a39- Auditoria Administrativa i 05

FMIC UNIVERSIDAD MEXICANA DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

AUDITORIA ADMINISTRATIVA I C.P. JORGE MARTÍNEZ MORADO

Segunda Edición. 2005 Copyright © 2001 Primera Edición. 2001 Por Jorge Martínez Morado Cuernavaca, Morelos. Los derechos de esta obra son propiedad de: Fundación Morelense de Investigación y Cultura, S.C. Coronel Ahumada Nº 33 Col. Lomas del Mirador 62350 Cuernavaca, Morelos, México. Queda hecho el depósito que marca la Ley. Derechos Reservados. Impreso en México



FUNDACIÓN MORELENSE DE

INVESTIGACIÓN Y CULTURA, S. C.

UNIVERSIDAD MEXICANA

DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

GUÍA DE AUTOESTUDIO

AUDITORIA ADMINISTRATIVA I

C.P. JORGE MARTÍNEZ MORADO



ÍNDICE

Pág.

I. INTRODUCCIÓN................................................................ 7 II. INSTRUCCIONES DE MANEJO......................................... 9 III. OBJETIVO GENERAL........................................................ 11 IV. CONTENIDO TEMÁTICO................................................... 13 UNIDAD I GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO..................... 17 UNIDAD II AUDITORIA............................................................................ 55 UNIDAD III AUDITORIA ADMINISTRATIVA............................................ 73 UNIDAD IV DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA................................................................ 109 UNIDAD V PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA...... 125 UNIDAD VI OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN.................................. 175



UNIDAD VII EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA......................................... 226 UNIDAD VIII INFORME.................................................................................. 261 V. GLOSARIO........................................................................... 296 VI. BIBLIOGRAFÍA................................................................... 299 VII. ACTIVIDADES DE APLICACIÓN...................................... 300



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I. INTRODUCCIÓN En cualquier área del conocimiento humano, los crecientes avances tecnológicos tornan, algunas veces, conceptos o denominaciones empleados sin reservas en cierto momento. Así ha ocurrido específicamente con la Auditoria Administrativa. La extensión de algunas actividades o funciones, como consecuencia del proceso anteriormente explicado, ha hecho que los expertos se vean obligados a aceptar las nuevas denominaciones que resultan. De tal manera, al término “Auditoria” se le ha adicionado la palabra administrativa para denotar la expansión de las tareas de examen a ciertas actividades o funciones de operación, no relacionados directamente con los aspectos cubiertos específicamente por la Auditoria tradicional. Las Empresas en general, sean industriales, comerciales o de servicios, grandes, medianas o pequeñas que pertenezcan al sector publico o privado, se encuentran en varias oportunidades a lo largo de su vida con la necesidad de examinar su situación. Muchas son las razones para que esto ocurra. Todos los jefes de Empresa saben que constantemente deben adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. No solo las crisis, sino también los periodos de éxito, son los que provocan cambios a los que necesariamente habrá que adaptarse. Muchas veces resulta no solo necesario, sino imprescindible, analizar con detalle los problemas y sus causas que dificultan el desarrollo de la Empresa –la palabra desarrollo significa mucho más que un simple aumento en el volumen de operaciones –. Las ganancias no son las de antes, el personal clave toma otros rumbos, la imagen de la Empresa parece desvanecerse o deteriorarse gradualmente; envejecen los productos, los edificios, las máquinas, las personas, etc. Quizá sea necesario intentar entrever el futuro para prepararse convenientemente, basándose en lo que ha ocurrido en el pasado inmediato y también en la realidad presente. Posiblemente habrá que replantear objetivos,



8 políticas y, por supuesto, los métodos, procedimientos y sistemas empleados. En ocasiones la Empresa puede encontrarse, por varias causas, frente a una situación delicada. Una gestión ineficiente o condiciones externas hoy desfavorables, puede haberla colocado en una situación en que no puede sostenerse por mucho tiempo. Puede ser que todavía haya tiempo para detectar las principales causas de los problemas, encontrar las soluciones y, por supuesto, implementarlas con celeridad. En todos los casos que en forma más o menos detallada se han descrito y que se dan con cierta frecuencia en todas las Empresas, es necesario examinar la situación y detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso, y según sea quien lo aplique, el método a utilizar será diferente. También variará la profundidad del análisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo; pero en todos los casos se trata de realizar una revisión, análisis y evaluación sistemática e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones. Si se considera a la Empresa como un organismo vivo con sus problemas de crecimiento, adaptación al medio y desarrollo, se comprenderá entonces por qué esa revisión que se ha citado varias veces puede llamarse, y así comúnmente se le denomina Auditoria Administrativa.



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II. INSTRUCCIONES DE MANEJO Siguiendo los lineamientos del material preparado por la institución, en esta Guía se incluyen: a) Unidades. (8) b) Glosario. c) Bibliografía. d) Actividades de Aplicación. Cada una de las unidades comprende: - Presentación. - Objetivo de la Unidad. - Contenido. - Autoevaluación. Por lo anterior es necesario explicar al alumno la manera de utilizar la presente Guía de Autoestudio: En primer lugar deberá leer el Índice con la finalidad de observar tanto el contenido como la Organización del material. En segundo lugar analizará cada una de las partes en que se divide a fin de familiarizarse con la Guía. A continuación, iniciará en el estudio de las Unidades e irá avanzando de acuerdo a sus posibilidades.

La evaluación de cada Unidad se realizará a través de un cuestionario de Autoevaluación con preguntas elaboradas en el material contenido en la Guía de Autoestudio. Al finalizar el desarrollo del Contenido Temático, se incluye un Glosario para que el alumno consulte en caso necesario los conceptos más usuales en el curso.



10 La Bibliografía Básica abarca los textos indispensables básicos para el estudio de esta materia. Cabe destacar la importancia de que el alumno realice las lecturas y ejercicios sugeridos en las Actividades de Aplicación a efecto de consolidar los conocimientos.



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III. OBJETIVO GENERAL

AL FINALIZAR EL CURSO EL ALUMNO APLICARA

LOS FUNDAMENTOS DE LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA CON DIVERSOS ENFOQUES Y

SUS DIFERENTES TÉCNICAS.



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IV. CONTENIDO TEMÁTICO UNIDAD I GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO I.1 Concepto del control interno. I.2 Objetivos del control interno. I.3 Elementos del control interno. I.4 Supervisión del control interno. I.5 Resumen. Autoevaluación. UNIDAD II AUDITORIA II.1 Concepto. II.2 Clasificación. II.3 Análisis entre las diferencias entre Auditoria financiera, no financiera, operacional y administrativa. II.4 Resumen. Autoevaluación. UNIDAD III AUDITORIA ADMINISTRATIVA III.1 Concepto de Auditoria Administrativa según diversos autores. III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa. III.3 Objetivos. III.4 Limitaciones.



14 III.5 Metodología III.6 Resumen. Autoevaluación. UNIDAD IV DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA IV.1 Enfoque de William P. Leonard. IV.2 Enfoque de José A. Fernández Arena. IV.3 Enfoque de Víctor Rubio Ragazzoni. IV.4 Resumen. Autoevaluación. UNIDAD V PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA V.1 Planeación de Auditoria. V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas, Auditoria de Personal, Auditoria de Producción, Auditoria de Dirección, Auditoria de Organización, Auditoria de Sistemas y Procedimientos. V.3 Resumen. Autoevaluación.



15 UNIDAD VI OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN VI.1 Entrevistas. VI.2 Cuestionarios. VI.3 Observación directa. VI.4 Metodología para obtener información. VI.5 Caso práctico. VI.6 Resumen. Autoevaluación. UNIDAD VII EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA VII.1 El perfil del Licenciado en Administración como Auditor administrativo. VII.2 Auditoria Administrativa interna y Auditoria externa y conceptualización de ambas. VII.3 Auditoria Administrativa interna. VII.4 Auditoria Administrativa externa. VII.5 Diferencias entre Auditor Interno y externo. VII.6 Código de ética profesional en relación a la Auditoria Administrativa. VII.7 Resumen. Autoevaluación.



16 UNIDAD VIII INFORME VIII.1 Aspecto de forma y fondo. VIII.2 Informe largo. VIII.3 Informe corto. VIII.4 Vigilancia. VIII.5 Resumen. Autoevaluación.



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UNIDAD I

GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO

PRESENTACIÓN Esta función incluye todas las actividades que el administrador emprende para asegurar que las actuales operaciones se lleven a cabo conforme a lo planeado. Después de que se da comienzo a un plan de trabajo es necesario tener los medios para cerciorarse de que se efectúa en la forma debida y que los resultados son satisfactorios. Esta es una función independiente y bien definida a la que se le denomina control. En cierta medida, el control es una de las funciones cruciales. Para comprenderla, debemos saber que el concepto retroalimentación es su base. Para que cualquier sistema funcione adecuadamente debe contar con indicadores que den a conocer su grado de eficacia y eficiencia con relación a su medio ambiente y sus procesos internos. La retroalimentación proporciona esta clase de información, de modo que el sistema puede regular su rendimiento si es necesario. Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:

Objetivo

Conocer la definición y proceso del control y su importancia en las organizaciones. Analizar los niveles de decisión y la función aplicada. Desarrollar los tipos de control y sus técnicas. Conocer que es la evaluación como un elemento del control. Analizar las técnicas de control no presupuestal y presupuestal.



18 CONTENIDO I.1 Concepto del control interno. I.2 Objetivos del control interno. I.3 Elementos del control interno. I.4 Supervisión del control interno. I.5 Resumen. Autoevaluación.

I.1 Concepto del control interno. DEFINICIÓN DE CONTROL El concepto de control puede ser muy general y utilizarse como punto central en el sistema administrativo. La palabra control tiene varios significados y, más aún, varios sentidos:

a) Verificar. b) Regular. c) Comparar con una norma. d) Ejercer autoridad sobre alguien o algo. e) Limitar o restringir.

Todos son significativos para la teoría y la práctica, sin embargo, nos referimos básicamente a los significados a y c. Verificar implica algún medio de medición y alguna norma que pueda servir como marco de referencia en el proceso de control. Algunas definiciones de control son las siguientes: • Stoner, J.: “Es el proceso por medio del cual los Gerentes se aseguran de que las actividades efectivas están de acuerdo con las que se han planeado”.



19 • Buceele, R.: “Es el proceso de medir los resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias”. • Kast, F.: “Es la función administrativa que mantiene la actividad organizacional dentro de límites tolerables, al compararlos con las expectativas”. El control es, en consecuencia, una función que se inserta dentro del proceso administrativo y presenta características perfectamente diferenciadas según el nivel de decisión en que se opere. La función administrativa de control, consiste en hacer la comparación entre los sucesos y los objetivos y efectuar las correlaciones necesarias cuando haya discrepancia al respecto. En general, el control, es responsabilidad de todos los miembros de la Organización, porque cada uno de ellos puede hacer su parte para minimizar el despilfarro y la ineficiencia. En un sentido específico, la Dirección Superior tiene la responsabilidad formal del desarrollo de un sistema de control, destinado a perfeccionar el desempeño y, por tanto, el grado en el que se ejecutan las operaciones. Moore, F. –Management, Organization And Practice–, describe la función de control en forma enfática: “Existe mucha diferencia entre asignar trabajos y realizarlos. Obtenga Informes de los que se está haciendo y haga algo si no concuerda lo previsto con lo real”. El control representa la parte de vigilancia de la función de un administrador. La función de control se muestra en la figura, en donde la actuación real se compara con la actuación o los resultados deseados.



Objetivos

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La Función de Control Actuación o resultados deseados

Actuación real

Desviación medida y corregida por el control

I.2 Objetivos del control interno. PLANEACIÓN Y CONTROL La planeación y el control están estrechamente relacionados, porque la Dirección Superior debe aplicar sistemas que determinen a tiempo la ocurrencia de las desviaciones de los planes y objetivos, para poner de acuerdo la actuación con los planes o revisar a la luz de las circunstancias que han cambiado. La prueba de un administrador es el resultado que obtiene; sus esfuerzos deben producir los “resultados deseados”. Para determinar esto necesita criterios mediante los cuales puedan evaluarse los resultados y, si es necesario, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos. Si otras funciones administrativas (planeación, Organización, integración, Dirección) se realizaran adecuadamente, habría poca necesidad de control, pero muy pocas veces se logra una planeación, Organización y Dirección ciento por ciento efectivas. Existen equivocaciones, pérdida de esfuerzos, errores, desperdicios, etc., que provocan desviaciones de los objetivos fijados.



21 El control es función de todos los administradores, desde el Gerente general hasta los supervisores de línea, en todas las organizaciones. Algunos administradores, en particular los de los niveles inferiores, se olvidan de que todo encargado de la ejecución de planes y objetivos se convierte en el principal responsable de llevar a cabo el control. La planeación resulta ser un prerrequisito para un control efectivo. Es absurdo suponer que el control se puede lograr sin una planeación. Si no existe una planeación no podrá tenerse una comprensión predeterminada de los resultados que se desea. Esto constituye una de las áreas-problema más comunes de los administradores. IMPORTANCIA DEL CONTROL Es imposible imaginar a una Organización que este exenta de controles. El control es indispensable en todas las organizaciones para lograr planes y objetivos. Y surgen preguntas: ¿Qué factores hacen importante el control para los administradores y para sus organizaciones? ¿Cuánto control deben ejercer los administradores? La decisión administrativa en áreas de definición, planeación y logro de objetivos, esta dirigida hacia la creación de valor; las decisiones de control se adoptan como una acción destinada a minimizar las consecuencias (destrucción de valor) de las decisiones impropias o el desempeño inadecuado. Por tanto las decisiones acerca de efectivos programas de control deben reflejar el grado de riesgo asociado con la ejecución de determinado plan u objetivo; cuanto mayores sean los riesgos originados en una incertidumbre y el costo de una misión específica, mayor debe ser la preocupación por el control.



22 Incertidumbre. La incertidumbre respecto del desempeño puede ser resultado del periodo de tiempo asignado al diseño de ejecución de la misión, la complejidad de las actividades, la calidad de los recursos utilizados o la estabilidad del medio ambiente. En general, en cuanto mayor resulte la duración de un programa dado, más compleja será la actividad y más baja la calidad de los recursos utilizados; o si es menos estable el ambiente, habrá mayor necesidad de control. COSTOS Las actividades de control pueden percibirse como costos de Organización (recursos utilizados y esfuerzos gastados), en los que se incurre para impedir o corregir el desempeño, lo que implica un despilfarro. Para que cierto programa de control se justifique, los ahorros de costos anticipados deben ser mayores que los costos para él proyectados. Un hecho frecuente e interesante es que a veces esto significa, y cabe suponer que solo temporalmente, que el despilfarro puede ser más eficiente para una Organización que la eliminación de este exceso. Por ejemplo: Una Organización puede decidir que aceptará todas las ventas a crédito sin verificar la capacidad de pago del cliente, para lo cual se basará en que la probabilidad de las pérdidas originadas en cuentas incobrables serán menores que el costo de verificación que exige crear un departamento de crédito, una agencia de Informes y demora de las ventas, entre otros requerimientos. Debe destacarse que ciertas actividades de control tienen pocos costos, si se ejecutan bien, pero que pueden determinar costos elevados si se realizan inadecuadamente. Ejemplo: la instrucción de los subordinados es una actividad de control preventivo orientada a minimizar los malentendidos y el desempeño defectuoso. Sin embargo, si la instrucción se imparte deficientemente, puede obtener el efecto contrario.



23 En resumen, el control, si se maneja bien, puede ser un eficiente disuador del despilfarro; e, inversamente, el control al realizarlo puede elevar el grado de ineficiencia y despilfarro, nos dicen los autores Hodge y Johson –Administración y Organización–. EL CONTROL DE LAS ORGANIZACIONES El control es vital para el funcionamiento de las organizaciones como un sistema, de acuerdo con el principio de la retroalimentación. Lo más significativo de las decisiones consiste en actuar sobre comportamientos determinados a fin de reducir alguna desviación que haya sido percibida; gracias a ello es posible mantener una adecuada función de Dirección y, por tanto, lograr objetivos. Pozo Navarro en “La Dirección por sistemas” comenta que: Los conceptos por los que el control a pasado en este sentido, definen de cierta manera la evolución del concepto como un sistema como entre actuador sobre su medio y sobre su propia estructura, ajustando en ambas situaciones un esfuerzo que liga a ambos en la relación “medio-objeto”. Precisamente ahora, al considerar la Empresa como un sistema, se hace patente la importancia que tiene para ella corregir su propia actuación, aprovechando su experiencia y utilizando la información que recoge de la misma. Pero es también en el control donde reside la facultad de percepción de la intensidad de sus esfuerzos en relación con la oposición que ofrece el medio ambiente, equilibrando sus energías entre el cumplimiento de objetivos de índole interna y los de índole externa. El control ha existido en todo tipo de Organización (industrial, comercial y social), desde el momento en que las organizaciones se han creado para cumplir algún objetivo. Taylor lo intuyó y Fayol lo definió de manera concreta; la función de control de las organizaciones no hacía sino constatar algo conocido empíricamente. En realidad, la Organización, para ser tal, siempre debe procurar dos cosas:



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a) Cuidar que sus planes y objetivos se cumplan.

b) Distribuir económicamente la utilización de sus recursos organizacionales.

Sentido del control. El autor Gelinier O. (“Funciones y tareas de Dirección General”) diferencia dos sentidos o conceptos en el control, el sentido latino y el anglosajón. En la siguiente figura se muestra esta diferencia:

Sentido del control

El sentido latino. Este se limita a la segunda fase: medición y comparación, solamente. El sentido anglosajón. Se realiza por la existencia de las tres fases: objetivos, medición de la realización y comparación y acciones correctivas. Sobre todo se hace hincapié en esta tercera fase, puesto que según lo que podríamos

Fases

1. Objetivos y programas

2. Medición de las realizaciones – Comparación y definición de diferencias

3. Acciones correctivas

Sentido AnglosajónSentido

Latino



25 denominar “la escuela anglosajona de control”, éste se realiza tan solo cuando se toman, efectivamente, decisiones para rectificar la actividad (control is action). La función control de la Empresa definida en su contenido por Fayol, a sido incorporada por todos los tratadistas de la Administración. Podemos decir que la evolución del control es la de sus técnicas o áreas de aplicación, ya que como concepto estuvo definido desde el principio. La economía ha añadido mecanismos de control a la Empresa, tales como: El control de precios, el control de costos. La informática ha contribuido a crear los controles automatizados y, sobre todo, a elaborar la información en alto grado, produciendo los modernos controles de gestión y controles integrados. El futuro más inmediato del control es el estar ligado a los sistemas, entre los cuales constituye la retroalimentación de la Organización, con respecto a su adaptación al ambiente. Greniewski, investigador de la cibernética, ha trabajado sobre el concepto de control como asegurador de la eficiencia de la acción de un ente y en el sentido de que la información procede de esa acción permitida la actuación de la Organización y la transformación de la misma y del ambiente que le rodea. El control es fundamental para la interacción o la influencia condicionada entre los agentes actuadores y el entorno. La función de controlar, importantísima en la labor del administrador, ha encontrado un desdoblamiento en unidades orgánicas especializadas, tratándose, en definitiva, de crear una forma de actuar en que la Organización conozca los resultados de todas las acciones para ser más conscientes de ellas, modificando a su vez el comportamiento y la actuación de todos sus miembros.



26 I.3 Elementos del control interno. EL PROCESO DE CONTROL Independientemente de la función que se controle o de la técnica empleada para controlarla, el diseño del sistema obedece a una estructura interna del mismo, cuya dinámica es cíclica y que incluye un elemento determinante en su actuación. Lo primero a efectuar para integrar un sistema de control es que la Dirección Superior y los responsables del área deben tomar en cuenta la finalidad práctica que persiguen al llevar a cabo la acción de controlar y los medios adecuados para alcanzarla. El control es un proceso formado por varias etapas definidas, sin importar la función o actividad, y son las que se muestran en la siguiente figura:

El Proceso de Control

Establecer Normas Medir el Desempeño

Tomar Medidas Correctivas

Comparar lo realizado con las

normas



27 • Establecer Normas. Esta etapa comprende la fijación de normas para todo tipo de funciones operacionales y actividades. Podemos definir una norma como una unidad de medida establecida para servir como un modelo o criterio. El establecimiento de normas proporciona la base sobre la cual se mide el desempeño real o el desempeño esperado. En una operación simple, un administrador podrá controlar a través de una observación directa; sin embargo a medida que las operaciones se hacen más complejas o se amplía la autoridad de un administrador, ésta se hace impracticable. El administrador debe escoger puntos para atención especial y, vigilándolos, asegurarse de que la operación total este procediendo como estaba planeado. • Medir el Desempeño. Esta segunda etapa del proceso de control consiste en medir y juzgar lo realizado. Esta etapa se refiere a un solo concepto: mostrar lo que se ha logrado. Esto es importante porque proporciona la verdadera información objetiva que posteriormente se comparara con la norma establecida. La Administración puede suponer que se están cumpliendo las normas o, bien, puede medir objetivamente el desempeño y compararlo con tales normas. Es evidente que este último método lleva a un control más efectivo. • Comparar lo Realizado con las Normas. Ésta es la etapa más difícil del proceso de control. Una vez que se ha obtenido la información sobre el funcionamiento, el siguiente paso en el proceso de control consiste en comparar este funcionamiento con la norma o estándar (con esto se evalúa el funcionamiento), cuando exista alguna diferencia entre ambos; debe aplicarse un criterio para



28 establecer la importancia de la diferencia. El funcionamiento a cargo del control debe, en consecuencia, analizar, evaluar y juzgar los resultados como parte definida del proceso de control. • Tomar Medidas Correctivas. Esta última etapa del proceso de control debe considerarse como el hecho de hacer cumplir o de ver que las operaciones sean ajustadas o que se hagan esfuerzos para que los resultados estén de acuerdo con lo esperado. Siempre que se descubren variaciones importantes, éstas no sólo piden una acción inmediata y enérgica, sino que es imperativo aplicarlo. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas, ajustes interminables o excepciones constantes. La acción correctiva la ejercen quienes tienen autoridad sobre el proceso actual. Pueden implicar un cambio en el método para obtener la cantidad deseada a una nueva forma de determinar las dimensiones de las partes que se están produciendo para llenar los requisitos del control de calidad. En ciertos casos puede ser suficiente con un cambio de la motivación. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN CONTROL El control es un factor extremadamente crítico en el logro de los objetivos generales, y su efectividad, depende de la información recibida. Los sistemas de control, para lograr un uso óptimo, deben poseer ciertas características, que son las siguientes: 1. Deben ser oportunos. Un control es oportuno cuando se dispone de él en el momento apropiado. Los registro contables (balance, estudio de resultados, resumen financiero, etc.) son relativamente precisos e históricos por naturaleza, ya que son preparados después de que el periodo se ha cerrado.



29 Con frecuencia estos Informes son de gran utilidad para la planeación, pero, por lo común, son inadecuados como Informes de control porque no son oportunos. La manera más óptima de información para control debiera pronosticar desviaciones a las normas a bases antes de que estas ocurran. En la práctica, rara vez se logra tal pronóstico, pero debe hacerse todo esfuerzo para informar sobre desviaciones de las normas mientras los eventos en cuestión están aún en proceso. 2. Seguir una estructura orgánica. La función de control no puede sustituir una estructura orgánica. Los buenos controles están bien relacionados con la estructura orgánica y muestran su eficiencia, así como la de sus procedimientos en cuanto a su diseño y función. El enviar la información al Gerente o jefe de área es una forma efectiva de hacer factible la práctica del control a más bajo nivel posible de las Empresas. 3. Ubicación estratégica. No es posible fijar controles para cada aspecto de un organismo, aún cuando este sea de pequeña o de mediana magnitud. Por tanto, es necesario establecer controles en ciertas actividades de la operación siguiendo un criterio estratégico. 4. Un control debe ser económico. Este punto se refiere al aspecto de que cuando hay un control excesivo, este punto puede ser gravoso y provocar un efecto sofocante en el personal. El control nunca puede ser completo; las variaciones de las expectativas son inevitables. La función de control debe enfocarse hacia el mantenimiento de un equilibrio dinámico dentro de los límites permitidos del plan. Es evidente que la función de control consuma



30 recursos. Por tanto, se debe prestar especial atención al análisis costo-beneficio de los sistemas de control. 5. Revelar tendencias y situaciones. Los controles que exponen la situación actual de una fase específica de una actividad son relativamente fáciles de preparar, ya que sólo son necesarios los controles que muestran periódicamente la actividad por controlar. Aunque tales mediciones muestran una visión de la situación presente, no revelan necesariamente la tendencia de la ejecución; por ejemplo, el Informe de producción mensual no expone si la producción está incrementándose o decreciendo. Esta limitación de los Informes periódicos se supera con un método gráfico de presentación que muestre sucesivas mediciones con lo que se forma una línea de tendencia, o bien, se presentan los datos en forma tabulada incluyendo cifras de acumulación en la fecha indicada. Sin embargo, el fijar y mostrar las tendencias de unas funciones orgánicas (compras, ventas, producción, etcétera), no siempre suministran suficiente información de control. Se requiere incluir información de apoyo que este bien relacionada con la función o actividad bajo observación. La interpretación de las tendencias, en relación con los eventos, es de especial importancia en el desarrollo de la información de control para llevar a cabo una medición. 6. Hacer resaltar la excepción. Existen dos razones del porqué un sistema de control efectivo acentúa la excepción. La primera es la cantidad de información producida, que aun en pequeños organismos es tan extensa que hace difícil, si no imposible, determinar la importancia de toda información. Realizar una revisión de cada acción de los subordinados o consultores antes de accionar consume tiempo y esfuerzo del administrador. La segunda cuenta la información que resalta la excepción y es presentada al administrador, su atención se enfoca hacia aquellos aspectos que



31 requieren una acción correctiva. Cada una de las anteriores características es de vital importancia para el control de las operaciones. NIVELES DE DECISIÓN Los organismos sociales se fijan “objetivos”, los condicionan con políticas, trazan planes de acción, los detallan en programas, los ponen en marcha con órdenes o instrucciones que deben concretarse en “hechos”. Todo este proceso esta escalonado en niveles, entre los cuales podemos distinguir tres: a) Directivo. b) Gerencia c) Operativo. En realidad estos niveles se traslapan, no están perfectamente diferenciados, pero, a efecto de análisis, puede convertirse en que cada uno de ellos adopta preferentemente distintos tipos de decisión de relación con los elementos identificados en el primer párrafo. Así de manera preponderante, el nivel directivo fija objetivos y políticas; el Gerencial traza planes de acción y programas; el operativo emite órdenes y vigila acciones específicas. El organismo social queda perfilado en tres capas, cada una de las cuales exige decisiones de ciertas características que están condicionadas por el nivel precedente, que muestran el nivel al que pertenece y que encuadran el comportamiento del siguiente nivel. Véase la siguiente figura:



32 En términos de teoría de sistemas, podríamos decir que los organismos sociales poseen un sistema decisional, compuesto de tres subsistemas, con sus atributos íntimamente relacionados, y que dicho sistema tiene por finalidad la conducción de las organizaciones en un contexto con el que intercambian influencias. LA FUNCIÓN CONTROL APLICADA A LOS NIVELES DE DECISIÓN. Se ha dicho antes que los organismos sociales tienen un sistema decisional, constituido por tres subsistemas. Asimismo se ha establecido que deben de controlarse los resultados de las decisiones, y que para ello es necesario un sistema de control. Se puede inferir entonces que el sistema de control debe estar formado por tres subsistemas que se corresponden con los de decisión. Estos subsistemas son: a) De control estratégico.

b) De control Gerencial.

c) De control operativo.

Niveles de decisión

Directivo

Gerencial

Operativo

Le corresponde decisiones relativas a:

Objetivos y políticas

Planes – Programas – Presupuestos

Órdenes – instrucciones – acciones



33 El control estratégico Mide la coherencia de objetivos y políticas con el contexto, y la coherencia de planes y programas con esos objetivos y políticas. El control Gerencial (Management Information System) Examina la correspondencia de las decisiones con los planes, programas y la necesidad de variar éstos; es decir, reprogramar. El control operativo (Control Information System) Definirá la consistencia de las acciones en relación con las órdenes y las variaciones de los resultados con lo previsto. En la siguiente figura se presenta estos subsistemas gráficamente: Control Estratégico Control Gerencial (MIS) Control Operativo (CIS) Acciones hechos

Nivel Directivo

Nivel Gerencial

Nivel Operativo



34 A nivel operativo, las decisiones generan acciones y hechos que pueden controlarse en tiempo real, observando las variaciones para disponer de inmediato las correcciones previstas; las respuestas pueden estar incorporadas al sistema, en el cual se trata de un servomecanismo (mecanismo que provisto de un programa, funciona automáticamente y corrige por sí mismo los errores). Es el control operativo o Control Information System. Del nivel operativo al Gerencial fluye información que se refiere al cumplimiento de los planes y programas, y a la necesidad de variarlos. En el nivel Gerencial, el Gerente no debe adoptar decisiones de rutina, sino que, su actividad esencial es planificar y replanificar. Para ello no solo debe atender a los resultados de las acciones, sino que precisa información sobre cambios en el contexto (ambientes cultural, social, político, económico, etc. de la Empresa). El control Gerencial no es un mecanismo retroalimentado porque las respuestas (correcciones) que generen están influidas por datos que no pertenecen al sistema, sino que provienen de su entorno. Del nivel Gerencial al directivo, por medio del subsistema de control estratégico, se canaliza información referente a variables de contexto, resultados que pueden determinar el cambio de objetivos y políticas. El captar datos externos y reaccionar en función de éstos mediante acciones no programadas, no es un servomecanismo. Todo lo anterior se presenta gráficamente en las siguientes figuras:

Sistema de decisión

Subsistema Entradas Salidas

Directivo • Resultados anteriores

• Variables de contexto

• Objetivos • Políticas



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Gerencial

Operativo

• Variables de contexto

• Objetivos • Políticas

• Planes • Programas • Metas • Presupuestos

• Planes • Programas • Metas

• Presupuestos • Órdenes • Instrucciones • Acciones

Ejecución * Ordenes * Resultados (no tiene mando) * Instrucciones

Sistema de Control

Subsistema Entradas Salidas

Operativo Gerencial Estratégico

• Resultados • Hechos • Variables de

contexto • Necesidades de

variar planes, programas, etc.

• Variables de

contexto • Necesidades de

cambiar objetivos y políticas

• Correcciones programadas

• Necesidad de variar planes, programas, etc.

• Correcciones no programadas y programadas, meta y presupuestos

• Necesidad de modificar objetivos y políticas

• Modificación de objetivos y políticas



36 TIPOS DE CONTROL La Dirección Superior puede instrumentar controles de tres tipos básicos antes de que una actividad comience o mientras esta tiene lugar o es posterior a la actividad. En la figura siguiente se muestra la función de control y la descripción de los tipos de control, adaptado de Donelly, Gibson e Ivancevich –Fundamentos de Dirección –.

Tipos de Control 1. El Precontrol. Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El

precontrol elimina desviaciones significativas antes de que éstas ocurran. Al respecto la Dirección Superior crea políticas, procedimientos y programas encaminados a eliminar el comportamiento que causará resultados en el trabajo. El precontrol se centra en la eliminación de los problemas previstos a futuro.

Recursos

• Recursos Humanos • Recursos Financieros • Recursos Materiales • Recursos Técnicos

Mientras el personal trabaja

Después de que el personal trabaja

Precontrol Control Concurrente Control retroalimentario



37 2. El Control Concurrente. Este se realiza a medida que el trabajo

está siendo ejecutado. El control concurrente no solo se relaciona con el desempeño humano, sino también con áreas tales como el rendimiento del equipo de trabajo o de un departamento. Los medios principales a través de los cuales se implanta el control concurrente son las actividades directivas y supervisivas de los administradores. Mediante la observación personal e inmediata, los jefes determinan si el trabajo se esta llevando a cabo según lo definen las políticas y procedimientos.

La delegación de la autoridad proporciona a los administradores el

poder para emplear incentivos monetarios y no monetarios, con el propósito de efectuar el control concurrente, Las normas que guían la actividad continua se derivan de las descripciones del trabajo de las políticas que resultan de la función de la planeación.

3. Control Retroalimentario. Esta se centra en el desempeño

organizacional pasado; es decir, se basa en la retroalimentación. El control tiene lugar después de la acción. El mayor defecto de este tipo de control es que el daño ya esta hecho cuando el administrador tiene la información, peor si es un problema grave. Es similar a lo que dice el proverbio: “tapar el pozo después de ahogado el niño”. Sin embargo, en muchas actividades la retroalimentación es el único tipo variable de control.

CONTROL PREVENTIVO Existen dos formas para tratar que las personas responsables cambien sus acciones futuras. El procedimiento normal. Consiste en rastrear la causa de un resultado indeseable hasta dar con las personas responsables del mismo y obligarlas a que cambien sus prácticas o costumbres. Esto es lo que podría llamarse control directo.



38 En el área de la Administración, la alternativa consiste en desarrollar mejores administradores que apliquen con habilidad los conceptos, técnicas y principios, y que encausen a la Administración y sus problemas con un enfoque de sistemas, con lo cual se lograría eliminar los resultados insatisfactorios que fueron provocados por una mala Administración. Esta segunda opción podría determinarse control preventivo. • Principio de Control Preventivo. Este principio sostiene la idea de que la mayor parte de la responsabilidad de las desviaciones negativas respecto de las normas o estándares pueden determinarse aplicando los elementos esenciales de la Administración. Establece una clarísima distinción entre los Informes del desempeño (esenciales en cualquier caso), y determinan si los administradores actúan de acuerdo con los principios establecidos cuando cumplen con sus obligaciones. Por lo anterior, el principio de control preventivo puede expresarse de la manera siguiente: ”Entre mayor sea la calidad de los directivos y de sus subordinados, menor será la necesidad de controles directos.” La profusa adopción del control preventivo debe esperar una mayor comprensión de los principios, funciones y técnicas administrativas, así como de la filosofía de la Administración. Aun cuando ésta comprensión no es fácil de alcanzar, puede lograrse por medio de una capacitación, de experiencia en el puesto, de asesoría por parte de un superior experto, y de una constante actualización autodidáctica. Más aún, dice Koontz –Elementos de Administración–, a medida que se adelanta en la evaluación de los administradores como tales, es posible esperar que el control preventivo vaya adquiriendo un significado y una efectividad más prácticos y realistas.



39 • Supuestos del Principio del Control Preventivo. La convivencia del control preventivo se basa principalmente en tres supuestos: 1. Que los administradores bien preparados cometen un mínimo de

errores. J. P. Morgan dijo que los buenos administradores toman adecuadas decisiones dos de cada tres veces. Sin embargo, un buen análisis de la calidad en la toma de decisiones no debe basarse en la cantidad de errores cometidos si no más bien preocuparse por la naturaleza de tales errores.

2. Que los fundamentos de la teoría administrativa puede emplearse

para medir el desempeño. Lo primordial en la teoría administrativa es conjuntar conceptos, principios, reglas, técnicas y enfoques de la Administración y relacionarlos con un sistema de áreas funcionales.

3. Que puede evaluarse la aplicación de los fundamentos de la

Administración. Las evaluaciones pueden brindar una medición periódica de la capacidad y la aptitud con que los administradores aplican los fundamentos de la Administración. Estos pueden lograrse no solo mediante la comparación de su desempeño real contra tales fundamentos, sino también plasmándolos en una serie de preguntas bastante objetivas.

• Ventajas del Control Preventivo. La aptitud para fijar y cumplir objetivos comprobables es una de las mediciones del desempeño de un administrador. Pero mucho de ello depende de la propia capacitación para evaluar el desempeño de un administrador como tal. El control preventivo y por ende, la disminución de los errores al mínimo, presenta diversas ventajas:



40 1. Se logra una mayor precisión en la asignación de la responsabilidad

de las personas. La continua evaluación de los administradores asegura prácticamente la detección de las deficiencias y sienta las bases de la capacitación específica con la cual habrá de eliminarse.

2. Apresura las acciones correctivas y las hace más eficaces; fomenta

el control por medio del autocontrol. Al estar conscientes de que todos sus errores van a salir a la luz por medio de, y durante, las evaluaciones los administradores se esfuerzan por determinar su responsabilidad y por efectuar las correcciones voluntariamente. Los administradores que reconozcan (por y para sí mismos) que cometieron un error, es casi seguro que harán todo lo posible por evitar su recurrencia dado que estarán conscientes de su responsabilidad.

3. Su potencial para aligerar la carga que en la actualidad provocan

los controles directos. Esta es una gran ventaja puesto que en la evaluación de los administradores ya forma parte de la integración. Esto genera la disminución de los costos.

4. El beneficio psicológico del control preventivo es asombroso. El

sentimiento de los subordinados de que sus jefes no son justos en sus calificaciones, que dependen demasiado de sus sentimientos y de su personalidad, y que emplean normas o estándares inadecuados, es casi universal y, sin embargo, puede eliminarse en gran medida por medio de un control preventivo. De esa manera, los jefes subordinados saben lo que de ellos se espera, comprenden la naturaleza de la Administración y perciben una estrecha relación entre el desempeño y su medición.

• Auditoria Administrativa. La aplicación del principio del control preventivo ha dado lugar a diferentes acciones en varias direcciones; entre las más efectivas tenemos el mejoramiento de los programas encaminados a la evaluación individual de los administradores.



41 Un primer aspecto consistió en la evaluación del desempeño en comparación con la norma o estándar de fijar y cumplir objetivos comprobables. Un segundo aspecto esencial de este proceso, que sólo se realiza en pequeña escala, es la evaluación de los Gerentes en su papel de administradores. Otro campo de acción por el cual el principio del control preventivo a despertado nuevo interés es el de las Auditorias Administrativas. En comparación con la práctica de otras formas de evaluación de la Administración, éstas no pretenden evaluar a los administradores como individuos sino más bien realizar un examen y una evaluación del sistema administrativo de una Organización. LA EVALUACIÓN COMO ELEMENTO DE CONTROL Establecer controles involucra un marco de incertidumbre en cuanto a los resultados finales. Debido a esa incertidumbre, la Administración a llegado a la conclusión de que conviene efectuar revisiones periódicas de los diversos controles. Por tanto, habrá que dar contestación a las interrogantes siguientes: a) ¿El o los controles operan como se esperaba? b) ¿La inversión en los controles es compensada con los resultados

alcanzados? c) ¿Será necesario efectuar una revisión del sistema de control? d) ¿Qué medidas hay que tomar para estudiar los controles? En el momento de elaborarse y de ser puestos en práctica, los sistemas pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente, pero con el tiempo y sobre todo debido a los cambios de importancia que experimente la Organización, siempre encontraremos la necesidad de realizar modificaciones en los sistemas. Cualquiera que sea el tipo de Organización, los procedimientos y las funciones básicas deberán someterse a una continua revisión y evaluación porque las deficiencias localizadas en las políticas, los



42 procedimientos, las estructuras orgánicas y los controles pueden provocar fuertes perdidas. Un control adecuado, coordinado con las demás áreas funcionales, disminuirá los problemas que por lo común existen en toda Organización. La evaluación constituye un elemento esencial, porque permite conocer la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica incongruencias, desviaciones, deficiencias, incumplimiento y diferencias en el desarrollo y el resultado de las acciones, lo cual hace posible adoptar las recomendaciones a que allá lugar. DEFINICIÓN DE EVALUACIÓN • Heyel C. la define así: “Significa establecer el valor, determinar la valía de un objeto de estudio, por personas especialmente designadas al respecto“. • Vázquez Márquez da la siguiente definición: “Es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que se sirve de elementos cuantitativos como cualitativos“. Nuestra definición: “Es un proceso que consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado, dándole un valor”. Evaluar la Administración es el primer paso para el mejoramiento de ella. La verdadera evaluación va más allá de la simple calificación de actuación de las distintas personas de acuerdo con una escala;



43 despierta una saludable insatisfacción para la actuación deficiente; pregunta donde pueden hacerse mejoras; lleva a una nueva planeación, a una mejor Organización y a una Dirección, un control y una coordinación más eficaces. Control-evaluación. El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluación de las acciones. Control y evaluación se ligan de la misma manera que la planeación y el control dentro del proceso de la Administración. La evaluación permite, al final, retroalimentar dicho proceso para superar las desviaciones de los planes y objetivos originales. Podemos decir que, mientras el control permite la comprobación sistemática del avance del trabajo iniciado, la evaluación tiene un propósito más amplio, como es el de medir la eficacia y la eficiencia administrativa. Aplicación de la evaluación. La Administración esta evaluándose constantemente así misma. Siempre que examina Informes o reportes, cuando se hacen revisiones, cuando se comprueba la marcha de las operaciones. De manera periódica, la Dirección Superior necesita evaluar la totalidad de su eficacia y su eficiencia general y tomar en consideración todas las áreas funcionales y la s funciones administrativas. En la figura se muestra la aplicación de la evaluación:

Personal que hace Administración

•

Aplicación de la Evaluación Aspectos a Evaluar



44

TÉCNICAS DE CONTROL Con poca diferencia todos los procesos administrativos y las técnicas concretas están relacionadas, directa o indirectamente, con el control, la función de planeación establece los objetivos y los planes; la función de Organización fija la estructura organizacional, la Dirección y la comunicación dan vida al proceso de control. A continuación presentaremos dos opciones para clasificar las técnicas de control. La primera opción está expuesta por el autor Luthans, quien dice que existen varias técnicas para controlar los recursos humanos, financieros y materiales y que se explica a continuación: • Los planes y pronósticos Son dos técnicas particularmente aplicables a los tres tipos de recursos y anteceden a la puesta en práctica de técnicas concretas de control. A los objetivos, políticas, procedimientos, métodos, etcétera, se les suele llamar planes, aunque es casi imposible separarlos del control.

Resultados finales

Procesos

• Objetivos y planes • Programas • Presupuestos

• Planeación, Organización, • Dirección, control. • Áreas funcionales • Sistemas y procedimientos

administrativos • De toma de decisiones • De comunicación



45 Por ejemplo, la “política” es vital en el control. Se establecen políticas para control de recursos humanos, financieros y materiales.

