plazoProgramas Presupuestos Procedimientos

Propósito Misión Estrategias Políticas

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aplicación. Por ejemplo: llamar a un taxi o remis. Llamar al compañero con auto. Levantarse mas temprano para ir al ómnibus. Etc.

5. Evaluación de Cursos Alternativos de AcciónLa evaluación implica que se deben ponderar cada alternativa posible en

relación a las premisas y a los objetivos previamente fijados. Siguiendo con el ejemplo usted ponderará cada premisa con el objetivo “llegar a horario”.

6. Selección de un Curso de AcciónEste es el punto real de toma de decisión, donde en función de los objetivos

organizacionales e individuales del responsable de la decisión se involucran en post del beneficio común. Se supone que el beneficio principal siempre debe ser el organizacional. Por ejemplo decide llamar al compañero.

7. Formación de Planes DerivadosEn esta etapa, se deben establecer los planes de apoyo necesarios para res-

paldar al plan básico. Por ejemplo invitar al compañero de trabajo a desayunar. 8. Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.En este momento, se debe dar significado al plan en una expresión nu-

mérica convirtiéndolo en presupuesto. Los presupuestos de toda la empresa representan la suma total de ingresos y gastos, con las utilidades o superávit resultante. En la organización, existen presupuestos por áreas o departamen-tos, en realidad, tantos como planes se desarrollen. En este ejemplo, deberá analizar el costo del desayuno.

Proceso de planificación

Como usted pude analizar en los pasos de la planificación, lo complejo es definir el periodo de planeación. En función del tiempo, se van proyectando los objetivos y/o metas y las premisas. La clave para elegir el periodo óptimo de planificación parece que es el principio de compromiso: “la planificación lógica abarca un periodo futuro necesario para cumplir, a través de una serie de acciones, los compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy”. Este principio implica que la planificación de largo plazo no es realmente planeación para decisiones futuras sino, más bien, para las repercusiones futuras de las decisiones actuales. Es decir, que la decisión es un compromiso, generalmente de fondos, de dirección de acción o de reputación. Para la aplica-ción de este principio, no existe un periodo uniforme o arbitrario para el cual la organización debiera planear o para el que se debiera planear para determinado programa o cualquiera de sus partes.

Para lograr los resultados de largo plazo, se deben coordinar estos, con los de mediano y corto plazo. En las organizaciones, es muy común que las decisio-nes urgentes sean prioritarias a las importantes. Y en muchas ocasiones, estas decisiones urgentes afectan de forma negativa a los planes de largo plazo.

Usted en este momento está en condiciones de pensar nuevamente cuando se levanta a la mañana para ir al trabajo. Situación de lluvia torrencial, sin posibilidades de utilizar transporte propio y debe llegar temprano para no perder el presentismo (técnica de motivación monetaria, para el empleado que no falta o llega tarde). ¿Cómo planifica este evento? Revise los pasos dados y verifique su actuación.

Objetivos

Los autores que construyen el pensamiento administrativo no se ponen de acuerdo en definir claramente la diferencia entre objetivos y metas. Algunos

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de ellos los definen como objetivos de corto plazo y metas de largo plazo. Otros autores, por su parte, invierten esta relación. Lo importante aquí es que usted defina claramente en sus proyectos cuando está hablando de objetivos y cuando, de metas. Y por supuesto respetar el criterio de sus profesores y/o jefes que pueden discrepar con respecto a su propio criterio. Es importante que usted recuerde que el pensamiento administrativo se está construyendo, motivo por el cual algunos conceptos aún son discutibles.

Lo relevante de recordar es que los objetivos y/o metas deben ser veri-ficables. Es decir, deben tener intención, medida y plazo, para que luego de transcurrido el plazo se los pueda controlar de forma clara y concreta.

Naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen resultados finales y deben establecerse subobje-tivos u objetivos parciales, que permitan ir acercándose en el camino elegido al resultado final esperado. Recuerde que un objetivo marca el fin y dijimos que el fin establece una dirección, el sentido de existencia de la organización. Usted, por ejemplo, ha decidido ser profesional, para lograrlo debe cumplir subobjetivos, por ejemplo ir regularizando las asignaturas, ello implica aprobar prácticos y evaluaciones. Y por último cada materia, que una a una, ir aportando a su objetivo principal: ser profesional.

Para definir jerárquicamente los objetivos, se deben establecer las premisas o pronósticos en los distintos plazos de proyección. El fin de la organización se va relacionando con el pronóstico de largo plazo y nos permite ir definiendo la misión. Ese objetivo general, supremo de la estructura se relaciona con el pronóstico de más cercano plazo y se definen objetivos, y así sucesivamente hasta definir los objetivos individuales.

Si relacionamos los objetivos con la jerarquía organizacional podemos ver este efecto secuencial.


Nivel superior


Nivel operativo

4. Objetivos generales más específicos (por ejemplo en áreas claves de resultados)5. Objetivos de división

1. Propósito socioeconómico 2. Misión3. Objetivos generales de la organización (a largo plazo, estratégicos)

6. Objetivos departamentales y de unidad7. Objetivos individuales (desempeño y desarrollo personal)

Como puede observarse en cada nivel jerárquico se van definiendo los objetivos. Cada administrador -en su nivel- se preocupa por alcanzar diferentes clases de objetivos.

Generalmente, se forma una red de objetivos y/o metas con planes desea-dos. Si las metas y programas no están conectados entre si, muchas veces se siguen caminos que aparentemente son buenos para un departamento, área o

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sección, pero pueden ser perjudiciales para la organización como un todo.

Administración por objetivos (A.P.O.)

Se puede definir a la APO como un sistema administrativo completo que integra diversas actividades administrativas de forma sistémica. Uno de los autores que trabajó sobre este concepto fue Peter Drucker (1954), quien esta-bleció esta filosofía que remarca el autocontrol y la autodirección.

Esta filosofía se basa en que los directivos definen a nivel general del área (se puede aplicar a toda la estructura o bien solo a una parte) los objetivos y luego se deja librado a cada individuo definir el objetivo individual, que aporta al general, y los planes necesarios para concretarlos. Este concepto permite medir el desempeño individual de cada administrador en su puesto de trabajo en función al logro del resultado preestablecido. Esta línea de pensamiento hace especial hincapié en los objetivos de corto plazo y en la motivación (fuerza interna del individuo) que esta metodología provoca, ya que involucra al subordi-nado en la definición de objetivos y planes. Se puede considerar a la APO como una forma de dirigir y no como una adición a la labor administrativa.

Proceso de APO

1. Establecimiento de objetivos preliminares por el nivel superior de la organización: este conjunto de metas se los debe contraponer a las oportunidades y amenazas del entorno como así también a las fortalezas y debilidades. De esta forma, los subordinados desarrollan toda la cadena de objetivos verificables.

2. Clarificación de roles: es necesario esclarecer los roles dentro de la organización, ya que se deben definir claramente los niveles de responsabilidad en el alcance del objetivo. Además se determinan los puntos de control necesarios para lograr los resultados.

3. Establecimiento de objetivos para los subordinados: el superior trabaja con el subordinado de igual forma que se trabajó con él, dando los objetivos y pautas generales de consecución de los mismos. Dejando a cada individuo que se responsabilice en alcanzar el objetivo prefijado.

4. Reciclaje de objetivos: es complejo determinar objetivos. Es por ello que los responsables de los niveles superiores son los que tienen una idea de los objetivos a alcanzar pero es casi seguro que son modificados cuando se examina el aporte de los subordinados. Por lo tanto, la fijación de objetivos se transforma en un proceso conjunto y recíproco. Los objetivos pueden ser cuantitativos (son los verificables) y cualitativos (son difíciles de medir, pero se debe establecer cómo, cuando y qué se mide para evaluarlos).

Ventajas de la APO• Permite una mejor administración, esto se debe a que no se pueden

establecer objetivos sin planificación y la planificación orientada a resultados es la única que tiene sentido.

• Clarificación de la organización, ya que permite reconocer los roles y las funciones que cada uno tiene para involucrarse en el logro del resultado esperado.

• Compromiso personal, los empleados (administradores de cada puesto de

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trabajo) se ven estimulados al comprometerse en el logro del objetivo.

• Desarrollo de controles eficaces: este tipo de administración permite ser eficaz en el sistema de control ya que el objetivo es en casi todos los casos verificable.

Desventajas de la APO:• Deficiencias en la enseñanza del sistema. Es común que al ser tan sencilla

la aplicación haga que se transmita de manera escueta. Es por ello que no siempre se logran los resultados esperados.

• Deficiencia en la provisión de reglas a quienes establecen la metas. Los administradores necesitan de un conjunto de normas que regulen la fijación de los objetivos. Estas deben ser lo suficiente mente claras y completas para que contengan todas las opciones.

• Dificultad para definir las metas. Es difícil definir metas verificables.

Mayor relevancia a las metas de corto plazo. Muchas veces se da más importancia a las metas de corto plazo y se suele olvidar los objetivos de largo plazo.

• Peligro de inflexibilidad. En ocasiones, los administradores dudan al cambiar los objetivos. Ello puede ser perjudicial si es que no se está alcanzado lo esperado (a corto o a largo plazo).

• A veces la obsesión porque las metas sean verificables, se cuantifica cualquier cosa.

Planificación estratégica:

La planificación estratégica es el proceso de mantener una relación viable entre recursos y resultados teniendo en cuenta las oportunidades cambiantes del mercado. A través de la planificación estratégica, se establece el eje central que define cómo la organización va a alcanzar su propósito o misión.

La estrategia como usted recordará, involucra definir el propósito o misión de la organización, los objetivos generales, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr los fines.

Proceso de la planificación estratégica. Matrices. Principales estrategias.

La función fundamental de las estrategias y de las políticas es unificar y dar dirección a los planes. La estrategia y las políticas guían a los administradores a planear al orientar las decisiones de operación y con qué frecuencia tomarlas. Para que las estrategias sean eficaces y eficientes, se deben poner en práctica y el nivel de detalle para su consecución, se logra utilizando las tácticas. Es decir que las tácticas son los planes de acción mediante los cuales se ejecutan las estrategias.

Proceso de la planificación estratégica:

1. Insumos: se refiere a los recursos necesarios para la ejecución de la actividad. Se debe reconocer con qué se cuenta.

Para identificar de cuanto se cuenta para realizar la planificación, se puede utilizar como herramienta, la matriz “BCG” (Boston Consulting Group), que

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permite identificar la posición en el mercado del negocio y a través de ella se puede asignar recursos en función de esa ubicación.

La Matriz de portafolio de negocios fue desarrollada por el Boston Consulting Group (BCG). En la figura, se indican los vínculos entre la tasa de crecimiento del mercado y la posición competitiva de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado.

Fuerte Débil

Alta Tasa de Crecimiento

del mercadoBaja

Posición competitiva del negocio

(con respecto al mejor competidor)

Estrellas Interrogantes

Vacas Perros

• Los negocios ubicados en el cuadrante de “interrogantes”, con una débil participación del mercado y alta tasa de crecimiento, suelen requerir de inversiones de capital para convertirse en

• “estrellas”, negocios en la posición de alto crecimiento y sólida competitividad. Estos tipos de negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias, que luego se convertirán en

• “vacas de efectivo” (cash cows), con una sólida posición competitiva y baja tasa de crecimiento, generalmente se hallan firmemente establecidos en el mercado y están en condiciones de producir bienes a bajo costo. Por lo tanto, sus productos les ofrecen los recursos económicos necesarios para sostener sus operaciones y generar nuevos negocios. Es decir que de esta posición se libera recurso para los negocios “interrogantes y estrellas”.

• Los negocios “perros”(dogs), son aquellos con baja tasa de crecimiento y escasa participación de mercado. Habitualmente no son rentables y debería eliminárselos.

Una vez definido lo recursos disponibles se debe continuar con el proceso.

2. Perfil de la empresa: se debe determinar dónde se encuentra la empresa y a dónde se pretende ir.

3. Orientación de la alta dirección: el personal encargado de la toma de decisiones a nivel superior es quien selecciona las alternativas, por ende se involucra su perfil personal con el de la empresa. Es importante reconocer cual es el perfil o las tendencias que guían a esta persona o grupo de personas.

4. Propósito y objetivos principales: son los resultados esperados en los tiempos definidos para establecerlos.

5. Ambiente externo: se debe reconocer e identificar claramente las oportunidades y las amenazas.

6. Ambiente interno: es importante reconocer los puntos fuertes y los débiles que posee la estructura en cuanto a recursos, personal, tecnología, etc. ya

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que esta información servirá para afrontar y decidir de manera diferente ante la situación externa.

Generalmente con la información que se obtiene del análisis del ambiente externo e interno, se realiza la Matriz FODA

Matriz FODA para la formulación de estrategias

Factores externos Factores internos

Fortalezas internas (F): por ejemplo cualidades administrativas, operativas, investigación y desarrollo

Debilidades internas (D): por ejemplo, debilidades en las áreas incluidas en el cuadro de “fortalezas”

Oportunidades externas (O)(considérense también los riesgos) por ejemplo condiciones económicas presentes y futuras, cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicio y tecnología

Estrategia FO:maxi-maxiPotencialmente la estrategia más exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organización para aprovechar las oportunidades

Estrategia DO:mini-maxiPor ejemplo, estrategia de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades

Amenazas externas (A): por ejemplo escasez de energía, competencia y áreas similares a las del cuadro superior de “oportunidades”

Estrategia FA:maxi-miniPor ejemplo, uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas

Estrategia DA: mini-miniPor ejemplo, atrincheramiento, liquidación o sociedad en participación

• La estrategia DA persigue la reducción al mínimo tanto de Debilidades como de Amenazas y puede llamársele estrategia “mini-mini”. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación por cierre.

• La estrategia DO pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.

• La estrategia FA se basa en las Fortalezas de la organización para enfrentar Amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, por ejemplo una empresa puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.

• La situación más esperada es aquella en la que una empresa puede hacer uso de sus Fortalezas para aprovechar Oportunidades (estrategia FO). Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a esta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.

