República Bolivariana de VenezuelaMinisterio del Poder Popular Para la Educación Superior

Universidad Alejandro de HumboldtIngeniería en Informática 2016 – I.

Administración de Operaciones Sección: DCN0601IIV1.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIÓN Y DISEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO

Integrantes:Castellanos Edwin. C.I.: 17.423.833

Neidlinger. C.I.:Obelmejias Mauro. C.I.: 16.097.271

Pacheco Nestor. C.I.: 19.558.710Rondón José Ángel. C.I.: 17.868.963

Caracas, enero de 2016.

1.1 Administración de operaciones.

La administración de las operaciones representa un desarrollo de las técnicas

de administración con los métodos estadísticos, que permiten mejoras continuas en

los procesos de producción en los sectores industriales, comerciales y de servicios.

Esta ciencia representa al conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes

y servicios al transformar los insumos en productos terminados. Las actividades se

realizan en todas las organizaciones.

1.2 La historia de la administración de operaciones.

Las raíces de la administración de operaciones se remontan a la Revolución

Industrial en 1770 con acontecimientos como el concepto de la división del trabajo

por Adam Smith. La máquina de vapor de James Watt y el concepto de partes

intercambiables por Eli Whitney.

En 1776 Adam Smith en su obra “La Riqueza de las Naciones” señaló que los

trabajadores producirían grandes cantidades de artículos si dividían el trabajo en

varias tareas y que el beneficio del sistema económico será resultado del beneficio

individual de la empresa.

Charles Babbage (1832) recomendó el empleo del método científico para

analizar los problemas de las fábricas.

En 1878 Frederick Winslow Taylor dijo que la buena administración no era el

resultado de la aplicación de técnicas individuales al trabajo, sino de un enfoque

sistemático de las operaciones.

Durante el año de 1911 Frank Gilbreth desarrolló técnicas de estudio de

tiempos y movimientos en las empresas industriales usando cronómetros. Y Lillian

Gilberth contribuyó en el campo de las relaciones humanas estudiando la función del

factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la psicología del trabajador.

Henry Ford (1913) tomó de Eli Whitney la idea de las partes intercambiables

(refacciones) para así poder introducir la “producción en masa” en la industria de

gran escala. Destacó también el interés del elemento humano como parte de la

producción.

En el mismo año Henry Gantt desarrollo el gráfico de Gantt que propone un

sistema para programar la producción, subrayando la importancia de la psicología del

trabajador en áreas como la moral. Así mismo Harrington Emerson desarrolló la

estructura de la organización adoptando las ideas de Taylor, donde hacía hincapié en

los objetivos de la empresa, por consiguiente, elaboró los principios que pretendían

mejorar la eficiencia de la organización.

En 1931 H.F Dodge, H.G Roming y Shewart desarrollaron el procedimiento

de la inspección por muestreo para el control estadístico de la producción y la calidad

para facilitar su utilidad para lo cual elaboraron tablas de muestreo estadístico donde

se explicaba la teoría de la inferencia y la probabilidad estadística.

Dos años después Elton Mayo (los estudios de Hawthorne) destacó los

factores humanos y sociales en el trabajo. Sentó las bases de la escuela conductual.

Pensaba que la administración científica enfatizaba a menudo la capacidad técnica a

costa de la capacidad de adaptación.

En 1935 L.H.C Tippett desarrollaron el principio de la teoría del muestreo, la

cual proporcionó a la industria un método para determinar las normas de trabajo,

tiempo ocioso y otras actividades laborales.

Es así, como estos grandes teóricos sientan las bases de la llamada

administración de las operaciones en las empresas básicamente de manufacturas, con

ello se da importancia a la productividad. De esta manera, para las empresas en el

siglo XX disminuye el costo de producción y aumentan los excedentes.

