administración de recursos humanos direccion

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

ADMINISTRACION

LA DIRECCIÓN

MBA Ing. Holger Raúl Barriga Medina

Guayaquil, Agosto 2015

1 FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISITICAS

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1. Motivación para el Desempeño

2. Teorías y modelos de Motivación

3. Refuerzo del Desempeño

4. Diseño de trabajos motivadores

CONTENIDO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISITICAS

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MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

La gran pregunta a contestar es: Cómo puede un administrador motivar a la gente para que

trabaje duro y tenga su mejor nivel de desempeño?

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades más importantes y

desafiantes que los gerentes llevan a cabo. Para lograr que los empleados pongan su

máximo empeño en el trabajo, los gerentes necesitan saber la forma y la razón de su

motivación.

Los gerentes exitosos entienden que los que lo motiva a ellos personalmente puede tener muy

poco o ningún efecto sobre los demás miembros de un equipo, es decir que aunque el gerente

pueda estar motivado por su trabajo, eso no significa que los demás lo estén.

Qué es la motivación?

Es necesario conocer que significa porque muchas personas ven incorrectamente este aspecto

como un rasgo personal, es decir como una característica de la persona. Los individuos en

general difieren en cuanto a su impulso motivacional y por lo general su motivación varía de

una situación a otra.


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• La motivación se refiere al proceso mediante el cual los

esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y

sostenidos hacia el logro de una meta (Robins-Coulter, 2010,

p341)

• La motivación es la fuerza que vigoriza , dirige y mantiene los

esfuerzos de una persona. (Bateman-Snell, 2009, p470)

• La motivación es un término general que aplica a todo tipo de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

(Koonz-Weihrich-Cannice, p388)


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• El elemento ENERGIA es una medida de intensidad o impulso. Una

persona motivada pone mayor empeño y trabaja duro, sin embargo

también debe considerarse la calidad del esfuerzo.

• Los niveles altos de empeño no necesariamente llevan a un

desempeño laboral favorable, a menos que sea canalizado en la

DIRECCION que beneficie a la organización, el esfuerzo dirigido de

manera consistente hacia las metas de la organización es la clase de

empeño que se desea de un empleado.

• Por último, la motivación incluye una dimensión de PERSEVERANCIA,

es decir que los trabajadores no desmayen en dar su mayor esfuerzo

para lograr las metas.


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De acuerdo con estos aspectos los directivos deben motivar a su gente para

que:

1) Se una a la organización

2) Se mantenga en la organización

3) Acuda a trabajar con regularidad

4) Se desempeñe (productividad y calidad)

5) Sean “buenos ciudadanos” de la organización (compromiso y satisfacción)

Existen muchas ideas que se han propuesto para ayudar a los directivos a

motivar a su gente para que adopte conductas constructivas


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Existen varias teorías sobre la motivación, y aunque hoy en día se han

desarrollado explicaciones más válidas acerca de la motivación, existen

algunas teorías que constituyen los cimientos a partir de los cuales se

desarrollan teorías contemporáneas sobre la motivación.

Estas teorías son las siguientes:

• La teoría X y Y de Mcgregor

• La teoría de la jeraquía de necesidades de Maslow

• La teoría de ERG de Aldelfer

• La teoría de higiene-motivación de Herzberg

• La teoría de la expectativa de Vroom

• La teoría de necesidades de McClelland

• La teoría de la equidad


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TEORIA X Y TEORIA Y DE McGREGOR

Douglas McGregor es mejor conocido por proponer dos supuestos sobre la naturaleza humana: la teoría X y la teoría Y. De manera muy simple la TEORIA X es una visión negativa de las personas, la cual asume que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les disgusta su empleo, quieren evitar responsabilidades y necesitan ser controlados de cerca para trabajar efectivamente. La TEORIA Y es una visión positiva que supone que los empleados disfrutan el trabajo, buscan y aceptan las responsabilidades y utilizan su autodirección. McGregor creía que los supuestos de la teoría Y debían guiar la práctica gerencial y proponía que la participación en la toma de decisiones, los trabajos de responsabilidad y los desafíos, así como las buenas relaciones en el grupo, maximizarían la motivación de los empleados. Desafortunadamente no hay pruebas que confirmen que alguno de los conjuntos de supuestos sea válido o que un gerente de la Teoría Y sea la única manera de motivar a un empleado.


