Administracion (Bloque IV)

7/23/2019 Administracion (Bloque IV)

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Carrera: Administracin y Gestin de EmpresasAsignatura: Administracin

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Administracin (Bloque IV)

Contenido

Administracin (Bloque IV) ................................................................................................................. 1

1.

Anlisis FODA .............................................................................................................................. 2

1.1.

La Estrategia ........................................................................................................................ 3

1.2.

El Ciclo de Vida .................................................................................................................... 3

1.3.

El Entorno ............................................................................................................................ 5

1.4.

El Anlisis FODA ................................................................................................................... 6

1.5. Implementacin de la Metodologa .................................................................................... 8

1.6.

Tcnica FODA ...................................................................................................................... 9

1.7.

Seleccin y anlisis de problemas ..................................................................................... 14

1.8.

Ordenamiento de los problemas ...................................................................................... 15

1.9. Evaluacin de los Problemas ............................................................................................. 16

1.10.

Seleccin de los problemas ........................................................................................... 17

1.11.

Anlisis Comparativo de FODA ...................................................................................... 17

2.

Plan Operativo ........................................................................................................................... 19

2.1.

Definicin de Plan Operativo ............................................................................................ 19

2.2.

Las Siete Herramientas Administrativas Bsicas ............................................................... 20

2.3.

Las Siete Nuevas Herramientas Administrativas ............................................................... 23

3. Tcnicas y Herramientas de Organizacin ................................................................................ 27

3.1.

Organigramas .................................................................................................................... 27

3.2.

Manuales ........................................................................................................................... 28

3.3.

Diagramas de Procedimientos o de Flujo.......................................................................... 30

3.4. Carta de Distribucin del Trabajo o de Actividades .......................................................... 32

3.5.

El Anlisis de Puestos ........................................................................................................ 34

3.6.

Descripcin de Cargos ....................................................................................................... 36

3.7. Anlisis de cargo ................................................................................................................ 36


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1. Anlisis FODA

Las exigencias consecuentes a la globalizacin de los mercados, que definen a esta hora como de

economa sin fronteras (dado que comercialmente las empresas pueden estar constituidas en

diversos pases), presenta como signo visible una impiadosa competencia.

Como consecuencia de ello, el entorno en el que las empresas se desenvolvan con comodidad

cambi drsticamente y seguir cambiando de manera continua: los cambios tecnolgicos

imponen cambios culturales y stos, a su vez, nuevos cambios tecnolgicos en un ciclo de

permanente retroalimentacin. Pero an logrando transformaciones nada asegura la

supervivencia empresaria por cuanto la competencia ser cada vez mayor, confirmando que

participar del mercado global no es un placer, sino tan solo una necesidad de supervivencia.

Esta poca de cambio permanente promueve situaciones confusas, paradjicas. Por un lado, es

imperioso que las empresas logren la plena participacin de todos sus integrantes, estableciendosistemas participativos de gestin. Y, por otro, y en ocasiones de manera simultnea, realizar

achicamiento de las estructuras que en oportunidades incluye a quienes son los partcipes de la

transformacin.

Es que los efectos de la globalizacin se manifiestan claramente en la volatilidad de los mercados y

en el nacimiento de nuevas exigencias. Esto hace que, en ocasiones, las empresas no cuentan en

su dotacin con personas que posean las nuevas competencias y tengan en su listado empleados

que no se adapten a necesidades coyunturales.


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1.1. La Estrategia

La estrategia tiene el propsito de ajustar las actividades de la organizacin, social o empresarial, a

su capacidad de recursos, en tanto que el anlisis estratgico analiza la comprensin de la posicin

estratgica (competitividad) de dicha organizacin al preguntarse Qu cambios ocurren en el

entorno?, Qu efectos tendrn en la organizacin y sus actividades?, A qu aspiran directivos,

accionistas, ejecutivos, entidades sindicales, polticas, sociales?

Para el anlisis estratgico suelen utilizarse diversas herramientas, de caractersticas similares.

Entre ellas se encuentran el PEST, que establece la importancia de las influencias polticas,

econmicas, sociales y tecnolgicas.

Otra es el Ciclo de Vida. Una de las ms conocidas es la matriz de crecimiento del

mercado/participacin de la empresa, de la Boston Consulting Group. Y otra, de la cual nos

ocupamos en este trabajo, es el anlisis FODA, conocido como SWOT (strenght-weakness-oportunities-threats) en pases de habla inglesa y como DAFO en Espaa.

Luego de lo cual se llega a la planeacin estratgica, que consiste en disear tcticas para alcanzar

los fines propuestos.

Se trata entonces de analizar los cambios reales y posibles en el entorno, las capacidades o

recursos con que cuenta la empresa, las expectativas de crecimiento y desarrollo de sus directivos

y los objetivos que se plantean dentro del marco cultural, econmico, poltico, que se define. Y de

acuerdo a esos anlisis definir los cambios y modificaciones necesarias en el seno de la empresa

para ajustarse a las nuevas realidades.

1.2. El Ciclo de Vida

Para ilustrar la necesidad del desarrollo continuo consideremos el ejemplo del llamado Ciclo de

Vida de la empresa que comprende cinco etapas:

Fundacional

1

Desarrollo

2

Madurez

3

Declinacin

4

Desaparicin

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La etapa fundacional es cuando se forma la sociedad comercial y se decide que productos o

servicios presentarn en el mercado, de qu forma se realizar la comercializacin, cul ser su

estructura organizativa, legal, etc.

La etapa del desarrollocomprende la de insercin de la empresa y marcas en el mercado, es decir:

cuando comienza a hacerse conocida.

La etapa de madurezes cuando ya se encuentra consolidada y goza de reconocimiento y prestigio,

con pleno aprovechamiento de sus ventajas competitivas.

La etapa de declinacin se produce cuando deja de innovar, de lanzar nuevos productos, en

definitiva: de crecer.

Si no se toman medidas concretas para revertir este estado de cosas pueden dar lugar a la

desaparicin de la empresa, al cierre de sus actividades.

Con los productos o servicios de esa empresa sucede algo similar, comprendiendo las siguientes

etapas:

a)

Diseo, definiendo qu y cmo se realizar,

b)

Inclusin del mismo en el mercado,

c) Posicionamiento, que es cuando llega a poseer nivel estable de ventas,

d)

Declinacin cuando esos niveles comienzan a caer en consecuencia de los vaivenes del

mercado y, finalmente,

e)

Discontinuacin, cuando ese producto o servicio desaparece del mercado.

