DIRECCION Concepto de Direccin La palabra direccin proviene del verbo dirigere; este se forma a su vez del prefijo di, intensivo y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del desarrollo raj. Que indica preeminencia. Definicin realLa direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad y se vigila la manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. CONCEPTOEsta etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en la realizacin de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicacin, la supervisin y la motivacin.Los elementos del concepto son:1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.2. Motivacin.3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.4. Comunicacin.5. Supervisin.6. Alcanzar las metas de la organizacin.Importancia.- La direccin es trascendental porque:1) Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin.2) A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional.3) La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.4) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.5) A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.Principios:1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (e mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el directivo a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que ste se desarrolle y provoque problemas no colaterales.6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.TOMA DE DECISIONESLa responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cual sea la decisin es necesario:I. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.II. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin.III. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos necesarios para llevar a cabo de acuerdo con el marco especfico de la organizacin.

Anlisis de factores tangibles o intangibles. Anlisis marginal. Anlisis costo efectividad.

Elegir entre alternativas:Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema, y la que rente mximos beneficios. Experiencia. Experimentacin. Investigacin.

IV. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.

INTEGRACINLa integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y rene los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la efectividad:1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. 2. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto.3. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa en una empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.

La integracin comprende 4 etapas: Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.MOTIVACINLa motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias: Teoras de contenido. Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.Teoras del contenidostas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos.1. Jerarqua de las necesidades, de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee, en orden de predominio, cuatro necesidades bsicas y una de crecimiento que le son inherentes:a) Bsicas Fisiolgicas. Aqullas que surgen de la naturaleza fsica, como la necesidad de alimento, reproduccin, etc. De seguridad. La necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. Amor o pertenencia. Los deseos de relaciones afectivas con las dems personas. De estimacin. La necesidad de confianza en s mismo, el deseo de fuerza, logro, competencia y la necesidad de estimacin ajena, que se manifiesta en forma de reputacin, prestigio, reconocimiento, atencin, importancia, etc.b) Crecimiento Realizacin personal. El deseo de todo ser humano de realizarse a travs del desarrollo de su propia potencialidad.Teora de motivacin e higiene, de HerzbergPropone dos niveles de necesidades:Factores de higiene o mantenimiento. Que son aqullos que evitan la falta de satisfaccin pero no motivan. Tales como el tipo de administracinvigente en la empresa, sus polticas, supervisin, salarios. Motivadores. Que incluyen realizacin, reconocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo.Motivacin de grupoDiversos autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como: Espritu de equipo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado. Identificacin con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organizacin, motivar al grupo, ya que ste se autorrealizar con la obtencin de los objetivos especficos. Practicar la administracin por participacin. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente en la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participacin activa en las decisiones. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantacin de sistemas adecuados de comunicacin y autorrealizacin dentro de la empresa promueve la eficiencia del personal. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes prcticas: Control excesivo. Poca consideracin a la competencia. Decisiones rgidas. No tomar en cuenta los conflictos. Cambios sbitos. Teoras del enfoque externoLlamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.COMUNICACINLa comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. Puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin.Cualquier mnimo fallo en esta red de comunicacin implica que desvirtuaran la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se mencionar su clasificacin ms sencilla: Formal. Aqulla que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de sta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.b) Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum, circulares, juntas, etc.c) Verbal. Se transmite oralmente.d) Escrita. Mediante material escrito o grfico.Requisitos de la comunicacin efectivaUna buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:I. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.II. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin necesaria para la realizacin de los objetivos.III. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir canales de informacin de la organizacin formal.IV. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de comunicacin para quienes resulten afectados.V. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia e ineficiencia.VI. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo excesivo.VII. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente.LIDERAZGO SUPERVISINLa supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva dependern: La productividad del personal para lograr los objetivos. La disciplina de la comunicacin. La relacin entre jefe-subordinado. La correccin de errores. La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.CONTROLINTRODUCCINLa palabra control sugiere la idea de comprobacin, inspeccin, verificacin, revisin, supervisin, etc.El control es la funcin de administracin que cierra el proceso administrativo, es la consecuencia lgica del acto de administrar, es una funcin indelegable de todo cargo con responsabilidad de conduccin, ya que ambos conceptos estn unidos.ALGUNOS CONCEPTOSEl conjunto de procesos de recoleccin y utilizacin de informacin que tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la organizacin en todos sus niveles El control se ejerce a travs de diferentes mecanismos que no slo miden el resultado final obtenido sino que, tambin, tratan de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo sea el ms conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacin. Proceso de monitorear las actividades para asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para corregir cualquier desviacin significativa.En general podemos definir control como: un sistema de informacin que permite comparar los planeado con los resultados obtenidos a travs de la gestin, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de detectarse desviaciones significativas.En Administracin el concepto de control ha ido evolucionando a travs del tiempo con la incorporacin de las nuevas corrientes del pensamiento administrativo:Fue Henri Fayol el primer autor que utiliz el trmino como verificacin de los aspectos operativos.La Escuela de las Relaciones Humanas lo interpreta como un proceso mediante el cual se verifica el comportamiento de los miembros de la organizacin a fin de que contribuyan al logro de las metas asignadas.A partir de la Escuela de la Administracin Estratgica se comienza a cambiar el enfoque de verificacin por el de monitorizacin, introducido por F. Frischknecht, como el proceso dinmico y continuo, que consiste en adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en funcin informacin del pasado, es decir, un sistema de informacin que permite seguir el funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las desviaciones que se producen, conocer sus causas tomar las acciones correctivas pertinentes.El control aparece entonces como el sistema que proporciona informacin y detecta oportunidades para decidir, como la facultad de dominar una situacin, evaluando resultados, corrigiendo la accin de modo de lograr los objetivos esperados.Las caractersticas e intensidad de los sistemas de control varan en las distintas organizaciones, dependiendo de factores como el tamao, la actividad, el contexto, los recursos, etc.TIPOS DE CONTROLLa tipologa del control depender del criterio de anlisis que se adopte. Podemos mencionar tres clasificaciones bsicas:Segn los factores de anlisis: supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deber considerar, poniendo mayor o menor nfasis en cada uno.Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la competencia, los precios y la participacin relativa de mercado, entre otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o servicios claramente especficos y distintivos y donde existe una considerable competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana.Burocrtica: Pone nfasis en la autoridad organizacional y se basa en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y polticas. Este tipo de control depende de la estandarizacin de actividades, descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control burocrtico lo constituyen los presupuestos.Entre otras tipos de control tenemos:Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos humanos de la organizacin dadas por los valores compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura organizacional.Segn el nivel de estructura formal: La divisin en niveles de control no es uniforme para todas las organizaciones y depender bsicamente del grado de descentralizacin que exista en cada una de ellas, lo que determinar el nivel jerrquico en el que se adopten decisiones vinculadas al control.Es evidente, por la misma definicin de control, que existe una estrecha relacin entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control.Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel estratgico y evaluar la adecuada y coherente asignacin de los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evala bsicamente decisiones no programadas.Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel tctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la correcta asignacin y distribucin de recursos sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados estndares preestablecidos o decisiones no programadas.Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones programadas, con pautas de control prefijadas.Segn la oportunidad de realizacin: Los administradores pueden implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de comenzar una actividad, mientras sta se encuentra en marcha o despus que la misma ha terminado.Preventivo: Se constituye como el tipo ms deseable de control e intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o anterior a la accin porque se realiza antes de la actividad en cuestin.Est orientado al futuro. En sntesis, el control preventivo consiste en emprender la accin administrativa antes que se presente el problema. Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se est desarrollando.Cuando el control se aplica durante la realizacin del trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna, antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma ms utilitaria de control concurrente es la supervisin directa.Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentacin. Dicho control se realiza despus de que la actividad ha llegado a su trmino. La principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la informacin, el dao ya est hecho. Los informes financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminucin ya se han dado.

