AUDITORIA ADMINISTRATIVA MARCOS TEORICOS (A7)

PRINCIPIOS DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Objetivo Al finalizar éste curso el alumno conocerá los principios de la auditoria administrativa.

Contenido

1. Fundamentos o Propósitos e importancia de la auditoria administrativa o Marco general y principios básicos de auditoria administrativa o Relación entre el control y la auditoria o Realización de una auditoria administrativa

2. Definiciones 3. Tipos de auditorias

o Clasificación de auditorias o Relación de la auditoria administrativa con otras materias

4. Escalas de evaluación o Instituto Americano de Administración o Análisis factorial del Banco de México o Auditorias de la calidad total o José Antonio Fernández Arena

5. Métodos de auditoria o Método de William P. Leonard o Método del Instituto Americano de Administración o Método de la auditoria de control de calidad total o Método del análisis factorial del Banco de México o Método de José Antonio Fernández Arena

6. Conceptos de la auditoria de sistemas o Introducción o Conceptos de la autoría de sistemas o Tipos de sistemas o Objetivos generales de una auditoria de sistemas o Justificativos para efectuar una auditoria de sistemas o Controles o Clasificación general de los controles o Principales controles físicos y lógicos o Controles automáticos o lógicos o Controles administrativos en un ambiente de procesamiento de datos o Metodología de una auditoria de sistemas

7. Auditoria y Garantía de calidad o Introducción o Garantizando la calidad en salud

o Qué es ISO o Normas ISO 9000 o Cuadro comparativo de normas ISO 9000 o Gestión de calidad en el laboratorio clínico o Norma ISO/CD15189

8. Contabilidad Pública o Estado y economía que maneja o Clasificación-características

1.- FUNDAMENTOS

LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

CARLA VERÓNICA ZURIA JORDAN Y EDUARDO ZURIA GUTIÉRREZ

PRIMERA PARTE CONTENIDO PARTE I CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS. I.1 Propósitos e Importancia de la Auditoria administrativa. I.2 Marco general y principios básicos de Auditoria administrativa. I.3 Relación entre el Control y la Auditoria I.4 Realización de una Auditoria administrativa I.4.1 Consideraciones preliminares I.4.2 Conducción de la Auditoria I.4.3 Conclusión de la Auditoria I.4.4 La implantación de las recomendaciones CAPÍTULO II. DEFINICIONES CAPÍTULO III. TIPOS DE AUDITORÍA III.1 Clasificación de Auditorias III.2 Relación de la Auditoria administrativa con otras materias

III.2.1 Administración Estratégica III.2.2 Desarrollo Organizacional III.2.3 Sistemas de Calidad CAPÍTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIÓN IV.1 Instituto Americano de Administración. IV.2 Análisis factorial del Banco de México IV.3 Auditorias de la Calidad Total IV.4 José Antonio Fernández Arena. CAPÍTULO V. MÉTODOS DE AUDITORÍA V.1 Método de William P. Leonard V.1.1 Programa de la auditoría V.1.2 Recolección de datos V.1.3 Análisis, Interpretación y Síntesis V.1.4 Presentación del Informe y su discusión V.1.5 Ejemplo de un cuestionario V.2 Método del Instituto Americano de Administración V.2.1 Programa de la auditoría V.2.2 Ejemplo de un Cuestionario V.3 Método de la auditoría de Control de Calidad Total V.3.1 Tipos de auditoría de Calidad V.3.2 Premio Deming V.4 Método del Análisis Factorial del Banco de México V.4.1 Programa de la auditoría V.4.2 Puntos a evaluar V.5 Método de José Antonio Fernández Arena V.5.1 Ejemplo de Cuestionario. V.5.2 Informe final AUTOEVALUACIÓN (PRIMERA PARTE) PARTE II CAPÍTULO VI. LA AUDITORÍA OPERACIONAL VI.1 Esquema básico de la Auditoria Operacional VI.2 Metodología de la Auditoria Operacional CAPÍTULO VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. CAPÍTULO VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO VIII.1 Procedimiento administrativo de Compras VIII.2 Procedimiento administrativo de almacén / Entradas

VIII.3 Procedimiento administrativo de Pagos VIII.4 Procedimiento administrativo de Investigación Crédito VIII.5 Procedimiento administrativo de Ventas VIII.6 Procedimiento administrativo de Ventas crédito VIII.7 Procedimiento administrativo de Ventas contado VIII.8 Procedimiento administrativo de Cobranza VIII.9 Procedimiento administrativo Reporte Diario AUTOEVALUACIÓN (SEGUNDA PARTE) CAPÍTULO I. FUNDAMENTOS I.1 PROPÓSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. La Auditoria administrativa provee una evaluación objetiva, imparcial y competente de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio. También ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de la empresa que fueron examinadas. De esta manera a la dirección se le facilita lograr una administración más eficaz y eficiente. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una organización. Esto se logra a través de la Auditoria administrativa, que se puede llevar a cabo por diferentes métodos, algunos de los cuales se verán mas adelante en esta materia. Con el desarrollo de la tecnología y de la informática, también es necesario evaluar lo adecuado de la información administrativa que se provee a la alta dirección para la planeación (estratégica y operacional), la organización, la toma de decisiones, el control y demás funciones administrativas de alto nivel. Cualquier tipo de organización, sea pública o privada, grande, mediana o pequeña tiene la necesidad de examinar su situación, para saber si los sistemas bajo los cuales trabaja son los óptimos de acuerdo a su realidad. Mediante la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas, encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas. La globalización está obligando a cada vez mas empresas a evaluar no solamente los factores internos de la misma, sino también los externos: factores económicos, políticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven afectadas. Este análisis y evaluación

de factores tanto internos como externos debe hacerse de manera sistemática e integral, abarcando la totalidad de la empresa si se quiere mejorar realmente la organización. En la mayoría de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de las instalaciones y maquinaria para su óptimo funcionamiento y para evitar los costosos paros en producción o reparaciones mayores. De la misma manera, se deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para conservar la salud del organismo administrativo y evitar prácticas ineficientes, mejorar los métodos y desempeño administrativo y como consecuencia, disminuir los costos. La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administración en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la administración, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar desperdicios y pérdidas de tiempo innecesarias, así como también evalúa la eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la dirección de las políticas y objetivos y determina si la empresa está operando con las utilidades que debería, entre otros. I.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente: 1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideración las siguientes premisas: - - Debe ser objetiva - - Debe tener relación con el presente y el futuro - - El resultado de la Auditoria debe ser fácil de entender y aplicar. 2. Se deben establecer normas de desempeño, expresadas en términos específicos. Se deben crear medidas de control para la valoración de los sistemas y procedimientos. 3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un método diseñado con el propósito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo mediante un informe elaborado de manera sistemática. Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios básicos, los cuales son: 1. 1. Sentido de la evaluación. La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como colectiva de los administradores y ver si han tomado modelos adecuados que aseguren el buen control administrativo, es decir, se evalúa que el trabajo cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan los planes y que la aplicación de

recursos se haga de manera eficiente. La Auditoria administrativa no evalúa la capacidad técnica de Ingenieros, contadores, y demás personal de una organización. 2. 2. Proceso de Verificación. La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se está llevando a cabo a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no concuerda con lo que el responsable del área piensa que se está realizando. 3. 3. Pensar como el Administrador. El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quién se está auditando y preguntarse: ¿Qué información necesitaría acerca del trabajo que se está llevando a cabo?, ¿Cómo planear y medir el desempeño alcanzado? ¿Cómo comprobar si el trabajo se realizó de manera precisa y oportuna? I.3 RELACIÓN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORÍA El control es uno de los cinco principios administrativos (planeación, organización, integración de personal, dirección y control). Este consiste en la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y se sigan los planes diseñados para alcanzarlos. El control y la planeación, por tanto, están muy relacionados. El proceso básico de control comprende tres pasos: 1) 1) Establecer estándares. Estos funcionan como punto de referencia, son criterios de desempeño que al medirlos, permiten conocer como funcionan ciertos aspectos de la empresa. 2) 2) Medir ó comparar el desempeño con éstos estándares. Esto debería realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones antes de que ocurran. 3) 3) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaración de tareas, contratación o capacitación de personal y despido de personal. El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una organización debe suministrar información válida, confiable y oportuna. Esto constituye la retroalimentación por medio de la cual se pueden cambiar los planes, objetivos, políticas y/o programas, antes de que ocurran problemas costosos. La aplicación del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del interés en las Auditorias administrativas, que son formas de evaluación de la administración, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa. Actualmente la Auditoria administrativa se lleva a cabo por firmas independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compañía y la calidad de sus administradores.

Existe también el concepto de Auditoria interna de la empresa, que consiste en una evaluación de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual y del medio que probablemente encuentre en su futuro. Evidentemente es más amplia que la Auditoria administrativa, ya que evalúa la posición de la compañía dentro de su entorno para determinar donde se encuentra, hacia donde se dirige con los planes actuales y si deben ser éstos modificados. Una organización se fija objetivos o metas, define políticas para guiar el comportamiento de sus integrantes y traza planes de acción, que se convierten en instrucciones o programas de operación que deben concretarse en “hechos”. Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles jerárquicos de la empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente: 1) Directivo, 2)Gerencial y 3) Operativo. A pesar de que estos niveles no están perfectamente delimitados, es necesario identificarlos como elementos separados, ya que cada uno de los cuales toma decisiones que afectan a la organización como un todo. La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos, genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre éstas y sus consecuencias, es decir, de controlar. La Auditoria es realmente una técnica de control; aplicando la teoría de sistemas, la Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del control. I.4 REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA I.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES. Una Auditoria administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada cuidadosamente. Debe definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o puede abarcar solamente parte de una organización. La Auditoria también puede centrarse en un área funcional de la empresa: planeación, contabilidad, mercadotecnia, investigación y desarrollo, ingeniería, manufactura, o personal. Igualmente puede enfocarse en el ambiente de trabajo y en el elemento humano ó en el sistema de información. Otra manera de determinar el alcance de una Auditoria administrativa es enfocándola en una o más funciones básicas de la gerencia: planeación, organización, integración de personal, dirección y control. También se puede limitar la evaluación a un cierto nivel de la administración: alto, medio o bajo. En general, el alcance de la auditoría administrativa se debe definir con base en un análisis costo – beneficio. Si los beneficios de la Auditoria superan a los costos, la Auditoria debe realizarse. El PERSONAL que se requiere para una Auditoria administrativa puede estar formado por los mismos auditores o consultores internos de la empresa. La ventaja que esto tiene es que ya conocen el trabajo de las distintas áreas funcionales, y las recomendaciones pueden ser hechas con mayor amplitud. Cuando la organización carece de consultores y auditores competentes o están muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratar los servicios de auditores y consultores externos.

Una vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se requiere, es necesario tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera consideración para establecer la frecuencia de la Auditoria administrativa será el tipo de organización. Cuando la organización está sometida a constantes cambios de tipo tecnológico, por ejemplo, ó cuando los recursos que utiliza son costosos, la Auditoria administrativa debe ser mas frecuente. Las Auditorias administrativas deben hacerse con la suficiente frecuencia para evitar problemas crecientes, pero con un marco de tiempo más amplio que las Auditorias financieras, que se hacen anualmente. Para una organización sometida a cambios rápidos o que consuma gran cantidad de recursos de elevado valor, la frecuencia óptima para protegerla de problemas operativos o administrativos graves ó de que éstos lleguen a arraigarse sería cada 2 años. Para organizaciones relativamente estables la Auditoria puede llevarse a cabo cada tres años. En ningún caso puede permitirse que el intervalo exceda 3 años. I.4.2 CONDUCCION DE LA AUDITORÍA. Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el siguiente paso es emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigación y el análisis de los hechos que ocurren en el presente mediante cuestionarios y entrevistas y así poder determinar los problemas de la organización. A) A) ENTREVISTAS. Este es un medio importante de obtener información para la Auditoria. Se deben preparar las preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos dé la información que requerimos. Las personas que van a ser entrevistadas deben seleccionarse con cuidado y se les debe avisar previamente para que preparen la documentación que se requerirá. En la entrevista el auditor comenzará por establecer el propósito de la misma y la importancia del acopio de hechos para la revisión de las áreas funcionales bajo estudio. El ambiente debe ser amistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo. Al final de la entrevista es aconsejable verificar la exactitud de la información, solicitando a la persona entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus iniciales. B) B) CUESTIONARIO DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. El análisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones del mismo que sean pertinentes según el alcance de la Auditoria, además, el cuestionario permite al auditor sintetizar los elementos que causan dificultades y deficiencias a la organización. El sondeo que se lleva a cabo por el cuestionario, depende de la metodología que se aplique, pero generalmente se relaciona con los principios administrativos: planeación, organización, dirección, Integración de personal y control. Una vez que se han diagnosticado los problemas reales, el auditor debe estar preparado para apreciar el nivel de desempeño del área investigada, indicando si es excelente,

bueno, adecuado ó pobre y hacer las recomendaciones necesarias para mejorar el desempeño. I.4.3 CONCLUSIÓN DE LA AUDITORÍA. En esta parte de la auditoría se da a conocer los resultados que se obtuvieron durante la evaluación de la organización. Una de las partes más importante de las conclusiones de la Auditoria es el informe o reporte, que comprende los detalles de las investigaciones y recomendaciones de los auditores administrativos. Antes de preparar el informe final, es recomendable que los auditores sondeen las soluciones propuestas y las posibles consecuencias de las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda ó malentendido. Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto principal de la Auditoria, por lo cual, éstas deben presentarse mediante un informe oral a los miembros de la gerencia. La aprobación de las recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores para que éstas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores deben sustentar las soluciones propuestas con base en un análisis costo – beneficio, que señale la recompensa a la organización si son implantadas. En el caso de que no sean aceptadas las recomendaciones, es aconsejable ofrecer alternativas. Esto ayuda también a los asesores a trazar la ruta de ejecución de las recomendaciones, la cual deberá incluirse en el reporte final. El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos: 1. 1. Propósito y alcance de la Auditoria administrativa 2. 2. Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa 3. 3. Exposición de hechos y problemas importantes 4. 4. Recomendaciones para resolver problemas 5. 5. Evaluación sobre el funcionamiento Gerencial I.4.4 LA IMPLANTACIÓN DE LAS RECOMENDACIONES. Esta es una parte de la auditoría administrativa sumamente importante, ya que constituye el momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo deben ponerse en práctica para la solución de los problemas encontrados. Para esta etapa de la auditoría administrativa se debe: A) Elaborar un programa de implantación. Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su realización. Generalmente se usan diagramas de flujo ó de red para su mejor comprensión. En el programa debe describirse el objetivo de cada proyecto, su alcance, él (los) responsable (s) y los resultados esperados B) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios. Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la implantación de las recomendaciones, así como el mobiliario, equipo y suministros

requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe también seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos procedimientos de trabajo C) Ejecutar el programa de implantación realizado. Es poner en operación las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un método de implantación previamente seleccionado. Al iniciar la implantación es necesario comunicarlo mediante circulares al personal de la organización. D) Seguimiento. Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendación de los auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para su mejor efectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisión periódica del sistema para evitar la obsolescencia del mismo, lo cual afectaría en forma directa la eficiencia de la organización.

CAPÍTULO II. DEFINCIONES Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definición de Auditoria Administrativa. Veamos algunas de éstas: Norbeck: “La Auditoria administrativa es una técnica de control relativamente nueva que proporciona a la gerencia un método para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles internos”. William P. Leonard: “La Auditoria administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y materiales”. Instituto Americano de la Administración: “Cualquier empresa, de cualquier índole, tiene áreas generales sujetas a investigación que permiten obtener una evaluación de la administración”. Análisis de la Excelencia de la Revista Fortune: “Apreciación de los ocho atributos principales que permiten valorar la reputación de una empresa”. Auditoria del Control de la Calidad Total: “Seguimiento del proceso de control de la calidad; con un diagnóstico que busca las fallas en la calidad y su corrección.”. Análisis Factorial del Banco de México: “Una investigación concisa de investigación industrial la enunciaría como un análisis de potencialidad de la productividad. José Antonio Fernández Arena: “La Auditoria administrativa es la revisión objetiva, metódica y completa de la satisfacción de los objetivos institucionales; con base en los niveles jerárquicos de la empresa; en cuanto a su estructura y la participación individual de los integrantes de la institución”. E. Hefferon: “ Es el arte de evaluar independientemente las políticas, planes, procedimientos, controles y prácticas de una entidad, con el objeto de localizar los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro de esas mejoras”. Chapman y Alonso: “Es una función técnica, realizada por un experto en la materia, que consiste en la aplicación de diversos procedimientos, encaminados a permitirle emitir un juicio técnico”.

CAPÍTULO III. TIPOS DE AUDITORÍA III.1 CLASIFICACIÓN DE AUDITORÍAS. La clasificación según el área funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de una organización es la siguiente: 1. 1. Auditoria financiera 2. 2. Auditoria de operaciones 3. 3. Auditoria administrativa 4. 4. Auditoria de funcionamiento 5. 5. Auditoria social La Auditoria administrativa como se mencionó anteriormente, se puede enfocar al análisis de las distintas áreas funcionales de la empresa. En este sentido la Auditoria administrativa se puede componer de las siguientes partes: • · Evaluación de la planeación de la empresa. Es una de las partes centrales de la Auditoria administrativa que permite precisar las deficiencias administrativas y operativas en la planificación, no sólo en los niveles altos y medios de una organización, sino también en los niveles más bajos. Incluye la visión general y misión, objetivos o metas, planes, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas. • · Evaluación de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son indispensables para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por esta razón el subsistema de finanzas está directamente relacionado con otros subsistemas. Estas relaciones dan la fuerza viable a la organización. En esta auditoria se evalúan los registros contables, balances financieros periódicos, declaración de ingresos, etc. • · Evaluación de la función de mercadotecnia. La evaluación mediante el cuestionario de Auditoria administrativa es más difícil para esta área funcional debido a que el mercado depende mucho de factores externos que no están bajo el control de su gerencia. En general se pueden evaluar 5 partes: visión general de mercadotecnia, ventas, investigación de mercado, publicidad y distribución física. • · Evaluación de Investigación y Desarrollo e Ingeniería. Estas áreas son analizadas también debido a su importancia para el crecimiento de una empresa. Un esfuerzo productivo en investigación y desarrollo es una fuente de nuevos productos y procesos importantes a largo plazo para la empresa. La función de Ingeniería tiene que ver con el establecimiento de las condiciones adecuadas para la fabricación y las pruebas. • · Evaluación de la función de producción. El proceso de manufactura debe ser planeado, programado, dirigido y controlado para producir la mercancía final deseada, de manera que llegue al cliente en el plazo programado. Una evaluación

completa de producción presenta las siguientes secciones: visión general de producción, planificación de la producción, producción, inventarios y compras. • · Evaluación de la función de personal. La dificultad de valorar el factor humano, hace difícil esta evaluación. Se evalúan para esta función: la visión general del personal, la planificación de la mano de obra y las relaciones industriales. • · Evaluación del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los cambios constantes en el ambiente de trabajo afectan el desempeño de una organización, por lo tanto debe evaluarse lo adecuado de la estructura de trabajo respecto al momento actual. En esta parte de la evaluación se incluyen: la estructura del trabajo, la estructura informal y el control del elemento humano. • · Evaluación del sistema de información. En esta sección se debe determinar el grado de control gerencial sobre el sistema de información, en algunos casos, el sistema de computación. Se evalúan los controles al departamento de computación, las entradas, programas y controles de salida y los controles interactivos y de seguridad. III.2 RELACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA CON OTRAS MATERIAS III.2.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA. Cada vez más, las organizaciones toman en consideración el futuro y formulan, implementan y evalúan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al cambio a largo plazo. La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. El proceso de administración estratégica consta de tres etapas: 1) La formulación de la estrategia. Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la organización y determinan en gran medida las ventajas competitivas a largo plazo. La formulación de estrategias está basada en la elaboración de la misión de la empresa, en la detección de oportunidades y amenazas externas a la organización, y en la definición de sus fuerzas y debilidades. 2) La implantación de la estrategia. Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer políticas y objetivos anuales, asignar recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz, modificar actividades,

elaborar sistemas, así como desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. En esta parte, los gerentes y empleados deben poner en práctica las estrategias formuladas. 3) La evaluación. La evaluación de la estrategia es el medio fundamental para que la administración sepa cuando no están funcionando bien determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos a la empresa cambian constantemente. Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: 1) 1) Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes. 2) 2) Medición del desempeño. 3) 3) Aplicación de acciones correctivas. Hasta este punto, seguramente ya habrá notado la relación que existe entre la Auditoria administrativa y las distintas etapas de la administración estratégica. Nos enfocaremos en este momento en la etapa uno y más específicamente en la detección de fuerzas y debilidades internas de la empresa, también llamada Auditoria Interna. Debido a que las distintas áreas funcionales de cualquier organización tienen fuerzas y debilidades distintas, el análisis se lleva a cabo por separado en cada una de ellas. Las principales áreas de la empresa se pueden dividir en: 1) el área administrativa, 2) el área de mercadotecnia, 3) el área de finanzas y contabilidad, 4) el área de producción y operaciones, 5) el área de Investigación y Desarrollo y 6) el área de sistemas de información (computarizada). En el área administrativa, que es lo que más nos interesa para esta materia, la evaluación se hace de las 5 funciones básicas de la administración. Algunos ejemplos de preguntas para la lista de verificación de una Auditoria interna en el área administrativa son: 1. 1. ¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? 2. 2. ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente comunicados? 3. 3. ¿Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarquía? 4. 4. ¿Delegan los gerentes correctamente su autoridad? 5. 5. ¿Es la estructura de la organización apropiada? 6. 6. ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? 7. 7. ¿Es alto el ánimo de los empleados? 8. 8. ¿Es baja la rotación de empleados y el ausentismo? 9. 9. ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización? En la etapa 3 ó Evaluación de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el largo plazo, ya que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se necesitan. Para encontrar fallas críticas en la estrategia se deben usar 4 criterios: la consonancia y la ventaja (basadas en la evaluación externa de la empresa)y la consistencia y la viabilidad

(basadas primordialmente en la evaluación interna). Estas dos últimas nos interesan porque tienen relación con la Auditoria Administrativa y por lo tanto, vamos a explicar de qué se tratan. • · CONSISTENCIA. La estrategia debe contener políticas y metas consistentes. Los conflictos en la organización y pleitos entre departamentos pueden ser síntoma de desorden administrativo y/o de inconsistencia estratégica. • · VIABILIDAD. Se debe analizar si la estrategia se puede manejar con los recursos físicos, humanos y financieros de la empresa. La evaluación de las estrategias es importante porque las organizaciones están dentro de entornos dinámicos, donde los factores internos y externos clave suelen cambiar mucho y a gran velocidad, sin embargo, esta evaluación se está dificultando cada vez más. Las razones principales de esto son por ejemplo, la complejidad del entorno, la dificultad de pronosticar el futuro, que cada vez hay más competidores y los rápidos cambios en la tecnología. La última actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas, que deben colocar a la organización en una mejor posición para capitalizar las fuerzas internas y aprovechar las oportunidades externas. III.2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo, guiado y apoyado por la alta dirección para el mejoramiento de las estrategias, estructuras, procesos, las personas y la cultura de la organización con el objeto de mejorar el desempeño de una organización. Hay tres componentes básicos en todos los programas de DO: diagnóstico, acción y administración del programa. El componente del diagnóstico representa una recopilación continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de interés. El segundo componente, la acción, consiste en las actividades diseñadas para mejorar el desempeño de la organización. El último componente, la administración del programa, abarca las actividades diseñadas para asegurar el éxito del programa. En el diagnóstico del sistema, se recopila y analiza información válida acerca del estado actual de la organización, en la cual se basará el programa de acción. El diagnóstico nos permite conocer cuáles son los puntos fuertes, áreas problema y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo común la información se recopila mediante diferentes métodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones y registros de la organización. Existen diferentes modelos para proceder a diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cuales no explicaremos aquí, ya que no es el objetivo del curso. Sin embargo, consideramos importante incluir el Desarrollo Organizacional dentro de éste libro, ya que es una práctica muy utilizada actualmente que beneficia realmente a las empresas, si se lleva a

cabo adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria Administrativa puede ser muy útil. III.2.3 SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL Al igual que en la Administración Estratégica y el Desarrollo Organizacional, el emprender acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administración de Calidad requiere un diagnóstico previo para conocer el estado actual de la organización donde se pretenda implantar. Esta revisión o Auditoria se lleva a cabo por alguien que no participa en el sistema que se está revisando para poder conocer las áreas fuertes y débiles y que se puedan tomar acciones y decisiones de manera acertada. La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un doctor al examinar al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece el paciente, difícilmente podrá recetar la solución ideal para el problema. Sucede exactamente igual con las organizaciones. Necesitamos saber cuáles son sus áreas débiles y fuertes para definir que acciones correctivas hay que tomar. Para conocer además el avance y mejoramiento logrado con un programa de calidad, se realizan Auditorias de calidad periódicamente, llevadas a cabo generalmente de manera independiente a la compañía. Uno de los propósitos de las Auditorias de calidad es dar a los directores información que está libre de los prejuicios de los departamentos que informan sobre sí mismos. Estas Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando se evalúa la adhesión a los métodos y procedimientos de la calidad, o de productos cuando se evalúa la conformidad del producto con las especificaciones. Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes: poner énfasis y concluir basándose en hechos, actitud de servicio por parte de los auditores, identificación de las oportunidades de mejora, tomar conciencia de los aspectos de relaciones humanas y los auditores deben ser competentes. Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades observadas con un estándar objetivo. Donde existen éstos estándares, el auditor no tendrá necesidad de hacer juicios subjetivos. Los estándares de referencia comunes incluyen: • · Políticas escritas que apliquen a la calidad • · Objetivos establecidos para programas, contratos, etc. • · Especificaciones de calidad de clientes y de la compañía • · Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes • · Estándares de calidad de la compañía y la industria • · Guías publicadas para conducir auditorias de calidad (por ejemplo ISO 9000) • · Instrucciones de calidad por departamento • · Literatura general sobre auditorias

Uno de los estándares para sistemas de administración de la calidad con mayor reconocimiento a nivel internacional es ISO 9000 (International Organization for Standardization ó Organización Internacional de Estandarización), el cual tiene diferentes normas según el giro y el alcance de la empresa. El implantar cualquiera de las normas ISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad, productividad y reducción de costos, además que da reconocimiento y credibilidad, así como una ventaja competitiva. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se enlistan a continuación: 1. Responsabilidad de la dirección 2. Principios del sistema de calidad 3. Auditorias internas del sistema de calidad 4. Consideraciones sobre los costos de calidad 5. Calidad en relación con el mercado (revisión del contrato) 6. Calidad en especificación y diseño 7. Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones) 8. Calidad en la producción (control del proceso) 9. Control de producción (control del proceso) 10. Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificación y rastreabilidad del producto 11. Control del estado de verificación (estado de la inspección y prueba) 12. Verificación del producto (inspección y prueba) 13. Control del equipo de inspección, medición y prueba 14. No conformidades (control de producto no conforme) 15. Acciones correctivas 16. Manejo y funciones posteriores a la producción (manejo, almacenamiento, empaque, embarque y entrega) 17. Servicio posterior a la venta 18. Documentación y registros de calidad (control de documentos) 19. Registros de calidad 20. Personal (capacitación y adiestramiento) 21. Uso de métodos estadísticos 22. Productos suministrados por el cliente Como se pudo observar, las auditorias de sistemas de calidad total, incluyen puntos cruciales para una organización desde el punto de vista administrativo. Estos sistemas de calidad actualmente están teniendo un gran auge. La necesidad de las empresas para implantarlos responde a una mayor competencia internacional y a que los clientes cada vez son más exigentes. CAPÍTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIÓN En la Auditoria contable, que es eminentemente cuantitativa, al presentarse un dictamen de tipo cualitativo, se sabe que está respaldado con cifras. En cambio, en la Auditoria administrativa se trabaja con un mayor número de elementos cualitativos y se pretende dar una evaluación cuantitativa, es decir, dar una calificación final de tipo numérico, ya

que es la única manera de unificar criterios de manera universal a cualquier tipo de evaluación. Actualmente las calificaciones son un tanto empíricas, pero conforme vaya avanzando y mejorándose esta disciplina se podrán establecer evaluaciones cada vez más objetivas para tener un sistema de evaluación con mayor aceptación. A continuación se incluyen algunos ejemplos de escalas de evaluación: IV.1 INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIÓN Esta organización utiliza una escala que va de 7500 a 10000 puntos, repartidos en 10 áreas distintas, y el total valora a la empresa. La calidad de la administración está determinada de acuerdo con una calificación numérica sobre una base estándar de las 10 categorías o factores en que se han agrupado los aspectos más importantes de administración. Tabla 1. Escala para una organización de tipo religioso Máximo Mínimo 1. Función social 1000 750 2. Estructura formal 800 600 3. Crecimiento de sus instalaciones 500 375 4. Análisis de membresía 1300 975 5. Programa de desarrollo 800 600 6. Políticas financieras 800 600 7. Análisis del consejo de directores 800 600 8. Eficiencia en la operación 700 525 9. Evaluación administrativa 1200 900 10. Efectividad en la dirección 2100 1575 TOTAL 10000 7500 Tabla 2. Escala para una organización de tipo educativo. Máximo Mínimo 1. Función académica 1000 750 2. Estructura formal 800 600 3. Crecimiento 500 375 4. Programa de desarrollo 800 600 5. Análisis de los alumnos egresados 1300 975 6. Políticas financieras 800 600 7. Eficiencia en la operación 700 525 8. Análisis del consejo de directores 800 600 9. Evaluación administrativa 1200 900 10. Efectividad en la enseñanza 2100 1575

TOTAL 10000 7500 Tabla 3. Escala para un hospital. Máximo Mínimo 1. Función social 1000 750 2. Estructura formal 800 600 3. Crecimiento de instalaciones 500 375 4. Programa de desarrollo 800 600 5. Cuidado de los pacientes 1300 975 6. Políticas financieras 800 600 7. Eficiencia en la operación 700 525 8. Evaluación del consejo de directores 800 600 9. Evaluación administrativa 1200 900 10. Efectividad en la actividad científica 2100 1575 TOTAL 10000 7500 Tabla 4. Escala para una institución sin fines de lucro. Máximo Mínimo 1. Función económica 1000 750 2. Estructura formal 500 375 3. Crecimiento 500 375 4. Atención a los donadores 1200 900 5. Investigación y desarrollo 700 525 6. Análisis del consejo de directores 800 600 7. Políticas financieras 800 600 8. Eficiencia en la operación 700 525 9. Servicio al público 1400 1050 10. Evaluación de los ejecutivos 2400 1800 TOTAL 10000 7500 Tabla 5. Escala para una institución con fines de lucro. Máximo Mínimo 1. Función económica 400 300 2. Estructura formal 500 375 3. Utilidades 600 450 4. Atención a los accionistas 700 525 5. Investigación y desarrollo 700 525 6. Consejo de administración 900 675 7. Políticas fiscales 1100 825 8. Eficiencia en la producción 1300 975 9. Distribución 1400 1050 10. Evaluación de los ejecutivos 2400 1800

TOTAL 10000 7500 IV.2 ANÁLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MÉXICO Este es otro esfuerzo de evaluación y se realiza mediante un modelo para tabular y combinar evaluaciones. Tabla 6. Modelo de Evaluación del Banco de México. Elementos Clasificación

tentativa de factores (a)

% de contribución del factor al total (b)

% de efectividad (c)

b x c 100 (d)

Áreas de escasa acción(e)

Política de inversión y reemplazo

4 10 50 5 x

Servicios extremos y medios

2 25 90 22.5

Servicios internos

3 15 80 12

Inversión para las operaciones

1 50 60 30 xx

100 69.5 Procedimiento de tasación: 1) 1) Clasifique en la columna “a” los elementos por orden de importancia. 2) 2) Tase (considerando la columna “a”) la contribución del elemento al total (en %), en la columna “b”. 3) 3) Tase en la columna “c” la efectividad de la acción de los elementos en porcentaje. 4) 4) Combine en la columna “d” los resultados de “b” y “c”. Al igual que resulta difícil medir la productividad tanto en microeconomía como en macroeconomía, la medición del desempeño de las operaciones dentro de una organización, presenta las mismas dificultades. IV.3 AUDITORÍAS DE LA CALIDAD TOTAL Como se mencionó en el tema de Sistemas de Calidad Total, existen diferentes modelos, sistemas y normas que se han instituido en diversos países con el fin de que las organizaciones mejoren la calidad de sus prácticas tanto administrativas como operacionales.

En Japón se instituyó un premio de calidad, creado en 1951 para conmemorar las contribuciones que el Dr. W. E. Deming hizo al control de calidad en ese país. Cuando una empresa hace una solicitud para participar en el concurso, el subcomité del premio envía a un gran número de expertos en control de calidad a visitar las plantas y sede de la empresa. Estos expertos examinan el estado actual de la empresa y otorgan calificaciones. Para ser merecedora de alguno de los premios, la empresa debe alcanzar 70 puntos como un todo, la alta gerencia debe lograr por lo menos 70 puntos y ninguna de las unidades examinadas puede obtener menos de 50. En Estados Unidos existe el premio Malcolm Baldrige de Calidad y en México existe el premio Nacional de Calidad y algunos otros premios a nivel estatal, como por ejemplo, el Premio Guanajuato a la Calidad, el premio Nuevo León a la Calidad, entre otros. Uno de los beneficios de estos premios es que han ayudado a que las organizaciones consideren a los programas de calidad como estrategias aplicables en todos los departamentos de la compañía con el objetivo de contribuir a la satisfacción del cliente. En la siguiente tabla se muestran los criterios de puntuación para la evaluación final (versión revisada 1993) del Premio Nacional de Calidad. Tabla 7. Criterios de evaluación del Premio Nacional de Calidad. Categorías y temas específicos Puntos

máximos 1.0 1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes 1.1 1.1 Conocimiento profundo de los clientes 1.2 1.2 Sistemas para mejorar el servicio a los clientes o usuarios 1.3 1.3 Sistemas para determinar los requisitos futuros de los clientes

200 80 60 60

2.0 2.0 Liderazgo 2.1 2.1 Liderazgo mediante el ejemplo y la práctica 2.2 2.2 Valores de calidad

150 80 70

3.0 3.0 Desarrollo del personal con enfoque de calidad 3.1 3.1 Participación inteligente, informada y eficaz del personal 3.2 3.2 Educación y desarrollo 3.3 3.3 Desempeño y reconocimiento 3.4 3.4 Calidad de vida en el trabajo

150 50 40 30 30

4.0 4.0 Información y Análisis 4.1 4.1 Fuentes y datos 4.2 4.2 Análisis de la información

60 40 20

5.0 5.0 Planeación 5.1 5.1 Planeación estratégica 5.2 5.2 Planeación operativa

70 30 40

6.0 6.0 Administración y mejora de procesos 120

6.1 6.1 Diseño de productos y servicios 6.2 6.2 Procesos clave 6.3 6.3 Procesos en las áreas de apoyo 6.4 6.4 Proveedores 6.5 6.5 Evaluaciones de calidad

30 30 20 20 20

7.0 7.0 Impacto en la sociedad 7.1 7.1 Preservación de ecosistemas 7.2 7.2 Difusión y promoción de la cultura de la calidad en la comunidad

50 30 20

8.0 8.0 Resultados de calidad 8.1 8.1 Mejora de productos y servicios 8.2 8.2 Mejora de las operaciones y de la productividad 8.3 8.3 Mejora de las áreas de apoyo y de proveedores 8.4 8.4 Mejora de los resultados financieros por la calidad 8.5 8.5 Mejora de los resultados de satisfacción de los clientes

200 50 30 30 40 50

TOTAL 1000 Las Normas ISO 9000 se han implantado a nivel internacional con el fin de establecer una terminología común y una metodología mínima para la administración y el aseguramiento de la calidad de los productos, procesos y servicios. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se pueden ver en el tema de Sistemas de Calidad Total. IV.4 JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA. Este método propone una escala para cada pregunta formulada, de la siguiente manera: Tabla 8. Escala de evaluación de José A. Fernández Arena

Apreciación Puntos Cumplimiento Excelente 5 90 a 100% Muy bien 4 80 a 89% Bien 3 60 a 79% Regular 2 40 a 59% Mal 1 20 a 39% Muy mal 0 0 a 19%

Tabla 9. Ejemplo de evaluación de una empresa hipotética.