Los conocimientos del ser humano siguen el mismo esquema. La etapa temprana es la de

escolaridad primaria, la segunda comprende estudios de nivel secundario o superiores, la tercera

es la de aplicacin de esos conocimientos en la actividad laboral y los nuevos que se adquieren en

el desarrollo de la tarea diaria, la cuarta comprende la temida obsolescencia de los conocimientos

por avances producidos por la ciencia y la tcnica y la quinta se verifica, lamentablemente, cuando

ya no son requeridos por el mercado laboral.

Cmo modificar este estado de cosas? Prolongando la tercera etapa como forma de retardar las

dos siguientes.

En la empresa: lanzando continuamente nuevos desarrollos al mercado, actualizando

tecnologa, organizacin y sistemas.

Productos y servicios:actualizando planes de marketing, promociones, presentaciones de

nuevos productos y servicios, entre otras opciones.


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Conocimientos: en cuanto a los empleados, la nica posibilidad de subsistencia en el

mercado laboral es la capacitacin permanente, la actualizacin constante, de forma de

tal de poseer empleabilidad, que es cuando una persona merece la consideracin de ser

ingresado a una empresa por su experiencia, conocimientos, capacidad de adaptacin a

nuevas situaciones, potencial de desarrollo y continuar siendo considerado as.

1.3. El Entorno

A modo de ejemplo, se muestran los siguientes conceptos sobre el anlisis del entorno

empresarial:

Cultural

Antecedentes histricos, ideologas, valores y normas de la empresa. La visin de las relaciones

con la autoridad, los patrones de liderazgo, las relaciones interpersonales. El racionalismo, laciencia y la tecnologa son fundamentales, puesto que influyen en la definicin de cmo son las

instituciones.

Tecnolgico

Es el nivel de adelanto cientfico y tecnolgico de la empresa, incluyendo su base fsica: plantas,

equipos, infraestructura y la base del conocimiento conceptual (know how). Es el grado en que la

empresa puede desarrollar nuevos conocimientos y aplicarlos.

Educacional

Es el nivel de alfabetizacin. El grado de sofisticacin y especializacin con el que opera y sesupera el sistema educativo y la proporcin de la poblacin profesionalizada y con entrenamiento

especializado.

Poltico

Es el clima poltico en el que la sociedad vive. El grado de concentracin de poder, la organizacin

poltica y el sistema de partidos.

Legal

La constitucin, las caractersticas del sistema de leyes, la jurisdiccin de las diferentes unidades

del gobierno y las leyes especficas de formacin, impuestos y control de empresas.

Recursos naturales

El tipo, la cantidad y la disponibilidad de los recursos y las caractersticas meteorolgicas.

Demogrfico

El tipo de recursos humanos, su cantidad, distribucin, edad, sexo, concentracin y urbanizacin.


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Sociolgico

La estructura y movilidad de la sociedad, sus roles, su organizacin y sus instituciones.

Econmico

El marco econmico general, la relacin entre la propiedad privada y la pblica, la centralizacin o

descentralizacin del planeamiento econmico, el sistema financiero, la poltica fiscal, el nivel de

inversin en recursos fsicos y las caractersticas del consumo.

Entorno inmediato

Est compuesto por todas las organizaciones e individuos con los que la empresa mantiene una

interaccin directa.

Relacin

La relacin entre la empresa y el entorno es perceptual. No se enfrenta lo que realmente existe en

el entorno, lo que se enfrenta es lo que se piensa que existe.

Las decisiones se toman despus de un proceso de interpretacin de lo que pasa afuera, es decir,

del escenario o mapa perceptual.

1.4. El Anlisis FODA

Se trata de una herramienta analtica que facilita sistematizar la informacin que posee la

organizacin sobre el mercado y sus variables, con el fin de definir su capacidad competitiva en unperiodo determinado.

Por lo general, es utilizada por los niveles directivos, reuniendo informacin externa e interna a

efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FOSA).

Este anlisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas externas

(oportunidades y amenazas).

Las Fortalezasson aquellas caractersticas de la empresa que la diferencian en forma positiva al

compararse con otras y en consecuencia potencian las posibilidades de crecimiento y desarrollo.

Las Debilidades son sus falencias, los aspectos en los cuales ser necesario actuar rpidamente

para no quedar en situacin crtica. Una de sus consecuencias puede ser la prdida de

participacin en el mercado. Debemos tener en cuenta que las debilidades son la puerta de

entrada de las amenazas.


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Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo podrn ser

aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.

En tanto que las Amenazas estn compuestas por severas condiciones que pueden afectar el

desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparicin. Por ejemplo, la

actuacin de una nueva empresa de mayor poder econmico financiero y la posibilidad cierta de

robar clientes, alterando as la marcha de los negocios.

Como podemos apreciar en el grfico, las Fortalezas hacer que puedan aprovecharse las

Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rpidamente en Amenazas que

pueden dejar a la empresa fuera de competencia.

Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades que presenta elmercado de trabajo para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas y superarse para que las

Debilidades (que es necesario convertir en Fortalezas) no se conviertan en una Amenaza que

impida la supervivencia de la empresa. De manera fundamental a travs de la realizacin de

nuevos negocios, actualizacin de la tecnologa, la creacin de una organizacin eficiente y la

capacitacin de los Recursos Humanos.

La realizacin sistmica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) permite realizar ejercicios

para el logro de los objetivos que se plantea la organizacin.

Adems, capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el manejo ytransformacin de la informacin, a travs de la ejercitacin de las habilidades analticas y

creativas de pensamiento; ya que no solo se busca comprender a travs de la construccin y

reconstruccin de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto, crtico y

creativo, manifestado a travs de la originalidad, as como de la comparacin, relacin,

formulacin, evaluacin y proposicin de opciones y modelos tanto alternativos como propios

desde una perspectiva integral.


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Resulta buena tcnica responder las siguientes preguntas:

En qu situacin se encuentra la organizacin en este momento?

Hacia dnde se dirige actualmente?

En qu situacin pretende estar la organizacin dentro de uno, tres o cinco aos?