Es importante reconocer que todo depende de cómo uno lo mire o analice, por ejemplo la suba del dolar para muchas empresas significó una amenaza; pero para otras, una oportunidad. Es importante que usted aprenda a que tanto fortalezas como debilidades y amenazas como oportunidades son dos caras de una misma moneda. Solo depende de que lado esté usted mirando.

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7. Desarrollo de estrategias alternativas: la organización puede optar por diferentes estrategias. Especializarse o concentrarse es decir ofrecer uno o varios productos en un mercado, por ejemplo la pizzería del barrio. Se puede diversificar ampliando las operaciones a otros mercados nuevos y más rentables, la pizzería ahora reparte a domicilio y amplía su cobertura de mercado a otros barrios. Otra estrategia es internacionalizarse y ampliar las operaciones en otros países. A veces, las empresas deben optar por la estrategia de liquidar al cancelar una línea de productos.

8. Evaluación y selección de la estrategia: se debe realizar la evaluación de las diferentes alternativas estratégica evaluando los riesgos de cada una de ellas. Para la selección es muy relevante el perfil de quien es el responsable de esta decisión, ya que la organización seguirá su curso en función de la persona que tome y asuma el riesgo de la opción elegida.

9. Planeación a mediano y corto plazo, implementación y control: en esta etapa, una vez seleccionada la estrategia se deben realizar todos los programas necesarios, es decir el desarrollo táctico para que luego se lleve a la implementación. Se definen además los puntos críticos de control y los estándares de medición a evaluar para el logro eficiente de los resultados.

Coherencia y contingencia:

Debe existir coherencia y contingencia entre los planes dentro de los distintos niveles y en los diferentes plazos de ejecución para el desarrollo de la estrategia seleccionada.

Como vimos oportunamente en la Jerarquía de objetivos también podemos analizar la Jerarquía de estrategias Empresariales

La estrategia general de las empresas grandes y diversificadas puede constituir una jerarquía. En el nivel superior de la pirámide está la estrategia corporativa. En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de largo plazo. Se toman decisiones respecto de las industrias, en las industrias en la que la empresa desea compartir o competir. Asimismo, por lo general se selec-ciona un portafolio de negocios con el propósito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios (diferentes negocios que una empresa puede tener. Por ejemplo si continuamos con la pizzería, si la misma ofrece pizza para comer en el lugar, para llevar o envíos a domicilio se puede decir que tiene 3 unidades de negocios (la unidad de negocio es una definición simple de negocio que tiene su propio administrador y planificación).

En el segundo nivel de la jerarquía, se desarrollan estrategias de negocios, usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios. El director general de la compañía revisa y aprueba o rechaza estas estrategias. El propósito de la estrategia de negocios es la obtención de una ventaja competi-tiva en un área de la línea de productos en particular.

En el tercer nivel jerárquico, se desarrollan estrategias (o políticas) funcio-nales. En este caso, se generan estrategias por departamento u otras unida-des organizacionales como finanzas, producción, comercialización, servicio, personal, etc. El objetivo es apoyar las estrategias de negocios y corporativa formando una red coordinada de objetivos, planes y programas de largo, me-diano y corto plazo.

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Análisis de la industria

Michael Porter, autor contemporáneo de herramientas de administración, identificó cinco fuerzas en el análisis de la industria:

• Competencia entre empresas (competencia directa, donde las empresas compiten en marca por marca, por ejemplo Coca Cola y Pepsi Cola, satisfacen la misma necesidad con la misma forma de producto).

• Posibilidad de acceso al mercado de nuevas empresas (competencia potencial, representa la probabilidad de que ingresen a competir empresas de forma directa o sustituta, en el ejemplo anterior una nueva marca que ingrese al mercado ofreciendo un sabor cola)

• Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos (empresas que ofrecen productos que satisfacen la misma necesidad pero con otra forma de producto, siguiendo con el ejemplo egresas que comercializan agua mineral, cerveza, etc.)

• Poder de negociación de los proveedores (representan las empresas que comercializan los insumos necesarios para desarrollar el proceso de transformación. Estas empresas mientras más exclusivas constituyen una mayor amenaza)

• Poder de negociación de los compradores o clientes (representa el poder que tienen los clientes de comprar o no el producto que se ofrece)

Sobre la base del análisis de la industria una empresa puede adoptar estrategias genéricas. Según Michael Porter, son genéricas porque pueden adaptarse a muy diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, una empresa sólo puede aplicar una estrategia.

1. Estrategia general de liderazgo de costosEste enfoque estratégico persigue la reducción de costos, en gran medida

con base en la experiencia. Así, se hace énfasis en la estrecha vigilancia de los costos en áreas como investigación y desarrollo, ventas y servicio. El objetivo es que una compañía posea una estructura de costos bajos en comparación con la de sus competidores. Para esta estrategia suele requerirse de una gran participación relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente. Se debe conseguir economías de escala (tamaño óptimo de plata para el mercado que se desea satisfacer) y curvas de aprendizaje (cuando se obtiene experiencia se evita el malgastar recurso). Este tipo de estrategia se utiliza generalmente en la producción a granel, por ejemplo.

2. Estrategia de diferenciaciónUna compañía que sigue una estrategia de diferenciación se propone

ofrecer algo único en la industria en lo referente a productos o servicios. La empresa Mercedes Benz se diferencia en el mercado por el nivel de conducción y dirección de sus vehículos y los ofrece en distintas versiones a diferentes mercados (para el transporte de carga, de personas, autos de lujo etc.).

3. Estrategia de enfoque o concentraciónUna organización que adopta una estrategia de enfoque limita su atención a

un segmento de mercado (grupos especiales de clientes), una línea de produc-tos en particular, una región geográfica específica u otros aspectos convertidos

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en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, una empresa puede poner el acento en un segmento específico del mercado.

Deficiencias de la planeación estratégica y recomendaciones adicionales

En un estudio realizado por Daniel Garay en Harvard, en 1986, las deficien-cias de la planeación estratégica se atribuyeron a los siguientes factores:

• Inadecuada preparación de los administradores en planeación estratégica.

• Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción.

• Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles.

• Imprecisa identificación de las unidades de negocios.

• Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades de negocios.

• Insuficiente vinculación entre planeación estratégica y control.

• Instrumentación eficaz de estrategias

Para ser eficaz, la planeación estratégica debe trascender la sola asigna-ción de recursos y perseguir objetivos organizacionales. Este propósito debe complementarse con el pensamiento estratégico, el cual comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz de información administrativa un sistema de presupuestación que facilite el cumplimiento de objetivos estratégicos, un sistema de premios en apoyo a la estrategia.

Para la instrumentación exitosa de estrategias se debe:

• Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones.

• Desarrollar y comunicar premisas de planeación.

• Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos.

• Revisar regularmente las estrategias.

• Desarrollar estrategias y programas de contingencias.

• Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación.

• Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de estrategias.

• Crear un clima empresarial que induzca a la planeación.

Toma de decisiones

La toma de decisiones es la selección de un curso de acción entre varias al-ternativas constituye por lo tanto la esencia de la planeación. No puede decirse que exista un plan si no se ha tomado una decisión, un compromiso de recursos, dirección o prestigio. Mientras tal cosa no ocurra, estaremos únicamente frente a estudios y análisis de planeación. Es común que los administradores conciban

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la toma de decisiones como su actividad primordial, ya que permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y dónde lo hará y, a veces, incluso cómo se lo hará. No obstante, la toma de decisiones es apenas uno entre los varios pasos de la planeación.

La decisión es la alternativa seleccionada como óptima para al resolución del problema.

Racionalidad en la toma de decisionesSuele afirmarse que la efectiva toma de decisiones debe ser racional. Pero,

¿qué es la racionalidad? ¿Cuándo una persona piensa o decide racionalmente? Alcanzar la racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la adminis-

tración. En primer lugar: las decisiones deben operar sobre el futuro, el que casi

invariablemente contiene un grado de incertidumbre. En segundo: determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil, en particular cuando la toma de decisiones implica oportunidades de llevar a cabo algo que nunca se ha hecho. Además, en la mayoría de los casos es imposible analizar todas las alternativas, aun contando con las técnicas analíticas y las computa-doras más recientes.

Racionalidad limitada o “acotada”Un administrador debe conformarse con la racionalidad limitada o “acotada”.

Es decir, las limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone deliberadamente ser absoluta-mente racional. Puesto que en la práctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales, en ocasiones permiten que su aversión al riesgo (su deseo de seguridad y protección) interfiera en su interés por obtener la mejor solución dada las circunstancias.

Herbert Simon, autor de teorías de ardministración, llama satisfaciente al proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias, para quien es el responsable de tomar la decisión. Si bien muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de que se les pueda aplicar en las condiciones más seguras posible, en su mayoría los administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance dentro de los límites de la racionalidad y la luz del grado y naturaleza de los riesgos implicados.

Consideremos en detalle los pasos del proceso de toma de decisiones:

1. Identificación del problema o situación problemática: se toma una decisión cuando se ha identificado un problema que debe ser resuelto de alguna forma.

2. Definición de objetivos y/o metas de resolución del problema

3. Obtención de información relevante en función de la situación o del problema. En esta etapa con la información obtenida se puede reformular el problema o los objetivos.

4. Búsqueda de alternativas: todo curso de acción presenta casi siempre varias alternativas; tan es así que cuando parece que sólo existe una manera de hacer algo, es probable que ésta sea incorrecta. Cuando únicamente se nos ocurre un solo curso de acción, es obvio que no hemos pensado lo suficiente. Es importante en este punto considerar el factor limitante, es algo que interpone en el camino del cumplimiento de un

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objetivo deseado. La percepción de los factores limitantes en una situación dada permite restringir la búsqueda de alternativas a únicamente aquellas que trascienden los factores limitantes. El principio del factor limitante es el siguiente: “para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y trascender los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.”

5. Evaluación de alternativas Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso

de la planeación es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos de evaluación. Estos factores son los que pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o los diversos costos fijos y de operación. La importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr peligro si se ignoran los factores intangibles, o cualitativos (son aquellos difíciles de medir numéricamente).

Para la evaluación se utilizan:

Análisis marginal: la evaluación de alternativas puede implicar el empleo de la técnica de análisis marginal para la comparación de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar las utilidades, esa meta se logra (como lo enseña la economía elemental) igualando los ingresos adicionales. Es decir que cuando se analizan las alternativas no se tiene en cuenta el total de la opción sólo se realiza el análisis sobre lo adicional. Por ejemplo si tenemos que incrementar la producción de 100 a 150 unidades, se trabaja en este análisis sobre 50 que es lo adicional en la producción, no sobre el total 150.

Análisis de costo-beneficio: persigue la mejor proporción de beneficios y costos; esto significa, por ejemplo, determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo o para la obtención del mayor valor, dados ciertos gastos. Por ejemplo se analiza si seguimos con el ejemplo anterior, los ingresos y costos de las 100 unidades y de las 150 y se los compara.

6. Selección de una alternativa: los administradores pueden emplear tres enfoques básicos:

Experiencia: tomar las decisiones en función de hechos pasados.

Experimentación: tomar la decisión para adquirir experiencia

Investigación y análisis: tomar la dedición para investigar y analizar las opciones que se tienen.

La toma de decisiones en condiciones de certeza, incertidumbre o riesgo.Si se toma una decisión en condiciones de certeza implica que se conoce

con certeza lo que va a ocurrir (es poco probable que se dé este estado dentro de las organizaciones).

La condición más probable en la que debe tomar decisiones el adminis-trador es en condición de incertidumbre, donde no posee mucha información confiable. O en condición de riesgo en donde asume cierta probabilidad de ocurrencia de un evento determinado.

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Dentro de las organizaciones se tomas decisiones programadas y no programadas:

Si observamos gráficamente las decisiones son programadas o de rutina, cuando se ha sistematizado un problema o una situación problemática y se le ha dado una forma de resolución. Generalmente se utilizan los procedimientos dentro de las organizaciones como decisiones programadas y se dan mayor-mente en los niveles operativos.

Por otra parte, las decisiones no programadas o de innovación son cuando el administrados debe utilizar las habilidades conceptuales para darle forma a una situación problemática y luego con las habilidades de diseño le dan la forma para transformarla en decisiones de rutina.

Nota: como usted puede apreciar, es conveniente que a medida que va leyendo vaya realizando los ejercicios solicitados. Ante cualquier duda es conveniente que se comunique con su tutor por cualquiera de las vías institucionales. Le recomiendo además la lectura de los temas de las escuelas de administración de la bibliografía básica. Esto le permitirá ir ampliando su conocimiento con respecto a la construcción de la ciencia de la administración. Además si desea ver cómo se consideraba la administración y las orga-nizaciones a comienzos de 1900 le recomiendo vea la película “Tiempos modernos” de Charles Chaplin, es suficiente que vea hasta cuando al protagonista se lo lleva la policía detenido. En ese tramo usted podrá analizar los conceptos de organización, autoridad, poder, productividad, eficiencia, eficacia, entre otros.

Trabajo Práctico

TAREA: Lea atentamente el texto y luego realice las actividades indicadas. Una vez finalizada la tarea envíe el resultado al tutor de su asignatura por las vía institucional.

Juan es el gerente general de la empresa Textil Andina S.A.. Esta es una PYME de 124 empleados, que exporta prendas de lana a Europa. Fabrica sus tejidos en el norte cordobés, uno de los componentes de la materia prima es lana de oveja que se trae del sur del país. Además requieren de personal idóneo


Nivel superior


Nivel operativo

Decisionesprogtramadas

Decisionesno progtramadas

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en los distintos puntos de comercialización para las investigaciones de mercado correspondiente.

El gerente general necesita de un nuevo jefe de la división Comercio Exte-rior, cuyas funciones serían las de organizar el departamento, receptar pedidos de prendas y encargarse de entregarlos en tiempo y forma, hacer contactos con nuevos mercados potenciales, coordinando las acciones con el departamento de Marketing y producción. El objetivo planteado para el nuevo jefe es desafian-te “conquistar el mercado de Estados Unidos con los productos que ya elabora la empresa en el plazo de un año”.

