Adm de Operaciones en Las Empresas

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ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES UNIDAD I.- ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES. 1.1.- IMPORTANCIA, EVOLUCIÓN HISTÓRICA Y FUNCIONES BÁSICAS A – HISTORIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES. Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM 1 , comenzando con la mención de Adam Smith sobre la división del trabajo y la especialización. Con Charles Babbage nacen los análisis de salarios diferenciales. Eli Whitney, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarización y el control de calidad. Tanto Babbage como Whitney incursionaron en estos temas alrededor de 1880. Frederick Taylor revolucionó los conceptos y prácticas vinculadas a la producción, siendo el padre de la dirección científica, destacándose entre sus contribuciones un sistema de remuneración por piezas, administración de oficinas, estudio de tiempos y movimientos y los mencionados principios de administración o dilección científica. Para Taylor los elementos de aplicación son: estudio de tiempos, supervisión funcional, planificación de tareas, estandarización de herramientas, incentivos de producción, sistema de clasificación de productos y del material usado para la manufactura, establecimiento de un sistema de la rutina del trabajo. Henry Gantt complementa a Taylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de bonificación por tareas, además de adquirir relevancia por su conocido diagrama. Lilian y Frank Gilbreth se encargaron de estudiar de manera científica el desarrollo de un método, que hoy se continúa utilizando 1 O. M. (“Operations Management”): Administración, dirección o gerencia de operaciones. 1

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Administracin de las Operaciones

ADMINISTRACIN DE LAS OPERACIONES

UNIDAD I.- ADMINISTRACIN Y ESTRATEGIA DE OPERACIONES.

1.1.- IMPORTANCIA, EVOLUCIN HISTRICA Y FUNCIONES BSICAS A HISTORIA DE LA DIRECCIN DE OPERACIONES.

Incluiremos una serie de hechos y precursores de los progresos en el campo de la OM, comenzando con la mencin de Adam Smith sobre la divisin del trabajo y la especializacin.

Con Charles Babbage nacen los anlisis de salarios diferenciales.

Eli Whitney, precursor de la intercambiabilidad entre las piezas, lo logra con la estandarizacin y el control de calidad. Tanto Babbage como Whitney incursionaron en estos temas alrededor de 1880.

Frederick Taylor revolucion los conceptos y prcticas vinculadas a la produccin, siendo el padre de la direccin cientfica, destacndose entre sus contribuciones un sistema de remuneracin por piezas, administracin de oficinas, estudio de tiempos y movimientos y los mencionados principios de administracin o dileccin cientfica. Para Taylor los elementos de aplicacin son: estudio de tiempos, supervisin funcional, planificacin de tareas, estandarizacin de herramientas, incentivos de produccin, sistema de clasificacin de productos y del material usado para la manufactura, establecimiento de un sistema de la rutina del trabajo.

Henry Gantt complementa a Taylor, siendo el impulsor del sistema de salarios de bonificacin por tareas, adems de adquirir relevancia por su conocido diagrama.

Lilian y Frank Gilbreth se encargaron de estudiar de manera cientfica el desarrollo de un mtodo, que hoy se contina utilizando para analizar los micro movimientos y efectuar las mediciones de los tiempos de realizacin de las tareas.

Henry Ford fue el creador de la cadena de montaje en la que se movan las piezas en vez de los operarios, habindose inspirado en el transportador areo existente en los mataderos.

Taylor, Gantt, Ford y los esposos Gilbreth realizan sus aportes a fines del siglo XIX y comienzos del XX. Ford introdujo la lnea de ensamble mvil para la fabricacin de automviles en 1930.

Walter Shewhart, H. Dodge y H. Romig, en la dcada del treinta, intervinieron con la incorporacin del control de calidad, utilizando muestreos estadsticos.

Edwards Deming enfatiz en que la direccin deba mejorar el entorno del trabajo y los procesos productivos para aumentar la calidad.

Los estudios de Hawthorne, vinculados a la motivacin de los empleados, con el muestreo de actividades para anlisis de trabajo, fueron generados por Elton Mayo en la dcada del treinta.

La ingeniera industrial y la investigacin operativa coadyuvaron al progreso de la OM. Con Erlang, nace la teora de colas y luego de la segunda guerra mundial se extiende la aplicacin de las herramientas de la investigacin operativa con conocidos especialistas, tales como: Ackoff, Arnoff, George Neumann, Leontieff, Kendall, Harris Dupont. Fue durante las dcadas del cincuenta y setenta donde su desarrollo tuvo un mayor impulso.

Los conceptos de calidad de servicio y productividad, con la utilizacin de la herramienta de la produccin masiva en los servicios, tambin fueron de la dcada del setenta.

El paradigma de la estrategia de la manufactura, teniendo a la manufactura como arma competitiva, fueron avances de la dcada del ochenta.

La produccin justo a tiempo (JIT), el Control Total de Calidad (TQC o TQM) y la automatizacin de las plantas de fabricacin, con herramientas como: robtica, Poka Yoke, CAD / CAM, el Kanban, etc., merecen destacar a Tai Chi Ohno de Toyota, entre otros.

La administracin o gerencia de la calidad total, con las certificaciones ISO 9000 son uno de los ms importantes avances de esta poca. Edwards Deming, Joseph Jurn y Philip Crosby fueron los mayores hacedores en estos temas.

La reingeniera de los procesos, con Michael Hammer como iniciador de este tema, y la gerencia de calidad son los logros del comienzo de la dcada del noventa.

Con las incorporaciones de los nuevos descubrimientos en el campo de las ciencias exactas y de los sistemas de informacin se obtuvieron sobresalientes avances de la OM. Las herramientas ms destacadas del concepto de la empresa electrnica fueron internet y la World wide web (WWW).

La gestin de la cadena de aprovisionamiento, que comprende la planificacin y control de la informacin, materiales y servicios desde los proveedores de los proveedores de materias primas hasta el cliente de los clientes o consumidor final, pasando por todos los procesos de produccin, es uno de los recientes logros de la OM.

1.2.- DISTINTOS TIPOS DE ESTRATEGIAS.

La Estrategia de Operaciones se ocupa del diseo de polticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misin y los objetivos de la organizacin.

En el caso de las empresas que se encuentran en un entorno competitivo, esas polticas y planes debern determinar las caractersticas del sistema operativo, que permiten crear y mantener las capacidades competitivas necesarias para alcanzar resultados, ms all del corto plazo.

El administrador de operaciones debe aportar a los resultados financieros; es decir, hace dinero, pero a travs de los procesos que producen bienes y servicios.

Los responsables operativos deben definir las caractersticas clave de la escuela u hospital para alcanzar la misin y objetivos encomendados.

Se trata de comprender a la Estrategia de Operaciones como el proceso fundamental que vincula los resultados deseados para la empresa o el negocio, con las decisiones de diseo del sistema operativo.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial es la orientacin general que se le imprime a la empresa con respecto a su entorno, incluyendo los objetivos generales a largo plazo, las polticas o cursos de accin y la asignacin de recursos. La estrategia empresarial determinara los negocios en los que esta o desea estar, la misin del negocio y la clase de organizacin que quiere ser nuestra empresa.

Sin embargo, la estrategia debe tener una cierta estabilidad, no cambia todos los das, ya que debe facilitar no perdernos en los problemas diarias.

Las decisiones estratgicas sern las orientadas principalmente a definir objetivos y lneas generales de accin, que afectan a toda la organizacin y por un plazo prolongado, a diferencia de las tcticas y operativas orientadas a los modos de actuar, el alcance a una funcin o sector y el corto horizonte temporal.

En el nivel de la empresa, sea esta una corporacin, un grupo empresario o una de pequeo tamao, es clave la definicin de la misin, que orientara sobre el tipo de negocios en los que participaremos, los mercados a atender, el tipo de productos, servicios o tecnologa y las capacidades que utilizaremos como ventajas competitivas.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La estrategia en el nivel de negocio debe determinar cmo pensamos competir en l. Este nivel es el de las estrategias competitivas, lo que significa determinar las ventajas o capacidades clave a desarrollar y mantener.

Las estrategias competitivas genricas se identifican por la ventaja elegida y siguiendo el clsico modelo de Porter son: Liderazgo en costos (o bajo costo); diferenciacin (valor superior); o enfoque (ser el mejor para un nicho de mercado).

El liderazgo en costos ser la estrategia que sigue aquel cuyas ventajas competitivas son de eficiencia superior. Esta suele ser la estrategia nica posible en los negocios maduros y declinantes.

La diferenciacin se basa en atender al segmento de clientes que tiene una necesidad particular y esta dispuesto a pagar ms por satisfacerla de mejor manera. La ventaja competitiva del diferenciador ser la de desarrollar de manera eficaz, con calidad y servicio superior satisfactores para las necesidades de los segmentos de mercado identificados.

La estrategia de enfoque se basa en identificar un nicho de mercado que tiene necesidades particulares y orientarse a satisfacerlo, sin competir con los lideres de costo o los diferenciadores con fuerte participacin en el sector.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Establecidas las estrategias a nivel de la empresa y del negocio, es necesario definir las orientaciones que harn congruentes las funciones y los procesos. Cada funcin debe alinear sus objetivos y polticas en forma vertical, con los de la empresa y negocio a travs de las estrategias funcionales de: operaciones, marketing, finanzas, recursos humanos y de toda otra funcin relevante para los resultados finales. Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a travs de un proceso que involucre a todos, de tal manera que sea opimo el resultado del conjunto.

La estrategia de operaciones deber incluir una definicin de la misin de operaciones, determinando cual debe ser su aporte a las capacidades competitivas requeridas por la empresa en el negocio en que se encuentre.

La nueva concepcin de las operaciones considera a stas no limitadas a la produccin de bienes y servicios, sino responsables de la gestin integral de toda la cadena de abastecimiento, desde el proveedor inicial hasta la entrega al cliente. La estrategia de operaciones deber dar una visin integral de la formar de crear valor en toda la cadena.

Estrategia de operaciones en servicios.- El sector de los servicios es el que mas rpido se ha desarrollado en los ltimos aos en la mayora de los pases, aun en los industrializados, superando a la industria manufacturera en la creacin de riqueza y empleo. Las caractersticas de los servicios, en cuanto a no poderse almacenar ni trasladar, los hacen no transables internacionalmente y por lo tanto han estado mas protegidos de la competencia, al menos de la global. Esta situacin ha cambiado en los ltimos aos por el aumento de la competencia interna y externa, porque si bien no es posible importar el servicio, si se puede traer de otro pas el sistema prestador de servicios.