Cmo se lograr esto?

La informacin que genera el anlisis de esta serie de preguntas, proporcionar datos que

permitirn definir conceptos sobre aspectos como:

En qu negocio estamos?

En qu negocio deberamos estar?

Cmo se define el producto o productos principales?

Quines son los competidores presentes y futuros?

Quines son los competidores principales?

A qu clientes atendemos?

A qu clientes deberamos atender?

Cules son los mercados potenciales?

Se atienden mercados nucleares?

Cules fuerzas y tendencias del medio deben ser consideradas?

Cul es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores presentes yfuturos?

1.5. Implementacin de la Metodologa

As planteado parece ser de instrumentacin sencilla, pero debemos tener en cuenta que su

implementacin puede generar resistencias en algunos niveles de la organizacin, de manera

fundamental por desconocimiento o falta de comprensin de su importancia y utilidad.


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En consecuencia, planificar para implementar el FODA comprende seguir los siguientes pasos:

Y tener presente que el paso siguiente es realizar una matriz, de manera tal de eliminar

subjetividades y tomar decisiones acertadas. Solo as el FODA ser realmente til para la toma de

decisiones empresariales.

1.6. Tcnica FODA

La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y se lleva a cabo

para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la organizacin, as como las

Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la informacin

obtenida del contexto externo.

1.6.1 Componentes de un anlisis FODA

Positivos NegativosInternos Fortalezas Debilidades

Externos Oportunidades Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos, mientras que las

Oportunidadesy Amenazasson factores externos sobre los cuales la organizacin no tiene control

alguno.

Integracin del equipo de trabajo

Diseo de una agenda de trabajo

Sesin de brainstorming

Evaluacin de resistencias

Seleccin, anlisis y ordenamiento de los problemas

Alternativas estratgicas

Planificacin

Evalulacin permanente


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Por tanto, deben analizarse las condiciones del FODA institucional en el siguiente orden:

Al detectar primero las Amenazasque las Debilidades, la organizacin tendr que poner atencin

a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes para contrarrestarlas, y con ello, ir

disminuyendo el impacto de las Debilidades. Al tener conciencia de las Amenazas, la organizacin

aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas como sus oportunidades.

Las Fortalezasy Debilidadesincluyen, entre otros, los puntos fuertes y dbiles de la organizacin y

de sus productos, dado que estos determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha

nuestro plan. Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn con base en las fortalezas

y debilidades de la organizacin y sus productos, pero la mayora se derivarn del ambiente del

mercado y de la competencia tanto presente como futura.

El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con informacin valiosa proveniente de

personas involucradas con la administracin del negocio y que con su know howpueden aportar

ideas inestimables para el futuro organizacional. Es necesario sealar que la intuicin y la

creatividad de los involucrados es parte fundamental del proceso de anlisis.

La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento

interno de la organizacin y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los

tipos de productos o servicios que ofrece la organizacin, determinando en cules se tiene ventaja

comparativa con relacin a otros proveedores, ya sea debido a las tcnicas desarrolladas, calidad,

cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial conrelacin a la funcin de direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la

organizacin en las reas administrativas. Los tems pueden incrementarse de acuerdo a las

percepciones que se tengan del entorno organizacional por parte de quienes realicen el

diagnstico.

El anlisis FODA emplea los principales puntos del estudio del contexto e identifica aquellos que

ofrecen oportunidades y los representan amenazas y obstculos para su operacin. Por ejemplo, si

1Fortalezas

2Oportunidades

3Amenazas

4Debilidades


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la poblacin no est satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado en su

totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el anlisis del contexto identifica

un nuevo producto como necesario, esta sera otra oportunidad. En cambio, si el producto ya lleg

a su maduracin, esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en cuenta

durante el proceso de planeamiento.

Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo elemento de la tcnica

para todas las organizaciones ya que lo que pudiera ser una fortaleza para una, podra ser una

debilidad para otra de ellas. Por ejemplo, ser una compara pequea probablemente permitir

tener un enfoque flexible en los clientes (Fortaleza), aunque probablemente no tendr las

ventajas de una organizacin dominante relativas a las economas de escala de una compaa

grande que realiza las funciones de fabricacin y compra (Debilidad). Una Oportunidades algo

que se puede aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las debilidades del

competidor. Tambin podra ser perfectamente una oportunidad, un mercado en expansin o la

apertura de un nuevo mercado. Asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y pueden

ser reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la posible entrada al

mercado de nuevos competidores.

1.6.2 Propuesta metodolgica para el desarrollo de la tcnica FODA

En este apartado describiremos una propuesta de metodologa para llevar a cabo el FODA de laorganizacin, la cual contempla las siguientes etapas:

Integracin del equipo de trabajo

Diseo de una agenda de trabajo

Sesin de trabajo (lluvia de ideas)

Seleccin y anlisis de problemas Ordenamiento de los problemas

Evaluacin de los problemas

Seleccin ponderada de los problemas

Anlisis comparativo de FODA

Alternativas estratgicas

Definicin del concepto de negocio

Plan de operacin

Evaluacin permanente

1.6.3 Integracin del equipo

Los planificadores ms exitosos integran activamente un equipo de miembros clave en el proceso

de planificacin. Los desacuerdos sobre la definicin de los objetivos as como la forma de

lograrlos se resuelven dentro del proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera,

que los conflictos internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo. De esta

forma, los planes se llevarn a cabo de una manera ms factibles y realista, ya que los miembros

del equipo estarn enfocados y ms comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento

que define cmo alcanzar los objetivos.


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El administrador o jefe necesita entonces disear el proceso de planeamiento de manera tal que

participe el personal de diferentes niveles:

Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones sea lo

suficientemente pequeo para permitir discusiones productivas en cada una de las

reuniones programadas para el proceso de planeamiento. Se sugiere que se integre de

entre 5 y 8 miembros.

La composicin del grupo de planeamiento deber ser representativa de todas las

agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que conforman la

organizacin.

Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de comunicacin

eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus puntos de vista y ellos a su vez se

informen, con regularidad, sobre los temas que estn siendo tratados por los

planificadores.

Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores dedican a la

planeacin estratgica, se sugiere, de ser posible:

Organizar reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto al propio centro

de labores durante los das en que se realizan las funciones de planeacin.

Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses de anticipacin,

asegurando que todo el personal clave haya reservado el tiempo requerido en sus planes

de trabajo para recopilar cualquier informacin necesaria antes de que las reuniones de

planeamiento se lleven a cabo y as tengan el tiempo requerido para poner en prctica loscambios necesarios.

1.6.4 Diseo de la agenda de trabajo

La mayora de los planes establecen objetivos especficos o metas de desempeo medibles para

una organizacin o proyecto, definiendo adems, al o los responsables por cada actividad. Esta

claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo, permite al administrador identificar y

coordinar a los miembros del equipo responsables por la ejecucin de las actividades y el logro de

objetivos. La definicin de las fechas para la reunin del equipo y la realizacin de sus trabajos ser

por consenso, requirindose para estas reuniones de agendas claras y objetivos preestablecidos.

Adems de lo anterior, se hace necesaria una divisin de funciones y responsabilidades, de talmanera que los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo que se les

asigne.

Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la planeacin, es de suma

importancia elaborar un programa que incluya todos los pasos dentro del proceso y especifique


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quin participa dentro de cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el

equipo de trabajo:

Conozca lo que se espera de l;

Prepare sus aportes con tiempo;

Est disponible para las reuniones;

Se familiarice con todos los pasos del proceso.

1.6.5 Sesin de trabajo (lluvia de ideas)

Por lo general, la mecnica de trabajo en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la

tcnica de lluvia de ideas las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de planeacin.

Para que esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede realizar un anlisis escrito del

contexto estableciendo su posicin anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a conocer los

resultados del anlisis FODA a los administradores clave de la organizacin (por ejemplo, jefes de

departamento, gerentes, administradores regionales, administrador regional, etc.), para suopinin y aprobacin.

Ningn problema es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden obtener mejores

resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el contexto en el que operan las

organizaciones, se pueden requerir estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios

necesarios para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son motivadores. Sin

embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos administradores y sus equipos de trabajo

actan a la defensiva por el hecho de haber invertido aos y energa en el diseo y mantenimiento

de los programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas circunstancias y contener sus

efectos negativos al mnimo, si:

Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone los intereses de la

organizacin a los intereses personales.

Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de discutir las reas

que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar declaraciones negativas generalizadas

sobre el desempeo de los programas.

Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un proceso de

aprendizaje: Aprendimos esta leccin con esta experiencia; qu estrategia sera mejor?

Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede ser, por ejemplo: recibir

todas las propuestas y opiniones que aporten a los miembros del grupo sobre las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas de la organizacin eliminando los comentarios y

discusiones personales, listndolas y numerndolas en un lugar visible para los integrantes del

grupo (pizarrn o rotafolio) a fin de que posteriormente puedan ser valoradas.


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1.7. Seleccin y anlisis de problemas

En la mayora de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que

dependen de su posicin dentro de la organizacin, de su formacin profesional y de sus creencias

personales. La mayor parte de los temas claves relacionados con el anlisis de problemas generan

conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de todas las

partes en la decisin final. El moderador de las reuniones puede manejar estos conflictos con

provecho, si:

Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede ser externo a la

organizacin).

Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos pueden ser una parte

esencial y productiva del proceso de planeacin, ya que aseguran que los temas en

cuestin sean considerados y tratados desde todos los puntos de vista posibles. La

persona que dirige al grupo (el lder de la reunin) debe explicitar que los desacuerdos sonpositivos mientras no degeneren en ataques personales.

En las reuniones se establecen procedimientos para que los participantes se escuchen

unos a otros y den la debida consideracin y atencin a las ideas de los dems. Es

importante ser totalmente honestos cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la

organizacin de la que somos parte.

Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas

emitidas por los integrantes del grupo, pueden incluirse en una misma pgina. Esto se puede hacer

de diferentes formas. Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la

pgina y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor efecto dividiendo la pginaen cuatro rectngulos y colocar en los de arriba las fortalezas y debilidades y abajo las

oportunidades y amenazas.

Si a travs de la lluvia de ideas se han generado un nmero importante de problemas, la

dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una reunin de trabajo ser la forma de

seleccionar los ms significativos, por lo que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante

del grupo que seleccione las 10 opciones que considere ms representativas de entre todas las

listadas (sin ordenar). Se asignarn puntos o marcas cada vez que el problema sea seleccionado y

se elegirn las 10 opciones con mayor nmero de puntos o marcas. Para ejemplificar supngase

que se han consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la organizacin de los seisintegrantes de un equipo de planeacin, las cuales han sido listadas por el moderador y

seleccionadas por cada uno de los integrantes del grupo marcndolas con una cruz.


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Propuesta de DebilidadIntegrante del Equipo N Total

1 2 3 4 5 6

1.

Ausencia de controles de calidad X X X X 4

2. Indefinicin de las funciones delos empleados

X X X X 4

3.

Dependencia financiera decrditos bancarios

X X X X 4

4.

Procesos administrativosvoluminosos no computarizados

X X X X X X 6

5.

Falta de planeacin de lostrabajos

X X X X X X 6

6.

Carencia de liderazgo directivo X X X X X 4

7. Falta de integracin de personasa planes y programas

X X X X 4

8.

Falta de compromiso de losempleados

X X X 3*

9.

Falta de seguimiento de losprogramas y proyectos X X X X X 5

10.Falta de soporte para lainvestigacin y desarrollo

X X X 3*

11.

Falta de modernizacin de plantay equipo

X X X X 4

12. Indefinicin de criterios devaloracin del rendimientoorganizacional

X X X 3*

13.Falta de capacitacin y desarrollodel personal

X X X X 4

14.

Instalaciones insuficientes paraampliaciones X X X 3*

15.Falta rotacin de personal X X 2*

*Propuestas pospuestas para anlisis posteriores.

La ausencia de controles de calidad, por ejemplo, ha sido elegida por los integrantes 1, 4, 5 y 6,

dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para un anlisis ms profundo de los integrantes

del equipo, sern seleccionadas las propuestas N 1 a la 7, 9, 11 y 13.

1.8. Ordenamiento de los problemas

Una vez seleccionadas las 10 propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitar que a las

10 debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el nmero 10 a la ms

importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el ordenamiento en nuestro ejemplo de

la siguiente manera:


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16

Propuesta de DebilidadIntegrante del Equipo N

1 2 3 4 5 6

1.

Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1

2. Indefinicin de las funciones delos empleados

4 7 6 1 4 2

3.


5 8 7 6 5 10

4.


9 1 8 7 9 4

5.


8 10 9 9 8 5

6.

Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3


7 6 4 3 2 8

8.


6 5 3 5 1 9

9.

Falta de seguimiento de losprogramas y proyectos 3 4 2 4 7 7


2 3 1 8 6 6

1.9. Evaluacin de los Problemas

Una vez ordenadas las propuestas por los integrantes del grupo, el moderador proceder a

efectuar la suma correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados, quedando

en el ejemplo de la siguiente manera:


SUMA1 2 3 4 5 6

1.

Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 142.

Indefinicin de las funciones delos empleados

4 7 6 1 4 2 24

3.


5 8 7 6 5 10 41

4. Procesos administrativosvoluminosos no computarizados

9 1 8 7 9 4 38

5.

Falta de planeacin de lostrabajos 8 10 9 9 8 5 49

6.

Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3 52


7 6 4 3 2 8 30

8.


6 5 3 5 1 9 29

9.

Falta de seguimiento de los 3 4 2 4 7 7 27


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17

programas y proyectos


2 3 1 8 6 6 26

1.10. Seleccin de los problemas

En esta fase, las propuestas valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarn de mayor a

menor, dependiendo del valor obtenido en la suma, a fin de identificar cules han sido las ms

significativas de acuerdo con la opinin del equipo y determinar la prioridad en que deben ser

atendidos o resueltos cada uno de los problemas detectados.


SUMA1 2 3 4 5 6

1.

Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3 52

2.


8 10 9 9 8 5 49

3.


5 8 7 6 5 10 41

4.


9 1 8 7 9 4 38

5.

Falta de integracin de personasa planes y programas

7 6 4 3 2 8 30

6.


6 5 3 5 1 9 29

7.

Falta de seguimiento de los

programas y proyectos

3 4 2 4 7 7 27

8.

Falta de soporte para lainvestigacin y desarrollo

2 3 1 8 6 6 26

9.

Indefinicin de las funciones delos empleados

4 7 6 1 4 2 24

10.Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14

1.11. Anlisis Comparativo de FODA

Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el

apartado correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el cmo se

habrn de resolver. Conociendo cules son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

seleccionadas por el grupo, deber efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas a fin de

determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para la organizacin. En

este momento, los integrantes del grupo debern estar involucrados en el proceso y ser ms fcil

para ellos determinar alternativas que permitan el desarrollo organizacional.


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1.11.1 Alternativas estratgicas

Cuando se han determinado los por qu y los cmo, se trata de resolver cada problema. Si existe

un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos estn de acuerdo en

que el paquete de alternativas estratgicas seleccionadas conducen a la institucin hacia la

obtencin de los objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades

organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas externas, adems

de contribuir a la salud financiera de la organizacin siendo factibles con relacin a la necesidades

y capacidades financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos, actividades

y planes financieros (funcionales y de operacin) representan una gua clara para el desarrollo

institucional y el plan anual de trabajo o plan de operacin.

1.11.2 Definicin del concepto de negocio

En esta etapa y con la informacin proveniente del anlisis de las variables de la tcnica FODA, la

propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratgicas, podemos definir el concepto del

negocio de la organizacin, determinando visin, misin, filosofa, estrategia y objetivos generalesque incluyen los productos, servicios, diferencia (s) competitiva (s), competidores, clientes

(actuales, potenciales, etc.). As tambin, las fuerzas y tendencias del mercado que afectan

directamente a la organizacin como un todo, resultado del anlisis de problemas genricos y

especficos detectados en el FODA.

1.11.3 Plan de operacin

Como resultado de lo anterior, se tienen que realizar los ajustes necesarios a los planes de

operacin (a corto plazo) de cada una de las reas o bien establecerlos para lograr el futuro

deseado para la organizacin. Los planes a largo plazo cubren perodos fijos, generalmente de tres

a cinco aos y se establecen por adelantado. En nuestra opinin los planes operativos o deoperacin se diferencian de los planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que

consideran, principalmente en el grado de especificidad a la que debe llegar en los primeros, esto

es, los planes operativos son ms especficos y detallados en cuanto a lo que se pretende lograr y

lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos.

Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguiente: objetivos especficos,

metas, actividades a realizar, estructura organizativa, recursos (tcnicos, econmicos, materiales y

humanos), el tiempo de aplicacin, la forma de supervisin, as como la evaluacin de los

resultados esperados para cada uno de ellos.

Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se documenta la propuesta y se turna

a los responsables de tomar las decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca sus

compromisos y participacin para la ejecucin del plan.


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1.11.4 Evaluacin permanente

Adems de los problemas y ajustes internos (de la organizacin) que pueden presentarse en el

desarrollo del plan de operacin de una organizacin, tambin existen factores inesperados, tales

como los cambios polticos o los problemas de inflacin, que afectan los resultados de un

programa. Por ello, es aconsejable evaluar todo el proceso de la operacin anual de la

organizacin y actualizar su concepto reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes

financieros.

2. Plan Operativo

El plan operativo es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin

(empresarial, institucional, no gubernamental) o un fragmento del mismo (departamento, seccin,

delegacin, oficina), enumeran los objetivos y las directrices que deben cumplir en el corto plazo.Por ello, un plan operativo se establece, generalmente, con una duracin efectiva de un ao, lo

que hace que tambin sea conocido como plan operativo anual o POA.

El plan operativo es la culminacin del detalle de un plan estratgico y de un plan director. Debido

a esta circunstancia, el POA debe adaptar los objetivos generales de la compaa a cada

departamento y traducir la estrategia global de la misma en el da a da de sus trabajadores.

Una de las utilidades fundamentales de establecer un plan operativo radica en que es posible,

mediante las herramientas de inteligencia de negocio adecuadas, realizar un seguimiento

exhaustivo del mismo, con el fin de evitar desviaciones en los objetivos. En este sentido, lasprincipales herramientas software que ayudan a monitorizar un plan estratgico u operativo son el

cuadro de mando integral, los sistemas de informacin ejecutiva y los sistemas de soporte a la

decisin.