Técnicas de Control de Recursos

Tipo de recursos Técnicas de control que deben usarse Recursos humanos Recursos financieros Recursos materiales Otra técnica muy relacionada con la planeación es el “pronóstico” para determinar el número de personal, la cantidad de dinero necesario para mantener un nivel adecuado de eficiencia y el logro de objetivos y determinar el monto de materiales. Los pronósticos refuerzan y apoyan a la Dirección Superior a planear y controlar.

• Medición del trabajo • Evaluación del desempeño

(Administración por objetivos) • Contabilidad recursos humanos

• Presupuesto (puede incluir los ingresos, costos, efectivo)

• Presupuesto por programas • Análisis del punto de equilibrio • Técnicas de valor presente • Análisis de costo / beneficio

• Control de inventarios (cantidad de orden económico y periódicas)

• Control de calidad (gráficas, medias, alcance, porcentaje de defectos)

• Programación (Gráfica de Gantt, modelos de redes)



46 Esta técnica es generalmente adecuada para controlar insumos o ayudar a la prealimentación. Ayuda al administrador a centrar su atención en los insumos importantes para futuras actividades. Por ejemplo, el pronóstico de dinero necesario; de esta manera la Administración podrá determinar el periodo en que se requerirán fondos adicionales y contará con el tiempo adecuado para reunir fondos antes de que se presente una crisis financiera. • Recursos Humanos Como una tradición se ha usado la medición del trabajo para controlar al personal. Esta técnica se utiliza para establecer normas con respecto al rendimiento del personal. Se compara el desempeño con las normas y se determina si el empleado las cumple; esta técnica se ha aplicado a personal cuyo trabajo es manual. Pero en años recientes se han establecido normas para Gerentes, jefes, supervisores, etcétera. • Recursos Financieros De las técnicas tradicionales, las más comunes son los presupuestos, que no solo se aplican a los recursos financieros, sino también al personal y a los materiales. Presupuestar teniendo en cuenta el dinero puede incluir a los ingresos, los costos y los presupuestos en efectivo, y consta de tres pasos básicos: 1. Expresar en unidades monetarias, los resultados de planes

anticipados para un periodo futuro. 2. Coordinar estas estimaciones de dinero en el seno de un programa

bien equilibrado. 3. Comparar el desempeño real con el programa equilibrado

calculado.



47 Este enfoque del presupuesto es análogo a los elementos básicos de todo proceso de control. Además de los presupuestos se usan otras técnicas para controlar los recursos financieros como por ejemplo, el análisis del punto de equilibrio y las técnicas de valor presente, que sirven para controlar estos recursos. El análisis de relación o proporción se usa mucho como técnica de control. Se vale de diversas relaciones, como la de comparar los valores presentes de capital con las obligaciones corrientes (relación corriente) con el fin de los recursos financieros de un organismo social. • Recursos Materiales El control de estos recursos se relaciona estrechamente con la función de operaciones de una Empresa. Las técnicas por utilizar son sobre inventarios, calidad y programación. Para el control de inventarios se pueden utilizar los sistemas de cantidad de orden económico y de órdenes periódicas. Por lo que respecta al control de calidad, se emplean gráficas (medidas de alcance y porcentaje de defectos). Las técnicas de programación para el control de materiales incluyen las Gráficas de Gantt y los modelos de redes (CPM, PERT, etcétera). Véase en la figura de sistemas de decisión. TÉCNICAS DE CONTROL NO – PRESUPUESTAL Estas técnicas son necesarias para mantener un efectivo y completo sistema de control. 1. Observación personal. Es un medio de asegurar información de control aplicable a todas las áreas claves de resultados y es utilizada por todos los niveles Gerenciales. Un jefe o supervisor de una unidad administrativa se confía, en gran parte, de las impresiones obtenidas como resultado de su contacto con sus subordinados.



48 2. Los Informes. El fin de los Informes de control es suministrar información que sirva de base a una acción correctiva, si fuera necesario. Estos solo son una parte del ciclo de información planeación-control-planeación, que es necesario para un sistema completo de información Gerencial. Al diseñar o evaluar Informes de control, surgen dos cuestiones íntimamente relacionadas: • ¿Cuál es el propósito del Informe? • ¿Quién debe recibir el Informe? 3. Programas de Auditoria. • Auditoria externa. Usualmente una firma de Contadores Públicos realiza la Auditoria externa. Su propósito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una Empresa presentan un estado cierto y real de su condición financiera. Es esencialmente una verificación de la exactitud de los registros y una determinación de la consistencia observada en la aplicación de las normas y procedimientos de Contabilidad generalmente aceptados. • Auditoria Interna. Un grupo especializado de la asesoría técnica de la propia Empresa lleva a cabo la Auditoria Interna. Esta Auditoria verifica la exactitud de los registros de la Empresa y determina si los mismos son veraces y representativos de la situación que intenta mostrar. Sin embargo, el propósito de la Auditoria Interna es proporcionar un medio de control interno y busca determinar la efectividad de otros controles. El uso de la Auditoria Interna como medio de control ha ido en aumento, particularmente en las medianas y grandes Empresas.



49 4. Análisis de índices o coeficientes indicadores. El análisis de índices es una forma de expresión de la relación proporcional entre dos medios (relación o razón). Los coeficientes pueden ser expresados como: • Una proporción, usando dos puntos para separar las dos medidas

(1:2) • Una fracción (1/2) • Un porcentaje (%) Cualquier que sea el método de expresión, un índice muestra la magnitud de la relación entre dos medidas. Sisk y Sverdlik clasifican los índices o coeficientes en: • Índices financieros. Que contribuyen a un mejor y mayor entendimiento de la situación financiera de la Empresa. • Índices operativos. Que proveen mayor comprensión de los aspectos relacionados con la operación de la Empresa. 5. Análisis del punto de equilibrio. Un entendimiento de las relaciones dinámicas que existen entre los factores incluidos en la gráfica del punto de equilibrio (costos fijos, costos variables, costos totales) permite pronosticar y planear la obtención de utilidades. Concretamente, el análisis del punto de equilibrio proporciona información que ayuda al control de los costos y subraya la importancia del volumen de ventas.



50 6. Análisis de redes. Dos técnicas fueron desarrolladas separadamente y publicadas en 1959: El Pert (técnicas de evaluación y revisión de programas) y el CPM (método del camino crítico). El Pert hace hincapié en el tiempo requerido para ejecutar las actividades necesarias para que ocurra un evento dado. La única contribución de esta técnica como forma de análisis de la red, es que proporciona un medio de obtener un estimado de la probabilidad del tiempo esperado y para completar actividades que no han sido efectuadas previamente y que, por tanto, no han sido medidas. El CPM incluye una estimación de costos con cada estimación de tiempo, tanto para condiciones operativas normales como para condiciones de urgencia. Esta técnica se usa en proyectos de construcción y mantenimiento complejos en los que el costo es un factor significativo. Existen otros medios de control, llamados apropiadamente no presupuestales y presupuestales. En la siguiente figura se muestra esta clasificación de técnicas de control:



51

Técnicas de Control

Medios de control Técnicas de control No presupuestales Presupuestal I.5 Resumen. Los controles proporcionan marcos de referencias sencillos, pero efectivos para evaluar y medir el funcionamiento de áreas importantes en un organismo social. Dichos controles son principalmente útiles en la Administración de una Empresa y suministran comprobaciones para detectar rápidamente áreas de peligro o, bien, conformar que se esta logrando lo planeado. De manera semejante al control aparece cada vez con mayor frecuencia la Auditoria en sus diversos tipos (Auditoria numérica y no numérica), entendiéndose por Auditoria:

• Observación personal • Informes o reportes • Programas de Auditoria • Análisis de índices o coeficientes

indicadores • Análisis del punto de equilibrio • Análisis de redes • Presupuestos

− De ingresos y gastos − De efectivo − De gastos o inversiones de capital − De balance general



52 “La técnica que tiene como propósito la comprobación, verificación y evaluación de actividades, por medio de técnicas de investigación, aplicadas a hechos y registros.” La revisión de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia sin importar su tamaño, sobre todo si se quiere evitar que se cometan errores costosos y que se repitan las equivocaciones ya cometidas una vez; los esfuerzos para evaluar la Administración de una Empresa son laudables. El fundamento para tal evaluación, las normas y dificultades presentan problemas y provocan diferencias de opinión. Pero uno de los pasos esenciales e iniciales hacia la mejoría es la medición de lo logrado actualmente. El evaluar la actuación administrativa es muy recomendable, porque auxilia a detectar zonas en las que se puede mejorar la Administración o gestión. Por tradición, la Auditoria es una apreciación independiente de los registros financieros de la Empresa, busca probar la confiabilidad y validez de los registros de las transacciones, al determinar el grado de exactitud y la forma en que los estados financieros de un organismo, es limitado en cuanto a su alcance y esta asociado con la Auditoria externa. Cuando este tipo de Auditoria (financiera) se realiza por personal especializado de la misma Empresa, la Auditoria puede ser como un medio efectivo de control así como un instrumento para la verificación de registros financieros y es conocida como Auditoria Interna. Es posible también aplicar las técnicas de Auditoria como un medio para ponderar la efectividad de la actuación de Administración es una aplicación denominada frecuentemente Auditoria Administrativa. La técnica de Auditoria se adscribe en el proceso administrativo, como un medio de control. En ese sentido, la Auditoria es un subsistema dentro del sistema general de control, que es la Empresa como totalidad.



53 Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos para vigilar permanentemente y respectivamente las actividades del sistema correspondiente, siempre se produzcan (debido a enfermedades de la Organización) distorsiones de la información proporcionada. Para cerrar definitivamente el círculo, la Dirección Superior debe recurrir al empleo de técnicas modernas, como lo es la Auditoria Administrativa. LECTURA. Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. Capitulo 2. Autoevaluación 1. ¿Qué es el Control y que otros significados tiene? 2. ¿Cuál es la función administrativa del control? 3. ¿Cuál es el objetivo del control? ¿Qué importancia tiene? 4. ¿Para que nos sirve el control en las organizaciones? 5. ¿Cuáles son los sentidos del control y en qué consisten? 6. ¿Cuál es el proceso del control y en qué consiste? 7. ¿Cuáles son las características del control y en qué consisten? 8. ¿Cuáles son los niveles de decisión y qué les corresponde? 9. ¿En qué consiste el control estratégico, Gerencial y operativo? ¿Y

cuál es el nivel de decisión?



54 10. Menciona los tipos de control y en qué consiste cada uno de ellos. 11. ¿En qué consiste el control preventivo? 12. ¿En qué consiste la evaluación como elemento del control? 13. Define qué es la evaluación y en qué consiste la aplicación al

control. 14. ¿Cuáles son las técnicas del control y en qué consisten? 15. ¿Cuáles son las técnicas del control no presupuestal y en qué

consisten?



55

UNIDAD II

AUDITORIA

PRESENTACIÓN El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los servicios públicos, etc. Los procedimientos, métodos y rutinas obsoletas están por desaparecer. Al crecer las Empresas, la Administración se hace más complicada, adoptando mayor importancia la comprobación y el control interno, debido a una mayor delegación de autoridades y responsabilidad a los funcionarios. El Administrador de Empresas se ve en la necesidad de afrontar una serie de dificultades. Las relaciones humanas, sociales y políticas constantemente varían, provocando situaciones cada vez mas complicadas, que dificultan la toma de decisiones. Las circunstancias anteriores exigen una observación cuidadosa, una exagerada comprobación y un estudio minucioso en áreas situadas más allá del alcance de las Auditorias financieras. En épocas pasadas, para el examen de un negocio se limitaban principalmente a la situación financiera o al manejo de las Finanzas. El fin de esta Auditoria consistía en un examen para averiguar una situación financiera y para descubrir fraudes y errores. La Auditoria de Estados Financieros ha sido, es y será una herramienta muy importante para la Administración de Empresas en la toma de decisiones de carácter financiero. Hace falta, sin embargo, la revisión y evaluación de la Empresa en su conjunto, en su composición y estructura orgánica, en cada una de las funciones que la integran, desde la alta Gerencia hasta las partes más pequeñas que componen un organismo social. Esta revisión y evaluación recibe el nombre de Auditoria Administrativa u operativa.



56 La Auditoria Administrativa es necesaria tanto en la Empresa privada como en la pública para el desarrollo natural de sus operaciones. Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:

Objetivo

Conocer el concepto y la importancia de la Auditoria Administrativa. Analizar las distintas formas en la clasificación de la Auditoria. Explicar las diferencias entre Auditoria Financiera, no financiera, operacional y administrativa.

CONTENIDO II.1 Concepto. II.2 Clasificación. II.3 Análisis entre las diferencias entre Auditoria Financiera, no financiera, operacional y administrativa. II.4 Resumen. Autoevaluación. II.1 Concepto. En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnológicos desactualizan, algunas veces, conceptos o denominaciones empleados sin reservas hasta un cierto momento. Así ha ocurrido en el campo específico de Auditoria. La extensión de algunas tareas o funciones, como consecuencia del proceso anteriormente explicado, han hecho



57 que los expertos se vean obligados a buscar nuevas designaciones para los resultantes. Desafortunadamente, en nuestro medio se recurre, casi siempre al termino con el cual se caracteriza al área primitiva de actuación, con algún aditamento que trata de precisar la ampliación producida. De tal forma, al término Auditoria se le ha adicionado la palabra administrativa, para detonar la expansión de las tareas de examen a ciertas áreas o sectores de operación, no relacionados directamente con los aspectos cubiertos específicamente por la Auditoria tradicional. La confusión es evidente: si aun no existe acuerdo generalizado en nuestro medio, ni mucho menos sobre que se quiere decir con el termino Auditoria, se comprenderá fácilmente el desconcierto de los legos en el tema, tanto profesionales de otra extracción como del público en general. Por lo novedoso de la Auditoria Administrativa, se ha ocasionado una diversificación de criterios, conociéndose por varias denominaciones como: • Diagnóstico de productividad. • Auditoria operativa. • Diagnostico de la Empresa. • Auditoria Gerencial. • Análisis administrativo. • Análisis factorial. • Auditoria de funciones. • Auditoria Administrativa. Por lo tanto, “La denominada Auditoria Administrativa se ha constituido como la principal herramienta de evaluación y control”.



58 SIGNIFICADO DE LA AUDITORIA Antiguamente, auditar consistía en escuchar. En la actualidad el concepto es más amplio, pues requiere de la técnica de investigación, es decir, investiga cuales son las causas, cómo se han formado estas, con que objeto y que efectos producirán, etc. Como consecuencia de un proceso, la evaluación de las operaciones de la Organización, en Empresas de cierta envergadura, es confiada a una especialidad denominada Auditoria Administrativa, la cual es una de las técnicas de control superior de origen más reciente. Relevancia actual

La importancia con el transcurso del tiempo es evidente, no sólo en E.U.A., sino también en nuestro país, donde cada día puede advertirse la instauración de unidades especializadas de este tipo en Empresas que no contaban hasta el momento con ellas. El entusiasmo de los cultores de esta función es alentador y agrupado alrededor de la A.N.C.L.A. –entidad que realiza una profunda labor de divulgación, capacitación y publicación-, marchan mancomunadamente hacia metas siempre más amplias. Por último, como culminación de las afirmaciones anteriores, se menciona que en las Empresas surgió una nueva necesidad que es llenada por el Licenciado en Administración (Auditor Administrativo): “La extensión de la labor de Auditoria a efectos de maximizar la eficacia del control interno”. Es en este proceso donde la Auditoria Administrativa en Empresas de cierta magnitud se constituye en auxiliar fundamental de la Dirección Empresarial. El instalar objetivos implica la existencia de un sistema de control dirigido a determinar desviaciones y sus causas, en relación con metas preestablecidas.



59 Esto significa que hay que llevar a cabo un análisis, y que el Auditor Administrativo debe poner en juego toda su imaginación para hacer realidad el axioma: “siempre existe una forma mejor de realizar las cosas” y que generalmente, puede conseguirse por medio de la investigación que se realice, tomando como base de los recursos de que se dispone el organismo social. La Auditoria Administrativa, herramienta moderna del control

superior Desde ningún concepto podrá considerarse completo un sistema de control superior, sin incluir la Auditoria Administrativa. El control interno (en su sentido más amplio) requerirá la intervención de, por lo menos, un supervisor destinado a controlarla y mantenerla en eficientes condiciones de operación. Por consiguiente, la Dirección Superior, Auditores internos o externos, accionistas y otros interesados, deben confiar en la Auditoria Administrativa para la prevención de inconvenientes y para garantizar la adecuada marcha del sistema. “El Auditor Administrativo es el asignado para el control y mantenimiento del sistema de control interno”. A esta altura de la exposición, podría preguntarse si existe realmente tal tipo de Auditor ubicado en la más amplia línea de Organización que cumpla con sus funciones dentro del esquema teórico esbozado, abarcando todas las operaciones de la Empresa sin excepción y facilitando la toma de decisiones por pare de la Dirección. Si bien no en todos los casos con el grado de claridad con que lo hemos detallado, tal Auditor existe. La herramienta que aprovecha para llevar a cabo adecuadamente sus actividades es una nueva técnica de control y evaluación que comenzó hace algunos años a difundirse en nuestro medio, donde ya se advierten algunos indicios de aplicación integral, se le ha denominado: Auditoria Administrativa.



60 La Auditoria Administrativa, técnica que revisa y evalúa

La finalidad fundamental de la Auditoria Administrativa es sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualquiera de los elementos examinados, e indicar a la vez posibles soluciones para mejorar en sus operaciones. El análisis

“Es el proceso de separar las partes de un todo hasta conocer los elementos de que esta compuesto”. La Auditoria Administrativa es una técnica porque tiene necesidad de tomar diversos procesos especializados. Una de las principales técnicas en que se basa la Auditoria Administrativa es la investigación científica, por lo cual el Auditor Administrativo se apoya en la lógica siguiendo los pasos de razonamiento “inductivo y deductivo” que aconseja. Los factores sobre el como formar conceptos son:

Recursos para conocer

Técnicas de Auditoria

A. Comprobación visual Obtención de información y su verificación

B. Información de terceros Análisis y confirmación de datos

C. Deducción lógica Evaluación e información



61 La evaluación “La acción de evaluar es valorar o fijar un valor”. El Auditor Administrativo, en el cumplimiento de sus funciones con respecto de los principios de la Organización, deberá prestar atención a la totalidad de los planes, objetivos y operaciones de la Empresa. En la evaluación de los mismos, resultará en muchas ocasiones que la Dirección no se ha percatado completamente de la relevancia que los planes, objetivos y operaciones poseen para el desarrollo Empresarial exitoso. En otras ocasiones aun habiendo adquirido plena conciencia de la importancia del problema, por una razón u otra se demora su cuidadosa consideración. Una de las finalidades que persigue la Auditoria Administrativa es evaluar la efectividad de la actuación. Pues bien, antes de estar en condiciones de realizarla, el Auditor deberá poseer un pleno conocimiento y comprensión de la totalidad de los planes-objetivos y operaciones de la Empresa. El procedimiento de Auditoria para una evaluación administrativa consiste en hacer un análisis de cuestionarios generales por áreas y otros procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias previstas por el Auditor Administrativo, es decir, examinar cuidadosamente las hojas de análisis, formar un criterio de las mismas y hacer las consideraciones que se estimen convenientes de acuerdo con las técnicas de Auditoria y principios de Administración para lograr una evaluación sistemática.



62 II.2 Clasificación. CLASES DE AUDITORIA Es conveniente exponer las distintas formas de practicar la Auditoria por la mayor parte de los expertos en la materia, adoptando formas especificas de abordarlas de acuerdo con la clase de Auditorias existentes, en relación con la que se ha decidido aplicar. Entre otras cosas, esto nos conduce a considerar las similitudes y diferencias de las principales formas de practicar Auditoria. Existen cuatro clases principales de Auditoria: 1. Auditoria Financiera.

2. Auditoria Interna.

3. Auditoria de Operaciones.

4. Auditoria Administrativa.

Estas clases tienen características en común: a) Toda Auditoria efectúa mediciones referidas a normas

predeterminadas y aplicables. b) Las cuatro tiene carácter deductivo y, por tanto, son disciplinas en

las cuales se requiere juicio. c) Aunque el proceso de formular juicios se asemejan en

metodología al de la ciencia, en la Auditoria las conclusiones alcanzadas se basan en muestras más pequeñas.

d) La independencia es imperativa en todas las clases de Auditoria.



63 II.3 Análisis entre las diferencias entre Auditoria Financiera, no financiera, operacional y administrativa. Existen sin embargo diferencias reales o postulados entre las diversas clases de Auditoria, por lo que merecen ser definidas. 1. Auditoria Financiera. Consiste en una revisión exploratoria y critica de los controles subyacentes y los registros de Contabilidad de una Empresa, realizada por un Contador Público, cuya conclusión es un dictamen a cerca de la corrección de los estados financieros de la Empresa. 2. Auditoria Interna. Proviene de la Auditoria Financiera y consiste en: una actividad de evaluación, que se desarrolla en forma independiente dentro de una Organización, a fin de revisar la Contabilidad, las Finanzas y otras operaciones como base de un servicio protector y constructivo para la Administración (Gerencia). Es un instrumento de control que funciona por medio de la medición y evaluación de la eficiencia de otras clases de control, tales como: procedimientos; Contabilidad y demás registros; Informes financieros; normas de ejecución (presupuesto y costos estándar), etc. 3. Auditoria de Operaciones. Se define como una técnica para evaluar sistemáticamente la efectividad de una función o una unidad con referencia a normas de la Empresa, utilizando personal no especializado en el área de estudio, con el objeto de asegurar a la Administración que sus objetivos se cumplan, y determinar que condiciones pueden mejorarse. El conocimiento de las normas de la Empresa depende mucho de la documentación de la unidad estudiada. A continuación se dan algunos ejemplos de la Auditoria de Operaciones:



64 Evaluación del cumplimiento de políticas y procedimientos. Revisión de prácticas de compras. Revisión de condiciones generales de trabajo y normas de

seguridad. Revisión de procesos de producción y de Informes sobre bajas de

equipo. Fundamentalmente, en las Auditorias Operacionales se plantean el cómo y por qué se hacen las cosas, y tratan de medir la realidad en comparación con las normas de desempeño. 4. Auditoria Administrativa. Se define como: Un examen detallado de la Administración de un organismo social realizado por un profesional de la Administración (L.A.), con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados, sus metas fijadas con base en la Organización, sus recursos humanos, financieros, materiales, sus métodos y controles, y su forma de operar. El concepto de Auditoria Administrativa es una nueva herramienta de control y evaluación considerada como un servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el propósito de descubrir oportunidades para mejorar su Administración. A continuación se dan algunos ejemplos de esa técnica: De los elementos del proceso administrativo (planeación,

Organización, Dirección, etc.). De una o más funciones administrativas (ventas, compras, crédito y

cobranza, etc.). De elementos analíticos (formas, procedimientos, equipos,

sistemas, tiempo, etc.).



65 5. Auditoria fiscal. Consiste en verificar el correcto y oportuno pago de los diferentes impuestos y obligaciones fiscales de los contribuyentes desde el punto de vista fiscal: S.H.C.P., Direcciones o Tesorerías de Hacienda Estatales o Tesorerías Municipales. 6. Auditoria de resultado de programas. Esta Auditoria la eficacia y congruencia alcanzadas en el logro de los objetivos y las metas establecidos, en relación con el avance del ejercicio presupuestal. El análisis de la eficacia se obtendría realizando que realmente se alcanzaron las metas establecidas en el tiempo, lugar, cantidad y calidad requeridos. La congruencia se determinará al examinar la relación lógica que exista en el logro de los objetivos y las metas de los programas y el avance del ejercicio presupuestal. 7. Auditoria de legalidad. Este tipo de Auditoria tiene como finalidad revisar si la dependencia o entidad, en el desarrollo de sus actividades, ha observado el cumplimiento de disposiciones legales que sean aplicables (leyes, reglamentos, decretos, circulares, etc.). 8. Auditoria Integral. Es un examen que proporciona una evaluación objetiva y constructiva acerca del grado en que: - Los recursos humanos financieros y materiales son manejados con

debidas economía, eficacia y eficiencia. - Las relaciones de rendición de cuentas son razonablemente

cumplidas.



66 En síntesis, la Auditoria legal es el proceso que tiende a medir el rendimiento real con relación al rendimiento esperado. Además, los puntos centrales que distinguen este tipo de Auditoria son: “valor por dinero y rendición de cuentas”; variable sobre los que se basa y alrededor de los cuales gira la Auditoria integral. Clasificación Genérica Genéricamente la técnica de la Auditoria es un servicio profesional regulado por principios técnicos, con características y objetivos específicos enfocados a estudiar una situación o problema. Esto lo realiza un profesional (no necesariamente un Contador Público, a excepción de la revisión de estados financieros) y debe concluir con un Informe. Para el Empresario existen objetivos básicos: “El incremento de la eficiencia de operación y la rentabilidad de la Empresa, lo que implica resolver grandes y pequeños problemas, para lo cual se requerirán los servicios de un Licenciado en Administración que coadyuve en la solución de los problemas”. En la práctica ocurre que el hombre de negocios contrata una Auditoria para efecto de los accionistas o fiscales, cuando en realidad lo que necesitaba la Administración de la Empresa, era el establecimiento de sistemas y procedimientos, la fijación de políticas, manuales administrativos, etcétera, o sea, se requería la solución a problemas que el Empresario percibe, que sabe cuales son y que desea resolverlos, pero que no sabe exactamente como hacerlo. Podemos decir que la clasificación más genérica de la Auditoria es la que se divide en “numérica y no numérica”.



67 Numérica (Auditoria Financiera) Consiste en la revisión de los estados financieros: 1. De balance. 2. De resultados 3. Especiales.

a) Enfocados específicamente a descubrir fraudes, desperdicios, errores.

b) Peritajes, prueba pericial contable, para dilucidar una controversia de carácter: fiscal, legal, civil.

c) Para la compra o venta de una Empresa. 4. Parciales: de un área de los estados financieros como:

a) Cuentas por cobrar. b) Gastos. c) Inventarios. d) Ventas. e) Depuración de cuentas.

Auditoria Interna Por consecuencia parte de la misma se realiza aplicando la Auditoria numérica. Por lo general, toda revisión encaminada a la verificación de un saldo o una cuenta tendría el carácter de Auditoria numérica o financiera. No numérica (Auditoria Administrativa, de operaciones) Este tipo de Auditoria va más allá de las funciones generalmente atribuidas a la Auditoria Financiera; que se refiere a actividades no financieras que, tarde o temprano, quedan expresadas cuantitativamente en los registros de la Empresa.



68 Fundamentalmente estas Auditorias se plantean el como y el porque se hacen las cosas y tratan de medir la realidad en comparación con las normas de desempeño. Lo anterior abarca un plano mucho más amplio que la Auditoria Financiera y niveles superiores de complejidad. Dentro de este tipo de Auditorias tenemos las siguientes: Auditoria Administrativa.

Auditoria de Operaciones.

A continuación se dan unos ejemplos de aspectos que pueden abarcar estas Auditorias: Evaluación del cumplimiento de políticas.

Evaluación de los sistemas de procedimientos.

Revisión de la función de compras.

Evaluación del control interno, etc.

Estas Auditorias de salen del mundo de los números para dedicarse a realizar un análisis de situaciones, hechos y circunstancias, y relacionarlas apropiadamente con su labor. En conclusión son un instrumento de información administrativa especializada. Es obvio suponer que cada una de las Auditorias (administrativa, de operaciones) tiene un campo de acción determinado, ciertas características y objetivos específicos. Es necesario que se combinen algunas de las Auditorias mencionadas, como pueden ser la Auditoria Financiera y la Auditoria Administrativa. Considerando que la Auditoria, cualquiera que sea su tipo, debe aplicarse en la Empresa para tener una apreciación integral.



69 En el cuadro siguiente podemos apreciar cuales son las bases de los diversos tipos de Auditoria que potencialmente puede aplicarse en cualquier organismo social, se aprecia su objetivo, elementos de estudio y ubicación dentro del marco general de las mismas. A continuación se muestra en la figura un cuadro donde se localizan los diferentes tipos de Auditoria.



70

Bases de los tipos de Auditorias

Toma de decisiones

Dictamen Informe final

Examen

de estados financieros

Auditoria Financiera

Auditoria Interna

Examen y evaluación funcional procesal analítica

Auditoria Administrativa

Auditoria de Operaciones

Normas de Auditoria

Código - Ética

Principios de

Contabilidad

Normas de Auditoria

Código - Ética

Principios de Administración



71

II.4 Resumen. Los aspectos que se ofrecen como conclusiones son: 1. La Auditoria es dinámica. 2. Debe aplicarse formalmente en toda Empresa, independientemente

de su magnitud y objetivos; aún en Empresas pequeñas, donde se llega a considerar inoperante (incosteable).

3. Su aplicación debe ser secuencial y concatenada para lograr la

eficiencia. LECTURA. Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. Capitulo 3. Autoevaluación 1. Cita la definición de la Auditoria Administrativa. 2. ¿De qué otra manera se le conoce a la Auditoria Administrativa? 3. Menciona que tan importante es la Auditoria Administrativa. 4. ¿Por qué se le ha dado tanta relevancia a la Auditoria

Administrativa? 5. ¿Por qué se considera una herramienta importante para el control? 6. ¿Por qué se dice que la Auditoria Administrativa es una técnica que

revisa y evalúa? 7. ¿Qué entendemos por análisis y evaluación?



72 8. ¿Cuáles son las clases de Auditoria? 9. ¿Qué es una Auditoria Financiera? 10. ¿Qué es una Auditoria Interna? 11. ¿Qué es una Auditoria Operacional? 12. ¿En qué consiste la Auditoria Fiscal? 13. ¿En qué consiste la Auditoria de Legalidad? 14. ¿Qué es la Auditoria Integral? 15. ¿Qué evalúa la Auditoria Financiera y la Administrativa?



73

UNIDAD III

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PRESENTACIÓN En todo campo del conocimiento, los crecientes avances tecnológicos tornan desactualizados conceptos o denominaciones empleadas sin reservas hasta entonces. Así ha ocurrido específicamente con la Auditoria: la extensión de algunas tareas o funciones, como consecuencia del desarrollo tecnológico, ha hecho que los expertos se vieran obligados a buscar nuevas designaciones para las resultantes. En nuestro medio se recurre, casi siempre, al término con el cual se caracteriza la primitiva área de actuación, con la adición del concepto que trata de precisar la novedad producida. De esta manera, al termino “Auditoria” se ha adicionado la palabra “administrativa”, para denotar la expansión de las actividades de examen y evaluación a ciertas áreas o funciones operacionales, no relacionadas directamente con los aspectos cubiertos por la Auditoria Financiera (tradicional). Con el propósito de que tenga sentido una teoría sobre Auditoria Administrativa es necesario presentar una clara definición del termino. La expresión se ha usado de diferentes maneras por personas con intereses profesionales variados. Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como: Objetivo

Conocer los diversos pensamientos sobre la Auditoria Administrativa, sus antecedentes y evolución. Tener claro la importancia, el objetivo y las limitaciones de la Auditoria Administrativa.



74 CONTENIDO III.1 Concepto de Auditoria Administrativa según diversos autores. III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa. III.3 Objetivos. III.4 Limitaciones. III.5 Metodología III.6 Resumen. Autoevaluación. III.1 Concepto de Auditoria Administrativa según diversos autores. Es conveniente presentar diversos conceptos de Auditoria Administrativa de algunos tratadistas en la materia. E. F. Norbeck “Es una técnica de control que proporciona a la Gerencia un método de la evaluación de la efectividad de los procedimientos operativos y controles internos”. En esencia, para Norbeck, el objetivo de la Auditoria Administrativa no consiste en delinear programas de Auditorias para Auditores, sino en proporcionar a la Gerencia la base para entender los aspectos generales de esta disciplina. William P. Leonard “Es un examen comprensivo y constructivo de la estructura de la Empresa, de una institución o cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus facilidades humanas y físicas”.



75 Para Leonard la Auditoria Administrativa pretende ayudar y complementar a la Administración en determinadas áreas que requieren economías y prácticas mejoradas. J. Fernández Arena “Es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerárquicos de la Empresa, y en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución”. Anaya Sánchez “Es la técnica que tiene por objetivo revisar, supervisar y evaluar la Administración de una Empresa”. La revisión de la Empresa se puede llevar por áreas o en forma total. El Informe es el resultado del examen de la Empresa donde se darán las recomendaciones que se ameriten, de acuerdo con los elementos de juicio que tenga el Auditor. E. Hefferon “Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras”.

Champan y Alonso Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicación de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico.



76 J. Rodríguez Valencia “Es un examen detallado, metódico y completo, practicado por un profesional de la Administración sobre la gestión de un organismo social. Consiste en la aplicación de diversos procedimientos, con el fin de evaluar la eficiencia de sus resultados en relación con las metas fijadas; los recursos humanos, financieros y materiales empleados; la Organización, utilización y coordinación de dichos recursos; los métodos y controles establecidos y su forma de operar”. De las definiciones anteriores de Auditoria Administrativa deducimos que: – Proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia con la que

cada función de la Empresa desarrolla las diferentes etapas del proceso administrativo.

En otras palabras, nos proporciona un panorama administrativo general de la Empresa que auditamos, señalando el grado de efectividad con el que operan cada una de las unidades administrativas que la integran. Por consecuencia, señala aquellas áreas cuyos problemas exigen mayor atención por parte de la Dirección General. III.2 Antecedentes de la Auditoria Administrativa. Los problemas administrativos dieron lugar a nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Los estudiosos trataron problemas cotidianos inmediatos: problemas de planeación, de Organización, etc.; problemas de recursos humanos, materiales, de tecnología y producción. En la búsqueda sistemática de soluciones, naturalmente utilizaron la ciencia y la metodología científica. Este enfoque pragmático y sus soluciones “científicas” dieron lugar a una orientación técnica hacia la Auditoria Administrativa.



77 1925. Henry Fayol en una entrevista que le hizo la Cronique Social de France mencionó: “El mejor método para examinar una Organización y determinar las mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo administrativo para determinar si la planeación, Organización, el mando, la coordinación y el control están adecuadamente atendidos”. 1932. T. G. Rose, consultor inglés, en una comunicación presentada al Instituto de Administración Industrial, exponía la tesis que, independientemente de lo útil que resultara la Auditoria tradicional financiera, deberían auditarse de manera extensiva e imparcial las funciones básicas de la Dirección. La investigación de Rose respondía a la metodología habitualmente utilizada por los consultores de Administración. 1935. James McKinsey, llego a la conclusión de que la Empresa debe hacer periódicamente una autoauditoria, que consistiría en una evaluación de la Empresa en todos sus aspectos. 1945. El Instituto de Auditores Internos proporciona los primeros escritos sobre la que sería la Auditoria de Operaciones; tratando en una discusión de expertos lo referente al “alcance de la Auditoria Interna de operaciones técnicas”. 1948. Arthur H. Kent, funcionario de la Empresa Institute of Management, desarrolla uno de los primeros programas de Auditoria Administrativa, un procedimiento de control directo y un sistema de evaluación, publica su obra “Apreciación de la Gerencia para ejecutores e inversionistas”. 1955. Larke A. G. plantea la necesidad de llevar a cabo autoauditorias para pequeñas Empresas a fin de evaluar su forma de operar. Aunque la Auditoria Administrativa se concibió en 1932 se puso en práctica en la década de los 60 y 70.



78 1962. William P. Leonard realizo un estudio completo de la Auditoria Administrativa, trata de los métodos para iniciar, organizar, interpretar y presentar una revisión administrativa, lo cual es una aportación muy valiosa. 1964. Cadmuns y Bradford, trabajadores incansables dentro del Instituto de Auditores Internos N.Y, Cadmus plantean una variedad de Auditoria denominada “Auditoria Operativa”. Se selecciona una actividad, más bien que un Departamento, para un cuidadoso y profundo estudio, apreciación y evaluación. Publican su obra Operational Auditing Handbook, N.Y. 1968. Rigg F. J., autor británico, desarrolla en su país un enfoque moderno de la Auditoria Administrativa, cuya aplicación en Gran Bretaña se ha extendido mucho, publica su obra The Management Audit, the Internal Auditor. 1968, John C. Burton planea la importancia de estudiar cual será la índole de la Auditoria Administrativa y el grado de calificación del Auditor. Exhorta a realizar un esfuerzo para construir un marco total para la Auditoria Administrativa. John Burton. “Auditoria Administrativa”, The Journal of Accountancy, N.Y., 1968. 1969. Langenderfer H.Q. y Robertson J.C.; estos autores exploran brevemente el problema de definición y la cuestión de una exposición detallada de la Auditoria Administrativa y proponen una estructura teórica para extender la función de Auditoria para abarcar Auditorias independientes de la Dirección Superior. Publican su obra de interesante tema: Estructura teórica para Auditorias Independientes de la Gerencia. 1970. Eduard Norbeck F. (Coordinador) proporciona la base para entender los aspectos generales de esta técnica de Auditoria Administrativa, es un compendio de temas abordados por varios especialistas, donde se analizan fundamentos de esta técnica y áreas funcionales, es una obra muy interesante.



79 1975. Keith D. y Bloomstrom R., exponen que las Auditorias Administrativas se han desarrollado con los años como una forma de evaluar la eficiencia y la eficacia de varios sistemas de Organización, desde la responsabilidad administrativa, hasta la social. La Auditoria externa, se usa principalmente para propósitos de evaluación, puede abarcar características como: a) Investigar Empresas para posibles funciones o adquisiciones, b) Determinar la solidez de un promovedor principal, c) Averiguar puntos débiles y fuertes de una Empresa competidora

para explorar las mejores ventajas competitivas de la propia Empresa.

1977. Clark C. Abt., presenta una perspectiva sobre el conocimiento de la medición de la conducta social de las Empresas. Los conceptos de la Auditoria social abarca la responsabilidad social, medición del comportamiento, Auditorias sociales en decisiones administrativas, implantación de la Auditoria. 1980. Whitmore G. M., expone que la Auditoria Administrativa ha sido utilizada para asistir a funcionarios públicos con Gerentes de Empresas privadas. Aborda principalmente el uso de esta técnica en ámbito del gobierno exponiendo estrategias y pasos en la conducción de una Auditoria Administrativa, sus ventajas y cuatro casos. 1983. Spencer Hayden, expone la necesidad de evaluar los procedimientos administrativos y aplicar correcciones para lograr una máxima eficiencia en el futuro. Desarrolla el procedimiento de la Auditoria, trata el tema de la consultoría administrativa con detalle. La Auditoria Administrativa la enfoca dentro de las técnicas para el cambio organizacional. 1984. Robert J. Thierauf trata la Auditoria Administrativa como una técnica para evaluar las áreas operacionales de una Organización, desde el punto de vista administrativo.



80 Antecedentes en México. Durante mucho tiempo las Empresas de los países desarrollados eran examinadas principalmente en lo referente a la situación financiera o al manejo de las Finanzas, incluso en la práctica se ha llegado a requisitos fiscales. Sin embargo, este tipo de Auditoria (numérica) es limitada en su alcance ya que solo abarca los recursos financieros. Hoy en día, los organismos sociales demandan otros tipos de Auditorias que abarquen a los recursos humanos, materiales y técnicos, es decir, una Auditoria más amplia que la de los estados financieros. Así se origino la necesidad de contar con otras técnicas para revisar y evaluar de manera sistemática e integral la calidad individual y colectiva de los responsables de área, la calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo, y determinar los problemas administrativos de éste, sus causas y posibles soluciones. En México no podemos hablar de fechas exactas, pues la aplicación de Auditoria Administrativa comenzó en Empresas transnacionales y posteriormente en mexicanas, sobre todo en Empresas publicas. Como es lógico, las Empresas transnacionales venían con mentalidad y técnicas nuevas que se aplicaban con éxito en el extranjero; luego éstas se modificaron parcialmente para adaptarse al medio Empresarial mexicano en la década de los cincuenta y sesenta, cuando había un desarrollo económico prospero debido a la política del Gobierno de esa época que consistía en fomentar la inversión extranjera. Dentro de ese cúmulo de técnicas administrativas extranjeras estaba la Auditoria Administrativa, tomando cada vez mayor importancia, por su naturaleza y fines: “Realizar un examen y evaluación sistemática de los problemas administrativos, detectando sus causas y proponiendo mejoras”. Tal técnica de control era cada vez más necesaria, por el creciente número de operaciones que las Empresas realizaban.



81 A continuación se muestra un cuadro en el que aparecen algunas Empresas de los sectores privados y público que aplican la Auditoria Administrativa. Sector Privado Sector Público General Motors Altos Hornos de México Ford Motor Co. Acros Chicles Adams Aeronaves de México Mexicana de Aviación Almacenes y Servicios Union Cardide Banco de México Dupont Petróleos Mexicanos Hylsa Secretaria de la Contraloría Crolis Mexicana Blis y Laughlin Latinoamericana El avance tecnológico ha hecho que las Empresas se modernicen y que la Auditoria Administrativa se haya convertido en una herramienta de control fundamental. Aun cuando en México su aplicación no se ha generalizado totalmente, tendrá que hacerlo en la medida en que el Licenciado en Administración se profesionalice. A continuación se muestra cronológicamente a los autores mexicanos más relevantes en este campo de la Administración: 1959. N. Grabinsky y A. W. Klein realizan la obra: “El Análisis Factorial, guía para estudios sobre economía industrial”, publicada por el Banco de México, S.A., la cual se considera como un antecedente de la Auditoria Administrativa. 1960. A. Mejía Fernández. “La Auditoria de las Funciones de la Gerencia de las Empresas”, tesis presentada en la Facultad de Contaduría y Administración (FCA) de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).



82 1962. R. Macias Pineda presenta el trabajo: “Auditoria Administrativa para el Curso Teoría de la Administración”, en el doctorado de ciencias administrativas de la Escuela Superior de Comercio y Administración ESCA), del Instituto Politécnico Nacional (IPN). 1964. M. D Azaola S. Presenta la tesis: “La Revisión del Proceso Administrativo” en la FCA de la UNAM. 1966. J. A. Fernández Arena propone la realización de la Auditoria Administrativa combinando los análisis de objetivos, de los recursos y el procesa administrativo. 1969. Santillana González propone la realización de la Auditoria Interna integral mediante una revisión tanto de los aspectos financieros como administrativos de la Empresa. 1970. R. Jiménez Reyes estudia el alcance, desarrollo y planeación de la Auditoria Administrativa. 1972. C. A. Anaya Sánchez propone la necesidad de reglas, sistemas y metodología de la Auditoria Administrativa. 1978. La Asociación Nacional de Colegios de Licenciados en Administración (ANCLA) publica un trabajo sobre el 7º Congreso Nacional de Administración en el que se fijan las bases de lo que Auditoria Administrativa es y debe ser la norma y el alcance del Auditor y del Informe de Auditoria, entre otros temas. 1978. S. Cervantes Abreu analiza la dinámica de la Auditoria Administrativa e indica cuatro pasos para su desarrollo:

• La recolección. • La verificación de datos. • El estudio de funciones. • La revisión y evaluación del control interno y del Informe.



