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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE: ADMINISTRACIÓN, MODELO, ORGANIZACIÓN, ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL, EFICIENCIA, GERENCIA Y CADENA DE VALOR

A. ADMINISTRACIÓN. 1. GENERALIDADES

La administración es una de las actividades más importante. Desde que los seres

humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propósitos que no podían

alcanzar de manera individual, la administración a sido esencial para garantizar la

coordinación de los esfuerzos individuales.

Las empresas actualmente deben de llevar a cabo una eficiente administración,

de tal manera que logren alcanzar un excelente funcionamiento, pues de ellas

depende qué tan adecuado sea el uso de los recursos con que cuentan para

realizar sus operaciones.

2. DEFINICIONES.

"Proceso de planificación, organización, dirección y control del trabajo de los

miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización

y de usar los recursos disponibles para alcanzar las metas establecidas".1

"Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos,

los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".2

"Es una ciencia social que aplicada a la unidad económica social jurídica, busca el

logro de los objetivos de la organización con el esfuerzo coordinado de los

recursos humanos y materiales de que se dispone y poder tener así como

resultado bienes y servicios que la sociedad demanda ".3

1 Stoner, James; Administración , 6ª Edición, Editorial Prentice Hall, México,1996 Pág. 7 2 Harold Koontz ; Heinz Weihtrich, Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2003, México. Pág. 12 3 Melgar Callejas, José Maria; “Organización y Métodos para el mejoramiento administrativo de las empresas”, Editorial Universidad Francisco Gavidia, 9ª Edición, El Salvador, año 2003, pág. 6

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3. IMPORTANCIA 4

La importancia de la administración se ve en que está imparte efectividad a los

esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y

relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y

proporciona previsión y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante

puesto que:

La administración se da donde quiera que existe un organismo social, aunque

lógicamente sea más necesaria, cuanto mayor y más complejo sea éste.

El éxito de un organismo social depende, directamente, de su buena

administración y solo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos.

Con que ese organismo cuenta.

Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es

indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad,

simplemente no podrían actuar si no fuera a base de una administración

sumamente técnica.

Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizá su única posibilidad

de competir con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener

una mejor coordinación de sus elementos: maquina, mercado, calificación de

mano de obra.

La evaluación de la productividad, preocupación quizás la de mayor

importancia actualmente en el campo económico, social, depende, por lo

dicho, de la adecuada administración de las empresas, ya que si cada célula

de esa vida económica social es eficiente y productiva, la sociedad misma,

formada por ellas, tendrá que serlo.

En especial para los países que están desarrollándose; quizá uno de los

requisitos substánciales es mejorar la calidad de su administración, porque,

para crear la capacitación, desarrollar la calificación de sus empleados y

trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la mas

eficiente coordinación de todos los elementos, la que viene hacer, por ello,

como el punto de partida de ese desarrollo.

4 Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2003, México.Pág. 69

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4. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACION 5

En el proceso de la administración es necesario conocer ciertas características

que esta herramienta posee, de las cuales se mencionan las siguientes:

1. Universalidad: La administración se da donde quiera que existe un organismo

social (estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene

siempre que existir coordinación sistemática de medios. 2. Especificidad: La administración tiene sus propias características las cuales

son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de

ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas,

etc.), son completamente distintas. 3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

proceso administrativo, éste es único y por lo mismo, en todo momento de la

vida de una empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la

mayor parte de los elementos administrativos. 4. Unidad Jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo

social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma

administración. Así, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,

desde el gerente general, hasta el último mayordomo". Respetándose siempre

los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la organización. 5. Valor Instrumental: La administración es un instrumento para llegar a un fin,

ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca

obtener resultados determinados previamente establecidos. 6. Flexibilidad: La administración se adapta a las necesidades particulares de

cada organización. 7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una

organización. 5 Reyes Ponce, Agustín, Administración de Empresas Teoría y Practica, Primera Parte, Editorial Limusa, año 2003, México.Pág. 33,34 y 35

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5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN.

Hay varios autores dentro de la administración, de los cuales se mencionan los

más importantes de esta herramienta, pero según sus teorías dentro de la

administración esta se rige por varios principios según el punto de vista de cada

uno, como se explica a continuación.

5.1 SEGÚN FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)6 Frederick W. Taylor, ingeniero industrial, nació en Filadelfia. Fue influido por

Robinsón Towne. Se desarrollo en la industria metalúrgica. Se ha clasificado

como el “padre del movimiento científico”, por haber investigado en forma

sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el

método científico.

Taylor desarrollo métodos para organizar el trabajo, tomando en cuenta

materiales, herramientas y habilidades personales. Esto fue llamado tiempo y

movimiento, hoy en día conocido como operación del proceso o sistema.

1. Desarrolla una ciencia para cada elemento en el trabajo de un individuo, los

que reemplaza el antiguo método a groso modo.

2. Selecciona científicamente y luego capacita, enseña y desarrolla al trabajador

(antes los obreros escogían su propio trabajo y se entrenaban a sí mismo lo

mejor que les era posible).

3. Coopera gustosamente con los obreros a fin de asegurar que todo el trabajo

sea realizado de acuerdo con los principios de la ciencia que ha sido

desarrollada.

4. Divide el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre la

administración y los trabajores. La administración se hace cargo de todo el

trabajo para el cual está mejor preparada que los trabajadores (con

anterioridad, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad recaía

en los obreros).

6 Stephem, Robbins; Coulter, Mary; Administración, 5ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, 1996, Pág. 41

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5. 2 SEGÚN HENRY FAYOL (1841-1925) 7 Francés. Para algunos, el autor mas distinguido de la teoría administrativa.

Exitoso director de empresas, quien atribuyo su éxito a las aplicaciones

sistematica de una serie de principios de administración universales sencillas pero

eficaces.

Fayol se distingue de Taylor porque le dio más importancia a la dirección que las

operaciones. Percibió muy tempranamente que todas las tareas deben estar

debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas

desde los altos cargos administrativos.

1. Unidad De Mando: Una sola persona debe de mandar a todos los

subordinados.

2. Autoridad: Toda empresa debe tener una persona que los dirija.

3. Unidad De Dirección: Un programa para cada actividad.

4. Centralización: Todas las actividades deben ser manejadas por una sola

persona.

5. Subordinación del interés particular al general: Se debe buscar beneficiar

a la mayoría. 6. Disciplina: Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la

empresa. 7. División del trabajo: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe

de realizar. 8. Orden: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. 9. Jerarquía: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico. 10. Justa remuneración: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. 11. Equidad: Los beneficios deben ser compartidos. 12. Estabilidad: El empleado debe sentir seguridad en su trabajo. 13. Iniciativa: Se debe de permitir al empleado que determine cómo deben de

hacerse las cosas.

7 Stephem, Robbins; Coulter, Mary; Administración, 5ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, 1996, Pág. 44

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14. Espíritu de grupo: Todos deben de colaborar entre sí. 6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO.8

Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso

administrativo. Por ejemplo, Planeación, Organización, Integración, Dirección y

Control, consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas,

cuando se toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el

proceso administrativo. 6.1 Planeación Es la fase del proceso administrativo que predetermina un curso a seguir. Permite

decir que hacer antes de hacerlo, como la determinación de los objetivos y

elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y

elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

6.2 Organización Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional

de los recursos mediante la determinación de jerarquía, disposición, correlación y

agrupación de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones

del grupo social.

6.3 Integración La Integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos

contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva acabo mediante la

identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un

inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación,

ascenso, evaluación, planeación de carrera, compensación y capacitación (o

alguna otra forma de desarrollo) tanto de los candidatos a ocupar puestos como

de los ocupantes de estos en un momento dado a fin de lograr eficaz y eficiente la

realización de las tareas.

8 Harold Koontz ; Heinz Weihtrich, Administración una perspectiva global, , Mc Graw Hill, 12 edición, México, 2003 pág. 28-32

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6.4 Dirección Es el proceso consistente en influir en los individuos para que contribuyan al favor

del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que

ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.

6.5 Control Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para

garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implican la medición de

desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto

de las normas y la contribución a la corrección de estas. En pocas palabras el

control facilita el cumplimiento de los planes.

ESQUEMA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO GRÀFICO Nº 4

FUENTE: HAROLD KOONTZ ; HEINZ WEIHTRICH, ADMINISTRACIÓN UNA PERSPECTIVA GLOBAL

Conocimientos administrativos, metas de los reclamantes y uso de los insumos (Parte 1. El Fundamento de la teoría y la práctica de la administración global)

Planeación (Parte 2)

Organización (Parte 3)

Integración de personal (Parte 4)

Dirección (Parte 5)

AMBIENTE EXTERNO

Control (Parte 6)

Para generar productos

AMBIENTE EXTERNO

Insumos 1. Humanos 2. Capital. 3. Administrativos. 4. Tecnológicos

Insumos meta de los demandantes 1. Empleados 5. Gobiernos 2. Consumidores 6. Comunidad 3. proveedores 7. Otros 4. Accionistas

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Productos

1. Bienes 4. Satisfacción 2. Servicios 5. Integración de metas 3. Ganancias 6. Otros

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Sistema de comunicación. La comunicación es esencial para todas las fases del proceso administrativo por

dos razones: primera, integra las funciones administrativas por ejemplo, los

objetivos establecidos en la planeacion se comunican a otros con el prepósito de

idear la estructura organizacional más indicada. La comunicación es esencial en

la selección, evaluación y capacitación de los administradores que habrán

desempeñar los papeles previstos en esta estructura. El segundo propósito del

sistema de comunicación es enlazar a la empresa con su ambiente externo, en el

que se encuentran muchos de los demandantes.

Variables externas. Los administradores eficaces analizan regularmente las condiciones externas.

Aunque es cierto que las disponibilidades de que disponen los administradores

par obrar cambios en las condiciones externas son escasas o nulas, no tiene otra

opción que responder a ellas.

Productos. Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y

transformarlos por efectos de las funciones administrativas (con la debida

consideración de las variables externas) en productos.

Revitalización del sistema. Finalmente, es importante hacer notar que, de acuerdo con el modelo de sistemas

del procesos administrativo. Algunos productos se convierten nuevamente en

insumos, así la satisfacción y los nuevos conocimientos o habilidades de los

empleados se convierten en importantes insumos humanos

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B. MODELO

1. GENERALIDADES

Los modelos representan una colección de herramientas para describir datos,

relacionados entre las variables, se caracterizan porque proporcionan capacidad

de estructuración flexible y permiten especificar restricciones en los datos

explícitamente.

Un modelo muestra la relación causa y efecto entre objetivos y restricciones de tal

manera que permita resolver problemas que no se pueden efectuar en el sitio

debido a su magnitud, complejidad, estructura, tamaño, peso, volumen, situación

geográfica o características importantes del ambiente y condiciones. La

construcción de modelos es un medio que permite a los administradores analizar

y estudiar los problemas, así como también examinar las diferentes alternativas.

Los modelos pueden ser tan sencillos como una simple explicación con palabras

de lo fundamental de una realidad. También son utilizados los diagramas cuales

se dibujan en forma simplificada, los componentes del sistema señalado, con

flechas las acciones de unos sobre otros. Algunos pueden ser muy

esquemáticos, pero cuando en cada flecha se indica el tipo de acción que tiene

lugar y se señalan diferentes compartimentos y tipos de interacción, pueden llegar

a ser muy complicados.

2. DEFINICIÓNES “Es una representación simplificada de las principales propiedades de un objeto,

de un suceso o relaciones reales, puede ser verbal, físico o matemático”.9

“Un modelo es una simplificación que imita los fenómenos del mundo real, de modo que

se puedan comprender las situaciones complejas y podamos hacer predicciones” 10

9 Laudo David y Albert J.Della Bitta, Comportamiento del consumidor, 4ª Edición, Editorial Mc Graw Hill, año 2000,México,.Pág. 215 10 www1.ceit.es/Asignaturas/Ecología/Hipertexto/01IntrCompl/111Model.htm consultado 20/07/05

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“Sistema teórico de relaciones que trata de aceptar los elementos esenciales de

una situación del mundo real, consta de gran numero de variables, a menudo

bastante complejas entre ellas”.11

3. CARACTERÍSTICAS DE UN MODELO

Explicable y predecible: todo modelo tiene una secuencia lógica y permite

pronosticar los resultados de la aplicación del mismo.

General: el contenido es genérico e integro.

Alto en poder unificador: el modelo integra los objetivos y etapas para obtener

resultados.

Original: todo modelo es único e innovador.

Simple: la estructura es sencilla y escueta.

Apoyado por hechos: es sustentado por sucesos.

Probable y verificable: es factible de realizar y variable de comprobar.

4. CLASIFICACIÓN DE LOS MODELOS12

a) Modelo Físicos

Modelos Icónicos: Los cuales representan la entidad estudiada en cuanto a

su apariencia y hasta cierto punto, en cuanto a sus funciones, con frecuencia

son versiones a escala reducida a lo real.

Modelo análogo: Se recurre a la similitud que se puede establecer entre una

variable de interés, y una variable a la cual se puede recurrir para su

presentación análoga.

11 Brand Salvador Oswaldo “Diccionario de Ciencias Económicas” ,Editorial Jurídica Salvadoreña , 1998, El Salvador .pág 51 12 Stephem, Robbins, Comportamiento organizacional, 10ª Edición, Editorial Prentice Hall, México, 2004 Pág. 130

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b) Modelo Simbólicos

Modelo Narrativo: Es una descripción por medio del lenguaje de las

relaciones que existen en un proceso o en un sistema.

Modelo Gráficos: Describen parte o pasos de una entidad o proceso

mediante una presentación grafica; simboliza los sucesos o las acciones y

muestra el orden y la secuencia que se debe seguir en el caso de que cierta

acción deba ser ejecutada, o un problema deba ser resuelto.