2.1. Definicin de Plan Operativo

Un plan operativo es un documentos en el cual los responsables de una organizacin (ya sea una

empresa, una institucin o una oficina gubernamental) establecen los objetivos que desean

cumplir y estipulan los pasos a seguir.

En este sentido, este tipo de plan est vinculado con el plan de accin, que prioriza las iniciativas

ms importantes para alcanzar distintos objetivos y metas. Ambos planes son guas que ofrecen un

marco para desarrollar un proyecto.


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Por lo general, un plan operativo tiene una duracin de un ao. Por esto, suele ser mencionado

como Plan Operativo Anual (POA). El POA pone por escrito las estrategias que han ideado los

directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices a seguir por los empleados y

subordinados en el trabajo cotidiano.

Como toda esta clase de planes, un plan operativo permite el seguimiento de las acciones para

juzgar su eficacia. En caso que los objetivos estn lejos de ser satisfechos, el directivo tiene la

posibilidad de proponer nuevas medidas.

El POA tambin presenta los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el plan estratgico. As,

si el objetivo estratgico de una empresa es, por ejemplo, obtener una facturacin de 100.000

dlares antes de 2012, el POA establecer cada objetivo anual: 25.000 dlares en 2009, 25.000

dlares en 2010, 25.000 dlares en 2011 y 25.000 dlares en 2012. Por otra parte, mencionar

cunto debera aportar al ao cada rea de la compaa.

Todos los planes (de accin, operativo, estratgico) de una empresa deben estar coordinados y ser

coherentes entre s.

2.2. Las Siete Herramientas Administrativas Bsicas

2.2.1 Diagrama de Pareto

Se utiliza para visualizar rpidamente qu factores de un problema, qu causas o qu valores en

una situacin determinada son los ms importantes y, por ello, cules de ellos hay que atender en

forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situacin.

A finales de 1.800, Wilfredo Pareto, economista italiano, observ que el 20% de la gente ene l

mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que

los elementos decisivos en una situacin son relativamente pocos, mientras que son los muchos

que tienen menor importancia.

Ejemplos:

El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas.

El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a fallas. El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de la cobranza.

Es ms costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situacin que

eliminar por completo los defectos con menor peso.


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Se presentan, en forma grfica, los principales factores que influyen en una situacin, as como el

porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y tambin se incluye el porcentaje

acumulativo. De esta forma, la grfica facilita la identificacin de los puntos en los que se debe

actuar prioritariamente.

2.2.2 Diagrama causa-efecto de Ishikawa

Tiene como propsito expresar grficamente el conjunto de factores causales que interviene en

una determinada caractersticas de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikaea en 1.960 al

comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las

interrelaciones causales de los factores que influyen en l.

Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interaccin de dichas

causas, es posible comprender el efecto que resulta de algn cambio que se opere en cualquiera

de las causas. Las relaciones se expresan mediante un grfico integrado por dos secciones:

La primera seccin est constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras

flechas, consideradas como ramas del tronco principal y sobre las que inciden nuevamente

flechas ms pequeas, las sub-ramas. En esta primera seccin quedan organizados los

factores causales.

La segunda seccin est conformada por el nombre de la caracterstica de calidad. La

flecha principal de la primera seccin apunta precisamente hacia este nombre, indicando

con ello la relacin causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la

caracterstica de calidad.

2.2.3 Histograma.Aqu se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con

qu frecuencia ocurren determinadas caractersticas que son objeto de observacin. En el control

estadstico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento del proceso

con respecto a ciertos lmites.

En cualquier estudio estadstico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una poblacin para

ver en qu grado la poblacin cumple con alguna caracterstica. Para ello se ordenan las muestras

y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.

Las muestras que estn dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Loslmites de los intervalos se designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una clase se

le designa frontera de clase.

El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se

divide de acuerdo a las fronteras de clase. El eje vertical se grada para medir la frecuenta de las

diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal.


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Generalmente, el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es

decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se

disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la

caracterstica, objeto de observacin, tiene casi siempre una tendencia central.

2.2.4 Estratificacin

Herramienta estadstica que clasifica los datos en grupos con caractersticas semejantes. A cada

grupo se le denomina estrato. La clasificacin tiene por objeto el identificar el grado de influencia

de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.

La situacin que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear.

Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral,

capacitacin recibida, turno de trabajo, etc.).

La forma ms comn de presentar la estratificacin es el histograma.

2.2.5 Hojas de verificacin

En el control estadstico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificacin, ya que es

necesario comprobar si se han recabado los datos solicitados o si se han efectuado determinados

trabajos. Se usan para verificar:

La distribucin del proceso de produccin.

Los defectos. Las causas de los defectos.

La localizacin de los defectos.

Confirmar si se han hecho las verificaciones programadas.

2.2.6 Diagrama de dispersin

Para poder controlar mejor un proceso y, por ende, poder mejorarlo es necesario conocer la

interrelacin entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de

relacin entre dichas variables. La correlacin entre dos variables puede ser positiva, si las

variables se comportan en forma similar (crece una y crece la otra) o negativa, si las variables se

comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).

2.2.7 Corridas y grficas de control

Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a travs del tiempo, medir la

amplitud de su dispersin y observar su direccin y los cambios que experimenta. Se elaboran

utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan

enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medicin


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efectuada. Los puntos de la medicin se unen mediante lneas rectas. Se puede medir la amplitud

de la dispersin de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un

histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma.

Las grficas de control son herramientas estadsticas ms complejas que permiten obtener un

conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a travs del tiempo ya que en ellas se

transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variacin.

Estn formadas por dos corridas en paralelo. Una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se

destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmtica o la

mdica; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadsticos que miden el

rango de dispersin con respecto a dicha medida central. Estos estadsticos pueden ser el rango

muestral o la desviacin estndar de la muestra. En ambas corridas se sealan tres lmites: el

superior, el medio y el inferior.

Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las grficas son:

Puntos fuera de los lmites.

Siete puntos seguidos por arriba o por debajo de la lnea central.

La aparicin de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendientes, que manifiestan

tendencias.

La adhesin de los puntos a los lmites de control.

2.3. Las Siete Nuevas Herramientas Administrativas

2.3.1 Diagrama de afinidad

Sirve para sintetizar un conjunto ms o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos

apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre

s y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.