Los negocios basados en bienes, como el de supermercados o el automotor, tienen un contenido de servicios que influye fuertemente para la seleccin de compra.

En las industrias manufactureras se requieren muchos servicios internos para que los bienes se produzcan, desde el mantenimiento de las maquinas hasta la comida para el personal, mas otros que se adquieren a proveedores. Es curioso que los principales proveedores por monto de compra de los gigantes de la industria automotriz, como General Motors y Ford no sean proveedores de componentes sino de servicios de salud.

Se ha hecho frecuente hablar de la industrializacin de los servicios, significando la aplicacin de principios de organizacin y procesos similares a los aplicados en la normalizacin de los productos y procesos y el uso de tecnologa para la automatizacin.

La caracterstica de los servicios de realizar la produccin y entrega al cliente en forma simultanea y en la misma instalacin, determina que la servuccion, o la produccin y entrega de servicios, sea un tema conjunto de Marketing de Operaciones. La estrategia de Operaciones en empresas de servicios esta unida directamente a la estrategia del negocio y la empresarial.

VARIABLES MICRO AMBIENTALES: ANLISIS EXTERNO E INTERNO.-Las decisiones estratgicas de operaciones sern las que determinan las caractersticas importantes del sistema de transformacin de insumos en productos tangibles o intangibles, las que deben ajustar a la situacin externa e interna, el ambiente o contexto y las caractersticas actuales del sistema.

El ingreso de un competidor con alguna ventaja competitiva podr obligarnos a cambiar nuestro posicionamiento o mejorar alguna capacidad que nos permita mantener resultados aceptables.

La disponibilidad de nueva tecnologa, la calificacin de los recursos humanos disponibles para incorporar, las necesidades y expectativas cambiantes de los consumidores, son algunos de los aspectos ambientales a tener en cuenta. La mayor parte de estas caractersticas del ambiente debern analizarse para ajustar la estrategia en el nivel de la empresa o del negocio a travs del anlisis externo. Percibir en forma anticipada las oportunidades y amenazas nos permitir actuar en consecuencia.

Las prioridades competitivas cambian en forma permanente por factores socioeconmicos, por que los compradores son cada vez mas expertos, o por la misma accin de los competidores.

El perfil de capacidad actual tendr su peso al definir la estrategia de operaciones. Las habilidades particulares adquiridas, que sern evaluadas en el anlisis interno, facilitaran y condicionaran la seleccin de una estrategia adecuada, que provea ventajas competitivas sustentables.

DESAFO COMPETITIVO.-

Las caractersticas de la competencia cambiaron profundamente en las ultimas dcadas. En la Argentina hemos pasado rpidamente de una economa cerrada a una irrestricta apertura y luego a una posicin defensiva. Muchos no sobrevivieron a los cambios, otros lograron adaptarse (un ejemplo de adaptacin, facilitado por ventajas competitivas, fue el del sector agrcola, que logro sobrevivir a la paridad con el dlar mejorando marcadamente la eficiencia).

En la globalizacin ya no competimos con nuestro vecino sino con jugadores extendidos por todo el mundo y como ocurre en los negocios on line, se encuentran a un clic de distancia. Esto requiere manufactura u operaciones de categora mundial.

Toda empresa deber desarrollar como capacidad clave la de identificacin de las mejores practicas de gestin, para nuestro caso en las operaciones, procediendo a implementarlas. La estrategia de operaciones deber orientar en la determinacin de las claves competitivas y las decisiones que se requieren para asegurar ventajas sustentables en el largo plazo.

Dependiendo de las condiciones del mercado las empresas deben lograr diferenciar sus productos, bienes o servicios, por el costo, la calidad o la entrega, de tal manera de que sean elegidas por algn cliente. A estas caractersticas diferenciales que permiten que los compradores elijan nuestra oferta, se las denomina ganadoras de pedido. Si una empresa en competencia no tiene alguna caracterstica destacable para uno o mas segmentos del mercado o grupos de clientes, no lograra concretar ninguna venta.

Por otro lado, para que la empresa logre que sus productos sean considerados como alternativas posibles de compra, debe tener un desempeo aceptable en algunas capacidades competitivas, que sern los calificadores de pedidos. Una empresa puede lograr costos muy bajos que le permitan precios competitivos, pero sino logra un nivel de calidad y entregas aceptable, ningn cliente llegar a tomar en consideracin su oferta. Capacidades que son en un momento dado ganadoras de pedidos, pasan a ser solo calificadoras, cuando se convierten en el estndar del sector. Otras se incorporan como piso o condiciones de mnima, por ejemplo, en algunos sectores tener un sistema de gestin de calidad certificado por una norma internacional (como la ISO 9000) es una condicin para calificar como proveedor. Estas capacidades deben ser revisadas con frecuencia.

Ante la turbulencia, las operaciones deben ser receptivas a los cambios del mercado, anticipndolos, por lo que la estrategia de operaciones es una interfaz eficaz al determinar el tipo de acciones que se requieren para aprovechar oportunidades y conjurar amenazas.

1.3.- EL SUBSISTEMA DE OPERACIONES

Podemos resumir los objetivos o resultados deseados del subsistema de operaciones con el siguiente cuadro:

COSTOEl costo de los insumos y otros recursos utilizados.

CALIDADAjuste a las especificaciones y expectativas del cliente. Las caractersticas de diseo del producto le permiten hacer lo que otros no hacen.

ENTREGALa velocidad con que se efecta la entrega a partir de un pedido.

Cumplimiento de las fechas de entrega prometidas.

FLEXIBILIDADHasta qu punto los volmenes de producto se pueden ajustar a necesidades de los clientes.

INNOVACINLa capacidad de introducir nuevos productos o modificar los actuales.

COSTOEl costo de los insumos y otros recursos utilizados.

No es posible maximizar todos los objetivos al mismo tiempo. Deber alcanzarse un desempeo aceptable en varios de ellos que sean calificadores de pedidos y superior en uno, o ms si es posible, que se comporten como ganadores de pedidos.

Como del alcance de esos objetivos o resultados del sistema depender nuestro desempeo en el mercado, estos constituyen claves competitivas. Definida su prioridad habr que tomar las decisiones adecuadas de diseo del sistema para que esas salidas se obtengan realmente.

Las decisiones estratgicas son precisamente las que determinan las caractersticas del sistema operativo o productivo de la empresa.

COSTOS, EFICIENCIA Y COMPETITIVIDAD

Vender a precio bajo permite ampliar los volmenes y la penetracin en los mercados, pero slo lo puede hacer, manteniendo un margen positivo, quien logre producir con bajos costos.

El costo est relacionado con la eficiencia y la productividad de los recursos de la produccin, es decir, la habilidad para utilizarlos de manera ptima.

La productividad se puede medir de diferentes maneras. La productividad tcnica de un recurso ser la relacin producto / recurso en medidas fsicas. Como toneladas de grano por hectrea, para medir la productividad del suelo, o unidades de producto por hora trabajada, para medir la productividad personal.

Algunas medidas de productividad son ms abstractas, como los ratios que miden los resultados del negocio: Ganancia / empleado, Ventas / Capital empleado, etc.

ENTREGAS

Es fcil imaginar las ventajas competitivas que puede generar la entrega rpida.

Adems de la velocidad de entrega se considera otra fuente de ventajas: poder cumplir con las fechas de entrega prometida. Cuando el producto no est disponible porque se fabrica para el cliente no se puede despachar de inmediato, pero si la programacin de las operaciones es adecuada se puede cumplir la fecha prometida.

Es los servicios es ms complejo manejar la entrega porque no es posible mantener stock disponible, excepto capacidad ociosa.

Podemos agregar a este objetivo de entrega el lanzamiento de nuevos productos, la entrega de la primera unidad. En los negocios con productos de ciclo rpido, con obsolescencia acelerada por cambios tecnolgicos o de condiciones del mercado, identificar un segmento con necesidades particulares y cubrirlo primero es un capacidad competitiva clave. Esta tiene relacin con la velocidad de desarrollo.

MEJORA DE LA CALIDADCalidad es un concepto complejo; ya que para algunos significa la satisfaccin total de los requerimientos del cliente, para otros el cumplimiento de especificaciones, el desempeo del producto (duracin, atencin servicial) o que ste posea unas caractersticas determinadas.

La primera suele ser conocida como la calidad de diseo, en qu medida el diseo contempla las funciones deseadas por el cliente. La segunda es la calidad de concordancia o consistente, con qu frecuencia el producto o servicio cumple con las especificaciones o no tiene defectos.

FLEXIBILIDAD E INNOVACIN

Los factores de mayor incidencia a los que debe adaptarse la empresa sern los cambios de volumen de la demanda y los relativos a diversidad en los productos tangibles o intangibles.

Cuando se producen bienes o servicios personalizados (customizados), stos cambian para cada cliente o segmento de ellos, por lo que el sistema debe ser capaz de adecuarse sencilla y rpidamente a los diferentes productos.

Mencionamos arriba la flexibilidad a volumen y a producto, pero podemos nombrar otros tipos de flexibilidad como de procesos, de equipamiento, de escala de produccin, de ruteo, etc. Para no dar un sentido excesivamente vago a la flexibilidad, la capacidad de adaptarse a mltiples productos con nuevos diseos la asociaremos con la innovacin.

La innovacin, particularmente en los negocios en aparicin, cuyos estndares de los clientes cambian de un momento para otro, es un factor competitivo extraordinario. La velocidad para transferir a las operaciones las nuevas tecnologas, ideas y necesidades de los consumidores, teniendo xito con ello, da cuenta de la capacidad de innovacin.

PRIORIDADES Y COMPROMISOLa estrategia de negocio orienta las prioridades competitivas. Determina cual ser la ventaja competitiva que nos permitir ganar pedidos.

Habitualmente, deberemos hacer alguna transaccin o compromiso (trade off) entre objetivo; por lo que para maximizar uno de ellos, habr que resignar un desempeo destacado en otro, al menos inicialmente (ejemplo: si deseamos destacarnos en velocidad de entrega, atenderemos un pedido de un cliente aunque no estuviera en la programacin y enviaremos un camin para la entrega sin esperar a completar la carga o desvindose de su ruta).

Cuando en la misma instalacin tratamos de tener dos estrategias diferentes, es normal que no se logre ninguna fortaleza (ver ejemplo en pgina 48 de Produccin y Operaciones).

OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA

Existe una correlacin entre objetivos prioritarios y posicin en el ciclo de vida del negocio en que estamos. Recordamos que el ciclo de vida relaciona los niveles y tendencia de la demanda a lo largo del tiempo.

En los negocios en aparicin, en los que hay una gran incertidumbre estratgica y tecnolgica, la capacidad ms valorada es la innovacin, para anticiparnos o adaptarnos a los cambios (Ejemplo: e Business y su crecimiento zigzagueante).

En los negocios en crecimiento la clave competitiva suele ser la entrega y la flexibilidad para adaptarse a clientes con demandas cambiantes, otros nuevos que se incorporan, segmentos de mercado o tipos de consumidores con requerimientos particulares.

En los negocios maduros se debe combinar la entrega con el costo, segn el posicionamiento elegido. Los clientes son todos expertos, habiendo quedado en el mercado slo los ms capaces, siendo la rivalidad fuerte y generando bajos mrgenes. Ya no hay espacio para la diferenciacin, los productos se han transformado en commodities.

En la declinacin los productos y servicios son conocidos y no diferenciados, mantienen la demanda en nichos determinados siendo reemplazados en el resto del mercado por los sustitutos, sobreviviendo slo aquel competidor que logre el menor costo como para apropiarse de la demanda remanente.

POSICIN EN EL CICLOOBJETIVO CLAVE

AparicinInnovacin; Flexibilidad.

CrecimientoFlexibilidad; Entrega.

RecesinEntrega; Costo.

MadurezCosto; Entrega.

DeclinacinCosto.

DECISIONES ESTRATGICAS

Las decisiones estratgicas de operaciones son las que determinan las caractersticas de diseo ms importantes del sistema operativo; las que una vez implementadas no sern fciles de cambia, las que tendrn impacto sobre los resultados por un plazo largo.

Las decisiones estrategicas se dividen en:

1.- decisiones de estructura

2.- decisiones de superestructura

DECISIONES DE ESTRUCTURADECISIONES DE SUPERESTRUCTURA

Productos

Procesos

Red Logstica

Tecnologa de producto, proceso y equipo

Capacidad

Recursos humanos

Integracin vertical y proveedores

Red informtica y de comunicacionesOrganizacin

Sistemas de informacin y control

Investigacin y desarrollo

Relacin con los proveedores

Sistema de calidad

Gestin de RR HH

Las decisiones de estructura determinan las capacidades bsicas para producir un producto o servicio; al tratarse de aspectos tangibles son imitables por el competidor. La superestructura, por el contrario, tiene un alto grado de intangibilidad, como por ejemplo los sistemas de planeamiento y control o la organizacin, que cuando significan ventajas competitivas son menos accesibles a la imitacin y por lo tanto, sustentables en el tiempo.

En las decisiones de superestructura deben definirse muchas de las caractersticas deseables del componente social o humano de los sistemas de produccin, que son tecnosociales.

Cada negocio tendr sus propias prioridades estratgicas, decisiones que tiene un impacto crucial sobre las capacidades y los resultados.

DECISIONES DE ESTRUCTURA (HARDWARE)

Estrategia de producto (mix y concepto). La incorporacin o eliminacin de productos de la lnea y el concepto o funciones, atributos y caractersticas clave de diferenciacin del producto (bien o servicio) son decisiones estratgicas.

Seleccin del proceso. La estrategia de proceso determinar el flujo adecuado segn las caractersticas del producto, como estandarizacin y volumen. Esta decisin determinara la tecnologa adecuada, el tipo de distribucin fsica de la planta (lay out), la estructura organizacional eficaz y el perfil de capacidades de los RR.HH.

Tecnologa de producto y proceso. La tecnologa como conocimiento aplicado, incorporada en los productos, en los procesos y, podemos agregar, en la gestin, nos puede dar ventajas sobre los competidores. Utilizar tecnologa de punta (la ltima desarrollada) o tecnologa adecuada (la que mejor utiliza los factores disponibles localmente), es un ejemplo de decisin de tecnologa.

Capacidad. De acuerdo con la evolucin pronosticada de la demanda, podemos anticiparnos a ella, ajustarnos a posteriori o una posicin intermedia. El tipo de proceso y la tecnologa determinan si el ajuste de capacidad puede ser conjunto o discreto (lo que significa poder incrementarla por vez, el caso de talleres; o duplicarla o ms de una vez, como en las plantas procesadoras.

Nmero y tamao de centros operativos (plantas, almacenes, etc.). Tiene relacin con las ventajas en economa de escala de grandes instalaciones versus los costos logsticos para llegar desde los proveedores o hasta los clientes.

Localizacin y red logstica. La ubicacin de las plantas y los centros logsticos, as como su interrelacin complementan la decisin anterior.

Configuracin y facilidades (planta, equipamiento, instalaciones). Se refiere al tipo de planta e instalaciones fijas o mviles.

Integracin vertical y proveedores. Mantener el sistema de valor del negocio dentro de la empresa permitir quedarse con el margen total de la cadena de valor hacia las materias primas o hacia el cliente. Otra opcin ser el de desarrollo de proveedores para el outsourcing o tercerizacin; lo que mejorar la flexibilidad.

Sistema informtico y de comunicaciones. La tecnologa informtica, el desarrollo de las redes, los sistemas integrados de gestin, el almacenamiento y la minera de datos son algunos de los temas posibles de analizar en esta decisin.

DECISIONES DE SOPORTE O SUPERESTRUCTURA (SOFTWARE)

Organizacin. La estructura facilitar trabajar con cierto tipo de claves competitivas y procesos (si queremos mejorar la capacidad innovadora, probablemente se requiera una estructura adhocrtica, aunque una burocrtica puede ser eficaz en una industria madura de productos estndar, proceso continuo y tecnologa automatizada).

La estrategia de procesos elegida, lineal o intermitente, la tecnologa seleccionada, automatizacin masiva o equipamiento flexible, requerir una cultura organizacional funcional a cada sistema operativo.

Sistema de informacin y control (produccin, inventarios, costos, control de gestin). La informacin , como materia prima de los procesos de administracin. Juega un papel estratgico en el desarrollo de ventajas competitivas. El adecuado diseo de software de los sistemas, desde el punto de vista de las interfaces de los requerimientos de gestin con la Tecnologa Informtica, es una condicin bsica de eficacia.

Investigacin y desarrollo. Cul es y cul debe ser nuestra capacidad de desarrollar nuevos productos?, cmo logramos ingresar primeros en el mercado?, de qu manera motorizamos las capacidades creativas o innovadoras de nuestros recursos humanos?, cmo orientamos las capacidades tecnolgicas hacia objetivos de negocio sin frustrar a nuestros expertos?. Estos son algunos interrogantes que esta decisin estratgica debe contestar cuando la dimensin de I&D es relevante en el negocio en que actuamos.

Relacin con proveedores. Si optamos por no integrarnos verticalmente, entrar en el negocio de los proveedores, deberemos convivir con ellos y tener relaciones productivas.

Definir el perfil de nuestros proveedores y el tipo de relacin a desarrollar es parte de esta estrategia, en los extremos: solo de fuerza para imponer o de asociacin para cooperar mutuamente?.

Sistema de calidad. Calidad parece un concepto simple pero puede significar cosas totalmente diferentes. Podemos referirnos a lograr un desempeo elevado de un producto o servicio, satisfaciendo todas las necesidades de un cliente. O podemos referirnos a lograr una calidad consistente, aceptable en todos los productos que hacemos. Cada significado de calidad, como prioridad a alcanzar, requiere diferentes sistemas de gestin de la calidad, con caractersticas propias segn el negocio en que actuamos y el posiciona// en l.

Gestin de RR.HH. No es un tema ajeno a las operaciones aunque exista un rea especializada. El sistema de produccin es tecnosocial, es decir que toda solucin tecnolgica esta mediatizada por el hombre en sus diferentes roles, sus capacidades, actitudes y comportamiento tendrn un impacto enorme sobre la eficacia con que opere y por lo tanto sobre su capacidad de lograr resultados apropiados.

Existe una fuerte relacin entre tipos de producto, proceso, tecnologa, organizacin y las competencias requeridas en los RR.HH.. En general, se requiere ms calificaciones cuando los productos son personalizados, los procesos son de flujo discontinuo, la tecnologa es ms compleja, la organizacin es menos burocrtica.

1.4.- MANUFACTURA DE CATEGORA MUNDIAL.

Los avances logrados en transformar la Produccin en las industrias manufactureras en fuente de ventajas competitivas, particularmente con el aporte de la industria japonesa en la dcada de los ochenta, a travs del Just in Time o la Produccin Racionalizada (Lean Production), la Calidad Total (TQM) y otras tcnicas de soporte, conformaron una serie de principios que se constituyen en la Manufactura de Categora Mundial.

En un momento en que la competencia comenz a tener escala planetaria quienes no tenan un perfil de capacidades mnimo no llegaban a ser calificados para continuar en el negocio. Estas caractersticas ya no son diferenciadoras, generadoras de ventajas competitivas o ganadoras de pedidos, sino meros calificadores de pedidos o condiciones de mnima para la permanencia.

OPERACIONES EN LA NUEVA ECONOMA.

La nueva era digital ha creado una nueva generacin de empresas y ha obligado a otras a modificar profundamente su forma de hacer negocios.

Existe un valor creciente del conocimiento y la informacin, difciles de medir, en desmedro de los activos fsicos como factor clave para tener xito.

La orientacin a procesos, en que el flujo transversal de informacin y bienes esta dirigido al cliente y no a la direccin, implica estructuras orgnicas horizontales, chatas, muy dinmicas, con integrantes que participan sucesivamente de diferentes equipos de proyectos. Los organigramas duran poco tiempo, adecundose constantemente a la realidad cambiante. Si se requiere estudiar un resultado a lograr hay que analizar o definir el proceso, ms que las reas que deben actuar.

La forma de competir ser en la cadena de suministros integrada o en el sistema de valor que comparte con proveedores y distribuidores. Las ventajas competitivas estarn cada vez ms en toda la cadena, en la que ser necesario innovar en conjunto.

Se requiere disear e implementar de punta a punta de la cadena, un sistema operativo que integre el valor de todas las partes, modificado ahora por la presencia de internet. Internet tiene un impacto tremendo en la forma de hacer negocios y de realizar las operaciones. Con slo tener en cuenta la facilidad y bajo costo con que podemos hacer llegar informacin al otro lado del mundo o la vuelta de la esquina, a nuestro cliente, proveedor, socio, transportista o el que se encuentra antes o despus en el proceso o en la cadena de valor, reconoceremos el cambio producido.