Modelo matemático: Representación simbólica y abstracta de un problema,

estos modelos son incluidos en modelos formales, entendiéndose por estos

las representaciones de estructura idealizadas (sistemas o teorías) que se

suponen semejantes a los que se conocen como sistemas reales, en otras

palabras permiten abstraer la forma lógica de los modelos concretos

lográndose de esta manera mucha generalidad. c) Modelos de Comunicación

Modelo Lineal de Pasquali: La comunicación es lineal por que la comunicación

se dirige hacia delante y el hecho de que no puede retroceder una palabra ya

emitida. Las conductas observadas y expresadas en el pasado, no se pueden

transformas en el futuro si fue una comunicación positiva o negativa, tendrá las

mismas características sin evolucionar en el tiempo, porque se considera la

comunicación situándola en el momento donde lo que ya se ha expresado no

se puede cambiar.

Modelo Circular: La comunicación se expresa en dos funciones; uno, lo que

comunicamos y el modo de hacerlo, la altera para el futuro; segundo, que esta

retrocede hasta llegar al punto de partida, pudiendo restringir y obstaculizar

futuras comunicaciones.

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Modelo Helicoide: El helicoide combina los rasgos deseables de la línea recta

y el círculo, evitando a la vez los puntos débiles de ambos. El helicoide

presenta una variedad bastante atractiva de posibilidades de dar forma gráfica

a los aspectos patológicos de la comunicación; y en cualquier momento el

helicoidal da testimonio geométrico del concepto de la comunicación, al

moverse hacia delante, esta volviendo en el mismo momento sobre si misma

y siendo afectada fundamentalmente por la espiral de la cual ella surge.

5. LOS FACTORES QUE INCIDEN EN LOS MODELOS:

Factores dependientes del sujeto Clásicamente, se ha considerado que las características de los individuos tienen

un papel importante en el éxito o fracaso en la resolución de problemas. Algunos

factores son el conocimiento y la experiencia previa, la habilidad en la lectura, la

perseverancia, las habilidades de tipo especial, la edad y el sexo. En la

actualidad, existe una tendencia orientada hacia la construcción de modelos que

representan las diferencias entre los solucionadores de problemas eficientes e

ineficientes o las diferencias en la ejecución de la tarea por expertos y novatos, a

las cuales se hizo referencia anteriormente.

Los individuos expertos poseen mayor información que los novatos, lo cual facilita

la representación del problema en términos de esquemas, estructuras,

procedimientos y métodos heurísticos. Las representaciones abstractas habilitan

a los expertos para enfrentar con mayor eficiencia los problemas.

Factores ambientales Existe un gran número de factores externos que pueden afectar la ejecución en la

resolución de problemas. Sin embargo, la comunidad de educadores en el área

de la matemática está de acuerdo en concentrar su esfuerzo en factores

relacionados con la instrucción para desarrollar estrategias expertas de

pensamiento, para enseñar el uso de herramientas específicas de pensamiento y

para entrenar en el uso de reglas generales y específicas de naturaleza

heurística.

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Las estrategias expertas de pensamiento pueden ser utilizadas

independientemente del tipo y de la naturaleza del problema y se orientan hacia el

desarrollo de un pensamiento original, divergente y de actitudes positivas hacia la

resolución de problemas.

Las herramientas específicas de pensamiento son estrategias que tienden a

equipar al sujeto que resuelve el problema, con un conjunto de habilidades que

supuestamente intervienen favorablemente, aunque su eficiencia no ha sido

consistentemente comprobada. Los métodos instruccionales diseñados para el

entrenamiento en estrategias heurísticas generales o específicas han sido

propuestos por Polya (1965). Entre las estrategias heurísticas específicas están:

simplificar el problema, trabajar en sentido inverso, etc.; sin embargo, este tipo de

estrategia es útil sólo en casos muy particulares.

Las estrategias heurísticas generales, como ya señalamos anteriormente, se

pueden utilizar en un amplio rango de problemas, siendo las principales el análisis

medio fin, la planificación y la organización de la información.

6. PROCESO EN LA IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO a. Presentación cognoscitiva. Consiste en la presentación de una serie de conceptos básicos sobre las técnicas

claves que se han de aprender y los pasos necesarios que han de dar para

implementarlas en una situación problemática. Este proceso se desarrolla en

forma de conferencia típica y esta diseñado para proporcionar la base conceptual

necesaria para facilitar un cambio permanente del comportamiento del sujeto de

análisis. Esta es la fase durante la cual se introducen los principios generales

mediante conferencias, cintas de video y ejercicios en cuadernos de trabajo.

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b. Ensayo del comportamiento. El ensayo del comportamiento o representación estructurada en un papel, permite

a los participantes practicar un nuevo modelo analítico de comportamiento en

situaciones cada vez más difíciles. Los participantes adquieren de este modo

confianza en sus actividades antes de regresar a su puesto de trabajo y de poner

en práctica lo aprendido.

Las personas que participan en la preparación o entrenamiento deben realizar

prácticas y ensayos intensivos del comportamiento mostrados por los modelos de

hechos, el mayor porcentaje del tiempo de preparación o entrenamiento se dedica

a sesiones de practica, técnicas o facultades.

c. Retroalimentación y refuerzo Las alabanzas, aprobación, animación y atención, son todos ejemplos de

reforzadores sociales que recibe un participante en un curso de preparación, a

medida que su comportamiento se asemeja cada vez más al del modelo que se

quiere implantar. Cada modelo se presenta como una alternativa a ser

considerada.

Se suma al repertorio de comportamientos del participante ya que las

investigaciones ponen de manifiesto que la flexibilidad es un ingrediente clave de

un comportamiento interpersonal eficaz.

d. Transferencia de la preparación o entrenamiento al puesto de trabajo A lo largo de todo periodo de preparación se hace hincapié en los principios de

mejora de la transferencia, como ejemplo se pueden mencionar los siguientes:

Los grupos de preparación suelen mantenerse en un número relativamente

pequeño (No más de nueve personas por grupo).

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Además de los comportamientos específicos, ponen en practica los principios

generales del tema que se esta enfocando; las técnicas interpersonales que se

enseñan según las necesidades de la empresa.

e. Refuerzo de la dirección A los directivos de los participantes también se les forma en técnicas de refuerzo

y sustentan la responsabilidad del entrenamiento y asesoramiento de los

participantes y de reforzar la utilización de las técnicas recién aprendidas por

parte de los mismos.

C. ORGANIZACIÓN 1. GENERALIDADES Como función administrativa, la organización depende de la planeación, dirección

y el control para formar el denominado proceso administrativo, que constituye el

encadenamiento e interrelación de todas las funciones administrativas. Como

todas estas funciones interactúan de manera dinámica entre si y se caracterizan

por la estrecha interdependencia en la conformación del proceso administrativo.

Mediante la organización, la empresa reúne e integra sus recursos, define la

estructura de los órganos que deberán administrarlos, establece la división de

trabajo mediante la diferenciación, proporciona los medios de coordinación de las

diferentes actividades mediante la integración, define los niveles de autoridad y

responsabilidad.

La organización constituye el dato final del aspecto estático de la mecánica, nos

dice en concreto como y quien va hacer cada cosa (este ultimo en el sentido de

que puesto, no precisamente de que persona), y como lo va hacer. Cuando la

organización esta terminada, solo resta “actuar”, integrando, dirigiendo y

controlando, todo lo cual pertenece a la etapa dinámica.

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2. DEFINICIONES13 “Es el arreglo de las funciones que se estiman necesarias para lograr el objetivo y

es una indicación de la autoridad y la responsabilidad asignadas a las personas

que tienen a su cargo la ejecución de las funciones respectivas”. (George Terry)

“Es el proceso de combinar el trabajo con los elementos necesarios para la

ejecución”. (Sheldon)

“Se ocupa de asignar los departamentos y el personal que ha de llevar a cabo el

trabajo, definiendo sus funciones y especificando las relaciones que deben existir

entre los departamentos y los individuos”. (Ximball)

3. IMPORTANCIA

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de las organizaciones

son:

Es de carácter continuo; jamás se puede decir que a terminado dado que la

empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes.(expansión,

contracción, nuevos productos, etc.).

Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

Suministra los métodos para que se puedan desempañar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

13 José María Melgar Callejas, Organización y Métodos para el Mejoramiento de las Empresas; 9ª Edición, Editorial UFG, Año 2003, El Salvador, C.A. Pág. 120

46

4. CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN 14

Esta formada por personas. Si una persona trabaja sola no constituye una

organización y se requiere varias personas para realizar el trabajo necesario a

fin de que una organización alcance sus metas.

Estructura deliberada. Desarrolla una estructura que puede ser abierta y

flexible sin una delineación precisa de los deberes de cada empleado ni una

adhesión estricta a distribuciones explicitas del trabajo o puede ser más

tradicional con reglas, reglamentos y descripciones de puestos

cuidadosamente definidos.

Propósitos distintivos. Cada organización tiene un propósito que se expresa

en términos de planes y metas que la organización espera alcanzar.

5. ELEMENTOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN 15

La especialización: Es el proceso de identificar determinadas tareas y

asignarlas a individuos, equipos, departamentos y dividendos.-

La estandarización: Es un proceso que consiste en crear prácticas uniformes

que los empleados deben seguir cuando realizan su labor.-

La coordinación: Comprende los procesos y mecanismo utilizados para

integrar las tareas y actividades de los empleados y las unidades

organizacionales.-

14 Stephen P. Robbins; Mary Coulter., Administración, 6ª Edición, Editorial Pearson Educación, Año 2000, México. Pág. 4 15 Hellriegel; Jackson, Slocum., Administración un Enfoque Basado en Competencia, 9ª Edición, Editorial Thomson, Año 2002, México. Pág. 269

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6. PRINCIPIOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN 16

a) Departamentalización Este término implica la especialización del trabajo de acuerdo con el lugar,

producto, servicio, cliente o proceso que resulta de una división o combinación del

personal, las operaciones y las actividades en grupo o unidades relacionadas

entre sí. Mediante la departamentalización se pretende agrupar en unidades

definidas las funciones con objetivos afines que se orientan hacia el mismo

propósito. Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos

principales de la departamentalización, las cuales se definen de la manera

siguiente:

Operación: Cada una de las acciones, pasos o etapas físicas o mentales

necesarias para llevar a cabo una o varias tareas. División mínima del trabajo.

Actividad: Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr

una finalidad establecida.

Función: Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos

de una organización.

b) Jerarquización Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba abajo) a través de los

distintos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo

superior inmediato. Esto permite ubicar las unidades administrativas respectos de

las que se subordinan a ellas en el proceso de la autoridad.

La estructura de la organización puede integrarse con diversos niveles

relacionados entre sí, es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en

una escala que permita su atención, control y supervisión, ya que a la función

asignada corresponde una autoridad y una responsabilidad determinada.

16 Framklin Fincowsky; Enrique Benjamín, Organizaciones de Empresas, 2ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2004, México. Pág. 267

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c) Línea de Mando Estas líneas se relacionan íntimamente con la jerarquización porque simbolizan el

enlace entre las unidades y constituyen el elemento estructural de los

organigramas, ya que representan gráficamente la delegación de autoridad

mediante niveles jerárquicos.

d) Autoridad Funcional Ciertas unidades especializadas que realizan generalmente funciones de

asesoría, planeación y supervisión apoyan la adecuada operación de los órganos

de líneas de una organización mediante acciones técnicas y con personal experto.

e) Unidad de Mando Es conveniente que la unidad administrativa tenga un solo titular, ello evita la

duplicidad de mando y posibles conflictos de autoridad, no obstante cuando se

requiere dar mayor soporte a un proceso puede emplearse una estructura

matricial.

f) Autoridad Esta facultad de dirigir, tomar decisiones y girar órdenes para que se realice

alguna actividad o se acorte una decisión; en síntesis se dice que autoridad es la

capacidad que tiene el responsable de un órgano para lograr que sus

subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo que implica necesariamente el

ejercicio del mando.

g) Responsabilidad Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano administrativo de cumplir las

acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecución a la autoridad

correspondiente.

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h) Tramo de Control Es el número de unidades administrativas que dependen directamente de un

órgano superior. La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son

factores de gran trascendencia al determinar el número de subordinados directos

que pueden atender un órgano, pues hacerlo de manera efectiva exige mayor

concentración.

7. EL PROCESO DE ORGANIZACIÓN 17 Para concebir la función como un proceso es preciso considerar varios elementos

fundamentales. La estructura debe ser reflejo de los objetivos, las políticas, los

planes de la empresa, como también la identificación de las actividades, la

delegación de autoridad, la organización y la integración de personal.

Proceso de organización GRÁFICO Nº 5

17 Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2003, México. Pág. 259

Estudios de factibilidad y retroalimentación

1. Objetivo de la Empresa

3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas

2. Objetivos, políticas y planes de apoyo

4. Agrupación de actividades según recursos y situación

5. Delegación de actividades

8. Dirección 7. Integración de personal 9. Control

6. Coordinación horizontal y vertical de relaciones de autoridad e información

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8. TIPOS TRADICIONALES DE ORGANIZACIÓN 18

a. Organización lineal. Es la estructura organizacional más sencilla y antigua, y se basa en la autoridad

lineal. La autoridad lineal es una consecuencia del principio de la unidad de

mando: significa que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus

subordinados y que no la comparten con ninguno.

b. Organización funcional Es la estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la

especialización de las funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de este

principio que separa, distingue y especializa. En la antigüedad, el staff se hallaba

constituido por lo jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el

consejo de los sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.

c. Organización Línea – Staff Con el crecimiento y la complejidad de las tareas de las empresas, la estructura

lineal fue insuficiente para proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y

posiciones de línea se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la

empresa y delegaron la autoridad en servicios especializados y las atribuciones

marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Así mismo, las

unidades y posiciones de línea se liberaron de una serie de actividades y tareas

para dedicarse exclusivamente a los objetivos básicos de la empresa.

18 Idalberto Chiavenato., Proceso Administrativo Teoría, Proceso y Practica; 3ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2000, México. Pág. 221-225

51

9. HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIÓN 9.1 MANUALES19 9.1.1 DEFINICIÓN “Es un documento continuo de datos, en los que de una forma sistemática se

encuentra una serie de elementos administrativos para un fin concreto; orientar y

uniformar la conducta que se presenta en cada grupo humano en la empresa”.

9.1.2 IMPORTANCIA

Representa un medio de comunicación de las decisiones de la administración

concernientes principalmente a Organización, Políticas y procedimientos.

