Actividades de Mercadeo de los Destinos...

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O r g a n i z a c i ó n y A c t i v i d a d e s d e M e r c a d e o d e D e s t i n o s T u r í s t i c o s

S e c r e t a r í a d e T u r i s m o

Capítulo 3:

Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos.

El perfil del destino y su vocación turística son la base del proceso del mercadeo de los destinos. Estos dos elementos se caracterizan por resaltar las particularidades y atributos de la oferta y su relación con la demanda real y potencial.

Con base en un diagnóstico detallado del destino, es posible determinar el segmento turístico al que debe orientarse la labor de mercadotecnia. Al carecer de una metodología única para determinar la vocación del destino, se indica una propuesta particular de análisis acerca de las variables de mayor importancia que caracterizan la vocación del destino en cuanto al segmento de turismo de negocios.Es te método puede ser u t i l i zado para la determinación de la vocación turística del destino en otros segmentos considerando las particularidades que caracterizan a cada uno de ellos.

Existe una gran cantidad de herramientas de mercadeo que ayudan a alcanzar las metas propuestas en el plan de promoción, publicidad y relaciones públicas. La correcta utilización de las mismas permitirá posicionar al destino en un mercado turístico en constante cambio. De esta manera, se podrán evaluar las acc ionest o m a d a s y r e d i m e n s i o n a r e l p l a n d e mercadotecnia para alcanzar las metas y hacerlas efectivas a corto, mediano y largo plazo.

ResumenEjecutivo

C a p í t u l o 3 : A c t i v i d a d e s d e M e r c a d e o d e l o s D e s t i n o s T u r í s t i c o s

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S e c r e t a r í a d e T u r i s m oS e c r e t a r í a d e T u r i s m o

Contenidos:

3.1 Análisis para la determinación del perfi l del destino por segmentos turísticos.

3.2 Herramientas para el mercadeo del destino.

3.3 Estrategia para la mejora continúa de la mezcla de mercadeo.

3.4 Testimoniales.

3.5 Conclusión.

3.6 Preguntas de repaso.

3.7 Glosario.

Objetivos de Aprendizaje:

Conocer la metodología propuesta para determinar el perfi l de un destino turístico.

Analizar e inventariar los componentes de la oferta turística del destino.

Determinar la demanda real y potencial del destino.

Caracterizar las herramientas de mercadotecnia.

Diseñar estrategias para la mejora continua de la mezcla de mercadotecnia.


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3.1.Análisis para la determinación del perfi l del destino por segmentos turísticos.

Las Ofi cinas de Convenciones y Visitantes, como organismos encargados del desarrollo turístico de un destino, deben caracterizar los atributos más importantes de la oferta turística para identifi car al tipo de visitantes potenciales que buscan atraer. A través del desarrollo de una metodología que se propone en el presente capítulo, se pretende lograr la defi nición de perfi l del destino a promover. Con la identifi cación de lo que se denomina perfi l, se proponen las herramientas de mercadeo o mercadotecnia que se consideran más efectivas para la consecución de las metas que se han establecido como parte del plan de trabajo.

3.1.1.Defi nición del perfi l del destino.

El perfi l de un destino es la vocación turística que caracteriza a un lugar para atraer visitantes. Éste se circunscribe a las características de la oferta y demanda turística existentes en el lugar. La caracterización del perfi l es el paso inicial en todo destino para la planifi cación turística, pues es la llave del éxito de las acciones que se puedan diseñar en un destino determinado. Al conocer el perfil se podrán definir las metas y el posicionamiento al cual se aspira.

3.1.2. Propuesta de una metodología para determinar el perfi l turístico del destino.

A continuación se presenta una propuesta de metodología genérica para determinar el perfi l turístico de un destino. Para lograr una mejor explicación de esta metodología, se establecerán las pautas a seguir para determinar el perfi l del destino en cuanto al segmento de Turismo de Negocios. Es preciso recalcar que la metodología propuesta es de carácter genérico, y que podrá ser utilizada para determinar el perfi l de cualquier segmento turístico de acuerdo con las variables de análisis particulares a cada uno de ellos.

A continuación se presenta el esquema genérico con las variables a evaluar en el proceso para la determinación del perfi l turístico de un destino.


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Esquema 3.1. Metodología para determinar el perfi l turístico del destino.


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1. Identifi cación de Fuentes de Información:

El primer paso que debe tomarse para iniciar el análisis del perfi l del destino, es la identifi cación de las diversas fuentes de información. Éste es uno de los puntos más importantes de la metodología propuesta ya que la información recopilada será la plataforma sobre la cual se sustentarán las decisiones de carácter mercadológico. Por lo anterior, se debe tener especial cuidado con las fuentes de información, ya que estás representan el insumo principal de esta metodología y por ello se debe tener certeza que éstas otorguen información actualizada, fi dedigna y verifi cable.

Acorde al origen de la información, ésta puede ser clasifi cada en dos categorías:

Las fuentes internas, éstas son las generadas por la propia secretaría de turismo del destino o el estado o a través de trabajos en conjunto con otras instituciones como la asociación de hoteles y moteles o el aeropuerto, entre otros. Por su naturaleza, la información contenida es más específi ca ya que fueron concebidas dentro del marco del estado o del destino en cuestión. A su vez, éstas pueden ser de dos tipos: las existentes, como estudios turísticos de mercado, inventarios turísticos, estadística de visitantes, ocupación promedio, derrama económica, etcétera, y las que se puedan generar a través de prácticas de investigación y análisis como, mesas redondas y/o sondeos.

Las fuentes externas, representadas por organismos e instituciones como la Secretaría de Turismo Federal, las diferentes asociaciones de turismo que existen, cámaras de comercio, prensa, institutos de educación e investigación turística y económica, etcétera.

A continuación se describen las características de algunas de las fuentes internas de información, y posteriormente se enunciarán algunos ejemplos de instituciones y organismos turísticos que funcionan como fuentes externas para el proceso de acopio de información.

Ejemplos de fuentes internas:

Estudios de mercado: dan un panorama real y certero de los factores y variables imperantes para alcanzar las metas defi nidas. No sólo sirven para medir la oferta sino también para conocer y caracterizar la demanda. A través de ellos se puede identifi car el perfi l del visitante, así como los destinos que representan competencia de forma directa e indirecta con el propio. Los estudios de mercado son también una herramienta veraz para determinar la satisfacción y calidad del servicio, determinando áreas de oportunidad para captar más mercado.


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Es necesario enfatizar que en los estudios de mercado se hace uso de información cuantitativa y cualitativa. La primera de ellas es útil al proporcionar información de calidad y un mayor nivel de profundidad, mientras que la que se basa en datos cuantitativos posibilita conocer proporciones, es decir, datos numéricos a partir de los cuales se pueden realizar inferencias de lo particular a lo general.

Mesas redondas: se utiliza una técnica de recolección de datos, en donde informantes clave establecen un diálogo en torno a un tema en particular, generando un acervo de información útil para conocer y caracterizar el objeto de estudio. Generalmente consiste en una discusión ante un auditorio, un grupo seleccionado de personas (por lo general de 3 a 6) bajo la directriz de un moderador. Se puede describir como una discusión informal de una comisión escuchada por un auditorio. La forma de discusión es la conversación y no están permitidos discursos ni de los participantes ni del moderador o presidente. Las mesas de discusión se utilizan para tener una visión amplia, que contemple diversos puntos de vista sobre un mismo tema o cuestión. La información que se obtiene es de carácter cualitativo.

Sondeos: se llevan a cabo para determinar una tendencia del mercado o para caracterizar el perfi l de la demanda. Generalmente forman parte del trabajo de campo de un estudio de mercado, por medio de la recopilación de información cuantitativa de un grupo de informantes, respecto a un tema en común. Los sondeos no tienen validez estadística, es decir, no sirven para cálculos de inferencia, sin embargo, determinan una tendencia o una característica compartida por un grupo de informantes.

Inventarios turísticos: Todo destino debe contar con un inventario actualizado en el que se deben contemplar numéricamente los componentes de la oferta turística. Con este inventario se puede cuantifi car la cantidad de servicios de una especie en particular o la cantidad de atractivos que satisfacen una demanda específi ca. Son las radiografías del sitio en lo que respecta a servicios, infraestructura y demás componentes de la oferta para ser registrados, ordenados y jerarquizados para ser considerados en el plan de trabajo.

Historial del visitante: La mejor manera de caracterizar la demanda y poder adaptar la estrategia comercial de la oferta con base en los constante cambios del perfi l de los visitantes es llevando un historial del visitante. Éste es un registro del fl ujo de visitantes que incluyen desde el número de turistas por hora, día, mes, temporada o año, hasta características del perfi l del visitante respecto a la demografía, procedencia geográfi ca y características psico-motivacionales. La información que se obtiene es netamente cuantitativa y es de gran utilidad para el proceso de adecuación de la oferta a la demanda imperante.

Ocupación promedio: esta estadística es fundamental para conocer no sólo las temporadas o períodos de tiempo más demandados, sino que además es la llave de acceso para la estimación de la derrama económica directa.


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Ejemplos de fuentes externas:

Las fuentes externas son adecuadas para determinar las tendencias y datos estadísticos de carácter general de un segmento en particular.

A continuación se enuncian, por segmentos turísticos, algunas instituciones públicas, asociaciones especializadas y organismos no gubernamentales que cuentan y otorgan información de carácter turístico:

Fuentes externas del segmento de Turismo de Negocios

Dirección de Turismo de Negocios, de la Secretaría de Turismo Federalwww.sectur.gob.mx/turismodenegocios

Ofi cina de Congresos y Convenciones (OCC) del Consejo de Promoción Turística de Méxicowww.visitmexico.com

Asociación Mexicana de Profesionales en Ferias, Exposiciones y Convenciones, A.C.(AMPROFEC) www.amprofec.org.mx

Asociación Mexicana de Recintos Feriales, A.C.( AMEREF) www.ameref.com.mx

Asociación Nacional de Ofi cinas de Convenciones y Organismos Similares, A. C.,(ANDOC) www.andoc.com.mx

Professional Congress Organizers – México, A.C. (PCO) www.pcomexico.com

Meeting Professionals International (MPI) www.mpimexico.org.mx

International Congress and Conventions Association (ICCA) www.iccaworld.com

Society of Incentive & Travel Executives (SITE) www.sitemexico.org

Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI)www.hsmai.org

Fuentes externas del segmento de Turismo Cultural

Dirección de Turismo Cultural y de Salud, de la Secretaría de Turismo Federalhttp://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Cultural_y_de_Salud

Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) www.inah.gob.mx

Asociación Nacional de Ciudades Mexicanas del Patrimonio Mundial, A.C.www.ciudadesmexicanaspatrimonio.org

Fideicomiso del Centro Histórico de la Ciudad de Méxicohttp://www.centrohistorico.df.gob.mx/fi deicomiso/index.html


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Fuentes externas del segmento de Turismo Deportivo y Náutico

Dirección de Turismo Náutico y Deportivo, de la Secretaría de Turismo Federalhttp://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Nautico_y_Deportivo

Comisión Nacional de Cultura Física y Deporte (CONADE) www.conade.org.mx

Federación Nacional de Pesca Deportiva A.C. www.pescaenmexico.com

Fuentes Externas del segmento de Turismo Alternativo

Dirección de Turismo Alternativo, de la Secretaría de Turismo Federalhttp://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Alternativo

Asociación Mexicana de Turismo, Aventura y Ecoturismo (AMTAVE)www.amtave.org

2. Historia y experiencia del destino (Etapa en el Ciclo de Vida):

Como segundo paso en la metodología propuesta para la determinación del perfi l, se propone la evaluación y análisis de la historia turística del destino.

Es necesario llevar a cabo un diagnóstico retrospectivo del destino y su devenir en cuanto al desarrollo turístico. Para ello es importante ubicarse dentro del ciclo de vida de un destino para determinar en que etapa de desarrollo se ubica el destino en particular. Este punto es de vital importancia ya que dependiendo de la etapa en la que se encuentre, se defi ne la estrategia de promoción, acercamiento y mensaje a transmitir al mercado meta.

Como se observa en el Esquema 3.2., las etapas que cruzan los destinos turísticos en su ciclo de vida son:

Esquema 3.2. Ciclo de vida genérico de un destino turístico


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Como todo ciclo de vida, el de un destino comprende el nacimiento y contempla la posibilidad de muerte del mismo. Es por esta razón que el diagnóstico en base al análisis retrospectivo permite identifi car las etapas cursadas por el destino que se caracterizan por:

Exploración: Cuando en un principio se descubren los yacimientos de algún recurso en especial que puede convertirse en producto turístico potencial Implicación: Etapa en que comienza a conformarse el o los productos turísticos del destino estructurando la oferta

Desarrollo: Momento en que el o los productos turísticos ya fueron creados y están siendo comercializados

Crecimiento: Cuando el producto turístico del destino en cuestión se va adaptando a las necesidades del mercado y empieza a satisfacer cada vez más necesidades y atrae cada vez más turistas que se muestran interesados en el mismo.

Consolidación: Momento en que el destino ya se estableció satisfaciendo a través del tiempo las necesidades de sus visitantes sin decepción alguna

Madurez: Cuando el destino luego de estar consolidado logra mantenerse a través del tiempo ofertando el o los productos sin variación alguna, generando un posicionamiento específi co en los segmentos identifi cadosUn destino maduro tiene tres opciones de continuidad, dependiendo los objetivos de planifi cación y el posicionamiento logrado:

Rejuvenecer: Puede readaptarse a los nuevos paradigmas que surgen a través del tiempo generando productos alternativos que satisfagan a una nueva demanda

Estabilizarse: Puede seguir ofreciendo siempre los mismos productos, más allá de los cambios del mercado y apunta a un segmento que consumirá siempre el mismo producto

Deteriorarse: Ante la incapacidad de la conformación de nuevos productos para afrontar la cambiante demanda imperante en el mercado y debido a poder mantener un mercado cautivo con respecto a un producto en particular, el destino afronta un proceso de agonía, que sería el fi nal del ciclo de vida del destino hasta morir

Cabe destacar que la identifi cación de las etapas del ciclo de vida de un destino en particular es una labor compleja que tiene en cuenta un análisis minucioso de los sucesos de trascendencia que ha vivido en los que se ha visto envuelto el destino en cuestión. Un benefi cio adicional que se obtiene al hacer este ejercicio de retrospectiva, es el de identifi car áreas de oportunidad con base en las experiencias pasadas.