Área Preguntas Valor Puntos Objetivos Institucionales Servicio a clientes 5 50 250

Social a las autoridades 5 50 250 Social a los colaboradores 10 50 500 Social a la comunidad 5 50 250 Económico de crecimiento 5 50 250 Económico a los acreedores 5 50 250 Económico a los inversionistas 5 50 250 TOTAL 2000 Niveles jerárquicos Dirección 20 50 1000 Vigilancia 10 50 500 Planeación y Control 10 50 500 TOTAL 2000 Funciones Su estructura Su proceso administrativo Básicas Producción y servicios 110 5 650 Comercialización 110 5 650 1300 Complementarias Relaciones humanas 150 5 750 Relaciones públicas 90 5 450 Finanzas 110 5 650 Procesamiento de datos 100 5 500 Investigación 90 5 450 Compras y almacenes 90 5 450 Servicios generales 90 5 450 3700 TOTAL DEL EJEMPLO 10000

Nota: para los objetivos institucionales y los niveles jerárquicos, su valor se multiplicó por diez, lo cual obedece al convencimiento de que son factores vitales de la empresa y que de su buen funcionamiento depende en gran medida el éxito de la organización. Según el resultado del cuestionario de la Auditoria, la administración se considera de la siguiente forma: Tabla 10. Tipo de Administración según resultados de la Auditoria.

Rango % Administración 9000 a 10000 90 a 100 Excelente 8000 a 8999 80 a 89 Muy buena 6000 a 7999 60 a 79 Buena 4000 a 5999 40 a 59 Regular 2000 a 3999 20 a 39 Mala 0 a 1999 0 a 19 Muy mala

CAPÍTULO V. MÉTODOS DE AUDITORÍA Lo que se presentan a continuación es una síntesis de distintos métodos de auditoría administrativa recopilados de literatura diversa. Para conocer más ampliamente alguno de éstos métodos, deben consultarse los libros citados en la Bibliografía. Cabe resaltar que éstos métodos pueden funcionar como guía para realizar una Auditoria Administrativa de manera práctica, sin embargo, el auditor requerirá creatividad para adaptar uno ó varios de éstos métodos a la situación y características particulares de la organización que examinará. V.1 MÉTODO DE WILLIAM P. LEONARD A continuación se presenta una síntesis del método de William P. Leonard que publicó en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluación de los métodos y eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el método, se deberá consultar dicho libro. La definición que Leonard hace de la auditoría administrativa se presentó en el capítulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditoría administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el manejo de cualquier organización, existe una búsqueda constante para mejorar los métodos y el desempeño, disminuir los costos y mejorar la eficiencia. La auditoría administrativa puede realizarse de una función específica, un departamento ó área de la organización ó de un grupo de ellos, de una división o de la empresa completa. En éste método se propone que antes de implantar un programa general de Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobación y apoyo de la dirección. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar un programa de Auditoria es la formulación de una política que señale objetivos e indique un plan para su consecución. En este plan se debe incluir: la selección del personal adecuado, la implantación de un programa de capacitación que mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo. Los elementos en los métodos de administración y operación que exigen una constante vigilancia, análisis y evaluación y que además deben conocerse bien ya que componen el programa de la Auditoria son: 1. 1. Planes y Objetivos. Se debe examinar y discutir con la dirección el estado actual de los planes y objetivos. 2. 2. Organización. a. a. Estudiar la estructura de la organización en el área que se evalúa.

b. b. Comparar la estructura presente con la que aparece en el organigrama (sí es que hay). c. c. Conocer la estimación a los principios de una buena organización, funcionamiento y departamentalización. 3. 3. Políticas y prácticas. Se deben estudiar para ver si es necesario emprender acciones de mejoramiento. 4. 4. Reglamentos. Determinar si la organización cumple los reglamentos locales, estatales y nacionales. 5. 5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos presentan deficiencias o irregularidades e idear métodos para mejorarlos. 6. 6. Controles. Determinar la eficacia de los métodos de control. 7. 7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones requiere un mejor control, organización ó comunicación para lograr mejores resultados. 8. 8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cómo afectan al trabajo en el área evaluada. 9. 9. Equipo físico y su disposición. Precisar si se pueden llevar a cabo mejoras en la disposición del equipo para su mayor aprovechamiento. 10. 10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y describir las soluciones más convenientes. V.1.1 PROGRAMA DE LA AUDITORÍA Deben analizarse aspectos específicos en cada área de estudio: • · Planes y objetivos ¿Garantizan los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribución económica y las utilidades de la empresa, así como el cumplimiento de obligaciones sociales? ¿Son suficientemente claros y realistas? ¿Pueden alcanzarse? ¿Contribuyen a lograr mejor guía y dirección de la empresa? ¿Son razonables y lógicos? ¿Especifican qué se espera de los subordinados? ¿Ayudan a guiar al personal de un modo unitario? ¿Se han estipulado los objetivos en términos de operación y resultados? ¿Contribuyen a motivar al personal? ¿Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo? ¿Dan métodos razonables para controlar al esfuerzo humano? ¿Se evalúan periódicamente? ¿Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas? • · En cuanto a la estructura pueden observarse los siguientes problemas: La estructura no está de acuerdo con las necesidades de la empresa. Las funciones no están coordinadas, equilibradas y controladas. No hay delegación de autoridad. Personal no calificado ocupa puestos claves.

Faltan dirección y guía a los subordinados. Existen pugnas entre los jefes departamentales: faltan armonía y espíritu de grupo. No hay responsabilidad por las realizaciones. Falta flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo. Organización equivocada: exageración en producción y descuido en comercialización. Los ejecutivos están sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden informes. • · En relación con políticas, sistemas y procedimientos de la empresa: ¿Persigue el sistema la promoción y satisfacción de los objetivos? ¿Lo consigue? ¿Opera dentro del marco de la organización? ¿Proporciona los métodos de control que permitan buenos resultados con el mínimo de inversión en tiempo y esfuerzo? ¿Indica la rutina realizaciones en una secuela lógica? ¿Permiten los sistemas y procedimientos coordinación interdepartamental efectiva? ¿Se han establecido todas las funciones necesarias? ¿Hay suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad? ¿Es posible realizar cambios que mejoren la efectividad? ¿Se ha colocado bien la función en la estructura? ¿ Está capacitado el personal para el trabajo? ¿Existe un programa integral de metas a lograr? ¿Hay productividad suficiente? • · Con relación a los métodos de control. ¿Existe un propósito de control adecuado y factible de realizarse? ¿Indica el método de control el objetivo que persigue? ¿Se especifica cómo, cuándo y quién ejecutará los planes? Recursos humanos y físicos en lo relativo a: Horario de trabajo Servicio médico Retrasos Plan de retiro Faltas Cafetería Vacaciones Recreaciones Sueldos y salarios Reglas de seguridad Tiempo extra Premios Vacaciones pagadas Publicaciones de la empresa Seguro de grupo Boletines Deducciones tributarias Oportunidad para dar sugerencias Deducciones por ahorro Espacio para autos Calificación de méritos Consejos al personal Promociones y reclasificaciones V.1.2 RECOLECCIÓN DE LOS DATOS

La obtención de información significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de formas, documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, códigos, y secuelas relacionados con el área investigada. La recolección de datos en la Auditoria administrativa demanda el uso de técnicas que permitan una revisión adecuada. Entre otras técnicas se pueden utilizar las siguientes: a) a) Gráficas de organización (de tipo estructural, funcional, departamental, lineal y de puestos con detalle de actividades) b) b) Gráficas de procesos sobre: productos, hombres, flujos, operaciones, formas y procedimientos. c) c) Diagrama de tiempo hombre – máquina. d) d) Gráfica de disposición de: Máquinas, equipos, edificios, piso, lugar de trabajo, instalaciones. e) e) Diagramas comparativos, utilizando: Gráficas de Gantt, interrelaciones línea y asesoramiento. f) f) Diagramas de combinación (proceso hombre con proceso forma, etc). g) g) Gráficas figurativas (progreso, línea, superficie, barras, mapas) h) h) Diagramas de distribución de formas i) i) Gráficas misceláneas (carga a las máquinas, tasas, ganancias, equilibrios, tendencias). j) j) Estudios de tiempos k) k) Películas (estudios de micromovimientos) l) l) Hojas de datos (entrevistas, estudios de observación, estadísticas) m) m) Instrucción, operación y hojas de rutas n) n) Listas de operación y programas de trabajo o) o) Muestreo y medición del trabajo p) p) Simplificación del trabajo q) q) Investigación de Operaciones r) r) Cuestionarios (operador, requerimientos) s) s) Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentación t) t) Símbolos, claves, plantillas, mesas de dibujo u) u) Hojas de trabajo. V.1.3 ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y SÍNTESIS De acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son. 1. Estudio de los elementos. 2. Diagnóstico detallado. 3. Determinación de propósito y relación, explicando la causalidad y sus consecuencias. 4. Localización de deficiencias actuales y potenciales. 5. Realizar un balance analítico de la importancia y valor de cada elemento y unidad considerados con relación al todo. 6. Comprobación de la eficiencia en cada uno de los factores considerando su importancia.

7. Buscar problemas: el auditor debe estar pendiente de problemas y deficiencias. 8. Encontrar soluciones a los problemas definidos. 9. Comparar las alternativas que se ofrecen a la solución del problema. 10. Definición de métodos para mejorar la operación, mediante los siguientes pasos: a. Eliminar trabajo innecesario b. Mejorar sistemas c. Reducir gastos innecesarios d. Determinar las decisiones apropiadas e. Seleccionar los mejores métodos de perfeccionamiento V.1.4 PRESENTACIÓN DEL INFORME Y SU DISCUSIÓN El informe de la auditoría puede seguir el siguiente formato: I. Propósito y alcance II. Aspectos fundamentales III. Problemas discutidos con la supervisión IV. Prácticas comunes (en detalle) V. Discusión o comentarios VI. Recomendaciones VII. Anexos Para determinar la confiabilidad del informe habrá que contestar el siguiente cuestionario: ¿Se han considerado en él los puntos importantes? ¿Se han incluido los datos importantes en el capítulo de aspectos fundamentales? ¿Tiene brevedad y originalidad? ¿Se detallan en los anexos los datos sintéticos? ¿Es claro y no se presta a malos entendidos? ¿Incluye problemas suficientemente discutidos con la supervisión? ¿Se detallan las prácticas actuales en forma correcta, cortés y adecuada? ¿Se incluye toda la información que el lector debe conocer? ¿Son practicables las recomendaciones y se encaminan al éxito de la empresa? ¿Es interesante, útil y adecuado el material? La presentación y discusión de los resultados encontrados por el auditor son partes importantes del servicio de la Auditoria. El auditor actúa en beneficio de la administración y busca aceptación a sus recomendaciones, generando mejoras y acciones correctivas. Por lo tanto, debe limitar su presentación a los puntos importantes y deberá ser cuidadoso y diplomático en todo momento. Una vez discutido el boceto del informe sólo queda la presentación del informe final, el cual pide: Acción inmediata para eliminar irregularidades y situaciones inadecuadas.

La idea principal del seguimiento de la auditoría es complementar cualquier asunto planteado en las recomendaciones que todavía no ha sido acatado. Las revisiones periódicas son una forma de evaluar resultados. Lo que no pudo lograrse en una Auditoria se logrará en la siguiente. V.1.5 EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO Departamento de Relaciones Industriales Jefe de Departamento Sección de revisión No. Auditor

I. Planes y objetivos 1. 1. ¿Ha formulado planes y objetivos el departamento? 2. 2. ¿Son armónicos los planes de este departamento con relación a los

demás departamentos y al negocio como un todo? 3. 3. ¿Existe tiempo para realizar la planeación y lograr la satisfacción de

los objetivos? 4. 4. ¿Estos objetivos son adecuados y prácticos? 5. 5. ¿Está de acuerdo la Dirección General con los planes y objetivos del

departamento? 6. 6. ¿En qué aspectos se podrían mejorar?

II. Estructura de la empresa

1. ¿Existe un organigrama actualizado? (Si no hay, el auditor deberá preparar uno.)

2. ¿Es adecuada la estructura? 3. ¿ Está de acuerdo con los objetivos? 4. ¿Están debidamente definidos los deberes y responsabilidades? 5. ¿Son efectivas las líneas de autoridad desde el punto de vista del control? 6. ¿Existe invasión o duplicidad de funciones? 7. ¿Pueden ser eliminadas algunas funciones? ¿Se pueden transferir a otros

departamentos? 8. ¿Se pueden realizar cambios en la organización para mejorar la

coordinación de actividades? 9. ¿Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al personal

más importante? 10. 10. ¿Existe un plan de cooperación o coordinación entre varias

funciones? 11. ¿Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad? 12. ¿Qué debe hacerse para mejorar la efectividad de la organización? 13. ¿Entienden los subordinados la estructura de la empresa? 14. ¿Existe un plan de revisión continua de: la estructura, la supervisión, el

personal? III. Políticas, sistemas y procedimientos

1. ¿Cómo se establecen las políticas de ese departamento? 2. ¿Están escritas y actualizadas? 3. ¿Reflejan las metas y objetivos de la administración? 4. ¿Se entienden y son positivas? 5. ¿Las conoce el personal del departamento? 6. ¿Qué controles existen para lograr su cumplimiento? 7. ¿Qué políticas existen respecto a obtención, selección y utilización de candidatos para trabajo? 8. ¿Se ha centralizado la función de entrevistas y selección? 9. ¿Existe aprobación de personal autorizado para las peticiones de nuevo personal? ¿Tienen que vigilar una escala de salarios? 10. ¿ Que políticas existen con relación a promociones, transferencias y término de contrato de trabajo? 11. ¿Existen políticas para contrarrestar el mal ambiente y la insatisfacción? ¿Con respecto a Ia revisión del contrato colectivo? ¿En relación con quejas? 12. ¿Que políticas existen en cuanto a seguros, pensiones, servicio médico, cafetería, seguridad industrial y prevención de accidentes? 13. ¿Se acatan todas las políticas de selección de personal? 14. ¿Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa? 15. ¿Puede variarse la rutina del manejo de formas? 16. ¿Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el sistema? 17. ¿Se han escrito los procedimientos? 18. ¿Se han establecido controles en la administración de sueldos y salarios? 19. ¿Se le ha dado importancia al programa de capacitación? 20. ¿Cuál es la condición de los registros? 21. ¿Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor integración o bien colaborando más estrechamente con otros departamentos? 22. ¿Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la línea de conducta de los funcionarios? 23. ¿Se siguen los procedimientos? 24. ¿Qué procedimientos requieren estudio y revisión inmediata? 25. ¿Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos? 26. ¿Existen métodos adecuados para análisis y evaluación de puestos? 27. ¿Son adecuados los procedimientos para la protección de la planta? IV. Trato al personal

II. ¿Existe un estudio de las actividades de cada empleado? III. ¿Qué condiciones de trabajo existen? ¿Cuáles se pueden mejorar? IV. ¿Se emplea adecuadamente al personal? Si no ¿Cómo se le puede hacer para

rendir más? V. ¿Qué actividades departamentales están abiertas para promoción y puestos

ejecutivos? VI. ¿Se les da suficiente capacitación y conocimiento del puesto a los nuevos

empleados? VII. ¿Se utilizan especialistas en relaciones humanas?

VIII. ¿Cuál es el sistema de trabajo de los empleados de relaciones humanas con respecto de la empresa?

IX. ¿Cuál es el porcentaje de rotación? X. ¿Son aplicables estas preguntas a los niveles jerárquicos superiores así como a

los supervisores? XI. ¿Qué recomendaciones se pueden hacer para mejorar el departamento de

relaciones humanas? XII. ¿Qué comentarios especiales existen sobre este departamento?

XIII. V. Equipo y su disposición XIV. ¿Existen esquemas del equipo y de su uso? XV. ¿Se utiliza en la mejor forma el espacio disponible? ¿Qué se podría sugerir? XVI. ¿Existe espacio adecuado para la recepción y entrevistas a los candidatos a

empleo? XVII. ¿Cuáles son las condiciones del equipo? XVIII. ¿Existe descripción del equipo y accesorios especiales? XIX. ¿Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? ¿Existe equipo

excedente? XX. ¿Hay un uso alternado del equipo? XXI. ¿Existen posibilidades de almacenaje? ¿Para el equipo en uso? ¿Para el equipo

inactivo? XXII. ¿Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el archivo

permanente? ¿Cuál es el período de retención de documentos? XXIII. ¿Puede mejorarse el equipo?

VI. Método y operaciones de control

1. ¿Se han considerado la adecuación, claridad y oportunidad de los informes administrativos? 2. ¿Existen métodos para satisfacer la demanda de personal? 3. ¿Cuáles son los métodos establecidos para el tratamiento de un candidato a un puesto? 4. ¿Se considera un tiempo específico para que el candidato sea aceptado? 5. ¿Que actividades existen para el tratamiento de problemas de personal obrero? 6. ¿Cuál es el método para tratar los problemas de trabajo por revisiones de contrato colectivo? 7. ¿Existe un sistema de sugerencias? ¿Es satisfactorio? 8. ¿Cómo pueden mejorarse las operaciones mencionadas? 9. ¿Existe control satisfactorio de las faltas, enfermedades y retardos? 10. ¿Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales? 11. ¿Qué medidas se han tomado para asegurar la calidad del personal de la planta? 12. ¿Hay necesidad de controles estrictos con relación a seguridad? ¿En cuanto al personal? ¿En cuanto a áreas de seguridad? 13. ¿Pueden eliminarse operaciones? ¿Simplificarse? ¿Combinarse? ¿Mejorarse?

14. ¿Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la empresa? ¿Qué se ha hecho para eliminarlos? 15. ¿Existe un control presupuestal para los gastos? 16. ¿Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro? 17. ¿Se realizan comparaciones con períodos anteriores y con objetivos prefijados? 18. ¿Pueden realizarse mejoras en los métodos usados por el departamento? 19. ¿Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de medición en el trabajo de oficina? Si existe, ¿Se está trabajando en él? 20. ¿Qué controles de los costos de oficina deben establecerse o adicionarse? 21. ¿Qué se necesita para incrementar la eficiencia del departamento? 22. ¿Qué puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo? 23. ¿Qué bases se pueden adoptar para realizar una reducción de costos?

V.2 MÉTODO DEL INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIÓN El esquema general de la Auditoria varía para los distintos tipos de organizaciones, de acuerdo a éste método. En cada tipo de organización se evalúan 10 áreas (ver tablas 1 a 5). V.2.1 PROGRAMA DE LA AUDITORÍA. Para una organización con fines de lucro, el programa a llevar a cabo sería el siguiente: 1. Función económica. Es difícil precisar la importancia relativa de la actividad económica, quizás la mejor medida sería preguntarse: ¿qué perderían los individuos y grupos en caso de que la empresa desapareciera? 2. Estructura formal. La administración adecuada se caracteriza porque existe claridad en la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus miembros, siempre equilibradas para lograr eficiencia. Para la toma de decisiones, los ejecutivos deben efectuar las comunicaciones necesarias y prevenir las consecuencias de sus instrucciones. Las técnicas y manuales de la organización se usan como instrumentos, pero no son los únicos factores, también se debe tomar en cuenta la organización como un todo. 3. Utilidades. La administración correcta genera buenas utilidades. Para conocerlas, se utilizan tendencias de tipo estadístico. Las utilidades no deben permanecer estáticas a lo largo del tiempo, porque significaría un retroceso debido a la pérdida del poder adquisitivo de la moneda. Los resultados en utilidades deben compararse con los obtenidos por la competencia, con la capacidad del mercado y las perspectivas del negocio. 4. Atención a los accionistas. Los representantes de los accionistas deben mantener un equilibrio entre las necesidades que demanda el negocio y las peticiones de los accionistas, las cuales generalmente incluyen: 1) evitar riesgos innecesarios de capital, 2) aumentar el capital contable por medio de reinversión de utilidades, 3) obtener dividendos razonables y 4) mantener informado a los accionistas de los 3 puntos anteriores. 5. Investigación y Desarrollo. Esta área proporciona nuevas soluciones a los problemas y propone la orientación para el futuro de la empresa. 6. Consejo de administración. Este grupo de personas que generalmente son ejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los propósitos de la compañía y garantiza la continuidad de las operaciones. 7. Políticas financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, es indispensable el manejo adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de los problemas más importantes de las empresas. Se deben establecer políticas financieras a largo plazo, adoptar métodos de depreciación, vigilar estrictamente el presupuesto y evitar el abuso del crédito. 8. Eficiencia en la producción. La calidad y precio de los productos y servicios que ofrece la empresa es fundamental para lograr la lealtad de los consumidores. Por lo tanto, es necesario conocer los mejores métodos para incrementar constantemente la eficiencia y tomar en cuenta los problemas laborales y sueldos de los recursos humanos dentro del área de producción.

9. Distribución. Esta área representa el motor de las actividades de la empresa y requiere coordinación perfecta con el resto de las áreas de la organización. Se debe evaluar la selección y capacitación de vendedores, las operaciones de apoyo a ventas y políticas de precios. 10. Evaluación de los ejecutivos. El desempeño general de la empresa depende de las decisiones de su grupo de ejecutivos, en los cuáles interesa conocer principalmente: su habilidad, su integridad y su dinamismo. V.2.2. EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO. Enseguida se presenta el ejemplo de un cuestionario sobre la evaluación de los ejecutivos. A) HABILIDAD. 1. ¿Conoce su trabajo? 2. ¿Puede decidir? 3. ¿Tiene capacidad intelectual? 4. ¿Ha existido interés por la competencia de sus subordinados? 5. ¿Son concisos, precisos y ordenados sus informes? 6. ¿Selecciona las tareas en cuanto a su importancia? 7. ¿Adopta decisiones correctas en condiciones de premura? 8. ¿Tiene tacto? 9. ¿Anticipa las necesidades y se acopla a las nuevas condiciones? 10. ¿Dedica tiempo suficiente a la determinación de políticas? 11. ¿Ha leído y está informado? ¿Retiene datos e ideas? 12. ¿Es competente para interpretar estadísticas, índices y procedimientos contables? 13. ¿Delega suficiente autoridad? 14. ¿Ha obtenido subordinados leales? 15. ¿Sabe juzgar las capacidades de sus subordinados? 16. ¿Informa a sus ayudantes sobre objetivos, logros y cambios de estructura? 17. ¿Promueve la participación de sus subordinados? 18. ¿Utiliza servicios de especialistas? B) Integridad. 1. ¿Contribuye con pensamientos originales? 2. ¿Acepta la autoridad de sus superiores? 3. ¿Tiene confianza en ellos? 4. ¿Tiene dedicación suficiente? 5. ¿Son suficientes sus métodos? 6. ¿Es parte integral de la organización? 7. ¿Incluye en sus planes a la compañía? 8. ¿Se le respeta en la comunidad? 9. ¿Dedica tiempo suficiente a actividades cívicas? 10. ¿Tiene crédito razonable? 11. ¿Acepta críticas constructivas de sus amigos y asociados?

12. ¿Tolera otras religiones, razas y costumbres? 13. ¿Tolera otras opiniones? 14. ¿Admite la posibilidad de equivocarse? 15. ¿Controla sus emociones? 16. ¿Sabe encauzar y manejar sus emociones? 17. ¿Otorga crédito a quien lo merece y con la debida oportunidad? 18. ¿Promueve a sus subordinados sin consideraciones de amistad o parentesco? 19. ¿Trabaja suficientemente sin necesidad de supervisión? C) Iniciativa y Dinamismo

1. ¿Estudia las diferentes alternativas a los problemas? 2. ¿Trabaja sin perder ritmo? 3. ¿Inicia trabajos? 4. ¿Termina sus trabajos oportunamente? 5. ¿Es observado? 6. ¿Ha continuado estudiando? 7. ¿Se interesa por otras actividades del negocio: ventas, producción, finanzas,

etc.? 8. ¿Está preparado para la posición superior a la propia? 9. ¿Ha asumido mas responsabilidades? 10. ¿Ha preparado un sustituto? 11. ¿Se conserva en buena salud? 12. ¿Mantiene contacto con su actividad a través de publicaciones y asociaciones? 13. ¿Tiene metas a largo plazo? 14. ¿Está preparado con datos y cifras suficientes? 15. ¿Evita trabajo innecesario o de detalles sin importancia? 16. ¿Adopta nuevos procedimientos cuando los considera apropiados? 17. ¿Tiene deseo de triunfar? 18. ¿Realiza nuevas tareas con entusiasmo?

V.3 MÉTODO DE LA AUDITORÍA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL La auditoría ó diagnóstico de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. La revisión y vigilancia de que el sistema de calidad se lleva a cabo es una tarea fundamental para un sistema de calidad. Deming dio a conocer el ciclo de Shewhart ó ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar), también conocido como ciclo PDCA, por sus siglas en Inglés, que apoya a la administración en la búsqueda de la mejora continua. El ciclo es una derivación del método científico, aplicado a procesos y actualmente se utiliza como una de las herramientas vitales del Control de Calidad Total. El Planear consiste en establecer planes, determinar metas y objetivos y los métodos para alcanzarlas para el propósito del negocio o del grupo. El Hacer significa llevar a cabo lo planeado, dando capacitación y realizando el trabajo. Después, la Verificación ayuda a conocer si los resultados concuerdan con lo planeado y por último, Actuar consiste en corregir o eliminar los problemas encontrados en la fase de verificación y emprender la acción necesaria para que el objetivo o meta lograda se mantenga. La auditoría de calidad es una revisión que permite que gire el ciclo PDCA. La tendencia más moderna en

materia de auditoría de calidad es hacer una revisión del control total de calidad estudiando todo el sistema de administración. V.3.1 TIPOS DE AUDITORÍA DE CALIDAD. • · AUDITORÍA EXTERNA. Existen distintas categorías de auditoría de calidad realizadas por personas externas a la organización que se audita. Algunas de éstas son: - - Auditoria de calidad del proveedor por el comprador - - Auditoria de calidad por consultores - - Auditoria de calidad con el propósito de certificación - - Auditoria de calidad para obtener algún premio (premio Deming, premio Malcolm Baldrige, en México se tiene el Premio Nacional de Calidad y otros estatales). • · AUDITORÍA INTERNA. Existen 4 tipos de auditorias de calidad que se hacen internamente en las organizaciones. Éstas son: 1. Auditoria realizada por el presidente de la empresa 2. Auditoria realizada por el jefe de la unidad (gerente ó jefe de área ó de sucursal). 3. Auditoria realizada por el personal de control de calidad 4. Auditoria mutua de control de calidad V.3.2 PREMIO DEMING La lista de verificación para el premio Deming (1980) es la siguiente: 1. Políticas y objetivos. a) Políticas relativas a administración, calidad y control de calidad. b) Métodos de determinar políticas y objetivos. c) Corrección y constancia del contenido de los objetivos. d) Utilización de métodos estadísticos. e) Difusión y penetración de objetivos. f) Verificación de objetivos y su ejecución. g) Relaciones entre planes a largo y corto plazo. 2. La organización y su operación. a) División clara de responsabilidades. b) Delegación apropiada del poder. c) Cooperación entre las divisiones. d) Actividades de los comités. e) Utilización del estado mayor. f) Utilización de actividades de círculos de control de calidad. g) Auditoria del control de calidad. 3. Educación y su difusión. a) Plan educativo y su realización práctica. b) Toma de conciencia sobre calidad y control, comprensión del control de calidad.

c) Educación sobre conceptos y métodos estadísticos y grado de aplicación. d) Capacidad para entender los efectos. e) Educación para subcontratistas y organizaciones de fuera. f) Actividades de círculos de control de calidad. g) Sistema de sugerencias. 4. 4. Ensamble y difusión de información y su utilización a) Ensamble de información de fuera. b) Difusión de la información entre las divisiones. c) Rapidez en diseminación de la información (uso de computadoras). d) Análisis estadístico de la información y su utilización. 5. 5. Análisis. a) Selección de problemas y temas importantes. b) Conveniencia del método analítico. c) Utilización de métodos estadísticos. d) Vinculación con su propia técnica de Ingeniería. e) Análisis de calidad, análisis de procesos. f) Utilización de los resultados del análisis. g) Sugerencias positivas para mejoramiento. 6. 6. Normalización a) Sistema de normas. b) Métodos para fijar, revisar y retirar normas. c) Realizaciones en la fijación, revisión y retiro de normas. d) Contenido de las normas. e) Utilización de métodos estadísticos. f) Acumulación de tecnología. g) Utilización de normas. 7. 7. Control. a) Sistemas de control para la calidad y áreas conexas, por ejemplo costo y cantidad. b) Puntos de control y renglones de control. c) Utilización de métodos estadísticos como el cuadro de control, y aceptación general de los criterios estadísticos. d) Contribución de las actividades de círculos de control de calidad. e) Estado actual de las actividades de control. f) Estado actual del sistema de control. 8. 8. Garantía de calidad. a) Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos. b) Desarrollo de calidad (análisis de la función de calidad), confiabilidad y revisión de diseños. c) Medidas de seguridad y de prevención de responsabilidad legal. d) Control y mejoramiento del proceso. e) Capacidad de procesos.

f) Medición e inspección. g) Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras, servicios, etc. h) Sistema de garantía de calidad y su revisión. i) Utilización de métodos estadísticos. j) Evaluación y revisión de calidad. k) Estado práctico de la garantía de calidad. 9. 9. Efectos. a) Medición de los efectos. b) Efectos visibles tales como: calidad, condiciones de servicio, fechas de entrega, costo, utilidades, seguridad, ambiente, etc. c) Efectos invisibles. d) Compatibilidad entre predicción de efectos y resultados reales. 10. 10. Planes futuros. a) Comprensión de las condiciones actuales y precisión. b) Políticas adoptadas para remediar fallas. c) Planes de promoción para el futuro. d) Relaciones con los planes a largo plazo de la empresa. V.4 MÉTODO DEL ANÁLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MÉXICO. El método de auditoría que propone el Banco de México consiste en 5 etapas, que a continuación se mencionan. V.4.1 PROGRAMA DE LA AUDITORÍA: Etapa I. Planear la investigación. - - Definir la materia objeto de investigación. - - Definir el propósito final de la investigación. - - Determinar el tiempo disponible para la investigación. - - Planear las fases y el volumen del trabajo. - - Determinar los medios de investigación e información y la facilidad para obtenerlos. - - Obtener la autorización necesaria para la orientación y el programa de la investigación. Etapa II. Analizar el tema. - - Objeto de la investigación y su operación. - - Determinar los factores pertinentes al tema y a su operación. - - Averiguar las funciones de cada factor. - - Determinar la información mínima necesaria. - - Recopilar la información. - - Verificarla. - - Asegurarse de que esté completa.

Etapa III. Examinar cada factor. - - ¿Hasta que grado concuerda la operación de los factores con las funciones asignadas a éstos? - - ¿Qué tendencias se registran en el campo de cada factor? - - ¿Qué evolución ocurre en los campos relacionados? - - ¿Cuáles elementos del factor ejercen una influencia limitadora? - - ¿Qué objetivos debieran lograrse en el campo de cada factor? - - ¿De qué medios se dispone para lograr estos objetivos? ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones - - ¿Cuál parece ser la capacidad óptima de acuerdo con los objetivos de operación? - - ¿Cuál es la ejecución total real? - - ¿Cuáles son los factores limitadores? - - ¿Qué factores deben estudiarse con mayor detalle? - - ¿Qué objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios disponibles? - - Examinar el total de los hallazgos encontrados en cooperación con otros especialistas ETAPA V. Presentar el diagnóstico. - - Preparar los documentos necesarios para su presentación y discusión, como por ejemplo, diagramas. - - Señalar claramente qué hallazgos y diagnósticos están sujetos al juicio de las personas responsables de la ejecución de las operaciones que se investigan. - - Exponer el desarrollo de los hallazgos. - - Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones sobre cada uno de los pasos antes de avanzar. - - La decisión es prerrogativa de las personas responsables de la ejecución o dirección. V.4.2 PUNTOS A EVALUAR Para este método se evalúa: El medio ambiente, política y dirección, productos y procesos, financiamiento, medios de producción, fuerza de trabajo, suministros, actividad productiva, mercadeo y contabilidad y estadística. Enseguida se presenta una definición de cada punto, cuál sería el cumplimiento óptimo de la función, a manera de referencia y ejemplo del cuestionario. • · MEDIO AMBIENTE. Es el conjunto de influencias externas que actúan sobre la operación de la empresa. El cumplimiento óptimo de la función es: La empresa posee la información pertinente acerca del desarrollo y situación de las condiciones físicas, económicas, políticas y sociales que atañen a su operación, e informa al exterior, de modo conveniente, sobre sus propias actividades.