Describe las funciones de cada puesto

Mantiene informado al personal

Explica el por que de las decisiones de la empresa y como se aplica en la

practica

Ayuda al adiestramiento de nuevos empleados

Define los resultados de cada persona para la toma de decisiones

Ayuda a los altos ejecutivos en sus labores de evaluar las unidades y

personas respecto a los objetivos logrados.

9.1.3 TIPOS DE MANUALES

Manual de objetivos y políticas

Manual del empleado

Manual de capacitación

Manual para especialista

Manual de propósitos múltiples: Manual de presupuesto, Manual de operación,

Manual de bodega, Transporte, de Proyectos de Disciplina, etc.

Manual de organización

19 Melgar Callejas, José Maria.,Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de Empresa, Editorial Francisco Gavidia, El Salvador. 2003. Pág. 177-179

52

Manual de procedimiento

Manual de descripción de puesto

9.1.4 PASOS PARA ELABORAR MANUALES

Planificación del estudio

Programación de las tareas; significa el trabajo a realizar, lo cual incluye:

- Determinación de responsabilidades en la preparación del manual

- Conocimiento pleno de la finalidad

- Determinación de los usuarios

- Conocimiento de las pautas sobre el formato y estilo del lenguaje

- Conocimiento previo de la organización a documentar

Recopilar información acerca de las tareas

Estudiar, analizar y discutir la información obtenida, todo en colaboración con

las jefaturas

Redactar el anteproyecto del manual

Revisar y aprobar el anteproyecto por la autoridad superior

Producir el manual en el numero necesario de ejemplares

Distribuirlo y adiestrar al personal que lo utilizara

Implementación opuesta en practica del contenido del manual

Evaluarlo

9.2 ORGANIGRAMA20 9.2.1 DEFINICIÓN “Es la representación gráfica de la estructura orgánica que muestra la

composición de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas

relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de comunicación, líneas de

autoridad, supervisión y asesoría.”

20 Serrano Ramírez, Américo Alexis. Administración I y II, Editorial UCA, 4ª Edición, 2003, El Salvador. 2003 Pág. 111-113

53

9.2.2 IMPORTANCIA Es el instrumento idóneo para transmitir gráficamente la composición de una

empresa.

Proporciona una imagen formal de la empresa

Constituye una fuente de consulta oficial.

Facilita el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones de

jerarquía.

Representa un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional

9.2.3 CRITERIOS A CONSIDERAR EN SU ELABORACIÓN

Precisión: Las unidades y sus interrelaciones deben estar bien definidos.

Sencillez: Deben ser lo mas simple posible, para facilitar su comprensión.

Uniformidad: Se debe homogenizar el empleo de líneas, figuras y diseño

Vigencia: Para que tenga validez, deben mantenerse actualizados. Se

recomienda que el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad

responsable de su preparación, así como la fecha de autorización.

9.2.4 ELEMENTOS BÁSICOS DE LOS ORGANIGRAMAS

Los Rectángulos: Representan Gerencias, departamentos, secciones u otras

unidades administrativas compuestas de una o varias personas.

Líneas: Representan la relación que existe entre cada uno de los

departamentos y pueden ser continuos (-) o discontinuos (----).

9.2.5 GUÍAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS

El rectángulo del nivel superior debe ser un poco más grande que los

demás.

La línea jerárquica maestra debe salir del rectángulo del nivel superior y

será más gruesa que las demás.

Los rectángulos de una misma clasificación deben tener cierta simetría y

uniformidad.

54

9.2.6 CLASIFICACIÓN 1. Por su Ámbito

Generales: Contienen la información que representa a toda la Organización

Específicos: Muestra en forma particular la estructura de una gerencia o área

de la Organización.

2. Por su contenido

Integrales: Es el que hace una representación en términos generales de los

nombres de cada unidad administrativa, de la Empresa.

Funcionales: Es el que hace una presentación de las principales funciones que

tienen asignados cada unidad administrativa.

De Puestos: Es el que indica de cada unidad administrativa el número de

plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de

las personas que cumplan las plazas.

3. Por su Presentación

Verticales: Presentan las unidades administrativas ramificadas de arriba así

abajo partiendo del titular de la parte superior; desagregando los diferentes

niveles jerárquicos en forma escalonada.

Horizontales: Se despliegan de izquierda a derecha, colocando al nivel

superior en la parte izquierda y en esa misma secuencia se van ordenando los

otros niveles jerárquicos.

Mixto: Son una combinación de verticales y horizontales.

Circular: Están formados por un cuadro central, que corresponden a la

autoridad máxima de la empresa, al cual se les trazan círculos que

representan diferentes niveles de organización.

Escalares: Consiste en señalar con distintos márgenes en el lado izquierdo los

niveles jerárquicos ayudándose de líneas que señalan dicho márgenes.

55

D. ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

1. GENERALIDADES En las últimas décadas son cada vez mayores las presiones que deben soportar

las corporaciones, y las condiciones que permiten alcanzar el éxito se tornan cada

vez más esquivas.

Los tiempos en donde las empresas de los países más desarrollados dominaban

el mercado fácilmente han pasado, y las nuevas realidad mundiales exigen que

las personas que ocupan cargos en los niveles estratégicos de las organizaciones

administren todas las tácticas posibles para diseñar y mantener empresas con un

alto grado de eficiencia. Por estas circunstancias se ha hecho indispensable

pensar en nuevas formas estructurales de las empresas. Muchas han sido las

causas que han producido esta nueva realidad. Entre las que se pueden

mencionar figuran las siguientes: los cambios tecnológicos, la competencia a nivel

mundial, el exceso de producción y la globalización, todos estos componentes de

los nuevos escenarios exigen la ampliación del abanico de opciones y sin lugar a

dudas al incremento de las expectativas de los clientes; por tal motivo se reafirma

la competencia económica en la dinámica fundamental del mundo.

Estos cambios han traído como consecuencia la revisión y actualización de la

arquitectura organizacional. Ésta en forma general, es una descripción del

funcionamiento operativo de toda empresa. Representado por pequeñas unidades

que se coordinan entre sí para garantizar la consecución de los objetivos exigidos

por la planificación estratégica de la organización. Dicho de otra forma, la

estrategia identifica y señala la forma cómo se piensa cumplir con los mismos. Es

decir fija el rumbo de la empresa. Debido a estas exigencias, la arquitectura de la

empresa debe dar respuesta a esos grandes retos, por medio de la estructuración

de equipos de trabajo que, en su conjunto, realicen con eficacia las

responsabilidades y deberes para alcanzar las metas propuestas. 21

21 www.revistainterforum.com/español/articulo/091702negocios_paez.html consultado 31/07/05

56

2. DEFINICIONES “La arquitectura organizacional es la asignación de autoridad para la toma de

decisiones, sistema de compensaciones y sistema de medición del desempeño”22

“La arquitectura organizacional es el arte de estructurar y equilibrar la toma

decisiones, la evaluación del desempeño y la motivación, como determinantes del

éxito de la empresa”. 23

3. CARACTERÍSTICAS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Las arquitecturas presentes no son aleatorias; hay explicaciones sólidas de

por qué una forma de organización predomina en la mayoría de las

compañías, lo cual ocurre en la mayoría de las industrias.

Las arquitecturas sobrevivientes en un momento dado son óptimas en un

sentido relativo, mas que en un sentido absoluto; es decir son las mejores

entre la competencia pero no necesariamente las mejores posibles.-

Si hay cambios en el entorno operativo de la compañía, cambios, en la

tecnología, en la competencia o en las regulaciones entonces la

arquitectura organizacional apropiada también suele cambiar.

4. TIPOS DE CAMBIO EN LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL24

Hay dos tipos generales de cambios en la arquitectura organizacional de una

compañía, los cuales pueden ayudar a obtener el apoyo de los empleados para

una propuesta:

El primero consiste en identificar a los individuos que podrían apoyar la

propuesta y darles mayor autoridad para tomar decisiones y según sea el

caso, retirar autoridad para tomar decisiones a los individuos que se muestren

poco dispuestos a apoyar la propuesta.

22 James A. Brickley; Clifford W. Smith y Jerold L. Zimmerman, Diseño de Organizaciones para crear Valor, McGraw Hill, 1ª Edición, México. 2004, Pág. 10 23 Elaboración del Equipo 24 James A. Brickley; Clifford W. Smith y Jerold L. Zimmerman, Diseño de Organizaciones para crear Valor, McGraw Hill, 1ª Edición, México. 2004, Pág. 268

57

El segundo tipo de cambio requiere modificar los sistemas de evaluación del

desempeño y de motivación, para que los empleados se muestren interesados

en apoyar el nuevo programa.

5. LISTA DE VERIFICACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL25 Cuando analizan los problemas y los desafíos de los negocios, a menudo los

gerentes encuentran útil formularse las siguientes preguntas:

¿Se ajusta nuestra estrategia de negocios actuales al entorno de negocios

(tecnología, mercado, condiciones y reglamentaciones) y a las aptitudes de

nuestra compañía?

¿Cuáles son las características clave de nuestra arquitectura actual? ¿Se

ajusta nuestra arquitectura a nuestro entorno y estrategia de negocio?

¿Son los elementos de la arquitectura organizacional consistentes entre si?

Dado el sistema de autoridad para tomar decisiones, ¿Se ajustan a el los

sistemas de control y de motivación? ¿Ocurre lo mismo a la inversa?

Si la respuestas a cualesquiera de las anteriores preguntas sugieren algún

problema,¿ que cambios debería considerar nuestra compañía en la estrategia

y en la arquitectura?

¿Qué problema enfrentara nuestra compañía al implementar esos cambios?

¿Que se puede hacer para incrementar las probabilidades de éxito?

6. ALCANCE Y FUENTES DE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL26

Cuando se cambia una estructura se afecta directamente a toda la organización,

ya que sus efectos repercuten en los niveles horizontales y verticales del

organigrama. Por ello, en una propuesta de reestructuración tienen que

fundamentarse sus causas y su área de influencia. A continuación se mencionan

las más representativas.

25 Ibid.22, Pág. 311 26 Framklin Fincowsky; Enrique Benjamín, Organizaciones de Empresas, 2ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2004,México, Pág. 264-265

58

Internas Necesidades de incrementar la rapidez de respuesta

Lentitud en el flujo de recursos económicos

Cambio de estrategia

Funcionalidad técnica, tecnológica o ambos

Detección de problemas operativos internos

Dificultad para tomar decisiones

Expansión de la organización

Como resultado de una iniciativa para mejorar el desempeño

Externas Cambios en la situación del mercado

Presión de la competencia

Modificación de las condiciones económicas del país

Cambios en el marco legal ambiental

Como propuestas de cámaras o grupos de afiliación

Por acuerdo ínter organizacional

En atención a convenios y/o tratados nacionales e internacionales

7. REDUCCIÓN, AUMENTO Y TAMAÑO CORRECTO DE LA ESTRUCTURA27 El empleo de estas técnicas permite valorar los componentes de la estructura al ir

delineándola mientras se analicen procesos, funciones, cargas de trabajo y la

capacidad de respuesta de la organización. La reducción de estructura

(DOWNSIZING) se traduce en el recorte del número de empleados de una

organización, derivada de fuertes cambios orientados a racionalizar recursos y

lograr un mejor desempeño. El aumento de tamaño (UPSIZING) es el incremento

de personal que se da en una organización, derivado de fuertes cambios

orientados a racionalizar recursos y lograr un mejor desempeño.

27 Framklin Fincowsky; Enrique Benjamín, Organizaciones de Empresas, 2ª Edición, Editorial McGraw Hill, México. Año 2004, Pág. 277-279

59

El aumento de tamaño correcto de la organización (RIGHTSIZING) trata de

buscar un “justo medio” o una estructura acorde con la necesidad de generar

productos y servicios en las mejores condiciones de eficiencia y calidad. Es

común que al ajustar las estructuras de una organización se presenten las tres

situaciones, ya que una disminución de personal generalmente le sigue una

contratación, hasta llegar a una plantilla de personal congruente con las

necesidades.

Los resultados que se esperan lograr con estas técnicas, son las siguientes:

Aumentar la productividad

Eliminar áreas no críticas

Atender los aspectos esenciales, no los meramente operativos

Optimizar costos

Mejorar la calidad de los productos y servicios

Disminuir el trabajo ocioso

Agilizar la toma de decisiones

Facilitar la comunicación

Impulsar la creatividad e innovación

Fomentar una visión de negocio

8. ELEMENTOS DE LA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

8.1 LA TOMA DE DECISIONES. En todos los aspectos de la vida, se tiene que enfrentar todos los días a una toma

de decisiones ya sean grandes o pequeños los problemas que tengan que

solucionar. La toma de decisiones es muy significativa dentro de la vida

empresarial y por este factor se distinguen, las personas sobresalientes de las

que no lo son tanto.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual una persona debe escoger

entre dos o más alternativas. Las decisiones son el motor de los negocios y en

60

efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de

cualquier organización.

Para la toma de decisiones se debe cumplir con tres condiciones y estas son:

Se esta satisfecho con la

situación actual

Se esta suficientemente

motivado como para desear

cambiar la situación

Se cree que tiene la capacidad

de cambiar

Según la arquitectura organizacional el sistema de evaluación del desempeño y

los incentivos motivan las decisiones y los esfuerzos por crear valor. Una

gerencia desmotivada provoca el desinterés por cumplir con las funciones y esa

disconformidad produce el no buscar soluciones efectivas a los problemas y por

consiguientes una toma de decisión errónea.

8.1.1 DEFINICIONES “Es la selección basada en algunos criterios de una alternativa de

comportamiento de entre dos o más alternativas posibles”. (Terry & Franklin)28

“Es la selección de un curso de acción entre varias alternativas y constituyen por

lo tanto la esencia de la planeación”. (Harol Koontz) 29

28 George R. Terry; Stephen G. Framklin, Principios de Administración, Editorial Continental, 19ª Edición, 2003, Pág. 196 29 Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2003, México. Pág. 199

61

8.1.2 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES La toma de decisiones es determinante para el ejercicio administrativo por que da

forma de una manera consistente y constante, a las organizaciones formales. El

arte de tomar una decisión ante una situación que se presenta dentro de las

empresas se considera una parte importante de la planeación ya que conduce a

la solución de un problema.

