7 Pecados de Los Grupos Pequeños

7/17/2019 7 Pecados de Los Grupos Pequeños

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L a misión de Editorial Vida es proporcionar los recursosnecesarios a fin de alcanzar a las personas para Jesucristo y

ayudarlas a crecer en su fe.

LOS SIETE PECADOS CAPITALESDE LOS GRUPOS PEQUEÑOSEdición en español publicada porEditorial Vida – 2008Miami, Florida

© 2008 por Willow Creek AssociationOriginally published in the U.S.A. under the title: Te Seven Deadly Sins of Small Group Ministry Copyright © 2002 by Willow Creek AssociationPublished by permission of Zondervan, Grand Rapids, Michigan

Traducción: Alicia Guerci Edición: Carolina GalánDiseño interior: Good Idea Productions, Inc.

Adaptación de Cubierta: Cathy Spee

Reservados todos los derechos. A menos que se indique lo contrario,el texto bíblico se tomó de la Santa Biblia Nueva Versión Internacio-

nal. ©1999 por la Sociedad Bíblica Internacional.

ISBN - 978-0-8297-4884-0

Categoría: Ministerio cristiano / General

Impreso en Estados Unidos de América Printed in the United States of America

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CONTENIDO

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Pecado Nº 1: Objetivos ministeriales poco claros . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2. Estrategias y herramientas para desarrollar objetivosespecíficos del ministerio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3. Pecado Nº 2: Falta de un líder guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4. Estrategias y herramientas para elegir líderes guía eficientes . . . . . . . . 65

5. Pecado Nº 3: Estructuras de capacitación insatisfactorias . . . . . . . . . . 77

6. Estrategias y herramientas para mejorar las estructuras decapacitación insatisfactorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

7. Pecado Nº 4: Incumplimiento de la formación constante de líderes . 105

8. Estrategias y herramientas para formar líderes . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

9. Pecado Nº 5: Mentalidad grupal cerrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

10. Estrategias y herramientas para transformar la mentalidad grupal . . . 145

11. Pecado Nº 6: Definición estrecha de grupo pequeño . . . . . . . . . . . . . 159

12. Estrategias y herramientas para ampliar el alcance de los grupospequeños . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

13. Pecado Nº 7: Incumplimiento del proceso de integración . . . . . . . . . 197

14. Estrategias y herramientas para mejorar la integración . . . . . . . . . . . 211



LOS SIETE PECADOS CAPITALES DE LOS GRUPOS PEQUEÑOS

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Conclusión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227

Anexo 1: Modelo de planificaciones del ministerio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Anexo 2: Perfil de tarea del director de grupos pequeños de WCCC [Willow

Creek Community Church] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Anexo 3: La función del instructor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

Anexo 4: Componentes centralizados de la capacitación . . . . . . . . . . . . . . . 247

Anexo 5: Perfiles de los programas curriculares de Willow Creek . . . . . . . . 249

Anexo 6: Definición modificada de grupo pequeño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Anexo 7: Proceso de integración en WCCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253



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INTRODUCCIÓN

¿NECESITA TU IGLESIA UNA GUÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS?

i tu iglesia tiene un ministerio de grupos pequeños, es probable que teidentifiques con la siguiente historia sobre una iglesia que no avanza

más.Hace cuatro años, First Community Church [Primera Iglesia Comunita-

ria] lanzó tres proyectos de ministerio entre los que se contaba el reavivamien-to de una actividad en estado letal de grupos pequeños. Le pidieron a la direc-

tora de educación cristiana (que ya supervisaba la escuela dominical de niñosy adultos, la actividad de OANSA, un puñado de grupos pequeños de disci-pulado y una reunión de mujeres) que emprendiera la tarea con los grupospequeños. Ese año el esfuerzo dio como resultado la creación de once grupospequeños nuevos, pero al año siguiente no se formó ninguno.

Nadie se sintió particularmente molesto. Dado que la iglesia creció, se fuedividiendo en más departamentos. Mientras cada sección, incluso la de grupospequeños, mantenga felices a sus integrantes y evite problemas, se le permite

seguir adelante. Los grupos pequeños se consideran algo positivo. La iglesiacree que se mantienen sanos teológicamente porque cada grupo utiliza uno dedos materiales curriculares, ambos escritos por el pastor asistente.

El año pasado la iglesia terminó las nuevas instalaciones, con lo que seduplicó el espacio para las reuniones y los demás ministerios. Esto hizo que laasistencia aumentara un sesenta por ciento en seis meses. No obstante, los querecién comienzan a asistir se quejan de que no pueden integrarse en la igle-sia. Los grupos pequeños existentes en este momento tienen un promedio dediecisiete personas cada uno y no hay líderes nuevos en vista. La directora deeducación cristiana se queja de estar exhausta, tratando de mantenerse al díacon los dieciséis líderes y todos los otros ministerios, incluso uno nuevo parapersonas solteras.




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Los líderes de la iglesia están cansados de escuchar quejas. Le han pedidoal pastor principal que trabaje con el equipo y proponga soluciones. Los ancia-nos están divididos en cuanto al proyecto de grupos pequeños. Algunos cono-

cen iglesias donde estos grupos suplen las necesidades que surgen de un cre-cimiento rápido y profundizan el discipulado de los concurrentes. Un ancianoque vio aparecer y desaparecer grupos pequeños duda de que esta estrategiafuncione alguna vez en esta iglesia. (Después de todo, los grupos pequeños noson para todos.) Y el pastor principal y otros dos miembros del personal enrealidad no están muy a favor del ministerio de grupos pequeños porque porlo general siempre llevaron a cabo actividades tradicionales basadas en progra-mas ya establecidos.

¿Qué debería comenzar a hacer la iglesia First Community para desarrollaruna estrategia que le dé una nueva proyección al ministerio de grupos peque-ños? Quizá deberían analizar las tácticas actuales. O tal vez podrían estudiar eltema de los grupos pequeños en las Escrituras y a lo largo de la historia de laiglesia. ¿Qué deberían evaluar primero? Dado las limitaciones de tiempo, dineroy personas en la iglesia, ¿qué nivel de prioridad les deberían dar a los problemasclave? ¿Y quién puede saber si las nuevas estrategias van a funcionar?

Si puedes responder claramente estas preguntas, devuelve este libro paraque te regresen el dinero. Si no, te va a hacer bien.

Guía de solución de problemas

El relato sobre la iglesia First Community es ficticio, pero típico de lascongregaciones donde hemos trabajado, incluso Willow Creek CommunityChurch [Iglesia Comunitaria de Willow Creek]. Recuerda que es muy bueno

estar acompañado cuando uno se siente mal; por eso estamos contentos de queestés a nuestro lado. En otras palabras, ¡percibimos tu sufrimiento!

Nosotros somos fanáticos de los nuevos dispositivos. Nos encanta adi-vinar cómo funcionan. Así que, cuando abrimos la caja y encontramos esasindispensables instrucciones del fabricante, tomamos papel, lápiz y un café ycomenzamos a observar todos los detalles que aparecen escritos. Seguro... Sicrees esto, ¡no eres fanático de los dispositivos! Los hombres verdaderos, enespecial los que aman los dispositivos, no piden ayuda ni leen jamás las ins-

trucciones. Esa es la idea. ¡La aventura, el misterio, el desafío! Hay que adivi-nar cómo es la cuestión.

Pero aun los fanáticos de los dispositivos leen el final de las instruccionesporque siempre hay algo que funciona mal. Por esta razón, necesitan una guía



I NTRODUCCIÓN

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de solución de problemas. Afortunadamente, si bien las instrucciones puedenllegar a tener docenas de páginas, las guías de solución de problemas son bre-ves. La mayoría resume los problemas del aparato en dos columnas. La colum-

na izquierda enumera los problemas y la derecha sugiere qué hay que verificar. Aun los dispositivos más complejos tienen relativamente pocas categorías «conprobabilidad de funcionar mal».