1.3 Función de operaciones.

La función de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y

servicios. Aunque el origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones

tempranas, la mayor parte de nuestra atención se enfocara a los últimos 200 años. En

el siguiente estudio, no se organizará la historia de función de operaciones en

términos estrictamente cronológicos sino de acuerdo a las contribuciones más

importantes:

DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el

trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y eficiencia,

en contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. El primer

economista que estudio la división del trabajo fue Adam Smith. El hizo notar que la

especialización del trabajo incrementa la producción debido a 3 factores:

1) el incremento en la destreza de los trabajadores

2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y

3) la adición de las herramientas y las maquinas.

Después en l832 Charles Babbage hizo notar que la especialización de la mano de

obra no solo incrementa la productividad, sino que también hace posible pagar

salarios que solo se refieren a las habilidades especificas requeridas.

ESTANDARIZACIÓN DE LAS PARTES

Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas. De acuerdo

con Chase y Aquilano la estandarización, se practicaba en la antigua Venecia en

donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera

intercambiar. Eli Whitney utilizo partes intercambiables en la producción de

mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los mosquetes e incluso las municiones,

se adaptan a cada da mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la línea de

ensamble de automóviles en movimiento en l913 su concepto requería de partes

estandarizadas, así como de especialización del trabajo.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las maquinas.

Se dio un gran ímpetu a esta revolución en 1764 cuando James Watt invento el motor

de vapor, que fue la fuente más importante de poder para las maquinas en

movimiento en el caso de la agricultura y de las fábricas. La revolución industrial se

aceleró aún más a fines del siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la

electricidad. A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la

producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la primera guerra

mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas de

producción. la edad de la mercadotecnia de masas dio mayor énfasis a la

automatización y a la producción de altos volúmenes. Sin embargo, nuestra sociedad

ha entrado ahora a un periodo post industrial, caracterizado por una vuelta a la

economía de servicio y una mayor preocupación por los ambientes social y natural.

EL ESTUDIO CIENTÍFICO DEL TRABAJO

Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método científico para

estudiar el trabajo, así como los sistemas físicos y naturales. Esta escuela de

pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente

enfoque científico.

Observación de los métodos de trabajo actuales

Desarrollo de un método, mejorado a través de la medición y análisis científico.

Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y retroalimentación constante y

administración del proceso de trabajo.

Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y después las

refinaron Frank y Lillian Gilbreth durante la primera década del presente siglo. El

estudio científico del trabajo ha recibido ataques de los sindicatos laborales, los

trabajadores y los académicos. En algunos casos, estos ataques han sido justificados

debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utilizó como una campaña de

"aceleración" de la gerencia. Sin embargo, los principios de la administración

científica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interacción entre

los ambientes de trabajo social y técnico.

LAS RELACIONES HUMANAS

El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de la

motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros

desarrollaron esta línea de pensamiento en la década de los treinta en Western

Electric donde se realizaron los famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se

indicó que la motivación de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y

técnico, forman un elemento crucial para mejorar la productividad. La escuela del

pensamiento humano de las relaciones humanas también ha llevado al

enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un método que tiene un

gran potencial para "humanizar el lugar de trabajo" así como para incrementar la

productividad.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para representar un sistema

productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se expresa en

términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito

de dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de

decisión que puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de las restricciones

aplicables. Unos de los primeros usos de este enfoque ocurrieron en 1915 cuando

F.W. Harris desarrollo una fórmula para la administración de inventario basada en la

cantidad económica del pedido. En l931, Shewhart desarrollo los modelos de decisión

cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadístico de calidad. En l947

George Dantzing desarrollo el método Simplex para la programación lineal, lo cual

hizo posible la solución de una clase completa de modelos matemáticos. En la década

de los 50 el desarrollo de los modelos de simulación por computadora contribuyo

mucho al estudio y al análisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido

ampliamente el uso de varios modelos de toma de decisiones en las operaciones.

COMPUTADORAS

El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la

administración de operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los

cincuenta. La mayoría de las operaciones de manufactura emplean ahora

computadoras para la administración de inventarios, programación de producción,

control de calidad, manufactura ayudada por computadora y sistemas de costeo.

Además, las computadoras se usan cada vez más en la automatización de las oficinas

y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de servicio.