8.1.3 MÉTODOS MODERNOS PARA LA TOMA DE DECISIONES DE INCERTIDUMBRE 30

Un buen número de técnicas modernas contribuyen a la calidad de la toma de

decisiones en las condiciones normales de incertidumbre. Entre las más

importantes están al análisis de riesgo y los árboles de decisión.-

a. Análisis de riesgo Frente a decisiones que implican incertidumbre, lo inteligente es conocer el grado

y naturaleza que se corre al optar por cierto curso de acción. Una de las

diferencias de los métodos tradicionales de investigación de operaciones para la

resolución de problemas es que muchos de los datos usados en un modelo, son

meras estimaciones, mientras que otros rebasan en probabilidades.

Lo común es instruir al personal especializado para que produzca las “mejores

estimaciones”. Sin embargo, se han desarrollado ya nuevas técnicas para una

visión mas precisa del riesgo. Prácticamente todas las decisiones se basan en la

interacción de diversas variables importantes, muchas de las cuales poseen un

elemento de incertidumbre, pero también quizá, un alto grado de probabilidad.

30 Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2003, México. Pág. 205

62

b. Árboles de decisión Uno de los mejores métodos para el análisis de una decisión es el llamado árbol de decisión. Se describen gráficamente en forma de “árbol” los puntos de

decisión, hechos aleatorios y probabilidades de los diversos cursos de acción que

podrían seguirse. El método del árbol de decisión permite determinar al menos las

principales alternativas y el hecho de que decisiones subsecuentes, pueden

depender de acontecimientos futuros. Dado que el árbol contiene las

probabilidades de varios conocimientos, por este medio los administradores

también pueden deducir la probabilidad real de que una decisión conduzca a los

resultados deseados. Podría resultar que la “mejor estimación” sea sumamente

riesgosa. Lo cierto es que los árboles de decisión y técnicas similares remplazan

juicios generales por la consideración de los elementos mas importantes de una

decisión, vuelven explicitas premisas a menudo ocultas y ponen de manifiesto el

proceso racional para la toma de decisiones en caso de incertidumbre.

8.1.4 EVALUACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIÓN Dado que los administradores no solo deben tomar decisiones correctas sino que

además deben tomarlas siempre que sea necesario y tan económicamente como

sea posible y en vista que deben hacerlo con frecuencia, les resulte útil disponer

de principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de

menor importancia no requieren de análisis e investigación exhaustiva, e incluso

se les puede delegar sin problema y sin riesgo para la responsabilidad básica de

un administrador. La importancia de una decisión también depende del grado de

responsabilidad, de manera que lo que prácticamente puede ser de importancia

para el presidente de una compañía puede ser al mismo tiempo de gran

importancia para el coordinador de una sección.-

Una decisión de fuerte impacto sobre la gente es de gran importancia, quienes

toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por

alto las necesidades de los individuos sobre los que habrán de recaer los efectos

de una decisión.-

63

8.1.5 CONDICIONES EN LAS TOMAS DE DECISIONES 31

Las circunstancias en que se toman las decisiones se clasifican en términos de

certidumbre, riesgo e incertidumbre. Aparecen estas condiciones como un

continuo. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el

posible impacto de éstos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones

en condiciones de certidumbre. Cuando la información escasea y es ambigua,

la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situación, las

personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas

(intuiciones y juicios). La condición de incertidumbre significa que los individuos

cuentan con escasa o nula información sobre acontecimientos y fuerzas para

basar una decisión. Por la incertidumbre, los responsables de la toma de

decisiones quizá sólo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles

resultados de la decisión.

CONDICIONES EN QUE SE TOMAN LAS DECISIONES

GRÁFICO Nº 6

FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA

a. CERTIDUMBRE:

La certidumbre es la condición en la cual los individuos están completamente

informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de

cada, solución son predecibles por completo.

31 Hellriegel; Jackson; Slocum, Administración un enfoque basado en Competencia, 9ª Edición, Thomson Learning, 2002, México. Pág. 221-223

Riesgo Certidumbre Incertidumbre

Probabilidades objetivas Probabilidades subjetivas

64

En condiciones de certidumbre, la gente al menos prevé (si no es que controla)

los hechos y sus consecuencias. Esta condición significa que se conoce en

forma cabal y están definidos con claridad tanto el problema como las

soluciones alterna.

b. RIESGO El riesgo es la condición en que los individuos definen un problema, especifican

la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la

probabilidad de que cada solución de los resultados deseados. El riesgo en

general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto

intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carácter

desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.

Probabilidad objetiva: La posibilidad de que ocurra determinado resultado

con base en hechos consumados y cifras concretas se conoce como

probabilidad objetiva. En ocasiones, es posible estimar el resultado probable

de una decisión examinando registros anteriores.

Probabilidad subjetiva: La apreciación basada en juicios y opiniones

personales de que ocurran resultados en particular se conoce como

probabilidad subjetiva. Tales juicios varían del individuo a otro; dependiendo

de su intuición, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos

de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos).

c. INCERTIDUMBRE La incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la

información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las

soluciones alternas. De hecho quizá la persona esté imposibilitada incluso para

definir el problema, y ni hablar de que identifique soluciones opcionales y

posibles resultados. La incertidumbre suele indicar que el problema y las

soluciones alternas son ambiguos e inusuales.

65

8.1.6 TIPOS DE PROBLEMAS 32

Soluciones incompletas. Cuando se han dado paliativos a demasiados

problemas sin resolver, esto significa que se ha hecho frente a los efectos

superficiales, pero no se han determinado las causas de base.

Problemas recurrentes y en aumento. Cuando las soluciones incompletas

hacen resurgir viejos problemas o generan otros, a menudo en alguna parte

de la organización.

La urgencia sustituye a la importancia. Cuando los esfuerzos en curso

por resolver los problemas y las actividades de largo plazo, como el

desarrollo de nuevos procesos, se interrumpen de manera reiterada o se

posponen por tener que apagar antes algún, “Incendio".

Problemas que se convierten en crisis. Cuando las dificultades arden

hasta encenderse con frecuencia justo antes de un plazo límite

ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIÓN

GRÁFICO Nº 7

FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA

32 Ibid. 31, Pág. 224

Decisiones Innovadoras

Decisiones Adaptación

Decisiones Rutinarias

Tip

os d

e pr

oble

ma

Tipos de Soluciones (Soluciones alternas)

Conocidas y Definidas con

Claridad

Experimentales Y ambiguas

Riesgo

Certeza

Desacostumbrado y ambiguo

66

8.1.7 TIPOS DE SOLUCIONES 33

Decisiones Rutinarias

Son elecciones normales que se toman en repuestas a problemas relativamente

definidos y conocidos para los que hay soluciones alternas. Es frecuente que la

forma de tomar diversas decisiones de rutina encuentre una solución en las

reglas establecidas en los procedimientos operativos.

Decisiones de Adaptación Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en respuesta a una

combinación de problemas más; o menos; desacostumbrados para los que hay

soluciones alternas. Tales decisiones representan en general la modificación y

el perfeccionamiento de decisiones y práctica; rutinarias anteriores.

Decisiones de Innovación Las decisiones de innovación son elecciones que se hacen después de

descubrir, identificar y diagnosticar problemas más o menos desacostumbrados

y ambiguos, generar soluciones alternas únicas o creativas, o ambos. Una vez

más las soluciones comprenden a menudo una serie de pequeñas decisiones

interrelacionadas que se toman en un periodo de meses o incluso de años

como las decisiones innovadoras suelen representar un corte abrupto con el

pasado, en general no suceden en una secuencia lógica y ordenada; por lo

común se basan en una información incompleta y cambiante. Además; tal vez

se tomen antes de definir y entender por completo los problemas.

33 Ibid. 31, Pág. 226

67

8.1.8 MODELOS DE TOMA DE DECISIONES 34

a. MODELO RACIONAL

El modelo racional recomienda una serie de fases que los individuos o equipos

deben seguir para aumentar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas

y estén bien fundadas. Una decisión racional da por resultado la consecución

máxima de metas dentro de los límites que impone la situación. El modelo

racional suele enfocarse en los medios cómo lograr de mejor manera una o más

metas además, puede utilizarse como auxiliar para identificar, evaluar y elegir

los objetivos que habrá que alcanzar.

FASES DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

GRÁFICO Nº 8

FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA

Fase 1: Definición y diagnóstico del problema. El modelo racional se basa

en la premisa de que no es probable que se dé una toma de decisiones eficaz si

los gerentes, equipos o empleados no han identificado los problemas

verdaderos y sus posibles causas. La definición y el diagnóstico de problemas

suponen tres habilidades que forman parte de la competencia para la

planeación y la administración de un gerente: percepción, interpretación e

incorporación. La percepción consiste en identificar y supervisar numerosos

factores del entorno externo e interno y decidir cuáles contribuyen al problema o

los problemas. 34 Ibid. 31, Pág. 228

Fase 1: Definición y Diagnostico del problema

Fase 2: Establecimientos De objetivos

Fase 3: Búsqueda de soluciones alternas

Fase 4: Comparación y evaluación de las soluciones alternas

Fase 7: Seguimiento y control

Fase 6: Instrumentación de la solución elegida

Fase 5: Elección entre las soluciones alternas

68

La interpretación exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas

del problema real, no solo los síntomas. Por último, la incorporación exige

relacionar esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables del

departamento del que forma parte el individuo o de la organización en su

conjunto.

Fase 2: Establecimiento de objetivos. Los objetivos son resultados que hay

que conseguir y por tanto señalan la dirección hacia la que deben orientarse

decisiones y acciones.

Los objetivos generales ofrecen un rumbo amplio para la toma de decisiones

en términos cuantitativos.

Objetivos Operativos: establecen lo que deben lograrse en términos

cuantitativos, para quienes y en que periodo.

Fase 3: Búsqueda de soluciones alternas. Los individuos o equipos deben

buscar medios alternos para lograr un objetivo. Este paso podría suponer

buscar información adicional. Reflexionar con creatividad. Consultar a expertos,

emprender investigaciones y acciones similares.

Fase 4: Comparación y evaluación de las soluciones alternas. Luego de

que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternas deben

compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y

se determina el costo relativo de cada opción.

Fase 5: Elección entre las soluciones alternas. La toma de decisiones suele

verse como una elección final. Escoger una solución, como aquí se señala, es

sólo un paso en el proceso de toma de decisiones racionales. Muchos gerentes

se quejan de que cuando los empleados recién egresados de instituciones

universitarias reciben la asignación de un proyecto, suelen presentar y exponer

sólo una solución.

69

Fase 6: Instrumentación de la solución elegida. Una solución bien

seleccionada no siempre es exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene

que ser aceptada y respaldada por quienes serán responsables de ponerla en

práctica si se desea que resulte eficaz.

Fase 7: Seguimiento y control. La instrumentación de la solución preferida no

es una garantía automática de la consecución del objetivo elegido. Los

individuos o equipos deben controlar las actividades de instrumentación y darles

seguimiento evaluando sus resultados. Si la puesta en marcha no produce

resultados satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas. En

virtud de que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian

constantemente, el seguimiento y el control pueden indicar la necesidad de

redefinir el problema o revisar la meta original. La retroalimentación derivada de

este paso podría apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir

todo el proceso de toma de decisiones.

b. MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

El modelo de racionalidad limitada representa las tendencias del individuo a 1)

elegir no precisamente el mejor objetivo o solución alterna, sino la más

satisfactoria; 2) realizar una búsqueda restringida de soluciones alternas, y 3)

disponer de información y control inadecuados sobre las fuerzas externas e

internas del entorno que influyen en los resultados de las decisiones.

Satisfacción

La satisfacción es la práctica de elegir una meta o solución alterna aceptable

en lugar de buscar las mejores de manera exhaustiva. Una meta aceptable

podría ser más fácil de identificar y alcanzar, menos controvertida o, en todo

caso, más segura que la mejor meta a la mano. Los factores que dan lugar a

una decisión satisfactoria a menudo son búsqueda limitada, información

inadecuada y en el procedimiento de información. Sin embargo la consecución

de los objetivos de mejorar la calidad suele deberse a una serie de decisiones

satisfactorias.

70

FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA DECISIÓN SATISFACTORIA

GRÁFICO Nº 9

FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA

Búsqueda Limitada

Por lo general los individuos no realizan una búsqueda exhaustiva de los

posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de manera que

consideran las diversas opciones hasta encontrar una que les parezca

adecuada.

Información Limitada

La racionalidad limitada también señala con frecuencia que los individuos

disponen de información inadecuada sobre 1) la naturaleza precisa de los

problemas que enfrentan, 2) el margen de opciones factibles y 3) las

consecuencias de cada opción. Estas circunstancias generan una condición de

ignorancia falta de información significativa o interpretación incorrecta de la

información disponible.

Sesgos en el procedimiento de información

El individuo suele ser presa de sesgos en el procesamiento de información

cuando procede a tomar decisiones. Estos sesgos comprenden los siguientes:

1. La disposición a los sesgos significa que una persona que recuerda con

facilidad casos concretos de un hecho puede sobrestimar la frecuencia con

que éste ocurre.

Sesgos en el procesamiento de información

Problemas percibidos

Decisiones Satisfactoria

Búsqueda Limitada

Información Inadecuada

Activadores Que conducen a

71

2. El sesgo a la información concreta alude a que en el recuerdo de una

experiencia vívida directa suele prevalecer la información abstracta.

3. El sesgo de la ley de números reducidos alude a la tendencia a considerar

unos cuan incidentes o casos como representativos de una población mayor.

