6

6-1

Planeacion) de ventas y operaciones

La planeación de eventos y operaciones es probablemente el aspecto menos compren-dtdo de

la planeación y el control de la manufactura Sin embargo, los dividendos obtenidos de un plan

de ventas y operaciones bien diseñado y ejecutado son grandes. Aquí M analta el proceso para

determinar los niveles agregados de producción, ti objetivo gerencia! es desarrollar un plan

global de negocios que integre los esfuerzos funcionales de planeación en una compañía cuya

porción de manufactura está incorporada en el plan de operaciones. El plnn de ventas y

operaciones enlaza las metas estratégicas a la producción y coordino los varios esfuerzos de

planeación en un negocio, incluyendo la planeación de manufactura, financiera, de

operaciones, de recursos humanos, etc. Si el plan de ventas y operaciones no representa un

plan inlcgrado y que cruce funciones, el negocio puede dejar de tener éxito en sus mercados. E| análisis de la planeación de venias y operaciones está organizado alrededor de cuatro

temas:

■ Planeación de ventas y operaciones en la compañía: ¿qué es la planeación de ventas y

operaciones? ¿Cómo se enlaza con la planeación estratégica y otras [Unciones de la MPC? * El proceso de planeación de \rnlas y operaciones: ¿cuáles ion las actividades fundamen-

tales en la planeación de ventas y operaciones y que técnicas pueden usarse?

* las nuevas obligaciones admimuraiivas: ¿cuáles son los asuntos críticos al desarrollar una

función efectiva de planeación de ventas y operaciones?

* Operación con planeación de venias y operaciones: ¿cuál es el estado del une en la

prác-tica?

liste capitulo se enfoca en los conceptos gerencialcs de la plantación de las venias y ope-

raciones. En el capitulo 12 se enfalizan los conceptos avanzados de la planeación de venias y

operaciones. Un trasfondo útil para los conceptos que se analizan en este capitulo aparece en el

capitulo 2 sobre la administración de la demanda; el capitulo Ó. que trata del plan nuestro de

producción (PMP); el capitulo l~. que hace referencia a la administración de U cadena de

suministros, y el capitulo 10, que aborda el lema de la planeación de la capacidad.

ñ*^h&*Mo* y ofxnxtvma mía compete 65

PlaneaclAn ciiraiépca FIGURA 3.1 l ii Un i * clave n¡ !• plantación «le venta* i-

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Planeación financiera

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de producción (mezcla)

Planeación de ventas y operaciones en la compañía _________

La planeación de venias y operaciones suminisira los enlaces clave de comunicaciones para

que la arta gerencia coordine las diversas actividades de piancación en un negocio. Eslos en-

laces se muestran en la figura 3.1. Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que traían de la

entrada de un nuevo producto al mercado rxieden ser coordínadiis con un incremento en la ca-

pacidad de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo tiempo

que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo para el aumento de los

inventarios. Desde la perspectiva de la manufactura, la planeación de las ventas y operaciones sumi-

nistra la base para enfocar los recursos detallados de producción para lograr los objetivos es-

tratégicos de la compañía Los planes de ventas y operaciones suministran el marco dentro del

cual se desarrolla el programa maestro de producción; en e| que pueden planearse y

con-Irolursc decisiones subsecuentes de PMP y donde pueden coordinarse los recursos

materiales y las capacidades de planta de manera que sean consistentes con los objetivos

estratégicos de negocios. Ahora se describirá la función de planeación de ventas y operaciones

en términos de su papel en la alia gerencia, de las condiciones necesarias pora la planeación

efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de los réditos obtenibles de la

planeación efectiva de ventas y operaciones-Fundamentos de la planeación de ventas y

operaciones Existen cuatro fundamentos en la planeación de ventas y operaciones: la demanda, la oferta, el

volumen y la mezcla. Considérese primero el equilibrio entre la oferta y la demanda Cuando la

demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufactura no puede

suministrar el volumen de productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan

debido al tiempo extra y a las cuotas pnmas de transporte, y la calidad sulYe debido a la prisa

por embarcar productos, lodo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual manera, cuando

la oferta excede a la demanda, el efecto .sobre el negocio es desfavorable. Los inveníanos se

incrementan por el desequilibrio entre ¡j demanda y ¡a capacidad de

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FUENTE: p|aneac¡ón

~T control

de la producción

Administración de

la cadena de suministros

Quinta edición

Capitulo 3 parte I

Thomas E. Vollmann

Wilüam L Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

r.l

Pláneación de ventas y operaciones

La pláneación de ventas y operaciones (pvo) es probablemente el aspecto menos comprendido

de la pláneación y el control de la manufactura. Sin embargo, los dividendos obtenidos de un

plan de ventas y operaciones bien diseñado y ejecutado son grandes. Aqui se analiza el

proceso para determinar los niveles agregados de producción. 1:1 objetivo geren-cial es

desarrollar un plan global de negocios que integre los esfuerzos funcionales de pláneación en

una compañía cuya porción de manufactura está incorporada en el plan de operaciones. El

plan de s'cntas y operaciones enlaza las metas estratégicas a la producción y coordina los

varios esfuerzos de plancactóti en un negocio, incluyendo la pláneación de manufactura,

financiera, de operaciones, de recursos humanos, etc. Si el plan de ventas y operaciones no

representa un plan integrado y que cruce funciones, el negocio puede dejar de tener éxito en

sus mercados. El análisis de la pláneación de ventas y operaciones está organizado alrededor de cuatro

temas:

• Pláneación de ventas y operaciones en la compañía: ¿qué es la pláneación de ventas y

operaciones? ¿Cómo se enlaza con la pláneación estratégica y otras funciones de la MPC?

• EIpnKeso de pláneación de venias y operaciones: ¿cuáles son las actividades fundamen-

tales en la pláneación de ventas y operaciones y qué técnicas pueden asarse?

• Las nuevas obligaciones administrativas: ¿cuáles son los asuntos críticos al desarrollar una

función efectiva de pláneación de ventas y operaciones?

• Operación con pláneación de ventas y operaciones: ¿cuál es el estado del arte en la prác-

tica?

Este capítulo se enfoca en los conceptos gerencialcs de la pláneación de las ventas y ope-

raciones. En el capítulo 11 se enfatizan los conceptos avanzados de la pláneación de ventas y

operaciones. Un traslbndo útil para los conceptos que se analizan en este capítulo aparece en

el capítulo 2 sobre la administración de la demanda; el capitulo 6, que trata del plan maestro

de producción (PMP); el capitulo 17, que hace referencia a la administración de la cadena de

suministros, y el capitulo 10, que aborda el tema de la pláneación de la capacidad.

FIGURA 3.1 Enlaces clave en la pláneación

de ventas y operaciones

Pláneación de

mercadeo i "

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1 Tl-'ll L' .. de MPC

Pláneación burda 1 de la capacidad J

Pláneación de ventas y operaciones en la compañía ____________________________

La pláneación de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de comunicaciones para

que la alta gerencia coordine las diversas actividades de plañe-ación en un negocio. Estos en-

laces se muestran en la figura 3.1. Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la

entrada de un nuevo producto al mercado pueden ser coordinadas con un incremento en la ca-

pacidad de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo tiempo

que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de uabajo para el aumento de los

inventarios. Desde la perspectiva de la manufactura, la pláneación de las ventas y operaciones sumi-

nistra la base para enfocar los recursos detallados de producción para lograr los objetivos es-

tratégicos de la compañía. Los planes de ventas y operaciones suministran el marco dentro del

cual se desarrolla el programa maestro de producción; en el que pueden planearse y con-

trolarse decisiones subsecuentes de PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y

las capacidades de planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratégicos de

negocios. Ahora se describirá la función de pláneación de ventas y operaciones en términos de

su papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la pláneación efectiva, de los

enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de los réditos obtenibles de la pláneación

efectiva de ventas y operaciones.

Fundamentos de la pláneación de ventas y operaciones Existen cuatro fundamentos en la pláneación de ventas y operaciones: la demanda, la oferta, el

volumen y la mezcla. Considérese primero el equilibrio entre la oferta y la demanda Cuando

la demanda excede a la oferta, el servicio al cliente sufre debido a que la manufactura no

puede suministrar el volumen de productos requeridos por el cliente. Los costos se in-

crementan debido al tiempo extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido

a la prisa por embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual

manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es desfavorable. Los

inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la demanda y la capacidad de

Plunrmiim de ventas y ».y :.

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65

! Pláneación de vcnuis y

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Programación maestra de producción

(mezcla)

Extremo frontal Í

66 Capítulo }

Phmeuc¡6n tb venta* y ope/udoaa Ptaneacion de ventas v opentciunes en ta compañía 67

manufactura; se producen despidos debido a los cortes en la tasa de producción, haciendo que

la eficiencia y la moral de la planta declinen; y se angostan los márgenes de utilidad a

consecuencia de los recortes de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen de-

sempeño del negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y su-

ministrar señales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. Este es el papel de la

planeación de ventas y operaciones, y puede lograrse a través de la coordinación efectiva de los

planes de las diferentes áreas funcionales en un negocio con la participación activa de la alta

gerencia. Oíros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados por sepa-

rado al administrar la función de planeación y control de la manufactura. El volumen concierne

más a las decisiones generales acerca de cuánto hacer y las tasas de producción para las

familias de productos, mientras que la mezcla se relaciona con las decisiones detalladas acerca

de qué productos individuales fabricar, en qué secuencia y para las órdenes de que clientes. Lo

que sucede en muchas compañías es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque

ellas son urgentes debido a la presión de los clientes. Los volúmenes sólo se consideran una

vez al año, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben fijarse las tasas de producción para

establecer la absorción de los costos indirectos. Estas compañías no invierten el tiempo

suficiente en pronoslicary planear sus volúmenes. En lugar de enfocarse en el panorama

general se concentran en los detal les tratando de predecir la mezcla. Las compañías

inteligentes planean sus volúmenes primero y después se enfocan en las decisiones de mezcla.

Esto se haca porque si los volúmenes se planean en forma efectiva, las decisiones de mezcla se

vuelven manejables. Estas compañías encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la

oferta ocurren en el curso de un año, y como resultado las decisiones de volumen deben

revisarse y ajustarse cada mes. La planeación de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama general y

después atender los detalles de la planeación y control de la manufactura. El papel de la pla-

neación de ventas y operaciones es equilibrar la demanda y la oferla en el nivel de volumen. El

volumen se refiere a tasas: tasas totales de ventas, de producción, inventarios agregados y

retrasos de órdenes. Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas

de mezcla (productos y órdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender los

fundamentos de la planeación de ventas y operaciones esta función se hace más entendible

como parte del sistema de planeación y control de la manufactura de una compañía.

Planeación y administración de ventas y operaciones La planeación de ventas y operaciones suministra un diálogo directo y consistente entre la

manufactura y la alta gerencia así como entre la manufactura y otras funciones de negocios.

Como muestra la figura 3.1 muchos eslabones clave de la planeación de ventas y operaciones

estanciera del sistema de planeación y control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan debe

estaren términos que sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la compañía.

Sólo de esta manera puede volverse consistente la función de planeación de ventas y

operaciones, indicada en la figura 3.1 para cada área básica funcional del negocio. De igual

manera, la porción de operaciones del plan general debe declararse en términos que las fun-

ciones de MPC puedan utilizar, así que las decisiones manufactureras detalladas se mantienen en

concordancia con los objetivos estratégicos generales reflejados en el plan de ventas y

operaciones. La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la resolución de in-

tercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supóngase, por ejemplo, que hay una opor-

(unidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el área de mercadeo solicita la producción

adicional para hacerlo. Cuando un plan dado de operaciones ha sido autorizado, esto podría

lograrse sólo reduciendo la producción actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no

es deseable, es decir, que el nuevo mercado sea una adición directa, por definición se requiere

un nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo, finanzas y

producción nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional debe determinarse y

acordarse antes de que se tomen los pasos detallados de ejecución. Este debate es del tipo dis-

cutido en las reuniones de planeación de ventas y operaciones, e ilustra por qué la participación

de la alta gerencia en la planeación de ventas y operaciones es critica. La porción de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misión que la ma-

nufactura debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratégicos de la compañía, como lo-

grar el plan de operaciones en términos de decisiones detalladas de manufactura y de compras

es un problema para la administración de manufactura. Con un plan de operaciones definido, el

trabajo en la manufactura es "atacar el plan de operaciones". Definiciones similares del trabajo

son válidas para ventas, mercadeo y finanzas. La figura 3.1 también indica que la planeación en otras funciones del sistema de MPC es

detallada, y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de operaciones. El plan de ope-

raciones se expresa en términos de unidades agregadas de producción mensual, mientras que el

plan maestro de producción (PMP) se expresa en términos de unidades por producto terminado

por semana. El PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de

materiales para administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las unidades

Utilizada» para comunicarse con la alta gerencia. Para desarrollar el papel necesario de comunicación, el plan de operaciones debe declararse

en términos agregados y de fácil comprensión. En muchas compañías el plan de operaciones se

declara en unidades totales para cada linea de producto (o agrupaniientos mayores por familia

de productos). En otras el plan de operaciones se expresa como el valor monetario de la

producción total mensual. Otras empresas incluso requieren desglosar la producción total por

fábricas individuales. Algunas más también utilizan unidades de medición relacionadas con la

capacidad, como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El requerimiento

clave es que el plan de operaciones concucrdc con otros planes funcionales. El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero también en un nú-

mero manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos familiares parece ser

la cifra correcta para ser manejada por el grupo de la alia gerencia. Cada grupo familiar tiene

que ser considerado en términos de expectativas de ventas, manufactura y los resultantes

inventarios y retrasos. El resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, también

debe ser examinado y evaluado con planes desmedidos de negocios. ¡El plan de operaciones no es un pronóstico de la demanda! Es la producción planeada.

expresada con una base agregada, para la cual la administración de manufactura será la res-

ponsable. El plan de operaciones no es igual a un pronóstico de demanda agregada. Por ejem-

plo, puede no ser rentable satisfacer toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la

producción se balanceará a lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estra-

tégico de un servicio mejorado al cliente puede resultar en una producción agregada en exceso

de la demanda agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que deben

debatirse en el contexto del plan de ventas y operaciones. El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeación de ventas y operaciones.

Las entradas al proceso incluyen los pronósticos de ventas, pero éstos necesitan ser expresados

con base en los embarques (no registros) de manera que las proyecciones de inventario

68 Capítulo 3 Planeaciw de ventas y

operaciones Plantación de ventas y operaciones en h compañía 69

estén de acuerdo con los inventarios físicos y para que las metas de manufactura se expresen

correctamente con respecto al tiempo.

Planeación de operaciones y sistemas de MPC Hasta abora se han «Matizado los eslabones de la planeación de las ventas y operaciones con

actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a estos enlaces, el plan de venias

y operaciones se conoce como el "asa de la alta gerencia sobre el negocio". Para suministrar

soporte de ejecución para el plan de operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de

MPC. Kl enlace fundamental es el que existe con el programa maestro de producción, que es

una desagregación del plan de operaciones. El resultado impulsa la producción detallada a

través de la planeación de materiales y otras funciones de MPC. El PMI' debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AI realizar las decisiones

cotidianas de programación para producir mezclas específicas de productos finales y/u opcio-

nes reales, se debe mantener la paridad entre las sumas de las cantidades del PMP y del plan de

operaciones. Si la relación se mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el

plan de operaciones acordado será Cumplido también. Otro enlace crítico mostrado en la figura 3.1 es el enlace con la administración de la de-

manda. Éste engloba el ingreso de órdenes, la promisión de órdenes y la coordinación de la

distribución física además del pronóstico. Esta función debe capturar cualquier fuente de de-

manda contra la capacidad de manufactura, como las transferencias entre plantas, los reque-

rimientos internacionales y las partes de servicio. De alguna forma, una o más de estas fuentes

de demanda puede ser de mayor consecuencia que las otras. Para la compañía con almacenes

de distribución, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de demandas

diferente sobre la manufactura a como lo seria con otras compañías. La contribución de la

administración de la demanda, hasta donde concierne a la planeación de operaciones, es

asegurar que la influencia de todos los aspectos de la demanda sea incluida y coordinada

correctamente. Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es

monito-rcado en la función de administración de la demanda. Al separarse las condiciones de

la demanda real del pronóstico, se incrementa la necesidad de revisar el plan de operaciones.

Así, la evaluación del impacto de los cambios sobre el plan de operaciones y la necesidad de

hacer un cambio dependen de este enlace. Es crítico para la alta gerencia cambiar los planes,

más que dejar que los errores en el pronóstico cambien por sí mismos el nivel agregado de

pruducción. El otro enlace directo de la MPC a la planeación de ventas y operaciones mostrado en la fi-

gura 3.1 es el que existe con planeación de los recursos. Esta actividad engloba la planeación

de instalaciones a largo plazo. Se encuentra involucrada la traducción de planes extendidos de

operaciones en requerimientos de capacidad, comúnmente con base bruta o agregada. En al-

gunas compañías la unidad de medición pueden ser las tasas de producción a dólares cons-

tantes; en otras, podrían ser horas hombre, población, horas máquina, horas de instalación

clave, toneladas de producción o alguna otra medida de producción. La necesidad es planear

la capacidad, por lo menos en términos agregados, para un horizonte tan largo como lleva hacer

cambios mayores. La planeación de recursos está directamente relacionada con la planeación de operaciones

ya que, en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un juego de restricciones a la

planeación de operaciones. A largo plazo, hasta la extensión de que el plan de operaciones re-

quiere de más recursos de los disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta

clave del eslabón entre la planeación de operaciones y la de recursos es responder las pregun-

tas ¿que pasa si? Mantener los factores de planeación de los recursos actuales relacionados

con los agrupamientos de productos utilizados paja la planeación es la base para llevar a cabo

este análisis. Mocha del plan de operaciones en el muy corto plazo está restringido por los recursos ma-

teriales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y subensamblcs limiüm que

puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros recursos disponibles. Esto es difícil de

evaluar a menos que los enlaces de información con las bases de datos de planeación detallada

de materiales y de estatus de taller sean efectivos. Los enlaces a través del fMP a la planeación de materiales y otras funciones de MPC sumi-

nistran los datos básicos para llevar a cabo simulaciones de posibilidades de los planes alter-

nos. Tener la capacidad para evaluar alternativas puede facilitar el proceso de planeación de

ventas y operaciones. Éste no es un argumento para cambiar siempre el plan de operaciones.

Por el contrario, el tener la habilidad de demostrar el impacto de los cambios propuestos pue-

de reducir el número de casos en que producción "pierda" en estas negociaciones El valor de la función de planeación de ventas y operaciones es cuestionable si no hay un

monítoreo del desempeño. Esto requiere enlaces con los datos sobre embarques/ventas, agre-

gados en los agrupamientos de planeación de ventas y operaciones. La medición del desem-

peño es una entrada importante al proceso mismo de planeación. Aun donde ocurren las

variaciones en producción, deben ser tomadas en cuenta. Si el plan no puede llevarse a cabo,

el valor total del proceso de planeación de ventas y operaciones es puesto en duda. Un aspecto final de desempeño donde debe invertirse esfuerzo es en la conciliación del

PMP con el plan de operaciones. Al tomarse las decisiones cotidianas de PMP, es posible des-

viarse del plan de operaciones a menos que se aplique vigilancia constante. Como otros

mo-nitoreos de desempeño, se requiere una evaluación frecuente del estatus y una

comparación con el plan.

Dividendos ¡AI planeación de venías y operaciones es el control que la alia gerencia tiene sobre el nego-

cio. Suministra una visibilidad importante de las interacciones críticas entre ventas, mercadeo,

producción y finanzas. Si ventas y mercadeo requieren inventarios más altos, pero la alta

gerencia decide que no hay suficiente capital para soportarlos, el plan de operaciones se di-

señará de acuerdo con ello. Una vez que tales decisiones críticas de intercambio son hechas,

el plan de operaciones da la base para monítorear y controlar el desempeño de la manufactura

de manera que provea una división mucho más clara de las responsabilidades que pueda

lograrse bajo controles presupuéstales convencionales. Bajo la planeación de ventas y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir el pro-

grama- Esto puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de producto termi-

nado. Si los niveles reales de inventario no concuerdan con los planeados, básicamente no es

un problema de manufactura, si cumplen con el programa. Será un problema de ventas o de

mercadeo (los productos no se vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de adminis-

tración de mezcla de productos en la actividad de administración de la demanda (se hicieron

los artículos individuales equivocados). El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas, difíciles, de

intercambios. Si ventas y mercadeo desean más de algunos artículos, se debe preguntar: "¿De

qué se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que una producción adicional sin su corres-

pondiente reducción violaría el plan de operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo

70 Capitulo 3 Plantación <lr venas >t¡:- El proceso Je plantación &> venías y operaciones 71

y expandido de operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la

escasa capacidad de las necesidades que compitan (a través del programa maestro de pro-

ducción). La situación inversa también es cierta. Si el plan de operaciones requiere más que ventas y

el mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones detalladas acerca de qué

artículos irán al inventario. Manufactura dedica personal, capacidades y materiales a alcanzar

los objetivos de la compañía. Es necesario únicamente saber cómo convertir mejor estos

recursos en productos terminados particulares. La mejor integración entre las áreas funcionales en un negocio es uno de los réditos im-

portantes que se reciben de la planeación de ventas y operaciones. Una vez que se ha desa-

rrollado un plan consistente de ventas y operaciones entre los niveles superiores de las áreas

funcionales, puede convertirse en planes detallados que estén en concordancia con ios acuer-

dos de alto nivel. Esto resulta en un juego de metas comunes, comunicación mejorada y sis-

temas transparente.-!. Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se hará de alguna ma-

nera, y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la lasitud organizacional: in-

ventarios adicionales, mal servicio al cliente, capacidad excesiva, largos tiempos de entrega,

operaciones de pánico y mala respuesta a las nuevas oportunidades. Los sistemas informales

existirán, por necesidad. Las decisiones detalladas serán hechas por personal de bajo nivel sin

políticas de guia excepto "entregar de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuesta!

anual no se ligará con planes detallados y probablemente será inconsistente y obsoleto antes

de que tenga un mes. Las solicitudes de ventas y mercadeo por productos no serán hechas pa-

ra mantener la suma de los productos terminados en detalle de acuerdo con el presupuesto. En

muchos casos las peticiones detalladas del primer mes son el doble del volumen mensual

promedio. Sólo al final del año es que se lleva a cabo la conciliación entre las solicitudes y el

presupuesto, pero mientras corresponde a manufactura decidir qué se necesita en realidad. Existen muchas compañías con estos síntomas. ¿Dónde se reflejan estos costos? No existe

un lugar especial en la carta de cuentas para ellas, pero afectan las utilidades. Cada vez más

empresas están dándose cuenta que una reunión mensual bien estructurada para planeación de

ventas y operaciones permite que las diversas áreas funcionales operen de una manera más

coordinada y que respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinámico para

la compañía, que cambia conforme se necesita y permite la adaptación necesaria en cada

función.

El proceso de planeación de ventas y operaciones __________

Esta sección analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de planeación

de ventas y operaciones. Se analizará el proceso mensual de planeación de ventas y operacio-

nes, el despliegue tabular de hoja de cálculo y los varios intercambios de la planeación básica

de operaciones. Estas técnicas se examinan con un ejemplo.

El proceso mensual de planeación de ventas y operaciones La planeación de ventas y operaciones involucra tomar decisiones sobre cada familia de pro-

ductos adecuada a los cambios en el plan de ventas, el plan de operaciones y al inventario/re-

trasos. Estas decisiones se hacen con base en la historia reciente, pronósticos y las

recomendaciones de la gerencia media y el conocimiento de la alta gerencia de las condicio-

FIGURA 3.2

El proceso

mensual de

planearían de

ventas y opera-

ciones

iones de capacidad cálculo de

segunda pasada

■ ■ < renda Hojas de cálculo de primera pasada

■ Pronosticas estadísticos Hojas de trabajo de venias de campo

1-in de mes

nes de negocios. Un proceso formal para lograr la planeación de ventas y operaciones, desa-

rrollado porTom Wallace, se muestra en la figura 3.2. Este proceso comienza poco después

del fin del mes y continúa por algunos días. Estos pasos involucran los mandos medios y

otros a través de la compañía, así como a la alta gerencia, e incluyen:

• Actualizar el pronóstico de ventas. ■ Revisar el impacto de los cambios al plan de operaciones y ucterminar si habrá capacidad

adecuada disponible y material para soportarlos. • Identificar alternativas donde existen problemas.

• Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los planes c

identificar áreas de desacuerdo donde no es posible el consenso.

• Comunicar esta información a la alta gerencia con tiempo suficiente para revisarla antes de

la reunión ejecutiva de pvo.

Después de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una reunión ejecutiva

de PVO productiva puede tenerse cada mes para hacer las decisiones apropiadas con respecto a

los cambios en el plan de ventas y operaciones. Cinco pasos forman la base para el ciclo mensual de planeación:

1. Correr los reportes de pronóstico de ventas. Este paso ocurre después del l i n d e m e s y

requiere que el departamento de sistemas de información actualice los archivos con datos

del mes que ha terminado: ventas reales, producción, inventarios, etc. Esta información

es diseminada al personal apropiado, y forma la base para que la gente de ventas y

manufactura desarrolle reportes de análisis de ventas y cambie los pronósticos de éstas.

Recomendaciones y agenda para la reunión ejoeusiva de rvo

Fose de planea. I—^ tetácá delaofcna I

P

Paso 2

Fase de plan.

de la demanda

fásol Correr los rcp. rio . v .'Mi

o*c ventas

Capítulo 3 Wflnetictíiffífr mi/rovo/*.'*. 11, i, El pntceso de plamacicm de venias y opeweionrx 73

2. La fase de planearían de la demanda. La información recibida en el paso 1 para los pro

ductos nuevos y existentes se revisa por ventas y mercadeo, y se discute buscando gene

rar un nuevo pronóstico administrativo que cubra los siguientes 12 o más meses. Por

ejemplo, los productos de consumo fabricados para inventario, cambios de precio, acti

vidad competitiva, condiciones económicas e información de ventas de campo con res

pecto a los clientes grandes se consideran para revisar el pronóstico de ventas. La tarea

aquí es pasar por encima de los pronósticos estadísticos cuando sea necesario, e introdu

cir al círculo a la alta gerencia de ventas y mercadeo. También es necesario considerar el

nuevo pronóstico junto con los datos reales de ventas, producción c inventario del mes

pasado. Una vez que el nuevo pronóstico ha sido autorizado por ventas y mercadeo, se

aplica al plan de operaciones del mes anterior. Lo anterior facilita al personal de opera

ciones ubicar el cambio que requiere el plan de operaciones y su aceptación. Los cam

bios necesarios son hechos entonces para producir un nuevo plan de operaciones. 3. La fase de planearían de la oferta (capacidad). Aqui es donde la actividad de planca-ción de

la capacidad (planeación de recursos) tiene lugar. El nuevo plan de operaciones para cada

agrupamicnto por familia se compara con cualesquiera cambios hechos en el pronóstico de

ventas o cambios que hayan ocurrido en el inventario o niveles de órdenes atrasadas de

clientes. Puede ser necesario modificar el plan de operaciones si, por ejemplo, la demanda

excede a la oferta por un margen que es demasiado grande de alcaiwar con la capacidad

actual de la planta o los vendedores. En casos donde es necesario un cambio en el plan de

operaciones, puede requerirse autorización de gastos de la alta gerencia. Éstos son los tipos

de asuntos que se llevan a la reunión pre-pvo.

4. l.a reunión pre-pvo. El propósito de esta reunión que involucra representantes de las varias

funciones de negocios es I) lomar decisiones con respecto al equilibrio de la demanda y la

oferta, 21 resolver problemas donde existen diferencias en recomendaciones, 3) identificar

áreas que no pueden ser resueltas para ser discutidas en la reunión ejecutiva de pvo, 4)

desarrollar cursos alternativos de acción y 5) lijar la agenda para la reunión ejecutiva de pvo.

Esta reunión incluye una revisión de los planes para cada agrupamicnto de grupo familiar, el

desarrollo de una visión financiera actualizada del negocio, recomendaciones para cada

agrupamicnto por grupo familiar, alternativas de cambios en los requerimientos de recursos

y recomendaciones con respecto a alternativas a discutir en la reunión ejecutiva de pvo.

5. La reunión ejecutiva de pvo. La reunión culminante de cada mes debe incluir a los eje

cutivos superiores del negoeio. Su propósito es 1) tomar decisiones sobre los planes de

ventas y operaciones para cada familia de producto, 2) autorizar gastos para los cambios

de tasas de producción/compras, 3) relacionar el impacto colectivo de la versión dolari-

zada de los planes de ventas y operaciones de los agrupamientos de productos con el

plan general de negocios, 4) solucionar las áreas donde el equipo pre-pvg no pudo alcan

zar un consenso y 5) revisar el desempeño de servicio al cliente y de negocios.

La disciplina requerida para hacer del proceso de planeación de ventas y operaciones una

rutina consiste en replantear cuando las condiciones indican que es necesario. Si la informa-

ción de la función de administración de la demanda indica que las diferencias entre el pro-

nóstico y la realidad han excedido los límites razonables de error, puede ser necesario volver a

plantearlo. De manera similar, si las condiciones cambian en la manufactura, si surge una

nueva oportunidad de mercado o si cambia el mercado de capitales, puede requerirse otro

planteamiento.

Como el propósito del proceso de planeación es llegar a un conjunto coordinado de planes

para cada función, son importantes los mecanismos para recibir soporte para los planes. Es

claro que un paso mínimo aquí es involucrar al equipo de ejecutivos superiores del negocio en

el proceso. Esto hace más que Icgitimizar el plan; involucra a la gente que puede resolver los

asuntos en la etapa de intercambio. Un segundo paso utilizado por algunas compañías consiste

en escribir contratos entre las funciones sobre cuáles son los acuerdos. Los contratos sirven

para subrayar la importancia de que cada función se desempeñe de acuerdo con el plan, más

que regresar a las prácticas informales. Para ¡lustrar la naturaleza de las decisiones de planeación de ventas y operaciones, ahora

se muestra un ejemplo basado en una compañía con un patrón de ventas estacionales en sus

productos fabricados para inventario. Se plantean los conceptos sobre el contexto de una fa-

milia única de productos elaborada en una instalación de manufactura. En este contexto, hay

dos aspectos para discusión:

1. El plan de ventas y operaciones debe ajustarse para equilibrar ventas y producción.

2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando el costo de los in-

ventarios, tiempo extra, cambios en los niveles de fuerza de trabajo y otras variaciones de

capacidad que cumplen con los requerimientos de ventas y operaciones de la compañía son

considerados.

Este ejemplo presenta tanto una gráfica acumulativa como una representación tabular de

cs-trjlcgias alternativas para resolver dichos aspectos.

Despliegues de planeación de ventas y operaciones La figura 3.3 muestra los pronósticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia de pro-

ductos AA en la Compañía XYZ, para el año. Los totales mensuales varían de una alta de

$15.8 millones hasta una baja de S7 millones. La figura 3.4 muestra estos datos mensuales de

ventas en forma de cuadro acumulativo (línea sólida). Además, la línea recta punteada

representa el plan acumulativo de producción a una tasa constante de producción. Un aspecto

de la planeación de ventas y operaciones es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo

costo, que es mostrado por una linca en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o

sobre la linea del pronóstico acumulativo. El cuadro acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes alternativos. Por

ejemplo, la distancia vertical entre la línea punteada y la línea sólida representa el inventario

esperado en cada punto en el tiempo. Sí no se tuviera ningún inventario, la línea acumulativa

de producción seria igual a la de ventas. Esta política es una estrategia de búsqueda donde la

producción es modificada para perseguir a las ventas. El extremo opuesto es una política

nivelada, donde la producción se encuentra a una tasa uniforme de entrega, con

acumulaciones y agotamientos de inventario. Cambiar la tasa de producción incurre en los

costos de cambiar el nivel de fuerza de trabajo, las horas trabajadas y la subcontrata-ción;

mantener la producción a una tasa constante incurre en los costos de mantenimiento de

inventario y de retrasos. La mejor manera de desplegar la información de planeación de ventas y operaciones es

utilizando planeación con fase de tiempo y un despliegue tabular. La ventaja de este enfoque

es que fácilmente se captura y comunica utilizando una hoja electrónica de cálculo. Esta

información puede usarse para das importantes propósitos gerenciales: evaluar el desempeño

actual contra el plan de ventas y operaciones, y modificar el plan actual de ven-

74 Capítulo 3 Planeada* de venias y operadores £1 proceso de planeaciói de ventus y operaciones 75

L i:.:

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Ventas roíales para el aflo - 5130 millones

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Ene Fcb Mar Abr May lun Jul Ago Scp( Ocl Nov Dk Meses

tas y operaciones. Un ejemplo de este despliegue se muestra en la figura 3.5. Este despliegue

requiere varios ingresos importantes de infonnación cada mes: el pronóstico de ventas, los

planes de operaciones e inventario y los resultados reales de operaciones para los últimos tres

meses que cubran los niveles de ventas, producción e inventarios. La información utilizada para

evaluar el desempeño actual se muestra a la izquierda de la linea vertical de la figura 3.5,

mientras que la información a la derecha de la línea vertical representa el plan actual de ventas y operaciones.

En el ejemplo de la Compañía XYZ mostrado en la figura 3.5, un factor de plancación se uti-

liza para convertir la salida de ventas en dólares en términos de capacidad de producción, con

propósitos de planeación. En el ejemplo, la Compañía XYZ mantiene una estadística de planca-

ción para convertir las ventas en dólares para esta familia de productos, la familia de productos

AA, en unidades totales de productos. Esta estadística, obtenida de los regisiros contables,

indica que cada unidad de producto está valuada en $30 en ventas, en promedio. Este factor se

utiliza para convertir los datos de pronósticos de ventas en la figura 3.3 en un pronóstico de

unidades de producto, que se muestra en la figura 3.5. La figura 3.5 es el estado de ventas y operaciones para la familia de productos AA a lo largo

del año entrante. El plan de ventas se muestra tanto en millones de dólares como en millares de

unidades de producto. De igual manera, el plan de operaciones se muestra tanto en millares de

unidades de producto como en el número de personas empleadas. Se supone que cada empleado

produce 8 unidades de producto por día. La figura 3.5 también presenta el número de dias

laborables en cada mes del año. Ésta es una adición importante, ya que el número varía

demasiado de mes a mes. El número menor ocurre en julio, que sólo tiene 10 días laborables

como resultado del cierre veraniego anual de la Compañía XYZ. Además, la figura 3.5 muestra

una proyección del inventario de producto terminado tanto en millares de unidades de producto

como en dólares de venta. Como la figura 3.5 muestra la estrategia de ventas de persecución, el

nivel del inventario de producto terminado es constante l lo lamo del plan anual.

Modificación del plan de ventas y operaciones I a figura 3.5 muestra también la historia reciente que cubre los últimos tres meses de niveles de

ventas, producción e inventario para esta linca de producto. La información es útil para ac-

tualizar el plan de ventas y operaciones con base mensual. Los datos en la figura 3.5 ilustran los

tipos de conclusiones que son obtenidas durante el ciclo de planeación de ventas y operaciones

en compañías. Nótese, que en este caso las venias reales se han quedado cortas con respecto a

las pronosticadas cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia

negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5. y comprende una diferencia acumulativa de -100

000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronóstico de ventas de enero) al final del

último trimestre. Esta tendencia en ventas indica la necesidad de volver a pronosticar para

estimar mejor las ventas durante la fase de planeación de demanda del ciclo de planeación de

ventas y operaciones. Además, la producción real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante el trimestre

pasado, y la di ferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de producto. EI hecho de que

las ventas reales sean menores que las del plan de ventas, y que la producción haya excedido el

plan de operaciones en cada mes, ha producido un incremento importante en el inventario de

producto terminado. Como se muestra en la figura 3.5, el número de días de inventario ha

aumentado de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 dias. En este ejemplo, el número

de días de inventario se calculó dividiendo el inventario real entre las ventas promedio por día.

Aquí, el promedio de ventas por día fue determinado al dividir las ventas mensuales reales entre

20 dias. Estos resultados señalan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para equilibrar

mentas y producción. Existen muchas maneras en que esto puede lograrse. Una seria reducir

FIGURA 33 ,6 Pronóstico men- .

15 siiíil de ventas de £ \4 la familia de pro- 3 ■«

ductor AA, Cora- jj

pañia X¥Z

FIGURA 3.4 Cuadro

acumu-lativn,

Compañía

XYZ

El proceso dr ptaneoctón (Ir ventos y operaciones 77

el plan de producción de enero en la figura 3.5 por 100 000 unidades para regresar el nivel de

inventario a 115 000 (o 6 días de venta). Alternativamente, la reducción en los niveles de pro-

ducción e inventario podría hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de des-

pidos en la fuerza laboral. Tal retroalimentación sobre el desempeño de ventas y producción

mensual es una enlrada critica a la discusión de planeación de ventas y operaciones y a la re-

visión de los planes de negocios. En la siguiente sección se consideran los intercambios básicos de costo involucrados al

desarrollar el plan de ventas y operaciones. Para dar una base común de comparación para los

varios planes de ventas y operaciones, se reducirá la cifra de ventas de enero de 253 000 a

153 000 unidades para equilibrar producción y ventas, y para regresar el inventario de pro-

ductos terminados a un nivel de 6 días. I lay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo,

incluyendo repartir el ajuste de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el

impacto del ajuste en la fuerza de trabajo.

Los intercambios básicos El segundo paso de la planeación de ventas y operaciones es encontrar un plan de operacio-

nes de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la estrategia de persecución

pura. Para este ejemplo, se considera que la semana de trabajo es de 40 horas, y que el

i.ima-ño de la fuerza laboral varía según se requiere para producir únicamente las venias

pronosticadas. Por ejemplo, las ventas pronosticadas de enero son de S7.fi millones. Cuando

este número se divide entre $30, el resultado es de 253 333 unidades de producto. Para

comparar el costo total de los planes alternos de operaciones con una base consistente, las

ventas de enero de 253 333 unidades se reducen a 153 333 unidades para considerar el ajuste

de inventario de proceso de 100 000 unidades. Al dividir este resultado entre 20 días de

trabajo, se obtiene una necesidad de 7 667 unidades cada dia. Si cada trabajador produce 8

unidades por día, la fuerza de trabajo implícita para enero es de 958 trabajadores. Las diferencias mensuales entre los niveles implícitos de fuerza de trabajo representan una

decisión de despedir o contratar. Por ejemplo, la decisión para febrero seria contratar 709

trabajadores por encima del total de enero (1 667 - 958). El impacto de la decisión de con-

tratar o despedir es aún más severo durante el verano. Seria necesario despedir 9(W trabaja-

dores en junio, pero contratar 2 257 en julio. En la mayoría de las circunstancias, sólo una compañía, como un lugar de veraneo o una

granja que cosecha un producto agrícola, consideraría tan altos niveles de contratación o des-

pido. En muchos países occidentales, es difícil despedir y contratar trabajadores. En Europa

occidental y algunas partes de Sudamérica, es virtualmcntc imposible despedir trabajadores,

el costo es muy alto. El plan de operaciones mostrado en la figura 3.6 representa una alternativa para la es-

trategia de persecución. En este caso, la fuerza laboral se mantiene en un nivel constante de 2

178, utilizando una estrategia nivelada '"pura". Si las unidades totales de producto para las

ventas del año (4 333 333 unidades menos las 100 000 unidades de ajuste de inventario en

enero) se dividen entreoí número de dias laborables del año (243), el resultado (17 421) es el

número de unidades diarias que se requieren si ha de emplearse una producción nivelada. Al

dividir el resultado entre 8 unidades diarias da una fuerza laboral constante implicada de 2

178 trabajadores requeridos para producir el pronóstico del año. Ésta es la línea punteada de

la figura 3.3, con tolerancias para los números exactos de dias laborables en cada mes. En este

ejemplo, 2 178 trabajadores necesitarían ser empleados en cada uno de los 243 días la-

borables del año para cumplir los niveles de venias pronosticados.

http://s7.fi/

Elpnxvto rfc pioncación <le vtnlas y opendontí 79

En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 días cada uno, crean SI0 454 400 de pro-

ducto, al aplicar el factor de plantación de S30 de producción por unidad. Como el pronóstico

de ventas para enero es de S7.6 millones (menos c] ajuste de inventario de S3 millones), el

inventario esperado al final de enero es de $9 314 000. El valor en la figura 3.6 para febrero,

S11 892 000, incluye el inventario fina! de enero más la adición neta al inventario creada du-

rante febrero (la figura 3.6 muestra todos los valores redondeados al millar más cercano.) Este ejemplo muestra claramente los intercambios básicos en la planeación de operaciones.

Puede incluir acumulaciones de inventario, contrataciones y despidos, trabajar menos y tiempo

extra, y formas alternas de capacidad, como subcontratación externa, [.a evaluación de estos

intercambios varía entre de cada empresa.

Evaluación de alternativas El cuadro acumulativo de la figura 3.4 y la presentación tabular de las figuras 3.5 y 3.6 mues-

tran las implicaciones de las estrategias puras de persecución y de nivel. Hasta ahora, en el

ejemplo no se ha dicho nada de evaluar los intercambios involucrados. El asunto administra-

tivo es cómo elegir entre ellas o cómo construir una alternativa que sea superior a cualquiera de

las estrategias puras. Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen

con los métodos alternos de planeación de operaciones. En muchas compañías, los datos

relevantes de costo no están disponibles. En tales casos, el análisis podría ser hecho utilizando

la opinión ejecutiva. Suponga, por ejemplo, que no existen datos explícitos de costo para la planeación de ope-

raciones en la Compañía XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podrían evaluar datos tales

como los de las figuras 3.5 y 3.6 para señalar situaciones que no les gustan. Las implicaciones

de las planes revisados podrían calcularse rápidamente, utilizando el análisis por hoja de cálcu-

lo para la evaluación subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podría permitirse que la fuer-

za de trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de persecución y

mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a I 326. El inventario resultante se incluiría en

el análisis desarrollado para julio y más allá. Si este proceso de revisión y evaluación con-

tinuara hasta que el grupo gerencial esté satisfecho, sería posible implicar, de las elecciones

hechas, la importancia relativa de los costos asignados a las diversas condiciones. Para ilustrar el análisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los datos de

costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compañía XYZ. El costo para contratar a

un empleado se estima en $200, mientras que el costo de despedirlo es de S500. El elemento

final de costo, el costo de llevar el inventario, se estima en 2% mensual, con base en el valor

último del inventario. Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el análisis de planeación de

operaciones Una manera de proceder es identificar aquellos costos asociados con hacer

cambios en el plan de operaciones dado el estaws actual de empleo y un ajuste de inventario en

enero de -100 000 unidades. Por tanto, en las figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario

inicial y final de 115 000 unidades y una fuerza actual de trabajo de I 437. En la figura 3.8 se han considerado ajustes mensuales en el nivel de la tuerza de trabajo

mostrada previamente en la figura 3.5 para el plan de ventas de persecución. El costo para ha-

cer estos cambios es simplemente el costo de contratar y despedir para estas acciones. No se

muestran los costos regulares de mano de obra en la figura 3.8, ya que serán los mismos para

cada plan alterno considerado; esto es, el mismo número de horas hombre se empleará para

cada plan, resultando en un costo incrernental de una política pura de contratar-despedir, con

los valores (lados de costo de S3 900 568.

"

80 Capitulo 3 Phmeacion de ventas y operaciones

FIGURA 3.7

Datos de Costo de contratación $200 por empleado Costo de despido S500 por empleado

para la Costo de llevar inventario 2% por mes (aplicado al inventario Compañía final del mes XYZ Inventario inicial y final

Fuerza laboral inicial 11S 000 unidades de producto

1 437 personas

FIGURA 3.8 Costos de

planes alternos

de operaciones

Costo de: Plan de

persecución

de ventas*

Plan nivelado de producción

Plan lili',' 0

Contratación SI 023 781 i 148 200 S 369

750 Despido 2 048 787 0 413 875 Llevar inventario 828 000 2 914 805 1 039 474

Total $3 900 568 J3 063 005 J1 823 099

•Nou: IÍH coitos cW plm de vemw de pen Ktdónhtn sutil sdop

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La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada, En este caso, se añade su-

ficiente personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437 a 2 178 trabajadores.

Cada trabajador labora una semana constante de 40 horas, y los inventarios varian, como

muestra el plan de inventario de la figura 3.6. Cuando cada uno de estos valores planeados de

inventario se multiplica por 3%, se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la

figura 3.7. La última alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una estrategia

mixta que requiere añadir empleados según sea necesario de enero a mayo, pero mantener la

fuerza resultante de trabajo (2 235) constante hasta septiembre, listo significa que algunos

inventarios son llevados durante junio, julio y agosto. En septiembre, se expande nuevamente

la fuerza de trabajo, esta vez por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de

producción para septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ventas y llevar el

inventario de productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor demanda

pronosticada en diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores. Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el inventario extra

producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a todos los 347 trabajadores

($173 500). El análisis hasta ahora no ha tomado en cuenta las condiciones finales deseables en

términos de los niveles de fuerza de trabajo. La valuación de cualquier nivel final de fuerza de

trabajo en particular debe hacerse a la luz del pronóstico de ventas del siguiente año. La

determinación de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando

estrategias puras puede ser guiado por modelos matemáticos.

Las nuevas obligaciones administrativas

Implementar la planeación de ventas y operaciones requiere de cambios importantes en la ad-

ministración, particularmente en la coordinación de la alta gerencia de las actividades fijncio-

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81

Capítulo 3 Plantación de venias y operaciones

Las nuex'as obligaciones tidminixtrtitivas 83

nales en el negocio. Si el plan de ventas y operaciones lia de ser el plan de juego para admi-

nistrar una compañia de manufactura, se entiende que la alta gerencia debe suministrar la di-

rección necesaria. El papel de la alta gerencia La primera obligación de la alta gerencia es comprometerse con el proceso de planeación de

ventas y operaciones. listo significa un cambio importante en muchas compañías. El cambio

involucra establecer el marco para la planeación de ventas y operaciones: reunir el equipo co-

rrecto, fijar reuniones, participar en el proceso, etc. El cambio puede también implicar modi-

ficaciones de la medición del desempeño y de la estructura de recompensas para alinearlas con

el plan. Deben esperarse que al principio muchas metas y medidas de desempeño existentes se

encuentren en conflicto con la integración suministrada por la actividad de planeación de

ventas y operaciones. Estas deberán ser eliminadas y cambiarse explícitamente. El forzar

cambios implica una necesidad de guiarse por y dar un ejemplo de la disciplina requerida para

administrar con el sistema de planeación. Esto implica que aún la alta gerencia debe actuar

dentro del rango planeado de flexibilidad para las acciones individuales y evaluar los cambios

posibles que caen fuera de los límites. Como parte del compromiso con el proceso de planeación, la alta gerencia debe forzar la

solución de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes. El plan de ventas y

operaciones suministra una base transparente para resolver estos conflictos. Debería suminis-

trar las implicaciones básicas de las elecciones alternativas aún si no facilita las decisiones. Si

no se hacen intercambios en este nivel serán forzados en la mezcla de actividades cotidianas

del personal operativo que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo,

manufactura sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante,

la falta de empate entre la producción y el mercado conducirá a un aumento de inventarías.