CARACTERSTICAS DEL CONTROLComo se seal anteriormente, el diseo del sistema de control variar de acuerdo a la realidad particular de la organizacin en cuestin. Sin embargo existen una serie de caractersticas comunes que procuran la eficacia del sistema:Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporciona datos vlidos.Oportunidad: los controles debern advertir a los administradores en forma oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control eficaz deber aportar informacin oportuna, ya que la mejor informacin tiene escaso valor cuando se torna obsoleta.Economa: la operacin de un sistema de control debe ser econmica, es decir que, todo sistema de control tendr que justificar los beneficios que aporta en relacin con los costos que ocasiona.Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Un sistema de control que es difcil de entender puede ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser ignorado.Criterios Razonables: los estndares de control debern ser razonables y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible accin motivadora desaparece.Localizacin estratgica: los administradores debern establecer controles sobre los factores que sean estratgicos para el rendimiento de la organizacin. Los controles debern abarcar las actividades, operaciones y eventos crticos dentro de la organizacin.Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz deber no slo sealar el problema sino tambin especificar una solucin. Es decir que deber sugerir medidas alternativas que ser conveniente tomar para corregir la desviacin.EL PROCESO DE CONTROLEl control puede ser analizado como el proceso de evaluacin tendiente a determinar la real o efectiva aplicacin del sistema de planeamiento integral establecido para la organizacin.Grficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma circular identificando la accin continua entre sus fases y de retroalimentacin permanente:Son etapas del proceso de control:El establecimiento de normas de control, estndares o indicares de desempeoEsta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta ltima se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control surge como la instancia necesaria para medir el cumplimiento de lo planeado.Se requiere entonces de la definicin de una base, un estndar o un indicador de la gestin. Es decir, el nivel de desempeo esperado (unidad de medida) para una accin o un objetivo.La medicin del rendimiento realEn esta etapa del proceso se evala el grado de rendimiento real sobre los parmetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes como:La observacin directa tiene como ventaja proveer informacin no filtrada a travs de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y siempre estar sujeta a los sesgos personales del observador.Datos estadsticos: La accesibilidad actual de los sistemas informticos ha permitido expresar la informacin a travs datos estadsticos. Este recurso no se limita slo a datos numricos sino tambin grficos, diagramas de barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar rpidamente datos numricos, la informacin que ofrecen pasa a ser limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo subjetivos.Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de retroalimentacin instantnea. Sin embargo, sus desventajas son semejantes a la observacin directa sumada a la imposibilidad de documentar la informacin.Los informes escritos, al igual que los estadsticos son ms lentos y ms formales. A menudo resultan ms completos que los verbales y permiten su archivo.La comparacin del rendimiento real con un estndar.En esta etapa del proceso se determina el grado de variacin entre el rendimiento real y el estndar.En esta etapa es crtico para el administrador determinar el rango de variacin aceptable. Este parmetro fijado de antemano, permitir reconocer aquellas desviaciones que exceden dicho rango considerndolas significativas.El administrador considerar entonces aquellas desviaciones significativas en particular por la magnitud y direccin de esas variaciones.La identificacin y el anlisis de las desviaciones (rendimiento real vs. estndar)Como producto de la comparacin se identifican las desviaciones significativas.La tarea del administrador requerir avanzar en el anlisis de la/s causa/s que dieron origen a esas desviaciones.Para ello deber valerse de herramientas y la informacin necesaria para identificar las causas ms probables. Esta tarea garantizar el diseo de acciones correctivas ms eficientes.