1.4 Estrategia de las operaciones.

Son todos los objetivos, planes de acción, recursos y planes de control que

contribuyen y promueven la consecución del plan estratégico general de la empresa

en los términos establecidos por la Alta Dirección. Compete al Comité de Dirección,

formado por el máximo responsable de la compañía y los Responsables de los

Subsistemas, la aprobación de las Estrategias de dichos subsistemas. Así mismo será

el Responsable de un Subsistema quien apruebe las estrategias de cada uno de los

Departamentos que lo conforman.

1.5 Decisión de las operaciones.

Como la Administración de operaciones se relaciona con la toma de

decisiones para los sistemas de transformación y la función de operaciones, es

necesaria una estructura que establezca categorías y defina las decisiones en

operaciones. Podrían darse varias, pero la estructura primaria más utilizada es de tipo

funcional para agrupar las decisiones. Con esta estructura se agrupan en conjunto las

áreas con responsabilidades de decisión similares, tales como las relacionadas con las

instalaciones o los inventarios. La estructura de decisiones se conforma de manera

bastante similar a la asignación de responsabilidades gerenciales dentro de una

organización de operaciones. Se puede proponer una estructura teórica con áreas de

toma de decisiones, respecto a las operaciones que sea capaz de clasificarlas de

acuerdo con su función o su propósito. En la estructura propuesta, las operaciones

tienen la responsabilidad de cinco importantes áreas de decisión: proceso, capacidad,

inventario, fuerza de trabajo y calidad. Estas áreas de decisiones se encuentran en la

mayoría de las operaciones, si es que no en todas.

Estas decisiones en general muestran el ordenamiento en el tiempo que se dan

y son coherentes a los lineamientos del negocio dados en las políticas corporativas.

Así mismo algunas se dan y otras no dependiendo del cumplimiento o no de la misión

–visión.

Decisiones a largo plazo:

Se debe decidir sobre qué nuevos productos se desarrollarán por cuanto su

investigación exige grandes esfuerzos y recursos. De un excelente plan de

penetración de mercados se desprenderán los planes del área de I&D. Las decisiones

de esta categoría definen el proceso físico o instalación que se utiliza para producir el

producto o servicio. Las decisiones se relacionan la definición el tipo de equipo y

tecnología, el flujo del proceso, la distribución de planta, así como todos los demás

aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Por eso resulta necesario que el

proceso físico se diseñe con relación a la posición estratégica de largo plazo de la

empresa.

De otro lado, las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la

cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto. La

capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas que se

construyen. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que se

debe ordenar, qué tanto pedir y cuando solicitarlo. Los sistemas de control de

inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra a través de los

inventarios de materias primas, de productos en proceso y de productos terminados.

Estas decisiones se dan a largo plazo siempre y cuando se tenga asegurada una

demanda y dependiendo de qué tan perecederos sean los productos. En este caso, los

gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los

materiales y administrar el flujo de materiales dentro de la empresa.

La administración de gente es el área de decisión más importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el producto o

proporciona el servicio. Las decisiones sobre fuerza de trabajo incluyen la selección,

contratación, despido, capacitación, supervisión y compensación. Estas decisiones las

toma el gerente de línea en operaciones, con frecuencia con la asistencia de la oficina

de personal o de talento humano. Administrar la fuerza de trabajo de manera

productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy en día.

Estas decisiones se dan para largo plazo siempre y cuando la empresa maneje una

estrategia de estabilidad del elemento humano preservando los principios de

especialización y productividad conducentes a la calidad de sus productos.

La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los

bienes y servicios producidos. La calidad es una importante responsabilidad de las

operaciones que requiere el apoyo total de la organización. Las decisiones sobre

calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas

de las operaciones: se deben establecer estándares, diseñar equipos, capacitar gente e

inspeccionar el proceso y finalmente el producto o servicio para obtener un resultado

de calidad. Decisiones a mediano plazo

En lo que respecta a la manufactura y la parte operativa, esta área debe fijar

sus planes de inversión en cuanto a la capacidad productiva y sus lineamientos a

seguir tanto en cantidad y calidad de su fuerza laboral; estos planes al igual que los

generados para compras globales deben cumplir los requerimientos económicos

dados por las finanzas de la empresa.