La competencia ser cada vez ms intensa en tanto que los negocios a travs de internet uno est, para el cliente, a un clic de distancia del competidor, con toda la informacin disponible.

Las operaciones en la nueva economa tendrn que resolver problemas reales de empresas virtuales, que comparten informacin, decisiones y actividades generadoras de valor.

UNIDAD II.- PLANIFICACIN DEL PRODUCTO

2.1.- DISTINTOS FINES DEL DISEO

El objetivo bsico de cualquier empresa es proporcionar a sus clientes bienes y servicios. Por esta razn, las empresas pueden alcanzar cierta ventaja competitiva sobre la base de la innovacin, la calidad, el costo y la rapidez de respuesta, a travs de diseos que cumplan con varios objetivos:

- rpida introduccin en el mercado

- mejor satisfaccin de las necesidades de los clientes

- generar beneficios para la empresa

- atractivos para el mercado

- fciles de fabricar, utilizar y reparar

Para alcanzar estos objetivos surge el denominado diseo para la excelencia (DFE) cuyo objetivo es gestionar la calidad, el coste y el tiempo de entrega del nuevo producto.

DISEO PARA LA EXCELENCIA

Todo producto tiene que satisfacer varios objetivos: funcionar tratando de satisfacer los deseos del cliente, ser fcil de ensamblar, reparar, probar y de usar.

Las empresas deben considerar todos estos objetivos desde las primeras etapas de diseo. El DFE comprende las siguientes tcnicas:

a) Diseo para el ensamblaje (DFA): se centra en simplificar el proceso de fabricacin y ensamblaje, diseando los componentes de forma tal que solo puedan ser ensamblados de un modo, buscando evitar o reducir al mximo posibles errores en el proceso, posibilitando reducir el ciclo de fabricacin y mejorar la calidad del producto.

b) Diseo para el medio ambiente (DFE): pretende integrar factores medioambientales en el proceso de diseo de nuevos productos. Algunos factores ambientales son los siguientes: uso de materiales, consumo de energa, prevencin de la contaminacin y residuos slidos.

Apunta a que cuando termine la vida til del producto, los desechos sean no contaminantes o reusables.

c) Diseo para la internacionalizacin (DFI): tiene por objetivo gestionar el proceso de diseo de modo que el producto resultante pueda ser adaptado con facilidad a las caractersticas de cada pas o regin donde vaya a ser introducido.

d) Diseo para la fabricacin (DFM): trata de facilitar el proceso de fabricacin, simplificando el diseo del nuevo producto por medio de una reduccin de los componentes que lo integran. Los aspectos a tener presente en el diseo para la fabricacin son:

Simplificacin: intenta reducir el numero de partes y componentes del producto y q dichas partes sean compatibles.

Estandarizacin: es la homogeneidad de cada una de las partes constituyentes de un producto. Permite el intercambio de partes entre productos; ya que si no existiera estandarizacin no habra posibilidad de recambios y la produccin de cualquier pieza seria nica.

Diseo modular: consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos (mdulos) que posibilite tener una variedad de productos relativamente alta y al mismo tiempo, una variedad de componentes baja.

e) Diseo para las operaciones (DFO): trata de tener en cuenta desde las primeras etapas del proceso de diseo las necesidades de los operadores y usuarios del producto. As, si el producto tiene un costo elevado, los potenciales usuarios del mismo perdern inters. Del mismo modo, si el producto es difcil de utilizar o dicha utilizacin entraa algn peligro, el producto perder valor para el usuario.

Para evitar estas situaciones, el producto debe tener un costo de operacin razonable y un adecuado valor agregado. Para ayudar a conseguir estos objetivos el DFO utiliza otras metodologas de diseo entre las que cabe destacar el despliegue de la funcin de calidad (QFD).

f) Diseo para el servicio (DFS): permite tener en cuenta en el diseo del producto aquellos factores que facilitan la prestacin de los servicios asociados al uso del producto. Los clientes demandan productos que se averen lo menos posible y en el caso de avera, que la reparacin sea lo mas rpida posible (por ejemplo ofrecer a los clientes productos fciles de mantener y reparar; brindar aos de garanta).

g) Diseo para las pruebas (DFT): se centra en disear un producto de forma que las pruebas a las que va a ser sometido antes de su lanzamiento y fabricacin masiva, puedan realizarse fcilmente y en el menor tiempo.

DISEO DE SERVICIOS

En los sistemas de alto contacto el cliente puede afectar el tiempo de demanda, la naturaleza del servicio y su calidad, dado que el mismo participa en el proceso de diseo. Cada decisin de diseo se ve afectada por la presencia o ausencia del cliente durante la entrega del servicio.

El diseo de servicios especifica que:

objetos fsicos o facilitadores

beneficios sensoriales o explcitos (beneficios directos)

beneficios psicolgicos o implcitos (beneficios indirectos),

recibir el cliente. Para disear los productos de servicio, debe suministrarse una combinacin apropiada de los tres componentes.

METODOLOGAS PARA EL DISEO

Existen una serie de metodologas ampliamente utilizadas como gua a travs de las diferentes etapas del proceso de diseo. Entre ellas:

a) Despliegue de la funcin de calidad (QFD).- En una metodologa que tiene una doble funcin:

- Conocer perfectamente que desea el cliente y como debe actuar el suministrador, para satisfacer las expectativas del cliente

- Definir perfectamente las caractersticas o prestaciones del producto conforme a los deseos del cliente

Este mtodo exige la colaboracin y concurrencia de todos los departamentos implicados en el proceso, y el establecimiento de acuerdos y resoluciones consensuadas que faciliten la tarea de diseo y desarrollo.

El uso de este mtodo permite:

agilizar el proceso productivo

mejorar continuamente la calidad y la productividad

maximizar las posibilidades de satisfacer los requerimientos del cliente

adecuar el producto a las necesidades del cliente

b) Metodologa de la teora de la solucin inventiva de problemas (TRIZ).- Es un mtodo basado en tecnologa, comprende un grupo de principios, algoritmos y herramientas; no dependiendo de factores psicolgicos.

Es un programa de computacin que plantea diferentes problemas y para cada uno de ellos, d sus respectivas soluciones.

Es un mtodo confiable en sus soluciones ya que han sido probadas anteriormente y contempla un variado espacio de soluciones.

Sin embargo, no es un mtodo creativo desde el punto de vista psicolgico ya que si un problema no figura en el programa, no encontrar la solucin.c) Mtodo iterativo.- En este mtodo, el diseador realiza primero un bosquejo tentativo del producto, y luego corrige sus aspectos o componentes ms dbiles hasta lograr el diseo deseado.Una vez realizado el diseo preliminar, se ejecutan una serie de pasos, como se describen a continuacin, hasta que se encuentra una solucin ptima:

- Especificar la insuficiencia de la propuesta tentativa

- Crear una solucin mejorada

- Evaluar si la nueva alternativa es mejor que la anterior

Este mtodo tendr su mejor aplicabilidad cuando el producto se encuentre en las fases finales del diseo, es decir cuando se ha creado por lo menos una solucin potencial y el diseador considera que an se puede mejorar.d) Diseo con investigacin.- Esta metodologa utiliza la combinacin de los roles del diseador y del investigador, es decir, que antes de comenzar la actividad de diseo, el diseador realiza algunas tareas de investigacin.

2.2 - PROCESO DE DISEO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS

Frente a los rpidos cambios de la tecnologa, la competencia y los clientes que cada da demandan nuevos y mejores productos, una empresa no puede confiar nicamente en los productos que tiene, por lo que, necesita del diseo y desarrollo de nuevos productos. Este proceso es uno de los recursos que tienen las empresas para conseguir mejorar su posicin en el mercado y lograr ser ms competitivas.

Este proceso conlleva la realizacin de un conjunto de actividades, en las que deben intervenir la mayora de las reas funcionales de la organizacin. Generalmente se suele dividir en las siguientes etapas: 1- concepcin y desarrollo de la idea2- evaluacin y seleccin3- desarrollo e ingeniera del producto y del proceso4- evaluacin y pruebas del diseo 5- produccin del producto

1.- CONCEPCIN Y DESARROLLO DE LA IDEA

Durante esta etapa se obtiene informacin sobre los requisitos que tendrn los productos de acuerdo a las necesidades de los clientes y del mercado, identificando:

- oportunidades = necesidades del mercado que actualmente estn insatisfechas o se puede mejorar su satisfaccin

- posibles movimientos de la competencia

- posibilidades tcnicas y los requerimientos de fabricacin.

Con esta informacin se realiza la planificacin del diseo del nuevo producto, se selecciona el mercado objetivo, se identifican los requisitos legales, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto.A partir de toda esta informacin, se deben generar el mayor nmero de ideas. Entre las principales fuentes de ideas utilizadas en el proceso se pueden mencionar:

- Consumidores: la empresa debe contar con la tecnologa (Ej. Internet) para que el consumidor pueda aportar ideas

- Competencia: algunos de los nuevos productos salen de ideas de la competencia.

- Investigacin y desarrollo ( I+D)

- Ingeniera inversa: procedimiento de desmontar e inspeccionar un producto para descubrir caractersticas de diseo del producto de la competencia

- Empleados: son los que mejor conocen los procesos productivos y los productos fabricados en la empresa lo cual puede generar ideas.

- Distribuidores y proveedores: los vendedores al estar cerca del cliente pueden dar informacin sobre los problemas de los consumidores y posibilidades de nuevos productos. Los proveedores pueden hablar a la empresa de las nuevas tcnicas conceptos y materiales utilizables en los desarrollos de nuevos productos.

- Otras fuentes: publicaciones, seminarios comerciales, agencias de publicidad, empresas de investigacin de mercados, entre otras.

Algunas de las tcnicas para estimular la creatividad son las siguientes:

- Relacin de atributos: requiere enumerar los atributos del producto existente y despus modificar cada uno buscando un producto mejorado.

- Analogas: consiste en establecer comparaciones de productos o situaciones con otras equivalentes en la vida real.

- Tormenta de ideas : se conforma un grupo de 5 y 10 personas, que se renen con el fin de estimular la creatividad para generar nuevas ideas.

