INTRODUCCIÓN

Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas).

La reingeniería de procesos también es conocida como la Reingeniería de Procesos de Negocios –BPR, defiende el rediseño radical de los procesos, frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales.

Es una herramienta gerencial altamente relacionada con BPM, La Reingeniería de Procesos (Business Process Reengineering) es una herramienta gerencial mediante la cual se rediseñan radicalmente los procesos medulares de una empresa, para lograr mejoras dramáticas en productividad, tiempos de ciclo y calidad.

En cuanto a la calidad, se define como conjunto de características o cualidades distintivas de un producto o servicio que logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto implícitas como explícitas, de los clientes. Ambas técnicas comparten dos características comunes: visión de las actividades de la compañía como una serie de procesos que interaccionan entre sí, y orientación al cliente.

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming»,1 y Joseph Juran.2 La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.

Tras un análisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente adoptada por empresas estadounidenses

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la

calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible

I. GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

1. ConceptoLa calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, ya no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que ahora abarca muchos más aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo, y en la formación del personal.La calidad es la totalidad de aspectos o características que posee un producto o servicio que permiten satisfacer las necesidades implícitas o explícitamente formuladas por los consumidores (Según definición de ASQ).2. Principales componentes de la gerencia total de la

calidad

Seguidamente se relacionan los principales componentes que integran la filosofía de la GTC (Nieves Lahaba YR. Aplicación de la gestión de la calidad total en algunas unidades de información. Trabajo de Diploma para optar por el título de Licenciada en Información Científico Técnica y Bibliotecología. La Habana: Universidad de La Habana, 1997:4-22):

El liderazgo es la base catalizadora para obtener la participación de todos los integrantes de una organización a la hora de lograr un objetivo. La clave de esto radica en un liderazgo genuino en todos los niveles de la organización, de manera tal que sea capaz de trasmitir la dirección y la inspiración necesaria para mantener y potenciar el compromiso de los trabajadores. Bennis y Nanus,9 señalan que la principal diferencia entre líderes y directivos radica en que los primeros ponen su énfasis en los recursos emocionales y espirituales de una organización, así como en sus valores y operaciones, mientras que los directivos lo hacen en sus recursos físicos tales como las materias primas, la tecnología y el capital.

El enfoque al empleado Calidad total no sólo significa mejores productos y servicios, sino también mejores hombres, hombres con un sentido de realización y de pertenencia que se eleva de manera constante. Ella implica, además de reconocer la dignidad y el potencial intelectual del ser humano, la educación de éste en el autocontrol activo de la calidad de lo que hace mediante la consideración de la importancia de su labor en un contacto activo y estrecho con él. En otras palabras, lo hace recuperar el orgullo por lo que elabora, al destacar que es propietario de su trabajo.

El compromiso de los empleados Comprometer a los trabajadores con la actividad que realizan en una organización, con sus objetivos y su visión, no necesariamente significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en todas sus dimensiones, facetas y matices.

El reconocimiento y la recompensa El nuevo modelo gerencial de las organizaciones estimula a las empresas a sensibilizarse con la búsqueda de un . programa que suponga distintas formas de reconocimiento. El reconocimiento al trabajo bien realizado; la atención, estudio y, si es factible, la implantación de ideas novedosas, son detalles que el nuevo enfoque de la calidad no deja escapar. Las instituciones que han adoptado el modelo de la calidad total incluyen un programa de estímulos y recompensas en sus costos. Están convencidos de que incurrir en estos gastos es una forma de alcanzar logros y compromisos por parte de los trabajadores

El adiestramiento La motivación y la formación son esenciales para ayudar a los trabajadores a comprender su papel en la satisfacción de los usuarios/clientes. El éxito a largo plazo puede garantizarse de esta forma. No es la amplitud de lo que se enseña necesariamente lo más importante, sino qué se enseña.