Un beneficio de la planeación de ventas y operaciones es que permite manejar el negocio

con un juego de números. La alta gerencia deberá conducir el cambio cultural para que ocurra.

Las actividades de ventas y operaciones deben abarcar todos los planes formales en una

manera integrada. Si presupuestar es una actividad separada, no se relacionará con el plan de

ventas y operaciones, y los gerentes de operaciones deberán hacer una elección. De manera

similar, si el pronóstico de utilidades está basado sólo en el pronóstico de venta (ingresos) y en

datos contables (costo estándar) y no toma en cuenta las implicaciones de producción, su valor

es dudoso. La intención del proceso de planeación de ventas y operaciones es producir planes,

presupuestos, objetivos y metas completos e integrados que sean utilizados por los gerentes

para tomar decisiones y suministrar la base para la evaluación del desempeño. Sí otras

actividades de planeación o documentos de evaluación se encuentran implementados, el

resultado final será una mala ejecución. Un enfoque desafortunado pero frecuente es inver tir el

tiempo de administración en la actividad de planeación de ventas y operaciones, pero

posteriormente permitir que la compañia opere con un sistema de medición de desempeño o

presupuesto separado.

Papeles funcionales La obligación primaria bajo la planeación de ventas y operaciones es "acertar al plan" para

todas las funciones involucradas: manufactura, ventas, ingeniería, finanzas y demás. Una

obligación secundaria es la necesidad de comunicar si algo evitará que se cumpla el plan.

Mientras más pronto pueda evaluarse un problema en términos de los otros planes funciona-

les, mejor. La obligación de comunicarse da la base para mantener los planes de todos los

grupos consistentes cuando los cambios son necesarios. El propósito del ciclo mensual de planeación mostrado en la figura 3.2 es facilitar la co-

municación interl'uncional. Este ciclo asegura que los casos críticos de oferta y demanda, y

que los intercambios importantes de negocios se consideren con base rutinaria. Además, las

reuniones de pre-PVO y pvo ejecutivas se estructuran para asegurar que se tomen decisiones

para resolver problemas importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es im-

portante tener un equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y

ejecutar la planeación de ventas y operaciones. Hay seis áreas que deben tratarse en términos

de papeles y responsabilidades.

1. Campeón/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un ejecutivo superior

en el negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada en el proceso, librar

obstáculos importantes y adquirir los recursos necesarios. Puede ser buen candidato el

presidente o un ejecutivo superior que tenga una sólida relación laboral con el presidente.

2. Dueño del proceso de pro. Necesita ser una persona que pueda conducir el esfuerzo de

tmplemcntación y suministrar el liderazgo del proceso de planeación de ventas y

operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades. Una persona bien

organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda manejar reuniones es una buena

elección. Esta persona puede venir de cualquiera de los siguientes trabajos: director de

administración de ventas, administrador de demanda, administrador de materiales, gerente

de control de producción, contralor o gerente de ventas.

3. Equipo de planeación de la demanda. Este equipo Incluye personal con los siguientes

títulos de puesto: administrador de demanda, gerente de producto, analista de pronóstico,

gerente de ventas, vendedor, gerente de servicio al cliente, gerente de administración de

ventas, coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de PVO.

4. Equipo de planeación de la oferta. Este equipo está compuesto por: gerente de planta,

gerente de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente de distribución,

contralor, coordinador de nuevos productos y coordinador del proceso de PVO.

5. Equipo pre-PVO. Este equipo necesita suministrar habilidades interfuncíonales efectivas

dentro del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente de materiales,

gerente de servicio al cliente, analista de pronóstico, gerente de producto, programador en

jefe, gerente de planta, gerente de compras, contralor, coordinador de nuevos productos y

al coordinador del proceso de PVO.

6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general u oficial

operativo en jefe), vicepresidentes de ventas, mercadeo, operaciones, desarrollo de

productos, finanzas, logística y recursos humanos, y al coordinador del proceso l'VO.

Además, se necesita apoyo de tecnología de información para soportar al equipo de planea-

ción de ventas y operaciones, ya que el proceso de planeación muy frecuentemente se lleva a

cabo con hojas electrónicas de cálculo. Este papel puede ser desempeñado por un

desarrolla-dor de hojas de cálculo o con un nivel apropiado de uso de hojas de cálculo en el

equipo. Otros asuntos interfuncíonales incluyen definir las familias de productos y determinar

cuántas de ellas se deben considerar al desarrollar el plan de ventas y operaciones. La expe-


~T control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 3 parte II

Thomas E. Vollmann

Wilüam L Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

84 Capítulo 3 PtaruoaóndB wto y

operaciones Las Ituems obligaciones udministnitívas

85

FIGURA 3.10 Agrupación pur

familia de

producto

riencia sugiere que si se emplea más de una docena, es demasiado. De seis a 12 parece ser el

mejor m'unero, Un número mayor requiere entrar en demasiado detalle y perder la atención

de la alta gerencia en las reuniones mensuales de planeación. La figura 3.10 tomada del libro

Planeación de venias y operaciones, de Tora Wallace, muestra un rango de posibilidades por

considerar al definir los agrupamientos de familias de productos. Es difícil hacer la

planea-ción de ventas y operaciones en la parte alta de la pirámide debido a que no hay

suficiente granularidad en ese nivel en el cual basar las decisiones de demanda/oferta. De

igual manera, en el fondo de la pirámide hay demasiado detalle, y seria difícil ver el

panorama general del volumen en la plancación agregada. El otro problema de definir las familias de productos es cómo estructurar estas familias de

manera que sea conveniente para las diversas funciones en el negocio. Algunas de las posibi-

lidades incluyen estructurar los agrupamientos por familia de productos: tipo, características,

tamaño, marca, segmento de mercado o cliente. La pregunta fundamental es sencilla "¿Cómo

va al mercado?" Ya que los productos son lo que una compañía suministra a sus clientes, los

agrupamientos por familia de producto deberían ser hechos con esa base. Preparar los agru-

pamientos por familia de productos en una manera que sea consistente como piensa la gente

de ventas y mercadeo acerca del mercado es lo mejor. Sin embargo, cuando los agrupamien-

tos de productos se alinean con segmentos del mercado o grupos de clientes, con frecuencia

no se alinean con los recursos: plantas, departamentos y procesos. Sin embargo, esto puede

manejarse identificando los recursos de producción y revisando su estatus por separado. Un problema final al estructurar las familias de producto es elegir la unidad apropiada de

medición para cada familia. Las elecciones incluyen: unidades, kilogramos, litros, cajas, etc.

El mejor enfoque aquí es seleccionar una medida que esté basada en cómo va la compañía al

mercado. Si las plantas requieren usar una medida diferente, esto puede manejarse en la pla-

ncación de la capacidad a travos de rutinas de conversión.

Otro asunto interfuncional es que el proceso de presupuesto requiere cambiar y ser inte-

grado con la planeación de ventas y operaciones, y los subsecuentes planes departamentales.

En muchas empresas el presupuesto se hace con base anual, utilizando dalos que no son parte

del sistema de planeación y control de la manufactura. Los presupuestos de manufactura se

basan en relaciones históricas de costo y una separación de gastos fijos y variables. Estos

datos no son tan precisos como los obtenidos por utilizar la base de datos de MFC. Al utilizar

la base de datos, pueden evaluarse los programas maestros de producción tentativos en términos

de necesidades de partes componentes, capacidades y costos esperados. Pueden entonces

analizarse los presupuestos resultantes para el efecto de los cambios en la mezcla de productos

asi como en su desempeño contra estándares. Otro aspecto importante de relacionar el presupuesto con la actividad de planeación de

ventas y operaciones, y con los sistemas y base de datos subyacentes de MPC es que el ciclo

puede hacerse más frecuente. No se necesitarán recolectar datos, siempre existirán en forma

actualizada. Además, las inconsistencias se eliminan sustancialmente. El presupuesto siempre

deberá concordar con el plan de ventas y operaciones el que, a su vez, se relaciona con los

planes desagregados de producto final y de componentes que soportan el plan de operaciones.

Como resultado, un gerente de operaciones debería tener que elegir entre un presupuesto y

satisfacer el plan de operaciones menos frecuente. Con el presupuesto y la planeación de ventas y operaciones hechas sobre la misma base de

datos dinámica subyacente, es natural incorporar la contabilidad de costos. Esto permite

realizar contabilidad detallada de varianza así como verificación cruzada de la exactitud de

las transacciones. La necesidad más obvia para tener planeación y control integrados es entre ventas, merca-

deo y producción. Sin embargo, con frecuencia es lo más difícil de lograr. Las empresas de-

ben asegurar la disponibilidad de producto para promociones especiales, empatar órdenes de

clientes con lotes específicos de producción, coordinar las actividades de distribución con la

producción y para tratar con muchísimos otros problemas interfuncionales. El trabajo de ventas y mercadeo bajo una planeación integrada de ventas y operaciones es

vender lo que se encuentre en el plan de ventas. Se debe inculcar el sentimiento de que vender

de más es tan malo como vender de menos. En cualquier caso, habrá una falta de concor-

dancia entre la salida de manufactura, los requerimientos financieros y los niveles de

inventario y atrasos. Si surge una oportunidad para vender más de lo planeado, necesita eva-

luarse formalmente a través de un cambio en el plan de ventas y operaciones. Después ce este

proceso, puede programarse el incremento para que sea correctamente soportado tanto por

manufactura como por finanzas. Y una vez que el plan formal se ha modificado, es nueva-

mente responsabilidad de cada área lograr sus objetivos especificados, ni más ni menos. De manera similar, es responsabilidad de manufactura alcanzar el plan. La sobreproduc-

ción bien puede significar que se están utilizando demasiada capacidad y recursos. Producir

de menos posiblemente signifique lo contrario (no hay suficientes recursos) o puede significar

un mal desempeño. En cualquier caso, el desempeño contra el plan es pobre. Esto puede ser

culpa tanto del proceso de fijación de estándares como del desempeño inadecuado. Ambos

problemas requieren acción correctiva. Cuando manufactura está cumpliendo con el programa, será un trabajo fácil para ventas y

mercadeo dar buenas promesas de órdenes a los clientes y otras formas de servicio a éstos.

También es una labor sencilla para finanzas planear los flujos de efectivo y anticipar el de-

sempeño financiero.

86 Capítulo 3 Plantación tic venias y operaciones

Operación can planeación ele venías y operaciones 87

Si los resultados de la plartcación de ventas y operaciones no pueden lograrse, cualquier

componente que no pueda cumplir su plan debe ser responsable de reportar esta condición rá-

pidamente. Si, por ejemplo, un vendedor importante no puede cumplir sus compromisos, el

impacto sobre los planes de ventas detalladas, mercadeo y operaciones deben ser cualificados

con rapidez.

Integración de la planeación estratégica Una importante actividad que fija la dirección, la planeación estratégica, puede hacerse de di-

ferentes maneras. Algunas compañías la enfocan primariamente como una extensión del pre-

supuesto. Estas compañías utilizan un proceso de abajo hacia arriba, que es en gran medida una

extrapolación de los presupuestos departamentales basados en suposiciones de crecimiento y

análisis de costo-volumen. Un aspecto clave de los planes estratégicos de estas empresas es

integrar las extrapolaciones de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otro es evaluar de

manera critica el resultado total desde un punto de vista corporativo. Un enfoque reciente a la planeación estratégica es basar el plan más en los productos y

mercados que en las organizaciones. Los productos/mercados de la compañía se agrupan en

unidades estratégicas de negocios (VEN), donde cada una es evaluada en términos de su fuerza

y debilidad al parejo de unidades de negocios similares de la competencia. El proceso

pre-supuestal en este caso se realiza con base en UEN en lugar de con base en las

organizaciones. Las unidades de negocios se evalúan en términos de sus fuerzas competitivas,

ventajas relativas, ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejemplo, ¿cuándo necesita

efectivo una UEN y cuándo es un vendedor de efectivo?). Desde el punto de vista estratégico, el

objetivo es administrar cuidadosamente un portafolio de UEN como ventaja general para la

empresa. La planeación de ventas y operaciones, y los planes departamentales para soportar estos es-

fuerzos de planeación estratégica pueden ser importantes. En el caso del plan de operaciones, la

base de datos y los sistemas generales deben asegurar que los planes de ventas y operaciones se

encuentren en línea con la toma de decisiones desagregada. En otras palabras, el PMP y ■ las

funciones relacionadas aseguran que las decisiones de planeación estratégica se ejecuten. Todas las ventajas de integrar la planeación de ventas y operaciones con el presupuesto tam-

bién se aplican cuando se toma el enfoque de UEN. Tiene sentido declarar el mismo plan de ven-

tas y operaciones en las mismas unidades UEN; esto es, en lugar de utilizar salidas de dólares por

unidad de tiempo, los planes de ventas y operaciones deberían declararse en términos de UEN.

Control del plan de operaciones Una responsabilidad especial en la planeación de ventas y operaciones involucra el control del

desempeño contra el plan. Como prerrequisito del control, el proceso de planeación de rentas y

operaciones debe ser entendido ampliamente en la empresa. La seriedad con que se le

considere deberá ser comunicada tan bien como los resultados planeados exactos que son

pertinentes a cada una de las unidades funcionales de la organización. En otras palabras, el

proceso de planeación debe ser transparente, con comunicaciones claras de expectativas, para

controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa una amplia dise-

minación del plan y sus implicaciones para los gerentes. Otra dimensión del control son los reportes periódicos. El desempeño contra los planes de

ventas y operaciones también debería ser diseminado. Cuando los resultados reales difieren de

los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes de estas desviaciones. La compañía Tennant da un ejemplo de esta comunicación. Algunas de sus más importantes

medidas de desempeño de operaciones y frecuencia de reporte son:

Medída Reporte

Conformidad del programa maestro de producción con el plan de operaciones Semanal Utilización de la capacidad Semanal Desempeño de entregas Diario Desempeño de producción real contra programación maestra de producción Semanal Desempeño de inventario/órdenes atrasadas Semanal

Tennant no ha perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 años anteriores. Ade-

más, ha cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada uno

de los años previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la compañía y diseminados

ampliamente fuera de ella. Todos los niveles de la compañía comprenden la importancia del

plan de operaciones. Temas clave en la planeación de venias y operaciones son cuándo y cómo cambiar el plan,

y cuan estable es mantener la porción de operaciones del plan de periodo a periodo. Sin duda.

un plan estable de operaciones resulta en muchos menos problemas de ejecución por la

programación maestra detallada de producción, la planeación de materiales y otras funciones

de ejecución. La estabilidad también alienta el logro de algunas operaciones en estado estable

donde la capacidad puede utilizarse más efectivamente. En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la siguiente

revisión, a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores. En otras compañías, la

estabilidad en el plan se mantiene suminisnando vallas de tiempo para los cambios y rangos

permisibles de desviación con respecto al plan. Tennant da flexibilidad a éste al planear in-

ventarios adecuados u otras formas de capacidad para absorber las desviaciones dentro de un

rango acordado. Cada vez más las compañías están usando conceptos de manufactura esbelta, con muchos

aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para hacer que la manufactura

esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La tasa de producción se mantiene

constante por largos periodos y sólo se modifica después de un análisis extenso. Esto significa

que la tasa de producción en cada paso del proceso de manufactura puede mantenerse en

niveles muy constantes, dando estabilidad y poder de predecir. Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de automó-

viles. En vista de ventas decrecientes, la compañía continuó produciendo en exceso de las

ventas. Esto llevó a una acumulación de inventario de productos terminados que excedía los

100 días de venta. Los resultados en los estados financieros fueron significativos: los ajustes en

la manufactura aún más severos. Los inventarios de productos terminados y los retrasos de

órdenes pueden aislar a la manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a largo

plazo deben ser reflejados por el plan básico de operaciones.

Operación con planeación de ventas y operaciones __________

En esta sección se muestran ejemplos de prácticas de planeación de ventas y operaciones. En

particular, se presentan los aspectos de organización de la planeación de ventas y operacio-

Capítulo 3 Planeociin de veniasy operaciones Operación con pkneución de venias y opemeionts 89

nes en Compugraphic Corporation, el proceso completo en Delta Manufacluring Company, y

el uso de Hill-Rom Company de listas de materiales relacionadas con las UBN para amarrar el

plan de operaciones a sus unidades estratégicas de negocios.

Planeación de ventas y operaciones en Compugraphic Compugraphic Corporation fabrica colocadoras de tipos y equipo relacionado para la industria

de impresión en cinco localidades fabriles separadas en los suburbios del norte de Boston. I.a

figura 3.11 muestra cómo la planeación de ventas y operaciones cabe dentro de la corporación.

La figura 3.12 detalla su relación con la planeación maestra de manufactura. El comité de

planeación de ventas y operaciones está formado por el grupo de alta gerencia de la compañía

representando todas las áreas funcionales, Desarrolla y monitorca el plan de ventas y

operaciones que determina los recursos de manufactura para soportar el plan de negocios y los

objetivos corporativos. La misión del comité está delineada como:

• Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan anual de ne-

gocios.

• Establecer medidas de desempeño para evaluar el proceso de planeación de ventas y ope-

raciones.

• Comunicar los pronósticos de ventas para las familias de productos con base mensual.

• Asegurar que las capacidades de manufactura sean consistentes con el plan de operaciones.

• Monitorcar los resultados reales contra los planes y hacer ajustes según se requiera.

• Administrar el inventario de productos terminados con las metas establecidas en los planes

de ventas y operaciones.

• Suministrar dirección al desarrollo y ejecución del programa maestro de producción.

En la reunión mensual, cada uno de los 11 grupos familiares de producto es revisado. Para

cada familia, el pronóstico y el desempeño de órdenes para el mes actual son revisados asi

como el panorama para los siguientes 12 meses. Después, el desempeño de manufactura se

revisa. ¿Se cumplió el plan de operaciones para el mes pasado? ¿Existen desviaciones espe-

radas de ventas o de manufactura en el futuro? Si es asi, ¿se ha compensado de acuerdo con

ello en los demás meses? El otro punto importante de revisión son los inventarios de productos

terminados en relación con los planes, incluyendo la consideración de niveles establecidos de

inventario de seguridad. Los niveles proyectados de inventario se basan en saldar los datos de

ventas y de manufactura, pero se revisan independientemente para ver si son necesarias

revisiones en ventas o en manufactura. También se analizan otros puntos que podrían afectar el desempeño de alguna familia de

productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes, niveles logrados de

servicio al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como cambios de precios o incentivos de

ventas) y requerimientos de productos para demostración o propósitos no de ventas. La figura 3.13 muestra los registros para una familia de productos. Los datos se recolec-

taron durante el mes de mayo. El proceso de planeación de ventas y operaciones está com-

puesto esencialmente de fres partes, cada una de las cuales corresponde a uno de los registros.

El tercio superior de la figura 3.13 está dedicado al panorama de mercadeo de esta familia de

productos. Al final de abril, los embarques reales y los retrasos por ser embarcados eran

exactamente iguales al plan básico de ventas (43 unidades). F.1 pronóstico original para mayo

fue de 128 unidades, pero para la fecha en que se recolectaron los datos, parecía

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que los embarques reales excederían este plan por 7 unidades. Se esperó que junio quedara corto por 54 umdadcs (47 acumulativas), pero manufactura esperaba ponerse al corriente du-rsntc julio.

El tercio inferior de la figura 3.13 indica el desempeño de producción. En abril manufactura

cxcedto el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan muestra que manufactura esta

construyendo de menos en mayo para regresar al programa base de! año El terco medio de la figura 3.13 indica la cifra neta de los planes de ventas (embarques)

contra el plan de operaciones para proyectar inventarios. Esto permite a la alta gerencia exa-

FIGURA 3.11

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minar el impacto general tanto de los errores de pronóstico como de las desviaciones en el desempeño de la manufactura.

F.l proceso de planeación de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un wnpac-to

importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la compañía implemento un

nuevo s.stcma en linea basado en MRP. estuvo claro que el plan de ventas y operaciones era

critico para suministrar la dirección necesaria a la programación maestra de producción v

ftmciones de MPC resultantes. Antes de que se desarrollara la planeación de ventas y

opera-c.ones, habla una tendencia a no reaccionar de manera rápida a cambios en el mercado

(en particular a la baja). El resultado fue inventarios mayores de lo necesario los que a su vez

requirieron de ajustes más radicales en producción. La meta del proceso mensual de

planea-con de ventas y operaciones fue hacer ajustes más frecuentes y pequeños con base

regular de acuerdo con la evaluación continua de la alta gerencia de hacia dónde va el negocio.

Proceso integrado de planeación de ventas y operaciones de Delta Manufacturing Company Bl proceso de planeación de ventas y operaciones es de arriba hacia abajo y comienza con el

compromiso de la administración superior de coordinar el proceso. Se enfoca en posicionar la

empresa de negocios para soportar los requerimientos esperados de ventas futuras Los

r-Sültados finales de esta actividad son 1) una proyección financiera de los planes futuros de

ventas y operaciones y 2) un mapa de caminos para las actividades de la compañía de manera

que las áreas individuales en el negocio lleguen al mismo destino y tiempo La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la

imnlementa-cion exitosa de la planeación de ventas y operaciones:

1. El desarrollo de una unidad de medida para la compañía en que todas las funciones de

negocios estén de acuerdo, que pueda ser usada para el proceso de planeación de ventas y

operaciones. 2 Una comprensión de la capacidad de la entidad productiva que este declarada en la medida

estándar de medida de la compañía. 3. Acuerdo sobre el nivel de producto que será utilizado en el proceso, por ejemplo,

artículos finales o alguna agrupación acordada de artículos finales.

4. Establecimiento del requerimiento de negocios para cada articulo de producto Esto incluye

determinar si el producto será fabricado por inventario o fabricado a la orden y determinar el

nivel apropiado de inventario y de órdenes atrasadas que será mantenido.

Las operaciones de Delta Manufacturing Company Delta manufactura componentes de plástico para productos que son vendidos a minoristas

importantes y a la industria del cuidado de la salud. La compañía tiene dos unidades fuertes de

negocios, y las ventas anuales son de aproximadamente $200 millones. Delta produce 7M)

productos finales que se reúnen en 150 agrupamienlos de productos para propósitos de pla-

neación. Estos pueden agregarse aún más en 12 segmentos de mercado que se relacionen con

las dos unidades de negocios. Los 150 agrupamientos de producios se desarrollaron para que

cada categoría sea definida en términos de capacidades similares de manufactura, Los pro-

ductos de la compañía son fabricados en dos plantas que incluyen un total de 14 centros de

FIGURA 3.12 Planractvn de Pronóstico de vei ventas v ...il'"- operaciones v la [ principales

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FIGURA 3.13 Planeación de venta* y

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92 Capítulo

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trabajo de manufactura. Cerca de 70% del volumen de producción se embarca directamente

del inventario. Para propósitos de planeación de venías y operaciones, la compañía utiliza

I,-bru de plástico extraído como medida de planeación de ventas y operaciones. La

producción anual excede los 100 millones de libras de producto.

Ciclo mensual de planeación de venias y operaciones de Delta Cada mes el proceso de

planeación de ventas y operaciones desarrolla un plan completo de ventas y operaciones que

cubre los siguientes 12 meses. La figura 3.14 muestra un ejemplo de calendario de PVO que

señala el tiempo para cada paso durante el celo mensual de PVO. Es-tc calendario es preparado

y enviado con un trimestre de anticipación a todos los participantes de la PVO. Durante uno de

los ciclos mensuales de pvo cada año, una pvo de cinco anos M completada como parte del

proceso anual de presupuesto. El pronóstico de venias es una entrada clave para el proceso mensual de PVO. El pronostico

de ventas es el resultado de un proceso interactivo que involucra al grupo de planeación de la

manufactura y a los representantes de ventas para cada uno de los pronósticos de los 750

articules finales, lista actividad de pronosticar comienza con un pronostico estadístico que

utiliza varias técnicas de promedio móvil y de suavización exponencial y que identifica la

técnica de pronosticar que da el mejor ajuste con tos datos reales historíeos de ventas. La

figura 3.15 muestra un ejemplo del pronóstico de ventas de un año para uno de os

agrupa-mientos de producto. "Mercado 005 Cuidado de Paciente". Este agrupamiento de

producto incluye cinco productos individuales. Un pronóstico estadístico de ventas se envía electrónicamente a cada uno de los represen-

tantes de ventas que cubre sus produelos y cuentas individuales. Los representantes de ventas

actualizan el pronóstico estadístico con información adicional a-cibida de los clientes. El

pronóstico estadístico para cada uno de los 750 artículos se actualiza entonces y se agrega en

categorías de producto. Estas categorías de producto representan el mvel de producto Utilizado

en él proceso de pvo. El pronóstico final actualizado con todas las modificaciones por clientes

incluidas se envíe, a los directores de unidades de negocios para su revisión y apro- bación. j

A la media noche del último dia del mes, el estatus del inventario de producto terminado

(organizado por categoría de productos y neto de cualesquiera órdenes vencidas) se actualiza

para utilizarse en el proceso de pvo. En este punto toda la información necesaria en el ciclo

mensual de pvo está disponible. Esta información incluye la capacidad actualmente disponible,

los pronósticos de ventas y el estatus del inventario. La figura 3 16 muestra la hoja de cálculo del plan de ventas y operaciones para el aguza-

miento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente. Estos planes pueden desplegarse pa-ra

vanos niveles de consolidación en el proceso de planeación de Delta, incluyendo el nivel de

compañía, el nivel de unidad de negocios y en un nivel de agolpamiento de producto. En el caso

de la figura 3.16 la meta del inventario es un suministro de 20 días. Al final de julio el in-

ventario real era de 16 dias de suministro. Esto significa que el plan de producción para algunos

de los artículos del agrupamie.no de producto Mercado 005 Cuidado de Paciente tendrán que

incrementarse más allá del pronóstico para elevar el inventario hasta el nivel requerido. Por

ejemplo, la producción planeada en septiembre es de 403 000 libras y el pronóstico de ventas es

de 369 000 libras. Una vez que el plan de producción para cada agrupamicnto de producto se ha determinado,

la planeación detallada para las instalaciones individuales de producción se desarrolla.

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Operado» conpta/teactvn Ja venta y epmdenm 95

Por ejemplo, la categoría de producto 05C RP almohadilla grabada (que es parte del

agrupa-micnto de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente) es planeada para la producción en la linea de extrusión 2, lo cual se muestra en la figura 3.17. Esta categoría

particular de producto no requería ningún ajuste de inventario para incrementar el número de días de suministro, y la producción planeada teta igual a la cantidad pronosticada de

ventas. Como la categoría de producto OSA PP almohadilla grabada requiere más producción que la disponible en la linea de extrusión 2, esto resultará en que una porción de los

requerimientos sea planeada en una línea alterna. El plan resultante para la línea de extrusión 2 muestra que los días requeridos de produc-

ción serán iguales a los días programados de producción (capacidad disponible) para los si-

guientes 12 meses. (El redondeo de los números muestra una leve diferencia.) Después de que la planeacíón está completa para cada línea de extrusión, los proyectos son revisados con

las plantas para su acuerdo. Este paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Eos planes pueden ser modificados más aún según sea necesario en esta revisión de planta.

1.a revisión se completa aproximadamente una semana antes de la reunión mensual de pvo para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios.

Reunión mensual de pvo

La agenda formal mostrada en la figura 3-í 8 es enviada a los asistentes antes de la reunión de pvo. El oficial operativo superior de la compañía modera la reunión, y la asistencia es

obligatoria. El primer punto en la agenda es la revisión del desempeño de la satisfacción del cliente,

como lo muestra el ejemplo de la figura 3.19. El porcentaje del tiempo que los embarques cumplieron tanto la promesa de embarque de la compañía como la solicitud de embarque del

cliente se gráfica y revisa. Para cada área donde la compañía no cumplió estos criterios, se tiene una discusión y se asignan planes de acciones correctivas.

El segundo punto en la agenda es una revisión de la capacidad de planta. Las gráficas en la figura 3.20 muestran el tiempo muerto planeado y la capacidad por línea, las ventas reales

y la producción de los pasados tres meses. El desempeño real es comparado con el plan. Ade-más, la producción y ventas planeadas para los siguientes 12 meses se compara con la capa-

cidad planeada. Esta revisión comienza con el desempeño general de la compañía y continúa a través de cada linca de producción. Por ejemplo, los datos mostrados en la figura 3.20 indi-

can que las ventas reales excedieron el pronóstico de junio, y fueron menos que las pronosti-cadas para mayo y julio. Esto ha resultado en ajustes en la producción planeada para lograr

los niveles meta de inventario. La tercer área de discusión es una revisión del desempeño del inventario. Aquí se granean

las estadísticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan tendencias. El ejemplo mos-trado en la figura 3.21 es el inventario de materia prima. Esta revisión también comienza con

los totales generales de la compañía, y continúa con el desempeño de cada planta. La canti-dad a mano en dólares y el número de días de inventario se comparan con las metas. Si las

metas no se han cumplido, se discuten áreas especificas de problema y se asignan acciones correctivas.

La cuarta parte de la reunión es una revisión de los planes de ventas y operaciones que se desarrollaron durante el proceso de PVO. La figura 3.16 da un ejemplo de estos planes. La ma-

yor parte de la reunión se enfoca en esta área. Durante la misma, los directores de las unida-des de negocios tratan los planes para cada mercado, el desempeño de los pasados tres meses

FIGURA 3.16 Plan de ventas y operaciones

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Diferencia mensual -34 18 -12 -64 ACum. -34 -16 -28

Operodonn Plan anterior na 115 102 1.096 170 149 ■ 1-t 122 148 150 448 450 1 791

plan nuevo

270 403 HM 370 330 348 1 043 1 054 4 198 Plan nuevo vs. viejo

100 254 221 248 182 198 595 604 2407

Real 154 193 103 1,561

':.-:- ■ :-■ __J' 41 78 1 465 Acum. 41 119 120

, ■■• i:. ■ J

Plan FCI

8 22 :- 32 32 32 32 32

Plan cons.

134 154 174 194 : M 202 195 193

Terminado 41 3? 35 En consignación 115 144 106 Rollos maestros 0 -7 0 Doctor 0 0 0 Real 156 174 142 Días de suministro 24 53 16

12 16 18 22 21 20 20 20 A tiempo: lecha solicitud 100 99 100

A tiempo: fecha promesa 100 99 100

- -

FICURA3.I7 Plan de producción, agosto Al

c. (,.,.;■ i.,., i

\

d.-wü Ago A] Seo Al OtlAl Nov Al DIcAl E»«A2 1A ■■:: MM A2 AbrA2 M¿yA2 )imA2 (ulA2 LJrw* ü> t.'M*u>kjn 2

05A PP dlmohadíJa tjrabid.i 12 031 65 000 0 0 22 800 14 8/2 42 273 7 182 42 273 31000 42 316

i H' BP Jlmorudilti no gribada 11 812 5SO02 69 000 65ÜO0 55 002 45 001 55 000 55 000 (jW ■ 55 000 5SO0J

RP alrnohadíia grabada II 812 120 000 200 OfX) BOOM

aot ".-■. : : ■ ■ .:■■: 200 000 200 000 200 Mí 200 000

PP etiqueta 14 074 HOOOü 32O0O 29000 0 0 0 0 0 0 í¿' SP cubierta 12-426 21260 21 260 21 260 21260 . : ■ :: : 23 HW 25 000 25 0C0 25 000 25 000 2Í DDO

JiL SP ¿arolur.1ilia grabada 10 567 SO ZOO 22 172 39 999 40 001 25 000 M OW -■■>,■ m 30 000 30 000 30 000 iuooa 35 999

Lforai pronoiturMai

371 262 344 432 355 259 339 063 329 873 352 273 J1/1S2 352 273 341 000 152 818

Caprtpdad eitimada

3&Í Z-,3 346 147 355 359 339 298 129 Ó61 una 316 7M 352 828 340814 352 840

tmejo/Cdétrcft)

-5 51? 1 716 100 ¿¿S -212 555 -424 555 -186 U 465 -64

Días requeridas de producción

30 5 28.9 30.0 29.0 28.0 30.0 27.0 30.0 29.0 30.0

pregraniaJúi de producción

10 0 29.0 30.0 29.0 211.0 30.0 27.0 JO-íl 29.0 30.0

-OS 0.1 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 ^ceio/{détKi[) acumuluivo

-0.5 -0.3 -0.9 -0.3 -0.3 -0,3 -0.3 -02 -0.3 -0.3 -0,2 -0.2

Segmenio:Almoh*dillM Negocio: Unidad A Unidad de medida: 1 0O0 libras

Mercado: Cuidado del pac-ente

http://lur.1i/

98 Capítulo 3 Plaaaxcián ¡le nenias y operaciones

FIGURA 3.18

Agenda, reunión

ejecutiva de

planeacióu de

ventas y

operaciones

Agosto 23. Al

2:00 PM

1. Revisión de embarques a tiempo o) Revisión del desempeño de julio y agosto a la fecha

2. Problemas de capacidad o) Reducciones planeadas b) Gráficas de línea de producción y resumen

3. Revisión de inventario a) Rotaciones de inventario

b) Gráficas del valor total del inventario

c) Gráficas de OAM (días a la mano) de producto terminado

d) Gráficas de DAM de materia prima

Receso de 15 minutos

4. Seguimientos de la PVO y revisión de hojas de cálculo

o) Proceso de revisión b) Seguimientos de la reunión anterior

c) Revisión de hojas de cálculo y decisiones

S. Evaluación de la reunión

y los planes de los siguientes 12 meses para ventas, producción e inventario. La parte final de

la reunión es una critica del proceso y mejoras sugeridas.

Resultados Desde el inicio de la implementación del proceso de pvo hace dos años, Delta ha mejorado

su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un desempeño de promesa

de 65% al nivel actual de más de 95%. Durante este mismo periodo la compañía ha reducido

la inversión en inventarios de productos terminados por más de S2 000 000, y el inventario de

materias primas por más de S2 500 000. Aun cuando estas mejoras son impresionantes en si mismas, la más importante fue expre-

sada por el vicepresidente de operaciones durante una reunión reciente de pvo cuando co-

mentó: "la compañía ya no nos administra, nosotros administramos la compañía".

Lecciones aprendidas Varias lecciones se aprendieron durante la implementación exitosa de la planeación de ven-

tas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de:

• Que la alta gerencia sea dueña del proceso de pvo.

• Que los planes de i>vo sean visibles a todas las partes de la compañía.

• Tener un juego de libros, que incluyen los planes de ventas, operaciones y financieros de

la compañía.

• Preparar los planes de pvo con base global para la compañía.

■ np¡<tn?(it!ii/iJc\Tnlasyop«n¡<;!- 101

9.8

2

9.8

8

11.

05

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1

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11.

06

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4 9,

7!

111

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9.

41

IO .J S

S 5 5

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959

10.

14

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7

10.

73

9 . 0 9 9 . 1 7

333

83*53

2ÍS25

3S5SS

Üíi!

Illtt

FIGURA 3.21 Inventario total de materia prima planta 2

$2100000 -----------------------------------------------------------------------

. :i.n :<• ' ,1 ■ '•: - '

ti S ..... HJ

$1J0O0O0

$i loooon

r . ' t i i i . i ' .■:•:

$700000

S50OO00

I _ l uWBfUlrio final -o-

Meta -— Tendencia DAM -*V OAM

!;>

»

100

AgoAi SepAI OetAl NovAl DtcAl Bou A] Fcb A2 MarA2 Abi A2 May A2 Jim A2 /ulA.

• El impacto del proceso de PVO sobre el retorno del aclivo mide el logro de la compañía.

• No tener sorpresas al "hacer la tarea" del proceso de pvo.

• El proceso de pvo en la reducción de la incertidumbre en demanda y oferta, que habilita

importantes reducciones de inventario.

• Ver el proceso de pvo como un proceso de planeacion en lugar de un proceso de progra-

mación.

• No dudar de los pronósticos de ventas.

En general, la compañía considera que la mejora continua es un ingrediente importante para

perfeccionar el proceso de PVO. Ve a la pvo como un viaje, no como un destino.

Uso de las listas de planeacion de materiales en Hill-Rom El uso de los conceptos de lista de planeacion de malcríales puede ser muy útil en el proceso

de plantación de ventas y operaciones. Un ejemplo es la aplicación desarrollada en Hill-Rom,

un fabricante de camas hospitalarias, equipo relacionado y accesorios para hospitales y casas

de asilo. Hill-Rom ha expandido el concepto de lista de planeacion a lo que llama la lista

"super-duper". La figura 3.22 muestra un ejemplo abreviado. En este enfoque, sólo se

pronostica un artículo: la venta total de camas. Todos los otros pronósticos son considerados

como relaciones de lista de materiales. Por ejemplo, el pronóstico de mesas sobrecama es un

porcentaje de las ventas totales de camas.

102 Capítulo 3 Flaitenclón íie vvttltis y opemciona

FIGURA 3.22

Lista

"superduper*

de HIll-Rom Mobiliario para

cusa asilo (por ejemplo, cajoneras.

armarios, barandales de sejguridad)

Una persona de mercadeo en Mili-Rom encontró al concepto

de lista superduper ideal para implcmentar una idea en la que había estado pensando por algún

liempo. Creia que la compañía hace productos "gatillo" y productos "remolque". Las camas

son productos gatillo, mientras que las mesas sobrecama, las mesas y los accesorios (como los

trapecios o los árboles para fluidos intravenosos) son productos remolque. I .a compra de

productos remolque depende de la compra de productos gatillo en más o menos la misma

relación que las ventas de componentes dependen de las ventas de artículos finales. Esta

relación significa que, en lugar de pronosticar la demanda de mesas sobrecama, Hill-Rom

rastrea y mantiene la relación porcentual entre la venta de camas y la venta de mesas

sobrecama. La relación de lista de materiales probablemente será un mejor estimado que un pronóstico

directo de mesas sobrecama. Si se espera que las ventas de camas suban o bajen, considerar

las mesas sobrecama como un producto remolque con un enlace de lista de materiales provoca

un ajuste automático en los pronósticos de mesas sobrecama, asi como en todos los productos

remolque. El uso de los enfoques de lista de materiales en el pronóstico también proporciona consis-

tencia lógica. En un momento el pronóstico de colchones de 84 pulgadas en Mili-Rom exce-

día los pronósticos combinados de camas que utilizan colchones de 84 pulgadas. Considerar

estas relaciones con enfoque de lista de materiales reduce estas inconsistencias, que siempre

resultan de la estimación independiente. La unidad de planeación de ventas y operaciones para estos productos en Hill-Rom es ca-

mas totales. Además, el porcentaje de división en camas de hospital y camas para casas de

asilo no sólo se estima sino que se administra. Se controla al personal de ventas dentro de li-

mites especificados de tolerancia para esta división porque las implicaciones de capacidad y

de utilidades netas del porcentaje de división son importantes.

Referencias 103

Bajo cada una de estas dos superduper listas están "supcrlistas" para las varias series de

modelos. Finalmente, existe otra relación gatillo-remolque entre el total de ventas de camas

hospitalarias y ventas de mobiliario de hospital como gabinetes y mesas para llores. La misma

relación de lista de materiales se utiliza para pronosticar venias de mobiliario para casas de

asilo. F.stas relaciones de lista de materiales pasan la información de planeación a través del

sistema de MFC en una manera consistente. Por último, el enfoque completo es consistente con la manera en que la compañía hace su

planeación estratégica, que están en términos de unidades estratégicas de negocios (UEN). Las

UEN se establecen como superlislas. El resultado es una integración muy cerrada de la MPC y

de la planeación estratégica.

Principios La planeación de venias y operaciones suministra entradas clave a los sistemas de MPC. Re

de presenta el control de la gerencia sobre el negocio. Este capitulo enfatiza las relaciones cla-

conclusión ve de la alta gerencia y de la gerencia funcional para desarrollar y mantener un plan efectivo

de ventas y operaciones. Los siguientes principios resumen el análisis.

• El plan de operaciones no es un pronóstico; debe ser una declaración gerencial de la pro

ducción descada. - I I plan de operaciones deberá ser una parte del proceso de planeación de venias y opera-

ciones para que esté en completo acuerdo con otros planes funcionales (plan de ventas,

presupuesto y demás) que forman el plan de negocios. • Los intercambios necesarios para enmarcar el plan de operaciones deben hacerse antes déla

aprobación final del plan. —

• Debe haber participación de la alta gerencia en el proceso de planeación de ventas y ope-

raciones, que deberá estar relacionado directamente con la planeación estratégica

• El sistema de MPC deberá ser usado para desarrollar actividades de rutina y suministrar da-

tos habituales ordinarios, de manera que el tiempo de la gerencia pueda dedicarse a tareas

importantes.

• El sistema de MPC deberá ser usado para facilitar análisis de alternativas en el nivel de pla-

neación de ventas y operaciones.

• Las revisiones de desempeño contra los planes de ventas y operaciones son necesarias para

hacer rcplanteamientos cuando sea necesario.

• El plan de operaciones debe suministrar los parámetros para el PMP, y la flexibilidad deberá

ser definida específicamente. La suma del PMP detallado debe ser siempre igual al plan de

operaciones.

• El plan de operaciones debe ligar las actividades estratégicas de la compañía directamente

a través del PMP con las funciones ejecutivas de la MPC.

Referencias Broiider, Ame. "Drivé the Business with Sales & ■: ' .-ning". en Af>lC$—The Performance Aiivaniage.agosto lOTS.pp.48—51. Hausman, W. H., David B. Montgomcry y Aleda V Roth. "Why

should MadcctiftgandManuJáctaring Woik rogetherV: Sonic cxploralory empírica! lesults", en Journal

ofOpor.iinns Management 20, núm. 3 (¡unió 2002). p? 241 257.

j Modelo A ] i Modelo B j

Mobiliario de hospital (por ejemplo, gabinetes.

cajuncras. mesas para flores)


~7 control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 4 parte I

Thomas E. Vollmann

WHüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

¿Qué es la < L" 115

Capítulo con el sistema de ERP, O a través de módulos programados a la medida construidos con hojas

de cálculo y otro software de propósito general.

¿Qué es la ERP? ______________________________

Planeación de recursos de la empresa (ERP): sistemas integrados

Este capitulo describe los sistemas integrados de planeación de recursos de la empresa ÍERP,

por sus siglas en inglés) que son empleados por grandes compañías para soportar sus decisio-

nes de S#C. Los proveedora importantes de software, como SAP. Oracle, PeopleSoft c ¡2 Tech-

nologies, ofrecen sistemas de punta diseñados para suministrar datos en tiempo real para

soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la eficiencia de proceso de transac-

ciones, permitir la integración interfuncional y suministrar una mejor visión de cómo debe ad-

ministrarse el negocio, liste capítulo está organizado alrededor de cinco preguntas principales:

• ¿Qué es la HRf?. ¿Cuil es el alcance de las imputaciones de I-.RP y cómo se organizan l¡ ■■•

distintos módulos del software?

• ¿Cómo conecta la ERP los unidades funcionales?; Esto es, ¿cómo ayuda la ERP a integrar

todas las operaciones de la compañía?

• ¿Cómo son soportadas las decisiones de planeación y control de la manufactura (MK)

soportadas por la ERt',' ¿Cuáles son los puntos específicos atacados por la ERP, y cómo un

paquete de ERP puede ayudar a atacar estos puntos?

• Medidas del desempeño pam evaluar la efectividad del sistemo integrado: ¿Por qué son

necesarias medidas generales para salir del pensamiento del "silo funcional"?

• ¿Cuál es la experiencia con la ERP?: ¿Cómo han hecho algunas empresas puestas como

ejemplo la implementación y cuáles han sido sus resultados?

En la mayoría de las compañías, la ERP suministra la columna vertebral de información ne-

cesaria para administrar la ejecución cotidiana. Muchas de las funciones estándar de planea-

ción y control de la producción son apoyadas por la ERP. En particular, las aplicaciones

estándar incluyen la administración de la demanda cubierta en el capitulo 2, la planeación de

ventas y operaciones en los capítulos j y 12, la programación maestra de producción que se

describe en el capítulo 6, la planeación de los requerimientos de materiales en los capítulos 7

y 14, el control de actividades de producción (capitulo 11), el control de inventario del ca-

pítulo 5, la pronosticación cubierta en el capítulo 2 y la administración de proyectos. El soft-

ware frecuentemente se extiende bien a través de software comercia! diseñado para trabaja!

El término planeación Je recursos de la empresa (ERP) puede significar diferentes pendiendo

del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los gerentes de una compañía, el

énfasis se encuentra en la palabra planeación; la ERP represente un enfoque comprensivo de

software para apoyar las decisiones concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra

parte, para la comunidad de la tecnología de la información, la i término que describe un

sistema de software que integra programas de aplicación en finanzas, manufactura, logística,

ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de la compañía. Esta integración

se logra a través de una base de datos compartida por todas las funciones y aplicaciones para

procesamiento de datos denho de la empresa. Los sistemas ERP son muy eficientes para

manejar las diversas transacciones que documentan las actividades de una compañía. Con

este propósito, se describe la visión de lo que debería lograr la ERP para la gerencia, con énfasis

en la planeación. Después de esto, se describe cómo se diseñan los programas de software para

ERP y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de ERP. El interés está en cómo el

software soporta los sistemas de UPC ■ Los sistemas ERP permiten la planeación integrada a través de las áreas funcionales de la

compañía. Tal vez más importante, la ERP también apoya la ejecución integrada a través de

áreas funcionales. Hoy día, el enfoque se mueve hacia la planeación y ejecución coordinadas

a través de compañías. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas ERP.

Números consistentes La ERP requiere que una compañía tenga definiciones consistentes a través de las áreas funcio-

nales. Considérese el problema de medir la demanda. ¿Cómo se mide ésta? ¿Es cuando manu-

factura completa una orden? ¿Cuándo se toman artículos del inventario de productos

terminados? ¿Cuándo salen físicamente de las instalaciones? ¿Cuándo se facturan'' ,, llegan a

la localidad del cliente? Lo que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se

empleen por todas las unidades funcionales cuando estén procesando sus transacciones. Las

definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos de inventario,

el inventario de materias primas y el inventario de productos terminados, por ejemplo, pueden

entonces realizarse. Ésta es una de las piedras angulares de los sistemas de ERP. La ERP, con su énfasis sobre la planeación, está diseñada para permitir una integración

mucho más estrecha, eliminando así el problema de la optimización local. Tom Wallacc y

Mi-ke Kremzar, expertos de renombre en la industria manufacturera, describen la ERP

como:

• Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que ayuda a equili-

brar la oferta y la demanda.

• Contiene la habilidad de enlazar clientes y proveedores en una cadena completa de sumi-

nistros.

• Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones.

• Suministra altos grados de integración ¡nterfuneional entre ventas, mercadeo, manufactu-

ra, operaciones, logística, compras, finanzas, desarrollo de nuevos productos y recursos

humanos, por unto

116 Capítulo 4 PlanettciÓR de recursos de (a empresa ft.lü'}: sistema*

integrados ¿Qué nla ese?

117

• Permite a las personas operar sus negocios con altos niveles de servicio al cliente y pro-

ductividad, y al mismo tiempo reducir costos e inventarios, y suministrar la base para el

comercio electrónico efectivo.