Usted ha sido elegido para desempeñar esas funciones y, al cabo de seis meses de ejercerlas, se da cuenta de que los objetivos que usted tenía signa-dos, no puede cumplirlos.

Constantes fallas en los pedidos que desde el departamento se realizan a las demás áreas (sobre todo a producción), donde las demoras son increíbles y hacen perder competitividad, los contactos que se han realizado, el departa-mento de Marketing no los ha seguido y mucho menos desarrollado, y su jefe inmediato Juan, les envía un mail a todos sus jefes:

8.00hs” mañana martes se realizará la reunión con los vendedores de 10.00 a 12.00hs, en mi oficina. Traigan, por favor, las estadísticas y los informes correspondientes, sin olvidarse de los materiales gráficos.

Por favor, confirmen su asistencia a la brevedad.”15.00hs – Usted, como jefe de Comercio Exterior de la empresa, recién

puede abrir su casilla de correo, ya que su P.C. estaba en reparaciones y contes-ta el mail: “OK, Señor allí estaré”.

Dada la situación, usted debe responder a las siguientes consignas:

1. Identifique su rol dentro de la organización y con qué áreas se relaciona directamente.

2. ¿Qué autoridad posee usted dentro de la empresa? ¿Qué poder tiene?

3. Mencione 2 variables que correspondan a elementos de la matriz FODA

4. Identifique los pasos seguidos por el Sr. Juan para tomar la decisión de incorporarlo en la empresa

5. Determine los pasos planificados por usted en su nuevo puesto de trabajo.

Autoevaluación

TAREA: Realice un círculo entorno a la alternativa seleccionada. Solo existe una opción como correcta.

1. Podemos definir las tácticas como:

a) El agrupamiento sistemático de conceptos y principios que vinculan un área del conocimiento.

b) Los planes de acción mediante los cuales se ejecutan las estrategias. c) El conocimiento organizado, que explica la realidad a través de teorías

creadas por el hombre. d) La verdad fundamental que explica la relación entre dos o más grupos de variables.

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e) Es el método para lograr un determinado resultado y que utiliza el hombre cotidianamente.

2. La secuencia que seguimos para realizar la compra de materias primas según políticas y reglas previamente establecidas son:

a) Un objetivo.b) Un procedimiento. c) Una política. d) La misión.e) La estrategia.

3. A las organizaciones se las puede definir como:

a) Conjunto de personas que desempeñan un rol para obtener un fin común para todos.

b) El conjunto de personas que desempeñan un cargo para obtener un fin común.

c) El patrón de relaciones entre personas que desempeñan los roles en las organizaciones.

d) El conjunto de personas que se desempeñan en un puesto para obtener un fin común.

e) Todas son correctas.

4. La Administración por Objetivos implica la determinación de objetivos claros y verificables como, por ejemplo:

a) Mejorar la productividad substancialmente hacia finales del año sin costos adicionales para la empresa.

b) Capacitar a la mayoría del personal del Dpto. de Administración.c) Mejorar la comunicación mediante la publicación de un boletín durante

varios periodos.d) Incrementar la rentabilidad en n 10% en el primer trimestre del próximo año.e) Ninguna de las anteriores es correcta.

5. Decimos que existe supremacía de la planificación. ¿Por qué?

a) Es la función más importante.b) Es la base de las demás funciones administrativas. c) Es la realizan los niveles superiores de la organización.d) Es fundamental para realizar el control.e) Es fundamental para la toma de decisiones.

Verdadero o falso

TAREA: Lea los siguientes enunciados y conteste si son verdaderos o falsos. Fundamente su respuesta.

a. Los conceptos de autoridad y responsabilidad en la estructura de al empresa no tienen ninguna relación. V - F

b. Los conceptos de planificación y control tienen una estrecha relación. V – F

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c. La matriz BCG solo se utiliza para analizar la relación entre la tasa de crecimiento de mercado y la tasa de crecimiento de la empresa. V - F

d. Las habilidades de los administradores se utilizan más en posniveles gerenciales superiores. V – F

e. Para estructurar los problemas cuando se toman decisiones el administrador utiliza principalmente sus habilidades técnicas y humanas. V - F

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Respuestas

Múltiples opciones.

1. b)

2. b)

3. a)

4. d)

5. b)

Verdadero o falso

a. F. están íntimamente ligados ya que la autoridad es la capacidad de tomar decisiones y el individuo que ocupa un puesto se hace responsable de ellas.

b. V. porque la planificación sin control no tiene sentido y viceversa.

c. F. La matriz BCG se utiliza para asignar recursos y mide la relación entre la tasa de crecimiento de mercado y la participación de la empresa en el mercado

d. F. Las habilidades de los administradores se aplican en todos los niveles gerenciales, ya que todos los puestos de la organización deben ser administrados por el administrador. Este administrador debe realizar tanto las habilidades como las funciones, sólo se debe recordar que el tiempo de dedicación a cada una de ellas variará de acuerdo al nivel jerárquico que ocupe.

e. F. las habilidades que más se utilizan para dar la estructura a un problema son las conceptuales.

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MÓDULO 2

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MÓDULO 2

Introducción

En este módulo, usted estudiará y analizará la forma de organizar el proceso de transformación a través del cual se logrará que los insumos se transformen en resultados. Además podrá reconocer de qué forma se puede determinar en una estructura la relación de roles, autoridad y poder necesarios para que funcione el sistema de forma eficiente.

Una vez que él o los responsables de la organización definen el fin y los caminos seleccionados para lograrlos se comienza a diseñar la estructura más adecuada para lograrlo en forma eficiente. Los principios y contingencias del proceso organizacional, sus implicaciones estructurales, así como los modelos y estrategias de intervención planeada en los procesos de una organización.

En función del análisis de tareas es como se obtiene una organización formal y/o informal, puesto que es de gran importancia dentro de la estructura de la empresa.

Se deben identificar los diferentes elementos que integran el puesto, su relación con el desempeño en el trabajo y con la efectividad de la organización, para desarrollar sistemas de trabajo productivos.


Al finalizar el módulo, usted estará en condiciones de alcanzar los siguien-tes objetivos:

• Comprender la naturaleza de organizar y el reconocer el resultado en una estructura formal.

• Reconocer las diferentes estructuras organizacionales.

• Comprender qué significa organizar.

• Identificar los tipos de autoridad y conocer los tipos de poder.

• Reconocer y explicar el proceso de descentralización y delegación de autoridad.

• Comprender la importancia de la integración del personal.

Esquema conceptual




Administración



Naturaleza de la organización:Organización formal e informalTramos de administraciónEstructura y proceso organizacional

Formas de organizar:Departamentalización. Criterios

Autoridad: Autoridad y poderTipos de autoridadDescentralización y delegación de la autoridad.

Integrar el personal

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Desarrollo de los contenidos

“Dentro de 20 años, las grandes empresas tendrán menos de la mitad de los niveles administrativos de hoy y no más de la tercera parte de administrado-res”, esto lo mencionó Peter Drucker, considerado este autor como el padre de la administración contemporánea.

¿Usted que opina de este comentario? Seguramente que me dirá que puede ser cierto, ya que las grandes empresas buscan reducir sus costos. Pero lo importante es identificar por qué motivo las grandes empresas toman esta decisión. Seguramente que deberemos analizar desde el punto de vista estructural qué es lo que sucedía en la estructura de la organización y por qué se pretende reducir los niveles y la cantidad de administradores. Veamos cuáles pueden ser las razones.

Naturaleza de la organización:Como mencionamos en el módulo anterior, la función del administrador que

ejerce una supremacía sobre las demás es la de planificar. Entonces lo primero que se debe hacer es tener el plan de la organización (este se supone debe ser a largo plazo), es decir los objetivos y los caminos para lograrlo. Cuando se tiene en claro los objetivos (que deben ser verificables) y la forma de conseguirlos es que se deben seguir el sentido de la organización ello implica:1. Identificar las actividades necesarias para lograr los resultados esperados2. Clasificar las actividades3. Agrupamiento de las actividades necesarias 4. Asignar a cada agrupamiento un administrador con la autoridad necesaria

para supervisarlo 5. Definir el nivel de relación con los demás grupos de actividades.

Por ejemplo: usted tiene un vecino en el barrio que desea tener un negocio dedicado a la producción y comercialización de productos de panificación. Para ello analiza su capital actual, dónde vive, las comodidades que posee, los cono-cimientos en el rubro y decide poner una panadería en su casa. Dedicándose a cubrir las expectativas de los vecinos del barrio, en cuanto a gustos y prefe-rencias. ¿Qué debe hacer su vecino? Primero establecer objetivos verificables, por ejemplo “lograr ventas por 3.000 pesos al mes”. El camino seleccionado es una estrategia de enfoque por que desea satisfacer sólo a los vecinos. Una vez realizada esta etapa de planificación, debe organizarse. ¿Cómo?

Proceso de transformación (Estrategia de enfoque)Recursos o Insumos

(capital actual, dónde vive, las comodidades que posee, los conocimientos en el rubro)

Resultados o productos (lograr ventas por 3.000 pesos al mes)

Actividades necesarias (para el ejemplo)1. Búsqueda de proveedores2. Compra de insumos3. Compra de equipos4. Almacenamiento de insumos5. Mezcla de ingredientes6. Amasado 7. Cortado 8. Horneado9. Distribución 10. Comercialización11. Fijación de precios12.Pago al personal 13.Trámites - Impuestos14.Etc.

Área compras

Área producción

Área comercial

Área administrativa

Planificar

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Usted puede observar cómo una vez definido a dónde se desea llegar, se deben comenzar a detallar las actividades, clasificarlas y agruparlas según algún criterio (en este ejemplo seguí el criterio de departamentalización funcional). Para luego definir las relaciones entre las áreas y el grado de autoridad

que debe ejecutar cada administrador en su puesto.Por lo tanto, la estructura final que puede tener la panadería de su vecino es:

Donde se debe definir claramente la función de cada área o departamento (área, sección o departamento se define como el agrupamiento de actividades que se deben realizar) y el nivel de relación entre cada una de ellas. Esto da por resultado el organigrama o sea la estructura formal de la organización.

Organización formal e informal

En función de lo analizado previamente, se puede decir que la organización formal es:

La organización basada en una división del trabajo racional, en la diferencia-ción e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, entre otras cuestiones. En otros términos, es la organización formalmente oficializada. Toda estructura organizacional debe ser flexible y discrecional para aprovechar los talentos y reconocer preferencias y capacidades individuales de quienes ejecutan los puestos de trabajo (roles identificados).

Además de la organización formal, dentro de las estructuras también se pueden encontrar las organizaciones informales:

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las perso-nas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Es decir que se forman a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. Entonces podemos decir que la organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las activida-des de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal. La importancia para los administradores en las distintas posiciones jerárquicas dentro de la organización (empresa, familia, equipo de

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juegos, etc.) es la de reconocer estos grupos informales para analizar su nivel de poder dentro de la estructura. Del análisis adecuado, se puede determinar la utilidad de la organización en beneficio del resto de la estructura (o bien el nivel de problemas o conflictos que pueden ocasionar). Por ejemplo, hay empresas donde se prohíbe que trabajen miembros de una misma familia. En otras, se estimula las relaciones entre los miembros de la organización: todo depende de los directivos y las políticas que ellos crean convenientes para su estructura. Podemos ver gráficamente como se forman la organización formal e informal:

Ahora usted está en condiciones de analizar las organizaciones donde está participando e identificar si tienen una estructura formal (pude o no estar declarada, es decir que puede o no tener una forma de organigrama en papel graficada) y las distintas organizaciones informales.

Una vez que usted haya identificado las partes que se pueden considerar dentro de la organización podemos llamar a esos subsistemas como depar-tamentos, áreas secciones, división, sucursal; donde un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas.

Tramos de administración

Usted del análisis e identificación de los departamentos o roles o puestos de trabajos en las organizaciones donde participa, puede haber visto que hay personas (administradores) que tiene más o menos individuos a su cargo. A esto se lo llama: tramo de administración (o tramo de control) es la cantidad de subordinados (departamento, áreas o sucursales, etc.) que puede tener a cargo un departamento de forma eficiente. Si analiza este concepto, de allí se deriva la jerarquía dentro de la estructura, a través de los tramos se van diseñando los niveles organizacionales.

Organización informalEjemplo: asisten al mismo café o bar, a desayunar

Organización informal Ejemplo: Equipo de fútbol

Nivel superior


Nivel operativo

Organización formal

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Pueden darse estructuras de tramos estrechos:

Las ventajas son:

• Supervisión estricta del superior

• Control estricto del superior al subordinado

• Comunicación rápida entre subordinados y superiores

Las desventajas son:

• Los superiores tienen una tendencia a influir mucho en las tareas del subordinado

• Muchos niveles de jerárquicos

• Altos costos de mantenimiento de la estructura por la cantidad de niveles jerárquicos

• Distancia excesiva entre el nivel superior y los subordinados.

O bien estructuras de tramos amplios:

Las ventajas son:

• Los superiores están obligados a delegar

• Se deben definir políticas claras de trabajo

• Se deben seleccionar cuidadosamente a los subordinados

Las desventajas son:

• Tendencia a que los superiores con exceso de trabajo generen cuellos de botella en la toma de decisiones

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• Peligro de que los superiores pierdan el control por el exceso de actividades

• Se necesitan administradores con mucha capacidad

Usted se preguntará ¿cuántos son los subordinados que se pueden tener? Para dar respuesta a este interrogante existe el principio de tramo de administración, el mismo establece que: “existe un límite para el número de subordinados que un jefe (gerente o encargado) puede supervisar con eficiencia, pero el número exacto dependerá de la repercusión de factores subyacentes”. Entonces, todo dependerá de las circunstancias, del puesto y del grupo humano que ocupe cada puesto. Se deben considerar: capacitación de los subordinados, claridad en la delegación de la autoridad, claridad de los pla-nes a ejecutar, uso de estándares objetivos (en el cumplimiento y desempeño de las tareas por parte de los subordinados), rapidez para el cambio, técnicas de comunicación, contacto personal necesario, análisis del nivel organizacional, entre otros.

