8D FORD
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Ocho disciplinas para la resolución de problemas
Definición
• Las Ocho disciplinas para la resolución de problemas(en inglés Eight Disciplines Problem Solving) es un métodousado para hacer frente y resolver problema usadofrecuentemente por ingenieros de calidad y otrosprofesionales. También se conoce de forma abreviadacomo 8D, Resolución de problemas 8-D, G8D o Global 8D.
• D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.
• D2: Definición íntegra del problema.
• D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.
• D4: Identificar y verificar la causa raíz.
• D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (en inglés Permanent Corrective Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas para evitar que un problema similar surja de nuevo.
• D6: Implantar y verificar las acciones correctivas permanentes.
• D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz.
• D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
8D
Historia
Historia
El Gobierno de los Estados Unidos fue el primero enestandarizar el método 8D durante la Segunda Guerra Mundial,haciendo referencia a él como Military Standard 1520:Corrective action and disposition system for nonconformingmaterial (al español, Estándar Militar 1520: Acción correctiva ysistema de disposición para material no conforme)
Más tarde se hizo popular gracias a la empresa automovilísticanorteamericana Ford en los años 60 y 70. Desde entonces elmétodo 8D se ha convertido en un estándar en la industriadel automóvil, del ensamble y en otras industrias quenecesitan de un método estructurado para la resolución deproblemas.
Objetivo y Uso
Objetivo 8D
El método 8D se usa para identificar, corregir y eliminarproblemas. Esta metodología es de gran utilidad en la mejorade productos y procesos. Establece una práctica estándarbasada en hechos. Se concentra en el origen del problemamediante la determinación de la causa raíz. La mejora continuay la prevención de “re-procesos” es la meta a cubrir.
Uso
En el "8D" se utilizan típicamente varias Herramientas deCalidad.
Por ejemplo, “Lluvia de ideas" es una herramienta común enD2, D3, D5 y D7, y una "diagrama de Ishikawa“, “Pareto”o el "Análisis de los 5 Por qué" son herramientas empleadascomúnmente en D4.
El método 8D se creó originariamente en la empresanorteamericana de automóvil Ford, siendo desarrollado durantevarias décadas, incluyendo "TOPS", "Team Oriented ProblemSolving" (al español Resolución de problemas con enfoque enequipo).
8D
D1:
Conformación
del equipo
Descubrimiento
del problema
D2: Definición
del problema
D3:
Implementar
acción
correctiva
D4: Identificar
causas
potenciales
Seleccionar
causas
potenciales
Es la
potencial
una raíz?
Identificar
posibles
soluciones
D5: Determinar
contramedidas
D6: Implantar
contramedidas
D7: Determinar
políticas de
prevención
D8: Reconocer
el esfuerzo al
equipo
No
Sí
TW
TW
TW
TW
TW
Pasos para el Análisis
D2 Descripción del Problema
Método para organizar la información acerca del síntoma con eluso repetido de los 5 por qué
D4 Análisis de Causas
Procedimiento para llegar a la causa raíz del problema
Pasos para tomar AcciónD3 Implementar acción correctiva
Una medida provisional que prevendrá que el síntoma llegue alcliente en un período de tiempo determinado.
D5 Determinar contramedidas
La mejor contramedida que, al implantarse, elimina de raíz elproblema.
D6 Implantar contramedidas
La contramedida se introduce al procedimiento y ésta tieneefecto en un proceso.
D7 Determinar políticas de prevención
Acciones definidas y documentadas que previenen que elproblema ocurra de nuevo.
Implementar vs Implantar
Implementar
Poner en funcionamiento, aplicar métodos, medidas, etc., parallevar algo a cabo.
Implantar
Establecer y poner en ejecución nuevas doctrinas, instituciones,prácticas o costumbres.
Políticas y Procedimientos
Procedimiento
Serie de pasos, en orden lógico, que definen una actividadespecífica. Para cada paso existe una figura responsable de suejecución.
Política
La política nace del procedimiento en un paso en el que debefijarse un punto de control, norma o medida preventiva.
Caso de Estudio
Acortamiento del tiempo de espera del cliente en elteléfono
Esta es la historia de un programa de Call Center que fueimplantado en las oficinas generales de un gran banco. Unpromedio de 500 clientes llaman todos los días a éstas oficinas.
