CALIDAD TOTAL MEJORAMIENTO CONTINUO

Materia: Administración

Mtro. Efraín Flores

Alumna: Ma. Elena Ponce Vargas.

MEJORAMIENTO CONTINUO

• El mejoramiento continuo se refiere a la calidad.

• Calidad.- se le ha definido como el conjunto de características y atributos de los bienes o servicios que permiten determinar si cumplen o no una serie de requisitos de producción y si satisfacen a los usuarios.

MEJORAMIENTO CONTINUO

• El mejoramiento continuo de la

calidad es el resultado de la

aplicación de un conjunto de

acciones sistemáticas

encaminadas a identificar los

problemas que impiden tanto

el cumplimiento de requisitos y

especificaciones como el logro

de la satisfacción de los

clientes.

CALIDAD TOTAL

• Las palabras “calidad total” originan una serie de ideas que hacen pensar en la calidad absoluta, es decir, en la excelencia, en la verdadera ausencia de defectos o en la completa, permanente e incuestionable satisfacción de los clientes.

CALIDAD TOTAL

• Ishikawa (1986), quien afirma que los directivos que creen haber logrado un control de calidad absoluto no han tomado en cuenta que las necesidades y expectativas de los clientes cambian (cada vez más rápido), por lo que siempre es necesario buscar oportunidades para mejorar los productos o servicios que ofrece una organización

“CONTROL TOTAL DE CALIDAD”.

Feigenbaum

• Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes

CONTROL TOTAL DE CALIDAD”. Feigenbaum

• El control total de calidad se logra a través del mejoramiento continuo, el cual, como ya lo vimos, es el resultado de la aplicación de técnicas de medición y análisis que persigan identificar y solucionar problemas que afectan la calidad así como controlar y estandarizar los principales procesos de producción de una empresa.

• “No se puede mejorar

lo que no se controla;

no se puede controlar

lo que no se mide; no

se puede medir lo que

no se define”

CALIDAD TOTAL

• podríamos resumir que calidad total es un sistema de administración que persigue el mejoramiento continuo de la calidad de los bienes o servicios que produce una organización, en función de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos, a través de la participación de todos sus miembros y con el liderazgo decidido de los directivos.

Todos los autores que han abordado el tema de la administración por calidad hacen referencia a por lo menos tres aspectos básicos (Treviño, Valle, Fierro

y De la Loza, 1994):

Participación de todos a través del trabajo en equipo y con el liderazgo de

los directivos

Aplicación de técnicas y herramientas para el control y mejoramiento continuo

de la calidad

Satisfacción de las necesidades de los clientes

CALIDAD

TOTAL

Papeles de los directivos y trabajo en equipo

1. Autoritario. Las

decisiones son tomadas

por quien tiene el poder o

la autoridad ante el grupo

sin consultar a sus

miembros. Las

decisiones no son

justificadas ni explicadas.

Los criterios de

evaluación del líder no

son conocidos.

El líder permanece separado de la

vida del grupo e interviene sólo para

orientar el trabajo o hacer

demostraciones en caso de que

surjan dificultades.

Papeles de los directivos y trabajo en equipo

2 Democrático. El líder toma las decisiones en base a las opiniones de los demás miembros. Estas están articuladas en la progresión de un plan de trabajo, previamente acordado con el grupo. Los criterios y juicios del líder son explícitos y explicados.

Ante un problema el líder propone alternativas de solución entre las que el grupo opta. No participa mucho en las actividades y se esfuerza por integrarse a la vida del grupo.

Papeles de los directivos y trabajo en equipo

3 Liberal (laissez faire o “dejar hacer”). El líder decide sólo cuando el grupo le pide que decida, de modo que el grupo goza de completa libertad. El líder no juzga ni evalúa y su presencia es, ante todo, amistosa.

Teoría X y Teoría Y

SuperiorSuperior

Dirigenteindividualista

(Teoría X)

SubordinadosSubordinados

TemeObedece

Tolera

Controla, MandaCastiga, Somete

SuperiorSuperior

Dirigenteparticipativo

(Teoría Y)

SubordinadosSubordinados

Guía, AyudaConvence, Confronta

Guía, AyudaConvence, Confronta

ColegasColegasCompiteManipula

Evita

ApoyaAyuda

Informa

RespetaCooperaConfronta

CINCO CLASES DE RELACIÓN ENTRE INDIVIDUOS QUE DETERMINAN LA FUENTE

DEL PODER DEL LÍDER. • poder de recompensa

capacidad del líder para otorgar recompensas a los miembros del grupo.

• poder coercitivo, facultad del líder para sancionar y castigar.

• poder legítimo se fundamenta en ciertos valores interiorizados por las personas quienes, al atribuirlos al líder, deciden aceptar la influencia que éste pueda ejercer

• poder referente identificación que pueda surgir entre los miembros del grupo por su líder, sólo que en este caso, más que de valores, se parte de la atracción que se siente por aquél.