Estructura y proceso organizacional

La estructura y el proceso organizacional se basan el principio de la división del trabajo por el cual se puede hacer más eficiente y con sinergia (positiva) la tarea cuando se agrupan siguiendo algún criterio lógico.

CoordinaciónEs la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social,

con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

División del trabajoEs la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una

función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

JerarquizaciónEs la disposición de las funciones de una organización por orden de rango,

grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y respon-sabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por

División del trabajo

Jerarquización

Departamentalización

Descripción de funciones

Organización

Coordinación

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medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Proceso organizacional

Para analizar el proceso de organización, me gustaría que piense cómo hace para organizar un asado para el día del estudiante con su grupo de compañeros (actuales o ex compañeros). Seguramente usted dirá: “juntar el dinero, hacer las compras, buscar el lugar, hacer el asado y jugar algún juego (fútbol, cartas, etc.)”. Aquí usted está mezclando planificación con organización y ejecución. ¿Qué debe hacer? O mejor dicho ¿qué es lo que hacemos en muchas oportuni-dades y no lo sistematizamos?

Para el proceso de organización usted debe definir los siguientes pasos:

• Establecer los objetivos de la organización

• Formular objetivos, políticas y planes de apoyo

• Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzarlos

• Agrupar las actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la forma más adecuada de utilizarlos en función de la situación

• Delegar en un superior de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las tareas de manera eficaz

• Vincular los diversos grupos en forma horizontal y vertical, determinando el nivel de relaciones de autoridad, poder y flujo de información necesarios para lograr ser productivos, eficientes y generar sinergia (positiva).

Ahora lo invito a que usted defina el proceso de organizar el asado de fes-tejo del día del estudiante y por cualquier duda consulte a su tutor por las vías institucionales.

Departamentalización. Criterios

Para agrupar las actividades existen diversos criterios, a estos se los denomina criterios de departamentalización. Usted se preguntará el porqué del nombre, es que se forman departamentos, ello implica departamentalizar. Mencionaremos algunos de estos criterios, posiblemente los más usados en las organizaciones con las que nos relacionamos.

Departamentalización por números simples: generalmente cuando comienzan las organizaciones lo hacen con esta estructura. En el pasado las tribus, clanes y ejércitos lo utilizaban por su simplicidad.

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Departamentalización por tiemposSe suele utilizar en los niveles organizacionales operacionales, consiste en

agrupar las tareas por turnos, en colegios, hospitales, hoteles, en la producción de productos con procesos constantes, etc.

Ventajas:

• Se pueden prestar servicios más allá del horario cotidiano

• Es posible realizar producción continua

• Se puede aprovechar al máximo la inversión en capital (equipos, maquinarias, etc.)

• Algunos individuos prefieren trabajos de noche

Desventajas:

• Puede faltar supervisión en el turno nocturno

• Existe el factor cansancio de las personas

• Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinación y comunicación

Departamentalización por funcionesEste tipo de departamentalización es le más usado debido a que es el mas

lógico ya que agrupa las actividades de acuerdo con las tareas que se realizan.

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Ventajas:

• Es el reflejo real de las funciones

• Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

• Sigue el principio de especialización en le trabajo

• Simplifica la capacitación del grupo dentro de cada nivel

• Proporciona los medios de control estricto para la alta dirección

Desventajas:

• Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organización

• Puede exagerar la especialización y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura

• Puede reducir la coordinación entre las otras áreas

• La responsabilidad por los beneficios se encuentra solo en la gerencia general

• Adaptación lenta a los cambios del entorno

• Limita el desarrollo de los gerentes generales

Departamentalización geográfica o por territoriosEste tipo de departamentalización es conveniente el las organizaciones que

desarrollan sus actividades en más de una zona geográfica.

Ventajas:

• Coloca las responsabilidad en los niveles de localización

• Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales, al igual que la comunicación

• Mejora la coordinación local

• Aprovecha las economías de las operaciones locales

• Se puede hacer capacitación medible por regiones para los gerentes generales

Desventajas:

• Requiere personal capacitado como gerente general en cada región

• Tiende a hacer más compleja la gestión por la repetición de funciones en cada región

• Aumenta los problemas de control para los niveles superiores

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Este tipo de departamentalización es similar en el análisis a utilizar el crite-rio por clientes. En este caso, por clientes, (por ejemplo bancos: inversores, jubilados, etc.) existe una acaba especialización en el mercado. Por lo general, este tipo de departamentalización se utiliza en el área comercial, veamos:

Ventajas:

• Estimula la focalización en el conocimiento al cliente

• Genera confianza en los clientes

Desventajas:

• Puede dificultar: coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor

• Requiere personal experto en los conocimientos del mercado

• Puede dificultar: definir el grupo del clientes

Departamentalización por procesos, equipos y productosEstos criterios son muy utilizados, sobretodo, en el área de producción de

las organizaciones.Gráficamente se pude dar por ejemplo:

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Ventajas:

• Se pueden establecer ventajas económicas

• Se puede usar tecnología específica

• Se usa mano de obra especializada

• Simplifica la capacitación

Desventajas:

• Puede se difícil la coordinación entre departamentos

• La responsabilidad de los beneficios está en los niveles superiores

• No favorece la auto generación de gerentes generales

Departamentalización matricialEste tipo de criterio es muy usado en las empresas de servicios profesiona-

les. Estudios de arquitectura, de ingeniería, contables, de abogados, agencias publicitarias, etc. es una combinación de patrones funcionales, de proyectos o por productos en la misma estructura organizacional. Gráficamente:

Ventajas:

• Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

• Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos.

• Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

• Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.

Desventajas:

• Existe confusión acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad.

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• Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

• Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo.

• El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

• Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Departamentalización por unidad estratégica de negociosSe utiliza en organizaciones que definen sus negocios como en el caso de

la pizzería que trabajamos en el módulo anterior, donde se puede tener tres unidades de negocios (atención en mesas, reparto a domicilio, para llevar) una unidad estratégica de negocios es una definición simple de negocio que tiene su propio plan estratégico y, por ende, su administrador general. Siguiendo con el ejemplo se podría estructurar:

Ahora usted está en condiciones de responder a la siguiente pregunta:¿Cuál es la estructura organizacional óptima? O mejor? Su respuesta debe

ser que no existe una estructura óptima, sino que existe una combinación de criterios en función del objetivo organizacional y de las estrategias a seguir para lograrlos.

Autoridad y poder

Si recuerda el concepto de autoridad como la capacidad del individuo de tomar decisiones, que vimos en el módulo I. Es un poder limitado por el rol que se desempeña en la organización. Este concepto está ligado al de responsabili-dad, el grado de autoridad de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el mismo.

El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa.

Se conoce como poder legítimo al que otorga el puesto que se ocupa. También puede ser el poder del experto (o de quien tiene pericia para hacer algo) que está dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona. El poder puede ser de recompensa o coercitivo y proviene del poder legítimo, es aquel que otorga o quita beneficios al otro. Por ejemplo el padre de familia, tiene el poder legítimo por la función que cumple. Y puede ejercer el poder de recom-pensa o de castigo con su hijo (subordinado por el rol que ocupa en la familia)

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cuando éste aprueba o no una materia. Lo premia o lo castiga en función del resultado.

Tipos de autoridad

Autoridad FormalCuando es conferida por la organización, es decir, la que emana de un

superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:

a. Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b. Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Es la autoridad que se delega a un área, departamento o sección para que controle las actividades de otra área.

Autoridad técnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.

Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta el principio de escalar. Usted cuando ingresó en una organización en un puesto de nivel operativo sabía ¿qué tenía que hacer para ocupar un nivel superior? Por favor, no me responda casarme con algún miembro de la familia eso es muy poco profesional, aunque tristemente real.

Sería muy importante saber el principio de escalar al momento de diseñar la estructura, que dice:”mientras más clara sea la línea de autoridad desde el punto gerencial más alto de una organización hasta todos los puestos subor-dinados, más clara será la responsabilidad sobre la toma de decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.”

La autoridad de staff es de asesoramiento (el principal beneficio es que pueden ser más objetivos) y se debe tratar de evitar que debilite la autoridad de línea, haciendo que los subordinados respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de la estructura. Los asesores, muchas veces suelen pensar en vacío, dan soluciones que no se pueden ejecutar en la organización. Al no tener responsabilidad dentro de la estructura, puede hacer que los administradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organización, basados en el conocimien-to de los expertos (del staff).

Dentro de algunas organizaciones, existe además la autoridad fragmentada. Es cuando dos o más áreas (o individuos o administradores) deben tomar la

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decisión. No es suficiente una sola de las partes.

Descentralización y delegación de la autoridad.

La descentralización es la tendencia a dispersar la autoridad -la toma de decisiones- en una estructura organizada. Si la autoridad no está delegada existe centralización.

La delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Ventajas:1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de más importancia, en

tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan.

2. A través de ella, la responsabilidad se comparte, haciéndose más significa-tiva.

3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos para Delegar:1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferente-

mente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad y otros problemas.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la función delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estándares de actuación de tal manera que se fomente la inicia-tiva, creatividad y lealtad hacia la organización.

5. Convenir sobre las áreas de no delegación.

6. El directivo deberá mostrar interés en el desempeño del empleado, en relación con la función delegada.

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en los subordinados.

Usted pude preguntar ¿cuándo se puede recuperar la autoridad delegada? Y le respondo que cuando uno quiera, la estructura de una organización (empresa, ONG, escuela, etc.) debe ser flexible. Se debe adaptar a los cambios. Es por ello que la reestructuración puede darse en cualquier momento, tratando siempre de lograr los objetivos de la manera más eficiente.

Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resu-me la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería.

Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspec-tiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos

Una definición rápida de reingeniería es “comenzar de nuevo”. Reingeniería

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también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de traba-jo que agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos características, es algo que el cliente aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definición más aceptada actualmente es la siguiente “La Reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras dramáticas dentro de medidas críticas y contempo-ráneas de desempeño, tales como costo, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer 1994)

Este concepto de reingeniería es importante analizarlo, ya que no siempre que existe reestructuración existe la reingeniería. Reestructurar es el cambio del organigrama pero ello no implica necesariamente reingeniería.

Integración de personal, como ya lo hemos visto anteriormente, implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto que significa que hasta el momento no hemos trabajado con el recurso humano dentro de la organización. Hemos planificado y determinamos la estructura, el organigrama. Donde en cada departamento o área puede existir uno o más puesto de trabajo que luego deben ser ocupados por las personas que ejecuta-ran la autoridad y el poder del puesto en función del nivel jerárquico que tenga.

Trabajo práctico


La firma DULCILANDIA, dedicada al acopio, comercialización y exportación de miel, presenta la siguiente estructura:

En la última reunión, se discutieron diferentes aspectos para llevar a cabo

la planificación correspondiente a los próximos períodos. Algunos de los temas tratados fueron: el impulso que el canciller Jorge Enrique TAIANA está dándole a las negociaciones con el Mercosur, el tipo de cambio, el incremento en el uso de la miel, tanto para consumo particular como su aplicación en la gastronomía y el precio de los combustibles, que impactan en el transporte de su mercadería.

Una vez definidos los nuevos planes, el gerente realiza una reunión con su personal para explicarlos, y aprovecha la ocasión para escuchar propuestas e inquietudes por parte de sus empleados.

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Dada la situación usted debe responder a las siguientes consignas:

1. Completar el organigrama utilizando el criterio funcional y territorial.

2. Identificar en el mismo gráfico: Niveles de jerarquía

3. Marcar en el gráfico la autoridad de línea, funcional y de staff (fundamente la razón de la misma).

4. Determinar el principio de escalar en la estructura dada.

5. Identifique 6 (seis) tareas que debe desarrollar uno de los departamentos por usted asignado.

Autoevaluación

Múltiples opciones

TAREA: Realice un círculo entorno a la alternativa seleccionada. Sólo existe una opción como correcta.

1. La UEN (Unidad Estratégica de Negocios) debe ser dotada de misión y metas propias, apoyada por personal de tiempo completo o parcial y su administrador a cargo debe desarrollar e instrumentar planes estratégicos y operativos para el producto. Estos elementos son:

a) Incorrectos por que no tiene nada que ver con el concepto de la UENb) Correctos porque permiten identificar la departamentalización por

procesosc) Incorrectos porque no muestran la estructura formal de la empresad) Correctos porque forman parte de la conceptualización de la UEN e) Ninguna de las opciones es correcta

2. La palabra Departamento en la empresa nos designa:

a) Un área poco delimitada de una organización sobre la cual el gerente no tiene autoridad.

b) Un área poco delimitada de una organización sobre la cual el gerente tiene una autoridad relativa para el desempleo de actividades especificadas.

c) Un área bien delimitada de una organización sobre la cual el gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas.

d) Un área bien delimitada de una organización sobre la cual el gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades no especificadas.

e) Un área bien delimitada de una organización sobre la cual el gerente tiene autoridad relativa para el desempeño de actividades no especificadas.

3. El replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos define al enfoque de:

a) La calidad Total.b) El proceso administrativo u operacional.c) El comportamiento interpersonal.

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d) La reingeniería. e) La organización eficaz.