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TEORIA X Y TEORIA Y DE McGREGOR


http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=TWurT9fvKMAYCM&tbnid=I5E11I9Uj3AXYM:&ved=0CAUQjRw&url=http://igestion20.com/teoria-x-y-teoria-y-de-douglas-mcgregor-motivacion/&ei=JzHpUdzPHPPb4APwv4DABg&psig=AFQjCNFMuUYlAEXYMs2M7t0VEHSkSuAWYQ&ust=1374322585950544

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TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

Es la teoría más conocida acerca de la motivación, su autor Abraham Maslow fue psicólogo y propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades: 1) Necesidades fisiológicas: comida, bebida, refugio, y otros

requerimientos físicos

2) Necesidades de seguridad: ante el daño físico o emocional, así como la seguridad de que las necesidades físicas se seguirán cubriendo

3) Necesidades sociales: afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

4) Necesidades de estima: factores internos de estima como el respeto por si mismo, la autonomía y el logro y los factores externos de estima como el estatus, el reconocimiento y la atención

5) Necesidades de auto-realización (autorrealización): son las necesidades de crecimiento, de lograr su potencial y de realización personal; la motivación por convertirse en lo que uno tiene la capacidad de llegar a ser.


http://www.google.com.ec/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=_3tlWcnETNkePM&tbnid=KIedc1C3eemdqM:&ved=0CAUQjRw&url=http://mediadoresinterculturales.blogspot.com/2011/08/jueces-mediadores-y-la-piramide-de.html&ei=ZiDpUYz3K5W44APAp4CQCQ&bvm=bv.49478099,d.dmg&psig=AFQjCNHPC7w8dlnsEi7fm8HrVfsbF75sNQ&ust=1374319000126601

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TEORIA ERG DE ALDERFER

La teoría ERG de Clayton Alderfer es parecida a la teoría de

necesidades de Maslow, excepto que solo tiene 3 categorías en lugar

de 5.

1) Necesidades de existencia

2) Necesidades de relación

3) Necesidades de crecimiento

De acuerdo con Alderfer cuando las personas sienten frustración a un

nivel, se enfocan en una categoría de necesidades de un nivel inferior


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TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg, en su teoría de los dos factores de Herzberg conocida también como teoría de la motivación e higiene propone que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfación laboral, en tanto que los factores extrínsecos están asociados a la insatisfacción laboral. Herzberg quería determinar cuando la gente se sentía excepcionalmente bien (satisfecha) o mal (insatisfecha) en sus puestos. Concluyó que las respuestas de las personas cuando se sentían bien acerca de su empleo eran muy diferentes de las que daban cuando se sentían mal. Ciertas características estaban consistentemente relacionadas con la satisfacción laboral (los factores del lado izquierdo) y otras se relacionaban con la insatisfacción laboral (los factores del lado derecho) Además Herzberg creía que los datos sugerían que lo opuesto a satisfacción no era insatisfacción, sino que lo opuesto a satisfacción era no satisfacción y lo opuesto a insatisfacción era no insatisfacción


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Motivadores

• Logro

• Reconocimiento

• El trabajo en sí mismo

• Responsabilidad

• Avance

• Crecimiento

Factores de Higiene

• Supervisión

• Políticas de la compañía

• Relación con el supervisor

• Condiciones laborales

• Salario

• Relación con colegas

• Vida personal

• Relación con los

subordinados

• Estatus

• Seguridad

Extremadamente satisfecho Extremadamente insatisfecho Neutral


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TEORIA DE LA EXPECTATIVA DE VROOM

Victor H. Room propuso que motivar a las personas para que hagan las cosas y alcancen una meta, consiste en que ellas crean en el valor de la meta y puedan ver que lo que hacen les ayudará a lograrlo. En detalle esta teoría indica que la motivación de las personas a hacer cualquier cosa, estará determinada por el valor que dan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo), multiplicado por la confianza que tienen en que su esfuerzo ayudará materialmente a alcanzar una meta. Esto puede expresarse como:

Fuerza = valor × expectativa Donde: Fuerza: es la fortaleza de la motivación de la persona Valor: es la fortaleza de la preferencia de un individuo por el resultado Expectativa: es la probabilidad de que una acción en particular lleve a un resultado deseado


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TEORIA DE LAS 3 NECESIDADES DE McLELLAND

David Mclelland y un grupo de sus colegas desarrollaron esta teoría, en esencia ellos sostienen que hay tres necesidades adquiridas que son motivadores importantes en el trabajo. Estas tres necesidades son las siguientes: 1) Necesidad de logros (nAch): la cual es la motivación para triunfar y

sobresalir con respecto a un conjunto de estándares.

2) Necesidad de poder (nPow): que es la necesidad de hacer que otros se comporten de manera diferente a las que se hubieron conducido en otras circunstancias, es decir de influir o controlar a otras personas. Poder personalizado (negativo) y Poder Socializado (positivo)

3) Necesidad de afiliación (nAff): es el deseo de relaciones interpersonales cercanas y de amistad, es decir de agradar a los otros.

De estas necesidades las más estudiadas han sido las primeras, es decir la necesidad de logros.


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TEORIA DE LAS 3 NECESIDADES DE McLELLAND

Las personas que tienen una gran necesidad de logros, se esfuerzan por lograr el logro personal en lugar de las trampas y recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo mejor o de forma más eficiente que antes. Prefieren los trabajos que ofrezcan la responsabilidad personal de encontrar soluciones a los problemas, en los cuales puedan recibir retroalimentación rápida y clara sobre su desempeño, para saber si están mejorando, y en los cuales se puedan plantear metas moderadamente desafiantes. Las otras dos necesidades no se han estudiado a fondo, pero en el caso de los mejores gerentes (exitosos) tienden a tener una necesidad de poder entre moderada y alta, pero una baja necesidad de afiliación, esto porque tienen que deben tomar decisiones duras .


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TEORIA DE LA EQUIDAD

Teoría de la Equidad (justicia):

Fue desarrollada por J. Stacy Adams, lo que propone es que los empleados comparen lo

que obtienen por su trabajo (resultados) en relación con lo que contribuyen en él (insumos),

y entonces comparen la relación insumos – resultados con los de otros empleados

Comparación de la realidad percibida Evaluación del Empleado

𝐼𝑛𝑒𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒)

𝐸𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑑

𝐼𝑛𝑒𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑑 (𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑛𝑠𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑥𝑐𝑒𝑠𝑖𝑣𝑎)


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REFUERZO DEL DESEMPEÑO

Las metas son motivadores universales, pero también son los procesos de refuerzo.

En 1911, el psicólogo Edwards Thorndike formuló la ley del efecto, la cual sostiene que el

comportamiento que es recompensado tiende a repetirse o en otras palabras que hay más

probabilidades de que el comportamiento al que siguen estímulos positivos se repita.

Esta poderosa ley de comportamiento, estableció el punto de partida para un sinnúmero de

investigaciones sobre los efectos de las consecuencias positivas, llamados reforzadores, que

motivan los comportamientos que se consideran correctos. La modificación del

comportamiento organizacional (OB mod) intenta influir en la conducta de la gente y

mejorar su desempeño, administrando sistemáticamente las condiciones de trabajo y los

estímulos o las sanciones de las conductas de las personas.

Existen 4 formas clave de responder a un comportamiento, las cuales pueden estimularlo o

inhibirlo:

• Refuerzo positivo

• Refuerzo negativo

• Castigo y

• Extinción


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Refuerzo positivo

Aplicación de estímulos que aumentan las probabilidades de que una persona repita cierta

conducta: cumplidos, cartas de recomendación, evaluaciones favorables e incrementos

salariales.