83 1981. V. M. Rubio R. y J. Hernández F. Presentan una “Guía práctica de la Auditoria Administrativa”, como método para el diagnostico de la capacidad administrativa de las instituciones públicas y privadas, a fin de determinar puntos vulnerables y sugerir medida correctivas. CORRIENTES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. Los diferentes autores y tratadistas que se han ocupado de la Auditoria Administrativa, la han enfocado con distintos criterios, los cuales, sin embargo, podemos clasificarlos en dos grandes corrientes de pensamiento. • Primera corriente: Un examen de la estructura de control. Los que están a favor de esta corriente sostienen que la Auditoria Operativa (no aceptan el término administrativa) debe ser considerada un examen de los “controles” o “medios” utilizados para realizar la función de que se trate. Son varios los autores que se adhieren a este punto de vista respecto del alcance de examen que presupone la Auditoria Administrativa (Cadmus, Churchill y Cyert, Seiler, etc.), por lo que se citará dos opciones, únicamente. Uno de los más importantes expositores de esta corriente es Cadmus B., quien dice: “La Auditoria operativa comienza por familiarizarse con las operaciones reales y los problemas operativos, seguida de un análisis y evaluación de los controles para asegurar que son adecuados para proteger un negocio. Esto, sin embargo, es solo el comienzo de la Auditoria. El examen de los controles se convierte en el punto de partida para la evaluación del valor de los controles en la operación del negocio”.



84 Otro expositor es Seiler R. E., quien sostiene un punto de vista similar y dice: “La Auditoria operativa no es más que una revisión de controles”. Muchos ejecutivos no han aceptado esta Auditoria porque piensan que es una evaluación de la eficiencia de operaciones técnicas por parte de una persona no estrenada o experimentada en cuestiones operativas técnicas. Este no es el caso, porque la Auditoria operativa es una revisión y evaluación de controles; el único aspecto nuevo sobre Auditoria operativa es que se revisan controles no financieros. Por lo general, quienes están a favor de este primer enfoque, asumen la posición de considerar que la Auditoria operativa es simplemente una extensión de la Auditoria tradicional más allá de las áreas contables y financiera. • Segunda corriente: Un examen total de estructura y

comportamiento de un organismo social. Esta corriente de pensamiento entiende y expone que la Auditoria Administrativa involucra, además del examen de la estructura del control (medio) para determinar su eficiencia, un examen y evaluación de la eficiencia con que se manejan los recursos y resultados (efectividad) alcanzados en el desempeño de una función Gerencial cualquiera. Quiere decir esto que la Auditoria Administrativa va mucho más allá del mero examen de los controles o medios utilizados para ejercer una función determinada, cubriendo en realidad todo el aspecto estructural y metodológico de un organismo social. Son numerosos los autores y tratadistas que representan a esta corriente (Leonard, Norbeck, Bucley, Campfield, Chapman, Alonso, Fernández Arena, Percel, etc.), por lo que se cita solo dos opiniones:



85 Uno de los más importantes expositores de esta corriente es sin duda Leonard W. P., quien señala: “Los factores en los métodos y desempeño directivos que requieren una constante revisión y evaluación son: • Planes y Objetivos. • Organización. • Políticas y Prácticas. • Sistemas y Procedimientos. • Métodos de Control. • Medios de Operación. • Recursos Humanos y Físicos. Igualmente Chapman W.L. y W. Alonso, son partidarios de un enfoque amplio, como puede apreciarse cuando indican que la primera y segunda fases de la realización de una Auditoria consiste en: a) Examinar los objetivos, las políticas, la Organización, los recursos

utilizados, los procedimientos aplicados y los controles establecidos.

b) Comparar los resultados obtenidos con las metas trazadas. III.3 Objetivos. El objetivo primordial de la Auditoria Administrativa consiste en descubrir deficiencias e irregularidades en alguna función del organismo social examinado e indicar sus probables correcciones. En otras palabras, el objetivo básico es ayudar a la Dirección Superior, a fin de que logre una Administración eficaz y eficiente.



86 La intención de la Auditoria Administrativa es examinar y evaluar los métodos y desempeño en todas las áreas y valorar el panorama administrativo (lo apropiado de los objetivos y planes, políticas y procedimientos, Organización, recursos, exactitud y confiabilidad de los controles, etc.). En términos generales, “La Auditoria Administrativa nos proporciona una evaluación cuantificada de la eficiencia con la que cada órgano de la institución desarrolla sus funciones administrativas y las diferentes etapas del proceso administrativo”. En otras palabras: “Nos presenta un panorama administrativo general de la institución auditada y señala aquellas áreas cuyos problemas exigen una mayor atención de parte de la Dirección del organismo”. Deficiencias Irregularidades


Objetivo principal

Proporcionar un panorama administrativo general

Alguna parte del organismo social

Correcciones

Indicar



87 Objetivos secundarios Como objetivos secundarios de la Auditoria Administrativa, podemos considerar los siguientes: a) Determinar las áreas que requieren economías o prácticas mejores,

y valorar su repercusión total del organismo. b) Descubrir las causas de una baja productividad a fin de facilitar una

acción dirigida que la aumente. c) Auxiliar en la determinación de la amplitud, variedad y localización

de los métodos de control. d) Ayudar a la determinación de métodos deficientes, precisar

pérdidas y deficiencias y, en su caso, resaltar oportunidades. e) Verificar la habilidad administrativa de la Dirección y el grado

máximo en que los resultados se asemejan a los objetivos. f) Descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo de las

organizaciones. La “importancia” de estos objetivos secundarios estriba en los estudios que se realizan para determinar las deficiencias e irregularidades, las causantes de dificultades, sean actuales o en potencia, los descuidos, fallas, errores, desperdicios exagerados y una falta general de conocimiento o desdén de lo que es una buena Organización. Podemos decir que: “La Auditoria Administrativa es un análisis de las funciones administrativas y su interrelación; va más allá de la función contable para incluir la Administración, las operaciones, las funciones, el personal, y para mejorar la Administración aplicada, al descubrir las deficiencias que limitan el desarrollo del organismo social, mediante el análisis de una manera racional y en lo posible objetiva de todas y cada una de las funciones operativas que se realizan en el organismo”.



88 Es muy probable que una sola función operativa mal ejecutada mantenga en un nivel inferior a todo el organismo, por lo tanto hay que procurar un desempeño equilibrado en todas las funciones, a fin de que pueda elevar algunas de ellas sobre el nivel general de operación, aparte de que puede ser oneroso no mejorar el trabajo del conjunto de las funciones. Una Auditoria Administrativa puede abarcar totalmente a un organismo social o a uno de los componentes de un organismo, así como también algunos de los objetivos que se hayan planeado de antemano. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Un servicio especializado para la Administración Las Auditorias sirven como comprobación de la capacidad de la Administración a todos los niveles. Es un servicio proyectado para determinar los puntos que entrañan peligro potencial o, por el contrario, hacer resaltar las posibles oportunidades favorables, reducir costos, eliminar desperdicios y perdidas innecesarias; observar los desempeños y evaluar la eficacia de los controles; asegurar a la Dirección que las políticas y procedimientos están siendo observados; aportar a la Gerencia mejores sistemas de registro y de rendir Informes; revisar los planes generales y objetivos de la Empresa; estudiar nuevas ideas, desarrollo y equipos; determinar si la Empresa esta operando con las utilidades que debería, etc. La naturaleza de la Auditoria Administrativa es tal, que proporciona un servicio especializado a la Administración, lo cual la hace ser distinta de cualquier otro tipo de servicio. En su conocimiento detallado de la Empresa, a través de las funciones investigadas, el Auditor Administrativo se convierte en uno de los escasos individuos que se ven desde un punto de vista imparcial e independiente las necesidades intimas, capacidad y métodos de una variedad de departamentos. En este carácter, se convierte en una fuente importante de información y asesoramiento cuando se trata de cambiar o planear los programas administrativos de las áreas que él conoce perfectamente.



89 Se transforma en consecuencia, en una fuente importante de información y consulta en relación con planes futuros de la Dirección; constituyéndose, a su vez, en un especialista capaz de rendir crecientes beneficios a la Empresa y de prácticar Auditorias Administrativas sobre áreas en cada oportunidad, en razón de su experiencia adquirida. La Dirección Superior puede volcarse así sobre otras materias, y descargarse de funciones que, de otra manera, debería cumplir ella misma. En otras palabras: se trata de un verdadero servicio de consultoría de Dirección perteneciente a la Empresa. La Auditoria Administrativa es una herramienta especializada para la evaluación continua de los métodos y actuación en todas las áreas de la Empresa. III.4 Limitaciones. En virtud del desenvolvimiento de las Empresas, la Administración puede llegar a ser obsoleta si la Gerencia de la Empresa no renueva los métodos para lograr una mayor eficiencia, perdiendo estabilidad para el desarrollo natural de sus objetivos. Es muy importante que la Administración coordine para que la totalidad de las funciones administrativas se lleven a cabo de una forma armónica, para que exista un control administrativo y para evitar que alguna o algunas de las tareas no cumplan con su propósito. Es necesario un control por parte de la Dirección, a fin de que se alcancen los objetivos establecidos. El algunos de los aspectos importantes que conviene tener presente son: una planeación anticipada, formulación de objetivos y política, delegación de autoridad y responsabilidad para la obtención de resultados, sistemas y procedimientos adecuados, así como una comparación y evaluación de los resultados con objetivos predeterminados. Controlar es en realidad una tarea de comprobación para estar seguros de que todo se encuentra en orden.



90 Raras veces se hallará una Empresa que demuestre un alto grado de buena Administración. Algunas sólo cuentan con algunos aspectos positivos. En su mayoría la Administración trabaja mejor como un equipo, mediante el control de una sola persona. A continuación se presenta una lista de las causas ordinarias que pueden contribuir a una deficiente Administración o a una Empresa mal llevada, estas son: a) Inutilidad de los objetivos.

b) Violación de la autoridad – responsabilidad.

c) Falta de iniciativa.

d) Interferencia entre línea y asesoría.

e) Organización costosa.

f) Difícil control.

g) Demasiados o pocos jefes.

h) Deformación de la comunicación y la información.

i) Conflictos de competencia y personal.

j) Difícil visión integral de conjunto.

k) Decisiones lentas.

l) Duplicidad de funciones.

m) Gerente autoritario.

n) Falta de coordinación.

o) Falta de trabajo creativo.

p) Despilfarros.

q) Mucha ostentación.

r) Falta de financiamiento.



91 Lo anterior se evita en lo posible con exámenes periódicos o permanentes, y poniendo en práctica las sugerencias que se hagan en el Informe de Auditoria Administrativa. En cualquier caso que se trate de efectuar un examen y evaluación sistemática e integral de los problemas, sus causas y la resolución de los mismos en un organismo social, comprenderá entre otros aspectos, los que a continuación se enumeran: a) Objetivos. b) Políticas. c) Procedimiento. d) Programas. e) Presupuestos. f) Estrategias. g) Recursos humanos. h) Estructura de mando y jerarquía. i) Estructura financiera. j) Ejecución. k) Comunicaciones. l) Métodos de control. m) Resultados. n) Relaciones fiscales. o) Vínculos comerciales. p) Recursos materiales. q) Mercadotecnia. r) Producción. s) Organización.



92 III.5 Metodología. El autor J. C. Burton dice: “Aun cuando ya se ha escrito sobre Auditoria Administrativa, hasta la fecha no se hecho un esfuerzo formal por construir un marco para este tipo de Auditoria”. Para delinear tal marco, se debe tener en cuenta lo siguiente: 1. Analizar el criterio para una Auditoria Administrativa. 2. Establecer normas de desempeño. 3. Elaborar Informes sobre Auditoria Administrativa. 4. Crear procedimientos de Auditoria Administrativa. A continuación profundizaremos en estos cuatro aspectos de acuerdo con lo que es necesario que abarquen, si se desea una verdadera certeza de la efectividad de la Administración. 1. Analizar el criterio para una Auditoria Administrativa. Sobre este aspecto J. C. Burton dice que pueden establecerse tres premisas: • La Auditoria debe tratar con lo objetivo y apreciable. Se define lo objetivo como desprendido, imparcial, y sin prejuicios. Esta definición puede satisfacerla un Auditor con experiencia, que ejerza un juicio profesional sobre la calidad de la Administración y de los que hacen Administración (Gerentes), la calidad de los procesos mediante los cuales operan, la calidad de la función social, etc. Nos sigue comentando este autor que dos Auditores diferentes podrían obtener de una Auditoria resultados levemente distintos; pero la variación no debe exceder a los errores normales en el muestreo, si se ejercita un correcto cuidado profesional.



93 • La Auditoria debe tener relación con el presente y con el futuro. El Auditor debe examinar y evaluar aquello que existe actualmente. Respecto a la relación con el futuro, una Auditoria no puede hacer un pronóstico, sin embargo esto no quiere decir que el futuro se ignore totalmente. La Auditoria Administrativa es constructiva. La perspectiva actual de la Administración esta orientada básicamente hacia el futuro y, por lo tanto, al evaluar a la Administración del presente, debe tomarse en cuenta implícitamente el futuro. De esta manera, lo que el Auditor Administrativo debe hacer, es medir y evaluar si la Dirección esta llevando a cabo adecuadamente o no su función orientada al futuro. Esto implica una Auditoria de procedimientos, que constituye con toda claridad una porción de la Auditoria Administrativa. Parte del procedimiento de Auditoria debe preocuparse por el presente, ya que los resultados de decisiones actuales pueden ser el mejor medio de considerar resultados futuros. Por lo tanto, la otra parte de la Auditoria Administrativa se centra en la elaboración de un Informe final de resultados del presente y en la evaluación de los mismos. • La Auditoria debe producir un resultado que sea fácil de entender y

usar. La Auditoria Administrativa debe generar un resultado final que sea fácil de comprender y utilizar por los diferentes interesados: Los usuarios de la información que arroje el Informe. Una información que realmente trasmita los hechos esenciales, es la culminación del trabajo del Auditor. Sin embargo, en ocasiones ocurre que el Auditor solo obtiene un éxito relativo, no porque no conozca todos los datos sino porque no dedicó el tiempo necesario ni puso todos los medios para trasmitir esos datos a la Dirección Superior.



94 Parte importante de la responsabilidad que tiene el Auditor es trasmitir de una manera eficaz la información que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los problemas de la Administración. El texto de un Informe debe ser interesante, transmitir el mensaje de una manera objetiva y fácil de entender, y debe presentarse a la mayor brevedad posible para que la Dirección pueda actuar con oportunidad. Un Informe bien concebido estimula la acción e influye bastante en la decisión que se tome. 2. Establecer normas de desempeño. Para desarrollar una Auditoria Administrativa, un prerrequisito importante es la formulación de normas de desempeño administrativo que pueden expresarse en términos específicos. Estas normas son necesarias para evaluar tanto los procedimientos como los resultados. El propósito principal que la Dirección Superior busca, es lograr el efectivo control administrativo sobre las operaciones del organismo; a fin de alcanzar este control, la Administración establece un conjunto de sistemas y procedimientos. Aunque los procedimientos por sí solos no pueden crear el control, es recomendable evaluar la efectividad del control administrativo, por medio de la valoración de los sistemas y procedimientos que la Organización ha establecido. Un primer paso para la creación de medidas de control podría consistir en identificar los diversos factores de control administrativo dentro de la Empresa. Una clasificación propuesta seria la que se muestra en la siguiente tabla. Dentro de los seis factores internos, pueden identificarse varios procedimientos que son de gran utilidad para mejorar la calidad de la Administración y la calidad de los procesos mediante los cuales se opera. El último factor (externo) ayuda a controlar la calidad de las relaciones del organismo con el medio ambiente social, económico y político en el cual opera la Empresa.



95

Clasificación de factores de control administrativo

Factores internos 1. Sistema de planeación:

• Planeación estratégica y táctica. • Fijación de: objetivos – planes – políticas. • Establecimiento de: procedimientos–programas–presupuestos.

2. Sistema de Organización:

• División del trabajo. • Jerarquización. • Departamentalización.

3. Sistema de Dirección:

• Mando o autoridad. • Motivación. • Comunicación. • Supervisión.

4. Sistema de control:

• Sistema de control. • Establecimiento de normas. • Comparación de resultados. • Medición y corrección.

5. Sistemas operacionales:

• Producción. • Ventas. • Compras y abastecimiento. • Crédito y cobranza. • Recursos humanos. • Finanzas.



96 6. Factor analítico:

• Sistemas y procedimientos. • Actividades. • Simplificación administrativa.

Factores externos 7. Medio ambiente:

• Función social. • Mercados. • Competencia.

Por tanto se podrán ponderar funciones, determinar factores por evaluar, asignar puntos a los factores y fijar grados de efectividad. Esto nos llevara a investigar y evaluar cuantitativamente a fin de llegar a una apreciación de la forma de operar de un organismo. 3. Elaborar Informes de Auditoria Administrativa. Es necesario establecer un método de Informes de Auditoria Administrativa con el propósito de que el Auditor pueda contar con un medio de información estructurado para dar a conocer los resultados de su análisis. El Informe debe ser elaborado de manera sistemática, para ello conviene considerar los aspectos siguientes: Planeación de Informe. En primer lugar debe decidirse acerca de que se va a escribir, para lo cual se deberán determinar dos cosas: • ¿Quién lo va a leer? • ¿Qué uso va a tener? Organización del Informe. Los Informes deben dividirse y ordenarse en determinadas partes: la sección inicial, el estudio principal y las conclusiones; sin embargo, el numero de secciones o partes depende de su dimensión y de su complejidad.



97 Proponemos tres secciones para llegar a un adecuado Informe, estas son:

a) Material preliminar. Es la parte introductoria y abarca: • Portada. • Carta de presentación. • Prefacio. • Sumario.

b) Informe (contenido principal):

• Deficiencias de las áreas funcionales. • Deficiencias de la Administración general. • Apreciación de la Empresa. • Conclusiones y recomendaciones.

En esta parte se incluirán breves comentarios sobre el propósito de la Auditoria, especificación del alcance, métodos utilizados, cuestionarios empleados y personal entrevistado.

c) Material complementario.

En este apartado se incluirá la información diversa, útil a algunos lectores del Informe pero no esencial para la exposición básica; se clasifica como material complementario (anexos); entre los anexos más comunes están los siguientes:

• Gráficas, cuadros, formas y cuestionarios. • Diagramas de flujo. • Hojas de trabajo. • Hojas de datos (entrevistas). • Programas de trabajo.



98 El Auditor deberá revisar cuidadosamente el Informe antes de darlo por terminado. El autor W. P. Leonard plantea que el Auditor debe contestar las siguientes preguntas:

¿Se exponen todos los hechos de importancia? ¿Está redactado el Informe con claridad? ¿Las recomendaciones son oportunas, fáciles de realizar,

convenientes para la Dirección y el éxito de la Empresa? ¿Lo tratado en mi Informe es interesante, comprensible y útil

para la Dirección? Si el Auditor contesta afirmativamente estas preguntas, podrá estar seguro de que el Informe, tal como está concebido, es correcto.

Control de las conclusiones y recomendaciones. El objetivo principal del Informe de Auditoria Administrativa es lograr que las recomendaciones propuestas en él se sigan y se cumplan. Aunque las recomendaciones presentadas en el Informe no se efectúen por el Auditor, éste deberá: • Cerciorarse de que las acciones correctivas se lleven a cabo y

observar los resultados obtenidos. • Persuadir a la Dirección de que algunas sugerencias requieren

tiempo para alcanzar los resultados deseados. • Convencer a la Dirección Superior de que la Auditoria

Administrativa es una técnica que da a la Empresa mayor capacidad para lograr los objetivos y planes establecidos.

4. Crear procedimientos de Auditoria Administrativa. Para efectuar la Auditoria, es necesario crear los procedimientos asociados a tal trabajo y la documentación necesaria para respaldar la opinión del Auditor Administrativo.



99 Respecto a la revisión del control interno, la Auditoria tradicional (financiera) centra su atención en el control financiero, sin embargo, para la Auditoria Administrativa asume mayor importancia el control administrativo. En una Auditoria Administrativa, el Auditor verificará si la Dirección esta obteniendo información pertinente a las decisiones y acciones que debe emprender. Esto requerirá un análisis extenso de las necesidades de información con el fin de evaluar la eficacia del sistema existente para satisfacerlas. Por tanto, los procedimientos asociados con la Auditoria Administrativa implicarán un aumento considerable en el tiempo dedicado a la evaluación del control interno, incluirán el uso de cuestionarios bien estructurados, una mayor confianza en las entrevistas con Gerentes y requerirán un estudio a fondo del sistema de información. En el manejo y control de las tareas de Auditoria Administrativa se requieren políticas y procedimientos definidos que eviten cualquier posible confusión. En la práctica se pueden combinar dos o más técnicas de Auditoria. Para generar lo que se denomina “Procedimientos de Auditoria”. Los procedimientos de Auditoria se definen como: “Las técnicas de análisis aplicables a una variable o grupo de hechos, relativos a la Administración, sujetos a examen y evaluación, mediante los cuales el Auditor logra fundamentar su apreciación”. Naturaleza de los procedimientos de Auditoria. Los diversos tipos de organismos sociales y concretamente su manera de operar, hacen imposible establecer procedimientos rígidos para llevar a cabo un examen y una evaluación de tipo administrativo. Así pues, el Auditor deberá aplicar su criterio profesional y tomar la decisión, de cual procedimiento de Auditoria será el mas indicado y eficiente.



100 Procedimientos de Auditoria de aplicación general. El Auditor debe seleccionar aquellos datos que tengan mayor significado en la evaluación del desempeño de la Organización, y exponerlos de una manera fácil de entender, con el propósito de que los funcionarios puedan hacer uso de ellos. La aplicación de una o más técnicas de Auditoria da origen a los procedimientos siguientes: Técnicas de investigación:

a) Investigación documental (de hechos y registros). b) Observación directa.

Cuestionarios:

a) Cuestionario general. b) Cuestionario por áreas funcionales. c) Cuestionario de análisis de funciones del trabajo. d) Cuestionario de análisis de procedimientos. e) Cuestionario de análisis del sistema de información. f) Cuestionarios de análisis de formas. g) Hoja de análisis. h) Carpeta de papeles de trabajo (copias de manuales

administrativos, copias de Informes, diagramas de flujo del sistema de información, descripción del proceso de planeación, etc.).

Entrevistas:

a) Entrevistas a funcionarios y Gerentes. b) Entrevistas a jefes de departamento. c) Entrevistas a personal operativo.



101 Hacia una estructura teórica de la Auditoria Administrativa Los autores P. K. Muntz y H. Sharaf presentan una exposición filosófica en apoyo de sus aseveraciones teóricas. Aun cuando el trabajo de estos autores hace énfasis en los procesos de la Auditoria Financiera, la base teórica presentada debe considerarse como un intento para una teoría de la Auditoria Administrativa. La estructura teórica para la Auditoria Administrativa se fundamenta en una atestiguación independiente. De manera más específica: La Auditoria Administrativa se aboca a examinar la eficacia de ciertos factores de control administrativo. También está la necesidad de evaluar los elementos que soportan la Administración (como la calidad, tanto individual como colectiva de los Gerentes) y de los procesos de decisión que contribuyen a lograr los objetivos de la Empresa. Este examen de los procesos administrativos constituye la base para una atestiguación independiente: Evaluar la habilidad administrativa con respecto a sus operaciones y objetivos. Los autores H. Q. Langenderfer y J. C. Robertson nos dicen: “Puesto que la teoría de la Auditoria Administrativa se encuentra construida sobre una base paralela a la teoría y a la práctica existente de la Auditoria Financiera, la noción de exposiciones de la Dirección posee un significado particular”. El término: “exposiciones de la Dirección” se usa para referirse a dos clases de datos: 1) Información que la Dirección actualmente elige para dar a conocer,

en Informes, con respecto a sus decisiones en relación con inversiones, políticas, estructura organizacional, recursos humanos, materiales, producción, ventas, Finanzas, etc.

2) Información que la Dirección quizá prefiera no revelar, por múltiples razones.



102 Conceptos y postulados Dentro de la amplia estructura de la teoría sobre Auditoria se revelan dos categorías distintas de conceptos, según Langenderfer y Robertson; estas dos categorías se designan como “conceptos prepostulados” y “conceptos pospostulados”. Los conceptos “prepostulados” son asuntos filosóficos generales en los que descansa la especificación de postulados; los conceptos “pospostulados” pueden considerarse en un orden de menor jerarquía teórica pero no por ello son menos importantes, es decir, pasan del concepto general a los procedimientos de operación. Véase la figura:

Concepto general de la atestiguación

Concepto prepostulados

1. Prueba 2. Cuidado adecuado en la Auditoria 3. Presentación correcta 4. Independencia 5. Ética profesional 6. Conocimiento profundo

Hipótesis de la Auditoria Administrativa

Concepto pospostulados

1. Exposiciones de la Administración 2. Bases para la decisión 3. Sistema administrativo 4. Funciones operativas 5. Sistema operativo



103

1. Los estados financieros son verificables. 2. No necesariamente existe conflicto de interés entre el Auditor y la

Gerencia de la Empresa bajo Auditoria. 3. Los estados financieros y otra información sometida a verificación

están libres de irregularidades por conclusión u otras contingencias. 4. La existencia de un control financiero satisfactorio elimina la

probabilidad de irregularidades. 5. La aplicación consistente de principios contables generalmente

aceptados, resulta en la presentación adecuada de la posición financiera y los resultados de las operaciones.

6. En ausencia de pruebas en contra, lo que se considero cierto en el

pasado por la Empresa bajo examen, mantiene su veracidad en el futuro.

7. Cuando se examinan datos financieros con el fin de expresar una

opinión independiente sobre ellos, el Auditor actúa exclusivamente bajo su criterio.

8. La posición profesional del Auditor independiente impone

obligaciones profesionales conmensuradas.

Postulados de la Auditoria Financiera



104

1. Las exposiciones de la administración y las bases para decisión son

verificables. 2. No necesariamente existe conflicto de interés entre el Auditor y la

Dirección del organismo bajo Auditoria. 3. Las exposiciones de la Dirección y otros datos pertinentes al

sistema administrativo sometidas a verificación, están libres de manipulaciones por colusión u otro tipo de inusitado.

4. La existencia de un sistema de control administrativo adecuado,

elimina la probabilidad de que las exposiciones de la administración y la información en que se basan las decisiones estén sujetas a manipulaciones internas o externas.

5. El precatamiento consistente y la adhesión y los principios de

admón., contribuyen a la eficiencia del sistema administrativo para alcanzar los objetivos organizacionales.

6. En ausencia de pruebas en contra, se presume que el sistema de

Administración es relativamente resistente al cambio y funcionará en el futuro al igual que lo hizo en el pasado inmediato.

7. Cuando se examinan las exposiciones de la administración con el

propósito de presentar una revelación comprensiva de las mismas, el Auditor actúa de acuerdo con su criterio.

8. El hecho de que personas internas y externas al organismo tengan

confianza en las revelaciones hechas por el Auditor independiente, impone a este la obligación de ser ético en sus conclusiones y recomendaciones.

Hipótesis de Auditoria Administrativa



105 Principios de Auditoria Administrativa Es conveniente ahora tratar lo referente a principios básicos en las Auditorias Administrativas, los cuales vienen a ser parte de la estructura teórica de estas, por lo tanto debemos recalcar tres principios fundamentales que son los siguientes: 1) Sentido de la evaluación La Auditoria Administrativa no intenta evaluar la capacidad técnica de Ingenieros, Contadores, Abogados u otros especialistas, en la ejecución de sus respectivos trabajos. Más bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluación de la calidad tanto individual como colectiva de los Gerentes, es decir, personas responsables de la Administración de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantación de controles administrativos adecuados, que aseguren: Que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma económica. 2) Importancia del proceso de verificación Una responsabilidad de la Auditoria Administrativa es determinar que es lo que se esta haciendo realmente en los niveles directivo, administrativo y operativo; la práctica nos indica que ello no siempre esta de acuerdo con lo que el responsable de área o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de Auditoria Administrativa respaldan técnicamente la “comprobación” en la observación directa, la “verificación” de información de terrenos, y el “análisis y confirmación” de datos los cuales son necesarios e imprescindibles.



106 3) Habilidad para pensar en términos administrativos El Auditor Administrativo, deberá ubicarse en la posición de un administrador a quien se le responsabilice de una función operacional y pensar como este lo hace (o debería hacerlo). Es decir, preguntarse:

¿Qué necesitaría conocer acerca del trabajo que esta desarrollando?

¿Cómo planear el trabajo? ¿Cómo medir el desempeño alcanzado? ¿Cómo motivar al personal? ¿Cómo controlar el trabajo asignado? ¿Cómo asegurarse de que el trabajo fue realizado precisa,

completa y oportunamente? En si, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el Auditor Administrativo. III.6 Resumen. En un resumen por describir que es la “La Auditoria Administrativa” podemos decir que: Es una técnica de revisión objetiva, metódica, para evaluar las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas con el objeto de localizar los departamentos que necesitan mejorar y formular recomendaciones para el logro de lo establecido. La aplicación y creación de un Departamento de Auditoria Administrativa en una Organización es de suma importancia para llevar a cabo los objetivos planteados y evaluarlos conforme a las políticas establecidas por la Dirección de la Compañía. En conclusión podemos decir que: Esta técnica revisa, controla y evalúa la eficiencia de los resultados en la Organización con el propósito de descubrir oportunidades para mejorar su Administración.



107 LECTURA. Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. Capitulo 3. Autoevaluación 1. ¿Qué busca la Auditoria Administrativa? ¿Cuál es su objetivo? 2. ¿Cómo fue evolucionando la Auditoria Administrativa? 3. ¿Qué importancia tuvo en México la Auditoria Administrativa? 4. ¿En qué consiste la primer corriente de la Auditoria Administrativa? 5. ¿En qué consiste la segunda corriente de la Auditoria

Administrativa? 6. ¿Cuál es el objetivo de la Auditoria Administrativa? 7. ¿En qué consiste el objetivo secundario de la Auditoria

Administrativa? 8. ¿Por qué la Auditoria Administrativa se considera un servicio

especializado? 9. ¿Cuáles son las limitaciones de la Auditoria Administrativa? 10. Menciona algunas causas ordinarias que pueden contribuir a una

deficiente Administración. 11. ¿En qué consiste el analizar el criterio para una Auditoria

Administrativa? 12. ¿En qué consiste establecer normas de desempeño en una

Auditoria Administrativa?



108 13. ¿En qué consiste elaborar Informes sobre Auditoria Administrativa? 14. ¿En qué consiste crear procedimientos de Auditoria Administrativa? 15. ¿Qué nos dice el principio de “sentido de la evaluación”? 16. ¿Qué nos dice el principio de “importancia del proceso de

verificación”?



109

UNIDAD IV

DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PRESENTACIÓN

En esta Unidad se muestran los diferentes planteamientos y enfoques de tres personalidades en la historia y evolución de la Auditoria Administrativa, estos son: William P. Leonard – José Antonio Fernández Arena – Víctor Rubio Ragazzoni. Cada autor centra su esfuerzo en diferentes maneras, los cuales nos señalan los mecanismos empleados para obtener un mejor resultado, las recomendaciones y la importancia de la aplicación de la Auditoria Administrativa. Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:

Objetivo

Los diferentes planteamientos y enfoques de la Auditoria Administrativa.

CONTENIDO IV.1 Enfoque de William P. Leonard. IV.2 Enfoque de José A. Fernández Arena. IV.3 Enfoque de Víctor Rubio Ragazzoni. IV.4 Resumen. Autoevaluación.



110 IV.1 Enfoque de William P. Leonard. • Propósitos y finalidades De acuerdo con Leonard, el propósito y las finalidades de la Auditoria Administrativa, son sacar a la luz irregularidades o deficiencias en cualquiera de los elementos examinados e indicar, a la vez, posibles mejoras en las operaciones. El propósito perseguido es revisar y evaluar métodos y actuación en todas las áreas, sin excepción. Los factores a evaluar son las perspectivas económicas, la estructura orgánica, el cumplimiento de las políticas y procedimientos, los métodos de protección sobre los bienes, causas de variación con respecto a las metas fijadas, etc. La Auditoria Administrativa es la medicina preventiva que la alta Gerencia usa para mantener íntegra la salud del organismo Empresario y salvaguardarlo de desperdicios, mal planteamiento, métodos inadecuados y cualesquiera otras prácticas inconvenientes, que una investigación y evaluación puedan hacer resaltar. • La Auditoria Administrativa, servicio especializado para la

Administración De acuerdo con el enfoque amplio de Leonard, la naturaleza de las tareas de la Auditoria Administrativa es tal, que se convierte en un servicio especializado prestado a la “Dirección Superior”, distinto de cualquier otro tipo de asesoramiento. Al realizar el análisis detallado de la Empresa a través de todas las funciones examinadas, empleando siempre el método científico, el Auditor Administrativo se convierte en una de las pocas personas de la Empresa que conoce, desde un punto de vista independiente, las más profundas habilidades y métodos de varios departamentos.



111 La Dirección Superior puede, de tal manera volverse sobre otras materias y descargarse de funciones que, de otra forma, debería cumplir por sí. En otras palabras, se habla de un verdadero servicio de consultoría de Dirección perteneciente a la Empresa. • Alcance de la Auditoria Administrativa Su alcance es total, sin duda alguna, puede comprender una determinada función o actividad, un departamento o grupo de departamentos, una división o grupo de divisiones o la Empresa en su totalidad. En el mismo sentido, las áreas de investigación pueden incluir una apreciación de los métodos de pronosticación, planeación de entregas, medidas de actuación, costos de ingeniería, de proyectos, estimación y fijación de precios, comunicaciones, equipo electrónico de proceso de datos, efectividad de los directivos involucrados. Como ya se habrá advertido, todo lo anterior implica prácticamente cubrir en forma integra el área de control interno administrativo u operativo, o sea, el campo de la función de control de la Dirección Superior. • Factores a revisar o evaluar Los elementos o factores en los métodos de Administración que exige una constante vigilancia, análisis y evaluación son los siguientes: 1. Planes y objetivos. 2. Estructura orgánica. 3. Políticas y prácticas. 4. Sistemas y procedimientos. 5. Métodos de control. 6. Medios de operación. 7. Potencial humano y elementos físicos empleados.



112 Una apreciación general de los métodos y campo de acción, así como el dominio total de la Auditoria Administrativa lo tenemos en: 1. Planes y objetivos Una de las mayores deficiencias en numerosas Empresas es la que la Administración no da pleno cumplimiento a los principios de Organización. En muchas Empresas, las deficiencias se descubrirán por la falta de una completa y clara estipulación de objetivos y la carencia de los detalles necesarios para el desenvolvimiento de los planes razonables, encaminados al logro de las metas fijas. Antes de que el Auditor pueda valorar la eficiencia de una operación, es necesario entender bien los planes y objetivos generales de la Empresa. 2. Estructura orgánica En el establecimiento y operación de una Empresa es vital una operación constante de la estructura orgánica, para satisfacer los objetivos y futuras necesidades de ella. Las deficiencias en la estructura orgánica son comunes en muchas Empresas por ejemplo: a) Estructura mal proyectada para satisfacer necesidades específicas

de la Empresa. b) Funciones no coordinadas y controladas. c) Falta de delegación y autoridad y responsabilidad en forma

apropiada. d) Personal no calificado en puestos clave. e) Falta de flexibilidad para situaciones cambiantes.



113 Al revisar el organigrama de una Empresa, el Auditor debe empezar por cerciorarse de si refleja o no la situación verdadera actual, de las funciones orgánicas. Debe analizar cada uno de los elementos para determinar si el organigrama precisa los niveles de autoridad y responsabilidad adecuadamente. 3. Políticas Las políticas son esenciales para una Administración eficaz. Determinar las intenciones de la Dirección y constituir principios orientados que contribuyan a que la Empresa pueda seguir un camino planeado para alcanzar sus objetivos. Las políticas dadas a conocer por escrito y comunicadas debidamente sirven para uniformar y coordinar a toda Organización. Un aspecto muy importante es que la política este claramente expuesta. La expresión de una política es necesaria para la toma de decisiones de producción, Finanzas, personal, compras, crédito, ventas, etc. Al cortejar políticas, el Auditor tomara en cuenta la totalidad de los elementos que incurren; por ejemplo: La evaluación de la política de ventas involucra calidad, diseño, estilo, número y variedad de productos. 4. Sistemas y procedimientos Al examinar cualquier sistema o procedimiento, el Auditor debe tener en cuenta su propósito y su forma de decidir sobre sus méritos respecto a la forma en que sirve a la Empresa. Un sistema o procedimiento eficiente puede resultar costosos y entorpecer operaciones. Lo que importa es cerciorase de que el sistema o procedimiento este proyectado de forma que se obtengan los resultados deseados, debe determinarse lo que se esta haciendo, donde, como, cuando y por quien; cada paso individual en el proceso debe ser estudiado y avaluado.



114 5. Métodos de control En todo renglón de comercio, industria, servicio, se encuentran métodos de control en pleno funcionamiento. Son medio por los cuales la Dirección tiene ciertos resultados para conseguir una acción coordinada y hacer que el trabajo se realice en la forma proyectada. Todo método de control, dentro de una Empresa, comprende la comparación del desempeño real contra el esperado, trátese de objetivo, norma, etc. El control deficiente puede ser resultado de errores en los registros y procedimientos, de una falta de observancia de los sistemas de supervisión, o de normas de Administración insuficientes. Para que exista un control eficaz en cualquier actividad, tiene que haber una medición continua y detallada de la realización de la misma. Esto es cierto sobre todo tratándose de operaciones, costos, métodos, productos, sueldos y salarios. El Auditor esta obligado a efectuar un estudio, tanto de los registros como del procedimiento, y siempre que sea necesario, hacer las recomendaciones oportunas para que se efectúen revisiones. 6. Formas de operación Es igualmente importante un constante examen, análisis y evaluación de los medios de operación. Por lo que respecta a mano de obra hay que determinar la fuerza del trabajo básico. Con objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes, la Empresa comercial debe planear y determinar su línea de mercancías y existencias, mantener normas de calidad, planear las promociones de ventas, publicidad, venta directa y supervisión, etc. En una Empresa de tipo industrial, los problemas son mantener una tasa adecuada de producción, la que requiere una planeación de lo que va a producir, la compra y control de materiales, su recepción y



115 almacenamiento, métodos y normas de producción, control de calidad, embarque, etc. Las organizaciones que proporcionan servicios tienen como preocupación la rapidez y calidad de operación, y la capacidad de asimilación de más trabajo. La operación de toda Empresa implica mantener una adecuada relación entre las diversas funciones para conseguir mejores resultados. Otros factores son los cambios de la economía del país, ya que afectan la operación de la Empresa. 7. Recursos humanos y materiales En todo de tipo de Empresa existe la necesidad de evaluar políticas y prácticas de personal. Esta evaluación comprende una revisión para determinar la capacidad y los puntos débiles y fuertes de la gente. Para ello el Auditor llevará un examen de las condiciones de trabajo, programas de adiestramiento, evaluación del trabajo, calificación de méritos, desarrollo de actividades. En la Auditoria Administrativa de personal habrá que atender al sistema que s sigue para llevar registros y a la preparación y trámite de los Informes de personal. El Informe sobre rotación de personal merece mucha atención. Otros aspectos son las especificaciones de las tareas, métodos de entrevistas, reclasificación de trabajadores. El Auditor buscara causas de descontento en el empleo, falta de observancia de políticas y procedimientos de la Empresa, coordinación deficiente, etc., su propósito será revelar cualquier debilidad, error, deficiencia. Herramientas y técnicas de la Auditoria Administrativa Leonard enuncia, entre otras, 21 técnicas de Auditoria Administrativa. La simple mención de alguno de ellas, tales como gráficas de Organización, gráfica de proceso, gráfica de distribución de formas, simplificación del trabajo, investigación de operaciones, etc.,



116 demuestran cabalmente que Leonard vislumbra la Auditoria Administrativa como un servicio de asesoramiento integral a la Dirección de la Empresa. Método de William P. Leonard 1. Estudio preliminar. 2. Programa de Auditoria. 3. Investigación. 4. Análisis, interpretación y síntesis. 5. Preparación del Informe. 6. Discusión con los directamente afectados. 7. Informe final a la Dirección. 8. Revisión sistemática. IV.2 Enfoque de José A. Fernández Arena. Este autor propone la realización de la Auditoria Administrativa, combinando un análisis de los objetivos, de los recursos y del proceso administrativo. • Esquema de estudio El esquema de estudio comprende: 1. Los objetivos de la Empresa. a) De servicio. De Servicio: Que son los que se enfocan a satisfacer las necesidades de los consumidores, ofreciendo buenos productos o servicios.



117 b) Social. Protección de los intereses económicos, personales y sociales de los empleados y obreros de la Empresa, del gobierno y del a comunidad, logrando la satisfacción de estos grupos mediante buenas relaciones humanas públicas. b) Económico. Protección de los intereses económicos de la Empresa, de sus acreedores y sus accionistas, logrando la satisfacción de este grupo mediante la obtención de utilidades. 2. La Dirección (en sus niveles existentes) Parte muy importante y que es la esencia de la Administración. Función ejercida por los niveles jerárquicos más altos de la Empresa, quienes se encargan de revisar los avances de la Empresa enfocados en cuanto a los objetivos, basando su análisis en el desarrollo de las políticas. 3. Los recursos (en su consideración de Organización e integración). La Organización esboza la estructura que persigue la utilización equilibrada de los recursos: a) Humanos (empleados, obreros).

b) Materiales (dinero, instalaciones).

c) Técnicos (sistemas y procedimientos).

Por su parte, la integración dota a la estructura de las partes necesarias de acuerdo con el esquema de la Organización, por lo que obtendría buenos empleados, fondos suficientes y su adecuada inversión y sistemas o procedimientos acordes con la magnitud de la Empresa.



