Administracion

El trabajo de dirigente consiste en tomar decisiones, establecer metas, definir directrices y atribuir responsabilidades a los integrantes de las organizaciones, de modo que las actividades de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar sigan una secuencia lgica.Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin. Pg. 47

Una vez organizada una empresa, sus colaboradores necesitan rdenes para saber qu hacer, sus acciones requieren coordinacin y sus tareas control gerencial. En la visin de Fayol, se es el papel de los gerentes. Para asegurar el desempeo satisfactorio de esa funcin indic 16 deberes:I Asegurar la preparacin cuidadosa de los planes y su rigurosa ejecucin.

II Cuidar que la organizacin humana y material sea coherente con el objetivo, los recursos y los requisitos de la empresa.

III Establecer una autoridad constructiva, competente, enrgica y nica.

IV Armonizar actividades y coordinar esfuerzos.

V Formular las decisiones en forma simple, clara y precisa.

VI Organizar la seleccin eficiente del personal.

VII Definir claramente las obligaciones.

VIII Alentar la iniciativa y el sentido de la responsabilidad.

IX Recompensar en forma justa y adecuada los servicios prestados.

X Sancionar faltas y errores.

XI Mantener la disciplina.

XII Subordinar los intereses individuales al inters general.

XIII Mantener la unidad de mando.

XIV Supervisar el orden material y humano.

XV Tener todo bajo control.

XVI Combatir el exceso de reglamentos, burocracia y papeleo.

Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin. Pg.48

Segn Barnard, la parte esencial del trabajo del ejecutivo no es dirigir personas, pues stas deben dirigirse a ellas mismas cuando trabajan bajo un rgimen de cooperacin. Las funciones del ejecutivo abarcan tres responsabilidades principales:

1. Desarrollar y mantener un sistema de comunicacin con la organizacin informal, como estrategia para posibilitar la eficacia de la organizacin formal.

2. Promover la formacin y el mantenimiento de un sistema de recursos humanos, incluyendo la motivacin de las personas, por medio de incentivos eficaces.

3. Formular y definir los propsitos, objetivos y fines de la organizacin, lo que incluye ensear a los funcionarios operativos los propsitos generales y las grandes decisiones, de modo que permanezcan con una actitud coercitiva y sean capaces de tomar decisiones finales y detalladas en forma coherente.Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin. Pg.139

Durante la dcada de 1960, Herbert Simon hizo una contribucin de gran importancia para el estudio del trabajo de los gerentes: administrar es sinnimo de tomar decisiones. En esencia, toda accin gerencial tiene una naturaleza decisoria. Simon distingue dos tipos de decisiones: las programadas y las no programadas. Las decisiones programadas son repetitivas y se toman de manera automtica. Las decisiones no programadas no disponen de soluciones automticas. Para lidiar con las decisiones no programadas, Simon indica que los gerentes deben desarrollar su capacidad de juicio, intuicin y creatividad. Estas habilidades permiten lidiar con la complejidad de una forma ms eficiente de lo que lo hace la tendencia a la simplificacin excesiva que caracteriza las decisiones programadas.

Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin. Pg. 140,141

Diez papeles que desempean los gerentes, segn Mintzberg.

PAPELES INTERPERSONALES

Los papeles interpersonales abarcan las relaciones interpersonales dentro y fuera de la organizacin: smbolo, lder y enlace.

1. Smbolo. El gerente acta como smbolo y representante (relaciones pblicas) de la organizacin. El papel de smbolo est presente en un cierto nmero de tareas, ninguna de las cuales implica significativamente el procesamiento de nformacin o la toma de decisiones.

2. Lder. El liderazgo permea todas las actividades del gerente. Implica no slo dirigir a la gente, sino tambin todas las actividades interpersonales en las cuales hay alguna forma de influencia, ya sea con funcionarios, clientes, proveedores u otras personas.

3. Enlace. El papel de enlace implica la red de relaciones que el gerente debe mantener, principalmente con sus pares. En esas relaciones, vincula a su equipo con otros, a fin de intercambiar recursos e informaciones que le permiten trabajar.