• poder de experto grado de conocimiento que los miembros del grupo atribuyen al líder en un área determinada

CARACTERÍSTICAS QUE DISTINGUEN A LOS DIRECTIVOS MEXICANOS,

ANDRADE (1994)

• “...Posiciones más ‘duras’,

intransigentes e inflexibles, se

establecen sistemas de control

más fuertes, se coarta la iniciativa

individual y grupal y se vuelve a la

autocracia, se emprenden

programas de reducción de costos

(incluyendo recortes de personal) muchas veces irracionales y; en fin, se cae

en la ‘administración por pánico”

Cultura Mexicana

• Hofstede, citado por Serralde (1994), asegura que la cultura mexicana determina un estilo de liderazgo autocrático y paternalista en las organizaciones mexicanas.

• Kras (1990) y De la Cerda (1990) reconocen la presencia de una nueva tendencia más democrática en la toma de decisiones y más equilibrada en cuanto a su orientación hacia la productividad y el desarrollo personal.

TRABAJO EN EQUIPO

• EQUIPO DE TRABAJO: Conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.

TIPOS DE EQUIPOS

• EQUIPOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: Grupos de 5 a 12 empleados del mismo departamento que se reúnen unas horas a la semana para discutir formas de mejorar la calidad, la eficiencia y la forma de trabajo.

• EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS: Grupo de 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores.

• EQUPOS INTERFUNCIONALES: Empleados del mismo nivel jerárquico, pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.

TAMAÑO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

• Los mejores equipos de trabajo tienden hacer pequeños, cuando tienen mas de diez a doce miembros, se vuelve difícil llevar acabo el trabajo. Los miembros del grupo tienen problemas al interactuar constructivamente y ponerse de acuerdo en múltiples asuntos.

HABILIDADES DE LOS MIEMBROS:

• Primero, necesita gente con la experiencia técnica.

• Segundo, necesita gente con las habilidades de solución de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas, generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes.

•Tercero, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación, que busque la solución de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.

DISTRIBUCIÓN DE PAPELES Y PROMOCION DE LA DIVERSIDAD.

• Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada para formar parte de un equipo con base a la personalidad y preferencias de cada individuo.

• Los equipos de alto desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles.

EL COMPROMISO CON UN PROPÓSITO COMÚN.

• Los equipos eficaces tienen un propósito común y significativo que proporciona la dirección el impulso y el compromiso a los miembros.

• El compromiso con un propósito común

• Establecimiento de metas específicas.

LIDERAZGO Y ESTRUCTURA

• Los equipos de alto desempeño también necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la dirección definir y estar de acuerdo en un método común por ejemplo, asegura que el equipo esta unificado en relación con los medios para lograr sus metas

LA HOLGAZANERÍA SOCIAL Y LA RESPONSABILIDAD

• Los equipos de alto desempeño debilitan esta tendencia al hacerse responsables de ellos mismos tanto a nivel individual como a nivel de equipo.

CONFLICTO:

• Un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.

Puntos de Vista• El punto de vista tradicional. La creencia de que todo conflicto es

dañino y debe evitarse.

• El punto de vista de las relaciones humanas. La creencia de que

el conflicto es consecuencia natural e inevitable en cualquier grupo.

• El punto de vista interaccionista. La creencia de que el conflicto

no es solamente una fuerza positiva en un grupo sino que es

absolutamente necesaria para que un grupo se desempeñe con

eficacia. No propone que todos los conflictos son buenos.

• El conflicto funcional versus el disfuncional. Se entiende por

conflicto funcional aquel que sustenta las metas del grupo y mejora

su desempeño; y por conflicto disfuncional aquel que obstaculiza el

desempeño del grupo.

Técnicas para resolver el conflicto

• Solución del problema. Reunión cara a cara de las partes en conflicto con el propósito de identificar el problema y resolverlo a través de la discusión abierta.

• Metas de rango superior. Crear una meta compartida que no pueda lograrse sin la cooperación de cada parte en el conflicto.

• Expansión de los recursos. Cuando un conflicto es causado por la escasez de recursos, la expansión de recursos puede crear una solución de ganar-ganar.

• Evasión. Retirarse del conflicto o suprimirlo.

Técnicas para resolver el conflicto

• Aplanamiento. Minimizar diferencias mientras se enfatizan intereses comunes entre las partes del conflicto.

• Compromiso. Cada parte en el conflicto renuncia a algo de valor.

• Mando autoritario. La gerencia utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y entonces comunica sus deseos a las partes involucradas.

• Alteración de las variables estructurales. Cambiar la estructura formal de la organización y los patrones de interacción de las partes en conflicto a través del rediseño del trabajo, transferencias, creación de puestos de coordinación y similares.

Negociaciones de terceras partes

• Muchos problemas no se pueden arreglar por las dos partes y acuden a una tercera; esta tercera persona puede ser un mediador, juez, conciliador y consultor.

Negociaciones de terceras partes

Mediador. Una tercera persona neutral que facilita una solución negociada utilizando el razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas.

Arbitro. Una tercera parte en una negociación que tiene la autoridad para dictar un acuerdo.

Negociaciones de terceras partes

Conciliador. Una tercera parte confiable que proporciona un vínculo informal de comunicación entre el negociador y el oponente.

Consultor como negociador. Una tercera parte imparcial, hábil en la administración de conflictos, quien trata de facilitar una solución creativa del problema a través de la comunicación y el análisis.