118 Como resultado de la Organización, la Empresa quedara fragmentada en funciones dentro del concepto general administrativo.

Consejo Administrativo

Gerencia

Información

Contabilidad

Control de políticas

Presupuestos

Auditoria Interna

Relaciones humanasCompras

Relaciones públicas

Finanzas

Servicios generales

Comercialización Producción

Almacén

Investigación



119 4. El Proceso Administrativo. a) Planeación. b) Implementación. c) Control. Los objetivos institucionales y el mecanismo de operación requieren del proceso administrativo, que consiste en planear, implementar, controlar.

Método de Auditoria Administrativa de acuerdo con Fernández Arena

derechohabientes servicio usuarios consumidores de: la satisfacción colaboradores primer de los objetivos social gobierno grupo institucionales comunidad económico acreedores inversionistas Revisión objetiva coordinación segundo metódica y grupo completa integración recursos humanos tercer recursos físicos grupo con base en: eficiencia Organización cuarto niveles jerárquicos grupo participación planeación quinto individual implementación grupo integrantes control



120 IV.3 Enfoque de Víctor Rubio Ragazzoni. • Propósito El Lic. Rubio expone que el objetivo de la Auditoria Administrativa consiste en evaluar el fundamento de la Administración, mediante la localización de irregularidades o anomalías y el planteamiento de posibles alternativas de solución. La finalidad primordial es apoyar a los niveles de supervisión a lograr una Administración más efectiva, mediante la presentación de resultados que surjan de la práctica de Auditorias. Durante el desarrollo de la Auditoria Administrativa se podrán realizar diversos estudios específicos (del organismo social), para determinar a fondo deficiencias que sean causantes de la problemática, presente o futura. La Auditoria Administrativa proporciona, en calidad de consejo, una opinión profesional e independiente con relación a la Administración de las Empresas, obtenida esta, como resultado de estudios e investigaciones y evaluaciones de carácter profesional, quedando bajo la responsabilidad de la persona que tenga la autoridad de la unidad u organismo social, la ejecución de las sugerencias que se le proporcionen; entendiendo que la responsabilidad no se puede delegar y es inherente a la función de la Dirección. Puede implementar y ejecutar sus recomendaciones, previa autorización del responsable de la función. • Alcance La Auditoria Administrativa puede abarcar una función específica; o bien, se le puede dar un enfoque de sistema y puede abarcar una unidad o grupo de unidades que forman un organismo social.



121 • Campo de aplicación Se circunscribe a la universidad de la Administración; esto obedece a que sus principios son generalmente y aplicables en cualquier organismo o unidad administrativa. La función de la Auditoria Administrativa consiste en realizar el análisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y políticas establecidas, así como para comprobar la utilización racional de los recursos técnicos, materiales y financieros, y el aprovechamiento del personal en el desarrollo operacional, y evaluar las medidas de control que aseguran los resultados esperados. • Etapas El proceso de la Auditoria Administrativa requiere, para su desarrollo de cuatro etapas:

Planeación a) Definición del estudio a desarrollar

b) Diagnostico administrativo

• Elaboración del programa de diagnostico • Aprobación del programa • Desarrollo del diagnostico c) Definición del objetivo

d) Alcance especifico de la Auditoria

e) Determinación del personal necesario

f) Programación del tiempo estimado

g) Definición de las técnicas y herramientas a utilizar

h) Aprobación del programa de Auditoria



122

Examen a) Entrevista con los responsables de: ______________________con

el objeto de indicarles el seguimiento a la atención de las áreas de problemática más relevante.

b) Aplicación de técnicas de Auditoria Administrativa c) Captación de la documentación necesaria (organigramas,

manuales, instructivos, formatos, etcétera) d) Revisión, complementación y depuración de la información captada e) Captación de opiniones y sugerencias

Evaluación a) Análisis y evaluación de la información captada b) Jerarquización de observaciones c) Planteamiento de las recomendaciones d) Discusión de las observaciones

Presentación a) Elaboración del Informe final b) Presentación del Informe final al Director General y Subdirector de

Auditoria c) Presentación del Informe final a los responsables de la unidad

auditada • Ventajas La Auditoria Administrativa permite, entre otras, las siguientes ventajas: a) Aplicación de conocimientos profesionales con gente de experiencia

y capacitados en determinadas áreas especificas.



123 b) Aplicación actualizada de conocimientos, pues el Auditor esta

obligado a conocer los avances técnicos del área administrativa, así como estar al tanto de la solución de problemas que le permitan resolver con rapidez y eficiencia las situaciones que detecte.

c) Tensión especifica de problemas, en virtud de que el Auditor debe

dedicarse a un trabajo concreto y especifico, concentrar su atención, esfuerzo y tiempo, para lograr los resultados deseados.

d) Imparcialidad: El Auditor proporciona opiniones y juicios

imparciales, pues conoce las situaciones, libre de prejuicios o intereses personales, dentro de la Empresa.

e) Economía en el costo: El Auditor proporciona servicios

profesionales calificados sin gravar permanentemente los costos, ya que, generalmente, se contrata para un trabajo específico.

IV.4 Resumen. En esta unidad se consideraron tres enfoques de la Auditoria Administrativa, cuya finalidad es necesaria para buscar nuevos caminos, encontrando estrategias, procedimientos y procesos que permitan mejorar la economía, y que propicien un mejor desarrollo con métodos y técnicas que sean mas operativas; siempre con un criterio de rentabilidad que permita un mejor equilibrio. Lo que se pretende es promover la eficiencia con métodos idóneos, para un mejor desarrollo y un mejor aprovechamiento de nuestros recursos. LECTURAS. Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. Capítulo 7.



124 Víctor Rubio Ragazzoni. “Guía Práctica de Auditoria Administrativa”. Editorial PAC. Capítulos 1 y 3. Autoevaluación 1. ¿En qué consiste el enfoque de William P. Leonard? 2. ¿Cuáles son los factores a revisar o evaluar de William P. Leonard? 3. ¿En qué consiste el enfoque de José A. Fernández Arena? 4. ¿En qué consiste el enfoque de Víctor Rubio Ragazzoni? 5. ¿Cuáles son las etapas o procesos que plantea Víctor Rubio

Ragazzoni?



125

UNIDAD V

PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PRESENTACIÓN

Se facilita entender una actividad como la Auditoria Administrativa si es descrita como una serie de partes separadas o fases que constituyen un proceso total. Se entiende por proceso el conjunto de pasos o etapas necesarios para llevar a acabo un actividad. La Auditoria comprende varias fases, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta herramienta en forma correcta. Para la Auditoria Administrativa se deben seguir ciertas fases, las cuales deben estar perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una metodología, la que es ejecutada por un profesional especializado y aplicada a cualquier tipo de Organización (pública o privada). Durante el desarrollo de una Auditoria Administrativa, el Auditor debe obtener toda la información relevante para después poder efectuar el análisis completo de la información que se obtuvo. El objetivo principal de reunir información relevante es allegarse de datos correctos y confiables, ya que durante el análisis, la evaluación, y el Informe de Auditoria, el Auditor Administrativo se basara precisamente en el examen de esa información para poder llegar a su evaluación. Los errores en la información que fue obtenida, darán como resultado conclusiones y recomendaciones erróneas. La planeación de la Auditoria Administrativa comprende la tarea de integrar un número de elementos que el “Auditor Administrativo” debe tener presente aun durante el análisis preliminar; de otro modo podrá más tarde verse en dificultades, desde los puntos de vista de personal y fecha de terminación del trabajo.



126 Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:

Objetivo Conocer los procesos de una planeación de Auditoria Administrativa y explicar el objetivo de sus técnicas. Llevar a cabo una planeación de la Auditoria Administrativa en una Organización. Realizar diferentes tipos de Auditoria Administrativa.

CONTENIDO V.1 Planeación de Auditoria. V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas, Auditoria de Personal, Auditoria de Producción, Auditoria de Dirección, Auditoria de Organización, Auditoria de Sistemas y Procedimientos. V.3 Resumen. Autoevaluación. V.1 Planeación de Auditoria. LA PLANEACIÓN La planeación de la Auditoria es la función donde se define el desarrollo secuencial de las actividades encaminadas dentro de los programas, así como la determinación del tiempo requerido para el desarrollo de cada una de sus etapas.



127 La finalidad de la planeación consiste en poder prever, anticipadamente a la acción, todos aquellos factores que se requieran, y que por ausencia de estos no limiten el curso de acción a seguir en pro de los objetivos esperados. En la planeación el Auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos: 1. Características particulares de la Empresa. A fin de que la planeación de los trabajos se ajuste a ella y puedan, así, obtener resultados satisfactorios. 2. Finalidad de los trabajos. En virtud de que esta constituye el punto básico para desarrollar adecuadamente un plan y determine, de acuerdo a las circunstancias existentes, los elementos necesarios para su desarrollo. 3. Secuencia de su desarrollo. En virtud de que los trabajos por ejecutar deberán seguir un ordenamiento que permita su desarrollo normal, dentro de los limites de tiempo fijados. 4. Estimación de tiempos, para la estimación de cada trabajo. Precisando la fecha de iniciación y terminación de los mismos. 5. Determinación del personal que intervenga. Punto por demás importante, pues la selección de personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar, es de vital importancia para la realización del trabajo de Auditoria.



128 6. Determinación de las técnicas que se utilizarán. Las cuales se ajustaran a las características particulares del objetivo, a la capacidad y experiencia del personal que la auxiliará en el desarrollo de los trabajos y al límite de tiempo disponible para conocer resultados. 7. Determinación de medios materiales. Que se requerirán en el desarrollo de las actividades que se van a llevar a cabo. 8. Determinación del apoyo que el organismo social proporcionará. Punto a precisarse de común acuerdo con la Empresa, en función al desarrollo que se obtendrá de parte de ella y al personal que colaborará en la coordinación de actividades. Para contar con elementos suficientes para la elaboración de los programas específicos de Auditoria, es necesario, antes de iniciar la Auditoria, recopilar documentación y recabar información, a fin de tener un conocimiento amplio de la unidad a auditar. La información se captara por medio de los manuales de Organización y operación, catalogo de formas, proyectos, fundamento legal que norme y regule el desarrollo del trabajo, planes y programas, Informes emitidos por la unidad, etcétera. Todo esto con el objeto de contar con elementos que, además de dar un conocimiento general de la unidad a auditar, sirvan de base para la elaboración del programa específico de revisión. Identificadas las “áreas problema”, se podrá definir la profundidad de la revisión en las mismas. El programa específico será elaborado con base en la información obtenida de los trabajos previos de la Auditoria o investigación preliminar, así como por la determinación de áreas que requieran de revisión más detallada o profunda.



129 Conocidas las operaciones y objetivos de la unidad, se podrán plasmar, a través de un programa, los puntos que se deberán cubrir en la revisión. En dicho programa deberán especificarse los puntos que cubrirán, como son: ¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va hacer? ¿Cuándo se va a hacer? ESTUDIO PRELIMINAR No siempre es posible asignar un plan sin un estudio preliminar. Hay diversas situaciones que indican la necesidad de hacerlo, y una breve revisión de las situaciones posibles descubrirá la naturaleza del examen preliminar. Con el propósito de jerarquizar los aspectos que habrán de requerir una atención más profunda por parte del Auditor Administrativo, frecuentemente precede a su examen completo, un reconocimiento general del organismo social, que culmina con un estudio preliminar. El estudio preliminar esta encaminado a: “Lograr una identificación real del problema, para conocer la naturaleza y el objetivo del estudio completo”. Por su propia naturaleza, el estudio preliminar no esta enfocado para originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos para originar recomendaciones o solucionar problemas, excepto aquellos que resulten evidentes en un primer reconocimiento. Más bien el estudio administrativo consiste en la revelación de aquellas áreas de la Empresa que ameriten un análisis detallado para poder ofrecer las recomendaciones más idóneas a las circunstancias de la Empresa como un todo. El estudio preliminar se diseña para que resulte la posibilidad de un Informe que recomiende, o que no recomiende un plan general para desarrollar la solución especifica del problema. En este caso, el estudio



130 preliminar afina el estado real del problema y se realiza con la finalidad de: a) Tener una apreciación general del desarrollo de las operaciones

administrativas de la Empresa b) Evaluar la efectividad de la determinación del área en cuestión c) Descubrir áreas en las que haya problemas de Administración d) ¿Cuáles son los elementos de mayor importancia que hay que

examinar y evaluar? e) ¿Por qué es necesario estudiar cada uno de los mismos? f) ¿Por dónde empezar? g) ¿Hasta dónde debe llegar el estudio preliminar? h) Estimación del tiempo, recursos (humanos, financieros y materiales)

necesarios i) Proponer, en su caso, medidas correctivas j) Evaluar las áreas o secciones que puedan ser causa de una

revisión posterior. Al proceder de este modo, el Auditor estará en una posición ventajosa para apreciar el panorama de lo que va a hacer y al mismo tiempo determinar el número de ayudantes que necesita y el tiempo que durará el estudio preliminar. Es, por tanto, una culminación rápida de datos en una forma amplia o general con fines de exploración.



131 • Contenido del estudio preliminar Es necesario iniciar el trabajo de obtención de datos con un contacto preliminar que permita una primera idea global. Este estudio requiere, independientemente de cuales sean los orígenes o razones de la Auditoria de lo siguiente: a) Información documental. Los problemas que van a consultarse y las

muestras de documentos obtenidos varían de acuerdo con los objetivos del estudio. Esta información documental puede ser; por ejemplo, sobre: Reglamentos internos, Informes, estadísticas, estados contables, presupuestos, contratos, etcétera.

b) Información sobre el campo de trabajo. El aspecto más importante

de la iniciación de trabajo es la presentación del Auditor Administrativo y sus ayudantes, pues el éxito o fracaso de la Auditoria Administrativa dependerá en gran parte de la comprensión que se logre respecto del propósito de la misma, y de la colaboración que se obtenga de los funcionarios de la Empresa en estudio. Debe quedar claro que no se trata del enjuiciamiento del personal de la Empresa, sino de ayudarla a mejorar su eficiencia. La información que puede obtenerse sobre el campo de trabajo es: organigramas, lista de funciones, datos sobre volúmenes de trabajo, examen de las condiciones en que se trabaja, forma y reportes utilizados, etc.

Para completar este contexto global, es aconsejable visitar cada uno de los departamentos, conocer los productos de la Empresa, sus procesos productivos, sus principales mercados, etc. Los programas específicos son el resultado de la investigación preliminar, puesto que, sin una adecuada programación de los puntos esenciales que se van a estudiar, difícilmente se podrá cumplir con los objetivos que se esperan de la Auditoria.



132 Una vez conocido el origen y la magnitud del problema a estudiar y los objetivos a cumplir, deberá elaborarse el programa especifico, donde se identifique concretamente los puntos que se abarcarán, qué se va a hacer, dónde, cómo, cuándo y quiénes lo harán; además, se deberá precisar el tiempo, responsables y actividades a desarrollar. Ya definidos los problemas a estudiar, el alcance de la Auditoria que se practicará, se hace necesario determinar que personal se requiere para efectuar la Auditoria, así como el perfil del Auditor en lo relativo a conocimientos y experiencias. Es importante que se considere que el personal cuente con capacidad y gran madurez en los problemas que se piensan auditar, y en caso de que surjan aspectos técnicos especializados, contar con técnicos especializados a nivel de asesoría, para comprender el problema y obtener resultados concretos. Serán requisitos elementales, que los Auditores cuenten con capacidad en: - Diseños de sistemas y procedimientos - Análisis de puestos - Organización y métodos - Manejo y control de proyectos - Técnicas de investigación En la planeación de los trabajos a realizar, el Auditor tomara en cuenta la colaboración personal y material que la Empresa le proporcionará. Deberá fijar de común acuerdo con la Empresa las fechas en que esta ponga a su disposición tal colaboración. Antes de iniciar la Auditoria se diseñaran los instrumentos necesarios que faciliten el desarrollo del estudio; estos pueden ser: cuestionarios, guías de entrevistas, listas checables, etcétera; además de prever que técnicas auxiliares se podrán utilizar, principalmente serán las siguientes:



133 - Organigramas

- Diagramas de proceso y flujo

- Gráficas de Gantt

- Redes de actividades

- Estadísticas

- Análisis de tiempos y movimientos

- Muestreo y pruebas selectivas

- Rendimiento de trabajo

- Análisis factorial

- Auditoria de puestos

- Papeles de trabajo

- Análisis funcional

- Análisis operacional

- Análisis de la capacidad instalada

- Análisis de la productividad del trabajo

- Carpeta de papeles de trabajo

- Análisis de la demanda

- Análisis de las condiciones de trabajo

- Cuestionarios de Auditoria

- Técnicas de investigación

Estas técnicas auxiliares solamente se citan a un nivel de ejemplo, puesto que son las más usuales, pero esto no significa que sean todas. El Auditor precisara cantidades y características de los medios materiales que utilizará durante el tiempo que requiera la ejecución de los trabajos, tales como papelería, mobiliario, equipos, etcétera.



134 Para determinar el tiempo estimado requerido para el desarrollo de la Auditoria, se deben considerar tres elementos: - Primero, la magnitud de los problemas a estudiar. - Segundo, la amplitud que se le vaya a dar al estudio, de acuerdo

con los resultados que se pretenden obtener, además del personal que se tenga disponible.

- Tercero, será la experiencia obtenida en revisiones anteriores, en

cuanto a la participación y facilidades que normalmente brinda el personal del área a auditar.

Con la finalidad de ser más gráfico, es recomendable el empleo de Gráficas de Gantt, ya que permite que se ajusten desviaciones que puedan surgir durante el desarrollo de la Auditoria, puesto que también funcionan como medidas de control a nivel de planeación, y aseguran que se progrese en Dirección a lo planeado.



135 En la siguiente figura se muestran las fases del proceso de Auditoria Administrativa: Fase de identificación - Estudio preliminar - Diagnóstico

Fase de planeación - Planeación - Programación

Fase de desarrollo - Obtención de datos - Análisis de datos

Fase de seguimiento - Informe de Auditoria - Implantación de recomendaciones 136



V.2 Caso practico, Auditoria de Finanzas, Auditoria de Personal, Auditoria de Producción, Auditoria de Dirección, Auditoria de Organización, Auditoria de Sistemas y Procedimientos. Definición del área por investigar Tenemos que definir cual será la materia objeto de nuestro estudio. Puede ser, desde luego, toda la Empresa o bien puede concretarse a la revisión de una función especifica, o bien un Departamento o Sección. Existen revisiones que comprenden una o más áreas. En estos casos es conveniente examinar, además, aquellas funciones que tengan una relación directa con las demás áreas auditadas. Hay varios criterios para determinar el “área”: Existen casos en los cuales se toma como base para la Auditoria el “proceso administrativo”; en otras, la revisión se hace a base de las funciones de la Empresa; o en los niveles jerárquicos y, por último, combinaciones de los anteriores. Entre otras preguntas que conviene se formule el Auditor, están las siguientes: • ¿Cuáles son los elementos de mayor importancia que hay que

examinar? • ¿Por qué es necesario estudiar cada uno de los mismos? • ¿Cuándo habrá de efectuarse el estudio para que rinda resultados

óptimos? • ¿Por dónde empezar? Al proceder en esta forma, el Auditor estará en posición ventajosa para apreciar el panorama de lo que va a hacerse o al mismo tiempo determinar el número de ayudantes que necesita y el tiempo que se llevará.

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Esta estructura de referencia puede basarse en “cuestionarios” que incluyan numerosas preguntas abiertas. La habilidad del Auditor Administrativo para llevarse bien con la gente será un factor significativo que determinará el éxito general de esta fase del trabajo de Auditoria Administrativa. Concluyendo: Planear la Auditoria Administrativa es reconocer previamente que es lo que vamos a hacer en cuanto a: • Trabajo a desarrollar El Auditor Administrativo, necesita de: 1. Cuestionarios 2. Comentarios y sugerencias 3. Hojas de análisis y papelería necesaria El Auditor Administrativo, dentro de los “cuestionarios”, comentarios y sugestiones, deberá preguntarse constantemente: 1. ¿Quién los hace? 2. ¿Qué está haciendo? 3. ¿Dónde se hace? 4. ¿Cómo se hace? 5. ¿Cuándo se hace? 6. ¿Por qué se hace? El trabajo a desarrollar podrá ser total o por áreas: Procesal: Planeación, Organización, Dirección, control. Funcional: Consejo de Administración, Gerencia, asesoría, producción, comercialización, personal, Finanzas, etc. Analítico: Puestos, tiempos, formas, equipos, costos, materiales, etc.

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Básicamente la Auditoria Administrativa a desarrollarse dependerá de la calidad operativa de la Administración, y sobre todo del control existente y otras características especiales de la Empresa. Después de este estudio, el siguiente paso consiste en definir y desarrollar un programa de Auditoria. Determinar detalles por estudiar La Auditoria Administrativa es un instrumento definido para la continua evaluación de los métodos y el desempeño en todas las áreas de la Empresa. Son varios los detalles fundamentales que deben guiar a quien corresponda tal función. El Auditor Administrativo tiene que decidir cuales son los detalles de estudios más necesarios para alcanzar los objetivos y ver cuales son los mejores métodos para lograrlos y cuales son los detalles limitados y de control. La Auditoria Administrativa puede abarcar una Empresa en su totalidad o un sector de ella, hasta el nivel más bajo de supervisión. El Auditor necesita planear su trabajo, decidir que es lo que va a hacer primeramente y cuando. El Auditor necesita determinar los detalles fundamentales de estudio de la función o del proceso administrativo, por ejemplo, en Finanzas: ¿Se cumplen los objetivos a corto y largo plazo? ¿Cada cuándo se prevén las necesidades financieras con respecto al proceso administrativo? ¿Es adecuada la estructura orgánica? ¿Se cumplen adecuadamente las políticas? ¿Se aplican adecuadamente los procedimientos? ¿Es confiable un determinado control?

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La información debe ser actual y digna de confianza, concreta y pertinente. Los datos habrán de ser claros, completos y con suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la realización del estudio. Plan general para efectuar una Auditoria Administrativa Antes de comenzar una Auditoria Administrativa, lo mejor es reflexionar con calma y delinear un plan. Este aspecto consiste en elaborar una lista de renglones que se van a examinar y los procedimientos a seguir. Desde luego, lo importante es que estos renglones vayan enfocados a los principales objetivos. A continuación se exponen los pasos a seguir en los que se basa un plan, el conocimiento de los cuales constituye el fondo de una actuación Auditorial. Investigación – Técnicas – La observación La encuesta La entrevista Documentos legales Escritura constitutiva. Actas de asambleas de accionistas y Consejo de Administración. Contratos celebrados. Contratos Colectivos de Trabajo. Leyes que afectan a la Empresa. Situación fiscal. Informes dirigidos a Dependencias Gubernamentales. Informes dirigidos a Cámaras. Elementos administrativos Manuales de Organización. Políticas. 140



Análisis de puestos. Descripción escrita y gráficas de sistemas, procedimientos y métodos. Catálogos de formas con sus instructivos. Registro de firmas y autorizaciones. Registros contables Manual del Sistema de Contabilidad General y de Costos. Descripción del Sistema. Catalogo de Cuentas e Instructivo para su Aplicación. Guía de contabilización. Formas, registros e Informes. Presupuestos. Balance general. Estado de origen y aplicación de recursos. Estado de resultados. Estados de costos y de producción. Informe comparativo mensual y anual de ventas. Informe mensual y anual de ventas y costo por producto. Análisis comparativo mensual y anual de gastos de Administración, ventas e indirectos. De gráficas Punto de equilibrio. Ventas. Producción. Compras. General Folletos de antecedentes históricos. Locales para oficinas, almacén, planta, sucursales. Atención a clientes, empleados y proveedores. Forma de ejecutar una operación.

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• La encuesta El Auditor Administrativo utiliza este método para obtener información por medio de la “encuesta por cuestionario”. Haciendo preguntas dirigidas a Directores, Jefes Departamentales, etc. esto requiere honestidad en la respuesta a las preguntas. Además, será necesario validar resultados, comprobando y comparando con diversas preguntas que permitan referencias cruzadas. También es indispensable conocer las opiniones de los ejecutivos colocados en el nivel de Dirección General de la Empresa. Tendrán que prepararse múltiples papeles de trabajo que detallen los procedimientos y el contenido de cada una de las preguntas. Este trabajo es pormenorizado y laborioso; pero muy importante y necesario para poder realizar la evaluación (mediante la escala de apreciación) de cada pregunta. En esta fase del plan de Auditoria, el Auditor Administrativo utiliza dos métodos que son el “cuestionario” y la “entrevista”. • El cuestionario Debe utilizarse para todo tipo de Empresas, ya que se necesita de datos fundamentales relativos a los diversos factores o categorías de la función o área. Los datos habrán de ser claros, completos y con suficiente detalle para precisar necesidades y relaciones que contribuyan a la realización del estudio. Además, reflejarán el propósito, los objetivos, la autoridad y las funciones específicas, debiendo quedar asentados en forma ordenada. 142



• Áreas de estudio: Elementos de la Administración - Planeación

- Organización

- Integración

- Dirección

- Control

Áreas funcionales - Producción

- Ventas

- Finanzas

- Relaciones industriales

- Compras

- Créditos y cobranzas

- Relaciones publicas y humanas

- Almacén, etc.

• La entrevista La recopilación de datos conduce a entrevistas y cambios de impresiones, a obtener información más efectiva, también implica reunir diferentes clases de información: Documentos, formas, procedimientos, gráficas, órdenes administrativas; todo lo relacionado con el objeto de la investigación.

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La importancia, validez y frutos de la entrevista dependen de la habilidad de quien la emplea, además debe planearse su conducción detalladamente, como ya se ha dicho con anterioridad. El análisis y evaluación de la información obtenida El análisis suministra una base de comprensión, para llegar a conocer la situación con mayor claridad. Una vez obtenida la información, se analiza, para conocer la eficiencia con que la Empresa ha logrado o esta logrando sus objetivos y las causas que reducen su eficiencia. • El Informe de Auditoria Después de haber analizado la información tenemos que elaborar un Informe, el cual es un instrumento para la toma de decisiones. El Informe indica la situación administrativa de la Empresa y da las recomendaciones y las formas de mejorarlas. • Implantación de las recomendaciones La implantación de las recomendaciones hechas por el Auditor deben ponerse en vigor para solucionar el problema que origino la Auditoria Administrativa. Aquí se aplicarán las medidas de mejoramiento administrativo. Representación gráfica del plan de Auditoria Administrativa Para la descripción gráfica del plan general y de los programas específicos de la investigación, se recomienda utilizar gráficas de flechas o diagramas red, como las que son utilizadas en las técnicas de camino critico (C.P.M.) y las técnicas de programación, evaluación y 144



revisión (PERT) y también los llamados diagramas de bloque o de barras como los de Gantt. Programas de Auditoria Administrativa La elaboración de un método sistemático del procedimiento de Auditoria Administrativa constituye, hasta cierto punto, una norma uniforme sobre la cual es sumamente útil basarse. Los programas “Son medios que sirven de guía al Auditor Administrativo y sus ayudantes, en el que se detallan los diferentes pasos a fin de asegurar que se cubrirán todos los aspectos”. Los programas se concretan a señalar solo orientaciones sobre la forma en que habrá de plantearse la revisión y una serie de procedimientos de los cuales se seleccionarán los que se estimen convenientes para la obtención de datos, en base con las circunstancias; en el se registrará posteriormente lo hecho por el Auditor para dar cumplimiento a cada uno de los pasos. Aun cuando resulta cierto, en algunos aspectos, que los detalles del procedimiento proporcionan al Auditor Administrativo cierto grado de flexibilidad, los métodos establecidos, en general, deben ser apoyados por la totalidad del personal de Auditoria, a efecto de mantener un control apropiado sobre el programa completo. • Clasificación de los programas El desarrollo de los procedimientos de Auditoria, que son establecidos como guía de trabajo, se puede modificar o adaptar de acuerdo con las circunstancias en cada paso particular. Los programas se clasifican en: 1. Generales

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Son aquellos que se limitan a un enunciado genérico de los procedimientos de Auditoria que se deben aplicar, con mención de los objetivos particulares. 2. Analíticos Son aquellos que describen detalladamente la forma de aplicar los procedimientos de Auditoria Administrativa. 3. Tipo Son aquellos que enumeran los procedimientos de Auditoria a seguirse en situaciones afines a dos o más Empresas. 4. Por áreas Son aquellos que se preparan para el desarrollo de la revisión de cada una de las funciones de la Empresa, como Gerencia, ventas, producción, compras, personal, etc. • Ventajas de los programas Las ventajas de trabajar con un programa son: 1. Proporciona un plan a seguir. 2. Sirve de guía práctica al hacer la planeación de próximas

Auditorias. 3. Si el programa es usado por áreas de responsabilidad, fijará la que

le corresponda a cada Auditor en la revisión. 4. El Auditor estará en aptitud de modificar o adaptar el programa, con

el fin de obtener la información necesaria. 5. El programa le sirve al Auditor para determinar el alcance y

efectividad de los procedimientos de la revisión. 6. El supervisor de la Auditoria puede planear las tareas que habrán

de realizar sus ayudantes utilizando su capacidad y experiencia al máximo.

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7. Si el Auditor es asignado a otro trabajo, su sucesor puede observar

lo realizado rápidamente. 8. Cuando termina la Auditoria, el programa sirve para verificar que no

hubo omisión en su desarrollo. • Procedimiento de Auditoria En el manejo y control de las tareas se requiere una política y procedimiento definido que evite cualquier posible confusión. Los procedimientos de Auditoria incluyen la utilización y aplicación de: cuestionario general, cuestionarios por áreas, hojas de análisis, revisión de documentación, determinación de porcentajes y, muy especialmente, la entrevista. La elección de los procedimientos y la amplitud con que se desarrollen dependerá de la apreciación del Auditor Administrativo de acuerdo con las técnicas aplicables. • Preparación de un programa de Auditoria Administrativa Antes de implantar un programa general de Auditoria Administrativa, es necesario contar con la aprobación y el pleno respaldo de la Dirección. Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es importante determinar primeramente las necesidades generales, la relación entre ellas y precisar si tales necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad a perseguir. El Auditor supervisor tiene que decidir qué factores son los más necesarios para lograr los objetivos del estudio, cuáles son los mejores métodos para lograrlos, cuál es el personal apropiado para hacerse cargo de la función, cuáles son los factores limitativos y de control. Las respuestas a estas interrogantes proporcionan cuando menos un punto de partida para la elección del plan a seguirse.

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Para elaborar un programa de Auditoria, en una Empresa grande o pequeña, el alcance de proyección es básico, ya que la amplitud de cobertura es muy importante. Habrá que llevar un “registro de tareas” supervisado por el Auditor respectivo, en el cual, como su nombre lo indica, se inscribirá toda tarea que se encomiende a los miembros del equipo de Auditoria. Se anotarán en el programa los datos siguientes: - Fecha de iniciación - Descripción de la tarea a efectuar - Responsable - Plazo fijado para su ejecución - Cualquier otra información útil

P R O G R A M A G E N E R A L Empresa: Fecha de iniciación: Unidad administrativa: Semanas

Etapas Descripción

Res

pons

able

Ref

eren

cia

Cla

se

1 2 3 4 5 6 7 8

1 INVESTIGACIÓN PRELIMINAR Obtener información documental

sobre:

escrituras-contratos-reglamentos-Informes estadísticas-registros-estados-financieros, presupuestos, etc.

Obtener información sobre:

El campo de trabajo-organigramas-lista de funciones-datos sobre volumen de trabajo cuadros ocupacionales-examen de las condiciones materiales de trabajo-formas, etc.

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2 DOCUMENTOS LEGALES

Obtener información sobre: escrituras constitutivas actas de asambleas-contrato colectivo de trabajo situación fiscal

3 ELEMENTOS

ADMINISTRATIVOS

Objetivos-políticas-análisis de puestos-manual de Organización-lista de funciones- procedimientos- sistemas-formas e instructivos, etc.

4 REGISTROS CONTABLES

Descripción del sistema de Contabilidad general y de costos-catalogo de cuentas-guía de contabilización formas-registros-Informes-estados financieros, etc.

5 GRÁFICAS

Punto de equilibrio-de ventas-de producción-compras, etc.

A = Auditoria AE = Análisis y estudio I = Investigación ES = Especial

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P R O G R A M A P O R A R E A Nombre de la Empresa: Unidad administrativa: Responsable: Fecha:

Eta

pas

Descripción de Actividades

Tiem

po e

sper

ado

Tiem

po re

al

Ref

eren

cia

Rea

lizad

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r

Fech

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1 INVESTIGACIÓN PRELIMINAR

Obtener información documental sobre:

reglamentos internos-Informes-estadísticas-registros

estados contables-presupuestos, etc.

Obtener información sobre:

El campo de trabajo-organigramas-lista de

funciones-datos sobre volumen de trabajo

cuadros ocupacionales-examen de las

condiciones materiales de trabajo-formas, etc.

2 PLANEAS Y OBJETIVOS Examinar y discutir con el jefe del departamento el

estado actual de planes y objetivos-aplicación de

cuestionarios

3 ORGANIZACIÓN

Estudiar la estructura de la Organización del depto.

comparar la estructura actual con la que aparece en

el organigrama (si lo hay)

asesorarse de si se le concede o no una especial

estimación a los principios de una buena Organización

funcionamiento y departamentalización

8 hs

.

40

hs.

8 hs

.

35

hs.

C-A

-2

C

-A-1

AH

O

A

HO

150



Estudio y evaluación del sistema de control. El sistema de control de la Empresa ha de ser estudiado para poder efectuar una planeación correcta del trabajo de Auditoria Administrativa. El Auditor Administrativo debe tener previsto cuál va a ser el trabajo que va a desarrollarse, de tal manera que es indispensable que antes de iniciar su labor, el Auditor tenga ya realizada la planeación de investigación en términos generales. • Las hojas de análisis Definición: “Son hojas en las que se recopilan datos, comentarios, notas y evaluaciones a la revisión de la Empresa”. Las hojas de análisis sirven al Auditor para demostrar que ha efectuado una revisión en la Empresa y le sirven de base para su evaluación e Informe final. Las hojas de análisis deben incluir la obtención de datos recogidos en el desarrollo de la Auditoria Administrativa y guardarse cuidadosamente durante la revisión y posteriormente en el archivo del Auditor. I. Partes componentes de las hojas de análisis • Encabezado

• Contenido

• Índice de las hojas de análisis

• Propiedad de las hojas de análisis

• Revisión de las hojas de análisis

• Objeto de revisión

• Proceso de revisión

• Importancia de las hojas de análisis

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II. Instrucciones de las hojas de análisis El Auditor Administrativo tiene la alternativa de analizar las respuestas, en los siguientes puntos: 5 = excelente 4 = buena 3 = regular 2 = deficiente 1 = mala 0 = N.A. (no aplicable) Al efectuar la revisión de las hojas de análisis, se evaluara de acuerdo con las respuestas, calificándolas del 1 al 5 y se observará con mayor claridad el estado que guarda la Empresa en el desarrollo de su Administración. Posteriormente el Auditor Administrativo podrá aconsejar, en caso necesario, las medidas correctivas aplicables en la Empresa. Por tal motivo el Auditor Administrativo tendrá que tener el mayor cuidado al hacer la calificación de las respuestas, agregando las observaciones que sean necesarias según el caso. 152



H O J A D E A N A L I S I S

Unidad administrativa: GERENCIA Fecha de inicio: Fecha de terminación:

5 4 3 2 1 0 Observaciones1. Breve descripción del puesto Nombre Administrador General Director General Gerente General 2. Facultades del Gerente General 3. La Gerencia General sigue los lineamientos (planeación) trazados 4. ¿Tiene la Gerencia tiempo para planear constantemente nuevas actividades? 5.¿Se encuentra la Gerencia ubicada

dentro de la misma Empresa? 6. ¿Realiza la Gerencia juntas periódicas con los jefes de departamentos? ¿Con frecuencia? 7.¿Evalúa la Gerencia los resultados por diferentes departamentos? 8. ¿Dicta la Gerencia las políticas de la Empresa? 9. ¿Presenta la Gerencia resultados e Informes al Consejo de Administración? 10. ¿Se realiza juntas con frecuencia? 11. ¿Coordina la Gerencia todas las de la Empresa?

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NECESIDADES DE LA EVALUACIÓN Toda Empresa en general, sea pequeña, mediada o grande, y que pertenezca a cualquier actividad, se encuentra en varias oportunidades a lo largo de su vida con la necesidad de evaluar su situación. Muchas son las razones para que esto se efectúe. Todos los jefes de Empresa saben que constantemente deben adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. Y no son los periodos de crisis, sino también los de éxito a los que necesariamente tendrá que adaptarse. En muchas ocasiones resulta no solo necesario, sino imprescindible, analizar con detalle los problemas que están dificultando el desarrollo de la Empresa y, por tanto, sus causas. El periodo de cambio para pasar de una Empresa pequeña a mediana o de esta a grande, es crítico y puede prolongarse. Es necesario analizar todas las consecuencias; pero primordialmente se requiere llegar a la certeza de que la base de sustentación de la realidad actual es la adecuada y facilita el cambio, para lo cual la Empresa debe ser analizada en todos sus ámbitos. En otros casos, el cambio profundo de las actividades de la Empresa puede estar presentado por: la necesidad de diversificación de productos, necesidad de una nueva estructura orgánica, necesidad de reducir costos, etc. y muchas otras razones requerirán de este tipo de estudio. Uno de los problemas que surgirán en estos casos es el de la evaluación de la Empresa, la cual deberá ser analizada en todos sus aspectos. En todos los casos antes citados – que se dan con mayor o menor frecuencia en todas las Empresas- es necesario examinar la situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. 154



En cada caso y según quien aplique la evaluación, el método a utilizar será diferente. También variara la profundidad del análisis, dependiendo fundamentalmente del objeto del mismo; pero en todos los casos se trata de realizar un análisis sistemático e integral de la Empresa, determinando sus efectos, sus causas y las soluciones posibles. ANÁLISIS SISTEMÁTICO, INTEGRAL Y PERIÓDICO • Sistemático Normalmente todas las Empresas analizan los problemas que van encontrando y que dificultan o traban su desarrollo. En las Empresas medianas y pequeñas, es el dueño el que debe hacerlo en forma directa o quizá solo orientar el análisis. En este aspecto muchas veces se ha podido observar que el origen, los conocimientos, la formación o también las inclinaciones del Director de la Empresa, condicionan en gran medida la forma de examinar los problemas. Es decir, que el análisis se orienta hacia ese aspecto en cierta forma favorito o familiar. El enfoque resultara entonces parcial, y también participaran de esta característica la obtención de conclusiones y la posterior formulación de las soluciones o caminos a tomar. Si el Empresario es de formación técnica o si tiene una inclinación marcada hacia dichos aspectos; si sus primeros trabajos fueron netamente productivos; o si su escuela fue el taller, tendera a buscar la solución de sus problemas en la eliminación de ineficiencias en el sector productivo. De la misma manera, si el Director de la Empresa reconoce una formación administrativa o financiera; centrará sus actuaciones en dichos aspectos y considerará que los problemas se resolverán solucionando la falta de información contable, el inadecuado sistema de costos, la carencia de liquidez, etc.

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Lo que se quiere ejemplificar es que de esta manera el resultado seguramente será un análisis fragmentado de la realidad. Obviamente las soluciones que se adopten con base en dichos análisis, no responderán exactamente a las necesidades de la Empresa. Además los diferentes miembros de la Empresa no coincidirán, como es lógico, con las conclusiones parciales. Menos aún coincidirán las áreas directamente afectadas; ya que consideraran que el análisis a sido orientado de forma parcial. Con todo lo expuesto, sólo se requiere decir y demostrar la necesidad de analizar la Empresa analizando un cierto enfoque. Existirá una forma de recoger la información, una forma para procesarla y analizarla, un cierto criterio para obtener conclusiones y adoptar las soluciones adecuadas. No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad ni de enfocar la misma, sino de adoptar un cierto sistema para hacerlo. Por eso se habla de análisis sistemático. • Integral La aplicación concreta del enfoque a utilizar en el análisis, implica que se debe abarcar con el mismo todos los aspectos de la actividad de la Empresa. No solo por el hecho de que obviamente en todas las áreas pueden existir problemas importantes, sino también, porque muchas veces ocurre que el problema que se manifiesta en un sector es un reflejo de errores localizados en otro. Si se piensa que la Empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para asegurar que el análisis debe ser integral. La Empresa en su totalidad será sometida a examen y revisión, y se estará seguro de detectar las verdaderas causas de los problemas. 156



• Periódico La Empresa esta sometida a cambios. Se incrementan las ventas y la capacidad de producción –nuevos productos son lanzados al mercado, nuevos métodos de fabricación y equipos reemplazan a los ya obsoletos, se incorpora el procesamiento mecánico o electrónico de datos- también se incorporan personas y otras dejan la Empresa; el exterior modifica la demanda y los precios; varían los impuestos, el régimen de cambios, los recargos, etc. De lo anterior se deduce que otra característica y necesidad de la Auditoria Administrativa en su periodicidad. A intervalos más o menos regulares de tiempo se debe “evaluar la Empresa” y deducir la evolución de la misma en el lapso transcurrido, analizando los resultados obtenidos de las medidas tomadas. Muchas Empresas han convertido esta actividad de examen y revisión en una actividad permanente. Concepto de evaluar “La evaluación consiste en analizar, estudiar y considerar lo examinado”. Refiriéndose a la Administración, pretende considerar las actividades de acuerdo con los principios de esta ciencia, o sea, llegar a determinar el grado de eficiencia y llevar con la extensión necesaria el desarrollo de la Auditoria. Se van a apreciar los resultados de la acción, comparándola con el plan establecido, causas de las desviaciones y posibles medidas de corrección que ameriten nuevos planes y, por tanto, volver a iniciar el proceso administrativo desde el punto de vista de la participación individual.