Además, se analizan bajo técnicas matemáticas que permitan los equilibrios

entre esfuerzos y dinero de inversión en activos como lo son los inventarios. Estos

planes de mediano plazo, también tendrán en cuenta los niveles de servicio a los

clientes para entregar calidad y oportunidad a los menores costos posibles. De esto se

concluye la interacción que debe existir entre producción/operaciones y las áreas

restantes del sistema empresarial.

A nivel de la producción y las operaciones se darán decisiones a mediano plazo en la

determinación de procesos que tengan una respuesta hacia demandas a mediano plazo

(de un año a dos años), de igual manera, se pueden derivar decisiones de capacidad en

este rango de tiempo, así, por ejemplo, se podría ampliar la capacidad a mediano

plazo arrendando equipos, aumentando turnos de trabajo, utilizando personal

adicional, o subcontratando productos a la competencia.

En lo que respecta a las decisiones de inventario a mediano plazo, se podría

subcontratar bodegas temporales, utilizar diversas fuentes de abastecimiento, eso sí,

atendiendo permanente y adecuadamente el flujo de producción.

Las decisiones de fuerza laboral a mediano plazo dependerán en cierta forma

de las decisiones de capacidad que se tomen.

Así mismo, las decisiones de capacidad a mediano plazo están inmersas en

cualquier decisión antes tomada.

Decisiones a corto plazo. Más que actividades de planeación se deben asumir

como tareas de programación; es decir, de naturaleza más específica y con mayor

nivel de conocimiento (certidumbre); generalmente son periódicas y sus decisiones

suelen soportarse por sistemas de apoyo.

Para la producción y las operaciones es importante elegir las actividades y

ajustar los niveles de capacidad temporal a fin de satisfacer los requerimientos de los

períodos productivos. En algunas oportunidades se corrigen las fechas

comprometidas para los paros planeados de las instalaciones tales como los paros por

mantenimiento preventivo y en otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad

requerida.

También se analizan los programas de entrega de materiales por parte de los

proveedores a fin de ajustar a las necesidades de producción, en este momento

nuevamente se deben respetar los convenios y acuerdos dados en los planes a

mediano plazo.

Todas estas decisiones se basan en distintas técnicas y dependiendo del grado

de certidumbre y temporalidad de las mismas, tan solo a fin de mencionar algunas de

ellas y las metodologías en que la gerencia se puede apoyar.

1.6 Estructura de las decisiones.

Forma cuatro áreas principales la estructura de la decisión:

Proceso: las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la

instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas

relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a

utilizar, los flujos del proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos,

y las políticas relativas a la fuerza laboral.

Calidad: constituye una importante responsabilidad de la función de

operaciones y necesita del apoyo de toda la organización. En la actualidad, el

mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los

gerentes.

Capacidad: busca proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y

en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamaño de las instalaciones físicas

que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación de un

proveedor confiable para obtención del producto. La planeación de la capacidad no

solamente determina el tamaño de las instalaciones, sino también la cantidad

adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones.

Inventario: las decisiones sobre la administración del inventario determinan

qué, cuánto y cuándo ordenar. Los gerentes de esta área deciden cuánto inventario se

necesita, dónde ubicarlo, y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo

de materiales dentro de la compañía.

2.1 Selección de procesos productivos.

La elección del proceso productivo conlleva una estrategia de proceso que

debe ser coherente con la estrategia de operaciones.

La estrategia de proceso permite determinar cómo se va a efectuar el

desarrollo de los productos, es decir, la transformación de los recursos productivos en

bienes y servicios, teniendo como objetivo conseguir la producción de los mismos

con las características buscadas por los clientes.