4. La razón de que existan niveles organizacionales estriba en:

a) La necesidad de disminuir el excesivo involucramiento por parte de los superiores en el trabajo de los subordinados.

b) La necesidad de acortar la excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto de la jerarquía.

c) Las limitaciones del tramo de administración. d) La tendencia de los superiores a convertirse en cuello de botella de las

decisiones.e) El interés y necesidad de disminuir los costos organizacionales

5. El poder legítimo corresponde a:

a) Un puesto b) Una personac) Un gerented) Un nivel e) Un área

Verdadero o falso


a. Las estructuras organizacionales se grafican mediante un organigrama, el cual muestra las relaciones formales e informales y de autoridad. V – F

b. Si el área o responsable de recursos humanos de una organización castiga a los subordinados despidiéndolos o negándoles un aumento de salario por méritos. Este departamento está aplicando poder de experto. V - F

c. Cuando el superior ejerce supervisión directa sobre el subordinado, teniendo como base el principio de escalar, la autoridad que ejerce el superior es funcional. V – F

d. En la empresa de Juan se ha contratado a un profesional para que investigue, experimente y ofrezca asesoramiento al gerente del área de marketing. La naturaleza de la relación que posee el profesional es staff. V - F

e. Si se analizan las ventajas de la departamentalización como aquellas que: siguen el principio ocupacional, simplifican la capacitación, mantienen el poder y el prestigio de las actividades principales, y proporciona los medios de control estricto en la alta dirección; se está hablando de un agrupamiento por territorio. V - F

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Respuestas

Múltiples opciones

1. d)

2. c)

3. d)

4. c)

5. a)

Verdadero o falso

a. F. En el organigrama no se grafica la organización informal.

b. F. Por que está aplicando el poder coercitivo.

c. F. La autoridad que ejerce es la de línea, la funcional es la que se otorga a un departamento para que controle a otro.

d. V. La autoridad de staff es asesoramiento

e. F. Son ventajas de la departamentalización funcional.

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MÓDULO 3

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MÓDULO 3

Introducción

En este módulo, usted podrá analizar qué significa dirigir. Es una de las tareas más complejas que debe llevar a cabo el administrador, porque está directamente ligada con las personas.

Se debe reconocer a cada individuo como tal, su historia personal, su forma de trabajo y la manera en que se relaciona con los demás. Se debe tratar de ver en cada persona que ocupa un puesto de trabajo, dentro de la estructura previamente estudiada y diseñada, una persona con sus habilidades y recursos potenciándolos en beneficio mutuo. Es decir que se comenzarán a ver las teo-rías (recuerde que las teorías son expresiones de la realidad que sistematizan los hombres) que luego en asignaturas posteriores usted, según sea su carrera, profundizará. Es importante que reconozca la importancia que tiene el aprender a conducir, guiar a los recursos humanos en la obtención de resultados espera-dos. El óptimo se logra cuando el administrador (en un nivel gerencial superior), hace que tanto la organización como los individuos a su cargo desarrollan los objetivos (organizacionales y personales, respectivamente).

Como ya estudiamos en el primer módulo, dirigir “consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtención de las metas u objetivos de la organización y los individuales, se refiere a la interrelación de las personas”. El administrador a cargo de un grupo de personas debe administrar, ¿recuerda el concepto que vimos?, “es el proceso de crear, diseñar y mantener un am-biente en el que las personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas”. Esto nos lleva a ver que para que el administrador ejer-za su actividad debe hacer que las personas a su cargo trabajando en grupos, logren los resultados esperados.

Para obtener sinergia (positiva) y ser eficientes en el trabajo de grupos se debe dirigir, ello involucra motivar a las personas con las que se trabaja, liderar al grupo y comunicar de forma eficaz.

Estudiar las organizaciones en sí, implica una serie de factores asociativos relacionados entre ellos y que tienen una constante interacción. A estos facto-res asociativos o de tipo asociativos o factores sociales, los hemos denominado seres humanos. Hemos dicho que una organización no es más que un “conjun-to de roles que ejecutan seres humanos, que tienen en común la persecución de un objetivo específico, que se ubican en un espacio y tiempo determinado”. Así, entonces al igual que en mucha relaciones o situaciones de la vida, es indispensable la presencia del hombre para que esta relación o situación pueda ocurrir. El ser humano, por naturaleza, es un ser social o asociable, es decir, no hemos nacido para vivir solos o reproducirnos solos, necesitamos de otra per-sona tanto para vivir como para desarrollar nuestra integridad humana, desde el mismo momento de la concepción, cuando dependemos de la matriz materna, luego del crecimiento en familiar que implica el amor de padres, hasta llegar al substrato exterior de nuestra primera relación social: la escuela y luego el resto de las organizaciones en donde participamos.

Hemos hablado de esa relación de nosotros como seres humanos en cada esfera de la vida humana. Pero si decimos que una organización está com-puesta de personas con objetivos definidos o metas propuestas, nos debemos de referir de lleno en primer lugar a la Familia, primera organización de nuestra vida. Luego tendríamos que referirnos a la escuela, universidad, empresa, y

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así, las demás organizaciones en las que uno decide participar. Todos estos son subsistemas que forman parte concatenada de una sola esfera: la sociedad.


Al finalizar el módulo, usted estará en condiciones de alcanzar los siguien-tes objetivos

• Comprender la importancia del factor humano dentro de las organizacio-nes.

• Comprender que significa motivar.

• Reconocer las teorías de motivación y las técnicas motivacionales.

• Comprender qué significa liderazgo.

• Identificar los tipos de líderes.

• Reconocer y explicar el proceso de comunicación.

• Comprender la importancia de la comunicación dentro de la organización.

Esquema conceptual




Administración



Factor humano en la organización

Motivación: Teorías y técnicas motivacionales

Liderazgo: Estilos y enfoques del liderazgo

Comunicación: Función de la comunicación en las organizacionesProceso de comunicaciónComunicación eficaz


Factor humano en la organización

Usted puede comprender en este punto de la asignatura que hemos apren-dido que en todos los niveles y puestos organizacionales se debe administrar. El rol del administrador es construir el clima para que las personas trabajando en grupos obtengan los objetivos. Es por este motivo que primero se planifica, en función del objetivo, se selecciona una camino, se determinan las actividades necesarias para lograr el resultado por ese camino y luego se ocupan los pues-tos diseñados con personas.

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Las personas -factor humano-, consideradas por algunos autores modernos, como el cliente interno. Se fundamenta este concepto en que el primero que debe comprar el producto que hace la empresa es el empleado, una vez que él lo compró, lo puede vender al cliente externo. El cliente externo es el que le brinda recursos a la organización para que subsista, se mantenga y crezca (si se logran beneficios positivos).

Motivación

Es un término muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos de conducta que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados objetivos.

La motivación es uno de los factores internos que requieren una mayor atención. Sin un mínimo conocimiento de la motivación de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivación es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo -que proviene del ambiente- o puede ser generado interna-mente en los procesos materiales del individuo. En ese aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.

En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son dife-rentes: como las necesidades varían de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimien-to son semejantes en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varían, el proceso que los origina es prácticamente el mis-mo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico la conducta humana:

1. La conducta es causada. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, que se origina en estímulos internos o externos.

2. La conducta es motivada. En todo comportamiento humano, existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo.

3. La conducta está orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe “impulso”, un “deseo”, una “necesidad”, una “tendencia”, expresiones que sirven para indicar los “motivos” del comportamiento.

Motivación

AcciónMotivo

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También se puede expresar como la cadena necesidad (estado de caren-cia) – deseo (forma que adopta la necesidad para cada persona) – satisfacción (estado de ánimo). Es posible ver a la motivación como una reacción en cadena, las necesidades percibidas (sentidas) dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (deseo no satisfecho), que provocan accio-nes para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos. Por ejemplo usted tiene un hijo al cual quiere comprarle un juguete. Esta es una necesidad percibida. La meta u objetivo es comprar el obsequio, para ello usted debe trabajar horas extra y de esa forma satisfacerse a usted y su hijo.

Teorías de la Motivación

Teoría X – YEl sociólogo Douglas McGregor (1960) postuló dos teorías contrapuestas.

Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad (por favor, cualquier semejanza con la realidad del sector público es mera coincidencia).

Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas. Se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

• El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.

• Debido a esta tendencia humana, al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

• El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere evitar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría YLos directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran

en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común, no le disgusta esencialmente trabajar.

• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.

• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de en-cauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

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• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organiza-ción, es característica de grandes sectores de la población.

• En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelec-tuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.

Entonces el administrador que se basa en esta teoría divide al grupo de trabajo, en dos grupos los X y los Y, en función de ello utiliza la técnica de moti-vación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo)

Jerarquía de las Necesidades según Abraham H. MaslowEntre los años de 1943, 1954 y 1970 fue desarrollada una teoría que ha

llamado considerablemente la atención, y que ha sido utilizada como base para otras teorías de dirección y organización de conducta, así mismo elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de JERARQUÍA DE NECESIDA-DES que influyen en el comportamiento humano.

Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquías:

a) Necesidades Fisiológicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.)

b) Necesidades de Seguridad (protección contra el peligro o las privaciones)

c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.)

d) Necesidades de Estima (reputación, reconocimiento, auto respeto, amor, etc)

e) Necesidades de Autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.)

En general, la Teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1. Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; sólo las nece-sidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.

2. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de estas necesidades fisiológicas (hambre, sed, ciclo sueño actividad, sexo, etc.)

3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección hacia el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservación personal.

4. En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuo satisface sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las

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necesidades sociales, en tanto que la autorrealización lo son de la de estima. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual.

5.- Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas; estas predominan, de acuerdo con la jerarquía de necesidades.

6.- Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si una de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo período, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando ésta existe.

Es decir que el administrador que se basa en esta teoría dividirá a su grupo de trabajo en 5 (cinco) según la jerarquía de necesidades, en función de ello recurrirá a la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo).

Enfoque motivación - higiene en la motivación de Frederick Herzberg Basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque

orientado hacia el exterior), la motivación de las personas dependen de dos factores:Factores higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabaja; implica las condiciones físicas y ambientales de trabajo, salario, benefi-cios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.

Factores motivacionales: Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de realización, crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecución de tareas y de actividades que contribuyen un gran desafío y tienen bastante signi-ficación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo sustancial; cuando son precarios provocan la pérdida de la satisfacción, y se denominan factores de insatisfacción.

Considerando esta teoría, el administrador analiza el grupo de trabajo y a cada subordinado viendo su situación y en función de ello, decide la técnica de motivación más pertinente (dinero, participación o calidad de trabajo).

Teoría motivacional de la expectativa (Victor Vroom)Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivación es producto

de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras. Es decir que:

Fuerza = valor x expectativa

Por ejemplo cuando usted le pide a su jefe un aumento de sueldo, su jefe a nadie le ha dado aumento en el último tiempo y se lo niega, la expresión anterior será:

Fuerza = 0 es decir (valor x 0) ahora bien si en cambio alguno de sus com-

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pañeros ha recibido el aumento existe una probabilidad o expectativa que multi-plicado por el valor que usted le da al pedido aumenta la fuerza (motivación).

Teoría de la EquidadEl factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en

cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Según esta teoría, las personas están motivadas cuan-do experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros reciben. Es decir igualdad en el trabajo y la remuneración. A veces, en la empresas familiares esto no sucede así, ya que los miembros de la familia generalmente tiene concesiones adicionales por su condición, por ejemplo llegar tarde, no asistir a reuniones o faltar sin aviso, etc.

Teoría del ReforzamientoEs la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que

los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cíclico. Este enfoque afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeño. Paralelamente, el castigo por un desempeño deficiente produce resultados negativos. Esta perspectiva ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.” Por ejemplo en muchas empresas tienen un cuadro con el empleado del mes y a medida que va logrando tener esa posición se va motivando con identificación (estrellas, condecoraciones, etc.).

Teoría de la motivación con base en las necesidades, de McClellandEs también conocida como Teoría de las tres necesidades. Plantea que una vez

que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (equiva-lentes a las necesidades fisiológicas y de seguridad en la jerarquía de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades:

1. Necesidades de afiliación, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

2. Necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstáculos y tener éxito.

3. Necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurrirían.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultáneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las demás y la conducta del individuo se organiza en la búsqueda de la satisfacción de esa necesidad. Los trabajadores motivados por el logro, buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentación sobre su desempeño.

Técnicas motivacionales:

Las técnicas especiales de motivación son:

1. El dinero, ya sea por el salario o sueldo o bien por incentivos puntuales

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sobre el rendimiento.

2. Participación: las personas se sienten motivadas por el solo hecho de involucrarse en el logro de los resultados. Por lo general, las personas son parte del problema pero también de la solución de los mismos.

3. Calidad de vida laboral: diseño y enriquecimiento de los puestos de trabajo, haciendo del trabajo un hecho agradable en la vida del empelado.

Importancia del administrador (superior, gerente, jefe, etc.) en la Motivación

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motiva-ción de los trabajadores:

• Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.

• Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cada puesto de trabajo que tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, que debe hacérsela constantemente: “¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?”. Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento.

• Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólo la administración superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podrían ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confía una nueva máquina o herramienta; seguramente este empleado valoraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesis, podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el subordinado.

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• Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participación de los trabajadores.

• Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Liderazgo

Para usted ¿quién es líder? Posiblemente me responda mi padre, mi madre, un amigo, el jefe, etc. Pero más que ello, es importante saber que significa liderar para luego ver los componentes que se integran en un individuo en particular. Entonces se puede definir el liderazgo como “el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo”, es decir el liderazgo es “la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito” y podemos definir al seguidor como “alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito”, entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda.

La pregunta que sigue sería ¿líder se hace o se nace? Se nace y se hace. Ambas respuestas son correctas. Hay individuos que naturalmente tienen la capacidad de influir en los demás poseen el don para hacerlo –arte-. Otros en cambio deben aprender ya que el puesto de trabajo es el que les otorga el liderazgo (recuerde que el puesto de trabajo tiene el poder legítimo).

Los componentes que debemos integrar en el individuo que representa a un líder son:

1. El líder debe tener poder. Es decir estar en un puesto que se lo otorgue dentro de la estructura organizacional.

2. El líder debe entender y comprender a las personas. Reconocer que cada individuo es un ser humano con características y circunstancias diferentes.

3. El líder debe ser capaz de inspirar a sus seguidores para que apliquen todas sus aptitudes al máximo para el logro de los resultados según los planes.

4. El último componente es cómo el líder construye un estilo y un ambiente particular de trabajo.

Estilos y enfoques del liderazgo

La conducta y estilo de liderazgo han dado lugar a estudios por parte de los investigadores definiendo liderazgos basados en el uso de la autoridad, la productividad y las situaciones del entorno.