CUESTIONARIO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE: 1) a. Teniendo en cuenta las cinco fuentes esenciales de aprovisionamiento y el transporte de los abastecimientos ¿es la ubicación de la planta más o menos favorable que las tres competidoras? b. Tomando en cuenta la localización de los principales mercados para la venta ¿está ubicada la planta con relación a ellos más o menos favorablemente que las tres competidoras? c. ¿Tiene la planta una fuerza de trabajo suficiente en número, con destreza y conocimientos adecuados? d. ¿El promedio de ausencia de los trabajadores causada por enfermedad es inferior al 10% del tiempo laborable? 2) ¿Las actividades de la empresa se ven influidas por estímulos legales o por restricciones legales? 3) a. ¿A qué distancias se encuentran los mercados de los principales productos? (menos de 100 Km, entre 100 y 500 km, más de 500 Km) b. ¿Considerando el volumen total de ventas, tanto de producción nacional como de importaciones, en la línea de los productos de la empresa, la participación de ésta en las ventas es de menos de 5%, de 5 a 10%, de 11 a 25% • · POLÍTICA Y DIRECCIÓN. La orientación y el manejo de la empresa mediante la dirección y vigilancia de sus actividades. El cumplimiento óptimo de la función es: La administración: 1) ha establecido una política equilibrada que involucra el campo de acción, su justificación, los medios y los objetivos que persigue, 2) ha instituido y opera una organización coordinada y eficiente, y 3) mantiene ésta última bajo una vigilancia conveniente. CUESTIONARIO SOBRE LA POLÍTICA Y DIRECCIÓN: 1) a. Respecto a la orientación de las actividades de la empresa: - - ¿Hay una definición satisfactoria de la clase de actividad manufacturera del alcance y objetivo de la actividad? - - ¿Esto último corresponde al presupuesto y operación real? b. ¿Ingresó la empresa en estas actividades por razones de: tradición de los propietarios ventajas en los abastecimientos tradición del lugar ventajas en los mercados de ventas desarrollo tecnológico específico relaciones comerciales o financieras? c. Respecto a la estructura financiera y de organización de empresa, hay de acuerdo con situación, ventajas o desventajas en la forma legal de la empresa la clase de fondos usados operaciones actuales organización establecida d. ¿Qué objetivo está alcanzando aparentemente la empresa: - por encima del promedio de servicios a los consumidores Distribución

Otras causas A través del volumen de la producción A través de los precios de los productos A través de la calidad de los productos - por encima del promedio de ingresos proporcionados en más alto porcentaje A los propietarios, accionistas, etc. A los empleados y obreros A la comunidad local A las autoridades del fisco? 2) a. ¿Tomando en cuenta la estructura real de la organización de la empresa, cuál de sus características al parecer apoya o impide una eficiente operación? La dirección general La gerencia de ventas La gerencia de producción Otras funciones? b. ¿Durante los últimos tres meses surgió un conflicto entre los directores debido a alguna interferencia en la esfera de actividad Autoridad Responsabilidad? 3)a. ¿Durantes los últimos 3 meses ha sido necesario, por alguna causa visible, mejorar la supervisión en las operaciones financieras en el almacenamiento operaciones de producción operaciones de venta? b. ¿Se efectúa, por lo menos una vez al mes, una junta del cuerpo directivo con objeto de revisar la ejecución mutua de las tareas, discutir y coordinar los objetivos en los distintos departamentos? • · PRODUCTOS Y PROCESOS. Selección y diseño de los bienes que se han de producir y de los métodos usados en la fabricación de los mismos. El cumplimiento óptimo de la función es: Mediante procesos adecuados la empresa: 1) elabora productos que económicamente satisfacen las demandas de los consumidores, y 2) emplea servicios de investigación tecnológica para mejorar sus productos y procesos. CUESTIONARIO SOBRE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS: 1)a. Por lo que toca a los productos manufacturados, ¿hay una definición satisfactoria y / o un plan con respecto: - - a las características de calidad que deben ser alcanzadas - - al tamaño de lote de producción - - al empaque y otros medio similares para la presentación? b. tomando en consideración los cinco productos principales competidores, ¿a cuáles de ellos son superiores los productos de la empresa: - - en el aspecto de apariencia, calidad y durabilidad - - adaptabilidad en el uso del producto - - características específicas y notables del producto y del empaque? c. ¿Durante los últimos tres meses ha habido más de una queja seria respecto a la calidad o adaptabilidad de los productos principales? d. Con lo que respecta a los cinco principales productos de la empresa, ¿se ha tratado de determinar cuáles de ellos enfrentarán dentro de los próximos 3 años:

- - un aumento en la demanda - - disminución en la demanda - - aumento en la competencia fuera de lo normal 2) a. Por lo que respecta a los procesos reales empleados en la producción, si se comparan con el grado actual de desarrollo técnica, muestran ventajas o desventajas: - - de tipo tecnológico - en el costo de fabricación - - en Ingeniería - con respecto a derechos y patentes - - en el control de los procesos 3) a. ¿Por lo que se refiere a los productos principales, se han realizado tres mejoras específicas en la calidad, etcétera durante el último año? b. ¿Cuáles productos no encajan dentro de la línea: - de la fabricación - de las ventas c. ¿Qué esfuerzo se hace para mejorar los productos con relación a: - - costo de fabricación - la apariencia y presentación - - el diseño - la facilidad de su reparación - - la durabilidad - el servicio y el mantenimiento d. ¿Qué medidas se emplean para disminuir los costos de: - - simplificación del diseño - estandarización de las partes - - fabricación - situación de los materiales - - estandarización del producto - simplificación del proceso? e. ¿Cómo se hace para mejorar la utilización de los subproductos de desperdicios y desechos? f. ¿Hay en la empresa un procedimiento práctico para aprovechar la literatura e información técnica actuales? • · FINANCIAMIENTO. El manejo de aspectos monetarios y crediticios. El cumplimiento óptimo de la función es: La empresa, mediante una política consciente con respecto a sus necesidades monetarias y a las fuentes financieras accesibles, 1) está adecuadamente provista de recursos monetarios en condiciones y a costos óptimos y 2) hace una prudente utilización de los mismos en sus actividades. CUESTIONARIO SOBRE EL FINANCIAMIENTO: 1) a. ¿Hay una política consciente en el empleo de fondos específicos para las operaciones de la empresa como un todo para determinados tipos de operación? 2) a. ¿Respecto a las fuentes de los fondos empleados, se halla una notable... al tratar con: ventajas ó desventajas los accionistas los tenedores de obligaciones los bancos los acreedores 3) a. ¿Estima la dirección que la situación actual del empleo de los fondos es... con respecto a:

satisfactoria ó no satisfactoria la inversión fija la inversión de materiales de productos en proceso otras operaciones de producción las operaciones de venta las existencias acumuladas para la venta los créditos concedidos a los clientes otros fondos para ventas la liquidez de los fondos? 4) a. Los términos y costos reales de los fondos empleados, al ser comparados con las condiciones actuales, muestran resultados con respecto a: superiores al iguales al inferiores al promedio promedio promedio - las acciones ó partes de capital - los créditos a largo y corto plazos b. ¿Qué clase de informes emplea la dirección con objeto de controlar: - - la distribución de los fondos - - la efectividad en la utilización de los fondos c. ¿Qué clase de información emplea la dirección como base para sus presupuestos financieros? • · MEDIOS DE PRODUCCIÓN. Los inmuebles, equipos, maquinaria, herramienta e instalaciones de servicio. El cumplimiento óptimo de la función es: Con una política cuidadosa de inversiones y de reposición que toma en cuenta los servicios externos disponibles, la empresa está dotada de los servicios internos necesarios, terrenos, edificios, maquinaria y otros bienes de producción en cantidad suficiente y calidad adecuada para una elaboración eficiente de sus productos. CUESTIONARIO SOBRE LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN: 1) a. ¿Respecto a la inversión en medios de producción y a la reposición: - - Hay reglas establecidas - - Se usan en la planeación y formulación de presupuestos? 2) a. ¿Cuáles son los tres principales problemas de la empresa que están estrechamente relacionados con: - - el transporte externo - - las comunicaciones externas - - el abastecimiento de energía - - los servicios de la comunidad? 3) a. ¿Por lo que toca a los servicios internos de producción, son los medios en operación que se enumeran: satisfactorios ó necesitan mejorarse - - para transporte interno

- - para comunicación interna - - para producción de energía - - para abastecimiento de agua - - otros? 4) a. ¿Existe algún diagrama al día que pueda mostrar el flujo de operaciones en la fabricación de los 5 principales productos? b. ¿Qué pasos en maquinaria y equipo pudieron haber sido eliminados durantes los últimos doce meses? c. ¿Más del 50% de la maquinaria y equipo ha estado en operación durante más de 15 años? d. ¿Considerando el valor de reposición de la maquinaria y equipo, muestra una tendencia ascendente la relación: maquinaria con antigüedad superior a 15 años maquinaria con antigüedad inferior a 15 años e. ¿Muestra una tendencia creciente la relación: superficie total para la fabricación superficie total para la administración f. ¿Los planes actuales para un reacondicionamiento de los departamentos, etc., con objeto de aumentar la fluidez de las operaciones, implican más de un 10% de la superficie usada para la fabricación? g. ¿Más de un 30% de los materiales en proceso se levanta a mano para la siguiente operación? h. ¿Cuáles han sido las tres principales mejoras efectuadas en el manejo de los materiales durante los últimos doce meses? • · FUERZA DE TRABAJO. Se refiere al personal ocupado por la empresa. El cumplimiento óptimo de la función es: Teniendo una política consciente en sus relaciones con el personal, la empresa ha organizado y mantiene en operación dentro de una estructura equilibrada, una fuerza de trabajo adecuada para la óptima utilización de los bienes de producción, satisfaciéndose así los objetivos de la empresa en un ambiente de mutua cooperación. CUESTIONARIO SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO: 1) a. ¿Por lo que toca a la mano de obra, hay reglas establecidas con respecto a: - - la contratación de personal nuevo - - la terminación del empleo - - mejoras de sueldos o salario - - mejoras de rango o posición 2) a. ¿Muestra una tendencia decreciente el porcentaje de los trabajadores que renuncian en forma voluntaria a su empleo dentro de la empresa? b. ¿Muestra una tendencia descendente el porcentaje que representan las horas de trabajo perdidas por ausencia de los trabajadores con respecto al total de horas trabajadas? c. ¿Hay una política establecida para adiestrar a los trabajadores y lograr así una mejor ejecución en los puestos de la empresa:

- - en el nivel de los obreros - - en el nivel de superiores ó jefaturas - - en el nivel de los directores d. ¿Hay una persona o comité responsable de las medidas que deban tomarse para prevenir accidentes? e. ¿Hay una política establecida para fomentar la prestación de servicios al trabajador? 3) a. ¿Cuál es el promedio de los trabajadores supervisados por un jefe o supervisor de área: - más de 20 - menos de 20 b. ¿La relación: mano de obra directa muestra una tendencia ascendente? mano de obra indirecta 4) a. ¿Durante los últimos 3 meses ha surgido algún conflicto ó ha aumentado notablemente la tensión entre los trabajadores y los superiores: - - los trabajadores y la dirección - - los supervisores y los directores superiores - - el sindicato y la dirección? • · SUMINISTROS. Materias primas, materiales auxiliares y servicios. El cumplimiento óptimo de la función es: Con una política de compras consciente y con el empleo de métodos apropiados: 1) la empresa provee a sus departamentos de producción de materiales y otros abastecimientos adecuados en cantidad, calidad, costo y tiempo, conservando inventarios a un nivel económico, y 2) utiliza la investigación para mejorar las condiciones de los abastecimientos. CUESTIONARIO SOBRE LOS SUMINISTROS: 1) a. ¿Actúa la empresa de acuerdo con normas de compra establecidas con respecto: - - al mínimo de existencias - - a la selección de los proveedores - - a las cantidades que deben solicitarse - - a la vigilancia de la cantidad y calidad de los abastecimientos - - al pago de facturas? 2) a. ¿Cuáles son los tres grupos principales de materias primas y materiales auxiliares de fácil adquisición en la actualidad, pero que escasearán dentro de los próximos seis meses ó cuyo precio aumentará dentro de los tres meses próximos? 3) a. ¿Más del 50% de los abastecimientos se ordenan basándose en las ofertas de varios competidores, ó comprando precios? b. ¿Los encargados de compras han visitado las plantas de los cinco principales proveedores? 4) a. ¿Excedió el volumen de las compras efectuadas durantes los últimos 3 meses al volumen de los materiales en existencia? b. ¿Los principales proveedores de la empresa muestran una disposición satisfactoria para atender las quejas

- - que surgen inmediatamente después de la llegada de los materiales a la planta, - - que surgen durante el proceso de transformación de estos materiales? 4) 4) a. ¿Se hace algún esfuerzo organizado para estudiar y utilizar la información que aparece en publicaciones con respecto a: - - nuevas fuentes de abastecimiento - - la sustitución de los materiales por otros diferentes a los que normalmente utilizan? • · ACTIVIDAD PRODUCTIVA. Transformación de los materiales en productos que pueden comercializarse. El cumplimiento óptimo de la función es: Usando los métodos de transformación apropiados, la empresa ha organizado y mantiene en operación sus departamentos de producción en condiciones de óptima eficiencia, aprovechando ventajosamente los servicios de la investigación tecnológica. CUESTIONARIO SOBRE LA ACTIVIDAD PRODUCTORA: 1) a. ¿Se hacen esfuerzos o estudios para mejorar los métodos de producción? 2) a. ¿Existe una relación sobre la disposición del proceso - - el tiempo normal para cada uno de los elementos operativos; la cantidad normal de los materiales a emplear para su transformación en una unidad de producto dado; las normas de calidad a satisfacer en cada etapa individual del proceso de transformación, - - las tres operaciones que presentan mayores dificultades desde el punto de vista de una producción defectuosa, y que muestran el efecto de las medidas tomadas para lograr una mejoría? b. ¿Considerando la supervisión de las operaciones, son los resultados alcanzados: satisfactorios ó no satisfactorios - - por lo que respecta a la supervisión de la producción desde el punto de vista cuantitativo - - por lo que respecta a la supervisión desde el punto de vista cualitativo c. ¿Cuáles causas de desperdicios y rechazos fueron eliminadas durante los últimos seis meses? d. ¿Se dispone de estimación sobre el costo del manejo de los materiales, comparado con el costo de operaciones de conversión directa? e. ¿Hay cifras o alguna estimación sobre los costos de mantenimiento y conservación con los costos de operaciones de conversión directa? f. ¿La relación salarios directos es estática o muestra tendencia? gastos generales de producción g. ¿Por lo que se refiere a las horas extras de trabajo muestran tendencia a aumentar? ¿Están distribuidas en todos los departamentos de producción?

h. ¿Qué clase de diagramas se emplean para establecer los calendarios de ejecución de las órdenes? 3) a. ¿A qué grado de la capacidad media de la planta se está operando en la actualidad 90, 80, 70 menos de 70%? b.¿ La relación producto muestra una tendencia a aumentar? 100 m2 de piso de fábrica c. ¿La relación producto muestra tendencia ascendente o descendente 100 KWH d. ¿La relación producto presenta una franca tendencia a aumentar? horas- hombre directas trabajadas e. ¿La relación producto muestra la misma tendencia que la anterior? total de horas-hombre trabajadas f. La relación valor del producto muestra tendencia ascendente ó descendente? Pago total en sueldos y salarios 4) a. ¿Qué clase de información técnica se emplea para mantenerse al ritmo del desarrollo tecnológico? b. ¿De qué medios de información técnica se dispone? - - para los supervisores - - para los jefes de departamento - - para la dirección? c. ¿Hay trabajos de investigación encomendados a instituciones ajenas a la empresa? • · MERCADEO. Orientación y manejo de la venta y de la distribución de los productos. El cumplimiento óptimo de la función es: Con una política consciente de promoción de ventas y aprovechando las oportunidades y condiciones que presenta el mercado, la empresa realiza operaciones de venta en cantidades, precios, plazos y condiciones adecuados a las necesidades de la negociación, y hace uso de la investigación de mercados con objeto de mejorar sus actividades de promoción. CUESTIONARIO SOBRE EL MERCADEO: 1) a. ¿Qué reglas establecidas sobre mercadeo, ventas y distribución existen en la empresa, por lo que se refiere: - al tipo de clientes - a los descuentos - a la fijación de precios - a los plazos de entrega - a las condiciones de crédito? 2) a. ¿Cuáles son las 3 principales posibilidades de mejorar las ventas: - - con respecto al volumen físico de los artículos vendidos - - con respecto al valor monetario de los artículos vendidos? b. ¿Cuáles son los precios de los 3 principales productos? c. ¿Cuáles son las principales ventajas o desventajas de las operaciones corrientes de venta de la empresa comparadas con las operaciones de los competidores principales. d. ¿Se ha hecho algún análisis de la capacidad total de compra de los clientes regulares? 3) a. ¿El número de los clientes es estático o va en aumento?

b. ¿Hay un aumento ó disminución - - en el promedio anual de pedidos por cliente - - en el monto medio por pedido recibido? c. Durante los últimos tres meses mostraron los precios de venta una tendencia ascendente o descendente? d. ¿Hubo alguna posibilidad de disminuir los precios de venta sin presión apremiante de la situación competidora? e. ¿Son los precios reales de venta ligeramente más altos o bajos que los precios de los principales competidores en la misma área? f. ¿En caso de que un miembro de su cuerpo de vendedores deje la empresa para ir a trabajar con algún competidor, se dispone de un registro de los clientes a los que él regularmente atendía? g. ¿Se compila y discute mensualmente un informe que muestre: - - las ventas desglosadas por áreas de venta y por productos, el volumen de ventas pendientes de envío. - - El volumen de cuentas por cobrar comparado con los plazos fijados en los pedidos. 4) 4) a. ¿Se emplea alguna clase de previsión de ventas? b. ¿Se ayuda al cuerpo de vendedores en la previsión de las ventas? c. ¿Se realizan esfuerzos organizados para mejorar el conocimiento: - - de la capacidad y tendencias del mercado - - de la situación y tendencias de la competencia - - de los esfuerzos de propaganda y promoción de ventas que realizan los cinco principales competidores? • · CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA. Registro e información de las transacciones y operaciones. El cumplimiento óptimo de la función es: La empresa: 1) tiene una organización eficiente para la elaboración de presupuestos, el registro de las operaciones financieras y la contabilidad de costos, produciendo informes contables y estadísticos en lapsos y forma convenientes, y 2) asimismo proporciona los medios y facilidades para la auditoría de sus operaciones. CUESTIONARIO SOBRE LA CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA: 1) a. La estructura de la organización contable es aparentemente: satisfactoria no satisfactoria - - respecto a los requisitos que debe llenar el personal - - respecto al número de personal - - respecto a los métodos contables usados - - respecto a los medios físicos empleados 2) a. Los informes mensuales están disponibles: - - hasta el día 10 del mes siguiente - - hasta el día 20 del mes siguiente - - hasta el fin del mes siguiente

b. ¿Proporciona el estado contable mensual la información respecto a los productos y sus rendimientos? c. ¿Muestra el estado contable mensual el volumen de las existencias de productos terminados y aún no vendidos? d. ¿El estado contable mensual revela el costo real de fabricación por departamento de producción por productos manufacturados? e. ¿Se ha hecho algún intento satisfactorio para analizar las cifras de los costos con respecto a los gastos fijos y variables? f. ¿Todos los embarques son facturados dentro de los siete días siguientes a su entrega? 3) a. ¿Qué parte dentro de la estructura de la organización es responsable de la ejecución de la auditoría? V.5 MÉTODO DE JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENA Lo que se presenta a continuación es una síntesis del método de José Antonio Fernández que propone en su libro “La auditoría administrativa” 2ª. Edición. Editorial Diana, México, 1992. Para conocer más ampliamente éste método, debe consultarse dicho libro. La administración, es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de una estructura formal y a través del esfuerzo humano. De esta definición parten los cuestionarios que propone Fernández Arena para una auditoría administrativa. La auditoría administrativa abarca a toda la empresa y busca el conocimiento integral de su desempeño, busca también conocer hasta que punto se realiza el proceso administrativo en las diversas áreas y niveles jerárquicos de la organización. Le interesa conocer la adecuación de sus recursos ahora y en el futuro. El primer paso de una auditoría es hacer un plan y programa de acción, después procede la aplicación de cuestionarios a los jefes de departamento, aunque también es indispensable conocer las opiniones de los directores generales de la empresa. Las preguntas de dichos cuestionarios, deben permitir referencias cruzadas para comprobar la validez de las respuestas. Los objetivos institucionales que se persiguen son: 1. Objetivos de servicio: la satisfacción de los consumidores ó usuarios hace necesario ofrecer productos ó servicios en condiciones apropiadas. 2. Objetivo social: cubre tres aspectos: el gobierno (federal, estatal y municipal ó local), los colaboradores (vela por sus intereses económicos, personales y sociales) y la sociedad (acciones de respeto a la comunicad en calidad de buen vecino a través de relaciones públicas). 3. Objetivos económicos. El objetivo económico de la institución busca el fortalecimiento económico con la reinversión. Los acreedores permiten la consolidación de los activos y demandan su devolución con el rendimiento pactado. En cuanto a los inversionistas, los capitales invertidos deben garantizar el equilibrio de las instituciones y promover la creación de riqueza. V.5.1 EJEMPLO DE CUESTIONARIOS.

El esquema general del cuestionario para éste método y algunos ejemplos de preguntas son los siguientes: CUESTIONARIO PARA CLIENTES. CALIFICACIÓN 1. ¿Han tenido problemas con los bienes o servicios? ¿Por qué? 2. ¿Han tenido problemas con el personal de servicio, supervisores o administradores de la empresa? ¿Porqué? 3. ¿Los productos o servicios cumplen con sus normas de calidad? ¿Porqué? CUESTIONARIO PARA CUMPLIMIENTO CON LAS AUTORIDADES. NIVEL FEDERAL Cumplimiento a nivel federal CALIFICACIÓN Constitución Sociedades Fiscal Laboral NIVEL ESTATAL Constitución Código NIVEL MUNICIPAL Reglamentos CUMPLIMIENTO CON ORGANIZACIONES PARAESTATALES IMSS INFONAVIT CUESTIONARIO PARA ACTITUDES DE LOS COLABORADORES CALIFICACIÓN 1. ¿Tiene buena opinión de su empresa? ¿Porqué? 2. ¿Se siente satisfecho de su puesto? ¿Porqué? 3. ¿En función de su trabajo, le pagan lo justo? ¿Porqué? 4. ¿Participa en las decisiones de su departamento? ¿Porqué? 5. ¿Se siente parte de un grupo de trabajo? ¿Porqué? 6. ¿Existe buen ambiente de trabajo? ¿Porqué? 7. ¿Cree conveniente formar parte de grupos integrados por compañeros de la empresa que realicen actividades, deportivas, culturales o sociales? ¿Porqué?

8. ¿Siente suficiente seguridad en su futuro en la empresa? ¿Porqué? 9. ¿Considera que puede lograr promociones en su trabajo? ¿Porqué? 10. ¿Tiene sugerencias para mejorar su trabajo o a la empresa? ¿Cuáles? CUESTIONARIO PARA EL CUMPLIMIENTO CON LA COMUNIDAD CALIFICACIÓN 1. ¿Se cumplen las ordenaciones de asentamiento? 2. ¿Se evita la contaminación ambiental? ¿del agua? 3. ¿Hay un programa de relaciones públicas para obras comunitarias, situaciones críticas o catastróficas? CUESTIONARIO PARA EL FORTALECIMIENTO ECONÓMICO DE LA INSTITUCIÓN CALIFICACIÓN 1. ¿Existe un plan estratégico de crecimiento? 2. ¿Se han estimado los potenciales del mercado? 3. ¿Se estima mayor participación en el mercado? 4. ¿Se conocen los recursos económicos necesarios? 5. ¿Existe un plan de revisión de utilidades? CUESTIONARIO PARA LOS ACREEDORES CALIFICACIÓN 1. ¿Qué concepto tiene de la empresa? (excelente, muy buna, buena, regular, mala, muy mala) 2. ¿Ha liquidado oportunamente sus obligaciones financieras? 3. ¿Consideran ustedes que son clientes de confianza? ¿Porqué? 4. ¿Opinan favorablemente del futuro de esta empresa? CUESTIONARIO PARA LOS INVERSIONISTAS CALIFICACIÓN 1. ¿Considera una buena inversión las acciones de esta empresa? ¿Porqué? 2. ¿Han sido adecuados los dividendos pagados? 3. ¿Recibe suficiente información? NIVELES JERÁRQUICOS CUESTIONARIO DE DIRECCIÓN CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN CALIFICACIÓN 1. ¿Es suficiente el número de consejeros?

2. ¿Son idóneos? 3. ¿Se reúnen con periodicidad y asistencia adecuada? 4. ¿Participan en las juntas? 5. ¿Revisan el cumplimiento de los objetivos de la empresa? DIRECCIÓN GENERAL 6. ¿Se encarga el director o gerente general de los planes a largo plazo? 7. ¿Busca asesoramiento de personal especializado en la etapa de formulación de planes y programas? 8. ¿Conoce las desviaciones y correcciones al cumplimiento de las políticas? 9. ¿Actúa en el aspecto de relaciones públicas? 10. ¿Se mantiene informado de problemas externos a la empresa? GERENCIA GENERAL 11. ¿Es clara la descripción del puesto y sus actividades? 12. ¿Es adecuada la selección del ejecutivo que lo ocupa? 13. ¿Tiene incentivos económicos adecuados al puesto? 14. ¿Son suficientes los incentivos no económicos? 15. ¿Delega el ejecutivo suficiente autoridad? 16. ¿Tiene información adecuada de los problemas internos de la empresa? 17. ¿Es responsable de revisar la formulación de políticas departamentales? 18. ¿Se preocupa el ejecutivo de este puesto por desarrollarse y automejorarse? CUESTIONARIO DE VIGILANCIA Ó SUPERVISIÓN CALIFICACIÓN 1. ¿Existe un cuerpo de auditoría interna? Obtener programa de trabajo, método y procedimientos, así como los informes presentados. 2. ¿Se contratan auditores externos? Conocer la contratación, amplitud del trabajo y sus informes. 3. ¿Se analizan las sugerencias de los auditores externos? Obtener apuntes de las juntas y las resoluciones adoptadas. 4. ¿Asiste a la junta de consejo? Comprobarlo. 5. ¿Se le proporciona información administrativa eficiente? Comprobarlo. CUESTIONARIO DE PLANEACIÓN Y CONTROL CALIFICACIÓN 1. ¿Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisión de planes? Obtener copias de las minutas de las reuniones. 2. ¿Se evalúan los resultados considerando las predicciones y se concentran en forma precisa las cantidades de desviación? Obtener informes. 3. ¿Se informa sobre los motivos que han originado las desviaciones? 4. ¿Se corrigen las desviaciones de inmediato? Comprobarlo. 5. ¿Se investigan as desviaciones repetitivas? Precisar el procedimiento que sigue.

6. ¿Se analizan las modificaciones de planes en cuando a las desviaciones? Precisar el procedimiento que sigue. 7. ¿Hay una actualización adecuada de planes? Comprobarlo. 8. ¿Se realizan reuniones interdepartamentales para la modificación de los planes? Obtener las minutas de las reuniones. 9. ¿Se comunican los nuevos planes? Obtener las comunicaciones. FUNCIONES BÁSICAS CUESTIONARIO DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS PLANEACIÓN CALIFIACIÓN 1. ¿En la formulación de planes y programas departamentales intervienen los colaboradores? 2. ¿Se precisan los límites para la formulación de planes y programas? 3. ¿Existe relación entre los planes a corto plazo y los que abarcan períodos a largo plazo? 4. ¿Hay alguien encargado de la formulación y coordinación de planes y programas? 5. ¿Son definidos con la precisión necesaria los problemas que requieren la formulación de planes y programas? 6. ¿Se consideran y analizan las soluciones usadas en el pasado para la solución de problemas similares? 7. ¿Existe algún centro de información donde se concentren las soluciones del pasado? 8. Una vez analizado el problema y los antecedentes del pasado, y sus posibles soluciones actuales, se formula un boceto? 9. ¿Hay algún cuerpo consultivo, o en calidad de comité que analice el boceto? 10. ¿Se incluye en el plan o programa los aspectos de calidad? 11 ¿Se mencionan los aspectos de tiempo y costo? 12. ¿Se tocan los aspectos de volumen e intensidad? 13. ¿El ejecutivo que aprueba los planes y programas, asigna además las responsabilidades inherentes? 14. ¿Existe división del trabajo? 15. ¿Ha surgido la especialización? 16. ¿Existe precisión de lo que es repetitivo y se establecen rutinas? 17. ¿Se considera la tendencia de las rutinas? 18. ¿Se pretende exactitud en los resultados? 19. ¿Se usan máquinas electrónicas o de cálculo exacto en el caso de programas detallados, lógicos y exactos? 20. ¿Se procura mejorar las rutinas para evitar que los sistemas se vuelvan obsoletos? 21. ¿Existe la posibilidad de mejorar los planes y programas en forma sistemática? 22. ¿Tienen los colaboradores la posibilidad de innovar? 23. ¿Existen comités para analizar las innovaciones que pueden adaptarse en los planes y programas? 24. ¿Se considera claramente el propósito del tiempo que se le concede a la innovación? IMPLEMENTACIÓN

25. ¿Tiene suficiente autoridad el jefe departamental para decidir? 26. ¿Se tiene un proceso lógico para decidir entre los planes y programas alternativos? 27. ¿Se analiza en forma objetiva las posibles alternativas? 28. ¿Se utilizan técnicas matemáticas? 29. ¿Se realizan estudios completos en cada alternativa? 30. ¿Existe posibilidad de que en ciertas circunstancias se consideren decisiones con base a la intuición, buen criterio o simple corazonada? 31. ¿Tiene suficiente preparación académica y practica el jefe departamental? 32. ¿Las decisiones adoptadas con base en los planes y programas, encajan dentro de los planes generales? 33. ¿Quiénes deciden tienen la suficiente autoridad para mantener sus consideraciones? 34. ¿Se delimita claramente la responsabilidad por cada decisión? 35. ¿Se considera la motivación para lograr implementar una decisión? 36. ¿Busca la motivación personal necesaria el jefe departamental? 37. ¿Se pretende motivar a los subordinados? 38. ¿Se logra la satisfacción de las necesidades humanas de todos los que colaboran en la empresa? 39. ¿Existe tratamiento efectivo de las frustraciones? 40. ¿Busca el jefe departamental la comunicación con sus subordinados? 41. ¿Es adecuada la comunicación de las órdenes e instrucciones que se imparten? 42. ¿Se cuenta con una buena comunicación de quejas, sugerencias y evaluaciones? 43. ¿Son estrictas las comunicaciones? 44. ¿Se utiliza lenguaje claro y concreto? 45. ¿Se informa correctamente el material rutinario? 46. ¿Se centraliza la información? 47. ¿Hay suficiente difusión general de la información que afecta a distintos integrantes de la empresa? CONTROL 48. ¿Cada persona realiza el control de los planes y programas bajo su responsabilidad? 49. ¿Se comparan los resultados con los planes? 50. ¿Se evalúan los aspectos de calidad? 51. ¿Se toman en cuenta los aspectos del tiempo? 52. ¿Se evalúan los costos? 53. ¿Se estudia el monto de volumen o intensidad? 54. ¿Se realizan las correcciones necesarias cuando las desviaciones lo ameritan? 55. ¿Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones importantes? 56. ¿Se acatan en el tiempo previsto las correcciones necesarias? 57. ¿Existe facilidad para iniciar planes y programas? RECURSOS HUMANOS 58. ¿Existe un organigrama que indique los puestos que requiere la empresa? 59. ¿Se han distribuido y delimitado adecuadamente las actividades? 60. ¿Cuida el jefe departamental la selección final de sus subordinados? 62. ¿Realiza una presentación departamental de los nuevos empleados? 63. ¿Existe un período de entrenamiento para ambientarse al trabajo?

64. ¿Existe protección suficiente a la integridad física del colaborador? 65. ¿Se conoce la actitud del personal en cuanto a los incentivos monetarios? 66. ¿Sirve como base de promoción un sistema de calificación de méritos? 67. ¿Se cuenta con un plan y programa de capacitación para nuevos puestos? ¿Hay rotación de puestos? RECURSOS MATERIALES 68. ¿Se determinan los recursos materiales necesarios para cada actividad? 69. ¿Se consideran las alternativas en la adquisición de equipo? 70. ¿Existe protección para el equipo? 71. ¿Se dispone del equipo con poco uso o de características desventajosas en su operación? 72. ¿Es adecuado el mantenimiento preventivo del equipo? INSTALACIONES 73. ¿Se cuenta con un lugar apropiado para la transformación de los artículos o la prestación de servicios? Obtener un plano detallado del lugar. Calcular las distancias a las fuentes de materiales y a los centros de consumo. 74. ¿El espacio disponible está adecuadamente distribuido? 75. ¿Existe funcionalidad para la operación? 76. ¿Se han cuidado los aspectos de seguridad e higiene? 77. ¿Hay algún plan de crecimiento debidamente integrado? EQUIPOS 78. ¿El equipo principal fue suficientemente evaluado antes de su adquisición? 79. ¿Se respetaron los períodos y condiciones de instalaciones? 80. ¿Se conocen y utilizan los manuales operativos del equipo? 81. ¿Hay mantenimiento preventivo? Obtener el plan. 82. ¿El equipo auxiliar es adecuado y se utiliza correctamente? PERSONAL 83. ¿Los procesos de fabricación u operación están definidos? 84. ¿Existen manuales operativos? 85. ¿Se utilizan los manuales operativos? 86. ¿Hay estudios de ubicación del equipo principal y auxiliar? 87. ¿La colocación del equipo es óptima y funcional? 88. ¿Existen estudios de tiempos y movimientos? 89. ¿Se aplican los estudios? 90. ¿Es adecuada la designación del personal a la operación? 91. ¿Hay buena integración de grupos o equipos? 92. ¿Existe armonía en el trabajo de grupos ó equipos? ESTÁNDARES 93. ¿Se han precisado los estándares? 94. ¿Se ha precisado el volumen o intensidad? 95. ¿Se ha precisado el tiempo y el costo, así como la calidad?

MODELOS 96. ¿Se utilizan modelos matemáticos de simulación? 97. ¿Se utilizan fórmulas matemáticas para la programación de la producción? TRANSFORMACIÓN 98. ¿Se mantienen los modelos productivos de acuerdo con las capacidades existentes? Obtener los resultados de producción y analizar las causas de exceso de capacidad. 99. ¿Los consumos de materiales para lograr la transformación o servicio están acordes con lo planeado? 100. ¿Es razonable el monto de los desperdicios? Obtener los datos y estudiarlos. 101. ¿Se utilizan órdenes de trabajo o instrucciones para efectuar la transformación de bienes o ejecución de servicios? Obtener las órdenes o instrucciones, verificar su utilización y resultados que se obtengan. 102. ¿Se realizan investigaciones para mejorar los productos o servicios existentes? 103. ¿Se realizan investigaciones para obtener más productos o servicios, mejorar las instalaciones y equipo existente y mejorar los procedimientos del proceso productivo? CUESTIONARIO DE MERCADOTECNIA PLANEACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de planeación. IMPLEMENTACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de implementación. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de Recursos Humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos materiales. NECESIDADES ¿Se han definido las necesidades de los consumidores en las actividades objeto de la empresa? Obtener la descripción. TIPO DE MERCADO ¿Existe suficiente mercado de consumo del producto o servicio? Analizar el mercado potencial.