- Tormenta de ideas silenciosas: taller de lluvia de ideas silenciosa, donde se distribuyen papeles al equipo para que las ideas que generan, expresadas en texto o dibujo, sean ubicadas en una pizarra posibilitando que se agreguen alternativas.

- Sinectica: se promueve inicialmente el torbellino de ideas y posteriormente la maduracin de stas.

2.- EVALUACIN DE LA IDEA Y SELECCIN DEL PRODUCTO

El propsito de la evaluacin de las ideas (generadas en la etapa anterior) y de la seleccin del producto es tratar de identificar cules son las mejores ideas y no llegar a una decisin definitiva de produccin y comercializacin de un producto.

Comprende dos sub-etapas:

a) Evaluacin de la idea: no todas las ideas generadas pueden convertirse en nuevos productos, por lo que se seleccionaran aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de xito; para lo cual se realizara un proceso de evaluacin que implica un anlisis de:

Viabilidad comercial: analizar si existe un mercado potencial para ese producto.

Viabilidad econmica / financiera: calculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin.

Viabilidad tcnica: comprobar que la empresa cuanta con la capacidad tcnica y la tecnologa adecuada para la fabricacin en serie del producto.

Reaccin de la competencia: valorar la posible reaccin de la competencia ante el lanzamiento del producto.

Ajuste a los objetivos de la organizacin: los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organizacin, contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.

b) Seleccin del producto: el propsito es identificar cuales son las mejores ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de fabricacin de un producto.

Para una cuidadosa seleccin del producto es necesario realizar los siguientes pasos:

1-Definir criterios de seleccin: ayudan a tomar mejores decisiones y permiten que la empresa defina sus prioridades. Principales criterios:

Margen de utilidad o costos directos: se evalan los productos en funcin del margen de utilidad o costos directos de fabricacin. Al aplicar este criterio se debe definir si se evaluarn los productos en funcin del menor margen, buscando que el proceso de diseo ayude a crear oportunidades para aumentarlo (criterio maxi-min); o en funcin de un nivel mayor de costos de fabricacin buscando reducir y lograr beneficios en trminos econmicos (criterio mini-max)

Nivel de calidad: se comparan los productos en funcin de su nivel de calidadComportamiento de las ventas: evaluacin de los productos en funcin del comportamiento de las ventasFactibilidad tecnolgica: en funcin de la factibilidad tecnolgica que puede ser vista desde el punto de vista de complejidad del producto y duracin del ciclo de vida del producto

Otros criterios: impacto sobre el medio ambiente, ventajas sobre la competencia, capacidad organizacional, recursos econmicos y tecnolgicos.

2- Realizar la seleccin del producto: se utiliza la matriz de calificacin mediante las caractersticas del producto.

Otra forma de realizar la seleccin es mediante la matriz de seleccin. Una vez que se obtienen los criterios establecidos y se han evaluado cada uno de los productos se realiza la eleccin mediante la matriz de seleccin, en la cual en cada fila se colocan los productos evaluados y en cada columna los criterios de valuacin y se completa la matriz ordenando/ priorizando los productos en funcin de la calificacin total.

3.- DESARROLLO E INGENIERA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Para ello comienzo por un diseo preliminar identificando por completo al producto y, una vez aprobado, se realiza el diseo detallado, lo cual implica la ejecucin de una serie de actividades para cada una de las partes y el total del producto como: seleccin definitiva de materiales, realizacin de una lista de componentes, elaboracin de planos y dibujos, preparacin de especificaciones tcnicas para materiales y produccin, entre otros.

Finalmente se puede construir un prototipo para someterlo a pruebas adicionales y anlisis. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir el rea de operaciones

4.- EVALUACIN Y PRUEBAS DE DISEOSEn esta etapa se realizan las evaluaciones a los diseos resultantes de la etapa anterior, se procede a la fabricacin de prototipos, las pruebas correspondientes, y en algunos casos, a la simulacin del proceso de fabricacin, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su proceso de fabricacin.

La evaluacin del diseo consta de las siguientes fases:

1.- Presentar bosquejos y hacer prototipos: el mtodo de presentacin es importante cuando los diseadores muestran sus propuestas a personas que no estn familiarizadas con el producto, pudiendo hacer mas fcil de entender un concepto si hay una presentacin realista o un modelo fsico que se pueda ver. La presentacin puede ser mediante: descripciones verbales, diagramas de flujo, modelos matemticos, diseos realistas, maquetas, prototipos virtuales.

Finalmente un prototipo puede ser sometido a prueba en entornos reales. Es el nico modo eficiente de evaluar las caractersticas, la interfaz de usuario del producto o los factores ergonmicos en su uso

2.- Evaluar la propuesta de diseo: el primer evaluador es el diseador mismo. Sin embargo no puede saber todas las situaciones en que se usara el futuro producto, por lo que deben pedirse sugerencias a las personas de produccin, futuros usuarios del producto o al personal de comercializacin.

3.- Pruebas: una vez evaluadas las propuestas de diseo y finalizada la construccin de prototipos se realizan las pruebas correspondientes, que buscan verificar el desempeo comercial y tcnico del producto en situaciones normales o anmalas.

5.- PRODUCCIN DEL PRODUCTO

Durante esta etapa se desarrollan dibujos y especificaciones definitivas del producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios el producto se somete a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final.

La planificacin del proceso implica instrucciones para la fabricacin del mismo, la seleccin del equipo, decidir que componentes sern elaborados dentro de la empresa y cuales sern adquiridos a proveedores externos, determinar el orden de las operaciones y programar las maquinas automatizadas.

Una vez completada la planificacin del proceso, las especificaciones de fabricacin permiten programar la produccin del nuevo producto.

Una vez realizado el nuevo producto se produce el lanzamiento al mercado del mismo, su distribucin inicial y las operaciones de apoyo al mismo.

2.3 APLICACIN DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS DE DISEO Y DESARROLLO

Para un mejor desempeo en el diseo y desarrollo de productos, las empresas deben buscar la adecuada aplicacin y administracin de las tecnologas de diseo y desarrollo de productos. Estas proporcionan herramientas para reducir tiempos, aumentar la productividad, mejorar la calidad del proceso y del producto, asegurar la fiabilidad del producto en el menor tiempo posible.

INGENIERA CONCURRENTE O SIMULTNEA.- Es el conjunto de tcnicas destinadas a reducir el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz del cliente y garantizando la calidad del producto durante todo su ciclo de vida, mediante la realizacin de actividades y el trabajo en equipos multidisciplinarlos.

El objetivo bsico es la disminucin del tiempo total transcurrido desde la deteccin de una necesidad hasta la comercializacin del producto. Esto constituye una ventaja competitiva que supone alcanzar el mercado antes que los competidores, consiguiendo as un mejor pocisionamiento.

Este objetivo bsico viene acompaado de otros objetivos secundarios como son la reduccin de los costos de diseo y fabricacin, el aumento de la calidad y fiabilidad del producto, el incremento del valor agregado, la integracin de las reas y el trabajo en equipo

La ingeniera concurrente necesita la creacin de un entorno de diseo basado en las tecnologas innovadoras, la cooperacin e integracin interdisciplinaria de equipos implicados en la planificacin organizacin direccin y control de todas las actividades relacionadas con productos y procesos, desde la generacin de la idea hasta la terminacin del producto.

Esta metodologa busca un desarrollo integrado del producto que contemple las necesidades de los clientes y refuerce los valores de trabajo en equipo, de manera que la toma de decisiones durante el trabajo en paralelo de las distintas reas, se produzca de forma sincronizada asegurando el intercambio constante de informacin.

Beneficios: brinda mejoras en la comunicacin, calidad, procesos de produccin, etc. Al reducirse los tiempos y al haber un esfuerzo conjunto de las reas involucradas, los productos son mas fciles de fabricar, de mayor calidad y con mejor servicio.

Dificultades: presenta algunos problemas como es el hecho que la integracin muchas veces no resulta fcil al ponerse en contacto culturas o intereses diferentes, as como la necesidad de gestionar el incremento de riesgo resultante de mayores niveles e incertidumbre.

Generalmente se buscan objetivos que pueden ser contradictorios, por lo tanto se necesita habilidad para tratar informacin incierta e incompleta y aun as tomar decisiones correctas. Para ello deben adaptarse a dicha necesidad todos los procesos de diseo y desarrollo del propio producto.

TECNOLOGAS DE DISEO Y FABRICACIN.- Los recientes avances en las tecnologas de la informacin han hecho posible la aparicin de aplicaciones informticas que facilitan las operaciones de diseo y desarrollo del producto.

Descripcin de algunas tecnologas:

- Diseo asistido por ordenador (CAD): permite ampliar las posibilidades de los sistemas tradicionales de dibujo y cuya principal ventaja radica en la rapidez con que permite efectuar modificaciones en el diseo. Permite alcanzar: mejoras en la presentacin grfica del objeto diseado, mejora del proceso de diseo y mejorar para los usuarios.

- Ingeniera asistida por ordenador (CAE): es el conjunto de aplicaciones informticas que permiten analizar como se comporta la pieza diseada por el sistema CAD ante cambios de temperatura, esfuerzos de compresin, traccin, vibraciones etc. Esto permite seleccionar el material mas adecuado para la pieza y poder efectuar las modificaciones necesarias para mejorar el rendimiento de la misma.

- Fabricacin asistida por ordenador (CAM): una vez que se ha concluido el diseo de la pieza y se han realizado las simulaciones sobre su comportamiento, se procede a su fabricacin. Entra en accin el CAM creando los dispositivos de control numrico (CN) que controlaran el trabajo de diferentes maquinas de forma que el resultado coincida exactamente con el diseo realizado.

- Manufactura integrada por ordenador (CIM): integra todos los aspectos de la produccin en un solo sistema automatizado. Pueden existir funciones automatizadas para el diseo, la verificacin, la fabricacin, el montaje, la inspeccin, y el manejo de materiales.

- Tecnologa de grupos y manufactura celular (TG): es utilizada para simplificar la recuperacin de diseos similares. Para ello se agrupan los diseos en familias sobre la base de su similitud geomtrica o en cuanto a requerimientos de fabricacin. Disponiendo de varios diseos similares resulta ms fcil realizar a partir de ellos, nuevos productos.