PAPELES DE INFORMACIN

Los papeles de informacin se relacionan con la obtencin y transmisin de informacin, desde dentro hacia fuera de la organizacin y viceversa.

4. Monitor. En el papel de monitor, el gerente recibe o intenta obtenerinformacin que le permite entender lo que sucede en su organizacin y el medio ambiente. Este papel implica la necesidad y la capacidad de lidiar con una gran variedad de fuentes de informacin, que van desde la literatura tcnica hasta los chismes de pasillo.

5. Difusor. El papel de monitor tiene el complemento de la difusin de informacin externa hacia dentro de la organizacin, y de la informacin interna de un subordinado hacia otro.

6. Portavoz. Mientras que el papel de difusor se relaciona con la transmisin de afuera hacia dentro, el papel del portavoz implica lo inverso: la transmisin de informacin desde adentro hacia el entorno de la organizacin.


PAPELES DE DECISIN

Los papeles de decisin implican la resolucin de problemas y toma de decisiones relacionadas con nuevos emprendimientos, disturbios, asignacin de recursos y negociaciones con representantes de otras organizaciones.

7. Emprendedor. Como emprendedor, el gerente es el iniciador y planeador de la mayor parte de los cambios controlados en su organizacin. Son los que el propio gerente desea, ya que pueden incluir mejoras en la empresa y la identificacin y el aprovechamiento de oportunidades de nuevos negocios, entre otras iniciativas.

8. Controlador de disturbios. Al contrario de los cambios controlados, los disturbios son las situaciones que estn parcialmente fuera del control gerencial, como los eventos imprevistos, las crisis o los conflictos. Para lidiar con ellas, el gerente desempea el papel de controlador de disturbios.

9. Administrador de recursos. Segn Mintzberg, la administracin (asignacin) de recursos comprende tres elementos esenciales: administrar el propio tiempo, programar el trabajo ajeno y autorizar las decisiones tomadas por terceros.

10. Negociador. De vez en cuando, la organizacin se involucra en negocios que van ms all de la rutina con otras organizaciones o individuos. Con frecuencia, el gerente dirige a los representantes de su organizacin en esas negociaciones para lidiar con sindicatos, clientes, acreedores o empleados individuales, entre otras posibilidades.


EXIGENCIAS

Las exigencias son las tareas que el ocupante de cualquier cargo gerencial debe desempear necesariamente porque constituyen una parte intrnseca de su naturaleza o constan en su descripcin. Las exigencias, o demandas, comprenden lo que es obligatorio hacer, como alcanzar ciertos patrones de desempeo, mantener determinados contactos, participar en ciertos tipos de reuniones o cumplir determinadas obligaciones burocrticas o legales.

Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin. Pg. 143

RESTRICCIONES

Las restricciones son los factores internos o externos a la organizacin que limitan lo que el ocupante del cargo puede hacer. Pueden ser producto de la legislacin, de la limitacin de recursos, de las instalaciones, del ritmo de trabajo de otras unidades de la empresa y de muchas otras fuentes.


ELECCIONES

Las elecciones son actividades que el ocupante del cargo puede realizar, aunque no est obligado a hacerlas. Se trata de oportunidades para efectuar tareas diferentes de las de los dems y de manera distinta. Las elecciones gerenciales se relacionan tanto con el tipo de trabajo como con la forma de desempearlo.

Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin. Pg. 144Fred Luthans, concluy que las actividades de los gerentes pueden clasificarse en cuatro categoras:

a) Funciones gerenciales: tomar decisiones, planear y controlar.

b) Comunicacin: cambiar y procesar informacin; procesar la documentacin.

c) Administracin de recursos humanos: motivar, resolver conflictos, colocar personal, capacitar.

d) Establecimiento de contactos: mantener relaciones sociales, hacer poltica, interactuar con personas externas a la organizacin


Segn Grove, un equipo slo trabaja bien cuando cada uno de sus integrantes pone su mximo empeo. Como la tarea ms importante del administrador es obtener el mximo desempeo del equipo, hay dos formas de trabajar en aras de una alta productividad: capacitaciny motivacin. Ambas son responsabilidades primarias del administrador.