4. El sesgo de la falacia del jugador se refiere a personas que presencian una

cantidad inesperada de hechos similares que las convence de que ocurrirá

un hecho no observado.

c. MODELO POLÍTICO

El modelo político representa el proceso de toma de decisiones en términos de

los intereses y objetivos particulares de participantes externos e internos

poderosos. Sin embargo, antes de considerar este modelo debemos definir el

término poder. Poder es la capacidad de influir o controlar las decisiones y

metas individuales, del equipo, departamentales u organizacionales. Contar con

poder es estar en condiciones de influir o controlar 1) la definición del problema,

2) la elección de los objetivos, 3) la consideración de soluciones alternas, 4) la

selección de la opción que hay que instrumentar y, en última instancia, 5) las

acciones y los buenos resultados de la organización. Los procesos políticos son

más probables cuando las decisiones envuelven a participantes poderosos

cuando quienes toman las decisiones no concuerdan en cuanto a la elección de

los objetivos y los analistas no logran encontrar Soluciones alternas. Estos

factores están muy interrelacionados, como se aprecia en la figura Siguiente.

MODELO POLÍTICO DE TOMA DE DECISIONES

GRÁFICO Nº 10

FUENTE: HELLRIEGEL; JACKSON; SLOCUM, ADMINISTRACIÓN UN ENFOQUE BASADO EN COMPETENCIA

Divergencia en la definición del problema

Diversos participantes

Poderosos

Toma política de Decisiones

Diversidad de los objetivos

Divergencia en las soluciones

Activadores Que conducen a

72

8.2. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Los empleados de una empresa ofrecen su trabajo (esfuerzo y dedicación), a

cambio de una serie de compensaciones, fundamentalmente un salario. Ahora

bien, el sistema retributivo de la empresa se establece en función del desempeño

de los empleados en sus puestos de trabajo. Para poder valorar en que medida

un trabajador a cumplido con sus obligaciones será necesario llevar a cabo el

proceso denominado evaluación del desempeño, de forma que, en base a ello, se

consiga la equidad retributiva en la relación esfuerzo recompensa.

¿Por qué evaluamos el desempeño? por cuatro razones:

a) Las evoluciones proporcionan información para tomar decisiones en cuanto a

los ascensos, los sueldos y la motivación a través de los incentivos.

b) Se ofrece la posibilidad de que se repase la conducta laboral del

subordinado permitiendo corregir as deficiencias que haya descubierto la

evaluación y para reforzar lo que se esta haciendo bien.

c) La evaluación forma parte de la planificación de las carreras.

d) Ayuda a administrar mejor el desempeño de su organización y a mejorarlo.

8.2.1 DEFINICIONES “Es la valoración periódica del desempeño en el puesto de un empleado contra

los requisitos estipulado o supuestos del puesto”.- 35

“Evaluación sistemática y formal del desempeño del empleado en su trabajo y de

su potencial de cara al futuro”.36

“Es la apreciación o valorización sistemática de un individuo en el desempeño de

su puesto de trabajo según sus actitudes y otras cualidades necesarias para la

correcta ejecución de su teoría. 37

35 George R. Terry; Stephen G. Framklin, Principios de Administración, Editorial Continental, 19ª Edición, 2003, Pág. 476 36 Gibson Ivancevich Donnely, Las Organizaciones, 8ª Edición, McGraw Hill, 1999. Pág. 247 37 Andrea Zerilli, Valoración de Personal, Edición Deusto Bilbao, España Pág. 20

73

8.2.2 IMPORTANCIA 38

La calificación de méritos es una técnica que ha evolucionado desde los grados

de indiferencia y apreciaciones subjetivas o los registros donde los criterios de

comparación son más definidos y proporcionan un análisis global de la actuación

del empleado.

Tanto para el trabajador, los supervisores y demás jerarquías de la empresa, la

calificación de merito resulta ser muy importante especialmente dentro de la

administración de salarios porque su información contribuye a la toma de valiosas

decisiones en los siguientes aspectos:

Promociones y ascensos

Traslados, suspensiones y despidos.

Asignación de mejores remuneraciones basadas en los meritos.

Proporciona bases para adiestrar y entrenar al personal.

Para establecer criterios de investigación de personal.

Ocuparse de aquellas actividades que influyen directamente en la ejecución

del trabajo.

Mediante revisiones periódicas de la calificación de meritos, se evita que los

supervisores incurran en errores o favoritismos al juzgar a sus subalternos.

Sirve de base para conceder incentivos monetarios.

8.2.3 OBJETIVO DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 39

El objetivo de la evaluación del desempeño es proporcionar una descripción

exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple

con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de

evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y

confiables.

38 Merlos Guardado, Administración de Personal, Editorial Talleres Gráficos UCA 39 Wether William B.; Davis; Keith Mejía Gómez. Administración de Personal y Recursos Humanos, 5ª Edición, McGraw Hill, 2003, México. Pág. 298

74

Es necesario que tengan niveles de medición o estándares, y que estos sean

verificables. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se

entiende que la evaluación es práctica cuando tanto los evaluadores como los

empleados la comprenden con facilidad.

8.2.4 PARÁMETROS DE DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño requiere parámetros de desempeño, que

constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisiones objetivas.

Para ser efectivos, estos parámetros deben guardar relación estrecha con los

resultados que se desean en cada puesto. No pueden fijarse arbitrariamente; por

el contrario, se desprenden en forma directa del análisis de puestos, el análisis de

las labores de los empleados actuales. Con base en las responsabilidades y

labores listadas en la descripción del puesto, el analista puede decidir que

elementos son esenciales y deben evaluarse en todos los casos. Cuando se

carece de esta información o la misma no es procedente, por haberse modificado

en el puesto, los parámetros pueden establecerse a partir de observaciones

directas sobre el puesto o de conversaciones con el supervisor inmediato.

8.2.5 MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO La evaluación del desempeño requiere también disponer de mediciones del

desempeño, que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar

cuidadosamente la diferencia que hacemos entre parámetro de desempeño y

medición del desempeño. Para que resulten útiles, las mediciones deben ser de

uso fácil, confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el

desempeño.

Las observaciones del desempeño pueden realizarse en forma directa o indirecta.

La observación directa se da cuando quien califica el desempeño lo ve en

persona, En general, las observaciones indirectas son menos confiables porque

evalúan situaciones hipotéticas. Pese a que no son tan confiables, resultan

indispensables en muchas ocasiones dada la dificultad.

75

8.2.6 DESAFIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Elementos Legales Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del

desempeño de la organización deben partir de bases objetivas de medición de

labores y resultados. No es valido introducir elementos en el sistema que no

resulten transparentes para los auditores internos o externos o para los

observadores independientes, ni justificar las decisiones únicamente en “la

experiencia” o “el buen ojo” del evaluador.

Prejuicios del Evaluador Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la

calificación. Estas distorsiones suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el

calificador no conserva su imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se

cuentan:

1. Elementos Subjetivos: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y

opiniones personales sobre le evaluado interfieran en su juicio pueden

introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior. Estos

elementos pueden ser favorables o desfavorables al empleado.

2. Error por Tendencia al Promedio: Algunos evaluadores tienden a evitar las

calificaciones muy altas o las muy bajas y de esta manera distorsionan sus

mediciones para que se acerquen al promedio. En realidad, al colocar a todos sus

evaluados en los promedios de desempeño, los evaluadores ocultan los

problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas

que han llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.

3. Permisividad e Inflexibilidad: Determinados factores psicológicos pueden

interferir en la objetividad de un proceso de evaluación. Algunos evaluadores son

movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de

imponer un grado alto de respeto y distancia. Debido a estos factores pueden

adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o estrictas.

76

4. Elementos Culturales: Todo evaluador del desempeño tiene determinadas

expectativas de la conducta del personal que debe evaluar. Gran parte de estas

expectativas se basan en elementos culturales. Cuando se pide a un evaluador

que estime el desempeño de personas provenientes de otras culturas, es

probable que surjan diferencias y roces, a menos que el evaluador este

consciente de la posibilidad de estar emitiendo, juicios influidos por su propio

etnocentrismo

8.2.7 MÉTODOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO a. ESCALA DE PUNTUACIÓN Este método consiste en que el evaluador debe conceder una evaluación

subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.

En muchos casos varios aspectos pueden resultar no directamente relevantes

para el puesto. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de

permitir la obtención de varios cómputos.

b. LISTAS DE VERIFICACIÓN El método de evaluación del desempeño llamado Lista de verificación requiere

que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el

desempeño del empleado y sus características. También en este caso el

evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del

supervisor a veces sin su conocimiento, el departamento de personal asigna

calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la

importancia de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificación con

valores. Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones

totales.

c. MÉTODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES El método de registro de a acontecimiento notables demanda que el evaluador

lleve una bitácora diaria (o modernamente, un archivo en su computadora

personal). El evaluador consigna en este documento las acciones más

destacadas, positivas o negativas que lleva a cabo el evaluador.

77

Estas ocasiones o acontecimientos tienen dos características: la primera es que

se refieren exclusivamente al período relevante a la evaluación; la segunda es

que sólo se registran las acciones directamente imputables al empleado; aquellas

que escapan a su control se registran únicamente para explicar las que lleva a

cabo el evaluado.

Por supuesto, decidir con exactitud que se encuentra bajo el control del empleado

y que no, puede ser un punto delicado en este método de evaluación. Los

incidentes de ambos tipos negativos o positivos se registran tan pronto ocurrieron

o poco después.40

Este método es muy útil para proporcionar retroalimentación al empleado.

Asimismo, reduce el efecto de distorsión que tienen en la memoria los

acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de la precisión

de los registros que lleve el evaluador.

d. ESCALAS DE CALIFICACIÓN CONDUCTUAL Las escalas de calificación conductual utilizan el sistema de comparación del

desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales

específicos. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de

distorsión y subjetividad. A partir de las descripciones de desempeño aceptable y

desempeño inaceptable obtenidas de los diseñadores del puesto, otros

empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten

medir el desempeño.

Desempeño sobresaliente: El instructor exhibe cada secuencia varias veces,

utiliza exactamente el léxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje

corporal adecuado y presta atención a cada estudiante.

40 Wether William B.; Davis; Keith Mejía Gómez. Administración de Recursos Humanos, 5ª Edición, McGraw Hill, 2003, México. Pág.309-310

78

Desempeño Notable: El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza el

léxico que sus estudiantes conocen, emplea lenguaje corporal adecuado y

presta atención a cada estudiante.

Desempeño aceptable: El instructor exhibe cada secuencia en orden, utiliza

el léxico que sus estudiantes conocen y dirige preguntas a sus estudiantes.

Desempeño con deficiencias ligeras: El instructor omite pasos en las

secuencias, en ocasiones emplea léxico desconocido y dirige preguntas a sus

estudiantes.

Desempeño con deficiencias notables: El instructor omite pasos en las

secuencias, en ocasiones emplea léxico desconocido y dirige escasas

preguntas a sus estudiantes.

Desempeño inaceptable: El instructor no exhibe la secuencia en orden, habla

en español, no usa el léxico que su clase conoce y evita dirigir preguntas a

cada estudiante.41

e. MÉTODO DE VERIFICACIÓN DE CAMPO Siempre que se emplean mediciones subjetivas del desempeño, las diferencias

en las opiniones de los evaluadores pueden conducir a distorsiones. Con objeto

de permitir una mayor estandarización en las evaluaciones, algunas compañías

emplean el método de las verificaciones de campo. En él, un representante

calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden

los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de

personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor

inmediato.

41 Sherman, Arthor; Snell, Scout; Bohlande, George. Administración de Recursos Humanos, Editorial Iberoamericana S. A. de C.V. 1999 ,México, Pág. 232-233

79

Una variante de gran importancia en este método se emplea en puestos en los

que la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimiento

y habilidades. En estos puestos la comprobación de conocimiento y habilidades

es tan esencial que la compañía establece como necesaria la participación de uno

o más expertos en el proceso. Los expertos provienen tanto del área técnica

como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos

y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

f. MÉTODO DE ESTABLECIMIENTO DE CATEGORÍAS El método de establecimiento de categorías lleva al evaluador a clasificar a sus

empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe que unos

empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cuánto. Es posible

que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy

inferior a él. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden

distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación

dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del

método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

g. DISTRIBUCIÓN FORZOSA En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus

empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción

debe colocarse en cada categoría. El método de distribución forzada puede variar

si se hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados, este método se le

conoce como de distribución de puntos.

A los empleados de buen desempeño les corresponde una puntuación más alta.

La ventaja de este enfoque consiste en que pueden apreciarse las diferencias

relativas entre los empleados, aunque los factores personales y los

acontecimientos recientes continúan siendo fuentes potenciales de distorsión.42

42 Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo, Administración de Recursos Humanos, 11ª Edición, Editorial Limusa. México. 2001 Pág.294-297

80

h. MÉTODO DE COMPARACIONES PAREADAS En el método de comparaciones pareadas el evaluador debe comparar a cada

empleado con todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base para la

comparación es, por lo general, el desempeño global.

El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro puede

sumarse para que constituya un índice. El empleado que resulte preferido mayor

número de veces es el mejor en el parámetro elegido.

i. METODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO Los métodos de evaluación con base en el desempeño futuro se centran en el

desempeño venidero mediante la evaluación potencial del empleado o el

establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cuatro técnicas

básicas:

Autoevaluaciones Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una

técnica de evaluación muy útil, si el objeto es alentar el desarrollo individual.

Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se

presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las

autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse,

pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a

futuro. Como es obvio, las autoevaluaciones pueden utilizarse con cualquier

enfoque de evaluación, sea ésta orientada al desempeño pasado o al desempeño

futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la

participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Administración por Objetivos En esencia, la técnica de la administración por objetivos consiste en que el

supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño

deseables.

81

Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean

mensurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los

empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron

en su formulación. Cómo además pueden medir su progreso, es posible efectuar

ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. No obstante, a fin de

poder efectuar estos ajustes, es necesario lograr sus objetivos y que el empleado

reciba retroalimentación periódica.

Evaluaciones Psicológicas Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios

de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las

evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del

individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele

constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los

supervisores y una verificación de otras evaluaciones. El psicólogo prepara una

evaluación de las características intelectuales, emocionales, de motivación y otras

más, que pueden permitir la predicción del desempeño futuro.

Centros de Evaluación La utilización de centros de evaluación constituye otro método para la evaluación

del potencial a futuro, pero no se basa en las conclusiones de un psicólogo.

Representan una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que

se basa en múltiples tipos de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica

suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran

potencial de desarrollo a futuro.