3.Atributos de la Oferta Turística (capacidad y competitividad específi ca):

Antes de proceder a la presentación de la cuarta etapa de la metodología propuesta, es necesario defi nir el concepto de oferta turística, así como delimitar claramente los elementos que la integran.


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Se entiende como Oferta Turística al conjunto de productos turísticos y servicios puestos a disposición del usuario en un destino determinado para su disfrute y consumo, proporcionando una experiencia de viaje1. Como primer paso en el análisis de la oferta turística de un destino, se requiere que el destino realice un inventario total de su oferta y una vez identifi cada, los clasifi que acorde a cada uno de los 6 componentes propuestos en el Esquema 3.3.

En el siguiente esquema se enuncian a detalle los componentes de la oferta turística de un destino. Cabe mencionar que el análisis de la oferta turística es particular y se ajusta a las variables de cada destino, por lo tanto el siguiente esquema considera los lineamientos generales de cada atributo de manera general pudiendo agregarse otros aspectos que se con-sideren necesarios.

Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de supotencial turístico. (parte I)

1 Macintosh, Goeldner, Ritchie Turismo, planeación, administración y perspectivas. Limusa, 2000.


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Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su potencial turístico. (parte II)


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Dada la esencia de este manual, la superestructura turística de un destino es considerada como uno más de los componentes de la oferta. Lo anterior se debe a que el trabajo en conjunto de estos organismos junto con los establecimientos turísticos del equipamiento y servicios turísticos, detonarán las sinergias que formarán parte del desarrollo turístico y económico del destino.

Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su potencialturístico. (parte III)

* Fuente: Serie de Documentos Técnicos en Competitividad, Capítulo 8 “Identifi cación de Potencialidades Turísticas en Regiones y Municipios”, SECTUR, 2003


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Clasifi cación de la oferta en términos de la capacidad y competitividad de la oferta turística del destino por segmentos turísticos.

Una vez que se han identifi cado y clasifi cado los atributos de la oferta turística del destino, se propone hacer una revisión en cuanto a la capacidad y la competitividad de cada uno de estos atributos.

Al hablar de la capacidad de la oferta turística, se hace referencia al análisis de la capacidad instalada de un destino, por tipo de proveedor, para atender las necesidades de la demanda turística. A través del análisis de la capacidad, se obtiene información de carácter numérico y en términos cuantitativos de la composición de la oferta.

Para el análisis de la capacidad hotelera de un destino, por ejemplo, se debe identifi car el número total de hoteles y habitaciones de nivel turístico. Asimismo, se debe considerar el porcentaje promedio de la ocupación hotelera, y la diferencia entre ésta y la oferta total de cuartos, da como resultado la oferta disponible y por ende, la capacidad para alojar eventos de turismo de negocios y el dimensionamiento, en el tamaño, de estos eventos.

En contraste, la competitividad de la oferta turística de un destino otorgará información de carácter específi co y visto desde un enfoque cualitativo. La competitividad está relacionada íntimamente con la capacidad de la oferta turística del destino y da cuenta de la calidad de los servicios que ésta ofrece.

A continuación se mencionan algunos de los elementos que brindan información de carácter cualitativo, y que pueden ser considerados dentro del análisis de competitividad que se haga a la oferta turística de un destino.

Estrellas y Diamantes: Es un programa de carácter voluntario y cuenta con bases y criterios técnicos consensuados a nivel nacional e internacional para la clasifi cación certifi cada de la calidad de las instalaciones (estrellas) y de los servicios y operación (diamantes) de los establecimientos de hospedaje2. Este reconocimiento utiliza criterios homologables, comparables y equivalentes a los utilizados en otros destinos turísticos del mundo. Utiliza una clasifi cación que le permiten distinguirse ante la oferta y entre sus clientes3.

Distintivo M (Moderniza) Es un sistema de gestión para el mejoramiento de la calidad, a través del cual las empresas turísticas podrán estimular a sus colaboradores e incrementar sus índices de rentabilidad y competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes.

Distintivo H El Distintivo “H” es un reconocimiento que otorgan la Secretaría de Turismo y la Secretaría de Salud, a aquellos establecimientos fi jos de alimentos y bebidas: (restaurantes en general, restaurantes de hoteles, cafeterías, fondas etc.), por cumplir con los estándares de higiene que marca la Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX 20044.

2 CALMECAC (Calidad Mexicana Certifi cada, AC) es ahora uno de los contados organismos acreditados por ANAB (ANSI-ASQ National Accreditation Borrad) en el mundo y el único mexicano. www.calmecac.com.mx 3 www.sectur.gob.mx 4 www.sectur.gob.mx


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Certifi caciones ISO: Las certifi caciones que pueden acreditar los hoteles son las normas ISO 9000 con referencia a la implantación de un sistema de calidad y la ISO 14000 que es una norma que regula los impactos con el medioambiente.

Como se puede observar, la competitividad de la oferta está altamente enfocada hacia el profesionalismo del recurso humano. De nada sirve poseer atractivos turísticos, infraestructura y servicios si se carece de capital humano capacitado y especializado en la industria turística. Se debe determinar también la disponibilidad dentro del destino de personas capaces de dirigir y administrar sosteniblemente la actividad turística, y poder enfrentar la competitividad y desafíos del cambiante mercado turístico.

El análisis de la capacidad y competitividad de la oferta de un destino, da como resultado, una radiografía o una foto de la situación en un momento dado en la que se encuentra un destino turístico. Este análisis no sólo servirá para identifi car el perfi l turístico de un destino, sino además ayuda a identifi car áreas de oportunidad.Cabe especifi car que algunos elementos de la oferta turística serán de carácter transversal, es decir, que afectan a todos los segmentos turísticos. Por ejemplo:

1.Infraestructura: los atributos más importantes serán los hoteles, los salones para eventos (centros de convenciones y recintos feriales), aeropuertos, entre otros.

2.Transporte: cuyos atributos más importantes serán la capacidad de vuelos al destino, conectividad terrestre y servicios de transporte a grupos dentro del destino.

3.Superestructura: organismos involucrados en la administración y planeación del desarrollo turístico en general y en el segmento de turismo de negocios en particular.

A manera de ejemplo, se presenta a continuación el análisis de la capacidad y competitividad de la oferta de hospedaje de un destino turístico. Como se mencionó al inicio de esta sección, el primer paso que se debe de seguir es realizar un inventario de la oferta de hospedaje del destino.

Tabla 3.1. Inventario de la infraestructura hotelera (capacidad).


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Una vez que se cuenta con el inventario completo de la oferta turística de hospedaje, se procede a analizarla desde distintas perspectivas. En la gráfi ca 3.1., se muestra la capacidad instalada de hospedaje por categoría de hotel. En ella se observa cómo la oferta de hospedaje, el 65 %, se concentra en hoteles de categorías 3 y 4 estrellas y solo el 35% restante se concentra en los hoteles de categorías superiores.De primera instancia, este dato podría sugerir que este destino tiene una oferta limitada para el subsegmento de viajes de incentivo.

Gráfi ca 3.1. Capacidad de la oferta de hospedaje por la categoría de los hoteles.

En contraste, la gráfi ca 3.2. analiza la misma oferta de hospedaje pero desde la perspectiva del número de habitaciones disponibles por la categoría del hotel. Como se puede observar, la tendencia anterior se revierte y ahora se muestra la concentración de las habitaciones en los hoteles de categorías 5 estrellas y gran turismo.

Gráfi ca 3.2. Capacidad de la oferta de hospedaje por número de habitaciones.


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La capacidad de hospedaje es parte del análisis que debe efectuar una OCV para determinar el tipo de mercado al cual piensa dirigir sus campañas de publicidad.La ventaja de utilizar medios gráfi cos para el análisis de los datos, es que estos muestran más claramente las tendencias y el comportamiento de la oferta. Asimismo, si este análisis es constante y se actualiza periódicamente, se podrá observar tanto el desarrollo turístico de un destino como sus principales tendencias.

Nuevamente el primer paso para hacer el análisis de la competitividad consiste en tener el inventario de las variables a evaluar.

Como ya se mencionó, el resultado del análisis de la competitividad es más específi co y refl eja el estado cualitativo en un momento en específi co entre un proveedor y otro. A continuación se presenta la gráfi ca 3.3. en donde se analiza la competitividad de la oferta de hospedaje a través de los procesos de aseguramiento de la calidad.

Gráfi ca 3.3. Competitividad de la oferta de hospedaje con distintivo M y procesos certifi cadosbajo la norma ISO 9000.

Tabla 3.2. Inventario de la infraestructura hotelera (competitividad).


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En la gráfica se observa una clara tendencia para la adopción de sistemas para el aseguramiento de la calidad. Se observa cómo los hoteles de 5 estrellas son los más retrasados en la implementación del distintivo M. En contraste, este mismo tipo de hoteles son los que han optado por enfocar sus esfuerzos en la certifi cación de procesos bajo la norma ISO 9000.

Nuevamente, la gráfi ca sirve para mostrar de forma más clara las diferencias entre cada uno de los prestadores de servicios y las brechas entre cada uno de ellos. Se sugiere que este tipo de análisis se haga para comparar la oferta de un mismo destino en relación con otros. Entre otras cosas, también ayuda a identifi car tanto fortalezas que pueden explotarse en la promoción de un destino, como debilidades y oportunidades que deben ser atendidas.

Este análisis de capacidad y competitividad de los atributos de la oferta puede variar de un segmento turístico a otro ya que se deben analizar los componentes esenciales de cada segmento. A continuación se mencionan algunos de los elementos a evaluar por cada uno de los segmentos turísticos.

Los elementos que pueden ser considerados para el análisis de la capacidad y competitividad del segmento de Turismo de Negocios son:

•Hoteles, en su oferta y fl exibilidad de salones para eventos, disponibilidad, velocidad y cobertura del internet inalámbrico, centros de negocios, etcétera.

•Salones para eventos, fl exibilidad en el tamaño de los salones, disponibilidad, velocidad y cobertura del internet inalámbrico, contactos eléctricos, entre otros.

•Centros de Convenciones y Recintos Feriales, opciones y fl exibilidad en el tamaño de los salones, internet, salas VIP, etcétera

•Aeropuertos, frecuencia de vuelos, horarios accesibles, conectividad con otros vuelos, opciones de transporte público, etcétera

•Empresas de transporte, variedad y renovación de automóviles, personal con manejo de idiomas, etcétera

•Existencia de OCV, Secretaría de Turismo, DMC’s y otros organismos importantes para el desarrollo de la industria turística.

•Conectividad terrestre.

Al completar el ejercicio de inventariado de los atributos de los componentes de la oferta, se podrá defi nir la “capacidad” del destino, es decir cuantifi car el cluster turístico5. Se mencionan a continuación algunos de los elementos, por segmento turístico, que deben ser considerados dentro de este análisis.

Identifi cación de la capacidad y competitividad de la oferta turística de turismo deportivo y náutico.

El segmento de Turismo Deportivo y Náutico comprende al desarrollo de eventos deportivos sustentables que proporcionan al destino una diversidad de productos que incrementan el fl ujo

5 También llamados “conjuntos productivos”, consisten en una concentración geográfi ca de empresas e instituciones que interactúan entre sí y que al hacerlo, crean un clima de negocios en que todos ellos pueden mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad de largo plazo de la industria turística.


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de visitantes. Estas actividades pueden convertirse en un atractivo en sí mismo o pueden ser el valor agregado de destinos o localidades turísticas en desarrollo o ya consolidados.

Para la identifi cación de la capacidad y competitividad de la oferta en este segmento, hay que determinar la existencia de instalaciones deportivas tales como: campos de golf, de fútbol, gimnasios, albercas, autódromos, cuerpos de agua para pesca, buceo, wind surf, etcétera, que ayuden a posicionar al destino de manera competitiva ofreciendo un producto diferenciado.

Algo muy importante a destacar es que, al ser este segmento tan específi co, es necesario contar con guías de turismo especializados lo mismo que con agencias de viaje que comercialicen los productos turísticos especializados en el segmento de Turismo Deportivo y Náutico.

Un eje regulador al momento de analizar la capacidad y competitividad en el segmento de turismo deportivo y náutico, es la existencia de organizadores profesionales que atraigan eventos de esta naturaleza.

Identifi cación de la capacidad y competitividad de la oferta turística de turismo cultural y de salud.

El segmento de Turismo Cultural se defi ne como aquel viaje que está motivado por conocer, comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de un destino específi co. Por otro lado, el segmento de Turismo de Salud está enfocado a quienes disfrutan de lugares que ofrezcan diversiones sanas, aspectos culturales, educacionales y recreativos a través del cuidado de su salud.El análisis de capacidad y competitividad de la oferta turística puede tomar en cuenta algunos de los siguientes elementos:

Atractivos arqueológicosMuseosSantuariosReservas de comunidades indígenasPueblos autóctonos y tradicionalesServicios de información al turistaHospedajes con servicios para la salud (SPA’s)Existencia de aguas termales

Identifi cación de la capacidad y competitividad de la oferta turística del turismo alternativo.El segmento del Turismo Alternativo es el que atiende a las más diversas particularidades del turismo moderno. Este segmento se caracteriza por formas no convencionales de practicar el turismo destacando aquél más activo y participativo que se centra en el disfrute y la interacción con la naturaleza así como con toda expresión cultural que el medio rural ofrece. Esto conlleva la existencia de un turismo más informado, comprometido y consciente


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de su medio ambiente natural y cultural, en el que se generan nuevas inquietudes y necesidades.6

Con base en las particularidades de esta actividad turística y su interrelación con la naturaleza, se la ha defi nido como una diversidad de tipos de turismo: ecoturismo, turismo de la naturaleza, turismo verde, turismo alternativo, turismo de aventura y turismo sustentable, entre muchos otros. Cabe resaltar que en ocasiones estos términos se utilizan como si se tratara de sinónimos, en lo cual infl uye la orientación del investigador o propiamente cada autor. Con base en la clasifi cación de la Secretaría de Turismo, a continuación se especifi carán las actividades particulares que corresponden a cada tipo de turismo alternativo: ecoturismo, turismo de aventura y turismo rural.