Tú ya sabes que el ministerio de grupos pequeños es más complejo quecualquier dispositivo promedio. ¿No te agradaría que el ministerio de grupospequeños viniera con un manual del usuario y una guía de solución de pro-blemas especialmente diseñados para tu iglesia? Hasta ahora, los «manualesdel usuario» sobre grupos pequeños tal vez totalicen unas decenas de miles de

páginas. Lo que nosotros anhelamos es tener una guía de solución de proble-mas que facilite el diagnóstico y recomiende soluciones eficaces.

Por medio de la obra ministerial de Willow Creek y la consulta a otrasiglesias hemos identificado algunas causas comunes (nosotros las denomina-mos «los siete pecados capitales») que desencadenan el fracaso del ministeriode grupos pequeños. Durante los años en que colaboramos con Willow Creeky otras organizaciones para solucionar problemas similares atravesamos gran-des frustraciones, ajustes rápidos, «decisiones calamitosas» y «prácticas bene-ficiosas» a fin de descubrir soluciones básicas que funcionen. Este libro es lomejor que logramos para ofrecerte una guía de solución de problemas para elministerio de grupos pequeños.

El corazón de Dios se entristecería al ver que el sueño de Jesús sobre lavida comunitaria (tal como se expresa en Juan 17) se disipa porque tú creesque estás enfrentando obstáculos impredecibles y sin solución. La verdad esque estas cuestiones son predecibles. Si tienes problemas en el desarrollo del

ministerio de grupos pequeños, lo más probable es que se hayan originado enuno de estos siete pecados capitales. Resuelve cómo trabajar en estas siete áreas(como si averiguaras el proceso de funcionamiento interno de un dispositivocomplejo), y lo más probable es que el ministerio de grupos pequeños funcio-ne sin problemas. Este libro te ayudará a detectar los problemas e implemen-tar las soluciones.

No obstante, mientras desarrollábamos este método para solucionar pro-blemas descubrimos que es una cuestión de buenas y malas noticias. La mala

noticia es que no se puede tergiversar el sistema de grupos pequeños. De verasno se puede. Si ignoras tan solo uno de los siete conceptos clave, eso haráestragos en el ministerio. Y la buena noticia es que no se puede tergiversar elsistema de grupos pequeños. (¿No lo acabamos de decir? Te recuerda a Yogi




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Berra: «¡Otra vez déjà vu!») Entonces, ¿por que decimos que la mala noticiaes la buena noticia? Si bien no se puede tergiversar el sistema, éste es sin dudaalgo grandioso. Es una gran manera de realizar el ministerio. No poder tergi-

versar el sistema reporta muchos beneficios.

Visión general de los siete pecados capitales

Este libro le dedica dos capítulos a cada uno de los siete pecados capitalesdel ministerio de grupos pequeños. El primero te ayuda a detectar el proble-ma y el segundo proporciona soluciones, es decir, el «ajuste». Los siete peca-dos siguen un orden lógico, pero siéntete con libertad de leerlos sin seguir

la secuencia provista. Puedes leer este repaso general y luego dirigirte inme-diatamente al tema donde necesites más ayuda en este momento. Esta visióngeneral te servirá de referencia inmediata para la solución de problemas en elfuturo. Es probable que, tal como nos sucedió a nosotros, descubras que hascometido la mayoría o incluso todos los errores. No pasa nada. Se describirála penitencia que hay que cumplir. (No obstante, no se puede comprar nin-gún indulto.)

Pecado Nº 1: Objetivos ministeriales poco claros

El capítulo 1 te ayudará a diagnosticar si padeces de objetivos inespecífi-cos del ministerio. La pregunta fundamental es si has decidido qué papel hande desempeñar los grupos pequeños dentro de la obra general de la iglesia (quéserán cuando «crezcas») y si has escogido un método para lograr objetivosespecíficos. Te ayudaremos a decidir entre ser una iglesia con grupos peque-ños o de grupos pequeños, para lo cual es necesario enfatizar particularmente

la importancia de tomar una decisión definida. Cuando termines este capítulo,te garantizamos que serás capaz de determinar el nivel de claridad que poseesen este momento.

El capítulo 2 ofrece estrategias y herramientas para desarrollar objetivosespecíficos en el ministerio, tanto en el aspecto de la iglesia en su totalidadcomo en los ministerios en particular. Examinaremos estrategias alternativasque incluyen los aspectos correspondientes a alcance del cuidado, requisitosdel liderazgo, propósito del grupo y componentes de la reunión, la integración

y la multiplicación de ese grupo. Esto requerirá comunicación, coordinación ycolaboración para vincular la planificación de la actividad de la iglesia en gene-ral y de las áreas de ministerio entre sí.



I NTRODUCCIÓN

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Pecado Nº 2: Ausencia de un líder guía

El capítulo 3 te ayudará a detectar los problemas relacionados con el líderguía. «Líder guía» es el término que se emplea en Willow Creek para referirse

a la persona que encabeza el ministerio de grupos pequeños de una iglesia. Noscentraremos en las decisiones clave que debe enfrentar un líder guía en ciertosmomentos y cómo hacer para elegir a la persona que cumpla esa función. Ade-más elaboraremos una descripción de su tarea. Si solucionas este asunto estarásen condiciones de crecer y permanecer durante mucho tiempo.

Las estrategias y herramientas del capítulo 4 para desplegar un liderazgoeficiente resolverán los problemas. Expondremos las cualidades esenciales deun líder guía y explicaremos en qué debe centrar su atención. Ayudaremos a

estos líderes dirigentes a determinar cuál es el objetivo y la estrategia, a selec-cionar a individuos, a trabajar en equipo y a monitorear el progreso.

Pecado Nº 3: Programas de capacitación insuficientes

Todas las iglesias con que trabajamos luchan con el tema que se trata enel capítulo 5: identificar los síntomas y las causas de la insuficiente capacita-ción que se lleva a cabo en los grupos pequeños. Definiremos el concepto dealcance del cuidado para desarrollar una actividad beneficiosa, analizaremosuna estrategia de pastoreo que los instructores puedan utilizar con los líderesy explicaremos cómo respaldar y desarrollar grandes líderes.

El capítulo 6 proporciona estrategias y herramientas para tener un pro-grama de capacitación eficaz. Incluye las características requeridas para llevara cabo la capacitación, además de modelos prácticos para capacitar a instruc-tores. También comentaremos cómo puede el personal de la iglesia supervisarmejor los grupos de capacitación.

Pecado Nº 4: Incumplimiento de la formación continua de líderes

El capítulo 7 señala los peligros y los resultados de la falta de un pro-grama para formar líderes. Describiremos en qué consiste la cultura del desa-rrollo eficaz de líderes para que puedas compararla con una iglesia que no latenga. Explicaremos por qué es vital que, dentro de tu área de ministerio, seasun modelo de la formación de líderes. Advertencia: Si no empleas una estra-tegia de aprendizaje para formar líderes, en la que también se tenga en cuenta

la diferencia entre líderes asistentes y aprendices, ¡no tardará en manifestarseel error!

La buena noticia es que el capítulo 8 proporciona estrategias y herramien-tas para formar líderes. Detallaremos la idea de los «grupos turbo», una solu-




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ción significativa para incrementar la cantidad de líderes. También explicare-mos cómo crear un clima propicio para la formación de líderes de manera quese incorpore al sistema de grupos pequeños.

Pecado Nº 5: Mentalidad grupal cerrada

El capítulo 9 le echa un vistazo al problema y a las causas básicas de losgrupos cerrados; grupos que no tienen una silla disponible. La existencia dedemasiados grupos pequeños limita la eficacia de este ministerio. Las causasque generan los grupos cerrados son falta de visión, falta de seguimiento y res-puesta ante el tamaño del grupo, mal ejemplo en cuanto a la silla disponible yconfusión sobre cómo se procura integrar a los nuevos.