¿Se ha definido adecuadamente el mercado servido, en cuanto a ser de consumo industrial (intermedio), o final? Obtener la información. ¿En caso de ser un producto o servicio con mercado industrial se cubre en forma adecuada? Delimitar la participación de la empresa en el mercado potencial. SATISFACTORES ¿Se tiene conciencia de la importancia del satisfactor que se ofrece? Analizar las operaciones y estudios al respecto. CANALES DE DISTRIBUCIÓN ¿Existe una adecuación de los canales de distribución utilizados? Analizar los canales utilizados. ¿Ha sido correcta la selección de los canales de distribución? Evaluar los resultados obtenidos. ¿Se ha prestado el apoyo necesario a los canales de distribución? Analizar los esfuerzos realizados. ¿Se ha desarrollado un control suficiente de la actuación de los canales de distribución? Obtener los datos. PRECIOS Y CONDICIONES ¿Es adecuado el cálculo de precio por el producto o servicios obtenidos? Revisar los cálculos realizados. ¿Se ofrecen rebajas por compra de volumen? Revisar los procedimientos utilizados. ¿Se realizan descuentos por pronto pago? Revisar los procedimientos utilizados. ¿Se conocen los precios de la competencia? Obtener los datos. ¿Se conocen y respetan los controles gubernamentales realizados por los precios de los productos ofrecidos? Estudiar los controles existentes. Revisar si la empresa los acata. ¿Es adecuado el otorgamiento de créditos a clientes? Revisar los procedimientos. ¿Se lleva a cabo una cuidadosa vigilancia del crédito en cuanto a su recuperación? Analizar los procedimientos. Revisar casos específicos. ¿De ser necesario se llevan a cabo las cobranzas por los medios legales existentes? SERVICIO Y GARANTÍA ¿Se ofrecen garantías suficientes de la pureza del producto o del buen servicio? Evaluar las garantías ofrecidas. ¿Se cumplen las garantías ofrecidas? Estudiar casos específicos. ¿En caso de ser necesario se tienen instalados los servicios ofrecidos por la empresa? Estudiar el sistema de servicios. MARCAS ¿Existe una identificación de la marca o símbolo distintivo de la empresa. Analizar la división y características de la marca. ¿Existe un registro legal de la empresa? Obtener la copia del registro. PRESENTACIÓN Y EMPAQUE

¿Se utiliza una presentación atractiva y protectora del producto? Considerar las propiedades del producto y las que ofrece la empresa. ¿SE considera también un empaque atractivo y protector? Considerar las propiedades del producto y las que ofrece la empresa. PUBLICIDAD ¿Se procura realizar el mensaje publicitario que dé a conocer el producto o servicios producidos por la compra? Obtener información de la publicidad realizada. ¿Existe adecuación entre la publicidad usada y la de mensaje que demanda el producto? Evaluar la publicidad usada. ¿Es adecuado el medio de publicidad utilizado? Estudiar los medios utilizados, en cuanto a sus costos financieros y posibles resultados. ¿Se han utilizado en forma adecuada recursos disponibles para la publicidad? ¿Existe alguna medición de los resultados? Dentro de las evaluaciones que puede haber del efectivo de la publicidad. ¿Se lleva a cabo alguna promoción entre los intermediarios o canales de distribución? Estudiar el esfuerzo que se utiliza. ¿Se lleva a cabo una promoción? Estudiar el esfuerzo realizado. MERCADOS DE PRUEBA Y MODELOS MATEMÁTICOS ¿Se hacen pruebas o usan modelos matemáticos antes de introducir un nuevo producto? CONSUMIDORES ¿Se considera que existen suficientes satisfacciones por parte de los consumidores? Obtener opiniones de los consumidores para poder evaluar las situaciones. ¿Se han realizado investigaciones de mercados y actitudes? Comprobar y valorar la importancia de los resultados. FUNCIONES COMPLEMENTARIAS CUESTIONARIO DE RELACIONES HUMANAS PLANEACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de planeación. IMPLEMENTACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de implementación. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos humanos.

RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos materiales. ANÁLISIS DE PUESTOS ¿Se realiza el análisis de los puestos? Comprobarlo. VALUACIÓN DE PUESTOS ¿Existe valuación de los puestos? Obtener valuaciones y estudiarlas. FUENTES DE OBTENCIÓN ¿Se recurre a las fuentes correctas para obtención de candidatos? Comprobarlo. ¿Se realizan las investigaciones necesarias? Comprobar las investigaciones realizadas de anteriores trabajos y referencias proporcionadas. REQUISITOS DE INGRESO ¿Se han determinado los requisitos de ingreso a la empresa? Analizar los requisitos. ENTREGA DE CUESTIONARIOS ¿Se entregarán cuestionarios a los solicitantes? ¿Se conservan las solicitudes de los que se consideran buenos prospectos a futuro? Comprobarlo. PRIMERA ENTREVISTA ¿Se entrevista cuando menos a dos prospectos en cada vacante? Comprobarlo. ¿Se han determinado las pruebas a aplicar? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar las pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo. EXAMEN Y ENCUESTA ¿Se realizan pruebas de carácter psicotécnico de acuerdo con el tipo de puesto vacante? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar las pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo. ¿Se realiza una encuesta socioeconómica a los candidatos a puestos no calificados? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar los resultados en el trabajo con lo obtenido en las encuestas. ¿Se practica un examen médico a los prospectos? Comprobar su realización. Analizar su intensidad. ENTREVISTA CON EL JEFE DEPARTAMENTAL ¿Se entrevistan los prospectos con el jefe departamental? Comprobar la intensidad de las entrevistas. CONTRATACIÓN PROVISIONAL ¿Se contrata por un período de prueba? Verificar que el período sea como máximo un mes.

ENTREGA DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA ¿Se formula en la empresa un boletín de bienvenida para el personal de nuevo ingreso? Comprobar su existencia. Revisar su contenido. Verificar su conocimiento. VISITA A LAS INSTALACIONES ¿Existe en la empresa algún plan o programa de visita a las instalaciones? Obtener plan. Comprobar su realización. ¿Se efectúan visitas con el personal de nuevo ingreso a las instalaciones de su trabajo? Comprobarlo. PRESENTACIÓN AL PERSONAL DE LA EMPRESA ¿Se realiza en la empresa una presentación del personal de nuevo ingreso con los principales jefes departamentales? Comprobarlo. ¿Se realiza en la empresa una presentación del personal de nuevo ingreso con sus compañeros de trabajo? Comprobarlo. ENTRENAMIENTO ¿Se provee al nuevo personal de los útiles necesarios para la realización eficiente de su trabajo? ¿Se determina una persona específica como instructor del personal de nuevo ingreso? ¿Existe un período de entrenamiento para ambientarse al trabajo? Verificarlo. Estudiar su intensidad y resultados posteriores en razón del entrenamiento proporcionado. ¿Se califica al personal durante el período de prueba? Comprobarlo. Estudiar su utilización. ¿Se otorgan nuevas oportunidades? Comprobarlo. CONTRATACIÓN DEFINITIVA ¿Es adecuada la política que sigue la empresa en materia de contratación definitiva? Estudiar política y comprobar su utilización. Analizar los resultados. TRATAMIENTO ¿Se realiza un cálculo adecuado del sueldo tomando en cuenta la valuación de puestos? Comprobar las valuaciones y los resultados existentes. ¿Se cuenta con tablas de sueldos de industrias del ramo y por regiones? Revisarlas. Compararlas con los sueldos de la empresa. ¿Se han establecido gratificaciones anuales? Analizar el crédito adoptado. ¿Se tiene constituida una política sobre incentivos por mejorar el trabajo realizado? Obtener las políticas establecidas y revisar sus cálculos. Verificar los resultados obtenidos con los incentivos. ¿Se han creado incentivos para promover la asistencia y puntualidad? Revisarlos y comprobar los resultados obtenidos. ¿Se cuenta con seguros de accidente y de vida? Obtener los seguros y revisarlos. ¿Se han determinado los períodos de vacaciones? Revisar la existencia de períodos de vacaciones. Comprobar el acatamiento por el personal de la empresa.

¿Se han establecido días de descanso? Comprobar que se cumpla con los exigidos por la ley. Comprobar la existencia de días de descanso no obligatorios. ¿Se utiliza la calificación de méritos? Obtener los métodos de calificación y revisarlos. Comprobar la utilización de la calificación. ¿Existe servicio de comedor por parte de la empresa? Comprobar su eficiencia en cuanto a calidad y precio. ¿Existe un sistema de pensiones y jubilación del personal? Comprobar su existencia y aplicación. SEGURIDAD ¿Asiste regularmente un doctor? Revisar el plan, verificar las visitas. ¿Se realizan exámenes médicos periódicos a todo el personal por lo menos cada dos años? Revisar el plan, verificar su realización, determinar su costo. ¿Se mantienen registros de los accidentes y se investigan sus causas? Revisar los registros. Comprobar la intensidad de investigación sobre los accidentes. ¿Conocen los supervisores las instrucciones adecuadas en caso de accidentes? Revisar el plan, Verificar su realización ¿Se han establecido comités de seguridad debidamente integrados? Analizar los antecedentes. Revisar el trabajo realizado. HIGIENE ¿Son adecuadas las condiciones de trabajo? Verificar: temperatura, ventilación, iluminación, áreas de circulación, áreas de descanso. ¿Se mantiene un programa de cuidado y limpieza de la empresa? Comprobar pureza del agua, ce los alimentos, limpieza de sanitarios, higiene en general. ¿Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la importancia de la salud personal? Revisar el material usado, comprobar la difusión. ¿Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevención de accidentes? Revisar el material usado, comprobar la difusión. ¿Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevención de enfermedades profesionales? Revisar el material usado, comprobar la difusión. ¿Se vigila el uso de equipos de protección? Verificarlo. PLÁTICAS DE ORIENTACIÓN ¿Se realizan pláticas de orientación cuando se requieren cambios de sistemas, creación de nuevos departamentos, etc.? Comprobar que se realicen. ¿Se hacen ajustes a los programas en proceso? Ampliarlo. PROGRAMAS EDUCATIVOS ¿Existe un plan para la realización de programas educativos? Revisar el programa, comprobar su realización. ¿Se cuenta en la empresa con una biblioteca de literatura general? Revisar su contenido, comprobar la asistencia del personal. ¿Se conceden becas por parte de la empresa? Analizar las becas disponibles, estudiar los criterios de otorgamiento. ¿Se ayuda a los familiares de los colaboradores en sus estudios? Analizar los programas.

ACTIVIDADES DEPORTIVAS ¿Se cuenta con un programa para la realización de actividades deportivas? Analizar el plan, comprobar su difusión, comprobar la contribución de la empresa. ACTIVIDADES SOCIALES ¿Se cuenta con un programa para la realización de actividades sociales tales como juegos de salón, sesiones de música, lectura, obras teatrales, etc.? Analizar el plan, comprobar su difusión y la contribución de la empresa. ¿Se realiza algún evento anual? Analizar su propósito y resultados. CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO ¿Cuenta la empresa con un sindicato? Obtener los documentos que acrediten al sindicato existente; conseguir datos generales sobre el sindicato. ¿Existe un persona o personas encargadas de las relaciones con el líder del sindicato? Determinar qué persona o personas se ocupan de esta función. Comprobar las buenas relaciones. ¿Se realizan juntas o reuniones regulares con el líder? Comprobarlo. ¿Se realizan reuniones regulares con representantes del sindicato? ¿Existe un correcto nombramiento de los representantes? Comprobarlo. ¿Está en vigencia el contrato colectivo de trabajo? Comprobarlo. ¿Se realizan las revisiones correspondientes cada dos años? Comprobarlo. ¿Son adecuadas las cláusulas administrativas y económicas del contrato? Estudiar el contrato. ¿Se ha comparado el contrato colectivo de trabajo con los de otras empresas del ramo? Obtener contratos de varias empresas para comprobarlo. ¿Se ha especificado en el contrato colectivo de trabajo el derecho del trabajador para ascender a un puesto superior? Estudiar las condiciones y comprobar su aplicación. ¿Existe reglamento interior de trabajo? Obtener una copia y revisarlo. ¿Existe una definición adecuada del reglamento interior tanto a personal administrativo como sindicalizado? Comprobar que la entrega del reglamento se realice mediante firmas. Comprobar si se ha definido haciendo uso del sonido local. ¿Existe un pleno conocimiento del reglamento interior de trabajo por todo el personal de la empresa? Comprobarlo. ¿El contrato colectivo de trabajo se ha depositado ante las autoridades competentes? Comprobar su registro. ¿Se realiza un estudio comparativo entre el contrato existente que se revisa y el pliego petitorio? Determinar el alcance del estudio. ¿Se realizan estudios en cuanto a la tendencia de las modificaciones? Verificar la existencia del estudio. ¿Se analizan otros contratos colectivos de trabajo en empresas del ramo y en la industria en general? Obtener los contratos y revisar el alcance de las comparaciones. ¿Existen pláticas anteriores a la reunión del contrato colectivo? Comprobar el buen desarrollo de las pláticas.

¿Se realizan pláticas periódicas de orientación y capacitación sindical? Analizar el contenido de las pláticas. Comprobar su realización. CUESTIONARIO DE RELACIONES PÚBLICAS: PLANEACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de planeación. IMPLEMENTACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de implementación CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE FINANZAS PLANEACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de planeación. IMPLEMENTACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de implementación. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos materiales. DETERMINACIÓN DEL NIVEL DE EFECTIVO

¿Existe una correcta determinación del nivel de efectivo? Verificar el cálculo realizado. ¿Se respeta el nivel? Verificar los niveles mensuales. INGRESOS ¿Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas al contado? Estudiar las proporciones y controles existentes. ¿Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas a crédito? Estudiar el ciclo financiero adecuando el crédito a clientes con el obtenido de la empresa. ¿Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por ventas de recuperación. Verificar el sistema para disponer de los materiales de desecho. Verificar el sistema para disponer de la maquinaria fuera de uso. ¿Existen presupuestos de ingresos? Verificar los cálculos realizados. ¿Se respetan los niveles presupuestales? Comprobarlo. ¿Se informa oportunamente de los ingresos obtenidos? Análisis de los informes. EGRESOS DE OPERACIÓN ¿Existen programas de pagos? Comprobarlo. ¿Se cumple con las cifras? Comprobarlo. ¿Se informa oportunamente de los egresos realizados? Análisis de los informes. EGRESOS POR INVERSIONES ¿Se definen claramente los motivos de la inversión y sus características? Obtener los estudios debidamente autorizados. ¿Se analizan las posibles alternativas en su adquisición? Estudio de las adquisiciones. ¿Se han respetado las decisiones en la compra de activos fijos? Comprobarlo. CAPITAL DE TRABAJO ¿Se documentan las ventas? Comprobarlo. ¿Se han establecido niveles de cuentas por cobrar? Verificar los cálculos realizados. ¿Se respeta el nivel? Comprobarlo. ¿Se cumple con los plazos de cobro? Comprobarlo. ¿Existe una correcta persecución de las cuentas? Comprobarlo. ¿Existen políticas adecuadas en el renglón de deudores diversos? Verificar las causas de las deudas y el motivo de su concesión. ¿Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. ¿Se han establecido niveles en los inventarios de materias primas? Verificar los cálculos realizados. ¿Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. ¿Se han establecido niveles en los inventarios de producción en proceso? Verificar los cálculos realizados. ¿Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. ¿Se han establecido niveles en los inventarios de productos terminados? Verificar los cálculos realizados. ¿Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. EGRESOS DIVERSOS

¿Existe la programación de cuentas por pagar a largo plazo? Verificar los cálculos realizados. ¿Se cumple con la programación de pagos? Comprobarlo. OTROS ACTIVOS Y PASIVOS ¿Se han establecido niveles para otros activos y pasivos? Verificar los cálculos realizados. ¿Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo. DIVIDENDOS ¿Se ha establecido una política de dividendos? Verificar su aplicación. EXCEDENTE O DEFICIENTE ¿Existen políticas para la inversión de excedentes? ¿Existen políticas para la reinversión de utilidades y el estudio de nuevas inversiones? Verificar las políticas. ¿Existen políticas establecidas para el manejo de los deficientes? Verificar las políticas. CUESTIONARIO DE PROCESAMIENTO DE DATOS PLANEACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de planeación. IMPLEMENTACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de implementación. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos materiales. SISTEMA DE CONTABILIDAD ¿Existe un catálogo de cuentas? Comprobar su existencia. ¿Está correctamente elaborado e incluye todas las cuentas en uso? Revisarlo. ¿Existe un instructivo del catálogo de cuentas? Comprobar su existencia. ¿Está correctamente elaborado? Comprobar que contenga la naturaleza de las cuentas, lo que representa su saldo y mecanismo de los mismos.

¿Han sido bien diseñadas las formas utilizadas en la contabilidad? Obtenerlas y revisarlas. ¿Se analizan periódicamente las formas existentes? Comprobar su revisión. REGISTRO ¿Se han detallado los procedimientos de registro mediante uso de gráficas e instructivos? Comprobarlo. ¿Existe retraso en el registro de las operaciones? Comprobar que no exista retraso en el registro. PRESENTACIÓN DE INFORMES ¿Se fijan fechas de presentación de informes y estados? Verificar que se cumpla con las fechas de entrega. ¿Se preparan los informes necesarios? Obtenerlos y revisarlos. ¿Se cuenta con un plan integral del procesamiento departamental? ¿Hay un programa de atención departamental? ¿Se realizan estudios para la adquisición de los equipos de procesamiento? ¿Se realizan estudios para la preparación del personal de procesamiento? ¿Hay un programa de actualización? ¿Se integran los especialistas adecuados al departamento? ¿ Se integran los equipos adecuados al departamento? ¿Se integraron los mejores programas para el servicio de procesamiento? ¿Se han desarrollado programas en función de las necesidades propias? ¿Se contemplan todos los usuarios de la empresa? ¿Existe una evaluación de la calidad de la información procesada? ¿Existe una evaluación de las necesidades especiales de la información que proyecta? ¿Se han evaluado sistemas de información por excepción? ¿Se comprueban las correcciones derivadas de la información? ¿Existen controles automáticos que modifican los planes? CUESTIONARIO DE INVESTIGACIÓN PLANEACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de planeación IMPLEMENTACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de implementación. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos humanos.

RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE COMPRAS Y ALMACENES PLANEACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de planeación IMPLEMENTACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de implementación. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos materiales. CUESTIONARIO DE SERVICIOS GENERALES PLANEACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de planeación. IMPLEMENTACIÓN Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de implementación. CONTROL Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de control. RECURSOS HUMANOS Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos humanos. RECURSOS MATERIALES Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de producción y servicios en la parte de recursos materiales.

VIGILANCIA ¿Se cuenta con un grupo de policías debidamente entrenado y organizado? ¿Existe un programa de vigilancia? ¿Hay un plan de crisis o emergencias? ¿Existen controles de entrada y salida a la empresa? MANTENIMIENTO ¿Hay un programa de mantenimiento preventivo? ¿Se cuenta con los recursos necesarios? LIMPIEZA ¿Hay un programa de limpieza? ¿Hay un programa de conservación de jardines? ¿Hay un programa de conservación de edificios? ¿Hay un programa de conservación de las áreas de higiene? CORRESPONDENCIA ¿Se cuida la recepción de correspondencia? ¿Hay una adecuada tramitación de la correspondencia? ¿Existe un sistema interno de comunicación ágil? ARCHIVO ¿Existe un correcto manejo y control del archivo? ¿Se protege la documentación en el archivo? V.5.2 INFORME FINAL. El Informe final de la auditoria debe llevar este orden: 1. Apreciación crítica de la coordinación general en cada uno de sus niveles y con base en los resultados de los cuestionarios. 2. División departamental que permita análisis específico de cada uno de los departamentos en cuanto a su estructuración y a la participación individual de sus integrantes. 3. Valuación de la empresa, considerando la escala de apreciación para poder precisar la calificación que le corresponda. 4. Recomendaciones para la corrección de fallas detectadas en la Auditoria. Para cada pregunta del cuestionario, el auditor debe evaluar a la empresa según la escala de evaluación que propone Fernández Arena. El siguiente ejemplo de valuación de la empresa a través del cuestionario ilustra mejor lo anterior: 1) ¿Se encarga el director general de los planes a largo plazo? RESPUESTA: Excelente. La mayoría de los planes se proyectan a un plazo promedio de 5 años para conocer por anticipado las repercusiones según las diferentes alternativas.

AUTOEVALUACIÓN DE LA PRIMERA PARTE CAPÍTULO I. 1. 1. ¿Qué ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las organizaciones? 2. 2. ¿Porqué es importante que la información administrativa que se da a la alta dirección sea evaluada? 3. 3. ¿Qué argumentos utilizaría si fuera un auditor administrativo para convencer a un cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa? 4. 4. Explica la analogía que utilizan los autores para la auditoria administrativa con el mantenimiento preventivo de la empresa. 5. 5. ¿Porqué cree usted que sea más común aplicar la Auditoria financiera que la administrativa en México? 6. 6. Describa la relación entre la planeación y el control. 7. 7. ¿Cuál es la relación entre la función administrativa del control y las Auditorias? 8. 8. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones, ¿Cuáles son? 9. 9. ¿De qué depende la frecuencia de la Auditoria administrativa? 10. 10. Para recopilar la información necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas y cuestionarios. Describa brevemente en qué consiste cada uno. CAPÍTULO II. 1. Dé su propia definición de Auditoria administrativa ó escoja cuál de las definiciones le parece más correcta y diga porqué. CAPÍTULO III. 1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas áreas funcionales de una organización, ¿cuáles serían sus componentes? 2. ¿Cómo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de Administración Estratégica de una organización? 3. ¿Porqué cree usted que la evaluación de las estrategias se ha vuelto más importante recientemente? 4. ¿En qué parte del Desarrollo Organizacional podría usted aplicar los conceptos de Auditoria Administrativa y cómo? 5. ¿Porqué se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven a cabo personas ajenas a la empresa auditada? 6. ¿Qué ventajas se tienen al contar con estándares establecidos al realizar una auditoria administrativa? Explíquelo con un ejemplo. 7. ¿Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantación de un sistema de calidad juegan un papel importante para que se logren mejorías y porqué?

CAPÍTULO IV. 1. ¿Porqué es difícil dar una evaluación cuantitativa para algunos puntos de la auditoria administrativa? 2. ¿Qué limitaciones encuentra en los siguientes métodos de evaluación: - Instituto Americano de Administración - Análisis factorial del Banco de México - Premio Nacional de Calidad - Método de Fernández Arena CAPÍTULO V. 1. ¿Cree usted que los métodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier tipo de organización y porqué? 2. Enumere los elementos de una organización que deben ser auditados según William P. Leonard. 3. ¿De qué maneras se puede mejorar la operación en una empresa según Leonard y dé un ejemplo de una de ellas? 4. De alguna organización que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada parte (6) del ejemplo del cuestionario de Leonard. 5. ¿Con qué fase del ciclo PHVA se relaciona más la Auditoria Administrativa? 6. ¿Qué objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el comprador? 7.¿Qué diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de Calidad e ISO 9000. en cuanto a los puntos a evaluar? 8. ¿De qué concepto parte el método de J. Antonio Fernández Arena? 9. Escriba un ensayo en 5 páginas mínimo sobre las ventajas y limitaciones que encuentre en los siguientes métodos de auditoría administrativa: - William P. Leonard - Instituto Americano de Administración - Premio Nacional de Calidad - Análisis factorial del Banco de México - Método de José Antonio Fernández Arena

LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA (SEGUNDA PARTE) VI. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL El desarrollo administrativo de las empresas se ha realizado atendiendo las operaciones productivas por sus dueños o por su Dirección General, dejando otros aspectos de controles administrativos al Contador. Éste, por el incremento de las necesidades

administrativas, fue desarrollando dichos controles y mejorándolos, en la medida en que las exigencias de competitividad y otras, así lo implicaban. Así, los controles administrativos se fueron haciendo cada vez más importantes y la labor del contador fue ampliándose en ese mismo sentido. Como una de las funciones primordiales del Contador, y la primera que tuvo a su cargo, junto con la de cumplimiento de obligaciones fiscales y legales, es la de la información financiera, surgió la necesidad de revisarla desde afuera, por otro Contador con la calidad de independiente, con lo que se le daba más credibilidad porque dicha información era avalada por este último. Tanto el Contador interno como el independiente, por el conocimiento profundo que adquirían del funcionamiento de la empresa, fueron adentrándose cada vez más en otros aspectos administrativos por los que tenía que ejercerse control. Así fue como surgió la Contraloría dentro de las funciones internas del Contador, y para el independiente se fueron haciendo más importantes las recomendaciones que proponía, dentro de su estudio del control interno de la empresa. Al propio tiempo, la Dirección de la empresa fue requiriendo cada vez mas al Contador interno para muchos otros controles administrativos no financieros y al independiente, como consultor administrativo. Una de las funciones que el Contador independiente ha llevado a cabo dentro de sus actividades de consultoría es la auditoria operacional, que consiste en la revisión de aspectos administrativos amplios que se equiparan a lo que otros profesionistas independientes realizan como auditoria administrativa. La profesión organizada de la Contaduría Pública se ha distinguido por su grado de estructuración y por la normatividad que emite para cumplimiento por todos sus miembros. La institución que organiza todo esto es el Instituto Mexicano de Contadores Públicos integrado por muchos Colegios regionales. Este Instituto, a través de diversas comisiones propone para su emisión, la normatividad para cada tipo de actividad. Así, una de dichas comisiones es la relativa a la Auditoria Operacional la cual ha emitido boletines con la normatividad correspondiente. En dichos boletines se marcan los lineamientos y requisitos mínimos de calidad que el Contador interno o externo debe guardar para llevar a cabo la Auditoria Operacional. Como se menciona en el primer boletín de la Comisión de Auditoria operacional, la Auditoria operacional es equivalente a la Auditoria Administrativa, solamente que para efectos de llevarla a cabo por un contador público convencionalmente se le da dicho nombre. La auditoria operacional se puede realizar para cualquiera de las operaciones que efectúa la empresa y generalmente se lleva a cabo para todas en su conjunto. Es conveniente sin embargo, considerar que la auditoria administrativa que se practique podría componerse de elementos de la auditoria operacional complementados con algunos de las otras escuelas de auditoria administrativa, conformando los cuestionarios y los planes o programas de cambios, con los aspectos de esas varias escuelas, de manera de enriquecer la información, según las condiciones específicas de la empresa de que se trate y las condiciones que sobre el desarrollo de la información se vayan presentando.

A continuación se indican los conceptos básicos de la Auditoria Operacional, de acuerdo a los dos primeros boletines de la Comisión de Auditoria Operacional del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, y que son: I. Esquema básico de la Auditoria Operacional. II. Metodología de la Auditoria Operacional. VI.1. ESQUEMA BÁSICO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL INTRODUCCIÓN Desde fines de los años sesenta, algunos contadores públicos han venido realizando trabajos de examen administrativo, cuyo propósito es promover la eficiencia de las entidades. A este tipo de examen se le ha denominado Auditoria Operacional. La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el contador público. En diciembre de 1972, La Comisión de Auditoria Operacional emitió su primer boletín, con el propósito de identificar el trabajo de auditoria operacional realizado por contador público, independiente o no, y con la intención de lograr unificar criterios sobre el tema. Desde entonces se reconoció que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que implica un alto contenido de creatividad, está sujeto a una dinámica que implica que su conceptualización y metodología fueren afinándose a partir de aproximaciones sucesivas. Es este el origen de esta nueva versión del Boletín Nº 1 de la Comisión de Auditoria Operacional. PROPÓSITO DEL BOLETÍN Este boletín persigue definir el concepto, objetivo, alcance y aplicación de la auditoria operacional, así como su relación y diferenciación con la auditoria interna, la externa, la consultoría y otro tipo de trabajos profesionales de naturaleza análoga. Los criterios aquí expuestos, pretenden eliminar las divergencias que sobre el tema han existido, adoptando una posición práctica de identificación de conceptos y apartándose de polémicas doctrinales y académicas estériles. CONCEPTO DE AUDITORIA OPERACIONAL Por auditoria operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador público cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intención de hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad. Como se menciona en el boletín Nº 2, este trabajo frecuentemente requiere de un equipo multidisciplinario. Cuando ello ocurra, el contador público que dirija o participe en dicho equipo, deberá cuidar que los conocimientos propios y los de los demás profesionistas garanticen un trabajo de calidad. OBJETIVO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL El objetivo de la auditoria operacional se cumple al presentar recomendaciones que tiendan a incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique. Existen tres niveles en que el contador público puede participar en apoyo a las entidades, a saber:

Primero. En la emisión de opiniones sobre el estado actual de lo examinado. (Diagnóstico de obstáculos. Segundo. En la participación para la creación o diseño de sistemas, procedimientos, etc., interviniendo en su formación. Tercero. En la implantación de los cambios e innovaciones. (Implantación de sistemas, etc.) La auditoria operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para las soluciones, prever obstáculos a la eficiencia, presentar recomendaciones para simplificar el trabajo e informar sobre obstáculos al cumplimiento de planes y todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a la administración de las entidades, en la consecución de la óptima productividad. En la práctica de una auditoria operacional, el contador público se circunscribirá al primer nivel de apoyo, ya que su participación en los demás niveles queda fuera de la práctica de la auditoria operacional. Los niveles segundo y tercero quedan enmarcados dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganización, desarrollo de sistemas y consultoría administrativa. El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: investiga, analiza y evalúa los hechos, es decir, diagnostica obstáculos de la infraestructura administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tienden a eliminarlos. El auditor operacional hace las veces del médico general, que diagnostica las fallas (enfermedades) dando pie a la participación del especialista, que puede ser él mismo u otro contador público, el que promoverá las soluciones concretas. Esto último corresponde a los niveles de apoyo segundo y tercero mencionados anteriormente. ALCANCE En esté apartado se señalan aquellas actividades que delimitan la práctica de la auditoria operacional, que la identifican claramente y que la equiparan o distinguen de otros trabajos. Algunos autores afirman que la auditoria operacional no debe presentar recomendaciones, que solo debe conjuntar hechos, ayudar a la administración a evaluar desempeños y determinar qué tipo de investigaciones adicionales deben hacerse para lograr avances. El diseño de las recomendaciones es, en opinión de tales autores, responsabilidad de los encargados de áreas o especialistas en las actividades sometidas a evaluación. La comisión de auditoria operacional del Contador Público, ha mantenido siempre un criterio uniforme sobre éste particular, considerando que la auditoria operacional debe proponer recomendaciones específicas (en los casos que se tengan elementos para ello) y que de no ser así, pudieran tener un carácter general; pero en todos los casos deben presentarse sugerencias para mejorar la eficiencia. De otra manera, el servicio se vería restringido, pues sin presentar recomendaciones, en lo general este sólo sería requerido por grandes entidades que tienen el potencial suficiente y los especialistas necesarios para encontrar las soluciones. En nuestro medio la tendencia es que la administración requiere no sólo se le presenten los hechos comparados contra estándares, sino que exigen del auditor la presentación de recomendaciones. Así, el servicio de auditoria operacional es más útil y más acorde con nuestra realidad.

En relación con los elementos del proceso administrativo que deben ser tomados en cuenta en un examen de auditoria operacional, la revisión debe ser integral, abarcando todos los pasos de dicho proceso (Planeación, organización, dirección y control) y no debe restringirse sólo al control. En el boletín Nº 2 de la Comisión -Metodología- en su edición revisada, define a la operación como el “conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la entidad, tales como vender, comprar, cobrar o producir”. En dicho boletín se resalta igualmente la característica de que en el examen de una operación se consideren todos los departamentos que en ella intervienen y se presenta un cuadro de las principales operaciones que pueden darse en una entidad. Las anteriores referencias son un antecedente del énfasis que se desea añadir para aclarar de mejor manera lo que es una operación, evitando dar nuevas definiciones pero incluyendo en su lugar ciertas comparaciones y reglas simples, que junto con las ya indicadas, faciliten la formación de un mejor juicio: 1. - No es lo mismo un departamento que una operación. En una operación pueden intervenir varios departamentos, bien sea en forma total o solamente una parte de ellos. 2. - No deben confundirse las funciones fundamentales de la administración con las principales operaciones o funciones de una entidad; lo que sí es importante resaltar es que al revisar las operaciones, debe considerarse la forma en que ellas son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas. 3. - Los límites que se establezcan a una operación en una entidad, deben dar consideración a la posibilidad de realizar una investigación completa y lógica, que aporte sugerencias integrales y no una visión parcializada y eventualmente errónea de los hechos. La segregación de operaciones de una entidad está más acorde a las funciones tradicionales de la misma (vender, comprar, producir, cobrar, almacenar, otorgar crédito, invertir, etc.) que a cualquier otra consideración. APLICACIÓN DE LA AUDITORIA OPERACIONAL. Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cuándo debe practicarse la auditoria operacional, sí se pueden mencionar aquellas que habitualmente los administradores de entidades, los auditores internos y los consultores, han determinado como más frecuentes: 1. Para aportar recomendaciones que resuelvan un problema conocido. 2. Cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y 3. Para contar con un respaldo para la prevención de ineficiencias o para el sano crecimiento de las entidades. La auditoria operacional puede realizarse en cualquier época y con cualquier frecuencia; lo recomendable es que se practique periódicamente, a fin de que rinda sus mejores frutos. Así, puede prepararse un programa cíclico de revisiones, en el cual un área sea revisada cuando menos cada dos años, manteniéndose un examen permanente de aquellas operaciones que requieren especial atención del monto de recursos invertidos en ellas o por su criticidad.

En cuanto a la metodología de su aplicación, el boletín Nº 2 de esta Comisión, la señala en detalle. LA AUDITORIA INTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL En los últimos años se ha notado cierta tendencia de parte de los auditores internos, de adoptar el término “Auditor operacional”. Esto obedece a que tradicionalmente la auditoria interna se ha ligado a la auditoria financiera. Actualmente se considera que el auditor interno, que no es también operacional, se ha rezagado en su práctica profesional. Desde luego debe entenderse que el auditor interno siempre deberá estar en aptitud de evaluaciones del proceso generador de información financiera, particularmente cuando en esta área se detecten fallas de consideración. LA AUDITORIA EXTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL. Las normas de auditoria que rigen el examen de estados financieros obligan al contador público independiente a “... Efectuar un estudio y evaluación adecuados del control interno existente, que le sirvan de base para determinar el grado de confianza que va a depositar en él; asimismo que le permita determinar la naturaleza, extensión y oportunidad que va a dar a los procedimientos de auditoria. (Boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria del Contador Público. Asimismo, el referido boletín señala que el contador público “Como resultado de este trabajo, está obligado a formular sugerencias constructivas para mejorar los sistemas examinados y en consecuencia, aumentar la eficiencia en la operación de la entidad”. El examen de control interno que realiza el contador público independiente para dictaminar los estados financieros, se enfoca a la medida en que el control interno permite “la obtención de información financiera, veraz y confiable” que es uno de los cuatro objetivos del control interno de acuerdo con el boletín E-02 al que ya se ha hecho mención. Por su parte, normalmente el contador público independiente cumple con la responsabilidad profesional adicional de informar sobre la situación que guarda el control interno, a través de comentarios, memoranda sobre situaciones específicas e informes que contienen recomendaciones orientadas a mejorar el control interno en sus objetivos de “obtención de información financiera veraz y confiable” y “protección de los activos de la entidad”. El mismo boletín E-02 de la Comisión de Normas y Procedimientos de Auditoria del Instituto, señala un tercer objetivo de control interno en las entidades: “La promoción de la eficiencia en la operación de la entidad”. Evidentemente, si el auditor externo en su revisión detecta obstáculos en este propósito, también lo señala en su carta de recomendaciones. El énfasis del auditor externo al revisar el control interno, en consecuencia, es juzgar la efectividad de éste en materia de su contribución a la confiabilidad de la información financiera; por ello, la auditoria financiera tiene un propósito prioritario perfectamente determinado: proporcionar elementos para que el auditor pueda emitir un juicio sobre la racionabilidad de la información mostrada en los estados financieros.