HABILIDADES SEGN KATZ

Habilidad tcnica. Se relaciona con la actividad especfica del gerente: los conocimientos, mtodos y equipo necesarios para realizar las tareas que estn dentro del campo de su especialidad. Por ejemplo, la habilidad tcnica de un director comercial incluye conocer los productos y sus aplicaciones, precios de venta, canales de distribucin, clientes y mercados, as como las tcnicas de ventas.

Habilidad humana. Abarca la comprensin de las personas y sus necesidades, intereses y actitudes. La capacidad de entender, dirigir y trabajar con personas expresa la habilidad humana del gerente.

Habilidad conceptual. Implica la capacidad de comprender y lidiar con la complejidad de la organizacin como un todo y de utilizar el intelecto para formular estrategias. La creatividad, la planeacin, el raciocinio abstracto y el entendimiento del contexto son manifestaciones de la habilidad conceptual.


Habilidades para relacionarse con colegas

Para Mintzberg, en esta categora se encuentra toda la capacidad de establecer y mantener relaciones formales e informales con los colegas, en especial del mismo nivel jerrquico, a fin de lograr los propios objetivos o atender intereses recprocos.

Habilidades de liderazgo

Las habilidades de liderazgo son necesarias para realizar las tareas que involucran al equipo de subordinados del gerente: orientacin, capacitacin, motivacin y uso de la autoridad. De acuerdo con Mintzberg, las habilidades de liderazgo se asocian ntimamente con la personalidad innata.

Habilidades de resolucin de conflictos

En esta categora se incluyen la habilidad interpersonal de arbitrar conflictos entre personas y la habilidad de tomar decisiones para resolverlos. El uso de estas habilidades produce tensin. As pues, esta habilidad exige otra: la tolerancia a las tensiones.

Habilidades de procesamiento de informacin

Para Mintzberg, los estudiantes de administracin deben aprender a construir redes informales y desarrollar habilidades de comunicacin, como expresar en forma eficaz sus ideas y hablar oficialmente como representantes de la empresa.

Habilidades de toma de decisiones en condiciones de ambigedad

La mayor parte de las situaciones que el gerente enfrenta no son estructuradas. Se trata de situaciones imprevistas que es necesario diagnosticar y que exigen de l la capacidad de decidir, en primer lugar, si es preciso decidir. Adems, el gerente no lidia con una decisin a la vez, sino que con frecuencia se enfrenta a innumerables problemas y necesita tomar muchas decisiones en cortos periodos. La ambigedad se produce cuando el gerente tiene poca informacin para lidiar con esas situaciones. Para Mintzberg, la ambigedad es inherente a muchas decisiones gerenciales.

Habilidades de asignacin de recursos

Los gerentes trabajan con recursos limitados que deben utilizarse para atender necesidades que compiten entre s; tienen que decidir las actividades a las que dedicarn su tiempo o los proyectos a los cuales destinarn funcionarios. As, la habilidad de asignacin de recursos ofrece al gerente los criterios para definir prioridades, a fin de que las elecciones por las que opta sean las mejores.

Habilidades de emprendedor

Segn Mintzberg, estas habilidades involucran la bsqueda de problemas y oportunidades y la implantacin controlada de cambios organizacionales. Aunque las escuelas de administracin dediquen poca atencin a este asunto, es posible crear el clima para alentar el espritu empresarial.

Habilidades de introspeccin

Para Mintzberg, las habilidades de introspeccin se relacionan con la capacidad de reflexin y autoanlisis. El gerente debe ser capaz de entender su cargo y el impacto que tiene en la organizacin. La capacidad de aprender con la propia experiencia est por encima de cualquier otra tcnica de aprendizaje.

Fundamentos de Administracin, Teora General y Proceso Administrativo. Cesar Amaru, Antonio. Editorial Pearson Educacin. Pg.149, 150

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

El trmino administrador profesional genera en la comunidad la expectativa de que quien tiene conocimientos en administracin desempea funciones sociales especficas, de los cuales los ms significativos son: experto en productividad y calidad, experto-ejecutivo, y equilibrador de las fuerzas sociales.