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El procedimiento de Auditoria para una evaluación administrativa consiste en hacer el análisis de los cuestionarios generales por áreas y otros procedimientos necesarios, de acuerdo con las circunstancias hechas por el Auditor Administrativo, esto es: examinar cuidadosamente las hojas de análisis, formar un criterio de las mismas y hacer las consideraciones que se estimen convenientes para hacer una evaluación sistemática, de acuerdo con las técnicas de Auditoria y principios de la Administración. En el momento de ser creados y puestos en práctica, los sistemas pueden ser apropiados y funcionar satisfactoriamente; pero al paso del tiempo, y debido a los cambios de importancia que puede experimentar la Empresa, siempre habrá necesidad de modificaciones de los mismos. Cualquiera que sea la Empresa, los procedimientos y funciones deberán ser sometidos a revisión constante; porque los errores no encontrados a tiempo en los procedimientos y controles pueden resultar en fuertes pérdidas. • Necesidades de la evaluación. La evaluación constituye un elemento esencial, porque permite conocer la medida y el modo en que se van alcanzando los objetivos. Esto identifica incongruencias, desviaciones, definiciones, incumplimientos y diferencias en el desarrollo y el resultado de las acciones, y hace posible adoptar las medidas correctivas a que haya lugar. En su sentido práctico, la evaluación es la base para la toma de decisiones en la reformulación y actualización de planes y programas, así como de la elaboración de presupuestos y su ejercicio, conforme a los resultados intermedios y finales. El papel de la evaluación es confrontar medios con fines, propósitos con realizaciones, y es también conocer la forma en que se alcanzan estos objetivos; es un ejercicio de juicio esencialmente valorativo que sirve de elementos tanto cuantitativos como cualitativos. 158



La evaluación es útil en la planeación, porque al ser una base para la toma de decisiones, permite la reformulación y actualización de los planes y programas por igual que la realización y el ejercicio de los mismos, en función de los resultados intermedios y finales, los efectos producidos y la vida útil del objetivo previsto. ¿Qué mide la evaluación? La evaluación confronta los objetivos con realizaciones, y es también conocer la forma en que se alcanzan estos objetivos; que sirve de elementos tanto cuantitativos como cualitativos. La evaluación tiene como base tres variables principales: los objetivos, los programas destinados a alcanzarlos y los presupuestos que provee los medios de su concretización. La evaluación mide los aspectos siguientes: - La contribución efectiva al cumplimiento de objetivos. - El apego a los programas establecidos. - El uso óptimo de los recursos (humanos, financieros, materiales,

técnicos). - La existencia y operatividad de los instrumentos administrativos que

posibiliten la acción de la Dirección Superior. Aspectos concretos de la evaluación. El control proporciona las bases para llevar a cabo la evaluación de la acción de la Organización; control y evaluación se ligan de la misma manera que la planeación y control dentro del sistema administrativo. La evaluación permite al final retroalimentar dicho proceso para superar las desviaciones de los objetivos originales. Existen, sin embargo, diferencias sustanciales entre la evaluación de la acción de una Organización privada y una pública.

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La evaluación en una Organización privada se relaciona con el margen de utilidad y la recuperación económica de la inversión, considerándose, además, aspectos tales como la calidad de los planes y objetivos, la medición de la efectividad en la realización de los objetivos. La evaluación en una Organización pública se relaciona con el logro de objetivos sociales y de servicio, así como el número de beneficiarios por la acción pública y su repercusión en la sociedad. • Tipos de evaluación Dado que la evaluación es una tarea compleja y variada, conviene clasificarla en varios tipos, de acuerdo con su amplitud y del momento en que se aplica. En el siguiente cuadro se muestran los tipos de evaluación. Criterios Tipos Explicación Por su amplitud * General Explora el contenido de toda la Organización. Por ejemplo: evaluación de la efectividad organizacional. * Particular Explora una parte del organismo social. Por ejemplo: evaluación de la eficacia Gerencial; evaluación del rendimiento individual. Por su momento de * Inmediata Se realiza durante la ejecu- su aplicación ción de un programa o a su término. * Mediata Se efectúa al volver el participante a su trabajo. 160



La evaluación de un Gerente es relativamente fácil, pero mucho más son los problemas relacionados con una correcta aplicación del rendimiento de toda la Organización. • Ejecución de la evaluación Trabajo en equipo. La realización de la evaluación depende de la investigación y del análisis integral. En este caso debe captarse la información, especialmente la no cuantitativa. Por tanto, es fundamental el apoyo y la participación de la Dirección en la obtención y análisis de la información, colaborando con el Auditor Administrativo con el consultor a cargo de la misma. Normalmente, efectuar la evaluación implica el trabajo en equipo del Director con sus principales colaboradores y el Auditor con su equipo. Este trabajo en equipo es necesario, porque el mayor aporte que puede hacer el Auditor consiste en su enfoque y en su experiencia en casos muy diferentes. Pero el conocimiento específico acerca de la Empresa debe aportarlo el Director y sus colaboradores. En la práctica, se trata de una preparación mental previa del Director y sus colaboradores. • Relevamiento de la información. La primera etapa de la evaluación consiste en recoger información. Es una etapa clave, ya que las conclusiones deberán basarse en la misma. Los Informes de información o información parcial darán como resultado conclusiones erróneas. En este caso, la búsqueda de información es en lo que difieren las formas de analizar una situación. En muchas ocasiones la experiencia del Auditor y su buena apreciación reemplazan integralmente la búsqueda y utilización de información objetiva. Se debe tener en cuenta que el origen y las características de la información a utilizar en el análisis son variados.

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Respecto a este origen, la figura Bases de los tipos de Auditorias, resume las posibles fuentes, cada una de las cuales tiene su valor. En el cuadro se ve una parte de información por tomar en forma directa. El otro tipo de información es la existente. La externa a la Empresa dará el marco de referencia, es decir, indicara las características, posibilidades y situación particular del medio en que se mueve la Empresa. La información externa es fundamentalmente de dos tipos: La que ha sido registrada y las experiencias que se han acumulado personas que pertenecen a la Empresa. Este último tipo de información deberá recogerse a través de conversaciones o entrevistas, planeadas y ejecutadas ordenadamente. En cuanto a la información que existe en forma de registro, se debe analizar su utilidad y cobertura. Por otra parte, existe la tendencia de muchas Empresas, especialmente pequeñas, a reducir a niveles mínimos su Administración y, a veces, esto origina una carencia casi absoluta de información para el manejo de la Empresa.

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I n f o r m a c i ó n

A revelar en forma directa

E x i s t e n t e

Externa a la

Empresa

I n t e r n a

Registrada No registrada



Causas comunes de una Administración débil e ineficiente Los motivos ordinarios que dan origen a una Administración deficiente son los siguientes: a) Visión y creatividad deficientes para determinar planes y objetivos a

corto y largo plazo. b) Ineptitud en la toma de decisiones.

c) Tiempo y trabajo insuficientes para coordinar actividades.

d) Falta de delegación de autoridad y responsabilidad.

e) Falta de capacidad para conducir al personal en forma adecuada.

f) Falta de capacidad o negligencia para reconocer, analizar y dar solución a problemas de importancia.

EVALUACIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS La parte correspondiente a Contabilidad y Finanzas del cuestionario sobre la Auditoria Administrativa es un componente integral de una evaluación completa de las áreas funcionales, orientadas hacia el financiamiento. Estas se evalúan en la Contabilidad en relación a los registros, clasificaciones y resumen de transacciones y acontecimientos que son, en parte al menos, de carácter financiero y sirven para interpretar los resultados de la labor Gerencial. De igual importancia son las cuestiones que se refiere al balance financiero periódico y a la declaración de ingresos, así como las declaraciones semejantes, utilizadas para la evaluación desde un punto de vista Gerencial. En esencia, la evaluación de un área financiera de la Organización es extremadamente importante para relacionar los criterios de la Gerencia de Finanzas con los objetivos establecidos.

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Las principales secciones de la parte correspondiente a Contabilidad y Finanzas del cuestionario sobre la Auditoria Administrativa incluyen lo siguiente: • Vista general de Contabilidad y Finanzas • Contabilidad • Finanzas Y en cada sección se desarrollan estos puntos:

• Planes a largo plazo • Planea a corto y mediano plazo • Estructura de la Organización • Dirección • Comunicación • Control

Ejemplo: Si No 1. ¿Los planes a largo plazo de Contabilidad y Finanzas son

revisados? 2. ¿Se revisan periódicamente? 3. ¿Toda persona de Contabilidad y Finanzas conoce bien su trabajo? 4. ¿Quién puede evaluar la calidad del personal? 5. ¿Existe trabajos en equipos? 6. ¿Procuran fondos necesarios? 7. ¿Hay suficiente control sobre las metas de Contabilidad y

Finanzas? 8. ¿Forman los planes financieros una parte integral de las Finanzas? 164



9. ¿Se reexpresan los estados financieros? 10. ¿Hay un programa formal y efectivo de reducción de costos? 11. ¿Hay Informes de nóminas? 12. ¿Existe control interno en el departamento? 13. ¿Los Informes financieros son oportunos? 14. ¿Se prepara presupuestos flexibles? 15. ¿Existe suficiente control Gerencial sobre los activos fijos? 16. ¿Se presentan declaraciones oportunas? 17. ¿Dirige el Departamento de Finanzas un Gerente calificado? 18. ¿Existe comunicación con libertad? 19. ¿Comunica la Gerencia toda información importante a los Gerentes

de bajo nivel? 20. ¿Se maneja un control adecuado en la tesorería? EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE MERCADOTECNIA La función de mercadotecnia tiende a ser más difícil de evaluar mediante la utilización del cuestionario de Auditoria Administrativa que la mayor parte de las otras áreas funcionales. La razón principal es que el mercado depende mucho de factores del medio ambiente externo que no están bajo el control de su Gerencia. Como ejemplo de ello se encuentran los precios de los competidores, el nivel genera de la actividad económica y la tasa de inflación. Igualmente, el mercadeo depende con frecuencia del criterio humano, en el que se entremezclan relaciones complejas y está rodeado de conocimientos imperfectos,

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que inducen a tomar decisiones por intuición más que por alguna clase de análisis científico. Aunque la experiencia y la intuición son ingredientes vitales en mercadeo, no pueden ser mejoradas considerablemente por el análisis de computación y las técnicas cuantitativas. Independientemente del punto de vista o de la combinación de los dos enfoques, intuitivo y cuantitativo, que existan dentro de una Organización, las cinco secciones del cuestionario de Auditoria Administrativa son: • Visión general de mercadotecnia • Ventas • Investigación de mercado • Publicidad • Distribución física Y en cada sección se desarrollan estos puntos:

• Planes a largo plazo • Planea a corto y mediano plazo • Estructura de la Organización • Liderazgo • Comunicación • Control

Ejemplo: Si No 1. ¿Están de acuerdo los planes a largo plazo de mercadotecnia? 2. ¿Existen planes a largo plazo de ventas? 3. ¿Se revisan periódicamente los planes de mercadotecnia? 4. ¿La calidad del personal de mercadotecnia puede medirse por la

Gerencia? 166



5. ¿Proporciona la Gerencia directrices para fomentar nuevas ideas

promocionales? 6. ¿Existen métodos de distribución? 7. ¿Existe Investigación de Mercados? 8. ¿Se establecen cuotas de ventas a largo plazo? 9. ¿Son adecuadas las proyecciones a corto plazo? 10. ¿La publicidad es efectiva? EVALUACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE INGENIERÍA Esta evaluación complementa el análisis de mercadotecnia, en particular, la Investigación de Mercado. No debe subestimarse la importancia de la investigación y desarrollo para el crecimiento de una compañía. Un esfuerzo productivo en investigación y desarrollo es una fuente primaria de nuevos productos y procesos importantes a largo plazo para la compañía. Una vez que los nuevos productos han sido elaborados hasta cierto grado, el Departamento de Ingeniería se hace cargo del diseño detallado y de las pruebas. Esta fase incluye la valoración de ingeniería (costeo) para control de costos del nuevo producto. También, la función de ingeniería tiene que ver con el establecimiento de condiciones adecuadas para la fabricación, capaces de producir al más bajo costo. Por consiguiente, la mercadotecnia e investigación y desarrollo combinado con ingeniería, suministran el impulso necesario para satisfacer anticipadamente las necesidades de los clientes y del mercado, en el presente y en el futuro.

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Dentro de este tema, se presentan las siguientes secciones del cuestionario de Auditoria Administrativa para investigación y desarrollo e ingeniería. • Visión general de investigación y desarrollo e ingeniería • Investigación y desarrollo • Ingeniería Y en cada sección se desarrollan estos puntos:


Ejemplo: Si No 1. ¿Se mide periódicamente la actuación comparándola con los planes

a largo plazo? 2. ¿Se revisan los planes por la alta Gerencia? 3. ¿Está claro cuáles son las relaciones de superiores a

subordinados? 4. ¿Existe comunicación adecuada entre investigación y fomento e

investigación de mercado? 5. ¿Se mantiene control estrecho sobre los costos de investigación e

ingeniería? 6. ¿Se presta la estructura de ingeniería para atraer a personal de alto

calibre? 168



7. ¿El Gerente del departamento tiene la habilidad suficiente para

cumplir con los objetivos establecidos de ingeniería y con las fechas limites?

8. ¿Tiene los supervisores de ingeniería confianza en sus

subordinados? 9. ¿Ejerce el Gerente suficiente control sobre los programas y

proyectos? 10. ¿Están actualizadas las formas del proceso de manufactura de

acuerdo con las revisiones mas recientes en ingeniería? EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN Tiende a ser compleja en la mayoría de las organizaciones industriales, puesto que la manufactura o los productos terminados generalmente implican muchas operaciones. El proceso de fabricación no solo debe contar con maquinaria, equipo y herramientas, sino también deben contratarse personal adecuado y entrenado para utilizar las instalaciones manufactureras. Las materias primas y productos en proceso deben estar disponibles cuando se necesiten. La producción debe ser planeada, programada, dirigida y controlada para producir la mercancía final deseada, que llegue al cliente en el plazo programado. Por lo tanto, un cuestionario de Auditoria Administrativa en esta área debe ser amplio para precisar en marcha cualquier deficiencia administrativa y operativa. Para una completa evaluación de la función manufacturera, se presentan las siguientes secciones del cuestionario de Auditoria Administrativa para la manufactura. • Visión general de la manufactura • Planificación de la producción

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• Producción • Inventario • compras Desde este amplio punto de vista, el cuestionario pondrá de relieve los importantes problemas que confronta la Organización. Y en cada sección se desarrollan estos puntos:


Ejemplo: Si No 1. ¿Están de acuerdo los planes a largo plazo de la producción? 2. ¿Son revisados? ¿Por quién? ¿Alta Gerencia, Dirección, etc.? 3. ¿Se mide periódicamente el trabajo realizado? 4. ¿Concuerdan los planes de producción a corto o mediano plazo? 5. ¿Hay procedimientos para elaborar planes de producción? 6. ¿Está claro quien tiene la responsabilidad en la producción? 7. ¿Conoce bien su función cada persona dentro de producción? 8. ¿Reciben capacitación adecuada? 9. ¿Cubren los planes de producción fechas limites programadas? 10. ¿Existen calendarios de producción? 170



EVALUACIÓN DE LA FUNCIÓN DE PERSONAL Puede ser una tarea difícil a causa de que “el factor humano”, rara vez puede ser valorado por completo. Entre otras cosas, las necesidades de los individuos que forman la fuerza de trabajo de la compañía cambian continuamente. Además, debe hacerse notar que la función del personal no es independiente, sino que más bien es parte importante de cada área funcional. Para una evaluación objetiva de la función del personal en una Organización típica, se presentan las siguientes secciones en este tema: • Visión general de personal • Planificación de la mano de obra • Relaciones industriales Y en cada sección se desarrollan estos puntos y pueden ser utilizados en la mayor parte de las situaciones:


Ejemplo: Si No 1. ¿Hay Comité Oficial de Planeación para elaborar los planes de

personal? 2. ¿La Gerencia revisa los planes de personal? 3. ¿Conoce bien su puesto todo empleado de personal?

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4. ¿Existen contratos? 5. ¿En quiénes se puede comprobar la calidad del personal de la

compañía? 6. ¿Existen normas y políticas en la compañía? 7. ¿Proporciona la Gerencia de Personal directrices para una revisión

anual de personal con el propósito de mejorar su desempeño? 8. ¿Facilitan los canales de comunicación hacia niveles superiores? EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN Para evaluar un sistema de información (SI) proporciona un marco básico para determinar el grado de control Gerencial y operacional sobre el sistema de computación. Ciertas circunstancias atenuantes como los desastres naturales pueden ligarse a un sistema de computación, creando la necesidad de preguntas e investigaciones no cubiertas en esta parte del cuestionario. Al revisar el sistema, la persona que lo haga debe ejercer su criterio al respecto. Se le agreguen o no preguntas adicionales, el cuestionario está diseñado para determinar si al menos se mantiene un mínimo de control en un sistema de información. Las principales secciones del cuestionario para el sistema de información son: • Controles al Departamento de Computación • Entradas, programas y controles de salida • Controles interactivos y de seguridad Y en cada sección se desarrollan estos puntos:

• Consideraciones generales • Organización • Métodos y procedimientos

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Ejemplo: Si No 1. ¿Dirige el Departamento de Computación un Gerente calificado? 2. ¿Motiva su personal la Gerencia de sistemas de información? 3. ¿Funciona el Departamento de Computación como una entidad

separada? 4. ¿Se cambian frecuentemente a todos los programadores y

operadores? 5. ¿Se prohíbe al personal de sistemas operar las computadoras para

corridas regulares de procesamiento de datos? 6. ¿Hay procedimientos establecidos por escrito para todas las

actividades? 7. ¿Hay procedimientos establecidos para hacer cambios en los

programas? 8. ¿Se conservan los cambios de programas para Auditoria? 9. ¿Hay un programa adecuado de procedimientos para identificar,

corregir y reprocesar los errores 10. ¿Se toman medidas de seguridad? V.3 Resumen. En este tema se explicó la importancia de la planeación de la Auditoria Administrativa y se expone que para obtener éxito en el desarrollo de la Auditoria hay que llevar una planeación antes de desarrollarla. Las formas más comunes es realizar una Auditoria preliminar con lo cual se mide el trabajo. “Lograr una identificación real del problema, para conocer la naturaleza y el objetivo del estudio completo”.

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Se mostraron las fases del proceso de Auditoria Administrativa: Fase de identificación, Fase de planeación, Fase de desarrollo y la Fase de seguimiento. Lo ideal es que la planeación revise con el objeto de formarse una idea clara de los problemas que se van abarcar. Un sistema bien planeado y aplicado, contribuirá a obtener los resultados apetecidos en la mejor forma y con el menor gasto de tiempo y esfuerzo. LECTURA. Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. Capítulos 4 y 11. Autoevaluación 1. ¿Qué es la planeación de la Auditoria Administrativa? 2. ¿Cuál es la finalidad de la planeación de la Auditoria

Administrativa? 3. ¿Cuáles son los puntos que debe considerar el Auditor en la

planeación? 4. ¿Cuál es la importancia de planear una Auditoria Administrativa? 5. ¿Qué propósito tiene elaborar un estudio preliminar antes de la

planeación? 6. ¿Qué contiene el estudio preliminar? 7. ¿Cuáles son los requisitos elementales que los Auditores deberán

contar antes de desarrollar una Auditoria? 174



8. Menciona algunos instrumentos necesarios y técnicas auxiliares

que se elaboran antes de desarrollar la planeación de la Auditoria 9. ¿Cuáles son los tres elementos que se deben considerar para

determinar el tiempo estimado requerido para el desarrollo de la Auditoria?

10. ¿Qué importancia tiene definir el área a investigar? Explica. 11. ¿Para qué nos sirve una representación gráfica del plan de

Auditoria Administrativa? 12. ¿Qué es un programa de Auditoria Administrativa? 13. ¿Cómo se clasifican los programas de Auditoria Administrativa? 14. ¿Cómo se lleva a cabo una preparación de un programa de

Auditoria Administrativa? 15. ¿Cuáles son las ventajas de un programa de Auditoria

Administrativa? 16. ¿Qué son las hojas de análisis? 17. ¿Qué es un análisis sistemático? 18. ¿Qué es un análisis integral? 19. ¿Qué es un análisis periódico? 20. ¿Qué es evaluar y qué es lo que mide la evaluación? 21. ¿Cuáles son los tipos de evaluación?

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UNIDAD VI

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

PRESENTACIÓN El estudio, investigación y análisis de un fenómeno o hecho, siempre ha tenido como finalidad, esclarecer las causas que originan a este, para lo cual es necesario seguir ciertos métodos de investigación. Las etapas de que se compone un método de investigación, cualquiera que éste sea, son:

• Definición precisa del objeto del estudio • Formulación de un programa de actividades • Establecimiento de hipótesis de trabajo • Recopilación, Registro y Análisis de datos • Conclusiones

El esclarecimiento de los factores que componen el objeto de estudio señalado, se logra a través de diferentes técnicas de análisis, como: * Investigación documental * Entrevistas * Cuestionarios * Observación La base sobre la que giran estas técnicas es substancialmente la misma, o sea, todas aplican sistemáticamente las siguientes preguntas claves: ¿Quién? ¿De qué se trata? ¿Cuáles son los sucesos? ¿Qué? ¿Qué deberá ser investigado? ¿Cómo? ¿Cómo se producen? ¿Por qué? ¿Por qué existe o tiene lugar el hecho analizado? ¿Cuándo? ¿En qué lugar? ¿Cuánto? ¿En qué cantidad? Estas preguntas pueden, a su vez, cambiarse y formar una gama de señalamientos útiles que auxilian al investigador en el análisis de los hechos. 176



Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:

Objetivo

Conocer las técnicas para la obtención de la información antes de realizar una Auditoria Administrativa. Analizar la obtención de información para realizar una Auditoria Administrativa. Conocer los tipos de entrevista y el estilo de pueda emplearse. Realizar una entrevista para conocer las causas del trabajo a desarrollar. Elaborar cuestionarios para cada área de la aplicación de la Auditoria Administrativa. Emplear la técnica de observación y con ella conocer las causas de la solicitud de una Auditoria Administrativa.

CONTENIDO VI.1 Entrevistas. VI.2 Cuestionarios. VI.3 Observación directa. VI.4 Metodología para obtener información. VI.5 Caso práctico. VI.6 Resumen. Autoevaluación.

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VI.1 Entrevistas. La Entrevista Dentro de las técnicas de recolección e investigación, la más importante por su contenido, método y aplicación, es la “entrevista”. La “entrevista” es un instrumento que permite descubrir aquellos aspectos ocultos que forman parte de todo trabajo administrativo, ayudando a verificar inferencias y observaciones, tanto internas como externas, valiéndose de la viva narración de las personas. Para efectuar una Auditoria Administrativa completa, la aplicación de los cuestionarios deberá ser completada con una serie de entrevistas para poder comprobar y aplicar los datos obtenidos. 1. Generalidades de la entrevista • Atmósfera La primera tarea del Administrador es establecer la clase de atmósfera que él quiere para la entrevista. En realidad, este proceso empieza con la reacción del solicitante a la apariencia de la oficina y a la forma como es recibido. Pero si el entrevistador debe decidir qué atmósfera quiere producir, aquí hay algunas frases descriptivas que sugieren posibilidades: a) Relajado, casual, informal. b) En mangas de camisa, práctico, persona común y corriente. c) De estatus alto, con tacto, universitario. d) Exuberante, de mucho empuje, agresivo. Mientras que la atmósfera es usualmente la que pone cómodo al solicitante, puede haber buenas razones para querer ver estas reacciones en otras atmósferas.

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Esto puede ser útil cuando hay varios entrevistadores, o cuando el trabajo requiere que el solicitante trabaje en clases particulares de atmósfera. El vestido, el lenguaje, los modales y los alrededores de la oficina determinaran el efecto producido en el solicitante, pero, por supuesto, ciertos estilos de acercamiento son más fáciles para unos entrevistadores que para otros. • Rapport (ambiente de confianza) El establecimiento del Rapport (ambiente de confianza) es esencialmente un asunto que disminuye la tensión o ansiedad del entrevistado acerca de hablar con libertad y comportarse tan natural como lo permitan las circunstancias. Obviamente el entrevistado quiere dar la impresión más favorable que pueda, por tanto, buscará no dar información que sea a su juicio, desfavorable; pero tal información puede necesitarse para una evaluación; esto no puede estar en contra como él cree. En general, las siguientes clases de comportamiento de un entrevistador contribuyen a establecer Rapport: a) Tratar con cortesía. b) Interés al escuchar. c) Hacer preguntas extensas en lugar de especificas. d) Selección de áreas familiares al solicitante para poder iniciar la

entrevista. e) Información que indique que los detalles íntimos se harán

confidencialmente. f) Que sea privado el cuarto de la entrevista. Se puede dañar el Rapport por: a) Sarcasmo y ridículo. b) Ver el correo, contestar el teléfono. c) Petulancia acerca de eventos que parecen insignificantes a usted

pero no al entrevistado.

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d) Tratar con condescendencia. e) Hacer demasiadas preguntas en sucesión rápida. f) Poner a prueba la veracidad del solicitante, abierta o

claridosamente. Los entrevistadores muy buenos pueden crear condiciones confortables y establecer Rapport con la mayoría de los solicitantes entre 5 y 10 minutos. 2. Las primeras impresiones de la entrevista No hay un consenso sobre la precisión y valor de las primeras impresiones, algunos defienden la posición de que las primeras impresiones son invariablemente correctas. Otros dicen que las primeras impresiones tienen poco valor. Probablemente el mejor sumario es: que algunos tipos de primera impresión son precisos que algunos entrevistadores son más observadores que otros y que algunas personas sí pueden juzgar con mayor precisión que otras. El problema del entrevistador es escoger lo que se cree información confiable al tanto de las complejidades implícitas, y mantener una actitud de juicio, demorando hasta poder obtener mayores datos. 3. Factores que influyen en las primeras impresiones Los diferentes entrevistadores traen diferentes categorías o sistemas de clasificación a la entrevista. Algunos entrevistadores tienen un limitado número de categorías para descripción del comportamiento. Los juicios generalmente se mejoran cuando el entrevistador tiene una serie de categorías amplias, a las cuales él puede aplicar sus observaciones. 180



Consideramos algunas características que no se utilizan: a) Grado de alta percepción. b) Disposición a nuevas experiencias. c) Tolerancia o ansiedad convencional. d) Inteligencia y vigor.

Esto no puede decir que se pueden juzgar todas las características en la primera impresión, pero una riqueza de características puede conducir a impresiones iniciales más significativas. 4. Tipos de entrevista De acuerdo con el estilo que usa el entrevistador durante la entrevista, se puede clasificar a ésta de dos formas: no dirigida y dirigida (se pueden usar también los términos de informal y formal, no estructurada y estructurada, etc. de acuerdo al papel que toma el entrevistador). Siendo la dirigida la más utilizada por su claridad, sencillez y consistencia. a) Entrevista no dirigida. Es la que se desarrolla sin estar sujeta a un

tratamiento prefabricado de preguntas; la conversación se lleva hasta cierto punto de un modo informal, por lo que es fácil caer en divagaciones que difieren en el objeto central del estudio.

b) Entrevista dirigida. Se le considera de más utilidad, debido a que

se utiliza a mayor rigor científico al analizar el objeto definido de estudio.

Debe ponerse el mayor cuidado en su preparación y conducción y solamente puede iniciarse la entrevista sobre el terreno de acción cuando se ha precisado el objeto a estudiar.

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5. Reglas generales para la entrevista En los casos en los cuales se haya elegido el sistema de entrevista, habrá que tomar en cuenta que es una conversación desarrollada en forma metódica, la cual deberá adaptarse a un plan y a una serie de reglas que deben observarse siempre y que son: a) Deberá iniciarse la entrevista con una explicación al interrogado

sobre el fin que perseguimos y los beneficios que deseamos obtener.

b) Se creará un ambiente de confianza entre el entrevistador e

interrogado (Rapport). c) Se permitirá al interrogado expresar sus ideas, sin ninguna presión

por parte del entrevistador. d) Se formularan las preguntas concretas e individuales. e) Se anotarán inmediatamente todas las respuestas obtenidas. f) Se eliminarán en lo posible las interrupciones. g) Se evitará contradecir al interrogado, aunque sepamos de la

falsedad de los datos proporcionados. h) Se observarán todos los detalles secundarios como actitud,

cooperación, claridad, etc., del interrogado. 6. Cierre de la entrevista Faltando 5 ó 10 minutos para terminar la entrevista, es conveniente anunciar que se acerca el final con frases como: “antes de terminar voy a hacerle dos preguntas más”, “nos estamos acercando al final pero antes quisiera que me diga...” etc. Esto ayuda al interrogado a prepararse para terminar con éxito la entrevista. 182



7. La redacción del Informe Las conclusiones y resultados de la entrevista deben ser redactados en un lenguaje sencillo y claro, de manera tal que cualquier persona (de un nivel similar por lo menos al del entrevistador) pueda entenderlo y formarse una imagen clara. Hay una serie de formas y de guías para redactar el Informe final, las cuales pretenden ayudar a comunicar claramente la imagen del entrevistado. 8. Continuidad De acuerdo con las conclusiones y la decisión final a que se llegue, el entrevistador debe asegurarse de que haya continuidad. Por último, es importante y útil para todo entrevistador, habituarse a confrontar los resultados de su actuación por medio de gráficas, entrevistas cortas, cuestionarios, etc., investigado qué sucedió. VI.2 Cuestionarios. Definición: “Son documentos que sirven como guía para buscar contestación a interrogantes a cerca del área de revisión”. El Auditor al preparar los cuestionarios no deberá conformarse con una descripción de los aspectos generales de la Empresa, sino que estará obligado a desarrollar una investigación cuidadosa del procedimiento. Deberá considerar también todas las posibilidades de error antes de decidir el procedimiento a seguir. El Auditor por ningún motivo deberá entregar los cuestionarios al cliente para ser terminados, ni deberá mostrarlo mientras se entrevista con el mismo. La información debe ser obtenida por medio de una cuidadosa investigación de datos.

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El Cuestionario es una forma de reunir datos; su contenido tiene como objeto descubrir hechos u opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. Por tanto, el cuestionario está compuesto por preguntas que tienden a aclarar el objetivo previamente señalado. Toda la información obtenida a través de cuestionarios deberá ser completamente verificada por medio de la observación, ya sea de hechos o de registros. La aplicación del cuestionario sólo se justifica cuando: ♦ El tiempo para la “observación directa” o la entrevista es demasiado

corto. ♦ La información buscada se encuentra se encuentra dispersa entre

diferentes grupos. ♦ Las fuentes son muy variadas o la información a obtener exige una

larga búsqueda. 1. Formulación del cuestionario ¿Cómo hace el Auditor Administrativo las revisiones? La orientación tradicional se ha enfocado a la resolución de cuestionarios. Estos normalmente consisten en varias secciones independientes, dedicadas a diversos factores. Consecuentemente, el cuestionario puede ser dividido en varias secciones y terminado por diferentes Auditores y posteriormente unido para ser revisado por el Auditor supervisor. Usualmente se deja espacio para los comentarios correspondientes a aquellas preguntas que no pueden ser adecuadamente resueltas sin los comentarios adicionales. 184



El uso de cuestionarios puede ser de dos tipos: ♦ Estructurados. Son aquellos cuyo contenido se basa en una serie

de preguntas concretas, preordenadas y definidas por otras interrogantes adicionales, que se limitan a lo necesario para aclarar y detallar las respuestas.

♦ No estructurados. Generalmente se les conoce como guía de

entrevistas y su contenido se basa en temas generales a cubrir durante la entrevista, dejando suficiente libertad al Auditor para condicionarlo a las circunstancias.

2. Obtención de datos Consiste en la aplicación del cuestionario respectivo en el área de revisión. El Auditor debe hacer uso de los cuestionarios como método para su evaluación. Las fuentes de información y los métodos de verificación adecuados varían, obviamente, de acuerdo con las dimensiones del plan de Auditoria y naturaleza de cada Empresa en particular. 3. Tabulación de datos Los cuestionarios deben incluir la obtención de datos recogidos. El Auditor tiene la alternativa de analizar las respuestas y tabular los datos con base en una escala de apreciación, como por ejemplo, la siguiente: Apreciación Grados Excelente 5 ó 50

Buena 4 ó 40

Regular 3 ó 30

Deficiente 2 ó 20

Mala 1 ó 10

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Al efectuar la revisión de los cuestionarios, se evaluaran estos de acuerdo con las respuestas, calificándolas del 1 al 5, observando con mayor claridad el estado que guarda la Empresa en el desarrollo de su Administración. Posteriormente, el Auditor podrá aconsejar, en caso necesario, las medidas correctivas aplicables a la Empresa. Por tal motivo el Auditor tendrá que tener el mayor cuidado al hacer la calificación de cada una de las respuestas, agregando las observaciones que sean necesarias según el caso. 4. Interpretación de resultados La elaboración de este aspecto está sujeta a la información obtenida de las respuestas dadas a los cuestionarios aplicados. Con base en la calificación de las respuestas, podremos en algunos casos, aplicar el adjetivo de “apreciación”. En otros, será más claro medir con el porcentaje de cumplimiento o de intensidad en ese aspecto particular. Además, será la base para las recomendaciones derivadas de los resultados. • Como tabular las respuestas de un cuestionario El cuestionario es uno de los instrumentos más importantes a utilizar por el Auditor Administrativo. En su sentido estricto, el cuestionario es un formulario que está redactado en forma interrogativa. Por tanto, el cuestionario es un sistema de preguntas que tiene como finalidad obtener datos para una investigación. La tabulación es parte del proceso técnico de análisis de datos. A través de la tabulación, los datos sin elaborar son transformados en símbolos, ordinariamente numéricos, que pueden ser tabulados y contados. La operación esencial en la tabulación es el recuento para determinar el número de casos que encajan en las distintas categorías. Sin embargo, la transformación no es automática; supone un juicio por parte del Auditor. 186



Es importante realizar una clasificación de los datos para proceder a la tabulación de los hechos de manera cuantitativa y en forma resumida, basados en un método. • Método propuesto para la valoración de juicios. El método que se propone, expresa las calificaciones a base de “necesidad de mejoras”. Esta base para la calificación se sugiere para aquellas personas que dediquen todo su tiempo al estudio, evaluación y mejoramiento de la Administración, tales como Auditores o consultores en el campo general de la Administración. Se expone el método en el siguiente cuadro: Necesidad de mejoras Apreciación Puntos Totalmente satisfactorio Excelente 5 Podría mejorarse, pero no considerarlo fuente de dificultades Buena 4 Necesita mejoras: Es fuente de algunas dificultades, aunque estas son de importancia Regular 3 Fuente de dificultades importantes. Podría mejorarse Deficiente 2 Fuente de dificultades importantes, pero con dudosas posibilidades de mejoramiento, debido a las condiciones que prevalecen Mala 1

187



Cuando la finalidad principal de la evaluación es proceder a mejorar, particularmente en los puntos en que se localizan dificultades o entorpecimientos de importancia, modificados según lo que pueda ser factible en las condiciones actuales, se tiene la impresión de que este método presenta el tipo más práctico y valioso de juicios de valoración. Su empleo señala donde se ha de trabajar para hacer mejoras. Este método puede emplearse sin que se conozcan las prácticas propias de un número considerable de otras organizaciones. Se le puede emplear incluso cuando se está seguro de la combinación de principios, métodos y técnicas que se necesitan para recibir una calificación de excelente, buena o regular. Todo lo que se tiene que conocer es que se necesitan mejoras y que estas parecen merecedoras de que se les intente. Este método de valoración lo ilustramos parcialmente en la siguiente figura: Cuestionario de planeación Instrucciones Puntos - Totalmente satisfactorio 5 - Podría mejorarse, pero no considerarlo fuente de dificultades 4 - Necesita mejoras: Es fuente de algunas dificultades, aunque estas son de importancia 3 - Fuente de dificultades importantes. Podría mejorarse 2 - Fuente de dificultades importantes, pero con dudosas - posibilidades de mejoramiento en las condiciones existente 1 Preguntas clave 5 4 3 2 1 Objetivos 1. ¿Se cuenta con objetivos claros y definidos por escrito? 2. ¿Están estructurados los objetivos? ¿Cómo? 188



3. ¿Cada cuándo son revisados los objetivos? 4. ¿Ha habido dificultad en la implantación de objetivos? No ( ) Si ( ) ¿Cuáles? 5. ¿Se dan a conocer los objetivos ejecutivos de todos los niveles? Políticas 1. ¿Se han fijado políticas claras y definidas por escrito? 2. ¿Están estructuradas las políticas? ¿Cómo? 3. ¿Reflejan las políticas los objetivos básicos? 4. ¿Son las políticas positivas, claras y comprensibles? 5. ¿Qué disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento

de las políticas establecidas? Procedimientos 1. ¿Están estipulados los procedimientos por escrito? 2. ¿Son revisados periódicamente los procedimientos? 3. ¿Los manuales de procedimientos se actualizan? 4. ¿Se ha dado suficiente consideración al control interno? 5. ¿Se cumple al pie de la letra con los procedimientos? • Recomendaciones para la estructuración de un cuestionario Con base a las pruebas a que debe ser sometido el cuestionario para su aprobación y ponderación, a continuación se sugieren algunas recomendaciones: a) Todo cuestionario debe contar con preguntas cuya comprensión

este al nivel del grupo de entrevistados. b) La síntesis debe ser clara y directa, el uso de frases largas requiere

concentración del investigado y lo peligroso es que si no se ha entendido bien la pregunta, contestara cualquier cosa.

189



c) Deben evitarse las preguntas de carácter conductivo, es decir, las

que ponen prácticamente la respuesta en la boca del entrevistado así como formular preguntas que faciliten respuestas monosílabas, Sí – No, por ejemplo:

¿Siempre se reúnen ustedes cuando se trata de coordinar un nuevo sistema?

(mal formulado) ¿Para la implantación de un nuevo sistema se reúnen ustedes la mayor parte de su tiempo, ocasionalmente o periódicamente?

(bien formulado)

d) El uso de palabras subjetivas, por ejemplo: malo, bueno, justo, etc.,

no induce nunca a la cuantificación y cuantificación de lo que se quiere explicar.

e) El cuestionario puede ser general y por áreas. 1. El cuestionario general Este tipo de cuestionario se utiliza para efectuar en análisis global de la situación de una Empresa. El Auditor Administrativo debe de llenar el mayor porcentaje del cuestionario en el lugar de trabajo. Es recomendable para el Auditor registrar la respuesta de todas las preguntas, aun cuando las respuestas sean de carácter negativo. 2. Cuestionario por áreas Este tipo de cuestionario se utiliza para buscar respuesta a varias interrogantes de la situación de un área o función (compras, relaciones industriales, ventas, etc.) de la Empresa. 190



Este cuestionario debe estar elaborando de modo que incluya sólo cuestiones específicas concernientes a una función y al tipo específico de estudio que esté realizando. Cada área tiene sus aspectos individuales, de ahí que no es posible elaborar una lista de preguntas que puedan servir para todas las áreas.

Ejemplo de un cuestionario general:

CUESTIONARIO GENERAL (C. G.)

Empresa: RODUAL, S.A. Auditor:________________ Fecha:_________ Reviso:_____________ 1. ¿Qué tipo de Empresa?

Industrial__________ Comercial__________ Servicio__________

2. Tipo de Personalidad

Persona física_____ Persona moral_____

3. ¿Cuál es la forma en que esta constituida jurídicamente?

a) Sociedad Mercantil.

S.A._____ S.R.L._____ S. en N.C._____ S.C.S._____ S.C.A._____

b) Sociedad cooperativa__________

c) Asociación civil__________

d) Sociedad civil__________

e) Otras__________

4. ¿Cuál es el objeto?______________________________________

5. ¿Cuál es su capital?

Social $_________________ Contable $_______________



191 6. ¿Cuál es el número de personal?

De confianza_____________ Sindicalizado______________

7. ¿Cuales son los productos o servicios principales?

_____________________________________________________

_____________________________________________________

8. ¿Cómo están estructurados los objetivos generales? – Detállelos

9. ¿Están claramente definidos los objetivos generales y se han dado

a conocer a la gente en todo nivel? ¿Cómo?

10. ¿A qué tiempo fueron programados los objetivos actuales?

11. ¿Cómo están estructuradas las políticas generales? – Detállelo

12. ¿Están estipuladas claramente las políticas generales y se han

dado a conocer en todos los niveles? ¿Cómo?

13. Están estipulados por escrito los procedimientos y se han dado a

conocer a la gente en todos los nivele? ¿Cómo?

14. Problemas especiales que la Empresa haya tenido los últimos tres

años (huelgas, falta de mercado, efectos inflacionarios, falta de

financiamiento).

15. ¿Cómo se estructuran los programas generales y los particulares?

16. ¿En base a qué se ejecutan los programas? Detállelo.

17. ¿Se encuentran debidamente coordinados los programas?

¿Cómo?

18. ¿Se cuenta con un sistema de presupuestos? Detállelo.

19. ¿El presupuesto general y los particulares están debidamente

coordinado? ¿Cómo?



192 20. ¿Se cuenta con un organigrama y en él están especificadas las

funciones básicas como consecuencia de los objetivos de la

Empresa?

21. ¿Existe alguna línea definida de autoridad y responsabilidad desde

la Dirección hasta el último de los subordinados?

22. ¿Existen relaciones adecuadas entre los diferentes departamentos?

¿Cómo se dan estas?

23. ¿Se han explicado claramente las relaciones de cada uno de los

departamento para con los demás?

24. ¿Son efectivas las formas actuales de comunicación

interdepartamentales? ¿Por qué?

25. ¿Se utilizan cuadros ocupacionales para revisar las actividades del

personal? ¿Desde cuándo se ocupan?

26. ¿A que niveles se aplican los cuadros ocupacionales?

27. ¿Se especifica clara y lógicamente las obligaciones de los puestos?

¿Cómo?

28. ¿Se aplican técnicas de análisis de puestos? ¿Qué método se

utiliza?

29. ¿En qué medida se toma en cuenta el factor humano para la

elaboración de necesidades? Explique.

30. ¿Se cuenta con un Manual de Organización y se aplica en cada

unidad administrativa y especifica claramente las funciones

básicas?

31. ¿Cada jefe conoce claramente sus funciones, sus

responsabilidades y la autoridad que tiene?