Consecuentemente, la revisión del control interno, realizada como parte de la auditoria financiera, no debe confundirse con la auditoria operacional, toda vez que sus propósitos y metodología son diferentes. LA CONSULTORÍA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL. La consultoría administrativa se ha desarrollado como una especialidad de los servicios tradicionales del contador público. En la práctica, los usuarios de ese tipo de trabajos profesionales, no encuentran diferencias substanciales entre ellos y utilizan sus beneficios indistintamente. Lo que es más, al usuario poco le importa el título con que se le designe, lo que le interesa es que satisfaga el propósito de diagnosticar obstáculos a la eficiencia de su entidad. Asimismo, los prestadores de este servicio, tanto internos como externos, en un alto porcentaje no encuentran tampoco diferencias concretas entre ellos. Las denominaciones análogas a las de auditoria operacional son, entre otras: auditoria administrativa; auditoria de operaciones; auditoria de eficiencia; auditoria de productividad; auditoria operativa; diagnóstico administrativo; evaluación administrativa y revisión administrativa. Independientemente del nombre con que se le designe, cuando es un contador público quien realiza un trabajo tendiente a promover la eficiencia, invariablemente debe garantizarse la calidad del servicio profesional. Por ello el esquema de referencia básico de este boletín es el de todos aquellos trabajos profesionales ejecutados por contadores públicos, o en su nombre, y que persiguen como objetivo básico el promover la eficiencia operativa de la entidad, a través de la presentación de recomendaciones. Este tipo de servicio profesional debe designarse preferentemente como auditoria operacional. Si la manera de realizar un trabajo y ciertas peculiaridades de enfoque difieren significativamente, para que pueda ser calificado con una denominación distinta a la de auditoria operacional, pero el objetivo es idéntico, se recomienda se respeten las normas de trabajo y calidad de la participación del contador público para la auditoria operacional, es decir, las directrices de actuación relativas a independencia mental, conocimientos, experiencia y evidencia suficientes, así como las etapas fundamentales que debe de respetar el contador público en materia de metodología (véase el boletín Nº 2) Se recomienda a los prestadores y usuarios de este tipo de servicio profesional, definir claramente, desde su contratación el objetivo, alcance y características, precisándose el producto final del mismo. Aunque la Comisión de Auditoria Operacional no es normativa, el contenido de sus boletines representa recomendaciones que se espera adopten los contadores públicos miembros del Instituto Mexicano de Contadores Públicos. VI.2. METODOLOGÍA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL. INTRODUCCIÓN Entendiéndose el objetivo de la auditoria operacional y poseyendo la capacidad profesional adecuada, lo único necesario para ejercerla, independientemente de cualquier posible metodología, es la actitud mental de búsqueda constante de oportunidades para aumentar eficiencia en los controles operacionales y en la realización misma de las operaciones.

No obstante, el poseer una metodología claramente definida que permita sistematizar todos y cada uno de los pasos de la revisión, coadyuva a la formulación de conclusiones valederas en el menor tiempo posible. El método por si mismo no garantiza una eficiente auditoria operacional, pero la veracidad del diagnóstico sí. A la metodología de la auditoria operacional se refiere este boletín. PROPÓSITO El propósito de este Boletín es exponer conceptos generales sobre la actuación del auditor operacional, su ámbito de trabajo, la metodología que debe emplearse en el desarrollo de la auditoria operacional. En otros boletines que traten de operaciones específicas (compras, ventas, etc. ), se discutirán procedimientos de examen aplicables a casos concretos. Con el objeto de lograr este propósito, el Boletín se ha dividido en las siguientes secciones: Directrices de Actuación Operaciones Metodología Informe En la primera de estas secciones se hace referencia a los aspectos de actuación profesional que debe tomar en cuenta el contador público, al llevar a cabo una auditoria operacional. En la segunda se define y se comenta el concepto de operación y se dan ejemplos de las mismas. En la tercera se exponen las herramientas de trabajo con que se cuenta para el desarrollo del examen, y en la última se indica cómo debe informarse de los resultados obtenidos en la auditoria. DIRECTRICES DE ACTUACIÓN. La auditoria operacional no es privativa del contador público, ni tiene que ser desarrollado por un profesional independiente. Sin embargo el concepto de mantener una actitud objetiva es válido. Esto evitará influencias o presiones por parte de las personas a quien se va a informar o de las personas que tienen a su cargo las operaciones, objeto del examen. En este sentido la tradicional independencia del contador público, como auditor o consultor externo, aunque no es un requisito, si resulta conveniente. El contador público, antes de aceptar su designación como auditor operacional, debe precisar si tiene los conocimientos y la experiencia que requiere el caso particular. Cabe destacar que por la naturaleza de la auditoria operacional, el contador, en ocasiones, trabaja en coordinación con especialistas de otras disciplinas; en estos casos, podrá tomar como suya la labor realizada por otros profesionales y aceptar la responsabilidad correspondiente cuando tenga la capacidad de supervisarlo. Además, deberá indicar claramente en su informe, que se ha apoyado en el trabajo de otros profesionales. Por todo lo anterior, debe insistirse en la necesidad de una actitud mental, conocimiento y experiencia adecuados por parte del contador público a fin de que esté en posibilidades de llevar a cabo auditorias operacionales. Al igual que en cualquier otro trabajo profesional, cuando se delega poder de su ejecución a colaboradores, el contador público tiene la obligación de cerciorarse de su capacidad y experiencia, y debe ejercitar una adecuada supervisión de sus labores.

Por último, es necesario indicar que el contador público deberá obtener evidencia suficiente que respalde las opiniones o sugerencias que contenga su informe; dicha evidencia debe quedar debidamente documentada en los papeles de trabajo del auditor operacional. Operaciones. En auditoria operacional se define a una operación como al conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la empresa, tales como vender, comprar, producir, etc. En el enfoque de trabajo de la auditoria operacional, las operaciones que realiza una empresa deben considerarse de manera integral, independientemente de que en la mayoría de los casos la ejecución de una operación en particular esté asignada a varios departamentos, oficinas, secciones o dependencias. Así, la operación de ventas, por ejemplo, será estudiada en todas sus etapas, ya sea que se desarrollen en el propio departamento o área de ventas, o en otros departamentos, como pueden ser contabilidad, crédito y cobranzas, producción, embarques, etc., Aunque el enfoque descrito establece el estudio de las operaciones directamente y no del personal que las realiza, la investigación deberá determinar si el personal encargado de la operación tiene capacidad para ejecutarla. Para contar con un marco de referencia más específico de la aplicación de la auditoria operacional, se utilizarán las operaciones de una empresa de carácter industrial y sus suboperaciones más sobresalientes como guía para emitir Boletines específicos. Convencionalmente se usará la siguiente clasificación: OPERACIONES GENERALES OPERACIONES ESPECÍFICAS Comercialización - Investigación de mercado - Ventas - Publicidad - Distribución Compras: - Compras Producción - Programación y control de la producción - Administración de inventarios - Mantenimiento - Almacenaje Administración de : - Reclutamiento y selección Recursos Humanos - Capacitación y Desarrollo - Administración de sueldos y salarios Finanzas: - Administración del efectivo - Administración de inversiones de capital - Otorgamiento de crédito - Cobranzas - Obtención de financiamiento Sistemas: - Organización y métodos - Procesamiento electrónico de información Metodología de la auditoria Operacional:

La metodología que se comenta en este boletín que se simplifica en tres pasos fundamentales: familiarización, investigación y análisis, diagnóstico, tiene un carácter genérico y deberá adecuarse a las situaciones específicas que se encuentren en el desarrollo de la revisión. I. Familiarización El auditor debe familiarizarse con la operación u operaciones que revisará dentro del contexto de la Empresa que está auditando a través de estudio de: 1) los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad económica en que se desenvuelve la Empresa y que inciden en la administración de la operación que se revisa. 2) La infraestructura específica establecida para hacer frente a la administración de la operación (planeación, organización, dirección y control), y 3) los antecedentes respecto de deficiencias detectados a través de cartas, de sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos, externos o consultores. Enseguida se incluyen algunos lineamientos que permitirán al auditor sistematizar sus esfuerzos para familiarizarse con la Empresa en general y con la operación que se revisará en lo particular: A) ESTUDIO AMBIENTAL En esta primera fase puede llegarse a obtener información orientadora de gran valía que permita al auditor diagnosticar las áreas críticas. El grado de profundidad en esta investigación inicial será definido por el criterio del auditor. Los principales aspectos a investigar serán los siguientes: a) La importancia que para la Empresa representa la operación que se audita, medida de acuerdo a las repercusiones financieras que tendría si se mejorara su eficiencia; b) Indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc. C) Estructura de la organización y políticas aplicables a la operación que se revisa; D) reglamentación federal, estatal, y municipal que rigen las prácticas de manejo de la operación; e) información de la forma como la competencia resuelve los problemas de una operación similar. B) ESTUDIO DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Respecto a la gestión administrativa de la empresa (planeación, organización, dirección y control), el auditor deberá estudiar su instrumentación práctica a fin de conocer, en términos generales sus características y posibles deficiencias, la evaluación de esta instrumentación se hará en detalle en una fase posterior por lo que en este proceso de familiarización al auditor únicamente le interesa conocer las características esenciales de la misma. C) VISITA A LAS INSTALACIONES Tiene por objeto observar directamente cómo se efectúan las operaciones e identificar síntomas de problemas. Durante el proceso de familiarización es lógico que el auditor entre en contacto con los diversos funcionarios y empleados que manejan directamente la operación y que, mediante entrevistas informales conozca de ellos tanto características específicas como problemas de la operación misma.

Una vez realizado el proceso de familiarización, el auditor operacional estará en posibilidad de: dando orden a sus ideas y como fundamento en los hechos que haya observado, estructurar un programa de trabajo lo suficientemente detallado para entrar a la siguiente fase de la metodología, de una manera ordenada, estando así en posibilidad de delegar parte de las investigaciones y de supervisar su realización. El uso de programas estándar se considera aceptable en la medida en que se haga la adecuación pertinente al caso específico que se investiga. Il. Investigación y análisis. El objetivo de esta segunda fase de la metodología es analizar la información y examinar la documentación relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de la operación en cuestión. En esta fase, en la que se realizan pruebas de detalle de muy diversa índole, utilizando especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio de muestreo estadístico. La utilización de estadísticas resulta particularmente efectiva en esta fase y al respecto es recomendable que aquéllas sean verificadas antes de ser utilizadas. En el caso de que la empresa carezca de información respecto de la competencia o de las estadísticas necesarias para evaluar la operación el auditor deberá efectuar los estudios e investigaciones necesarios para obtener elementos de juicio suficientes. El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha información puede revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como: entrevistas formales, revisión de expedientes, revisión de documentación, observaciones directas, investigación en las Cámaras y Asociaciones a los que pertenezca la empresa, actualización de estadísticas, seguimiento y comparación de hallazgos, etc., Cualquiera que sea el caso, el auditor deberá cuidar que sus Investigaciones se planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga la información más objetiva posible. Esta característica común a cualquier revisión de eficiencia, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad de criterios existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas para administrar. Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinión de conjunto a fin de que el diagnóstico final sea lo más objetivo posible. Para lograr la objetividad aludida es recomendable la utilización de técnicas corno las que enseguida se explican: A) Entrevistas: Las entrevistas formales son una de las técnicas de mayor uso en la auditoria operacional, toda vez que a través de ellas se obtiene la información de primera mano respecto de la operación. Cuando se utiliza esta herramienta deberá cuidarse: - Planear las entrevistas para obtener información sobre la ejecución práctica de las políticas y procedimientos. - Desarrollar cuestionarios y seleccionar las técnicas de encuesta más apropiadas al tipo de evidencia que se desea recopilar determinando el tamaño de la muestra y la oportunidad de la entrevista. Efectuar entrevistas con el personal ejecutivo que administra las principales actividades así como con el personal de línea, asegurándose de haber obtenido una opinión veraz y significativa de lo que ocurre en la operación.

En cada caso se ubicará la fuente para evaluar la validez de los resultados como opinión general. B) Evaluación de la gestión administrativa: Habiéndose realizado en la fase de familiarización el estudio preliminar de la planeación, organización, dirección y control de la operación bajo examen, en esta fase se procederá a evaluar en detalle su efectividad y eficacia. De la planeación deberá estudiarse fundamentalmente el grado de efectividad logrado para anticipar problemas y programar actividades eficientemente; en cuanto a la organización, de especial interés es la crítica detallada de la estructura de la organización, la clara definición de líneas de autoridad y responsabilidad, la coordinación del o los departamentos encargados de la operación entre sí y con otras áreas de la empresa, así como los niveles jerárquicos y actitud aparente de los empleados y funcionarios encargados de la operación; respecto de la dirección, interesan al auditor operacional los indicios que hablen de la calidad directiva de los ejecutivos, la efectividad del sistema de información que respalde las decisiones de la dirección y la oportunidad de éstas; en cuanto al control, que no es más que la comparación de lo planeado con lo ejecutado, especial interés tiene para el auditor operacional los mecanismos de programación y presupuestación así como su contenido y oportunidad como instrumentos de evaluación. C) Examen de la documentación: La finalidad de esta técnica es coadyuvar a la verificación objetiva de la información sujeta a análisis o bien la obtención de algunos datos específicos. III. Diagnóstico. Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se integrarán los hallazgos y se señalará la interpretación que se hace de ellos, reportándose aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe alejarse del detalle, y con base en los hallazgos específicos, ensayar el resumen de los de mayor relevancia; el método que se explica en los incisos A y B, resulta de utilidad a este propósito. A. Fase creativa: En esta fase se precisará si los problemas detectados son congruentes con la realidad de la empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solución detallada de los problemas (dicha solución corresponde a un trabajo de consultoría). Integrados los hallazgos se procederá como sigue: a) Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que más convenga a la empresa para la operación estudiada de acuerdo con las circunstancias que le rodean, o bien, compararlos con modelos ya establecidos; b) precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior; c) considerar el costo- beneficio del modelo diseñado, Este modelo puede ser tan simple como lograr una panorámica previa de los problemas y sus soluciones conceptuales, antes de precisar las sugerencias detalladas. B. Reverificación de hallazgos: El modelo desarrollado en "A" se sujetará a una nueva verificación para separar con mayor precisión los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el diagnóstico definitivo como sigue: a) Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias son importantes;

b) Listar las excepciones encontradas en la confrontación y compararlas con las que se habían listado al iniciarse la fase creativa; c) Ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios con las personas directamente involucradas; d) Asegurarse que se trata de problemas cuya solución es factible porque existen técnicas disponibles para ello; e) Interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado en otras áreas y asegurarse que las alternativas de solución propuestas no generarán mayores o más complejos problemas o agravarán los existentes. C. Elaboración del informe: Elaborado el borrador del informe, el auditor deberá proceder a: a) Discusión del borrador con los involucrados. El discutir con los involucrados el borrador del informe persigue el doble propósito de asegurarse de que se trata de hallazgos reales y de que los involucrados coinciden con su existencia precisamente en la forma en que se describe en el borrador. Un objetivo adicional de esta discusión es convencer a los involucrados a fin de que hagan frente común con el auditor al presentar el diagnóstico definitivo a la alta gerencia; b) Informe definitivo Este informe de la Auditoria Operacional se trata más adelante en detalle. Informe. Importancia y concepto El informe sobre auditoria operacional es el producto terminado del trabajo realizado y frecuentemente es lo único que conocen los altos funcionarios de la empresa de la labor del auditor. Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas detectados en relación con la eficiencia operativa de la Empresa y con los controles operacionales establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la finalidad del examen realizado. Este enfoque permitirá así mismo, que de la solución dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro de mejoras en la eficiencia operativa y en última instancia, en la productividad. Para que la Auditoria Operacional sea útil a la Empresa, el informe debe ser ágil y orientado hacia la acción. Además, siempre que sea posible, debe cuantificarse el efecto de los problemas existentes y de los posibles cambios. Naturaleza Por las características de la Auditoria Operacional, el informe debe tener la naturaleza equivalente a un diagnóstico, en el cual se plasmen los hallazgos derivados del trabajo, relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las consecuencias de los problemas detectados. Congruentemente con la afirmación anterior debe precisarse que no es posible que como resultado final del trabajo se presente una opinión fundamentada tipo dictamen sobre estados financieros, sobre el grado de eficiencia existente en la Empresa. El informe o diagnóstico de Auditoria Operacional no tiene la finalidad de emitir un dictamen, no es posible darle tal alcance. Por otra parte, también debe quedar claro que el informe de la Auditoria operacional es distinto al producto terminado de un proyecto de consultoría en administración pues en

este último, el resultado final implica necesariamente proporcionar sugerencias específicas, el diseño de las formas, procedimientos y sistemas necesarios, la instalación de ellos y posteriores visitas de supervisión; todo ello con el propósito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y aporten los beneficios deseados. En algunos casos, el informe de Auditoria Operacional puede ser el inicio de un trabajo de consultoría en administración a cargo de consultores externos e internos. Estructura El contenido básico del informe normalmente debe incluir los tres elementos siguientes: a) Alcance y limitaciones del trabajo; b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional c) Sugerencias para mejorar la eficiencia. A continuación se dan algunas orientaciones en relación con cada uno de estos elementos; a) Alcance y limitaciones del trabajo. Esta sección debe ser breve y en ella deben identificarse los objetivos del trabajo realizado; las operaciones sujetas a examen (así como las que se excluyen cuando pudiera existir alguna confusión); el criterio de prioridades establecido, la contratación específica, en su caso; las limitaciones; la participación de otros profesionales si la hubo, y la responsabilidad asumida sobre las labores que hayan realizado. b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional. En esta parte del informe es conveniente presentar un resumen jerarquizado en el que resalten los hallazgos más significativos y se destaque el efecto de ellos, referenciado a una descripción más extensa en la que se proporcionen mayores datos sobre los problemas detectados, sus causas y consecuencias, ejemplos, etc. c) Sugerencias para mejorar la eficiencia. Es conveniente que las sugerencias se incluyan inmediatamente después de que se señalaron las situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia de operación. Dichas sugerencias podrán ser específicas en los casos en que se tengan elementos para ello; en otras ocasiones las recomendaciones tendrán un carácter general. Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia citando casos específicos en los cuales puedan modificarse los procedimientos o criterios, cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio. Evaluación y efecto de los problemas. El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente siempre que sea posible el efecto cuantificado que provocan las ineficiencias detectadas, sus causas y consecuencias, Conviene presentar muy claramente a los administradores de las Empresas el efecto de la ineficiencia existente (cuánto les cuesta o dejan de ganar), a fin de motivar la toma de las medidas correctivas conducentes. El efecto y consecuencias de los problemas a que se hace referencia, pueden corresponder a una pérdida; en tanto que las sugerencias que se presenten deben estar orientadas a un aumento de productividad, ahorros que podrían lograrse, o bien otros aspectos susceptibles de provocar nuevas fuentes de utilidades. Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficiencia, proporciona las bases para los cambios que deban efectuarse para eliminarla. Responsabilidad.

La responsabilidad del auditor operacional consiste en informar sobre los problemas detectados y sugerir posibles soluciones. La implantación de las medidas necesarias para solucionar los problemas detectados, en términos generales, queda fuera del alcance del trabajo de auditoria operacional, incluso en aquellos casos en que el auditor haya presentado recomendaciones específicas. La solución de los problemas es responsabilidad directa de la Empresa, la que podrá recurrir a consultores externos para ese objetivo. Forma. Los hallazgos de la Auditoria Operacional pueden irse comunicando en el curso del examen o su término; esto dependerá en gran parte de la trascendencia de los problemas detectados y de la urgencia de que se apliquen las medidas correctivas. Una observación de menor importancia puede no ameritar su inclusión en una comunicación formal, bastará hacerla del conocimiento del funcionario responsable del área para que éste proceda a tomar las medidas necesarias. Cuando se detecte un problema grave que requiera de una solución urgente, será necesario informarlo de inmediato sin esperar el término de la auditoria. Es importante que el resultado de la Auditoria Operacional se presente invariablemente por escrito. Adicionalmente otros medios de comunicación pueden resultar convenientes. Para que el informe de Auditoria Operacional cumpla con su cometido, el auditor deberá pensar en la persona a quien se dirige, en su preparación, posición dentro de la organización, etc., y de acuerdo a las circunstancias, decidir la forma en que debe presentarse. Lo que hay que recordar es que se debe ser tan versátil como sea necesario para lograr una adecuada comunicación. El auditor debe dar especial consideración a la conveniencia de utilizar recursos audiovisuales, tales como pizarrones, láminas, proyecciones, etc. El tipo de presentación y los equipos a utilizar deben de escogerse tomando en consideración cuál va a ser el auditorio, el área de que se dispone, el tiempo con que se cuenta, costo, etc. Debe recordarse que una presentación audiovisual siempre se debe complementar con un Informe escrito. El informe audiovisual tiene varias ventajas, entre las cuales están las siguientes: - Se centra la atención - Se obliga a leerlo - Se logra un cambio de impresiones automático - El auditor se percata de las reacciones - Invita a la inmediata solución de los problemas - Puede llevarse borrador escrito que luego se modifica si procede. Recomendaciones prácticas para elaborar el informe. Además de los conceptos anteriores, a continuación se presentan algunas recomendaciones prácticas para elaborar el informe. - Definir cuál es el propósito del informe (final, parcial, de detalle, de panorama. - A quien se dirige - Qué les interesa al o a los lectores (No decir lo que ya se conoce) uso de síntesis (permite tener una idea general sin leer el informe. - Necesidad de seccionar y utilizar índices (así que puede ir, a la sección o información de respaldo que interese. - Utilización de subtítulos (fijar ideas, ayudan a memorizar)

Los comentarios deben jerarquizarse (inconscientemente siempre se considera que lo primero es lo más importante. Solo en casos de excepción deben describirse procedimientos de examen. Las tendencias y las cifras relativas pueden ser mejores que las estáticas y los números absolutos. Siempre que sea conveniente deben usarse cifras cerradas en miles, cientos, etc. Un decálogo para preparar un buen informe de Auditoria Operacional es el siguiente: I) Enfatizar los aspectos significativos que mejoren la operación del negocio. Cualquier ejecutivo estará interesado en cambios de procedimientos que resulten en reducción de costos. No estará igualmente interesado en controles protectivos. II) Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieran la atención de los ejecutivos. III) Limitar el informe al mínimo indispensable. IV) No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribir el informe en el lenguaje que él está acostumbrado a usar. V) No hacer críticas que no vayan acompañadas de sugestiones constructivas o que no estén respaldadas por hechos. En aspectos técnicos, en los que el auditor esté capacitado para hacer una recomendación específica, los hallazgos deben ser informados con la sugestión de que sean estudiados con mayor detalle por expertos calificados cuando la situación parezca requerir dicha acción. VI) Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por sus observaciones y recomendaciones. VII) En la medida de lo posible, obtener el acuerdo de los funcionarios afectados por las recomendaciones, y en su caso, presentarlos como sugestiones conjuntas. VIlI) Si no se cuenta con la aprobación de los afectados, cuando menos asegurarse que si hay acuerdo a las circunstancias y hechos que se informan. Así los directivos superiores podrán ver la posición del afectado y la del auditor y tomar una decisión (acción. IX) Enviar copia (o síntesis) del informe final a todos los encargados de departamentos operativos que se vean afectados, así como al funcionario superior responsable de la operación auditada, (si se usan sumarios, debe tenerse cuidado que sean lo suficientemente amplios para dar una idea adecuada de los antecedentes y de las razones para la recomendación. X) No circular material que no contenga el propio informe. VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA. La Auditoria operacional, como ya se indicó, es incluyente dentro de la Auditoria Administrativa y requiere siempre, como parte de su proceso, de la investigación de la situación y estado de funcionamiento de la administración en todos sus aspectos. Uno de los más importantes de estos aspectos es el del funcionamiento del control interno, referido a determinar: -Lo adecuado del sistema de información -Si los activos están siendo protegidos adecuadamente y en general, -Si se está promoviendo la eficiencia en todas y cada una de las operaciones de la empresa.

Como se apuntó en el capítulo anterior, el contador público independiente desarrolló métodos de revisión y asesoría administrativa que deben de sujetarse a la normatividad de la auditoria operacional. Para la aplicación de los aspectos de investigación de información dentro de la auditoria operacional, resulta práctico utilizar, como parte de los métodos de investigación señalados en la normatividad, un cuestionario de control interno que una vez aplicado, nos proporcione los parámetros generales de la situación de los principales registros, controles e información relativa a determinar la eficiencia del control interno dentro de la empresa. A continuación se presenta un ejemplo de Cuestionario de Control Interno que se puede aplicar como parte importante de la investigación de la auditoria operacional. Este ejemplo de cuestionario es reducido como para una empresa comercial pequeña, por lo tanto, el adecuado para cada empresa será con las características y la extensión necesarias según las circunstancias. La evaluación de las respuestas se hará con base en la estructura del propio cuestionario, que está redactado de manera que si las repuestas a las preguntas son un sí, se referirá a un buen control interno y, si por el contrario son no, se entenderá que existen fallas de control en los aspectos relativos. EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO COMPAÑÍA: ____________________________________________________ AUDITORIA. ____________________________ FECHA: ________________ PREPARÓ: _____________________ REVISÓ: ______________________ Al resolver el cuestionario de control interno, marque SI - NO, según resulte en cada caso, y si se considera necesario, un breve comentario en cada respuesta. Anote su conclusión en el renglón "observaciones" en cada área y mencione el trabajo adicional de investigación necesario. Redacte observaciones por separado cuando se considere conveniente. Considere los comentarios hechos por el personal de la empresa al estar resolviendo el cuestionario, que pudiera servirnos para determinar los alcances de mayor investigación. En los casos en que se considere conveniente deberá agregarse en cada área, un flujo de la operación (gráfico o descriptivo), con objeto de lograr un mejor entendimiento de la operación. Si en la empresa se encuentra disponible esta información, obtenga un ejemplar y acompáñelo al final del área respectiva. El resultado de nuestra revisión y conclusiones, deberá ser comentado con el supervisor de la auditoria. Es necesario que el auditor, al terminar la revisión del control interno de cada área, obtenga de la empresa, si los hay, papeles de trabajo que estén utilizando en el cada proceso, ejemplo: planes, programas, cuadros de control de operaciones, reportes de actividad, etc. Lo anterior evitará el desarrollo del trabajo adicional por parte del auditor. La información obtenida deberá ser marcada PPC (Preparado por Compañía) e invariablemente se verificará por el auditor. ÁREA: ASPECTOS GENERALES DE ORGANIZACIÓN Y CONTROL INTERNO 1. - Tiene el cliente una gráfica de organización. R-Sí () No () _______________________________________________

2. - Tiene el cliente un manual de organización. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Está bien determinada la independencia de las funciones de operación, custodia y registro. R-Sí ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Auditoria interna: a.- Existe un departamento de auditoria interna o algún empleado que desarrolle actividades de esta clase. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- De qué funcionario depende directamente el departamento de auditoria interna. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Son independientes de los registros contables: a.- Personal de los departamentos operativos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Empleados que estén a cargo de custodiar activos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Es independiente el departamento de contabilidad de las funciones de: a.- Operación. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Custodia de activos. R.____________________________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: ASPECTOS LEGALES 1.- Están todas las actas de asambleas de accionistas y de sesiones del consejo de administración transcritas al libro de actas. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Consta el nombramiento de funcionarios en las actas de asamblea de accionistas o de sesiones del consejo de administración. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- En las actas de asamblea de accionistas que aprueban los resultados anuales, se hace mención expresa de las cifras. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Están todos los movimientos de las cuentas de capital contable aprobados por la asamblea de accionistas. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Tienen poder notarial los funcionarios o empleados que celebran actos que imponen obligaciones económicas a la compañía. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: SISTEMA DE CONTABILIDAD

1.- Cuenta con un manual de contabilidad. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- ¿Es revisado periódicamente y actualizado el manual Con qué periodicidad?. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Cuenta con un catálogo de cuentas. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Con qué periodicidad es revisado o actualizado el catálogo. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- La clasificación de las cuentas es tal que permita preparar fácilmente la información contable necesaria. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Se formulan mensualmente estados financieros. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Son confiables los estados financieros mensuales. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Se evitan ajustes importantes de fin de año. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Están bien entendidas por el personal de contabilidad. a.- Sus tareas individuales. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- La organización del departamento. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Las instrucciones del manual de contabilidad. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Están bien identificadas las funciones de registro de: a.- Compras. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Producción. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Ventas. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ d.- Cobranza. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- La información que registra el departamento de contabilidad es suficientemente comprobada antes de proceder a su registro. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 12.- Tiene el cliente todos los libros, registros y cuentas necesarios que le permitan cumplir con las obligaciones legales, o de otro tipo a que está sujeto. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 13.- En cuanto a los registros de inventarios perpetuos que establece el reglamento de la ley del impuesto sobre la renta, cuenta el cliente con ellos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 14.- Respecto del sistema de costos establecidos: a.- ¿De qué tipo es? R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- ¿Es adecuado y oportuno?

R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREAS: INVERSIONES TEMPORALES EN VALORES 1.- Aprobación por parte de funcionario responsable, para la adquisición, ventas y gravámenes de los valores. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Segregación adecuada de las funciones de adquisición y venta de valores, custodia, registro de operaciones, y cobro de los rendimientos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Adecuada protección a la entidad mediante el afianzamiento de aquellos empleados que manejan valores. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Estudio periódico de las inversiones para determinar su correcta valuación. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Existencia de registros para identificar los valores y sus rendimientos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Arqueo periódico de los valores. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Cobro y registro oportunos de los rendimientos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: CUENTAS POR COBRAR 1.- Segregación adecuada de las funciones de: otorgamiento de crédito, entrega de mercancías, facturación, registro contable, custodia y cobro de los documentos que amparen los adeudos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Facturación oportuna de todas las ventas. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Control adecuado de entregas, facturación, cobro o créditos concedidos al deudor mediante el uso de formas prenumeradas. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Autorización del crédito, precios y condiciones de la venta, reducciones de los adeudos, etc. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Comprobación interna, independiente, de: a.- Operaciones aritméticas de las facturas, notas de crédito, etc., elaboradas. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Cargos y créditos oportunos al deudor. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ c.- Comparación periódica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________

6.- Confirmación periódica por escrito de los saldos por cobrar. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Inspección física periódica y sorpresiva de los documentos que amparen las partidas pendientes de cobro de cada adeudo. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Vigilancia constante y efectiva sobre los vencimientos y cobranza, principalmente con base en información sobre la antigüedad de los saldos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Evaluación de las posibilidades de cobro y ajuste a la estimación correspondiente. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: INVENTARIOS 1.- Segregación adecuada de las funciones de autorización, custodia y registro en la adquisición, recepción, almacenaje y embarque de existencias. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Registro oportuno de todo lo que se recibe y del pasivo correspondiente. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Control de que todo lo que se embarca se registra y se factura oportunamente en el periodo que corresponda. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Custodia física adecuada de los inventarios. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Planeación y toma periódica de los inventarios físicos, valuación y comparación con los libros, y la investigación y ajuste de las deferencias resultantes. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Procedimientos adecuados para el registro y acumulación de los elementos del costo. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Registros adecuados para el control de las existencias, tanto en almacenes de la empresa como de terceros. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Registros adecuados para el control de las existencias de terceros en almacenes de la empresa. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Comparación periódica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Comprobación interna, independiente, de la corrección de los inventarios periódicos y finales. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- Fijación de máximos y mínimos para el control de existencias. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 12.- Procedimientos para determinar la posible existencia de inventarios excesivos, dañados, obsoletos y de lento movimiento, así como ajuste de las estimaciones correspondientes.