Según el producto a desarrollar, los clientes a los que va dirigido, y los

objetivos de la empresa, se selecciona el tipo de proceso productivo (por proyectos,

por lotes, en continuo, en masa, entre otros). La selección influye en los bienes y

servicios a fabricar (puesto que no todos los productos se pueden producir según

todos los tipos de procesos), en las operaciones (según el tipo de proceso se realizan

unas operaciones u otras), en las inversiones y en los costes (los procesos de

producción en masa y continuos son más económicos a largo plazo) y en la

organización (puede haber estructuras muy jerarquizadas y centralizadas, con poca

capacidad de control o, todo lo contrario).

2.2 Diseño de las operaciones de servicio.

Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema cuando la demanda

de un servicio supera la capacidad de proporcionar dicho servicio. Este sistema está

formado por un conjunto de entidades en paralelo que proporcionan un servicio a las

transacciones que aleatoriamente entran al sistema. Dependiendo del sistema que se

trate, las entidades pueden ser cajeras, máquinas, semáforos, grúas, etcétera, mientras

que las transacciones pueden ser: clientes, piezas, autos, barcos, entre otras. Tanto el

tiempo de servicio como las entradas al sistema son fenómenos que generalmente

tienen asociadas fuentes de variación que se encuentran fuera del control del tomador

de decisiones, de tal forma que se hace necesaria la utilización de modelos

estocásticos que permitan el estudio de este tipo de sistemas. Una línea de espera

puede modelarse como un proceso estocástico en el cual la variable aleatoria se

define como el número de transacciones en el sistema en un momento dado; el

conjunto de valores que puede tomar dicha variable es {O, 1, 2, . . ., N\ y cada uno de

ellos tiene asociada una probabilidad de ocurrencia:

{P0 , P1 ,P2 ,…, PN ,}

El objetivo en las líneas de espera, existen dos costos perfectamente

identificados: el costo de las transacciones, que representa la cuantificación monetaria

de la pérdida de tiempo al esperar recibir un servicio o la pérdida de clientes por

abandono del sistema, y el costo de proporcionar el servicio, que representa la

cantidad de dinero que hay que pagar por cuestión de sueldos y salarios, energía,

mantenimiento y depreciación del personal o equipo. De tal forma que en un estudio

de líneas de espera el objetivo es determinar qué nivel de servicio, ya sea por cantidad

de entidades o por la velocidad de ellas, proporcionar para minimizar el costo total

del sistema. Este costo está formado tanto por costo de servicio como por el que

causa la espera. Matemáticamente podemos representarlo de la siguiente forma:

MinCt=CeS+CqLq

S=1,2,3,4 ,…

Lq=f {S , E ( t ) ,… }

Donde:

S número de entidades que proporcionan servicio.

E(t) tiempo promedio de servicio.

Lq número de transacciones en espera.

Ce costo de servicio por entidad-tiempo.

Cq costo de espera por transacción-tiempo.

Ct costo total por unidad de tempo.

Estos conceptos se pueden representar gráficamente de acuerdo con el

siguiente esquema

2.3 Selección de la tecnología.

Influye en las habilidades, técnicas, procedimientos, equipos y sistemas para

llevar a cabo un trabajo.

El acierto o fracaso en la selección adecuada ejerce importantes repercusiones

estratégicas sobre la empresa.

El dominio de alguna de ellas pudiera ser una condición para el éxito, dadas

sus repercusiones sobre costes, diferenciación e influencia sobre los objetivos

organizacionales.

Cuando se habla de la selección de la tecnología, por lo general, se piensa en

la tecnología que se empleará en la operación de la inversión (maquinaria, riego). Sin

embargo, el proceso de inversión en sí mismo también se ve influido por la tecnología

seleccionada, y más aún, en el caso de inversiones no dirigidas a la generación de

ingresos.

En estos casos es importante balancear las necesidades y los requerimientos

de los diferentes participantes. Desde el punto de vista de la eficiencia.

La tecnología también puede influir en las necesidades de mantenimiento. Por

una parte, las estructuras que se construyen con tecnología de punta pueden requerir

menos mantenimiento, o ser más eficientes.

La selección tecnológica no es meramente un asunto de poner en práctica la

última innovación. Los gerentes tienen la capacidad y responsabilidad de elegir

tecnología que no solamente resulte eficaz, sino que también proteja al ambiente y

satisfaga las necesidades de la sociedad.