Para identifi car la capacidad y competitividad en este segmento se deben considerar todos los aspectos relacionados con el medio ambiente y el desarrollo de actividades sustentables en las que el visitante interactúa con la naturaleza sin impactarla de manera negativa.De esta forma se deben identi f icar las actividades part iculares a cada t ipo de turismo alternativo. En el subsegmento de ecoturismo se caracterizará la potencialidad de las siguientes actividades:

Observación de fl ora y faunaObservación geológicaObservación de fósilesSafari fotográfi coSenderismo interpretativoEducación ambiental

Para determinar la competitividad en el campo del turismo de aventura se caracterizará la potencialidad de las siguientes actividades:

•En Tierra: Cabalgatas, caminatas, cañonismo, ciclismo de montaña, escalada, espeleísmo, montañismo y rappel, entre otras

•En Agua: Descenso de ríos, kayaquismo, pesca recreativa, buceo autónomo, buceo libre y espeleobuceo, entre otras

•En Aire: Paracaidismo, vuelo en parapente, vuelo en ala Delta, viaje en globo aerostático, y vuelo en ultraligero, entre otras.

Para determinar la competitividad en el campo del turismo rural se caracterizará la potencialidad de las siguientes actividades:

Etno-turismoEco-arqueologíaAgroturismoTalleres artesanalesVivencias místicasFotografía ruralAprendizaje de lenguas nativas.

6 www.sectur.gob.mx


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Independientemente del segmento o actividad que se desarrolle en el destino deben considerarse los siguientes aspectos:

Atractivos naturalesFragilidad de los ecosistemasInfraestructura para servicios específi cosCapacidad de carga de los atractivosDuración y temporalidad de las actividades de entretenimientoProfesionalización y preparación de guías turísticos.

4.Atributos de la demanda turística real y potencial:

Toda planifi cación de promoción turística debe contemplar un análisis de mercado previo, y junto con éste, la caracterización tanto de la oferta como de la demanda. Dada la interdisciplinariedad de la industria turística se debe realizar una investigación de la demanda real y potencial: ¿Con qué mercado cuento en la actualidad? y ¿A quién se prevé tener en el futuro?

La mercadotecnia turística exitosa depende en gran medida de la investigación. Los esfuerzos de promoción turística que no estén orientados por la investigación, son considerablemente desperdiciados. A menos de que se conozcan las características de los visitantes (actuales y potenciales) los desembolsos que se destinan a publicidad, no pueden considerarse productivos.

Es aquí donde radica la importancia de conocer la demanda real y potencial. Por real se entiende al mercado que acaparamos actualmente y por demanda potencial se entiende a todo aquel mercado que aún ha visitado al destino o que lo hizo en el pasado y no ha regresado. Por tanto, existe una gran cantidad de factores a considerar para poder captar y atraer a estos mercados a consumir el producto.

Las variables más importantes a contemplar al momento de realizar una investigación de mercado para caracterizar la demanda son las siguientes:

1.¿Quiénes son los visitantes actuales y en dónde viven?2.¿Qué se sabe acerca de sus gustos y aversiones?3.¿Quiénes son los clientes posibles y en dónde viven?4.¿Cuáles son las preferencias e intereses de viajes y periodos vacacionales con los que cuentan?5.¿Cuáles con las preferencias de destino de viaje de los visitantes?6.¿Cuáles son las preferencias de compras y espectáculos de los visitantes?7.¿Cuál es la situación competitiva del destino?8.¿Cuáles son las tendencias de la competencia identifi cada?9.¿Cuáles son las probables tendencias futuras en la porción de mercado a la s que corresponde el destino?10.¿Cuáles son los prospectos para acrecentar la demanda turística del destino?11.¿Qué tipo o tipos de programas de mercadotecnia parecen necesitarse?12.¿Cómo se pondrán en práctica estos programas?


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Luego de investigadas, las variables anteriormente mencionadas, se recomienda proceder a la interpretación de resultados del estudio del mercado real y potencial para determinar específicamente la demanda real y potencial de carácter nacional e internacional.

En la Tabla 3.4 se presenta una matriz en la que se analizan a detalle tres indicadores determinantes en el estudio de la demanda real y potencial de un destino:

•Perfi l geográfi co del visitante: De esta manera podremos identifi car la procedencia geográfi ca del visitante real y potencial para orientar y ubicar geográfi camente los esfuerzos de promoción

•Perfi l demográfi co del visitante: Ésta será información útil para poder realizar una segmentación del mercado meta, real y potencial, reforzando las estrategias de promoción para llegar directamente al segmento específi co que se ajusta al perfi l turístico defi nido en el propio destino

•Perfi l psicográfi co o psicomotivacional: Éste brinda información tanto para conocer las necesidades y motivaciones de nuestros visitantes, así como para determinar las áreas de oportunidad del destino en cuanto a la satisfacción de necesidades y ventajas comparativas que motivan o no a visitar el destino.

Al caracterizar la demanda, con sus particularidades de real y potencial (presente y futura) se cuenta con la información sufi ciente para sentar las bases de un plan de mercadotecnia. Toda demanda turística se mide en relación a la propensión y resistencia a viajar de los turistas. La propensión está en función directa con la demanda, debido a que al haber mayor propensión se incrementa la demanda, esto se da como resultado de una exitosa labor de promoción del destino y una adecuada igualación de la oferta con la demanda.

Por otro lado está la resistencia, la cuál está en función indirecta con la estimación de la demanda, ya que a mayor resistencia, menor demanda. El incremento de factores de resistencia se puede deber a un perfi l turístico difuso, y a la creación de una imagen de promoción que no se relaciona con la vocación del destino.

La resistencia del viajero a visitar un destino es muy sensible a las variables del entorno, tales como: seguridad, medio ambiente, distancia económica, política y cultural, y otros factores que predisponen al turista a un desinterés para desplazarse.

La mejor manera de dimensionar la amplia gama de opciones con las que cuenta cada segmento turístico es a través de una matriz de consistencia en donde se tengan en cuenta, por un lado, las características que defi nen a la demanda (perfi l geográfi co, demográfi co y psicográfi co) y por el otro, los segmentos turísticos identifi cados en el destino.


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A continuación se presenta un ejemplo de una tabla de consistencia entre el perfi l del destino y la demanda a atender.

5.Análisis de la competencia: En un mundo cada vez más globalizado e inmerso en un mercado tan competitivo como es el de la industria turística, un factor fundamental para el desarrollo del turismo es conocer de cerca la competencia para determinar las ventajas comparativas que caracterizan al destino en particular.

Se debe conocer y estudiar no sólo el destino sino también aquellos que se presentan como competidores directos. Se puede realizar un ejercicio similar a la técnica del Benchmarking en donde seleccionaremos las variables críticas de desempeño del segmento turístico de vocación del destino y lo compararemos con la competencia directa para no sólo determinar áreas de oportunidad sino investigar las lecciones aprendidas y compartir experiencias para el desarrollo integral de la actividad. En primera instancia es necesario llevar a cabo un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en donde caracterizaremos los factores internos de los destinos (Fortalezas y Debilidades) para relacionarlos con los aspectos inherentes al destino pero particulares del entorno en el cual está inmerso (Oportunidades y Amenazas).

De esta forma no sólo conoceremos más de cerca la esencia del destino, sino que se caracterizarán las “Variables Críticas de Desempeño” es decir, todos los atributos de la oferta compartidos por otros destinos identifi cados como competencia. En las variables críticas de desempeño no son tomados en cuenta los elementos propios del destino, sino sólo los que son comparables en mayor o menor medida en relación con la competencia.

La existencia o no de estas “variables críticas de desempeño” en otro destino regional, nacional o internacional determinan la competitividad del mismo respecto a nuestro destino. Algunos de los aspectos que se deben analizar para identifi car los destinos competencia o potencialmente sustitutos, son los siguientes:

Accesibilidad aérea y carreteraSeguridad y medioambienteDesarrollo económico e industrialTamaño poblacionalOferta turística similar, desarrollo de productos turísticos con orientación al mismo segmento de mercadoCapacidad de agregar valores agregados al producto turístico por excelencia del destinoPrecios más competitivos del mercadoSituación geográfi ca respecto a grandes metrópolis o mercados emisoresProfesionalidad y calidad en los servicios turísticosExperiencia y ciclo de vida del destino turístico.

A través de una técnica similar a la del “benchmarking”,7 se deberá realizar una comparación de los factores de trascendencia de las variables críticas de desempeño de nuestro destino y de los competidores identifi cados.

7 El término benchmarking, similar al utilizado en el marketing convencional, hace referencia a un proceso continuo de comparación entre un destino y otros destinos líderes con el objetivo de obtener información que permita generar acciones para mejorar su desempeño o estudios comparativos de evaluación de objetivos.


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3.1.3.Determinación del perfi l del destino por segmentos turísticos.

Con toda la información que se recopile con base a la metodología propuesta, será posible caracterizar el perfi l turístico del destino. Como ya se mencionó, la información generada en este análisis dará cuenta, tanto de las áreas de oportunidad y brechas en cuanto al desarrollo de los proveedores, así como de las fortalezas en conjunto de la industria turística del destino.

A manera de resumen, la Tabla 3.4. muestra el resultado de cada una de las etapas propuestas.

Tabla 3.4. Metodología propuesta y resultados obtenidos

3.1.4.Defi nición del ICONO de identifi cación y distinción del destino.

Una vez determinado el perfi l del destino, es posible dedicar atención al diseño de la imagen del mismo. En la imagen deben refl ejarse las características fundamentales del destino, de manera que se logre un posicionamiento idóneo en el mercado turístico.

La defi nición del “icono” del destino se sustenta en la vocación turística del mismo. Para ello, se requiere tener una imagen clara que permita generar una identidad propia y correspondiente con una vocación definida. Para conseguir una imagen con estas características, es necesario conocer la percepción que tiene el propio destino de sí mismo, y la que de él se tiene desde afuera. Por esta razón, la defi nición del “icono” es un proceso un tanto más complejo que determinar el perfi l.

La determinación del “icono” del destino es fundamental para que éste sea dado a conocer. El icono (es decir, la imagen de promoción), permite que el destino logre posicionarse en el mercado e interpretarse de manera precisa, es decir, por su diseño gráfi co o por el sentido


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amplio de su interpretación. Existen ejemplos de iconografía gráfi ca que hablan por sí solos mientras que hay otros que utilizando un lema o una frase simple caracterizan al lugar.

Un ejemplo de un “icono” que a lo largo de la década de los noventa posicionó a nivel internacional a España, fue el sol de Miró, utilizado por Turismo de España para resaltar as características climáticas y la abundante oferta de sol y playa del país ibérico. Esta fue una imagen de promoción turística que permitió alcanzar las metas propuestas, pero luego de considerar que el turismo masifi cado de “Sol y Playa” no era la clave de un desarrollo turístico integral y sostenible, se decidió cambiar la imagen para posicionarse como destino de forma más competitiva.

Actualmente, con el lema “Sonríe, estás en España”, no se intenta reemplazar la imagen anterior, sino consolidarla, dando lugar a una oferta más amplia y satisfaciendo las necesidades de varios segmentos turísticos. Sin embargo, no se puede desestimar que el 80% de su fl ujo turístico actual es del segmento de “Sol y Playa”.

Paris, “La ciudad Luz”, no sólo hace referencia al glamour de la ciudad, sino al iluminismo y conocimiento que en ella se han desarrollado. En el caso del lema de la ciudad de Manhattan, “La Gan Manzana” (misma que data de los años veinte), hace referencia a la calidad del servicio de su hipódromo.

Con el correr de los años, se empezó a hablar de la “Gran Manzana” también en el ambiente artístico pues se decía que: “son muchas las manzanas que tiene el árbol del éxito, pero Nueva York es La Gran Manzana” realzando la importancia de dicha ciudad. No fue sino hasta la segunda mitad de los años setenta cuando se usó el tema “La Gran Manzana” como icono o imagen de promoción turística.

En la actualidad, si bien no se puede desestimar el posicionamiento que la ciudad adquirió a través de esta campaña, se optó por modifi car el lema a “I love NY”, y como en el caso de España, se ha enfatizan las particularidades de la ciudad.

Es por esta razón que es necesario integrar al estudio de la vocación, un análisis de la imagen percibida por los locales y los visitantes y con ello poder lanzar al mercado una marca que caracterice y resuma la vocación del destino.

3.2.Herramientas para la promoción del destino.

Las herramientas de promoción en la industria turística son las mismas que las de un producto tangible. Aunque se hable de la prestación de un servicio o experiencia, generalmente toda herramienta está inmersa en la imagen del destino, por tanto, se debe posicionar en el mercado tanto lo tangible como lo intangible.

En esta sección se mencionan y se describen a detalle algunas de las principales herramientas de promoción que pueden ser utilizadas por las OCV’s en sus acciones de promoción de un destino. Antes de proceder a tal descripción es necesario destacar que por “mezcla de mercadotecnia” se entiende al “conjunto de herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina para producir una respuesta deseada en el mercado meta.

La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para infl uir en la demanda de su producto”8

8 Phillip Kotler y Gary Armstrong, Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, p. 63.


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En otras palabras, la mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan de una forma tal que permitan lograr un determinado resultado en el mercado meta, como por ejemplo, infl uir positivamente en la demanda, generar ventas, etcétera.

A mediados de la década de los ‘60, el Dr. Jerome McCarthy introdujo el concepto de las 4 P’s, que hoy se constituyen en la clasifi cación más utilizada para estructurar las herramientas o vari-ables de la mezcla de mercadotecnia.Las 4 P’s consisten en:

ProductoPrecioPlaza (distribución)Promoción.

Si bien a continuación se caracterizan estas cuatro p’s, en el desarrollo del presente manual se pone énfasis en la última de ellas que es la “promoción”.La P de “Producto” hace referencia al conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa (o destino) ofrece al mercado meta. Un producto también puede ser una idea, una persona o más específi camente un destino.