R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 13.- Adecuada protección a la entidad mediante el aseguramiento y afianzamiento de los inventarios y el afianzamiento del personal que los maneja. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: GASTOS Y PAGOS ANTICIPADOS 1.- Aprobación por parte de la administración, para efectuar erogaciones por estos conceptos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Existencia de políticas definidas de límites y conceptos que deban ser tratados como gastos y pagos anticipados. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de los pagos y las bases para su aplicación a resultados. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Revisión periódica de la vigencia de los servicios por recibir o artículos por utilizar y en consecuencia de su aplicación a periodos futuro R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO 1.- Aprobación por parte de la determinación para adquirir, vender, retirar destruir o gravar activos. R.____________________________________________________________ 2.- Segregación adecuada de las funciones de adquisición, venta, custodia y registro. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Que existan procedimientos para comprobar que se hayan recibido y registrado adecuadamente los bienes adquiridos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Existencia de reglas para distinguir las adiciones de aquellos gastos por conservación y reparaciones. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Revisión periódica de las construcciones o instalaciones en proceso para registrar oportunamente las terminadas. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Comprobación periódica de la existencia física y condiciones físicas de los bienes registrados. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- Información automática al departamento de contabilidad de las unidades dadas de baja. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Registro de activos en cuentas que representen grupos homogéneos, en atención a su naturaleza y tasa de depreciación

R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Existencia de registros individuales que permitan la identificación y localización de los bienes. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- Comparación periódica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta de mayor correspondiente. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- Adecuada protección de los bienes de la empresa, incluyendo su aseguramiento. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: SEGUROS Y FIANZAS 1.- Están asegurados todos los bienes propiedad de la empresa que así lo requieran. R-SÍ ( ) NO ( )___________________________________________ 2.- Los que no son propiedad de la compañía pero que están bajo su responsabilidad. R-SÍ ( ) NO ( )_____________________________________________ 3.- Los que siendo de la compañía obran en poder de terceros. R-SÍ ( ) NO ( )____________________________________________ 4.- ¿Se determina periódicamente la cobertura de los seguros; Quién y con qué periodicidad? R-SÍ ( ) NO ( )_____________________________________________ 5.- Alcanza la cobertura a cubrir: a.- Costo de reposición. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ b.- Valor en libros. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 6.- Es la póliza de inventarios abierta (es decir, de las llamadas de declaración), o sea que las existencias mensuales son reportadas a la compañía de seguros ajustando en esa forma la suma asegurada. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 7.- El efectivo en tránsito, está asegurado contra robo. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 8.- Hay contratada una fianza de fidelidad para el personal con funciones de custodia y / o registro de efectivo y otros valores. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 9.- Se tiene contratada alguna fianza especial para funcionarios con autorización para retirar fondos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 10.- ¿Quién tiene a su cargo la custodia de las pólizas de seguros? R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 11.- ¿Son guardadas las pólizas en lugar seguro? R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES:

ÁREA: INTANGIBLES 1.- Aprobación por parte de la administración para efectuar erogaciones por estos conceptos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Existencia de políticas definidas de capitalización. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de las erogaciones, y las bases para su aplicación a resultados. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Revisión periódica de la vigencia de los beneficios futuros. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: PASIVOS 1.- Segregación adecuada de las funciones de autorización, compra, recepción, inspección y verificación de documentación, registro y pago. R-SÍ ( ) NO ( )______________________________________________ 2.- Comunicación oportuna de contratos o acuerdos al departamento correspondiente. R-SÍ ( ) NO ( )______________________________________________ 3.- Autorización a diferentes niveles, para contraer pasivos, gravar activos y otorgar garantías. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Comparación periódica de la suma de los auxiliares de cuentas colectivas, contra las cuentas de control. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Evaluación de la suficiencia de las estimaciones para cubrir las obligaciones legales y contractuales. R-SÍ ( ) NO ( )________________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: CONTINGENCIAS Y COMPROMISOS 1.- Existencia de comunicación oportuna entre los directivos y asesores legales de la empresa con la persona responsable de preparar los estados financieros, que permita que ésta se entere de las contingencias y compromisos existentes. R-SÍ ( ) NO ( )______________________________________________ 2.- Existencia de comunicación sistemática de los acuerdos del consejo de administración y de los accionistas para el mismo objeto. R-SÍ ( ) NO ( )_________________________________________________ 3.- Evaluación periódica del estado que guarden las contingencias y compromisos y sus montos. R-SÍ ( ) NO ( )_________________________________________________ OBSERVACIONES:

ÁREA: CAPITAL CONTABLE: 1.- Existencia de registros para emisión de los títulos que amparen las parte de capital social. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Custodia de títulos en tesorería. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 3.- Autorización y procedimientos adecuados para el pago de dividendos. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Información oportuna al departamento de contabilidad de los acuerdos de los accionistas o de los administradores que afecten las cuentas de capital contable. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: VENTAS Y COSTO DE VENTAS 1.- Segregación adecuada de las funciones de embarque, facturación, cobranza, recepción de devoluciones y contabilización. R-SÍ ( ) NO ( )________________________________________________ 2.- Existencia de informes prenumerados de las mercancías embarcadas y recibidas por devoluciones de los clientes, como base de su correcta contabilización. R-SÍ ( ) NO ( )________________________________________________ 3.- Autorización y documentación de las ventas a crédito, de los precios de venta y de las bonificaciones y devoluciones. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 4.- Comprobación aritmética de las facturas y notas de crédito. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 5.- Existencia de la información analítica de las ventas y sus deducciones por líneas de productos, zonas, agentes, sucursales, de exportación, márgenes de utilidad bruta, etc. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: ÁREA: GASTOS DE OPERACIÓN 1.- Existencia de un catálogo de cuentas para clasificar adecuadamente los gastos de operación. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ 2.- Revisión aritmética de las operaciones que afecten las cuentas de gastos de operación, tales como egresos, compras y cuentas por pagar, nóminas, inventarios, etc. R-SÍ ( ) NO ( )_______________________________________________ OBSERVACIONES: VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO Una herramienta de gran utilidad en la investigación administrativa es la diagramación de las operaciones, y tiene por objeto de tener una explicación esquemática de la secuencia

de pasos de las acciones que se llevan a cabo, así como de los elementos que se utilizan, y del personal que interviene en cada una de ellos. Para lograr lo anterior, se utiliza una técnica de diagramación que se adapta muy bien a los procesos administrativos y que surge de técnicas de diagramación en la programación en computación. Esta técnica se desarrolló para representar gráficamente la secuencia de instrucciones que se incluirían en un programa computacional como esquema básico para el desarrollo del programa en sí, y como facilitador de modificaciones, al proporcionar una visión general y panorámica de la totalidad del programa hasta sus soluciones o últimas consecuencias (información final, su contenido y su último destino. Para efectos de la investigación administrativa, en esta técnica de diagramación se utilizan algunos de los símbolos que se han utilizado en la programación de computación, y la misma simbología de uniones entre cada una de las acciones u operaciones que se van realizando en la secuencia que compone un procedimiento, así como las conexiones que por razones de cruzamiento en el dibujo mismo del diagrama se tienen que realizar para seguir la secuencia en otro punto de la página o en una nueva página, así como para relacionar un punto de un procedimiento con otro de otro procedimiento. En este capítulo se propone esta técnica como un medio práctico y se trata en un ejemplo sencillo para una empresa pequeña, sin considerar aquí los elementos complementarios necesarios que serían los formatos de los documentos que se utilizan. Así mismo es importante enfatizar que debido a que todo procedimiento administrativo esta sujeto a complementarse con las políticas aprobadas de cada una de las operaciones que se manejan, anexos a cada procedimiento deberán estar las políticas relativas. En la técnica de diagramación se utilizan elementos de criterio y de juicio personal del auditor, para lograr el objetivo primordial de obtener la descripción de un procedimiento administrativo, con todos sus elementos esenciales y en la forma mas resumida posible para tener al propio tiempo una visión panorámica de la operación de que se trata. Con un diagrama de flujo tendremos la posibilidad, además de observar de conjunto una operación, o procedimiento de la misma, de incluir las modificaciones posibles como un punto de partida de un plan de reestructuración para echar a andar los cambios necesarios. Para lograr lo anterior a continuación se mencionan algunos aspectos que el auditor debe de cuidar: -Que se incluyan los controles básicos que proporcionen información, que debe estar contenida y constantemente actualizada en un archivo manual o computarizado con el diseño de los formatos donde se incluya la información y los parámetros para medir su suficiencia y oportunidad. -Que se incluyan los controles básicos que propicien la eficiencia en las operaciones, que incluyan la referencia a la utilización de técnicas avanzadas para el manejo de las operaciones y de la adecuada coordinación entre ellas. -Que se incluyan los controles básicos que impliquen la protección de los activos de la empresa, como las políticas para la cobertura de riesgos en cada uno de los renglones correspondientes y también los trámites de verificación entre dos instancias diferentes con respecto a la misma operación, para eliminar el riesgo de errores, distinguiendo si se implica o no una duplicidad de trabajo y una inversión de recursos y tiempo excesivos. Los principales símbolos que se pueden utilizar en la técnica de diagramación son los siguientes:

INICIO DEL PROCEDIMIENTO (Indica el inicio del trámite o secuencia) LÍNEA DE SECUENCIA CON FLECHA DE SENTIDO (Indica la unión entre dos pasos y el sentido de su secuencia) OPERACIÓN CON RESPONSABLE (Indica la operación y el responsable de ejecutarla) DOCUMENTO (Indica el documento que se emite o se tramita) DECISIÓN (Indica una pregunta y sus posibles alternativas) CONEXIÓN EN MISMA PÁGINA (Conexión de la secuencia de una parte de la página a otra de la misma) CONEXIÓN EN PAGINA DIFERENTE (Conexión de la secuencia de una página otra) ARCHIVO PROVISIONAL (Indica el archivo temporal de un documento para una secuencia posterior) ARCHIVO DEFINITIVO (Indica el destino final de un documento y generalmente simboliza el final del procedimiento)

A continuación se presentan como ejemplo los procedimientos administrativos de una empresa comercial con la secuencia de sus operaciones en cada uno de ellos, como sigue: PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS COMPRAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS ALMACÉN / ENTRADAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS PAGOS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS INVESTIGACIÓN DE CRÉDITO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS CRÉDITO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS VENTAS CONTADO

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS COBRANZA

PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS REPORTE DIARIO

X. AUTOEVALUACIÓN DE LA SEGUNDA PARTE PARTE I. 1. 11. ¿Qué ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las organizaciones? 2. 12. ¿Porqué es importante que la información administrativa que se da a la alta dirección sea evaluada? 3. 13. ¿Qué argumentos utilizaría si fuera un auditor administrativo para convencer a un cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa?

4. 14. Explica la analogía que utilizan los autores para la auditoria administrativa con el mantenimiento preventivo de la empresa. 5. 15. ¿Porqué cree usted que sea más común aplicar la Auditoria financiera que la administrativa en México? 6. 16. Describa la relación entre la planeación y el control. 7. 17. ¿Cuál es la relación entre la función administrativa del control y las Auditorias? 8. 18. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones, ¿Cuáles son? 9. 19. ¿De qué depende la frecuencia de la Auditoria administrativa? 10. 20. Para recopilar la información necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas y cuestionarios. Describa brevemente en qué consiste cada uno. PARTE II. 1. Dé su propia definición de Auditoria administrativa ó escoja cuál de las definiciones le parece más correcta y diga porqué. PARTE III. 1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas áreas funcionales de una organización, ¿cuáles serían sus componentes? 2. ¿Cómo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de Administración Estratégica de una organización? 3. ¿Porqué cree usted que la evaluación de las estrategias se ha vuelto más importante recientemente? 4. ¿En qué parte del Desarrollo Organizacional podría usted aplicar los conceptos de Auditoria Administrativa y cómo? 5. ¿Porqué se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven a cabo personas ajenas a la empresa auditada? 6. ¿Qué ventajas se tienen al contar con estándares establecidos al realizar una auditoria administrativa? Explíquelo con un ejemplo. 7. ¿Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantación de un sistema de calidad juegan un papel importante para que se logren mejorías y porqué? PARTE IV. 1. ¿Porqué es difícil dar una evaluación cuantitativa para algunos puntos de la auditoria administrativa? 2. ¿Qué limitaciones encuentra en los siguientes métodos de evaluación: - Instituto Americano de Administración - Análisis factorial del Banco de México - Premio Nacional de Calidad - Método de Fernández Arena PARTE V. 1. ¿Cree usted que los métodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier tipo de organización y porqué? 2. Enumere los elementos de una organización que deben ser auditados según William P. Leonard.

3. ¿De qué maneras se puede mejorar la operación en una empresa según Leonard y dé un ejemplo de una de ellas? 4. De alguna organización que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada parte (6) del ejemplo del cuestionario de Leonard. 5. ¿Con qué fase del ciclo PHVA se relaciona más la Auditoria Administrativa? 6. ¿Qué objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el comprador? 7.¿Qué diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de Calidad e ISO 9000. en cuanto a los puntos a evaluar? 8. ¿De qué concepto parte el método de J. Antonio Fernández Arena? 9. Escriba un ensayo en 5 páginas mínimo sobre las ventajas y limitaciones que encuentre en los siguientes métodos de auditoria administrativa: - William P. Leonard - Instituto Americano de Administración - Premio Nacional de Calidad - Análisis factorial del Banco de México - Método de José Antonio Fernández Arena PARTE VI. 1. Cómo se ha desarrollado la experiencia administrativa del contador interno de una empresa, con respecto al desarrollo de esta última. 2. Dé su concepto de Auditoria Operacional. 3. Qué alcance le atribuye usted a la Auditoria Operacional. 4. Qué semejanzas o diferencias le atribuye usted a la Auditoria Operacional con respecto a la Auditoria Administrativa. 5. Mencione los tres pasos fundamentales en la metodología de la Auditoria Operacional y un aspecto de cada una de ellas que usted considere muy importante. 6. Mencione tres elementos a considerar para llevar a cabo el informe de Auditoria Operacional. 7. En qué consiste la responsabilidad del Auditor Operacional. PARTE VII. 1. Qué utilidad le atribuye a resolver un Cuestionario de Control Interno en una empresa. 2. Al diseñar un Cuestionario de Control Interno, qué elementos primordiales tienen que tomarse en cuenta con respecto a la finalidad del Control Interno. 3. Comente qué representaría en una empresa una contestación “no” para una pregunta de su elección, de cada uno de los capítulos del Cuestionario de Control Interno. PARTE VIII. 1. Qué utilidad le atribuye en la investigación administrativa en la formulación de diagramas de flujo de los procedimientos. 2. Qué elementos debe tener un diagrama de flujo. 3. Qué diferentes visiones de una operación, nos permite observar un diagrama de flujo. 4. Desde un punto de vista práctico, qué ventajas obtenemos al utilizar un diagrama de flujo.

6.- Conceptos de la Auditoría de Sistemas

TABLA DE CONTENIDO

Introducción *

Conceptos de Auditoría de Sistemas *

Tipos de Auditoría *

Objetivos Generales de una Auditoría de Sistemas *

Justificativos para efectuar una Auditoría de Sistemas *

Controles *

Clasificación general de los controles *

Controles Preventivos• *

Controles detectivos• *

Controles Correctivos• *

Principales Controles físicos y lógicos *

Controles automáticos o lógicos *

Controles administrativos en un ambiente de Procesamiento de Datos *

Controles de Preinstalación• *

Controles de organización y Planificación• *

Controles de Sistema en Desarrollo y Producción• *

Controles de Procesamiento• *

Controles de Operación• *

Controles en el uso del Microcomputador• *

Análisis de Casos de Controles Administrativos• *

Metodología de una Auditoría de Sistemas *

Caso Práctico• *

Introducción

Conceptos de Auditoría de Sistemas

La palabra auditoría viene del latín auditorius y de esta proviene auditor, que tiene la virtud de oir y revisar cuentas, pero debe estar encaminado a un objetivo específico que es el de evaluar la eficiencia y eficacia con que se está operando para que, por medio del señalamiento de cursos alternativos de acción, se tomen decisiones que permitan corregir los errores, en caso de que existan, o bien mejorar la forma de actuación.

Algunos autores proporcionan otros conceptos pero todos coinciden en hacer énfasis en la revisión, evaluación y elaboración de un informe para el ejecutivo encaminado a un objetivo específico en el ambiente computacional y los sistemas.

A continuación se detallan algunos conceptos recogidos de algunos expertos en la materia:

Auditoría de Sistemas es:

• La verificación de controles en el procesamiento de la información, desarrollo de sistemas e instalación con el objetivo de evaluar su efectividad y presentar recomendaciones a la Gerencia.

• La actividad dirigida a verificar y juzgar información. • El examen y evaluación de los procesos del Area de Procesamiento automático de

Datos (PAD) y de la utilización de los recursos que en ellos intervienen, para llegar a establecer el grado de eficiencia, efectividad y economía de los sistemas computarizados en una empresa y presentar conclusiones y recomendaciones encaminadas a corregir las deficiencias existentes y mejorarlas.

• El proceso de recolección y evaluación de evidencia para determinar si un sistema automatizado:

Daños

Salvaguarda activos Destrucción

Uso no autorizado

Robo

Mantiene Integridad de Información Precisa,

los datos Completa

Oportuna

Confiable

Alcanza metas Contribución de la

organizacionales función informática

Consume recursos Utiliza los recursos adecuadamente

eficientemente en el procesamiento de la información

• Es el examen o revisión de carácter objetivo (independiente), crítico(evidencia), sistemático (normas), selectivo (muestras) de las políticas, normas, prácticas, funciones, procesos, procedimientos e informes relacionados con los sistemas de información computarizados, con el fin de emitir una opinión profesional (imparcial) con respecto a:

• Eficiencia en el uso de los recursos informáticos • Validez de la información • Efectividad de los controles establecidos

Tipos de Auditoría

Existen algunos tipos de auditoría entre las que la Auditoría de Sistemas integra un mundo paralelo pero diferente y peculiar resaltando su enfoque a la función informática.

Es necesario recalcar como análisis de este cuadro que Auditoría de Sistemas no es lo mismo que Auditoría Financiera.

Entre los principales enfoques de Auditoría tenemos los siguientes:

Financiera Veracidad de estados financieros

Preparación de informes de acuerdo a principios contables

Evalúa la eficiencia,

Operacional Eficacia

Economía

de los métodos y procedimientos que rigen un proceso de una empresa

Sistemas Se preocupa de la función informática

Fiscal Se dedica a observar el cumplimiento de

las leyes fiscales

Administrativa Analiza:

Logros de los objetivos de la Administración

Desempeño de funciones administrativas

Evalúa:

Calidad Métodos

Mediciones

Controles

de los bienes y servicios

Revisa la contribución a la sociedad

Social así como la participación en actividades

socialmente orientadas

Objetivos Generales de una Auditoría de Sistemas

• Buscar una mejor relación costo-beneficio de los sistemas automáticos o computarizados diseñados e implantados por el PAD

• Incrementar la satisfacción de los usuarios de los sistemas computarizados • Asegurar una mayor integridad, confidencialidad y confiabilidad de la

información mediante la recomendación de seguridades y controles. • Conocer la situación actual del área informática y las actividades y esfuerzos

necesarios para lograr los objetivos propuestos. • Seguridad de personal, datos, hardware, software e instalaciones • Apoyo de función informática a las metas y objetivos de la organización • Seguridad, utilidad, confianza, privacidad y disponibilidad en el ambiente

informático • Minimizar existencias de riesgos en el uso de Tecnología de información

• Decisiones de inversión y gastos innecesarios • Capacitación y educación sobre controles en los Sistemas de Información

Justificativos para efectuar una Auditoría de Sistemas

• Aumento considerable e injustificado del presupuesto del PAD (Departamento de Procesamiento de Datos)

• Desconocimiento en el nivel directivo de la situación informática de la empresa • Falta total o parcial de seguridades lógicas y fisicas que garanticen la integridad

del personal, equipos e información. • Descubrimiento de fraudes efectuados con el computador • Falta de una planificación informática • Organización que no funciona correctamente, falta de políticas, objetivos, normas,

metodología, asignación de tareas y adecuada administración del Recurso Humano

• Descontento general de los usuarios por incumplimiento de plazos y mala calidad de los resultados

• Falta de documentación o documentación incompleta de sistemas que revela la dificultad de efectuar el mantenimiento de los sistemas en producción

Controles

Conjunto de disposiciones metódicas, cuyo fin es vigilar las funciones y actitudes de las empresas y para ello permite verificar si todo se realiza conforme a los programas adoptados, ordenes impartidas y principios admitidos.

Clasificación general de los controles

• Controles Preventivos

Son aquellos que reducen la frecuencia con que ocurren las causas del riesgo, permitiendo cierto margen de violaciones .

Ejemplos: Letrero "No fumar" para salvaguardar las instalaciones

Sistemas de claves de acceso

• Controles detectivos

Son aquellos que no evitan que ocurran las causas del riesgo sino que los detecta luego de ocurridos. Son los mas importantes para el auditor. En cierta forma sirven para evaluar la eficiencia de los controles preventivos.

Ejemplo: Archivos y procesos que sirvan como pistas de auditoría

Procedimientos de validación

• Controles Correctivos

Ayudan a la investigación y corrección de las causas del riesgo. La corrección adecuada puede resultar dificil e ineficiente, siendo necesaria la implantación de controles detectivos sobre los controles correctivos, debido a que la corrección de errores es en si una actividad altamente propensa a errores.

Principales Controles físicos y lógicos

Controles particulares tanto en la parte fisica como en la lógica se detallan a continuación

Autenticidad

Permiten verificar la identidad

1. Passwords

1. Firmas digitales

Exactitud

Aseguran la coherencia de los datos

1. Validación de campos

1. Validación de excesos

Totalidad

Evitan la omisión de registros así como garantizan la conclusión de un proceso de envio

1. Conteo de regitros

1. Cifras de control

Redundancia

Evitan la duplicidad de datos

1. Cancelación de lotes

1. Verificación de secuencias

Privacidad

Aseguran la protección de los datos

1. Compactación

1. Encriptación

Existencia

Aseguran la disponibilidad de los datos

1. Bitácora de estados

1. Mantenimiento de activos

Protección de Activos

Destrucción o corrupción de información o del hardware

1. Extintores

1. Passwords

Efectividad

Aseguran el logro de los objetivos

1. Encuestas de satisfacción

1. Medición de niveles de servicio

Eficiencia

Aseguran el uso óptimo de los recursos

1. Programas monitores

1. Análisis costo-beneficio

Controles automáticos o lógicos

Periodicidad de cambio de claves de acceso

Los cambios de las claves de acceso a los programas se deben realizar periódicamente. Normalmente los usuarios se acostumbran a conservar la misma clave que le asignaron inicialmente.

El no cambiar las claves periódicamente aumenta la posibilidad de que personas no autorizadas conozcan y utilicen claves de usuarios del sistema de computación.

Por lo tanto se recomienda cambiar claves por lo menos trimestralmente.

Combinación de alfanuméricos en claves de acceso

No es conveniente que la clave este compuesta por códigos de empleados, ya que una persona no autorizada a través de pruebas simples o de deducciones puede dar con dicha clave.

Para redefinir claves es necesario considerar los tipos de claves que existen:

Individuales

Pertenecen a un solo usuario, por tanto es individual y personal. Esta clave permite al momento de efectuar las transacciones registrar a los responsables de cualquier cambio.

Confidenciales

De forma confidencial los usuarios deberán ser instruidos formalmente respecto al uso de las claves.

No significativas

Las claves no deben corresponder a números secuenciales ni a nombres o fechas.

Verificación de datos de entrada

Incluir rutinas que verifiquen la compatibilidad de los datos mas no su exactitud o precisión; tal es el caso de la validación del tipo de datos que contienen los campos o verificar si se encuentran dentro de un rango.

Conteo de registros

Consiste en crear campos de memoria para ir acumulando cada registro que se ingresa y verificar con los totales ya registrados.

Totales de Control

Se realiza mediante la creación de totales de linea, columnas, cantidad de formularios, cifras de control, etc. , y automáticamente verificar con un campo en el cual se van acumulando los registros, separando solo aquellos formularios o registros con diferencias.

Verficación de limites

Consiste en la verificación automática de tablas, códigos, limites mínimos y máximos o bajo determinadas condiciones dadas previamente.

Verificación de secuencias

En ciertos procesos los registros deben observar cierta secuencia numerica o alfabetica, ascendente o descendente, esta verificacion debe hacerse mediante rutinas independientes del programa en si.

Dígito autoerificador

Consiste en incluir un dígito adicional a una codificación, el mismo que es resultado de la aplicación de un algoritmo o formula, conocido como MODULOS, que detecta la corrección o no del código. Tal es el caso por ejemplo del decimo dígito de la cédula de identidad, calculado con el modulo 10 o el ultimo dígito del RUC calculado con el módulo 11.

Utilizar software de seguridad en los microcomputadores

El software de seguridad permite restringir el acceso al microcomputador, de tal modo que solo el personal autorizado pueda utilizarlo.

Adicionalmente, este software permite reforzar la segregación de funciones y la confidencialidad de la información mediante controles para que los usuarios puedan accesar solo a los programas y datos para los que están autorizados.

Programas de este tipo son: WACHDOG, LATTICE,SECRET DISK, entre otros.

Controles administrativos en un ambiente de Procesamiento de Datos

La máxima autoridad del Area de Informática de una empresa o institución debe implantar los siguientes controles que se agruparan de la siguiente forma:

1.- Controles de Preinstalación

2.- Controles de Organización y Planificación

3.- Controles de Sistemas en Desarrollo y Producción

4.- Controles de Procesamiento

5.- Controles de Operación

6.- Controles de uso de Microcomputadores

• Controles de Preinstalación

Hacen referencia a procesos y actividades previas a la adquisición e instalación de un equipo de computación y obviamente a la automatización de los sistemas existentes.

Objetivos:

• Garantizar que el hardware y software se adquieran siempre y cuando tengan la seguridad de que los sistemas computarizados proporcionaran mayores beneficios que cualquier otra alternativa.

• Garantizar la selección adecuada de equipos y sistemas de computación • Asegurar la elaboración de un plan de actividades previo a la instalación

Acciones a seguir:

• Elaboración de un informe técnico en el que se justifique la adquisición del equipo, software y servicios de computación, incluyendo un estudio costo-beneficio.

• Formación de un comité que coordine y se responsabilice de todo el proceso de adquisición e instalación

• Elaborar un plan de instalación de equipo y software (fechas, actividades, responsables) el mismo que debe contar con la aprobación de los proveedores del equipo.

• Elaborar un instructivo con procedimientos a seguir para la selección y adquisición de equipos, programas y servicios computacionales. Este proceso debe enmarcarse en normas y disposiciones legales.

• Efectuar las acciones necesarias para una mayor participación de proveedores. • Asegurar respaldo de mantenimiento y asistencia técnica.

• Controles de organización y Planificación

Se refiere a la definición clara de funciones, linea de autoridad y responsabilidad de las diferentes unidades del área PAD, en labores tales como:

1. Diseñar un sistema

1. Elaborar los programas

1. Operar el sistema

1. Control de calidad

Se debe evitar que una misma persona tenga el control de toda una operación.

Es importante la utilización óptima de recursos en el PAD mediante la preparación de planes a ser evaluados continuamente

Acciones a seguir

• La unidad informática debe estar al mas alto nivel de la pirámide administrativa de manera que cumpla con sus objetivos, cuente con el apoyo necesario y la dirección efectiva.

• Las funciones de operación, programación y diseño de sistemas deben estar claramente delimitadas.

• Deben existir mecanismos necesarios a fin de asegurar que los programadores y analistas no tengan acceso a la operación del computador y los operadores a su vez no conozcan la documentación de programas y sistemas.

• Debe existir una unidad de control de calidad, tanto de datos de entrada como de los resultado del procesamiento.

• El manejo y custodia de dispositivos y archivos magnéticos deben estar expresamente definidos por escrito.

• Las actividades del PAD deben obedecer a planificaciones a corto, mediano y largo plazo sujetos a evaluación y ajustes periódicos "Plan Maestro de Informática"

• Debe existir una participación efectiva de directivos, usuarios y personal del PAD en la planificación y evaluación del cumplimiento del plan.

• Las instrucciones deben impartirse por escrito.

• Controles de Sistema en Desarrollo y Producción

Se debe justificar que los sistemas han sido la mejor opción para la empresa, bajo una relación costo-beneficio que proporcionen oportuna y efectiva información, que los sistemas se han desarrollado bajo un proceso planificado y se encuentren debidamente documentados.

Acciones a seguir:

Los usuarios deben participar en el diseño e implantación de los sistemas pues aportan conocimiento y experiencia de su área y esta actividad facilita el proceso de cambio

• El personal de auditoría interna/control debe formar parte del grupo de diseño para sugerir y solicitar la implantación de rutinas de control

• El desarrollo, diseño y mantenimiento de sistemas obedece a planes específicos, metodologías estándares, procedimientos y en general a normatividad escrita y aprobada.

• Cada fase concluida debe ser aprobada documentadamente por los usuarios mediante actas u otros mecanismos a fin de evitar reclamos posteriores.

• Los programas antes de pasar a Producción deben ser probados con datos que agoten todas las excepciones posibles.

• Todos los sistemas deben estar debidamente documentados y actualizados. La documentación deberá contener:

Informe de factibilidad

Diagrama de bloque

Diagrama de lógica del programa

Objetivos del programa

Listado original del programa y versiones que incluyan los cambios efectuados con antecedentes de pedido y aprobación de modificaciones

Formatos de salida

Resultados de pruebas realizadas

• Implantar procedimientos de solicitud, aprobación y ejecución de cambios a programas, formatos de los sistemas en desarrollo.

• El sistema concluido sera entregado al usuario previo entrenamiento y elaboración de los manuales de operación respectivos

• Controles de Procesamiento

Los controles de procesamiento se refieren al ciclo que sigue la información desde la entrada hasta la salida de la información, lo que conlleva al establecimiento de una serie de seguridades para:

• Asegurar que todos los datos sean procesados • Garantizar la exactitud de los datos procesados • Garantizar que se grabe un archivo para uso de la gerencia y con fines de

auditoría • Asegurar que los resultados sean entregados a los usuarios en forma oportuna y en

las mejores condiciones.

Acciones a seguir:

• Validación de datos de entrada previo procesamiento debe ser realizada en forma automática: clave, dígito autoverificador, totales de lotes, etc.

• Preparación de datos de entrada debe ser responsabilidad de usuarios y consecuentemente su corrección.

• Recepción de datos de entrada y distribución de información de salida debe obedecer a un horario elaborado en coordinación con el usuario, realizando un debido control de calidad.

• Adoptar acciones necesaria para correcciones de errores. • Analizar conveniencia costo-beneficio de estandarización de formularios, fuente

para agilitar la captura de datos y minimizar errores. • Los procesos interactivos deben garantizar una adecuada interrelación entre

usuario y sistema. • Planificar el mantenimiento del hardware y software, tomando todas las

seguridades para garantizar la integridad de la información y el buen servicio a usuarios.

• Controles de Operación

Abarcan todo el ambiente de la operación del equipo central de computación y dispositivos de almacenamiento, la administración de la cintoteca y la operación de terminales y equipos de comunicación por parte de los usuarios de sistemas on line.

Los controles tienen como fin:

• Prevenir o detectar errores accidentales que puedan ocurrir en el Centro de Cómputo durante un proceso

• Evitar o detectar el manejo de datos con fines fraudulentos por parte de funcionarios del PAD

• Garantizar la integridad de los recursos informáticos. • Asegurar la utilización adecuada de equipos acorde a planes y objetivos.

Recursos

Informáticos

Acciones a seguir:

• El acceso al centro de computo debe contar con las seguridades necesarias para reservar el ingreso al personal autorizado

• Implantar claves o password para garantizar operación de consola y equipo central (mainframe), a personal autorizado.

• Formular políticas respecto a seguridad, privacidad y protección de las facilidades de procesamiento ante eventos como: incendio, vandalismo, robo y uso indebido, intentos de violación y como responder ante esos eventos.

• Mantener un registro permanente (bitácora) de todos los procesos realizados, dejando constancia de suspensiones o cancelaciones de procesos.

• Los operadores del equipo central deben estar entrenados para recuperar o restaurar información en caso de destrucción de archivos.

• Los backups no deben ser menores de dos (padres e hijos) y deben guardarse en lugares seguros y adecuados, preferentemente en bóvedas de bancos.

• Se deben implantar calendarios de operación a fin de establecer prioridades de proceso.

• Todas las actividades del Centro de Computo deben normarse mediante manuales, instructivos, normas, reglamentos, etc.

• El proveedor de hardware y software deberá proporcionar lo siguiente:

Manual de operación de equipos

Manual de lenguaje de programación

Manual de utilitarios disponibles

Manual de Sistemas operativos

• Las instalaciones deben contar con sistema de alarma por presencia de fuego, humo, asi como extintores de incendio, conexiones eléctricas seguras, entre otras.

• Instalar equipos que protejan la información y los dispositivos en caso de variación de voltaje como: reguladores de voltaje, supresores pico, UPS, generadores de energía.

• Contratar pólizas de seguros para proteger la información, equipos, personal y todo riesgo que se produzca por casos fortuitos o mala operación.

• Controles en el uso del Microcomputador

Es la tarea mas difícil pues son equipos mas vulnerables, de fácil acceso, de fácil explotación pero los controles que se implanten ayudaran a garantizar la integridad y confidencialidad de la información.

Acciones a seguir:

• Adquisicion de equipos de protección como supresores de pico, reguladores de voltaje y de ser posible UPS previo a la adquisición del equipo

• Vencida la garantía de mantenimiento del proveedor se debe contratar mantenimiento preventivo y correctivo.

• Establecer procedimientos para obtención de backups de paquetes y de archivos de datos.

• Revisión periódica y sorpresiva del contenido del disco para verificar la instalación de aplicaciones no relacionadas a la gestión de la empresa.

• Mantener programas y procedimientos de detección e inmunización de virus en copias no autorizadas o datos procesados en otros equipos.

• Propender a la estandarización del Sistema Operativo, software utilizado como procesadores de palabras, hojas electrónicas, manejadores de base de datos y mantener actualizadas las versiones y la capacitación sobre modificaciones incluidas.

Analizados los distintos tipos de controles que se aplican en la Auditoría de Sistemas efectuaremos a continuación el análisis de casos de situaciones hipotéticas planteadas como problemáticas en distintas empresas , con la finalidad de efectuar el análisis del caso e identificar las acciones que se deberían implementar .

• Análisis de Casos de Controles Administrativos

Controles sobre datos fijos

Lea cada situación atentamente y

1.- Enuncie un control que hubiera prevenido el problema o posibilitado su detección.

2.- Identifique uno o más controles alternativos que hubieran ayudado a prevenir o a detectar el problema.

Situación 1

Un empleado del grupo de control de datos obtuvo un formulario para modificaciones al archivo maestro de proveedores (en blanco) y lo completo con el código y nombre de un proveedor ficticio, asignándole como domicilio el numero de una casilla de correo que previamente había abierto a su nombre.

Su objetivo era que el sistema emitiera cheques a la orden del referido proveedor, y fueran luego remitidos a la citada casilla de correo.

Cuando el listado de modificaciones al archivo maestro de proveedores (impreso por esta única modificación procesada en la oportunidad ) le fue enviado para su verificación con los datos de entrada, procedió a destruirlo.

Alternativas de Solución

• Los formularios para modificarse a los archivos maestros deberían ser prenumerados; el departamento usuario respectivo debería controlar su secuencia numérica.

• Los listados de modificaciones a los archivos maestros no sólo deberían listar los cambios recientemente procesados, sino también contener totales de control de los campos importantes,(número de registros, suma de campos importantes, fecha de la última modificación ,etc.) que deberían ser reconciliados por los departamentos usuarios con los listados anteriores.

Situación 2

Al realizar una prueba de facturación los auditores observaron que los precios facturados en algunos casos no coincidían con los indicados en las listas de precios vigente. Posteriormente se comprobó que ciertos cambios en las listas de precios no habían sido procesados, razón por la cual el archivo maestro de precios estaba desactualizado.

Alternativas de Solución

• Uso de formularios prenumerados para modificaciones y controles programados diseñado para detectar alteraciones en la secuencia numérica de los mismos.

• Creación de totales de control por lotes de formularios de modificaciones y su posterior reconciliación con un listado de las modificaciones procesadas.

• Conciliación de totales de control de campos significativos con los acumulados por el computador.

• Generación y revisión de los listados de modificaciones procesadas por un delegado responsable.

• Revisión de listados periódicos del contenido del archivo maestro de precios.

Situación 3

El operador del turno de la noche, cuyos conocimientos de programación eran mayores de los que los demás suponían, modifico (por consola) al archivo maestro de remuneraciones a efectos de lograr que se abonara a una remuneración más elevada a un operario del área de producción con el cual estaba emparentado. El fraude fue descubierto accidentalmente varios meses después.

Alternativas de Solución

• Preparación de totales de control del usuario y reconciliación con los acumulados del campo remuneraciones, por el computador.

• Aplicación de control de límites de razonabilidad.

Situación 4

XX Inc. Es un mayorista de equipos de radio que comercializa sus equipos a través de una vasta red de representantes. Sus clientes son minoristas locales y del exterior; algunos son considerados " clientes especiales", debido al volumen de sus compras, y los mismos son atendidos directamente por los supervisores de ventas. Los clientes especiales no se incrementan por lo general, en la misma proporción que aquellas facturadas a los clientes especiales.

Al incrementarse los precios, el archivo maestro de precios y condiciones de venta a clientes especiales no es automáticamente actualizado; los propios supervisores estipulan qué porción del incremento se aplica a cada uno de los clientes especiales.

El 2 de mayo de 1983 la compañía incrementó sus precios de venta en un 23%; el archivo maestro de precios y condiciones de venta a clientes comunes fue actualizado en dicho porcentaje.

En lo que atañe a los clientes especiales, algunos supervisores incrementaron los precios en el referido porcentaje, en tanto que otros -por razones comerciales- recomendaron incrementos inferiores que oscilaron entre un 10% y un 20%. Estos nuevos precios de venta fueron informados a la oficina central por medio de formularios de datos de entrada, diseñados al efecto, procediéndose a la actualización del archivo maestro.

En la oportunidad, uno de los supervisores acordó con uno de sus clientes especiales no incrementar los precios de venta (omitió remitir el citado formulario para su procesamiento) a cambio de una "comisión’’ del 5% de las ventas.

Ningún funcionario en la oficina central detectó la no actualización de los precios facturados a referido cliente razón por la cual la compañía se vio perjudicada por el equivalente a US$ 50.000. El fraude fue descubierto accidentalmente, despidiéndose al involucrado, pero no se interrumpió la relación comercial.

Alternativas de Solución

• La empresa debería actualizar el archivo maestro de precios y condiciones de venta aplicando la totalidad del porcentaje de incremento.

• Los supervisores de venta deberían remitir formularios de entrada de datos transcribiendo los descuentos propuestos para clientes especiales.

• Los formularios deberían ser prenumerados, controlados y aprobados, antes de su procesamiento, por funcionarios competentes en la oficina central.

• Debe realizarse una revisión critica de listados de excepción emitidos con la nómina de aquellos clientes cuyos precios de venta se hubiesen incrementado en menos de un determinado porcentaje.

Situación 5

Un empleado del almacén de productos terminados ingresos al computador ordenes de despacho ficticias, como resultado de las cuales se despacharon mercaderías a clientes inexistentes.

Esta situación fue descubierta hasta que los auditores realizaron pruebas de cumplimientos y comprobaron que existían algunos despachos no autorizados.

Alternativas de Solución

• Un empleado independiente de la custodia de los inventarios debería reconciliar diariamente la información sobre despachos generada como resultado del procesamiento de las órdenes de despacho, con documentación procesada

independientemente, por ejemplo, notas de pedido aprobadas por la gerencia de ventas.

De esta manera se detectarían los despachos ficticios.

Situación 6

Al realizar una prueba de facturación, los auditores observaron que los precios facturados en algunos casos no coincidían con los indicados en las listas de precios vigentes. Posteriormente se comprobó que ciertos cambios en las listas de precios no habían sido procesados, razón por la cual el archivo maestro de precios estaba desactualizado.

Alternativas de Solución

• Creación de totales de control por lotes de formularios de modificaciones y su posterior reconciliación con un listado de las modificaciones procesadas.

• Conciliación de totales de control con los acumulados por el computador referentes al contenido de campos significativos.