Estilos basados en la autoridad:

• Líder autocrático: es el líder dogmático, que ordena y espera obediencia. Dirige mediante la capacidad de retener o conceder, recompensa o castigo. Suele ser benevolente, es decir que tiene características especiales para

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transformar el estilo y demostrar una imagen de comprensivo.

• Líder democrático: es el líder que genera y construye la participación con sus subordinados. Consulta sobre las acciones y decisiones propuestas y estimula la participación del subordinado. Genera involucramiento en el proceso de toma de decisiones.

• Líder liberal o relajado o rienda suelta: este líder utiliza muy poco el poder, otorga a los subordinados un alto grado de independencia de gestión. Este tipo de líder es el que fue puesto en un cargo por darle algún beneficio especial, por ejemplo en las empresas familiares, los yernos, los hijos, etc. usted podrá dar otros ejemplos.

Teoría de los Sistemas de LikertSugiere que los estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus

extremos en el sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

• Sistema 1: Autoritario explotador.

Los superiores (gerentes, jefes, encargados, etc.) son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y sólo participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización.

• Sistema 2: Autoritario, pero paternal.

Las personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan con políticas.

• Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.

Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente; toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros casos actúan consultando a los subordinados.

• Sistema 4: Participativo y democrático.

En este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .

Grid Administrativo o Rejilla GerencialRobert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una forma bastante

objetiva de representar gráficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo.

El grid administrativo fue creado a partir de estudios basados en los estilos

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de “preocupación por la gente” y “preocupación por la producción”, que en esencia representan las dimensiones de “consideración” (“orientación hacia el empleado” y “orientación a la producción”).

Utilizando los cuatro cuadrantes del modelo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5).

El grid no muestra los resultados producidos sino más bien, los factores do-minantes en el pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.

La rejilla es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. Cinco de las muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz.

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

Teoría del liderazgo como un continuo (Tannembaum y Schmidt) Los autores han caracterizado los estilos de liderazgo basados en la adapta-

ción del líder a las diferentes contingencias. Donde el estilo del líder va evolucio-nando desde un líder centrado en las tareas (autocrático en cierta medida) a un líder altamente centrado en el subordinado (dejando que el subordinado tome sus propias decisiones, otorgándole libertad de gestión). Esta teoría entonces reconoce que el estilo de líder (las fuerzas que operan en su personalidad, inclu-yendo su sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia algún estilo de liderazgo, etc.) dependerá de los seguidores (sus principios y

2

1

3

4

5

6

7

8

91,9

Cómodo y agradable. Se hacen intentos para promover la armonía y la buena voluntad. Los puntos

que pueden causar inconvenientes se suavizan con la

esperanza de que las cosas seguirán bien en la situación de

trabajo.

5,5Acomodación y arreglo. Con esta forma de atacar el problema “contemporizar

para no violentar” y “no hay que buscarle tres pies al gato” puede lograrse algún progreso pero solo

dentro de las normas y ordenamientos de la compañía.

1,1Neutralidad de no hacer nada. Forma de encarar el problema,

asociada con poco interés. “Cargándole el santo a otro” y un

hábilmente camuflado “hacer poco o nada”.

Inte

rés

por

la g

ente

Alto 9,9Logro de calidad. Las personas

trabajan juntas para lograr resultados de calidad y están

dispuestas a medir sus logros con el estándar más alto posible.

Todos los involucrados apoyan y se hacen responsables, los unos

a los otros, de los actos que ejerzan influencia en los

resultados.

9,1Producir o morir. Pueden

obtenerse buenos resultados durante un tiempo corto.

Empleando a largo plazo este sistema motiva a la gente a

“sabotear el sistema” o cuando menos, hace disminuir la

Interés por los resultados

disposición a contribuir.

1 2 3 4 5 6 7 8 9Bajo AltoBajo

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valores, conocimiento, experiencia y tolerancia que tengan ante la ambigüedad) y de la situación (fuerzas, como por ejemplo: valores y tradiciones de la organi-zación, como trabajan los grupos en ella, etc.) por la cual ellos estén pasando.

Enfoque de contingencias del liderazgo de FiedlerEsta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por

sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Para ello, se realizaron estudios en los cuales se consideraron dimensiones críticas de la situación de liderazgo a las siguientes:

1. Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Donde los extremos que se analizaron como fuerte o débil.

2. Estructura de las tareas. Se entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Se la clasificó como de alta o baja complejidad.

3. Relaciones líder-miembros. Esta dimensión tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo. Se clasificaron los extremos como buena o mala relación.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, determinó que el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones “desfavorables” o “favorables”. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas. Sin embargo, si la situación es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el más eficaz será el líder orientado a las relaciones humanas.

En una situación altamente estructurada, como en un estudio de Arquitec-tura, formado por un grupo de amigos, en la que le líder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, prevalece una situación favorable, lo que a punta a la orientación a las tareas como más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable, por ejemplo en la construcción de un edificio con un capataz autocrático y subordinados con poca experiencia, con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y débil poder del puesto, también apunta a la orientación a las tareas por parte del líder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigüedad susceptible de surgir de una situación laxamente estructurada. Entre estos dos extremos, se propone el método de subrayar la cooperación y las buenas relaciones con las personas.

Enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgoEste enfoque sugiere que el líder clasifica y fija las metas con los subordina-

dos, ayudándolos a encontrar el mejor camino o ruta para lograrlas y tratando de eliminar los obstáculos. Se definen las siguientes conductas del líder:

1. de apoyo: se toman en consideración las necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeño de los subor-

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dinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.

2. participativo: permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar en mayor motivación.

3. instrumental: ofrece a los subordinados orientación más bien específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación, organiza-ción, coordinación y control por parte del líder.

4. orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bús-queda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados alcanzarán elevadas metas.

Más que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teoría propone que seleccionar un estilo u otro como el más apropiado depende de la situación. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo más orientado a las tareas.

Esta teoría propone que la conducta del líder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en que estos la conciban como una fuente de satisfacción.

Otra propuesta de la teoría es que la conducta del líder induce a los subor-dinados a incrementar sus esfuerzos. Esto resulta motivador para ellos siempre y cuando lo que hagan, dependa de la satisfacción de las necesidades de los subordinados y de un desempeño eficaz.

Liderazgo Transaccional Y TransformacionalAdministrar supone la eficaz y eficiente realización de las funciones ad-

ministrativas. Una de estas funciones se refiera a la dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacio-nales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la organización con toda eficiencia y eficacia. Los modelos de Fiedler y de la Ruta Meta son los que se adecuan más a este enfoque.

Los líderes transformacionales articulan una visión e inspiran a sus segui-dores. Poseen, asimismo, la capacidad de motivar, de conformar la cultura orga-nizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. Este tipo de líder es considerado como carismático. Se han considerado como tales a aquellos que generan confianza extrema en los subordinados, son dominantes y tiene una fuerte convicción en sus creencias. Es decir que, existen muchas semejanzas entre los líderes transformacionales y los carismáticos, aunque los primeros se distinguen en particular por promover el cambio y la innovación. Cuando se piensa en líderes carismáticos, vienen de inmediato a la mente personas como Martín Luther King y la Madre Teresa. Quien inspiró a muchas personas gracias a sus desinteresados servicios en favor fe los pobres

Empresas como IBM, AT&T, etc. cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propósito de renovar rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más sensibles a los veloces cambios de sus condiciones.

Comunicación

La comunicación es la transferencia de información entre el emisor y el receptor, asegurándose de que este último comprenda.

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Función de la comunicación en las organizaciones

Pese a lo relativamente nuevo de las investigaciones en relación a la co-municación en las organizaciones, ésta es una materia que en pocos años ha despertado un gran interés por parte de los estudiosos de las organizaciones, empresarios y gerentes interesados en “mejorar” los procesos de producción laboral, y en general para todos aquellos que de una u otra manera, en su acti-vidad cotidiana, ejercitan la comunicación (directores de organizaciones, coor-dinadores, supervisores, facilitadores y participantes) como factor fundamental de sus relaciones interpersonales. La comunicación es el medio gracias al cual se unifica la actividad organizada. Se puede considerar, además a la comunica-ción como el insumo del sistema social de la organización. Es el medio a través del cual se modifica la conducta, se realiza el cambio, se hace útil la información para el logro de los objetivos.

El propósito de la comunicación es que el administrador, que desarrolla sus habilidades y que ejerce las funciones (planifica, organiza, integra al personal, dirige y controla), se comunique con el ambiente interno (cliente interno, el personal de la estructura) y con el ambiente externo (clientes, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad en general, etc.)

Proceso de comunicación

El mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la misma manera, basándose en los mismos elementos del proceso los cuales son:

Con qué efecto

Información de retorno o retroalimentación

Quién

Emisor

Qué dice

Código

En qué forma

Canal

Quién

Receptor

Proceso de comunicación

• El emisor: Elemento que genera la información y dirige todo su proceso.

• El canal: por donde discurre la información.

• El código usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los usuarios.

• El receptor: Elemento que recibe la información e intenta comprender su significado.

Comunicación efectivaSe puede considerar que una comunicación es efectiva cuando existe

coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal escogiendo el momento, las palabras y la actitud apropiada.

El mensaje que se desea comunicar ha de llegar a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos y seguidamente se produzca el cambio de conducta esperado en el receptor.

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Los principales requisitos de la comunicación efectiva son los siguientes:

• Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.

• Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de objetivos.

• Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.

• Equilibrio: Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.

• Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.

• Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.

• Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.

Barreras de la comunicaciónLa comunicación en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo,

debido a que existen inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser total-mente eficaz, las principales barreras son las siguientes:

1. Psicológicas: Emociones. Valores. Hábitos de conducta. Percepciones.

2. Físicas: Ruidos.

3. Semántica: Símbolos (palabras, imágenes, acciones) con distintos significados.

4. Otros: Interrumpir. Cambiar de tema. No escuchar. Interpretaciones. Responder a una pregunta con otra pregunta. Rotulaciones. Desconfianza, amenaza o temor

Clasificación generalExisten varias clasificaciones de la comunicación, las cuales se citan pos-

teriormente.La comunicación se clasifica en directa o indirecta, interpersonal o colectiva.

• Es directa cuando se efectúa sin intermediario de un emisor a un receptor,

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un diálogo, un conferencista en el auditorio, etc.

• Es indirecta cuando se dan contactos inmediatos entre emisor y receptor y se interpone un intermediario; un documento, un escrito, un casete, etc.

En la comunicación humana, distinguimos varias modalidades en función de la cantidad de personas que intervienen en el acto comunicacional. Así hablaremos de:

• Comunicación intrapersonal: cuando se trata de una comunicación del hombre con sí mismo.

• Comunicación interpersonal: Cuando nos referimos a una comunicación dentro de un grupo.

• Comunicación intergrupal: cuando se establece entre dos o más grupos.

Existen diferentes razones por las que podemos clasificar los diversos tipos de comunicación, estos son los siguientes:

Por razón de los canales que sigue la comunicación y su contenido se puede dividir en:

• Formal: Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales. Lleva un contenido querido y ordenado por la empresa (correspondencia, instructivos, manuales, etc.).

• Informal: Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización, este tipo de or-ganización es de gran importancia, ya que por su característica puede llegar a influir más que la comunicación formal (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)

Por razón del receptor pueden ser:

1. Individual: Cuando va dirigida a una persona en concreto.

2. Genérica: Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.

3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:

4. Imperativa: Exige una respuesta precisa.

5. Exhortativa: Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.

6. Informativa: Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.

Por razón de su forma de ser:

• Oral. Es el tipo de comunicación en la que el emisor y receptor se encuen-tran en simultáneo. La ventaja es que existe una retroalimentación inmedia-ta. Permite aclarar dudas. Puede ser costosa y puede demorarse mucho en el proceso de decisión (por ejemplo en las reuniones de consorcio).

• Escrita. Es la que ofrece mayor respaldo. Se puede utilizar como prueba, porque está el documento que respalda la información. Desventaja se pue-de malinterpretar por la redacción y no ofrece retroalimentación inmediata.

• Gestual o no verbal. Expresiones corporales o faciales que apoyan a al oral.

Por su sentido: Flujo de la comunicaciónVertical: Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: “orde-

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nes o instrucciones” o viceversa “quejas, reportes, sugerencias”.Horizontal: Se da en niveles jerárquicos semejantes: “memoranda, circulares, juntas, etc.”

Vertical:Ascendente - Descendente

Horizontal

Diagonal

Trabajo Práctico


El Sr. José Cabrera, fundador de la pequeña y mediana empresa cordobesa METALPIE, comenzó con el negocio de fabricación de piezas metálicas para la industria automotriz, en el año 1987.

La empresa en sus comienzos no gozó de gran prosperidad debido a la situación económica- financiera por la que atravesaba nuestro país.

Con grandes esfuerzos “METALPIE”, logró incrementar su actividad con cierta firmeza.

Desde el comienzo, el Sr. Germán Gallo, cuñado del Presidente José Cabre-ra, se encargó del trabajo de oficina y en la actualidad es Vicepresidente de la empresa, teniendo a su cargo el Control de Costos, la liquidación de Sueldos y Jornales, la Tesorería y la coordinación de Relaciones Públicas.

En 1988, se creó la Gerencia de Comercialización, a cargo del Sr. Manuel Roldán, del cual dependen los 16 vendedores asignados a los sectores en los que se dividió el Territorio Nacional. Prepara los catálogos, la publicidad, la pla-neación y promoción de las ventas.

Dos años más tarde, se une a la empresa como Gerente de producción el Sr. Gerardo Cabrera, hijo mayor del presidente, pero en realidad sólo ocupa el cargo, sin poder desempeñar totalmente sus funciones debido a que el Presidente no le tiene la suficiente confianza, e insiste en administrar por sí mismo, todo lo re-ferido a la planificación de la producción, al personal y a las tareas de ingeniería.

Cuando el Gerente de Producción intenta ocuparse de sus funciones se generan conflictos con el personal.

El Sr. Carlos Filardi, asignado a la Jefatura General de Producción, se mo-lesta y desconfía de las aptitudes del Gerente de Producción cuando éste da órdenes directas a sus subalternos.