193

Ejemplo de un cuestionario por área:

CUESTIONARIO ÁREA (C. A.) Departamento: Relaciones Industriales Jefe del departamento:_______________________________________ Auditor:___________________________________________________

I. PLANES Y OBJETIVOS ¿Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos? ¿Están esos planes y objetivos coordinados con los otros

departamentos? ¿Existe una clara comprensión de los objetivos en cuanto a

factibilidad y sensatez? ¿Está por entero de acuerdo la Dirección General con los planes y

objetivos del departamento? ¿Que aspecto deben considerarse para mejorar los planes y

objetivos del departamento?

II. ESTRUCTURA ORGÁNICA ¿Se cuenta con un organigrama y está actualizado? (En caso

contrario el Auditor debe prepararlo). ¿Es la estructura orgánica lógica y eficaz? ¿Se delegan adecuadamente y se definen claramente los varios

deberes y responsabilidades? ¿Hay eficacia en las líneas de autoridad desde el punto de vista del

control? ¿Se puede efectuar cambios en la disposición orgánica para

coordinar mejor las actividades?



194

III. POLÍTICAS – SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ¿Cómo se determinan las políticas relativas a las relaciones

industriales? ¿Están actualizadas las políticas y por escrito? ¿Qué disposiciones se han tomado para asegurar el cumplimiento

de las políticas establecidas? ¿Cuál es la política respecto a ascenso y traslados? ¿Existen controles apropiados en lo que concierne a salarios?

IV. PERSONAL DEL DEPARTAMENTO Hacer un estudio completo de las actividades de cada empleado ¿Se utiliza al máximo el personal? en caso contrario ¿Cómo podría

lograrse? ¿Se proporciona suficiente orientación y adiestramiento a los

empleados de nuevo ingreso? ¿Se emplean especialistas en relaciones industriales? ¿Cuál es el índice de rotación del personal?

V. DISPOSICIÓN GENERAL Y RECURSOS FÍSICOS Preparar un plan general de distribución de espacio de oficina,

mobiliario y equipo. ¿Está distribuida la oficina de manera que se aproveche al máximo

el espacio y qué las áreas de trabajo sean eficientes? ¿En qué estado se encuentra el mobiliario y equipo? Descríbase el equipo especial e indique si se utiliza al máximo. ¿Puede mejorarse el equipo?



195

VI. OPERACIONES Y MÉTODOS DE CONTROL ¿Se tiene presente la adecuación, claridad y prontitud de los

Informes a la Dirección? ¿Se cuenta con métodos apropiados para satisfacer las

necesidades de trabajo procedente de fuentes internas y externas? ¿Existen y se practican controles adecuados para registrar de

carácter confidencial? ¿Existen embotellamientos? ¿Qué se está haciendo para

eliminarlos? ¿Qué se necesita para aumentar la eficiencia del departamento?

• Medición de los cuestionarios Los cuestionarios se elaboran con el objeto de que los ejecutivos y los responsables de cada área de funciones respondan a ellos. La evaluación de las preguntas, si se utiliza el método de puntos, puede ir por medio de una escala numérica del 1 al 5 o bien desde mala hasta excelente. Los cuestionarios son de utilidad si el Auditor los valora con imparcialidad a través de un análisis adecuado en vista de las circunstancias. El análisis hecho por el Auditor mediante cuestionarios proporciona la eficacia de la Empresa y por consiguiente se pueden dar medidas correctivas a los puntos que se consideran débiles, tomando también en consideración los resultados obtenidos mediante la aplicación de las técnicas administrativas. • Archivo constante Para el trabajo de Auditoria Administrativa se formará un archivo constante o permanente. Las ventajas del archivo constante son las siguientes: a) Los Auditores pueden conocer rápidamente el desarrollo

operacional de la Empresa.



196 b) Proporciona referencia inmediata con la importancia de los

conceptos, eliminando así revisiones repetidas de documentación extensas y búsquedas en pasadas hojas de análisis.

c) Sirve para evitar la preparación en cada revisión de hojas de

análisis relativas a conceptos que han tenido poco o ningún cambio. La visión global que se obtiene del archivo constante es de utilidad para las Auditorias subsecuentes, para conocer los objetivos, políticas, procedimientos y operaciones de la Empresa. El Auditor Administrativo tiene el deber de aumentar información veraz, oportuna y útil al archivo constante. • Fase de desarrollo En el desarrollo de la Auditoria los elementos vitales son la investigación y el análisis dentro de un marco conceptual sólidamente elaborado. No puede haber ningún procedimiento mecánico de quitar y poner. En la siguiente figura se muestran elementos de la fase de desarrollo de una Auditoria Administrativa. Una Auditoria Administrativa bien analizada requiere habilidad analítica, ingenio, razonamiento reflexivo y procedimientos sistemáticos. Al realizar su trabajo para lograr los objetivos de la Auditoria, el Auditor crea conocimientos a cuatro niveles: 1. Verificar la exactitud de los datos e Informes presentados. 2. Determinar el grado de cumplimiento de funciones administrativas:

Planeación, organización, integración de recursos, dirección, control y coordinación.

3. Evaluar funciones operacionales, compras, ventas, almacén, crédito

y cobranzas, personal entre otros.



197 4. Evaluar los sistemas y procedimientos opuestos, factores de

análisis de oficina, simplificación del trabajo, análisis de sistemas, costos, entre otros.

• Cuestionarios • Entrevistas

planeadas • Hojas de

Análisis

Recopilación

de Datos

• Gráficas • Documentos • Informes

Resumen

de la información

obtenida

Análisis de datos

Técnicas

de análisis

Exposición del Informe a los responsables

Formulación del

Informe

Presentación final del Informe



198 Los niveles 1 y 2 se basan en hechos, los niveles 3 y 4 se puede decir que pertenecen al ámbito de la opinión, pero una opinión basada fundamentalmente en conocimientos y resultados inconfundibles y reales. En el desarrollo de la Auditoria Administrativa el Auditor debe obtener toda clase de información para poder hacer un análisis completo. El propósito principal de reunir información es allegarse hechos relevantes y confiables, dado que las conclusiones y acciones subsecuentes del Auditor estarán basadas en esa información. Las Auditorias Administrativas no tienen un punto de partida común. Cada Auditoria es única y doble, por eso la manera de abordar la Auditoria y los factores a examinar varían con el tipo de Auditoria Administrativa (procesal, funcional, analítica y del medio ambiente). Como ya se indicó, la tarea principal del Auditor radica en dividirla en sus fases componentes. Con base en el análisis sistematizado, la interpretación bajo los antecedentes y experiencias del equipo de Auditores, se: - Obtiene las conclusiones y recomendaciones en relación con la

eficacia y la eficiencia de la administraron y operación de la Organización.

- Determina la medida en que la Empresa goza de “buena salud

administrativa”. - Indica las oportunidades significativas para mejorar el desempeño

organizacional. - Informa de manera descriptiva acera de las fuentes de aparentes

áreas de dificultad y el curso de acción recomendado.



199 VI.3 Observación directa. Antes de realizar una observación directa se lleva a cabo una investigación documental, la cual trata principalmente de recolectar y hacer un primer examen de la información que exista, gráfica y escrita sobre el objeto definido de estudio que se trate. Toda técnica de investigación requiere de: Fuentes. Son los archivos privados. Medios. Son aquellos documentos como: formas, reportes, Informes (administrativos, contables, estadísticos). Las etapas de esta técnica son: a) Recolección de información. Debe planearse cuidadosamente,

teniendo en cuenta calidad, cantidad y veracidad del material recopilado, el resultado de esta etapa puede ser decisivo para las condiciones del estudio.

b) Análisis de la investigación. Consiste en aplicar un buen juicio y

experiencias, auxiliares indispensables del analista. c) Clasificación de la información. Consiste en llevar a cabo una

clasificación técnica y sistemática de la información, para llegar a conclusiones verdaderas; toda la información se complementa entre sí y ninguna es excluyente de la otra.

La observación directa Tiene como finalidad el complementar, confrontar y verificar los estudios que se hayan realizado conforme a la investigación documental.



200 Como técnica de aplicación complementaria, la observación directa ayuda a penetrar en el campo de acción de nuestro estudio y principalmente a preparar la atmósfera del escenario en que vamos a actuar. El observar, descifrar, entender y explicar los factores que comprenden una situación dada, en la mayoría de las veces se encuentra sujeta a interpretaciones de tipo personal, que no siempre son las más reales y verídicas, pues es muy difícil externar por completo los factores personales del analista. La técnica de la observación es la siguiente: Existe la necesidad de definir el objeto de observación, anotar sus características, clasificarlas, analizarlas y criticarlas y conservar las notas producto de la observación para su consulta posterior. VI.4 Metodología para obtener información. • La ciencia explica fenómenos. Se basa en la creencia de la racionalidad de la naturaleza (con la idea de que entre dos o más grupos de hechos pueden encontrarse relaciones). La característica esencial de la ciencia es que el conocimiento ha sido sistematizado mediante la aplicación del método científico. De esta manera se habla de una ciencia política o de la ciencia administrativa para indicar un cúmulo de conocimiento formulado con relación al descubrimiento de verdades generales en estas áreas. La ciencia es sistematizada, ya que las relaciones entre variables y límites han sido investigadas y determinadas y los principios fundamentales han sido descubiertos.



201 El método científico incluye la determinación de los hechos o casos mediante la precisión de estos a través de una observación continua. Después de clasificarlos y analizarlos, los científicos buscan y encuentran algunas relaciones causales que se supone son verdaderas. Tales generalizaciones llamadas hipótesis, son probadas con posterioridad para analizar su precisión. Cuando se muestra que las hipótesis son verdaderas, por que reflejan o explican la realidad y, que por tanto, constituye un instrumento valioso para predecir qué pasará en circunstancias similares, se les denomina principios. La aplicación del método científico en la Administración y más concretamente por medio del desarrollo de una Auditoria Administrativa, es un método eficaz de investigación para descubrir las deficiencias y proponer mejoras al sistema administrativo, a la calidad de los que hacen Administración en todo tipo de Organización. • Diseño de la investigación. El Auditor obtiene una parte de las investigaciones que necesita en su trabajo mediante los datos que le son suministrados por funcionarios o empleados, y es llevada a cabo mediante la resolución de cuestionario que son elaborados para las variables en las que estén comprendidas todas aquellas cuestiones de interés general y que sean normativos para su desempeño. Existen cuatro diseños de mayor uso en la investigación administrativa, que son: • La investigación documental.

• La observación.

• La correlación.

• La experimentación.



202 En la siguiente figura se muestran los diseños de investigación. Es tomada de Garay Johns (Organizational Behavior: Understading Life and Work, Scott, F. Co.).

Diseños de investigación y grados de rigor Bajo Alto Investigación Observación Correlación Experimentación documental Los diseños que se basan en la investigación documental son los de mayor rigor y precisión. Antes de explicar estos diseños, recuérdese de que el simple hecho de que los diseños experimentales sean los más rigurosos no significa que deban ser preferidos siempre. • Investigación documental. Este diseño trata principalmente de recopilar datos a través de la consulta de documentos (Informes, registros, estadísticas) acerca de los fenómenos que son objeto del estudio. Toda esta información tendrá que ser actual y digna de confianza, así como concreta y pertinente. Son muchas las fuentes de información a que puede acudir el Auditor y cabe recordar que la tarea de reunir información es con el fin de establecer la validez y confiabilidad de los hechos.



203 • Observación. Con el propósito de recolectar datos suficientes para verificar las hipótesis formuladas, se hace necesario observar los fenómenos en cuestión, a fin de determinar si existe una adecuación entre ellos y las hipótesis. Se emplea la palabra de observación porque, en última instancia, los sentidos del investigador deben percibir los eventos directamente: examina registros, procedimientos, funciones, utilización del personal, equipo y otros aspectos. La ventaja de la observación es que aporta abundante investigación y detalles. Pero la calidad de la información depende por completo de las habilidades perceptuales de los Auditores. Lo que para un observador es una interacción decisiva, para otro puede ser poco decisivo, y ello merma la “confiabilidad” de la información o la congruencia de su medición. • Correlación. Una técnica más precisa de investigación consiste en utilizar los datos recabados de cuestionarios, entrevista, etcétera, para evaluar las posibles relaciones entre dos o más variables específicas. A este método se le denomina diseño correlacional. Los diseños correlaciónales son más precisos que la investigación documental y la observación, pero sus resultados tienden a ser más estrechos. ¿Qué entendemos por estrechos? En esencia, se propone a tener más confianza en los resultados que son producidos por esos diseños, ya que son más rígidos los controles. Los resultados dependen de la calidad de los datos que se han empleado. En general, se puede afirmar que los diseños de correlación, cuando se efectúan con instrumentos validos de medición, aportarán resultados



204 con respecto a las relaciones en que tendremos confianza bastante alta. • Experimentación. La principal ventaja de la investigación experimental sobre un diseño correlacional consiste en la capacidad para indicar casualidad. Ello obedece a que en esos estudios el investigador maneja la variable independiente en condiciones controladas. Por consiguiente, suponiendo que haya igualdad de circunstancias, podrá llegar a la conclusión de que cualquier cambio en la variable dependiente se debe al manejo o cambio impuesto a la variable independiente. ¿Por qué debe confiarse más en los resultados de un estudio experimental? La repuesta es que ofrece un control más rígido, el cual, a su vez, garantiza un rigor mayor. Análisis de la información obtenida Una vez obtenida la información (recopilación y registro de datos), ésta deberá ser sometida a un procedimiento de análisis para conocer la eficiencia con que la Empresa ha logrado o está logrando sus objetivos, y además permita descubrir las causas que impiden la operación normal de un sistema, un procedimiento, un método de trabajo, provocando con esto una reducción de su eficiencia. La capacidad del Auditor Administrativo puede ser juzgada en parte por su habilidad para analizar y en parte por los conocimientos amplios y especializados que tenga; así como a sus elevadas normas de análisis. Estos son elementos que determinan su éxito.



205 Ahora bien, para destacar en la labor de análisis se necesita contar con un amplio acervo de conocimientos y experiencias. En el caso de la Auditoria Administrativa, la capacidad consiste en la aplicación de ese conocimiento y experiencia en el análisis. Mientras mayor sea la capacidad del Auditor, mayor valor tendrá el resultado de sus análisis. Se puede comparar la función del Auditor Administrativo con la de un médico, cuyos conocimientos y experiencia son útiles y que en virtud de ellos puede dar un diagnóstico de la persona. En forma similar el Auditor podrá diagnosticar los puntos débiles de la Empresa y proponer los remedios adecuados, o bien, recomendar la ayuda de algún especialista en casos con los que no esté familiarizado. Propósito del análisis científico El análisis de una situación o problema administrativo consiste en dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la naturaleza, las características y las causas de su comportamiento, sin perder de vista la relación, interdependencias e interacción de las partes entre sí y con el todo y de este contexto o medio ambiente. El propósito del análisis será, por tanto, establecer las bases para desarrollar opciones de solución al problema que se estudia, con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo. En el caso del análisis de Auditoria se hace necesario comenzar por los hechos, recopilándolos de manera detallada en relación con determinada finalidad y subdividiéndolos en elementos o unidades. El enfoque científico consistirá en determinar los fines, relaciones, asociaciones, etc. y comprobar aspecto por aspecto toda función, tarea, proceso o método. El análisis suministrara una base de comprensión para llegar a conocer la situación con mayor claridad.



206 El cuidado y trabajo minucioso con que se elabore el análisis, determinará su valor. Cada paso deberá efectuarse con el mayor esmero, comprobando todo con el fin de tener la seguridad de que los pasos subsecuentes no queden asentados sobre bases precarias. Una de las mejores técnicas para un análisis apropiado consiste en elaborar una gráfica donde figuren las diversas actividades en forma detallada y paso por paso. Cabe mencionar que las interpretaciones derivadas del análisis no son conclusiones definitivas, tienen que estar relacionadas con otras inferencias y tal vez hasta replantearlas por alguna razón. No se recomienda tratar de llegar a conclusiones sin antes prestar la debida atención a cada uno de los elementos. La finalidad del “análisis” es preparar una “síntesis”, que es el proceso de combinar los diferentes elementos. Por lo cual, podemos decir que la síntesis es lo contrario del análisis. La naturaleza del análisis científico Los datos obtenidos deben de ser analizados en todos sus aspectos, es necesario examinar la situación, detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada uno y encontrar o seleccionar soluciones adecuadas. En cada caso y según sea quien lo aplique, el método por utilizar será diferente. Igualmente cambiará la profundidad de análisis, dependiendo primordialmente del objeto del mismo. Pero en todos los casos o situaciones se trata de realizar un análisis sistemático, integral y detallado de todos los problemas, sus causas y las posibles soluciones. Sistemático Todas las Empresas, cualquiera que sea su tamaño o su actividad, pueden ser objeto de un examen y evaluación sistemática e integral y por supuesto, recibir el beneficio correspondiente.



207 Quizá sea necesario introducir ciertas variantes en las técnicas de análisis por utilizar, lo que es más cierto aún para cada Empresa: poner mayor énfasis en ciertos factores y áreas. El alcance de la Auditoria Administrativa nos condicionará a la realización de un “análisis integral” que abarcará a toda la Empresa o bien, un “análisis parcial”, que se circunscribirá entonces a un departamento, división, etc., con lo anterior se quiere demostrar la necesidad del análisis, el cual debe realizarse utilizando un cierto enfoque. Existirá una forma de recoger la información, una forma para procesarla, una forma para analizarla, un cierto criterio para obtener conclusiones y adaptar las soluciones más adecuadas. No se trata de conocer en forma intuitiva la realidad, ni de enfocar parcialmente la misma, sino de adoptar un cierto “sistema” para hacerlo. Por eso se habla de un análisis sistemático. Integral La aplicación concreta del enfoque por utilizar en el análisis, implica que se debe abarcar con el mismo los aspectos: “parcial o integral” de la actividad de la Empresa. No sólo por el hecho de que obviamente en todas las funciones o áreas pueden existir problemas importantes, sino también porque muchas veces ocurre que el problema en una unidad administrativa es un reflejo de fallas localizadas en otra unidad administrativa. Si pensamos que la Empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones y procedimientos aislados, se tiene el mejor argumento para asegurar que el “análisis” debe ser integral. La Empresa en su totalidad será sometida a examen y se estará seguro de detectar las verdaderas causas de los problemas.



208 Aplicando un enfoque sistemático y abarcando con el mismo todas y cada una de las funciones y actividades de la Empresa, aseguramos en gran parte el resultado del análisis. Cualidades del Auditor Administrativo como analista Entre las cualidades que debe tener el Auditor Administrativo para realizar funciones de analista, se deben destacar las siguientes: a) El Auditor debe tener capacidad intelectual para descubrir en sus

problemas factores esenciales. La falta de esta cualidad puede hacerlo incurrir en una grave pérdida de tiempo, por éste al análisis de elementos que son secundarios, lo que puede llegar a frustrar la investigación o hacerla muy ineficiente. b) El sentido común, tan poco valorado por quienes pretenden

relegarlo ante la aplicación de complicadas técnicas estadísticas, procesos electrónicos, etc.

La aplicación del sentido común debe permitir evaluar correctamente las situaciones en su verdadera perspectiva y proveer al Auditor de un adecuado sentido de jerarquía de las prioridades y los valores. c) El empleo de la creatividad para concebir esquemas teóricos para

proponer hipótesis de trabajo, dentro de los cuales se haga posible la búsqueda sistemática y racional de las soluciones a los problemas.

d) El Auditor debe ser objetivo, debe considerar los problemas tal

como son, sin mezclarlos con sus propios prejuicios, emociones, simpatías o antipatías.

e) Cuando se trabaja en equipo, que es lo más indicado, se requiere

de otras cualidades como: espíritu de cooperación, capacidad para llevarse bien, aun en situaciones de tensión o de conflicto, habilidad para presentar ideas a los demás con efectividad, etc.



209 f) El Auditor debe ser “escéptico” y debe aceptar los resultados

solamente cuando un cuidadoso análisis ha disipado todas las dudas razonable sobre su validez.

g) El Auditor debe ser capaz de pensar en términos abstractos o

simbólicos de índices, tablas, gráficas, etc. h) Obviamente el Auditor debe poseer una buena educación en su

especialidad y deberá hacer continuos esfuerzos para mantenerse actualizado en nuevos conocimientos y técnicas que se produzcan.

El proceso de análisis El análisis provee una descripción ordenada de los datos, con el fin de someterlos a un examen crítico que, a su vez, permita conocer en todos sus aspectos y detalles el objeto al cual se aplica el estudio de Auditoria Administrativa, y que conduzca este esfuerzo a diagnosticar los problemas administrativos. El proceso abarca la siguiente secuencia de pasos: 1. Conocer el hecho o situación que se analiza. 2. Describir ese hecho o esa situación. 3. Descomponerlo a fin de conocer todos sus detalles y aspectos. 4. Examinarlo críticamente y comprender cada elemento o

componente del hecho especifico de estudio. 5. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificación

elegido. Hacer comparaciones y buscar analogías o discrepancias con otros hechos.

6. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto; tomando en cuenta que los fenómenos administrativos no se comportan en forma aislada y por sí solos, sino que son también productos de las circunstancias del ambiente que los rodea.

7. Identificar y explicar las diferencias y sus causas con el fin de resolverlas, esto es, formular un diagnóstico de la situación.



210 Un enfoque muy eficaz en el momento del análisis de los datos es, mediante una actividad interrogativa, formulando una serie de preguntas que resuman los aspectos de una situación administrativa. La sucesión de preguntas que se emplean para el análisis son las siguientes: Preguntas Finalidad que determinan ¿Qué? La actividad ¿Para qué? El propósito para el que.... ¿Dónde? El lugar en que.... ¿Cuándo? El orden y/o el tiempo en que... ¿Quién? La persona por la que... ¿Cómo? Los medios por los que... ¿Cuánto? La cantidad de recursos con los que... El sencillo procedimiento para el análisis administrativo que se muestra en la figura tiene como propósito sugerir las bases para el análisis crítico que deberá aplicarse en un Auditoria Administrativa, y una metodología adecuada y eficaz para encarar ese examen.

Síntesis

Análisis

Hecho observado

Crítica Posibilidades de

mejoramiento

Recurso de mejoramiento

Mejoría propuesta.

¿Qué? (propósito)

¿Por qué? ¿Qué otra cosa podría hacerse?

Eliminar Qué debería hacerse.

¿Dónde? (lugar)

¿Por qué? ¿En qué otro lugar podría hacerse?

Combinar (lugar- orden, persona)

Dónde debería hacerse.

¿Cuándo? (orden-sucesión)

¿Por qué? ¿Cuándo podría hacerse?

Cuándo debería hacerse.



211 ¿Quién? (persona)

¿Por qué? ¿Qué otra persona podría hacerlo?

Combinar (lugar- orden,

persona)

Quién debería hacerlo.

¿Cómo? (medio)

¿Por qué? ¿De qué otro modo podría hacerse?

Simplificar Cómo debería hacerlo.

Resumiendo, en esta fase del trabajo de Auditoria, la información obtenida se somete a un proceso de análisis crítico, con el fin de descubrir y conocer las causas que originan el malestar e impiden el funcionamiento normal de la Empresa. Este esfuerzo servirá de base para el desarrollo de posibles soluciones a los problemas, situaciones o circunstancias que originaron el estudio, así como para la formulación de recomendaciones de mejoramiento administrativo. Supresión de operaciones innecesarias Frecuentemente, durante el análisis, el Auditor Administrativo observará que es conveniente sugerir a la Dirección que se supriman operaciones innecesarias. Pueden presentarse oportunamente para recomendar la eliminación de operaciones innecesarias en el proceso de revisiones de políticas, sistemas, procedimientos, Organización, etc. Esto se puede hacer con simplificaciones y mediciones de trabajo, replaneaciones de la Organización, estudios de distribución, relaciones industriales, etc. Es importante conocer y relacionar las operaciones investigadas con otras.



212 Detectar áreas de perfeccionamiento Otra función por efectuar dentro del análisis, es la búsqueda constante de mejores métodos y desempeños en todas las áreas de la Empresa. El Auditor Administrativo siempre deberá estar preparado para localizar áreas que puedan mejorarse. Sabe que en casi todo perfeccionamiento la Dirección comparará los beneficios potenciales del mismo, contra los costos establecidos. Es necesario investigar, evaluar y demostrar que todo mejoramiento resulta de costo menor o, cuando menos, igual que el anterior.

Disminución de gastos innecesarios La disminución de gastos innecesarios es el resultado de un esmerado análisis del aspecto “egresos”. Un detallado estudio de los elementos, una identificación de los fines y relaciones, etc., son medios que ayudarán a determinar hasta que grado es necesario un determinado gasto. Para esto el Auditor Administrativo deberá también tomar en cuenta la justificación económica. Las posibilidades de una disminución de gastos se pueden lograr cuando se realiza una evaluación de las políticas, procedimientos, actividades, Organización de cada una de las secciones de la función del personal o de cualquier otra función de la Empresa. En cualquier tipo de función Empresarial aparecen determinados gastos por concepto enseres, papelería, gastos de representación, horas extras, etc., si se efectúa un análisis, podrá determinarse que se pueden efectuar economías en el aspecto de egresos. Toma de decisiones adecuadas El tomar las decisiones adecuadas puede ofrecer al Auditor Administrativo ciertas dificultades y, muchas veces, una gama de problemas complejos. Para formular una decisión es imprescindible la acumulación, clasificación y empleo de numerosos hechos de vital



213 importancia. Porque de no realizarse una recopilación así, será imposible llegar a una decisión clara y concreta. Por ello, el Auditor atiende a toda fuente de información interna y externa. En ocasiones buscará información con la Dirección General de la Empresa, para detectar información sobre diversos problemas de carácter funcional y realizará muchas horas de investigación de la Administración, para encontrar respuesta a las situaciones complejas que requieran que se tome una decisión. Inclusive se presentaran ocasiones en que el Auditor tendrá que consultar a expertos ajenos a la Empresa para adoptar la solución a problemas de carácter muy técnico. Elección de los métodos de perfeccionamiento Hay que tener en cuenta ciertos factores para elegir los métodos de perfeccionamiento más adecuados, independientemente de la ubicación de la actividad de que se trate. Los métodos modernos de ingeniería no aceptan que exista un método óptimo, porque un método en su inicio es juzgado conveniente y satisfactorio, al aparecer innovaciones se torna entonces anticuado y tal vez obsoleto. Por ende, la elección y recomendación de todo método de perfeccionamiento tenga que basarse en las circunstancias imperantes de su momento. Otro factor es el que al circunscribirse la elección de dos o más alternativas, habrá diferentes grados de mejoría que sólo podrán definirse después de poner en marcha el método elegido. Si éste da resultado, tal vez nos lleve a otro método. Un factor más es el de determinar hasta donde habrán de mecanizarse ciertos procedimientos, así como la selección del equipo más adecuado. Para lo cual, corresponde al Auditor apoyarse en el análisis científico para realizar la elección más conveniente. Es importante que el Auditor considere los costos de un método comparado con otro.



214 Técnicas e instrumentos de análisis Las herramientas de análisis por utilizar serán comunes y específicas, pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicación. La elección de las técnicas o herramientas de análisis obedecerá principalmente, como ya se advirtió, a la factibilidad de su aplicación, a los estudios que van a realizarse, al apoyo financiero, a la disponibilidad de tiempo, etc., pero sobre todo, al grado de preparación del personal con el que se cuente para realizar la Auditoria Administrativa. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos estarán en relación directa con el tipo de estudios que sea capaz de emprender el grupo de Auditoria Administrativa y el grado de desarrollo en que éste se encuentre. Y aun cuando los enfoques para el estudio de los sistemas manuales, electromecánicos o electrónicos sean muy similares las técnicas e instrumentos de análisis son diferentes.

Por ello la importancia de elegir las técnicas más viables para realizar con éxito un estudio. Tal es el caso, por ejemplo, de técnicas:

• De medición del trabajo.

• Del análisis de sistemas.

• De investigación de operaciones.

Las técnicas que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar el análisis de problemas administrativos, son los siguientes:

• Organigramas. • Sociogramas. • Cuadros de distribución de actividades. • Diagramas de flujo.



215

• Diagramas de distribución de espacio. • Cuadros estadísticos. • Árbol de decisiones. • Redes para el análisis lógico de problemas. • Otras de investigación de operaciones.

Concluyendo, en esta etapa de la Auditoria Administrativa, la información obtenida es sometida a un proceso de análisis o examen crítico, con la finalidad de descubrir y conocer las causas de los fenómenos que afectan e impidan el funcionamiento adecuado de la Empresa. VI.5 Caso práctico. Dentro de este tema se propone un programa de trabajo para realizar la práctica de una Auditoria Administrativa, el asesor propondrá un ejemplo práctico que desarrollará con el alumno. El programa de trabajo es la relación escrita que contiene ordenado lógicamente los trabajos a realizar durante un periodo determinado, así como las fechas de iniciación y terminación de cada uno. En el programa deberán quedar listados todos los trabajos que han de realizarse para lograr los objetivos propuestos, siendo de vital importancia que se incluyan en él, todos los considerados posibles, a fin de que el programa se desarrolle con eficacia. Etapas El desarrollo de la Auditoria Administrativa comprenderá las siguientes etapas:



216 PRIMERA ETAPA Planeación a) Definición del estudio a desarrollar b) Diagnóstico administrativo

Elaboración del programa de diagnóstico Aprobación del programa Desarrollo del diagnóstico

c) Definición del objetivo d) Alcance especifico de la Auditoria e) Determinación del personal necesario f) Programación del tiempo estimado g) Definición de las técnicas y herramientas a utilizar h) Aprobación del programa de Auditoria SEGUNDA ETAPA Examen a) Entrevista con los responsables de:______________________ con

el objeto de indicarles el seguimiento a la atención de las áreas de problemática más relevante.

b) Aplicación de técnicas de Auditoria Administrativa c) Captación de la documentación necesaria (organigramas,

manuales, instructivos, formatos, etcétera). d) Revisión, complementación y depuración de la información captada. e) Captación de opiniones y sugerencias. TERCERA ETAPA Evaluación a) Análisis y evaluación de la información captada b) Jerarquización de observaciones



217 c) Planteamiento de las recomendaciones d) Discusión de las observaciones CUARTA ETAPA Presentación a) Elaboración del Informe final b) Presentación del Informe final al Director General y Subdirector de

Auditoria c) Presentación del Informe final a los responsables de la unidad

auditada. DESARROLLO DEL PROGRAMA Planeación a) Definición del estudio. Llevar a cabo una Auditoria Administrativa

en:___________________________________________________ b) Diagnóstico administrativo

Elaboración del programa de diagnóstico Aprobación del programa Desarrollo del diagnóstico

c) Definición del objetivo. Descubrir deficiencias e irregularidades referentes a la estructura, objetivos, políticas, reglamentos, sistemas, procedimientos y controles operativos, así como en la utilización y aprovechamiento de los recursos humanos y materiales que impidan el cumplimiento de los objetivos de:___________________________________________________ definiendo las alternativas de solución pertinentes

d) Alcance especifico de la Auditoria. La magnitud de la Auditoria comprenderá:___________________________________________

e) Determinación del personal necesario. Se ha considerado la necesidad de los siguientes elementos para la realización del presente estudio con las siguientes funciones:_________________



218 f) Programación del tiempo estimado. Se estima que la presente

Auditoria, se realizará en ______ días hábiles. g) Definición de las técnicas y herramientas a utilizar. Las técnicas a

utilizar serán las siguientes:

Técnicas de investigación Análisis funcional Análisis operacional Análisis de la actitud Análisis de las condiciones de trabajo, etcétera.

Mediante el uso de las siguientes herramientas: Guía de Auditoria Cuestionario de Auditoria Administrativa Cuestionario especifico por área Cuestionario funcional Cuestionario de análisis de procedimientos Cuestionario de análisis de formas Cuestionarios de análisis de las condiciones de trabajo Cuestionario de técnica proyectiva.

h) Aprobación del programa de Auditoria.



219

P R O G R A M A D E A U D I T O R I A O P E R A T I V A

FECHA N° DE HOJA REVISIÓN PRACTICADA A:

N ACTIVIDADES TIEM

PO

1 1.1

PLANEACIÓN Definición del estudio

E R

1.2 1.3

Diagnóstico Administrativo Definición del objetivo

E R

1.4 1.5

Alcance del estudio Determinación de los recursos humanos necesarios

E R

1.6

1.7

Programación del tiempo estimado Definición de las técnicas a utilizar

E R

2 2.1

EXAMEN Entrevista con los responsables

E R

2.2 2.3

Obtención de información Captación de documentación

E R

2.4

3

Revisión, complementación y depuración de la información EVALUACIÓN

E R

3.1

3.2

Análisis y evaluación de la información Integración de conclusiones preliminares

E R

3.3 3.4

Discusión de las observaciones Discusión de las recomendaciones

E R

4 4.1

PRESENTACIÓN Elaboración del Informe final

E R

4.2

4.3

Presentación al Director General y SubDirector de Auditoria Presentación a responsables de la unidad auditada

E R

E R

ELABORÓ OBSERVACIONES____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ AUTORIZÓ



220

CICLO DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

ETAPAS- PROCESO Diagnóstico preliminar

1. Planeación 1.1 Objetivo: Determinar las áreas afectadas del organismo que requieren de una revisión detallada para dar prioridad a la problemática de mayor relevancia a nivel de resultados. 1.2 Alcance: Abarcar todas las áreas que estructuran al organismo. 1.3 Programa particular: Se formulará con base a una investigación preliminar.

2. Examen 2.1 Puestos tipo que comprende: Desde el primer nivel hasta niveles intermedios de supervisión. 2.2 Técnicas y medios a utilizar:

- Técnicas de investigación. - Encuestas con: • Cuestionarios. • Entrevistas.

- Observación directa: • Investigación documental. • De hechos y registros.

- Cuestionario de diagnóstico adjetivo. - Carpeta de papeles de trabajo.

3. Evaluación 3.1 Pasos de la etapa de evaluación:

- Comprobación y análisis de la información captada. - Jerarquización de observaciones. - Observaciones. - Evaluación de observaciones de acuerdo a la guía.

4. Presentación 4.1 Informe de diagnóstico.



221

ETAPAS- PROCESO Auditoria Administrativa 1. Planeación 1.1 Objetivo: Profundizar en cada área mediante el análisis

y evaluación constructivo de su funcionamiento, con relación a las funciones de la Administración. Plantear las alternativas de solución por cada observación detectada. 1.2 Alcance: Solamente las áreas que como resultado del diagnóstico presenten problemática de trascendencia. 1.3 Programa particular: Se diseñará con base en las áreas problema.

2. Examen 2.1 Puestos tipo que comprende: Desde el primer nivel hasta nivel hasta el último puesto tipo que abarque el o las áreas a auditar. 2.2 Técnicas y medios a utilizar:

- Técnicas de investigación. - Análisis funcional. - Análisis operacional. - Análisis de la actitud. - Análisis de la productividad. - Análisis de la demanda. - Análisis de las condiciones de trabajo. - Carpeta de papeles de trabajo.


- Comprobación y análisis de la información captada. - Jerarquización de observaciones. - Evaluación de observaciones. - Discusión de observaciones.

4. Presentación 4.1 Informe de Auditoria.



222

ETAPAS- PROCESO Seguimiento administrativo 1. Planeación 1.1 Objetivo: Corroborar la solución de la problemática

detectada en la Auditoria, como resultado de la implantación de las recomendaciones. 1.2 Alcance: Aquellas tareas donde se detectaron observaciones y se plantearon recomendaciones de solución. 1.3 Programa particular: Se elabora de acuerdo a los resultados de la Auditoria.

2. Examen 2.1 Puestos tipo que comprende: Únicamente los niveles responsables de las recomendaciones de solución. 2.2 Técnicas y medios a utilizar:

- Técnicas de investigación. - Guías de seguimiento administrativo. - Carpeta de papeles de trabajo.


- Comprobación y análisis de los beneficios, resultados de las recomendaciones sugeridas.

- Jerarquización de observaciones. - Evaluación de observaciones.

4. Presentación 4.1 Informe de seguimiento.



223 VI.6 Resumen. En esta unidad se tocaron temas muy importantes para la obtención de la información en una Organización. La entrevista, es una técnica clave y fundamental para conocer el propósito y desarrollo una Auditoria Administrativa. Los cuestionarios, son herramientas indispensables que se formulan con mucho cuidado y siendo lo más amplio posible para obtener toda información acerca de la forma de operar de un departamento u Organización. La observación directa, es un análisis ocular las operaciones que se realizan conforme a los procedimientos de la Organización. El Auditor antes de realizar su trabajo emplea toda clase de preguntas: ¿Qué preguntas se realizan? ¿A quién se informa? ¿Con quién me dirijo? ¿Qué necesita? ¿Cómo me organizo? ¿Qué hacer? ¿Qué planes? ¿Dónde empiezo? etcétera. La forma y la obtención en recopilar toda información son muy importantes para el desempeño de la Auditoria Administrativa. No hay que pasar en alto estas técnicas, ya que sin ellas no nos servirían para el desarrollo y la planeación de la Auditoria Administrativa. LECTURAS. Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. Capitulo 9. C.P. y L.A. Víctor M. Rubio Ragazzoni. “Guía Práctica de Auditoria Administrativa”. Editorial Pac. Capítulos 2 y 3.



224 Autoevaluación 1. ¿Qué es la entrevista? 2. ¿Para qué nos sirve la entrevista? ¿Qué importancia tiene? 3. ¿Cuáles son las generalidades de la entrevista? 4. ¿Por qué el entrevistador es el que debe crear la atmósfera en una

entrevista? ¿Cuál es su importancia? 5. ¿Qué es el Rapport y por qué un entrevistador contribuye a

establecer Rapport? 6. ¿Por qué se puede dañar el Rapport? 7. ¿Qué importancia tiene las primeras impresiones al tener una

entrevista y qué factores influyen? 8. Menciona los tipos de entrevista y ¿En qué consisten? 9. Cita 5 reglas generales de la entrevista y menciona su importancia. 10. ¿Cómo debe ser el cierre de la entrevista? 11. ¿De qué manera se prepara la redacción del Informe final? 12. ¿Por qué debe existir continuidad? 13. ¿Qué son los cuestionarios? 14. ¿Cuándo se justifica la aplicación del cuestionario? 15. ¿Cómo hace el Auditor Administrativo las revisiones? 16. ¿Cuáles son los tipos de uso de los cuestionarios?



225 17. ¿Cómo se lleva a cabo la obtención de datos? 18. ¿Por qué considera importante la tabulación de los datos del

cuestionario? 19. ¿Qué nos indica la tabulación de datos del cuestionario? 20. ¿Cómo se lleva a cabo la tabulación del cuestionario? 21. ¿Cuáles son las recomendaciones para la estructuración de un

cuestionario? 22. ¿En qué consiste el cuestionario general? 23. ¿En qué consiste el cuestionario por áreas? 24. ¿Por qué es importante la medición de los cuestionarios? 25. ¿En qué consiste la observación directa? ¿Cuál es su finalidad? 26. ¿Cuáles son las etapas de la observación directa? 27. ¿En qué consiste la metodología para obtener la información? 28. ¿Cuáles son los cuatro diseños de mayor uso en la investigación

administrativa? 29. ¿En qué consiste la investigación documental? 30. ¿En qué consiste la Correlación y Experimentación?



226

UNIDAD VII

EL LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN Y

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PRESENTACIÓN Todo funcionario o ejecutivo dedica la mayor parte de su tiempo a prever y resolver problemas, y se desea obtener el óptimo resultado de su esfuerzo, debe administrar por excepción, es decir, debe enfocar su actividad solo a la resolución de aquellos problemas cuya importancia así lo ameriten. Surge entonces la duda: ¿Cómo determinar cuáles problemas exigen la atención del funcionario? ¿Cómo evaluar la importancia de cada problema en función a los demás? ¿Con qué herramientas o técnicas cuenta para detectar y evaluar problemas? La respuesta a estas interrogantes se resume en dos palabras:

“Auditoria Administrativa”



227 Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:

Objetivo

Conocer el perfil del Licenciado en Administración en la práctica de la Auditoria Administrativa. Conocer las diferencias de la Auditoria Interna y externa. Analizar las diferencias del Auditor Interno y externo. Aplicar la ética profesional en la Auditoria Administrativa.

CONTENIDO VII.1 El perfil del Licenciado en Administración como Auditor Administrativo. VII.2 Auditoria Administrativa interna y Auditoria externa y conceptualización de ambas. VII.3 Auditoria Administrativa interna. VII.4 Auditoria Administrativa externa. VII.5 Diferencias entre Auditor Interno y externo. VII.6 Código de ética profesional en relación a la Auditoria Administrativa. VII.7 Resumen. Autoevaluación.

VII.1 El perfil del Licenciado en Administración como Auditor Administrativo. Pocos funcionarios no desearían saber en un momento dado cuál es la situación del organismo social que dirigen, en lo correspondiente a:



228 a) Capacidad de sus funcionarios para planear, organizar, articular, dirigir, controlar. No debe olvidarse que el buen jefe no es aquel que realiza personalmente las cosas, sino quien obtiene buenos resultados a través de sus subordinados. b) Cuando surge una situación perjudicial o peligrosa y cuándo se agrava por circunstancias desfavorables. Los problemas en las Empresas deben resolverse de inmediato, sino se resuelven desde su inicio, cada vez crecerán y se complicarán más. c) Desperdicios y puntos débiles en su personal, Finanzas, ventas, operaciones. Sólo así podrá el funcionario obtener el resultado óptimo de sus recursos. d) ¿Cuáles son los niveles de operación críticos en los que se debe insistir para un desempeño mejor, mayor eficiencia y lograr economías? Hay que recordar que de acuerdo con el principio de excepción, el funcionario dirigirá su esfuerzo hacia puntos clave, donde el resultado compensará con creces la inversión de tiempo y recursos que la Dirección haya efectuado. e) Métodos deficientes, inadecuados y costosos; normas incompletas o muy elásticas y equipo obsoleto o impropio, serán estos una base objetiva y debidamente valida, para fundamentar un adecuado decisión en un momento dado. En términos generales la Auditoria nos proporciona una evaluación cuantificada en la eficiencia en que cada órgano de la institución desarrolla su Administración. Es decir, nos proporciona un panorama administrativo integral de la Empresa que se audita, señalando el grado de efectividad con que opera cada una de las unidades administrativas que la integran; por consecuencia señalando también aquellas áreas cuyos problemas exigen una mayor atención de parte de la Dirección General.