• Generación y revisión, por un funcionario responsable, de los listados de modificaciones procesadas.

• Generación y revisión de listados periódicos del contenido del archivo maestro de precios.

Situación 7

Una cobranza en efectivo a un cliente registrada claramente en el correspondiente recibo como de $ 18,01, fue ingresada al computador por $ 1.801 según surge del listado diario de cobranzas en efectivo.

Alternativas de Solución

• Contraloría/Auditoría debería preparar y conservar totales de control de los lotes de recibos por cobranzas en efectivo. Estos totales deberian ser luego comparados con los totales según el listado diario de cobranzas en efectivo.

• Un test de razonabilidad asumiendo que un pago de $361.300 está definido como no razonable.

• Comparación automática de los pagos recibidos con las facturas pendientes por el número de factura y rechazar o imprimir aquellas discrepancias significativas o no razonables.

• Efectuar la Doble digitación de campos criticos tales como valor o importe.

Metodología de una Auditoría de Sistemas

Existen algunas metodologías de Auditorías de Sistemas y todas depende de lo que se pretenda revisar o analizar, pero como estándar analizaremos las cuatro fases básicas de un proceso de revisión:

• Estudio preliminar • Revisión y evaluación de controles y seguridades • Examen detallado de áreas criticas • Comunicación de resultados

Estudio preliminar.- Incluye definir el grupo de trabajo, el programa de auditoría, efectuar visitas a la unidad informática para conocer detalles de la misma, elaborar un cuestionario para la obtención de información para evaluar preliminarmente el control interno, solicitud de plan de actividades, Manuales de políticas, reglamentos, Entrevistas con los principales funcionarios del PAD.

Revisión y evaluación de controles y seguridades.- Consiste de la revisión de los diagramas de flujo de procesos, realización de pruebas de cumplimiento de las seguridades, revisión de aplicaciones de las áreas criticas, Revisión de procesos históricos (backups), Revisión de documentación y archivos, entre otras actividades.

Examen detallado de áreas criticas.-Con las fases anteriores el auditor descubre las áreas criticas y sobre ellas hace un estudio y análisis profundo en los que definirá concretamente su grupo de trabajo y la distribución de carga del mismo, establecerá los motivos, objetivos, alcance Recursos que usara, definirá la metodología de trabajo, la duración de la auditoría, Presentará el plan de trabajo y analizara detalladamente cada problema encontrado con todo lo anteriormente analizado en este folleto.

Comunicación de resultados.- Se elaborara el borrador del informe a ser discutido con los ejecutivos de la empresa hasta llegar al informe definitivo, el cual presentara esquemáticamente en forma de matriz, cuadros o redacción simple y concisa que destaque los problemas encontrados , los efectos y las recomendaciones de la Auditoría.

El informe debe contener lo siguiente:

• Motivos de la Auditoría • Objetivos • Alcance • Estructura Orgánico-Funcional del área Informática • Configuración del Hardware y Software instalado • Control Interno

• Resultados de la Auditoría

• Caso Práctico

A continuación se presenta una política en Informática establecida como propuesta a fin de ilustrar el trabajo realizado de una auditoría de sistemas enfocada en los controles de Organización y planificación.

Esta política fue creada con la finalidad de que satisfaga a un grupo de empresas jurídicamente establecidas con una estructura departamental del Area de Sistemas integrada por: Dirección , Subdirección, Jefes Departamentales del Area de Sistemas en cada una de las empresas que pertenecen al grupo.

Así mismo los Departamentos que la componen son: Departamento de Desarrollo de Sistemas y Producción, Departamento de Soporte Técnico y Departamento de Redes/ Comunicaciones, Departamento de Desarrollo de Proyectos.

Para el efecto se ha creado una Administración de Sistemas que efectúa reuniones periódicas a fin de regular y normar el funcionamiento del área de Sistemas y un Comité en el que participan personal del área de Sistemas y personal administrativo.

POLÍTICAS EN INFORMÁTICA

TITULO I

DISPOSICIONES GENERALES

ARTICULO 1°.- El presente ordenamiento tiene por objeto estandarizar y contribuir al desarrollo informático de las diferentes unidades administrativas de la Empresa NN.

ARTICULO 2°.- Para los efectos de este instrumento se entenderá por:

Comité: Al equipo integrado por la Dirección , Subdirección, los Jefes departamentales y el personal administrativo de las diferentes unidades administrativas (Ocasionalmente) convocado para fines específicos como:

• Adquisiciones de Hardware y software • Establecimiento de estándares de la Empresa NN tanto de hardware como de

software • Establecimiento de la Arquitectura tecnológica de grupo. • Establecimiento de lineamientos para concursos de ofertas

Administración de Informática: Está integrada por la Dirección, Subdirección y Jefes Departamentales, las cuales son responsables de:

• Velar por el funcionamiento de la tecnología informática que se utilice en las diferentes unidades administrativas

• Elaborar y efectuar seguimiento del Plan Maestro de Informática • Definir estrategias y objetivos a corto, mediano y largo plazo • Mantener la Arquitectura tecnológica • Controlar la calidad del servicio brindado • Mantener el Inventario actualizado de los recursos informáticos • Velar por el cumplimiento de las Políticas y Procedimientos establecidos.

ARTICULO 3°.- Para los efectos de este documento, se entiende por Políticas en Informática, al conjunto de reglas obligatorias, que deben observar los Jefes de Sistemas responsables del hardware y software existente en la Empresa NN, siendo responsabilidad de la Administración de Informática, vigilar su estricta observancia en el ámbito de su competencia, tomando las medidas preventivas y correctivas para que se cumplan.

ARTICULO 4°.- Las Políticas en Informática son el conjunto de ordenamientos y lineamientos enmarcados en el ámbito jurídico y administrativo de la Empresa NN. Estas normas inciden en la adquisición y el uso de los Bienes y Servicios Informáticos en la Empresa NN, las cuales se deberán de acatar invariablemente, por aquellas instancias que intervengan directa y/o indirectamente en ello.

ARTICULO 5°.- La instancia rectora de los sistemas de informática de la Empresa NN es la Administración, y el organismo competente para la aplicación de este ordenamiento, es el Comité.

ARTICULO 6°.- Las presentes Políticas aquí contenidas, son de observancia para la adquisición y uso de bienes y servicios informáticos, en la Empresa NN, cuyo incumplimiento generará que se incurra en responsabilidad administrativa; sujetándose a lo dispuesto en la sección Responsabilidades Administrativas de Sistemas.

ARTICULO 7°.- Las empresas de la Empresa NN deberán contar con un Jefe o responsable del Area de Sistemas, en el que recaiga la administración de los Bienes y Servicios, que vigilará la correcta aplicación de los ordenamientos establecidos por el Comité y demás disposiciones aplicables.

TITULO II

LINEAMIENTOS PARA LA ADQUISICION DE BIENES DE INFORMATICA

ARTICULO 8°.- Toda adquisición de tecnología informática se efectúa a través del Comité, que está conformado por el personal de la Administración de Informática y Gerente Administrativo de la unidad solicitante de bienes o servicios informáticos.

ARTICULO 9°.- La adquisición de Bienes de Informática en la Empresa NN, quedará sujeta a los lineamientos establecidos en este documento.

ARTICULO 10°.- La Administración de Informática, al planear las operaciones relativas a la adquisición de Bienes informáticos, establecerá prioridades y en su selección deberá tomar en cuenta: estudio técnico, precio, calidad, experiencia, desarrollo tecnológico, estándares y capacidad, entendiéndose por:

• Precio.- Costo inicial, costo de mantenimiento y consumibles por el período estimado de uso de los equipos;

• Calidad.- Parámetro cualitativo que especifica las características técnicas de los recursos informáticos.

• Experiencia.- Presencia en el mercado nacional e internacional, estructura de servicio, la confiabilidad de los bienes y certificados de calidad con los que se cuente;

• Desarrollo Tecnológico.- Se deberá analizar su grado de obsolescencia, su nivel tecnológico con respecto a la oferta existente y su permanencia en el mercado;

• Estándares.- Toda adquisición se basa en los estándares, es decir la arquitectura de grupo empresarial establecida por el Comité. Esta arquitectura tiene una permanencia mínima de dos a cinco años.

• Capacidades.- Se deberá analizar si satisface la demanda actual con un margen de holgura y capacidad de crecimiento para soportar la carga de trabajo del área.

ARTICULO 11°.- Para la adquisición de Hardware se observará lo siguiente:

a) El equipo que se desee adquirir deberá estar dentro de las listas de ventas vigentes de los fabricantes y/o distribuidores del mismo y dentro de los estándares de la Empresa NN.

b) Deberán tener un año de garantía como mínimo

c) Deberán ser equipos integrados de fábrica o ensamblados con componentes previamente evaluados por el Comité.

d) La marca de los equipos o componentes deberá contar con presencia y permanencia demostrada en el mercado nacional e internacional, así como con asistencia técnica y refaccionaria local.

e) Tratándose de equipos microcomputadoras, a fin de mantener actualizado la arquitectura informático de la Empresa NN, el Comité emitirá periódicamente las especificaciones técnicas mínimas para su adquisición.

f) Los dispositivos de almacenamiento, así como las interfaces de entrada/salida, deberán estar acordes con la tecnología de punta vigente, tanto en velocidad de transferencia de datos, como en el ciclo del proceso.

g) Las impresoras deberán apegarse a los estándares de Hardware y Software vigentes en el mercado y la Empresa NN, corroborando que los suministros (cintas, papel, etc.) se consigan fácilmente en el mercado y no estén sujetas a un solo proveedor.

h) Conjuntamente con los equipos, se deberá adquirir el equipo complementario adecuado para su correcto funcionamiento de acuerdo con las especificaciones de los fabricantes, y que esta adquisición se manifieste en el costo de la partida inicial.

i)Los equipos complementarios deberán tener una garantía mínima de un año y deberán contar con el servicio técnico correspondiente en el país.

j) Los equipos adquiridos deben contar, de preferencia con asistencia técnica durante la instalación de los mismos.

k) En lo que se refiere a los computadores denominados servidores, equipo de comunicaciones como enrutadores y concentradores de medios, y otros que se justifiquen por ser de operación crítica y/o de alto costo; al vencer su período de garantía, deben de contar con un programa de mantenimiento preventivo y correctivo que incluya el suministro de refacciones.

l) En lo que se refiere a los computadores denominados personales, al vencer su garantía por adquisición, deben de contar por lo menos con un programa de servicio de mantenimiento correctivo que incluya el suministro de refacciones.

Todo proyecto de adquisición de bienes de informática, debe sujetarse al análisis, aprobación y autorización del Comité.

ARTICULO 12°: En la adquisición de Equipo de cómputo se deberá incluir el Software vigente precargado con su licencia correspondiente considerando las disposiciones del artículo siguiente.

ARTICULO 13°.- Para la adquisición de Software base y utilitarios, el Comité dará a conocer periódicamente las tendencias con tecnología de punta vigente, siendo la lista de productos autorizados la siguiente:

a. Plataformas de Sistemas Operativos:

MS-DOS, MS- Windows 95 Español, Windows NT, Novell Netware, Unix(Automotriz).

b. Bases de Datos:

Foxpro, Informix

c. Manejadores de bases de datos:

Foxpro para DOS, VisualFox, Access

d. Lenguajes de programación:

Los lenguajes de programación que se utilicen deben ser compatibles con las plataformas enlistadas.

SQL Windows

Visual Basic

VisualFox

CenturaWeb

Notes Designer

e. Hojas de cálculo:

Excel

f. Procesadores de palabras:

Word

g. Diseño Gráfico:

Page Maker, Corel Draw

h. Programas antivirus.

F-prot, Command Antivirus, Norton Antivirus

i. Correo electrónico

Notes Mail

j. Browser de Internet

Netscape

En la generalidad de los casos, sólo se adquirirán las últimas versiones liberadas de los productos seleccionados, salvo situaciones específicas que se deberán justificar ante el Comité. Todos los productos de Software que se adquieran deberán contar con su licencia de uso, documentación y garantía respectivas.

ARTICULO 14°.- Todos los productos de Software que se utilicen a partir de la fecha en que entre en vigor el presente ordenamiento, deberán contar con su licencia de uso respectiva; por lo que se promoverá la regularización o eliminación de los productos ya instalados que no cuenten con la licencia respectiva.

ARTICULO 15°.- Para la operación del software de red se debe tener en consideración lo siguiente:

a) Toda la información institucional debe invariablemente ser operada a través de un mismo tipo de sistema manejador de base de datos para beneficiarse de los mecanismos de integridad, seguridad y recuperación de información en caso de falla del sistema de cómputo.

b) El acceso a los sistemas de información, debe contar con los privilegios ó niveles de seguridad de acceso suficientes para garantizar la seguridad total de la información institucional. Los niveles de seguridad de acceso deberán controlarse por un administrador único y poder ser manipulado por software. Se deben delimitar las responsabilidades en cuanto a quién está autorizado a consultar y/o modificar en cada caso la información, tomando las medidas de seguridad pertinentes para cada caso.

c) El titular de la unidad administrativa responsable del sistema de información debe autorizar y solicitar la asignación de clave de acceso al titular de la Unidad de Informática.

d) Los datos de los sistemas de información, deben ser respaldados de acuerdo a la frecuencia de actualización de sus datos, rotando los dispositivos de respaldo y guardando respaldos históricos periódicamente. Es indispensable llevar una bitácora oficial de los respaldos realizados, asimismo, las cintas de respaldo deberán guardarse en un lugar de acceso restringido con condiciones ambientales suficientes para garantizar su conservación. Detalle explicativo se aprecia en la Política de respaldos en vigencia.

e) En cuanto a la información de los equipos de cómputo personales, la Unidad de Informática recomienda a los usuarios que realicen sus propios respaldos en la red o en medios de almacenamiento alternos.

f) Todos los sistemas de información que se tengan en operación, deben contar con sus respectivos manuales actualizados. Uno técnico que describa la estructura interna del sistema así como los programas,

catálogos y archivos que lo conforman y otro que describa a los usuarios del sistema, los procedimientos para su utilización.

h) Los sistemas de información, deben contemplar el registro histórico de las transacciones sobre datos relevantes, así como la clave del usuario y fecha en que se realizó (Normas Básicas de Auditoría y Control).

i )Se deben implantar rutinas periódicas de auditoría a la integridad de los datos y de los programas de cómputo, para garantizar su confiabilidad.

ARTICULO 16°.- Para la contratación del servicio de desarrollo o construcción de Software aplicativo se observará lo siguiente:

Todo proyecto de contratación de desarrollo o construcción de software requiere de un estudio de factibilidad que permita establecer la rentabilidad del proyecto así como los beneficios que se obtendrán del mismo.

Todo proyecto deberá ser aprobado por el Comité en base a un informe técnico que contenga lo siguiente:

• Bases del concurso (Requerimientos claramente especificados) • Análisis de ofertas (Tres oferentes como mínimo) y Selección de oferta ganadora

Bases del Concurso

Las bases del concurso especifican claramente los objetivos del trabajo, delimita las responsabilidades de la empresa oferente y la contratante.

De las empresas oferentes:

Los requisitos que se deben solicitar a las empresas oferentes son:

a. Copia de la Cédula de Identidad del o los representantes de la compañía

b. Copia de los nombramientos actualizados de los representantes legales de la compañía

c. Copia de los Estatutos de la empresa, en que aparezca claramente definido el objeto de la compañía, esto es para determinar si está o no facultada para realizar la obra

d. Copia del RUC de la compañía e. Referencias de clientes (Mínimo 3) f. La carta con la oferta definitiva del contratista debe estar firmada por el

representante legal de la compañía oferente.

De la contratante

Las responsabilidades de la contratante son:

a. Delinear adecuadamente los objetivos y alcance del aplicativo. b. Establecer los requerimientos del aplicativo c. Definir responsabilidades de la contratista y contratante d. Establecer campos de acción

Análisis de ofertas y Selección de oferta ganadora:

Para definir la empresa oferente ganadora del concurso, el Comité establecerá una reunión en la que se debe considerar los siguientes factores:

a. Costo b. Calidad c. Tiempo de permanencia en el mercado de la empresa oferente d. Experiencia en el desarrollo de aplicativos e. Referencias comprobadas de Clientes f. Cumplimiento en la entrega de los requisitos

Aprobada la oferta se debe considerar los siguientes lineamientos en la elaboración de contratos:

Todo contrato debe incluir lo siguiente:

Antecedentes, objeto del contrato, precio, forma de pago, plazo, obligaciones del contratista, responsabilidades, fiscalizador de la obra, garantías, entrega recepción de obra provisional y definitiva, sanciones por incumplimientos, rescisión del contrato,

disposiciones supletorias, documentos incorporados, solución de controversias, entre otros aspectos.

Las garantías necesarias para cada contrato deben ser incluídas en forma conjunta con el Departamento Legal, quienes deben asesorar el tipo de garantía necesaria en la elaboración de cada contrato.

Las garantías que se deben aplicar de acuerdo al tipo de contrato son:

a. Una garantía bancaria o una póliza de seguros, incondicional, irrevocable y de cobro inmediato por el 5% del monto total del contrato para asegurar su fiel cumplimiento, la cual se mantendrá vigente durante todo el tiempo que subsista la obligación motivo de la garantía.

b. Una garantía bancaria o una póliza de seguros, incondicional, irrevocable y de cobro inmediato equivalente al 100 % (ciento por ciento) del anticipo. Esta garantía se devolverá en su integridad una vez que el anticipo se haya amortizado en la forma de pago estipulada en el contrato.

c. Un fondo de garantía que será retenido de cada planilla en un porcentaje del 5 %.

Junto al contrato se deberá mantener la historia respectiva del mismo que se compone de la siguiente documentación soporte:

• Estudio de factibilidad • Bases del concurso • Ofertas presentadas • Acta de aceptación de oferta firmada por los integrantes del Comité • Informes de fiscalización • Acta de entrega provisional y definitiva

TITULO III

INSTALACIONES

ARTICULO 17°.- La instalación del equipo de cómputo, quedará sujeta a los siguientes lineamientos:

a) Los equipos para uso interno se instalarán en lugares adecuados, lejos de polvo y tráfico de personas.

En las áreas de atención directa al público los equipos se instalarán en lugares adecuados.

b) La Administración de Informática, así como las áreas operativas deberán contar con un croquis actualizado de las instalaciones eléctricas y de comunicaciones del equipo de cómputo en red.

c) Las instalaciones eléctricas y de comunicaciones, estarán de preferencia fijas o en su defecto resguardadas del paso de personas o máquinas, y libres de cualquier interferencia eléctrica o magnética.

d) Las instalaciones se apegarán estrictamente a los requerimientos de los equipos, cuidando las especificaciones del cableado y de los circuitos de protección necesarios;

e) En ningún caso se permitirán instalaciones improvisadas o sobrecargadas.

f) Cuando en la instalación se alimenten elevadores, motores y maquinaria pesada, se deberá tener un circuito independiente, exclusivo para el equipo y/o red de cómputo.

ARTICULO 18°.- La supervisión y control de las instalaciones se llevará a cabo en los plazos y mediante los mecanismos que establezca el Comité.

TITULO IV

LINEAMIENTOS EN INFORMATICA

CAPITULO I

INFORMACION

ARTICULO 19°.- Los archivos magnéticos de información se deberán inventariar, anexando la descripción y las especificaciones de los mismos, clasificando la información en tres categorías:

1. Información histórica para auditorías

2. Información de interés de la Empresa NN 3. Información de interés exclusivo de algún área en particular.

ARTICULO 20°.- Los jefes de sistemas responsables del equipo de cómputo y de la información contenida en los centros de cómputo a su cargo, delimitarán las responsabilidades de sus subordinados y determinarán quien está autorizado a efectuar operaciones emergentes con dicha información tomando las medidas de seguridad pertinentes.

ARTICULO 21°.- Se establecen tres tipos de prioridad para la información:

1. Información vital para el funcionamiento de la unidad administrativa; 2. Información necesaria, pero no indispensable en la unidad administrativa; 3. Información ocasional o eventual.

ARTICULO 22°.- En caso de información vital para el funcionamiento de la unidad administrativa, se deberán tener procesos concomitantes, así como tener el respaldo diario de las modificaciones efectuadas, rotando los dispositivos de respaldo y guardando respaldos históricos semanalmente.

ARTICULO 23°.- La información necesaria pero no indispensable, deberá ser respaldada con una frecuencia mínima de una semana, rotando los dispositivos de respaldo y guardando respaldos históricos mensualmente.

ARTICULO 24°.- El respaldo de la información ocasional o eventual queda a criterio de la unidad administrativa.

ARTICULO 25°.- Los archivos magnéticos de información, de carácter histórico quedarán documentados como activos de la unidad académica y estarán debidamente resguardados en su lugar de almacenamiento.

Es obligación del responsable del equipo de cómputo, la entrega conveniente de los archivos magnéticos de información, a quien le suceda en el cargo.

ARTICULO 26°.- Los sistemas de información en operación, como los que se desarrollen deberán contar con sus respectivos manuales. Un manual del usuario que describa los procedimientos de operación y el manual técnico que describa su estructura interna, programas, catálogos y archivos.

CAPITULO II

FUNCIONAMIENTO

ARTICULO 27°.- Es obligación de la Administración de Informática vigilar que el equipo de cómputo se use bajo las condiciones especificadas por el proveedor y de acuerdo a las funciones del área a la que se asigne.

ARTICULO 28°.- Los colaboradores de la empresa al usar el equipo de cómputo, se abstendrán de consumir alimentos, fumar o realizar actos que perjudiquen el funcionamiento del mismo o deterioren la información almacenada en medios magnéticos, ópticos, etc.

ARTICULO 29°.- Por seguridad de los recursos informáticos se deben establecer seguridades:

• Físicas • Sistema Operativo • Software • Comunicaciones • Base de Datos • Proceso • Aplicaciones

Por ello se establecen los siguientes lineamientos:

• Mantener claves de acceso que permitan el uso solamente al personal autorizado para ello.

• Verificar la información que provenga de fuentes externas a fin de corroborar que estén libres de cualquier agente externo que pueda contaminarla o perjudique el funcionamiento de los equipos.

• Mantener pólizas de seguros de los recursos informáticos en funcionamiento

ARTICULO 30°.- En ningún caso se autorizará la utilización de dispositivos ajenos a los procesos informáticos de la unidad administrativa.

Por consiguiente, se prohibe el ingreso y/o instalación de hardware y software particular, es decir que no sea propiedad de una unidad administrativa de la Empresa NN, excepto en casos emergentes que la Dirección autorice.

CAPITULO III

PLAN DE CONTINGENCIAS

ARTICULO 31°.- La Administración de Informática creará para las empresas y departamentos un plan de contingencias informáticas que incluya al menos los siguientes puntos:

a) Continuar con la operación de la unidad administrativa con procedimientos informáticos alternos;

b) Tener los respaldos de información en un lugar seguro, fuera del lugar en el que se encuentran los equipos.

c) Tener el apoyo por medios magnéticos o en forma documental, de las operaciones necesarias para reconstruir los archivos dañados;

d) Contar con un instructivo de operación para la detección de posibles fallas, para que toda acción correctiva se efectúe con la mínima degradación posible de los datos;

e) Contar con un directorio del personal interno y del personal externo de soporte, al cual se pueda recurrir en el momento en que se detecte cualquier anomalía;

f) Ejecutar pruebas de la funcionalidad del plan

f) Mantener revisiones del plan a fin de efectuar las actualizantes respectivas

CAPITULO IV

ESTRATEGIAS

ARTICULO 32.- La estrategia informática de la DDT se consolida en el Plan Maestro de Informática y está orientada hacia los siguientes puntos:

a) Plataforma de Sistemas Abiertos;

b) Descentralización del proceso de información

c) Esquemas de operación bajo el concepto cliente/servidor

d) Estandarización de hardware, software base, utilitarios y estructuras de datos

e) Intercomunicación entre unidades y equipos mediante protocolos estándares

f) Intercambio de experiencias entre Departamentos de Informática.

g) Manejo de proyectos conjuntos con las diferentes unidades administrativas.

h) Programa de capacitación permanente para los colaboradores de la empresa del área de informática

i) Integración de sistemas y bases de datos de la Empresa NN, para tener como meta final un Sistema Integral de Información Corporativo.

j) Programación con ayudas visuales e interactivas. Facilitando interfases amigables al usuario final.

k) Integración de sistemas teleinformáticos (Intranet De grupo empresarial).

ARTICULO 33°.- Para la elaboración de los proyectos informáticos y para la presupuestación de los mismos, se tomarán en cuentan tanto las necesidades de hardware y software de la unidad administrativa solicitante, como la disponibilidad de recursos con que éstas cuenten.

DISPOSICIONES TRANSITORIAS

ARTICULO PRIMERO.- Las disposiciones aquí enmarcadas, entrarán en vigor a partir del día siguiente de su difusión.

ARTICULO SEGUNDO.- Las normas y políticas objeto de este documento, podrán ser modificadas o adecuadas conforme a las necesidades que se vayan presentando, mediante acuerdo del Comité Técnico de Informática de la Empresa NN (CTI); una vez aprobadas dichas modificaciones o adecuaciones, se establecerá su vigencia.

ARTICULO TERCERO.- Las disposiciones aquí descritas constan de forma detallada en los manuales de políticas y procedimientos específicos existentes.

ARTICULO CUARTO.- La falta de desconocimiento de las normas aquí descritas por parte de los colaboradores no los libera de la aplicación de sanciones y/o penalidades por el incumplimiento de las mismas.

7.- Auditoria y Garantía de Calidad.

Curso de Auditoría y Garantía de Calidad

Gestión de Calidad en el Laboratorio Clínico

Norma ISO 15189

Autor: Jorge López Calderón

E--mail: jorgelcar@hotmail.com

Tabla de Contenido

Introducción

Garantizando la Calidad en Salud

¿Que es ISO?

Normas ISO 9000

Cuadro comparativo de Normas ISO 9000.

Gestión de Calidad en el Laboratorio Clínico.

Norma ISO/CD 15189

Síntesis del Contenido

Conclusiones

Noviembre 1999

Tabla de Contenido Volver atrás

Introducción

¿Que es la Calidad?

Garantizando la Calidad en Salud

Principios de Buena Calidad

Aseguramiento de la Calidad

Primero el Cliente

¿Que es ISO?

¿De donde proviene el nombre ISO?

ISO Estándares

¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?

¿Que son los estándares?

Normas ISO 9000

¿Que son las ISO 9000, ANSI/ASQC Q 90, y CEN/CENELEC EN 29000?

¿Que tipo de información contiene cada Norma ISO 9000?

ISO 9000 (ANSI/ASQC Q 90)

ISO 9001 (ANSI/ASQC Q 91)

ISO 9002 (ANSI/ASQC Q 92)

ISO 9003 (ANSI/ASQC Q 93)

ISO 9004 (ANSI/ASQC Q 94)

Cuadro comparativo de Normas ISO 9000.

Gestión de Calidad en el Laboratorio Clínico.

Tratamiento del problema.

¿Es el Laboratorio Clínico distinto a otros laboratorios?

Norma ISO/CD 15189.

Referencias normativas.

Contenido de la Norma ISO 15189.

Síntesis del Contenido

Definiciones.

Sistema de Gestión de Calidad

Manual de Calidad

Organización y Dirección.

Control Documental

Elección del Laboratorio de Derivación

Suministros y servicios externos.

Control de Análisis No Conforme.

Auditoría Interna.

Procedimientos Pre-analíticos.

Procedimientos Analíticos.

Conclusiones

El humanismo no es tanto una concepción del mundo como una valoración de la vida humana

Es humanista en sentido antropológico, quien cree que el hombre mismo es la meta y justificación de

todo esfuerzo humano; el hombre y no alguno de los innumerables fetiches creados por el hombre.

MARIO BUNGE (Etica y Ciencia 1960)

Introducción

¿Que es la Calidad?

El mejoramiento de la calidad se ha convertido en la estrategia fundamental tanto en el negocio corporativo como en el internacional de la década de los 90.

Ha habido, sin embargo, poco acuerdo entre los directivos y profesionales especializados en el campo, en lo referente al significado de la palabra "calidad".

La Norma Standard ISO E 8402:1994 de la Organización Internacional para la Estandarización define a la calidad como: "La totalidad de rasgos y características de un producto o servicio, que conllevan la aptitud de satisfacer necesidades preestablecidas o implícitas".

Aún si todas esas "necesidades" pudieran ser identificadas y adecuadamente definidas, ¿Qué sucedería con el llamado "nivel aceptable de calidad" (AQL–acceptable quality level) que es el máximo porcentaje de unidades de servicio o productos fallados que podrían ser considerados como aceptables para el proceso promedio?.

Dicho en otras palabras, ¿cuantos errores puede cometer Usted y estar todavía produciendo un servicio o producto de "calidad"?.

Un error de un 0,1%, que es de 1 en 1000, en la industria podría ser aceptable; pero una enfermera cuyo trabajo es sostener bebes, aún dejando caer 1 recién nacido cada 1000 es obviamente inaceptable.

Quizás la más sencilla definición de Calidad está inspirada por el trabajo de W. Edwards Deming, un pionero del movimiento hacia la Calidad en la industria. En su enunciado más básico, proveer de buena calidad significa: "Realizar las cosas correctas de manera correcta". En la atención de la Salud también significa ofrecer un rango de servicios que sean seguros y efectivos y satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes.

La Organización Mundial de la Salud tratando de abarcar la perspectiva de los distintos grupos involucrados (Clientes, Proveedores, Planificadores, Sanitaristas), define la calidad como:

"La Calidad en la Atención en Salud consiste en la apropiada ejecución (de acuerdo a estándares) de intervenciones de probada seguridad, que son económicamente accesibles a la población en cuestión, y que poseen la capacidad de producir un impacto positivo en la mortalidad, morbilidad, discapacidad y malnutrición."

A lo largo del presente trataremos de brindar y ampliar los conceptos sobre normatizaciones, gestión de calidad y normas internacionales que tratan de delinear el funcionamiento y acreditación de los laboratorios clínicos.

Garantizando la Calidad en Salud Volver atrás

Principios de Buena Calidad

Aseguramiento de la Calidad

De acuerdo a la Norma ISO E 8402:1994 se define como Aseguramiento de la calidad al "conjunto de actividades preestablecidas y sistematizadas, aplicadas al sistema de

calidad, que ha sido demostrado que son necesarias para dar confianza adecuada de que un producto o servicio satisfará los requisitos para la calidad".

La característica de la Atención en Salud difiere de la Industria (Productor - Consumidor) en dos importantes rasgos: Primero, la mayoría de los clientes carecen del conocimiento para juzgar técnicamente la calidad del Servicio de Salud que se le brinda; segundo, no solo la satisfacción y la excelencia podrían depender de la calidad del servicio, sino también la salud física, mental y algunas veces la vida misma.

Un moderno abordaje del tema de Calidad en Salud a menudo es representado por un triángulo, que refleja los conceptos de gerenciamiento desarrollados por Joseph Juran (ver Figura 1). Los tres vértices del triángulo – Diseño de la Calidad, Control de Calidad y Mejoramiento de la Calidad- son componentes relacionados, esenciales y mutuamente refuerzan la Garantía de Calidad.

Diseño de la Calidad: Es planear y desarrollar el proceso. El diseño del proceso define la misión de la organización, incluyendo sus clientes y servicios. Este provee los medios y recursos y determina los estándares a aplicar en la prestación del servicio.

Control de Calidad: Consiste en el seguimiento, supervisión y evaluación que asegure que cada trabajador y cada unidad de trabajo alcance aquellos estándares y consecuentemente brinden servicios de buena calidad.

Mejoramiento de la Calidad: Apunta al incremento de la calidad y a promover estándares mediante la resolución continua de problemas y el mejoramiento de procesos.

Primero el Cliente

La Atención en Salud centrada en el cliente proporciona lo que los clientes en cualquier parte quisieran: respeto, comprensión, honradez, información exacta, competencia, conveniencia y resultados.

La adopción de un ensayo centrado en el cliente a menudo requiere de un giro o un cambio en las actitudes. Aún mientras se intenta brindar servicios de buena calidad, la mayor parte de los proveedores de servicio y su personal han asumido que ellos, por estar calificados para la atención en salud, saben o suponen que es lo mejor para sus clientes. Una orientación dirigida al cliente reconoce como premisa que las preocupaciones y preferencias de los clientes también son válidas e importantes.

La orientación hacia el cliente también proporciona una nueva perspectiva en los programas de gerenciamiento. Las necesidades y deseos del personal, también deben ser considerados a fin de motivarlos y consecuentemente brindar buena atención. De esta manera surge el "cliente interno".

Muchas organizaciones e instituciones de Salud, tanto públicas como privadas, han visto históricamente a sus clientes como receptores pasivos de servicios y productos.

Siendo los expertos, los gerentes y directores de salud se han ubicado a sí mismos en el vértice superior de una pirámide jerárquica, mientras que los pacientes serían la base amplia y numerosa.

En contrario, las organizaciones e instituciones con programas orientados al cliente invierten esta pirámide y ubican al cliente en la parte superior (ver Figura 2).

Básicamente se advierte aquí la diferencia entre el gerenciamiento tradicional y el gerenciamiento en calidad total.

¿Que es ISO? Volver atrás

La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación de alcance mundial integrada por cuerpos de estandarización nacionales de 130 países, uno por cada país.

La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. La misión de la ISO es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico.

Todos los trabajos realizados por la ISO resultan en acuerdos internacionales los cuales son publicados como Estándares Internacionales.

¿De donde proviene el nombre ISO?

Muchas personas habrán advertido la falta de correspondencia entre el supuesto acrónimo en inglés de la Organización y la palabra "ISO". Así sería, pero ISO no es el acrónimo.

En efecto, "ISO" es una palabra, que deriva del Griego "isos", que significa "igual", el cual es la raíz del prefijo "iso" el cual aparece en infinidad de términos.

Desde "igual" a "estándar" es fácil seguir por esta línea de pensamiento que fue lo que condujo a elegir "ISO" como nombre de la Organización.

ISO Estándares

¿Cómo desarrolla la ISO sus estándares?

La Organización Internacional para la Estandarización estipula que sus estándares son producidos de acuerdo a los siguientes principios:

1. Consenso: Son tenidos en cuenta los puntos de vistas de todos los interesados: fabricantes, vendedores, usuarios, grupos de consumidores, laboratorios de análisis, gobiernos, especialistas y organizaciones de investigación.

2. Aplicación Industrial Global: Soluciones globales para satisfacer a las industrias y a los clientes mundiales.

3. Voluntario: La estandarización internacional es conducida por el mercado y por consiguiente basada en el compromiso voluntario de todos los interesados del mercado.

¿Que son los estándares?

Podría definirse a estándar de manera muy escueta como: la Norma cuali o cuantitativa que sirve como patrón de medida del objeto a evaluar.

Aunque ésta definición es aplicable a distintos conceptos generales, carece de contenido en lo referente a los Estándares Internacionales de Calidad.

Teniendo en cuenta la normativa internacional los estándares son: "Acuerdos documentados, aprobados por consenso, conteniendo especificaciones técnicas u otros criterios precisos a ser usados consecuentemente como reglas, lineamientos, o definiciones de características que aseguren que los materiales, estructuras, productos, procesos, resultados y servicios se ajustan a sus propósitos".

Así, todas las Normas ISO, son el producto de comités que reunidos y luego de exhaustivos análisis, por acuerdo y consenso internacional, documentan en forma escrita las normas acordadas.