La selección de la tecnología influye en todas las decisiones dentro de

operaciones y en todas las demás funciones de un negocio. El concepto de un sistema

sociotécnico sostiene que, para lograr una optimización conjunta, tareas y tecnología

deben elegirse al mismo tiempo. Debe considerar las consecuencias tecnológicas,

pero también las humanas.

2.4 Análisis del flujo del proceso productivo.

En el corazón del análisis de flujo del proceso se encuentra el diagrama de

flujo. Éste debe incluir no solamente los flujos del proceso, sino también los insumos

de los clientes, proveedores y empleados para diseñar mejores procesos.

Pensamiento de sistemas: es un prerrequisito para el análisis del flujo de

proceso es definir el proceso de transformación de operaciones como un sistema.

Deben identificarse los límites del sistema, los insumos, los productos, los

proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere un pensamiento general de sistemas

antes de proceder con la esquematización detallada del diagrama de flujo.

La perspectiva de proceso del negocio: es una de las contribuciones más

importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a un negocio

como una recopilación de procesos interconectados. Algunos de ellos son la

planeación estratégica, el levantamiento de pedidos, el suministro del producto y la

recepción del pago del cliente, la satisfacción del mismo y la administración de

recursos humanos.

Análisis de diagramas de flujo: se utilizan para describir y mejorar el proceso

de transformación en los negocios. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los

procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del

proceso:

Materia prima.

Diseño (salida) del producto.

Diseño de los puestos.

Pasos de procesamiento que se utilizan.

Información para control gerencial.

Equipos o herramientas.

Proveedores.

El análisis de proceso puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas

las partes de la organización.

Análisis de flujo de materiales: se ha puesto de moda gracias al énfasis en la

reducción del tiempo de producción de manufactura razón de flujo (tiempo de ciclo),

es decir, el tiempo total para levantar un pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio

a fin. Esto se hace mediante la reducción del desperdicio en el proceso.

Análisis de flujo de información: es posible analizar los flujos de información

de manera análoga a la que se utilizó para el flujo de materiales. Aunque en ocasiones

el flujo de información se registra en una gráfica del flujo del proceso en la que se

utilizan símbolos estándar, también se emplean distintas formas de diagramas de flujo

para los flujos de información. El propósito del análisis es mejorar la eficiencia y la

efectividad del proceso.

Esquematización del servicio: cuando se trata de hacer un diagrama de flujo

de las operaciones de servicio se habla de una esquematización del servicio. Un

diagrama del servicio muestra cómo el cliente y los proveedores del servicio

interactúan en cada una de las etapas del proceso de entrega del servicio.

Uso del análisis de flujo del proceso: describe el proceso de transformación

que se utiliza para convertir los insumos en productos. Este análisis se puede utilizar

para describir el flujo de materiales, de información o de servicios. Primero se aísla el

proceso o sistema adecuado y se construye un diagrama de flujo para el mismo.

Después se formulan las preguntas de qué, quién, dónde, cuándo, y cómo para

mejorar el proceso.

Reingeniería del proceso de negocios: los principios del flujo del proceso se

aplican como reingeniería del proceso de negocios (BPR). Esto generalmente se

inicia con todo el negocio e identifica los procesos críticos que se requieren para

cubrir las necesidades de los clientes. Luego, estos procesos críticos, muchos de los

cuales atraviesan los límites de la organización, se analizarán a profundidad con los

métodos. En consecuencia, los principales procesos de negocios se rediseñan y se

integran para servir mejor al cliente.

2.5 Distribución de las instalaciones.

Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y

largo plazo. Estas últimas se refieren a la selección de instalaciones y de procesos, y

lo común es que se extienden más de dos años en el futuro, mientras la planeación

agregada a mediano plazo, va de seis a dos años. Las decisiones sobre la capacidad a

corto plazo cubren menos de seis meses y se refieren a la programación de los

recursos disponibles para las operaciones en curso.