8.2.8 IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser

responsabilidad del departamento de personal. El enfoque específico que se

seleccione será influido por los procedimientos anteriores y por los objetivos del

nuevo enfoque. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el

pasado y en la concesión de reconocimientos es probable que se prefieran los

enfoques de carácter comparativo.

82

Pueden utilizarse otros métodos para la evaluación del desempeño pasado en

caso de que la función esencial del sistema de evaluación consista en el

suministro de retroalimentación. Los métodos de evaluación orientados al futuro,

como el sistema de administración por objetivos, pueden centrarse en metas

específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la

identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como

instrumentos para la promoción interna.

a. CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES Ya sea que se opte por un método comparativo sencillo o por un complicado

centro para la operación de núcleos de evaluación, los evaluadores necesitan

conocimientos acerca del sistema y el objetivo que se plantea. Dos aspectos

esenciales consisten en asegurar la comprensión del evaluador del proceso que

se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos

departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que

describe con detalle los métodos y políticas en vigor. Esos manuales a menudo

incluyen pautas para la conducción de las evaluaciones o para que el evaluador

pueda obtener retroalimentación, así como definiciones de parámetros esenciales

como “muestra iniciativa” o “proporciona ayuda oportuna”:

Por lo común las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen explicar

el procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes

de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Durante el

proceso pueden realizarse evaluaciones entre los asistentes para proporcionar

experiencia a los futuros evaluadores.

b. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN Las entrevistas de evaluación son sesiones de verificación del desempeño que

proporcionan a los empleados retroalimentación respecto a su actuación en el

pasado y su potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa

retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento, la de diálogo y

la de solución de problemas.

83

En el enfoque de convencimiento, que se utiliza más con los empleados de poca

antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al

empleado para que actúe de cierta manera. En el enfoque de diálogo se insta al

empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus excusas y sus

quejas; se propone superar estas reacciones mediante la asesoría de las formas

de lograr un mejor desempeño. El enfoque de solución de problemas identifica las

dificultades que puedan interferir con el desempeño del empleado. A partir de esa

identificación se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o

reubicación.

8.3 LA MOTIVACIÓN

Por medio de la dirección los gerentes y administradores pueden ayudar a las

personas que trabajan en la organización a que puedan satisfacer sus

necesidades con el fin de que contribuya a los propósitos de la empresa. Por esto,

los gerentes deben comprender algunas situaciones que presentan los empleados

como la multiplicidad de papeles, que es entender que los empleados no son un

factor productivo dentro de la organización, sino que tiene familias, pertenecen a

grupos sociales y que por lo tanto tiene normas de conductas, de tradición que

deben ser respetados a individualidad de las personas, las generalizaciones sobre

motivación, liderazgo y comunicación no deben de realizarse

indiscriminadamente, debido a que cada persona es distinta a las demás, debe

darse la posibilidad de que los puestos deben de adecuarse a la individualidad de

quien lo desempeñe.

Es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los factores

motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en

su trabajo, lo cual se vera reflejado en el éxito de la organización.

84

Si contamos con un sistema de evaluación del desempeño bien definido, el cual

nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor. De ahí

que tales medidas también puedan ser usadas para administrar la motivación de

los empleados ya se a través de incentivos monetario o no monetarios y esto a su

vez evita el bajo desempeño puesto que al tener ejecutivos y personal en general

motivado logramos que se despierte el interés en el trabajo en donde van inmersa

la toma de decisión, obteniendo de esta manera el cumplimiento de las funciones

que se ve reflejado de manera positiva en una evaluación del personal.

8.3.1 DEFINICIONES “Es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos,

necesidades, anhelos y fuerzas similares”.-43

“Puede definirse como el estado de la perspectiva de un individuo que representa

la fuerza de su propensión a hacer un esfuerzo hacia un comportamiento en

particular”. (Gibson)

“El termino motivación se refiere a un comportamiento dirigido a un objetivo. En el

comportamiento dirigido a un objetivo esta caracterizado por el proceso de

seleccionar y dirigir ciertas acciones entre actividades voluntarias para alcanzar

objetivos”. (Cheng)

8.3.2 IMPORTANCIA La dirección es más capaz de identificar y corregir el problema del rendimiento

cuando reconocen que el bajo desempeño no es debido solamente a la

Motivación inadecuada. Este conocimiento puede fomentar mejores relaciones

interpersonales en el futuro en el lugar de trabajo.

La motivación efectiva del empleado ha sido durante mucho tiempo una de las

tareas más difíciles e importantes de la dirección.

43 Harold Koontz; Heinz Weihrich. Administración una Perspectiva Global, 12ª Edición, Editorial McGraw Hill, México, Año 2003, Pág. 288

85

El éxito en este intento esta llegando hacer más difícil a la luz de la corriente

organizativa de reducción y las dificultades asociadas con la dirección de una

mano de obra variada.

El comprender que los empleados están mas motivados, comprometidos y

satisfechos cuando sienten que están contribuyendo de manera significativa al

éxito de su empresa.44

8.3.3 TEORIAS MOTIVACIONALES 45

a. LA TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Es probable que la teoría de motivación más conocida sea la teoría de la jerarquía

de las necesidades del psicólogo Abraham Maslow quien decía que todo ser

humano tiene una jerarquía compuesta por cinco tipos de necesidades:

Necesidades fisiológicas. Comida, bebida, abrigo, satisfacción sexual y otros

requerimientos físicos.

Necesidades de seguridad. Sentido de seguridad y protección contra daños

físicos y emocionales.

Necesidades sociales. Afecto, sentido de pertenencia, aceptación y amistad.

Necesidades de estima. Factores internos de estima, por ejemplo respeto por

uno mismo, autonomía y logros, y factores externos de estima, como pueden

ser estatus, reconocimiento y atención.

Necesidades de realización personal. Crecimiento, desarrollo del potencial

propio y realización personal; el hecho de llegar a ser aquello de lo que uno es

capaz.

44 Robert Kreitner Angelo Kinieki. Comportamiento de las organizaciones, 3ª Edición ,Editorial Irwin ,1996, España .Pág.151 45 Gibson; Ivancevich; Donnely, Las Organizaciones, 8ª Edición, Editorial Mc Graw Hill, Chile, Año 1999

86

b. LA TEORÍA “X” Y LA TEORÍA “Y” DE McGREGOR

Es una teoría que tiene una amplia difusión en la empresa. La teoría “X” su pone

que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a través del

castigo y que evitan las responsabilidades. La teoría “Y” su pone que el esfuerzo

es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos suponen una

recompensa y que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

CUADRO Nº 4

HIPÓTESIS X HIPÓTESIS Y

La gente no quiere trabajar.

La gente no quiere responsabilidad,

prefiere ser dirigida

La gente tiene poca creatividad

La motivación funciona solo en los

niveles fisiológicos y de seguridad.

La gente debe ser controlada y a

veces obligada a trabajar.

Bajo condiciones correctas el

trabajo surge naturalmente.

La gente prefiere autonomía.

Todos somos creativos en potencia.

La motivación ocurre en todos los

niveles.

Gente motivada puede autodirigirse.

FUENTE: APUNTES DE CLASES DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL II, LIC. VITELIO MARROQUÍN.

c. LA TEORIA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE DE HERZBERG Establece que la satisfacción en el trabajo es el resultado de la presencia de

motivadores intrínsecos y que la insatisfacción se deriva de la ausencia de

factores externos.

El trabajo inicial de Herzberg se extrajeron dos conclusiones específicas. En

primer lugar, hay un conjunto de condiciones extrínsecas en el contexto laboral

las cuales son:

El salario

La seguridad en el trabajo

Las condiciones laborales

El estatus

Los reglamentos empresariales

87

La calidad de la supervisión

La calidad de las relaciones interpersonales entre iguales, con los superiores y

con los subordinados.

En segundo lugar, también esta presente un conjunto de condiciones intrínsecas

en el contenido del trabajo, entre estas se incluye:

Logro ascenso

Reconocimiento Trabajo en si

responsabilidad Posibilidad de progreso

d. LA TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE McCLELLAN Teoría que propone que una persona con una fuerte necesidad estará motivada a

aprender las conductas apropiadas para satisfacer esa necesidad. Las

necesidades de una persona de aprender de una cultura de una sociedad.

David McCIelland y otros han propuesto la teoría de las tres necesidades, la cual

sostiene que las situaciones laborales constan de tres motivos o necesidades

importantes básicos:

Necesidad de obtener logros. El impulso por destacar, alcanzar logros en

relación con un conjunto de parámetros y luchar para triunfar.

Necesidad de poder. La necesidad de hacer que otros se comporten de cierta

manera en la que de otra forma no se habría comportado.

Necesidad de asociación. El deseo de tener relaciones interpersonales

amigables y estrechas.

e. TEORÍA DE LA EQUIDAD Teoría que examina la discrepancia en las personas, después de que haya

comparado su relación input resultados con otra persona referente.

88

La esencia de esta teoría radica en la comparación que hacen los empleados

sobre la recompensa que reciben sus esfuerzos con las que reciben sus

compañeros de trabajo en situaciones similares. Esta teoría de la motivación se

basa en la asunción de que los individuos que trabajan a cambio de ciertos

beneficios están motivados por un deseo de recibir en su trabajo un trato de

igualdad.

Cuatro principios básicos de esta teoría son:

Persona: El individuo para el que se percibe la equidad o la desigualdad.

Otros referentes: Cualquier o grupo de individuos utilizados por Person como

una referente con vistas a la relación de inputs y resultados.

Inputs: La características individuales aportadas por Person al trabajo.

Pueden ser atribuibles (por ejemplo edad, sexo, raza) o adquiridas (por

ejemplo experiencia, pericia, conocimientos, remuneración).

Resultados: Lo que la persona recibe del trabajo (por ejemplo

reconocimiento, beneficios complementarios).

f. MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO (JCM) De acuerdo con Hackman y Oidham podemos describir cualquier trabajo en

términos de cinco dimensiones fundamentales:

Variedad de las habilidades. Medida en la que un trabajo requiere una

variedad de actividades, de modo que permite al trabajador usar sus diversas

habilidades y talentos.

Identificación con la tarea. Medida en la que un trabajo requiere que se

termine una pieza de trabajo entera e identificable.

89

Importancia de la tarea. Medida en la que el trabajo afecta la vida o el trabajo

de otros.

Autonomía. Medida en la que un trabajo ofrece libertad, independencia y

discrecionalidad a una persona para programar su trabajo y determinar los

procedimientos que usará para realizarlo.

Retroalimentación. Medida en la que el hecho de desempeñar las actividades

laborales que requiere el trabajo da como resultado que la persona reciba

información clara y directa acerca de la eficacia de su desempeño.

g. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Teoría por la cual un empleado afronta una serie de resultados de primer nivel y

selecciona uno basándose en como la selección se relaciona con los resultados

del segundo nivel. Las preferencial del individuo se basan en la fortaleza

(valoración) del deseo de conseguir el segundo nivel y en la percepción de la

relación entre los resultados del primero y del segundo.

La teoría de las expectativas dice que una persona pretenderá actuar de cierta

manera con la esperanza de que un resultado determinado ocurra después de su

acto, y de acuerdo con el atractivo que dicho resultado tenga para la persona.

Comprende tres variables o relaciones:

El nexo entre esfuerzo y desempeño. La probabilidad que percibe una

persona de que si hace cierto grado de esfuerzo obtendrá un desempeño.

El nexo entre desempeño y recompensa. La medida en la que la persona

piensa que el desempeñarse dentro de cierto nivel la conducirá a alcanzar un

resultado que desea.

El atractivo. La importancia que la persona concede al resultado o

recompensa que podría obtener de su trabajo. Esta variable toma en cuenta

las metas y las necesidades de la persona.

90

CÓMO OPERA LA TEORIA DE LAS EXPECTATIVAS La teoría de las expectativas expresa sus postulados básicos. El peso de la

motivación que siente una persona para desempeñarse (esfuerzo) dependerá de

la medida en que ella misma piense que es capaz de lograr lo que intenta. Si la

persona alcanzara la meta (desempeño), ¿la organización la recompensaría? Si

la recompensara, ¿la recompensa satisfaría sus metas personales? Veamos los

cuatro pasos que forman la teoría y después intentemos aplicarla.

GRÁFICO Nº 11 SIMPLIFICACION DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

FUENTE: STEPHEN P. ROBBINS Y DAVID DE CENZO, FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN

8.3.4 TECNICAS MOTIVADORAS O INCENTIVOS MOTIVADORES46

a. INCENTIVOS ECONÓMICOS (Dinero)

Se constituye en un valioso elemento se refiere a los recursos económicos para

satisfacer sus necesidades, especialmente la fisiológica. Tiene la desventaja que

su efecto es muy breve.

46 Stephen P. Robbins y David A. de Cenzo, Administración de Recursos Humanos, 11ª Edición, Editorial Limusa. 2001,México .Pág.113-115; 334-343.

Desempeño personal

Recompensa de la organización A C B

MetasPersonales

A = Nexo entre esfuerzo y desempeño

B = Nexo entre desempeño y recompensa

C = Atractivo

Esfuerzo personal

91

Plan de pago por meritos: Es uno de los sistemas mas populares y de uso

casi universal. Los empleados que reciben aumento por merito tienen una

cantidad de dinero adicional de su salario base que consiste en un porcentaje

por un buen desempeño.

Plan por trabajo terminado: Normalmente se le garantiza al empleado un

promedio mínimo de horas para terminar ciertos productos según estándares

preestablecido. El empleado gana mucho mas por cada pieza que produce

superando ciertos estándares. Los planes de este tipo establecen una

diferencia de dos índices por pieza producida, el primero abarca hasta

alcanzar el estándar y el segundo cuando lo excede, por su puesto, el

segundo es mayor para estimular al empleado a sobre pasarla.

La participación en las utilidades: Es un plan grupal de incentivos basados

en una formula que permite a los empleados participar de la ganancia

financiera de una organización gracias a su mejora de su desempeño.

Las formas tradicionales de participación en los beneficios son: Plan Scanlon

esta formula mide los costos laborales que se requieren para producir servicio

durante un periodo base, es decir, se compara los costos laborales con el

volumen de ventas.