Las compartías que implementan la ERP buscan obtener beneficios a partir de la gran efi-ciencia ganada por un proceso integrado de plancación y control de la manufactura. Además, una mejor comprensión de las necesidades de los clientes se obtiene a través de la informa-

ción en tiempo real suministrada por el sistema. Para comprender mejor cómo funciona esto, a continuación se describen las características del software de ERP.

Requisitos del software Existen cuatro aspectos del software de ERP que determinan la calidad de un sistema de ERP:

1. El software debe tener un enfoque niultifuncional con la habilidad de rastrear los resul-

tados financieros en términos monetarios, la actividad de compras en unidades de mate-rial, las ventas en términos de unidades de producto y de servicios, y los procesos de

manufactura o de conversión en unidades de recursos o de personal. Esto es, el software excelente de ERP produce resultados relacionados muy de cerca con las necesidades de la

gente para su trabajo cotidiano.

2. El software deberá eslar integrado. Cuando una transacción o una pieza de datos que re-

presenta una actividad del negocio es ingresada por una de las funciones, los datos perti-

nentes a las otras funciones también son modificados. Esto elimina la necesidad de

ingresar de nuevo los datos al sistema. La integración también asegura una visión común,

todos cantan con la misma partitura.

3. El software necesita tener estructura modular para que pueda combinarse en un solo sis-

tema expansivo, enfocado estrechamente en una sola función, o conectado con software

de otra fuente o aplicación.

4. El software debe facilitar las actividades clásicas de planeación y control incluyendo el

pronóstico, la plancación de producción y la administración de inventario.

Un sistema de ERP es más apropiado para una compañía que busque los beneficios de la

integración de datos y procesos soportada por su sistema de información. Se ganan benefi-cios de la eliminación de procesos redundantes, un incremento de exactitud en la informa-

ción. procesos superiores y una mejora en la velocidad para responder a los requerimientos de los clientes.

Un sistema de software para ERP puede construirse con módulos de software de diversos proveedores, o ser constituido por uno solo. Un enfoque multiprovcedor puede suministrar la

oportunidad de comprar lo "mejor en su clase" para cada módulo. Esto se logra, sin embar-go, a costa de costos mayores y la necesidad de recursos más amplios requeridos para

imple-mentar e integrar los módulos funcionales. Por otra parte, el enfoque de un solo proveedor puede ser más fácil de implantar, pero las características y la funcionalidad pueden

no ser las mejores.

Toma rutinaria de decisiones Es importante distinguir entre la capacidad de procesar transacciones y la de soportar deci-siones en un sistema ERP. El procesamiento de transacciones se relaciona con el ingreso y rastreo de las actividades que documentan el negocio. Cuando un articulo se compra a un

proveedor, por ejemplo, ocurre una secuencia específica de actividades. La solicitud de la oferta, la aceptación de la oferta, la entrega de! producto, su almacenamiento en inventario y el pago de la compra son todas actividades que ocurren como resultado de la compra. El ma-nejo eficiente de las transacciones al moverse los bienes a través de cada paso del proceso de producción es la meta primaria de un sistema de ERP.

Un segundo objetivo de un sistema de ERP es el apoyo de decisiones. El soporte de deci-siones se refiere a cuan bien ayuda el sistema al usuario a hacer juicios inteligentes acerca de cómo administrar el negocio. Un punto clave aquí es que \a gente. no el software, es quien to-ma las decisiones. El sistema soporta una mejor toma de decisiones. En el caso de la planca-ción y control de la manufactura, por ejemplo, las decisiones relativas a las cantidades por comprar, la selección del proveedor y cómo deberán ser entregadas las mercancías deben ser determinadas. Estas decisiones son tomadas por profesionales de la MPC mientras que los sis-temas de ERP están orientados hacía el procesamiento de transacciones. A lo largo del tiem-po evolucionan utilizando lógica de decisiones basada en los parámetros fijos en el sistema. Por ejemplo, para artículos almacenados en el inventario, los puntos específicos de reorden, las cantidades por ordenar, los proveedores, los proveedores de transporte y las localidades de almacenamiento pueden ser establecidas cuando los artículos son ingresados originalmen-te al sistema. En un punto posterior, la lógica de decisiones puede ser revisada para mejorar los resultados. Una industria importante ha surgido alrededor del desarrollo de paquetes de software añadibles diseñados para suministrar un soporte más inteligente de decisiones a los sistemas de ERP.

Elección del software de ERP Las consideraciones clave cuando se evalúa software de ERP son:

1. La complejidad del negocio, grado de integración vertical y nivel de operaciones interna-cionales.

2. El tamaño del negocio.

3. El alcance de funcionalidad requerido. ¿Es la toma de decisiones razonablemente rutina-ria, o se requiere una organización compleja?

4. Las diferencias en los procesos de conversión. ¿Se empica manufactura discreta, manu-factura por proceso o ambas? Las necesidades de estas entidades son diferentes y tal vez difíciles de acomodar con un sistema único.

5. El grado de sofisticación y requerimientos únicos de los procesos de la compañía ¿Exis-ten requerimientos únicos de información de los clientes? ¿Cuan necesaria es una solu-ción hecha a la medida?

6. El alineamiento de los módulos de planeación y control de la manufactura con las necesi-dades de la empresa. Por ejemplo, ¿son adecuados los mecanismos para agregar la deman-

da con propósitos de pronóstico? ¿Puede el módulo de control de inventario acomodar el requerimiento de dar una identificación única a los lotes de producción?

7. El dinero disponible para ¡mplementar el sistema. ¿Son necesarios cambios radicales de proceso?

8. El hardware de computadoras y telecomunicaciones disponible. ¿Es compatible la infraes-tructura existente? ¿Qué ve la compañía en el futuro? ¿Hacia dónde va la industria? ¿De-

be ser de tecnología de punta?

118 Capítulo 4 Ptaneación de r«.u/stís dr íu empresa (¡BtP): sistemas integrados

Cómo conecta la ERP las unidades funcionales

Un sistema de UR? está formado por módulos orientados funcionalmenle e integrados. Todos

¡os módulos del sistema utilizan una base común de datos que se actualiza en tiempo real.

Cada módulo tiene la misma interfaz de usuario, similar a los productos de Microsoft Office,

haciendo así el uso de los diferentes módulos mucho más fácil para usuarios que han sido

entrenados en dicho sistema. Los sistemas ERP de varios proveedores están organizados de

maneras distintas, pero los módulos están enfocados en por lo menos las cuatro siguientes

áreas importantes: finanzas, manufactura y logística, ventas y mercadeo, y recursos humanos. Puede verse la evolución de los sistemas de ERP en la misma forma en que evolucionan los

modelos de automóviles en las empresas que los fabrican. Los fabricantes de automóviles in-

troducen modelos nuevos cada año o dos y hacen muchos ajustes menores. Los cambios ma-

yores (de plataforma) se hacen con mucho menos frecuencia, tal vez cada 5 a 8 años. Lo

mismo es cierto para los programas de ERP. Los proveedores de BBJ constantemente buscan

maneras para mejorar la funcionalidad de su software, así que con regularidad se le añaden

nuevas características. Muchos de estos cambios menores están diseñados para perfeccionar la

utilidad del software a través de una mejor interfaz de pantalla o características adicionales

que corresponden a la idea "caliente" en ese momento. Sin embargo, las revisiones im-

portantes de software que involucran cambios a la estructura de la base de dalos, cambios a la

red y a la tecnología del hardware de las compiladoras, se realizan sólo cada 3 a 5 años. La

plataforma básica de ERP no puede ser cambiada fácilmente debido a la gran base instalada de

usuarios y proveedores de soporte. Pero estos cambios ocurren. Como ejemplo, SAP se ha

movido de la versión R/2 a la R'3, un cambio importante en el software. La figura 4.1 muestra el alcance de las aplicaciones de ERP. El diagrama muestra cómo un

sistema comprensivo de información utiliza la I:RP como el núcleo o columna vertebral del

sistema de información. Muchas otras funciones basadas en software pueden ser integradas

con el sistema ERP, pero no siempre incluyen éste. El uso de software más especializado, co-

mo los sistemas de soporte de decisiones, puede brindar una ventaja competitiva a la empresa.

Las siguientes descripciones breves de la funcionalidad de los módulos dan una indicación de

cuan comprensivas pueden ser las aplicaciones.

Finanzas

Cuando una compañía crece por adquisición, y al tomar las unidades de negocios más deci-

siones por cuenta propia, muchas compañías se encuentran con datos financieros incompati-

bles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de ERP brinda una plataforma común para la

captura de datos financieros, unjuego común de números y de procesos, que facilitan la con-

ciliación rápida del libro mayor. El valor real de un sistema de ERP está en la captura automá-

tica de transacciones contables básicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un

cliente, por ejemplo, se emplea no sólo para disparar los requerimientos de producción, sino

también en información que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden es embarcada.

Manufactura y logística

Este juego de aplicaciones es la más grande y compleja de las categorías de módulos. Los

componentes del sistema de MPC analizados en este libro (extremo frontal, motor y extremo

trasero) se concentran en esta área. Los componentes típicos incluyen:

FIGURA 4.1 alcance de las

aplicaciones de va

Manufactura

y logística Plantación

yconlrol déla

manufactura

Planeación de ventas

y lera ioi ■ [ej uemo

frontal)

Planeación de materiales y

de ca¡i«c¡dad (motor)

Administración (h D Y vendedor (extremo trasero)

C Procesamiento

de transacciones J

Pianeación de venías y operaciones que coordina los diferentes esfuerzos de planeación,

incluyendo la de mercadeo, financiera, de operaciones y de recursos humanos.

Administración de materiales, que cubre las tarcas dentro de la cadena de suministros, in-

cluyendo las compras, evaluación de proveedores y administración de facturación. Tam-

bién incluye funciones de administración de inventario y almacenes para soportar un

control eficiente de materiales. Mantenimiento de planta. Soporta las actividades asociadas con la planeación y el desem-

peño de reparaciones y mantenimiento preventivo. Administración de ¡a calidad. Esle software implemcnta procedimientos para

aseguia-miento y control de la calidad. Planeación y control de la producción. Soporta la manufactura tanto discreta como de pro-

ceso. Los enfoques repetitivo y de configuración a la orden son suministrados. La mayoría

de los sistemas de ERP atacan todas las fases de la manufactura, incluyendo la nivelación de

la capacidad, la planeación de requerimientos de materiales, el m, el costeo de productos,

el procesamiento de listas de materiales y el mantenimiento de la base de datos. Las

órdenes pueden ser generadas a partir de las órdenes de ventas o desde enlaces con un sitio

de red de la World W'ide Web. Administración de proyectos. Estos sistemas facilitan la preparación, administración y

evaluación de proyectos grandes y complejos.

Cómn coffW/a la £Kf ktít unidades funcionales 119

120 Capítulo A Planeacion de recursos de la empresa (exr); sistemas Integrados

Ventas y mercadeo Este grupo de sistemas soporta la administración del cliente, la administración de órdenes de

venta, pronóstico, administración de órdenes, administración de la configuración del análisis

de crédito, distribución, controles de exportación, embarques, administración de transportes;

además de la cobranza, facturación y procesamiento do descuentos. Estos módulos, como los

otros, cada vez se implementan más globalmente, permitiendo a las firmas administrar

mun-dialmcnlc el proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong,

pero los paxluctos no están disponibles localmente. pueden ser obtenidos internamente desde

almacenes en otras partes del mundo y enviados para que lleguen a la localidad del cliente en

Hong Kong.

Recursos humanos Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar, programar, pagar,

contratar y entrenar a la gente que hace que la organización funcione. Las funciones ti-picas

incluyen la nómina, administración de prestaciones, administración de dalos de solicitantes,

planeacion de desarrollo de personal, planeacion de la fuerza de trabajo, planeacion de

programas y turnos, administración del tiempo y contabilidad de viáticos.

Software hecho a la medida Además de los módulos estándar de aplicación, muclias compañías utilizan módulos adicio-

nales especiales que se enlazan con los módulos estándar, dirigiendo así las aplicaciones a

necesidades especificas. Estos módulos se enfocarían a industrias específicas, como la

qui-mica/petroquimica, petrolera y de gas, hospitalaria y bancaria. Pueden también suministrar

funciones especiales para soporte de decisiones, como programación óptima de recursos crí-

ticos. Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estándar de ERP es muy

grande, es común que se requiera software adicional debido a las características únicas de cada

compañía. Esta compañía genera su propia mezcla única de productos y servicios que están

diseñados para brindarle una ventaja competitiva significativa a la compañía. Esta mezcla de

productos y servicios deberá estar soportada por una capacidad única en el software, parte del

cual puede comprarse de proveedores y otra que deberá ser diseñada a la medida. Las apli-

caciones de software hecho a la medida también son ampliamente utilizadas para coordinar las

actividades de una compañia con sus clientes y proveedores en su cadena de suministras.

Integración de datos Los módulos de software, como ya han sido descritos, forman el núcleo del sistema de ERP.

Este núcleo está diseñado para procesar las transacciones de negocios y soportar las activida-

des esenciales de una compañía de manera eficiente. Al trabajar desde una base de datos úni-

ca, las transacciones documentan cada una de las actividades que componen los procesos

utilizados por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de datos

integrada es que la información no debe reingresarse en cada paso de un proceso, reduciendo

los errores y el trabajo requerido. Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto como la

transacción es ingresada al sistema, el efecto en artículos, como el estatus del inventario, el

estatus de las órdenes y las cuentas por cobrar son enviados a todos los usuarios del sistema.

Un cliente podría, por ejemplo, llamar al escritorio de órdenes para conocer el estatus exac-

Cómu anttvna la plantación y control de ta manufactura (UFX) dentm de la FJtr 121

to de una orden, o determinar el estatus independientemente a través de una conexión de In-

ternet. Desde el punto de vista del análisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en

el sistema es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un pro-

ducto fabricado a la orden, el analista podría procesar una solicitud de información que se-

leccione todas las órdenes del producto de los últimos 3 meses, entonces se haría un cálculo

del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de entrega para cada orden y, finalmente, se

podría calcular un promedio de este tiempo para el juego completo de órdenes. Los análisis

como éste, de tiempo de entrega, pueden ser «diosos para evaluar las mejoras diseñadas para

hacer al proceso más responsable. Para facilitar las preguntas que no están incorporadas al software estándar del sistema de

ERP, se emplea un almacén de datos separado. Éste es un programa especial (que con fre-

cuencia corre en una computadora totalmente separada) que está diseñado para capturar y

procesar datos para usos que están fuera de las aplicaciones básicas del sistema ERP. Por

ejemplo, el almacén de datos podría, con base continua, capturar y desempeñar los cálculos

necesarios para responder a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base

de datos del almacén de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y

analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de ER?. Éste es un mecanismo

poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de decisiones de alto nivel. Un buen ejemplo de compañía que hace uso del almacén de datos es Wal-Mart. Ésta es

ahora capaz de poner dos años completos de datos de venta de sus tiendas minoristas en línea.

Los datos son utilizados tanto por los compradores internos de Wal-Mart como por los

proveedores externos; son datos (le ventas c inventario actual sobre los productos vendidos en

las tiendas Wal-Mart y Sam's Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que su-

ministran, utilizan un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compra-

dores de Wal-Mart en administrar el inventarío y tomar decisiones de rcabastecimiento. Los

resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado día están disponibles para los

proveedores a las 4 a.m. del día siguiente. La base de dalos tiene más de 130 terabytes de ta-

maño. Cada terabyte es el equivalente a 250 millones de páginas de texto. Con un promedio de

500 páginas por libro, un terabyte es igual a medio millón de libros. Para Wal-Mart como un

todo, esto es algo así como las bibliotecas de 20 universidades importantes.

Cómo embona la planeacion y control de la manufactura (MPC) dentro de la ERP ______________

La MPC se preocupa por la planeacion y el control de todos los aspectos de la manufactura,

incluyendo la administración de materiales, la programación de personal y maquinaria y de

coordinar proveedores y clientes clave. La coordinación requerida para el éxito pasa por todas

las unidades funcionales de la empresa. Considérese el siguiente ejemplo que ilustra el grado

de coordinación requerido.

Ejemplo simplificado La Compañía de Servicios Alimentarios Ajax tiene una planta que hace emparedados. Éstos se

venden en máquinas expendedoras, cafeterías y tiendas detallistas. Uno de los 9 dos es de

mantequilla de cacahuate (maní) y jalea (MCI), lisuí hecho de pan, mantequilla, mantequilla de

cacahuate y jalea de uva. Cuando está completo, se envuelve en un paquete

122 Capítulo 4 Plantación de Hamos de la «mpnta <¿:My: iftftmci integrados

estándar de plástico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de pan produce 10

emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50 emparedados y los «en mantequilla de

cacahuate y de jalea alcanza cada uno para 20 emparedados. Considérese la información requerida por Ajax para su planeación y control de la manu-

factura. Primero Ajax necesita saber qué demanda esperar para su emparedado de MCJ en el

futuro. Esto podría pronosticarse analizando los datos detallados de ventas de cada localidad

donde se venden los emparedados. Como todas las ventas son manejadas por representantes de

ventas que viajan entre los diversos sitios, los datos basados en las órdenes reales y los reportes

de ventas suministrados por los representantes pueden utilizarse para realizar este pronóstico.

Los mismos datos son utilizados por recursos humanos para calcular las comisiones que se

adeudan a los representantes para levantar su nómina. Mercadeo utiliza los mismos datos para

analizar cada localidad actual y evaluar el atractivo de nuevas localidades. La frescura es muy importante para Ajax, así que los pronósticos diarios de demanda se

desarrollan para planear la manufactura. Considérese, por ejemplo, que Ajax necesita hacer

300 emparedados de MCJ para enviarlos a los sitios de venta este viernes. Ajax ensamblará los

emparedados el jueves. De acuerdo con los datos de consumo antes descritos, esto requiere de

30 barras de pan, 6 paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de

¡alea. La frescura es dictada por la suavidad del pan, asi que es importante que Ajax trabaje

muy de cerca con el panadero local, ya que éste entrega pan cada mañana con base en el

programa de producción del dia. De manera similar, los programas de entrega para ¡a

mantequilla, la mantequilla de cacahuate y la jalea deben coordinarse con los proveedores do

estos productos. Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los empa-

redados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60 emparedados por hora y que los

emparedados deben estar listos para ser cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del

día anterior a la entrega. Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, así que

cualquier estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la mañana del

jueves para hacer los emparedados a tiempo. Un sistema de ERP es diseñado para suministrar la información y el soporte de decisiones

necesario para coordinar este tipo de actividad. Desde luego, con este ejemplo simplificado la

coordinación es trivial, pero considérese lo que pasaría si la empresa hiciese centenares de

diferentes tipos de emparedados en 1 000 ciudades alrededor del mundo, y que estos empa-

redados se vendieran en cientos de sitios en cada una de dichas ciudades. Ésta es exactamente

la escala de operaciones que puede ser manejada por los modernos sistemas de ERP. Cómo realizar estos cálculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este libro.

Todos los detalles de cómo se calculan los requerimientos de materiales, cómo se planea la

capacidad y cómo se hacen los pronósticos de demanda, por ejemplo, se explican con detalle.

Para ilustrar las CMMtai ísticas de MPC dentro de los sistemas de ERP, la siguiente sección

describe la administración de cadena de suministros mysAP, un paquete de software ofrecido

por SAP, un proveedor importante de F.RP.

Planeación de cadena de suministros con mysAP SCM En esta sección se verá como SAP ha enfocado los detalles de la planeación y el control de la

manufactura. Los análisis detallados de estas aplicaciones son el tema de otras secciones de

este libro. Aquí se utilizará SAP para mostrar cómo organiza las funciones un proveedor. Otros

proveedores importantes como PeopleSoft, Oracle y BAAN tienen cada uno un enfoque único

para empaquetar el software de cadena de suministros.

Cómo embona la plantación y control de la mantifíictwu fMK} de la £Kr 123

SAP, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquetó todas las aplicaciones de MPC como

parte de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro funciones principales:

planeación de cadena de suministros, ejecución de cadena de suministros, colaboración de

cadena de suministros y coordinación de cadena de suministros. Considérese que los provee-

dores hacen frecuentes cambios en sus productos. La información actualizada acerca de los

productos de los proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector des-

cargar los papeles blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas publicaciones

son informativas e indican hacía dónde se moverá el proveedor en el futuro. Además, comparar

y contrastar osla información puede ser muy ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave

acerca de qué procesos pueden ser soportados por software estándar. El módulo de diseño de cadena de suministros permite una revisión centralizada de la ca-

dena completa de suministros y de los indicadores clave de desempeño, lo que ayuda a iden-

tificar eslabones débiles y mejoras potenciales. Soporta la planeación estratégica al permitir

ensayar varios escenarios para determinar cómo tos cambios en el mercado o en la demanda

del cliente pueden ser atacados por la cadena de suministros. Aquí, para el ejemplo simplifi-

cado de los servicios alimentarios Ajax, podría evaluarse la rentabilidad relativa de canales

particulares de mercado y localidades, como máquinas expendedoras contra tiendas y esta-

ciones de ferrocarril. La planeación colaboratim de demanda y oferta ayuda a empalar la demanda con la oferta.

Las herramientas para planeación de la demanda toman en cuenta los dalos históricos de

demanda, los factores causales, los eventos de mercadeo, la inteligencia de mercado y los ob-

jetivos de venias, y permiten a la red de cadena de suministros trabajar con un solo pronóstico.

Las herramientas de planeación de la oferta crean un plan general de suministro que cubre la

administración de materiales, la producción, los requerimientos de distribución y transporte y

las restricciones. Así, Ajax sería capaz de anticipar la demanda para cada tipo de emparedado

en cada localidad y planear el «abastecimiento de acuerdo con ello.

Ejecución de la cadena de suministro con el mysAP SCM La administración de materiales comparte la información de inventario y de órdenes de com-

pra para asegurar que los materiales requeridos para la manufactura estén disponibles en el

momento y lugar correctos. Este juego de aplicaciones soporta la procuración impulsada por el

plan, la administración de inventario y la facturación, con un lazo de rctroaümentación entre la

demanda y la oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax

planearía que todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en los lugares

correctos en el momento preciso. Pueden tenerse inventarios de algunos artículos, como la

mantequilla de cacahuate, mientras que otros, como el pan, podrían ser planeados con una base

justo a tiempo. La manufactura colalwrativa comparte información con los socios para coordinar la pro-

ducción y permitir que todos trabajen juntos y mejorar tanto la visibilidad como la responsa-

bilidad. Estas aplicaciones soportan todo tipo de procesos de producción: ingeniería a la orden,

configuración a la orden, fabricación a la orden y fabricación para inventario. Crean un flujo

continuo de información a través de ingeniería, planeación y ejecución, y pueden optimizar los

programas de producción a través de la cadena de suministros, tomando en cuenta las

restricciones de material y capacidad. Aquí Ajax podría hacer planeación conjunta con los

proveedores clave y tal vez organizar la planeación de promociones especiales. El cumplimiento colaboralivo soporta sociedades que pueden comprometerse con fechas de

entrega en tiempo real y llenar órdenes de todos los canales a tiempo. Este juego de apli-

124 Capítulo 4 Planeación de recursos de lo empresa (£.Rf>): sistemas integrados

caciones incluye una característica global de disponible para promesa (DPP) que localiza los

productos terminados, componentes y capacidades de máquinas en cuestión de segundos.

También administra el flujo de productos a través de los canales de venta, uniendo la oferta

con la demanda del mercado, reasignando la oferta y la demanda para enfrentar cambios en la

demanda de los clientes, y administra el transporte y los almacenes. Está claro que lodas estas

actividades logísticas son criticas para Ajax de manera que pueda entregar emparedados

frescos en las cantidades correctas.

Colaboración en la cadena de suministros con mysAP SCM El eentro de colaboración de inventario utiliza Internet para ganar visibilidad con los provee-

dores y administrar el proceso de reabastecimiento. Ix)s proveedores pueden ver el estatus de

sus partes en todas las plantas, recibir alertas automáticas cuando bajan los niveles de inventario

y responder rápidamente a través de la red. El centro también puede integrarse con los sistemas

de transacciones y planeación del extremo trasero para actualizarlos en tiempo real. Aquí Ajax

podría suministrar vistas en tiempo real de su inventario a sus proveedores, no sólo a los

proveedores de materiales, sino también de los inventarios hacia abajo (es decir, emparedados). La planeación colaborativa del reabastecimiento es particularmente útil en las industrias

de los productos de consumo y de ventas al menudeo. Estas aplicaciones permiten a los fa-

bricantes colaborar con sus clientes estratégicos al menudeo para aumentar los ingresos,

mejorar el servicio y mejorar los niveles y costos de inventario. Permiten un proceso

colabo-rativo de planeación, pronosticación y reabastecimiento (CPPR) con base en

excepciones que permite a la compañía añadir socios minoristas sin un incremento

proporcional en el personal. Este juego de aplicaciones seria útil para Ajax, cuando haga

crecer su negocio global y añada nuevos canales de distribución. El inventario manejado por el proveedor (tMv) es un juego de procesos que permite el

reabastecimiento dictado por el proveedor y que pueden ser implementados a través de la red.

Ahora los proveedores de Ajax ya no recibirán "órdenes". Reabasteeerian a Ajax como lo de-

seen, pero sus materiales sólo serán pagados cuando sean consumidos por Ajax. El portal de empresa da a sus usuarios acceso personalizado a un rango de información,

aplicaciones y servicios soportado por el sistema. Utiliza tecnología basada en el rol para en-

tregar información a los usuarios de acuerdo con sus responsabilidades individuales dentro de

la red de la cadena de suministros. Puede también utilizar herramientas basadas en la red para

integrar sistemas de terceros a la red de cadena de suministros de la empresa. Aquí, por

ejemplo, el personal de mercadeo en Ajax podría desear examinar los datos detallados de

ventas (y tal vez los cuestionarios de los clientes) en relación con la introducción de un nuevo

producto. La administración móvil de la cadena de suministros es un juego de aplicaciones para que

la gente pueda planear, ejecutar y monitorear la actividad utilizando dispositivos remotos y

móviles. El ingreso móvil de datos utilizando dispositivos personales de asistencia de datos y

captura automática de datos utilizando "marbetes inteligentes" inalámbricos, por ejemplo, son

soportados. Así, Ajax puede hacer que mercadeo y aun el personal reporte acerca de las

condiciones reales de las tiendas, no sólo ventas sino también administración de categorías. Por

ejemplo, cuan bien se acerca al estándar el surtido de emparedados.

Coordinación de la cadena de suministros con mysAP SCM La administración de eventos en la cadena de suministros moniíorea la ejecución de los

eventos de la cadena de suministros, como la emisión de una tarima o la salida de un camión,

Medidas del desempeño poní evaluar la efectividad del sistema integrado 125

y abandera cualesquiera problemas que surjan. Este juego de aplicaciones es útil para el ras-

treo de productos. Para Ajax, si hay una queja de un cliente acerca de un emparedado, es ne-

cesario determinar si es un caso aislado o si podría haber un grupo grande de emparedados de

mala calidad y cómo encontrarlos. La administración del desempeño de la cadena de suministros permite a la compañía de-

finir, seleccionar y monitorear indicadores clave del desempeño, como' los coslos y activos, y

utilizarlos para ganar una vista integrada y comprensiva del desempeño a través de la cadena

de suministros. Brinda vigilancia constante sobre medidas clave del desempeño y genera una

alerta si existe una desviación del plan. Puede utilizarse con el Business Intclligence de

mySAP y con el software de almacenamiento de datos y de análisis de datos de SAP. Aquí Ajax

necesita evaluar no sólo la contribución a las utilidades por tipo de emparedado y por

locali-zación, sino también determinar cuáles son los mejores socios proveedores y clientes.

Medidas del desempeño para evaluar la efectividad

del sistema integrado _________________________________

Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar un sistema

integrado de ew es la capacidad de obtener datos actualizados de cómo se está desempeñando.

Un sistema de RRP puede suministrar los datos necesarios para un juego comprensivo de

medidas de desempeño para evaluar la alineación estratégica de las diversas funciones con la

estrategia de la empresa. Un ejemplo de comprensivídad de las medidas es rastrear el tiempo

desde que se gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas. El balance general y el estado de ingresos y gastos contienen medidas financieras, como la

utilidad neta, que tradicionalmente ha sido usada para evaluar el éxito de la empresa. Una

limitación de las medidas financieras tradicionales es que cuentan la historia de los eventos

pasados. Son menos útiles para guiar a los tomadores de decisiones a crear valor futuro a tra-

vés de inversiones en infraestructura de clientes, proveedores, empleados, procesos de manu-

factura y otras innovaciones. La meta es un enfoque más holístico a la administración de la empresa. La figura 4.2

muestra tres áreas funcionales importantes que forman la cadena interna de suministros de una

empresa manufacturera: compras, manufactura y ventas, y distribución. Se requiere

cooperación estrecha entre estas tres funciones para que haya planeación y control efectivos de

la manufactura. Consideradas independientemente, compras se preocupa de minimizar el costo

de los materiales, manufactura con los mínimos costos de producción, ventas en que el

resultado sea vender la máxima cantidad y distribución con los costos mínimos de distri-

bución, y almacenamiento considera cómo cada función operante podría optimizar su ope-

ración.

• Cosío de compra (id material * Inventarío de materia prima * inventario de dismbución • Cuentas por pagar • Trabujo en proceso " Cuentas por cobrar

• Inventarío de producto terminado

126 Capitulo 4 Planeaeim de recursos de la empresa (aitr): sistemas integnulos

El enfoque del "silo funcional" La función de compras es comprar todo el material requerido para soportar las operaciones de

manufactura. Cuando opera de manera independiente, esta función desea saber qué productos

y cantidades se necesitarán a largo plazo. F.l grupo de compras solicita entonces cotizaciones

para encontrar el mejor precio para cada producto. El criterio principal es simplemente el

costo del producto, y la función de compras es evaluada con este criterio: ¿cuál es el último

costo real contra el costo estándar? Desde luego, la calidad siempre sera importante para el

grupo, asi que será necesaria alguna clase de especificación de calidad por parte del provee-

dor. Sin embargo, la calidad es más una restricción que una meta; los proveedores deben lo-

grar un nivel mínimo de especificación. La consideración de los programas, cantidades y

responsabilidad de las entregas también son importantes, pero de nuevo estas consideraciones

son secundarias, cuando más, en cómo es evaluada la función de compras en una empresa

tradicional. Para manufactura, hacer el producto al costo minimo posible es la medida clásica. Esto re-

quiere el minimo de tiempo muerto del equipo, con alta utilización del equipo y del personal,

Detenerse para poner a punto el equipo no es el deseo de este grupo, liste se enfoca sobre la

producción de alto volumen, con cambios mínimos de producto. 1.a calidad de nuevo es "im-

portante", pero como en compras, constituye otro obstáculo minimo. Los lotes grandes per-

miten un mejor desempeño de calidad, ya que los defectos ocurren durante los cambios de

producto. Una vez que la producción alcanza un estado estable, es más fácil mantener un es-

tándar de calidad. Las corridas largas de producción conducen a menores costos unitarios, pero también ge-

neran inventarios con mercancía de ciclo más largo. Para ventas, los grandes inventarios pa-

recen inicíalmenlc ser deseables, ya que pueden servir para soportar el servicio al cliente. Esto

no es asi; un suministro para un año de producto A no sirve de nada cuando se ha agotado el

producto B. Distribución puede tenor un alcance estrecho y ser subóptimo. En el caso clásico su trabajo

es mover el producto de las instalaciones de manufactura al cliente al costo más bajo posible.

Dependiendo del producto, puede requerirse almacenar en uno o más sitios de distribución y

ser movido a través de'uno o más medios de transporte (camión, ferrocarril, etc.). La

evaluación de las actividades de distribución tiende a enfocarse en la actividad específica de

distribución involucrada. Por ejemplo, muchas compañías se enfocan sobre la cotización más

baja de precio para mover un producto de una etapa de la cadena de distribución a la

siguiente, más que sobre el costo total de mover los materiales Iluda adentro y hacia afuera

de la compañía. Y aun aquí este enfoque de costo necesita ser integrado con otros objetivos

como menores inventarios, tiempos más rápidos de respuesta y servicio al cliente. Considérese las implicaciones si se permite que las tres áreas trabajen de forma indepen-

diente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirirá las cantidades más grandes

posibles. Esto resulta en grandes cantidades de inventario de materia prima. El grupo de ma-

nufactura desea maximizar los volúmenes de producción para poder prorratear los costos fijos

significativos de producción entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaños

de lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con grandes

cantidades de mercancía empujadas hacia el inventario de producto terminado, ya sea que se

necesiten o no. Los tamaños grandes de lote también reflejan que el tiempo entre lotes

aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a demanda inesperada también aumentan.

f|CURA4.3 Mediciones <i*-*

ja cadena de ui

ministros

(TpCtUe: Cunsejo de iii

Medidas del desempeño para evaluar la efectividad del sistema integrado 127

Medida Descripción Mejor en su clase

Promedio o

media

Desempeño

de entregas ¿Qué porc. de órdenes es embar-

cado de acuerdo con el programa? 93% 69%

Tasa de llenado por artículo de línea

Las órdenes contienen múltiples artículos de línea. Éste es el porcentaje de artículos de línea reales llenado.

9?« 88%

Cumplimiento perfecto de órdenes

Esto mide cuántas órdenes completas fueron llenadas y embarcadas a tiempo.

92.4% 65.7%

Tiempo de espera

pan llenado de órdenes

El tiempo que transcurre desde que se

coloca una orden hasta que ésta es recibida por el cliente.

135 días 225 dfas

Costo de garantía como % del ingreso

Es el costo real de garantía dividido entre el ingreso.

i at 2.4%

Días de suministro en inventario

Esta medida indica cuánto tiempo podría continuar operando la compañía si todas las fuentes de suministro se corlaran.

55 días 84 días

Tiempo de ciclo

efectivo a efectivo Considerando las cuentas por pagar, las cuentas por cobrar y el inventario, es la cantidad de tiempo que lleva convertir el dinero utilizado para comprar materiales en dinero recibido de un cliente

35.6 días 99.4 días

Rotación de activos Ésta es la medida de cuántas veces

pueden utilizarse los mismos activos para generar ingreso y utilidad.

4.7 vueltas 1.7 vueltas

Por último, distribución tratará de cargar cada camión que se emplea totalmente para mover

materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto puede resultar en grandes

cantidades de inventario en los centros de disuibución (tal vez los equivocados) y pueden no

empatar bien con lo que los consumidores realmente necesitan. Dada la oportunidad, el grupo

de ventas podría vender productos que no sería posible entregar a tiempo. Después de todo, se

les evalúa con base en ventas, no en entregas. Un enfoque más coordinado es facilitado por el

uso de un sistema de ERP. El siguiente es un ejemplo de juego consistente de medidas que es

útil para la efectiva administración de las funciones de la cadena de suministros.

Medidas integradas de la cadena de suministros El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado muchas medidas para medir el desem-

peño de la cadena total de suministras. Ha utilizado estas medidas estandarizadas para desa-

rrollar parangones entre compañías. La figura 4.3 contiene una lista de algunas de estas

medidas con las comparaciones promedio y óptima en su clase. Las mejores medidas prome-

FUENTE:

Planeador)

T control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 4 partell

Thomas E. Vollmann

WHüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

128 Capítulo 4

• '■■:!e recursos de h empresa {F, «r). sistemas integrados ■ ■<' 'k-S'-mpcñoparu evaluaría ejvctividad tkísistema integrado 129

FIGURA 4.4 Datos de ERP

integrados para el cálculo del tiempo de ciclo efectivo a efectivo

dio de su clase son para grandes productos industriales típicos. El consejo de la cadena de su-

ministros ha desarrollado juegos de medidas similares a éstas para muchas categorías dife-

rentes de compañías. Un enfoque particularmente útil para la medida del desempeño captura no sólo el impacto

integrado que las tres funciones clásicas tienen sobre toda la cadena de suministros del ne-gocio; las mejores medidas integran también a la función de finanzas. Una forma de medir la eficiencia relativa de la cadena de suministros es el tiempo de ciclo efectivo a efectivo. El tiempo de ciclo efectivo a electivo integra los ciclos de compras, manufactura y de ventas-distribución mostrados en la figura 4.2. También se relaciona bien con la máxima financiera de que el efectivo es lo principal. Calcutar esta medida requiere del uso de datos relacionados con compras, contabilidad, manufactura y ventas.

En realidad, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida del flujo de efectivo. El flujo de efectivo indica de dónde viene el dinero (su fuente), dónde es gastado (su uso) y el cambio neto en efeclivo para el año. Comprender cómo fluye el dinero a través de un nego-cio es crítico para administrar el negocio efectivamente. Los contadores utilizan el término cirio de operación para determinar al tiempo que le lleva a un negocio convertir salidas de di-nero para materiales, mano de obra, etc., en ingresos de dinero. Este tiempo de ciclo deter-mina, en gran medida, la cantidad de capital necesaria para iniciar y operar un negocio. Conceptualmcnte, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula como sigue:

Tiempo de ciclo efectivo a efectivo = días de suministro en inventario 4- días de ventas sin pagar — periodo prom. para el pago de material (4.1)

El resultado general es el número de días que pasa entre el pago hecho por materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el tiempo de ciclo efectivo

a efectivo demuestra el poder de la información integrada. Estos cálculos son directos en el sistema ERP. El cálculo puede ser dividido en tres partes: el ciclo de cuentas por cobrar, el ci-

clo de inventario y el ciclo de cuentas por pagar.

La figura 4.4 muestra los datos que son utilizados para calcular el tiempo de ciclo de efec-tivo a efectivo. Los datos son controlados por diferentes (tinciones dentro de la empresa. La cantidad aclual de cuentas por pagar, una cuenta que depende de los términos del crédito que compras negocia con los proveedores, proporciona el dinero que la empresa debe a sus pro-veedores. Como se verá en el cálculo, ésta es una forma de crédito para la compañía.

La cuenta de inventario determina el valor del inventario completo dentro de la compañía. Esto incluye materias primas, trabajo en proceso, producto terminado e inventario de distri-bución. El valor del inventario depende de las cantidades almacenadas y también del costo del inventario para la empresa. Las tres áreas funcionales principales afectan la cuenta de in-ventario. Compras tiene la mayor influencia sobre las materias primas. Manufactura determi-na en gran medida el trabajo en proceso y el producto terminado. Ventas/distribución controla la legalización de los productos terminados, asi como sus cantidades a Iravcs de sus pronósticos y órdenes.

Así como el inventario es afectado por las tres funciones, el costo de ventas depende de los costos en que se incurren a través de toda la compañía. Con respecto al cálculo del tiempo de ciclo efectivo a efectivo, esto se expresa como un porcentaje de las ventas totales. Es te porcentaje depende de tales puntos como costo de los materiales, costo de la mano de obra y todos los otros costos directos asociados con la compra de materiales, el proceso de manu-factura y la distribución del producto.

Las ventas son sencillamente el total de ingresos por venta a lo largo de un periodo. Por último, las cuentas por cobrar representan la cantidad que adeudan a la empresa sus clientes. La cantidad de cuentas por cobrar dependerá de la política de crédito de la compañía y de su capacidad de entregar el producto de manera oportuna. La figura 4.4 muestra cómo las tres áreas funcionales principales influyen en el cálculo del ciclo efectivo a efectivo.

Cálculo del tiempo efectivo a efectivo Como se ha descrito, la primera tarea para determinar el tiempo de ciclo de efectivo a efecti-vo es calcular el tiempo de ciclo de las cuentas por cobrar. Esto mide el periodo que le lleva a un negocio convertir una venta en efectivo. En otras palabras, cuánto le lleva a un negocio cobrar el dinero que se le debe por mercancía ya vendida. Una manera es calcular el número de días de ventas invertidos en cuentas por cobrar:

Sf = 2 (4.2)

donde

Sj — ventas diarias promedio

S = ventas durante un número d de días

AS, = ^ (4.3)

donde

AR¿ = días promedio de cuentas por cobrar

AR = cuentas por cobrar

La siguiente parle del cálculo es el tiempo de ciclo de inventario. Éste es el número de dias de inventario medido en relación con el costo de ventas:

Cj = SdCS (4.4)

Tiempo de ciclo efeclivo a efectivo

130 Capítulo 4 Plantación de recursos de la cmpwa (B&) ; sívcmus

integrados i lo atperhm.ii can la car?

131

FIGURA 4.5

Ejemplo de

calculo de

tiempo de ciclo

electivo a

efectivo

donde

C¿ — costo diario promedio de ventas CS

= costo de ventas (porcentaje) U=t

donde

lé = dias promedio de inventario / = valor

actual del inventario (total)

A continuación, el tiempo de ciclo de cuentas por pagar mide el nivel de cuentas por pagar

en relación con el costo de ventas:

AP

: Q donde

APrf = días promedio de cuentas por pagar

AP = cuentas por pagar

Por último, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula de los tres tiempos de ciclo:

Tiempo de ciclo efectivo a efectivo — AR¿ + lj - AP¿ (4.7)

La figura 4.5 muestra un ejemplo de cálculo del tiempo de ciclo efectivo i efectivo. F,l tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida interesante para evaluar la efectividad

relativa de la cadena de suministro de una compañía. Algunas empresas incluso tienen la

Datos: Ventas de los últimos 30 días = $1 020 000 Cuentas por cobrar al final del mes = $200 000

Valor del inventario al final del mes = $400 000

Costo de ventas = 60% del total de ventas Cuentas

por pagar al final del mes — $160 000

1 020 000 A

R

1

5.,

capacidad de llevar un valor negativo para la medida. Del) Computer, por ejemplo, tiene

tiempos de ciclo efectivo a efectivo de -10 a -20 días. Esto implica la habilidad de invenir en

el negocio según se necesite, sin requerimiento de fondos adicionales. Las medidas, como el

tiempo de ciclo efectivo a efectivo, pueden ser reportadas utilizando datos de ERP. Estas

medidas se reportan en tiempo real si es necesario.

¿Cuál es la experiencia con la ERP? _______________________

En esta sección se analizan los problemas en la implementación de varias compañías. La

iin-plementación de la ERP no es fácil, pero los resultados pueden ser importantes, y existen al-

gunas lecciones clave que pueden aplicarse.

Eli Lilly and Company: estándares operativos para la excelencia en la manufactura Eli Lilly es una compañía multinacional de 35 000 personas, con plantas manufactureras en 1 fi

países y ventas de medicinas en más de 150 países. Eli Lilly utiliza BRP para administrar la coor-

dinación de sus instalaciones manufactureras, de ventas y de investigación alrededor del

mundo al desarrollar e introducir productos nuevos. El desarrollar y desplegar un nuevo pro-

ducto es un proceso complejo que requiere de extensa investigación, de aprobación guberna-

mental, planes de mercadeo y coordinación manufacturera. La promesa de la integración de

información de M(P fue decisiva para esta compañía mundial administrada desde sus oficinas

corporativas en Indianápolis. Administrar una compañía tan grande puede realizarse en una de dos maneras. Un enfoque

es esencialmente descentralizar la compañía alrededor de unidades autónomas localizadas en

Estados Unidos, Europa, Japón y otros centros mundiales importantes. Cada entidad puede

operar de manera independiente desde el punto de vista de ventas y manufactura, com-

partiendo productos desarrollados por los centros de investigación operados por la compañía.

Ésta es, con mucho, la manera en que la compañía operaba antes de que comenzaran los pro-

cesos de estandarización en la década de los noventa. La compañía consideró que un sistema de BRP de proveedor único generaría los siguientes

beneficios:

• Mejoras en el proceso. Reducción significativa en el número de transacciones procesadas y

las conciliaciones necesarias.

• Entrenamiento. Entrenamiento simplificado de los empleados y rotación de labores más

eficiente debido a la similitud de las operaciones a través de diferentes ("unciones.

• Tecnología de información. Costos reducidos de soporte e infraestructura, ya que centena-

res de sistemas obsoletos del pasado podrían reemplazarse.

• Dirección estratégica. Asignación más eficiente de recursos debido a la visibilidad desde

todas las entidades operativas,

• Flexibilidad organizacional. Cambios mis rápidos con nuevos productos desplegados,

respuesta rápida a las condiciones cambiantes del mercado.

La decisión de moverse hacia la BRP ciertamente pareció sólida a Eli Lilly, pero los detalles

han sido difíciles. Implemcntar un sistema de ERP es sólo una parte de la verdadera integración

de la empresa. I-os procesos de reingeniería para utilizar completamente el soporte

(4.5)

(4.6) APj

30 ¡Oí

000

Sé 34 000

34 000 C = StfCS = 34

000(0.6) = 20 400

I 400 000

AR, = 5.88 días

119.6 días " " Q " 20 400

AP _ 160 000

*~ Cé~ 20 400 7.84 días

T. de ciclo efectivo a efectivo = AFL* + U - AP<¿ = 5 88 + 19.6 - 7.84 = 17.64 días

http://atperhm.ii/

132 Capitulo 4

Plimeactón de recursos de la entprrsa (enr): sísleima integrados ¿Cuál t-í la i:\perierKW con la £«/'!' 133

FIGURA 4.6

Definición de

Eli Lilly del

nivel de

servicio al

clk'titi'.

integrado de información es esencial. En la práctica, la reingeniería de procesos es más difi. cil

de lograr que la implementación del hardware y software de computadoras para la ERP.

Además, si los procesos no se modifican, el sistema de ERP usualmentc creará trabajo adicio-

nal para la gente, más que reducirlo. En Eli Lilly, un juego de políticas globales fue adoptado. Estas políticas están documen-

tadas {y actualizadas) en un libro intitulado Estándares organizacionales para la excelencia

de manufactura. Míticas de administración de materiales, que ha sido importante para la in-

tegración de los procesos de manufactura en la compañía, al definir un juego común de me-

didas para guiar a la administración de la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva

de políticas, actividades, medidas y metas que define cómo se evalúan las actividades

manufactureras a través de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo

de cómo se define el nivel del servicio al cliente.

Razonamiento: El nivel de servicio es un elemento crítico de la satisfacción del cliente y se

define como cumplir de manera consistente las necesidades del cliente con respecto a la

entrega de producto.

Política: Nuestra meta de nivel de servicio a todos los clientes (externos e internos) es

satisfacer las órdenes válidas 100% del tiempo y posicionar a Lilly como uno de los

mejores proveedores de la industria.

Actividades fundamentales: 1. Desarrollar un programa de sitio que dirija sus esfuerzos hacia el logro de la meta de

nivel de servicio.

2. Establecer un sistema mensual de medición para reportar el número de órdenes "com-

pletamente satisfechas" entregados "a tiempo" contra el número total de órdenes en-

tregadas.

3. Reportar el número de lineas entregadas "a tiempo" contra el número total de lincas

entregadas.

4. Publicar los tiempos de entrega de órdenes (por lo menos anualmente) para los pro-

ductos fabricados a la orden y fabricados para inventario que cumplan las necesidades

del cliente y que tengan sentido económicamente.

5. Documentar el número de órdenes incompatibles, determinar las causas y tomar ac-

ciones correctivas según sea necesario.