El enfoque al cliente Este modelo de negocios comienza con el enfoque al cliente y termina con su satisfacción. El objetivo de una organización, enfocada al cliente por medio de la calidad total, es potenciar y conservar a sus clientes, así como atenuar la diferencia entre lo que esperan y reciben de ella. Cuando las organizaciones comprendan que el cliente es la persona más importante en cualquier negocio, que dependen de él, que es su objetivo, que no se relaciona con la afirmación según la cual el cliente siempre tiene la razón, que no es una interrupción al trabajo y que no se le está haciendo un favor al atendérsele, entonces se estarán dando los primeros pasos en busca de la calidad.

La planificación estratégica implica el análisis para determinar la estrategia y las acciones para su puesta en práctica, así como la asignación de recursos para lograr un objetivo.

Dicha planificación es un ingrediente clave en la GTC, pues su concepción supone la perfección, la posición ventajosa, la minuciosidad, la ingeniosidad, la habilidad, la acción integrada y la orientación económica. Cuando se está enfocado hacia la calidad total, el ejercicio de planeación vincula aspectos técnicos y humanos en busca del logro de los objetivos.

El cambio y la gestión de los procesos El cambio afecta a todos los ámbitos de la sociedad: la política, las costumbres, la religión, la familia y, desde luego, las empresas. Cuando una organización decir de realizar una gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio se convierte en un proceso de mejora continua. El cambio debe gestionarse conjuntamente con el rediseño de los procesos. Las mayores dificultades para la reingeniería de los procesos, se encuentran en los factores personales y culturales.

El benchmarking Éste es un proceso estructurado y continúo en el que se evalúan de forma sistemática los productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones líderes o de excelencia similares, con el fin de incorporar sus prácticas y experiencias a la organización para perfeccionar la calidad de su trabajo. Dichos líderes pueden o no pertenecer al mismo sector. Una vez analizada la diferencia que separa a la empresa de las prácticas de estas instituciones, se debe estudiar su posible asimilación o integración a los objetivos y planes de perfeccionamiento.10 Es una de las técnicas más importantes que se aplican para solucionar problemas e introducir mejoras en las instituciones.

El diseño de productos y servicios El nuevo modelo de gestión empresarial contempla en el diseño de sus productos y servicios los siguientes aspectos: se diseñará a partir de la identificación de las necesidades de los clientes/usuarios; así como se reevaluarán sus requerimientos mediante la ejecución de investigaciones sistemáticas; se involucrará en el proceso de diseño a los trabajadores que se encuentran en contacto directo con los usuarios y se

reconsiderará la capacidad de respuesta de la organización ante cada nuevo requerimiento. El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto a éste.

La recolección de datos y su análisisPor definición, el mejoramiento continuo está orientado hacia la elevación permanente de los niveles de existencia de la organización. Para ello hace falta que ésta se evalúe constantemente. En este propósito es insoslayable la utilización de datos que indiquen cómo se comporta la empresa. La recolección de datos y su análisis no debe convertirse en ningún momento en un complejo de estadísticas y datos inútiles. Si no hay control, no puede haber evaluación y si esto no se hace nunca se sabrá hacia dónde se deben orientar los esfuerzos, cómo manejar sus recursos o donde o cómo invertir, ni se llegarán a alcanzar los resultados que se aspiran y pueden alcanzar.Como puede observarse, cada uno de estos componentes abarca múltiples aspectos que por su extensión, complejidad e importancia resulta imposible desarrollar en esta contribución.3. Principios básicos de la gerencia total de la calidad

A continuación se citarán algunos de los principios básicos que sustentan la filosofía de la GTC (Ponjuán Dante G, compi Gestión de la calidad total. Curso del Diplomado de Servicios de Información. La Habana: IDICT, 1997:1-44):

La atención a los requerimientos de los usuarios/clientes Es el fundamento primario de la filosofía de la calidad, meta prioritaria clave para la supervivencia y el crecimiento de la organización.