Por su lado la P de “Precio” se a la cantidad de dinero que los clientes (o visitantes) tienen que pagar por un determinado producto o servicio.Cuando se habla de la P de “Plaza o Distribución” se apunta a incluir a todas aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a disposición del mercado meta.Pero la P que más relevancia tiene al momento de mercadear un destino, como en el caso de las OCV’s es el de la “Promoción” por la cual se refi ere, como se especifi có en el capítulo 1 de este manual, a las distintas actividades que desarrollan las empresas (o destinos) para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para que compren diversos productos.9

Dentro de la “promoción” encontramos diversas variables que engloban las herramientas de la misma. Tales variables o estrategias de promoción son las siguientes:

Publicidad Venta Personal Promoción de Ventas Relaciones Públicas Telemercadeo Propaganda.

En el siguiente punto se enfatizarán las particularidades de la “promoción” a través de su mezcla y se caracterizarán las herramientas de un uso efectivo en la mercadotecnia de destinos, a ser usadas por las OCV’s y otros organismos de promoción turística.

3.2.1. Defi nición de Herramientas y Mezcla Promocional.Antes de defi nir y caracterizar las herramientas de mercadeo a ser utilizadas para la promoción de un destino turístico es necesario definir la “mezcla promocional” o “mezcla total de comunicaciones de marketing” que consiste en la combinación específi ca de herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo a

9 Kotler Phillip, Cámara Dionicio, Idelfonso Grande e Ignacio Cruz, Dirección de Marketing, Edición del Milenio Prentice Hall, 1997.


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ser utilizadas para alcanzar los objetivos de publicidad y marketing.

Las herramientas de promoción en la industria turística son las mismas que las de un producto tangible. Aunque hablemos de la prestación de un servicio o experiencia, generalmente toda herramienta está inmersa en la imagen del destino, por tanto, se debe posicionar en el mercado tanto lo tangible como lo intangible.

Las herramientas promocionales serán todas aquellas que permiten promocionar y vender el destino. Existen diversas herramientas para la promoción de destinos turísticos que por su naturaleza se clasifi can en: 1.Materiales promocionales 2.Medios electrónicos 3.Participación en ferias nacionales e internacionales de turismo 4.Relaciones públicas 5.Presentaciones del destino turístico 6.Postulaciones del destino para sedes de eventos 7.Creación y diseño de un bidding kit 8.Sinergias y alianzas estratégicas.

La combinación de tales herramientas generará una mezcla promocional, la cual, variará de destino en destino dependiendo de los resultados obtenidos, objetivos particulares, presupuesto asignado, a los segmentos turísticos, etcétera.

El mercadeo de un destino turístico combina varios elementos hasta obtener algo práctico, un plan visible y estratégico. La ejecución de un plan de mercadotecnia turística debe buscar constantemente la mezcla correcta, la combinación adecuada de elementos que producirá resultados a corto, mediano y largo plazo.

Antes de caracterizar cada grupo de herramientas de promoción, es importante destacar que en nuestro país, el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) juega un rol de gran importancia en las actividades de promoción de destinos turísticos. Cada una de las herramientas pueden defi nirse a través del CPTM, ya que es el organismo especializado en esta labor dentro y fuera de nuestro país. Por ello, al momento de diseñar una estrategia promocional se recomienda en primer término tener asesoría del CPTM y atender las observaciones que este organismo emita para el destino. El CPTM apoyará a cualquier destino para posicionarse en el mercado turístico, proporcionándole las líneas de acción que mejor de adecuen a sus necesidades y características.

A continuación se procederá a la caracterización de cada grupo de herramientas mencionadas con anterioridad:

1. Materiales promocionales:Folleto: Herramienta promocional que contiene una descripción detallada del destino o de un evento en particular. El tamaño estándar es de media carta y el número de páginas puede variar según la información. Generalmente va impreso a color y acompañado de imágenes gráfi cas.

Póster: Proporciona información general del destino o evento. Debe ser atractivo visualmente y contar con una tipografía que permita leer el nombre del destino/evento a


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larga distancia. Su función principal es permitir que el público identifi que el destino/evento, adquiera conocimiento de su existencia y conozca los datos necesarios respecto al sitio donde pueda solicitar información mas detallada. Generalmente su tamaño es a 4 cartas, impreso en un sólo lado.

Tríptico: Herramienta promocional que contiene información del destino/evento. Su tamaño es carta u ofi cio, dependiendo de la extensión de la información, doblada en tres partes y generalmente impresa a color por ambos lados.

Periódicos: Permiten una cobertura amplia de los acontecimientos del área local y su costo es menor que otros medios. Su publicación es frecuente, son fl exibles y oportunos, tienen un extenso auditorio y se obtiene una respuesta rápida. La mayoría de los periódicos tienen secciones de viajes. Las desventajas principales son la baja calidad de impresión y la corta vida de este tipo de publicaciones.

Revistas: La principal ventaja de las revistas es su calidad gráfi ca y de impresión, además de su lectura secundaria, larga vida, prestigio y costo favorable por una circulación de 1,000 ejemplares. Muchas revistas de interés especial llegan de manera efi caz a segmentos de un mercado especializado, lo cual hace posible alcanzar de manera efi caz los mercados meta.

Publicidad en carteles: Muchas organizaciones turísticas han usado la publicidad en carteles con excelentes resultados. Es un medio flexible y de bajo costo que llega prácticamente a toda la población, aunque presenta la desventaja de la brevedad del mensaje, éste sí llega a los viajeros. Otro problema es el de las leyes de señalización en carreteras que cada vez difi cultan más la producción de este tipo de medio.

2. Medios electrónicosPagina Web: Una página Web tiene la característica peculiar de que el texto se combina con imágenes para hacer que el documento sea dinámico y permita ejecutar diferentes acciones a través de la selección de texto remarcado o de las imágenes; acción que puede conducir a otra sección dentro del documento, abrir otra página Web, iniciar un mensaje de correo electrónico o transportarnos a otro Sitio Web totalmente distinto. La página Web puede ser consultada por cualquier persona que se conecte a la red mundial de comunicaciones (Internet) y que cuente con los permisos apropiados para hacerlo. Puede incluir algún tipo de registro o pre-registro para alimentar la base de datos de nuestro mercado meta potencial y receptor de futuras promociones o publicaciones.

Correo directo: Aunque sus costos han aumentado con rapidez, es uno de los métodos de publicidad más importantes para las empresas turísticas. Es el más personal y selectivo de todos los medios, por tanto, es más efi caz para disminuir al mínimo la circulación de desperdicio. El correo directo lleva un mensaje directamente a los consumidores con quienes se quiere tener contacto. La publicidad de correo directo se autoevalúa cuando se pide una respuesta. El problema crítico con el correo directo es obtener y mantener las listas de correo correctas. Hay muchos tipos de listas asequibles comercialmente mediante fi rmas especializadas en esta actividad. Para la industria turística los visitantes anteriores constituyen las fuentes de listas de correos más importantes. Sin embargo, los nombres y


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direcciones deben de ser correctos y las listas deben mantenerse en una forma que sea fácil de usar, como planchas de direcciones o bases de datos en computadoras.

Televisión: Esta presenta una imagen visual y auditiva y es el medio de comunicación masiva que se acerca a las ventas personales. Exige un esfuerzo mínimo por parte del televidente y es muy versátil. Es un medio fl exible aunque los comerciales tienen corta vida y la publicidad en televisión es cara en relación a los costos de otros medios.

Radio: Este tiene una notabilidad, fl exibilidad y costo relativamente bajo. El calor de la voz humana agrega un toque personal al mensaje de ventas, la única desventaja es que sólo presenta un mensaje auditivo. Los turistas que viajan en automóvil son típicamente radioescuchas, lo cual convierte a este canal como un excelente medio.

3. Participación en ferias nacionales e internacionales de Turismo.

Identifi cación de las principales ferias y eventos nacionales e internacionales.Se mencionan a continuación diversas ferias especializadas en el sector turístico de origen nacional e internacional. Algunas de ellas son de carácter general, abarcando a todos los segmentos turísticos, mientras que algunas otras son más especializadas y buscan captar algún segmento turístico en específi co.

Con el objetivo de hacer más efi ciente el uso de recursos económicos, de optimizar los esfuerzos de promoción, así como el de ser consistentes con el mercado turístico que se desea atraer, se sugiere consultar al Consejo de Promoción Turística de México para obtener la retroalimentación necesaria sobre la feria en aspectos como: segmento turístico de la feria, perfil de los compradores, tipo de expositores, origen de los asistentes, etcétera.


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Inscripción a este tipo de ferias.

Como se mencionó al inicio de esta sección, el CPTM es el organismo especializado en la promoción turística que cuenta con información específi ca y relevante de cada una de las ferias nacionales e internacionales de turismo.

Antes de tomar una decisión respecto a que tipo de feria inscribirse y con base a la retroalimentación otorgada por el CPTM, se sugiere realizar un análisis de los siguientes aspectos:

Mercado en el que se ubica la exposición. Sector o área a la que pertenecen los visitantes o compradores a la misma así como las casas comerciales que exhiben

Perfi l de los visitantes o compradores. Tipo de empresa a la que pertenecen los visitantes o compradores, así como sus datos más importantes: procedencia, posición que ocupan en la compañía, edad, nivel profesional, sexo, etcétera

Descripción de las casas comerciales que exhiben. Tipo de empresas que exhiben, revisando principalmente el giro al que pertenecen así como su procedencia

Años de antigüedad de la feria. La antigüedad es importante ya que las exposiciones con más años en el mercado suelen atraer a compradores especializados, siendo estos eventos más convenientes.

Se debe revisar que la información relacionada con el perfi l de los visitantes o compradores sea congruente con el perfi l de los clientes que se pretende atraer a la OCV. Igualmente la OCV debe buscar verse refl ejada con tipo de empresas que exhiben así como verifi car que la exposición este ubicada en el mercado que el destino busca. Finalmente es importante verifi car la antigüedad ya que las empresas que cumplen con este factor suelen atraer compradores más califi cados.


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¿Cómo presentarse durante una feria para compradores nacionales?

Una vez seleccionada la feria en la que la OCV participará, deben realizarse las siguientes actividades:

Determinar el tamaño del stand a rentar. Corresponde a la cantidad de metros cuadrados a rentar para montar el stand. El espacio a rentar dentro de la exposición se determina por uno o varios de los siguientes elementos:

Importancia de la feria en que vayamos a exhibir, es decir, entre más importante sea este será mayor el espacio que se requieranEquipo que vayamos a exhibir, es decir, si deseamos llevar una maqueta de un nuevo centro de convenciones, seguramente el espacio a rentar será mayorEl número de personas que deban presentarse par atender el stand. Entre más sean las personas que se requieran, mayor será el espacioDisponibilidad del espacio en el evento. Tal vez se requiera 4 stands para exhibir, pero el evento es demandado y solo puede ofrecer un stand

Selección del material y equipamiento del Stand. Defi nir la decoración, equipo audiovisual, personal, folletería y obsequios. Estos accesorios deben elegirse considerando la marca y la imagen del destino que representamos esté refl ejada en el mismo. De la misma forma la decoración deberá hacerse de forma que atraiga al visitante. En ocasiones es importante preparar actividades que el visitante pueda desarrollar en el stand, y que estas sean motivo para prolongar su estancia y preparar el terreno para la venta.

Pre-promoción. Son actividades previas al desarrollo de la exposición, que consisten en invitar a los clientes potenciales de las OCV, a visitar la exposición. Entre ellas se pueden utilizar:

Envío de invitaciones, postales o cartas por correoInvitaciones mediante faxLlamadas telefónicasCorreos electrónicos

Identifi car el idioma de los visitantes o compradores. Aunque el evento puede desarrollarse en algún destino nacional, debe conocerse el origen de los visitantes, ya que si es un evento que atrae compradores internacionales, el material y folletería deberá prepararse al menos en idioma inglés

Identificar a los compradores potenciales. Durante el desarrollo del evento se recibirá a personas que pueden no ser clientes para el destino, más aún, que además de no comprar podrían requerir tiempo que se podría dedicar a un comprador potencial

Para evitar lo anterior, se deben preparar las preguntas clave que ayuden a identifi car a los compradores potenciales (leads)10, así como un formato para el registro de su información básica que ayude a dar seguimiento a este proceso (o a la identifi cación de clientes o leads). Mediante estas preguntas clave y el formato de registro de información, se califi cará al visitante para determinar si es pertinente invertirle tiempo para generar una compra del producto turístico.

10 Se entiende por lead al cliente potencial que por sus características reúne los requisitos para seleccionar un destino de-terminado para el desarrollo de su evento


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Por otro lado, los compradores con frecuencia tienen una agenda limitada, ya que durante su visita a la exposición pretenden visitar un determinado número de stands en un tiempo establecido. Si no se hace previamente una cita con ellos, el tiempo del que se dispone para atenderlos será igualmente limitado

Por esta razón debemos tratar de agendar citas a través de la pre-promoción, y de no ser sí, administrar bien el tiempo para califi car y atender al mayor número de clientes potenciales

-Seguimiento. De acuerdo a indicadores de la Asociación Internacional de Organización de Exposiciones (IAEM por sus siglas en inglés) más del 80% de los visitantes a las exposiciones realizan la compra del producto o servicios después de la exposición, en otras palabras, no toman la decisión de compra durante el evento. Por este factor la labor de seguimiento se vuelve muy importante.

Para un seguimiento adecuado se debe haber preparado un formato para la entrevista durante la exposición, de manera que este proporcione información sufi ciente para seguir procurando la venta. En este formato la información elemental que se debe incluir es el nombre del prospecto de cliente, su teléfono o correo electrónico, y el producto o servicios que desea comprar. En este formato se debe también especifi car la fecha en que el cliente ha dicho que hará compra. Al terminar la Exposición y regresar a la empresa, la información recabada ayudará a contactar al cliente para un seguimiento adecuado con más posibilidades para cerrar una venta.

¿Cómo presentarse durante una feria para compradores internacionales?