Medidas y metas: 1. Tanto para clientes internos como externos, medir mensualmente y reportar el número

y porcentaje de órdenes válidas de los clientes no satisfechas completamente. Analizar por Pareto las causas raíz de no satisfacer completamente una orden válida del cliente de manera que pueda tomarse la acción correctiva apropiada.

2. Comparar los resultados de los "estudios de servicio al cliente" con sus medidas de nivel de servicio para asegurar que su percepción de servicio es la misma que la de los clientes.

i. Las preguntas de los clientes deberán recibir una respuesta antes del final del siguiente

dfa de trabajo. 4. Cuando una entrega cambie de fecha, los clientes deben ser notificados dentro de un

lapso de 2 días de trabajo después de que ocurra el problema que cause el cambio.

Esto debe medirse y documentarse.

5. Las órdenes incompatibles deben ser medidas rutinariamente y no deberán exceder

10% del total de órdenes por mes.

En la figura se define precisamente la política manufacturera en relación con la satisfacción

del servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar la

política, y un juego específico de medidas y melas. De manera similar. Eli Lilly define políti-

cas para lo siguiente:

• Administración de la demanda independíente

• Administración de la demanda dependiente

• Planeación y requerimientos de ventas y operaciones y planeación de operaciones

• Programación maestra

• Planeación de los requerimientos de materiales

• Control de piso

• Control de inventarios

• Administración de capacidad

• Reducción da tiempos de entrega

• Calidad de datos

• Entrenamiento

• Evaluación

El despliegue de este juego común de políticas a todas las unidades manufactureras prepara

el escenario para una visión unificada de la excelencia manufacturera alrededor del mundo.

Además, los procesos, así como las medidas y las metas, también están basados en las

actividades definidas en las políticas. En Eli Lilly, los términos fueron definidos precisamente de manera que las medidas y

metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a través de diagramas como la figura 4.7, el

proceso de administración de órdenes. Horizontalmcntc, a través de la mitad del diagrama está

una lista secuencial de todos los procesos importantes asociados con órdenes para fabricar la

orden y para fabricar para inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos

con base en los puntos inicial y final de los procesos requeridos. Una característica final del libro de Lilly es la definición precisa de cómo deberán realizarse

los cálculos de medición. Estos cálculos son ilustrados con ejemplos. Considérese el siguiente

cálculo de días de inventario (DDI). suponiendo 30 dias/mes y los siguientes dalos:

Inventario final de marzo (a costo estándar) $1 000 000 Demanda pronosticada (a costo estándar)

Abril J-tOO 000 Mayo $300 000 junio $500 000

Para calcular los DDI, considérese cuántos meses completos pueden ser cubiertos por el

inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrirá completamente la demanda de

abril y mayo (SI 000 000 - $400 000 - S300 000 = S300 000), proyectando que S300 000 de

inventario se dejarán para junio. 60% de la demanda de junio puede ser cubierta ($300

0007S500 000 = 0.6). 60% de la demanda de junio es equivalente a 18 días (0.6 x 30 - 18).

Los DDI totales son 78 (30 de abril -f- 30 de mayo + 18 de junio ■ 78 días). A mediados de la década de los noventa Lilly empezó a implementar un producto de ERP

de SAP, el R/3. Las ideas del libro de políticas de la compañía habían sido incluidas en el sis-

134 Capítulo A Plmeación de recursos de la empresa fEM): sistemas integrados

tema de ERP. I.OS procesos fueron definidos para corresponder a lo que se describía, asi co-

mo las medidas de desempeño y los reportes. En esencia, el sistema de ERP ha reemplazado ahora al libro de políticas, ya que los conceptos son parte de la lógica de los procesos utiliza-

dos por la compañía y soportados por el sistema de ERP. En el caso de Lilly, el desarrollares-tos estándares comunes comenzó años antes de la implementación real del

sistema de ERP.

El viaje de "computadoras unidas" Un reciente estudio de miembros de APICS realizado por Mabert, Soni y Venkataramanan in-

dica que cerca de 75% de las compañías representadas están siguiendo el enfoque de IRP y

que 44% ya habían implemcntado el software. El estudio también indica que 40% de las em-

presas esperan que un solo sistema suministre la funcionalidad completa para todas las nece-

sidades esperadas del negocio. Para cerca de la mitad de las empresas, un solo paquete será

empleado como la columna vertebral del soporte, con algunos sistemas suplementarios

manejando requerimientos especiales. El suministro indicó que en promedio 5.6% de los

ingresos anuales estaba siendo gastado en ERP, pero hay una amplia variación en csia es-

tadística. Una pregunta importante es si implemcntar esta tecnología realmente resulta en una me-

jora del desempeño opcracional. Desde luego, los resultados reales varían, ya que mucho de-pende de cuan mal se desempeñó la compañía antes de la ¡mplcmentación de la ERP y la

extensión de ios cambios a los procesos implcmentados como parte del proyectó. Andrcw McAfee ha estudiado a un fabricante de equipo de computadoras de alto nivel en

una instalación única en Estados Unidos. El seudónimo adoptado para proteger la confidencia-lidad de la compañía es "computadoras unidas". La compañía emplea 800 personas, con apro-

ximadamente 400 de ellas como mano de obra directa. Los ingresos anuales de la compañía en el momento del eshidio eran cerca de 2 000 millones de dólares.

La instalación es para hacer la orden, y no ocurre ningún trabajo de producción antes de que se reciba una orden del cliente. Los productos de computadoras unidas son una combi-

nación de dispositivos lógicos, memoria, almacenamiento masivo, software operativo y de aplicaciones, conectividad y equipo de entrada/salida y otros periféricos, y gabinetes de plás-

tico y de metal, todo comprado de proveedores externos. Unidas ofrece cuatro líneas de pro-ducto, diferenciadas principalmente por su capacidad de procesamiento. La producción

consiste en ensamblar los componentes a las especificaciones del cliente. Computadoras uni-das embarca entre 8 000 y 10 000 órdenes cada mes. Aproximadamente 80% de estas órde-

nes no incluyen producto alguno ensamblado por unidas. Al contrario, estas órdenes son para mejoría, adiciones o reemplazos de los dispositivos de entrada/salida; equipo para redes, me-

moria. periféricos y otros artículos de almacén. En computadoras unidas el término disponibilidad se refiere tanto al tiempo de respuesta

(el tiempo que pasa entre la recepción y la terminación de la orden de un cliente) y las tasas de terminación oportuna. Para permanecer competitiva, el tiempo de respuesta fue conside-

rado la máxima prioridad, aún más alta que el costo o calidad del producto. Los cuatro pro-cesos que más afectaban la capacidad de computadoras unidas para completar rápida y

oportunamente las órdenes de los tiempos eran el desarrollo del plan de producción, el sumi-nistro de materiales, las confirmaciones de órdenes y la manufactura. Se requiere coordina-

ción entre la plancación, las compras, la administración de órdenes y las funciones de producción para completar exitosamente las órdenes. Antes de implementar la ERP, computa-

doras unidas estaba utilizando aproximadamente 40 aplicaciones heredadas, técnicas y de ne-gocios. Estos sistemas se enviaban lotes periódicos de actualización entre si, lo que permitía

¿ Cuái es ia experiencia twi !a kw?

135 FIGURA 4.7 Procesos de administración de órdenes y definiciones de tiempo de entrega de Lilly

i 9 i

i : ■£a

i«

ifl!

Tiempo de cmií^a de

i

f

l

u

r

t

a

f

actira

Tiempo de oimga de lo orto (pira

íabricaotón pin mvenlariol

obtener reportes exactos y a tiempo sobre la información básica de negocios, como los nive-les de inventarios, muy difícil. Estos retrasos dificultaban entregar las órdenes correctamen-te configuradas según programa y al costo más bajo posible.

La administración de computadoras unidas decidió que el ambiente existente de los sis-temas de información no podía soportar una operación eficiente y decidió implementar el pro-ducto R/3 de SAP. El plan era que los reemplazos ocurrieran durante un cambio único a gran escala. Durante e¡ cambio, la instalación se cerraría por 10 días mientras se llevaban a cabo las pruebas finales, mientras se cargaban todos los dalos al R/3 y se lomaba un inventario total de la fábrica. El periodo de cambio fue retrasado dos veces, principalmente por razones téc-nicas. Al final del periodo de cambio todos los sistemas heredados quedaron inactivos. Según la estimación de computadoras unidas, R/3 reemplazó' 75% de los sistemas de información heredados que tenía la compañía. El tiempo transcurrido desde que se tomó la decisión de cambiar a ERP hasta el cambio fue de aproximadamente 3 j años.

La adopción de la ERP en computadoras unidas requirió de cambios importantes en la in-fraestructura tecnológica de la compañía. Sin embargo, la adopción no involucró cambios grandes a los procesos de negocios, especialmente durante el periodo de estudio. El periodo para el estudio incluyó los 90 días anteriores al periodo de 10 dias del cambio y 280 días des-pués de éste. Aun cuando se hicieron algunos cambios a los procesos existentes de negocios, fueron hechos antes de esta ventana de 370 días.

Los datos utilizados para el estudio fueron las órdenes reales procesadas durante la ventana de 370 dias. Se recolectaron tres medidas de desempeño de las órdenes: la fracción diaria de

órdenes embarcadas con retraso, el tiempo promedio de espera para las órdenes embarca-

P 1 3 tu S

£-2 a. a,

11 i I

Ikapt ife «envide compras

Tiempo os cntíega de la erica (psuufabnca;(ó'i.il: : Fecha de

recepción * la orden ■ (para fabrteaeicfl a la orden) Fochadcrccepcionilelaocdm __

(pin fcbricacicu ¡xiia inwauarw)

Capítulo 4 Plantada, de rearsaí de la empresa &# «.««»« Integradas

das durante un dia y la desviación estándar del tiempo de espera por orden. Para cada una de

SSL de desempeño, los valores observados y ajustados se grabaron para todas las

órdenes como se muestra en la figura 4.8. Ufigl 4.8a muestra la fracción de las órdenes que se embarcaron tarde antes y después

de la J. Se muestran claras diferencias entre los periodos. Antes de la ERP. aprobadamente 20% de las órdenes se embarcaron tarde. Nótese cómo se meremento esta estad,*.* durante

el neriodo insto antes del cambio. Luego de colocar la ERP, los embarques con retraso etc men^v «as «asas se acercaron al 100% en .anos dias. Sin embargo, estas tasas L™ a

decrecer después de aproximadamente 30 dias. El personal de Un,ted mdteo quThubo escasez de componentes de almacenamiento masivo durante este pertodo. as, que

no todo fue atribuible a M Los valores post-ER? siguen «na curva de aprende con ta-Z de embarques tardíos progresivamente descendentes. La figura 4.8ft grato los ücmpos

\1Z de los datos de órdenes retrasados. La figura 4.8c da los valores dados y ajustados de la JsviÍin estándar de. tiempo de espera de ,a orden antes ^^*£™¡* se ve un patrón similar de desempeño, con una mejora s.gmfícafva después de aproxunada-mente 30 dias

de utilizar el sistema de FKP. La fieura 4 9 tiene las estadísticas de los periodos B*. posinmedia.o y posunplementa-ción

de i 1 L« resultados son impresionantes, con la fracción de órdenes: con embarque tardío mostrando un descenso de 86%. mientras que el nempo de espera se redujo en 68 /. y SSS

estándar de, tiempo de espera también se redujo 57%. E ^ ^-°-derable esfuerzo para verificar que la mejora del desempeño podna relaconarse en r.ahdad 1 levo sistema de

información y no fue causada por otros factores como el volumen m-luido de las órdenes de clientes embarcadas, falta de materiales, nivelo. áe^mao *-dad, cantidad de

empleados e inducciones de nuevos productos. Nmguno de estos factores se encontró como significativo para explicar los resultados.

Lecciones aprendidas en Scotts l a Compañía Scotts es un líder global en la producción y mercadeo de productos upo hágalo useZumo para el cuidado del jardín, con ofertas importantes de productos en Estados Un

do R no Unido v Europa. La compañía ha implemento un s.stema de W de estado de arte que ha sido d splcgado globalmente en sitios de ventas, d.stnbucon y producaon. £

£2 vicepresidente sénior para desarrollo del negocio, identificó las s.gu.entes lecc.o-nes aprendidas que pueden ser de valor para otros en la búsqueda del éxtto con ERP:

• Asegurar que la alta gerencia soporte visiblemente el proyecto, en el lanzamiento, en reu-

niones de estatus, etcétera. . Mantener la línea en el alcance del proyecto y en las expectativas de la gerencta. • Asignar propiedad de los disponibles a los líderes de negocios.

• Es importante tener camb.os en la administración y entrenamiento de los usuanos.

• Tener un plan de proyecto sólido e integrado hasta el nivel de persona/tarea para que to-

dos entiendan sus responsabilidades. • Administrar las fechas de entrega del camino critico y (ornar decisiones oportunas^

• Amarrar los objetivos de desempeño de la administración a ahorros y dispombles desde el

principio.

FIGURA 4.8

Ditos ÍBP y pos

tur

Días 90 I

Ü> Fracción iti

aria Je la orden embarcada urde Insta bciúo 40 ■

90 1

b) Tiempo promedio <Jc entrega de la orden

ínsia Ilición Días

c) Dcsviacióíi estándar del tiempo de entrega de la orden

jfCbtN tí h experiencia con la £».;*? 137

í'OSEJtP

DÍW

138 Capítulo 4 ' - ¡s iicio empresa (KHP). tintemos integrados

Medida PretRP Inmediato Postar» POSERP

Fracción de órdenes

embarcadas tarde 0.228 0.672 (+195%) 0.03 (-87%)

Tiempo prom. de entrega de las órdenes embarcadas

19.46 (días) 14.97 (-23%) 6.32 (-68%)

Desviación estándar del

tiempo de entrega 20.32 19.8 (-2.6%) 8.7 (-57%)

Se requiere un equipo de proyecto de tiempo completo.

Localizar al equipo de proyecto junto en un espacio abierto. Evitar las interfaces siempre que sea posible y no cambiar e! código fuente del software

del proveedor. Siempre retar a los consultores a mejorar las fechas de entrega. Fijar expectativas altas pa-

ra todo el equipo de proyecto. Asegurar la transferencia de conocimiento de los consultores a los empleados intemos.

Eseribir procedimientos y asegurar que sean parte del entrenamiento del usuario final.

Siempre que sea posible, cambiar los procedimientos antes que la tecnología. No

subestimar el lado de la ecuación relacionado con el "cambio de la gente". Implcmcn-tar

nuevas tecnologías es fácil si se compara con hacer que la gente se adapte a nuevos pa-

peles, responsabilidades y sistemas de medición.

Principios El valor de la F.RP para una compañía depende en gran medida de los ahorros potenciales que

de pueden derivarse de la habilidad de centralizar la información y la toma de decisiones. Por conclusión ejemplo, la compañía Eli Lilly que hace y distribuye medicamentos alrededor del mundo

puede derivar grandes beneficios de un sistema de tRf debido a la similitud de la manufac-

tura y la distribución en sus sitios en todo el mundo. Además de las sugerencias de Scotts, se suministran los siguientes principios con respecto

a la ¡mplementación de un sistema de ERP:

• Para lograr eficiencia, deben reducirse las transacciones redundantes.

• La exactitud de los datos y las eficiencias pueden lograrse si la información es capturada en la

entrada inicial y las transacciones que documentan un proceso se mantienen.

• Instalar el hardware y software de computadora es sólo parte del proceso de implemcntar la ERP.

Los procesos necesitan cambiarse de manera que soporten las necesidades del sis tema de ERP.

• La compañía debe definir un juego comprensivo de medidas de desempeño junto con las

políticas y metas que corresponden a estas medidas.

• Pueden obtenerse economías de escala basadas en la tecnología de la información a partir de la

necesidad de soportar menos plataformas de software y hardware con una imple-mentación de

ERP.

mas 139

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- , . i i Enterprise Remar, e Planrring Nueva York John Wiley & Sons. 200L

¡. i.Cuales son los atributos esenciales de los sistemas de ERP? 2. LOS. consultor tan que los procesas deben recibir reingcriicría al mismo

tiempo que se instala un nuevo sistema de F.RP. ¿Está de acuerdo con los consultores? ¿Por qué si o por qué 11

3. ¿Cuál es el valor de los datos en tiempo regí?

4. Acceda a los sitios de red de las siguientes compañías: SAP (www.sap com). Oracle (www. ráele .com) y PcoplcSoft (www.peoplesott.com). Compare los productos ofrecidos por estos proveedores líderes de software pao HtP.

5. i2 Technologies es un líder de ventas de software añ.ic.iblc. Accedí ai sirio de red de ¡2 (www.i-2.com) y desarrolle una lista de las ofertas de esta compañía. .

Problemas 1. Los siguientes datos fueron obtenidos de un reporte reciente trimestral de Dell Computer (en m¡-Ilorle:, I:

$8 028 $6 580

SÍ2G S224 $2 689 $4

326

FIGURA 4.9 Comparecióii de desempaño c» computadoras (i n idus

Preguntas para discusión

Ingresos netos Costo del ingreso inveníanos:

Materiales de producción Trabajo en proceso y producto terminado

Cuentas por cobrar Cuentas por pagar

http://fwww.supply-chain.org/

http://www.sap/

http://www.peoplesott.com/

http://www.i2.com/

FUENTE:

Planeación

T control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 9 parte I

Thomas E. Vollmann

WHüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

9

Justo a tiempo

Este capítulo se refiere a los enfoques de justo a tiempo ( J IT) para la planeación y control de la

manufactura (MFC). Hl JIT es un concepto clave para los enfoques modernos de la MP(. y os

tanto una filosofía como un conjunto de técnicas. Además, las técnicas van más allá de los

sistemas tradicionales de planeación y control de la manufactura. El Ji t cambia las

prác-manufactura, que a su vez afectan la ejecución de la MPC. El JIT reduce en gran medida la

complejidad de la planeación detallada de materiales, la necesidad de rastreo en la linca de

producción, los inventarios de trabajo en proceso y las transacciones asociadas con los sistemas

de manufactura y de compras. Estas ganancias requieren procesos de manufactura

estrechamente coordinados, tanto dentro de la compañía como con las empresas proveedoras

que producen con base en el principio II i. Este capitulo se centra en los aspectos de MPC del Ji

i pero también aborda aspectos más amplios. Está organizado alrededor de los siguientes temas:

• El JIT en la planearían y control de la manufactura: ..cuáles son las características clave del

ITT y cómo impactan los sistemas de MPC?

• í n ejemplo de IIT: ¿cómo pueden ilustrarse los principios básicos del Jrr con un ejemplo

simplificado?

• Aplicaciones del JIT: ¿cuáles son algunos ejemplos concretos de la práctica del JIT?

• JIT no repetitivo: ¿cómo pueden aplicarse los principios del n i al ambiente no repetitivo de

manufactura?

• JIT en compañías conjuntas', ¿cómo se soporta la coordinación proveedor-cliente con el JT1

• Software para JIT: ¿qué características de los paquetes computacionales soportan el jrr?

• Implicaciones administrativas', ¿qué cambios son requeridos para buscar los beneficios del IR '

El JIT es uno de los tíos enfoques clásicos en la planeación y control detallados de

mate-riales. El capitulo 7 describe el otro, la planeación de los requerimientos de materiales

(MKP)-l as técnicas de JIT tienen su máxima influencia en los conceptos de ejecución del

"extrema

trasero" en el capítulo 11. El capitulo 17 se enfoca sobre la administración de la cadena de su-

ministros. donde los sistemas de MPC necesitan tener orientación intercompañias. Además, la

integración del Jit y del MRP, así como los requerimientos de mercado que impulsan las elec-

ciones de MPC, se describen en el capitulo 13. El capítulo 15 describe conceptos avanzados de

JIT. Eas influencias del JIT serán mencionadas en muchos otros capítulos donde las técnicas que

se utilizan son diferentes cuando se aplica el JIT.

El JIT en la planeación y control de la manufactura ___________

La figura 9.1 ilustra cómo se relacionan los programas justo a tiempo con el marco de

nsfe-rencia de 1a planeación y control de la manufactura. El área sombreada indica las porciones

de los sistemas de MPC que se ven más afectadas por la implementación del JIT. El área de

aplicación primaria está en la operación del extremo trasero. Sin embargo, el JIT se extiende más

allá de la planeación y el control de la manufactura. Eos programas de JIT plantean cuestiones

acerca de la estrategia j efectividad de la manufactura. Por esta razón, se comenzará con un

anális is de los elementos principales de un programa de IIT. De ahí en adelante, se es-ludia el

impacto Sobre el sistema de MPC y el ahorro en costos indirectos de la reducción de proceso de

transacciones en el sistema de MPC. La sección termina describiendo cuatro componentes

fundamentales del JIT .

Elementos principales en el justo a tiempo El justo a tiempo ha tenido muchas definiciones, las cuales han evolucionado a lo largo del

tiempo. Una de ellas muy conocida es que representa un enfoque para minimi/ar el desperdicio

en la manufactura. Este enfoque es demasiado amplio: ayuda a gubdividir el desperdicio en

tiempo, energía, materiales y errores. Un denominador útil que se encuentra en ésta y en otras

definiciones de JIT es la amplia filosofía que busca cero inventarios, cero transac-

l'l.mcaciiin de venias I í y operaciones J * f—^

Extremo frontal I operaciones de planeación)

Motor

Extremo trasero (operaciones de soporte)

FICURA9.1 Sistema de plantación y control <lr la manufactura > .ni

Adflllin i A' lii demanda Planeacióg de racimos H

Plan ii;. de producción

(Planeación deíallada I ) > f Planeación detallada de la capacidad J | ilc maicnalcs

*J[ Planes de ~j y cap»

musíalas opacidades

I

J~( c

Sistemas de ph •■ .

de piso de producción

320 Capitulo 9 ,/M.VÍ. > ■ p (ftm•■

i .;...... .■ rt>nl/vl dt lu itlwaitMütnl 321

cíoncs y cero "disturbios" Orm disturbios significa que hay ejecución rutinaria de los pro. gramas,

día con dial. La literatura del HT está formada principalmente de casos. Los ejemplos mejor conocida de

JiT son de compañías con métodos repetitivos de manufactura con altos volúmenes; tal es el caso

de Toyota. Las características más importantes de estas aplicaciones han sido la elj. minación de

lotes distintos de manufactura a favor de metas de tasa de producción, la reducción de los

inventarios de trabajo en proceso, programas de producción que balancean las cargas de capacidad

y las mantienen balanceadas, planes maestros de producción de modelos mixtos donde los

productos se elaboran casi todo el tiempo, sistemas de control usual, ahí los trabajadores

construyen los productos y ejecutan el programa sin papeleo ni un complejo apoyo tic los niveles

superiores, y enlaces directos con los proveedores que entregan productos de alta calidad con

frecuencia. Todos estos aspectos tienen implicaciones de ufjfl Los objetivos del justo a tiempo requieren de cambios en los sistemas físicos y programas para

efectuar los cambios. Ln ejemplo obligado es la reducción en el tiempo de preparación de las

máquinas y una tendencia hacia tamaños de lote cada vez menores. Esto es i para hacer todos los

productos sin interrupción. También es consistente con reducir li i i i les de inventarios. Los

tiempos de preparación se reducen aplicando técnicas comunes de ingeniería industrial al análisis

del proceso mismo de preparación, con frecuencia son los propios trabajadores quienes lo hacen

mediante una cámara de video. Los resultados de la reducción del tiempo de preparación han sido

impresionantes. Los cambios de varias horas han sido reducidos a menos de 10 minutos. La meta

que ahora están logrando muchas compañías es comentada por Shigeo Shingo: 8MBD (cambio de

herramental en un minuto, lo que significa que los cambios licnen lugar en menos de 10 minutó',) Otro programa en la planta es la mejora de calidad a través de las mejoras de proceí" ' ■<

mayoría de las compañías de JIT tienen programas de conciencia de calidad y control Issta dístico

de procesos. Ln un sistema repetitivo de manufactura, cualquier problema de calidad resultará en

la detención de toda la línea de flujo. a menos que se tengan inventarios da seguridad indeseables. La mejora de calidad ha lomado muchas formas y en su mayor paite está fuera del alcance de

este libio. Dos aspectos para el Jl i son el ll'M y el paka-yoke. TPM puede significar tanto

mantenimiento preventivo total como mantenimiento productivo total. La meta es aplicarla

diligencia de la mejora de la calidad del producto a la calidad del equipo y del proceso. Poto-yoke

significa operaciones a prueba de tontos. Esto se logra incorporando operaciones de verificación a

los procesos de manera que la calidad sea evaluada al crearse. Estos programas de calidad tienen

impacto sobre los requerimientos y diseño del sistema de MPC. La mayoría de los programas de JIT incluyen la mejora continua como máxima en las ope-

raciones cotidianas. Cada día, el trabajador deberá mejorar en alguna dimensión, cuino menos

defectos, más producción o menos paros. La mejora continua se logra haciendo milc. de pequeñas

mejoras en los métodos y productos en una incesante búsqueda de la ex; iCw La mejor práctica

del JIT incluye un fuerte grado de participación y el involucrumicnto ae\ trabajador. Ln las

palabras del oficial de un sindicato en la planta de GM/Toyota (NUMMU en l'rcmonl. California:

"í ski es la forma que debería tener el trabajo. (Con el Jl i) esta plan» emplea nuestros corazones y

nuestras mentes, no sólo nuestras espaldas". Las compañías con jn por lo regular agrupan su equipo para manufactura celular. grupo de

máquinas fabrica un juego particular de piezas. La distribución del equipo mil miza las distancias

recorridas y los inventarios entre máquinas. Las celdas tienen lo para incrementar las

interacciones entre los trabajadores y reducir el manejo de materia

I JM trabajadores con entrenamiento cruzado pueden operar varias máquinas. La manufactura

celu lar hace más flexible la "capacidad", asi que los incrementos repentinos o los cambios son

maliciados más fácil. Una extensión del concepto celulares la planta dentro de la planta, donde

una porción de la fábrica se enfoca en un grupo de productos. En resumen, una orientación al HT

incluye varios programas de acción:

1. Reducción de los tiempos de preparación y de los tamaños de lote

2. Una meta de manufactura "sin defectos" .1.

Enfoque sobre la mejora continua

4. Involucrumicnto de los trabajadores

5. Manufactura celular

La figura 9.2 enlista los beneficios que se ganan en un programa de JIT.

Impacto del JIT sobre la planeación y control de la manufactura El Jl! influye en las ires áreas del marco de referencia de MPC (extremo frontal [operaciones de

planeaciónj motor y extremo trasero [operaciones de soporte]). La principal contribución del J(T

está en el extremo trasero, brindando una operación optimizada de la producción y délas

COtnpnU. El JIT puede eliminar los sistemas estándares de reporte de piso, reducir los costos de la

programación detallada de la fábrica, asi como el trabajo en proceso y los tiempos de ciclo y

soportar mejor programación de los proveedores. Sin embargo, el Jl I también influye en el extremo delantero y el motor. En la planeación

detallada de MRP del motor, el HT reduce la cantidad de números de parte planeados y el número

de niveles de la lista de materiales. Muchos números de parte planeados con anterioridad por los

analistas de MRP pueden Iratarsc como "fantasmas" (es decir, números de parte que aún se

encuentran en la lista de materiales pero que no entran ni salen de los inventarios en

transacciones). Esto significa que en lugar de que se base la MSV sobre pasos operaciona-les

detallados para hacer las partes individuales, la planeación es en el nivel de ensambles. utilizando

trabajadores con entrenamiento cruzado y manufactura celular para eliminar la planeación

detallada. Hl resultado suele ser una reducción en el orden de magnitud de la complejidad de la

planeación detallada de materiales, con la consiguiente reducción en c! personal de planeación.

Además, con la planeación ejecución en el nivel de ensamble en lugar de

Reducciones en el tiempo de manufactura Los materiales se mueven distancias más cortas Menor movimiento de materiales dentro/fuera del almacén Transacciones reducidas Sistemas de MPC simplificados Tiempos de preparación reducidos Mayor responsabilidad a las demandas del mercado Reducción de inventarios Reducción en costos de mano de obra Trabajadores más satisfechos/unidos Mejor trabajo en equipo Reducción de espacio Reducción de costos de calidad Mejoras en calidad

Capítulo 9 JiatO a tU-mpo

El Jtr en la píancai-ión v irmlivl líe la manufactura

323

con operaciones y partes detalladas, el tiempo total de flujo desde las partes a los producto» terminados se reduce de manera significativa.

En el extremo frontal, el jn también ocasiona importantes cambios. Los planes de producción y

planes maestros de producción de JI r requieren de carga de capacidad nivelada para tener una operación pareja de la planta. En muchos casos, esto es un PMP basado en tasas; est0 es, producir

tantas unidades por hora o dia. Esta búsqueda hacia programas de mezcla diaria más estables y nivelados dicta muchas de las actividades requeridas del JIT, como la reducción del tiempo de

preparación. Hasta donde los tiempos de entrega son reducidos lo suficiente, muchas compañías que han tenido que suministrar inventarios en anticipación a las órdenes de los clientes (empresas

que fabrican para almacenar) ahora se encuentran como compañías que fabrican o ensamblan a la orden, más capaces de responder a las órdenes de los clientes listo, a su vez, puede afectar la

administración de la demanda. En la ejecución del JIT, las órdenes se mueven a través de la fábrica tan rápido que no es

necesario rastrear su progreso con un complejo sistema de control de actividades de producción. Un argumento similar es vál ido para los artículos comprados. Si se convierten en productos

terminados horas o días después de su recibo, no es necesario ponerlos en almacenes, seleccionarlos y pasar a través de todos los detalles normalmente asociados con los recibos de

material de los vendedores. En lugar de esto, la compañía con JIT puede pagarle al proveedor por los productos que se completen cada periodo, habrá tan poco inventario de trabajo en proceso que

no vale la pena rastrearlo. | El concepto de actualizar el nivel del inventario de componentes cuando los artículos terminados

se reciben en el inventario se conoce como limpieza. En lugar de tener sistemas detallados para contabilizar el trabajo en proceso con base en las transacciones de órdenes de taller, algunas

compañías con JIT sólo reducen los niveles de inventario de partes componentes explotando las listas de materiales para cualquier cosa que se haya entregado a artículos terminados. Sin

embargo, la limpieza implica un muy alto nivel de integridad de datos. La ejecución del Jir se enfoca en la simplicidad. La intención es diseñar celdas de manu-

factura, productos y sistemas tales que los productos tengan un flujo continuo. Eliminando, en su mayor parte, los problemas y disturbios de calidad, la ejecución rutinaria se vuelve precisamente

eso, rutina. Los sistemas sencillos pueden manejarse por el personal de la fábrica sin registros detallados y sin la necesidad de apoyo de personal de mandos superiores.

La fábrica oculta Una empresa de manufactura comprende dos "fábricas". Una elabora productos y la otra (la fábrica oculta) procesa transacciones en papeles y sistemas de computadora. Con el paso del

tiempo, se han reducido más los costos en la primera, en relación con la segunda. Una causa importante de estos costos son las transacciones. Las transacciones logísticas incluyen ordenar,

ejecutar y confirmar el movimiento de materiales de una localidad a otra. Se encuentran incluidos los costos de personal en la recepción, embarque, expedición, ingreso y proceso de datos,

contabilidad y seguimiento de errores. Bajo el JIT. la meta es eliminar la mayoría de este trabajo y sus costos asociados. Las órdenes de trabajo que acompañan a cada lote de material al moverse a

través de la fábrica son eliminadas. Si el flujo puede ser simp'l" ficado. rápido y garantizado, no hay necesidad de papeleo.

Las transacciones de equilibrio estén en gran medida asociadas con la planeación qt>e genera transacciones logísticas. Se incluyen el control de producción, las compras, la pr°* gramación

maestra, el pronóstico y el proceso/mantenimiento de las órdenes de clientes, fcn la mayoría, los costos de las transacciones de equilibrio son de 10 a 20% del total de los cos-j

tos indirectos de manufactura. El Jll ofrece una oportunidad significativa para reducir estos

costos. La planeación de MRP puede reducirse de 70 a 90% en complejidad. Las mejoras ge-neradas por la programación de proveedores también pueden ser extendidas. Las compañías

proveedoras ya no necesitan procesar sus conjuntos de transacciones. Las transacciones de calidad se extienden más lejos de lo que normalmente se considera

como control de calidad. Se incluye la identificación y comunicación de especificaciones, la certificación de que otras transacciones han tenido lugar y registrar datos de respaldo. Mu-

chos de los costos de calidad identificados por Juran y otros están en gran medida asociados con transacciones. El JIT, con su más íntimo acoplamiento de la producción y el consumo.

tiene una capacidad más rápida de monitoreo y respuesta de calidad. Otra categoría la comprenden las transacciones de cambio. Se incluyen los cambios de

ingeniería y lodos aquellos que actualizan los sistemas de MPO como las secuencias, las lis-tas de materiales y las especificaciones. Las transacciones de cambio de ingeniería son algu-

nas de las más costosas para la compañía. Un cambio de ingeniería podria requerir una reunión del personal de control de producción, administración de linca, ingeniería de diseño,

ingeniería de manufactura y compras. El cambio debe ser aprobado, programado y monito-reado para su ejecución.

Una manera en que las compañías afectan a la fábrica oculta es encontrando maneras que reduzcan el número de transacciones. La estabilidad es otro factor, y de nuevo el JIT es im-

portante ya que se basa en operaciones estabilizadas. Aún otro factor sobre los costos de tran-sacción de la fábrica oculta es a través de la automatización de las transacciones (como con

códigos de barra), eliminando todas las redundancias en el ingreso de datos, y mejorando los métodos de ingreso de datos. Pero la estabilidad y la eliminación de transacciones deberán

ser perseguidas antes de volver la atención a la automatización de las transacciones. F.l JIT es una clave para esto.

FIGURA 9.3 /—\ Conceptos / \

lieos del JII

/ Diseño f del proceso

V/ Elementos JIT \j humano» JA CÍORAICS

Planeación ¡I Control

déla IIKHIUÍ; .ni:.

324 Capitulo 9 Jum u ¡lempa

U m en lü pianeucitm y control wr IU mwnyuawu 3Z3

Conceptos básicos del JIT en la MPC Como ilustra la figura 9.3, el m enlaza cuatro conceptos fundamentales: diseño de prodUct

diseño de proceso, los elementos liumanos/organizacionalcs, y la planeaeión y control d i' manufactura. El JIT brinda el enlace de conexión de estas cuatro áreas.

Las actividades críticas en el diseño de producto incluyen la calidad, el diseño para man factura en celdas y reducir el número de niveles "reales" en las I istas de materiales a |os me " que sea posible. No teniendo más de tres niveles reales en la lista de materiales, los productos deben entrar en el inventario y salir de nuevo, con planeaeión basada en VJKI-, sólo una o dos veces a lo más al ser producidos.

La reducción de los niveles de la lista de materiales y el diseño de proceso están mu, ¡ Clonados. Para que sea práctico tener menos niveles, el número de pasos de conversión de pro-ducto debe reducirse a partir de cambios en el diseño de procesos, con frecuencia a través de la manufactura celular. El equipo en la manufactura celular se coloca (en forma de U) para lo-grar un flujo rápido de producción con inventarios mínimos. Kl objetivo es concentrarse en la velocidad del material. Los trabajos deben fluir a través de la celda en tiempos cortos de ciclo, de manera que sea innecesario el rastreo.

Kl ancho de banda es una noción importante al diseñar procesos de manufactura. Un sis-tema con amplio ancho de banda tiene la capacidad para soportar variación en la demanda de los productos o mezclas de los mismos. Kl impacto sobre los sistemas de MPC es el enfoque en la reducción de inventario y tiempos de proceso, donde el inventario no se acumula para balancear los requerimientos de capacidad. Los sistemas JI i están diseñados para responder a un conjunto de demandas tan grande como sea posible. Los procesos superiores de manu-factura soportan un ancho de banda mayor. El objetivo es que los sistemas de MPC programen cualquier producto, uno tras otro, con mínima disnipción.

Los elementos humanos y organizacionalcs son otro concepto básico para el Jt i Un aspecto de esto es la mejora continua, que implica entrenamiento en varios procesos, mejoras en pro-ceso y cualquier otra cosa que se necesite para mejorar el desempeño del trabajador. El objetivo es el aprendizaje y la mejora continuos. Los elementos humanos y organizacionales reconocen que la gama de capacidades del trabajador y su nivel de conocimientos son activos más impor-tantes para la compañía que el equipo y las instalaciones. La educación es una inversión conti-nua en la base de los activos humanos. Al crecer la capacidad de la base de activos, la necesidad de soporte indirecto se reduce y el personal indirecto puede desplegarse para enfrentar otras ac-tividades.

Enlazar los elementos humanos y organízacionales a las otras actividades tiene un efecf| significativo sobre la operación del proceso de producción y sobre el sistema de MPC. El ancho de banda y el evitar que se acumulen inventarios para utilizar mano de obra directa significa que debe haber capacidad disponible para hacer frente a incrementos en la de-manda. Implantar esta capacidad con personal de mano de obra directa significa que dicha gente no se utilizará por completo en las actividades directas de producción. De hecho, el concepto de persona completa está basado en la premisa de contratar personas, no sólo suM músculosj. Como consecuencia, los trabajadores directos toman sobre si muchas tarcas no asociadas comúnmente con la "mano de obra directa". Este trabajo puede hecerse en tiero- 1 pos de producción no pico, lo que incluye el mantenimiento del equipo, la educación, la "!*"■ jora de procesos, el ingreso de datos y la programación de tareas. Desde el punto de v ista del JIT, el concepto de elementos humanos'organizaeionales pone un mayor énfasis sobre la pro-gramación por los trabajadores y menos sobre la programación por una función central

Objetivos (¡nales: • Cero inventarios

• Cero tiempos de entrega

• Cero fallas

• Flujo del proceso

• Manufactura flexible

• Eliminar desperdicio

Conceptos básicos: • Diseño del producto:

Pocos niveles en lista de materiales

Manufactura en celdas de producción

Calidad obtenible Calidad adecuada

Partes estándar Diseño modular

• Diseño del proceso:

Reducción de tiempo de

preparación/tamaño de lote

Mejora de calidad Celdas de manufactura Trabajo en

proceso limitado Ancho de banda de

producción Sin almacenes Mejoras

en el servicio

• Elementos bumanos/organizacionales:

Entrenamiento cruzado/rotación de puestos

Mano de obra flexible Mejora continua Persona completa Distinción limitada entre mano de obra

directa/indirecta Contabilidad de

costos/medición del desempeño Cambios en el sistema de

información Liderazgo/administración de

proyectos

• Planeaeión y control de la manufactura:

Sistemas de arrastre Tiempos rápidos de flujo Tamaños pequeños de contenedor Sistemas sin papel Sistemas visuales Carga nivelada Interfa2 MRP Relaciones estrechas entre compras/proveedores Software |n Reducción en reportes de producción/proceso de transacciones

de inventario Reducciones en los costos de la

fábrica oculta

auxiliar. El proceso entero es impulsado por el empuje inherente del JI i hacia la simplifica-

ción. Sin defectos, con cero inventarios, sin disturbios y con un proceso rápido, la programa-ción detallada es más fácil: además, cualesquiera problemas tienden a ser de naturaleza local

y se prestan a solucionarse de modo descentralizado. El concepto de persona completa im-plica un cambio de la mano de obra indirecta a la directa, donde los puestos tienen una defi-

nición más amplia. El concepto final en la figura 93 es el sistema de planeaeión y control de la manufactura

y su enlace con el JIT. La aplicación del JIT requiere de la mayoría de las funciones críticas de MPC descritas en esle libro. Siempre será necesario hacer la planeaeión maestra de produc-

ción, la planeaeión de la producción, planeaeión de capacidad y planeaeión de los requeri-mientos de materiales. Si la lista de materiales es reducida a dos o tres niveles, la planeaeión

detallada de materiales y sus costos asociados de transacción pueden ser recortados de ma-nera significativa. Si se hace un rastreo detallado por los trabajadores directos bajo el con-

cepto de persona completa, pueden lograrse ahorros adicionales. Obsérvese que el JI i tiene el potencial de cambiar el carácter de la manufactura en una

compañía, ya que reduce las transacciones de MPC. El JIT puede reducir el tamaño de la "fá-brica oculta" que produce papeles y transacciones de computadora en lugar de productos. La

figura 9.4 brinda una lista más detallada de los conceptos básicos y objetivos del JIT. Muchos de éstos serán descritos en la siguiente sección, que presenta un ejemplo detallado de JIT.

326 Capitulo y Msio a nem/m i//

Ur^ejemplo de JIT

En esta sección se desarrolla un ejemplo detallado pero sencillo de cómo los enfoques de MPC

basados en MRP serian modificados para implementar jrj y describir los conceptos básicos necesarios

(figura 9.4) para lograrlo. P.l producto es una cacerola con mango de I litro pro. dUCÍda en cuatro

modelos por la Compañía Muth de Ollas y Sartenes (figura 9.5). El panfleto del producto resume su

importancia: "Si no tiene un Muth, no tiene una olla"'. Se analizarán los elementos de un programa JIT

para la salsera que van desde balancear la producción hasta rediseñar el producto. Algunos de estos

elementos tienen relevancia directa para la MP( ; otros la afectarán sólo de manera indirecta.

Balanceo de la producción Se comienza el programa de JIT para la cacerola considerando cómo "balancear y estabilizar" la

producción. Esto significa planear una producción balanceada de cacerolas de I ln mezcla completa

de modelos cada día (o semana u otro intervalo corto). La producción de una mezcla Completa de

productos en un intervalo corto permite un inventario menor de cada modelo. Además, el programa

puede responder a las condiciones reales de las órdenes de los clientes más rápido. Una producción

nivelada implica "congelar" para estabilizar la producción y las actividades relacionadas en el la línea

de manufactura. Antes de determinar cómo

PnxIocU) básico FIGURA 9.5 I a linca 151 de salseras de 1 litro

i i den con mango ejecutiva Opción con olla revestida

FIGURA 9.6 Datos de pronóstico

anual

I

i

podría hacerse esto, se compara la situación de manufactura de Muth con los enfoques tradicionales

basados en MRP. En la actualidad Muth utiliza la planeación de producción para fijar la tasa total de producción.

creando inventario anticipándose al pico de demanda de la temporada navideña. El pronóstico anual

para cada uno de los cuatro modelos se da en la figura 9.6. Un plan maestro de producción para

cada uno de los cuatro modelos se explota para producir un registro de planeación de los

requerimientos de materiales para cada uno de los 14 números de partes com-

FlGURA 9.7 iüstructura y lisia de partes del producto

Cacerola completa I de I litro J

Ensambla 1 ile mango J

Juego de mango 1 Base . .. Remaches 1 Lamina j ile plástico J [ del mango J [ ' J (3 requeridos )J melálica J

Cuentas in l de pliisuco l i n e t i t l i c a l

Número de artículo terminado

151D Modelos (artículos finales)

Cacerola completa 151A Cacerola

completa 151B Cacerola completa

151C Cacerola completa 151D

Parte componente Olla regular 1936

Olla revestida 1937 Ensamble de

mango básico 137 Ensamble de

mango ejecutivo 138 luego de

mango básico 244 luego de mango

ejecutivo 245 Base de mango básico

7731 ^se de mango ejecutivo 7735

Anillo 353 Remaches 4164 Bmina

metálica 621 lámina revestida 624

•■amina para mango 685 s de

plástico 211

O--'

Descripción del modelo

Mango Metal Pronóstico

anual Cacerola completa

modelo número

151A

151B

151C

151D

Básica Lámina 200 000 Básica Revestida 2 500 Ejecutiva Lámina 25 000 Ejecutiva Revestida 100 000

(

Olla

(

(

Tamaño de

lote Inventario

de seguridad 1S1A 151B 1S1C

8 000 5 000 900 1 000

3 000 3 000 6 000 5 000

14 000 10 000

8 000 6 000 14 000 8 000

8 000 5 000 9 000 8 000 9 000 8 000

14 000 8 000 12 000 5 000 24 000 15 000

100 000 50 000 1 rollo 1 rollo 1 rollo 1 rollo 1 rollo 1 rollo 5 lons 1 ton

328 capuuiu y FIGURA 9.8 Datos de proceso > de tiempos de espira

Artículo Tiempo de espe,

2 días 2 días 2 días = 6 días - 2

semanas 2 días 2 días 2 días 2 días 2

días 10 días = 2 semanas 2

días 2 días = 4 días = 1

semana 2 días 2 días

Total - 4 días = 1 semana 2 días

2 días 2 días

Total = 6 días = 2 semanas

Compras Lámina metálica Lámina metálica revestida Cuentas de plástico Anillo Remaches

ÍTiempo de

entrega"] de una semana para

todos los artículos

comprados

>

FIGURA 9.9 Semana

10

Requerimientos brutos 8 8 3 8 8 8

Recibos programados Saldo disponible proyeclado 10 10 16 16 8 19 11 11 17 17 9

Liberación de órgenes planeadas 14 14 14

Q II; : I I S I

ponente: do en el Listado -le panes de la figura 9.7. So tiene inventario de ■ para lodos los es, y la producción es en los lámanos de lote indicados en 9.7. La Figura 9.8 Rustra lo • entrega y los dalos de secuencia: los ticmrn (rege se calculan con base en dos días por operación, redondeados a la semana completa u | tizando semanas de cinco días. Un registro de MRP se ilustra en la figim

Un ejemplo ¡le ni 329

Modelo

151A 151B 151C 151D

Configuraciones por opción: Mango Olla Pronóstico anual (unidades)

Básico Lámina

200 000

Básico Revestida

2 500

Ejecutivo Lámina 25

000

Ejecutivo Revestida

100 000

Posibles programas maestros de producción usando varios modelos:

PMP de lote diario 800 10 100 400 PMP de lote horario 100 1.25 12.5 50 PMP de lote mínimo 80 1 10 40

IMMÍH ile trabajo de X Ixirjs.

Para planear una producción nivelada, el primer paso es convertir los pronósticos en los re-

querimientos diarios para cada modelo. Utilizando un año de 250 días, la conversión sería la

mostrada en la figura 9.10. Nótese la diferencia entre los tamaños actuales de lote y los re-

querimientos diarios. La producción de cada día ejercerá presión sobre el diseño del proceso para

reducir los tiempos de preparación de la maquinaria. Dos posibles programas maestros de producción

con mezcla de modelos se ilustran en la figura 9.10. además del que se basa en tamaños de lote de

producción diaria. Ll primero muestra cantidades a producir si se fabricara-ran lotes cada hora. El

segundo muestra un PMP con el tamaño mínimo de lote de uno para el modelo 151B.