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El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:

2.3.2 Diagrama de relaciones

Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qu causas

estn relacionadas con determinados efectos y cmo se relacionan entre s diferentes conjuntos

de causas y efectos.

Procedimiento de elaboracin:

1Cada una de las opiniones se escribe en una nica ficha.

2Se agrupan las fichas que expresan la misma opinin.

3

Se escribe en otra ficha la sntesis de las fichas que expresan opiniones semejantessobre un mismo tema.

4

Se vuelve a escribir una sntesis de las fichas del paso anterior en una nica ficha,esta contendr la idea general de las opiniones.

1Enunciar el problema por escrito.

2Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.

3

Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y seencierra en un crculo.

4Relacionar la causa con su resultado con una flecha.

5

Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo delresultado-causa hacia el resultado correspondiente.


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2.3.3 Diagrama de rbol

Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una

determinada meta. Se logra mediante una organizacin sistemtica de metas y los medios para

alcanzarlas. Muy til para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende

lograr un determinado objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de

rbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.

2.3.4 Matrices

Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir entre los factores de

un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas

e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con

el propsito de identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en

estudio.

Descripcin para la construccin de una matriz tipo L:

1Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.

2Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.

3

Dado que los medios identificados se velven a su vez en una meta a alcanzar, seidentifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as sucesivamente.

1

Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el ngulosuperior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.

2

Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas mediante loscuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezadosde la primera columna, los ttulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspectocolocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.

3

Se procede ahora a llenar cada una de las celdas de la matriz con los datoscorrespondientes.


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2.3.5 Anlisis matricial para la segmentacin de mercados

Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del

mercado y propicia la generacin de un diagrama general para ubicar productos ya existentes y

para compensarlos en relacin con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo

una serie de hiptesis.

Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediantes entrevistas, encuestas y

cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes

grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.

El anlisis matemtico del que se deriva la generacin de una matriz de correlacin implica el uso

de herramientas estadsticas que evalan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a

otro. La magnitud del coeficiente de correlacin da una apreciacin del cambio que sufre un

segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, segn sea positivo o negativo, indica que dicho

cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.

Procedimiento:

2.3.6 Diagrama de actividades

Empleado para visualizar qu problemas pueden surgir en la realizacin de un determinado

programa de accin, con qu medidas se pueden prevenir tales problemas y cul es la mejormanera de solucionarlos.

1Elaborar una matriz que ordena las columnas e hileras los datos por analizar.

2Construir una matriz de correlacin de cada grupo de evaluadores.

3

Se obtiene el espectro o gama de valores caractersticos y sus correspondientesvectores a fin de poder clasificar y segmental los gustos.


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Procedimiento de elaboracin:

2.3.7 Diagrama de flechas

Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes

actividades que requiere el desarrollo de un plan. Se elabora con base a una matriz que integra las

diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichasactividades.

3. Tcnicas y Herramientas de Organizacin

3.1. Organigramas

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables

durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo

social. Las principales son las siguientes:

Organigramas

Manuales

Anlisis de puestos

1Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.

2

Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente,ordenadas en su sicesin lgica. Se va formando una rama principal.

3

Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. Estas seescriben a los lados de la rama principal del diagrama.

4

Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de algunaalternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario

hacer.

5

Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa delproceso general a la que corresponda.


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Conocidas tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son

representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las

interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y autoridad, existentes

dentro de ella.

Los organigramas pueden clasificarse en:

Por su objetivo, por su rea, por su contenido.

Estructurales. Muestra solo la estructura administrativa de la empresa.

Funcionales. Indican en el cuerpo de la grfica, adems de las unidades y sus relaciones,

las principales funciones de los departamentos.

Especiales.Se destaca alguna caracterstica.

Generales.Presentan toda la organizacin. Se llaman tambin cartas maestras.

Departamentales. Representan la organizacin de un departamento o seccin. Esquemticos. Contienen solo los rganos principales, se elaboran para el pblico, no

contienen detalles.

Analticos.Ms detallados y tcnicos.

Existen cuatro formas de representar los organigramas:

Vertical.En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Horizontal.Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.

Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la

periferia. Mixto.Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.

3.2. Manuales

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca

de la organizacin de la empresa.

Los manuales de acuerdo a su contenido, pueden ser:

De polticas

Departamentales

De bienvenida

De organizacin

De procedimientos

De contenido mltiple


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De tcnicas

De puesto

Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.

Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se

debe hacer.

Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.

Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.

Son una base para el mejoramiento de sistemas.

Reducen costos al incrementar la eficiencia.

3.2.1 Formato e ndice de los manualesEl contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria en temas:

ndice.

Objetivos y antecedentes del manual.

Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.

Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual.

Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.

Redaccin clara, concisa y ordenada.

Complementarse con grficas.

3.2.2 Manuales de organizacin

Explican los detalles ms importantes de la organizacin; generalmente incluyen:

Finalidad de cada elemento de la organizacin.

Declaracin de funciones.

Glosario de trminos utilizados.

Contienen:

Objetivos generales de la organizacin.

Polticas generales.

Glosario de trminos administrativos.

Nombres de reas o departamentos y puestos.

Procedimientos de organizacin.

Responsabilidades de los altos niveles.


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Funciones.

Cartas de organizacin.

Descripcin de puestos.

Introduccin y objetivos del manual.

Historia de la empresa.

3.2.3 Manuales departamentales

Contienen:

Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se trate y los de sus

secciones bsicas.

Polticas y normas generales de la empresa y del departamento correspondiente.

Carta de organizacin general y departamental.

Reglamentacin de los aspectos de coordinacin interdepartamental.

Anlisis de puestos. Grficas de proceso y de flujo.

Ventajas:

Describen el funcionamiento de un departamento.

Se emplean para dar instrucciones en el departamento.

Presentan el flujo de trabajo.

Delimitan funciones, actividades y responsabilidades.

Son una fuente de consulta y un medio de adiestramiento.

3.2.4 Manuales interdepartamentales

Son similares, en su contenido, a los manuales departamentales, aunque no siempre proporcionan

la misma cantidad de informacin:

Comprenden a todos los departamentos de la organizacin.

Describen los procedimientos y las relaciones que abarcan dichos departamentos.

3.3. Diagramas de Procedimientos o de Flujo

Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representacin grfica

que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.