Además de los puntos expresados en el apartado anterior, es importante considerar el idioma de la mayoría de los visitantes. Aunque el idioma inglés puede considerarse como idioma universal, se obtendrá un mejor resultado en la exposición si el material promocional si se elabora en el idioma de los visitantes.El formato utilizado para entrevistas es muy similar al de las ferias nacionales, sin embargo, es importante considerar que los compradores extranjeros presentan una alta tendencia para establecer citas por adelantado.

¿Cómo dar seguimiento a los leads generados durante la feria?La mayoría de las exposiciones comerciales generan prospectos de compradores, mismos a los que se deberá dar un seguimiento para cerrar la venta. Una forma de dar un adecuado seguimiento a los compradores es clasificarlos durante las entrevistas en la feria, ubicándolos de acuerdo a la fecha en la que deberán satisfacer la necesidad de compra y en función a esta, vender el destino.

4. Relaciones públicas.

Organización de Fam Trips para agencias mayoristas, meeting planners y medios de comunicación.Un viaje de familiarización (Fam Trip) tiene por objetivo mostrar la infraestructura, facilidades, servicios y atractivos turísticos con los que cuenta el destino para la celebración de congresos, convenciones, ferias o exposiciones. Estos viajes se dirigen a agencias mayoristas, meeting planners, asociaciones, cámaras o medios de comunicación con la fi nalidad de generar negociaciones productivas tanto para el destino como para el invitado.


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Fam Trips para agencias mayoristas.

Los “Fam Trips” especializados para las agencias de viajes mayoristas deben estar específi camente diseñados para mostrar un producto turístico listo para su promoción. No es necesario exponer a los asistentes el destino de manera general, pues ellos mismos tienen que experimentar el producto ya armado. Es importante enfatizar las oportunidades de negocio para ellos como agencia de viajes y para el destino, es decir, mostrar las posibilidades de incrementar el fl ujo de visitantes a través de dicho producto.

Fam Trips para meeting planners.En el caso de los meeting planners, los viajes de familiarización deben presentar al destino con las particularidades propias del mercado de eventos. De esta forma no se deben enfatizar por ejemplo los elementos que apunten al ocio y entretenimiento que ofrece el destino, sino más bien la infraestructura con la que cuenta para el desarrollo de congresos, convenciones, incentivos y demás reuniones que ellos puedan organizar. Sin embargo, no se descarta que conozcan los valores agregados del destino por medio de programas de acompañantes, mismos que por su naturaleza deberán incluir la oferta de ocio y entretenimiento y presentar al destino como el espacio ideal para albergar el tipo o giro de eventos por ellos organizados.

Fam Trips para medios de comunicación.La selección de medios de comunicación que serán invitados para integrar un viaje de familiarización se defi ne por:

El perfi l de la audiencia del medioEl objetivo de la campaña de RRPP del destinoEl presupuesto disponible.

Si bien siempre es importante que se generen notas, artículos y reportajes favorables para el destino, la selección de los medios para viajes de familiarización se lleva a cabo con base en el perfi l de la audiencia que éstos tienen. Se debe tener especial cuidado en el caso del turismo de negocios ya que es posible encontrar medios de comunicación que no necesariamente son turísticos, es decir, son business to business por lo que éstos no llegarán al tipo de audiencia que se busca captar. No está de más enfatizar que el tipo de medios que se deben de seleccionar, en la promoción turística de destinos, son los del tipo business to consumer.

Una vez determinada la audiencia de los medios potenciales, se procede a su selección acorde al análisis de los siguientes puntos:

El tipo de medio (TV, radio, revista, prensa, etcétera)Su tiraje (en el caso de medios impresos)La distribución (para suscriptores, puntos de venta, etcétera)El alcance geográfi co que tieneLa antigüedad o reconocimiento del medio en el mercadoEl horario de emisión (en el caso de un programa).

Con estos elementos es posible determinar qué medios de comunicación es conveniente atraer en un viaje de familiarización al destino.


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Otro punto de vital importancia en los viajes de familiarización de medios de comunicación, es que se tenga claro desde el inicio del viaje el objetivo del mismo, evitando de esta manera que sea interpretado como una actividad de recreación.

Es conveniente que la persona a cargo del área de de comunicación, mercadotecnia, promoción o la más experimentada en el manejo de medios, brinde atención personalizada a los representantes de los medios de comunicación, puesto que éstos estarán buscando generar notas, preguntar cifras o investigar detalles particulares.

Los aspectos que tienen mayor relevancia para integrar el itinerario de visitas durante el viaje de familiarización son: la infraestructura, los servicios, los atractivos turísticos y las facilidades del destino para la realización de congresos, convenciones, ferias o exposiciones.

El itinerario de visitas debe ser propuesto por el destino, buscando integrar todos los recorridos que a éste convenga mostrar. Se debe informar con anticipación a cada establecimiento, recinto, hotel o atractivo que se incluya en el itinerario, dando a conocer el objetivo del viaje y aclarando cuál es la expectativa de la visita a cada lugar.

Es recomendable que se conozcan con antelación las principales dudas que los asistentes quisieran despejar en su visita, de tal forma que a su llegada se cuente con toda la información requerida y se evite generar una posible mala imagen al no contar con la información pertinente en el momento oportuno.

Organización efectiva de ruedas de prensa para la promoción de un destino.Las ruedas de prensa son reuniones con los periodistas en las que se da a conocer información relevante acerca del destino y se da respuesta a todas aquellas cuestiones que versen sobre el objeto de la convocatoria. Con una rueda de prensa se pretende, a corto plazo, dar a conocer un mensaje de interés del destino, pero también construir una imagen pública del mismo.

Es importante destacar que este tipo de encuentros sólo deben organizarse cuando se está en condiciones de ofrecer información relevante y consolidada. Debe comunicarse algo novedoso para los periodistas, evitando las exclusivas previas a un medio informativo. La idea central debe ser original y el comunicador por parte del destino debe tener facilidad de palabra y poder de convencimiento.

Selección del día y hora de la celebración de la rueda de prensa. La selección del día y la hora en que se celebre la rueda de prensa es vital para asegurar una buena asistencia en la convocatoria de medios. En primer término es necesario conocer los eventos que se realizarán el día de la reunión para evitar que se elija una fecha en la que exista algún evento similar que pueda confundir a los asistentes. De la misma forma, se debe evitar que se planee en fechas de festividades, eventos importantes en el país o en el propio destino y que puedan volcar la atención de los medios.

Selección del recinto para realizar la rueda de prensa y defi nición del formato. La selección del recinto para realizar la rueda de prensa tiene que ser elegida de forma que fácilmente puedan asistir los representantes de los medios desde cualquier punto de la ciudad. Se sugiere buscar puntos céntricos, bien conectados y de fácil acceso en transporte público. De igual forma es necesario determinar el formato, es decir, si se ofrecerá un desayuno, receso


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de café, cóctel, o será simplemente informativo. Mientras más elementos de peso se tengan a favor, serán mayores las posibilidades de que la convocatoria tenga éxito.

Invitación a medios. Es importante seleccionar cuidadosamente a los asistentes y enviarles una invitación formal y por escrito al menos con una semana de anticipación al evento, pues la mayoría de los medios tienen agendas de trabajo pre-establecidas. De igual forma, es importante confi rmar asistencia, y sobretodo crear expectativa y curiosidad por asistir a la rueda de prensa.

Confi rmación. Toda vez que un reportero confi rme su asistencia, será útil conocer su perfi l y si es posible, sus trabajos anteriores: si es un experto reconocido, su posición sobre ciertos temas, etcétera.

Boletín de Prensa.El boletín de prensa es el documento que contiene la información que se quiere dar a conocer y es entregado a los periodistas que asisten a la rueda de prensa. El boletín debe estar debidamente elaborado de forma que los reporteros que publiquen una nota capten como mensaje central la idea principal que se quiere transmitir.

El documento debe tener un título cuidadosamente elegido pues ello representa el punto de atracción más importante para el lector. La idea principal debe expresarse con claridad y ser reiterada en el título, pues al ser éste la parte más leída del documento, permite expresar de forma efi caz las creencias, valores y opiniones que se quieren transmitir.

Es importante mencionar que la información del boletín de prensa debe redactarse en una estructura de pirámide invertida, tal y como se pretende que sea publicada posteriormente. Es decir, de lo general a lo particular, debe comenzar por lo más importante, que es la idea principal, y posteriormente deben expresarse los datos esenciales del hecho principal.

Entrevista.Para asegurar una rueda de prensa exitosa es importante tener claros los roles y funciones de quienes integrarán el presidium o serán los comunicadores del destino, defi niendo los mensajes clave que transmitirá cada uno de ellos.

El encargado de dirigir la entrevista debe tener claro el objetivo de la misma y manejar la misma información que el resto del equipo para evitar posibles confusiones o distorsiones en la comunicación. Los mensajes clave deben estar establecidos con anticipación y se debe contar con una guía de posibles preguntas y respuestas.

Es conveniente realizar prácticas previas ya que éstas brindarán una mayor seguridad al momento de la entrevista, permitirán reforzar los mensajes y fi nalmente llevar a nuestro terreno el desarrollo de la conversación.

Se debe actuar con naturalidad, mostrar comodidad y gesticular normalmente. Se recomienda sonreír si el tema da lugar y mantenerse serio si la cuestión del programa lo requiere, así como mirar al entrevistador a la cara cuando éste realice una pregunta. Una pausa es comprensible cuando se está realizando una entrevista. No hay que tener miedo al silencio, es válido para recapitular sobre las ideas que se tienen y expresarlas de la mejor manera, aunque ello implique permanecer en silencio durante algunos segundos. A fi nal de cuentas, el secreto radica en una correcta preparación.


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5. Organización de presentaciones del destino.

¿Cómo organizar presentaciones del destino a meeting planners, agencias de viajes, agencias mayoristas y call centres?

La presentación de un destino debe ser planeada en función del objetivo que se persigue, la audiencia a la cual se presentará y el tiempo con el que se cuenta. Consiste en dar a conocer los atributos, particularidades y aspectos destacables del mismo de una manera sencilla y comprensible con el objetivo de generar en la audiencia la imagen deseada.

Los principales benefi cios que se obtienen al realizar presentaciones de un destino son las siguientes:

Que la audiencia conozca los principales atributos y ventajas del destinoGenerar una imagen positiva del mismoPersuadir y convencer sobre las ventajas del destino como sedeMotivar a visitarloMotivar la realización de un evento.

Si bien un destino puede mostrar todas sus características durante la presentación, es importante iniciarla resaltando las virtudes con las que se cuenta en función de la utilidad o la importancia que representan para los asistentes.

En el caso de meeting planners, los elementos que cobran mayor importancia son:La ubicaciónLa capacidad de los recintosLa capacidad e infraestructura hoteleraLa conectividad aérea y terrestreLos proveedores de serviciosLa experiencia del destino en la organización de eventos similaresLos servicios y benefi cios de la OCVLas opciones de recorridos para acompañantes.

Los call centers que promueven al destino (sean propios o externos), deben ser considerados como una extensión del departamento de ventas o promoción de la Ofi cina de Convenciones, por lo cual es vital mantenerlos informados acerca de los benefi cios, ventajas, innovaciones y servicios que ofrecen tanto el organismo como el destino en particular.

También es conveniente realizar presentaciones a agencias de viaje o mayoristas para presentar productos turísticos concretos del destino y temporadas específi cas, pues de esta forma el agente está en posibilidades de comercializar entre sus clientes lo que el destino ofrece. Se recomienda la participación de los prestadores de servicios turísticos. Tanto de los involucrados en el proceso de integración y comercialización como la de los que operan directamente el producto turístico que se está promoviendo, de esta manera será aclarada cualquier duda generada por parte de los asistentes.

Estas presentaciones se convierten en un excelente foro de negociación entre el prestador de servicios y las agencias de viajes ya que los primeros obtienen ventajas para la promoción, difusión y venta de los productos del destino.


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¿De quién debe hacerse acompañar la OCV durante la presentación?La OCV podrá hacerse acompañar de algún representante de gobierno, de la iniciativa privada o de ambos, dependiendo la modalidad o el esquema de organización de la ofi cina y en función del segmento de mercado al que se dirija.

En el caso de presentaciones del destino en viajes de promoción, es importante contar con la presencia de los prestadores de servicios turísticos del destino que estén involucrados en el segmento de mercado al que se dirige el esfuerzo de promoción.

¿Quiénes deben ser invitados?La selección de los invitados se realizará en función de los objetivos de la presentación o del viaje de promoción. Es recomendable realizar un evento para cada segmento de mercado con el objetivo de poder profundizar sobre los intereses particulares de cada uno de los grupos. En el caso de presentaciones ante organizadores de eventos, el principal objetivo es mostrar la capacidad, versatilidad, conectividad, infraestructura para eventos y los apoyos que pueden ofrecerse con la intención de persuadir al organizador para considerar al destino como sede de un evento.

En las presentaciones a agencias mayoristas y de viaje se debe enfatizar en las bondades turísticas y productos turísticos establecidos que se quieran lanzar o posicionar en el mercado y en los paquetes turísticos o promociones concretas de venta dura para una temporada determinada.De igual manera es importante seleccionar a los medios de comunicación que serán convocados en función de la sección o programa que cubren.

6. Postulación del destino para sede de eventos.¿Dónde puedo encontrar posibles candidaturas para eventos nacionales e internacionales?

Un medio útil para encontrar candidaturas para eventos es la pertenencia a asociaciones turísticas nacionales e internacionales del segmento de turismo de negocios. Al pertenecer a estas asociaciones se obtiene una gran cantidad de información de interés sobre posibles congresos, convenciones, ferias o exposiciones (en México y el mundo), así como la posibilidad de realizar intercambios de información y leads para promover al destino y captar eventos.

Otra signifi cativa fuente de información para la prospección de eventos son las ferias y exposiciones de turismo a nivel nacional e internacional. Como se mencionó anteriormente, se sugiere consultar al Consejo de Promoción Turística de México para la selección de las ferias y exposiciones acordes al perfi l del destino.