Refuerzo negativo

Eliminación o contención de un estímulo inconveniente. Por ejemplo time out

Castigo

Aplicar una sanción; asignación de una tarea poco atractiva o enviar al trabajador a casa

sin paga. Incluso puede ser solamente la amenaza de un castigo. Es la aplicación efectiva del

refuerzo negativo

Extinción

Retirar un refuerzo o no aplicarlo; cuando esto ocurre la motivación se reduce y el

comportamiento se extingue o se elimina


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Comportamiento

Refuerzo positivo

o

refuerzo negativo

Castigo

o

extinción

Probabilidad de que se

repita el mismo

comportamiento

Disminución de la

probabilidad de que se

repita el mismo

comportamiento


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Las compañías y los administradores individuales deberían recompensar positivamente los

siguiente:

• Soluciones sólidas en lugar de arreglos rápidos

• Aceptar los riesgos en lugar de evitarlos

• Creatividad aplicada en lugar de conformismo descuidado

• Acción decisiva en vez de parálisis por análisis

• Trabajo inteligente y no trabajo atareado

• Simplificación en lugar de complicación innecesaria

• Trabajo tranquilamente efectivo en vez de ruidoso

• Calidad en el trabajo en vez de rapidez

• Lealtad y no rotación

• Trabajo en conjunto y no de unos contra otros

Los administradores deben ser creativos en el uso de refuerzos, muchos usan recompensas

no monetarias, incluidos los desafíos intelectuales, el otorgamiento de mayor

responsabilidad, autonomía o reconocimiento, prestaciones flexibles o mayor influencia

sobre las decisiones


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Manejo de los errores

La forma como reacciona un gerente ante los errores de la gente tiene un fuerte impacto en

su motivación. El castigo es en ocasiones apropiado, como sucede cuando la gente viola la

ley, estándares éticos o de trato interpersonal, normas de seguridad importantes o bien

cuando no prestan atención o se comportan de manera inadecuada. Se deben tratar las

fallas como fallas, pero no castigar los esfuerzos infructuosos bien encaminados; inclusive

algunos dicen que se debe dar segundas oportunidades y hasta terceras oportunidades.

Proporcionar retroalimentación

Son pocos los administradores que proveen suficiente retroalimentación útil y la mayoría de

la gente ni la recibe ni la pide. Como administrador, debe considerarse todas las causas

potenciales de mal desempeño, poner mucha atención cuando los empleados pidan

retroalimentación o deseen discutir problemas de su desempeño.


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DISEÑO DE TRABAJOS MOTIVADORES

Las recompensas son elementos fuertes de motivación. Como se ha visto de

acuerdo con las teorías de motivación hay elementos intrínsecos y elementos

extrínsecos que influyen en la motivación.

En ese sentido las recompensas pueden ser:

1) Recompensa extrínseca: aquella que es otorgada por el jefe, la empresa o

alguna otra persona

2) Recompensa intrínseca: es una distinción que la persona obtiene

directamente de su propio desempeño en el trabajo, por ejemplo la

asignación de un proyecto nuevo, un tema que resulte interesante estudiar,

el logro de una venta, el descubrimiento de la solución para un problema

difícil. Este tipo de recompensa da a la gente la sensación de que han

hecho algo bien y esta es la esencia de este tipo de motivación.


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Las recompensas intrínsecas son esenciales para la creatividad que subyace a la

motivación, lo mismo ocurre cuando los gerentes dan cierta libertad a la gente para

llevar a cabo las tareas que más le interesan.

Las situaciones opuestas en cambio dan como resultado rutina y comportamientos

habituales que interfieren con la creatividad; esto se da mucho en trabajo

especializado y repetitivo.

En las empresas donde se requiere conservar a los empleados talentosos es posible

que sea necesario que ellos mismo diseñen su propio trabajo, para que les resulte

más interesante.

Teoría acerca del diseño del trabajo (puesto)

En esta teoría se establece que la combinación de las tareas para la conformación

del puesto completo de trabajo, es un elemento de motivación que puede ser usado

por los gerentes y directivos.


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Hay varias maneras de aplicar esta teoría:

• Ampliación del trabajo (puesto): en este caso se asignan más tareas

que tengan diferente frecuencia, pero principalmente aquellas que

amplían el uso del conocimiento, pues estas conducen a una mayor

satisfacción, un mejor servicio al cliente y menos errores. La persona

puede hacer distintas tareas al mismo tiempo

• Enriquecimiento del Trabajo (puesto) : en este caso se hace una

expansión vertical del puesto para que la persona tenga

responsabilidades de planeación y evaluación, es decir lo que se hace

es darle una mayor profundidad al puesto para que la persona

adquiera un grado de control, respecto de su trabajo.