El capítulo 10 nos dice cómo abrir los grupos cerrados. Hemos visto gru-pos que ciertamente han ocupado las sillas disponibles con creyentes alejadosy gente que desea integrarse. Explicaremos cómo aplicarlo en tu iglesia y teincentivaremos para que seas valiente al promover este movimiento trascen-dental frente a la congregación a fin de que la comunidad crezca como resulta-do de la obra continuada tanto en un grupo como en una vida.

Pecado Nº 6: Definición estrecha de grupo pequeño

El capítulo 11 te ayudará a detectar si posees una definición demasiadolimitada del concepto de grupos pequeños. Examinaremos las definicionescomunes de grupos pequeños y describiremos el rango de posibilidades queestos incluyen. Necesitas a líderes que entiendan el propósito de los grupospequeños. Te mostraremos cómo emplear el concepto de «continuidad de losgrupos pequeños» para que puedas determinar los elementos que limitan tuministerio.

El capítulo 12 explora cómo ampliar el alcance de los grupos pequeñosque posees. Muchas iglesias están descubriendo innumerables tipos de grupospequeños que conectan a las personas y las ayudan a madurar espiritualmen-te. Describiremos patrones de maduración para que puedas ampliar de maneracreativa la definición que tienes de los grupos pequeños e incorpores más vidagrupal a la congregación.

Pecado Nº 7: Incumplimiento del proceso de integración

El capítulo 13 trata una lección importante que tuvimos que aprender amedida que nos comprometíamos más con el ministerio de grupos pequeños.Cuando se desarrollan estrategias de integración, la ignorancia no es una ben-dición. No subestimes el potencial que poseen las reuniones más numerosas



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para «alimentar» los grupos pequeños. Las reuniones de tamaño intermedio,tales como escuelas dominicales, estudios bíblicos para adultos y programasespeciales pueden ayudar a integrar los grupos en la totalidad del cuerpo de la

iglesia. Averigua si la estructura que aplicas actualmente descuida las posibili-dades de integración.

El capítulo 14 muestra cómo conectar a las personas mediante activida-des de integración bien programadas. Expondremos una estrategia para todala iglesia a fin de ayudar a la gente a participar en varios ministerios o gru-pos pequeños que favorezcan la vida comunitaria mediante redes en continuodesarrollo. Mostraremos cómo reunir y evaluar la información para lograr esteobjetivo.

Antes de que entres en el confesionario

En este libro encontrarás historias de iglesias que se encuentran en diver-sas etapas de transición en sus grupos pequeños. Las pautas sobre transición yliderazgo que te ofrecemos se centran en una decisión o discernimiento espe-cíficos del líder: tener la seguridad de que la luz que aparece al final del túnelno es un tren.

Esperamos que los anexos te resulten muy beneficiosos. Incluyen herra-mientas que utilizamos tanto nosotros como otras iglesias para implementar lasestrategias que se describen en este libro. Si estas herramientas no se adecuanexactamente a tu situación, al menos es probable que te cultiven el pensamien-to para desarrollar estrategias apropiadas para tu iglesia.

Tal vez hayas decidido dedicarte al ministerio de grupos pequeños des-pués de leer nuestro libro Building a Church of Small Groups [Cómo construir

una iglesia de grupos pequeños]. Aun así, es inevitable que te enfrentes conmesetas y obstáculos, tal como sucedió con First Community Church. La vidanunca se desarrolla conforme a un plan, y el ministerio de grupos pequeños

jamás sigue exactamente el modelo.¿Recuerdas la ahora famosa indirecta del comandante del Apolo 13, Jim

Novell? «Houston, hemos tenido un problema», dijo después de la explosiónde un tanque de oxígeno. Esta explosión dañó el otro tanque de oxígeno ytambién los sistemas de propulsión, de agua y de navegación del módulo de

comando. Obligados a refugiarse en el módulo lunar, los astronautas se die-ron cuenta de que los filtros de monóxido de carbono estaban fallando. Losreceptáculos con forma cuadrada de los filtros que habían rescatado del módu-lo de comando no encajaban en las aberturas redondas de los receptáculos delmódulo lunar. Tenían que resolver el problema… o morir.




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Me encanta la escena que se desarrolla tanto en la película como en ellibro cuando los controladores de tierra captan la magnitud del problema. Losingenieros se reúnen alrededor de una mesa cubierta de lo que parecen ser res-

tos de una venta de artículos usados: bolsas plásticas, guantes, cartones, cintasy cuerdas. El líder dice: «Esto es todo lo que tienen para trabajar. Su labor esdiseñar cómo conectar los receptáculos de los filtros usando solamente estosmateriales, y luego enseñarles cómo implementarlo. Tenemos apenas unashoras antes de que el aire se vuelva mortífero».

Los riesgos eran elevados. El tiempo, los recursos y las personas esca-sos. (Se parece a la iglesia local, ¿no?) Afortunadamente, el equipo elaboró unmecanismo de rescate que purificó el aire para tres astronautas desesperados.

El exitoso rescate ha pasado a la historia.Tu situación no es muy diferente. Enfrentas el abrumador desafío de

construir una estructura de grupos pequeños que le infundan vida comunita-ria a la iglesia y les proporcione respaldo y transformación espiritual a todasaquellas personas cuyo cuidado te ha sido encomendado. Pero no hay ningúngrupo disponible de ingenieros que estén dispuestos a ayudarte a ensamblarlos recursos existentes para arreglar el sistema de grupos pequeños que posees.Hasta ahora, la mayoría de las iglesias, incluso la nuestra, se han tenido quearreglar por sí solas para solucionar los problemas. Esperamos que este librofuncione como tu equipo de controladores de tierra.



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Capítulo 1PECADO Nº 1:

OBJETIVOS MINISTERIALES POCO CLAROS

Síntomas de objetivos ministeriales poco claros

Los líderes no están de acuerdo en el propósito de los grupos pequeños

El sendero de la iglesia para el desarrollo del ministerio está bloqueado

Se van deteriorando las relaciones entre las personas que están másdedicadas a la comunidad de la iglesia

Los miembros de la iglesia esperan demasiada atención de los miembros

del personal

Los grupos pequeños tienen una visión limitada y no saben qué

función desempeñan dentro de la estrategia general de la iglesia

Fue la reunión que puso fin a todas las otras. Yo (Bill) aún siento escalo-

fríos cuando lo recuerdo. Mi hijo formaba parte del grupo de Niños Explora-dores y los muchachos y sus padres habían sido convocados a una reunión.Llegamos a la hora indicada y nos ubicamos entre los once niños y los quincepadres que habían podido asistir.

—Muy bien, comencemos —empezó diciendo Kevin, un jefe de grupo decuarenta y cinco años de edad. —Es hora de pensar en el campamento anualde los Niños Exploradores. ¿Alguien ha pensado en algo?

—Vamos a necesitar varios vehículos para trasportar los residuos cuandoya se hayan ido los niños —dijo un padre.

—¿Por qué no cambiamos el menú este año? —preguntó María. —¡Meparece que los niños están cansados de la mantequilla de cacahuete!




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Se hizo un silencio de unos treinta segundos mientras seguíamos reunidosen el abarrotado subsuelo de la iglesia donde se realizaban estas aterradorasreuniones. Entonces el pequeño Bobby, de siete años, rompió el silencio.

—¿Y si llueve otra vez? No me gusta nada que llueva.—¡Qué debilucho! —dijo Mark, un campista veterano de ocho años,

cuyo vocabulario solía ir acompañado de esta clase de palabras tan alentadoraspara sus compañeros exploradores. Otros intervinieron con comentarios soca-rrones y chanzas.

—Bueno, cálmense. Sigamos con el mismo programa que tuvimos el añopasado —sugirió el jefe. —Parece que funcionó bien.

A menos que, como en el caso de nuestra familia, uno no haya participa-

do el año anterior. No teníamos ni idea de qué sucedería este año ni de quéhabía ocurrido el año anterior, cuando cientos de muchachitos invadieron losbosques de Illinois.