El mejoramiento continuo Es el principio rector del trabajo de las organizaciones que aplican la GTC. Dichas entidades se orientan al aprendizaje y dependen cada vez más de la competencia y creatividad de sus componentes.

El trabajo en equipos y grupos Es el vehículo fundamental para el planeamiento y la solución de problemas.

Las relaciones abiertas La transparencia de la comunicación entre sus miembros, a todos los niveles, es una condición esencial para el éxito.

El tratamiento de aspectos tales como la evolución de los paradigmas gerenciales durante el presente siglo, la organización de las empresas modernas, la gestión de los recursos humanos en el nuevo modelo de administración, la evolución histórica de la gerencia de la calidad hasta su etapa actual de desarrollo: la gerencia total de la calidad, así como de sus componentes fundamentales y principios básicos, facilita la comprensión de los cambios ocurridos en materia de administración empresarial en general y de gerencia de la calidad en particular durante las últimas décadas. Si esto se ha logrado, se habrá cumplido el objetivo del presente trabajo.

4. CALIDAD Y ETICA.

La calidad no sólo se beneficia sino que depende de los valores éticos que rigen las actuaciones de la compañía Hacer lo que es correcto y mejor para todos los involucrados.

5. CARACTERISTICAS

Las cuatro características del sistema de calidad total técnica que son de particular importancia:

1. Representa un punto de vista sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una compañía comercial moderna o una entidad de gobierno, y cómo pueden tomarse las mejores decisiones. Este punto de vista es sobre las actividades principales de calidad como procesos continuos. Comienzan con los requisitos del cliente y terminan con éxito sólo cuando el cliente está satisfecho con la forma en que el producto o servicio de la empresa satisface estos requisitos.

2. El sistema de calidad técnico es el que representa la base para la documentación profunda y totalmente pensada, no simplemente un grueso libro de detalles, sino la identificación de las actividades clave y duraderas de las relaciones integradas persona – máquina – información que hacen viable y comunicable una actividad particular en toda la organización.

3. El sistema de calidad es el fundamento para hacer que el alcance más amplio de las actividades de calidad de la compañía sea realmente manejable, porque permite a la administración y empleados de la fábrica y compañía poner sus brazos alrededor de sus actividades de calidad, requisitos del cliente – satisfacción del cliente.

4. Es la base para la ingeniería de mejoras de magnitud sistemática en todas las principales actividades de calidad de la compañía. Ya que un cambio en una porción clave del trabajo de calidad en cualquier parte de las actividades cliente a cliente de la compañía tendrá un efecto, tanto sobre todas las demás porciones del trabajo como sobre la efectividad total de la actividad, el sistema de calidad total proporciona el marco y disciplina de forma que estos cambios individuales puedan tener en un proyecto de ingeniería por su grado de mejora en la actividad de calidad.

6. METODOLOGIA

De entre todas las posibilidades que nos encontramos hoy en día para mejorar nuestra organización tales como ISO, EFQM, Kaizen, Lean, Six Sigma…escoger solo una de ellas para solucionar los problemas de la empresa sería un error y por tanto a la pregunta formulada en el titulo la respuesta sería que no existe una mejor que otra sino que la asociación de todas crea la herramienta perfecta para la mejora de procesos y lograr la excelencia. Hay que ser conscientes del problema que se nos presenta y ante su análisis decidir cuál puede ser la herramienta que mejor se adecue a nuestras necesidades sin descartar con el objetivo final de conseguir la mejora continua, siempre y cuando podamos se nos presente una oportunidad de mejora no hay que dejarla escapar. Hay organizaciones que aplican Six Sigma o Kaizen para la solución de problemas a medio plazo, aproximadamente 6 meses, consiguiendo la reducción de variabilidad dentro de los procesos, por su parte Lean está más enfocada hacia la

disminución de los despilfarros que se producen dentro de las organizaciones, las denominadas MUDAS, esto implica tener un personal formado y una mentalidad fuerte hacia la excelencia.