El Internet sin duda se ha convertido en una importante herramienta para obtener información sobre congresos, convenciones, ferias o exposiciones en México y el mundo que puedan ser atractivas para el destino. Se sugiere consultar algunas de las siguientes páginas:

International Congress and Convention Association (ICCA) / www.iccaworld.com Destination Marketing International (DMAI) / www.destinationmarketing.org

Cabe especifi car que la OCV podrá acceder a este banco de información sólo si es miembro de la asociación.


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La organización de viajes de promoción, eventos y presentaciones en mercados meta y emisores del destino se vuelve clave para tener una constante presencia y posicionarse en el segmento de interés. Se debe tener claro que la realización de eventos bien dirigidos contribuye de manera importante para el éxito de los mismos.

Las visitas y presentaciones del destino ante organizadores profesionales de eventos y colegios, asociaciones, cámaras u organismos que realicen eventos son otra importante fuente para la prospección de posibles candidaturas del destino.

¿Cómo inicio este proceso?El primer paso es la realización de un análisis para determinar los benefi cios que representaría para el destino albergar un evento determinado y si éste cumple con los requerimientos que el evento requiere para su realización. Investigar estos factores es primordial pues con ello se obtiene información valiosa para tomar la decisión de iniciar o no la solicitud o candidatura para albergar un evento y defi nir con base en ello la inversión que se requiere. Entre los principales aspectos a considerar se encuentran los siguientes:

1)Análisis del alcance del evento:RegionalNacionalLatinoamericanoIberoamericanoInternacionalMundial

2)Número de asistentes

3)Duración del evento (días y noches de pernocta)

4)Derrama estimada: identifi car entre los benefi cios del evento, los principales indicadores de la derrama que permitirían la realización del mismo en el destino:

Derrama económica directa e indirectaNúmero de cuartos/nocheIngresos en habitacionesPorcentaje de ocupación para la plazaImagen para el destino

5)Cobertura de medios de comunicación para el destino

6)Relevancia del evento: el currículum e imagen que puede brindar al destino el recibir o ser sede de un evento de envergadura como: Foro Mundial del Agua, Cumbre de las Américas de la OEA, etcétera

7)Requisitos técnicos: se debe analizar y asegurar que el destino cumple con las estipulaciones o requisitos indispensables que requiere la realización del evento. De no contar con algunas, es conveniente saber si son factores que pueden cubrirse de alguna manera o no, pues esto determinará en gran medida la posibilidad del destino para poder ser la sede

8)Frecuencia del evento: es importante conocer la periodicidad para solicitar la edición más próxima


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9)Rotación del evento: es indispensable identifi car el criterio utilizado para rotar la sede, así como el perfi l de sedes anteriores

10)Fechas de postulación

11)Tipo de votación:Abierta: Donde los asistentes al evento tienen la posibilidad de votar por una sede determinada para albergar el eventoCerrada: Donde un grupo de personas, un comité o una persona toma la decisión de la sede para la realización del evento

12)Costo: determinar si la postulación o la realización del evento requiere de una aportación económica, ya sea para solicitarlo o bien en el caso de ganar la sede

13)Análisis de la competencia: Es importante conocer contra quién se está compitiendo para poder determinar riesgos, debilidades, oportunidades y ventajas en la solicitud:

Tipo de destino: Playa, Gran ciudad, Ciudad Colonial, Ciudad Patrimonio, etcétera

Infraestructura y servicios que posee: capacidad y número de recintos, conectividad, número de hoteles y número de habitaciones, categorías de habitaciones, líneas aéreas que vuelan al destino, atractivos turísticos, apoyo que podría proporcionar, precios de servicios, vocación del destino competidor, por mencionar algunos

Saber si es un destino que tiene una imagen preponderante o fuerte en términos turísticos

Es conveniente realizar una tabla comparativa de las ventajas del destino con respecto a las de los competidores

14)Principal mercado emisor de viajeros para asistir al evento: es importante conocer, según su especialidad, la procedencia geográfi ca de los asistentes pues el riesgo de no ganar el evento se incrementa al tratarse de mercados emisores lejanos o de difícil conectividad con el destino

15)Apoyo de la industria, de la contraparte local y de los patrocinadores: para que un evento sea exitoso y el organizador cumpla con sus metas, es importante tener el apoyo de la contra-parte local. En el caso de asociaciones, organismos y cámaras, contar con el respaldo y participación activa de la asociación local homóloga es vital para el buen funcionamiento del evento. Estos elementos representan un indicador de gran relevancia para decidir si se presenta la solicitud de una sede y si existe el respaldo de la industria y de los patrocinadores, así como los recursos con los que será cubierto el desarrollo del evento.

¿Cómo se presentan las candidaturas?El destino decide si es conveniente presentar la solicitud de sede o postularse como candi-dato para albergar un evento una vez que se ha realizado el análisis de los factores mencio-nados anteriormente. En consecuencia, es conveniente investigar los aspectos específi cos de la solicitud de sede, tales como:

Lo establecido en las bases de la candidaturaIdentifi car al tomador(es) de decisiónIdentifi car al personal infl uyente en el tomador de decisiónCumplir en tiempo y forma con los requisitos establecidos por el organismo dueño del evento para realizar la solicitud


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Determinar las necesidades del evento y de la propia solicitud: es importante establecer estrecha relación con el comité local anfi trión para conocer los canales de comunicación, el protocolo y el mecanismo que es requerido para la solicitud.

Es necesario enfatizar que en el proceso de solicitud se pueden encontrar diferentes situaciones que resultan relevantes para defi nir la mejor estrategia y optimizar el tiempo que conlleva el desarrollo del proceso, así como también el esfuerzo y la inversión requeridos. Los siguientes escenarios condicionarán en gran medida los pasos que deban seguirse para la solicitud de la sede.

A. Se requiere viajar para solicitar la sede.Si el comité organizador y la OCV requieren viajar para solicitar la candidatura de la sede, se recomienda analizar los siguientes puntos:

El primer paso es establecer el presupuesto que se asignará tanto para la solicitud como para el apoyo en caso de ganar la sedeDeterminar los participantes: por parte de la asociación, cámara u organismo homólogo anfitrión en la atracción del evento, por parte del destino, por parte de las autoridades correspondientes, etcéteraPersona que solicita la sede: debe ser un miembro importante de ese campo y, de preferencia, debe estar involucrado en la organización internacional. Sería el presidente del congreso si se gana la solicitudMiembros invitados del mismo campoGobierno del EstadoRepresentante de la compañía de Organizadores Profesionales de CongresosRepresentante del destino que desea la sede (puede incluir incluso a prestadores de servicios como recintos, hoteles, etcétera que vayan a dar el servicio al evento en caso de ganar la sede).Lugar y fecha de la solicitudElaboración del bidding book (Ver el punto 7 de esta sección).

Con toda la información obtenida en el análisis del perfi l y el alcance del evento así como de las fortalezas, oportunidades y bondades que representa la realización del destino, se procede a elaborar el bidding book.

Herramientas de promoción como apoyo en la candidatura de sedes.Las herramientas de promoción servirán para producir motivación y agrado hacia el destino entre los tomadores de decisión o los votantes. Entre las más importantes se pueden mencionar:

Logotipo e imagen del evento: determinar en conjunto con el comité organizador colores, tipografías, elementos y slogan de más conveniencia según el perfi l del evento y explicar las razones de la selección de cada uno de estos Presentación de solicitud de sede: herramienta visual para dar a conocer las razones por las cuales se solicita la sedeVideo: herramienta visual de promoción del destinoStand: se debe determinar si será necesario en función de la modalidad de votación del evento, para promover la candidatura del destino y la votación a favor del mismoSouvenirs: artículos promocionales que se entregan a los asistentes y tomadores de decisión para motivarlos a votar por el destino.


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Cabildeo previo a la solicitud.El cabildeo debe realizarse con sufi ciente anticipación para generar empatías hacia el destino, por lo cual el comité deberá enfocar gran parte de su esfuerzo a captar el voto de los tomadores de decisión y del foro de infl uencia de este comité.

B. Se invita al tomador (es) de decisiones a una visita de reconocimiento al destino.Otro posible escenario, es que un cliente acepte realizar una visita de reconocimiento al destino, lo cual signifi ca que hay un gran porcentaje de posibilidades de ganar la sede. En este caso, el destino deberá aprovechar la oportunidad para exhibir todas las bondades, benefi cios y ventajas con las que cuenta para la óptima realización del evento.

Al igual que en el caso de realizar viajes para solicitar la sede, es vital una reunión con el comité organizador para determinar los participantes durante la visita, el itinerario, la estrategia, así como el presupuesto.

¿Quiénes deben estar presentes durante esta visita?La persona que solicitará la sede: debe ser un miembro importante en el campo de y generalmente involucrado en la organización internacional. Sería el presidente del congreso si se gana la solicitudMiembros invitados del mismo campoGobierno del EstadoRepresentante de la compañía de Organizadores Profesionales de Congresos (si aplica)Representante del destino que desea la sede así como prestadores de servicios como recintos, hoteles, etcétera, que vayan a prestar el servicio durante el evento, entre otrosLugar y fecha de la visita de inspección: generalmente será establecida por el cliente, pero es conveniente que el destino se asegure de que los principales involucrados en la solicitud estén presentes durante las fechas de la visitaItinerario: el destino deberá realizar una propuesta de itinerario para compartir con el cliente y llegar a un acuerdo asegurándose que se cubra la visita a los establecimientos directamente involucrados en la realización del evento tales como: recintos, hoteles, atractivos turísticos, lugares de pre y post convención, etcétera. Igualmente, debe asegurarse el contar siempre con la presencia de un profesional capaz de brindar toda la información de la ciudad de una manera certera y despejar posibles dudas que surjan durante los recorridos, es decir, alguien que conozca a la perfección el destino.

Herramientas de promoción a utilizar:Logotipo e imagen del evento: es recomendable presentar al tomador de decisión posibles propuestas de imagen y logotipo para que pueda determinar las que más se adapten a las necesidades específi cas del eventoPresentación del destino: se requiere dedicar un espacio, de preferencia durante el primer día de visita, para realizar la presentación del destino y expresar el interés del mismo por albergar el evento

Video: se podrá hacer uso de esta herramienta de promoción durante la presentación del destino y/o durante la solicitud formal de las sedesSolicitud formal de la sede al tomador de decisión: es necesario presentar la solicitud formal de la sede, el bidding book (Ver el punto 7 de esta sección) y el material colateral de apoyo. Se recomienda que sea en un lugar agradable, silencioso y con un ambiente relajado que


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permita una interacción amena y donde se encuentren presentes todos o la gran mayoría de los involucrados en la solicitud. En esta reunión deberán tocarse los temas relacionados con el evento, despejar cualquier duda y hacer notar las ventajas que tendría realizarse el evento en el destino.

C. El tomador de decisión y el destino se ubican en la misma ciudad y se reúnen para establecer una negociación y acuerdos para realizar el evento en la sede.Es posible que ganar la candidatura sea más fácil en el caso de que el tomador de la decisión y el destino se ubiquen en la misma ciudad, dado que el cliente conocerá las particularidades del destino.

Sin embargo, puede ser que por esta misma causa tenga conocimiento de posibles desventajas en la realización del evento en el destino. En este caso es recomendable realizar un itinerario y establecer un programa de visita de inspección para ampliar la información con la que cuenta del cliente, cambiar sus percepciones, mejorar la imagen del destino y despejar posibles dudas e inquietudes que puedan surgir.

D. Solicitud de sede a través de medios remotos o electrónicosEn la actualidad, es posible que algunas candidaturas sean de carácter impersonal, es decir, que soliciten la entrega de documentación a través de correo físico como mensajería y paquetería, o por medios electrónicos como el e-mail o llenado de páginas web.En estos casos, se aconseja que al menos un representante del comité organizador busque la oportunidad de entregar la documentación en persona y establezca contacto con el comité organizador.

¿Qué pasa después de haber ganado una candidatura?Una vez que el destino ha sido favorecido con el voto de confi anza para la realización del evento, no debe dejar que pase el tiempo. Debe empezar a trabajar junto con el organizador en la planeación del mismo. Recordemos que un evento requiere de sufi ciente tiempo para el proceso de planeación y conceptualización por lo que es conveniente empezar a trabajar en ello un año antes de su realización.

Se sugiere como primer paso la fi rma de un convenio o acuerdo entre el comité organizador del evento y el destino, en el que se formalice la realización del programa (o actividad programada). Si bien esta carta compromiso carecerá de algún valor legal, es necesaria para dejar bien claro, y por escrito, lo convenido por las partes cuando el destino fue aceptado para albergar el evento.

Lo anterior adquiere especial relevancia debido a que las personas que toman decisiones respecto a sedes suelen cambiar con cierta periodicidad, al dejar por escrito los acuerdos del evento se contará con material de apoyo de gran utilidad al acercarse la fecha del evento.Se recomienda que la carta compromiso sea elaborada en papel membretado del organismo o asociación dueña del evento y dirigida al director ejecutivo de la OCV u organismo similar, especifi cando, entre otros, los siguientes aspectos:

Incluir un párrafo donde se haga mención de la misión del organismo, su objetivo e historia.Información de los eventos que ha realizado u organizado en el pasado especifi cando el lugar y numero de asistentes (locales y foráneos)Fechas del evento a desarrollar en el destino


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LugarObjetivos del eventoRecinto sede (si se cuenta)Responsable del evento con cargo, y datos de contactoMeta de asistentes (locales y Foráneos)Meta de habitaciones a ocuparCategoría de habitacionesCompromisos, acuerdos y obligaciones de las partesFirma del presidente o director del organismo organizador.

El destino deberá estipular al organizador el alcance y monto de sus apoyos, así como sus políticas y requisitos; así como establecer los tiempos y procesos para la obtención de éstos.Posteriormente, se vuelve indispensable la separación o contratación del espacio en el recinto sede. El destino puede gestionar las reuniones entre el cliente y los recintos para que se llegue al acuerdo comercial correspondiente.

Para lograr la meta del número de asistentes que se esperan se debe empezar a trabajar a la brevedad en la obtención de bases de datos correspondientes al perfi l de los mismos. En este sentido el destino puede brindar asesoría al organizador sobre posibles proveedores.