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Los diagramas de procedimiento permiten:

Una mayor simplificacin del trabajo.

Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para

una mejor circulacin fsica.

Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.

Eliminar demoras.

Una mejor distribucin de la planta.

Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento:

Grfica de flujo de operaciones.

Grficas esquemticas de flujo.

Grfica de ubicacin de equipo.

Grfica de flujo de formas.

En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:

Un crculo: que significa operacin. Se dice que hay operacin cuando algo est siendo

creado, cambiando o aadiendo, es decir, cuando se modifican las caractersticas de ese

algo.

Un rectngulo: que significa inspeccin. Cuando algo es revisado, verificado o

inspeccionado, sin ser alterado en sus caractersticas.

Una flecha hacia la derecha: que significa acto de un lugar a otro.

Media elipse: significa espera o demora. Etapa en que algo permanece ocioso en esperade que algo acontezca. Tambin se le llama almacenamiento o archivo temporal.

Tringulo: significa almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser

guardado con carcter definitivo.


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Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento.

Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la

siguiente secuencia:

3.4. Carta de Distribucin del Trabajo o de Actividades

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para

lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para

analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

1Escoger el procedimiento por realizar.

2Determinar las tcniicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse.

3Analizar el trabajo.

4Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.

5Establecer el procedimiento ms factible.

6Presentar la proposicin.

7Obtener la aprobacin.

8Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.

9Implantar el nuevo procedimiento.

10Observar el procedimiento implantado.

11Preparar una gua de adelantos logrados.

12Llevar registros adecuados de realizacin.


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Ventajas:

Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.

Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.

Normaliza y estandariza procedimientos.

Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.

Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulacin

Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los pasos que siguen:

1Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.

2Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o seccin.

3Se vacan dichas listas en la forma de carta de distribucin de actividades.

4

se complementa la informacin con la observacin y la entrevista.

5

Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cadapersona.

6Se analiza el cuadro para saber qu puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse, etc.

7Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.


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3.5. El Anlisis de Puestos

Analizar significa separar y ordenar. La tcnica del anlisis de puestos, por lo tanto, en reglas que

se da para separar los elementos del puesto y ordenarlos adecuadamente, con la ayuda de las

normas de la lgica y la gramtica.

Dichas tcnicas se aplican en tres aspectos:

Cmo obtener los datos de lo que constituye el puesto.

Cmo ordenar dichos datos.

Cmo consignar los mismos.

El anlisis comprende: la descripcin del puesto, o sea la determinacin tcnica de lo que el

trabajador debe hacer y la especificacin del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el

trabajador requiere para desempearlo con eficiencia.

En la descripcin distingue:

En encabezadoo identificacin, que contiene:

- Ttulo

- Ubicacin

- Instrumental

- Jerarqua: de quien depende, a quines manda; contactos permanentes internos y

externos

La descripcin genrica, que es una definicin lo ms breve y precisa que sea posible. La descripcin especfica, donde se detalla cada operacin, con estimulacin aproximada

del tiempo que requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanente, peridicas y

eventuales.

En la especificacinse ponen los requisitos que deben llenar quien ocupe el puesto, concentrados

en cuatro grandes factores: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Estos se

subdividen en otros ms especficos, tales como bienes, equipo y trmites, medio ambiente y

riesgos.

Es importante saber y considerar que dentro de una empresa, los roles de las personas debenestar bien definidos, esto facilita a la organizacin el orden dentro de ella. Esto se define por sobre

todo para que las personas sepan identificar cul es su posicin dentro de la empresa y cules son

las posibilidades de estos para ascender en ellas.


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Realizar una descripcin detallada de cargos es un tema sumamente complicado, existen

innumerables factores de variacin que en consecuencia pueden no representar y alterar el

objetivo establecido.

Al hablar de RRHH se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introversivo

de la ARH) como a aspectos externos o ambientales (enfoque extroversivo de la ARH).

Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin sean en cantidad o en calidad

se establecen mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos, debido a la divisin

del trabajo y a la especializacin de funciones. La descripcin de cargo se refiere a las tareas, los

deberes y as responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los

requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con

esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas compatibles con las

especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es el contenido del cargo registrado

en la descripcin.

En general, la descripcin del cargo, presenta el contenido de este de manera profesional y las

especificaciones suministran la percepcin que tiene la organizacin respecto de las caractersticas

humanas que se requieren para ejecutar el trabajo, expresadas en trminos de educacin,

experiencia, iniciativa, etc.

A continuacin, describiremos algunos conceptos insertos en la descripcin de un cargo:

Tarea:es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en

general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los quetrabajan por horas o los obreros.

Atribucin:es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el

cargo. Se refieren a cargos que incluyen actividades ms diferenciadas, como las que

desempean los que trabajan por meses o los funcionarios.

Funcin:es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses),

que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemtica y reiterada, o un individuo que sin

ocupar un cargo, desempea una funcin de manera transitoria o definitiva. Para que un

conjunto de tareas o atribuciones que constituya esa funcin, se requiere que haya

repeticin al ejecutarlas.

Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructuraorganizacional, es decir, el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir

cuatro aspectos: el nivel jerrquico, el rea o departamento en que est localizado, el

superior jerrquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce

autoridad).


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Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son las personas asignadas para ejercer las funciones

especficas del cargo, as como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posicin que el

cargo ocupa en el organigrama.

3.6. Descripcin de Cargos

La descripcin de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que

conforman un cargo y que lo distinguen de los dems cargos que existen en la empresa. Es la

enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la

periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace).

Bsicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las

responsabilidades que comprende.

Los deberes y las responsabilidades de un cargo corresponden al empleado que lo desempea yproporcionan los medios con que ellos contribuyen al logro de los objetivos de una empresa.

3.7. Anlisis de cargo

Una vez realizada la descripcin de cargos, se procede al anlisis, es decir, ya identificado el

contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se pasa a analizarlo en relacin con los aspectos

extrnsecos, es decir, con los requisitos que este exige a su ocupante.

La descripcin y anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en sus finalidades y en elproceso de obtencin de datos. A pesar de ello, estn perfectamente diferenciados entre s. La

descripcin se preocupa por el contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo

lo hace y por qu lo hace), en tanto, que el anlisis pretende estudiar y determinar todos los

requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder

desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin

que se harn de los cargos para su posterior anlisis.

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