Con un diseo de TG es posible acelerar el flujo de materiales y hacer que mas funciones de manejo de materiales entre las maquinas queden bajo el control de la computadora, acelerando el proceso de fabricacin; el resultado se denomina sistema de manufactura flexible (FMS)

Beneficios de las tecnologas de diseo y desarrollo: - La adecuada integracin y la capacidades productivas de las tecnologas permiten reducir el tiempo entre diseo y la obtencin de la pieza fsica, consiguindose un lanzamiento de producto al mercado mucho mas rpido y en consecuencia un incremento de la porcin del mercado

- Las tecnologas de diseo permiten reducir costes debido a que posibilitan reducir el ciclo de prueba-error del proceso de desarrollo de producto, de modo que reducen los cambios, inspecciones, desperdicios y errores.

- Permiten reproducir modelos prcticamente idnticos al diseo original garantizando resultados fiables, lo q lleva a un aumento de la calidad y mayor atencin al cliente.

- Posibilita maximizar la eficiencia de la operacin y producir informacin e control de gestin.

Tecnologa en las empresas de servicios.- La tecnologa ha permitido la transferencia de servicios suministrados en instalaciones a servicios suministrados en el campo. Es decir, permite que la produccin y el consumo del servicio se realicen en el ambiente del cliente.

La tecnologa tiene gran variedad de aplicacin en las empresas de servicios:

- Equipos de diagnsticos en un taller de reparacin de automviles

- Tarjetas para el acceso a las habitaciones de un hotel

- Cabinas automticas de peaje en las autopistas

- Telecomunicaciones p/ el trabajo, conferencia y educacin a distancia

Esta aplicacin de las tecnologas a los servicios brindan a las empresas beneficios como: reduccin del papeleo y del costo de funciones administrativas, ahorro de tiempo, mejora en la efectividad de los gerentes e incrementos de productividad.

2.4- ANALISIS DEL VALOR

El anlisis de valor, tambin denominado anlisis funcional, es una tcnica que conduce a mejorar la utilidad del bien o servicio en relacin con su costo. Esto se lleva a cabo tratando de reducir o eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor, tratando de optimizar tanto el diseo del bien como del proceso, buscando satisfacer las necesidades del cliente.

Existe una diferencia entre costo y valor: el costo mide los recursos que se utilizan para crear un producto; el valor es la percepcin que tiene el cliente con respecto a la utilidad del bien o servicio con su costo (es decir lo que el cliente esta dispuesto a pagar por un producto, teniendo este valor dos fuentes: valor de uso, y valor de estima).

Las tcnicas de anlisis de valor parten de las siguientes definiciones:

Valor: relacin entre una funcin y su costo. Permite analizar si tiene sentido incluir una nueva funcionalidad.

Funcin bsica: efecto de los elementos componentes de un producto sobre la satisfaccin de alguna necesidad. Si se elimina esta funcin el producto deja de tener utilidad.

Funcin secundaria: son de apoyo a la funcin bsica. Pueden ser eliminadas.

En el anlisis de valor se deber tener presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos. La funcin principal es lo que el producto o proceso hace, es lo que alguien quiso lograr al crearlo.

El anlisis de valor debe dirigirse a la funcin principal, porque puede ser que las funciones secundarias cambien o se eliminen. Se pueden elegir diferentes funciones secundarias para realizar la funcin principal. Ejemplo: funcin principal: abrir latas, funcin secundaria: cortar la tapa.

Es necesario recordar que todo aquello que no contribuye a la funcin principal, no agrega valor y por lo tanto debe ser eliminado

Para iniciar el proceso de anlisis, es necesario investigar el costo de cada funcin bsica y secundaria.

Adems de la mejora en reduccin de costos, el anlisis de valor puede producir otros beneficios:

- Reduccin de la complejidad del producto.

- Estandarizacin de los componentes.

- Mejora de los aspectos funcionales de los productos.

- Mejora en el diseo del producto y del proceso y en la prestacin de servicios.

- Mejora de la seguridad del trabajo.

- Mejora en el mantenimiento del producto.

UNIDAD III.- PLANIFICACIN DEL PROCESO

Al desarrollar la Panificacin Industrial se deben decidir los siguientes aspectos:

El producto a elaborar o el servicio a prestar

El lugar geogrfico donde se instalar la organizacin operativa, el proceso de fabricacin/prestacin y el mtodo de trabajo que se utilizara, la estructura fsica integral (lay-out) y el edificio destinado al funcionamiento del ente.

Es importante destacar el significado y alcance de los siguientes trminos:

Seleccin de procesos: es la decisin estratgica que determina el tipo de proceso a disear, establecer y utilizar en la planta fabril o en la organizacin prestadora de un servicio.

Ingeniera de procesos: es la decisin de ndole tctica que resulta del anlisis y diseo del proceso operativamente concebido, es decir, es la decisin sobre los mtodos de trabajo.

A su vez, se entiende por:

Proceso: conjunto de actividades que siempre se llevan a cabo hacia delante.

Mtodo: forma o modo de hacer (o decir) algo.

Procedimiento: detalle analtico de la manera en que cada actividad se lleva a cabo.

Actividades: conjunto de tareas que deben ejecutarse para producir/prestar un servicio, siguiendo un mtodo determinado.

3.1.- DISTINTOS TIPOS DE PROCESO

Clasificacin segn la clase de operaciones realizadas:

La siguiente clasificacin esta fundamentada en los diferentes aspectos tecnolgicos involucrados en la operatoria fabril. As tenemos:

a) De conversin: son los procesos productivos que logran cambiar el aspecto, las propiedades naturales o caractersticas de las materias primas. Ej. El capullo de algodn convertido en hilo.

b) De fabricacin: son los procesos que transforman materias primas en productos finales, mediante el uso de maquinarias y otros bienes del activo fijo. Ej. La tela se transforma en un aprenda de vestir.

c) De ensamblaje (montaje): se produce armando un producto final con diferentes partes o piezas. Ej. La fabricacin de automotores.

d) Procesos de Prueba: son los que verifican, por ejemplo, la calidad en ciertas etapas del proceso de fabricacin. Ej. En Coca-Cola se verifica el estado de los envases retornables observando los mismos contra una pantalla iluminada. El censor es el ojo del operario.

Los tres primeros tipos descriptos corresponden a procesos de fabricacin, es decir implican la existencia de un gran nmero de operaciones de transformacin. El ltimo sirve para controlar diferentes aspectos del proceso de elaboracin.

Clasificacin segn las clases de productos a obtener y el flujo de produccin correspondiente:

a) Producto/Servicio diseado para satisfacer a un cliente en particular, quien expresa su necesidad de obtencin del mismo presentando a la empresa, las especificaciones tcnicas que requiere.

Son los denominados:

Proyectos: si estamos en presencia de la produccin de bienes que tienen caractersticas muy especiales. Ej. construccin de viviendas.

Servicios profesionales: se prestan atendiendo a las necesidades particulares de los beneficiarios-clientes. Ej. servicios de Salud, de todo tipo.

Bienes personalizados: bienes cuyos diseos y procesos de fabricacin son ms sencillos que aquellos correspondientes a los proyectos. Son los bienes obtenidos a pedido o por orden de fabricacin. Ej. Mueble a medida, pollera a una modista.

Los procesos de fabricacin servuccin son por proyecto, o bien, por rdenes.

b) Producto/Servicio diseado para satisfacer masivamente a los consumidores.

Las especificaciones tcnicas y el diseo son determinados por la organizacin, originando productos/servicios altamente estandarizados.

Los procesos de produccin/servuccin son de tipo continuo.

Ej. Elaboracin de azcar, fabricacin de cemento, servicio de energa elctrica en reas residenciales.

Generalmente se trata de empresas que venden un solo producto en grandes cantidades.

Lo anteriormente descripto corresponde a los extremos del espectro de posibles tipos y clases de procesos-productos.

La gama completa estar integrada tambin por:

c) Productos/Servicios diseados por la organizacin para satisfacer a distintos consumidores masivos. Esto implica la creacin de variados diseos de un mismo producto/servicio.

La produccin es continua por bloques (lotes) o diseos.

Ej. Produccin de calzados, produccin de prendas de vestir, servicios bancarios y servicios de seguros.

d) Productos/Servicios solicitados por los clientes, cuyos diseos finales se conciben y determinan sobre la base de diseos bsicos muy esenciales y simples. El cliente agrega a los mismos especificaciones diferenciales destinadas a adecuarlos a sus gustos y necesidades, obtenindose un producto/servicio de diseo sencillo pero particular.

La produccin corresponde al tipo taller de trabajo.

Clasificacin basada en el flujo de proceso:

a) Produccin de flujo discreto: es la que obtiene productos en unidades fsicas dimensionales, independientes unas de otras.

Corresponden a la siguiente los siguientes tipos:

Procesos de talleres de trabajo.

Produccin continua por bloques (lotes) o diseos.

Produccin continua por lneas de ensamblado.

Produccin por proyectos.

b) Produccin de flujo continuo-continuo o puramente continuo: es la que obtiene productos de caractersticas merceolgicas constantes, en grandes volmenes totales que no pueden dimensionarse individualmente.

Ej. Produccin de azcar, produccin de cemento.

Es la correspondiente a uno de los extremos del espectro antes mencionado.

3.2.- ESTRATEGIA DE PROCESOS MANUFACTUREROS

En funcin de los productos a fabricar, los analistas de proceso deben decidir el enfoque general que tendr la planta transformadora de materias primas. Esto significa decidir la tecnologa a incorporar, las maquinarias y equipos a utilizar, el mtodo de trabajo que se usar, la distribucin interna de la planta (lay-out) a determinar, la logstica interna o de produccin o de aprovisionamiento a establecer, es perfil y el entrenamiento de los RR.HH. a incorporar y los procedimientos de trabajo de planta que se fijarn.

Existen cuatro enfoques alternativos entre los cuales se decidir el que posibilite el logro de objetivos empresariales. Estos son:

a) De proceso.

b) De proceso repetitivo.

c) De producto.

d) De personalizacin a gran escala.

a) El enfoque de proceso

Significa que el diseo de planta para la futura fbrica se realizan sobre la base del proceso productivo requerido, segn la clase de productos a elaborar.

Caractersticas:

Las maquinarias, equipos e instalaciones se determinan segn la tecnologa exigida por el proceso de transformacin bajo anlisis.

Estos bienes del activo fijo se disponen en un lay-out que sigue los pasos o etapas del proceso productivo.

Se conoce y acepta la existencia de una posible capacidad instalada ociosa, en algn tiempo futuro.

Los costos fijos representados por las depreciaciones de los bienes del activo fijo se distribuyen entre todos los diferentes productos de la misma clase, pero de diseos y funciones variados.