—El año pasado fue grandioso… —comenzó a decir el pequeño Mike,tras lo cual hizo una pausa lo suficientemente prolongada como para queKevin y los padres pensaran que toda esta experiencia del campamento podríallegar a producir algún impacto, —… ¡si te gustan los mosquitos y el barro!—Todo el salón explotó en una carcajada. Mike rogó diciendo, — ¡Por favor, nonos lleven al mismo lugar para acampar! ¡Era un pantano!— Para ese entonceslos niños gritaban histéricos y fue necesario que los padres ayudaran a resta-blecer el orden.

—Ya basta, muchachos, cálmense. Padres, necesitamos que nos ayudencon esta actividad. ¿Quién se ofrece a colaborar este año? —preguntó Kevin.—Necesitamos a unas diez personas. Nuestra tropa se encargará de organizarlos materiales para los deportes y los juegos.

La respuesta fue unánime: quince padres sentados inmóviles mientraspensaban por qué habían escogido la actividad de los niños exploradores enlugar de clases de natación. Yo podría estar sentado junto a la piscina, bronceán-

dome al sol y viendo a mis hijos juguetear bajo el cálido sol veraniego. En cambio, es

probable que me encuentre caminando con dificultad por un bosque asfixiante, defen-

diéndome del ataque de los insectos y luchando para poder dormir tres horas en una

tienda de campaña con un grupo de niños de segundo grado cuya ambición en la vida

es hacer exactamente lo opuesto a lo que les diga.

— ¿Y qué sucederá con las actividades de capacitación? ¿Les van a ense-ñar alguna labor? —preguntó Harold. En 1967, en un campamento de niñosexploradores, Harold había aprendido a hacer una variedad de nudos marine-ros. —Quiero que mi hijo aprenda algo mientras está ahí. ¿Van a aprender aarmar una tienda de campaña, a tallar alguna cosa o a encender una fogata?




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—Pero entonces no vamos a practicar arquería ni usar rifles de aire com-

primido ni hamacas de soga ni historias junto a la fogata nocturna —se lamen-

taron los muchachos.

Ni mosquitos, ni inodoros portátiles ni calambres musculares, pensaronlos padres.

Para este entonces, incluso nuestro amado jefe de grupo ya había tenido

suficiente, así que elevó la voz para captar la atención de todos. —Miren, tene-

mos que hacer este campamento. Todas las otras tropas van a ir, ¡y todo va a

salir bien! Así que, ¿quién puede colaborar?

Los padres comenzaron a ofrecerse con cierta reticencia, los niños acorda-

ron tranquilizarse lo suficiente como para que se mantuviera un poco el orden,

y otro campamento de verano fue anotado en el calendario.

Cuando reflexiono sobre lo sucedido, me doy cuenta de que fue un desas-

tre desde el primer momento. En cierto modo todos saben que la actividad de

los exploradores les hace bien a estos niños y que el campamento les resul-

ta divertido. Pero no se tenía una visión clara de la actividad, no se entendía

cómo encajaba en el plan general de madurez de estos niños, ni tampoco si

existía una estructura o un proceso para alcanzar los resultados deseados. Cada

padre tenía un concepto distinto de lo que significaba el éxito de la actividadde los exploradores y del campamento, por lo tanto, no se podía llegar a nin-

gún acuerdo. La gente estaba frustrada y enojada con el líder y entre sí. Aparte

de eso, ¡todo estaba bien!

El ministerio de grupos pequeños suele padecer el mismo problema.

Todos sienten que lo correcto es incrementar la actividad comunitaria de la

iglesia y que los grupos pequeños ayudan de alguna manera a lograrlo. Pero

son pocos los que entienden o siquiera concuerdan sobre lo que se debe hacer

para llevarlo a cabo. Los líderes han fracasado en la tarea de aclarar diversasáreas: el llamado de Dios, la visión de esa iglesia, el propósito de los grupos y el

papel que debe desempeñar cada uno de los integrantes para lograr esa visión

que Dios les dio. Aparte de eso, ¡todo está bien!

¿Por qué sucede esto?

Porque hay muchas iglesias que se lanzan a realizar el ministerio de gru-

pos pequeños sin tener un objetivo en mente. Son como el estudiante univer-

sitario que estudia alegremente arte y poesía alemana, trabaja como socorristatodos los veranos y luego, el día que se gradúa, decide que cuando sea mayor

en realidad quiere ser científico de navegación espacial. En una iglesia tras otra

(¡incluso Willow Creek!), ciertas personas adultas que suelen tener sentido

común comienzan a formar grupos pequeños sin decidir qué quieren que sea

este ministerio «cuando sea mayor».



PECADO Nº 1: OBJETIVOS MINISTERIALES POCO CLAROS

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Es probable que estas iglesias, en medio del entusiasmo de iniciar los gru-pos, hayan considerado detalladamente los modelos de ministerio, los tipos degrupos y los objetivos de crecimiento espiritual. Pero jamás han llegado a deci-

dir exactamente cuál era el propósito de los grupos pequeños, ni han definidocómo encajan dentro de la vida de la iglesia. Es inevitable que estos esfuerzosde los grupos pequeños sufran un punto muerto. Los líderes de la iglesia queinfluyen en la estrategia de la congregación dicen que el camino del progresodel ministerio parece estar bloqueado. Los integrantes, los líderes y los instruc-tores de los grupos pequeños se sienten confundidos, enojados o indiferentesen cuanto al papel que estos grupos desempeñan en la iglesia.

¿No sabes qué hacer?

Si el caso siguiente te resulta conocido, es probable que tu iglesia padezcade objetivos ministeriales poco claros. Hemos cambiado los nombres, pero estoes lo que sucedió en una reunión real de una iglesia también real, una iglesiaque todavía no ha decidido qué quiere ser cuando sea grande. De hecho, estaiglesia jamás ha llegado a escoger un sistema para implementar en el ministe-rio de grupos pequeños, ni ha analizado los principios básicos de los diversosmodelos que se aplican a esta actividad.

La iglesia comenzó con la actividad grupal hace diez años y aproximada-mente el treinta por ciento de los adultos se integraron en ellos. La junta direc-tiva desea desarrollar el ministerio de grupos pequeños, así que tres meses atrásaprobaron de manera unánime un nuevo modelo para este ministerio que pre-sentó Jennifer, quien trabaja como pastor asistente en esa área.

Jennifer le ofrece con entusiasmo a la junta una actualización diciendo:

«Las cosas van bien. Tenemos treinta y cinco grupos, y estoy capacitando ainstructores para que supervisen a los líderes de los grupos pequeños. Esto medará libertad para desarrollar y capacitar más líderes nuevos».

Repentinamente Doug, un anciano experimentado y presidente de la junta pregunta: «Bob, ¿cómo anda tu clase? Cada domingo que pasa veomás gente. ¿Utilizas grupos?» Jennifer hace una pausa, esperando la res-puesta de Bob. Este dice que la clase no trabaja con grupos, pero que a élle encanta enseñar y que todas las semanas se añaden más personas. Doug

dice: «Las clases son una manera estupenda de conectar con personas quelos grupos no pueden alcanzar. Hace diez años que tenemos grupos aquí,pero hay muchas personas que no se han integrado. Deberíamos fomentarlas clases».




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Antes de que Jennifer pudiera decir nada, Hank expresa lo siguiente:«¿Y si les diéramos prioridad a las clases? Tenemos maestros muy capaces. Laasistencia a las reuniones está creciendo muchísimo y ya no queda lugar para

nadie más. Si no ubicamos pronto a estas personas en una clase o algo, lasvamos a perder».

«Incluyamos este tema en la agenda para la próxima reunión», dice Doug.«Jennifer, gracias por estar unos minutos con nosotros. Estás haciendo unbuen trabajo con los grupos pequeños. Sigue así». Jennifer aún no se retiraporque quiere que le aclaren algo. Dice: «Tenía entendido que la falta de espa-cio para las aulas había obligado a comenzar con los grupos pequeños. Dijimosque si fomentábamos demasiado las clases, la gente se iba a frustrar». Algunos

miembros de la junta se muestran de acuerdo.Pero entonces Mike dice: «Por eso tenemos que acelerar el tema de

ampliar las instalaciones. Sara, ¿conseguiste el informe sobre sitios probables?(Como no estaba enterada de estos asuntos, Jennifer se sorprendió al saberque hacía dos semanas que la junta había comenzado a buscar terrenos.) Sara,presidenta de la comisión de construcciones, dice: «Tenemos algunas opcio-nes. Si la gente responde bien, ¡en dieciocho meses podríamos tener un edifi-cio nuevo!».