Para evaluaciones de sistemas de gestión de calidad se pueden aplicar ISO o EFQM por todos conocidas, desde aquí se desarrollan acciones de mejora en la solución de problemas y en la búsqueda de la eficiencia. En este punto hay que tener unas directrices claras: cuál es el conocimiento de la herramienta a aplicar dentro de la organización y el enfoque de mejora que estamos buscando, todo ellos debe ir acompañado de facilitadores como son el Liderazgo, la creatividad y la innovación, hay que conseguir el cambio de mentalidad sobre la calidad en la organizaciones y desde un grupo de personas con un buen conocimiento de la materia transferirlo al resto de la organización de forma que no sea desconocido a los otros y por tanto hacerles partícipes de las mejoras, de tal modo que con los mínimos recursos seamos capaces de conseguir los máximos resultados. Esta gestión del cambio de la que hablo para muchos ya supone un añadido más en su día a día y conscientes de que las herramientas de calidad son un facilitador para su trabajo se ayudan de los expertos para conseguir la mejora en sus procesos, cuando todos los empleados de la empresa conocen de la existencia y la posible aplicación de las diferentes herramientas podemos hablar de que la organización tiene una estrategia global de mejora.

7. Herramientas de calidad El Flujograma

Proporciona una comprensión detallada de los pasos que influyen en el problema.

Muestra las etapas del proceso que no aportan al mismo Sirve Como herramienta de capacitación para comprender un proceso

completo.

El histograma ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre sí. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de síntesis sí muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenómeno.

El histograma se usa para:

Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema.

Mostrar el resultado de un cambio en el sistema

Identificar anormalidades examinando la forma.

Comparar la variabilidad con los límites de especificación.

El diagrama de dispersión es una representación gráfica de dos variables que muestran cómo se relacionan entre sí. Los diagramas de dispersión pueden ser: De Correlación Positiva: Se caracterizan porque al aumentar el valor de una variable aumenta el de la otra. De Correlación Negativa: Sucede justamente lo contrario, es decir, cuando una variable aumenta, la otra disminuye.De Correlación No Lineal. No hay relación de dependencia entre las dos variables.

8. VENTAJAS Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

competitivos. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas o sea los productos son de mejor calidad.

Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando así gastos

innecesarios.

9. Desventajas Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se

pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes

II. REINGENIERÍA DE Procesos

No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para el clientes Esto es posible de 3 formas distintas: rediseño de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lógica y temporal, o cambio de otras características del proceso, siendo para ello básico el respaldo de las Tecnologías de la Información y las comunicaciones. Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias, así como de sus

posibilidades económicas. Según Hammer y Champy las Tres C´s: Consumidores, Competencia y Cambio, son las tendencias que están provocando estos cambios. Las “3C” son:

CLIENTES – La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda.

Los vendedores ya no mandan, los consumidores sí. Ahora los consumidores le pueden pedir al vendedor qué quieren, cuándo lo quieren, cómo lo quieren y en algunos casos hasta cuánto están dispuestos a pagar y de qué forma.

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

COMPETENCIA – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la presión competitiva se hace más intensa.

Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograría vender. Ahora no sólo hay más competencia sino que compiten de distintas formas.

No hay que olvidar que la tecnología moderna ha introducido nuevas formas de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de competencia.

CAMBIO – Acortamiento en el ciclo de vida de los productos.

Ya se ha hecho notar que los consumidores y la competencia han cambiado, pero también hay que hacer énfasis al hecho de que la forma en que se cambia ha cambiado.

Antes se creía que la automatización era la solución, pero esto lo único que hace es hacer más rápidos los procesos actuales, lo cual está mal si el proceso es inadecuado y peor aún si ni siquiera hay necesidad de realizarlo, lo que a la larga sería una ligera mejora a expensas de una inversión sumamente fuerte. Por eso es que la única forma de afrontar este nuevo mundo es conociendo cómo hacer mejor el trabajo actual, lo cual se podrá realizar al analizar dicho trabajo.