Introducción al sistema de arrastre Un sistema de "arrastre" existe donde un centro de trabajo está autorizado para producir sólo cuando

ha recibido la señal de que se requieren más parles en un departamento (usuario) subsecuente. Esto

implica que ningún centro de trabajo tiene permitido producir partes solo para mantener a los

trabajadores o al equipo ocupados. También significa que ningún centro de trabajo está autorizado a

"empujar" material al proceso siguiente. Todos los movimientos y producción son autorizados por una

señal del usuario cuando tiene la necesidad de partes componentes. Se cree que el sistema de

arrastre crea los beneficios en el .¡ir. De hecho, los beneficios iniciales provienen de la disciplina que

se requiere para hacer funcionar el sistema. Incluyendo las reducciones en el tamaño de lote, el

trabajo en proceso limitado, un paso rápido a través de la linea y calidad garantizada. Las señales para comunicar la demanda varían ampliamente. Incluyen el rodar una pelota de golf

coloreada desde el centro de trabajo usuario hasta el centro de trabajo proveedor cuando se

requieren partes: gritar "¡oye. necesitamos más!": mandar un contenedor vacío de regreso para ser

llenado y utilizar tarjetas (kanbans) para indicar que se necesitan más componentes. Una técnica

utilizada consiste en pintar un espacio en el piso que puede contener un número específico de partes.

Cuando el espacio se encuentra vacio, el departamento productor está autorizado a producir material

para llenarlo. Fl departamento consumidor o usuario toma el material del espacio según lo necesita,

esto ocurre sólo cuando el espacio que autoriza la producción del departamento está vacio. Para el

ejemplo de Muth. se utili

Ensamble final

Punzonadora

Base del mango

Ensamble del mango

Moldeo por inyección

Proceso Departamento 1. Punteado

2. Inspección

3. Empaque

Total - 1. Troquelado y formado

2. Formar labios

3. Probar aplanado

4. Enderezar

5. Inspección

Total = 1. Troquelado y formado

2. Inspección

Total 1. Remachar

2. Inspección

Cacerola completa

Olla

Base del mango

Ensamble del mango

juego de mango de plástico 1. Moldear 2. Quitar rebabas

3. Inspección

Artículos comprados

Registro de Mal-

para el ensamble

del mango básico

(paite 137)

330 Capítulo 9 Aoffl contenedor vacío como señal de que se requiere más producción; es decir, siempre que un

parlamento usuario vacía un Contenedor, lo manda de regreso al deparlamento productor.

contenedor vacío representa la autorización para llenarlo. (orno Muth se ha comprometido con un programa balanceado donde todos los modelos

fabricados diariamente, la compañía está casi lista para moverse a un modo de operación

arrastre. Se necesita enfrentar dos asuntos más. Primero, está la cuestión de la estabilidad. la

mayoría de los sislemas de arrastre, es necesario mantener el programa firme (congelado)por

un tiempo razonable. listo brinda estabilidad a los centros de trabajo usuarios, así como un

lance del flujo de trabajo. Para Muth. supóngase que el programa está congelado por un con

las cantidades diarias de lote que se muestran en la figura 9.10 (I 310 ollas por día). II segundo asunto es determinar los tamaños de contenedores para transportar los materia-

les entre los centros de trabajo, un problema algo complicado. Involucra consideraciones de

manejo de materiales, uniformidad de tamaños de contenedores, congestión en el piso, proxir

midad de los centros de trabajo y. desde luego, los costos de preparación. Por ejemplo, consi-

dérese el contenedor utilizado entre el ensamble del mango y el ensamble final de las ollas que

u t i l iza n el mango básico, palle 137 (del que se utilizan 810 al día). Kl centro está hoy dia pro-!

duciendo en lotes de 14 000. Se elegirá un tamaño de contenedor para 100 piezas, qi e u pre-

sentan algo menos que un octavo de li>s requerimientos del dia. Nótese que esta elección pone

gran cantidad de presión sobre el área de ensamble de mangos para reducir sus tiempos de pre-

paración. . La figura 9.11 ilustra el flujo de trabajo en el nuevo sistema para el paso del ensamble del

mango a la línea de ensamble final en Muth. Sólo se u t i l iza n dos contenedores para la parte

137; mientras uno se está utilizando en la linea de ensamble final, el otro es llenado en el en-

samble de mango. Este enfoque tan sencillo se facilita porque los dos departamentos están cerca

uno del otro. La figura 9.12 ilustra la distribución de planta. Un trabajador de la linea final de

ensamble o un supervisor de materiales pueden regresar los contenedor. Cualquier contenedor

vacío es una señal para hacer un nuevo lote de mangos (es decir, llenar el contenedor). ES

interesante advertir la diferencia en el inventario promedio que se tendrá en este sistema,

comparado con los antiguos métodos de MW> y el tamaño de lote de 14 000. El sistema con un

contenedor pequeño se acerca al "inventario cero", con un inventario promedio de alrededor de

100 unidades. Compárese esto con los inventarios mostrados en el registro de MKÍ' de la figura 9.8

(inventario promedio = 14 40 ii) Este ejemplo de sistema de arrastre no tiene inventarios parciales entre los centros ;

gimo de los centros de trabajo. Seria posible añadir otro contenedor, lo que permitiría mayor

flexibilidad en el ensamble del mango, con el costo de tener inventario extra en el sistema-Con el

sistema actual, el área de ensamble final consumiría un contenedor en menos de una hora Esto

significa que el sistema debe responder con la suficiente rapidez para que el contenedor vacio sea

regresado al ensamble del mango y a un lote hecho dentro de este marco de tiempo. Un

contenedor extra permite más tiempo de respuesta a una señal de fabricar (el contenedor vacío) y

también permite mayor flexibilidad en el departamento de suministros, U inventario extra ayuda a

resolver problemas, por ejemplo, cuando varias solicitudes de producción para diferentes partes

(contenedores) llegan al mismo tiempo.

Diseño del producto Para ilustrar las implicaciones del diseño del producto, considérese los mangos bái cutivo para la cacerola Muth de I litro que se mués I ura 9.5. Hay dos dil entre los mangos; la empuñadura y la colocación del anillo. Con algún rediseño de las parteíj

GURA 9.11

stema de stre

para

olodeJfl at

Are. tk rii-.iinlili-final

Parcialmente lleno

de plástico en el mango ejecutivo, la base de éste se convierte en una parte común y la colocación

del anillo es la misma en los dos tipos de modelos; los métodos de ensamble del mango también

podrían estandarizarse. La única diferencia sena la elección de partes de plástico del mango. Esta

base rediseñada del mango se muestra en la figura M3, Además de (as mejoras que este cambio de diseño produce en el subcnsamble del mango.

hay impactos potenciales también en otras áreas. Por ejemplo, las bases de i * sol.» tendrían un lote combinado de producción en lugar de dos, con las consiguientes reducciones de

inventario. Seria posible operar también el área de bases de mango con un Sistema de

sartenes Muth

Arca de MSUnttc (|( nianuo

Contenedor vacío

332 Capítulo 9 Justo ¡i tiempo

Inventario i)g ,:ni Icnnin.iilis

Inventario de produelo

tsrinta Ensamble ilc

manüo final

¿A ¿A

i mbtn i'. 1 recepción

Oficinas Punzonadora Mil Je Inventario

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¿\= Inventario

Montaje

del inang ) Inspección del mango

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Moataje del mango Inspección

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Montaje del

mango

Kmpaquc Mangos regulares

©

O

Troquelado de la base del mango

O AWÉIIO para QJ Ocupado por producción £ ^] Contenedores expansión

nphdejrr

333

arrastre, mientras los recipientes pasan entre el área de la base del mango y el área de

suben-samble del mango. Otras ventajas son una simplificación de la lisia de materiales, una re-

ducción en el número de partes que deben ser planeadas y controladas con MRP y la reducción

resultante en el número de transacciones que deben ser procesadas.

Diseño del proceso

Fl rediseño del producto, a su vez, abre oportunidades para mejorar el proceso. Por ejemplo. seria

posible utilizar el mismo equipo para unir ambos tipos de mangos de plástico a la base del

mango. Tal vez pueda formarse una célula de manufactura, donde las bases del mango sean

hechas y ensambladas como una unidad. La figura 9.14 ilustra una manera en que esto podría

lograrse/incluyendo una integración del módulo de ensamble del mango y la linea final de

ensamble en una distribución con forma de U. Obsérvese en este ejemplo que no ha> inventarios

significativos en ninguna parte de la linea, y que tanto el material de la base del mango como las

partes plásticas de éste son resurtidas con un sistema de arrastre basado en contenedores. La figura 9.14 también ilustra el concepto de ancho de banda. Varias estaciones abiertas a lo

largo de la linea permitirían añadir personal si el volumen aumentara. Además, tal vez Muth

desearia establecer diferentes tasas de producción para ciertas épocas. Por ejemplo. quizá esta

cacerola podría manufacturarse en volúmenes más altos cerca de la temporada na-; videña. Lo que

se necesita es que la capacidad en la célula se modifique de un nivel de pro-| dueción a otro. Esta

capacidad adicional podría significar que el equipo asignado no sea usado a su capacidad máxima.

La célula está diseñada para permitir variaciones en el personal y que puedan responder mejor

a las demandas reales de los clientes. Si un crecimiento inesperado de demanda para las salseras

con mango ejecutivo ocurriera, el enfoque celular permitiría a Muth hacer los cambios necesarios

más rápido, y enfrentar este tipo de problema con menores inventarios de productos terminados.

A lo largo del tiempo, tal vez esta célula pueda expandirse más en términos de ancho de banda y

flexibilidad, y produzca mangos para otros productos Muth. F.l valor de la mejora de calidad puede verse en la figura 9.14. La estación de inspección

ocupa un espacio valioso que podría utilizarse para producción. Añade costo al producto. Si se

están eliminando productos malos debido a la inspección, se requerirá de inventarios intermedios

para mantener funcionando la linca de ensamble final. Todo esto es desperdicio que debe

eliminarse.

Implicaciones en la lista de materiales El rediseño de producto resulta en una lista de materiales más esbelta. El número de opciones

desde el punto de vista del cliente se ha mantenido, pero el número de partes requerido ha bajado

(por ejemplo, los componentes se han reducido de 14 a 10). Con la distribución celular mostrada

en la figura 9.14, la base del mango y el ensamble de la base ya no existen como artículos

inventariables. Son "fantasmas" que no requieren de planeación y control directos con MUÍ'. La

estructura de producto de la figura 9.7 ahora se observa como la de la figura 9.15. Varias

observaciones pueden hacerse acerca de la figura 9.15. Una es que los ensambles de mango han

dejado de existir como parte de la estructura de producto. Si se descaía mantener el ensamble de

mango para ingeniería o por otras razones, podría tratarse como un fantasma. La figura 9.16

ilustra cómo se vería el registro de MRP en este caso. Fn la figura 9.16

FIGURA 9.12 Distribución de

la fabrica

FIGURA 9.13

Base rediseñada

del mango

FUENTE:

Planeador)

T control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 9 parte II

Thomas E. Vollmann

WHüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

334 Capítulo 9 Justo a

tiempo ■■■ uicuir jjs

FIGURA 9.15 Estructura simplificada de producto

luego de

*t"S°l íUnúna de meiall f R*n«che 1 í 0)|a ) plástico J t I | (3 requeridos) J ^ J

Cuentas dcpl-iMico J 1^1-amina metálica j

FIGURA 9.16 Registro de MRP para el fantasma (parte 137)

Semana

10 Requerimientos brutos 4 050 4 050 4 050 4 050 -1 050 4 050 4 050 A 050 4 050 4 050

Recibos programados Saldo disponible proyectado 15000 10 950 6 900 2850 Liberación de órdenes planeadas 1 200 4 050 4 050 4 050 4 050 4 050 4 050

Q = lolc por lott. TI

cepto clave del JIT en Toyota es comprender que la manufactura de automóviles se hace en fabricas muy

grandes que son mucho más complejas que el ejemplo simplificado que se mostró aqui. Las partes Huyen de un

centro de trabajo a muchos oíros con almacenamiento intermedio. Los sistemas de n i en Toyota deben reflejar

esta complejidad. Sin embargo, antes de atacar la complejidad es útil analizar cómo funciona un sistema kanban

de tarjeta única en un ambiente de manufactura con muchos centros de trabajo y almacenamiento intermedio.

Kanban de tarjeta única La figura 9.17 ilustra una fábrica con tres centros de trabajo (A. B y C) que producen partes componentes, tres

centros de trabajo (X. Y y Z) que hacen ensambles y un área intermedia de almacenaje para partes componentes.

Un componente (parte 101) se fabrica en el centro de trabajo C y se Utiliza en los centros Y y 7. Para i lu s t r a r

cómo funciona el sistema, supóngase que el centro de trabajo 2 desea ensamblar un producto que requiere del

componente 101. Una caja de la parte 101 se mueve del área de almacenamiento al centro de trabajo Z. Al

retirarse la caja del almacenamiento, la tarjeta de kanban acompañante seria retirada de In caja: poco después, la

tarjeta se colocaría en el portatarjeta en el centro de trabajo C. I as tarjetas en el portatarjeta de cualquier centro

de trabajo representan la producción autorizada para dicho centro de trabajo. Mientras más tarjetas de kanban existan en el sistema, más grande es el inventario, pero también mayor es la

autonomia que puede lograrse entre los centros de trabajo productores de componentes, como trabajar con base

en primeras entradas'primeras salidas o imponer algún requerimiento de tiempo (como que todas las tarjetas

entregadas en la mañana retornen

hay algún inventario existente que debe utilizarse; el tratamiento fantasma permite que esto ocurra, y siempre

utilizara este inventario antes de hacer más. Otro detalle es que las cacerolas si permanecen como artículos inventariables. La eliminación de estos dos

números de partes y sus inventarios asociados puede ser la siguiente meta para el rediseño de producto y

proceso. Otro es comprender la magnitud de la reducción en las transacciones representada por el enfoque JIT

ilustrada en la figura 9.14. Toda la planea-don1 de MRP para los números de parle eliminados (o que reciben el

tratamiento fantasmal ha desaparecido, listo afecta la planeación de MRP así como los almacenes, y toda la

mano de obra indirecta asociada con el control de MRP. Por último, se necesita considerar el efecto sobre los tiempos de entrega, la capacidad resultante de

responder mejor a las condiciones del mercado, la reducción de inventario de trabajo en proceso y la mayor

velocidad a la que el material se mueve a través de la fábrica. Si los tiempos combinados de entrega se calculan

para la estructura de producto en la figura 9.7 y los datos de tiempos de entrega en la figura 9.8, se requieren

cinco semanas para que el flujo de materia prima se convierta en cacerola. El enfoque JIT lo recorta a dos

semanas, que podrían reducirse aún más,

Aplicaciones del JIT

Toyota es la clásica compañía con JIT que ha ido más lejos que ninguna otra con manufactUtj separada en

términos de hacer del proceso de manufactura uno verdaderamente continua Mucha de la terminología y

filosofía básicas del n i tuvieron sus orígenes en Toyota. Un con-

FIGURA 9.17 Sistema de

kanban laico

de trabajo productores i -

componente!

Tarjetero

Abracen

de panes

componentes

l.irii-u kanban

----- »- Phijode pones

componentes ----- *- Fkijo de kanbans _________

(ola de I I lili»

completa J

(

Ceñiros de trabajo de ensamble

Hecho en C

con contenedores llenos en la tarde del mismo día y que todas las tarjetas de la tarde seen>

tregüen a la mañana siguiente).

Toyota El sistema de producción en Toyota es en muchas maneras el sistema de Jir más avanzado del

mundo. Sus resultados se ven en las autopistas del mundo. Con virtualmentc cualquier método

de medición, Toyota es una compañía manufacturera verdaderamente grande. Por ejemplo.

Toyota rota sus inventarios 10 veces más rápido que los fabricantes de automóviles europeos o

americanos y 50% más rápido que sus competidores japoneses. Es también muy competitiva en

precio, calidad y desempeño en la entrega. La figura 9. 18 muestra el sistema de producción de Toyota y dónde cabe el n i dentro del

enfoque completo. Hasta cierto punto, el papel otorgado al m en la figura 9.18 puede parecer

menos universal que lo que se acaba de describir. Por ejemplo, la "eliminación de innecesarios"

es vista como fundamental. Todos los objetivos y conceptos básicos del m listados en la figura

9.4 están en concordancia básiea con los de la figura 9.18. La caja de los métodos de producción

es básicamente la misma que el diseño de proceso de la figura s>.3. Se incluyen bajo este

eneabe/ado el trabajador multifuncional, que concuerda con varios aspectos del concepto básico

del elemento humano, organizacional. También se incluye "terminare!

FIG URA 9.18 Sistema <lc producción de Toyota

Reducción ilc costos

I

Eliminación de innecesarios

T

Rujo continuo de producción

Producción JUMO J tiempo

trabajo dentro del tiempo de ciclo", esto es consistente con el dominio de la velocidad del flujo

de materiales y el papel subordinado de la utilización de mano de obra directa.

El sistema kanban de Toyota La visión de Toyota de la producción justo a tiempo mostrada en la figura 9.18 incluye un

"sistema de información" con "kanban" bajo él. El sistema de información abarca las actividades

de MPC necesarias para soportar la ejecución .ni. I-I kanban es la técnica loyotu para controlar los

flujos de materiales. La situación en Toyota es mucho más compleja que la ilustrada en el

ejemplo de kanban de tarjeta única. Toyota tiene almacenamiento intermedio después de la

producción de componentes y adicional enfrente de los centros de trabajo de ensamble, hsio

significa que el trabajo Huye de un centro de trabajo de producción a un inventario. de ahí a otro

inventario y entonces al siguiente centro de trabajo. Por esta razón. Toyota util iza un sistema

kanban de dos tarjetas, pero los principios son los mismos que para el sistema kanban de tarjeta

única. La cadena de dobles tarjetas kanban puede extenderse hasta los proveedores. Vanos de los

proveedores de Toyota reciben sus autorizaciones para producir a través de tarjetas kanban. La figura 9.19 da la fórmula utilizada para calcular el número de tarjetas kanban necesarias.

Ln esta fórmula, hay un factor para incluir el inventario de seguridad, que Toyota asegura

debería ser menor de 10%. Al u t i l izar la fórmula, sin inventarío de seguridad y un tamaño de

contenedor de I. puede verse la filosofía del sistema. Si un centro de trabajo requiriese de 8

unidades por día (una por hora) y se necesitara de una hora para fabricar una unidad, sólo se

necesitaría un juego de dos tarjetas kanban en teoría: esto es, ju s to cuando una unidad fuera

terminada, sería necesaria en una operación subsiguiente. Los tamaños de contenedor son pequeños y estándar, Toyota cree que ningún contenedor

debería tener más de 10% de los requerimientos del día. Como todo gira alrededor de estos

contenedores y del flujo de tarjetas, es necesaria una gran cantidad de disciplina. Las siguientes

reglas mantienen el sistema en operación:

• Cada contenedor de partes debe tener una tarjeta kanban.

• Las partes siempre son jaladas. 1-1 departamento usuario debe ir al departamento proveedor y

no viceversa.

• No pueden obtenerse partes sin una tarjeta kanban que las entregue.

• Todos los contenedores portan sus cantidades estándar y sólo puede usarse el contenedor

estándar para la parte.

• No se permite producción extra. La producción sólo puede comenzarse al recibir una tarjeta

kanban de producción.

| Control por I trabajo en equipo I

Kanban ■ Tamaño pequeflode lote

¡ i 1 Trabajador multifuncional ■ El trabajo leruiir. del tiempo de ciclo

:vo ilc Trabajo pira U Planeante!) dt Pioducciftn y Control di Invenum.». Luana, SULTJ.

Dispositivo de paro automático I

FIGURA 9.19 Cálculo del

número •le

kanbans

y = RW^l (9.i; o

donde:

Y = número de juegos de tarjetas kanban D = demanda por unidad de tiempo L = tiempo de entrega a = capacidad del contenedor u - política variable (inventario de seguridad)

Incremento de rotad .[<• i '.l|lil;il

Automaj con paro automático

Méludc: Sistema de información reiónj )

FIGURA 9.20 Visión del inventario vn Tovota

Islas reglas mantienen el piso de la fábrica bajo control ¡I esfuerzo de ejecución es clineja a seguir

estas reglas sin falla. La ejecución también se encamina hacia la mejora continua, p_ términos de

kanban, esto significa reducir el número de tarjetas kanban y. por tanto, reducir el nivel de

inventario de trabajo en proceso. Bajar el número de tarjetas es consistente con la visión general

de que el inventario es indeseable. En luyóla se afirma que el inventario es como agua que cubre

problemas que son como rocas. La figura 9.20 ilustra este punto de vista. Si el inventario se

reduce de manera sistemática, los problemas son expuestos, y puede dirigirse la atención hacia su

solución. Los problemas ocultos bajo el inventario permanecen

Hewlett-Packard I lewlett-Packard (m*) ha sido uno de los usuarios más exitosos del JIT en listados Unidos. Un

enfoque interesante del JIT fue implementado en su División de Electrónica Médica en Walt-ham,

Massachusetts. Se utilizó JIT para ensamblar dos importantes productos para moni toreo de

pacientes, llamados Pogo y Clover. La figura 9.21 ilustra la distribución del área de ensamble

para estos productos. Clover era el producto más antiguo y costoso, contando con un gran número

de opciones especificadas por el cliente. Pogo fue diseñado como una alternativa de menor costo

teniendo en mente la manufactura por JIT. El proceso de ensamble de Clover está formado por

cuatro subensambles alimentadores (A a D) y un área de ensamble y prueba linal (E). Pogo fue

diseñado para ser construido en cuatro estaciones sucesivas de subensamble en forma de U

haciendo pruebas en cada una de ellas. Una prueba final es llevada a cabo en la estación V. Tanto

Clover como Pogo pasan a un área de prueba de calor. mostrada en la parte superior de la figura

9.21. La serie de pruebas llevadas a cabo sobre Pogo en cada estación (1 a IV) permitió a HP

reducir la tasa de falla en la prueba de calor rnáfl rápido que lo que se logró para Clover. Taüto Clover como Pogo están soportados por áreas dedicadas de almacenamiento ponentes.

Asi como con un inventario de tarjetas de circuito impreso. En el caso de Pogo.sfl mantienen 12

tipos de tarjetas de circuito impreso, con un enfoque de kanban de tarjeta i Son suministradas en

lotes de cuatro, con pinzas para ropa codificadas que funcionan como la kanban única. Por otra

parte, las tarjetas de circuito impreso para Clover se mantienen en tamaños de lote tradicionales de

MKI\ Tanto Pogo como Clover usan un enfoque de kanban de tarjeta única para jalar juegos de

partes de las áreas de almacenamiento controlado. El sistema JIT está soportado por varios sistemas de computadora basados en MRP I stos

sistemas, que abarcan toda la compañía, se utilizan para la planeación de partes eomponen-

tes. Sin embargo, con el paso del tiempo la explosión quincenal del MRP, las cantidades asig-

nadas semanalmente y la liberación diaria contra estas cantidades asignadas se volvieron cada vez

más engorrosas para la manufactura con JH. El ¡TX opera con un marco de tiempo muy distinto. Un concepto más profundo se refiere a la filosofía general de IIP al adoptar JIT. El énfasis

principal fue sobre la estabilidad. En Pogo. por ejemplo, la meta era hacer 10 unidades por día,

todos los dias y cada dia. La meta fue alcanzada; entonces se hizo posible obtener 10 buenas

unidades entre las 8 A.M. y la 1:30 P.M. en la mayoría de los dias. Para concentrarse en la

estabilidad, el área de ensamble de Pogo fue aislada en ambos extremos. Se tuvieron suministros

extra de materiales componentes, asi como inventarios extra de producto terminado. Una vez que se logró estabilidad, se pudo lograr una producción relativamente sin fallas con

regularidad. La atención de la mejora continua fue entonces cambiada a reducir los inventarios

intermedios y aumentar la responsabilidad. Si el área de ensamble podía producir 15 unidades en

un día particular cuando fuera necesario, se reduciría el inventario de producto terminado. Con

producción sin fallas, también pudieron lograrse inventarios más bajos de componentes. Los

resultados del JIT fueron impresionantes. Ll inventario total de la planta bajó de S50 millones a

$40 millones en 15 meses. F.l inventario de trabajo en proceso de la linea de Pogo se redujo de 50

unidades a 4. y el espacio de piso requerido para ensamble disminuyó 65%. También la calidad se

incrementó sustancialmente por el enfoque JIT. Pero aún había nuevos caminos para la mejora. Se

incluyeron más reducciones en los inventarios de tarjetas de circuito impreso y se atacó lo que

parecían ser cuellos de botella en la producción de tarjetas de circuito.

f|CURA 9.21

Estaciones en U

para

POJJO/CIOUT de

la División

Wallham de

Hewlett-Packar

d

Muchos principios del JIT para manufactura repetitiva de alto volumen también se aplj los ambientes de producción de bajo volumen. Sin embargo, la mayoría de los fabricantes bajo

volumen se han detenido ante dos problemas básicos: I) la necesidad de instalar linde flujo de alto volumen dedicadas a unos cuantos productos y 2) la carga balanceada Si embargo, se

está logrando la unión de las dos maneras de pensar: para el fabricante repetitivo de alto volumen, cada vez es más importante responder a las presiones del cliente con flexibilidad en

el volumen, la mezcla de productos y otras características de servicio. Los fabricantes de bajo volumen están a su vez aprendiendo a adaptar los conceptos de JIT a sus am. bienios.

Una visión de manufactura con mejora en el servicio

Un examen de las operaciones de servicio da una visión sobre cómo producir productos más rápido >• con mayor variedad. La respuesta rápida es crítica, el número de combinaciones de producto/servicio posibles continúa creciendo, el pronóstico de artículos finales es más difícil y son inaceptables los grandes inventarios para aislamiento. Un ejemplo fue una instalación de reparación para Palm Pilots y otros productos electrónicos, ubicada en las instalaciones de I DHT

(transportista internacional de paquetería) en Singapur. Utilizando los movimientos rápidos de producto y el rastreo de DHL. un producto podía ser recogido, reparado > devuelto en dos o tres días, en lugar de suministrar un reemplazo.

Todo esto apunta en favor de un modo Jl I de manufactura, cuyo objetivo sea tener la ca- 1 pacidad de aceptar cualquier orden del cliente y surtirla después de cualquier otra, con la tle- I xibilidad de manejar picos de volumen o cambios de mezcla, todo hecho por rutina. Las industrias de servicio dan un ejemplo. El restaurante de hamburguesas McDonald's puede manejar dos autobuses llenos de niños exploradores o un cambio inesperado de Big Mac a ' emparedados de pescado sin tener que pasar a una operación "en modo de pánico". Las ope-raciones de comida rápida proporcionan otro ejemplo. La mayoría ha visto la evolución hacia una línea de productos más amplia (un ancho de banda mayor). McDonald's ya no sólo sirve hamburguesas, por ejemplo. El objetivo es incrementar el atractivo de mercado mientras se mantiene una máxima responsabilidad, inventarios mínimos, tamaños pequeños de lote y I tiempos cortos de entrega.

La visión tradicional del JIT de la capacidad nivelada debe ser adaptada a situaciones no ■

repetitivas. La responsabilidad a la volátil demanda requiere de un ancho de banda mayor en términos de capacidad para manejar picos. Nadie desea que el departamento de bomberos .

opere con una utilización a alta capacidad: la respuesta inmediata es esencial. La capacidad I para el manejo de picos debe estar instalada, tanto en equipo como en mano de obra. Se re-

quiere una visión diferente de administración de activos y de uso de mano de obra. Lo^ activos fijos (tanto de capital como de personal) serán utilizados con menos intensidad para

incrementar la rapidez de los materiales y la responsabilidad general del sistema.

Sistemas flexibles Las compañías más avanzadas están comprendiendo ya los requerimientos de volumen y fle" xibilidad de producto. Algunas han tenido experiencia con aplicaciones del JIT en manufa* tura repetitiva y ahora se mueven hacia las aplicaciones no repetitivas. Un ejempl>

fabricante de equipo de telecomunicaciones, que comenzó con el Jir en sus operaciones de

equipos manuales de teléfonos de alto volumen. La compañía tenia un número limitado de mo-delos muy bien vendidos: en dos años su rotación de inventario se triplicó, el trabajo en proce-

so se redujo 75%, las tasas de falla en la manufactura se recortaron a la mitad y los tiempos de preparación se redujeron en 50%. De ahí en adelante, la comapañía se enfocó en su planta

de sistemas de telecomunicaciones de bajo volumen, donde más de 150 tarjetas básicas de circuito eran manufacturadas, y cada artículo final era casi hecho a la medida. La compañía

aprendió que debería retornar a los conceptos básicos de JIT (ingeniería del producto, inge-niería del proceso y el concepto de persona completa) para implementar con éxito el JIT para

sus productos no repetitivos. La compañía desarrolló diseños celulares, comenzó la manufactura celular con gran fle-

xibilidad y entrenó al personal de manera cruzada, con énfasis en tener la capacidad de ma-nejar picos de volumen en la planta de sistemas de telecomunicaciones. Aún se utiliza MR?

para la planeador general, pero se procesan menos transacciones por la fábrica oculta de mano de obra indirecta. En los primeros seis meses, los rendimientos de primera pasada me-

joraron 27%, el trabajo en proceso se redujo 31% y las celdas de manufactura que trabajan con JIT alcanzaron el total de sus programas. El personal entonces ayudó a otras partes de la

compañía que estaban retrasadas.

Sistemas simplificados y ejecución rutinaria Una preocupación importante en cualquier compañía que utilice JIT. de manera repetitiva o no, son los tiempos de flujo. El trabajo debe fluir a través de la fábrica tan rápido que no se requiera rastreo detallado. Una idea relacionada es la responsabilidad. En varios sistemas JIT

para ambientes no repetitivos, la compañía ha instalado lo que podría llamarse un lavado se-manal. En su manera más sencilla, el lavado semanal significa que las órdenes de venta de la semana 1 se convierten en el programa de producción de la semana 2.

Como ejemplo, Stanley Hardware, de New Britain, C'onneclicut (Estados Unidos) era una compañía que fabricaba la mayoría de sus artículos para inventario, pero algunos eran únicos para clientes particulares. Aplicó JIT con el concepto de lavado semanal a tres diferentes áreas de producción. En cada caso, las ventas de una semana en particular se determinaban el vier-nes. fabricándose las cantidades resultantes la semana siguiente dentro de algunos paráme-tros de cambio. En un caso, la variación semanal de la producción podía ser de más o menos 20%. Para un segundo grupo de productos, la variación fue de más o menos 35% y para el tercer grupo cualquier ajuste podía manejarse. Debido a los tiempos de respuesta acortados. se mejoró el servicio al cliente.

El enfoque de lavado semanal del JIT para manufactura no repetitiva mueve el énfasis de la programación de material a la programación de bloques de tiempo. El enfoque está en lo que se haya programado para el siguiente marco de tiempo, más que para cuándo habrá de fabricarse el producto X. Este enfoque es impulsado por los requerimientos reales y no por un pronóstico de necesidades. Es como si se estuviera programando una flotilla de autobuses o trenes. No se detiene el tren hasta que esté lleno, y siempre es posible incluir algunos pa-sajeros más en un vagón, dentro de Iti razonable. Programando los trenes, intentando mante-ner la capacidad tan flexible como se pueda y asignando "pasajeros" sólo a un marco de tiempo, puede incrementarse la responsabilidad a la demanda real, y la programación deta-llada puede simplificarse. El administrador de un hospital dio una buena expresión de la idea: "No hacemos que la gente se enferme para llenar las camas".

JIT en compañías conjuntas

El JIT ha sido bien y mal aplicado por compañías con sus proveedores. Algunas de ellas a sus proveedores que aislen programas mal hechos. Por otra parte, cuando se hace bien I enfoque conjunto de JIT puede llevar a mejores resultados para ambas compañías y una comJ petilividad mayor en el mercado. Es difícil comprender la necesidad de los esfuerzos con 1 juntos en el JIT: por ejemplo, varios proveedores de componentes automotrices informan que tienen la capacidad de dar precios más bajos a Toyota que a otras compañías debido a que«»i fácil hacer negocios con ellos, la compañía hace un programa y se apega a ¿I. Otros cambian sus requerimientos a menudo, eon serias consecuencias de costo.

Lo básico

El primer preí requisito del .ni para empresas conjuntas es un sistema de programación aun produzca requerimientos que sean ciertos. Sin poder predecir, el JIT para los proveedores es un caso de exportación de problemas por parte de los clientes. Aunque esto puede funcionar en el corto plazo, a la larga no lo es. Se han visto fábricas que exallan los beneficios del |H solo para encontrar un nuevo proyecto de pavimentación para los camiones de los proveedo-res. II inventario se ha mudado del almacén a camiones. Historias similares abunda de empresas de almacenaje en Detroit que son necesarias para aislar a los proveedonji cuando las compañías de automóviles implementan el JIT,

El Jll en compañías conjuntas necesita, hasta donde sea posible, un programa cslabl' I M es consistente con los programas nivelados del fabricante repetitivo. Hasta donde la contpa-ñía hace los mismos productos en las mismas cantidades todos los días sin defectos dejar de cumplir el programa-- el programa de una compañía proveedora es sencillo. Parad fabricante no repetitivo, es importante evitar sorpresas que tratar de mantener un nivel. JM programa nivelado puede violarse en ambientes no repetitivos, pero hay una mayor necesidad de flujos coordinados de información y, lal vez, inventarios de aislamiento más grandes. Sin embargo, hay una diferencia importante entre un programa estable (aunque no nivelado) y uno que es incierto. 1.a única cura para el segundo caso son los inventarios intermedios.

La certidumbre es una característica relativa. Un proveedor puede trabajar bien con un programa que es impredecible día con día pero predecible en la base semanal. Un total se-manal basado en MRP, eon alguna elase de dictado diario de cantidades exactas, puede M efectivo. De hecho, algunas compañías han desarrollado "kanbans electrónicos" para este I propósito. La noción del lavado semanal también podría ser usada; esto es, un inventarios™ mejante a algún uso semanal máximo esperado podría mantenerse y ser reabastecido cada semana. Para productos de alto valor, seria importante hacer el lavado dos veces a la semana. u obtener mejor información anticipada del cliente con algún sistema basado en comuna^B eión electrónica.

Otros "puntos básicos" para el Jll en empresas conjuntas incluyen todos los objetivosJ

conceptos básicos analizados al principio de este capítulo. Un tema básico de JiT asociado celos proveedores se relaciona con bajar su número. Muchas compañías han reducido i vendedores

hasta 90% para trabajar de manera cooperativa con los vendedores restantes. U>J asuntos de la fábrica oculta deben considerarse también en las relaciones con estos provee* res. Algunas

personas creen que el secreto de manejar JIT en empresas conjuntas es cone*_ los sistemas de MRP de las compañías. Esto no es una buena idea. El enfoque cae sobre la ef cucíón coordinada.

Un enfoque mejor podría utilizar órdenes abiertas (o no utilizar orden

hacer el MRP para cantidades semanales, inventarios de seguridad acordados o cantidades por

las cuales la suma de cantidades diarias pueda exceder los totales semanales, y sistemas de co-municación electrónica para determinar el embarque del día siguiente. Todo esto puede ha-

cerse sin la intervención del personal de mano de obra indirecta. Un fabricante de equipo de telecomunicaciones tiene este sistema: cada día. alrededor de

las 4 KM., un correo electrónico es enviado a un proveedor especificando la cantidad de un artículo costoso que debe entregarse a los dos días. Las unidades entregadas nunca entran a

un almacén ni a un registro de inventario. Se entregan directamente a la linea sin inspección y son ensambladas el mismo día. El proveedor recibe su pago con base en las entregas de ar-

tículos al inventario de producto terminado. La estabilidad se maneja al entregar semanal-mente al proveedor las proyecciones de MRP, utilizando vallas de tiempo que

definen la estabilidad. Las fluctuaciones diarias reflejan las condiciones reales del mercado.

Suministro con JIT estrechamente acoplado Los proveedores principales de los fabricantes de automóviles utilizan el )n ampliamente. Como ejemplo, considérese un proveedor de asientos, como Johnson Controls, y un fabri-

cante, como Volkswagen. En lal caso, ambas compañías tienen que desarrollar una forma de manufactura sincronizada, que opere casi como una sola unidad. La ejecución es impulsada

por el Jl l. La ejecución con Jll enbe estas dos compañías significa que el fabricante de auto-móviles entregará la secuencia exacta de construcción (modelos, color de asientos, etc.I al

proveedor de asientos, tal ve/ eon 30 horas de anticipación. El proveedor necesita construir los asientos y entregarlos dentro de este lapso de tiempo. Los asientos no son fabricados para

inventario por el proveedor, y no se inventarían asientos con el fabricante de automóviles. Los asientos se entregan a la linea de ensamble para igualar la secuencia, de manera que el

equipo de ensamble toma el siguiente asiento y lo instala en el auto que sigue. Esta sincronización permite que casi no haya transacciones entre las compañías, pagándose

al proveedor a partir de los automóviles completos que salen de la línea. Se evitan los costos de inventario, asi como el daño que pueda resultar del manejo con luso mínimo de empaques de

protección. Lograr esta sincronización en una base continua requiere de ejecutarla sin tullas por parle de ambas empresas. La compañía fabricante de automóviles no puede cambiar el pro-

grama ni sacar un automóvil de la línea para reparaciones, ya que esto cambiaría la secuencia de instalación de asientos. El proveedor debe fabricar bien cada asiento, ya que no existe un in-

ventario de asiento para reemplazar el que salga defectuoso. El resultado aquí es que esta forma de JIT de empresas conjuntas es muy productivo. Pero tiene una conexión rigida y requiere de

excelencia conjunta en la ejecución. Funciona bien para algunos tipos de producto.

Suministro con JIT no tan estrechamente acoplado En la mayoría de los casos, dos empresas no acoplarían sus actividades de manufactura tan estrechamente como las de un proveedor de asientos con su cliente automotriz. El proveedor tendrá múltiples clientes, y sólo algunos de ellos serán suministrados con JIT. De manera si-

milar. el cliente tiene múltiples proveedores, y no se esperará que todos ellos entreguen di-rectamente a la línea. Una solución alterna es que el cliente recoja los productos de los

proveedores con algún programa preestablecido. Esto se hace cada vez más por varías razo-nes. La más obvia es el ahorro en costos de transporte que ocurre al no hacer que cada pro-

veedor entregue por separado. En algunos casos, el JII ha sido llamado "justo en tránsito". Una segunda razón se relaciona con la estabilidad y la prcdecibilidad. Si el cliente iv<

piden

malcríales, algo de la incertidumbre inherente a las entregas del proveedor puede el¡mjn¡

Por último, recoger los productos ofrece mayor oportunidad de atacaí los costos de la f¡

oculta. El cliente puede, por ejemplo, suministrar contenedores donde entre la cantidad

seada y que Huya como kanban a través de la planta. Los ahorros en material de empaque J|

como los costos de desempacar ayudan a ambas partes. Los artículos también pueden se»

puestos en soportes especiales dentro del camión para minimizar los daños. Los productos

defectuosos pueden regresarse para reemplazarlos sin los costosos procedimientos y papeleo

usuales para devoluciones. Otro trámite puede simplificarse cuando no se involucran terco-ras

personas y se cierra el lazo entre el problema y la acción en un periodo corto. La devolución también puede hacerse lejos de la fábrica. Una fábrica de I lew Icti-Packard en

Boise. Idaho, tiene proveedores clave en Silicon Val ley. California (a casi I 000 kilómetros de

distancia.). La devolución es efectuada por una compañía de camiones, enviando un embarque

entero a Boise cada día. New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) en Frcc-mont.

California, hizo lo mismo con sus proveedores del medio oesle: una compañía de camiones con

base en Chicago recoge cangas de remolque para embarcar diariamente a California, a 3 200

kilómetros de distancia, NUMMI comen/ó con un inventarío de seguridad de tres días para estas

partes pero lo redujo a un día al ganar experiencia.

Coordinación de JIT por medio de centros

Una innovación reciente que tiene características de JIT es el suministro de materiales por medio

de centros. Un centro puede considerarse como un inventario, colocado cerca del{ Miente y

abastecido por los proveedores. Los costos de tener inventario son sufragados por los

proveedores, y sus productos se les pagan cuando salen del centro o cuando son conven tidos en

producto terminado por el cliente. Esta forma de suministro se denomina ¡mentarlo administrado

por el proveedor (IAP). El IAP es atractivo para los clientes, ya que retira los costos de

mentenimiento de inventario de sus libros y los traslada a los de los proveedores. Pero no es

gratuito: si el cliente sólo exporta sus problemas y no ayuda en la solución, los precios deberán

ajustarse para hacer que esto funcione. Además, la compañía con el más bajoj costo de capital en

la cadena está preparada para absorber los costos de mentenimiento de inventario. I lay. sin embargo, un ahorro potencial importante en esta relación. Cuando se hace bien, el

proveedor deberá eliminar su propio inventarío de producto terminado, mientras el . lí ent e a su

vez también elimina los inventarios de estos materiales. Todos los inventarios están en el centro

y son visibles tanto para el cliente como para el proveedor. El cliente tomar la responsabilidad de

suministrar información exacta sobre sus retiros esperados del inventario (es decir, sus

programas de construcción). Esto es entregado por un sistema con base en el correo electrónico.

El proveedor, tic esta manera, tiene el conocimienU exacto del cliente: no hay pronósticos ni

ordenes sorpresa. El proveedor cuenta también con la opción de trabajar en lo que se llama modo

de esquiador cuesta arriba, donde tiene lí responsabilidad de suministrar, pero en la manera que

desee (como un esquiador que v« cuesta arriba que es responsable de no chocar con uno que

vaya cuesta abajo). Tener unosj cuantos clientes que puedan ser abastecidos con el concepto de

esquiador cuesta arriba per-j mite al proveedor utilizar su capacidad y su logística de manera

efectiva. Por ejemplo, si un proveedor sabe que el cliente tomará 55 unidades del inventario 11

días después da una ventana para la manufactura y entrega, que es menos restrictiva que la

clásica COQI dinación fl i.

Lecciones

La principal lección que debe aprenderse en el JIT en compañías conjuntas es no pasar los problemas de

ejecución del cliente a los proveedores: JIT en compañías conjuntas significa que se hace en conjunto. Muchas

empresas han cometido el error al exigir que sus proveedores los apoyen en una ejecución estrechamente

coordinada: mientras éstos ven cómo el cliente "se despieria en un nuevo mundo cada mañana". Cuando se

saben las consecuencias, el énfasis cambia a una identificación y solución conjunta de problemas,

un enfoque sobre medidas conjuntas (en cadena), la necesidad de programas estabilizados, una

sociedad verdadera y en ayuda de los clientes para que los proveedores implementen II i con sus

proveedores. Los resultados para un fabricante de equipo de oficina fueron impresionantes:

vencer una desventaja de costo de 40%, reducir su base de proveedores de 5 000 a 300 y ganar

varios premios importantes por excelencia en la manufactura.

Software para JIT

Los sistemas de MPC requeridos para ejecutar el JIT son un tanto sencillos. La mayoría de los

sistemas de LRP incluyen software que soporla la ejecución de JIT. La figura 9,22 ilustra cómo

funciona.

La separación MRP-IIT En la figura 9.22 se observa la manera en que el JIT funciona como parte del sistema general de

MPI . Un sistema de I:RP, como el sw. suministra la plataforma básica y la integración con otros

sistemas de la compañía. En la misma figura se muestra una escisión en los sistemas que son

planeados controlados con JIT y los que utilizan sistemas basados en el MRP clásico Para los

productos JIT. es necesario establecer un plan maestro de producción, basado en tasas. Este PMP

pasa a un subsistema de plancación y ejecución de JIT que utiliza listas simplificadas de

materiales (fantasmas) y manufactura celular I a plancación detallada es co-

FICURA 9.22 l)in<>rama de bloques del software jit

p une > ón y opa sil MR|-

ii: neación > ejecución de in

Contabilidad decosios, reporte ■ |

Ailmin. de Inventario •Compone i nos

l

deducción lenninado

Í lii

mullicada a los proveedores de Jir. con un sistema basado en comunicación clccli suministra la secuencia exacta de construcción.

Planeación y ejecución del )IT La planeación y ejecución del »t es impulsada por un programa diario de construcción, J| portado por los dictados del Jrr de ejecución sin problemas. Cera fallas. su> Inventar

medios, manufactura celular, sistemas de arrastre, personal con entrenamiento cruzado, «•] La planeación y ejecución del JIT también utili/a un s i de administración tario para cualesquiera componentes que sean planeados con sistemas basados cu •.uhsistcma mantiene la pista de los productos terminados, cualesquiera inventarios en coj.

tros y de loa puntos de deducción Un punto de deducción es una etapa en el proceso den». nufactura donde lo» invéntanos de ciertas panes son aplicados hacia an algunos

sistemas de irr. la aplicación no es detenida hasta que !os artículos pasan al inventa-rio de productos terminados. La contabilidad se hace en etapas, lo cual se observa en las primeras

etapas del ITT, cuando los tiempos de flujo son más largos y el rendimiento menos eiefto. Ll uso de puntos de deducción también ayuda a emigrar de la planeación basada en MRP a la

planeación y ejecución basada en JIT. De hecho, una mejora es decidir cuándo puede eliminarse

un punto de deducción, ya que un paso de deducción requiere un reporte de producción para indicar que la terminación del producto ha alcanzado esta etapa. La figura 9.12 también

¡lustra un subsistema de contabilidad reporte para recopilar los datos de de y soportar el pago a proveedores.

Un ejemplo Ahora se ilustrara cómo trabajaria este software retomando al caso de Hp mostrado en la fi-

gura 9.21. Concentrando la atención en el producto Pogo, se supone que éste era o por medio de cinco pasos de subcnsamble y prueba (I a V), yendo al tnventario después ds

napa de ensamble o prueba. Para cada paso discreto, el cnsambh del inventarío, como lo serían los componentes únicos asociados con la etapa particular de subensamblc. Los

retiros de subcnsamblcs y partes componentes serian deducidos t de inventarío a la mano como ocurre en la forma clásica de MRP

Bajo la planeación 111 el flujo completo puede considerarse un paso de I a V; ei punto de deducción para las reducciones de inventario seria cuando el paso V lucra completado

(nótese que esto sólo es posible cuando los pasos I a V ocurren rápido) La te:: del paso V seria la única transacción necesaria a partir del reporte de producción, t uando eslo ocurre, una

lista de deducción para todos los componentes utilizados en los pasos I reporte de inventarío por medio de la asignación hacia atrás (en este ca los

inventarios de tarjetas de circuito impreso de IVigo y el área de inventario contri' panes únicas para Pogo) También se advirtió que HP controlaba las tarjetas de el para Pog° con un

sistema de jrr. Lsto significa que la recepción de tarjetas en esta áiea seria un punto de deducción para componentes de 11. Debe advenirse que cale enfoque podría ai mat serios si

existe desperdicio significativo en la manufactura de las tarjetas de < i el uso seria reportado de menos, lo que llevaría a valores poco confiables de inventario).

Las partes y las I islas de materiales en los sistemas de Jl'l son el squ ¡v¡ ■ Je estructura de producto en el MRP, pero definidas de acuerdo con los puntos de de*

duccion. EítO es, el punto de deducción es un ensamble planeado como una parte > soporta*! poi manufactura celular pan ejecutarla fabricación de acuerdo coi !! convertidos lo* productos de MRP a Jrr. es necesario rcfonnaiear los datos de acuerdo con loa puntos de deduc-

ción. Kn la ejecución, es necesario, de hecho, utilizar las cantidades exactas de materiales indi-

cadas pn las lisias de deduce ion (ejecución perfecta). Al permitir los esfuerzos de leingcnieria que los puntos de deducción sean eliminados, las datos también necesitan reformatearse.