«Entonces podemos encarar el problema de la falta de espacio», diceHank. «Asegurémonos de incluir entre seis y diez aulas nuevas para adultos.Eso solucionaría el tema del aumento de asistencia y ayudaría a que todosencontraran un espacio en la iglesia. Echémosle un vistazo ahora mismo a esossitios posibles».

Doug despide amablemente a Jennifer. «Lo siento, Jennifer, pero tendre-mos que seguir con ese asunto en otra reunión. Ahora debemos dedicarnos al

tema de esos terrenos y es una cuestión financiera confidencial. Gracias otravez por tu colaboración».

Jennifer se retira desanimada. ¿Qué sentido tiene desarrollar un modelo gru-

pal, se pregunta, si nadie lo va a respaldar ni promover? ¿Por qué estaba la junta

directiva tan entusiasmada con los grupos hace tres meses, y ahora se muestra ambi-

valente? ¿No se dan cuenta de que los grupos y las clases pueden trabajar simultá-

neamente para edificar la comunidad de la iglesia?

Cuando las iglesias no escogen un modelo para el ministerio de grupos

pequeños, ni definen sus principios esenciales, los miembros del equipo sedecepcionan, la gente sigue sin integrarse y la causa de Cristo anda a saltos envez de avanzar a puro galope.




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Modelos de grupos pequeños

Líderes visionarios como Ralph Neighbour, Carl George, Lyman Coleman,Roberta Hestenes y Gareth Icenogle proporcionaron grandes ideas para desa-rrollar una comunidad espiritual mediante grupos pequeños. Las ideas conjun-tas de todos ellos constituyen una línea de pensamiento sobre modelos paragrupos pequeños. Si bien cada modelo es diferente, la mayoría entra en una detres categorías. Reconocemos que estas categorías corren el riesgo de estar muysimplificadas, pero creemos que te ayudarán a decidir el camino que debesseguir y el propósito de los grupos pequeños en tu iglesia.

En un extremo de la línea se encuentra la categoría correspondiente a «la

iglesia con grupos pequeños». En este modelo, los grupos pequeños confor-man un área, una de las tantas que hay en la congregación. En el otro extre-mo está la categoría de «la iglesia es grupos pequeños». Este modelo consideraque cada célula es una iglesia pequeña. La categoría «iglesia de grupos peque-ños» considera que cada grupo es una pequeña comunidad dentro de la iglesiaen general. El personal y los ministerios de este tipo de iglesia conforman unpequeño esqueleto de grupos, de modo que cada integrante se conecte con laiglesia a través de esa comunidad.

Tal como repetimos continuamente en ámbitos públicos, Willow CreekCommunity Church decidió ser una iglesia de grupos pequeños. Pero estemodelo tal vez no sea lo mejor para tu iglesia. El pecado capital aquí no estáen elegir un modelo diferente al nuestro. El error consiste en no desmenuzarprofundamente este tema hasta estar en condiciones de ofrecer un enunciadodefinido de lo que se pretende lograr a fin de que toda la gente de la congrega-ción entienda dónde encajan los grupos pequeños dentro de la visión y estra-tegia generales de la iglesia.

El síntoma que revela la existencia de objetivos inespecíficos del minis-terio es la ruptura relacional entre aquellos que están más dedicados a la obracomunitaria. Al comienzo todo es de color de rosa. La gente percibe una pro-funda visión comunitaria basada en la propia naturaleza divina. Ven que Diosutiliza los grupos pequeños para transformar vidas. Los líderes mejoran sushabilidades para el liderazgo, pastorean a la gente con dedicación y forman ala nueva generación de líderes que está surgiendo. La mayoría de las personas

pide que las relacionen con los grupos.Pero de inmediato surgen preguntas difíciles. «¿Cómo trabajan los grupospequeños en la iglesia? ¿Qué sucede con la escuela dominical? ¿Qué efecto vaa tener en el personal, los colaboradores y las iniciativas actuales del ministe-rio?». Mientras la iglesia lucha para controlar la tensión, el conflicto aumenta.




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La gente pregunta por qué el pastor principal y la junta directiva no «tomanlas riendas». Los miembros del personal se preguntan qué función cumplen yhasta qué punto tienen asegurado su trabajo. Todo esto, sumado a las dificul-

tades para mantener a los líderes y sustentar los programas. Mientras tanto, loslíderes principales se preguntan por qué los grupos pequeños no se adecuanal programa existente. Algunos temen que algunos grupos renegados, estimu-lados por el éxito, se alejen para formar una iglesia nueva.

Es irónico pensar cuántos problemas se evitarían si las iglesias prime-ro analizaran y luego escogieran uno de los modelos de ministerio de grupospequeños que aparecen en el gráfico siguiente. Te sugerimos que te empapesde la literatura que existe actualmente sobre grupos pequeños. Recuerda que

no hay ningún problema en que elijas y prefieras aquellos principios y estrate-gias que mejor se adecuan a tu filosofía del ministerio. Puedes utilizar el gráfi-co para evitar mezclar y unir elementos incompatibles.

MODELOS DE GRUPOS PEQUEÑOS

IGLESIA CON GRUPOS IGLESIA DE GRUPOS IGLESIA ES GRUPOS

Propósito

Ayudar a la gente a

encontrar un lugar en la

iglesia

Un medio para desa-

rrollar a la iglesia como

comunidad

La expresión primordial

de la iglesia

Principio

organizativo

Alguien desea comenzar

un grupo

Se considera una estra-

tegia que relacione afi-

nidad con geografía

Se considera una estra-

tegia que relacione geo-

grafía con afinidad

Ingreso en un

grupo

Sistema de ubicación

(centralizado)

Invitación del grupo o

actividad de integración(descentralizado)

Asignada por la geogra-

fía (responsabilidad delgrupo)

Membresía en

el grupo

Opcional para el

crecimiento

No requerido para ser

miembro de la iglesia

Esencial para el

crecimiento

Requerida para ser


Esencial para el

crecimiento

Requerida para ser


Función de

los líderes de

grupo

Líder generalmente

reactivo

Pastor-líder proactivoAutoridad pastoral y

conductora

Utilización de

un programa

curricular

Elegido por el líder

Recomendado por el

personal o elegido por

el líder

Diseñado por el

personal




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Formato de

la reunión de

grupo

Diseñado por el líder o

el programa curricular

Diseñado por el líder +

Estrategia del ministerio

Diseñado por el líder +

Patrón diseñado

Autoridad de la

iglesia sobre el

grupo

Baja Baja Alta

Monitoreo de

la iglesia sobre

los grupos

Bajo Alto Alto

Actividad

evangelística

basada en el

grupo

Posible Impulsada Requerida

Iglesia con grupos pequeños

En la iglesia con un modelo de grupos pequeños, todos consideran que

el propósito del ministerio es servir de medio para que una persona interesa-da conecte con otras. Otras actividades también se consideran igualmente váli-das en este sentido. Los comentarios típicos en una iglesia de este tipo serían:«Oye, qué bueno que estás en un grupo. Ah, ¿estás en una clase en vez de ungrupo? Eso también es genial. Ah, ¿estás en una comisión pero no en un gruponi una clase? Me parece excelente». En otras palabras, es una elección, unaforma de conectar. Mientras estés conectado en algún lado, estás «adentro».