Las instalaciones, la planeación agregada y la programación integran una

jerarquía de decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de

largo al mediano y al corto plazo. En la planeación de las instalaciones se establece

que la planeación agregada no puede superar a la capacidad física. Por lo tanto,

aquélla determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la producción para el

mediano plazo dentro de la capacidad física disponible. Finalmente, la planeación

agregada limita a la programación y asigna la capacidad disponible a tareas,

actividades o trabajos específicos.

Se definirá la capacidad como la máxima producción en un periodo dado

como puede ser un día, una semana, o un año. En algunos casos, no solamente los

activos físicos pueden limitar la capacidad, sino también la disponibilidad de mano de

obra.

Es posible medir la capacidad no solamente en términos de las horas de

producción, sino también con mediciones de la producción tales como el número de

unidades que se produce, las toneladas que se producen, o el número de clientes a los

que se atiende en un periodo específico.

Decisiones respecto a las instalaciones: imponen limitaciones físicas a la

cantidad que puede producirse y requieren de poca inversión de capital. Por lo tanto,

la toma de decisiones sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al más

alto nivel corporativo, incluyendo a la alta gerencia y al consejo de administración.

Debido a los tiempos necesarios para la construcción, el tiempo necesario para

la toma de muchas decisiones va de uno a cinco años.

En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen cuatro preguntas

cruciales:

1. ¿Cuánta capacidad total se necesita?

2. ¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad?

3. ¿Cuánto se necesita la capacidad?

4. ¿Qué tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan?

Estrategia sobre las instalaciones: es una de las partes fundamentales de la

estrategia de operaciones. Como las decisiones importantes respecto de las

instalaciones afectan el éxito competitivo, se les debe considerar parte de la estrategia

de operaciones total y no simplemente como una serie de decisiones cada vez

mayores sobre el presupuesto de capital.

Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de

capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la

capacidad necesaria a largo plazo. Deben considerarse estos elementos de la

estrategia sobre las instalaciones de manera integrada, a los cuales les afectan los

factores siguientes:

1. Demanda pronosticada. La formulación de una estrategia acerca de las

instalaciones requiere de un pronóstico de la demanda, aun cuando la varianza sea

muy grande. A menudo mercadotecnia participará en el pronóstico de la demanda

futura.

2. Costo de las instalaciones. El costo afecto la estrategia sobre las

instalaciones al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeñas. El

costo también afecta la cantidad de capacidad que se añade en un momento dado, su

oportunidad y la ubicación de la capacidad.

3. Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una respuesta

lenta por parte de la competencia, la empresa podría aumentar su capacidad para

apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Por otro lado,

una respuesta competitiva rápida esperada puede provocar que la empresa tenga más

cuidado en ampliar su capacidad.

4. Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar que una

compañía debe ser mayor importancia al costo, al servicio o a la flexibilidad en su

selección de las instalaciones.

5. Consideraciones internacionales. Conforme los mercados se vuelven más

globales, las instalaciones deben localizarse en todas partes. Esto implica no

solamente la contratación de mano de obra barata, sino la ubicación de instalaciones

en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratégica.

Cantidad de capacidad: una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es

la cantidad de capacidad que se suministra en relación con la demanda esperada. Esto

se puede describir mejor mediante el concepto de un colchón de capacidad, que se

define como sigue:

Colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio

Como el colchón de la capacidad se expresa en relación con el nivel promedio

de la demanda, un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la

demanda promedio y un negativo, que la demanda promedio excederá la capacidad.

Es posible adoptar tres categorías en relación con la capacidad de colchón de

capacidad, a saber:

1. Evitar el agotamiento. En este caso se utiliza un colchón positivo de

capacidad. La empresa trata de ir más allá del pronóstico promedio de demanda y de

dar alguna capacidad adicional. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un

mercado en expansión o cuando el costo de construcción y operación de la capacidad

es bajo en relación con el costo que implicaría el agotamiento de la capacidad.

2. Construir de acuerdo con el pronóstico promedio. En este caso, la empresa

es más conservadora respecto de la capacidad que suministra. Si se construye de

acuerdo con el pronóstico promedio habrá un 50% de probabilidad de que la

capacidad se agotará y el otro 50% de que será excesiva.

