ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTALLogstica y tecnologa de la produccin

Alumno: Julio Csar Daz Velsquez27/06/2014

Administracin de Negocios VI Ciclo

INTRODUCCIN

El suministro de productos y servicios de alta calidad, se ha convertido en la clave de xito para competir en los mercados internacionales. El nivel de calidad que esperan muchos de los consumidores sigue aumentando a medida que los competidores principales elevan sus normas de calidad.

En respuesta a la demanda por productos y servicios de mejor calidad, varias empresas estn adoptando nuevas prcticas de administracin. La "Administracin de la Calidad Total" suele describir estas prcticas.

NDICE

INTRODUCCIN1I.DEFINICIN:3a.EL CLIENTE, RBITRO DE LA CALIDAD3b.IMPORTANCIA DE LA ALTA DIRECCIN EN MATERIA DE CALIDAD3c.LA MEJORA CONSTANTE3d.LA ACCIN BASADA EN HECHOS, INFORMACIN Y ANLISIS3e.LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOS31.Cambio cultural.42.Desarrollo organizacional.53.Premios e incentivos.5II.CONTEXTO GENERAL DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL6III.CARACTERSTICAS IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL6IV.IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL7V.EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE LA CALIDAD7VI.PUNTOS RELEVANTES9

I. DEFINICIN:La administracin de la calidad total (ACT) es un mtodo relativamente nuevo en el arte de la administracin que trata de mejorar la calidad de un producto y/o servicio y aumentar la satisfaccin del cliente mediante la reestructuracin de las prcticas de administracin acostumbrada.

a. EL CLIENTE, RBITRO DE LA CALIDADUn atributo esencial de la ACT es el entendimiento general de que el cliente es el rbitro final de la calidad. La ACT se basa en la premisa de que el cliente es quien impone y define la calidad. La calidad del producto y del servicio que note el cliente har aumentar su satisfaccin y, finalmente, la demanda.

b. IMPORTANCIA DE LA ALTA DIRECCIN EN MATERIA DE CALIDAD La dedicacin de la alta direccin, es un atributo clave de la ACT. Muchos de los principios y prcticas requeridos en un ambiente de ACT pueden ser contrarios a prcticas arraigadas. Solo una direccin vigorosa que vele por mejorar la calidad, puede vencer la resistencia y la inercia inevitables mediante el establecimiento de objetivos bien definidos y de sistemas y mtodos para lograr dichos objetivos.

c. LA MEJORA CONSTANTE La mejora constante, atributo fundamental de la ACT, surge de la teora que todas las operaciones comerciales y las actividades laborales pueden realizarse con ms eficacia. Ello exige un mtodo de administracin que estimule la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades que se presenten para efectuar la mejora.

d. LA ACCIN BASADA EN HECHOS, INFORMACIN Y ANLISISOtro atributo importante es el deseo de evaluar constantemente la calidad e identificar y corregir las causas de los defectos. La ACT se basa en la adopcin de decisiones fundamentadas en el anlisis e informacin fidedignos. Varias tcnicas estadsticas se han adoptado para respaldar este procedimiento.

e. LA PARTICIPACIN DE LOS EMPLEADOSCuando se practica la ACT, todos los empleados contribuyen al logro de los objetivos de calidad de la compaa. Todos los empleados son responsables por la calidad y se les dota de los medios y capacitacin para que cumplan con esa obligacin. La ACT parte de la premisa que los empleados conocen mejor los procedimientos cotidianos de funcionamiento de la compaa, son los ms indicados para comprender y mejorar la calidad de esos procedimientos.Un programa completo de participacin del empleado incluye entre sus propsitos al modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin, instituir premios e incentivos y estimular el trabajo en equipo.1. Cambio cultural. El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en hacer que todos los empleados estn conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que sta mejore en cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente; desde el ingeniero que disea un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En otras palabras, TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente de cada empleado. En general, los clientes son internos o externos. Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda la compaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientes externos. Sin embargo, es difcil comunicar los intereses de los clientes a todos los miembros de la organizacin. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces estn en contacto con clientes externos, les puede resultar difcil comprender de qu manera contribuye su actividad al esfuerzo total. No obstante, cada uno de ellos tambin tiene uno o varios clientes internos, es decir, los empleados de la empresa que dependen de la produccin de otros empleados. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador, tiene a dicho soldador como cliente. Aun cuando el soldador no sea un cliente externo, coincidir con ste en muchas de las definiciones de calidad, con la salvedad de que se referirn al componente y no al producto completo. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de cliente interno funciona si cada uno de ellos exige slo actividades de valor agregado a sus proveedores internos; es decir, las actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga. El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinacin interfuncional. Por ejemplo, Contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para la Gerencia, mientras que Compras debe proveer puntualmente materiales de alta calidad a Operaciones. En TQM todos los miembros de la organizacin deben compartir la opinin de que el control de calidad es un fin en s mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente y no que sean transmitidos a un cliente interno. Adems las empresas no deben tratar de inspeccionar la calidad ya incorporada al producto mediante el empleo de inspectores que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios despus de que todas las operaciones han llegado a su fin. En algunas empresas, los trabajadores tienen autoridad para detener la lnea de produccin si descubren un problema de calidad. 2. Desarrollo organizacional.