Las luchas por ganar terreno son un riesgo inherente de las iglesias congrupos pequeños porque este ministerio compite con todos los otros departa-mentos para conseguir líderes, sustento financiero, lugar para reunirse y visi-bilidad. Estas luchas se pueden volver sumamente ásperas cuando se define elpresupuesto anual: «¿Cómo pueden recortar la suma para traer oradores invi-tados antes de lo destinado al boletín de la iglesia?». «¿Qué necesidad hay deun nuevo letrero para la iglesia?». «¡Pídanles a los jóvenes que traigan los úti-les de trabajo y la comida!».

Iglesias de grupos pequeños

Al examinar el gráfico de los modelos de grupos pequeños, podrías trazaruna gruesa línea vertical entre los sistemas de iglesia con e iglesia de. Todo loque se encuentra a la derecha, bajo iglesia con, da por hecho que la totalidad




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de la congregación participará en los grupos. El cruce de esa línea requiere uncambio radical en la filosofía de la congregación, cuyos efectos deben ser seria-mente evaluados.

El propósito de los grupos pequeños en el modelo correspondiente aiglesia de, consiste en lograr que la congregación sea una comunidad. Estesistema considera que la comunidad de la iglesia en general es una red depequeñas comunidades más pequeñas que procura la madurez espiritual desus integrantes. Por lo tanto, el concepto de grupos pequeños penetra todaslas áreas de la iglesia. Los líderes del ministerio y los miembros de la con-gregación se acostumbran a diseñar y a desarrollar la obra en función de lainfraestructura de los grupos pequeños. Estos grupos no están limitados a

ningún departamento ni subministerio determinado. Pero tampoco se con-vierten en la expresión plena de la vida comunitaria de la iglesia local. Enesta filosofía no escucharás ni «tenemos un departamento de grupos peque-ños» ni «el grupo es la iglesia».

La Iglesia es grupos pequeños

Sin embargo, en el modelo de iglesia es, vas a oír : «El grupo es la iglesia».Evidentemente este sistema se encuentra dentro de la misma idea de iglesia de.Pero el sistema de iglesia de, suele distinguirse en cuanto al concepto que tienede la naturaleza y expresión de la iglesia, además del grado de énfasis que seaplica a los grupos pequeños.

El propósito de los grupos en el paradigma de iglesia es, considera queestos constituyen la congregación en su forma más pequeña. Este modelo con-sidera que los grupos pequeños son el elemento central de la vida congrega-cional. Los que defienden esta posición enseñan que «la iglesia es la célula; la

célula es la iglesia». Enfatizan que todas las actividades, es decir, la evangeli-zación, la adoración, el compañerismo y el estudio bíblico, tienen lugar den-tro del grupo.

Seamos realistas. Al margen del modelo que elijas, iglesia con, de o es,el concepto teológico que tengas de la iglesia influirá en tu decisión. Algunosteólogos creen que los grupos pequeños representan la manifestación plena dela esposa de Cristo. No obstante, hay otros que argumentan que estos gruposdeben estar ligados a la congregación en general para que puedan disfrutar de

liderazgo pastoral, administración apropiada de los sacramentos (aun cuandose celebren en el ámbito de grupos pequeños), enseñanza bíblica sana y disci-plina de la iglesia.




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¿Estás estableciendo principios claros?

Las iglesias que nunca adoptan un modelo de ministerio pierden la opor-tunidad de establecer los principios que caracterizan la actividad de los grupospequeños. Si uno no define estos principios, ¿cómo se sabe qué deben lograrestos grupos, o cómo van a transformar a las personas?

En Willow Creek Community Church deseamos convertirnos en una igle-sia de grupos pequeños. No es una decisión correcta o incorrecta. Es una deci-sión específica. Todos nosotros, desde el pastor principal, Bill Hybels, hasta losancianos, la junta de pastores, el personal y los colaboradores clave, compar-timos el sueño de proporcionarle un lugar en la vida comunitaria de la con-

gregación a cada persona que dice que Willow Creek es su iglesia. Los grupospequeños son esenciales para la práctica de la vida congregacional y constitu-yen el método fundamental para llevar a cabo el ministerio.

Más que decir simplemente que deseamos darle a cada persona un lugaren la comunidad de la iglesia, decidimos adoptar, y adaptar, el modelo de lameta-iglesia desarrollado por Carl George. El concepto bíblico que sustentaeste modelo es el enfoque que aplica al desarrollo del individuo dentro de lavida comunitaria de la iglesia cuidando a cada integrante y manteniendo intac-

ta la comunidad.Este concepto aparece en Éxodo 18 cuando Jetro, el suegro de Moisés,

observa que Israel, una nación compleja, no está organizada correctamentepara poder solucionar los conflictos entre sus miembros. Jetro proporciona ins-trucciones para estructurar la nación de modo que se le preste atención a cadapersona sin que los líderes se desgasten. (¿No te gustaría que tu suegro hicie-ra lo mismo por tu iglesia?) Mediante el ministerio de enseñanza y sus escri-tos, Carl George se convirtió en un Jetro para nosotros. Él explica cómo lasEscrituras, desde Éxodo 18, pasando por Ezequiel 34, hasta llegar a Hechos 6,muestran el interés de Dios de no pasar nunca por alto al individuo dentro dela comunidad general de la iglesia. Dios actúa para asegurarse de que las per-sonas se desarrollen espiritualmente, resuelvan los conflictos, tengan suplidassus necesidades y sean bien pastoreadas por líderes competentes.

Una vez entendimos cómo aplicar a un modelo de ministerio estos prin-cipios bíblicos subyacentes, adaptamos la estructura de los grupos pequeños

y modificamos los resultados que esperábamos que alcanzaran. Basándose enlos ejemplos de Jetro y Jesús, Carl George acuñó el término «alcance del cuida-do», que se refiere a la capacidad de una persona para responder eficientemen-te a las necesidades de aquellos a quienes pastorea. Hay que cuidar a todos,pero nadie debe tener la responsabilidad de cuidar a un número exagerado de




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personas. Un alcance de cuidado razonable significa que los líderes no debentener más de diez personas por grupo, y que los instructores deben supervi-sar solo a cuatro o cinco líderes. Nuestros instructores reúnen a los líderes en

«cofradías» para que se conecten unos con otros a fin de que aprendan y se res-palden mutuamente. Los instructores visitan los grupos pequeños para alentara los líderes y al grupo mientras forman la comunidad. Y también se reúnenindividualmente con cada líder de grupo pequeño para cuidarlo y ayudarlo acrecer. Si bien estas actividades nunca se prescriben como algo obligatorio, sellevan a cabo para asegurarse de que el rebaño esté bien cuidado.

Colar el mosquito y tragarse el camelloEn los últimos meses, yo (Russ) visité varias cofradías y «supercofradías»

(que incluyen líderes, instructores y líderes del personal de la iglesia). Despuésde varias conversaciones con instructores, líderes y aprendices de líder, surgióun denominador común: hay muchas personas que no tienen en claro cuál esnuestra estrategia. Yo pensé: ¡No puede ser! ¿No lo habíamos decidido ya? Des-pués de reflexionar un poco más, me di cuenta de que se requiere algo más quedecisión para lograr objetivos definidos del ministerio; es preciso estar alertas.Cometimos el pecado número uno… ¡otra vez!

Dos síntomas evidentes nos llevaron a diagnosticar que, si bien la congre-gación aceptó definidamente el objetivo de que cada miembro se integre en ungrupo, perdimos claridad en cuanto a cómo encajan estos grupos en la vidacomunitaria de la iglesia local. Un síntoma es que muchas personas se decep-cionan porque los miembros del personal no les prestan atención. La gentequiere que Willow Creek Community Church funcione como una iglesia tradi-

cional, donde pueden pedirle a cualquier integrante del personal que se ocupede sus necesidades. A su vez, muchos de nosotros respondemos indebidamen-te a estos requerimientos y perdemos la oportunidad de hacer que el grupopequeño o el líder de ese grupo se ocupe de la gente. No estamos cumpliendoni con la estrategia ni con la estructura que establecimos.