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El modelo de las características del trabajo para el diseño del puesto (JCM):

Este modelo es propuesto por los autores Hackman y Oldham, después del modelo de

Herzberg. En este modelo se identifica 5 dimensiones centrales, sus interrelaciones y su

efecto sobre la productividad, motivación y satisfacción de los empleados.

Estas cinco dimensiones son:

• Variedad de habilidades

• Identidad de las tareas

• Importancia de las tareas

• Autonomía

• Retroalimentación

El modelo da lineamientos específicos a los gerentes para diseñar los puestos de trabajo.

Estas sugerencias dan los tipo de cambios que probablemente sean más efectivos en el

manejo de las dimensiones centrales. Se puede observar que estos lineamientos incluyen la

ampliación del puesto y el enriquecimiento del puesto


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Dimensiones centrales de

trabajo

Variedad de habilidades

Identidad de la tarea

Importancia de la tarea

Autonomía

Retroalimentación

Estados Psicológicos

críticos

Se experimenta la gran

importancia del trabajo

Se experimenta la

responsabilidad por los

resultados del trabajo

Conocimiento de los

resultados reales de las

actividades del trabajo

Resultados personales y

laborales

Motivación laboral

interna elevada

Desempeño laboral de

alta calidad

Altos niveles de

satisfacción laboral

Bajos niveles de

ausentismo y rotación

Fuerza de la necesidad de crecimiento del empleado


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Combinar tareas

Crear unidades naturales de trabajo

Establecer relaciones con los clientes

internos y externos

Expandir verticalmente

Abrir canales de retroalimentación

Variedad de habilidades

Variedad de tareas

Importancia de las tareas

Autonomía

Retroalimentación

ACCION SUGERIDA vs DIMENSION CENTRAL DE TRABAJO


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Empowerment (empoderamiento) Es el proceso de compartir poder con los empleados, reforzando así su confianza en su capacidad para desempeñar su trabajo y su creencia en que son colaboradores que influyen en la organización. Desfortunadamente el empowerment no siempre cumple las expectativas cuando los gerentes desestiman a sus colaboradores y les envían mensajes contradictorios, pero es un elemento profundamente motivador cuando se lo usa de manera adecuada. Usado de manera correcta da como resultado cambios en las creencias de los empleados, desde sentirse desvalidos hasta creer fuertemente en la propia efectividad personal. El resultado es que la gente toma más iniciativa y persevera en alcanzar sus objetivos y la visión de su líder, incluso a pesar de los obstáculos.


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• Teoría de las expectativas:

Esta teoría está apoyada en varios estudios de investigación, aunque tiene detractores. Esta

teoría enuncia que una persona tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa

de que el acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda

resultar para la persona esta consecuencia. Incluye tres variables o relaciones:

La expectiva, o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, que representa la probabilidad

percibida por una persona de que ejercer una cantidad dada de esfuerzo dará como

resultado un cierto nivel de desempeño.

Los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa, es el grado al cual una

persona cree que desempeñarse a un nivel en particular es el medio para lograr el

resultado deseado.

La valencia o el atractivo de la recompensa, es la importancia que una persona da al

resultado o a la recompensa potencial que puede lograrse en el trabajo. La valencia

considera las metas y necesidades del individuo.


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Esfuerzo

individual

Desempeño

individual

Recompensas

organizacionales

Metas

individuales

A B C

A

B

C

Vínculo esfuerzo - desempeño

Vínculo desempeño - recompensa

Atractivo de la recompensa

Teoría de las expectativas


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Sugerencias de como motivar a las personas

• Reconocer las diferencias individuales

• Hacer que coincidan personas y puestos

• Utilizar metas

• Asegurarse de que las metas sean alcanzables

• Individualizar las recompensas

• Vincular las recompensas con el desempeño

• Verificar si el sistema de recompensas es equitativo

• Utilizar el reconocimiento

• Mostrar atención e interés por los empleados

• No olvidar el dinero


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Integración de

las varias teorías

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