Ejecución del JIT con software SAP La mayoría de los sistemas de ERP incorporan algún medio para lograr la ejecución de 111 den-tro de su estructura de sistema, SAP. que suministra el sistema de PP.P utilizado, tiene el si-

guiente enfoque para soportar la planeación en m, como lo reportan Knolmayer el al.:

11 módulo R (3 soporta el principio de lamban Los objetos son latjcUis. arcas de suministro de producción, ciclos de control y tableros kanban que suministran un panorama del estatus actual (por ejemplo, lleno.-i ¡ lando transportado) de loscontenedores. El tablero visualiza los cuellos de botella y Ice problemas que surjan con el suministro de materiales. El sistema Kanban R. a permite la compra externa, la producción interna y el suministro desde un almacén. El evento que inicia la entrega de material es el cambio de estatus de un contenedor. cuando este cambia de "lleno" a 'Vacio", el R/J al ínstame peñera la programación de! reemplazo. F.l estatus de los contenedores puede cambiarse desde el tablero kanban en una

nía de entrada o registrando un código de barras iniprc-*o en la raneta Cuando un receptor lija el estatus de un contenedor a vacio, un elemento de reemplazo es creado y la fuente asociada recibe la solicitud de suministra! el material Tan pronto con: 1 ■'. cambia* "lleno", la llegada del material se registra con referencia al elemento ifc>] ...... i i. Vn proveedor puede ver los niveles de inventarío de malcríales a través de Internet y determinar qué cantidades de materiales deben suministrarse. Define una lista de entrega e informa al

US al poner el estatus "en progreso"

Implicaciones administrativas

La visión del JIT aqui presentada es más amplia que la planeación y el control de la manu-

factura. La manera correcta de ver el jrr es como un enfoque integrado para lograi la exce-lencia continua de manufactura. Una vista holística del JIT abarca un conjunto de programas.

asi como un proceso donde lew recursos humanos son rcdcsplegados con frecuencia en me-jores formas para servir loes objetivos de la compañía en el mercado. En lo que resta de este

capitulo, se especulará un poco sobre lo que esto implica para la planeación y control de la manufactura y las áreas relacionadas,

Implicaciones en los sistemas de información Como el rrr necesita cambiar la manera cu que la manufactura es administrada y ejecutada, se requieren modificaciones en los sistemas basados en computadora para soportar la manufac-tura jir. Para el JIT es necesaria la mejora continua, reducción de transacciones y eliminación de la fábrica oculta, lsto implica una migración constante de los sistemas MPT para soportar los procesos de manufactura que recibieron reingenieria, liasla el punto de que el Jtt es para la ma-nufactura no repetitiva, las computadoras personales se emplean en el piso de la fábrica para soportar la programación detallada. Para la planeación y ejecución del JIT de cornpi--junta, el uso de sistemas basados en comunicación electrónica va en aumento. Kn la practica, licnilc a haber una evolución de la simple compra y proceso de transacciones rutinario a un tra-- coordinado, incluyendo los nuevos desarrollos de producto y otras actividades menos estructuradas Ahora muchas empresas implementan extrañéis para lograr estos objetivos, donde los acoplamientos de compañías individuales trabajan para lograr beneficios únicos.

Planeaeión y control de la manufactura Ll JIT tiene implicaciones profundas pata todas las acti\ id.tdcs detalladas de MPt i ste

eluyendo sus extensiones hacia las cadenas tic suministra menos acopladas) ofrece el

cial para eliminar o reducir los inventarios, el control de calidad a la llegada, la recepái

armado de juegos, el proceso de papeles asociado con las entregas y embarques, la

pi ■nación detallada hecha por un equipo central y todo el rastreo a fondo que se

relaciona los sistemes clasicos de control de las actividades de producción. Es

importante eo: estos beneficios al mejorarse el sistema de Mrr para incorporar el

pensamiento Jtr. Mi están bien escondidos. Nunca es fácil cambiar los sistemas de tecnología de información. Hay

organizaciojjjjB

que crecen alrededor de ellos, la contabilidad de cosí roas requieren de nerados por estos sistemas y están involucrados muchos puestos de trabajo. Sin en

potencial es real, y las compañías de punta aumentan su compctitividad a través del m \ de

conceptos relacionados.

Tableros de control Una compartía que adopta el ;i i en su contexto más amplio debe analizar con detall.-' mas de

recompensas y la manera de llevar la cuenla en tableros de control administrativos Los sistemas

tradicionales de medición enfocan su atención en fabricar los píoduetos. utilizando sistemas

de contabilidad de costos que han cambiado poco desde la Revolución l¡ ■ '■- sistemas

vienen de una época donde la roano tic obra directa era la principal costos. Ahora, en varias

compañias. los costos de material son dominantes, mienti. mano de obra directa (utilizando

las definiciones tradicionales) decrece ai importa :i\.i Mis has compañías manufactureras

esián atadas de manos por medidas viejas como las toneladas u otras medidas generales de

productividad. Por ejemplo, un gran productor de helados evalúa sus fábricas por las

"toneladas litro" elaboradas. Un bloque de helado ( I W tiene menos margen bruto que

una barra particular de helado, siempre se colocan bl I litro en el inventario al final del ario

para hacer que los numeras se vean bien. Ll pensamiento iri se enfoca en la velocidad de los malcríales, lo que es consisl la

reducción de inventarios y la compresión de los tiempos de espera. Bají tener

cuidado de cómo miden los "costos" y las implicaciones resultantes para la tora lio ■■ Los valores de ancho de banda, flexibilidad ¡abilídad y mejo

dades de los trabajadores necesitan ser reconocidos. Ninguno de ellos es incorporado en loa

sistemas tradicionales de contabilidad, Ll enfoque completo de la utilización de la capacii

debe replantearse en el JII. El uso de ios activos de capital puede no ser tan importante la

responsabilidad y la velocidad de los materiales. La meta es tener la capacidad de toi

cualquier orden de un cliente, aun manda sea Jilcu-tiic de lo pronosticado, y hacerlo

tiempos cortos de entrega utilizando al mínimo las "¡ropas de choque". La rcsponsabilii

mejorada a las necesidades del mercado separará a las empresas exitosas de los fin Todo esto significa que muchas de la- t de la contabilidad (I

berán desecharse. Por ejemplo, algunas compartías han dejado de lado la c.i

de obra directa. I a distinción entre directa e indirecta n; . -ai los costos del pi duelo en ivniluplos del costo de mano de obra directa conduce a más implica»

cún otro método. El concepto de persona completa lleva a la conclusión de que

acervo de mano de : :-e mejorarse. También recomienda utilizar US

mano de obra directa para actividades uIjudK

car la mano de obra a vanas categorías es restrictivo. L n punió final de la manera de llevar la

cuenta es el reto de la alta gerencia de crear un clima organi/acional donde el

JTT/administra-ción de cadena de suministros pueda tener lugar de la mejor manera. Se

considera esta actividad como el mejor método de supervivencia en los años venideros Se

requerirá' liderazgo para guiar a las compañías de manufactura a partir de los cambios

necesarios

Pros y contras Hay situaciones donde el jrr trabaja bien y otras donde no. Muchas autoridades creen que el

jrr es por lo que toda conté nese lucha Por el contrario, tas compañías con estructuras complejas de producto están trabajando para implemcntar sistemas basados en MRP. Sin

embargo, el reino del J¡ i parece estar expandiéndose. Ln un tiempo se consideró que el n K

aplicaba sólo a manufactura repetitiva con eslructiiras sencillas Je producto y programas ni-

velados Cada vez más. las compañías aplican los concepto* del JIT a programas no repetiti-

vos; la complejidad de los productos se simplifica por la computación descentralizada en el

piso de la fábrica: los programas de fabricación a la orden se acoplan al JI i y éste se aplica en

el contexto intercompañias, Algunas compañías dudan si necesitan instalar el VRP antes de adoptar el ni. ya que la

im-plemenlacion de este significa que algunas partes del sistema basado en MRP deben ser

desmanteladas. Aunque es posible implemcntar el JIT sin antes hacerlo con el MRP. para las

compañías que pueden beneficiarse del MRP, por lo general no se hace A menos que pueda

encontrarse alguna otra manera de desarrollar la disciplina del MRP, las operaciones Jtt están

en grave nesgo. Ln ausencia de la disciplina, cuando el Jit elimina las tolerancia I losas

disrupciones del ptOCCSO de manufactura, mal servicio al cliente y respuestas de pánico para

atacar los síntomas más que los problemas subyacentes.

Este capítulo esiá dedicado a exponer el JIT y cómo encaja en los sistemas de viPv". I I sis del

JIl abarca más que las actividades relacionadas con la MPC, pero hay un traslape significativo

entre el .ni y el enfoque usado para analizar los sistemas de MK. En conclusión, se

enfatizan los siguientes pnn

• i abalizar y balancear en algunos casos los programas de rmxlueción son prerrequisitos

para tener sistemas efectivos dt

• Lograr tiempos de entrega muy cortos soporta un mejor servicio al cliente y más respon-

sabilidad.

• Reducir los costos de la fábrica oculta puede ser por lo menos tan importante como re-

ducir los costos atribuidos a las operaciones fabriles.

• Implemcntar el concepto de persona completa reduce las distinciones entre obreros y

oficinistas y aprovecha las habilidades de lodo el personal para mejorar el desempeño.

• La contabilidad de costos J las medidas da desempeño necesitan reflejar el cambio en to-

le la mano de obra directa como la fuente principal de valor agregado • Para lograr los beneficios del JIT en las aplicaciones no repetitivas, algunas características

básicas del JIT basado en actividades repetitivas deben ser modificadas.

• El JII no es incompatible con los sistemas basados en MHV Las compañías pueden evolu-

cionar hacia el JIT desde sistemas basados en MRP, adoptando el nr lamo o tan poco como

n, con un enfoque increment >i

Fuente:

control

de la producción

Administración de la

cadena de suministros

Quinta edición

Capitulo 12 parte

Thomas E. Vollmann

Wifüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

Capítulo

436

Conceptos avanzados de planeación de ventas y operaciones

Este capítulo describe los procedimientos de modelación para establecer la porción global o

consolidada de producción e inventarío del plan de ventas \ operaciones, y de la separación

de dicho plan. Dado un conjunto de demandas de producto enunciado en un denominador

común, el problema por resolver es qué niveles de recursos deben sumirás

íriodo. Los recursos incluyen artículos tales como capacidad de producen k em- ppleo e inversión en inventario. Una larga historia de investigac i : ha enfocado

alosmodel ¡ de planeación de producción. Ho ¡entran disponibles herramientas poderosas y de fácil acceso para la soluci modelos. Lo anterior es importante debido a que. al impiementar las compañías sistemas iste ana evolución natural hacia cuestiones de planeación general de la producción que suministreí dirección a

loso- capitulo brinda uní ón básica de • modelos, asi eomo una introducción a cómo los problemas formulados pueden resolverse uti-

lizando una hoja de cálculo. El capitulo está organizado en cinco temas:

• Enfoques depr mélica: ¿cómo pueden resolverse los problemas consoli- de planeación de la producción utilizando técnicas de programación mata

• Oh ¿qué oirás técnicas han sido desarrolladas para la planeaciói cómo difieren

de ION modelos matemáticos de programación?

• Separación: ¿cómo se interpretan los pía i dos de producción en los producti

cantidades especificas para un plan maestro de produce ion'.'

• Ejemplo de compañía: Lamí Ktng, Inc.: ¿cómo pueden los coloques de programación

ma-temática utilizarse para desarrollar un programa real de produa

ministran a la compañía? • dpi ¿cuan ampliamente son utilizados los conceptos avanzados de

planeación de veni I rae! futuro?

: ne del vocablo ■ nsolidar. La planea . . on cantidade

Este capitulo está enlazado con el 3. que describe los enfoques básicos de la planeación de

veiita> y operaciones. Hay también relación con el capitulo ó sobre el plan maestro de pro-

ducción v con el 10 sobre planeación de la capacidad. Es el plan de ventas y operaciones el que

restringe el plan maestro de producción en una visión jerárquica de la planeación y control de la

manufactura. Los procedimientos de planeación de capacidad pueden ser utilizados determinar la

factibilidad de un PMP.

Enfoques de programación matemática _____________________

Bn esta sección se presenta un panorama de algunos modelos matemáticos de programación que

han sido sugeridos para el problema de la planeación de la producción agregad;'. ! ratura

académica se na preocupado por largo tiempo acerca del desarrollo de modelos para decisiones

formales para este problema. Se comienza formulando el problema como un modelo de

programación lineal. Este enfoque es sencillo pero está limitado a casos ^.lon^, ¡ un relaciones

lineales entre los datos de entrada. A continuación se describe un enfoque de programación

mixta-entera para preparar planes agregados de producción con base en una línea de productos. Estos enfoques son sustancialmentc más sofisticados que los que se encuentran en la practica

en la mayoría de las compañías. Mas comunes son los programas en hoja de cálculo utilizados

para explorar planes alternos de producción. Utilizando pronósticos de la demanda v factores

relacionados con el empleo, productividad, tiempo extra y niveles de inventarios. una serie de

análisis de alternativas (whai-if) ayuda a formular planes de producción y luar escenarios

alternos. Estrategias de balanceo y búsqueda se desarrollan para circunscribir las opciones, y se

e va lú a n las alternativas contra los parámetros resultantes. Aunque ¡os programas en hoja de

cálculo no suministran las soluciones óptimas alcanzadas por los modelos I izados en este capítulo, si ayudan a las empresas a comprender mejor los intercambios

inherentes y suministran un punto de referencia para el importante diálogo entre las áreas

funcionales de la compañía.

Programación lineal Hay muchas formulaciones de programación lineal para el problema de planeación agregada de

la producción. F.1 objetivo es encontrar el plan con el menor costo, considerar cuándo contratar

y cuándo despedir personal, cuánto inventario tener, cuándo utilizar tiempo extra y cuándo

trabajar menos tiempo del normal, y otras consideraciones, siempre cumpliendo con el

pronóstico de ventas. Una formulación, basada en la medición de las ventas agregadas de los

inventarios en términos de mano de obra directa, es:

Minimizar:

¿((v//. ! I \ C,X,+CoO. i

;=)

sujeta a:

I. Restricción de inventario

/,_ , + X, + O, - I, = D,

I,>B,

íiinci-fn-' ........

2. Restricción de producción en tiempo regular:

X,-AUIT,+V, = B

3. Restricción de producción con tiempo extra:

O, - Ai, W, + S, = 0

4. Restricciones de cambios en el nivel de la fuerza de trabajo:

W, -»',-! ~H,~F,=0

5. Restricciones de inicialización:

W« =

¿3 /o =

Ai

II',,, = ¿í

donde:

C„ = Costo de contratar un empleado.

CF = Costo de despedir un empleado.

CK = Costo por hora de mano de obra de producción en tiempo regular.

C„ = Costo por hora de mano de obra de producción en tiempo extra.

Cj = Costo mensual de tener una hora de mano de obra de trabajo.

C,. = Costo por hora de mano de obra inactiva en tiempo regular.

H, = Número de empleados contratados en el mes /.

F, = Número de empleados despedidos en el mes t.

X, = Horas de producción en tiempo regular programadas en el mes /.

0, = Horas de producción con tiempo extra programadas en el mes i.

1, = Horas almacenadas en inventario al final del mes t.

U. = Número de horas ociosas en tiempo regular de producción en el mes /.

D, = lloras de producción que se venderán en el mes /.

B, = Número mínimo de horas que serán almacenadas en el inventario en el mes /.

Au = Número máximo de horas de tiempo regular que serán trabajadas por empleado por mes.

W, = Número de empleados en el mes i.

A* — Número máximo de horas de tiempo extra que serán trabajadas por empleado por mes.

S, = Número de horas de tiempo extra no utilizadas por empleado por mes.

As = Nivel inicial de empleo.

A4 = Nivel inicial de inventario.

A¡ = Número deseado de empleados en el mes m (el último mes en el horizonte de p'a"T

neación). m = Número de meses en el horizonte de planeación.

Enfoque* asprogramarían mamndtfcú 439

Se han formulado con éxito modelos similares para diversas variaciones del problema de planeación de la producción. Sin embargo, en general muy pocas decisiones de planeación agregada de producción en el mundo real parecen ser compatibles con las suposiciones linea-

les Algunos planes requieren de pasos distintos, como añadir un segundo turno. Para varias compañías, el costo unitario de contratar o despedir muchos empleados es más grande que el

asociado con pequeños cambios en la fuerza de trabajo. Además, las economías de escala no son tomadas en cuenta por las formulaciones de la programación lineal. Ahora se analizará

otro enfoque, que vence parcialmente las limitaciones de las suposiciones lineales.

Programación mixta-entera El modelo de programación lineal brinda un medio de preparar planes agregados de bajo

costo para toda la fuerza de trabajo, producción e inventario. Sin embargo, en algunas com-

pañías los planes agregados se preparan por familia de producto. Estas se definen como agrupamientos de productos que comparlen instalaciones de manufactura y tiempos de pre-

paración de la máquina y equipo comunes. F.n este caso, los planes generales de producción. fuerza de trabajo e inventario para la compañía son esencialmente el resumen de los planes

para las líneas individuales de producto. La programación mixta-enlera brinda un método para determinar el número de unidades que se producirán en cada familia de productos.

Chung y Krajewski describen un modelo para lograrlo:

Minimizar:

¿¿(Co-íX,,) + C„„,V,. + C,,l„) + fjC„H, + CFF, + CoO, + AUCRW,) , i f=i I=I

sujeta a:

1. Restricción de inventario:

l¡.<-\ - lu + Xn = Da (para/ = I ........ «y T= 1 .......... m)

2. Restricción de tiempo de producción y de preparación:

N 'I -f,,H', + 0, -J2X"~J2 A»l^tíD (para?=l............... m)

i = l ¡ = l

3. Restricción de cambio en el nivel de la fuerza de trabajo:

W, - W,.\ - II, + F, = O (para I = I ........ m)

4. Restricción de tiempo extra:

O, - A2, W, < ü (para / = 1...... m)

5. Restricción de tiempo de preparación:

-Qiv(Xu) + X¡, < O (para i = I ........ m y / = I .......... n)

6. Restricción binaria para cambio de maquinaria:

1 si X„ > O

o si xt, = e £<*„>=(

440 Capítulo 12 Conceptos avanzados de plan perachties Otros enfoques 441

1. Restricciones de nonegatividail

Xi,./„. II. / : . ( ) , . W, 0

donde:

Xji = Producción en horas de la familia de productos i programadas en el mes i.

//, = lloras de la familia de productos i almacenadas en inventario cu el mes /.

D„ = lloras de la familia de productos / demandadas en el mes.'.

//, = Número de empleados contratados en el mes I.

F, = Número de empleados despedidos en el mes i.

O, = Horas de producción con tiempo extra en el mes l.

W¡ =- Número de empleados en tiempo regular en el mes i.

a( A'„) = Variable binaria de preparación para la familia de produelos i en el mes t.

C„ = Costo de preparación para la familia i.

Cu = Costo de mantenimiento de inventario por mes de una hora de mano de obra de trabajo para la familia i.

Cm¡ = Costo de materiales por hora de producción para la familia i.

C'n = Costo de contratación por empleado.

( , - Costo de despido por empleado.

<"() = Costo de tiempo extra por empicado.

C„ = Costo de la fuerza de trabajo en tiempo regular por hora de empleado.

A |, = Número máximo de horas en tiempo regular que pueden trabajarse por em-picado en el mes l.

fi, = Tiempo de preparación para la familia de productos;'.

A2, = Número máximo de horas de tiempo extra por empicado en el mes;.

Q¡ = Número grande empleado para asegurar los efectos de las variables binarias díl

preparación; esto es

ni

Q, > £ D„ 1=1

n = Número de familias de productos.

m = Número de meses en el horizonte de planeación.

La función objetivo y las restricciones en este modelo son similares a las del modelo de f gramación lineal. La diferencia principal está en la adición de tiempos de cambio y preparad de maquinaria por familia de productos en las restricciones 5 y 6. Este modelo supone que td las preparaciones para una familia de productos ocurren en el mesen que el producto final c

ser completado. La restricción 5 sustituye las variables binarias utilizadas en la restricción 6. Esta restricción fuerza a a(X„) a no ser cero cuando A'„ > 0 ya que Q¡ es definida al menos como la demanda total para una familia de productos a lo largo del horizonte de pla-

neación. Deberán añadirse restricciones adicionales al modelo para especificar las condiciones ini-

ciales al inicio del horizonte de planeación: esto es, restricciones que especifiquen el inven-

tario inicial para la familia de productos, /,•„, y el nivel de la fuerza de trabajo en el mes previo. M'„, son requeridas. De la misma manera, pueden ser añadidas restricciones que espe-

cifiquen el nivel de la fuerza de trabajo al final del horizonte de planeación y el saldo mínimo requerido para cierre de inventario al final de cada mes en el horizonte de planeación.

Otros^nfoques _________________________________________

Varios modelos han sido formulados para resolver el problema de planeación agregada de producción. En esta sección se describirán brevemente dos de ellos. El primero es un trabajo

académico clásico basado en suposiciones lineales y cuadráticas de costo. El segundo utiliza métodos de búsqueda directa que permiten expresiones de costo más generales.

La regla de decisión lineal El modelo de regla de decisión lineal (RDL) para la planeación agregada de producción fue desarrollado por llolt, Modigliani. Muth y Simón en la década de los cincuenta. La aplica-

ción principal fue una compañía de producción de pinturas. La diferencia más importante entre el modelo de RDl. y los modelos de programación li-

neal es el enfoque del ingreso de los datos de costo. Los cuatro elementos de costo consi-derados en la RDL son el costo regular de la nómina, el costo de contratar y despedir, el costo

de tiempo extra o de trabajar de menos y el costo de inventario/acumulaciones. El costo re-gular de la nómina es simplemente una función lineal del número de trabajadores empleados.

Para los otros tres elementos de costo se utiliza una función cuadrática de costo. Por ejemplo. el costo de contratar/despedir se define como:

64.3(Jf, - W, ,)'

donde:

ÍV, = Fuerza de trabajo que debe asignarse para el r-ésimo mes.

W,_l = Fuerza de trabajo del mes anterior.

64.3 = Coeficiente obtenido analíticamente para ajustar las diferencias cuadráticas en los

niveles de fuerza de trabajo a los resultados reales de costo de operación.

La figura 12.1 es un ejemplo de función cuadrática de costo de contratación/despido, jun-to con los datos supuestos reales de costo. Estos sólo se aproximan a la función cuadrática. De

algún modo la implicación de que cada decisión de contratar o despedir resulta en costos uni-tarios cada vez mayores es consistente con muchas opiniones gerenciales. La función total de

costo para la compañía de pinturas estaba compuesta de cuatro elementos. 1.1 problema es mi-nimizar la función total de costos. Como los datos de costos son lineales y cuadráticos, puede

obtenerse la solución al problema utilizando cálculo. F.I resultado es un juego de dos reglas de decisión que especifican la tasa de producción y el nivel de fuerza de trabajo cada mes.

--0 + Cambio en la fuerza de trabajo

La RDL fue implementada en la compañía de pinturas. Varios años después, John Gordon

visitó la compañía y describió los resultados:

Después de considerable estudio e investigación fue aparente que aunque la alta gerencia pensó que

las reglas se utilizaban para determinar la producción y fuer/a de trabajo agregadas, un sistema más intuitivo y robusto era utilizado en realidad. El empleado de control de producción cuya

responsabilidad era calcular los tamaños de la producción y de la fuer/a de trabajo, así como convertirlos en órdenes de artículos, hacía sólo eso y colocaba los resultados en la forma de boletas

de trabajo en el tablero de control de producción. Cuando los capataces entraban en la oficina de control de producción por una boleta de trabajo, revisaban las boletas disponibles para encontrar una

que estuviera de acuerdo con su experiencia o juicio intuitivo. Si encontraban una, la tomaban, pero si no. simplemente seleccionaban una boleta ene correspondiera a su intuición. Durante el

periodo en que las reglas tuvieron aplicación, resultó que alrededor de 50% de las boletas eran usados y el resto ignoradas. Sin embargo, la administración creía que las reglas se estaban

utilizando excepto en el raro caso cuando el juicio indicaba que debían ser suspendidas. En una fecha posterior, los cálculos asociados con las reglas fueron centralizados con la instalación de un

centro de procesamiento de datos, hl personal del centro se ha preocupado cuando sus reportes indicaron que muchas de las órdenes de producción que habían emitido fueron ignoradas. En

consecuencia, y con la aprobación de la alta gerencia, instituyeron un sistema de reporte que retroalimentaba a la administración y a los capataces una lista acumulativa de órdenes abiertas de

producción. Después de un corto tiempo, la longitud de esta lista acumulativa comenzó a disminuir hasta casi desaparecer. Mientras tanto, el inventario de productos terminados asociado con esta

planta creció hasta proporciones alarmantes, especialmente en algunos artículos obsoletos. Más investigación reveló que aunque las reglas indicaban el tamaño de la fuer/a de trabajo, ninguna

acción fue tomada para reducir la fuerza de trabajo porque estaba en contra de la compañía. Esto significó que la regla de la fuerza de trabajo indicaba una reducción en la fuerza de trabajo; la regla

de producción, intentando minimizar costos dado el nivel actual de la fuerza de trabajo pero anticipando despidos, requirió algo de producción para la fuerza de trabajo en exceso. Las reglas son

interactivas, pero en este caso la interacción había sido eliminada.

La moraleja de esta historia es clara: sin auditoría, nunca se puede suponer que el mundo real

se ajusta al modelo. De hecho, cualquier sistema que no es comprendido por sus usuí* J ríos es

más sujeto a que sea pasado por alto que uno donde la lógica es transparente. Este 6S un ejemplo

clásico del sistema informal que elimina al formal.

Reglas de decisión de búsqueda

Como se ha observado, los modelos de programación lineal están limitados por las suposiciones

de costo lineales. De manera similar, la RDL se limita a costos lineales y cuadráticos. La

metodología de la regla de decisión de búsqueda (RDB) ayuda a eliminar estas restricciones. Los

enfoques de RDB permiten enunciar las entradas de datos de costos en términos muy generales. El

único requerimiento es que se escriba un programa de computadora que evalúe sin ambigüedades

el costo de cualquier plan de producción. El procedimiento entonces hace una búsqueda guiada

entre los planes alternos para encontrar el plan con el mínimo costo. A diferencia de la

programación lineal y de la RDL, no hay garantía de que el resultado sea matemáticamente óp-

timo. Sin embargo, el mayor realismo en los datos de entrada suministra el potencial de resolver

el problema más de acuerdo con las percepciones gerenciales. Varios investigadores han trabajado con procedimientos de búsqueda para el problema de

planeación agregada de producción. Taubert comparó la RDB con la RDL para el problema de la

compañía de pinturas. Descubrió que los resultados de la RDB se encontraron muy cerca de los

obtenidos con la RDL. La técnica ha sido aplicada en varias compañías. La versatilidad del

enfoque lo hace atractivo para otras aplicaciones en la vida real.

Desconsolídación

Hasta ahora sólo se ha considerado establecer un plan general de producción. Lste plan debe ser

desagregado en productos específicos y acciones detalladas de producción. Además, el problema

de planeación agregada de producción, como se ha formulado hasta ahora, se ha basado en una

sola instalación (aunque es concebible que se pudiera utilizar un subíndice para denotar varias

instalaciones en el modelo de programación lineal). Para muchas compañías, el problema de

determinar qué instalación producirá qué productos y en qué cantidades, es un prerrequisito

importante para planear en cada instalación. En esta sección, primero se considera un enfoque a

la desconsolidación que sigue de cerca la organización gerencial para tomar estas decisiones. Se

analiza después un modelo matemático de programación para detenninar el PMP dentro de cada

familia de producto (habiéndose hecho la planeación de la familia de productos anteriormente

con la programación mixta-cntera).

El problema de desconsolidación Un asunto que recibe cada vez más atención es convertir los planes generales agregados de

producción a planes detallados de PMP: esto es, los gerentes deben tomar decisiones cotidianas

con base en productos y unidades más que a nivel global de producción. El concepto de

desconsolidación facilita este proceso y evita discrepancias entre el plan y la ejecución. En

esencia, la desconsolidación considera la planeación general de producción así como las de-

cisiones consistentes de capacidad, tomadas a un nivel más bajo. Reconoce que las decisiones

agregadas restringen las acciones desagregadas. Está, por tanto, aplicado a desmembrar el plan

total o agregado en planes para subunidades de producto. La desconsolidación es un tema importante. Ha existido un aumento tanto en la tetina como

en la práctica, pero el número de aplicaciones a la fecha es limitado. El marco de referencia de

desconsolidación es mantener una concordancia entre el plan de producción y el plan maestro de

producción. El plan agregado de producción debe ser la suma de la producción pedida por el plan

maestro detallado de producción (PMP). Un aspecto importante es cómo man-

FIGURA 12.1 Función cuadrática de

costo para mu para cambios

en la fuer/a de trabajo

Aproximación cuadrática

Real supuesto

Despedir - Contratar

FIGURA 12.2 Ksquema de

planeación

jerárquica

Faene Q. K puna,' \ Huty \ < Hax,

-lIccrirchK-al I'KHJUC-.-.

AT»\v Siagc Syne i Uperaliou* R.-.-:r.h mar/o

abril 1912,

tener los dos a la par. Algunas investigaciones recientes ofrecen ayuda potencial, pero hav - cho por hacer. ynni1

Planeación jerárquica de producción I a planeación jerárquica de producción es un enfoque al análisis de capacidad agregada q está

basado en conceptos de desconsolidación y puede manejar múltiples instalaciones R enfoque

incorpora una filosofía de empatar consolidaciones de producto con niveles de ion de decisiones en la

organización. Así, el enfoque no es un modelo matemático único sino<m! utiliza una serie de modelos,

si pueden ser formulados. Como la desconsolidación sigue I! ncas organizacionales, apoyo de los

gerentes es posible en cada etapa. La figura 12.2 ilustra" el esquema del enfoque. Un grupo de investigadores (Bitran, Haas, Hax, Meal y otros) ha estado desarrollando la

planeación jerárquica de producción (PJP) durante varios años. Algo del trabajo ha involucrado

contribuciones matemáticas, mientras otros trabajos han incrementado la profundidad o amplitud de la

aplicación (incorporando centros de distribución o distintos niveles de detallo en una fabrica). Todo el

trabajo, sin embargo, se basa en algunos principios fundamentales. Uno de ellos ya ha sido mencionado: la desconsolidación debe seguir lineas organización nales.

Otro es que en el nivel de consolidación es necesario suministrar la información apropiada a la

decisión. Así. no se necesita utilizar información detallada de partes para las decisiones de asignación

de planta. Por último, es necesario programar sólo para el tiempo de espera necesario para cambiar

las decisiones. Esto significa que los planes detallados pueden hacerse para periodos tan cortos como

los tiempos de entrega de manufactura. Bl proceso de planeación sigue el esquema de la figura 12.2. Primero involucra especificar que

productos producir en qué fábricas. Los productos son combinados en agrupamientos familiares

lógicos para facilitar la consolidación, la asignación a las fábricas y los procesos de producción. La

asignación a las fábricas está basada en minimizar el costo de inversión de capital. el costo de

manufactura y el costo de transporte.

Nivel organizadorn!

-Vi.i gerencia corporativa

]—C

J—C

J—C

J—C

.■•■./limación 44i

Una vez que se ha realizado la asignación a las lábricas y se han incorporado los puntos de vista

de la gerencia, se reali/a un plan agregado de producción para cada planta. El procedimiento para

determinar el plan agregado de producción podría ser cualquiera de los que se han analizado

previamente. El plan agregado especifica los niveles de producción, los niveles de inventario, el tiempo

extra y otros parámetros para la planta. Este plan está restringido por los productos y volúmenes

específicos asignados a la planta. El siguiente paso en la desconsolidación requiere de la programación de agrupamicnlos familiares

dentro de la fábrica. El programa está restringido por el plan agregado de producción y toma en cuenta

cualesquiera inventarios que puedan existir para el grupo. La intención en esta etapa es conocer los

beneficios económicos de producir un grupo familiar al mismo tiempo. I os lotes ele producción (o las

partes correspondientes de la capacidad agregada) para los grupos son determinados y seeuenciados.

Si no se logran ahorros importantes al programar al grupo como una unidad, el procedimiento puede

pasar a la programación de los artículos individuales, la siguiente etapa en la figura 12.2. Determinar el programa para un arlículo individual es semejante a hacer un plan maestro de

producción. En el esquema de PJP. el PMP está restringido por los grupos familiares previamente

programados y puede abarcar un horizonte de planeación más corto. En algunos casos. se usan

modelos matemáticos para establecer los programas. Hn lodos los casos, los artículos están

programados dentro de la capacidad que se les ha asignado por grupo familiar. La programación

detallada de partes y componentes puede hacerse con la lógica del MRf?, sistemas de órdenes y de

inventarío O aun por modelación matemática. Una extensión reciente del modelo básico de PJP es el uso de periodos variables de planeación en

lugar del periodo lijo de planeación de 20 días utilizado por el enfoque de Bitran, Haas y Hax. Oden

desarrolló un algoritmo recursivo para predecir la longitud del periodo de planeación que minimiza la

suma anual de los costos de preparación y de mantenimiento de inventario. Además produce costos de

producción más bajos (en tiempo exlra, de preparación y mantenimiento de inventario) que los

obtenidos con el enfoque de periodo fijo.

Desconsolidación por programación matemática

Un modelo de desconsolidación de Chung y Krajewski ilustra cómo el plan agregado de producción

para cada familia, determinado por su modelo de programación mixta-cntera. puede ser desglosado en

un plan maestro detallado de producción que especifique tamaño de lote y tiempo para los productos

finales individuales. Como los niveles de producción e inventario por familia son establecidos por el

plan agregado, el plan maestro de producción debe apegarse a las metas fijadas por aquel. Para hacer

esto la formulación incluye los requerimientos y limitaciones de recursos del plan agregado como

restricciones. El modelo utiliza información del plan agregado para cada familia, incluyendo el tiempo

de preparación (/i. I, su estatus [ci(X„)]. el nivel de producción (A'„ I y el nivel de inventario (/„). También

se utilizan el tiempo extra ÍO.). el nivel de fuerza de trabajo (.*',). y la disponibilidad de tiempo regular

(AXl) para cada mes. La formulación del modelo de desconsolidación es la siguiente:

Minimizar:

í=l JteXi f ■ : ■ i I i¿¿(,,'./;,. +*¡+é¡*+wr4 i"'"'/"» I=I 11

I

Detalli de

planeación Asignai lee grupos de familia de

producto a las fábricas

Gerencia de plama ! i visión

Plun agregado pura

cada f.ihnca

Gerencia de planta y de departamento

Programar los grupos familiares _____ J.

Gerencia de departamento

y programador maestro Programar artículos

Plunificadnres de MRP y

personal de compra». Programación de

partes cornp

446 Capítulo ! 2 Conceptos mamwhs deptmettdfa <iv wuasy

operaáawi Desit>nu>tiilacwn

447

sujeto a:

1. Restricción tic inventario

/*,-. -/,*•+^*- + »* -».*;,-, = OÍ,.

(para / = I,..., n; k e K,\ l' e Ar, y ( = I .......... m.

2. Restricción de tiempo regular y de producción en tiempo extra:

E E E E(^*U.,~»')+<—</;'+

=1 isAfi m'=l ¡=\

(£)[**-íjA*tfw]

,m)

r'tNr 4. Restricción de desviación de tiempo

regular:

£ E x¡>' +

í/<'" ~ <C =

x" <p

ara' =' ....... " y' = !>...,<■

¡ tsA', r'e.V.

5. Restricción de desviación de inventario:

J2 E & +

d?<~ ~

df* =

/f' <P

ara ' = ' ___ "

:' ' ....

kaK, reN,

y r' = 4(f-l) + l............ 4(; - l )+M

6. Restricciones de no negatividad:

xij^Bi,dr^,d}r,df;,d¡r^;.di .<//•> o

donde:

A'*. = Horas de producción del artículo final k de la familia de producios; en la semana / ■

/*. = Horas del articulo k de la familia de productos i al final de la semana i'.

tí: = Costo de un retraso de una hora de producción del artículo k de la familia & f0,

duelos i.

/??, = Horas de backorder* del artículo final k de la familia de productos;' en la semana l'.

*Nola: Un backordcr se define como la retención temporal de órdenes de cnnipra/prnducción que no son satisfechas al instante a c

fallantes en los inventarios de materia pruna o producto terminado. Sui embargo, una vez que se generen existencias dichas órdenes p^

set jm^vsad.is siguiendo los lincamientos establecidos por la empresa. Se corre el riesgo, sin embargo, de perder la ven!:! (en I ' aso o6

denes de con>praí o retrasar los planes de producción

Dj;, = Horas del articulo k de la familia de productos i demandadas en la semana I'.

d/ = Tiempo trabajado de menos en la semana í'; esto es, el número planeado de lloras

de tiempo regular no utilizadas en la semana l'.

df.+ = Moras de tiempo extra utilizadas en la semana l'.

df~ = Desviación negativa del nivel planeado de tiempo extra en el mes /.

df+ = Desviación positiva del nivel planeado de tiempo extra en el mes /.

d¡¡~ = Desviación negativa del nivel agregado de producción planeado de la familia de productos í en el mes l.

df* = Desviación positiva del nivel agregado de producción planeado de la familia de productos i en el mes t.

df~ = Desviación negativa del inventario planeado para la familia de productos i al final del mes /.

df* = Desviación positiva del inventario planeado de la familia de productos i al final del mes /.

u;¡+, w¡ , w?+, tu'", u)3+, = Ponderaciones (costos) asignadas a las variables de desviación.

r¡m.j = Proporción de las horas totales de mano de obra de producción requeridas para procesar el artículo k de la familia de productos; en la operación o centro de tra-bajoy en la semana m'(semana desde que la producción comenzó en k) supo-niendo cuando más una operación por cada articulo en cada centro de trabajo j.

L¡ = Tiempo de espera en producción para los artículos de la familia de productos i.

n = Número de familias de producto. m — Longitud del

horizonte de plancación de producción.

./ = Número de centros de trabajo.

K\ = Conjunto de artículos finales dentro de la familia de productos i.

N, = Conjunto de semanas con fase de tiempo, (/'). en el mes /. Bste ejemplo utiliza excesos mensuales de tiempo para los planes agregados y utiliza excesos sema-

nales de tiempo para el plan maestro de producción con fase de tiempo. Aquí se supone que hay 4 semanas en cada mes, esto es, el mes I (r = I) tiene t' = 1,2,

3, 4: el mes 2(1 = 2) tiene /' = 5, 6, 7, 8, y así sucesivamente.

La primera restricción representa las relaciones de producción e inventario de semana a semana incluyendo la posición de los backonlers para las líneas individuales de producto. La segunda define los requerimientos de horas de mano de obra. F.l valor del lado derecho en esta restricción se obtiene al solucionar el plan agregado, y es igual a las horas regulares de mano de obra planeadas para el mes, excluyendo las horas consumidas para la preparación de las familias de producto. El valor de | es utilizado para convertir las cifras mensuales (0 en valores semanales (V con fase de tiempo), suponiendo que hay cuatro semanas en cada mes. Por tanto, esta restricción especifica las horas-empleado totales en todos los centros de trabajo que producen artículos en las familias de producto (incluyendo los ajustes por tiempo extra y por tiempo trabajado de menos), si estuviera disponible la capacidad general planea-da de empleados cada semana (i').

(para f'e/V, y í = 1,..., IB)

3. Restricción de desviación de tiempo extra:

£ d? + d]~ - d]+ = O, (para ( = 1,

FIGURA 12.3

Diagrama esquemático de

un proceso

secuencial de

planeación de

producción

FuotciC f i J. Krajois'-i HbriMM li»r M;islcr : i

i| .cu Murtal ui QpcTUtlfHU Managemtrnt, igOHO 19*4.

Las tercera, cuarta y quinta restricciones utilizan des\ ¡aciones para forzar los valores de

tiempo extra, canlidades de producción por familia y de inventario final correspondiente a las

metas mensuales fijadas por el plan agregado de producción; esto es, Or X„ e /„. respec-

tivamente. Las ponderaciones colocados en las desviaciones en la función objetivo controlan la

magnitud y frecuencia de estas desviaciones. Los inventarios iniciales de artículos finales y las condiciones de la fuerza de trabajo deben

incluirse en el modelo de planeación maestra de producción. Los inventarios iniciales de los

artículos finales dentro de una familia de producto deben sumar el inventario inicial de la

familia de producto utilizada en el modelo agregado de planeación. esto es:

E &-'-*•

Asimismo, el tiempo de entrega (/,,) para cada familia de productos debe ser considerado al

resolver el modelo de planeación maestra de producción. Por ejemplo, si un tiempo de entrega

de cuatro semanas se utiliza para una familia de producto, incluyendo una semana para el

articulo final y tres semanas para los componentes, entonces sólo el programa maestro para la

semana 4 y siguientes podrá cambiarse. Los componentes para las semanas I a 3 debieron

producirse el mes anterior. Por tanto, los requerimientos de recursos de estos artículos deben

obtenerse de las capacidades de recursos dados para el primer mes en la segunda restricción.

De la misma manera, las demandas para las semanas I a 4 en el plan maestro de producción

también se obtienen de la producción planeada en las semanas 1 a 3. ~ La figura 12.3 representa un esquema que muestra la relación de los modelos de planea-

ción agregada y el plan maestro de producción con otras actividades de MIH . F.ste diagrama

indica la naturaleza secuencial del proceso de solución. Comienza con la planeación a largo

plazo de la capacidad y el pronóstico de la demanda. Entonces se hace la planeación agre-

Pia

oeac i o ■;: 11 capacidad a

largo pla/o

Modificaciones necesarias

j:

Si no es factible

Modificaciones aececariw

gada para cada familia. Los valores de los factores para A',,, /„. a(X„). Wr y O, son pasados al

modelo del plan maestro de producción, que en ocasiones requiere de modificaciones a los

resultados de la planeación agregada de la producción. Después, los resultados del modelo de

programación maestra son evaluados en su factibilidad en términos de los requerimientos de

recursos y son entonces pasados a los sistemas de planeación y programación detalladas. Éstos

incluyen la planeación de los requerimientos de materiales (MRP) y la planeación de la

capacidad, que son impulsados desde el PMP. Los planes detallados se integran tan bien como

sea posible, repitiéndose el ciclo cada mes. Este enfoque representa un método para desagregar los planes generales de producción en

programas maestros de producción detallados.

Ejemplo de compañía: Lawn King, Inc.

En esta sección se presenta una aplicación de los modelos avanzados de planeación de la pro-

ducción. Bl ejemplo esta basado en un caso del libro de texto de investigación de operaciones

de Roger Schroeder. El caso, Lawn King, Inc., ha sido reenfocado para demostrar el papel de

los modelos de planeación de la producción en el proceso de planeación de ventas y operacio-

nes. Se incluyen maneras en que una compañía podría estimar los parámetros necesarios, la in-

formación adicional que se genera en una reunión de planeación de ventas y operaciones, y la

construcción y uso del modelo. Se comienza con una descripción de la compañía y de sus pro-

ducios. posteriormente se analiza el desarrollo del modelo de planeación y se concluye anali-

zando cómo podría utilizarse el modelo en una reunión de planeación de ventas y operaciones.

Generalidades de la compañía Lawn King. Inc. (nombre ficticio) es un productor de mediano tamaño de equipo para cortar

pasto. La compañía fabrica cuatro líneas de podadoras de paslo impulsadas con gasolina: dos

segadoras empujables de 18 y 20 pulgadas respectivamente, dos segadoras autopropulsadas de

20 pulgadas, una austera y otra de lujo. Los productos para el cuidado del jardín, desde luego,

enfrentan una demanda estacional y ha sido históricamente sensible a las condiciones

económicas generales. Lawn King, Inc.. disfruta de una reputación positiva en el ramo por la

calidad de sus productos y su servicio al cliente, así que a pesar de la depresión económica ha

podido mostrar crecimiento en las ventas y rentabilidad en los últimos años. Además, el

FIGURA 12.4 Año Año anterior Año actual

de resultados Ventas $11 611 $14 462 ($000) Costo de los prod. vendidos Materiales 6 430 8 005 Mano de obra directa 2 100 2 595

Depreciación 743 962

Costos indirectos 256 431

CPV total 9 439 11 993

Gastos administrativos 270 314

Gastos de venta 140 197 Gastos totales 9 849 12 504

Utilidad antes de impuestos 1 762 1 958

H ProruSuicoi de demanda

Planeación »(•*&** de

la producción

L

Z Plan maestro de producción

Planeación de los requerimientos de rccurMis

Sistemas imanarlos Je planeados v programación (porejemplo. MKf)

Implcmentjción

Fuente:

control

de la producción



Quinta edición

Capitulo 12 parte

Thomas E. Vollmann

Wifüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

450 Capitulo I ¿ L'ince/iios avanzados dtpUHUúCtóH tf« l tana •: operaciones

equipo de ventas espera una recuperación significativa en la economía y está muy optjmi,

acerca de las ventas para el año siguiente. Las ventas, costos y utilidades para los últimos Áw

años se muestran en la figura 12.4. El único problema que afectó la expectativa de crecimiento de ventas del año venidero fin»

la escasez de productos el año anterior. Esta escasez ocurrió a pesar de que el departamento de

manufactura utilizó tiempo extra para tratar de mantenerse a la par de la demanda. Fue la

primera vez que la compañía tuvo productos en backorder, y aun cuando este fue cubierto rá

pidamente, hubo algo de temor de que su reputación de buen servicio al cliente fuera impac-tada

negativamente. Esta preocupación persuadió a la gerencia de Lawn King, Inc., para considerar

procesos más formales de planeación y ayudar a enfrentar la creciente demanda.

Decisión sobre un modelo de planeación Hasta este año, la planeación anual de Lawn King ha sido bastante informal. El proceso con-

sistía en recopilar la información de pronósticos y establecer presupuestos para el año fiscal (de

septiembre 1 a agosto 31). Una vez establecidos los presupuestos, los eventos externos (una

orden grande de un cliente o una cancelación o un patrón adverso del clima) ocasionarían

reuniones informales para ajusfar los planes, autorizarse tiempo reducido o tiempo extra y

hacerse otros ajustes. En las discusiones sobre la preparación para la temporada de ventas del

año siguiente, habia un acuerdo general en que los backonlers se evitarían en la medida de lo

posible, y que juntas más formalizadas a lo largo del año podrían ser útiles. La gerencia también

acordó que valdría la pena evaluar un modelo formal de planeación como parte del proceso de

presupuesto y como la base para las reuniones subsecuentes. Aunque hubo un acuerdo general para proceder con el desarrollo de un modelo de planea-

ción, no se determinó quó enfoque tomar, si contratar a un consultor, cuan extenso debería ser el

modelo y otros detalles del enfoque. Durante una reunión, el gerente de mercadeo, el gerente de

planta y el director administrativo estuvieron de acuerdo en empezar por utilizar recursos

internos (no un consultor) y no utilizar tecnología extema. Con esto en mente, todos los

miembros de la administración recibieron el encargo de consultar con sus colegas en el ramo,

compañeros de escuela, gente de su departamento y profesores que consideraran apropiados. Las consecuencias de estas discusiones produjeron resultados asombrosamente similares. La

mayor parte de los consejos que recibieron los gerentes reforzaron su decisión de empezar sencillamente.