Las encuestas indican que los que llaman tienden a irritarse siel teléfono llama más de 5 veces antes que sea contestado y amenudo no vuelven a llamar a la compañía. En contraste, unarespuesta rápida a las dos llamadas del timbre reanimaba a losclientes y los hacía sentirse más cómodos al hacer negocios porteléfono.
Caso de Estudio
Descubrimiento del Problema: Recepción telefónica
El cliente espera debido a que el(la) operador(a) recibe lallamada del cliente, pero, debido a la falta de experiencia nosabe dónde colocar la llamada.
La parte receptora no puede contestar el teléfono con prontitud,quizá porque no se encuentra y nadie puede contestar lallamada por él(ella). El resultado es que el(la) operador(a) debetransferir la llamada a otra extensión en tanto se disculpa por lademora.
1D Conformación del Equipo
Objetivo
Formar un equipo de personas con conocimiento del producto,proceso y procedimientos, con habilidades en las diferentesáreas técnicas y con tiempo y autoridad para tomar accionesque resuelvan el problema.
Equipo de
ProyectoOperaciones (Servicio al Cliente)
Control Financiero
Riesgos Inversiones
Desarrollo Corporativo
Comunicaciones
Gestión HumanaRepresentante Dirección Ejecutiva
1D Conformación del Equipo
Acciones
• La Gerencia debe identificar el tiempo necesario paracompletar la tarea y asegurarse que los miembros dispondránde ese tiempo efectivamente. También deberán delegar elpoder de decisión al equipo y asignar consultores con elconocimiento técnico necesario.
•Los miembros del equipo deben estar de acuerdo en la misióny objetivos y registrarlos por escrito. Los objetivos deben serclaramente identificados, cuantificables y respaldados por todoslos miembros.
•Debe nombrarse a un Líder de proyecto
1D Conformación del Equipo
Líder
• No es un jefe• Elimina o rodea obstáculos• Recolecta material de apoyo necesario• Informa el avance de forma regular• Prepara las agendas de las reuniones• Elabora las minutas de acuerdos• Estimula la participación a las reuniones• Define el objetivo de cada reunión• Facilita el libre intercambio de ideas de todos• Mantiene al equipo centrado y objetivo• Asigna acciones a ser ejecutadas entre reuniones• Puede actuar como facilitador ocasionalmente
1D Conformación del Equipo
1D Conformación del Equipo
Espíritu de Equipo
• Los miembros del equipo deben respetar las ideas yrecomendaciones de los demás. Se requieren las siguienteshabilidades interpersonales:
• Compromiso
• Comunicación
• Liderazgo
• Efectividad de las reuniones
i. Reconocimiento y “Feedback”ii. Resolución de Conflictosiii. Toma de decisiones por consenso
2D Definición del Problema
1. ¿Cuál es el reclamo del cliente?El cliente llama más de cinco veces antes que sea contestado.
2. Ejercicio de las 7 preguntas (Dimensión del problema)
3. Incluyamos un marco de excelencia (Objetivo)Reducir a cero el tiempo de espera
4. Recolectemos datosa) Diagrama de Flujob) Hoja de control de datos
5. Definamos6. Comparemos7. Revisemos la definición
LUGAR
QUE? objeto, unidad, cosa
EN QUE? anormalidad, error
TIEMPOMAGNITUD
CUANTO (AS) ?partes, unidades,
importancia,
CUAL? es la tendencia y su impacto
CUANDO? Se observó por primera vez.
ES?continuo, esporádico
DONDE ?sobre que objeto lugar
que se observa el defecto
IDENTIDAD
2D Definición del Problema
Dimensión
2D Definición del ProblemaC
liente
Op
era
dora
Llama al
banco
Recibe
llamada
Sabe a
dónde
transferir
?
Transfiere
InicioEsp
eraFin
Consulta
por No.
extensión
Si
No
Esp
era
Diagrama de Flujo
2D Definición del Problema
Hoja de Control de Datos
2D Definición del Problema
Pareto
2D Definición del Problema
Definición del Problema
No debe hacer alusión a un hecho
histórico
Debe enfocarse al
futuro
Debe redactarse
en forma de pregunta
¿Cómo acortaremos el tiempo de espera excesivo del cliente en el teléfono?