El segundo síntoma de este terrible pecado es que cada vez hay más perso-nas que dicen: «Yo asisto a un grupo, así que no tengo obligación de participaren las otras actividades de la iglesia, en especial en la evangelización». La gente se

concentra tanto en una parte de nuestra visión, es decir, en los grupos, que pierdeel propósito general de la iglesia: convertir en seguidores de Cristo plenamenteconsagrados a aquellos que no tienen religión. Esto se acerca peligrosamente alos patrones farisaicos de la vida congregacional. Y no podemos tolerarlo.




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Los fariseos estaban tan enfocados en el sistema que se olvidaron del con-cepto general. Limpiaban las copas en lugar de los corazones, y seguían la letrade la ley pero mataban su espíritu. Tal como lo expresó Jesús en Mateo 23:24,

colaban los mosquitos y se tragaban los camellos. La gente de nuestra congre-gación aceptó la vida grupal y lo hizo bien. Esto nos entusiasma. Pero algunosse volvieron miopes y lo único que ven ahora es la comunidad de la iglesia yno a los que están afuera y alejados de Dios. Si esto no se corrige, esta visiónreducida se convertirá en «ceguera hacia los interesados», es decir, incapaci-dad de ver la situación grave en que se encuentran los perdidos. Es probableque tú tengas que vencer obstáculos similares cuando sincronices los grupospequeños con otros objetivos esenciales, ya sea con la evangelización, la ado-

ración u otros esfuerzos globales del ministerio.En Willow Creek Community Church no solo seguimos el modelo de la

meta-iglesia sino que también aplicamos el método de alcanzar a los interesa-dos. En una ocasión Jon Wallace, que encabezó el ministerio de grupos peque-ños desde 1993 a 1995, declaró que Willow Creek estaba tratando de haceralgo sin precedentes en la historia de la iglesia. Puso en práctica un modelo dereunión evangelística de fin de semana, resueltamente dirigida a alcanzar a losinteresados, junto con la estrategia de la meta-iglesia de grupos pequeños, unsistema intensamente orientado hacia la vida comunitaria de la congregación.Esta combinación ha requerido un esfuerzo denodado y un liderazgo consa-grado a cada paso del trayecto. (¡Lo que explica por qué enfrentamos algunosbaches en la carretera de la implementación!)

No te olvides de esto. Cuando te encuentres con gente que se queja delas reuniones públicas, de la estrategia evangelística o de cualquier otra filoso-fía esencial del ministerio, enfrentas el desafío de ofrecer claridad. Cuando le

agregas a la mezcla el tema de los grupos pequeños, ya sea en el modelo de lameta-iglesia u otro, es aun más necesario aclarar qué lugar ocupan los grupospequeños dentro de los ministerios de la iglesia. Las dos causas fundamentalesde esta confusión son metas imprecisas de la iglesia en general y falta de ali-neación en el ministerio.

Metas imprecisas de la iglesia en general

Yo (Bill) viajé recientemente a Europa para enseñar en representación

de la Asociación Willow Creek, una red mundial de más de siete mil iglesiaslocales con principios similares. Mientras aguardaba un vuelo de Frankfurt aGinebra se oyó por el altavoz: «Sr. Sagamoto, preséntese inmediatamente enla puerta B24. El vuelo 1135 está aguardando. Sr. Sagamoto, por favor, pre-




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séntese en la puerta». Diez minutos más tarde el mensaje se oyó nuevamente.Luego una vez más.

Lo que supuse fue que el vuelo 1135 tenía 238 pasajeros en la lista y 237

comenzaban a enojarse. Me imaginé al Sr. Sagamoto sentado en un salón delaeropuerto y profundamente dormido por el desfase horario después de unvuelo de quince horas. «Su vuelo está esperando. ¡Por favor, preséntese en lapuerta!» Incluso el anunciador sonaba molesto. Para ese entonces, si yo hubie-ra sido el Sr. Sagamoto, ya habría decidido tomar otro vuelo por el solo hechode evitar encontrarme con 237 pasajeros enojados. Me imaginaba la fotogra-fía y la historia en las noticias: «Pasajero dormido demora vuelo internacional.Los pasajeros pierden las conexiones de vuelo a toda Europa. La economía se

resiente. Sagamoto agredido con almohadas y mantas en el momento de abor-dar. Su condición es crítica».

Algunas iglesias están atascadas en la puerta de partida de los grupospequeños porque alguien no subió a bordo y se niega a volar. Puede ser elpastor, un anciano importante o un miembro del personal. O tal vez suce-da que todos convengan que volar es lo correcto; el único inconveniente esque cada uno desea un avión y un horario diferentes. Una iglesia atascadadesarrolló la cuestión de la iglesia con-de-es para acordar cómo poner enpráctica la vida comunitaria. Seleccionaron un modelo y lo adaptaron a sucontexto a fin de elaborar una meta para «cuando nuestros grupos peque-ños crezcan». Aun así, no pueden hacer que el avión despegue porque noes suficiente elaborar un concepto definido sobre dirección y diseño. Tam-bién es necesario traducir estos conceptos para aplicarlos a cada área deministerio donde se espera que arraiguen los grupos pequeños. Todos losministerios deben subir a bordo para que este vuelo despegue. Solamente

coincidir en cuanto al proceso (viajar en avión) y el objetivo (París) no essuficiente. Debemos viajar juntos en el mismo avión y llegar habiendo for-mado una comunidad.

En Willow Creek acordamos emplear en toda la iglesia una serie de tér-minos para fijar metas claras en cada área de ministerio. Enunciamos las metasde los grupos pequeños mediante declaraciones tanto cuantitativas como cua-litativas.

Las cinco metas: nuestra frase para los objetivos individuales yorganizacionales

Empleamos el sintagma «las cinco metas» como marco de referencia parael desarrollo espiritual individual. Por ejemplo, cuando una persona se con-




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vierte en miembro oficial de la iglesia, le hacemos preguntas referentes a cadaárea:

Gracia . ¿Cómo se convierte una persona en creyente en el verdaderosentido de la palabra? ¿Cómo te sucedió a ti?

Crecimiento . ¿Que hábitos espirituales desarrollas en este momento parafomentar tu crecimiento espiritual?

Grupo . ¿Estás conectado con un grupo pequeño de creyentes aquí en Willow Creek para obtener crecimiento, respaldo de amor y sentido de

responsabilidad?

Dones . ¿Estás utilizando responsablemente tus dones espirituales enalgún servicio de la iglesia?

Buena mayordomía . A la luz del precedente bíblico del diezmo en rela-ción a las ofrendas, ¿sustentas habitualmente esta congregación tenien-do como meta llegar a dar el diez por ciento (o superarlo en la medidaque Dios te prospere)?

Esta terminología en común sobre las metas ayuda a las personas a reafir-mar su compromiso con Cristo y esta iglesia, y también decide cuáles son lospasos que se deben seguir para su crecimiento espiritual. Nosotros elaboramosel programa de los grupos pequeños en función de las cinco metas para quelos líderes empleen en los grupos las mismas ideas y el mismo lenguaje que la

congregación. También aplicamos estas cinco metas en los objetivos organiza-cionales. Con respecto a la meta de crecer en la gracia, hablamos sobre cómoexperimenta y extiende esta gracia la gente, y también describimos la forma enque creemos que Dios desea actuar en Willow Creek para que sea una comu-nidad llena de gracia.

Metas cualitativas y cuantitativas

En Willow Creek somos mucho más específicos que simplemente expre-

sar nuestro deseo de convertirnos en una iglesia de pequeños grupos. Defini-mos los objetivos de la iglesia en general y de cada ministerio mediante decla-raciones cualitativas y cuantitativas sobre los grupos pequeños. Determinar ylograr esas metas es un desafío. Por ejemplo, en 1995 establecimos la meta de




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«proporcionarle un lugar en la vida comunitaria de la congregación a cada per-sona que dice que Willow Creek es su iglesia». Intenta lograr esto en una igle-sia donde la asistencia los fines de semana supera las 17.000 personas.