Es de primordial importancia defi nir los roles y las funciones de los involucrados en el evento así como las actividades que serán realizadas por el propio comité o las que serán delegadas a un organizador profesional. Para ello, el destino puede apoyar al cliente gestionándole reuniones con diversos organizadores profesionales de eventos que puedan cubrir con las necesidades del evento.

El destino debe ser para el organizador un aliado para obtener el éxito de su evento, un asesor especializado que tenga la posibilidad y la capacidad de brindarle información de interés y presentarle posibilidades de lugares, recorridos y alternativas turísticas que permitan a los asistentes del evento disfrutar de ellas. La intención es brindar al organizador tranquilidad y seguridad de buen servicio, instalaciones y precios.Por lo anterior, se recomienda la designación de un asesor del destino que acompañe al organizador antes, durante y después de la realización del evento.

7. Creación y Diseño del bidding kit.

Elementos que componen un bidding kit y su diferencia con el bidding book.El bidding book es la herramienta técnica en la que se especifi ca a detalle la manera en la que el destino cumplirá con todos los requerimientos solicitados por el evento para poder ser la sede del mismo.Por otra parte, el bidding kit es el conjunto de herramientas adicionales al bidding book que un destino puede presentar para reforzar y darle mayor peso a su propuesta. En él se puede integrar material colateral de apoyo como videos, testimonios, boletines de prensa, etcétera.

Defi nición de bidding book y los elementos que lo componen.

El bidding book es la herramienta o documento que un destino realiza para solicitar ofi cialmente la candidatura de sede de un evento. Éste se realiza en función de los requisitos establecidos en las bases de la candidatura, o a partir del resultado que otorga el análisis descrito en el punto 6 de este capítulo.


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Los principales puntos que debe contener todo bidding book, son:Capacidad de recintos y disponibilidad de salasCosto ofrecido por el recinto para albergar el eventoConectividad: líneas aéreas que vuelan al destino, frecuencias, días, descuentos especiales para el evento, así como precios especiales de transporte público o bien conectividad terrestre

Oferta de hospedaje: número de hoteles, número de habitaciones, número de hoteles por zona, categorías de hoteles, hoteles de cadena internacional presentes, tarifas preferenciales para el eventoCartas ofi ciales de apoyo. Hay que enfocarse en subrayar las oportunidades y fortalezas del destino.En el bidding book es recomendable enfocarse a subrayar las oportunidades y áreas fuertes para desviar la atención de posibles desventajas y enfrentar amenazas de otros competidores. También se recomienda destacar benefi cios para la especialidad o giro del evento, tales como:Establecer contactos con colegasObtener información actualizada y de vanguardiaIntercambios comerciales y cooperaciónOportunidades de negocio

Ejemplos de ventajas:Un gran número de expertos en el tema se encuentran en el país sedeExiste la infraestructura necesaria para convenciones y exposicionesEs un destino atractivoEventos importantes llevados a cabo en el pasado

Ejemplos de oportunidades:La convención nunca se ha llevado a cabo en el país o regiónLos profesionistas del país son reconocidos internacionalmenteLa sede se determina por rotaciónEl destino es un lugar seguroExiste apoyo de la industria local y de la Ofi cina de ConvencionesAtractivos turísticos del destino: enumerar las posibilidades de recorridos para pre y post convención, programa para acompañantes, etcéteraAlternativas a requisitos técnicos solicitados por el eventoCualquier otra necesidad expresada por parte del comité organizador para permitir albergar el evento.

3.2.2. Sinergias y alianzas estratégicas.

Firma de convenios cooperativos.Los convenios cooperativos publicitarios son una alianza entre dos o más participantes que buscan dirigir su esfuerzo hacia un mismo mercado en el cual el objetivo de comunicación será compartido maximizando la inversión, plan de medios y, en consecuencia, el mercado de cada uno de los colaboradores.

Un destino puede realizar la gestión correspondiente para establecer un convenio cooperativo de publicidad con una empresa del sector o ajena al mismo; con otro destino, o bien participar en los programas cooperativos que ofrece a los destinos el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM).

En el caso de convenios cooperativos de publicidad con el CPTM, el destino puede seleccionar


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en función de sus objetivos de comunicación y su mercado meta convenios para el mercado nacional, el mercado internacional o ambos, según sus necesidades.

¿Qué tipo de convenios cooperativos existen?

Los convenios con el CPTM pueden ser bipartitos o tripartitos. Las características principales de cada uno de ellos son las siguientes:

Convenios bipartitos - Estos convenios, denominados de esquema de inversión uno a uno, son en aquellos en los que por cada peso invertido por el destino el CPTM invierte la misma cantidad a fi n de duplicar el monto de inversión del destino y con ello lograr una cobertura mayor. Existen lineamientos son establecidos por el CPTM para poder participar en estos programas. Sin embargo, los lineamientos son particulares a cada esquema, por lo que se recomienda indagar al organismo mencionado en relación con los lineamientos y limitantes de cada convenio (Ver Esquema 3.4. sobre los convenios bipartitos).

Esquema 3.4. Esquema de convenio bipartito a través del CPTM.

A continuación se presentan ejemplos de una herramienta impresa de un convenio cooperativo bipartito entre un destino y el CPTM:


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Convenios tripartitos—En estos convenios adicionales a la inversión que realice el destino, mismos que el CPTM duplica, existe un tercer participante interesado en el mercado al que se dirige el esfuerzo de comunicación, quien invierte la misma cantidad que los otros dos participantes por separado. De esta manera hay tres partes involucradas persiguiendo el mismo objetivo, por lo que los mensajes deben estar integrados en un mismo racional de campaña. El siguiente esquema representa la participación de las tres partes involucradas en este tipo de convenios: destino, CPTM y prestador de servicios turísticos (empresa privada).

Esquema 3.5 Esquema de convenio tripartito entre el destino, CPTM y el prestador deservicios turísticos (empresa privada).

El socio comercial, como se le denomina a la empresa o prestador de servicios que se une al destino para establecer un convenio tripartito con el CPTM, debe elegirse cuidadosamente. Un factor clave es que su mercado sea el mismo que se quiere captar con la campaña turística, ya que el plan de medios debe ser idéntico, con lo cual se evita el apuntar a segmentos diferentes. En este caso, el recurso se pulveriza y no se logran los resultados esperados.


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Un ejemplo de una herramienta impresa de campaña turística a través de un convenio tripartito es la siguiente:

¿Cómo inicio el trámite de un convenio cooperativo?

Se debe elaborar la carta de intención que debe dirigirse a la Subdirección de Operación Promocional del CPTM, en donde se deben especifi car datos relevantes, tales como:


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Monto de inversión por parte del destinoObjetivo de la campañaMercado: Mercado nacional y/o internacional de interés Características demográfi cas Características geográfi casProductos turísticos que se incluirán dentro del convenioDuración de la campaña de publicidadTemporalidad de la campañaMédios masivos de interésResponsable por parte del destino de la ejecución del programa cooperativo.

Posteriormente se recibirá, por parte del Consejo de Promoción Turística de México, el comunicado ofi cial donde será especifi cada la aprobación del programa cooperativo y el monto de inversión designado para cada programa por parte del CPTM, así como las especifi caciones, requisitos y obligaciones que deberán cumplirse para los materiales y la operación del cooperativo de publicidad. Una vez en acuerdo, se procederá a la elaboración y fi rma de contrato por ambas partes.

¿Cómo renuevo un convenio cooperativo?

El convenio cooperativo publicitario debe renovarse cada año, elaborando la carta de intención correspondiente y especifi cando los datos relevantes anteriormente mencionados.Rol de las Agencias de Publicidad Si bien los gerentes de promoción deben conocer los fundamentos de mercadotecnia, publicidad, ventas personales y relaciones públicas, la habilidad y experiencia especializadas de una agencia de publicidad pueden incrementar mucho los negocios y convertirlos en garantía de éxito.

3.3.Estrategia para la mejora continua de la mezcla promocional.

Una vez aplicado el plan estratégico y de mercadotecnia para la promoción turística del destino, se debe analizar la efectividad del mismo. La constante evaluación de resultados a través de estudios de mercado e investigación nos permite perfeccionar los procesos de planeación. La medición de los indicadores de resultados permite redimensionar el plan de acción para garantizar la persecución de los objetivos propuestos, con lo cual no sólo se alcanzan las metas establecidas, sino que además, se superan.

3.3.1.Elaboración de una matriz de consistencia entre el perfi l de un destino y su inclu-sión en la estrategia de comercialización.

Como resultado de la metodología propuesta en la primera parte de este capítulo, se obtendrá el perfi l de un destino así como la capacidad y la competitividad de la oferta turística. Como conclusión de este análisis y de la obtención del perfi l, se determinará el, o los segmentos turísticos a promocionar.Una propuesta para la mejora continua y actualización del plan de mercadotecnia, es la revisión de la consistencia entre las acciones de promoción efectuadas y el enfoque que éstas tengan hacia los segmentos turísticos que resultaron del análisis del perfi l del destino.A manera de ejemplo, se presenta a continuación una matriz para revisar la consistencia entre las actividades de promoción y los segmentos turísticos a promocionar. Esta matriz tiene dos


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objetivos principales: identifi car el numero de acciones de promoción hacia cada segmento, y el de contrastar los esfuerzos de promoción con todos los segmentos. De esta forma se pretende justifi car que los esfuerzos de promoción están enfocados en los segmentos estratégicos de un destino.

Una vez armada la matriz, se procede a analizar cada una de las actividades de promoción y determinar si estas atienden a uno o a más de un segmento turístico en específi co. Como se observa en la tabla 3.5, los folletos son de información general por lo que atienden con igual intensidad a los 4 segmentos evaluados en este ejemplo. Por otro lado, los pósters tuvieron una incidencia específi ca en el turismo alternativo.

Si la hipótesis fuera que el segmento de turismo de negocios es el prioritario en la promoción del destino. Se podría concluir que no está recibiendo la atención sufi ciente dado que existen mucho más actividades enfocadas a los demás segmentos. la matriz más bien demuestra la equidad de la estrategia de promoción de un destino hacia todos los segmentos turísticos.


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3.3.2. Medición del retorno sobre la inversión

Dependiendo el tipo de fi nanciamiento con que se cuente para la operación de la ofi cina de promoción turística del destino, se podrán usar diversas técnicas o cálculos para medir el retorno de la inversión sobre las estrategias de mercadotecnia.

Uno de los cálculos más efectivos es el realizado con base en el Impuesto Sobre Hospedaje (del 2% o 3% dependiendo el destino). Sabiendo los porcentajes de ocupación de un período determinado, determinaremos el monto recaudado por el mencionado impuesto. Esto se relacionará con la partida asignada al departamento de mercadotecnia y lo invertido en las acciones de publicidad del destino. Cabe destacar que para estos cálculos es necesario tener información respecto a los segmentos turísticos analizados, ya que el uso del hospedaje y su categoría, por ejemplo, varían de un segmento a otro.

Un ejemplo práctico del mencionado cálculo para el segmento de turismo de negocios sería el siguiente:

Si se quiere profundizar aún más en la medición del retorno y se conoce la estructura del gasto promedio del turista, se puede asignar un porcentaje correspondiente al hospedaje y, con este dato, calcular cuál ha sido la derrama directa que ha producido la actividad turística en ese período determinado.

Según el Estudio Estratégico de Viabilidad del Segmento de Turismo de Congresos y Convenciones (SECTUR/ CESTUR 2002) el gasto producido por un visitante de este segmento en particular se estructura de la siguiente manera:


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Por tanto, si se considera el cálculo anterior, la derrama específica en hospedaje fue de $ 851,760.00, y en relación con la proporción del gasto del turista del citado estudio (22%), se puede calcular la derrama económica generada en ese período especifi co. Por lo anterior, si $ 851,760.00 equivale al 22%, entonces ($ 851,760.00 * 100%) / 22% nos dará como resultado la derrama total al destino.

En el caso particular de la captación de eventos, es más efectiva la medición con base a una meta en la generación de cuartos/noches. Este cálculo se recomendable para las OCV’s u Organismos Similares ya que presenta gráfi camente las metas propuestas, el impacto de las estrategias tomadas y la derrama económica generada. Por tanto, considerando los datos del ejemplo inicial sobre un destino de 2,000 habitaciones en donde la OCV se fi ja una meta de incrementar en un 4% la ocupación promedio anual, el caso sería el siguiente:

Otra técnica efectiva es incluir en las encuestas de salida de los visitantes una pregunta referente al gasto turístico, mismo que en promedio (junto con las estadísticas de fl ujo de visitantes) puede determinar un monto aproximado de lo que se generó a partir de la estrategia perseguida y su consecuente derrama económica.


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3.3.3. Evaluación y actualización de la estrategia de comercialización.

Todo proceso de planeación estratégica establece una revisión constante con el objetivo de tomar las decisiones pertinentes y en tiempo para alcanzar las metas establecidas en el plan estratégico de trabajo. El mercado turístico, dada su interdisciplinariedad y los efectos de la globalización, exige aun más la constante evaluación y reajuste de las acciones para el cumplimientote los objetivos.

A lo largo del presente capítulo se han especifi cado las acciones que puede tomar un destino para la labor de promoción, usando o descartando algunas herramientas de acuerdo con sus objetivos y a su presupuesto. Se ha hablado desde la determinación del perfi l turístico del destino hasta las diversas herramientas efectivas a corto, mediano y largo plazo. Como una alternativa para realizar la evaluación y actualización de la estrategia de comercialización, se propone hacer un ejercicio de introspección a través del cual se de respuesta a ciertas preguntas básicas. Este ejercicio ayudará a la racionalizar las acciones realizadas e identifi car las modifi caciones que requiere el plan de promoción de un destino.

¿Qué se debe conservar?Con base en la experiencia y resultados obtenidos a través de la implementación del plan de promoción, ¿cuáles son las herramientas que por su importancia y efectividad, deben ser conservadas y tomadas en cuenta para la actualización de los futuros planes anuales de promoción?

¿Qué se debe reforzar?Si bien algunas medidas demostraron su efectividad, se observa la potencialidad que tienen para mejorar los resultados obtenidos, ¿qué elementos se deben reforzar para mejorar su desempeño en la promoción del destino?