Costos laborales Beneficios

Plan Rucker también sitúa los costos laborales en el numerador. Sin embargo,

este plan intenta realizar un ajuste a causa de los efectos de la inflación,

restando de las ventas los costos asociados a los materiales y suministros.

Costos laborales Beneficios Adj.

92

Plan Improshare este enfoque determina una norma que identifica las horas que

se espera invertir en la consecución de un nivel de Output aceptable. La norma

proviene de un estudio de movimiento y tiempos y/o de un análisis de la

experiencia e históricas del grupo.

Horas ganadas Horas disponibles

Salario basado en habilidades: Salario pagado como tasa calculada y

basada en las habilidades que poseen y demuestra el empleado en el

desempeño de su trabajo. b. LA SEGURIDAD

Mientras mayor seguridad de permanencia en el trabajo exista, mayor será la

participación del individuo en la actividad de la empresa. También debe

garantizarse un desarrollo prometedor al empleado a un que es necesario que el

gerente este pendiente que el empleado no cambia en la situación de

acomodamiento.

c. RECONOCIMIENTO

El reconocimiento del trabajo desempeño debe efectuarse en el momento mas

oportuno, para que de los frutos deseados. Ej.: felicitaciones por escrito,

felicitaciones verbales, publicaciones en boletines.

d. INCENTIVOS COMPLEMENTARIOS

Gratificaciones: Son prestaciones adicionales las cuales incluyen; el pago de

la prima de los seguros de vida, membresía en clubes, automóviles de la

compañía, cuenta de gastos libres, seguros complementarios por incapacidad,

cuentas complementarias para el retiro, contratación como asesores después

de su retiro y asesoría personal en finanzas, impuestos y asuntos legales.

Algunos también se les ofrece ayuda hipotecaria.

93

Acumulación de tiempo libre: Practica de compensación que permite a los

empleados acumular créditos de tiempo libre por conductas por un buen

desempeño o buena asistencia de trabajo. Los empleados reciben después el

tiempo libre adecuado como adicción a su periodo de vacaciones regulares

concedido por la organización por razón de antigüedad.

Beneficios tipo cafetería: Se permite al empleado diseñar y asignar un

conjunto de beneficios complementarios de acuerdo a sus preferencias, se

informa al empleado sobre la cantidad total de beneficio complementarios que

se le han asignado y el los distribuye de acuerdo a sus preferencias.

Enriquecimiento del puesto de trabajo: Para enriquecer un puesto, la

gerencia permite que el trabajador asuma algunas de sus tareas de su

supervisor. El enriquecimiento requiere mayor planeación y control del trabajo

propio, generalmente con menos supervisión y más autoevaluación. Sin

embargo, solamente tiene éxito cuando aumenta la responsabilidad, la libertad

y la independencia del individuo y se organiza las tareas de tal manera que les

permita realizar una actividad completa y proporcionarles realimentación para

corregir su propio desempeño.

Horarios flexibles: Este es un sistema por medio del cual los empleados se

comprometen a trabajar un número específico de horas a la semana pero

tienen libertad para variar los horarios de trabajo dentro de ciertos límites.

Cada día de trabajo tiene un núcleo común, generalmente de ocho horas con

una franja flexible alrededor del mismo.

Trabajo en casa: Hoy en día, la tecnología ofrece al empleado

oportunidades insólitas. Con el advenimiento de las computadoras en casa los

faxes, módems y líneas de comunicación enlazadas, ciertos tipos de trabajo se

pueden realizar en la comunidad del hogar. Al permitir que el trabajo se realice

en la casa del empleado, la organización tiene oportunidad de ahorrar dinero.

94

Al descentralizar los sitios laborales y apoyarse en la tecnología de las

telecomunicaciones, las organizaciones pueden reducir el espacio de trabajo que

de otro modo tendría que comprar o rentar, así como los costos generales. e. PARTICIPACIÓN

Se pretende que el trabajador se comprometa al logro de metas y a estimularle su

ego. Ej: hacerlo participar en establecimientos de objetivos, en reuniones, en

consultas entre otros.

E. EFICIENCIA

1. GENERALIDADES: El movimiento de la administración científica, en la cual se basa buena parte de

la teoría y la práctica moderna, casi se llamo administración de la eficiencia. Esto

no debe resultar sorprendente, puesto que la administración científica fue

producto de los ingenieros. Como la sita introductoria indica, la eficiencia era el

evangelio, la “buena nueva”, de la administración científica y asumían un celo casi

evangelizador en los que creían en ella. “la eficiencia no podía existir de manera

independiente de los valores” (Sowell, 1980, Pág. 361). La ciencia fue la

respuesta al problema de la falta de eficiencia. Valía la pena poner la aprueba.

2. DEFINICIONES 47

“La eficiencia productiva de un sistema productivo complejo es el nivel de aptitud

logrado en la capacidad de movilizar los recursos humanos y no humanos a

efectos de producir objetos o servicios según las formas y los costos que la

demanda requiere”.

47 Alabi Agular, Wilber Francisco: Leiva Morán, Mayra Jeannette; Rivera Endoza, Miguel Ángel. Diseño de un plan Coaching Gerencial para Lograr Eficiencia en la Comercialización de los Servicios que prestan la Cooperativos de Ahorro y Crédito en el departamento de San Salvador. 2002. Pág. 79-90

95

“La eficiencia se entiende como la relación existente entre los recursos

disponibles y los resultados obtenidos en base de comparaciones con ciertos

estándares previamente establecidos”.

“La eficiencia no es más que la capacidad para realizar un trabajo ó actividad

(física o intelectual) al menor costo y en el mínimo tiempo, optimizando los

recursos disponibles”

3. IMPORTANCIA DE LA EFICIENCIA EN LAS EMPRESAS

Algunos autores muy respetables de la administración señalan que la clave del

éxito de una organización está en la eficacia, sin embargo en nuestra opinión para

lograr la meta de la eficacia se debería recorrer antes el exigente camino de la

eficiencia. Se considera que la eficiencia y la eficacia en general, no sólo

redundan en las utilidades de una empresa, sino que contribuyen notablemente a

la superación personal, desarrollo y progreso del individuo, de la sociedad y del

país en que vive. Los países industrializados, llamados también desarrollados, se

caracterizan por ser eficientes y eficaces. Seguramente éste debe ser su primer

mandamiento para mantenerse en su avanzado y envidiable estado de evolución.

Nosotros bien podríamos, al menos, tratar de seguir su ejemplo.

4. PRINCIPIOS DE LA EFICIENCIA DE EMERSON 48

Trazar un plan objetivo bien definido, de acuerdo con los ideales

Establecer el predominio del sentido común

Mantener orientación y supervisión competente

Mantener disciplina

Mantener honestidad en los acuerdos, o sea justicia social en el trabajo

Mantener registros preciso, inmediatos y adecuado

Fijar una renumeración proporcional al trabajo

48 Idalberto Chiavenato., Proceso Administrativo Teoría, Proceso y Práctica; 4ª Edición, Editorial McGraw Hill, Año 2003, México. Pág. 221-225

96

Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo

Fijar normas estandarizadas para el trabajo

Fijar normas estandarizadas para las operaciones

Establecer instrucciones precisas

Estandarización de las operaciones

Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia

5. ENFOQUE ECONÓMICO DE LA EFICIENCIA 49

La eficiencia implica la relación favorable entre resultados obtenidos y costos de

los recursos empleados. Tiene dos dimensiones: la relativa a la asignación de

recursos y la referente a la productividad de los servicios. Los recursos son

asignados eficientemente si generan la máxima ganancia posible en términos de

salud por unidad de costo y son empleados eficientemente cuando se obtiene una

unidad o producto a mínimo costo o cuando se obtienen más unidades de

producto con un costo dado. En economía, eficiencia es un concepto que describe

la relación entre insumos y resultados en la producción de bienes y servicios.

Esta relación puede medirse en términos físicos (eficiencia técnica) ó términos de

costo (eficiencia económica).

El concepto de eficiencia distributiva agrega la consideración adicional de la

demanda y el bienestar del consumidor y considera la asignación de recursos

para producir una combinación de bienes y servicios que mejor satisface la

demanda de los consumidores".

49 OMS/OPS y Oficina Regional de la OMS para Europa: Glosario de Términos Técnicos en la Economía y las Finanzas de los Servicios de Salud 1998.

97

6. EFICIENCIA VS. EFICACIA. ¿DÓNDE ESTA LA DIFERENCIA?

CUADRO Nº 5

EFICIENCIA EFICACIA

Énfasis en los medios Hacer correctamente las cosas Resolver problemas Salvaguardar los recursos Cumplir tareas y obligaciones Entrenar a los subordinados Mantener las máquinas Asistir a la iglesia Rezar Jugar fútbol con arte

Énfasis en los resultados Hacer las cosas correctas Alcanzar objetivos Optimizar el empleo de recursos Obtener resultados Proporcionar eficacia a los subordinados Máquinas disponible Practica de los valores religiosos Ganar el cielo Ganar el partido

FUENTE: IDALBERTO CHIAVENATO., PROCESO ADMINISTRATIVO TEORÍA, PROCESO Y PRÁCTICA

F. GERENCIA 1. GENERALIDADES Al parecer cada persona tiene sus propias ideas en relación con el significado del

termino "gerencia". Algunos utilizan la palabra "gerencia", como un sustantivo

colectivo, refiriéndose a la gerencia como un cierto grupo de personas dentro de

una organización. Otros definen la gerencia como un proceso tendiente a la

ejecución funciones específicas, y hay quienes ven a la gerencia como una

profesión, una académica y un campo de estudio. Cada uno de estos conceptos

refleja un aspecto diferente de la naturaleza de la gerencia.

2. DEFINICIONES. 50

a) Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeamiento.

Organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos”. 50 http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml consultado 18/05/06

98

b) La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene

dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y

coordinar todos los recursos a través del proceso de planeación, organización,

dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

3. TIPOS DE GERENCIA.51

La forma de ejercer la gerencia puede cambiar de acuerdo a la finalidad que se

persiga por medio de la gestión, así como también esta determinada por el origen

de la asignación del cargo. Es muy probable que muchos gerentes asuman el

papel por aspectos irrevocables como por ejemplo la sucesión en el cargo por

disposición testamentaria, por ser empresas de extensas familias donde siempre

se han asignado puestos importantes por grados de consanguinidad, estatutos

sociales, etc.

Existen otros gerentes que asumen cargos gerenciales por ser profesionales en el

área y que prestan sus servicios por honorarios específicos: en estos casos tiene

mucha relación la influencia de los propietarios, los lineamientos establecidos, la

formación profesional, el temperamento y otros aspectos personales de quienes

ostentan el cargo. Algunos tipos de gerencia, se describen a continuación.

3.1. GERENCIA PARTICIPATIVA.

La gerencia participativa es mucho más que asignar tareas y se sustenta de la

oportunidad de compartir responsabilidades dentro de las organizaciones, en la

mejor expresión del término, sin presiones e imposiciones que puedan limitar la

autonomía y toma de decisiones compartida.

El gerente participativo distribuye cierto poder para recibir apoyo, esto genera

acciones sincronizadas y produce resultados productivos para la empresa.

51 Ibid.50

99

El poder del gerente participativo es compartido y resulta mucho más amplio por

la sinergia del trabajo en conjunto.

El objetivo de la gerencia participativa se orienta hacia el logro de los objetivos de

la empresa, en la cual el personal es el motor para dinamizar las acciones que se

emprendan.

Este tipo de gerencia se basa en la participación, la solidaridad y el consenso con

los elementos de las distintas áreas, que apoyan los requerimientos técnicos de

productividad, administrativos o de cualquier otro tipo.

La participación es el principio donde se soporta el consenso y el trabajo

mancomunado. Es decir la participación representa actualmente un principio en la

cual se fundamenta la acción gerencial, esto le asigna pertenencia y vigencia a

las decisiones administrativas, en un marco de integración y aprobación.

El tipo de gerencia participativa requiere estimular la expresión de intereses y

necesidades por parte de jefes y subalternos utilizando para ello los canales de

comunicación, ya sean estos oficiales o no. establecidos dentro de la organización

entre los cuales pueden figurar reuniones del personal, círculos de calidad, trabajo

en equipo memorandums, correos y otros Similares

No se debe confundir la gerencia participativa con cualquier otra filosofía de

trabajo en grupos.

A continuación se define lo que no es gerencia participativa:

No es una simple delegación de autoridad.

No es la delegación de función específica.

No es exigir el cumplimiento de una orden.

No es trabajar únicamente bajo la presión de un Jefe.

No es obtener resultados aislados.

100

No es perder el respeto entre el personal.

No es únicamente el cumplimiento de objetivos.

3.2. LA GERENCIA PATRIMONIAL. Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos

superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

3.3. GERENCIA POLÍTICA

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas

modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los

puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de

las lealtades políticas.

3.4. GERENCIA POR OBJETIVOS

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la

gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la

determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial

se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

La fijación de los objetivos, la utilización de estos en el proceso gerencial y la

medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto,

comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO).

La gerencia por objetivos implica además que los objetivos se fijan conjunta o

participativamente por gerentes y subordinados y que el desempeño de los

subordinados se aprecia o mude en términos del grado de cumplimiento o logro

de tales objetivos.

101

3.5. GERENCIA DEMOCRÁTICA

Este tipo de de gerencia que le da una gran importancia a las opiniones de

empleados, su principal característica es un gran paternalismo con los mismos,

con lo cual logra una excelente comunicación que los lleva a una relación

armoniosa y un alto espíritu de trabajo.

Se ejerce poca o ningún tipo de presión sobre el personal. El gerente da poca

dirección y poco apoyo sobre las tareas a ejecutar, la mayor carga de trabajo

recae sobre el personal.

3.6. GERENCIA DIRECTIVA

La gerencia directiva es un estilo caracterizado por una muy alta dirección y poco

apoyo. Los gerentes se limitan a dar órdenes y son poco accesibles. Los

subalternos rinden obediencia a sus indicaciones y no cuentan con apoyo para el

desarrollo de las actividades encomendadas.