3. Maximizar la utilización. Aquí se planea un colchón pequeño o negativo de

capacidad para maximizar la utilización. Esta estrategia resulta adecuada cuando la

capacidad es muy costosa en relación con el agotamiento del inventario, como en el

caso de las refinerías petroleras, las fábricas de papel y otras industrias de capital

intensivo. Si bien es cierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las ganancias

a corto plazo, puede dañar la participación en el mercado a largo plazo, sobre todo si

los competidores adoptan colchones más grandes de capacidad y la demanda se

desarrolla por encima de la capacidad.

Tamaño de las unidades/instalaciones: después de decidir cuál es el nivel de

capacidad a suministrar, la estrategia sobre las instalaciones también debe ocuparse

de la cuestión de qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad. Por supuesto que

esto involucra economías de escala. Éstas se fundamentan en el concepto de que las

unidades más grandes resultan más económicas debido a que los costos fijos pueden

distribuirse entre más unidades de producción.

Cuando existen economías de escala, el costo unitario de producción

disminuye a media que se incremente el tamaño de las instalaciones.

Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economías de escala

vienen los costos por volumen. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por

distintas razones. Primero, existen costos por volumen en el transporte. Los costos

por volumen también se dan por el incremento en los costos de comunicaciones,

coordinación y control en organizaciones burocráticas de gran tamaño.

Además, surgen costos por complejidad y confusión cuando se añaden más

productos y se incrementa el tamaño de una instalación.

Existe un costo unitario mínimo para un tamaño determinado de la instalación.

El que éste sea óptimo dependerá de qué tan altos sean los costos fijos y qué tan

rápido se presenten los costos por volumen.

Oportunidad de la ampliación de las instalaciones: otro elemento de la

estrategia sobre las instalaciones es el momento más oportuno para ampliar su

capacidad. Al respecto, existen dos estrategias opuestas, que son:

Adelantarse a la competencia. En este caso, la compañía será líder en el

mercado, al construir capacidad antes de que se presente la necesidad. Con esta

estrategia se tiende a obtener un colchón positivo de capacidad; realmente puede

estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algún

tiempo.

Esperar y ver. La empresa esperará antes de aumentar la capacidad hasta que

se desarrolle la demanda y exista una necesidad clara. Como resultado, la compañía

seguirá al líder y adoptará una estrategia de menores riesgos. Podría desarrollarse un

colchón pequeño o negativo de capacidad y el resultado podría ser una pérdida de la

participación potencial del mercado. Sin embargo, esta estrategia también puede

resultar muy eficaz, puesto que los canales superiores de comercialización o de

tecnología pueden permitir que el que sigue capture participación en el mercado.

Tipos de instalaciones

Existen cuatro tipos diferentes de alternativas:

1. Enfocada al producto. Las instalaciones enfocadas al producto producen

una familia y tipo de productos casi siempre para un mercado muy grande. Este tipo

de plantas se utilizan con frecuencia cuando los costos de transporte son bajos o los

ahorros por volumen son altos. Con esto se tiende a centralizar las instalaciones en

una o en muy pocas ubicaciones.

2. Enfocada al mercado. Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en

los mercados a los que sirven. Muchas operaciones de servicio caen en esta categoría,

puesto que los servicios no pueden transportarse. Las plantas que requieren una

respuesta rápida para los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o

cuyos costos de transporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado.

3. Enfocada al proceso. Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o

cuando mucho dos tecnologías. Estas instalaciones con frecuencia producen

componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones para continuar su

procesamiento o ensamble. Esto es común en la industria automotriz, en donde las

plantas que producen motores y transmisiones alimentan las plantas de ensamble

final. Las instalaciones enfocadas en el proceso no se utilizan muy ampliamente en

comparación con lo que sucede con las instalaciones de producción o

comercialización, sin embargo, son importantes en determinados casos.

4. De propósitos generales. En las instalaciones para propósitos generales se

pueden diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. Miles de

pequeñas compañías las utilizan pues no manejan suficiente volumen para justificar

más de una instalación.