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Con frecuencia, las instrucciones vertidas por el Gerente de Producción han sido anuladas por resoluciones posteriores del Presidente.

El Área de Producción se compone de una sección de Elaboración de Productos, una sección de Investigación y Desarrollo, una sección de Sumi-nistro y Reparación de Herramientas y una sección de Montaje.

El Jefe de Elaboración de Productos, tiene a su cargo al Supervisor de las perforadoras, al de tornos, al de prensas de corte, al de control y al de mante-nimiento. El Jefe de la Sección Montaje controla los sectores de remachado, pintura y embalaje.

El Jefe de la sección Suministros y Reparaciones de Herramientas, tiene bajo su mando un Capataz de herramientas y un reparador – montador de herra-mientas. El jefe de Investigación y Desarrollo cuenta con un Auxiliar Técnico.

Desde hace un año y medio, el Sr. Oscar Cabrera, hijo menor del Presi-dente, se incorporó a la organización. Se lo nombró como Gerente de Fábrica, siendo algunas de sus obligaciones el manejo de materiales, el control de los equipos de fábrica, mantenimiento general de la empresa, estudios de métodos y medición de tareas.

Tanto el Gerente de Fábrica, como la Jefatura General, no dependen de la Gerencia de Producción. En estos momentos la empresa cuenta con una dotación de 43 personas.

Debido a intensas campañas publicitarias se lograron crecientes volúmenes de ventas en los últimos dos años, pero como contrapartida, las utilidades de “METALPIE” han disminuido.

El presidente de “METALPIE”, luego de un análisis personal, está consi-derablemente preocupado por la realidad en la que está sumida su empresa. Su análisis le indica que la situación actual se debe, en parte, al poco tiempo que tiene para trabajar en la empresa, debido a sus continuos viajes al interior y exterior del país para tratar de insertar la producción, y en parte, a la falta de compromiso de algunos integrantes de la empresa con sus tareas.

Durante el tiempo de ausencia del Sr. J. Cabrera, asume personalmente sus funciones el Vicepresidente y, en muchos casos, trata los problemas de una manera diferente de cómo las trataría J. Cabrera.

Dada la situación usted debe responder a las siguientes consignas:

1. ¿Qué tipo de liderazgo ejerce el Sr. José Cabrera? Según el Gris o Rejilla administrativa.

2. ¿Qué teoría de la motivación utiliza el Sr. J. Cabrera con sus subalternos? Selecciones alguna de las teorías y explíquela en este caso.

3. ¿Qué técnica de motivación se usa en esta empresa?

4. Identifique con ejemplos cómo fluye la comunicación en la empresa.

5. Por su razón de ser la comunicación es……………… en esta empresa. Complete la frase y fundamente su respuesta.

Autoevaluación

Múltiples opciones


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1. Fiedler describió tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo, que ayudan a determinar qué estilo de liderazgo será más eficaz, las mismas son:

a) Poder del puesto, estructura de la tarea y relaciones líder miembrob) Poder del operario, estructura de la tarea y relaciones líder miembroc) Ninguna de las opciones es correcta.d) Poder del puesto, estructura de la motivación y relaciones líder miembroe) Poder del líder, estructura de la tarea y relaciones líder miembro

2. La motivación es:

a) La experiencia como resultado de las entradas sensoriales.b) La predisposición a pensar y actuar de una manera determinada.c) El puesto de trabajo bien diseñado y con las características esperadas.d) La fuerza, deseos y necesidades que sostiene y dirige la conducta. e) Ninguna de las opciones es correcta.

3. Una persona bajo el “supuesto y”, es aquella que:

a) Ninguna de las opciones es correcta.b) Evita la responsabilidad.c) Acepta la responsabilidad y la busca. d) Posee una ambición limitada.e) Siente un rechazo al trabajo.

4. La teoría de la expectativa, de Vroon, se establece como que:

a) La fuerza es igual a la expectativa por el poderb) Ninguna de las opciones es correcta.c) El poder es igual a la expectativa por la fuerzad) La valencia es igual a la expectativa por el poder e) La fuerza es igual a la expectativa por la valencia

5. Las necesidades humanas básicas establecidas por Maslow en orden ascendente de importancia son las:

a) Fisiológicas, de afiliación, de seguridad, de estima y de autorrealización.b) De seguridad, fisiológicas, de afiliación, de estima y de autorrealización.c) Fisiológicas, de seguridad, de afiliación, de estima y de autorrealización. d) De autorrealización, de estima, de aceptación, de seguridad y fisiológicas.e) Ninguna de las opciones es correcta.

Verdadero o falso


a. La teoría de las necesidades de McClelland se basa en los cuatro impulsos poder, experiencias, parentesco y logro. V – F

b. El líder autocrático es aquel que utiliza muy poco su poder, dando a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones. V - F

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c. La teoría de la equidad expresa que no debe haber una relación de equilibrio entre resultados e insumos invertidos para una persona en comparación con su jefe. V – F

d. Para el psicólogo Skinner, en su teoría del reforzamiento, sostiene que los individuos pueden ser motivados solamente por un diseño adecuado de su ambiente de trabajo. V - F

e. La comunicación en las organizaciones con líderes autocráticos fluye en todas las direcciones. V - F

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Respuestas

Múltiples opciones.

1. a)

2. d)

3. c)

4. e)

5. c)

Verdadero o falso

a. F. La teoría de McCelland se basa en tres necesidades poder afiliación y logro.

b. F. En este caso se refiere al concepto del líder liberal.

c. F. La teoría de la equidad hace referencia a la importancia en la comparación que se hace dentro de la organización entre las tareas, los resultados y los puestos.

d. V. Este enfoque afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseño apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeño.

e. F. En este caso, la comunicación es vertical y generalmente descendente.

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MÓDULO 4

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MÓDULO 4

Introducción

En este módulo, usted podrá analizar qué significa controlar. Podrá además, analizar la importancia del control. La utilidad que tiene el definir sistemas de control acorde con la empresa, con los recursos, con el personal designado a tal fin y con las necesidades para evitar gastos innecesarios.

El concepto de control está mal concebido en nuestra cultura ya que, en cierto modo, significa reconocer que se ha errado en algo. Pero se lo debe reivindicar porque gracias al control es que se va aprendiendo de las equivoca-ciones. En culturas como la japonesa, en cambio, cuando se detectan errores dentro de los procesos se los considera como perlas debido a que ese hallazgo le permitirá mejorar todo el proceso. Entonces aprendamos de nuestros errores y de que se debe planificar para comparar entre previsto y lo real. Por ejemplo si le pregunto, ¿cómo le fue en las vacaciones? Seguramente me responderá “Mire, profesor, cuando no planifico las vacaciones me va bárbaro”. Por supues-to que le va a ir muy bien. Porque cuando uno no espera nada, lo que venga será bueno. Entonces planifiquemos nuestras vacaciones y si un año no nos va como lo planeamos, para el próximo cambiemos algo. Porque como dijo Albert Einstein: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”

La planificación y el control son dos de las funciones inseparables que debe realizar el administrador. Séneca afirmó que: “Si el hombre no sabe a qué puer-to se dirige, ningún viento le es favorable”. El control establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desvia-ciones para que no vuelvan a presentarse en el futuro. Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de la situación de la eje-cución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El control, actúa en todas las áreas y en todos los niveles de una empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Preferentemente, debe abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados como:

Control de marketing. Se efectúa mediante el estudio de informes y estadísticas donde se analiza si las metas de mercado se han cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos, distribución, precio, publicidad y promoción, etc.

Control de ventas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esen-ciales para el establecimiento de este control. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, etc.

Control de producción. La función del control en esta área busca el incre-mento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto, aplicando técnicas como estudios de tiempos y movimien-tos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y gráficas, etc.

Control de calidad. Se refiere al cuidado que debe hacerse para comprobar

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una calidad específica tanto en materias primas como en los productos termi-nados; establece límites aceptables de variación en cuanto al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.

Control de inventarios. Se encarga de regular en forma óptima las exis-tencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas, materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.

Control de compras. Esta función verifica el cumplimiento de actividades como: selección adecuada de los proveedores, evaluación de la cantidad y cali-dad especificadas por el departamento solicitante, control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material, determinación del punto de pedido y reposición, comprobación de precios, etc.

Control de finanzas. Proporciona información acerca de la situación finan-ciera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.

Control de recursos humanos. Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando la evalua-ción al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones, nivel de desempeño, etc.


Al finalizar el módulo, usted estará en condiciones de alcanzar los siguien-tes objetivos:

• Comprender la importancia del control dentro de las organizaciones.

• Describir y explicar el proceso de control.

• Reconocer tipos de control.

• Identificar las técnicas de control.

Esquema conceptual




Administración



Sistema y procesos de control:Proceso básico de control

Tipos de control:Estándares y puntos críticos de controlRequisitos para controles eficaces

Técnicas de control: PresupuestoControl no presupuestario

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Si usted recuerda, al comienzo de esta asignatura le propuse que pensara la nota que deseaba obtener al finalizar el proceso. Bueno ahora es el momento de analizar este punto en detalle.

Sistema y procesos de control

Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades planificadas. Permite mantener a la organización o sistema en buen camino.

La palabra control ha sido utilizada con varios y diferentes sentidos:

• Control como función coercitiva y restrictiva, para inhibir o impedir conductas indeseables, como llegar con atraso al trabajo o a clases, hacer escándalos, etc.

• Control como verificación de alguna cosa, para apreciar si está correcto, como verificar pruebas o notas.

• Control como comparación con algún estándar de referencia como pesar una mercadería en otra balanza, comparar notas de alumnos etc.

• Control como función administrativa, esto es, como la cuarta etapa del proceso administrativo. Constituye la última etapa del proceso administrativo. Este tiende a asegurar que las cosas se hagan de acuerdo con las expectativas o conforme fue planeado, organizado y dirigido, señalando las fallas y errores con el fin de repararlos y evitar que se repitan.

Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfo-que sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.

Es preciso comenzar entonces por el concepto de sistema (organización, empresa, área o departamento, etc.), visto esto como un conjunto de elemen-tos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman.

Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado.

Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.

Algunos autores han estudiado que los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:

• Ser entendibles.

• Seguir la forma de organización.

• Rápidos.

• Flexibles.

• Económicos.

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Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesa-ria para el posterior análisis con vistas a influir en el comportamiento de la orga-nización. Habría que agregar a la definición brindada dos factores importantes.

El proceso de control debe contar con una definición clara de cada centro de información. Debe tener bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y llevará a la dirección para la toma de decisiones.

El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que delinee la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser.

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estra-tégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.

Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las caracte-rísticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el sistema de control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (estrategias), conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.

El futuro no se puede prever en los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario inventárselo, es por ello que se uti-lizan las premisas de planeación que permiten proyectar las variables. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente, si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y luchamos por ello. De allí la importancia fundamental de la planificación y la efectiva determinación de objetivos estratégicos. Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos.

Proceso básico de control

Para Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994) todo sistema de control debe atravesar por éstas tres etapas:

1. Establecimiento de estándares y puntos críticos.

2. Medición del desempeño.

3. Corrección de las desviaciones.

El establecimiento de estándares y puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre indicadores que le informen sobre la situación -a priori o a posteriori- de la organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado, pero atentan en contra de la innovación. En este punto se incluye la determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación, pero la poca flexibilidad en la mayoría de los casos, sólo les permite sobrevivir. En base a estos indicadores, se puede medir de forma

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cuantitativa el comportamiento de los componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño. En cada microentorno u organización, existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración permite tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización. Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la organización.

Se considera que la evaluación del desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los cuales, si se toman como refe-rencia estándares regulados o planificados, expresarán el nivel de efectividad y si se toma como punto de partida la competencia, entonces expresarán el nivel de competitividad de la organización. No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos, estrategias, indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la organización en general.

Después de efectuada la comparación entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar, incluso reorientar el rumbo de la gestión.

Gráficamente, el proceso de control se puede expresar así:

Estándares y puntos críticos de control

Establecimiento de Estándares: Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón en base al cual se

Objetivo Norma o estándar

Medir el desempeño

actual

Comparar el desempeño actual

con la norma

¿Se está logrando la norma?

No se hace nada

¿Es aceptable la variación? No hacer nada

¿Es aceptable la norma?

Identificar la causa de la variación

Revisar la normaCorregir el

desempeño

Si

Si

Si

No

No

No

El proceso de control

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efectúa el control.Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden me-

dirse los resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos.

Los estándares pueden ser físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en términos monetarios como costos, ingresos o inversio-nes; u otros términos de medición.

Por ejemplo, se puede si el objetivo es vender 1000 unidades en el mes, la norma de medida son las ventas (medida en unidades físicas en función del objetivo) se deben establecer el punto crítico de medición, es decir el día y hora en que se debe medir la variable. Una vez que se mide, se debe seguir el pro-ceso de análisis del esquema para ver qué sucede en la realidad con respecto a lo planificado.

Tipos de control

• Control anticipante, preventivo o preliminar. Este control tiene lugar antes de comenzar las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es promovida por los esfuerzos del control. Sirve para anticiparse a los errores y permite disminuir los costos de reelaboración de productos.

• Control concurrente o en tiempo real. Este control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades, según ocurran. Se va evaluando el proceso a medida que va sucediendo.

• Control de retroalimentación. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del estándar aceptable. Es el más costoso porque implica la reelaboración del producto.

Gráficamente, se puede identificar cada uno de ellos en función del proceso:

Control de retroalimentación

Control preventivo o anticipante

Control concurrente o en tiempo real

Insumos o recursos(Entradas)

Proceso de transformación

Resultados(Salidas)

Anticipa problemasCorrige

problemas cuando se presentan

Corrige problemas después de que ocurren

Tipos de control

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Requisitos para controles eficaces

Medición de resultados: Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente qué están haciendo los su-bordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil. Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por lo que se dificulta la medición.

Corrección: Si como resultado de la medición se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y pro-cedimientos para que no se vuelvan a presentar.