En definitiva, las empresas se enfrentan a:

o Falta de flexibilidad de la estructura competitiva o Falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del proceso productivo) o Falta de atención al clienteo Excesiva burocracia dentro de la organización o Altos costes generales con 5 herramientas: procesos, equipos de trabajo, tiempo,

tecnología y liderazgo.

1. concepto

Existen tantas definiciones como consultores y autores hay, pudiendo mencionarse las siguientes:

El pensamiento nuevo y el rediseño fundamental de los procesos operativos y la estructura organizacional, orientado hacia las competencias esenciales de la organización, para lograr mejoras dramáticas en el desempeño organizacional.

El proceso por el que las empresas se convierten en competidores de clase mundial al rehacer sus sistemas de información y de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por las que dialogan entre sí y con los clientes.

La reingeniería en los procesos de la empresa es una filosofía de mejora por la cual se busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa. Este método se puede aplicar a nivel de procesos individuales o a toda la organización.

2. la base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente.

El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Otra característica de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.

3. METODOLOGÍA DE REINGENIERÍA DE PROCESOS.-

La reingeniería de procesos consigue resultados en cada una de las áreas de la organización: logística, operaciones/producción, compras, ventas, marketing, planificación, gestión de personas, etc.

Por ello, la mejora y el control de procesos son básicos para la correcta gestión empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:

Conseguir un mejor flujo de información y materiales. Obtención de importantes incrementos de la productividad. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio. Disminución de los costes de las actividades y productos.

4. CARACTERÍSTICAS.

Características comunes en todo proceso de Reingeniería de Procesos:

– Unificación de tareas

– Participación de los trabajadores en la toma de decisiones

– Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos

– Realización de diferentes versiones de un mismo producto (clientización)

– Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)

– El responsable de proceso es el único punto de contacto

– Operaciones híbridas centralizadas/des centralizadas

5. ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA

Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente… La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.

6. REINGENIERÍA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

Ambas estrategias:

o se centran en los procesos de negocio o confían en la responsabilidad de los empleados o miden el resultado desde el punto de vista del clienteo requieren la participación de la gerencia de alto nivel pero la diferencia básica es que,

mientras la Reingeniería persigue la realización de cambios drásticos y radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la Gestión de Calidad Total se centra en la obtención de mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a más corto plazo y con menores riesgos.

7. EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL

En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que reúna condiciones de dinamismo e innovación. Se trata de un reto a causa de:

– la falta de experiencia en la reingeniería

– la rotura de las reglas tradicionales

– se deben gestionar simultáneamente cambios a distintos niveles

El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas con la reingeniería y, además de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos así como mantener elevada la moral.

8. Ventajas Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad,

lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Permite eliminar procesos repetitivos.

9. Desventajas

o Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

o Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

o En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

o Hay que hacer inversiones importantes.

Conclusiones

La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la Información y las comunicaciones

Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para llevar a cabo con éxito un programa de Reingeniería. La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratégico) debe dirigir el proceso de Reingeniería.

La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la Información y las comunicaciones

Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para llevar a cabo con éxito un programa de Reingeniería. La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratégico) debe dirigir el proceso de Reingeniería.

La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la Información y las comunicaciones

Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para llevar a cabo con éxito un programa de Reingeniería. La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratégico) debe dirigir el proceso de Reingeniería.

Los procesos completos tienen responsables del proceso en su totalidad. Como consecuencia, aumenta el grado de pertenencia y responsabilidad, y se redefine el concepto de trabajo.

Las estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad. Se eliminan o reducen las áreas que no agreguen valor, y la empresa se estructura por

unidades estratégicas de negocios. La calidad se centra en crear continuamente valor para el cliente.