Se establece así, como una característica indispensable para el éxito de toda Norma que ha de ser usada a los fines de una acreditación, a la necesidad de que la misma sea aprobada y aceptada previamente como válida por las instituciones que a ella se sometan, y no simplemente como una imposición de distintas normas diseñadas por distintos organismos acreditadores.

Surge también como necesaria, a los fines del consenso y la aplicabilidad de la norma, la intervención "indelegable" del Estado, a través de sus Organismos Normalizadores (IRAM), los cuales a su vez intervinieron con delegaciones en la gestación de las referidas Normas ISO.

Normas ISO 9000 Volver atrás

La existencia de estándares no armonizados para tecnologías similares en distintos países podría contribuir a la llamada "barreras tecnológicas al comercio".

La calidad de un producto depende de muchas variables, tales como el calibre de los componentes o materiales usados; el tipo de equipamiento usado en el diseño, producción, manipulación, instalación, prueba y embarque; el equipo de calibración y los procedimientos de mantenimiento empleados; el entrenamiento y experiencia del personal de producción y supervisión; como así también las condiciones ambientales de producción.

La Norma ISO 9000-1987 define como "Sistema de Calidad" a: "la organización, estructura, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para implementar la gestión de calidad".

La conformidad de un producto a las Normas ISO 9000, está también siendo requerida como especificación y condición de compra cada vez más habitualmente.

Es así como el mercado en busca de la calidad y superar barreras comerciales, adopta para sus productos estas normativas, habiéndose transformado en un símbolo de calidad que muchos fabricantes muestran en sus productos, como se puede observar en la Figura 3.

¿Que son las ISO 9000, ANSI/ASQC Q 90, y CEN/CENELEC EN 29000?

En 1987, la ISO publicó una serie de cinco normas internacionales (ISO 9000, 9001, 9002, 9003 y 9004), desarrolladas por el Comité Técnico en sistemas de calidad TC 176. Esta serie en conjunto con la terminología y definiciones contenidas en la Norma ISO 8402 proveen una guía para la selección del programa de calidad adecuado.

Las Normas ISO 9000 fueron diseñadas para servir espontáneamente de guía y consejo, aplicables primariamente para su uso en una situación contractual de dos partes o para auditorías internas. Sin embargo, las normas son actualmente usadas bajo un rango mucho más amplio de condiciones y circunstancias.

Las Normas ISO 9000 han sido adoptadas en los Estados Unidos como ANSI/ASQC Q 9000 (American National Standards Institute/ American Society for Quality Control)

En Europa, han sido adoptadas por el European Committee for Standardization (CEN) y el European Committee for Electrotechnical Standardization (CENELEC) como las Normas Europeas Series (EN) 29000.

Cabe mencionar en lo referente a los Laboratorios en general que son de aplicación aceptada mundialmente la Norma ISO/DIS 17025 conocida como ISO 25 que en la Comunidad Europea tiene su equivalente en la Norma EN 45001.

Dentro de la ISO, el Comité Técnico 212 Grupo de Trabajo 1 (ISO/TC 212 WG1), trabajando sobre aspectos de la gestión de calidad en los laboratorios médicos produjo un documento que sirve como guía, basado en la ISO/DIS 17025 (ISO 25), y que se conoce como la Norma ISO/CD 15189Quality Management in the Medical Laboratory, de la cual nos ocuparemos más adelante.

¿Que tipo de información contiene cada Norma ISO 9000?

Las ISO 9001, 9002, y 9003 incluyen la necesidad de: un Sistema de Calidad efectivo; asegurar que las mediciones son válidas, calibrando regularmente los instrumentos de medida y ensayo; el uso de técnicas estadísticas apropiadas; poseer un sistema de

identificación y seguimiento del producto; el mantenimiento de un sistema de registro de procesos; poseer un adecuado sistema de manipuleo, envasado, almacenaje, preservación y entrega; tener un adecuado sistema de inspección y auditoría así como también un proceso para el tratamiento de las unidades no conformes; asegurar la capacitación y entrenamiento del personal.

ISO 9000 (ANSI/ASQC Q 90)

Gerenciamiento de Calidad y Normas de Aseguramiento de la Calidad – Lineamientos para la selección y uso, explica los conceptos fundamentales en calidad; define términos claves; y provee una guía para la selección, uso y adecuación a las ISO 9001, 9002, y 9003.

ISO 9001 (ANSI/ASQC Q 91)

Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño y desarrollo. Producción. Instalación y servicio. Es él más amplio estándar de las series. ISO 9001 cubre todos los elementos listados en la ISO 9002 y 9003. Adicionalmente, se establecen capacidades de diseño, desarrollo y servicio.

ISO 9002 (ANSI/ASQC Q 92)

Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento en calidad en Producción e Instalación, estableciendo la prevención, detección y corrección de problemas durante la producción e instalación. Es más extensa y sofisticada que la ISO 9003.

ISO 9003 (ANSI/ASQC Q 93)

Sistemas de Calidad – Modelo para el aseguramiento de la calidad en la Inspección Final y Prueba. Es él menos amplio de los estándares. Establece requerimientos para la detección y control de problemas durante la inspección final y las pruebas.

ISO 9004 (ANSI/ASQC Q 94)

Gerenciamiento de Calidad y Elementos del Sistema de Calidad – Lineamientos: provee una guía al proveedor a fin de usarla en el desarrollo e implementación de un Sistema de Calidad y en determinar la extensión en la que cada elemento del sistema de calidad es aplicable

La ISO 9004 examina cada uno de los elementos del Sistema de Calidad en gran detalle y puede ser usado para propósitos de auditoría interna y externa.

Cuadro comparativo de Normas ISO 9000. Volver atrás

El siguiente cuadro muestra y compara los elementos contenidos en las ISO 9001, 9002 y 9003:

REQUERIMIENTO 9001 9002 9003

Responsabilidad de la Dirección X X* X**

Sistema de Calidad X X* X**

Revisión de Contrato X X

Control de Diseño X

Control de Documentos y datos X X X**

Compras X X

Producto provisto al comprador X X

Identificación y Seguimiento X X X**

Control de procesos X X

Inspección y Ensayo X X X**

Control de Instrumentos de Inspección X X X**

Estado de Inspección y Ensayo X X X**

Control de Producto No Conforme X X X**

Acciones Correctivas y Preventivas X X

Manipuleo, Envasado, Almacenaje, Preservación y Entrega

X X X**

Control de Registros de Calidad X X X**

Auditorías Internas de Calidad X X*

Capacitación X X* X**

Servicio X

Técnicas Estadísticas X X X**

*Los requerimientos son menos estrictos que los de la ISO 9001

**Los requerimientos son menos estrictos que los de la ISO 9002

Se observa en éste cuadro el listado de los requerimientos que competen a las Normas ISO 9000 en general. Los mismos son de cumplimiento total en la Norma ISO 9001, pero los mismos no serían tan estrictos en la Norma 9002, y menos aún en la Norma 9003.

Gestión de Calidad en el Laboratorio Clínico. Volver atrás

Tratamiento del problema.

Cada país en particular presenta características y requerimientos propios que lo diferencian de las demás en lo referente a las normativas y estándares adoptados para sus servicios de salud, lo cual dificulta la unificación de criterios, aún en áreas tan desarrolladas en este tema como la Comunidad Económica Europea.

Así también, para el abordaje de la problemática de los Sistemas de Calidad, aplicados a los Laboratorios de Análisis Clínicos y Microbiológicos, no debiera desconocerse tampoco las características particulares de este tipo de laboratorios. Solo si se toman en cuenta los aspectos comunes a todos ellos, en lugar de las diferencias, es posible proyectar un esquema armonizado del Sistema de Calidad que abarque a distintos laboratorios de distintos campos de trabajo.

De esta manera todo Sistema de Calidad propuesto para Laboratorios Clínicos, sea nacional o internacional podría ser dividido en cuatro niveles de acuerdo a lo propuesto por J.C Libeer en la figura 4:

Vemos en este diagrama, que los dos primeros niveles que serían comunes a todos los tipos de laboratorios, pueden ser abarcados y considerados por las normas ISO 9000 e ISO/DIS 17025 la cual cubre muchos aspectos y elementos contenidos en las ISO 9000, así como otros correspondientes a los laboratorios clínicos en particular.

Un tercer nivel alcanza los aspectos profesionales y de personal, mientras que el cuarto nivel alcanza las normativas propias del país o región.

Considerando los tres primeros niveles, la Norma ISO/CD 15189 serviría de guía completa para cubrir estos tres niveles en los Sistemas de Calidad de los Laboratorios Clínicos en todo el mundo y como referente a los fines de la acreditación.

Como surge de este diagrama, las Normas ISO 9000 por si solas no cubren los requerimientos de calidad necesarios y a tener en cuenta en los Laboratorios Médicos.

¿Es el Laboratorio Clínico distinto a otros laboratorios?

Los laboratorios de análisis clínicos tiene un largo y antiguo historial de aplicación de control de calidad tanto externo como interno de sus resultados.

No obstante, y teniendo en cuenta que sus resultados tienen implicancias sobre la salud de los pacientes, resulta obvio que serían distintas las consecuencias de fallas en el sistema de calidad de un laboratorio que produce petroquímicos con respecto a un laboratorio clínico que produce resultados de valor diagnóstico.

Como hemos observado la normativa no cubre todos los aspectos de un laboratorio de tales características por las siguientes razones:

• La idoneidad técnica no es suficiente. También es necesaria la idoneidad profesional con todas sus implicaciones.

• Es necesaria una constante actualización tanto del instrumental como de las técnicas analíticas para estar al día con los requerimientos médicos.

• Los aspectos de Bioseguridad son claves en un laboratorio que recibe pacientes infectados y materiales infecciosos y/o contaminados.

• Tanto los pacientes como el personal profesional, técnico, auxiliar, y el medio ambiente están expuesto a los problemas tanto de bioseguridad, como de sustancias peligrosas o radiactivas.

• Un pedido médico puede ser formulado como un detalle específico de determinaciones o la búsqueda específica de determinada patología.

• A los fines de la correcta toma de muestras es necesario considerar la fase pre-analítica que incluye preparación del paciente, toma de muestra, transporte y conservación de la misma.

• La derivación de muestras y determinaciones es uso habitual bajo la responsabilidad del laboratorio primario.

• La validez de los resultados deberá satisfacer no solo los aspectos analíticos sino también la utilidad diagnóstica y terapéutica.

• Los informes producidos por los laboratorios clínicos tienen particularidades y requisitos que no son comunes a otros laboratorios.

• Los resultados producidos no deben tener interpretación diagnóstica. • La ética y la confidencialidad de los resultados son de vital importancia.

Todos estos aspectos aquí detallados condujeron a que en el seno del Comité Técnico 212 se produjera un documento que abarcara toda esta problemática, generando así la Norma ISO/CD 15189

Norma ISO/CD 15189. Volver atrás

La Norma ISO/CD 15189 se encuentra en etapa de estudio y adecuación en el Subcomité Análisis Clínicos del Instituto Argentino de Normalización (IRAM).

Los requerimientos que demanda esta Norma Internacional resultan relevantes y útiles a los fines del Gerenciamiento de los Laboratorios Clínicos.

Como advertencia esta normativa aclara que: "aunque el documento no fue pensado como una guía para la acreditación, podría ser usada a tales propósitos por gobiernos, profesionales u otra autoridad. El documento se enfoca en los rasgos y requerimientos característicos de los laboratorios médicos."

Referencias normativas.

Resulta de interés enumerar las fuentes de la ISO 15189, dado que todo aquel que requiera un estudio más puntual y/o exhaustivo de determinado aspecto tratado por la norma puede dirigirse a la normativa correspondiente.

Las siguientes referencias han sido usadas como fuente de la normativa referida siendo válidas para la producida dentro del ISO/TC 212 /WG1 N38. Junio 1998.

ISO/IEC Guide 2: 1996, General terms and their definitions concerning standardization and related activities.

ISO/DIS 17025, General requirements for the competence of testing and calibrating laboratories.

ISO/IEC Guide 43: 1996, Development and operation of laboratory proficiency testing comparisons.

ISO/IEC Guide 58: 1993, Calibration and testing laboratory accreditation system – General requirements for operation and recognition.

ISO 8402: 1994, Quality management and quality assurance - Vocabulary

ISO 31: 1992, Quantities and units.

ISO 3534-1: Statistics – vocabulary and symbols, Part 1 – Probability and general statistical terms.

ISO 3534-2: Statistics – vocabulary and symbols, Part 2 – Statistical quality control.

ISO 3534-3: Statistics – vocabulary and symbols, Part 3 – Design of experiments.

ISO/WD 15190, Clinical laboratory safety

International vocabulary of basic and general terms in metrology (VIM): 1993, issued by BIPM, IEC, IFCC, ISO, IUPAC, IUPAP and OIML.

Guide to the expression of uncertainty in measurements: issued by BIPM, IEC, IFCC, ISO, IUPAC, IUPAP and OIML.

Contenido de la Norma ISO 15189.

Se detalla a continuación el contenido general de la norma, que como se observará, es muy amplia y abarca todos los aspectos de la gestión de calidad así como de la dirección y administración de un Laboratorio Clínico:

• Introducción. • Normativas de referencia. • Definiciones. • Requerimientos del Sistema de Gerenciamiento.

o Sistema de Gestión de Calidad. Mejoramiento de la Calidad. Administración de instrumental, reactivos, y sistemas analíticos. Manual de Calidad.

o Organización y Dirección. o Control documental. o Elección de Laboratorios de Derivación. o Suministros y Servicios externos. o Control de Análisis No Conformes. o Servicio Consultivo. o Acciones Correctivas. o Acciones Preventivas. o Registros de controles técnicos y de calidad. o Auditoría Interna. o Revisión de la gestión.

• Recursos y Requerimientos Técnicos. o Personal o Condiciones ambientales y laborales. o Equipamiento del Laboratorio. o Procedimientos Pre-analíticos. o Procedimientos Analíticos. o Aseguramiento de la Calidad en los Procedimientos Analíticos. o Informando resultados.

• Anexo A: Informativo o Sistemas Informatizados del Laboratorio

• Anexo B: Informativo o Etica en el Laboratorio Médico

Introducción Principios Generales Obtención de Información

Recolección de Muestras Desarrollo de los Exámenes Informes y Resultados Resguardo y Archivo de Registros Médicos. Acceso a los registros Médicos Arreglos financieros.

• Anexo C: Bibliografía.

Síntesis del Contenido Volver atrás

Dado lo extenso de la presente Norma ISO 15189, se han elegido aquí los aspectos y puntos que se consideran más interesantes de la misma de acuerdo al contenido previamente enumerado.

Definiciones.

Sería muy extenso enumerar todas las definiciones (son mas de 100) que han sido aplicadas a los fines de la Norma ISO 15189. Sin embargo, resulta de utilidad detallar algunas de ellas:

Dirección del Laboratorio: Es el cuerpo colectivo de personas que conduce las actividades del laboratorio y que esta encabezado por en Director del mismo.

Laboratorio Clínico: Es el recurso para el análisis biológico, microbiológico, serológico, químico, inmunoquímico, hematológico, biofísico, citológico, patológico, u otro examen de materiales derivados del cuerpo humano con el propósito de proveer información a los fines diagnósticos, de prevención, tratamiento de cualquier enfermedad o impedimento y contribuir a la salud de los seres humanos.

Procedimientos Pre-analíticos.: Son los pasos que en orden cronológico, comienzan por el requerimiento médico, incluyendo la solicitud de análisis, preparación del paciente, recolección de la muestra primaria, transporte hacia y en el laboratorio de la misma, finalizando cuando el proceso de examen analítico se inicia.

Procedimientos Analíticos: Modos de realizar un análisis.

Sistema de Calidad: Es la organización de estructura, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar la gestión de calidad. [ISO 8402:1994, definición 3.6].

Sistema de Gestión de Calidad

En este punto la Norma establece que es responsabilidad de la Dirección del Laboratorio:

• Establecer implementar y mantener sistema de calidad. • Establecer políticas y objetivos de calidad.

• Poner por escrito y a disposición de todo el personal las políticas y objetivos de calidad.

• Desarrollar e implementar indicadores de calidad. • Proveer acceso al personal a entrenamiento y educación continua. • Promover la participación en programas de evaluación externa de calidad. • Definir un programa para controlar y evaluar el correcto calibrado y

funcionamiento de instrumentos, reactivos y sistemas analíticos

Manual de Calidad

La norma establece con respecto al contenido del "Manual de Calidad" que:

"Debe describir el Sistema de Calidad, procedimientos técnicos y la estructura de la documentación usada en el sistema de calidad".

El Manual de Calidad puede contener también un listado de los procedimientos específicos que permitan el cumplimiento de sus objetivos.

Organización y Dirección.

El Laboratorio o la organización a la que pertenece debe ser legalmente identificable.

La Dirección del Laboratorio tiene la responsabilidad máxima en el diseño, establecimiento, mantenimiento e implementación del Sistema de calidad.

Control Documental

La Norma define en este punto como "documento" a toda información o instrucción, incluyendo el mismo Manual de Calidad, definiciones de las políticas de calidad, libros, procedimientos, especificaciones, curvas y tablas de calibración, memorándums, gráficas, procedimientos de exámenes, etc.

Todos los documentos del Sistema de Calidad deberán ser revisados y aprobados por el personal responsable y autorizado periódicamente previo a ser puesto a disposición para consulta.

Elección del Laboratorio de Derivación

De acuerdo a la Norma el Laboratorio o la Organización a la que pertenece deber tener en cuenta los siguientes puntos:

• Evaluar y seleccionar laboratorios para derivar las muestras. • Demostrar que el Laboratorio al que deriva tiene la capacidad y los medios para

realizar lo solicitado. • Los acuerdos contractuales con laboratorios receptores, deben ser revisados

periódicamente

• Llevar un registro de todas las muestras derivadas y sus resultados.

Suministros y servicios externos.

La Norma establece que la Dirección del laboratorio deberá definir y documentar las directivas y procedimientos para seleccionar y usar servicios externos, equipamiento, suministros e insumos consumibles que puedan afectar la calidad su prestación.

Deberá existir procedimientos y criterios de inspección, aceptación, rechazo y almacenamiento de insumos y materiales de consumición.

El equipamiento e insumos adquiridos que afectaran la calidad del sistema, no deberían ser usados hasta la verificación y cumplimiento de las especificaciones y requerimientos de calidad previamente definidos por el laboratorio.

Control de Análisis No Conforme.

La Norma establece que el Laboratorio debería tener instrucciones y procedimientos a seguir cuando se detecte que cualquiera de los aspectos de un análisis o determinación no conforma, no se ajusta a sus propios controles o no concuerda con los requerimientos del médico solicitante.

Para esto la Norma sugiere como necesario lo siguiente:

• Designar personal responsable para la resolución del problema. • Definir las acciones a tomar. • Hacer la evaluación de la importancia clínica y médica de la no-conformidad e

informar apropiadamente al médico solicitante. • Detener las determinaciones y retener los resultados si fuera necesario. • Tomar una acción correctiva inmediatamente. • Los resultados no conformes que hubieran sido informados deberán ser

identificados y retornados si fuera necesario. • Definir la responsabilidad para la reanudación de los exámenes. • A los fines de las acciones preventivas cada episodio de no-conformidad deberá

ser registrado.

Auditoría Interna.

La Norma sugiere que deberían ser realizadas auditorías internas a intervalos de tiempo definidos por la gestión de calidad del laboratorio (se sugiere completar una al año), para verificar que toda la operatoria continua cumpliendo con los requerimientos de calidad del Sistema de Gestión de Calidad. Los resultados de las mismas deberán ser remitidos para la revisión de la Dirección.

Procedimientos Pre-analíticos.

1. Deberá existir y estar a disposición un "Manual de Obtención de Muestras", el cual deberá incluir:

a. Copias de documentos tipos para: i. Informar el consentimiento

ii. Instrucciones para dar a los pacientes con respecto a su propia preparación previa a la recolección de muestras.

b. Procedimientos a seguir por personal médico o enfermería para: i. Preparación del paciente

ii. Recolección de las muestras con la descripción de los elementos y aditivos necesarios.

c. Instrucciones para: i. Tipo y cantidad de muestra a ser obtenida.

ii. Necesidades especiales de tiempos de recolección. iii. Necesidades especiales de transporte desde la recolección hasta la

recepción. iv. Requerimientos de identificación y rotulado de muestras. v. Requerimientos de información diagnóstica.

vi. Identificación detallada del paciente objeto de la toma de muestra vii. Identificación del personal que recolectó la muestra.

viii. Desecho de los materiales utilizados para la toma de muestra. ix. Instrucciones para completar el pedido de análisis.

2. Todas la muestras primarias, así como sus fracciones deberán estar rotuladas e identificadas de manera inequívoca.

a. Las muestras sin la apropiada identificación o una solicitud de pedido acompañante no deberían ser aceptadas o procesadas por el laboratorio.

b. En caso de urgencia, el laboratorio puede optar por procesar la muestra pero sin emitir el resultado hasta tanto y en cuanto el médico solicitante y/o la persona que tomó la muestra se responsabilice por la identidad de la misma o provea de la información adecuada.

c. Si esta regla por alguna razón es violada, se debería identificar en el protocolo del resultado a la persona responsable.

3. Todas las muestras primarias deberán ser transportadas al laboratorio: a. Dentro de un esquema acorde a la naturaleza de la muestra y del examen

solicitado. b. A la temperatura y con los aditivos especificados en el Manual de

Obtención de Muestras. c. Asegurando el cumplimiento de las normas locales y/o internacionales de

bioseguridad a fin de proteger al que transporta la misma y al público en general.

4. La solicitud de análisis deberá contener suficiente información para identificar al paciente, al solicitante, la ubicación, así como los datos diagnósticos.

5. Deberá existir criterio documentado para aceptar o rechazar muestras.

Procedimientos Analíticos.

El Laboratorio deberá usar procedimientos analíticos, incluidos aquellos para la obtención de muestras, que satisfagan las necesidades del cliente y preferiblemente aquellos publicados en revistas y textos científicos o métodos recomendados nacional, regional o internacionalmente.

Los procedimientos analíticos también deben satisfacer las necesidades médicas y diagnósticas, así como antes de ser seleccionado para su uso, sus resultados deben ser ensayados y probados satisfactoriamente.

Todos los procedimientos deberán estar documentados y estar a disposición de todo el personal en el lugar de trabajo. Estos deberán ser revisados inicialmente y luego anualmente por la Dirección del Laboratorio.

Los procedimientos documentados deberán tener las siguientes características:

I. Propósito del análisis. II. Principios del método y procedimiento analítico.

III. Especificación de la ejecución: linealidad, reproducibilidad, límite de detección, error sistemático, sensibilidad y especificidad.

IV. Tipos de muestras, material de recolección y aditivos. V. Equipos y reactivos requeridos.

VI. Procedimientos de calibración. VII. Temperatura.

VIII. Pasos del análisis. IX. Procedimientos de control de calidad. X. Interferencias.

XI. Principio del cálculo del resultado. XII. Intervalos de referencia biológica.

XIII. Valores críticos de alerta (máximos y mínimos) XIV. Interpretación médica. XV. Precauciones de bioseguridad.

XVI. Fuentes potenciales de variabilidad.

Es aceptable también como componente de los procedimientos, un manual del fabricante del instrumental o de los reactivos usados, escrito en un lenguaje accesible al personal que realiza el procedimiento. Cualquier modificación debe ser documentada.

Los intervalos biológicos de referencia deben ser periódicamente revisados. Si el Laboratorio por alguna razón considera y determina que un rango de valores ya no es apropiado para la población de referencia deberá tomar las acciones correctivas correspondientes. Esta revisión se realizará también en caso de cambiar los procedimientos analíticos o pre-analíticos.

Conclusiones Volver atrás

A lo largo del presente se delinean los siguientes conceptos fundamentales:

1. La importancia de la implementación del Sistema de Gestión de Calidad en los Servicios de Salud

2. La posibilidad de aplicar y adecuar Normas Internacionales a la Gestión en los Servicios de Salud.

3. La necesidad de completar la normativa para adecuarla a los Laboratorios Clínicos.

4. La especialización y diferenciación, por sus características especiales, de la Gestión de Calidad en el Laboratorio Clínico.

5. La aplicación de la Norma ISO 15189 como una herramienta válida para la Acreditación de Laboratorios Clínicos.

6. La necesidad de traducirla y adecuarla a los requerimientos nacionales, transformándola en documento oficial de aplicación a los fines de la acreditación.

La aplicación extensiva de esta normativa trae aparejados los siguientes beneficios para los Laboratorios Clínicos que la adoptan:

a. Mejorar la calidad de los servicios y resultados producidos. b. Mejorar las condiciones contractuales frente a otros prestadores. c. Mejorar el rendimiento de la inversión producida disminuyendo costos. d. Mejorar la situación legal frente a juicios al ajustarse a normativas. e. Impedir la aparición de laboratorios clandestinos con personal no calificado. f. Mejorar la orientación y servicio al paciente y médico. g. Mejorar las condiciones laborales y de bioseguridad. h. Mejorar el nivel educacional y científico frente a sus pares. i. Incorporar conceptos ético profesionales a la actividad asistencial.

Finalmente es importante recordar lo señalado en la norma ISO 15189 Anexo B Etica en el Laboratorio Clínico, Principios generales:

"El principio general de la ética médica es en que el bienestar del paciente es prioritario"

8.- Contabilidad Pública EL ESTADO Y LA ECONOMIA QUE MANEJA

La ciencia económica se ocupa de las cuestiones que surgen en relación con la satisfacción de las necesidades de los individuos y de la sociedad, porque en búsqueda de la citada satisfacción los individuos llevan a la práctica ACTIVIDADES PRODUCTIVAS. Mediante estas actividades se obtienen bienes y servicios que se necesitan, entendiendo como bienes a todos aquellos medios capaces de satisfacer necesidades. En resumen, la economía se ocupa de la manera en que los individuos administran los recursos escasos para la satisfacción de las necesidades (infinitas según algunos autores). Esta escasez frente a las necesidades infinitas define el PROBLEMA ECONOMICO

Ahora estas necesidades (subjetivas a cada individuo) también surgen del hecho de vivir en sociedad, en comunidad, es decir, hay NECESIDADES PUBLICAS, entendidas como del conjunto de la población sin discriminación económica, cultural, de raza etc. que se dan por la existencia de la población. Se generan por esa convivencia.

El ente ESTADO es el encargado de satisfacer esas necesidades por encargo de la constitución (ley fundamental para la vida en comunidad). Y lo hace año tras año con la asignación de recursos a través del presupuesto para satisfacer lo que el estado considera necesidades publicas. Vale acotar que con la formulación de las cuentas integrantes del presupuesto, el gobierno prioriza y define cuales son, a su criterio, las necesidades publicas (aunque sea del año para el que rige el presupuesto).

Volviendo a la asignación constitucional, vale decir que la Carta Magna ordena implícitamente al ESTADO la satisfacción de las necesidades publicas, entre otras cosas con 2 conceptos =

_ la practica anual del presupuesto (mas allá de un año sería difícil planear y estimar las futuras necesidades)

_ la representación del pueblo que encarga al Congreso, controlador del Poder Ejecutivo y en definitiva quien aprueba el proyecto de presupuesto.

En orden a la satisfacción de las necesidades los individuos públicos y privados poseen un patrimonio (universalidad de derecho que inevitablemente poseen las personas según teorías jurídicas) al que administran. La existencia de un patrimonio, una persona física o jurídica que dispone de el y lo administra y una serie de actos que constituyen tal administración delinean el concepto de HACIENDA

Hacienda es una coordinación económica de la actividad humana y de los bienes. Acción de los órganos sobre la materia administrable. Los individuos poseen una hacienda, así como las empresas, la familia y el estado etc. La HACIENDA PUBLICA es la coordinación económica activa de las personas y de los bienes económicos, establecida por los habitantes de un territorio con la finalidad de satisfacer las necesidades de orden colectivo. El pueblo entrega bienes al ESTADO para que los administre y satisfaga las necesidades que afectan a todos.

CLASIFICACION-CARACTERISTICAS

VOLUNTARIAS-COACTIVAS. No se puede elegir pertenecer a la hacienda publica, todo individuo participa de ella, por lo tanto la hacienda publica es coactiva

TRANSITORIAS-PERDURABLES. Deriva de la permanencia del propio estado

DEPENDIENTE-INDEPENDIENTE. La hacienda depende del pueblo indirectamente y del congreso con sus aprobaciones directamente

PRIVADA-PUBLICA. Pertenece esta ultima al ente estado.

DE PRODUCCION- DE CONSUMO. La primera produce bienes para el pueblo. La producción es el eje fundamental del estado moderno. El estado maneja los distintos proyectos con evaluaciones de eficiencia, aparejándose este concepto a los rendimientos que esperan los empresarios sobre las inversiones que realizan. La nueva ley de administración financiera exige, en la exposición del ejecutivo de la cuenta de inversión al congreso, las explicaciones tendientes a evaluar el grado de cumplimiento de los proyectos del presupuesto (amen de las agrupaciones de las partidas a ese fin) con medición de la actividad, unidades de medida de la producción. Aparejando este concepto, salvando las diferencias, con los costos standard. La hacienda de consumo usa los bienes y servicios de otros y los agota a sus fines.

DIVISA-INDIVISA. Según la capacidad de ser divididas en haciendas menores o no.

La hacienda actual Argentina es compuesta, de producción y de consumo.

Las haciendas privadas individuales o sociales, cuya existencia depende de la voluntad de los hombres, tienen su primera fuente de recursos en el trabajo y tienden a la formación de capital. En la hacienda publica de carácter coactivo, los individuos no pueden eximirse de formar parte de ella y es de existencia perdurable, en cuanto son perdurables las NECESIDADES PUBLICAS A LAS CUALES DEBE SU NACIMIENTO. No puede procurarse sus recursos por medio del trabajo sino que debe exigirlos por medio de contribuciones.

Volviendo a los conceptos económicos y considerando lo antes expuesto se puede decir que hay dos sectores en una economía:

_SECTOR PRIVADO: compuesto por familias y empresas y con sus comportamientos económico determinado.

_SECTOR PUBLICO: integrado por todas las formas jurídicas que desde el gobierno se organizan con el objeto de satisfacer necesidades publicas.

Tanto el sector publico como el privado poseen patrimonio ya que según la ordenación civil así es, con la diferencia de que el estado ejerce ciertos derechos sobre los bienes que administra distintos a los que ejerce el sector privado:

_ el estado no valora como patrimonio la diferencia entre activo y pasivo ( y a veces la deuda publica es alta en comparación con el activo)

_ no se considera el dinero como un objeto de posesión estática, se aplica inmediatamente a los gastos que demandan las necesidades publicas.

_ algunos bienes del estado no se pueden valuar con la medida que proporciona la moneda (por ejemplo los mares, territorios etc.).

_ los medios considerados como ganancias en el derecho privado (impuestos, contribuciones) son recursos activos para el estado.

Definidos estos conceptos es preciso definir el de CONTABILIDAD PUBLICA como la disciplina que se ocupa de la economía de la hacienda publica, cuyas operaciones estudia en conjunto y en detalle a los efectos de formar y perfeccionar la doctrina administrativa. Estudia la gestión administrativa de los entes públicos en su carácter económico, la administración económica, la acción de gobierno orientada a la obtención de bienes económicos para emplearlos en la satisfacción de las necesidades comunes.

La contabilidad tiene las siguientes funciones:

CONTABILIDAD PREVENTIVA: como instrumento de previsión de la gestión hacendal (plan de gastos y recursos).

CONTABILIDAD EJECUTIVA: pone en ejecución las previsiones y estimaciones planificadas, en todas sus etapas, incluida la registración del movimiento de fondos y actos de conservación y utilización de bienes patrimoniales.

CONTABILIDAD CRITICA: formula la teoría del control de la gestión financiera patrimonial de los entes públicos, efectuando la comparación de las previsiones y de las normas vigentes con la realidad concreta.

La contabilidad es un sistema de información, de registración de hechos relevantes y siempre va de la mano con el concepto de la toma de decisiones, no hay sistema contable que no esté destinado a ser útil para la toma de decisiones. Sin perjuicio de la validez de esto, la contabilidad del sector publico es mas amplia que el concepto privado, ya que abarca el estudio de las entidades públicas desde todo el circuito administrativo, con etapas preventiva, de ejecución, de control critico.

Según la ley 24.156 se entiende por sector publico nacional al integrado por:

_La administración nacional (comprendiendo a la administración central y los organismos descentralizados, con las Instituciones de la Seguridad Social).

_las empresas del estado (como ser las sociedades del estado, las sociedades de economía mixta, empresas del estado y soc. anónimas con participación estatal mayoritaria).

Hay que diferenciar lo que es estado de lo que es administración pública y de lo que es sector público

Estado es la conjunción de 3 elementos (población, territorio, y poder político). Es un conjunto de personas con el objetivo de vivir en comunidad y en un territorio determinado con un gobierno que eligen.

Sector publico esta integrado por todas las formas jurídicas de organización que desde el gobierno se formaliza con el objetivo de satisfacer las necesidades publicas.

Administración publica es un concepto mas restringido ya que comprende la administración de recursos (administración es "servir a"). La Constitución delega esta tarea al Poder Ejecutivo. Administración esta comprendida dentro del sector publico, el cual esta comprendido dentro del concepto de Estado. La creación del estado es una necesidad pública, luego este es encomendado en la tarea de satisfacer las necesidades futuras del pueblo. Para un más eficiente servicio la administración se organiza de cierta forma. La DESCENTRALIZACION administrativa comienza con la descentralización burocrática, cuando el Poder Ejecutivo delega poderes de decisión en órganos anexos de su dependencia con el objeto de una más eficiente atención de los servicios propios del Estado. Posteriormente se produce la creación de entes con personalidad jurídica, con patrimonio y recursos propios constituyendo cada uno una nueva hacienda. Estos organismos son autárquicos (se autoadministran) pero no autónomos ya que dependen de la normativa que dicte el gobierno y de los fondos que se les asigne en el presupuesto. Ejemplo de estos entes son las Universidades Nacionales, los institutos como el INTA, INDEC. En el ámbito provincial se pueden citar el Instituto Provincial de Empleo, Instituto Provincial de Desarrollo empresarial etc. Un concepto distinto es el de desconcentración, que es la concesión de atribuciones a órganos inferiores dentro de la misma organización de una entidad publica, este órgano inferior carece de personalidad jurídica y de patrimonio y se encuentra en relación jerárquica con las autoridades del ente.

Existen también entes conexos, paraestatales, o semipúblicos cuyos fondos no forman parte del estado y son administrados por autoridades no estatales. Sin embargo son controlados en sus tareas por el estado y este en cierta manera administra los fondos. Son ejemplos las cajas de previsión y las obras sociales.

Es importante destacar a modo de conclusión, que la participación popular en la vida del estado es CRUCIAL. La actualidad argentina encuentra en un rol mas activo a la sociedad en comparación con decenios pasados. El innegable rol económico social del estado moderno debe ser comprendido por todos no solamente en una forma teórica, sino

practica. La sociedad debe conocer detalladamente las actuaciones del ente estado, dado que maneja el dinero que pertenece a todos. Los funcionarios deben ser vistos como simples operarios a los cuales se les paga por administrar la "cosa publica" debiendo rendir cuentas de su gestión periódicamente y a la sociedad, quien es a quien sirven. Las cuentas publicas, irónicamente, debieran ser los documentos mas conocidos por la sociedad, el sistema democrático y republicano ideado por la constitución así lo requiere implícitamente y todo ciudadano que se vea o se crea ajeno a ello, debe reclamarlo vivamente.