3D Implementar Acción Correctiva
Lluvia de Ideas
• Una compañera debe quedarse a responder en la hora dealmuerzo
• Hacer un listado provisional con los números de teléfono yextensiones
4D Identificar Causas Potenciales
Lluvia de Ideas
• El(La) operador(a) está ausente• Se satura con llamadas en horas pico• El(La) operador(a) no entiende el mensaje del cliente• Los clientes exponen sus quejas• Toma tiempo explicar la ubicación de una sucursal• El tiempo de descanso para el almuerzo no está regulado• El cliente no da la sección y nombre de la persona solicitada• El(La) operador(a) desconoce los puestos de la compañía• No existe un sistema de trabajo para los(las)
operadores(as)• El(La) operador(a) no está en el puesto que le corresponde• El cliente principia dejando un mensaje• El cliente prolonga la llamada conversando con el(la)
operador(a)
4D Identificar Causas Potenciales
Hacer esperar
al cliente por
tiempo
excesivo en
una llamada
Sistema de trabajo
Operador no está presente
ClienteOperador(a)
No entiende el mensaje del cliente
Desconoce los puestosde la Cía.
Toma tiempo para explicar ubicación sucursal
No da sección y nombre persona solicitada
Conversación prolongada
Deja un mensaje
Llamadas en hora pico
Ausencia
Ausente
Tiempo descanso en almuerzo
No está en su puesto
Queja(s)
5D Determinar Contramedidas
Lluvia de Ideas
• Tomar almuerzo en turnos distintos, dejando por lo menosdos operadoras en el puesto todo el tiempo. Práctica delHeijunka.
• Pedir a todos los colaboradores que dejaran mensajescuando abandonaran sus puestos respectivos.
• Formular el directorio del personal y sus puestosrespectivos.
6D Implantar Contramedidas
Plan de Trabajo
Tomar almuerzo en turnos distintos, dejando por lomenos dos operadores(as) en el puesto todo el tiempo.
Práctica del Nivelación de la Carga de Trabajo.
Hasta que se tomó esta resolución, se había utilizado unsistema de dos turnos para el almuerzo, dejando solo unaoperadora en el puesto en tanto que el(la) otro(a) tomaba sudescanso para almorzar. Sin embargo, desde que la encuestareveló que esta era la causa principal de que los clientesesperaban en línea, la compañía designó a una operadoraauxiliar para la sección de oficina.
6D Implantar Contramedidas
Pedir a todos los colaboradores que dejaran mensajescuando abandonaran sus puestos respectivos.
El objetivo de esta disposición era simplificar la labor deel(la) operador(a) cuando la persona solicitada no estaba enel puesto. Se explicó el nuevo programa a todos loscolaboradores en sus juntas matutinas regulares y sesolicitó el amplio apoyo de la compañía. Para ayudar a laimplantación de esta práctica, se colocaron cartelesalrededor de las oficinas para publicar las nuevas medidas.
6D Implantar Contramedidas
Formular el directorio del personal y sus puestosrespectivos.
El directorio fue diseñado en especial para ayudar a lasoperadoras, de quienes no podía esperarse que conocierantodos los detalles del puesto de cada colaborador o dóndeconectar sus llamadas de entrada.
7D Determinar Políticas
Acciones regulatorias
• El(La) operador(a) debe cumplir el horario designado parasus labores y almuerzo
• El(La) operador(a) deberá respetar el puesto que se le haasignado.
• El(La) operador(a) auxiliar deberá cumplir su obligación deatención cuando se le requiera.
• Etc.
8D Reconocimiento
Acciones
• Publicación en cartelera de los resultados del proyectos ysus participantes
• Entrega de reconocimiento público.• Etc.
8D
D1:
Conformación
del equipo
Descubrimiento
del problema
D2: Definición
del problema
D3:
Implementar
acción
correctiva
D4: Identificar
causas
potenciales
Seleccionar
causas
potenciales
Es la
potencial
una raíz?
Identificar
posibles
soluciones
D5: Determinar
contramedidas
D6: Implantar
contramedidas
D7: Determinar
políticas de
prevención
D8: Reconocer
el esfuerzo al
equipo
No
Sí
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