Muchos de los contactos recomendaron un modelo de planeación agregada de producción formulado como un

programa lineal. Varios de los gerentes tenían familiaridad con la programación lineal, y si los

incrementos de tiempo fueran mensuales, podría encajar con las reuniones más formales que la

compañía estaba planeando. Otra ventaja era que el modelo podría formularse usando

tecnología de hojas de cálculo (como Fxcel), qi manejada por todo el equipo de administración

para algunas de sus propias tareas administrativas. Además, había personas en la compañía que

estaban familiarizadas con las I unciones avanzadas de Excel. El director administrativo y el gerente de planta ya habían utilizado Excel para estimar W

resultados de diferentes niveles de personal y políticas de inventario, asi que tenían al;

penencia con modelos sencillos de planeación de producción. Algunos de los gerentes haol

estudiado programación lineal en la universidad y otros estaban familiarizados con el uso *

tales modelos para encontrar soluciones a problemas complejos y brindar capacidad para

esu^ diar alternativas. 1.1 resultado final fue un acuerdo para enfocarse sobre la planeaciói

de la producción, determinar los niveles de personal, suministrar suficiente inventario para era

Ejemplo de compañía: Lawn King. Inc. 4i I

tar los retrasos en producción, desarrollar un modelo propio de programación lineal del proceso

y ayudar a un joven ingeniero a asistir en el desarrollo del modelo y el análisis subsiguientes.

El modelo de programación lineal El modelo de programación lineal que desarrollaron los gerentes permitió determinar los niveles

de inventario agregado, los niveles de mano de obra directa y las tasas de producción para cada

mes del año. La función objetivo minimiza la nómina directa, el tiempo extra, la contratación y

despido y los costos relevantes de inventario. El modelo también incorporó el nivel deseado de

inventario para cada mes y la fuerza de mano de obra directa al final del año. El modelo es el

siguiente:

Minimizar:

£ (Cw H, + CFF, + Cu W, + C00, + C, I,)

sujeta a:

1. Restricción de inventario:

/,_, 4- P, + O, - D, = /,

2. Restricción de producción en tiempo regular:

P, <AtW,

3. Restricción de producción con tiempo extra:

O, < A2W,

4. Restricción en el cambio de la fuerza de trabajo: W,-\ + H, - F< = W,

5. Restricciones de inicialización:

M'o - A3 fo = A4

Wm = A5 I, = A6

donde:

Cf¡ — Costo de contratar a un empleado.

CF = Costo de despedir a un empleado.

CR = Costo mensual de un empleado en tiempo regular.

C0 = Costo unitario de producción con tiempo extra.

() = Costo mensual de tener una unidad de inventario.

H, = Número de empleados contratados en el mes /.

/■', = Número de empleados despedidos en el mes /.

P, = Número de unidades producidas en tiempo regular en el mes /.

O, = Número de unidades producidas con tiempo extra en el mes I.

an

de

ida

L KjjmxfHtxsuvBtuauosaepumtaaemtii ■ iciMKi

W, = Número de personas empleadas en el mes /.

/, = Número de unidades almacenadas en inventario al final del mes t.

D, = Número de unidades demandadas en el mes /.

.-i, = Número de unidades que un empleado puede producir en un mes en tiempo regular. A2 = Número máximo de unidades que un empleado puede producir en un mes con liempo

extra.

A3 - Nivel de inventario inicial.

A4 = Nivel inicial de la fuer/a de trabajo.

Af = Nivel de fuerza de trabajo deseado al final del horizonte de planeación.

Ab= Nivel de inventario deseado al final de cada mes.

m = Número de meses en el horizonte de planeación.

Desarrollo de los parámetros de planeación En las etapas iniciales del desarrollo del modelo, la administración decidió utilizar los dalos

reales de ventas para el año actual. listo les daria una base conocida y tal vez brindaría una

visión sobre qué hacer para evitar las carencias en que incurrieron el año anterior. Además de

tos datos de '.enias, necesitaban estimados de otros parámetros para el modelo de planeación por

programación lineal. Lawn King fabrica marcos metálicos y otras partes de metal para sus podadoras en su propio

taller de maquinado, (irán parte de la fabricación de piezas es coordinada con el programa de

ensamble, pero se mantiene algo de inventario para poder soportar cambios de programa, tiempo

extra y otros eventos no anticipados. Además de la fabricación, compra parles y componentes

incluyendo motores, pernos, pintura, ruedas y lámina de acero directamente de sus proveedores.

En el año actual, cerca de S8 millones en parle-- y suministros fueron comprados y se tiene un

inventario de SI millón en parles compradas para surtir al taller de maquinados y a la linca de

ensamble. Cuando se está corriendo una segadora particular eff la linea de ensamble, las partes

compradas y fabricadas para ese modelo son movidas .1 la linea ile ensamble. La estrategia de fuerza de trabajo de Lawn King podría describirse como una estrategia ni-

velada de un turno que utiliza tiempo extra según se requiera. En el momento en que se de-

sarrollaba el modelo en el año actual, un total de 93 empleados trabajaban en la planta Estffl

empleados incluían 52 trabajadores en la linea de ensamble. 6 flotantes, 20 trabajadores en el

taller de maquinado, 10 trabajadores de mantenimiento y 5 empleados de oficina Aun cuando el

nivel de empleo de la fuerza de trabajo directa (trabajadores de la línea de ensamble y del taller de

maquinado) podía variar a lo largo del año. la compañía trataba de mantenerlo tan nivelado como

fuera posible, La empresa no puede hacer esto con exactitud debido a la rotación de personal y a

los requerimientos de producción de corridas cortas. Sin embargo. existe muy poca rotación de

trabajadores para el personal de oficina y el grupo de mantenimiento. El tiempo extra se usa

cuando no alcanza el tiempo regular para cumplir con los re- 1 querimientos de producción (como

fue el caso en el presente año). La planta está sindicalizada. y las relaciones entre el sindicato y la compañía siempre lia'

sido buenas. I ,1 empresa tuvo acceso a buenas habilidades de mano de obra directa v si;

cjem/no a* campeona: uum iuag me. WJ

nistra un programa amplio de entrenamiento. Se estima que el costo total de entrenamiento en el

año en curso fue de S42 000. Utilizando éste y otros factores (costos indirectos, personal. filtrado

y demás) el gerente de personal estima que cuesta $800 contratar a un nuevo empleado. La

compañía confiaba en la rotación de personal para reducir la mano de obra directa pero tenía

algo de experiencia con los despidos. El gerente de personal estimó que el costo de despedir un

empleado era de $1 500, incluyendo la indemnización y las prestaciones suplementarias de

desempleo que se requieren. Los seis trabajadores Sotantes se mantienen en la fuerza de trabajo para cubrir a los em-

pleados alísenles, especialmente los lunes y los viernes. También ayudan a entrenar a los nuevos

cuando no se les necesita para trabajo directo de producción y con frecuencia realizan algunas

tareas administrativas. Hubo algo de discusión acerca de cómo considerar a los trabajadores

flotantes en el modelo de planeación. Para ser conservadores, la decisión fue no considerarlos

como empleados productivos. Esto compensaría las ausencias, el entrenamiento de nuevos

empleados y el tiempo que pasaban en tareas administrativas. Esto significa que, aun cuando hay

7X empleados directos, .sólo 72 de ellos serian considerados como empleados de producción. Como el modelo era de planeación agregada, un producto "promedio" agregado sería uti-

lizado. de manera que el costo promedio de mano de obra directa y la productividad de la mano

de obra eran necesarios como parámetros en el modelo. Un trabajador nuevo en la línea de

ensamble recibía S7.15 por hora más S2.90 por hora en prestaciones. Los empleados de

mantenimiento y del taller de maquinado ganaban un promedio de S12 por hora (incluyendo

prestaciones). Para simplificar' el modelo, las actividades del taller de maquinado y de ensamble

se combinaron y el costo promedio de mano de obra por trabajador directo se calculó en $1 828

al mes. utilizando un horizonte de planeación de 12 meses. Los datos reales de producción para

el año actual se muestran en la figura 12.5, La productividad promedio para los trabajadores de

ensamble y del taller mecánico combinados fue de 83 unidades de pro-duelo final por mes por

empleado en tiempo regular. Debido a las restricciones sindicales, un máximo de 17 unidades

podían ser producidas al mes por empleado (en cuatro sábados de i horas) con esla tasa de

productividad. Con base en esta información, el costo de mano de

Unidades en 18" 20" 20" SP 22" SP Unidades total tiempo extra*

3 100 — — — 3 400 3 500 3 800— — — 4 400 3 750 4 100— —

— 4

400 3 500 3

000 2 000 — — 2

000 4 500

2 000 2 000 — 2 000 3 000

3 0002 000 — Agosto 2 000 2 000 2 000 6 000 Total 21000 2100022 200 20 250 84 450

iucooiicnpoeitnl . :ala).

Septiembre 3 000 Octubre — Noviembre 3 000 Diciembre — Enero 4 000 Febrero — Marzo 3 000 Abril — Mayo 3 000 Junio 1 000 Julio 2 000

6 100 — 6 900 — 6 800 — 8 150 1 000 8 100 1 500 7 900 1 620 8 000 1 240 6 500 — 7 000 — 6 000 — 7 000 —

i uv ven.:.

obra por unidad en tiempo regular para las unidades combinadas de ensamble y taller de ma-quinado fue de S22.03, y el costo de tiempo extra de mano de obra por unidad fue de $33.04.

El inventario inicial, ventas mensuales e inventario final para el año en curso se muestran en ¡a figura 12.6. Las ventas varían de mes a mes y la temporada fuerte de ventas ocurre de febrero a mayo. No sólo son las ventas altamente estacionales, pero las ventas totales depen-den de otros factores, como el clima y la economía. Así, hay una considerable incertidumbre además de la variación estacional. Esto puede resultar en cambios totales en el volumen y varia-ciones en la mezcla de modelos vendidos. Una indicación de la variación entre las expectati-vas y las ventas reales puede verse en la figura 12.7, que suministra los valores pronosticados y reales para los dos años anteriores y el pronóstico para el año siguiente.

Fl inventario de producto terminado se utilizaba como búfer contra las incertidumbres, y para acomodar el ciclo entre modelos en la línea de ensamble. Cuando Lawn King se quedaba sin inventario, las ventas se ponían en backonler y se satisfacían con la siguiente corrida de producción disponible. En un esfuerzo por evitar los backurders en que se incurrió el año pasado, la administración decidió establecer un inventario mínimo planeado de 2 000 unidades cada mes.

La determinación del costo de mantenimiento de inventario requiere de estimados de casi toda la gerencia. El contralor afirmó que el costo de capital era del orden de 10%. El costo directo de almacenamiento (espacio, luz, salarios, etc.) se estimó alrededor de 4% de la can-

FIGURA 12.6

Inventario 18" 70" 20" SP 22" SP

inicial, ventas Inventario inicial 4 120 3 140 6 250 3 100 mensuales Septiembre 210 400 180 110 e inventario Octubre 600 510 500 300 final en el año Noviembre 1 010 970 860 785 en curso Diciembre 1 200 1 420 1 030 930

Enero 1 430 1 680 1 120 1 120

Febrero 2 140 2210 2 180 1 850

Marzo 4 870 5 100 4 560 3210

Abril Mayo 5 120 4 850 5 130 3 875

3 210 3 310 2 980 2 650 junio 1 400 1 500 1 320 800

Julio 710 950 680 1 010 Agosto 400 600 660 960

Total 22 300 23 500 21 200 17600

Inventario final 2 820 640 7 250 5 750

FIGURA 12.7

Datos de ventas Pronóstico del Real del Pronos, del Real del Pronos, del

anuales año anterior año anterior año en curso año en curso año siguiente en unidades 18" 30 000 25 300 23 000 22 300 24 000

20" 11 900 15 680 20 300 23 500 35 500

20" SP 15 600 14 200 20 400 21 200 31 500

22" SP 10 500 14 320 21_300 17 600 19 000

Total 68 000 69 500 85 000 84 600 110 000

[

hjemplo de compañía: Lawn King, inc. <Oi

tidad invertida, y los cambios de diseño significaban que había algo de obsolescencia que se

eslimó en alrededor de 3% de la inversión en inventario. Asi, un total de 17% del valor del in-ventario se utilizaría como el costo de mantenimiento anual del inventario. La unidad pro-medio producida en el año actual tenia $94.62 en costo de materiales. La mezcla del año actual de tiempo regular y tiempo extra resultó en S30.67 de costo de mano de obra directa. Así, el costo promedio de mantener el inventario se estimó en S1.77/unidad/'mes [($94.62 + $30.67) x (0.17/12) = $1.77].

Las ventas reales, condiciones iniciales y condiciones finales fueron los únicos datos ne-cesarios para el modelo de planeación. Las ventas mensuales reales para el producto indivi-dual habían sido totalizadas para suministrar las ventas agregadas totales para la compañía durante la temporada de ventas del año actual, que se ilustra en la figura 12.8. Se muestran además el nivel inicial del inventario agregado y el nivel inicial de empleo de 84 trabajado-res directos. Además, la figura 12.8 suministra el nivel del inventario agregado final y la fuer-za real de trabajo directa de 72 personas. Utilizando estos datos, el modelo de planeación podía correrse para determinar la mejora en los costos de operación que podía obtenerse con el mo-delo de PL. Una vez que se lograra esto, podría iniciarse trabajo adicional para aplicar el modelo a los pronósticos de la temporada de ventas del año siguiente y que estas mejoras pudieran obtenerse.

La figura 12.8 también suministra los datos para determinar una base de costo contra la cual comparar los resultados del modelo de planeación. Esla figura muestra las ventas, pro-ducción, inventario, fuerza de trabajo y producción en tiempo extra agregados que realmen-te se lograron en el año actual. Al aplicar los parámetros de costo para planeación a estos datos puede desarrollarse una base de costo para ser comparada con los resultados del modelo de VL. Cuando los costos de planeación se aplican a los resultados reales del año actual, el costo total anual es de S2 562 925. Esto incluye: costo de tiempo regular de Si 793 268, cos-tos de mantenimiento de inventario de $480 263, costo de tiempo extra de $ 177 094, costo de despido de $79 500 y costo de contratación de S32 800.

FIGURA 12.8 Ventas Producción Inventario Fuerza Prod. en

Ventas totales Mes reales total real final de trabajo tiempo extra* reales, Agosto 16 610 84 producción, empico. Septiembre 900 6 100 21 810 73 inventarlo Octubre 1 910 6 900 26 800 83 5 ticni|Mi extra Noviembre 3 625 6 800 29 975 82 Para el año Diciembre 4 580 8 150 33 545 92 1 000 en curso Enero 5 350 8 100 36 295 88 1 500

Febrero 8 380 7 900 35 815 85 1 620

Marzo 17 740 8 000 26 075 88 1 240

Abril 18 975 6 500 13 600 78 Mayo 12 150 7 000 8 450 84 )unio 5 020 6 000 9 430 72 Julio 3 350 7 000 13 080 84 Agosto 2 620 6 000 16 460 72 Total 84 600 84 450

•Incluida en la* cillas de l.i picd^'i»1 loul

l**

J-

Solución del modelo de programación lineal y comprensión de los resultados El modelo de PL se utilizó para evaluar el desempeño real de operación para la temporada del

año actual. Un resumen de las suposiciones de plancación y de los parámetros de costo utilj.

zados para desarrollar el modelo se muestran en la figura 12.9. BstOS parámetros fueron uti-

lizados junto con las cifras reales de ventas para producir los resultados de pt mostrados en la

figura 12.10 para la temporada de ventas del año actual. En general, el modelo de PI produjo

ahorros de $207 432, 8.1% de los costos relacionados con la planeación de producción para las

operaciones reales. Al revisar las diferencias entre el resultado del modelo de PL de la figura 12.10 y los resul-

tados reales de operación mostrados en la figura 12.8 pueden ohtenerse varias conclusiones.

Primero, se incurrió en sustancial tiempo extra en la planta para cumplir con la demanda real de

ventas. Bn general, los costos relacionados con el empleo en tiempo regular y en tiempo extra

totalizaron $ I 970 362 para las operaciones reales. Utilizando el modelo de PL, los costos tota-

les relacionados con el empleo fueron iguales a SI 863 108, ahorrándose SI07 254. La dife-

Costo/empleado/mes en tiempo regular $1 828 Costo/unidad en tiempo extra $33.04 Costo/unidad/mes de mantenimiento de inventario $1.77

Costo de contratación por empleado $800

Costo de despido por empleado $ 1500

Productividad en tiempo regular (unidades/mes/empleado) 83 Máximo tiempo extra en unidades/mes 17

El inventario final debe ser de por lo menos 2 000 unidades

El inventario de agosto (año en curso) es igual a 16 460 unidades El nivel

de empleo de agosto (año en curso) es de 72

FIGURA 12.10 Resultados óptimos por el modelo de PL para la temporada de ventas del año en curso

Producción Producción Fuerza Inventorio Número Número Mes ________ Ventas ____ regular en tiempo extra de trabajo final contratados despedido^

Septiembre 900 6 972 Octubre 1 910 6 972 Noviembre 3 625 6 972 Diciembre 4 580 6 972 Enero 5 350 6 972 Febrero 8 380 7 221 Marzo 17 740 7 221 Abril 18 975 7 221 Mayo 12 150 7 221 |unio 5 020 7 221 julio 3 350 7 221 Agosto 2 620 5 976

renca principal es que se utilizó bastante tiempo extra en las operaciones reales ($ 177 094),

mientras que el modelo de PL utilizó capacidad de producción en tiempo regular en lugar de

tiempo extra para producir casi todas las unidades producidas. Segundo, el nivel de empleo se ajustó cada mes. contratando y despidiendo empleados se-

gún se requería para cumplir con la demanda real de ventas. Esto resultó en S112 300 en costos

de contratación y despido. F,n contraste, el modelo de PI. hizo pequeños ajustes en el nivel de

empleo en febrero y agosto, manteniendo una fuerza de trabajo constante a lo largo del año

debido a la magnitud de los costos de contratación y despido. Asi, se ahorraron $87 400 en

costos de contratación y despido. Tercero, el modelo de PL también fue capaz de suministrar una pequeña reducción en el

inventario de producto terminado y aún asi cumplir con las metas de inventario de la compañía.

La cantidad reducida fue de $12 778 en total. Muchas de ¡as mejoras de costos se relacionan con implemcntar un plan general de ventas >

operaciones en lugar de reaccionar a las variaciones mensuales de ventas y a los retrasos de

producción. Reducir el nivel de nerviosismo en el sistema produce un mejor equilibrio de costos

en la administración de las operaciones. Está claro que el costo total de las operaciones es

afectado por las suposiciones de planeación con respecto a las metas de nivel de empleo y del

último inventarío al final del ciclo estacional (en este caso las cifras finales para agosto del año

en curso). El uso de suposiciones diferentes con respecto a los niveles apropiados de inventario

y de empleo puede cambiar el costo total de las operaciones. Estas suposiciones están

influenciadas por los juicios ejecutivos con respecto al pronóstico de ventas para el año

siguiente y al nivel de inventario de seguridad necesario para lograr el nivel de servicio al

cliente requerido por el mercado, lisios juicios son discutidos y acordados por los ejecutivos

superiores en las reuniones de ventas y operaciones de la compañía.

Aspectos de planeación de ventas y operaciones Después de que los resultados del modelo de PI. y las comparaciones con el desempeño real de

Operación estuvieron disponibles, una reunión formal de los altos gerentes de l.awn Ring fue

programada en una reunión de planeación. El propósito era observar que ajustes deberían

hacerse a los parámetros para iniciar la planeación del año siguiente. Aunque no se le llamó

reunión de ventas y operaciones, esto era precisamente lo que la compañía estaba haciendo.

Aquí se muestran algunos de los puntos y perspectivas clave que emergieron durante la reunión:

1. Gerente de mercadeo: los mejores clientes de la compañía se quejan de los backorders

durante la temporada pico de ventas. Algunos han amenazado con dejar de vender la línea de

productos de Lawn King si no reciben un mejor servicio el año siguiente, lis importante pro-

ducir no sólo suficiente producto, sino productos precisos para dar servicio a la demanda de los

clientes. Se necesita determinar la cantidad correcta de inventario para evitar carencias en

productos individuales cuando se tienen picos de demanda.

2. Gerente de planta: hace tres meses el grupo de ventas y mercadeo predijo ventas de 98

000 unidades para el año siguiente. Ahora el pronóstico ha subido 12% a 110 000 unidades. Es

difícil hacer un trabajo razonable de planeación de producción cuando la meta siempre se

mueve. La planta ya está operando a Capacidad completa, y las unidades adicionales para el

nuevo pronóstico no pueden hacerse con un solo turno. Podría ser necesario añadir uno nuevo

para acomodar el pronóstico mayor. Fs importante asegurarse de que estos pronósticos son

realistas antes de contratar un segundo turno completo.

FICURA12.9 Suposiciones y parámetros

de costo para el modelo <le

planeación enl'L

84 22 682 84 27 744 84 31 091 84 33 483 84 35 105 87 33 946 87 23 427 87 11 673 87 6 744 87 8 945 87 12816 72 16 460

_

15

Apticaaones potetu unes t^y

3. Gerente general! se debe responder a las condiciones cambiantes del merendó. N¡0 puede

permitirse la misma situación de carencia que se experimentó el año anterior.

4. Contralor", debe encontrarse una manera de reducir costos. 1:1 año pasado se hlg mucho

inventario, lo que requirió gran cantidad de capital. Con un costo de mantenimiento de 17%, no

puede permitirse que el inventario se eleve tanto como el año anterior.

5. Gerente de personal, si se reducen los inventarios empatando la demanda, la fuerza de

trabajo Sacuara de un mes a otro y los costos de contratación y despido aumentarán incluyen los

costos de indemnización y los beneficios suplementarios de desempleo q pagan.

Los aspectos de planeación de ventas y operaciones tratados por los ejecutivos de Lawn King

pueden resolverse utilizando un modelo de hoja de cálculo o de PL, y las reuniones de

planeación pueden enfocarse sobre la toma de decisiones de los altos ejecutivos coi) respecto a

los aspectos importantes de intercambio entre las diversas funciones de la compañía. El de-

sarrollo del plan de ventas y operaciones puede ayudar a estimular la discusión entre los eje-

cutivos en una compañía de t a l manera que se alcance un consenso con respecto a los planes de

operaciones que ésta seguirá. Debe observarse que el plan de ventas y operaciones sirve de base

para otros planes y programas detallados en la manufactura, y suministra la capacidad disponible

para responder a las ventas a través del año. Los asuntos de negocios, como la cantidad necesaria

de inversión en inventario para asegurar que se cumpla la demanda de los clientes, la

oportunidad y cantidad de inversión en capacidad de manufactura que es apropiada y el nivel

aceptable de costos de empleo que debe considerarse en el plan de ventas y operaciones,

necesitan resolverse para ser competitivos en el mercado.

Uso de Microsoft Excel Solver El problema de planeación de venta y operaciones en Lawn King puede ser resuelto utilizando la

herramienta "Solver" de Microsoft Excel. La figura 12.11 ilustra un diseño de hoja de . cálculo

para resolver el problema, la tabla, empezando en la renglón °. es el plan agregado. Las variables

de decisión están en las celdas D10:D2I «producción regular). E10:E21 (producción con tiempo

extra). 1110:H21 (trabajadores contratados) e 110:121 (trabajadores despedidos). Como se indica

en el primer conjunto de restricciones del modelo, el inventario final de cada mes se calcula

como:

Inventarío inicial + Producción regular + Tiempo extra - Demanda pronosticada Ll inventario final de un mes es el inventario in icial del siguiente. De manera similar, el nivel I

de fuerza de trabajo para un mes es:

Nivel de fuerza de trabajo del mes previo + Contrataciones - Despidos

Éstas se conocen como estaciones (fe equilibrio o ecuaciones de balance entre las personas

familiarizadas con la preparación de modelos de programación lineal. La producción máxima en tiempo regular se calcula tomando el nivel de fuerza de trabajo | (CI

():C21) y multiplicándolo por el número de unidades producidas por empleado en tiempo* regular

por mes (celda 07, 83 unidades). Fstos niveles máximos se necesitan para prepai^B las

restricciones que limitan la producción en tiempo regular y en tiempo extra. Las soluciones son evaluadas calculando el costo total de la solución. II costo de contratación

es la suma del número de empleados contratados durante el año [SLMAl 1110:H2D] j multiplicada

por SSIH) ((o). Ll costo de despido es el número de empleados despedidos duraoM

el año [SLJMAd 10:1211] multiplicada por SI 500 <G6). Ll costo de tiempo regular de la fuerza

de trabajo es el número de empleados en tiempo regular a lo largo del año |SUMA(C 10:<

multiplicada por SI 82K (G2). El costo de tiempo extra es el número de unidades producidas

con tiempo extra [SUMA(EI0:E21)] multiplicado por el costo unitario del tiempo extra (G4,

$33.04). F.l costo del inventario es la suma de los niveles de inventario final [SUMA (GI0:G2I)]

multiplicada por el costo unitario mensual de mantenimiento de inventario (03, SI .77). F.l costo

total es calculado por medio de la suma de estos costos individuales ((¡25. SUMA(B25:E25)]. Las restricciones y otros parámetros necesarios para resolver este problema con Excel se

especifican en la ventana Parámetros de Excel (figura 12.12). Esta ventana se abre a través de

Herramientas y después las opciones de menú de Solver. Primero se fija la celda objetivo en

G25 e Igual a: se fija a Min. Esto indica al programa que debe minimizar el valor calculado en

la celda G25 (es decir, el costo total). Después, Celdas Cambiantes especifican las variables de decisión en el modelo. Solver

puede cambiar los valores en dos bloques de celdas. D10:E21 y HIO: 121. En D10:L21 se in-

troduce la producción regular y con tiempo extra al modelo. HIO: 121 es el bloque de celdas

para las cifras de contratación y despido. Al especificar estas celdas en Celdas Cambiantes. se

indica al programa que determine la solución con el mínimo costo variando los valores en estas

celdas. A continuación, se deben especificar seis restricciones. La primera iguala el nivel de fuerza

de trabajo de agosto a 72 empleados (C21 - C5), La segunda requiere que la producción en

tiempo regular sea menor que la producción máxima en tiempo regular (DI 0:D21 < I I0:J211.

La tercera es el tiempo extra en producción que debe ser menor que el tiempo extra de pro-

ducción máximo (E10:E21 < KI0:K2I). La cuarta requiere que los niveles mensuales de in-

ventario final sean siempre iguales o mayores que 2 000 unidades (G10:G2l > 2000). La quinta

restricción obliga al inventario final a ser igual a 16 460 unidades (G2I = C8). La última

restricción requiere un número entero de empleados. Necesitan fijarse opciones adicionales a través del botón Opciones. La figura 12.13 ilustra

esta ventana. Es importante que "Suponer Modelo Lineal" y •Suponer no Negativo" sean

mareados en esta forma. Accionar OK retorna a la forma de Parámetros de Escenario. El pro-

blema puede ahora resolverse accionando el botón solucionar. La solución óptima se muestra en

la figura 12.11.

Apjícaciones potenciales ________________________________

La aplicación tic las técnicas avanzadas de planeación de ventas y operaciones no ha sido ex-

tensa. El modelo de la regla lineal de decisión lineal (Rtu) tiene más de 30 años de antigüedad,

pero ha tenido aplicación muy limitada. Los modelos de programación lineal han sido utilizados

ampliamente, pero por compañías con medidas de producción homogéneas y estructuras

sencillas de producto, como las refinerías de petróleo y las plantas de mezclado de alimentos. La

planeación jerárquica de la producción, que es nueva y sigue de forma paralela la organización

gerencia!, ha tenido pocas aplicaciones. Ll mayor interés en las técnicas de modelación ha sido

académico. Las compañías que tratan el problema de planeación agregada de la producción

combinan enfoques con ciclos de planeación y presupuesto a largo plazo utilizando métodos

gráficos o tabulares sencillos. Son tres las razones clave para la falta de aplicaciones

demostradas de la teoría.

FIGURA 12.11 Hoja de cátale a>ftonrinai*UnnKk«j

■- ■) Hi*»H IIM Cfa» :**.<»•••• «*M»i II-,'

M

FIGURA

12.12 tttámmrtn

4e escenarios

Problemas con los datos Una bo . . 1. d para la manufactura, ci

puede ayusi 11

recopilar los dalos para ei 1. idod consoiuiadn At'm asi, quedan :n problemas. Sólo al analfauu ' lietllOS de d¿t

Aunque IÍ miada en algunos p 1 uniulc lo<t aspectos más •no estimar los castos de contratación y desi tpecfc»

Solvrír PnramHcri

"■'-'■ 1 Sel ;*oeKcí:

ro: r t<3 ¡-fe" Chinar»;

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31

T3 Add

iL-ÍV. ií'iZl <=SJ»1 frt'.o CE*2I c-$KtiO:fXf2l |SS10:JGJ>1 >=SC*7

La primera razón es que pocat nan decisiones agregados en la manera impli- i-iT las modelos. Pura la mayoría, los planes agreyaxKs i suma de varó

a niveles más bajos L-ntrc estas dec¡si, ¡¡lírica*, IÍIK-ÍS de producto o ;uin reñiros de trabajo particulares. I acial c» alguna I agregada tiende t tci -i naturaleza general, en lugar de suministrar un conjuiu

tneciones dentro de las cuidos l ídación puede proceder sin ambigüoda- aspecto relueionado es la M, Alpina medida uniforme de produc- ■ i- lene mis s.ntKÍo en una fabrica de pinturas qi con múltípl

l tdtmaa, existen grandes diferencias cuín.- los trabajadores. Los modelos analíticos los consideran equivalentes.

Una segunda ratón para la falta de aplicación puede ser la ausencia de compren--!-

renctal. F.s difícil i - erentes comprender los fundamentos analíticos de h líelos cuantitativos. La experiencia ha la lógica debe ser I pane amplia aceptación, bstii parece ser cierto pura modelos de planeactón agn

Un elemento ftnal que inhibe la aplicación expandida de los el

quenmiento de datos. Con frecuencia I- -s no corresponden con la del modelo. En otras case ' L'sta es un área donde las 1 datos, como ¡as detaROUt sistema de plantación y (MK ), pueden ayudar. La siguiente se» H estos importantes aspe

FIGURA

12.11

decscrnaní»

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importóme! de estos costos ih> son parte de los registros contables Al determina! !(„ Mil ' ■: lin ■■ «...... u reclulamicni

cían y ..niíu n i ' i i í n t o . Estimados más difíciles ron d periodo reí a volverse ioéj| menú en c! trabajo, el tiempo requerido para ateaness ION nivele calidady la capacidad d n el ambiente social de la coi pido pueden ser muy difleiles de evaluar, p en términos de la influcí l;i moral. En b mayoría de los métodos prcssjrtadoa, se consideraron los costos lanío de coej tratación como de despid nbre el número de personas que poí rifan ■ despedirse en un periodo En algunos ejemplos, los cambios levifuuiicsca la fuerza laboral pueden no sel posibles. Ademes, los costos de pequeños ajustes son cüfcj rentes a ION . |tl i..uun Un problema algo similar se relaciona con U- de tiempo exira y tiempo trabajado de menos EI tiempo extra a noderadas n> présenla un medio útil ]■ I I problemas de capacidad a corto plazo. Sin embargo, ir de una semana de trabajo de 40 horas a muí de 60 horas es bastante critico. La experii

ne hay una reducción en la productividad horaria cuando la gente trabaja tantas horas. Lar situado:: li el número de semanas trabajadas con tiempo extra aumcnl nüs variar hl semana de trubajo a voluntad es muy limitada. Los costos trabajar menos «m dificile* de medir, en especia! en términos de la influencia a largo pli sobro la moral de los trabajjdorc.v la rotación de personal y a perdida de habilidad

I os costos de mantenimiento de inventario pueden ser lineales a través de nui| amplios. pero pueden cambiar al dea :vcursos de capital o desarrollarse nucí oportunidades. I ( tasa porcentual utilizada pura representar los costo ¡nienio Inventario es considerada para euatena m.is que los carpos de ¡i i irnos I canos i lireclos de almacenaje. También debe consid, i eosdcol lesecncia. detenoro fisieai y tener artículos incorrectos crin minados. nuevo «rrge el aspecto de encontrar una medida única de producción agregada. Muchas o pai'lias. de ñusnara un tanto olímpica, convienen dólares de venias a horas de mano de ¡ para obtener lal medida Las suposiciones son que todo» li is di ihl .. ■■ de venta son iyi hora de mano de obra puede utilizarte para hacer un dólar de venta y un invenía lieclro, útil para cumplir con la demanda del mercado. IX- hecho, una medida imica gene homogénea de capacidad no es un concepto significativo en muchas compañi. la C!n¡ ne varias Une I . intensivo en mano de obra mientras otro es intcnsiw en capital, tendrá dificultada conlrnr una medida uniforme de la I ipic ¡dad

El futuro Existe un cauteloso optimismo acerca del uso de ¡os métodos avanzados de plarieacáSM ventas y operaCMN!; ¡ los sisleí linuar mejorándolos, la aplicatíól .ación mas formal di Cutre l-sln Se nia-i.íiesM prfmí ICÍÓO bis . lu ¡ i ronde un p mensual de producción es determinado por un grupa de la rita gerencia. Al reí

ndencra natural t considerar los modelo» formales para npoyi Los nicrvantbio»tonme sidos costos de la cm]

Otra rezón para el creciente uso de los modelos ai lau mejor comprensión gerencial de las loctodokisj i mayoría del* les de las escuelas de negocios ahota aprenden prognuruK ¡i netodos gagueos

i

i . l tur io, los sistemas de *ax en los anos por vt MCSU rápida .in muchos niveles i:

' : | i i i. • sistemas .'i

¡mportante. Conceptos tal »dos^ tasas de flujo y emp: tura con el mercad ...............

EfIR ¡uisidera que muchas compañías cstoj-ái avanzados de planeaeión de ventas v operaciones Sin embargo, implemcmar esl sera difícil. Las lecciones aprendidas de las aj l rea que aún hay un largo camino por recorrer antes de llegar a lincamientos bien establecidos.

La este capitulo re han analizado ION enroques formales de la planeaeión de rentas :■ opera

• El ajuste enrre la realidad y el modelo debelé ser tan cese litar d lotnn de la credibilidad necesaria para utilizar el modelo.

mead i 1 i ..-as de producto homogéneas permiten una coriv i

cercana entre el modelo y la realidad enfoques jerárquicos deberán apiñe u ÍC pn la administración para que concueRaan el

proceso do planeaeión y el de dcsconsolidación con las entidades osjanizacionaks a;

• La inversión en entrenamiento, mejora de datos, mejore de lav practicas briskas <¡e ludcrerma . iaros deben lucersc antes de que se pueda alearmir el po-tencial completo del iwdc técnicas avanzadas.

• La gerencia debe i i ■ ■■ i -.com-prensión, pti ■ ■■ i nipol l . u r U- .

i..:» avanzadas se construyen sobre un fundamento de I Modelí r el caso i> lo mejora.

• Lasmodel ilcuio ofrecen una mejor elección pare ser Uttli po: .'i

'encías Be ¡ :■• .. . -i 990),

':i dwrhon Pumnine: A 1V.«-St,v ■ ; I.NTTAiirs fe* Mavtcr r.■

OpemU II. Adafli ll ;. A ¡v Mi

temí WmagtmmiSa .1 "IhePerferniaoceofRotlingPri

i i.-n", Divcrtaci:

Principios de conclusión

FUENTE:

Planeación

T control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 15 parte I

Thomas E. Vollmann

WHüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

_____________________________________________ Semana _____ J ________________________________________ 2 __ 3 4 5 4í Recibos programados

Saldo disponible proyectado

Liberación de órdenes planeadas

a) ¿Qué sucede si los requerimientos brutos de I¿t llave Z en la problema?

h) ¿Cómo puede Llaves Atlas manejar.situaciones como laque ocurre a; riba.

15 ____

Conceptos avanzados de justo a tiempo

Al crecer en importancia el justo a tiempo (JI i) para la coordinación de flujos de materiales en las

cadenas de suministro de manufactura, ha aumentado la investigación tanto sobre la filosofía del JIT

como sobre las técnicas asociadas con él. Mucha de esta investigación se centra sobre los aspectos

más amplios del enfoque JI I. los conceptos administrativos generales relacionados con la

eliminación del desperdicio en todas sus formas. En este capítulo, aunque se presenta un amplio

mareo de referencia para la investigación en JIT. el enfoque es sobre temas relacionados con la

planeación y control de la manufactura. Esto no es para disminuir la importancia de otros trabajos,

sino para evitar que el enfoque se amplíe demasiado. Al continuar la investigación sobre y la

¡niplementación de los conceptos de JIT. nuestro conocimiento aumenta y se expanden las fronteras

de dicho conocimiento. En el mundo del JIT, ya puede vérsela agenda de investigación dirigiéndose

a los problemas de combinar el III con otras técnicas para la integración de éste a los sistemas de

ERP. y expandiendo su alcance para incorporar as-pecios de coordinación intercompañías a lo largo

de la cadena de suministros. Se ha organizado el capitulo alrededor de los siguientes cinco temas:

• Un marco de referencia para la investigación en JIT: ¿cuáles son las áreas clave de investigación

sobre JI i y cuáles de ellas se relacionan con la planeación y control de la manufactura?

• Programación: ¿cómo afecta la necesidad de tener programas de modelo mixto y de estabilidad

al plan maestro de producción?

• Coordinación de la cadena de suministros: ¿cómo deberían ser determinadas las decisiones

relativas a la programación de embarques entrames'.'

• Administración del piso de producción: ¿.cómo debería determinarse el número de kan-bans y

hasta dónde afectan las condiciones de operación esta determinación?

• El desempeño del JI Ty las condiciona de operación: ¿cómo afectan el desempeño de operación

factores como la incertidumbrc en la demanda, la varianza en el tiempo de proceso y el número

de lambaos?

I-1 capitulo 15 está ligado al 9, el cual describe los métodos básicos de Ji i y al capitulo 11, que

analiza el diseño de sistemas de programación bajo JIT. El capítulo 5 suministra la teoría

533

EjeZ _________ Requerimientos brutos

45

básica de inventarios para ambientes de demanda independiente, mientras que el capítu lo p anali/a la administración de la cadena de .suministros. El capítulo 4, sobre LRI> y el capit,,]' 13, sobre estrategia y

sistemas de MPC, suministran ambos material adicional sobre la jnte_ graeión de sistemas.

Un marco de referencia para la investigación en JIT ________ I lay muchos aspectos en un sistema de manufactura con JIT. Antes de considerar los que afee-tan

el diseño de los sistemas de plancación y control de la manufactura, se describirá un marco de

referencia que muestra cómo se relacionan con las funciones clave de la manufactura y con otras

actividades de la compañía. liste marco ha sido desarrollado por Sakakibara, F:lynn y Sch> roeder

en conjunto con su investigación de medición sobre n i. Como fondo llevaron una revi-sión

amplia de la literatura publicada sobre m y visitaron 12 plantas en Estados Unido-propiedad

japonesa y 5 estadounidenses) que habían implementado el Jrr. En su revisión de literatura e investigación de campo. Sakakibara. Flynn y Schroede; en-

contraron sustancial acuerdo entre académicos y practicantes sobre 16 componentes básicos del

JIT (mostrados en el centro de la figura 15.1): reducción en el tiempo de preparación, tamaño

pequeño de lote, entrega de proveedores en JIT, nivel de calidad de proveedores, trabajadores

muiti función, solución de problemas en pequeños grupos, entrenamiento, apego al programa

diario, programa maestro repetitivo, mantenimiento preventivo, distribución del equipo,

simplicidad en el diseño del producto, kanban ísi es aplicable), sistema de arrastre (si es

aplicable), adaptación de la plancación de requerimientos de materiales (MRP) al Jl i y adaptación

de la contabilidad al JIT. La figura 15.1 indica el enlace entre estos componentes básicos del JIT y otras funciones y

actividades en las compañías. Como ejemplo, hay un enlace de dos direcciones entre el jrr y la

administración de recursos humanos. Aquí el componente básico de JIT de trabajadores

multifuneionales está ligado a las actividades de administración de recursos humanos de re-

clutamiento y selección, entrenamiento y otras variables. Sakakibara. Flynn y Schroeder advierten

que en una planta se entrevistaron más de 600 solicitantes para 20 puestos. La compañía filtró a

los sol ¡citantes para encontrar empleados dispuestos a trabajar como miembros de un equipo y a

ser entrenados para manejar muchas tareas distintas. El marco en la figura 15.2 agrupa los 16 componente.- básicos del JI i en 6 actividades clave de la

manufactura: administración del piso de producción, programación, diseño del producto y del

proceso, administración de la fuerza de trabajo, administración de proveedores y siste- , mas de

información. Este agrupamiento da una clara indicación del impacto del JIT sobre el diseño de los

sistemas de planeación y control de la manufactura (MPC). Ocho de los 16 componentes clave de la

figura 15.2 afectan el diseño del sistema de MPC. como se ve por las áreas sombreadas. Se cree que el

marco de la figura 15.2 es útil para indicar aquellas áreas en donde se requiere investigación de JIT

en el diseño de los sistemas de MPC . De acuerdo con I esto, se han organizado los hallazgos recientes

de la investigación de JIT en este capítulo para que quepan dentro de muchos elementos en este

marco.

Programación de los trabajos _____________________________ I Esta sección trata de la investigación avanzada relacionada con dos aspectos de la actividad ■ del

plan maestro de producción en el JIT: la determinación de los programas de modelo mixto j para los

art ículos finales y el problema de estab il izar el programa final de ensamble.

FIGURA 15.1 Componentes di-

mi sistema de

manufactura

jusiM a tiempo

Apoyo de l¡i iillii «crcucia administrativo en la ma Apoyo

p

u

ra la cooperación interftinckxial Administración de recursos humanos Reclutamiento > selección Empico estable Knlrcnamienlo Incentivos para desempeño grupa!

supervisión Visibilidad de la gerencia de la línea de producción Enfoque iguali; l Coordinación en la toma de deci Amplitud de experiencia administrativa Recompensas geiendaks Orgullo en el trabajo Lealtad

Justo a tiempo Componente centrales de jn Reducción de tiempo de puesta a punto

pequeños de lote i ¡ 11 de los proveedores

Nivel de calidad de los proveedo trabajadores tnultffuncionales Solución de problemas en grup -~

peqiicu"- ! míenlo Adherencia al programa

diario Programa maestro repetitivo Mantenimiento preventivo Distribución del equipo Simplicidad en el diseño del producto Kanhan (si es aplicable) Sistema Je arrastre (si es aplicable) n del

MRPí i ii de contabilidad al JIT

Estrategia de manufactura Orientación a largo playo Filosofía de manufactura para toda la planta

de manufactura Hucr/a estratégica de manufactura Competencia distintiva

ni nk ación Manufactura en etapas '

Programación de líneas de ensamble de modelo mixto en JIT Las líneas de ensamble de modelo mixto dan la flexibilidad de producir un amplio rango de

productos finales en pequeños lotes, permitiendo a la compañía tener inventarios pequeños de

productos terminados pero aun suministrar tiempos cortos de entrega al cliente. 1:1 uso de

ensamble de modelo mixto involucra los problemas tradicionales de diseño de linea

P 1 I Administración de la calidad

Nivel ik- calidad de los proveedores Recompensas a ta calidad Retfoalimcntación de calidad en el piso de la planta i administrativo pana la calidad Estadístico^ pro* Orientación del clicnic Condiciones físicas de trabajo Calidad en los nuevos productos Solución de problemas en ¿.tupos pequeños Mantenimiento preventivo Disefio del producto

Administración de la tecnología Diseño para la manufactura Tecnología propia de la empresa Tccnnlojii'. de prupo/miinufactur.! celular Desarrollo de nuevos proceso! I lesarroilo de nuevos producios . ■.¡./i tM/siM/i i u/robótka

i ntyjuimnuH) iw IOS inWUJff*, >J/

FIGURA 15.2 Marco nuclear de la manufactura justo a tiempo

Apoyo de la alta 1 __________________________________________________gerencia f

Actividades tic mejora continua y de solución de problemas a través Je loda la compañía por

trabajadores, ingenieros j adatinisfradutiea

Admiu.de la 1 í Administración I Sistema fuer/it de trabajo J [ de proveedores J ^ de información J

T __ f I

Trabajadores muliifuncioiíales

Sol. de problemas en grupos peq.

Entrenamiento i Nivel de calidad 'de los proveedora

Sistema de manufactura justo a tiempo

Desempeño mejorado de la manufactura

Ventaja competitiva

samble (es decir, determinar el tiempo de ciclo de la linea, el número y secuencia de estaciones en la linea y el

balanceo de ésta), lil enfoque de modelo mixto también comprende la determinación de la secuencia en que los

productos se programarán para el ensamble de tal manera que se mantenga una carga nivelada de trabajo en cada

estación de la linea y que no se exceda el tiempo de ciclo de la linea. Un objetivo, bajo el JIT, es tener una tasa de uso constante para cada componente que va al ensamble final para

facilitar el uso de kanban u otros sistemas de piso de jrr. Esto significa secuenciar el ensamble de productos

terminados en la línea de modelo mixto pai lustrar una tasa constante de uso para cada componente. En tanto que la

producción ue productos finales en lotes pequeños con programación nivelada de los modelos reducirá, por

Producto final (i) 1 2 3

Cantidad Planeada

de producción Q¡ 2 3 5

-^^Componente Prod. final

(/) —-j__ 12 3 4

1 2 3

1 0 i

1 110 1 0

110

si misma, la variación en la demanda de partes componentes, aún pueden ocurrir variaciones en los

requerimientos de las partes componentes debido a que algunos sólo son necesarios para ciertos productos finales

o debido a las variaciones en el número requerido para otros. Monden reporta métodos para la programación por modelo mixto de lincas de ensamble final que minimiza la

variación en el uso de partes componentes individuales (es decir, nivelando o balanceando el programa de partes

componentes). Estos métodos, utilizados por Toyota. permiten que la "velocidad de consumo" de cada parte

utilizada en una línea de modelo mixta se mantenga tan constante como sea posible. El ejemplo en la figura 15.3 se utilizará para ilustrar el uso de la heurística Monden. En éste se ensamblan tres

produelos finales a partir de cuatro partos componentes. Un total de 10 productos finales (2 del producto final 1,3

del producto final 2 y 5 del producto final 3) están planeados para su ensamble. Un total de 5 unidades de

componente 1 (8 de componente 2. 7 de componente 3 y 5 de componente 4) se utilizarán para producir estos 10

productos finales. La tasa promedio de uso por ensamble es, por lo tanto, 0.5 (5/10) unidades de componente 1.