Se deben controlar exhaustivamente los costos variables y tratar que el volumen de produccin sea el mas alto posible.

Los diseos actuales facilitan la utilizacin de diferentes herramientas, el cambio de las mismas y los movimientos de piezas y partes trabajadas en dichas mquinas. Tambin se facilita el movimiento entre los diferentes puestos del proceso respectivo.

b) El enfoque de proceso repetitivo

Significa planificacin industrial y diseo de planta realizados mediante la combinacin de los enfoques de proceso y de producto.

Esto es as, por cuanto la variedad de diseos es amplia y los productos son de mandados por una gran cantidad de clientes. Por lo tanto, el enfoque es de proceso, en lo que respecta a diseos variados fabricados mediante procesos similares, pero al mismo tiempo, es de producto, porque la cantidad de productos de igual diseo es considerable.

Estos tipos de procesos utilizan el sistema modular de diseo y fabricacin de productos. Tambin la lnea de montaje es caracterstica del proceso y mtodo de produccin.

Ej. un restaurante de comidas rpidas tipo Mc Donalds.

c) El enfoque de producto

Significa que el planeamiento industrial y en particular la planta fabril, son pensados para la produccin de un determinado producto, tecnolgica y merceolgicamente definido.

Es el correspondiente al flujo continuo y puramente continuo, y los ej. caractersticos son: la produccin de vidrio, de papel, de cemento, la elaboracin de vinos, de azcar.

Caractersticas:

El volumen de produccin es elevado

Las maquinarias, equipos e instalaciones son altamente tecnificados.

Los costos fijos son elevados.

Los costos variables son relativamente bajos.

La elevada utilizacin del capital fijo de planta hace a la disminucin del costo fijo unitario.

d) El enfoque de personalizacin a gran escala

La personalizacin a gran escala se ajusta a la idea de economa de alcance. Los conceptos implican, por una parte, confiabilidad en los productos ya que sus diseos se ajustan a las variadas necesidades de los consumidores y su funcionalidad es la adecuada; pero adems las empresas garantizan la entrega en el momento en que son requeridos.

Este enfoque rene las caractersticas, tanto del enfoque de procesos como del de productos.

Procesos: porque se produce una gran variedad de productos con diseos diferentes, aplicando procesos similares o iguales desde el punto de vista tecnolgico.

Productos: por que los diseos son estandarizados, el volumen de produccin es elevado y, as, se posibilita el logro de costos reducidos de fabricacin.

El flujo de produccin es discreto y se tiene gran confianza en el diseo modular. Se debe operar contando con la garant de una estudiada y bien implementada cadena de suministros. Se recomienda la utilizacin del sistema J.I.T. para administrar la Logstica de Abastecimiento: Compras y Proveedores.

En conclusin: una buena elaboracin del enfoque de procesos adecuado para la planta fabril debe estar basada en:

El tipo (o clase) de producto a fabricar.

La variedad planificada; es decir, los diferentes diseos ideados y a desarrollar.

El volumen de productos (cantidad) que habr de producirse.

FBRICA VIRTUAL

Este sistema utiliza redes de comunicaciones por tierra y satelitales, incorporando la tecnologa de la informtica actual.

Las empresas desarrollan procesos productivos que no estn concentrados en una nica planta fabril. Aprovechando las ventajas comparativas derivadas de bajos costos de produccin, economas de escala y creatividad existentes en diferentes plantas, ya operando, o bien, en regiones-pases donde pueden localizarse otras nuevas, se crean estas empresas desconcentradas, multiregionales y transnacionales.

Algunas partes se fabrican en ciertas plantas, localizadas en determinados territorios y el resto del diseo integral se completa en otras fbricas del grupo econmico. La coordinacin se logra mediante comunicacin informtica, o bien utilizando telfono y fax con la ltima tecnologa incorporada.

SELECCIN DEL EQUIPAMIENTO NECESARIO PARA IMPLEMENTAR EL PROCESO

La decisin estratgica sobre el proceso implica, al mismo tiempo, determinar el conjunto de maquinarias, equipos e instalaciones que sern necesarios para la implementacin de tal proceso.

Las variables de decisin a tener en cuenta son:

a) Inversin inicial: costo total de la inversin, posible valor de reventa, vida til, eficacia del capital fijo a incorporar, requerimiento de instalaciones adicionales y especiales, capacitacin y entrenamiento de la mano de obra.

b) Operatividad: facilidad y seguridad en el manejo y/o uso de las mquinas/equipos, impacto en el comportamiento y hbitos de los RR.HH.

c) Logstica de mantenimiento: grado de dificultad para desarrollar mantenimiento preventivo, predictivo y, en su caso, correctivo.

d) Vida econmicamente til: estado de la tecnologa, periodo de obsolencia, adaptabilidad a otros usos posteriores, facilidad de reemplazo.

3.3.- ELECCIN ENTRE PROCESOS Y EQUIPOS ALTERNATIVOSSi se pueden establecer los parmetros de las funciones de costo para diferentes equipamientos y niveles futuros de produccin, el anlisis del punto de equilibrio es una herramienta adecuada para marcar tendencias.

Ver grfico pag. 136

PROCESO A: corresponde a una produccin de bajo volumen y alta variedad de diseos.

PROCESO B: corresponde a una produccin repetitiva; es decir, volumen medio y cierta variedad de diseos.

PROCESO C: corresponde a una produccin de muy alto volumen y baja variedad (en ocasiones: producto nico).

Si el volumen de produccin es inferior a V1, el proceso A es el que implica menor costo.

Entre V1 y V2, el proceso B es el de menor costo.

Para volmenes superiores a V2, el proceso C es el de menor costo.

3.4.- ESTRATEGIA DE SERVUCCINPara determinar el proceso de prestacin de un servicio se debe conocer la clase de actividad que se desarrollar; es decir, las necesidades a satisfacer. El diseo conjunto servicio-servuccin es imprescindible.

Existen tambin servicios clasificados en:

Servicios personalizados.

Servicios altamente estandarizados.

Entre estos extremos, la gama se complementa con: servicios prestados sobre la base de mdulos bsicos que sirven de soporte para actividades desarrolladas de una forma ms personal, de acuerdo con las caractersticas-necesidades del cliente individual.

La estrategia se fija considerando tanto el diseo del servicio como las prioridades de desempeo personal, todo esto en el marco de las instalaciones fsicas y de los bienes facilitadores o coadyuvantes.

Las prioridades pueden listarse as:

Trato amistoso, diligente y cuidadoso del prestador hacia el beneficiario.

Conocimientos, habilidades, experiencia, el Know-how del prestador.

Rapidez y conveniencia de la prestacin.

Precio fijado.

Amplia gama de servicios.

Calidad en las instalaciones fsicas y en los bienes facilitadores.

Ver grfico pg. 137

Contacto entre proveedor del servicio y el cliente: a mayor contacto, mayor posibilidad de influir en la venta y menor productividad de los recursos humanos.

SELECCIN DEL PROCESO

Significa determinar cual ser el tipo de proceso, tanto de transformacin de materias primas en producto final como de servuccin que la empresa u organizacin implementar para alcanzar el objetivo de su existencia.

En el caso de la produccin de bienes, la decisin deber basarse en los siguientes elementos: - Clase o tipo de producto.- Variedad de diseos diferentes, para satisfacer los gustos y preferencias de los consumidores.- Volumen de produccin basado en la demanda esperada.- Disponibilidad de fondos financieros p/ edificios, maquinarias, equipos, instalaciones especiales y herramientas.

En el caso de la servuccin, la decisin deber basarse en los siguientes elementos: - Clase o tipo de servicio a prestar.- La posible variedad de servicios a prestar y sus respectivas caractersticas.- El volumen previsto de actividad.- Implicancias econmico-financieras derivadas de la necesidad de contar con capital para incorporar edificios, instalaciones y diferentes equipos requeridos para implementar el sistema.

UNIDAD IV.- GESTIN DE LA CALIDAD

4.1.- CONCEPTO DE CALIDAD

La gestin de calidad se basa en:- Clara identificacin de la demanda insatisfecha (cliente).

- Definir con claridad si se trata de un producto final o insumo industrial.

- Establecer con claridad quien define las pautas de calidad (especificaciones).

- Desarrollar metodologas para el proa de pautas y acuerdos, previas a la definicin de un bien o servicios, entre el cliente y el proveedor.

- Definir con claridad las posibilidades del proveedor.

La primera definicin general de concepto de calidad corresponde a la de satisfacer los requerimientos del cliente sobre la base de las posibilidades del proveedor. Se debe comprender entonces que es lo que el cliente requiere tal como:

- Especificaciones de lo demandado

- Precio

- Plazos de entrega

- Condiciones comerciales (plazos de pago)

- Flexibilidad en el abastecimiento

Concepto de calidad: es cumplir con todas las condiciones contractuales fijadas con el cliente, respetando los procedimientos establecidos y cumpliendo con los controles de gestin de la calidad fijados.

Las normas ISO serie 9000 definen con mucha claridad las etapas obligatorias a ser cumplidas para satisfacer los requerimientos de los clientes.

Los principales conceptos a ser gestionados cuando queremos cumplir con las expectativas de calidad son: - Sistema de gestin de la calidad- Responsabilidad de la direccin - Gestin de los recursos- Realizacin del productos/servicios- Medicin, anlisis y mejoras

4.2.- ELEMENTOS DE LOS QUE DEPENDE LA CALIDAD

La generacin de un proceso productivo tiene como objetivo final poder realizar la provisin de un bien o un producto que servir como insumo en un proceso productivo posterior.

A efectos de poder visualizar y entendiendo que la provisin de todo bien tiene pautas econmicas, que son un balance del precio de adquisicin pretendido por el cliente y la posibilidad de rentabilidad del proveedor, debemos llegar a un equilibrio que lo llamamos precio acordado de la operacin.

En todos los casos el proveedor deber conocer que y cuanto le solicitan, y para cuando, sabiendo esto el mismo deber analizar la metodologa de trabajo, los requerimientos de materiales y el nivel de capital de trabajo que dicha solicitud genera. Cuando los requerimientos no pueden ser satisfechos totalmente, se genera un proceso de acuerdo de pautas con el cliente, del cual definir la aceptacin o no de las alternativas propuestas.

En toda operacin comercial tenemos dos reas claramente diferenciadas: por un lado el producto, que para tener sentido de existencia requiere un demandante = cliente y por el otro esta quien lo provee = proveedor.