3.7. GERENCIA AUTOCRÁTICA

Es un estilo de gerencia que se aplica contrariamente al estilo democrático. Este

tipo de gerencia no admite ningún tipo de consenso ni consulta sobre las

decisiones tomadas, no da ninguna explicación sobre sus posiciones sobre un

aspecto determinado pero exige irrefutablemente su cumplimiento y punto.

Es una gerencia totalmente inaccesible y autócrata, lo que el gerente ordena se

Impone de tal manera que no toma consideraciones si se trata de una buena o

mala decisión ni permite la presentación de alguna otra alternativa.

102

4. FUNCIONES DE LA GERENCIA.52

Cuando se estudia la gerencia como una disciplina académica es necesaria

consideraría como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso,

puede ser analizada y descrita en términos de vanas funciones fundamentales.

Sin embargo es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es

conveniente y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso

separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una

serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un

comportamiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser

bien deberá ser subdividido y cada parte componente discutida

separadamente. En la practica un gerente puede (y de hecho lo hace con

frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continua, todas o

algunas de las cuatro siguientes funciones: Planeación, Organización, Dirección y

Control. Para su estudio se describen las cuatro funciones a continuación:

PLANEAR: Es el punto de partida de toda actividad administrativa donde se

establecen misiones, objetivos y acciones de (as actividades a realizar.

ORGANIZAR: Es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los

recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos

puedan alcanzar las metas de la organización.

DIRIGIR: Es el proceso de orientar, guiar y liderar los esfuerzos desarrollados por

los miembros de !a organización, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos

de la misma.

CONTROLAR: Es el proceso mediante el cual se mide cualitativa y

cuantitativamente la ejecución de lo planeado, con el fin de determinar si es

necesario tomar acciones correctivas o preventivas.

52 Ibid. 50

103

5. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN GERENCIAL53

El gerente es la persona responsable de dirigir las actividades que ayudan a la

organización para alcanzar sus metas: es el que dirige los negocios en una

sociedad o empresa mercantil. Se ha usado el término gerencia para referirse a

quien sea responsable de cumplir cuatro funciones básicas de la administración

en e! desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la

administración es entender que los gerentes pueden trabajar en los diferentes

niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ella.

A continuación reanalizar el nivel y el alcance de diverso tipos de gerentes:

a) La alta gerencia

La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas comparativamente

pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas

reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y

dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de

la alta gerencia son: Director general ejecutivo. Director, subdirector, presidente y

vicepresidente.

b) Gerentes medios

Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles

más bajos en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad

general de la gerencia inedia es dirigir las actividades que sirven para poner en

practica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus

gerentes y las capacidades de sus patrones. Ejemplos: Supervisores de áreas

administrativas supervisores de áreas técnicas, encargados de control de calidad.

53 Ibid. 50

104

c) Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel mas

bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel Los

gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes: no

supervisan a otros gerentes.

Algunos ejemplos de gerentes de primera línea serían el jefe o el supervisor de

producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de

investigación y el supervisor de una oficina. Con frecuencia los gerentes de

primera línea reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela

también es un gerente de primera línea, al igual que un manager de un equipo de

béisbol de ligas mayores.

6. HABILIDADES DE LOS GERENTES Para ejercer cargos gerenciales y obtener resultados favorables se requiere

contar con ciertas habilidades para poder ejecutar la función, entre las cuales se

describen algunas a continuación:

a) Habilidad Técnica Implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas

y los medios necesarios para la ejecución de tareas especificas. En vuelve un

conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas

y herramientas. Puede ser obteniendo mediante educación formal o a través de la

experiencia personal o de otros.

b) Habilidad Humana

Es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como

miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro el equipo que dirige.

105

c) Habilidad Conceptual

Consiste en la capacidad para recibir a la organización como un todo, reconocer

sus elementos parte de la organización afecta o pueden afectas a los demás

elementos En los niveles bajos de gerencia se requiere de mayores conocimientos técnicos

que en los niveles medios y altos, es por ello, que el requerimiento de habilidades

conceptuales variara en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su

necesidad aumentara a medida que se ascienda en la escala jerárquica.

7. EL LIDERAZGO GERENCIAL.54

La visión que tiene en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,

mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer imponen criterios, distribuyen el

trabajo controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y gerentes deberían estar centradas en crear

una imagen tal, que sus subordinados (o catalogaran como un colaborador más,

orientador, escucha de su gente, generador de confianza: aceptado naturalmente

por el grupo, buen comunicador. persona que apoye y ayude, que transmita

seguridad.

El gerente que-es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a

un equipo que "compra" ayuda y orienta para cumplir con las metas de la

organización.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se

desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad, fomenta la responsabilidad,

el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y especialmente, es el arte sano de la

creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para

decidirlas medidas a tomar.

54 http://www.monografias.com/trabajos11/gerenc/gerenc2.shtml#LIDERAZ consultado 18/05/06

106

Existen problemas que de alguna forma están inmersos en el trabajo gerencia! y

se deben tomar en cuenta y que son los siguientes:

a) Problema Cultural Son los diferentes problemas del lugar y época en que se encuentra la empresa.

Puede solventarse con un entrenamiento adecuado, es de no pensar que con un

seminario de 15o 20 horas los gerentes se convertirán en líderes, pero al igual

que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las

personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios de

liderazgo

El liderazgo gerencia! es una acción a través del cual se hace posible el logro de

los objetivos de una empresa, mediante un proceso que permite racionalizar (os

recursos humanos, técnicos y materiales con fines de productividad.

En los últimos años, la gerencia esta buscando nuevas maneras de dirigir las

organizaciones, se están reestructurando, los trabajos están cambiando y los

líderes están buscando nuevos enfoques de negociación, tanto en el sector

servicio como de bienes y capital. En procura de minimizar sus esfuerzos y hacer

posible las metas empresariales, utilizando las experiencias particulares de cada

empresa, las expectativas y la tecnología disponibles: sean estas empresas

grandes, medianas o pequeñas.

b) Problema Actitudinal

Este problema es un poco más complicado, pero no de imposible solución.

Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de actitudes y aptitudes dentro

de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su

carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que

le ayuden a una convivencia mas armoniosa, satisfactoria para si, sana en lo

personal y en las relaciones.

107

Hay líderes naturales: las personas buscan líderes que los representen, que

orienten y apoyen: también es posible aprender hacerlo, persona tener su

desarrollo personal indispensable para que todos entiendan las formas de

cooperación con eficacia y eficiencia para obtener e! léxico común.

Es importante hacer notar que el liderazgo independientemente del ámbito donde

actúe, no pierde su condición de inducir en el comportamiento de los sujetos hacia

metas previamente establecidas. En algunos casos se evidencia descontento de

los empleados, no por el trabajo que realiza, si no por las pocas oportunidades de

desarrollo personal y tecnológico: que aporta la empresa y que en algunos casos

se centra en la productividad, asociado con un sistema complejo de variables

interrelacionadas, organizaciones y ambientales.

Es evidente que el desequilibrio de una empresa genera insatisfacción,

conformismo y baja disposición de tos empleados, generando a su ves otros

indicadores que afectan las relaciones interpersonales, el estatus, la seguridad, el

manejo de la comunicación, de los conflictos internos y la toma de decisiones, los

cuales están condicionados por el nivel de liderazgo ejercido mediante la

autocracia y la participación.

El éxito de una empresa esta detrás de un líder, y los gerentes que están en el

proceso de transacción hacia "lideres grupales", no solo requieren cambiar en

forma significativa sus actitudes mentales, sino que también deben modificar

sustantivamente la función que desempeñan y se irán convirtiendo en facilitadotes

del trabajo de grupos.

108

G. CADENA DE VALOR

1. GENERALIDADES:

Todas las empresas buscan lograr Ventajas Competitivas en su negocio, y hay

distintos modos de hacerlo. Las ventajas competitivas no se pueden comprender

analizando a la empresa como un todo, ya que en general se encuentran en el

modo en que una empresa realiza sus actividades: comprar mejor, tener mejor

logística o un marketing de mayor calidad, etcétera.

Para analizar las fuentes de ventajas competitivas de una empresa, un modelo útil

es el de la CADENA DE VALOR, desarrollado por el Prof. Michael Porter, de la

Universidad de Harvard, en los años ´80.

2. DEFINICIONES55

“Es la disgregación de todas las actividades de la empresa en actividades

estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las

fuentes de diferenciación existentes y potenciales”

“Es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar

maneras de crearlas y mantenerlas”.

3. CLASIFICACIÓN DE LA CADENA DE VALOR56 Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema

de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo

de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes

a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los

abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

55 Porter, Michael. E., Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior., 2 Edición, Editorial Patria Cultural, Año 2002, México. Pág. 51 Y 55 56www.globalconnect.cl/articulosB2B/El%20An%E1lisis%20de%20la%20Cadena%20de%, consultado 18/05/06

109

• Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros

que requiere la cadena de valor de la empresa.

• El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa

y/o en sus capacidades de diferenciación.

b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega

de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

• Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga

el usuario final.

• Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o

servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de

diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto

determina las necesidades del cliente.

4. TIPOS DE ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR57

La cadena de valor esta compuesta por actividades de valor y son aquellas

actividades físicas y tecnológicas que desempaña la empresa. Cada actividad de

valor emplea insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología

para desempeñar su función, crea y usa la información como los datos del

comprador, parámetros de desempeño, estadística de fallas del producto, también

pueden crear activos financieros como inventarios, cuentas por cobrar o

compromisos como cuentas por pagar.

57 Porter, Michael. E., Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior., 2 Edición, Editorial Patria Cultural, Año 2002, México. Pág.57-61

110

Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos:

a) Actividades primarias: Son las actividades implicadas en la creación física

del producto, su venta y transferencia al comprador así como asistencia

posterior a la venta. En cualquier empresa las actividades primarias pueden

dividirse en cinco categorías genéricas:

1. Logística Interna.

2. Operaciones.

3. Logística externa

4. Mercadotecnia y ventas

5. servicios

b) Actividades de apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan

entre si, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y

varias funciones de toda la empresa.

1. Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la

cadena de valor en la empresa, no a los insumos comprados en si. Los

insumos comprados incluyen materia prima, provisiones, y otros artículos

de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de laboratorio,

equipo de oficina y de edificios.

2. Desarrollo de tecnología: Cada actividad de valor representa tecnología

sea conocimientos, procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de

proceso.

3. Administración de recursos humanos. Consiste en las actividades

implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo, y

compensación de todos los tipos de personal.

4. Infraestructura de la empresa: consiste en varias actividades incluyendo la

administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales

gubernamentales y administración de calidad.

111

Dentro de cada categoría primaria y de apoyo, hay tres tipos de actividad que

juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:

• Actividades Directas: son aquellas directamente comprometidas en la

creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de

empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño

de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

• Actividades Indirectas: son aquellas que le permiten funcionar de manera

continúa a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento, la

contabilidad, programación, operación de instalaciones.

• Seguro de Calidad: son actividades que aseguran la calidad de otras

actividades como monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajustes.

5. ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR.58 Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la

cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un

sistema de actividades interdependientes. Los eslabones son las relaciones entre

la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras, con la

optimización y coordinación de los recursos.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genéricas,

entre ellas las siguientes:

• La misma función puede ser desempeñada en diferentes formas. Por ejemplo,

conformarse a las especificaciones puede lograrse a través de insumes

comprados de alta calidad, especificando tolerancias cercanas en el proceso

de manufactura o la inspección 100% de los bienes acabados.

58 Ibid 57, pag.66-67

112

• El costo o desempeño de las actividades directas se mejora por mayores.

esfuerzos en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programación

(Una actividad indirecta) reducida al tiempo de viaje de la fuerza de ventas o

el tiempo de entrega de vehiculo (actividades directas; o un mejor

mantenimiento mejora las tolerancias logradas por las maquinas.

• Actividades desempeñadas dentro de una empresa reducen la necesidad

de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por

ejemplo, la inspección 100% puede reducir sustancialmente los costos

de servicio en el campo.

• Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeñadas de diferentes

maneras. Por ejemplo, la inspección de recibo es un sustituto para la

inspección de bienes acabados.

6. EL DIAGNÓSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS59

Lo anterior está indicando al gerente que:

• Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

• Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas

por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

• Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción

a los clientes y ser exitoso en el mercado.

• Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas

que le permitan:

• Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

• Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

• Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema

de valor de su industria.

59 www.globalconnect.cl/articulosB2B/ El%20An%E1lisis%20de%20la%20Cadena%20de%, consultado 18/05/06

113

• Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos

estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras

empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus

estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente

del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

7. QUÉ DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede

fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de

factores:

Los Conductores de Costos Estructurales • Las economías de escala.

• Los efectos de la curva de experiencia.

• Las exigencias tecnológicas.

• La intensidad de capital.

• La complejidad de la línea de producción.

Los Conductores de Costos Realizables • El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuó.

• Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

• El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

• La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

• La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con

clientes en la reducción de costos.

114

8. QUE IMPLICA LA OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE COSTOS

La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues

requiere descomponer la información de la contabilidad de costos

departamentales en el costo de ejecución de:

• Actividades específicas.

• Adoptar el sistema de sistema de costeo basado en actividades.

(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar

como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las

actividades de la cadena de valor.)

Algunos usos de la Cadena de Valor

Análisis Estratégico de Costos

1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos

relacionados con las actividades y sus categorías (Costeo ABC).

2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad

de valor.

3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos

relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

4. Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costos controlando los

conductores de costos o remodele su propia cadena de valor.

5. Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciación y

si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.

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6. Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratégicas para eliminar una desventaja

en costos, necesariamente debe estar ligada a precisar dónde se originó la

diferencia en costos.

Determinación de la base para Diferenciar

1. Determine con precisión quien es realmente su comprador.

2. Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de

las decisiones de su empresa.

3. Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor

que éste le asigna a sus determinaciones.

4. Evalúe las fuentes actuales y potenciales de diferenciación, determinando cuál

de las actividades de valor están impactando los criterios de compra de sus

clientes.

5. Determine el costo de las fuentes de diferenciación

6. Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relación con el

costo.

7. Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciación frente a las

barreras de entrada y la lealtad de sus clientes.

8. Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de

diferenciación.