¿Qué se debe corregir?Habrá herramientas que si bien fueron efectivas se deberán ajustar de acuerdo a los objetivos del plan. Por ejemplo, la identifi cación del nicho de mercado y el mercado meta a quien va dirigida la fuerza de promoción. De esta manera se podrá reajustar y redimensionar el alcance de ciertas herramientas para garantizar su efectividad.

¿Qué se debe incorporar?Debido a la naturaleza cambiante del mercado turístico y su sensibilidad a variables del entorno, es necesario evaluar la posibilidad de agregar nuevas herramientas para posicionar y comercializar el destino. Con base al aprendizaje obtenido, ¿qué herramientas deben ser incorporadas para atender las nuevas necesidades?

¿Qué se debe eliminar?Es normal llegar a la conclusión de que ciertas herramientas que son efectivas para ciertos destinos, no lo son para algunos otros. Resulta fundamental que en este ejercicio de autoevaluación se identifi quen todos aquellos esfuerzos que no cumplieron con su objetivo, primeramente para ser verifi cados, y en su caso, eliminados del plan de promoción del siguiente año por su pobre desempeño.

3.4. Testimoniales.

Por: Lic. Elda Laura Cerda MartínezDirectora Ejecutiva de la Ofi cina de Congresos Y Convenciones

Consejo de Promoción Turística de México (CPTM).

¿Qué es el CPTM y como funciona?

El Consejo de Promoción Turística de México, S.A. de C.V., es un organismo mixto con


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representación del gobierno y la iniciativa privada, creado en octubre de 1999, que tiene como objeto el diseño y operación de las estrategias de promoción turística a nivel nacional e internacional, con la participación de los diversos actores de la actividad turística.Sus funciones son:

Coadyuvar en el diseño de los planes, programas, estrategias y prioridades en materia de promoción turística Proporcionar, por cualquier medio, información turística especializada a los turistas nacionales y extranjerosProporcionar bienes o servicios inherentes a su objetoObtener recursos complementarios, económicos, técnicos y materiales, para el desarrollo de su objetoFomentar, con la participación de los sectores público y privado, todo tipo de actividades que promuevan los atractivos y servicios turísticos del paísSuscribir convenios con los gobiernos de las Entidades Federativas y Municipios, con organismos mixtos estatales y municipales, y con el sector privado (nacional y extranjero), con el fi n de instrumentar campañas de promoción turísticaCelebrar acuerdos de cooperación turística con órganos gubernamentales y organizaciones internacionales con el propósito de promover turísticamente al país Realizar trabajos y estudios de mercado relativos al cumplimiento de sus objetivos.

¿Qué es la OCC y como funciona?

La Ofi cina de Congresos y Convenciones de México inscrita en el Consejo de Promoción Turística de México es el órgano ofi cial de país, que agrupa y coordina a la oferta y demanda del turismo de negocios; con el objetivo de promover a México como destino ideal para la organización de eventos internacionales mediante el diseño y operación de una estrategia integral de país que promueva, facilite y gestione apoyos a los actores de la cadena de valor del segmento para atraer a México congresos, exposiciones, convenciones, viajes de incentivo y ferias de carácter internacional.

Objetivos:Mejorar el posicionamiento y la penetración de la oferta mexicana del segmento de negociosIncrementar el flujo de grupos internacionales a México, a través de la utilización de las herramientas con las que cuenta el CPTMCrear una sinergia entre los principales actores de la industria en México para Consolidar en conjunto el posicionamiento de nuestro país a nivel internacional.

La promoción del segmento de turismo de negocios que realiza la Ofi cina de Congresos y Convenciones es implementada a través de 7 líneas estratégicas, alineadas a los esfuerzos del Consejo:

1)Promoción, principalmente enfocada a la participación en Ferias y Eventos especializados acompañando a los destinos con vocación de Turismo de Negocios

2)Publicidad Institucional en Norteamérica, Latinoamérica y Europa; y Publicidad Cooperativa para México

3)Mercadeo Personalizado e Internet utilizando estas herramientas a favor del segmento

4)Elaboración de nuevos Materiales colaterales para mostrar la oferta integral de México

5)Impulso a la Investigación de mercados que nos marca el rumbo e identifi ca las necesidades de los mercados emisores


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6)Aprovechamiento de las Relaciones Públicas para Norteamérica y Europa, principalmente

7)Utilización de las Direcciones del Consejo de Promoción Turística de México en el extranjero, con actividades y apoyos específi cos en la atracción de eventos.

A la par, la Ofi cina de Congresos y Convenciones mantiene alianzas estratégicas y proyectos de alta contribución para el segmento, con las asociaciones internacionales y nacionales afi nes al turismo de negocios entre ellas MPI, SITE, ICCA, ASAE, HSMAI, IAEM, DMAI, PCMA, AMPROFEC, AMEREF, ANDOC y ANCH, quienes forman parte del Consejo Asesor de la OCC.

Adicionalmente tenemos comunicación periódica con las Asociaciones, Cámaras y Confederaciones Nacionales de diversas especialidades en México, que representan al sector privado y fortalecemos la promoción con la ayuda de otras instituciones como es la Secretaría de Relaciones Exteriores, el Instituto Nacional de Migración, BANCOMEXT, la Dirección General de Aduanas, el Instituto Nacional de Antropología e Historia, entre otros.

¿Cuáles son los apoyos que la OCC puede dar a las OCV’s u organismos similares para complementar sus esfuerzos promocionales?

Apoyo en procesos de candidaturas y estrategias de postulación de Congresos Internacionales con asesoría, videos de México y destinos turísticos, material promocional, bidding book, cartas de invitación de dependencias y organismos federales, cabildeo con los tomadores de decisiones, gestiones y solicitudes de bienes y/o servicios requeridos para mejor presentación de destino, entre otros apoyos

Asesoría para clarifi car la vocación de los destinos para el segmento de negocios

Enlace con las diferentes áreas del CPTM para ofrecer oportunidades promocionales, participación en ferias especializadas y publicidad cooperativa

Enlace con los organizadores para informar de visitas de inspección a los destinos candidatos


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Enlace entre los actores de la cadena de comercialización

Incorporación de la oferta de los destinos para la celebración de eventos internacionales en los materiales promocionales de la OCCPlataforma virtual de Convenciones en Línea.

A la par se ejecutan las acciones contempladas en el plan de Mercadotecnia para promover el Turismo de negocios, principalmente en el extranjero, aunque también hemos impulsado medidas desde el Gobierno Federal, que favorecen este segmento, como:Desde enero del año 2004 contamos con un incentivo Fiscal de 0% de IVA para Congresos, Convenciones y Exposiciones Internacionales, celebradas en nuestro país. “Tasa Cero”.

A partir de febrero del 2005 contamos con la plataforma de servicio “Convenciones en Línea RFP”, donde toda la oferta nacional del segmento de turismo de negocios puede inscribirse gratuitamente y los compradores nacionales e internacionales pueden solicitar su RFP o Request for Proposal para sus eventos, con una respuesta en tiempo real de no más de 48 horas.

En octubre del 2005, se firmó el “Acuerdo de Política Pública sobre Congresos, Exposiciones, Convenciones, Viajes de Incentivos y Ferias”, mediante el cual el Gobierno de la República pretende dar rumbo, certeza y contenido a las actividades del Estado en esta materia, estableciendo una mayor coordinación entre los tres niveles gubernamentales con las asociaciones y organismos especializados del segmento de negocios, así como también con los prestadores de servicios relacionados con la atención, integración, promoción y fomento de este segmento de turismo.

¿Qué necesitamos de las OCV’s?

I.- Vocación de destino - ProductoConocer sus proyectos de Infraestructura para el segmento de negocios Boletines de Prensa Quincenales del Segmento de Negocios que surjan de sus destinos


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Desarrollo de Productos para el segmento de Turismo de NegociosConocer sus proyectos de postulaciones de sedes internacionalesConocer sus planes y acciones de marketing dirigidos al mercado internacionalConocer su portafolio de eventos internacionales de los últimos 5 añosQue incentiven a sus Presidentes de Cámaras y Asociaciones para crecer sus eventos de forma natural: (regionales - nacionales – latinoamericanos – internacionales – mundiales)Impulsar a su oferta de servicios para darse de alta gratuitamente en el sistema de convenciones en línea. (www.visitmexico.com)

II.- Promoción y PublicidadBanco de imágenes fotográfi cas actualizadas de destinoParticipación en las Ferias Internacionales del segmento de negociosParticipación en eventos institucionales del segmento que apoya la OCC Participación en los cooperativos internacionales de publicidad del segmento.

III.- Otras AccionesParticipación en el grupo de Promoción que surge de la Política Pública sobre Congresos, Exposiciones, Convenciones, Incentivos y FeriasParticipación de los prestadores de servicios en los seminarios de profesionalización y certifi cación.

Datos de Contacto:

Elda Laura CerdaDirectora Ejecutiva OCC

E-mail: [email protected]: (55) 5278 4200 Ext. 1501

www.visitmexico.com

3.5. Conclusiones.

En el transcurso de este capítulo, se ha caracterizado el proceso que los destinos turísticos deben llevar a cabo para determinar su perfi l. Se ha propuesto una metodología general que represente utilidad para la determinación del perfi l del destino en el segmento de turismo de negocios, delimitando las áreas temáticas necesarias para defi nir cualquier otro segmento de mercado. Cualesquiera que sea el proceso elegido, se debe determinar el perfi l del destino con base en la cuantifi cación de los atributos de la oferta y su relación con las características de la demanda real y potencial.

Una vez que es defi nido el perfi l turístico del destino, es necesario concretarlo en un icono o imagen de promoción con la intención de posicionarlo, dando a conocer las características fundamentales que lo caracterizan.

Una vez determinado el perfi l turístico y luego de haber sido defi nidas las herramientas de promoción, publicidad y relaciones públicas que se consideren más pertinentes para asegurar el cumplimiento de metas a corto, mediano y largo plazo, se debe llevar a cabo un plan de mercadotecnia acorde con la porción del mercado turístico que se quiere captar.

La correcta utilización de las herramientas de mercadotecnia permitirá posicionar al destino en el cambiante mercado turístico que existe en la actualidad, y permitirá llevar a cabo de forma permanente una evaluación de las decisiones tomadas. Con ello se podrán determinar las áreas de oportunidad y redimensionar el plan estratégico de mercadotecnia.


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3.6.Preguntas de repaso.

1) Realiza un diagnóstico de los atributos de la oferta de tu destino 2) Determina las características fundamentales de la demanda real y potencial3) Diseña un icono o imagen de promoción de tu destino con base en el diagnóstico realizado en la determinación de la vocación turística de tu destino4) Menciona cuáles son las herramientas de mercadotecnia más efectivas para el posicionamiento de tu destino, con base en la vocación defi nida 5) Elabora un plan de medios en los que incluyas convenios de cooperación para maximizar los recursos con los que cuentas6) Mide el impacto de la campaña de promoción, publicidad y relaciones públicas llevada a cabo, resaltando las áreas de oportunidad7) Realiza una matriz de consistencia en la que se considere la capacidad y competitividad de tu destino y su relación con los segmentos turísticos identifi cados.

3.7.Glosario.

AMEREF: Avocación Mexicana de Recintos Feriales, A.C.

AMPROFEC: Asociación Mexicana de Profesionales en Ferias, Exposiciones y Convenciones, A.C.

ANDOC: Asociación Nacional de Ofi cinas de Convenciones y Organismos Similares, A.C.

Atributos de la demanda: Perfi les psicográfi cos, demográfi cos y geográfi cos del visitante, es decir, motivaciones, procedencias y características personales.

Atributos de la oferta: Conjunto de recursos naturales, infraestructura, transportación, superestructura y recursos culturales y hospitalidad.

Bidding book: Es la herramienta o documento ofi cial de solicitud de sede de un evento que realiza el destino particularmente para un evento determinado en función de todas las necesidades que tiene el mismo, en el cual se plasmará en contenidos toda la información del destino para poder albergar el evento. Bidding kit: Conjunto de herramientas que un destino puede presentar para reforzar y darle mayor peso a su propuesta de sede para un evento en donde puede integrar materiales colaterales de apoyo tales como videos, testimonio, boletines de prensa, etcétera.

CALCEMAC: Calidad Mexicana Certifi cada, A.C.

Capacidad del destino: Conjunto de atributos cuantifi cables de la oferta turística capaz de ser inventariada jerárquicamente.

Cluster turístico: También llamado conjunto productivo. Consiste en una concentración geográfi ca de empresas e instituciones que interactúan entre sí, creando un clima de negocios en que todos ellos puedan mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad de largo plazo de la industria turística.


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Competitividad del destino: Características de calidad de los atributos de la oferta turística de un destino que determinan las ventajas competitivas que representan dichos atributos respecto a otros dentro del mismo segmento de mercado.

Convenios cooperativos: Alianzas entre dos o más participantes que buscan dirigir su esfuerzo hacia un mismo mercado en el cual el objetivo de comunicación será compartido, maximizando la inversión, plan de medios y en consecuencia, el mercado meta de cada uno de los colaboradores.

CPTM: Consejo de Promoción Turística de México.

Derrama económica directa: Impacto económico derivado de una o todas las actividades turísticas desarrolladas en un destino.

Fam Trips: También conocidos como viajes de familiarización cuya función específi ca es presentar y mostrar los atributos de la oferta de un destino a compradores, medios de comunicación y visitantes potenciales.

FODA: Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

HSMAI: Hospitality Sales & Marketing Association International.

ICCA: International Congress And Conventions Association.

MPI: Meeting Professionals International.

Oferta turística: Es el conjunto de productos turísticos y servicios puestos a disposición del usuario en un destino determinado, para su disfrute y consumo, proporcionando una experiencia de viaje.

PCO: Professional Congress Organizers - México, A.C.

Perfi l del destino: Es la vocación turística que caracteriza un lugar para atraer visitantes.

SITE: Society of Incentive & Travel Executives.

Socios comerciales: Empresas privadas o prestadoras de servicios turísticos que participan en un convenio cooperativo tripartito aportando la misma cantidad del recurso de las otras dos partes.

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