Podemos decir que el cliente es la demanda y el proveedor, la oferta.

Ambas reas tienen un objetivo comn: maximizar su beneficio e intereses que no siempre es posible satisfacer (necesidades vs. posibilidades), vemos que para poder definir el valor de un producto o servicio, debemos encontrar un equilibrio suficiente entre lo que requiere el cliente y las posibilidades econmicas y financieras del proveedor.

Cuando conseguimos un balance que satisfaga los requerimientos del cliente y los mismos coinciden con las posibilidades del proveedor, empieza lo que llamamos el nacimiento de un producto con pautas muy claras y establecidas sobre la calidad acordada.

La condicin ideal es aquella en la cual el 100% de los requerimientos del cliente pueden encontrarse con que el 100% de las posibilidades del proveedor pueden satisfacerlo y que para ambos, ese precio sea satisfactorio.

Como ejemplo de algunas de las definiciones a ser realizadas tenemos: formas del producto, colores, materiales, especificaciones de calidad, tipo de embalaje, presentacin, etc. Su definicin es previa a la de la operacin productiva.

Tambin tenemos requerimientos legales: como los aspectos contractuales de la operacin, plazos, penalidades o cualquier otro, que los mismo contengan.

Cubierta esta etapa, tenemos las bases del escenario de trabajo, en el cual se desarrollara nuestro plan. Es decir, partimos de un producto ideal en su concepcin, lo cual es el requerimiento el cliente y terminamos en un producto final, el cual no necesariamente ser idntico a lo solicitado, pero a travs de las etapas de acuerdos, satisfar los requerimientos y posibilidades que nos definirn el precio final de dicha operacin comercial.

El concepto de calidad es mucho ms amplio cuando pensamos en mercados internacionales y por lo tanto debemos tener muy en claro la norma o metodologa aplicada. Internacionalmente hablamos de AQL (niveles de calidad), los cuales a travs de requerimientos y tablas para su posterior muestreo, permiten luego de la etapa de anlisis, arribar a acuerdos que definirn el producto solicitado, el precio y el plazo de entrega, previsto que el proveedor cuenta con los elementos suficientes para garantizar la calidad de dicha entrega.

Esta etapa de definiciones en las pautas y requerimientos, conforman y definen una base con la cual armaremos los estndares de produccin y niveles de calidad que el proveedor debe cumplir para satisfacer al cliente.

Los estndares de produccin son la cuantificacin o base de datos fsicos que servirn de base a la estructura de costos variables. Para la etapa de planear y programar la produccin requeriremos necesariamente la utilizacin de datos fsicos (consumos, MO, equipos, materiales, energa, embalaje, etc) con los cuales podremos realizar y controlar el cumplimiento de las pautas acordadas con el cliente.

4.3.- EL NIVEL DE CALIDADLos niveles de calidad tienen una relacin directa con la pauta de calidad que se defina en comn con los clientes, como parte del desarrollo inicial de la relacin comercial.

Estos niveles de calidad (AQL) estn basados en tablas que indican los tamaos de muestras y metodologas, segn las cuales sern controlados los productos para asegurar el cumplimiento de las pautas establecidas.

Esta etapa de la discusin de pautas debern ser controladas por el responsable del cliente, quien tiene la responsabilidad de controlar que su proveedor cuenta con los equipos y metodologas de control suficientes p/ garantizar el cumplimiento de las pautas acordadas AQL.

4.4 CALIDAD TOTALLa calidad es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, y el trabajo de calidad se efecta, o no, en todos los puestos de trabajo.

El concepto de Calidad Total se basa en los siguientes principios:

Cumplimiento de los requerimientos: que el personal realice cualquier trabajo de acuerdo a lo establecido.

Trabajo libre de errores.

Gestin de prevencin: la calidad debe estar incorporada a los procedimientos, se debe evitar que los errores ocurran y no esperarlos para luego corregirlos.

Medicin del costo de calidad: medir la calidad en trminos que la conduccin d la empresa entienda.

Estos principios tiene como metas:

Clientes totalmente satisfechos en sus requerimientos.

Calidad totalmente lograda.

Valor agregado total, sin improductividades.

Todo esto debera traducirse en normas comprensibles por todo el personal.

MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

La medida es la accin ms difcil de implementar dentro del sistema de mejora de la calidad.

Para obtener la calidad a travs de todos los involucrados de la empresa, tendremos que contar con los malos productos o errores que cada grupo o individuo produce y adoptar una accin positiva para abolir estos errores para siempre.

A) Medidas de la calidad.- Existe una relacin intima entre la medida de la tasa de errores y el costo de la calidad. No obstante, sus objetivos son diferentes.El mtodo para comunicar una medicin = exposicin y grfico.

Pasos: 1.- Medir la tasa de error de todas las personas, funciones y tareas.

2.- Hacer grficos que comuniquen la medida y el sistema de mejora de la calidad (deben colocarse en zonas donde puedan ser vistos por todos los empleados).

3.- Enumerar los errores de una cantidad de trabajos producidos.

4.- Reforzar los grficos con comentarios sobre todo lo positivoImplantacin de acciones tpicas:

1.- Formacin de un comit de calidad.

2.- Desarrollo por el mismo de un procedimiento para comunicar lo que se necesita y se desea.3.- Establecer un cronograma para la seleccin y designacin de responsables.

4.- Capacitar a la supervisin en el desarrollo del programa de mejoras.

5.- Revisin de las mediciones efectuadas por el comit de calidad.6.- Seguimiento documentado de las acciones y mejoras.7.- Compartir mediante comunicacin los xitos.

B) Costo de la calidad.- Objetivo: establecer un procedimiento del costo de la calidad continuo para que los problemas sean identificados y solucionados.

Etapas: Reunin inicial donde los miembros del comit de calidad de la empresa debern definir y proponer un procedimiento eficaz del costo de la calidad. El responsable contable deber analizar la propuesta y aportar el procedimiento y calculo subsiguientes para la credibilidad, que el costo de la calidad debe poseer.

El comit de calidad generar un impreso para documentar los elementos y sus costos estimativos. Este ser utilizado para tomar nota del tiempo que la gente invierte en rehacer cosas, particularmente en reas administrativas.

Una vez completado este trabajo, los miembros integrantes podrn ser reasignados, a menos que el equipo de trabajo desee que se realicen investigaciones ms, que permitan afianzar el sistema.

Debemos recordar que el costo de la calidad es calculado para toda la organizacin. Los registros son generalmente detallados en el rea donde es ms fcil su identificacin. Esto no significa que el departamento donde son medidos estos costos sea el responsable de ellos.

C) Accin correctiva.- El objetivo es proporcionar un sistema que identifique y elimine los problemas que impiden el trabajo sin errores.

La accin correctiva facilita el mtodo para solucionar los grandes problemas identificados y, por lo tanto, da como resultado una reduccin del costo de la calidad.

La 1era actividad que ha de ser realizada es el establecimiento de un sistema para la accin correctiva. El sistema debe ser:

Formal: existe un mtodo estructural para definir que problemas se incluyen dentro del sistema, cmo se asigna responsabilidad para la solucin de los problemas, que documentacin es necesaria, y cmo se realimenta la fuente de informacin sobre la eliminacin de un problema en particular.

Circuito cerrado: significa que los problemas permanecern dentro del Sistema hasta que la prueba de que el problema ha sido eliminado este disponible.

Documentado: significa que existe un sistema de registro escrito que incluye la definicin del problema, atribucin de responsabilidades, identificacin de la raz origen de la causa, al accin correctiva impuesta y el seguimiento las actividades desarrolladas.

El sistema debe ser desglosado en un conjunto claro de reglas, las cuales debern ser seguidas. Tipos de reglas:

Reglas de organizacin: tiene que ver con los responsables del sistema y su estructura.

Reglas de inclusin: se ocupan de los tipos de problemas que pueden incorporar el sistema. Se recomienda no incluir a problemas relativos a las personas.

Reglas de mantenimiento: se ocuparn de las actividades de registro en la incorporacin de altos, estableciendo prioridades de los problemas a solucionar, y la gestin de implantacin de solucin de documentacin.

Reglas de informe: tendrn a su cargo los datos a comunicar, que, cuando, quien, y que formulario se requiere usar en el proceso de documentacin.

Fuentes primarias de problemas: - Medicin de la calidad

- Costo de la calidad

- Clientes

- Proveedores

- Personal

- Reuniones del comit

Una forma de asegurarse de que los problemas descubiertos no se nos escapan de las manos, es establecer un mtodo formal de identificacin de problemas. Esto puede ser denominado eliminacin de la causa del error, identificacin de error u oportunidad de identificacin. El enfoque importante es que el personal disponga de un medio para identificar y comunicar los problemas que detecta desde su puesto de trabajo.

No siempre el responsable de generar la accin correctiva es el nico responsable por el cumplimiento de la misma. Muchas veces el problema tiene una solucin tcnica; la cual para ser concretada involucra a otros sectores de la empresa.

Lo ms importante a recordar acerca de las acciones correctivas es que los problemas que tratamos afectan a los sistemas y mtodos de trabajo y no a las personas.

Acciones tpicas de implantacin:

- Designar un responsable para el seguimiento de las acciones correctivas.

- Desarrollar un procedimiento para la accin correctiva incluyendo en forma clara las reglas.

- Generar formularios para identificar y registrar problemas.

- Generar y publicar copias de lo realizado.

- Brindar capacitacin.

- Implantar el sistema.

- Incluir a los proveedores.

NORMAS ISO 9000

Las mismas son realizadas mediante una participacin mundial de entes relacionados con la calidad, teniendo como meta principal la satisfaccin de los clientes. Trabajan mediante un proceso de mejora continua, lo cual las convierte en dinmicas y cambiantes para responder a los cambios permanentes de los mercados.

Principios en los que se basan:

- Enfoque hacia el cliente: las organizaciones deberan satisfacer los requisitos de sus clientes y esforzarse en exceder sus expectativas.

- Liderazgo: apunta al lder que crea y mantiene un ambiente interno basado en la calidad.

- Participacin del personal: compromiso total del personal en la calidad total.

- Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

- Enfoque de sistema para la gestin: identificar, entender y gestionar los problemas interrelacionados como un sistema.

- Mejora continua: debe ser un objetivo permanente de la organizacin.

- Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: se debera tener un buen sistema de informacin con buenos registros, soportes, etc. (evitar los papeles).

- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la organizacin y sus proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

UNIDAD V.- CONTROL DE CALIDAD

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