229 Sin embargo, se nos presenta la siguiente interrogante: ¿Qué profesional es el “ad hoc” para practicar esta técnica? Cada funcionario tiene un área de actuación exclusiva, un área de acción en que sólo él puede intervenir. La preparación que el Licenciado en Administración tiene, está enfocada al conocimiento a fondo de la Ciencia Administrativa y de las diferentes funciones de la Empresa; en forma natural establece como campo natural de acción del profesional de la Administración, el asesoramiento a la alta Dirección en aspectos de coordinación, evaluación administrativa y diagnóstico de problemas administrativos. De lo anterior deducimos que, siendo la Auditoria el medio más adecuado para la revisión y evaluación de la eficiencia administrativa, la práctica de dicha técnica cae en el campo natural del “Licenciado en Administración”. No importa la magnitud de la Empresa, es importante que todas las personas seleccionadas y destinadas al equipo de Auditoria posea buena comprensión de la teoría correspondiente, un verdadero conocimiento de los fundamentos de la Administración, principio para métodos eficaces de control y requerimientos para llevar a cabo evaluaciones científicas. Será conveniente que posea una amplia preparación a nivel universitario. Dada la preparación polivalente que recibe el Licenciado en Administración, y el enfoque que tiene del conocimiento de la Ciencia Administrativa, de las diversas funciones de la Empresa en forma general y de otras técnicas de apoyo, lo hace ser un profesional capacitado técnicamente para asesorar o apoyar la Dirección en aspectos de actuación administrativa, coordinación, evaluación y proposición de recomendaciones mediante Informes de problemas administrativos.



230 De lo anterior, deducimos que el profesional más idóneo para llevar a cabo Auditorias Administrativas, es lógicamente el Licenciado en Administración, sin embargo, es necesario advertir ciertas características que debe cubrir. ♦ Características personales En cuanto a las características personales, el profesional de la Administración debe tener inclinaciones hacia los aspectos siguientes:

Capacidad de análisis.

Gran creatividad.

Capacidad para redactar y expresarse en forma clara y lógica.

Capacidad de observación.

Facilidad para trabajar en grupo.

♦ Conocimientos. Es conveniente que el Auditor Administrativo esté bien preparado en materias básicas, que le capaciten para reconocer problemas con los que se ve confrontado y los medios que le auxilien a dar soluciones adecuadas. Algunas de dichas materias que es conveniente tener en cuenta son:

Teoría de la Administración.

Problemas administrativos.

Toma de decisiones.

Contabilidad.

Planeación y control de presupuestos.



231 Estadística administrativa.

Administración financiera.

Relaciones humanas.

Comunicación administrativa.

Medición del trabajo.

Sistemas y procedimientos.

Redacción de Informes.

Para los Auditores administrativos que deseen ampliar sus conocimientos y adquirir una categoría mas especializada (Auditor por áreas), existen cursos disponibles en las áreas siguientes:

Planeación y programación de la producción.

Métodos avanzados de Auditoria.

Investigación administrativa y operativa

Simplificación del trabajo.

Análisis de la Organización.

Sistemas de Contabilidad de costos.

Procesamiento electrónico de datos.

Problemas especiales de Administración.

Es necesario para el profesional de la Administración adquirir y formar una “cultura profesional”; el punto de partida está en la lectura, no sólo de temas técnicos de Administración, sino principalmente en otros campos como:

Filosofía. Lógica. Ciencias sociales. Psicología.



232

Idiomas. Aunque estas materias de estudio no están relacionadas de manera directa con la Auditoria Administrativa, si contribuyen grandemente a redondear sus conocimientos. ♦ La competencia profesional Este es un primer deber del profesional en Administración (tema muy importante tratado por Anaya Sánchez y el cual se resume a continuación), y se divide en : 1. Competencia intelectual. Representada por la posesión de la ciencia y técnica. Pero, como una participación perfecta es muy difícil, es necesario trabajar arduamente para acrecentar este patrimonio del espíritu que, en tanto, es legado colectivo, cuanto más desinteresadamente la persona se entrega a su meta. 2. Competencia técnica. La cual presupone dos aspectos principales: a) Una excelente preparación en las materias propias de la profesión. b) Un interés permanente del profesional por las ciencias y técnicas de

su profesión, que se manifiesta con el estudio continuo. 3. Competencia humana. Es necesaria una discreta competencia humana, cuyos elementos primordiales son:

Humanístico. Social. Ético.



233

Técnico. Es conveniente hacer resaltar que si el problema a resolver por el Auditor Administrativo tiene características especiales y no cuenta con la competencia técnica –los conocimientos detallados- deberá manifestarlo y, en su caso, auxiliarse de otros técnicos para aplicar su ética profesional y dar un resultado eficiente y eficaz. VII.2 Auditoria Administrativa interna y Auditoria externa y conceptualización de ambas. La aplicación creciente de la denominada Auditoria Administrativa permitirá el cambio de visión primitiva del profesional de la Administración –dedicado únicamente a actividades administrativas generalistas y a ser un empleado mas de confianza en la Empresa-, a la concepción moderna del profesional de la Administración, como Auditor Administrativo capacitado para llevar a cabo revisiones y evaluaciones de la Empresa en una o varias de sus partes, o en su totalidad, dando como resultado el detectar las verdaderas causas o motivos de los problemas. No quiere decir esto que todo miembro del personal de Auditoria Administrativa sea inmediatamente un experto en todas las fases de la actividad de la Empresa. Sin embargo, de igual manera todo profesional bien capacitado obtiene experiencia de los problemas administrativos de la Empresa, y al mismo tiempo desarrolla su capacidad de revisión en forma eficaz. Si bien en México la Auditoria Administrativa se encuentra en proceso de desarrollo, el profesional de la Administración se encuentra, por tanto, en una posición favorable para aplicar la Auditoria Administrativa en forma tanto interna como externa. La Auditoria Administrativa puede emplearse de manera interna, es decir, que dependa directamente de una unidad administrativa de la Empresa; o bien, puede efectuarse por Auditores Administrativos



234 independientes (consultores administrativos). En cualquiera de los casos, los principios básicos son consistentes. La Auditoria Administrativa, tanto interna como externa, tiene el mismo interés fundamental, el cual puede derivar de las siguientes premisas: a) Existe una interrelación de todas las funciones de la Empresa. b) En término de reducción de costos e incremento de eficiencia, es

preferible la acción preventiva, cuando es posible a la acción terapéutica.

c) Probablemente sea mas efectivo que un grupo de análisis efectúe

la revisión y evaluación de toda la Empresa, que hacer que varios especialistas independientes intenten aislar y examinar separadamente los problemas que están inexplicablemente conectados.

d) La Administración de Empresas no puede separarse de los

hombres de Empresa; la Auditoria Administrativa es, por su intención, un plan interesado en la personas, su interés principal esta en el “quien” de la Administración.

La Auditoria Administrativa tanto interna como externa deberá aplicarse pensado en que la Empresa es un sistema y no un rompecabezas de funciones, puestos y procedimientos aislados –se tiene el mejor argumento para asegurar que el análisis debe ser integral -. La Empresa en su totalidad será sometida a examen y evaluación estando en condiciones de detectar las verdaderas causas de los problemas. Las herramientas de análisis a utilizar serán comunes y específicas pero siempre sencillas y poco costosas en su aplicación. El aplicar un enfoque sistemático y abarcar con el mismo todas las áreas y actividades de la Empresa, asegura en gran parte el resultado de la Auditoria Administrativa.



235 La Auditoria Interna en México. El comité de investigaciones del Institute of International Auditors define a la Auditoria Interna así: “Es una actividad de evaluación independiente dentro de una Organización, dedicada al análisis de la Contabilidad, de las Finanzas y de las demás operaciones como base de un servicio a la Dirección”. Es un control cuyas funciones es medir y evaluar la efectividad de otros controles. La anterior definición indica realmente lo que debe entenderse por la moderna Auditoria Interna al situarla como un servicio especializado para la Dirección Superior, no sólo para que esta conozca oportunamente las deficiencias e irregularidades financieras y administrativas. Álvarez Lara, en su ponencia presentada en el II Simposium Nacional sobre Auditoria Interna Operacional (Auditoria Interna, IEESA, México, 1980). Nos indica como está organizada esta función en México, y hace la clasificación siguiente: a) Empresas sin Auditoria Interna. En México, es muy alto el porcentaje de organizaciones que no cuentan, dentro de su estructura organizacional, con una unidad de Auditoria Interna. En general, se trata de Empresas medianas (y a veces grandes) que son dirigidas por una persona o por los familiares de está. b) Empresas con Auditor fuera de funciones. Otras Empresas responsabilizan a una persona al nombrarla como Auditor Interno; pero, en realidad está dedicada a otro tipo de funciones y muy rara vez a la actividad de Auditoria Interna.



236 c) Empresas con Auditor Interno en funciones. Se considera a este grupo como el mayoritario; una solo persona realiza funciones de Auditor Interno. Aunque de inicio es bueno, es lógico pensar que sus limitaciones de tiempo son decisivas para el desarrollo de su trabajo. d) Empresas con Departamento de Auditoria Interna. Este representa al grupo minoritario. Cuenta con una unidad orgánica compuesta por un equipo de trabajo profesional. Se trata de Empresas grandes cuyo volumen de operaciones y la diversificación de su producción dispersa la localización geográfica de sus centros de venta, con gran cantidad de personal, hacen indispensable la función de Auditoria Interna. En nuestro medio se observa un error de adscripción de la unidad interna, el error mas frecuente al respecto es ubicar esta función en un nivel subdepartamental que depende de Contabilidad. Lo más recomendable es que la unidad de Auditoria Interna se ubique al nivel jerárquico más alto, y que dependa del Gerente General o del Consejo de Administración. Cualquiera que sea el último nivel que tenga, y su ubicación en la estructura orgánica, su disposición es la que se muestra en la figura:

Auditoria Interna

Auditoria Financiera Auditoria Administrativa



237 VII.3 Auditoria Administrativa interna. Función de controlar de la Dirección Superior La revisión y evaluación de las operaciones de una Empresa de cierta magnitud, son confiadas a una unidad especializada denominada unidad de Auditoria Administrativa. Esta técnica es en forma interna, una de las herramientas de control superior de origen mas reciente. “Control”, es la función Gerencial de asegurar que los planes se cumplan. Ante lo expresado se aprecia la intima relación existente entre las funciones de planear y controlar. Se advertirá incluso que un control efectivo implica algo más que una medición y evaluación. En muchas oportunidades se requerirá de una revisión de planeación, retoques a la Organización, mejoramiento de la calidad del personal disponible y técnicas superiores de Dirección. El control, en consecuencia, puede considerarse como el medio de cerrar el círculo en la totalidad del proceso de Dirección. Pero lamentablemente, y a pesar de los subsistemas de control establecidos para vigilar permanente y repetidamente la operación del sistema respectivo, siempre se producen –debido a problemas de la Organización- distorsiones en la información proporcionada. Para cerrar definitivamente el círculo, la Dirección Superior recurre a la Auditoria Administrativa que, mediante el moderno empleo de técnicas, métodos y procesos, ayuda en forma a mejorar y en su caso optimizar las operaciones de la Empresa. En toda Empresa bien organizada, la Auditoria Administrativa interna es la clave de un buen sistema de control superior. Entiéndase bien, de un sistema de control superior y no solamente de un sistema de control interno, en el sentido restringido del término que lo confina al control interno preventivo y contable.



238 Es el elemento que conjuga y armoniza el buen funcionamiento de todos y cada uno de los medios de control, de los cuales se vale la Dirección para la obtención de sus objetivos. La Auditoria Administrativa, por expresar delegación de autoridad de la Dirección, debe ejercer el control superior y Gerencial. Esta unidad especial que estamos considerando, debe abarcar con su actuación todos los aspectos del control superior, entre estos aspectos se encuentra el control interno. La Auditoria Administrativa, elemento clave del control superior Bajo ningún concepto podrá considerarse completo un sistema de control superior, si no incluye una Auditoria Administrativa interna. A pesar de que se cuente con una perfecta división de responsabilidades, dicha unidad sería, no obstante, necesaria. En síntesis, la Auditoria Administrativa interna, independientemente de ser ella misma parte integrante del sistema total de control superior, es la principal herramienta para la revisión y evaluación de los resultados logrados. Cumple con una doble misión: primero como parte integrante del control superior, es decir, un medio para obtener y mantener el control. En segundo lugar, es el medio principal para la medición y evaluación de resultados. Por tanto, la Dirección Superior, los Propietarios, Accionistas, Auditores Financieros y otros interesados deben confiar en la Auditoria Administrativa Interna para la prevención de inconvenientes, y para garantizar la adecuada marcha del sistema. Adscripción de la unidad de Auditoria Administrativa La Auditoria Administrativa, como función interna, puede verse desde el punto de vista de la Organización como:



239 1. Una extensión de la Auditoria Interna Financiera 2. Función independiente de la Administración Financiera En este caso, la función de Auditoria Interna es, en sí misma, objeto de la Auditoria por parte del grupo operacional. 3. Forma departamental con la Auditoria Interna Esta forma de Organización enfatiza la unidad de la función global y la estrecha relación entre estas dos formas de Auditoria. En este caso, se observa el concepto de Auditoria Administrativa como una herramienta de análisis tanto financiero como no financiero; así se recalca también la necesidad de una Auditoria Administrativa de la función financiera de la Empresa junto con otras funciones.

Gerente Financiero

Auditoria Administrativa Auditoria Interna

Gerente General

Gerente de planeación y control Gerente Financiero




240 4. Órgano asesor del Consejo de Administración. Este caso es el más recomendable, pues mientras más alto sea el nivel donde se ubique la unidad de Auditoria Administrativa, mayor será el campo de acción dentro de la Empresa.

Gerente General

Gerente de planeación y control Gerente Financiero


Asamblea de Accionistas

Consejo de Administración

Gerente General


Producción Comercialización Finanzas



241 Funciones a desarrollar por una unidad de Auditoria Administrativa Las funciones de la Auditoria Administrativa deben quedar enmarcadas dentro de la Organización de una Empresa en una Unidad o Departamento que, por su situación jerárquica, le permita la consecución de sus fines. El nivel donde deberá quedar la unidad de Auditoria Administrativa reunirá las características siguientes: a) Jerarquía suficiente para poder inmiscuirse en cualquier unidad

administrativa de la Empresa. b) Que el tipo de funciones de dicha unidad sea en todo lo relacionado

con la Dirección, control y coordinación. c) Que tenga suficiente autoridad sobre los demás Departamentos. Por lo anterior, la unidad de Auditoria Administrativa deberá ejercer el control superior en lo que se refiere a la eficiencia de las operaciones, midiendo y evaluando resultados. 1. Funciones a desarrollar a) Investigación constante de planes y objetivos.

b) Estudio de las políticas y sus prácticas.

c) Revisión constante de la estructura orgánica.

d) Estudio constante de las operaciones de la Empresa.

e) Analizar la eficiencia de la utilización de recursos humanos y

materiales.

f) Revisión constante del equilibrio de las cargas de trabajo.

g) Revisión de los métodos de control.



242 Una unidad de Auditoria Administrativa se estructura de la manera siguiente a) Auditor supervisor. Es la persona que tiene la responsabilidad

propiamente de la Auditoria Administrativa. Es el encargado de elaborar el “plan de Auditoria”, y de autorizar los procedimientos y programas de revisión. Es indispensable que el “Auditor Supervisor” que ocupe este puesto sea un Profesionista de la Administración, con suficiente experiencia y capacidad.

b) Auditor por áreas. Es aquel profesionista a quien después de

dominar las técnicas de la Auditoria Administrativa, se le clasifica y se le especializa por áreas de trabajo, de acuerdo con las funciones administrativas más requeridas. Se le puede clasificar de la manera siguiente:

1. Auditor de alta Gerencia. 2. Auditor de asesoría. 3. Auditor de personal. 4. Auditor de producción. 5. Auditor de almacén. 6. Auditor de compras. 7. Auditor de ventas. 8. Auditor de Finanzas. 9. Auditor de estados financieros. 10. Auditor de sistemas mecánicos y electrónicos.

c) Auditor ayudante. El encargado de este puesto tiene la

responsabilidad de ayudar al Auditor supervisor y al de áreas; en la recopilación de la información necesaria, cuando se trata de Empresas pequeñas, puede coordinar actividades de planeación y desarrollo del trabajo asignado.

d) Auditor principiante. Al encargado de este puesto generalmente

se le asignan trabajos de rutina; en la práctica a esta persona se le guía y supervisa en el desarrollo de su trabajo.



243 El grupo de Auditoria Administrativa debe figurar en el nivel jerárquico de la Empresa desde donde pueda operar en forma debida. Además, puede formar parte de las actividades de Gerencia General, Contraloría, Control Administrativo, Planeación Administrativa, etc. La función de Auditoria puede ser desempeñada por un grupo de especialistas aparte o bien por una unidad. Es de observarse que la función debe ser lo más independiente que se pueda de la presión de los grupos particulares de la Empresa; mientras mayor independencia más eficiente y provechosa será el trabajo; mientras más alto sea el nivel que se le dé, menor oposición encontrará. Diseño de la estructura de una unidad de Auditoria Administrativa La estructura de la Organización es un mecanismo proyectado para ayudar a lograr las metas. Lo fundamental para el diseño de organizaciones es el conocimiento actual de la Empresa. Si la comprensión general y específica de la situación actual y una buena comprensión de los requerimientos del sistema futuro, la posibilidad de que el sistema propuesto sea bueno se reduce en forma considerable.

Director Unidad Auditoria Administrativa

Auditor supervisor

Auditor por áreas

A u x i l i a r e s

Auditor supervisor

Auditor por áreas



244

Factores que influyen en el tipo de decisión para la estructura más conveniente: a) Actividad

Programática. Comprende el tipo de estructura por proyectos o matricial.

Rutinaria. Comprende el tipo de estructura lineal funcional. Eventual. Sería un área de apoyo.

b) Temporalidad

Permanente. Va de acuerdo con los tipos de factores para decidir el tipo de estructura adecuada.

Temporal. Estructura por proyectos o matricial. c) Ámbito De acuerdo con el campo de aplicación:

Pequeña. Tiende a ser una estructura lineal en la medida en que crece.

Grande. Tiende a ser una estructura funcional. d) Relaciones De acuerdo con el tipo de trabajo:

Independientes. La estructura depende del criterio que adopte. Interrelacionada. La estructura es programática.

e) Recursos Recursos humanos

Especialistas. Estructura programática. No especialistas. El tipo de estructura lineal funcional.



245 Recursos financieros

Estructura programática. Es más alto el costo, por el tipo de personal más calificado, pero a mediano y largo plazo resultara más barato, porque se trabaja a base de programas, lo que requiere de un solo supervisor.

Lineal funcional. Es menor el costo, por el tipo de personal no calificado; pero conforme crece el numero de personal se requerirá de más supervisores, lo que provocara un aumento en los costos.

Recursos materiales

Distribución de oficinas. Influye en el tipo de estructura, sobre todo cuando crece el personal y éste no se puede colocar en la oficina, lo cual provoca llevar a otra oficina parte del personal.

Beneficios de la Auditoria Interna Ya se indico que la Auditoria Interna es realizada por un grupo especializado (asesor) de la propia Empresa. El propósito de la Auditoria Interna es proporcionar un medio de control interno y determinar la efectividad de otros controles; consecuentemente, la Auditoria Interna puede considerarse como un control nuestro sobre las demás formas de control. Son muchos los beneficios que se obtiene de un proyecto de Auditoria efectivo, pero son tres los que sobresalen. 1. La Auditoria Interna permite determinar si los sistemas y

procedimientos establecidos son efectivos para alcanzar los objetivos fijados y asegurar el cumplimiento de las políticas establecidas.



246 2. La Auditoria Interna hace recomendaciones para el mejoramiento

de las políticas, procedimientos, sistemas, etc. Puede ser necesario modificar controles actuales, establecer nuevos controles o cambiar sistemas y procedimientos actuales. Cualquiera que sea la razón, es actividad del Auditor Interno recomendar cambios necesarios para asegurar el cumplimiento, incluso sugerir controles originales o mejorados.

3. La Auditoria Interna suministra un medio de proveer un mayor grado

de delegación de autoridad, si es necesario, un medio para facilitar la descentralización de las operaciones. La delegación y descentraliza con de Auditoria en unidades operativas no implican una ausencia de control centralizado. Por lo contrario, el alcance o extensión de la delegación y la descentralización depende en gran medida de la efectividad del control central. La Auditoria Interna permite verificar continuamente la efectividad de los controles establecidos y recomendar las mejoras que sean necesarias.

4. La utilización de la Auditoria Interna como medio de control ha ido

incrementándose, particularmente en las medianas y grandes Empresas. Aun cuando muchas Empresas medianas y grandes no cuentan con unidades administrativas de Auditoria Interna, tales funciones pueden ser cumplidas, hasta cierto grado, haciendo hincapié en que una de las funciones del control es determinar en que medida se observan los métodos, procedimientos y sistemas, y proponer las mejoras necesarias.

5. El éxito de la Auditoria Interna depende no solo de la actitud de la

Dirección Superior, sino también el grado de aceptación acordado al equipo de trabajo de Auditoria por los niveles medio y bajo de la Empresa. La aceptación por otros miembros de la Gerencia se logra más fácilmente cuando los Auditores Internos ejercen funciones de consultoría y actúan como asesores especiales, preocupados por el mejoramiento de todas las operaciones, más que por aparentar ser custodios de los recursos de la Empresa.



247 VII.4 Auditoria Administrativa externa. La Auditoria Administrativa se utiliza cuando la Empresa no cuenta con los recursos suficientes para sostener un programa interno y cuando se requiere de una opinión de carácter independiente. La actuación del Licenciado en Administración de Empresas contratado especialmente por una Empresa para mejorar ineficiencias operativas, ya sea detectadas por la propia Dirección o resultantes de tareas relacionadas con una Auditoria tradicional (Auditoria contable), implica la realización de un trabajo de consultoría de Empresas. Esta consultoría debe ser llevada a cabo por el Licenciado en Administración de Empresas, siempre que cuente con la competencia y pericia técnica para hacerlo. La consultoría administrativa es una función muy importante en nuestros días, de la cual citaremos algunos aspectos necesarios. Desde su comienzo, la consultaría administrativa ha sido un servicio especializado y los directivos de las Empresas han solicitado los servicios de especialistas en diversas áreas como consecuencia del crecimiento de las Empresas; por la gran complejidad de sus operaciones, los cambios en los sistemas, métodos y procedimientos, nuevas formas de distribuir los artículos, la competencia, etc., lo que ha ocasionado un desequilibrio administrativo. Pero no es fácil encontrar profesionales con la capacidad y experiencia necesaria en todas las técnicas requeridas, para ofrecer a las Empresas una asistencia eficiente y de calidad; aunque el desarrollo de cursos y estudios de especialización en actividades de acción del Licenciado en Administración –opciones de posgrado y la coordinación con profesionales de otras áreas- han dado como resultado que muchos licenciados en Administración se encuentren plenamente capacitados para ofrecer la consultoría administrativa a quien lo solicite.



248 Para efectuar la consultoría administrativa hay que tener en cuenta tres aspectos principales: 1. Un proyecto que incluya el propósito y los recursos (humanos-

materiales-técnicos). 2. El tiempo requerido. 3. El dinero de que se dispone. El proyecto implicará una responsabilidad compartida entre el cliente y el licenciado Administración consultor. De esta relación se derivará que los funcionarios y subordinados involucrados conozcan y entiendan la actividad que se va a realizar; por qué se va a hacer; el plazo disponible para su realización; el alcance de la actividad y los objetivos que se persiguen, etc.; esto representará evitar desperdicios y aprovechar mejor el uso que se esta haciendo de los recursos. Por eso una buena relación cliente-consultor deberá redundar en una mejor operación en el área en que haya intervenido el consultor. Una colaboración adecuada implicará una estrecha colaboración entre el consultor y la Empresa para la resolución de los problemas en los que el consultor intervenga. Uno de los factores más importantes para el trabajo del consultor, y del cual depende su éxito, es que el personal participante este preparado para prestar el servicio que se compromete a dar, ya que, cuando el servicio es el adecuado para el cliente, éste tenderá a utilizar la consultoría en nuevas áreas haciendo una extensión del servicio contratado. El procedimiento para la elaboración del proyecto se cita a continuación:



249 1. Establecimiento del objetivo perseguido. El consultor deberá

colaborar con la Empresa para su formulación, el cual será por escrito para determinar sólo cosas factibles.

2. Este paso se derivará de un estudio preliminar que permitirá

considerar alternativas iniciales de solución y pensar en las técnicas administrativas requeridas.

3. La planeación de las operaciones representa la determinación de

los recursos requeridos y su orden de aplicación en cada una de las actividades del proyecto, así como la elaboración de un programa al que tendrá que ajustarse en función de los objetivos y tiempo de duración.

4. La “carta propuesta” es el documento formal mediante el cual el

consultor propone los términos en que prestará sus servicios a la Empresa o cliente. Debe contener los siguientes puntos:

Antecedentes y definición del problema, de acuerdo con el estudio

preliminar.

Objetivos y beneficios esperados del servicio.

Programación y alcance del trabajo del consultor.

La colaboración o participación del personal de la Empresa.

Honorarios y la forma en que se cobrara.

Una vez aprobada la “carta propuesta”, se iniciará el trabajo detallado de las áreas comprendidas en el proyecto. Durante el desarrollo de la consultoría, el Licenciado en Administración podrá ir anticipando recomendaciones y realizando Informes periódicos donde se resuman las actividades realizadas, las dificultades que se presenten, las modificaciones en relación con el programa inicial, las próximas actividades a realizar y cualquier otro tipo de información que interese a la Dirección de la Empresa.



250 A la terminación de esta fase del proyecto generalmente se prepara un Informe final, donde se mencionan las conclusiones, recomendaciones, etc. y que será discutido primero con los funcionarios involucrados y posteriormente con la Dirección de la Empresa, asimismo se evaluarán los resultados obtenidos y, en función de estos se procederá a desarrollar las recomendaciones dadas por el consultor, aunque el valor real de esas recomendaciones únicamente se podrán determinar en el momento en que comiencen a producirse los beneficios para la Empresa. VII.5 Diferencias entre Auditor Interno y Externo. El Auditor Interno Es una persona o grupo especializado que da asesoría técnica en la propia Empresa y lleva a cabo la Auditoria Interna. Esta Auditoria verifica la exactitud de los registros de la Empresa y determina si los mismos son veraces y representativos de la situación que intenta mostrar. Sin embargo, el propósito del Auditor Interno es proporcionar un medio de control interno y busca determinar la efectividad de otros controles. El uso de la Auditoria Interna como medio de control ha ido en aumento, particularmente en las medianas y grandes Empresas. El Auditor Interno (personal adscrito a la propia dependencia o entidad) se constituye en el instrumento del control interno que revisa, analiza, diagnostica y evalúa el funcionamiento de otros controles, proporcionando a los responsables de la Dirección y Operación, información coadyuvante sobre el resultado de su gestión y, propiciando, en su caso, la adopción de las medidas que tiendan a mejorar la eficiencia en la Administración de los recursos, así como la eficacia en el logro de las metas y objetivos asignados.



251 El Auditor Interno debe analizar y evaluar los procesos de Administración, aprobación, contabilizaron y, en general, los que dan origen a la toma de decisiones, pero sin intervenir en su ejecución y cuando, por parte de sus funciones, participe en actividades especificas, como por ejemplo: La toma de inventarios físicos, entrega – recepción de funcionarios, remates, bajas y otros actos similares, su acción debe constreñirse a testificar u observar. El Auditor Interno debe tener libre acceso a cualquier operación o actividad que amerite un examen; es necesario que dependa directamente del titular de la dependencia o entidad, a fin de satisfacer el ordenamiento legal El Auditor externo Usualmente, una firma de Contadores Públicos realiza la Auditoria externa. Su propósito primordial es determinar si los registros de las transacciones financieras de una Empresa presentan un estado cierto y real de su condición financiera. Es esencialmente una verificación de la exactitud de los registros y una determinación de la consistencia observada en la aplicación de las normas y procedimientos de Contabilidad generalmente aceptados. Esta Auditoria es la practicada por profesionales independientes a la dependencia o entidad, con el objeto de emitir un juicio sobre la situación que guarda el área auditada.



252 VII.6 Código de ética profesional en relación a la Auditoria Administrativa. El secreto profesional Anaya Sánchez nos define el secreto profesional así: “Es una verdad conocida por una o pocas personas, pero que debe mantenerse oculta para todas las demás”. Cuando el pacto procede del ejercicio de una profesión, se origina el secreto profesional. El que ejerce una profesión esta en contacto con personas e instituciones. La razón de este contacto es la existencia de un problema y la confianza depositada en el profesional que se consulta. Esta confianza permite al profesional, sin pretenderlo, penetrar en la intimidad de sus clientes. Por tanto el Auditor Administrativo que conoce los problemas y deficiencias de la Empresa, debe mantener el secreto profesional. Normas de la Auditoria Administrativa “Son normas mínimas que deben seguirse en el examen de un organismo social”. La Comisión de Auditoria Administrativa de la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, A.C., promulga las normas de Auditoria siguientes: Primera. El Licenciado en Administración es el profesional idóneo para realizar, participar o dirigir el servicio independiente de Auditoria Administrativa de entidades, tanto privadas como públicas, siempre que cuente con la preparación académica y, sin ser especialista, la experiencia práctica que requiere el servicio a prestar.



253 Segunda. El Licenciado en Administración está obligado a practicar la Auditoria Administrativa dentro de las normas de ética que le impone la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, A.C. Tercera. La Auditoria Administrativa puede ser parcial o integral, por lo que debe contratarse por escrito y el Auditor Administrativo debe cuidar que se defina el alcance de su trabajo y la responsabilidad que asume con toda precisión. Cuarta. Cuando el Auditor Administrativo detecte inseguridad en su cliente respecto de lo que cree necesitar, o de la naturaleza de la Auditoria Administrativa en general; el Licenciado en Administración deberá de proponerle que, en primer lugar, se contrate un diagnostico administrativo, cuyo alcance y responsabilidad deben también quedar claramente definidos por escrito. Quinta. Es responsabilidad profesional del Auditor Administrativo planear adecuadamente su trabajo, mediante uno o más programas que analicen la metodología a aplicar. Sexta. Es responsabilidad profesional del Auditor Administrativo realizar su trabajo con el máximo esmero, tanto en lo personal como en la supervisión de ayudantes, aun en el caso de que dificultades no previstas obliguen a incurrir en costos que sobrepasen a los honorarios. Séptima. La Auditoria Administrativa es un examen de evaluación de naturaleza crítico-constructiva. Su propósito es localizar las oportunidades para mejoría administrativa de la entidad auditada y, en su caso, proponer las recomendaciones que considere adecuadas el Auditor Administrativo. La Auditoria Administrativa puede realizarse con base en técnicas objetivas, numéricas y hasta científicas, pero el proceso evacuatorio es siembre subjetivo; por lo que el Licenciado en Administración no emitirá dictámenes sobre la efectividad o eficiencia generales de la Administración de sus clientes.



254 Obligaciones éticas El concepto de profesionalismo, esencialmente, lleva implícito entre otros elementos, una forma de control en cuanto a la actuación de quien la practica. Tradicionalmente este control se ha realizado mediante la declaración expresa de normas de conducta y actividad, formuladas por algunos de los integrantes de la rama de actividad de que se trate, y contenidas en los denominados “Códigos de Ética Profesional”, mismos que deben reconocer; generalmente se enfocan en cuanto a una preocupación hacia el interés colectivo, aunque muchas veces esto solo sea desde un punto de vista meramente literal. Por el solo hecho de serlo, el Licenciado en Administración está obligado a observar las normas éticas de su profesión. Sin embargo, en su carácter de Auditor Administrativo, le son particularmente aplicables las siguientes disposiciones del Código de Ética del Colegio de Licenciados en Administración, A.C.: Artículo 1.1. El Licenciado en Administración guardará el secreto profesional y no revelara por ningún motivo los hechos, datos o circunstancias de que tenga conocimiento en el ejercicio de su profesión, a menos que obligatoriamente lo establezcan las leyes respectivas. Artículo 2.5. Cuando el Licenciado en Administración emita un dictamen, opinión o cualquier otra información para fines públicos o que terceras personas hayan de tomar como referencias para hacer decisiones, deberá mantener una absoluta independencia de criterio, aun en aquellas cuestiones que puedan resultar perjudiciales para su cliente. Artículo 4.1. El Licenciado en Administración no usará información, material técnico o procedimientos aún no públicos de otros colegas, sin obtener su consentimiento por escrito.



255 Artículo 1.5. El Licenciado en Administración no podrá ofrecer o prestar servicios profesionales, a cambio de honorarios que dependan de la eventualidad de los resultados de tales servicios. Artículo 1.6. El Licenciado en Administración no garantizará ninguna cantidad específica por concepto de reducción de costos o aumentos de utilidades derivados de sus esfuerzos. Contratación por escrito de la Auditoria Administrativa Por tratarse de un servicio relativamente nuevo, y de un alcance muy variable, se considera que la contratación de una Auditoria Administrativa debe constar por escrito. Los problemas y malas interpretaciones que puedan surgir por falta de definición del alcance y responsabilidad del Auditor Administrativo, no solo afectan al Auditor en particular, sino en general, a la profesión de Licenciatura en Administración. Una vez firmado el convenio de la Auditoria Administrativa, la ética y responsabilidad profesional del Licenciado en Administración lo obligan a desempeñar su trabajo con el máximo esmero: con una planeación adecuada y tan detallada como lo amerite el trabajo; con una supervisión constante de sus ayudantes y con la preparación cuidadosa de los Informes que, en última instancia, constituyen la culminación y el producto visible de su trabajo. Como conclusión, podemos afirmar que el Licenciado en Administración, debido a su formación profesional, puede en forma integral apreciar mejor los problemas de la Empresa y que, además, tiene facultad técnica con qué abocarse y participar eficazmente en la solución de los mismos.



256 Limitaciones de la Auditoria Administrativa Si bien esta técnica es una herramienta magnífica en la Administración, no es infalible, en virtud de que su principal limitación consiste en que no cuenta, hasta ahora, con una escala de valores precisa con la que pueda medirse el grado de eficiencia con que se cumple una función; por tanto, el resultado de tal revisión adolece de cierta subjetividad, ya que es el responsable de ella quien determine el patrón ideal que usará como base para la evaluación. No obstante lo anterior, tenemos la seguridad de que a medida de que se vaya desarrollando esta técnica, irá recabando experiencias valiosas que conducirán, indefectiblemente, al establecimiento de convenciones generales sobre los modelos ideales contra los que se deban comparar los resultados.

Carencia de Modelos administrativos

Subjetividad

El éxito depende de la calidad profesional del Auditor



257 Precisamente la subjetividad de que adolece la Auditoria Administrativa viene a subrayar el hecho de que su éxito depende en gran parte de la calidad profesional del Auditor Administrativo; por lo que resultará inútil, y aún peligrosa, si se lleva a cabo por una persona que no esté capacitada para ello. VII.7 Resumen. En esta unidad observamos la importancia del Licenciado en Administración como Auditor Administrativo y las diferencias de la Auditoria Administrativa interna y externa, así como las diferencias del Auditor. Para el desarrollo de las actividades del Licenciado en Administración como Auditor es necesario que exista una estrecha coordinación y efectiva comunicación con las diferentes unidades de la dependencia o entidad, para propiciar que las acciones de revisión se desarrollen bajo un esquema de participación conjunta. Dentro de las principales características que debe reunir un Auditor, consideramos las siguientes: Imaginación. Es la capacidad característica de un persona que le permite idear, crear, apreciar y resolver sobre determinadas situaciones. Un Auditor con imaginación esta en posibilidades de idear sistemas y procedimientos y proporcionar soluciones eficaces con mayor rendimiento a favor de las Empresas. Inteligencia. Es el don de entender o comprender con agilidad. Un Auditor dotado de talento, podrá razonar y apreciar con mayor facilidad los problemas y discernir sobre ellos con acierto, encontrando soluciones adecuadas.



258 Criterio Es la facultad de discernir y formar juicios con lógica y sentido común. El Auditor con esta cualidad esta en condiciones de atacar los problema, utilizando las técnicas adecuadas, bajo las circunstancias existentes, a fin de encontrar soluciones sencillas y prácticas. Iniciativa. Es la acción oportuna y razonada de formar planes y tomar decisiones con rapidez y eficacia. Esta cualidad en manos del Auditor lo coloca en situación tal, que le permite elegir los caminos a seguir y encontrar soluciones a los objetivos deseados. Responsabilidad. Es el juicio que forma la conciencia, consecuencia de los actos que ejecuta una persona. Es la forma que tanto en lo moral como en lo material toma la continuidad del efecto de la acción ejecutada. El Auditor debe tener presente la responsabilidad social y de servicio que contrae al aceptar un trabajo profesional, condición que lo obliga a aceptar solamente aquellos trabajos para los cuales esta capacitado para ejecutarlos o dirigirlos, ajustándose a los lineamientos que fija la ética profesional. Sus opiniones deberán ser imparciales e independientes y trataran de conciliar intereses morales, materiales y económicos de las partes que de alguna manera resulten afectadas por sus consejos. Trato. Es la forma de conversar, comunicar y tratar a las personas. Cualidad adquirida que lleva al Auditor a tratar, conducir y motivar a las personas sin ofender su dignidad, principio fundamental de las relaciones humanas. La forma de tratar a las personas, es un factor determinante para obtener éxito en los trabajos de Auditoria



259

LECTURA. Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. Capítulos 6 y 8. C.P. y L.A. Victor M. Rubio Ragazzoni. “Guía Práctica de Auditoria Administrativa”. Editorial Pac. Autoevaluación 1. ¿Qué profesional es el “ad hoc” para practicar la Auditoria

Administrativa? 2. ¿Por qué se considera importante un Lic. en Administración para

realizar una Auditoria Administrativa? 3. ¿Qué características personales debe tener un Licenciado en

Administración para realizar una Auditoria Administrativa? 4. ¿Qué conocimientos se consideran importantes que domine el

Auditor Administrativo? 5. Menciona algunos cursos que el Auditor Administrativo pueda tomar

para especializarse. 6. ¿En qué consiste la competencia intelectual, técnica y humana? 7. ¿Qué es la Auditoria Administrativa interna? ¿En qué consiste? 8. ¿Por qué se considera importante la Auditoria Interna elemento

clave del control superior? 9. ¿Desde qué punto de vista de la Organización puede verse la

Auditoria Administrativa?



260 10. ¿Qué características deberá reunir el nivel donde quedará la unidad

de Auditoria Administrativa? 11. ¿Cuáles son las funciones de la Auditoria Administrativa Interna y

Externa? 12. ¿Cómo se estructura la unidad de Auditoria Administrativa? 13. ¿Cuáles son los beneficios de la Auditoria Interna más

sobresalientes? 14. ¿Qué es la Auditoria Administrativa externa? ¿En qué consiste? 15. Menciona algunas diferencias entre el Auditor Interno y Externo. 16. ¿En qué consiste el secreto profesional? 17. ¿Qué importancia tiene el código de ética del Auditor

Administrativo? 18. Menciona tres normas de la Auditoria Administrativa. 19. ¿Cuáles son las obligaciones éticas del Auditor Administrativo? 20. ¿En qué consiste la contratación por escrito de una Auditoria

Administrativa? ¿Que importancia tiene? 21. ¿Cuáles son las características principales para un Auditor

Administrativo?



261

UNIDAD VIII

EL INFORME

PRESENTACIÓN Una comunicación que efectivamente trasmita los hechos esenciales, es la culminación del trabajo del Auditor Administrativo. Pero ocurre comúnmente que el Auditor no logre lo anterior; obteniendo con esto un éxito relativo, no porque no conozca todos y cada uno de los datos; sino principalmente, porque no toma en cuenta el tiempo requerido y los medios para trasmitir esos datos a la Dirección. Parte importante de la responsabilidad que tiene el Auditor Administrativo es transmitir de una manera eficaz la información que ha obtenido en sus investigaciones, y que tiene que ver directamente con los problemas de la Administración. El texto de su Informe debe ser interesante y ameno, además de comunicar el mensaje de manera objetiva y fácil de comprender. Es necesario presentar el Informe a la mayor brevedad posible, para que la Dirección pueda actuar con oportunidad. Un buen Informe estimula la acción e influye rotundamente en una decisión que se tome. Al finalizar esta Unidad el alumno tendrá como:

Objetivo

Conocer los aspectos de formas y fondo de un Informe. Preparar el Informe Final de la Auditoria Administrativa. Proponer recomendaciones en el Informe Final de la Auditoria Administrativa.



262 CONTENIDO VIII.1 Aspecto de forma y fondo. VIII.2 Informe largo. VIII.3 Informe corto. VIII.4 Vigilancia. VIII.5 Resumen. Autoevaluación. VIII.1 Aspecto de forma y fondo. Al concluir la Auditoria y antes de iniciar el Informe, es necesario que exista una entrevista entre el Auditor y los jefes de cada una de las unidades administrativas, para hacer un resumen de los aspectos más importantes de las condiciones negativas detectadas; el cual se hará en forma “comedida y diplomática”. Estas entrevistas además de servir para confirmar plenamente las conclusiones, indicarán las posibles acciones que deberán seguir para corregir situaciones desfavorables. Planeación del Informe Como primer paso en la planeación de un Informe, debe decidirse acerca de qué se va a escribir, para lo cual se deberán determinar dos cosas: ¿Quién lo va a leer? ¿Qué uso va a tener? Estas preguntas son inseparables; no se puede contestar una sin considerar la otra.



263 1. Posibles lectores Podemos dividir a los lectores de Informes en varias categorías: a) Colegas técnicos. Son aquellos que trabajan en la misma actividad. b) Especialistas en actividades técnicas relacionadas. Son aquellas personas que tienen solo un conocimiento general de las actividades a las que el Licenciado en Administración se dedica. c) Gerencia de línea. Son aquellas personas que trabajan en la misma Empresa que usted, y que están colocadas en un nivel inmediato superior en la cadena de mando. d) Ejecutivos. Estos lectores tienen necesidad inmediata de información de un determinado tipo. No les interesa, ni tampoco pueden comprender, los detalles técnicos; quieren hechos y un buen consejo. e) Profanos. Son aquellos lectores no incluidos en las categorías anteriores. 2. Usos posibles Los usos que reciba un Informe pueden ser: a) Informar para uso inmediato. Cuando el Informe es entregado y éste es utilizado en forma inmediata.