La definicin y de la/s accin/es correctiva/s.Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia el diseo e implementacin de las acciones correctivas.Por un lado, el administrador podr corregir el rendimiento real si la fuente de la desviacin ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o bien, podr tomar la decisin de revisar el estndar. Esta ltima accin puede darse cuando la desviacin identificada es resultado de la utilizacin de un estndar poco realista. En este caso, el objeto de accin correctiva es el estndar.HERRAMIENTAS DE CONTROLPara ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la administracin emplea diversas herramientas o instrumentos en funcin de los atributos a considerar en cada caso:De Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a evaluar y monitorear el desempeo global de la organizacin. A modo de ejemplo, se enuncian a continuacin: Anlisis econmico/financiero/patrimonial Auditora externa Control histrico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones, etc., en general, es el control que se realiza con informacin contable). Evaluacin estadsticaDe Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se abordan desde cada unidad de la organizacin como un conjunto de recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo.Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase estrictamente de control, el control presupuestario. Los presupuestos involucran acciones administrativas que producen resultados observables dentro de perodos determinados de tiempo. El control presupuestal implica planeacin y control.Control de costos: El sistema de informacin que opera sobre los costos est dado por una rama especializada de la contabilidad como lo es la contabilidad de costos.Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos, asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos, servicios, componentes, proyectos o departamentos. A partir de conceptos como costos fijos, variables y determinacin del punto de equilibrio, se puede acceder a tcnicas de planeacin y control sencillas ya que muestran cmo los diferentes niveles de venta afectan las ganancias de la empresa.Auditora internaDe Control Inferior: En el nivel inferior, las herramientas estarn orientadas al control de ejecucin de las operaciones. Las herramientas debern abordar entonces, aspectos ms especficos como las tareas y operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es inmediatista, es decir, evaluar y controlar el desempeo de las tareas y operaciones en cada momento.Control de produccin en lnea de montaje: es un mecanismo impersonal de control que ejerce ms que jerarqua, una continua limitacin al desempeo de los subordinados. La lnea de montaje especifica previamente las tareas, los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado.Cuadros de productividadControl de calidad de productos.Control de procedimientos: este control consiste en analizar el desarrollo actual de un procedimiento, de principio a fin, considerando cada una de sus sub-fases de realizacin. Luego de conocer y analizar el estado actual, se podrn identificar desvos y mejoras necesarios, llevando al rediseo del procedimiento en cuestin.Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recoleccin de datos que actan como verificadores o controladores de la ejecucin de tareas o actividades especifica o bien, del estado de determinados procesos o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario, planilla de cierre de caja, etc. Contabilidad general Supervisin. Auditora operativa.OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROLGrfico de Gantt: Este mtodo indica de forma grfica qu actividades deben cumplirse en relacin al tiempo total de un proyecto. Para ello, se descompone el plan o proyecto en tareas o actividades, se las ordena por orden cronolgico y se trazan estas tareas en una lnea de tiempo.Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de actividades del proyecto, el otro las unidades de tiempo. Se muestra as, en un mismo grfico, el trabajo planificado y el efectivamente realizado con sus respectivas asignaciones de tiempo.Grficos de control: Es una herramienta grfica que mide la trayectoria de una variable a travs del tiempo, considerando rangos de aceptacin mximos y mnimos respecto de la variable controlada.Diagramas de rbol: Es un mtodo grfico que recoge a modo de tronco y ramas, todas la actividades que son necesarias para realizar un proceso o alcanzar un objetivo. Revelan estructura e interrelaciones. Se utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en tareas y sntomas en causas fundamentales.CONTROL DE GESTINEste tipo de control ha sido incorporado al lenguaje usual de la administracin a partir de la dcada del 60. Los cambios producidos en el contexto, han exigido esfuerzos de adaptacin y de comportamiento a los directivos de las organizaciones tendientes a incrementar su capacidad competitiva; estos cambios tambin se trasladaron a la concepcin de los sistemas de control, y de all la incorporacin del control de gestin.Con una mirada retrospectiva se puede advertir que en los sistemas de control tradicionales no se incluan indicadores no financieros, internos y externos, de corto y largo plazo para poder medir los aspectos cualitativos de la gestin.La nueva concepcin del control, propone dar nfasis a los aspectos cualitativos y no contables (exclusivamente cuantitativos) del control, sumando tambin, aspectos motivacionales y culturales.Esta visin resulta de la necesaria adaptacin de las herramientas de gestin al uso por parte de organizaciones que viven en entornos emergentes e imprevisibles, donde indefectiblemente se deben sumar a las variables de control tradicionales (contables y operativas), otras ms informales, para abarcar as todos los procesos.De esta manera, el control de gestin pasa a ser clave en el desarrollo del proceso administrativo, pues adquiere alta relevancia en entornos cambiantes, convirtindose en la brjula de los directivos que ayuda a diagnosticar dnde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los comportamientos de la organizacin y monitorear posibles desvos.El control de gestin se puede definir entonces como un sistema de informacin que permite al nivel directivo efectuar una revisin crtica, cuanti y cualitativa, del planeamiento, determinando el grado en que se logran los distintos planes para permitir realizar los ajustes y corregir los desvos producidos pasando por todos los niveles de la organizacin.En sntesis, debe entenderse que el control de gestin: Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin Desarrolla actividades de diagnstico, planificacin y evaluacin Sirve para evaluar el desempeo de la organizacin, entendida como la medicin y anlisis de los resultados, desde mltiples ngulos o criterios, para decidir qu accin tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientacin hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organizacin es un medio para movilizar el talento y la energa del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Es un medio para gestionar el cambioEL TABLERO DE CONTROL (TC), UNA DE LAS HERRAMIENTAS DELCONTROL DE GESTINEl TC7parte de configurar un sistema de informacin cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin.Se lo pude definir como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de la organizacin o sector.Su diseo comienza con la identificacin de reas clave, es decir, aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de la organizacin o el sector.Se pueden identificar cuatro tipos genricos de tableros, siendo los tres primeros concordantes con los niveles de planeamiento y estructura formales, a saber:Tablero de control operativo: aquel que permite un seguimiento al menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la organizacin, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Este tipo de tablero deber proveer informacin para la toma de decisiones operativas en reas como finanzas, compras, ventas, produccin, etc.Tablero de control directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la organizacin en su conjunto y de las diferentes reas clave en que se puede segmentarla. Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la organizacin en su conjunto.Tablero de Control estratgico: Brinda informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar situaciones inconvenientes con respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la organizacin.Tablero de control integral: nuclea la informacin ms relevante de las tres perspectivas anteriores para que la alta direccin de la organizacin pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer a situacin integral de su empresa.Las aplicaciones existentes de esta herramienta lo convalidan como un sistema de mediciones til en entornos dinmicos cuando las caractersticas de incertidumbre obligan a las organizaciones a ser ms flexibles y a gerencia con sistemas ms complejos que los requeridos en contextos ms estables.