Retroalimentación: Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del desvío.

Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para lograr eficien-cia en el sistema de control:

1. Se deben adaptar los controles a los planes y a los puestos de trabajo.

2. Adaptar el control a los administradores encargados de aplicarlos.

3. Estar seguros de que los puntos críticos representan excepciones.

4. Utilizar controles objetivos.

5. El sistema de control debe ser flexible.

6. Adaptación del sistema de control a la cultura de al organización.

7. Utilizar controles económicos.

8. Establecer controles que se orienten a las acciones correctivas.

Técnicas de control

Las técnicas representan el conjunto de procedimientos propios de un arte, ciencia u oficio. Habilidad con que se utilizan esos procedimientos. Método habilidad, táctica para lograr un resultado. Tomando en cuenta la definición de la palabra técnica, se puede definir a las técnicas del control como todos los pro-cedimientos o métodos usados un una organización para controlar o supervisar un proceso automatizado o actividad humana.

Existen diferentes técnicas de planeación-control que usa un ejecutivo. Por ejemplo, las normas administrativas que son un tipo de planeación importante, también se usa para propósitos de control. En forma similar los presupuestos son planes, y su uso, adecuadamente llamado formulación de presupuestos, es esencialmente una función de control, así como los estudios de evaluación de personal están realizados de acuerdo con el proceso de control.

A continuación veremos algunas técnicas de control:

Presupuesto:La presupuestación es la formulación de planes para un determinado perio-

do futuro en términos numéricos. Como tales, los presupuestos son estados de resultados anticipados, en términos financieros –como en los de ingreso y capital- o en aspectos no financieros –como en el caso de horas de mano de obra directa, materiales, volumen físico de ventas o unidades de producción -.

Los presupuestos obligan a la planeación y permiten que la autoridad sea delegada sin pérdida de control. Es decir, la reducción de los planes a números definitivos obliga a usar una clase de método que permite al administrador ver

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claramente qué capital será necesario, para quién, dónde y con qué costo, ingreso o unidades de insumo o producto físico incluirán sus planes. Una vez hallado esto, puede delegar más libremente la autoridad para efectuar el plan dentro de los límites del presupuesto.

Entonces, podemos preguntarnos ¿Qué es un presupuesto?Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en va-

lores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Este concepto se puede aplicar a cada centro de responsabilidad de la organización.

Podríamos decir que la función principal de los presupuestos se relaciona, esencialmente, con el control financiero de la organización.

El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo, comparando los resultados con los datos presupuestados correspon-dientes para verificar los logros o remediar las diferencias. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización. Por medio de los presupuestos, se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las empresas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

Con los presupuestos se logra:

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.

• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.

• Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.

• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.

• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.

• Coordinar y relacionar las actividades de la organización.

• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

1. Según la flexibilidad:

Rígidos, estáticos, fijos o asignados: son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación

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que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.

Flexibles o variables: son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos. Los presupuestos de base cero son aquellos que se realizan período tras período pero siempre la base de partida de los mismos es cero. Es decir que no se utiliza la base del año anterior como piso de evaluación.

2. Según el periodo de tiempo que cubren

A corto plazo: son los que se realizan para cubrir la planeación de la organi-zación en el ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

A largo plazo: este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.

3. Según el campo de aplicabilidad de la empresa

De operación o económicos: tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.

Entre estos presupuestos se pueden destacar:

• Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.

• Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

• Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente, se hacen en unidades y costos.

• Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces, esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

• Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.

• Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el “presupuesto de presupuestos”.

Financieros: en estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

4. Según el sector en el cual se utilicen: del sector público o del sector privado

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¿Por qué motivos fracasa la presupuestación?La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

• Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.

• Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.

• Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.

• Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.

• Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.

• Cuando se tiene la “ilusión del control” es decir, que los directivos se confían de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.

• Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

• Cuando no se siguen las políticas de la organización.

Control no presupuestario

Auditoria Financiera: La auditoria financiera es la inspección periódica de los registros conta-

bles, para verificar que estos hayan sido adecuadamente preparados y estén correctos, además ayuda al control general de la empresa. Se realiza para hacer comprobaciones de la exactitud de los registros, y al mismo tiempo revisa y evalúa los proyectos, actividades y procedimientos de la empresa. Permite hacer comparaciones entre lo que se esperaba lograr –estándar- y lo que en realidad se está logrando. Pone en evidencia cualquier desviación y ofrecen sugerencias de acciones correctivas. Este tipo de auditoria de registros con-tables y reportes de la misma área, puede ser realizada por una firma externa de contadores públicos (este es el tipo de autoridad funcional que vimos en el módulo II). Saber que los registros son precisos, ciertos y de acuerdo con las prácticas contables aprobadas forma una base confiable para los propósitos de un buen control general.

Auditoria Administrativa:Es la confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y

control administrativo de una empresa (recuerde que es parte de la autoridad funcional, otorgándole a un área la posibilidad de controlar a otra). Revisa el pasado, presente y futuro de empresa. Además, chequea las diferentes áreas de la compañía con el fin de verificar si están logrando el máximo resultado de sus esfuerzos.

Sólo se puede realizar una auditoria administrativa a una organización que tenga suficiente tiempo funcionando. Esto ayuda a establecer un patrón de su comportamiento.

Los beneficios de este tipo de auditoria son:

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a) Revisión de las nuevas políticas y prácticas, tanto respecto a su conveniencia como a su cumplimiento. b) Identificación de áreas débiles dentro de la organización, que requieren mayor apoyo.

c) Mejor comunicación, esto permite informar a los empleados del estado de la compañía.

d) Mide el grado de efectividad de los controles administrativos actuales.

e) La auditoria administrativa se ocupa del punto de vista general, no evalúa el funcionamiento personal.

Los resultados de la auditoria administrativa son reflejados en un reporte de auditoria que esta escrito desde un punto de vista y con un estilo que presente resultados y recomendaciones objetivas, haciéndolos tan impersonales como sea posible. El trabajo del auditor es practicar la auditoria; la implantación de sus recomendaciones es influencia del gerente que tenga la autoridad suficiente sobre el área o la actividad de que se trate. En otras palabras, si un funcionario puede hacer el cambio deseado, un reporte de auditoria debe ir dirigido a él.

Reportes – Informes:Son todos aquellos que facilitan el proceso de control, ejemplo reportes de

producción, informes de embarque, reportes financieros etc. El estudio de los datos que ellos arrojan y su comparación con otros reportes similares, ayudan al gerente a la toma de decisiones y a un mayor conocimiento del estado de la empresa. Un ejemplo concreto son los prácticos que usted le envía a su tutor.

Análisis EstadísticoEs muy importante para un buen control los análisis estadísticos de los

innumerables aspectos de la operación de un negocio o empresa, así como la presentación clara de estos, ya sean históricos o de pronóstico.

La mayor parte de los administradores comprenden mejor los datos estadísticos cuando se le presenta en forma gráfica, allí se representan mejor tendencias y relaciones.

Los datos deben ser presentados en forma tal que puedan realizarse compara-ciones con ciertos estándares. Ejemplo: ¿Qué significa un aumento del 3 al 10%, o una reducción en las ventas o los costos?, ¿Qué era lo que se esperaba? ¿Cuál era el estándar? ¿Qué tan seria es la desviación? ¿Quién es el responsable?

La gráfica de Gantt:Aunque el concepto es simple, esta gráfica, que muestra las relaciones de

tiempo entre los eventos de un programa de producción, se ha considerado como la innovación revolucionaria de la administración. Lo que Gantt identificó fue que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes derivados (eventos) interrelacionados, que las personas pueden comprender y seguir. Los progresos más importantes de este tipo de control reflejan este principio simple y también principios básicos de control como la elección de elementos estratégicos o críticos de un plan para verificarlos en forma cuidadosa. Si usted investiga las herramientas de Word o Excel en su computadora, podrá ver este gráfico. Se usa para todo tipo de proyecto, en construcción, en el área de producción, etc.

Pert (técnica de revisión y evaluación de programas):El Pert obliga a los administradores a planear debido a que es imposible

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hacer un análisis del tiempo y eventos sin planeación y sin observar como encajan entre sí los elementos. Además, impone la planeación en toda línea de autoridad, debido a que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable.

Concentra la atención en elementos críticos que pueden requerir corrección y hace posible una clase de control con alimentación hacia delante, una demora afectaría a los eventos subsecuentes y posiblemente a todo el proyecto, a menos que el administrador pueda de alguna manera recuperar el tiempo reduciéndolo de alguna otra actividad en el futuro.

El sistema de red con sus subsistemas hace posible dirigir reportes y presiones para emprender acciones al lugar apropiado y al nivel adecuado de organización, en el momento oportuno.

PERT no es una panacea. No lleva a cabo la planeación, aunque la impone. No hace que el control sea automático, aunque establece un medio ambiente en el que es posible apreciar y utilizar principios sólidos de control.

Gráfica de punto de equilibrio:La gráfica de punto de equilibrio es un interesante método de control, ella

ilustra la relación entre las ventas y los gastos de manera que indica qué volumen de ingresos cubre en forma exacta los gastos. Un volumen inferior de las ventas con respecto al punto de equilibrio ocasionarían perdidas y uno superior trae mayor utilidad. El punto de equilibrio también puede venir expresado en unidades de artículos vendidos, porcentaje usado de la planta o en términos similares.

Con frecuencia, se confunde el análisis de punto de equilibrio con presu-puesto variable. Aunque ambas herramientas utilizan en gran medida la misma clase de datos básicos de entrada, el presupuesto variable tiene como propósito el control de los costos, en tanto que la gráfica de punto de equilibrio pretende pronosticar las utilidades, lo cual significa que debe incluir datos de ingresos. Además, dado que se les utiliza para el control presupuestal, el presupuesto variable puede reflejar unidades de organización, en tanto que la gráfica se uti-liza por lo general para conocer la rentabilidad de determinado curso de acción, comparado con otras alternativas.

Este análisis es especialmente útil en la planeación y el control debido a que hace hincapié en el impacto de los costos fijos sobre las utilidades de ventas o costos adicionales

Trabajo Práctico


El Sr. Cariola es propietario de una empresa que se dedica a la fabricación y comercialización de bicicletas.

Con el correr de los años, esta pequeña empresa familiar fue creciendo en forma acelerada, gracias a la gran demanda y a la diversidad de productos que ofrecía al mercado cordobés y nacional, pensado ya en los mercados interna-cionales también.

En la última reunión el Sr. Cariola (propietario de la firma), el Cr. César Stag-naro (responsable de administración y ventas) y el Sr. José Prémulo (responsable de producción), discutían las posibles causas de la disminución de las ventas.

El Cr. Stagnaro le adjudicaba la culpa al responsable de producción, ar-

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gumentando que un alto porcentaje de las bicicletas no podían ser vendidas porque cuando se las retiraba de la fábrica se encontraban con productos mal terminados y hasta con grandes fallas de partes.

Por su lado el Sr. Prémulo le respondía que la mayor culpa no era de él, sino del área de administración, puesto que ésta era la encargada de la provisión de los materiales de fabricación, y que además en el mercado nacional habían apa-recido competidores nuevos con bicicletas importadas de calidades superiores a las producidas por la firma.

El propietario de la empresa detuvo la discusión, diciendo que las causas de la caída de las ventas se debían a varias causas. Era imprescindible determinar estas causas y proponer las soluciones apropiadas para poder competir y tener éxito tanto en el mercado cordobés, como en el nacional y probablemente en el exte-rior, para lo cual consideraba necesario acudir a una consultora especializada.

Dada la situación usted debe responder a las siguientes consignas fundamentando su propuesta:

1. ¿Cuáles son las posibles causas de la caída en las ventas?

2. ¿Qué tipos de controles se realizan en esta empresa?

3. ¿Qué soluciones propone?

4. Determine estándares de control apropiados para este tipo de empresa.

5. ¿Qué técnicas de control propone?

Autoevaluación

Múltiples opciones


1. El gerente comercial de la empresa Yuspe, ha definido que sus ventas diarias como mínimo deben ser de $10.000.00, este es un estándar de:

a) Ingresos b) costoc) capitald) programae) plan estratégico

2. Los puntos seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse medidas de desempeño para que los administradores puedan recibir señales de cómo marchan las cosas son:

a) Procedimientosb) Estrategiasc) Normas d) Caminose) Puntos seleccionados

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3. Cuando los administradores eligen puntos que requieren especial atención y deben vigilarse después para cerciorarse de que las operaciones en su conjunto marchan de acuerdo a con lo planeado, están estableciendo puntos:

a) Estratégicos b) Técnicos de gestiónc) De control especiald) Estadísticose) Críticos de control

4. ¿Cuáles de las siguientes no representan normas físicas de control?

a) Costos de materiales por unidad b) Horas – hombres por unidad de producciónc) Litros de combustibles por unidadd) Toneladas – kilómetros de tráficoe) Índice de ascenso de un avión

5. Las normas que son el resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas son:

a) De capitalb) Físicasc) De ingresos d) De costose) Intangibles

Verdadero o falso


a. Tanto la auditoria financiera como la administrativa, siempre debe ser realizada por auditores externos a la empresa. V – F

b. El control es un proceso independiente del resto de las funciones administrativas. V – F

c. El control anticipante es el más costoso de los tipos de control que se puedan realizar en las organizaciones. V – F

d. El presupuesto es poco efectivo en las organizaciones no gubernamentales. V – F

e. Cuando usted rinde un examen, la fecha es considerada un punto crítico. V - F

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Respuestas

Múltiples opciones

1. a)

2. c)

3. e)

4. a)

5. c)

Verdadero o falso

a. F. No sierre es necesario que las auditorias sean externas. Puede otorgarse la autoridad funcional a otra área.

b. F. El control está ligado directamente a la planificación. Se deben proyectar juntos.

c. F. El control de retroalimentación es el más costoso.

d. F. El presupuesto como técnica de control puede ser utilizada en todo tipo de organizaciones.

e. V. En esa fecha, cambia su estado para seguir en otra etapa.

1 B - Administracion - ADO201+-+Administracion

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