264 b) Servir de base para emprender una acción. Cuando las decisiones administrativas suelen basarse en los Informes.

c) Establecer prioridades sobre un descubrimiento. Cuando se ha hecho un descubrimiento, puede ser oportuna la publicación de los detalles de su investigación. d) Reservarlo para usos futuros. Cuando el Informe pude ser objeto de muchos usos en el futuro. • Aspectos que hacen útil un Informe de Auditoria Administrativa

La utilidad de un Informe de Auditoria Administrativa depende principalmente de los siguientes aspectos: 1. Redacción adecuada.

2. Oportunidad de presentación.

3. Selección adecuada del material.

• Redacción adecuada Redactar significa compilar o poner en orden; en un sentido más preciso, consiste en expresar por escrito los pensamientos o conocimientos ordenados con anterioridad. Redactar bien es construir la frase con exactitud, originalidad, concisión y claridad.



265 Hay que tener en cuenta que la capacidad profesional del Auditor va a ser apreciada por el resultado de su actividad, representada por el Informe que entregará. Tendrá que dar especial atención a la estructura de párrafos y frases y a la unidad correcta; deberá tener cuidado de que lo dicho sea fácilmente comprensible. Necesita ser veraz y cuidadoso: Enfocando las cosas con rigor científico y sin pronunciamientos anticipados y prejuicios personales. Su Informe deberá estar concebido en forma impersonal, utilizando en su redacción la tercera persona gramatical (elabora, informa, registra, firma). La Auditoria Administrativa requiere de una investigación, un análisis y una evaluación muy laboriosa, por lo que no debe demeritarse toda esta ardua labor con un mal Informe de Auditoria. Ya se dijo que cualquier tipo de Informe debe ser realizado con: a) Exactitud. Se refiere tanto al tema como a la forma de tratar algo con fidelidad. Las descripciones del Informe deben coincidir con los hechos observados. b) Originalidad. Se refiere a que el Auditor elaborará su Informe construirá frases de un modo o idea original. c) Concisión. Lo conciso no debe ser confundido con lo breve. La concisión requiere que cada idea sea expresada con el menor número de palabras posibles, siempre y cuando sea completa.



266 d) Claridad. Implica que cualquier aseveración pueda ser comprendida y que no será mal interpretada. No se olvide que en la planeación del Informe debe decidirse acerca de ¿Quién lo va a leer? • Oportunidad de presentación El Informe de Auditoria tiene como finalidad la comunicación del detalle de la evaluación hecha por el Auditor. Pero el Informe debe presentarse ”oportunamente” para que la Dirección pueda formular adecuadamente sus planes, ejercer acciones correctivas y tomar mejor las decisiones. • Selección adecuada del material Para seleccionar adecuadamente el material que debe contener el Informe, es necesario aplicar el principio de la excepción. O sea: La necesidad de los Directivos de concentrarse en aspectos donde no se logró lo previsto, más bien que en los resultados donde se obtuvo lo planeado. Por lo que deducimos que el Informe de Auditoria no va a consistir en una narración de las operaciones de la Empresa auditada. La Organización de la composición de un Informe de Auditoria Administrativa Toda comunicación escrita, en especial la que persigue fines informativos, debe apegarse a los rigores de una composición cuidadosa. Este elemento es tan importante que un Informe de Auditoria Administrativa quedaría frustrado en su propósito si se limitara a ser un amontonamiento caótico de datos y comentarios.



267 De manera simplificada puede decirse que la estructuración de un Informe se compone de dos operaciones complementarias: La Organización y la división. Desde el punto de vista de la Organización, el trabajo debe exhibir una clara unidad de composición. Se podrán utilizar formas de orden para la presentación y discusión de las ideas: orden cronológico, orden especial, orden temático. Según el modelo de orden escogido, se hará la división de las partes del tema de manera que las partes esenciales destaquen claramente y que, en general, las partes no se superpongan (división redundante). • Estructura del Informe En la preparación del Informe hay elementos que no dependen del informante (los hechos) y otros que si dependen (la reflexión). Los hechos se pueden observar directamente, o bien se pueden obtener de otras personas; aquí hay que cuidar bien las diversas opiniones, ya que pueden carecer de veracidad, es decir, tendrán que llevarse a cabo encuestas para comprobar la honestidad del entrevistado. También hay que ser cuidadoso en los interrogatorios, en ocasiones se dará en el Informe el nombre de los entrevistados para corroborar que los datos son verídicos. Una vez que tenemos los hechos, nos hacemos una pregunta: ¿Cómo aprovechar esas fuentes de información? Para dar una respuesta hay que poner en marcha la segunda categoría de elementos: La reflexión; en esta etapa el informante deberá anotar en hojas de trabajo todos los datos obtenidos de manera dispersa. A continuación podemos distinguir varios pasos: 1. Adquirir una noción clara del asunto (comprender, captar el problema, trazar la idea general).



268 2. Estudiara el problema a fondo, sin omisiones. 3. Elegir lo que tenga valor para la argumentación; esto supone trabajo de eliminación. 4. Componer, organizar, preparar la distribución de los elementos, que es el fin de la etapa. La estructura del texto del Informe contiene: A. El cuerpo del Informe.

B. La conclusión.

A su vez, el cuerpo del Informe contiene los hechos y la demostración. Estos elementos: hechos, demostración y conclusión, son los componentes de un Informe, es decir, la estructura general. A continuación, en la siguiente pagina se muestra la figura de la estructura del Informe completo.



269 Estructura del Informe completo

Presentación del asunto Posición del problema

(prefacio)

I Exposición

Sumario Propósitos Periodo

Exposiciones complementarias Alcance

I Sección

Preliminar Métodos utilizados

Copia cuestionarios usados Personas entrevistadas 1a Parte A Demostración B Examen II

Deficiencia de las Áreas funcionales

C Conclusión parcial 2a Parte D Demostración

Deficiencia de la Administración E Examen

Cuerpo F Conclusión parcial 3a Parte G Demostración H Examen

Apreciación de la Organización social

I Conclusión parcial Recapitulación de C F I

II Conclusiones

Recomendaciones Anexos Material complementario



270 • Material preliminar A. Portada. B. Carta de presentación. C. Prefacio. D. Sumario. • El Informe ( texto ) a) Propósito. Sirve para unir al autor del Informe ya al lector en un terreno común. Con el fin de facilitar el proceso de comunicación y, al mismo tiempo, hacerla tan completa como sea posible. b) Periodo. Es la especificación y aclaración del tiempo de duración de la investigación realizada. c) Alcance. Por alcance podemos entender la profundidad de las investigaciones y las áreas que se han investigado y evaluado. El propósito de la Auditoria puede ser, en primer lugar, la investigación en determinados aspectos que hayan sido solicitados por la Dirección de la Empresa (toda la Empresa, una o más funciones, uno o más departamentos, etc.). d) Métodos utilizados. Es la especificación de las técnicas de obtención de información utilizadas durante la Auditoria. e) Copia de los cuestionarios empleados.



271 Consiste en especificar los tipos de cuestionarios que fueron aplicados. f) Personas entrevistadas. Abarca la mención de las personas que durante la Auditoria fueron entrevistadas. La información derivada de la Auditoria Administrativa, como es natural, depende del alcance que haya tenido el examen, el tipo de Empresa en la que se haya realizado, la cantidad y la naturaleza de las oportunidades de mejoría detectadas por el Auditor Administrativo y los deseos expresados por la Dirección (el cliente mismo). Por esta razón el Informe Final de la Auditoria Administrativa no puede adoptar un formato uniforme. En cualquier caso se recomienda el siguiente contenido para los Informes de Auditoria Administrativa; si bien se deja al Auditor la decisión sobre la secuencia, extensión y disposición. 1. Deficiencia en las áreas funcionales En esta parte del Informe, debemos señalar en orden de importancia las deficiencias que afecten a cada función en particular. 2. Deficiencias de la Administración general En esta parte del Informe, debemos señalar en orden de importancia las deficiencias de los diversos elementos del proceso administrativo y que por ese motivo requieren medidas correctivas. 3. Apreciación de la Empresa A la Dirección de la Empresa auditada le interesa conocer si en alguna de sus funciones, departamentos, procedimientos o métodos existe algún indicio que señale una condición o tendencia desfavorable que repercuta en perjuicio de la Empresa. Sobre este aspecto fundamental el Auditor Administrativo debe dar el mayor énfasis.



272 Con base en el análisis de la información obtenida y de acuerdo a la aplicación de la puntuación que corresponde a cada una de las preguntas de los “cuestionarios”, el Auditor debe evaluar cuantitativamente a la Empresa, mediante la escala de apreciación. La presentación de esta técnica se hará de acuerdo con la importancia de cada organismo social concede a sus áreas funcionales.

4. Conclusiones y recomendaciones Las conclusiones deberán recoger los resultados logrados en el cuerpo del Informe, en forma tal que el lector no pueda interpretar mal el sentido global del Informe de Auditoria Administrativa. En esta sección del Informe, el Auditor describirá las áreas localizadas que ofrecen posibilidades de mejoría administrativa. En algunos casos, dichas mejoras podrán efectuarse en el curso de la misma Auditoria; en otros, posiblemente requieran la intervención de alguna persona especializada. Realizará además una descripción de las conclusiones y recomendaciones para corregir las deficiencias administrativas detectadas. En esta parte, el Auditor debe sugerir alguna solución tendiente a la eliminación de errores. El Auditor debe considerar, para hacer cualquier sugerencia, cuales son los recursos con que cuenta la Empresa para ponerlos en práctica. Es conveniente que las sugerencias sean presentadas en esta parte del Informe, de acuerdo con su posible aceptación y proponer cursos alternativos de acción para cada recomendación básica. Frecuentemente, las conclusiones resumen las ideas más importantes del trabajo.



273 • Material complementario La información diversa que será útil a algunos lectores del Informe, pero que no es esencial para la exposición básica, se clasifica como material complementario (anexos). Es conveniente colocar este al final del Informe, de manera que quede fuera del curso de la lectura principal. Los lectores tienen la costumbre de buscar este material al final del Informe, por lo que daría lugar a confusiones si se colocara en cualquier otra parte. Los anexos de un Informe de Auditoria Administrativa serán aquellos documentos que sirvan al Auditor para dar mayor claridad a la información contenida en el cuerpo del Informe; entre los anexos más comunes podemos mencionar como ejemplo los siguientes:

Gráficas.

Cuadros.

Formas.

Diagramas de flujo.

Hojas de trabajo.

Hojas de datos (entrevistas, estadísticas).

Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentación.

Programas de trabajo, etc.

Es muy conveniente, desde los puntos de vista de comunicación y apreciación de avance por parte del Director o del cliente, que el Auditor Administrativo emita Informes parciales a medida que su Auditoria Administrativa se desarrolla.



274 Estos Informes parciales deben indicar claramente que su contenido es tentativo y que nuevos hallazgos o evaluaciones de la Empresa en su conjunto, pueden modificar o sustituir las recomendaciones presentadas. • Control de las conclusiones y recomendaciones La finalidad principal del Informe de Auditoria Administrativa es lograr que las recomendaciones propuestas en él, se sigan y se cumplan. Todas las recomendaciones deben ser discutidas con la Dirección, principalmente las que a juicio de los jefes no procedan. En estos casos habrá de conocerlas por medio de pruebas suficientemente sólidas. Si la Dirección no decide poner en acción alguna sugerencia en forma inmediata, esto no debe ser motivo de desaliento por parte del Auditor, hay que pensar que en toda Empresa es difícil realizar cambios (natural resistencia a ellos), estas limitantes deberán superarse. En algunas ocasiones, el mismo grupo de Auditores será el encargado de implantar las recomendaciones propuestas. En estos casos se deberá conseguir la autorización y los elementos necesarios para el buen funcionamiento de las suGerencias. Aun en los casos en que las recomendaciones presentadas en el Informe no se efectúen por el Auditor Administrativo, éste deberá: a) Determinar que las acciones correctivas se lleven a cabo finalmente

y observar los resultados obtenidos con su aplicación. b) Convencer a la Dirección de que muchas sugerencias requieren

algún tiempo para lograr los resultados esperados. c) Convencer a la Dirección que la Auditoria Administrativa es una

técnica que da a la Empresa mucha mayor capacidad para la consecución de sus objetivos y planes establecidos.



275 • Utilidad de aplicación del Informe de Auditoria Como la Auditoria Administrativa pretende la revisión de todas las áreas de la Empresa, examinando las causas y efectos, concluyendo con propuestas de soluciones a los problemas derivados del objeto de la Empresa, o sea: producción, ventas, Finanzas, personal; es lógico que al término del estudio se entregue a quien lo solicite (Consejo de Administración - Dirección General), el resultado de la investigación (Informe). La utilización de información expresada en forma numérica es solo un aspecto para medir la capacidad de la Empresa y enfrentarse a sus futuras obligaciones financieras o para lograr sus objetivos de crecimiento. La información adicional, que por lo general no es expresada en cifras, es de gran utilidad para evaluar si la Empresa esta administrada adecuadamente. Por ejemplo, en el Informe de Auditoria de los estados financieros, no aparecen políticas inadecuadas en relación con la función de compras que pueden provocar dificultades. El Informe de Auditoria Administrativa es útil de dos maneras: Interna y Externa. a) Utilidad interna. Los datos del Informe dan una evaluación crítico-constructiva de la Empresa en su totalidad o en sus áreas funcionales, o bien del aspecto procesal. Desde este punto de vista abarca los aspectos: 1. Funcional. 2. Procesal. 3. Operacional. b) Utilidad externa. Representa la apreciación del medio ambiente, que abarca aspectos sobre los cambios que ocurren en las condiciones externas para su debida orientación, e informa a su vez al exterior acerca de sus actividades. Desde este punto de vista abarca:



276 1. La apreciación del medio ambiente. • Exposición del Informe y correcciones El éxito total o parcial de una investigación bien realizada es, sin duda, la forma o el modo con que sea expuesta al personal competente de la Empresa que directa o indirectamente esté relacionado. Es de suma importancia esa etapa, ya que es el momento en que se tendrá la oportunidad de intercambiar, discutir y corroborar las faltas y problemas encontrados en el estudio realizado y, sobre todo, porque es realizado con las personas directamente responsables. Además como producto de dicha exposición, se podrán llevar a cabo las modificaciones y correcciones al trabajo con un margen de confiabilidad muy aceptable; en sí, esta etapa representa algo así como un filtro de depuración al trabajo y además su imagen misma. • Presentación del Informe Final Este es tal vez el punto culminante de la Auditoria Administrativa, ya que representa el resultado de los esfuerzos realizados a través del estudio. Además, es lógico que el contenido del mismo esté debidamente comprobado y depurado; de ahí su gran importancia. Para su elaboración; se siguen los lineamientos en cuanto a forma y contenido ya antes citados; pero además debemos considerar otros factores como los siguientes: a) Oportunidad en la presentación.

b) Adecuada selección del material tratado.



277 • Preparación del programa de implantación Las modificaciones propuestas pueden abarcar, desde la reestructuración total de las funciones de la Empresa, hasta la simple modificación de algunos factores de dichas funciones, o bien, una mala aplicación de uno o todos los elementos del proceso administrativo, etc.; por lo que su implantación deberá requerir de tiempos también distintos y sobre todo, de un orden lógico en su aplicación práctica. De ahí la importancia de preparar un programa para introducir y poner en práctica las modificaciones y mejorar en las diferentes funciones de la Empresa, pues la labor del Auditor Administrativo no termina en el momento de entregar el Informe. Implantación Después de haber determinado cuándo y cómo se llevarán a cabo la implantación de las recomendaciones, y sobre todo, quienes intervendrán en las mismas, ha llegado el momento de poner en práctica dichas modificaciones; es la etapa en que realmente podremos apreciar los resultados reales de la Auditoria Administrativa y la etapa en que la Empresa necesita más apoyo de la asesoría profesional. Asesoría y mantenimiento El hecho de haber implantado una mejora en la políticas, procedimientos, estructura orgánica, etc. no quiere decir que el éxito esté asegurado o que no existirán variaciones entre lo que se planea y los hechos presentados. La asesoría o vigilancia constante de los hechos es necesaria, y el Auditor no puede eximirse en ninguna forma de ella, ya que su labor profesional es lograr mejores resultados. Características del Informe de Auditoria 1. Oportuno

2. Objetivo



278 3. Claro y simple

4. Conciso

5. Constructivo

Tipos de Informe de la Auditoria Se clasifican en los siguientes grupos: 1. Atendiendo al tipo de Auditor que lo elabora:

Informes de Auditoria Interna

Informes de Auditoria externa

2. Atendiendo al tipo de Auditoria:

Informe de Auditoria Financiera Informe de Auditoria operacional Informe de Auditoria de resultados de programas Informe de Auditoria de legalidad Informe de Auditoria integral

3. Atendiendo a la época en la que se realiza:

Informe previo de la revisión intermedia

Informe final

4. Atendiendo a la forma en que se elabora:

Informe verbal

Informe escrito



279 5. Atendiendo a su naturaleza:

Informe corto

Informe largo

Carta de sugerencias

Dictamen fiscal

Otros

VIII.2 Informe largo. El Informe largo contempla como mínimo la información complementaria básica de la situación financiera y de los resultados de la entidad, comentando los aspectos más relevantes de los Estados financieros dictaminados. La presentación contiene lo siguiente:

Comentarios a las variaciones de resultados incluyendo los cambios en la situación financiera, comparados con el ejercicio inmediato anterior.

Resumen de las cuentas y documentos por cobrar presentados en

forma comparativa con el ejercicio inmediato anterior, que indique los montos y porcentajes clasificados por su antigüedad, indicando también el porcentaje a los ingresos netos y los promedio días–venta que representan. Con respecto a las cuentas y documentos por cobrar de difícil recuperación al cierre del ejercicio, en opinión del Auditor, presentará una relación y sus comentarios.

Resumen de los inventarios, clasificados en forma comparativa, con

referencia a su rotación en porcentaje y a los días–venta que representa la existencia promedio. Comentarios sobre los inventarios obsoletos y de lenta rotación que en opinión del Auditor son de difícil realización o utilización.



280

Estado de modificaciones a inmuebles, maquinaria y equipo, por el ejercicio auditado.

Estado de modificaciones al capital contable o patrimonio, por el

ejercicio auditado.

Integración del capital social o patrimonio.

Estado comparativo del costo de producción y ventas (o de servicios), con el ejercicio inmediato anterior.

Comentarios sobre los aspectos más importantes relativos, entre

otros, a la solvencia y estructura financiera y al rendimiento de operación de la entidad.

Análisis de los principales pasivos, contingencias, avales y otros

compromisos adquiridos.

Otra información financiera y estadística que, a juicio del Auditor, sea significativa su revelación.

Este Informe será con datos consolidados, cuando así proceda.

Carta de sugerencias Como resultado de la fase final de la Auditoria, se formulan las sugerencias que contribuyan a mejorar el control. Dictamen fiscal Es el medio a través del cual el Auditor externo expresa el resultado de su revisión, con respecto a los ordenamientos que para el efecto ha establecido la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.



281 Las entidades sujetas a Auditoria externa vigilarán que los plazos estipulados para la presentación del aviso y del dictamen fiscal, sean observados por el Auditor externo. VIII.3 Informe corto. Este tipo de Informes contiene regularmente como mínimo lo siguiente:

Dictamen.

Estado de la situación financiera, comparativo con el ejercicio inmediato anterior.

Estado de resultados, comparativo con el ejercicio inmediato

anterior.

Estado de cambios en la situación financiera, comparativo con el ejercicio inmediato anterior.

Dependiendo del caso, los datos de este Informe serán individuales o consolidados. VIII.4 Vigilancia. La finalidad principal de la vigilancia posterior a la Auditoria es completar cualquiera de los aspectos que figuren en las recomendaciones sugeridas en el Informe y sobre los cuales no se haya hecho algo. En algunos casos, el Auditor podrá encontrar necesario vigilar y comprobar la realización de sus recomendaciones, ayudar a planear nuevas formas o procedimientos, contribuir a hacer más fluida la producción, laborar en combinación con otros en la Organización de una nueva división o departamento o en la formulación de nuevas políticas o métodos más eficientes y así por el estilo.



282 Sus actividades pueden comprender el investigar con los Supervisores y/o Jefes de Departamento, por qué no se han aplicado las soluciones o remedios sugeridos. • Importancia de la vigilancia El valor de la vigilancia puede aquilatarse de varios modos. Primero, que es importante para trabajadores y supervisores saber que una persona esta específicamente autorizada y es responsable de comprobar y urgir que se actúe respecto a las recomendaciones que pueden directa o indirectamente beneficiarles en forma personal. Es posible que se necesite emprender una acción en relación a mejores planes y objetivos que hagan más seguros los empleos en el futuro, contando con una estructura orgánica mejor concebida, quizá eliminando los conflictos ocasionados por una inadecuada delegación de autoridad y responsabilidad, mediante la implantación de políticas y prácticas esenciales y eficaces para alcanzar las metas fijadas, ayudar a los empleados a realizar su trabajo de una manera más consistente y armónica, cerciorándose de que todo nuevo sistema o procedimiento (después de implantado) funcione como debe ser, para hacer más fácil y eficaz el trabajo; buscar mejores métodos de control mediante los cuales el trabajador o supervisor reciba el justo reconocimiento de una labor bien hecha, cuidando de mejorar las formas de operación a efecto de que el trabajo sea continuo y parejo, no se vea afectado a menudo por pronunciadas fluctuaciones o interrupciones de la producción; atendiendo a que las instalaciones sean modernas, confiables, seguras y en constante buen estado, para que el trabajador pueda realizar con comodidad y eficiencia su labor, así como evitando que haya situaciones de posible riesgo que vayan en perjuicio de la salud y la vida del mismo. Segundo lugar, también el Ejecutivo Principal y los Jefes de Departamento reciben beneficios de que se siga un programa sistemático de observación para lograr que se lleven a cabo las recomendaciones del Informe, pues si se actúa positivamente en cuanto a las mismas, podría aligerarse la labor de dichos funcionarios.



283 Asimismo, algunas de las recomendaciones podrían corregir tal vez embotellamientos que entorpezcan la realización del trabajo, resolver difíciles problemas de personal, evitar errores costosos, ayudar a proteger y desarrollar mercados, eliminar deficiencias, desperdicio excesivo, actuaciones no juiciosa, etc. Al Gerente de Ventas le ayudará dicha vigilancia porque es garantía de que las recomendaciones relativas a producción se lleven a cabo, con la consiguiente mejoría en las entregas de los pedidos. En cuanto al Gerente de Producción le servirá porque de otro modo no recibirá con oportunidad y uniformidad los pedidos tomados por el Departamento de Ventas, impidiendo que puedan ajustarse a los programas normales de fabricación. Al encargado de fabricación le convendrá desde el punto de vista de la disponibilidad de materias primas, holgado abastecimiento de piezas y la consecución del equipo y mano de obra necesarios para hacer posible el surtir los requisitos de fabricación de acuerdo con el programa elaborado. En cuanto al Gerente de Personal, le afecta porque se busca la aplicación de recomendaciones que le facilitan el tener disponible la mano de obra calificada, que le permita satisfacer las necesidades de fabricación y de otra índole. El Departamento de Compras se ve beneficiado por las recomendaciones que afectan la adquisición de material a fin de llenar los requisitos de existencias para la fabricación y la producción; por lo que respecta al Departamento de Contabilidad, le interesan las sugerencias que tienen que ver con la documentación y registro de las transacciones y las proyecciones necesarias para el volumen de ventas y servicio, producción previstas, etc. Mediante lo cual se pueden hacer pronósticos de ventas y de necesidades financieras.



284 El interés del Director General en la tarea de vigilancia se basa en que esta constituye un medio bien definido de garantizar que las recomendaciones se lleven a efecto, con lo que se evita que él tenga que encargarse de ello. Existe un valor y satisfacción especiales en el caso del Auditor, respecto a llevar a término los trabajos que se le confían. Sabiendo que los planes recién puestos en obra están llenando sus fines, que los métodos y procedimientos ideados e implantados responden bien a las necesidades de su compañía. Estas son apenas algunas de las cosas que llenan de satisfacción al Auditor al vigilar que se cumplan con las metas emanadas de la Auditoria realizada por él. Hay ocasiones en que urge que se apliquen las conclusiones de la Auditoria y por ello el Auditor deberá redoblar sus esfuerzos en vigilar que se cumplan. • Forma de llevar a cabo la vigilancia La vigilancia de las recomendaciones en proceso de ejecución o de aquellas sobre las que no se ha tomado ninguna acción, puede requerir de la pronta atención del Auditor, debido a la urgencia de eliminar posibles discrepancias futuras. Otras recomendaciones pueden no requerir acción inmediata cuando la necesidad que se trata de satisfacer no sea de mayor importancia. El Auditor puede necesitar tiempo para atar algunos cabos sueltos. Puede revisar uno o más factores que según su opinión requieren atención especial y supervisar la corrección de alguno en particular. También pueden analizar con los supervisores responsables los cambios, nuevas instalaciones o modificaciones, Organización de funciones, entrenamiento de personal, mejores medios de comunicación e información, compra y utilización de nuevo equipo, expansión o contracción, especialización o diversificación, centralización o descentralización, nuevas y mejores normas, políticas, métodos y procedimientos. En ocasiones será necesario dedicar tiempo a algunos detalles incompletos de naturaleza secundaria.



285 En ocasiones el Auditor encontrará que la vigilancia de la ejecución de sus recomendaciones le consume gran parte de su tiempo. Aun con el mejor plan para poner en práctica sus recomendaciones, pueden surgir dificultades complejas al enfrentarse a nuevas situaciones y a la necesidad de tomar nuevas decisiones. Para llevar a cabo la labor de la vigilancia el Auditor necesitará antes, estudiar minuciosamente la lista de recomendaciones que figuran en su Informe de Auditoria y pasar a investigar cada una de ellas a fin de determinar su situación en términos de ejecución. Pero lo que importa más es propugnar el cumplimiento total de las recomendaciones. Porque en una Auditoria bien llevada, la presentación de un Informe correcto y los cambios de impresiones sobre los hechos de mayor importancia son esenciales, pero no suficientes para que se lleven a termino. Toda recomendación que no sea administrada de buen grado y puesta en obra deberá vigilarse muy de cerca para que se cumpla. Por lo común, todos los niveles de la Administración estarán dispuestos a adoptar y ejecutar las recomendaciones que se traduzcan en disminución de costos y aumento de utilidades. Un cambio o modificación que, por ejemplo, contribuya a mejorar los medios de conseguir un control más eficaz, tal vez tendrá que demorarse algo, porque se llevaran tiempos los preparativos que habrán de hacerse. Ilustración de ello seria el caso de un mejoramiento del sistema de control de una línea de productos, que exigiría organizar un cuerpo de expertos que se encargase de analizar las necesidades del mercado y simplificar dicha línea para satisfacerlas por completo. La Dirección será el juez definitivo del valor de las recomendaciones que mejoren dichos métodos y desempeños.



286 EJEMPLO PRÁCTICO DE UN INFORME DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A continuación se presenta en forma resumida el Informe Final de Auditoria Administrativa de la Empresa M & M, S.A. de tipo industrial. La revisión se efectúo sobre la función de Contabilidad, con el propósito de dar solución a un sin número de problemas y quejas de Ejecutivos de otras áreas; así como del propio Ejecutivo del área contable, tales problemas manifestados los resumimos en: a) Desconocimiento de objetivos y políticas. b) Falta de coordinación de la retroalimentación de información

contable entre los diferentes departamentos de la Empresa. c) Fallas en el aspecto de Organización. d) Personal cargado constantemente de trabajo. e) Elevación del costo del área de Contabilidad por tiempo extra

pagado al personal. f) Equipo inadecuado. g) Fallas en el sistema de control interno. h) Sistemas y procedimientos ineficaces. Esta situación fue planteada a nivel de Dirección General y fue así como se decidió efectuar una Auditoria Administrativa. El número de personal que participaron en dicho estudio fue de ocho; divididos en dos grupos de cuatro Auditores, con un Coordinador en cada uno de ellos.



287 Propósito El objeto del presente estudio es descubrir los aspectos de peligro potencial; haciendo resaltar probables oportunidades de mejoras, valorar la eficiencia de la planeación, Organización, Dirección, control; revisar planes y objetivos, y efectuar una evaluación del modo en que ha sido ejercida la acción administrativa en la función de Contabilidad: Periodo La duración de la Auditoria Administrativa fue de sesenta días hábiles. Alcance La Auditoria se realizo únicamente sobre la función de Contabilidad. Métodos utilizados La metodología practicada para la elaboración del presente estudio fue la siguiente: • Hojas de análisis.

• Cuestionarios por área.

• Cuestionarios sobre el proceso administrativo.

• Entrevistas dirigidas.

Verificación práctica de todos y cada uno de los puestos tratados en cuestionarios y entrevistas. Personas entrevistadas Los cuestionarios y entrevistas fueron aplicados a los responsables de los puestos que aparecen en la tabla siguiente:



288 Nivel Número Subgerente de Contabilidad 1 Jefe del Depto. de costos y operación 1 Responsable Sección inventarios rotativos 1 Responsable Sección de costos 1 Responsable Sección de almacenes 1 Responsable Sección de I.S.P.T. 1 Responsable Sección de ingresos y egresos 1 Responsable Sección de caja 1 Responsable Sección de tramites aduanales 1 Análisis y evaluación de algunos auxiliares (determinado por muestreo) 26 Total 35 Deficiencias de la Administración general

Planeación. Por lo que respecta a este factor, se obtuvo un porcentaje de 40% de eficiencia como resultado de las características analizadas en el cuestionario aplicado. El resultado es bajo, principalmente por la carencia de objetivos y políticas claras – y por escrito- y autorizadas por la Gerencia de Finanzas.

Organización. En este factor se obtuvo un porcentaje de 53% de eficiencia, como resultado total de las características analizadas en el cuestionario aplicado. Este resultado es definido ante la falta de definición de las funciones y subfunciones por escrito, de instructivos especiales, de manuales de Organización, etc.



289

Integración. En este factor se obtuvo un porcentaje del 60% de eficiencia, como resultado total de las características analizadas en el cuestionario aplicado, y corresponden al calificativo de bien. Sin embargo, se apreció que hay aspectos deficientes como: desarrollo y motivación al personal que no se aplican.

Dirección. Este factor evaluado dio un porcentaje de 65%, es de los factores más altos en el índice de eficiencia en relación con los demás factores investigados, con el calificativo de bien. Sin embargo, se detectaron dos factores de deficiencia: coordinación, innovación de los que carece el área.

Control. En este factor se alcanzó un porcentaje de 59% de eficiencia, que es considerado como regular, y que es el reflejo de la situación que prevalece en el área; por falta de una medición total de deficiencia en los resultados, además se observo la necesidad de establecer controles más adecuados. Apreciación de la Empresa Con base en el análisis de la información obtenida y de acuerdo con la aplicación de la puntuación que corresponde a cada una de las preguntas de los cuestionarios aplicados, la apreciación de la función de Contabilidad en forma cuantitativa –y de acuerdo con la escala de apreciación determinada y aplicada- nos proporcionó los datos que a continuación se detallan de manera gráfica y que son: Escala de apreciación 90 a 100% = Excelente 80 a 89 % = Buena 60 a 79 % = Regular



290 40 a 59 % = Deficiente 0 a 39 % = Mala

Modelo de tabulación y combinación de evaluaciones

A B C B x C Factores

de

Grado de Ponderación % de

efectividad escasa Factores importancia de factores por factor 100 efectividad

1. Planeación 1 26 = 100 40 10.40 X 2. Organización 4 18 = 53 9.50 X 3. Integración 5 12 60 7.20 4. Dirección 3 20 65 13.00 5. Control 2 24 = 100 59 14.10 100 = 100 X

Resultado global en la función de Contabilidad

Factores

de % de efectividad Apreciación escasa

Factores al 100% por

factor efectividad 1. Planeación 10.40 Regular X 2. Organización 9.50 Regular X 3. Integración 7.20 Bien 4. Dirección 13.00 Bien 5. Control 14.10 Regular X 54.20% Regular



291 Recomendaciones 1. Planeación a) Establecer formalmente los objetivos y políticas de Contabilidad los cuales se deberán adecuar a los generales de la Gerencia de Finanzas. b) Hacer estos objetivos y políticas del conocimiento del personal integrante de contabilidad, en forma escrita con el fin de canalizar sus esfuerzos en la consecución de los mismos. c) Que se establezcan fechas de revisión y actualización de objetivos. d) Establecer una clasificación en cuanto a su importancia y tiempo. 2. Organización a) Establecer formalmente las funciones y subfunciones de Contabilidad y que se canalicen al logro de los objetivos. b) Que sean del conocimiento de los integrantes y que ese conocimiento sea oral y por escrito (manual de Organización), además debe estar vinculado con un manual de procedimientos. c) Que se haga una redistribución de cargas de trabajo, con base en las indicaciones del responsable del estudio. d) Que se efectúe una reorganización, de acuerdo con los lineamientos establecidos por el responsable del estudio, etc. 3. Integración a) Elaborar y establecer un plan de recursos humanos que serán necesarios en el futuro por el incremento de operaciones.



292 b) Elaboración de un manual de bienvenida. c) Elaborar un programa de capacitación y desarrollo, con las características siguientes:

Cómo debe prepararse la introducción. Cómo debe darse la instrucción.

d) Elaborar y establecer un plan de motivación, que abarque aspectos como: ascensos, promociones, transferencias de personal, incentivos, reuniones, etc., vinculadas con un manual de Administración de sueldos y salarios. 4. Dirección a) Seleccionar una persona idónea, que se responsabilice de recabar información financiera necesaria para turnarla a otros Departamentos que la requieran para evitar retrasos y asegurar continuidad de sus operaciones y una coordinación adecuada. b) Llevar a cabo reuniones con el personal correspondiente para resolver problemas que se presenten en la función de Contabilidad y supervisar la aplicación de soluciones a los problemas suscitados. c) Aprovechar las relaciones informales para la mejor realización del trabajo. d) Promover la innovación, de los responsables de puestos claves, con el fin de que aporten mejoras en la realización de las actividades. 5. Control a) Llevar a cabo reuniones periódicas de la Gerencia de Finanzas con los responsables de los diferentes niveles de Contabilidad, con el fin de revisar e informar sobre si se han o no cumplido las metas y objetivos.



293 b) Fijar una fecha de revisión de planes y/o programas de trabajo e informar si se han o no realizado. c) Establecer revisiones periódicas de los sistemas y procedimientos, tanto administrativos como contables. d) Reestructurar el sistema de control interno, de acuerdo con las indicaciones del responsable de la Auditoria Administrativa. VIII.5 Resumen. El Informe representa para el Auditor la conclusión de su actividad y, para la Dirección o cliente, el aspecto más importante y útil de esta técnica. No debemos aceptar una Auditoria total o parcial sin un Informe; toda actividad de investigación, análisis y evaluación, quedaría nula sin este vital elemento. La vigilancia puede significar el análisis o inspección de una función o actividad, en un área particular o en varias, para que el Auditor se asegure de que la función o actividad en cuestión opera correctamente. LECTURAS. Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. Capitulo 16. William P. Leonard. “Auditoria Administrativa”. Editorial Diana. Capitulo 17. C.P. y L.A. Víctor M. Rubio Ragazzoni. “Guía Práctica de Auditoria Administrativa”. Editorial Pac. Capítulos 8 y 12.



294 Autoevaluación 1. ¿Cuáles son los posibles lectores del Informe de la Auditoria

Administrativa? 2. ¿Qué usos puede tener el Informe de la Auditoria Administrativa? 3. ¿Cuáles son los aspectos que hacen útil un Informe de Auditoria

Administrativa? 4. ¿En qué consiste la redacción adecuada del Informe? 5. ¿En qué consiste la oportunidad de presentación del Informe? 6. ¿En qué consiste la selección adecuada del material del Informe? 7. Explica en qué consiste la estructura del Informe. 8. Menciona las partes que componen el material preliminar del

Informe. 9. Menciona los puntos del contenido del Informe de la Auditoria

Administrativa. 10. ¿En qué consiste las conclusiones y recomendaciones del Informe? 11. ¿Cuál sería el material de apoyo que puede incluirse en el Informe

de la Auditoria Administrativa? 12. ¿Qué utilidad puede obtenerse del Informe de la Auditoria? 13. ¿Cuáles son las características del Informe de la Auditoria? 14. ¿Qué tipos de Informe de Auditoria existen? 15. ¿En qué consiste el Informe largo?



295 16. ¿En qué consiste el Informe corto? 17. ¿Cómo se lleva a cabo las conclusiones y recomendaciones de la

Auditoria Administrativa? 18. ¿Quién es el responsable de la vigilancia dentro de una Auditoria

Administrativa? 19. ¿Qué importancia tiene la vigilancia de la Auditoria Administrativa? 20. ¿Qué formas serian convenientes de llevar a cabo en la vigilancia

de la Auditoria Administrativa?



296

V. GLOSARIO

A AUDITORIA INTERNA. Es la Auditoria que realiza el personal adscrito a la propia dependencia o entidad. AUDITORIA EXTERNA. Esta Auditoria es la practicada por profesionales independientes a la dependencia o entidad, con objeto de emitir un juicio sobre la situación que guarda el área auditada.

C CEDULA SUMARIA. Es la que presenta un conjunto o grupo de cuentas, programas, actividades, metas, etc. CEDULA ANALÍTICA. Es aquella que describe las partidas que han sido revisadas y comprobadas en cualquiera de los tipos de Auditoria que se practica, ya sea financiera, operacional, de resultados de programas, o de legalidad, mostrando su razonabilidad o deficiencia mediante una marca explicativa de Auditoria.

J JERARQUÍA. Se refiere a que deben de existir dentro de la Organización distintos niveles jerárquicos, desde el más importante hasta el menos importante.

O ORGANIZAR. Es el proceso de ordenar, clasificar, dividir y asignar funciones y responsabilidades; tanto a los puestos tipo como a las áreas de funcionamiento que estructuran e integran los distintos niveles jerárquicos del organismo social, para el cumplimiento de los objetivos.



297 ORGANISMO SOCIAL. Es un conjunto de personas y de recursos que persiguen un objetivo común, por ejemplo: la Empresa, la familia, la milicia, el estado, la iglesia, etc. ORGANIZACIÓN FORMAL. Es la que esta basada en una estructura o modelo de Organización formal, en la cual la autoridad se ejerce y la responsabilidad se comparte o se asume. ORGANIZACIÓN INFORMAL. Transciende a la formal, toda vez que no respeta áreas de responsabilidad ni jerarquías, por lo que interactúa entre las distintas áreas. ORGANIGRAMA. Es la representación gráfica que representa a un sistema de Organización de un organismo social o de algunas de sus partes, teniendo como objetivo identificar el modelo de Organización adoptado por la Empresa como las relaciones, como las áreas de funcionamiento. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL. Son los que comprenden desde el primer nivel jerárquico hasta el último. ORGANIGRAMA FUNCIONAL. Son aquellos que hacen una breve descripción, de las funciones genéricas de cada una de las áreas principales.

P PAPELES DE TRABAJO. Conjunto de cédulas y documentos fehacientes que contienen los datos e información obtenidos por el Auditor en su examen, así como las descripción de las pruebas realizadas y los resultados de las mismas. PUESTO. Es una unidad impersonal, por tanto puede estar vacante y operar funcionalmente por medio de otro puesto de mayor jerarquía o igual.



298 PROCEDIMIENTOS. Es la secuencia cronológica de pasos que se deben de seguir para llegar al objetivo deseado.

T TÉCNICA DE INSPECCIÓN. Se refiere a la realización del examen físico y visual de bienes materiales, tales como activos, obras, documentos, etc. TÉCNICA DE OBSERVACIÓN. Consiste en el examen de ciertos hechos y circunstancias, principalmente los relacionados con la forma de realización de las operaciones sujetas a revisión. Por medio de esta técnica, el Auditor puede darse cuenta de manera abierta o discreta de cómo desarrolla sus funciones el personal del área auditada. TÉCNICA DE ENTREVISTA. Es la técnica verbal por medio de la cual se obtiene información complementaria que sirve más como apoyo que como evidencia directa del examen que se realiza, su aplicación se hace a través de entrevistas formales o informales con el personal que labora en el área auditada.



299

VI. BIBLIOGRAFÍA Joaquín Rodríguez Valencia. “Sinopsis de Auditoria Administrativa”. Editorial Trillas. William P. Leonard. “Auditoria Administrativa”. Editorial Diana. C.P. y L.A. Víctor M. Rubio Ragazzoni. “Guía Práctica de Auditoria Administrativa”. Editorial Pac. Robert J. Thierauf. “Auditoria Administrativa en Cuestionarios de Trabajo”. Editorial Limusa. José Antonio Fernández Arena. “La Auditoria Administrativa”. Editorial Diana.



300

VII. ACTIVIDADES DE APLICACIÓN

UNIDAD I

GENERALIDADES DEL CONTROL INTERNO

• Elabore un esquema y explique los elementos del proceso de control.

• Explique y enumere las características de un buen control.

UNIDAD II

AUDITORIA

• Elabore una tabla con las cuatro principales clases de auditoria, explicando su contenido y las características comunes que tienen.

UNIDAD III

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

• Elabore un esquema con la clasificación de factores de control administrativo.



301

UNIDAD IV

DIFERENTES ENFOQUES DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

• En un esquema a dos columnas, enumere y explique los factores a revisar o evaluar en la Auditoria Administrativa.

• Enumere y desarrolle el contenido de las cuatro etapas del proceso de auditoria administrativa.

UNIDAD V

PLANEACIÓN DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

• Desarrolle los principales puntos a considerar en la planeación de la Auditoria.

• Incluya un formato de un programa general de auditoria y uno de una hoja de análisis.

UNIDAD VI

OBTENCIÓN DE LA INFORMACIÓN

• Desarrolle explicando los pasos de la entrevista y mencione los tipos más comunes de ésta.



302

UNIDAD VII

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN Y LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

• Desarrolle el tema sobre las características y conocimientos

personales que debe poseer el Licenciado en Administración.

UNIDAD VIII

EL INFORME

• Señale las características que debe tener el informe. • Elabore un esquema de la estructura del informe completo.



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