Definimos cualitativamente el concepto de «un lugar en la vida comuni-taria de la congregación». Significaba que cada persona necesitaba ponerse encontacto con un grupo que tuviera un líder definido e idóneo. Deseábamosque cada persona de cada grupo (comenzando a la edad de tres años en Promi-seland, nuestro ministerio infantil) considerara ese entorno como su comuni-dad primaria. Esto implicaba que cada grupo debía convertirse en una comu-nidad que cuide a cada individuo. Y requería líderes competentes que hicie-ran todo lo que estuviera a su alcance para alimentar espiritualmente lo mejor

posible a cada persona.Con respecto a la cantidad, nuestro deseo era que a la persona le resulta-

ra anormal no estar en un grupo. Cuando una persona llegaba a Willow Creeky se le preguntaba, «¿En qué grupo pequeño estás?», y respondía, «En ningu-no», se producía desconcierto y desazón porque se creía que era anormal estardesconectado de la comunidad de la iglesia.

Llegamos al punto de ponerle nombre y fecha a esa meta. Por ejemplo, en1995 teníamos aproximadamente a 8.000 personas en grupos pequeños, asíque pensamos que podríamos conectar unas 20.000 para fines del año 2000.

Los objetivos definidos para la iglesia en general, expresados en forma demetas, nos forzaron a trazar una línea en la arena. En la medida en que Diosobrara entre nosotros era un hecho que en cinco años Willow Creek Commu-nity Church sería una iglesia diferente. Esto se convertiría en nuestra expre-sión del cuerpo de Cristo al trabajar juntos para cumplir durante los cinco añossiguientes sus propósitos en South Barrington, Illinois.

Aún teníamos que darle a cada líder una función para concretar el sueño.Tras declarar lo que podría suceder en el futuro si Dios lo permitía, dividi-mos la meta de la iglesia en general en partes para que los integrantes decada ministerio (parejas, solteros, hombres, mujeres, estudiantes, niños, visi-tas, angustiados y voluntarios) pudieran participar del objetivo. Esto hizo quenuestro sueño se hiciera tangible. Cada área estaba comprometida a alcanzarun objetivo definido del ministerio.

Falta de alineación en el ministerio Además de establecer metas definidas para la iglesia en general, también

tuvimos que alinear los ministerios, tanto en forma vertical (con la misión dela iglesia) como horizontal (unos con otros). Las iglesias que carecen de ali-




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neación de los diversos niveles de ministerio no salvarán la brecha existenteentre los objetivos definidos y la concreción del sueño de la vida comunitariaen la congregación.

La determinación de metas y la posterior división en partes para aplicar anivel departamental desencadenan conversaciones interesantes porque la gentetiene que comenzar a cumplir con la agenda de la iglesia y no solo la propia.Estas conversaciones hicieron brotar lo mejor de nuestros líderes. Desde losmúsicos hasta las líderes de la actividad de mujeres, desde los ministerios decuidado y actividades de hombres hasta los adultos solteros y estudiantes, todosnos unimos para intentar edificar juntos una iglesia. Esto exige alineación.

La alineación vertical significa que los objetivos del liderazgo deben

corresponder con la práctica. Declara lo siguiente: «Nuestra iglesia sabe adón-de se dirige. Oramos al respecto, escuchamos consejos sabios y llegamos a unconsenso entre los líderes principales. Lo especificamos, describimos y diagra-mamos. Prestamos atención a aspectos cualitativos y cuantitativos de cadaministerio y de la iglesia en general. Ahora bien, unámonos todos y trabajemospara alcanzar esa meta».

La alineación horizontal sincroniza a todos mientras avanzan hacia lameta vertical o general de la iglesia. Esta alineación requiere que los líderesvayan más allá de la simple comunicación entre sí y logren coordinación ycolaboración mutuas. En primer lugar, los ministerios que avanzan hacia metasverticales se asemejan a una banda que marcha ejecutando una música gran-diosa pero sin sentido de formación o cadencia. Se van pisando los talones yarruinan las oportunidades. Luego aprenden a encararlas juntos.

Por ejemplo, nuestro ministerio Promiseland ofrece oportunidades mara-villosas de alineación horizontal del ministerio porque hay una gran cantidad

de niños que visitan las instalaciones cada año. Sus padres tal vez no deseanasistir a la iglesia todavía, y simplemente dejan ir a sus hijos mayores o losenvían con otra familia. Quizá piensan: La iglesia es buena para mi hijo peropara mí todavía no.

¿Recuerdas el problema farisaico que describimos en los grupos que tie-nen una visión encasillada y pierden de vista a los interesados? Se aferran a lameta denominada Grupo en relación a los individuos que están en los grupospequeños, pero se olvidan de que Willow Creek promueve la vida comuni-

taria de la congregación para cumplir un propósito. Imagínate lo que podríasuceder si, en lugar de esto, alentáramos a cada grupo a realinearse en sentidohorizontal. Se pueden capitalizar resultados con las oportunidades que ofre-ce Promiseland. Los ministerios de matrimonios, de hombres y de mujeres tal




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vez puedan trabajar con los niños de Promiseland para alcanzar a los padresque todavía no asisten a la iglesia. Simplemente necesitamos sentarnos juntosy soñar.

¿Hasta qué punto definiste cada ministerio en función de los objetivosde la iglesia? ¿Creaste metas cualitativas y cuantitativas para que se convier-tan en una iglesia de pequeños grupos donde las personas se den cuenta desu responsabilidad cotidiana como seguidoras de Cristo? ¿Sabe cada personadefinidamente cuál es su función en la obra? ¿Entienden todos cómo se ali-nea su grupo pequeño con los demás a fin de cumplir la misión de la iglesiaen general?

Definición de alto nivel

El establecimiento de un propósito definido para la iglesia, la direcciónen que se mueve el grupo pequeño y el cumplimiento de todo esto en la con-gregación requiere una ética de trabajo similar a la de un profesional univer-sitario. La verdadera tarea comienza cuando se pone de manifiesto y se con-fiesa el pecado de no tener objetivos definidos del ministerio. Pero aquí estála buena noticia. Cuando se determine el propósito de los grupos pequeños,cuando este propósito se exprese mediante un modelo bien formulado y luegose estructure en función de metas específicas, se percibirá una energía desbor-dante. Si bien en Willow Creek todavía cometemos algunos errores en estaárea, el trabajo arduo ha dado fruto. Ahora contamos con varios miles de líde-res que nos llevan en la misma dirección.

El capítulo siguiente describe estrategias y herramientas que nos ayuda-ron en el proceso. Esperamos que a medida que las utilices y adaptes, adquie-

ras claridad en cuanto al destino que persigues y la forma de llegar allí conintegridad y sin perder el objetivo.

Podríamos preguntarnos qué habría sucedido en la vida de Jennifer si lareunión descrita anteriormente en este capítulo hubiera tomado otro rumbo.¿Qué habría pasado si la iglesia hubiese sabido para qué fue llamada en reali-dad, trabajado para definir la estrategia y el modelo, adaptado los componen-tes esenciales de ese modelo a su contexto y cultura, y posteriormente alineadolos ministerios para alcanzar el objetivo? Jennifer habría concluido su presen-

tación, y la junta de pastores habría incrementado la confianza en su lideraz-go. Ella tal vez hubiese regresado a su oficina para dar el paso siguiente en elproceso de desarrollo de los grupos pequeños. Estaría elaborando estrategias yherramientas para que los líderes implementaran lo que los ancianos, la juntay el personal estaban tan profundamente comprometidos a realizar. Y su labor,




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a pesar de los desafíos y las angustias ocasionales, le habría permitido transitarhacia destinos desafiantes del ministerio, en vez de quedarse atascada y ocio-sa en la puerta de salida. Por favor, rogamos su atención a la información actuali-

zada sobre la partida retrasada del vuelo 1135. No gracias. Vamos a cambiar deaerolínea.



Nos agradaría recibir noticias suyas.Por favor, envíe sus comentarios sobre este libro

a la dirección que aparece a continuación.

Muchas gracias.

Editorial Vida

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7 Pecados de Los Grupos Pequeños

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