Los programas de capacitacin durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad. La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitacin de nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el nmero de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores para que desempeen empleos conexos que les ayuden a entender cmo las deficiencias de calidad en su propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores. Tambin los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades y no slo las que se relacionan directamente con su responsabilidad, sino tambin las que tendrn que ensear a sus subordinados. Muchas compaas estn obligando a sus gerentes a programas de instruir al instructor en los que les imparten habilidades para capacitar a otros en las prcticas de mejoramiento de la calidad. Tambin se ofrecen a menudo otro tipo de programas de capacitacin.

3. Premios e incentivos. La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por mritos suele dar a los empleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces las empresas vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad en aquellos casos en que sus sugerencias sobre mejoras del equipo o a los procedimientos han sido redituables para la compaa toda. Las recompensas de carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los compaeros, tambin son formas de motivacin con miras a mejorar la calidad. Algunas compaas eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad en su trabajo y le otorgan algn reconocimiento especial como por ejemplo una cena en un buen restaurante o una insignia. Generalmente estos reconocimientos se publican en el boletn de la empresa o cuelgan la fotografa del empleado a la vista de sus compaeros y clientes externos.

II. CONTEXTO GENERAL DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad siempre ha sido un elemento importante del xito en la competencia. Las compaas solan emplear una combinacin de inspecciones finales y ajustes posteriores a la produccin para garantizar la calidad. Sin embargo, la calidad no sola considerarse como una obligacin de todos los empleados. La especializacin en las compaas separaba la funcin de la calidad de otros sectores, tales como la planificacin, el diseo, la produccin y la distribucin.

III. CARACTERSTICAS IMPORTANTES DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL

a) La satisfaccin del cliente es esencial para mantener una posicin competitiva en el mercado. En definitiva, la satisfaccin del cliente, en el plano interno y externo, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las empresas deben determinar cules son las necesidades de los clientes e implantar procedimientos que permitan satisfacerlas. b) Los directivos principales deben actuar con determinacin para establecer la calidad como valor fundamental que ha de incorporarse a las normas administrativas de la compaa. c) Los conceptos de calidad han de exponerse claramente e integrarse plenamente a todas las actividades de la compaa. d) Los directivos principales deben establecer un ambiente empresarial que permita la participacin de todos los empleados para mejorar la calidad. e) Las compaas deben dirigir su atencin a la participacin del personal, el trabajo colectivo y la capacitacin en todos los niveles. Esta atencin deber reforzar el compromiso del personal a mejorar constantemente la calidad. f) Los sistemas de Administracin de la Calidad Total, para que tengan xito, deben basarse en un mtodo continuo y sistemtico de recopilacin, evaluacin y administracin de datos. g) Los proveedores deben estar asociados plenamente a la Administracin de la Calidad. La estrecha relacin entre proveedores y productores es mutuamente beneficiosa.

IV. IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTALParticularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:1) Costos y participacin del mercado: las mejoras en calidad llevan a una mayor participacin en el mercado y ahorros en los costos por disminucin de fallas, reproceso y garantas por devoluciones. 2) Prestigio de la Organizacin: la calidad surgir por las percepciones que los clientes tengan sobre los nuevos productos de la empresa y tambin por las prcticas de los empleados y relaciones con los proveedores. 3) Responsabilidad por los productos: las organizaciones que disean y elaboran productos o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daos o lesiones que resulten de su uso. Esto lleva a grandes gastos legales, costosos arreglos o prdidas y una publicidad que no evita el fracaso de la organizacin entera.4) Implicaciones internacionales: en este momento de globalizacin, la calidad es un asunto internacional. Tanto para una compaa como para un pas. En la competencia efectiva dentro de la economa global, sus productos deben cumplir con las expectativas de calidad y precio.V. EVOLUCIN HISTRICA DE LA GESTIN DE LA CALIDADEn los aos anteriores a la Segunda Guerra Mundial, la calidad era responsabilidad de los propios mandos intermedios que tenan a su cargo la fabricacin. La utilizacin de la inferencia estadstica y de la teora de la probabilidad en aplicaciones empresariales para el control de la calidad fue potenciada por los trabajos de H. F. Dodge y H. G. Roming en los laboratorios de la compaa telefnica Bell, quienes desarrollaron la teora del muestreo estadstico y publicaron las primeras tablas para aplicar esta tcnica al control de calidad. Las tablas fueron lentamente aceptadas en aquellos tiempos, aunque son de uso generalizado hoy en da. Tambin tuvo gran influencia en el pensamiento cientfico ms que en las aplicaciones prcticas. En la posguerra, destacan los trabajos de W. E. Deming y J. M. Juran, que son los autores que ms influencia han tenido en el mundo a lo largo del siglo XX en el tema de la calidad. Deming viaj a Japn para continuar sus prdicas realizadas desde el gobierno americano durante la Segunda Guerra Mundial, donde tuvo una gran influencia en la difusin en aquel pas de las aplicaciones estadsticas al control de la calidad. Juran public en 1951 la primera edicin de su Manual de Control de Calidad.