Introduccin a La Administracin, Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia. Sergio Hernndez y Rodrguez. Editorial McGraw Hill. Pg. 22

EXPERTO EN PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Al administrador se le ha considerado un experto en maximizar la eficiencia y la eficacia de las organizaciones, sobre todo en lo que se refiere a la rentabilidad de los negocios. Si bien estudia todo lo que concierne a estos elementos, lo hace con una conciencia social, ecolgica y moral. El administrador tiene una gran responsabilidad frente al pas, en tanto constructor de empresas e instituciones productivas y eficientes.


EXPERTO-EJECUTIVO

El papel del administrador es el de ejecutivo: experto en la toma de decisiones y en dar seguimiento a los acuerdos tomados por el personal de la empresa.

EQUILIBRADOR DE LAS FUERZAS SOCIALES

El administrador, como director o gerente, es un equilibrador de las fuerzas sociales de una empresa, pues a l le corresponde equilibrar las fuerzas del capital y del trabajo. Como administradores cumplimos nuestro rol de equilibradores de fuerzas al ser neutrales, sin inclinaciones al inters patronal o al laboral, al evitar conflictos de intereses y al observar el cumplimiento de la ley en forma imparcial.


HABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

El trmino lder significa gua, autoridad moral. Aunque no todos los seres humanos son lderes natos con un instinto especial que les permita influir sobre otro, todo administrador debe cultivar sus habilidades para dirigir si desea alcanzar objetivos.

Logro de objetivos.

Lo que ms fortalece el liderazgo del administrador son los resultados, sus logros, su coherencia, no slo sus promesas y sus planes.

Tomar decisiones es elegir entre dos o ms opciones. Al tomar decisiones el administrador corre riesgos, pues no existe la solucin perfecta a los problemas, as que tiene que evaluar muy bien los pros y los contras de cada opcin.

Ejecutividad.

Es la capacidad de respuesta inmediata para desahogar las tareas que se delegaron y cumplir a tiempo las rdenes superiores, o bien, los compromisos adquiridos en juntas de trabajo.

Previsin, planeacin y control del trabajo. Todo administrador debe anticiparse al futuro. La organizacin puede ver a largo plazo a travs de proyecciones y tendencias econmico-sociales.

Mantener y generar sistemas de informacin. No toda la informacin se puede retener en la cabeza, se deben usar archivos, de preferencia electrnica y sistematizada, para contar con los datos tcnicos y administrativos relacionados con las operaciones.


Rastreabilidad es un principio de administracin de la calidad, esto quiere decir que, gracias a un sistema de informacin, cuando hay un problema se puede conocer la causa por los rastros que quedan en el sistema.

Seleccin de personal. El administrador debe seleccionar personal, es decir, elegir a persona adecuada para el puesto adecuado, y debe ser un creador de equipos de trabajo.

Capacitacin. Es la actualizacin permanente. El administrador continuamente capacita a personas en las empresas, por lo que debe desarrollar esta importante habilidad.

Promotor de la participacin. Lograr que los colaboradores participen y encauzar participacin a la solucin de problemas es uno de los ms grandes desafos que enfrenta s administrador.

Uso efectivo de la autoridad. El administrador debe ser firme en sus decisiones cuando la situacin lo amerite; sin embargo, la firmeza debe ejercerse excepcionalmente. La mejor autoridad es la que no se siente. El exceso puede conducir al autoritarismo. Ms que jefes, lo que las organizaciones necesitan son lderes y facilitadores de procesos.

Motivador entusiasta. El administrador tiene una funcin de carcter psicolgico muy importante: debe ser un agente motivador, es decir, debe mantener en sus colaboradores un nimo positivo en lugar de sembrar pesimismo en ellos.

Reconocer el cambio. El administrador debe estar capacitado para administrar cambios profundos de pensamiento por la renovacin continua de tecnologas y estrategias.

Introduccin a La Administracin, Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia. Sergio Hernndez y Rodrguez. Editorial McGraw Hill. Pg.30,31

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