Aunque autores como Deming y Juran ya hablaban en su poca de la distincin entre fabricar calidad y detectar mala calidad, la realidad es que en los aos cincuenta y sesenta se separaron las funciones de fabricacin y control, creciendo el control de calidad dentro de las empresas. Los inspectores tomaban muestras, hacan clculos e informaban de los resultados a sus superiores. El operario al pie de la mquina no era consciente de si la calidad que estaba produciendo era buena o inaceptable. La realimentacin era lenta e insuficiente. En aquellos tiempos prevaleca el concepto de productividad y la calidad era algo secundario. Era normal fabricar una cantidad superior a la necesaria para compensar las unidades que saldran defectuosas. En los aos sesenta, aparecieron distintos planteos en el campo de la calidad. Se pretendi utilizar conceptos cuyo origen se hallaba en el rea de recursos humanos, como la motivacin, la comunicacin o la participacin, para conseguir la calidad exigida. Se busc un mayor grado de responsabilidad de los obreros para evitar la produccin de unidades defectuosas. De esos aos distan los programas de cero defectos americanos, los crculos de calidad japoneses o el sistema Saratov de los pases del bloque comunista.La incidencia de la tecnologa en el campo de la calidad se hizo evidente. La tecnologa influy a travs de la sustitucin de los materiales y de los componentes por otros mejores como la automatizacin de los procesos que imprimieron mayor regularidad a las producciones, automatizacin del control de calidad mediante sensores que ajustaban de nuevo los equipos o avisaban de que es necesario realizar algn ajuste y una rpida y precisa instrumentacin para el anlisis de los productos. Al mismo tiempo entran una serie de conceptos como fiabilidad (garanta de que el producto cumplir con sus prestaciones durante un determinado periodo), responsabilidad del producto y la obligacin de hacer frente a las responsabilidades derivadas de un fallo en las prestaciones del producto. Los aos ochenta vieron el desbordamiento del concepto de calidad fuera de la planta de produccin. La calidad se percibe como un arma competitiva que comienza en el diseo del proceso. Acompaa al producto durante su estancia en la casa del cliente. La calidad ha de mejorarse siempre hasta conseguir la perfeccin. La calidad ha de alcanzar a todos los niveles y grados de la organizacin (calidad corporativa). La calidad se produce y ello se consigue mediante la formacin. La informacin y la participacin de los operarios. Quizs el avance ms notable consiste en que, as como antes se consideraba que cualquier mejora de la calidad entraara un costo (a mejor producto, producto ms caro), actualmente se considera que es posible perseguir simultneamente los objetivos de mejor calidad y menor costo.

En los aos ochenta los grandes cambios conseguidos por las empresas industriales japonesas en cuanto a calidad han servido de incentivo en todo el mundo industrializado para el lanzamiento de programas de mejora de la calidad. Con mercados que crecen lentamente, la mejora de la calidad y del costo son importantes herramientas para penetrar y para mantenerse en ellos. Durante los ltimos aos de esa dcada, las ideas de Philip Crosby (Quality is Free, 1979 y Quality Without Tears, 1984) han tenido gran impacto en la idea de conseguir una mejor calidad -junto con otros aspectos de la eficiencia- mediante el adecuado adiestramiento de la responsabilidad de todas las personas que integran la organizacin.VI. PUNTOS RELEVANTES

La Administracin de la Calidad Total considera tres principios: un enfoque centrado en el cliente, la participacin del empleado y el mejoramiento contino de la calidad.

El punto de vista del consumidor acerca de la calidad suele definirse de diversas formas. Es posible que el cliente haga un juicio cuantitativo al decidir si un producto o servicio cumple con las caractersticas de diseo especificadas. Otras veces, pueden cobrar ms importancia los juicios cualitativos acera del valor, la adaptabilidad para el uso que el consumidor piensa darle, el soporte que se brinda para el producto o servicio y el aspecto esttico. Una responsabilidad de TQM consiste en escuchar a los consumidores e informar sobre los cambios de sus percepciones en torno a la calidad.

La calidad puede ser utilizada como arma competitiva. El diseo de alto rendimiento y la calidad consistente son prioridades competitivas asociadas a la calidad.

Todos los empleados de la organizacin comparten la responsabilidad por la calidad. Entre los programas para la participacin del empleado figuran el liderazgo en una cultura organizacional cambiante, el desarrollo individual, los premios e incentivos y el trabajo en equipo.

El mejoramiento continuo implica la identificacin de modelos (benchmarks) que hayan exhibido excelencia en la prctica, y la tarea de inculcar en los empleados un sentimiento de propiedad para que identifiquen continuamente todas las mejoras que deban hacerse en productos, servicios y procesos. Las siete herramientas genricas para organizar y presentar datos referentes al mejoramiento de la calidad son:

Listas de verificacin, histogramas, grficas de barras, grficas de Pareto, diagramas de dispersin, diagramas de causa y efecto y grficas de control.

Los premios a la calidad promueven, reconocen y publican las estrategias y logros, en trminos de calidad, de destacados fabricantes, proveedores de servicios y empresas medianas y pequeas.