Para el componente 2 la lasa promedio de uso es de 0.8, para el componente 3 es de 0.7 y para el componente 4 es

de 0.5. un programa ideal tendría una tasa real de uso de cada componente (al terminarse los ensambles) más

cercana a la tasa promedio de uso. El objetivo del procedimiento Monden es construir un programa de ensamble que se acerque tanto como sea

posible al ideal. Comienza eligiendo el primer producto final que se programará, después decide el segundo que se

ensamblará y así sucesivamente hasta el final. La heurística elige el siguiente producto final que se ensamblará el

cual hará que la lasa real de uso de los componentes se acerque más a las lasas promedio de uso. Considere lo que

pasaría al componente 1. por ejemplo, si los cinco productos finales 3 se programan para ensamble antes del

producto final 1 o del 2. En este caso, no se usarían componentes I hasta que el sexto producto final sea

ensamblado. Al final del quinto ensamble, el componente I estaría retrasado 2.5 unidades con respecto a su tasa

promedio de uso de 0.5 componentes por cada producto final. Comenzando con la unidad 6, la tasa real de uso del

componente 1 alcanzará su tasa promedio de uso y estará pareja al final de la secuencia. Si el ensamble de

productos I y 2 se ha intercalado entre las unidades de producto 3. la desviación del uso promedio del componente

I no habrá sido tan grande. Para cada decisión (qué producto final programar después) cada posible producto I inal es evaluado. Las

desviaciones cuadradas del uso real del componente desde las tasas promedio de uso de cada componente se

suman y comparan para cada posible producto final. El producto final con la mínima suma es elegido para el

siguiente ensamble. Esta minimización de

IAdmüiistraciófl | del recurso humano j ríntiiiiiigji ^ de

manufactura

Adnijm.sir;¡.ckín de la tecnología

[Administración 1 í _ . ~ ., 1 de piso J [ CateadariB«--»M' j { Diseño del prud.

y del proceso K i Reducción

en el tiempo de

puesta a punto T.

pequeño de lote

Programa maestro repetitivo

Adherencia ■ ■ ■ diario

Distribución del equipo

Simplicidad en el diseño del producto

Entrega urde ■ i oveedores

dclMRPalJFT

Adaptación de la

com. íiljrr Mantenimiento

piv\entivo

Kanban (siesap

Sistema deítrfasiré (ir es aplicable)

M AJlllíli Mi- Cid ¡i

de la calidad

>

http://kadmiu.de/

Conceptea evaiaadeu de justo a tiempo

las desviaciones cuadradas hace muy "costosa" la situación de ignorar al componente 1 h ta la

sexta unidad. (Monden en realidad utiliza la raiz cuadrada de los cuadrados como cr¡, rio, pero

es equivalente a minimizar la suma de los cuadrados.) El cálculo en cada paso hecho utilizando

la ecuación (15.1)

D"- lt(^r--^ -*.<)" 05.i)

donde:

DKi = La desviación por ser minimizado para el número de secuencia K y para el producto

final /.

(i — El número de componentes diferentes requerido.

K = F.l número de secuencia de programa del actual producto final.

V = El número total del componente/ requerido para la secuencia completa de en-

samble final.

Q = El número total de productos finales que se ensamblarán en la secuencia de

ensamble final.

i = El número acumulativo de componente y usado a través de la secuencia de en-

samble K - 1.

b¡j = El número de componente y requerido para hacer una unidad del producto final /.

La secuencia de ensamble final para este ejemplo es construida aplicando la hei (ecuación

15.1) para seleccionar cada producto final en la secuencia. El primer producto final en la

secuencia número uno (K = 1) es seleccionado calculando DK¡ para cada producto final y

seleccionando la mínima DK, como sigue:

*-/(¥—•HT-«HÍH

1-«-)

,+(1£

Í--!'

= 1.11. (15.2)

Pntp'ümticióii de los twbqftM 539

c|CURA 15.4 Secuencia de ensamble final

K 0*1 Da D„ Secuencia de productos finales (/) Xu X2K *iK "« 1 1.11 1.01 0.79* 3 0 1 1 0 ? 0.85 0.57' 1.59 3 2 1 2 1 1 3 0.82" 1.44 0.93 3 2 1 2 2 2 2 4 1.87 1.64 0.28' 3 2 1 3 2 3 3 2 S 1.32 0.87* 0.87 3 2 1 3 2 3 4 3 3 ti 1.64 1.87 0.28

1 3 2 1 3 2 3 3 5 4 3 7 0.93 1.21 0.82' 3 2 1 3 2 3 3 3 6 5 3 R 0.57' 0.85 1.59 3 2 1 3 2 3 3 1 4 6 6 4 9 1.56 0.77' 1.01 3 2 1 3 2 J 3 1 2 5 7 6 5 0 — — 0* 3 2 1 3 2 3 3 1 2

3 5 8 7 5

m dnviackin í',,.

En este caso, el producto final 3 es seleccionado ya que tiene la mínima razón de DK¡ de 0.79.

A continuación, se actualiza el uso acumulativo real para cada articulo componente (Xji-)

utilizando XJK = XJJC-I + by. Estos cálculos asi como los valores de Dgi se muestran en el lado

derecho de la figura 15.4. El segundo producto final a ser programado en la secuencia (K = 2) es seleccionado después

de que se calculen nuevos valores de DK, '■

1/2x5 " "V /2x8 ' ~\2 /2x7 ' "Y* /2x5 " A*

= 0.85. (15.5)

* - y(^-o,+(^-')

,+(^--)

,+( -')'

= 0.57. (15.6)

^.^....y^ii!.,-,)1^-!.,.,)'.^-...)1-

= 1.59. 05.7)

Ya que el producto final 2 tiene el valor más pequeño de DK¡ se coloca segundo en la se-

cuencia de ensamble. De nuevo, los valores reales acumulativos de uso de componentes ( XJK ) se

actualizan como se muestra en el lado derecho de la figura 15.4. La solución general para la

secuencia de la línea de ensamble se muestra como la última línea de la figura 15.4. Esta solución

produce los valores reales de uso de componentes que se muestra en la figura 15.5 En la figura 15.5 se muestra el uso promedio para cada componente (como una línea pun-

teada) y el uso real de componentes como función de la secuencia de ensamble. Por ejemplo, el

producto final 3 es el primero en la secuencia de ensamble y no utiliza componente I. Por

=- 1.01. (15.3)

= 0.79. (15.4)

540 Capítulo 15 Conceptos avanza a tiempo Programa ¡ón de lo» trabq/oi

541

FIGURA 15.5 Números de S secuencia i

de ensamble contra uso de s componentes •

:

=

-1

i

.1

1 , 1

0 2 3 4 5 6 7 x ') 10 Número de secuencia i

K)

lo lamo, oo se muestra uso de componentes en la gráfica (la esquina superior izquierda de la

figura 15.5)pero se usa una unidad de componente 2, como se ve en su gráfica i la esquina su-

perior derecha). Una unidad del componente I se utiliza para el número de secuencia 2. que es el

ensamble de producto final 2. Otra unidad de componente I se uti l iza en el mime cuencia 3, que

es el ensamble del producto final I. A continuación so ensambla un : final 3. asi que DO se

muestra uso adicional de componente I para la cuarta unidad ensam-blada. Puede verse que. para

este ejemplo, el uso real de todos los componentes sigue de cerca sus usos proin En situaciones donde el número de productos finales y componentes es grande.

foque podria aplicarse programando periodos cortos, como una hora, en lugar de por dia.

Una ¡m hcíonal sobre modelos de programación de ensamble mixtos es reqWS tetón puede proporcionar beneficios importantes para estabil iza mas

en fábricas con componentes de operaciones bajo n i.

Estabilidad del programa al ¡mplementar JIT Estabilizar el programa de manufactura es un objetivo importante bajo JIT. en especial cuando la

demanda del cliente es errática c imprcdeciblc. Chapman reporta un modelo genera para

mantener la estabilidad del programa de ensamble final al ¡mplementar JU. Esl que es

particularmente aplicable en ambientes de fabricación pura inveniario <.\o¡ ventanos de

productos terminados pueden utilizarse para amortiguar la incertidum demanda del cl iente final.

Muchas compañías citan un ambiente estable de producción como una necesidad para concentrar recursos hacia la simplificación de los sistemas de piso, la reducción de tiempos de

preparación, programas de calidad de producto, mejoras en el proceso y mantenimiento de

máquinas. Todas estas modificaciones del proceso .soportan tiempos de entrega de producción

más cortos, menor variación en el tiempo de entrega y mayor flexibilidad en los produelos. Sin

embargo, sin un ambiente estable de producción, los recursos de manufactura tienden a ser

aplicados a reaccionar a los constantes cambios de programa en lugar de lograr mejoras en el

proceso. Chapman indica que una solución es crear una barrera de inventario entre la compañía y sus

clientes para absorber las fluctuaciones de demanda mientras se lleva a cabo la actividad de JIT

interna. Esta "pared" de inventario permitiría a la compañía establecer un programa estable que

cubra el tiempo de entrega de manufactura para permitir la asignación de recursos a las

actividades de mejora del JIT. Este inventario es temporal y se deberá reducir al imple-mentarse el

JIT. Hay dos preguntas clave con respecto a esta estrategia de implementación:

• ¿Cómo determina la organización cuánto inventario es suficiente?

• ¿A la larga cómo elimina la organización el búfer temporal?

Chapman recomienda utilizar estadísticas sobre la demanda y el tiempo de entrega de ma-

nufactura para determinar el tamaño aproximado de los inventarios aguas abajo necesarios para

estabilizar los programas de manufactura. hsio aisla la manufactura de las fluctuaciones de

demanda cuando se utiliza el inveniario de producto terminado como barrera. Hl tamaño de lote

se calcula usando la fórmula de la cantidad económica de orden (¡;<>Q). El inventario promedio

requerido se calcula como:

Inventario promedio = EOQ/2 + S (15.8)

donde:

5 = inventario de seguridad - ; ¡ f)2o¡.

D = Demanda promedio por día.

L = Tiempo promedio de espera de manufactura en días.

<r¿ = Desviación estándar del tiempo de manufactura.

<r„ = Desviación estándar de la demanda por día.

z = Número de desviación estándar de demanda durante el tiempo de espera requerido para

suministrar la probabilidad deseada de agotamiento de inveniario durante un ciclo de

reabastecimiento.

La imple-mentación correcta del JIT debería reducir tanto L como07.. reduciendo asi el in-

ventario promedio calculado en la ecuación (15.8). los métodos para lograr estas mejoras

incluyen la reducción de tiempos de preparación, mejoras en el rendimiento y tilas n tas. que dan

tiempos de entrega de manufactura también más cortos, tiempos de espera de manufactura más

predecidles y mayor flexibilidad en las instalaciones. Además, un tiempo de entrega más corto en

la manufactura implica que el periodo a lo largo del cual debe estabilizarse el programa se reduce.

Ya que los requerimientos para él futuro cercano general-

Número Uc secuencia <K> Número de secuencia ¡K>

iv„ I

: ' 8 9 10 Número de s© u

542 LapilUIO 13 ii/mt-7'"""...... -.................................. '

mente pueden pronosticarse con mucha mayor exactitud que los que son para el futuro $«.

tante, estos cambios mejoran la capacidad de cumplir la demanda de los clientes. Todas estas

mejoras deberían combinarse para reducir el tamaño de lote y el inventario de seguridad re-

duciendo asi la "pared" de inventario.

Coordinación de la cadena de suministros _______________

II uso del JIT como principio de organización y como mecanismo de coordinación en la ad

ministración de la cadena de suministros va en aumento. Un área relevante de la coordinación

de la cadena de suministros en el ambiente de JIT involucra que los proveedores se desarro

llen para que apoyen la entrega JIT. Un aspecto de la entrega JIT que en ocasiones se vuelva

problemático es el de la programación del transporte. F.n algunos casos, esto se deja a pro

veedores terceros; en otros el proveedor suministra el transporte. Cuando se requieren entre

gas pequeñas frecuentes, la economía de transporte del proveedor o los programas de

terceros pueden hacerlas difíciles de lograr. Hill y Vollmann argumentan que podría ser una

. mejor alternativa la recolección del cliente de los productos suministrados para lograr las metas de JIT. Además, cuando un fabricante administra sus propias entregas entrames, se bene-

ficia de tener información más oportuna acerca de retrasos, reducciones en los costos de

transporte y, lo más importante, reducción en la incertidumbre de las entregas. Liii una compañía JIT, por definición, existen búferes muy pequeños entre los proveedores y

h fábrica. En la mejor de las circunstancias, los proveedores entregan directamente a los puntos

de uso varias veces al dia. En tales compañías se esperaría que las entregas de los proveedores

sean programadas sólo horas o días antes de que se necesiten en el piso de la fábrica. El tiempo

exacto depende de la confianza del fabricante en el desempeño de entregas de su proveedor. Es

importante advenir que en cualquier compañía verdaderamente JIT, un agotamiento de

inventario tiene costos muy altos, ya que detiene a una línea entera o aún a la fábrica. Hill y

Vollmann reportan la experiencia de algunas compañías JIT que todavía utilizan tiempos

sustanciales de entrega para protegerse contra la escase/ en inventarios y que otras empresas

tienen búferes ocultos. Por lo tanto argumentan que la compañía JIT debería dar seria

consideración a tomar la responsabilidad del transporte entrante debido a la reducción en

incertidumbre en las entregas y a las reducciones en los costos de transporte. I lili y Vollman presentan una formulación del "problema de la recolección JIT del | dor" y

proponen una heurística de programación. El problema se enuncia como sigue: Pan un número dado de vehículos con capacidad limitada encontrar un programa de recolección del

proveedor de una semana que minimice los costos totales de mantenimiento de inventai viaje y

preparación, sujeto a la restricción de que el fabricante no agote ningún articulo de nin-j;ún

proveedor,

Un algoritmo heurístico de programación con pasos múltiples se propone para dar so ciones

a este problema. I os pasos incluyen:

1. Determinar el número de recolecciones por semana de cada proveedor.

2. Asignar estos datos a cada día de la semana.

3. Desarrollar un programa inicial de vehículos para cada vehículo para cada día.

4. Aplicar esta heurística de mejora a perfeccionar los programas tanto como sea posibW

FIGURA 15.6 Mapa del problema ejemplo de recolección

FIGURA 15.7

Problema <te recolección •"T:

matriz de "enipos de viaje

(los tiempos en ■oras \

decimales)

Ya que la heurística no construye el programa de vehículos hasta después de que se decide el

número y día de las recolecciones a los proveedores, una característica clave del mélodo

involucra determinar un límite superior y uno inferior para el liempo de viaje hacia y desde cada

proveedor (Proveedor = 1, 2, ... k). Los limites superior e inferior en el liempo de viaje a cada proveedor se determinan de la

siguiente manera. El límite superior. d/máx(i). se supone sencillamente como el tiempo re-

querido para visitar al proveedor y regresar a la planta del fabricante y no visitar a ningún otro

proveedor. Si /(O, Jfc) representa el tiempo de viaje de la planta del fabricante (0) al proveedor

k, entonces el viaje completo requiere [/(O. k) + r(k. ())] horas. El ejemplo mostrado en las

figuras 15.6 y 15.7 ilustra este cálculo. Utilizando los datos mostrados en la Figura 15.7. el

tiempo del viaje redondo de la planta al proveedor 3 es de cuatro horas. E-Il límite inferior del tiempo de viaje, d/min(A), hacia y desde el proveedor se supone como

el tiempo de viaje desde el proveedor más cercano al proveedor k más el tiempo de viaje desde

el proveedor k al proveedor más cercano. Si y es el proveedor más cercano y / es el siguiente

proveedor más cercano al proveedor A\ entonces el limite inferior del tiempo de viaje

Proveedor 1 Proveedor 2 • O (1) = 1 000 unidades/semana D (2) = 200 unidades/semana Proveedor i c(l) = $10 c (2 )= $ 6 0 O (3) = 300

unidades/semana c (3) = $30 >

Sitio de producción (0)

Proveedor 4 O (4) = 400 unidades/semana C (4) = $400

• Proveedor 6 Proveedor 5 0(6) - 600 unidades/semana 0(5) = 50 unidades/semana c(6)- - $200 c(5) = $4 000 0(7) = 700 unidades/semana

c(7) = = $40 . •

localidad on c

I:.I;V

0 Al provee clor

0 1 2 3 4 5 6

Del proveedor 0.0 1.6 0.6 2.0 1.7 1.6 1.5

1 1.6 0.0 1.9 3.5 0.7 1.3 3.1 2 0.6 1.9 0.0 1.6 2.2 2.2 1.6

3 2.0 3.5 1.6 0.0 3.7 3.6 1.4

4 1.7 0.7 2.2 3.7 0.0 0.7 3.1

5 1.6 1.3 2.2 3.6 0.7 0.0 2.7

6 1.5 3.1 1.6 1.4 3.1 2.7 0.0

es |/( /.I.) i »(*, /)]. En los datos mostrados en la figura 15.7. el proveedor más cercano proveedor 3 es el 6, y el siguiente más cercano es el proveedor 2. Por lo tamo, el tiempo mi naso de viaje al proveedor 3 se determina como de tres horas.

I latiendo calculado los limites superior e inferior del tiempo de viaje a cada proveedor I heurística es capaz entonces de calcular los limites superior e inferior del número de rec leccións por ser programadas cada semana para cada proveedor. Esta información es necea ría para construir el programa real de los vehículos. Los limites en el número de recoleccioas se calculan utilizando la expresión del número de recoleccións con el mínimo costo n(k\ mostrado en la ecuación (15.9):*

»<A) = [[.5CE,t,.(i)D(/M;)]/fE„ nfl <_>(;) + CVV d/(*)]]° S (15.9)

donde:

n(k) = Número de paradas al proveedor k por semana.

C, = Costo de mantenimiento de inventario (porcentaje del costo unitario por se-mana).

0(0 = Demanda (uso) semanal del cliente del artículo /. di) = costo

unitario del articulo i. Ci-{¡) = Costo de preparación para recoger el

artículo i. CVV = Costo variable del vehículo ($/hora de tiempo de viaje I.

d/(í) = Tiempo adicional de viaje para hacer una recolección con el proveedor k.

Un límite superior para el número de recolecciones cada semana para un proveedor,

nrnáx(A-) se calcula sustituyendo el límite inferior del tiempo de viaje al proveedor. </;min(A),

por el término dí(A) en la ecuación (15.9). De igual manera, el limite inferior para el numero de recolecciones semanales para un proveedor. ;;mín(Ar), se calcula sustituyendo el límite su-

perior del tiempo de viaje al proveedor, d/máxfA) por el término dr(A) en la ecuación i 15.9). Una vez que estos límites han sido calculados, la heurística asigna las recolecciones con un

proveedor a días particulares de la semana. A continuación se construye el programa real de vehículos para llevar a cabo las recolecciones.

Los autores hacen dos suposiciones básicas al utilizar su algoritmo heurístico. Primero. suponen que cada vez que está programada una recolección de material con un proveedor.

todos los artículos comprados de dicho proveedor están incluidos en la remesa. SegundOi calculan los costos semanales totales utilizando una ecuación similar a la usada en un de

inventario. Esta ecuación de costo se muestra en la ecuación (15.10):

'Notas: 1. Con n(k) recolecciones en el proveedor k a intervalos constantes, la cantidad promedro recolectada es

D(i)/n(*), y el tamaño promedio de lote en inventario es 0.5 D(')/«W unidades.

2. Las tasas de demanda D(i) se suponen constantes.

3. Todos los artículos provenientes de cada proveedor son recogidos en cada parada con el proveedor.

4. La formulación precedente es similar al modelo de inventario de revisión periódica donde el costo de I

preparación es ZCp(i) + VVC dl(fc) y la demanda semanal es EÓ(Í) donde se suma para toda í c PC*)-

FICURA 15.8 Diagrama de flujo del algoritmo de BÍn y Vollmann

i futíimitn II/II ni' ni i uttriiu (te

CST = Costo de tenencia de inventario + costo de preparación + costo de viaje =

T>\.SC, 5W,(lO(,)<(OJ/»«H [I,/',;. (><A) I-(CVV) |TT)] (15.10)

donde:

P{k) = Conjunto de todos los artículos que deben ser recolectados del proveedor k.

Si el articulo/ es surtido por el proveedor k. se denota esto por i e f[k).

TT = Tiempo total de viaje por semana.

El diagrama de flujo mostrado en la figura 15.8 lista los ocho pasos de la heurística de I lili y Vollmann. El paso 1 comienza con la iniciali/ación de las variables en el algoritmo. Ll paso 2 calcula los límites superior e inferior del tiempo de viaje a cada proveedor. dmiáx(A) y dmiin(A), y posteriormente calcula los limites superior e inferior del número de visitas por se-mana para cada proveedor. /miáx(A) y «mín(A). En el paso 3. se emplea un intervalo paramé-trico para el número con mínimo costo de recolecciones que se deben hacer a la semana con cada proveedor. n(A) para generar un rango de programas definiendo ;¡(A) igual a íimín(A) + alfa[nmáx(A) /miin(A)]. Cuando alfa es cero, el número de visitas a un proveedor está en el I imite inferior nmin(A). Por el contrario, cuando alfa es uno. el número de visitas en cada proveedor está en el límite superior /miáx(A'). A continuación, el paso 4 asigna las n(k) rccolec-

Paso 1: Leer los datos de la entrada. Número de vehículos, D(¡), c(i), C„ VVC, P(k), t(k, I).

Inicializar. Hacer alfa cero. Calcular:

<¡tmáx(k) dímín(íí) nmáx(k)

rtmín(k) Calcular n(A) para toda k. n(k) = nmín(A) + alfa [nmáx(ír) - nmáx(A)] Asignar las

n(k) recoleccións a los días de la semana. Si n(A) > 5, entonces asigne las recoleccións a

cada día de la semana y haga n(fc) igual a n(k) - 5. Si n(k) = 4, entonces asigne las recoleccións a lunes, martes, jueves y viernes. Sí r)(A) = 3,

entonces asigne recoleccións a los lunes, miércoles y viernes. Si n(k) = 2, asigne

recoleccións a martes y jueves. Si n(k) = 1, asigne recoleccións los miércoles. Aplique la heurística de Clarke-Wright para desarrollar los programas iniciales para los

vehículos para cada día. Aplique la heurística de mejora. Sí éste es el programa de menor costo hasta ahora, guarde este programa como el mejor

programa. Alfa = alfa + 0.1. Si alfa < 1, vaya el paso 3. De lo contrario deténgase y reporte el mejor

programa.

3*tt .. .ill.i. i i -l' ' I J

Paso 2:

Paso 3:

Paso 4:

Paso 5:

Paso 6:

Paso 7:

Paso 8:

Hfun J*o

ciones determinadas en el paso 3 a los cinco días de la semana. Hs importaste asignar las

colecciones mvcladamente a lo largo de la semana para minimizar los costos de manten!

miento de inventario. Este paso también es mostrado en la figura 15.8. El paso 5 hace la "primera aproximación" de programar los vehículos cada día para hacer

las recolecciones eficientemente, utilizando la heurística de "tiempo de viaje ahorrado" de

Clarke-Wright Este procedimiento considera las restricciones en la capacidad del vehículo

(peso y volumen) así como la longitud máxima de la secuencia y tiempo de viaje por día. Si la

heurística de Clarke-Wright es incapaz de encontrar un programa factible para un día debido a

las restricciones precedentes, la recolección con el valor económico marginal más bajo es

reasignada al siguiente día y se vuelve a probar la heurística. V{k) el valor económico marginal

para una recolección con el proveedor k, puede estimarse utilizando la ecuación (15.11).

V{k) = .SC, Lttpm [iXi)cii)/n(k)2 + CAÍ)] + d/<*) CW

donde dr{k) es igual a «min(A) -) alpha [/;máx(A) - -imin(A)]. El paso 6 intenta mejorar el programa construido en el paso 5 aplicando tres heurísticas ite-

rativas de mejora: la heurística de cambio, la heurística de inserción y la heurística de elimi-

nación. La heurística de cambio prueba todos los cambios apareados de todos los proveedores

en el programa (dentro de una secuencia, entre secuencias el mismo día o entre secuencias en

diferentes días) para encontrar el cambio que reducirá más el costo incremental total. En cada

iteración de la heurística se encuentra y hace el mejor cambio. La heurística de cambio se con-

tinúa hasta que no hay más cambios que resulten en un programa con costo incremental total

más bajo. Las heurísticas de inserción y de eliminación se aplican de manera similar para en-

contrar la mejor oportunidad y perfeccionar el costo incremental total. Si se encuentra alguna

posibilidad de mejorar, esta se hace en el programa y se corre de nuevo la heurística. Las tres

heurísticas se aplican repetitivamente en secuencia hasta que no pueden hacerse más mejoras. Si el programa actual tiene el costo incremental total más bajo hasta ahora, este pi >, se

salva en el paso 7, De otra manera, se incrementa el valor de alfa en 0.1 en el paso X y el

algoritmo regresa al paso 3. Cuando el algoritmo llega a un valor de alfa de 1.0, el algoritmo se

detiene y reporta el mejor programa encontrado. Las figuras 15.6, 15.7 y 15.9 muestran el ejemplo de un problema de recolección JIT ilus-

trando el procedimiento de Hill y Vollmann. Aqui el objetivo es encontrar un programa para

FIGURA 15.10 Programa de proveedores Programa

Proveedor Visitado los días Día

k

de camiones problema

ejemplo de

recolección JIT:

Paradas con s

proveedores

asignaciones di-días (¡illa = H)

1 2

3 4 5

6

Miér. M, ] Miér

L, M, J, V L,

M, Miér., L, M,

Miér.,

,V

,

V

L M

Miér. 1 V

4, 5,6 2, 4,

5, 6 1, 3,5,6

2 4, 5, 6

4,5,6

FIGURA 15.11 Día Secuencia Tiempo de viaje Problema

ejemplo de

recolección JI i:

programa final

(alfa = 0)

Lunes Martes Miércoles jueves Viernes

0-4-5-6-0 0-2-6-5-4-0 0-1-5-6-3-0 0-2-6-5-4-0 0-4-5-6-0

6.90 horas

7.30 horas

9.00 horas

7.30 horas

6.90 horas

Tiempo incal de viaje a la

Inversión promedio de

inventario S 5 702.28

J 4 011.43

$ 5 132.14

$31 373.69

$31 765.14

$19 052.68

$ 4 444.30

FIGURA 15.9 Problema ejemplo de recolección JIT: números máximos y mínimos de paradas por semana

Número de paradas Proveedor Artículo

k i

1 000 $ 10 200 S 60 300 $ 300

400 $ 400 50 $4 000

600 $ 200 700 $ 40

■ IWBPflMI •':.

1. Cada uno de los programas anteriores c«m>en7a a la» 8 A.M

2. Este prosran» « para alia ;pial a ceto. Si el algoritmo fuera cctnrilciado. |0>«ril P" '

alfa = 0.1,0.2.. . I i) I ■ : ir'programa (programa c~

JBCHiniCI

llM permitido tiempo extra para el conductor tos I I

¡ II,..., :. , de inveníanos* calcula con-, I -.idounj» de trabajo de cinco cSax cotí un solo rumo de ocho horas por día Bu otras palabras, el costo de tcnenoa t adoporlosniwIcsdcim'eiiMiKi.iiir.iüic luí aOHM

i durante el día tic trabajo

el único vehículo del fabricante dado que el costo de preparación es cero, el costo de mante-

nimiento de inventario por semana es de 1% de la inversión en inventario y el costo variable del

vehículo es de S12 por hora por vehículo. Las figuras 15.10 y 15.11 detallan una solución que

resulla de un valor 0 de alfa. Al utilizar este modelo, el conjunto de proveedores considerados para las recolecciones n i

debe estar predefinido. I os proveedores que estén a más de un día de distancia no pueden ser

(15.11)

= 37.-W horas

Costo de tenencia

de inventario Inventario promedio

Artículo (unidades)

$ 57.02

S 40.11

$ 51.32

$313.74

$317.65

$190.53

$ 44.44

570.24

66.86 171.07 78.43 7.94

95.26 111.11

, = SI OH SI a = SI 40? ni

■ ■a, de tenencia por M i Intalpors

iáx(W

Tiempo de viaje Demanda

DO) Costo c(0 dtmáx(R-) nrm'n(A-) dímín(fc)

1.4

2.0

1.1

6.9

6.5

4.6

1.1

2.0

1.0

4.4

5.1

4.5

2.0 1.3

3.0

1.4

2.0

2.9

3.2 1.3

4.1

3.4

3.2

3.1

i: I:I,' .-.isl.'

Fuente:

control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 16 parte I

Thomas E. Vollmann

Wifüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

Hora

1 2 3 4 5 6 7 8 Centro de

trabajo 102 Demanda (en kanbans)

Inventario inicial Producción 1 Inventario final

Centro de trabajo 103

Inventario inicial Producción -• Inventario final

14. Utilizando los datos del problema 12, aplique la heurística 2 de Moccni y Chang para déte el número de kanbans en ios centros de trabajo 102 y 103.

15. Complete la siguiente simulación de ocho horas utilizando la solución determinada con la tka 2 en el problema 14. Utilice un programa de hoja de cálculo para la simulación ¿Qué d cias observa entre el número de kanbans e ¡pires délos problemas I2y l4?Expliojs diferencias.

Hora

1 2 3 4 S 6 7 8

Demanda (en kanbans)

Centro de

trabajo 102 Inventario inicial Producción Inventario final

Centro de trabajo 1Ó3

Inventario inicial Producción Inventario final

16 ____

Conceptos avanzados de programación de secuencias

Este capitulo estudia los conceptos avanzados de programación, haciendo énfasis principal

sobre la programación detallada de trabajos individuales a través de los centros de trabajo de una fábrica. La intención es brindar dirección para la compañía que tiene instalado un sis-

tema operante de MPC y desea mejorar los sistemas de producción. Los enfoques en este capitulo suponen que se encuentran instalados sistemas efectivos de

extremo frontal, motor y extremo trasero. Este capítulo suministra una perspectiva de aplica-

ción a la investigación en programación. Se encuentra fuera del alcance de la obra el resumir la vasta cantidad de investigación hecha sobre este lema. Al contrario, el interés en este punto

es enfocar algunos conceptos y resultados básicos, relacionarlos con algunos de los enfoques más modernos de la manufactura y mostrar cómo podrían aplicarse los resultados en algunas

situaciones operativas. El capítulo 16 se centra alrededor de tres temas:

• Investigación básica sobre programación: ¿cuáles son los problemas fundamentales en in-

vestigación y cuáles son las implicaciones prácticas de los resultados de programación

que han sido verificados consistentemente en la investigación?

• Hallazgos (le la investigación avanzada: ¿qué hallazgos de la investigación avanzada pa-

recen ser en particular útiles al asignar trabajos o mano de obra a las máquinas? ¿Cuáles

son los asuntos relevantes de programación en la manufactura celular?

• Programación con restricciones múltiples: ¿cómo puede la programación por teoría de res-

tricciones (TDR) extenderse a múltiples recursos restrielores?

El capitulo 16 se encuentra ligado a los capítulos 9 y 11, que describen los sistemas JIT y de

piso de producción que aparecen en el marco del sistema míe. La programación restringida

se presenta en el capítulo 11. Existen conexiones indirectas con los capítulos 6 para PMP y 10,

de pLuieación de la capacidad.

571

572 Capítulo 16 Conceptas avanzados de programación di ■

Investigación básica sobre programación

Puede definirse un programa como un plan con referencia a la secuencia de tiempo asignada para

la operación necesaria de completar un articulo. F.sta definición permite pensar en un pro. grama

que tiene una serie de pasos secueneiales, o una secuencia. La secuencia entera de operaciones,

las restricciones secueneiales necesarias, los estimados de tiempo para cada operación y las

capacidades requeridas de recursos para cada operación son entradas para de. sarrollar el plan o

programa detallado.

El caso de máquina única La investigación sobre la programación de máquina única lia estado basada en el problema

estático de cómo programar mejor un conjunto fijo de trabajos a través de una sola máquina.

cuando todos los trabajos están disponibles al inicio del periodo de programación. Se ha supuesto

que los tiempos de preparación son independientes de la secuencia. Si el objetivo es minimizar el tiempo total requerido para correr el conjunto completo de

trabajos (es decir, el mínimo lapso de hechura), no importa en qué orden se corren los trabajos. Eli

este caso, el lapso de hechura es igual a la suma de todos los tiempos de preparación y de corrida

para cualquier secuencia de trabajos. Sin embargo, si el objetivo es minimizar el tiempo promedio

que cada trabajo pasa en la máquina (tiempos de corrida, preparación y espera). entonces puede

mostrarse que esto se logrará secueneiando los trabajos en orden ascendente de acuerdo con su

tiempo total de proceso (preparación más corrida). Cora ejemplo, si tres trabajos con tiempos

individuales de proceso de una. cinco y ocho horas, rea peeti\amenté, se programan, el tiempo

loto} requerido para correr el lote entera bajo cualquier secuencia es de 14 horas. Si se procesan

los trabajos en orden ascendente, el tiempo promedio que cada trabajo pasa en el sistema es (1 + 6

+ 14) -r 3 = 7 horas. Sin embargo. si se procesan los trabajos en el orden inverso, el tiempo

promedio en el sistema es de (8 + 1 3 + 1 4 ) ^ 3 = 11.67 horas. Este resultado tiene una consecuencia importante. El tiempo promedio en el sistema siempre

será minimizado seleccionando como siguiente trabajo para proceso aquél que tiene a menor

tiempo de proceso en la actual operación Esta regla de secuencia de trabajos en un centro de

trabajo (llamada el tiempo más corto de proceso, o trp) blinda excelentes resultados cuando se usa

el criterio del tiempo promedio en el sistema. 1:1 K p también funciona de manera correcta con el criterio de minimizar el in'im, medio de

trabajos en el sistema, (.'orno se ha advertido con anterioridad, los niveles de inventario de trabajo

en proceso y el tiempo promedio de flujo son medidas directamente | relacionadas. Si se

incrementa o reduce una. la otra cambia en la misma dirección. El trabajo analítico muestra que la

regla de TCP brinda un desempeño superior cuando se aplica el en- , terio de trabajo en proceso en

el caso de máquina única. Cuando el criterio es minimizar la tardanza promedio ¡leí trabajo, el PCP es la mejor rc¡

para secuenciar trabajos en ti caso de máquina única. Para introducir el criterio de tardas!

primero deben establecerse fechas de entrega para los trabajos. La tardanza mide las des* ciones

tanto positivas como negativas de la fecha de entrega. Un aspecto interesante de la vestigación

en programación es que, no importa qué procedimiento se u t i l ic e para estable las fechas de

entrega, el rCP minimizará la tardanza promedio de los trabajos I a investigación de programación de máquina única es muy útil para tenor la * isión '

comportamiento de las reglas de programación bajo criterios particulares. La conclusión qvt

573

puede obtenerse de la investigación de máquina única es que la regla de T< P representa la mejor

manera tic seleccionar el siguiente trabajo por correr, si el objetivo es minimizar el tiempo

promedio por trabajo, minimizar el número promedio de trabajos en el sistema o minimizar la

tardanza promedio de los trabajos. Sin embargo, si el objetivo es minimizar bien la máxima

tardanza de cualquier trabajo o la varianza de la tardanza, entonces los trabajos deberán correrse

con la secuencia de la fecha de entrega.

El caso de dos máquinas Desarrollar procedimientos de programación para el caso de dos máquinas es algo más complejo

que para los sistemas de una sola máquina. En el caso de dos máquinas, deben programarse ambas

para satisfacer mejor cualquier cr iter io que se seleccione. Además, considerarse las secuencias

de los trabajos. Se supone que cada trabajo siempre va de una máquina particular a otra. Para la

investigación con base analítica, se hacen suposiciones adicionales, como para el caso de máquina

única. Por ejemplo, que todos los trabajos están disponibles al inicio del programa y que todos los

tiempos de preparación son independientes. Un juego de reglas ha sido desarrollado para minimizar el lapso de hechura en el caso de dos

maquinas. Mientras que el mínimo lapso de hechura no depende de la secuencia de trabajo en el

caso de una sola máquina, esto no es cierto en el caso de dos. Adicioiíalmente. si el tiempo total

para correr el lote entero de trabajos ha de minimizarse, esto no asegura que el tiempo promedio

que cada trabajo pase en el sistema o que el número promedio de trabajos en el sistema sean

también minimizados. Las siguientes reglas de programación para minimizar el lapso de hechura en un taller de flujo

fueron desarrolladas por Johnson:

Seleccionar el trabajo con el mínimo tiempo de proceso en la máquina 1 o en la máquina 2. Si

este tiempo es asociado con la máquina 1. programar este trabajo primero. Si es para la máquina

2. programar este trabajo al final en la serie de trabajos que debe correrse. Eliminar este trabajo

de consideración adicional. Seleccionar el trabajo con el siguiente tiempo más corto de proceso

y proceder de manera semejante a lo que se dijo arriba (si es para la máquina I, programarlo

como siguiente: si es para la máquina 2, tan cerca del final como se pueda). Cualesquiera

empates pueden romperse al azar. Continuar este proceso hasta que todos los trabajos hayan

sido programados.

La lógica detrás de esta regla es que el tiempo mínimo para completar el conjunto de trabajos

tiene que ser el más largo de la suma de todos los tiempos de corrida en la primera máquina más el

tiempo más corlo de corrida en la segunda máquina, o la suma de lodos los tiempos de corrida en

la segunda máquina más el más corto tiempo de operación en la primera máquina. Pueden también aplicarse estas reglas a problemas más grandes de programación de piso de

producción. Por ejemplo. Campbell. Dudck y Smith icos) han desarrollado una heurística

eficiente. Este procedimiento utiliza el algoritmo de Johnson para resolver una serie de apro-

ximaciones de dos máquinas al problema real con M máquinas utilizando las siguientes reglas:

Resolver el primer problema considerando sólo la máquina 1 y Ai, ignorando las M - 2 máquinas intermedias. Resuelva el segundo problema agrupando las primeras dos máquinas (1 y 2) y las dos Últimas

(.1/ - 1 y M) para formar dos máquinas simuladoras. L'l tiempo de proceso en

574 Capitulólo Conceptos a\ ados de programación di

la primen máquina simuladora es la suma del tiempo de proceso en las máquin 2 para cada

orden. El tiempo de proceso en la segunda máquina simuladora es |a suma del tiempo de

pr0ee80 en las máquinas M - l y M para cada orden. Continúe de esta manera hasta que se

resuelvan M - 1 problemas. En el problema I mal, la primera máquina simuladora contiene las

máquinas I a M - 1 y la segunda máquina simuladora contiene las máquinas 2 a M. Calcule el lapso de hechura para cada problema resuello y seleccione la mejor secuencia.

Se han desarrollado procedimientos adicionales que utilizan algoritmos ramificados v li gados

y programación entera para resolver problemas de programación de flujo estático d taller con tres

máquinas utilizando el criterio de lapso mínimo de hechura. Sin embargo la soluciones son por lo

general factibles sólo para problemas muy pequeños. En la actualidad los métodos heurísticos

como el algoritmo de Campbell, Dudek y Smith son el único medio para ¡a solución de

problemas de programación de flujo de taller a gran escala. Pueden hacerse varias observaciones importantes de estos esfuerzos de investigación Pri mero,

el tamaño de los problemas que pueden tratarse con métodos analíticos es pequeño y de aplicación

l imit a d a para el "mundo real". Segundo, el tiempo de computadora requerido para resolver los

problemas de programación con métodos analíticos crece exponcncialmente con el numero de

trabajos y/o máquinas que deben programarse. Tercero, la medida de desempeño, la mimmización

del lapso de hechura, no es la misma que minimizar el tiempo prome-dio en el sistema o el número

promedio de trabajos en el sistema. Además, ninguno de estos .menos esta necesariamente

relacionado con el de tardanza en el trabajo. Cuarto, las suposi-cíones de programación estática

(comenzar con todas las máquinas ociosas y todos los trabajos disponibles y terminar con todos los

trabajos procesados y todas las máquinas ociosas) c toramente influyen en el resultado. Quinto, los

tiempos de proceso de máquina no reflejan aleatonedad, lo que reduciría la aplicación de las

técnicas. Por último, en el lado positivo es importante advertir que tos regias de programación de

dos máquinas utilizan la lógica del tiempo mas corto de proceso. La aplicación del TCP en el caso

de dos máquinas no es exactamente la misma que se usó en el caso de máquina única, pero sí un

elemento esencial en producir el desempeño deseado de programación en ambas situaciones

problema.

Enfoques de despacho

II aplicar enfoques de despacho a los problemas de programación permite relajar algunas de las

restricciones limitantes recién mencionadas. En particular, los enfoques de despacho tratan con el

problema dinámico, mis que con el problema estático. La aleatoriedad en los tiempo, entre llegada

y de servicio es considerada, y se brindan resultados de estado estable para el tiempo promedio de

flujo, el trabajo en proceso promedio, la utilización esperada del centro de trabajo y el tiempo de

espera promedio. El despacho involucra el uso de reglas lógicas que guian la priorización de trabajos en una

estación de trabajo. Estas reglas se conocen como reglas de secuencia, que van desde sencillas

reglas locales, como el TCP. hasta reglas más complejas que consideran las fechas de entrega, la

congestión en la fabrica y otros criterios. Para examinar situaciones realistas de programación dinámica con múltiples máquinas. por lo

regular se usan modelos de simulación. Con la simulación, pueden examinarse los desempeños de

algunas reglas contra varios criterios. Puede expandirse el tamaño de los pro-

Uivesngacton mauM nvvar/mi¡immm.iun JU

Memas estudiados ten centros de trabajo y en trabajos), considerar los efectos de las condiciones

de arranque y paro y acomodar cualquier clase de estructura ele producto, patrones de tiempo

entre llegadas o capacidad de taller. Los estudios de simulación atacan preguntas primarias de

investigación tales como: ¿qué enfoque de despacho para la secuencia de trabajos en los centros

de trabajo funciona mejor'.' ¿Para qué criterios? ¿Son algunas clases de reglas mejores que otras

para algunas clases de criterios o clases de problemas?

Reglas de secuencia 1.a figura 16.1 ilustra un ambiente común de programación para un taller complejo. Ln cualquier

momento, si un conjunto de n trabajos debe ser programado en m máquinas, hay | ni! i'" posibles

maneras de programar los trabajos, y el programa podría cambiar con la adición de nuevos

trabajos. Para cualquier problema que involucra más que unas pocas máquinas o pocos trabajos, la

complejidad computacional de encontrar el mejor programa está más allá aún déla capacidad de

una computadora moderna. La figura 16.1 muestra secuencias complejas. Por ejemplo, después de procesar en el centro de

trabajo A, pueden mandarse trabajos para más proceso a los centros de irabajo B. D o K De

manera similar, algunos trabajos están completos después de ser procesados en el centro de

Irabajo A y van directamente al inventario de componentes terminados. También observe que un

irabajo podría ir del centro de Irabajo A al centro de irabajo D y volver de nuevo a A. Esla figura también muestra una regla de secuencia entre cada cola y su centro de trabajo

asociado. Lo cual indica que existe una regla para elegir el siguiente trabajo en la cola para

procesarlo. La pregunta de interés es qué regla de secuencia logrará buen desempeño contra algún

criterio de programación. Un gran número de reglas de secuencia ha aparecido en la investigación y en la práctica. Cada

una podría usarse para programar trabajos. He aquí algunas de ellas bien conocidas con sus

propiedades deseables:

FIGURA 16.1 El ambiente de programación

\ —^ Á- - 1 I—i

A }— yoé-

f

—1\ A-—I

I—( B V- g cxp--

X

s7

Lcyay VCK^

V cu* O = Centra de trabajo f~ J = Repta de MCUCnOñ

'Componentes terminados

Capitulo 16 Conceptos avaluados de pmgramación </<' ¿ecmmenv

\ (aleatoria), lilegir cualquier trabajo en la cola con igual probabilidad. Esta regla es

con frecuencia utilizada como punto de comparación para otras reglas. M PS

(primeras entradas-primeras salidas). Esta regla es en ocasiones considerada ■'justa" en

que los trabajos se procesan en el orden en que llegan al centro de trabajo. TCP (tiempo

más corto de proceso). Como se señaló, esta regla tiende a reducir el inventario de

trabajo en proceso, el tiempo promedio de terminación (flujo) de los trabajos y la

tardanza promedio de los trabajos. FTE (lecha más temprana de entrega). Esta regla parece trabajar bien para criterios asociados con tardanza en los trabajos.

RC (razón crítica) Esta regla se emplea ampliamente en la práctica. Calcule el Índice de

prioridad utilizando (fecha de entrega - hoy (/(tiempo restante de entrega). MTR (mínimo

trabajo remanente). Esta regla es una extensión del TCP en que considera lodo el tiempo de

proceso que queda antes de que se complete el trabajo. MOR (mínimas operaciones

remanentes). Otra variación de TC P que considera el número de operaciones sucesivas.

TU (tiempo de holgura). Una variación del FTE que resta la suma de los tiempos de preparación y de corrida del tiempo restante antes de la fecha de entrega. El valor resultante se llama "holgura". Los trabajos se corren en el orden de la cantidad más pequeña de holgura.

TH/O (tiempo de holgura por operación). Una variante del Til que divide el tiempo de holgura por el número de operaciones restantes, de nuevo la secuencia de los trabajos en orden con el valor más pequeño primero.

SÍ (siguiente cola), Es un tipo diferente de regla. La SC está basada en la utilización de las máquinas. La idea es considerar colas en cada uno de los centros sucesivos de trabajo a los que irán los trabajos y seleccionar para su proceso al trabajo que vaya a la cola más pequeña (sea medida en horas o tal vez en trabajos). MPP (mínima preparación). Una regla más consiste en elegir el trabajo que minimice el tiempo de cambio en la máquina. De esta manera, se maximíza la utilización de la capacidad. Note que esta regla reconoce las dependencias entre la preparación y la secuencia de trabajos.

Esta lista no es exhaustiva. Muchas otras reglas, variantes de estas reglas y combinaciones han sido estudiadas. En algunos casos, el uso de una regla bajo ciertas condiciones y el de i otra bajo otras condiciones ha sido estudiado.

Un aspecto que la figura 16.1 resalta es si debería utilizarse la misma regla en cada centfOB

de trabajo. Podría, por ejemplo, argumentarse el uso de TCP en los centros de trabajo "purw- I les" y utilizar algunas otras reglas orientadas a la fecha de entrega para los centros de trabajo ( aguas abajo. O tal vez la selección de la regla deberia depender del tamaño de la cola o MM cuánto trabajo está adelantado o retrasado con respecto al programa.

Otro aspecto de la selección de reglas de secuencia es el costo de su uso. Algunas reglas I (como la aleatoria, PF:PS, tiempo más corto de proceso, fecha más temprana de entrega y mi* I

nimas operaciones remanentes) son fáciles de implementar. ya que no requieren otra inraH litación que la relacionada con el trabajo mismo. Otros reglas (como la razón critica, mínimo I

trabajo remanente, tiempo de holgura y tiempo de holgura por operación) requieren de infor-mación más compleja además de cálculos dependientes del tiempo. Las reglas de la siguient^

fila y mínima preparación requieren de aún más información, involucrando la congestión en

otros centros de trabajo o una matriz de costo de cambio para todos los trabajos que se en-

cuentren en un centro de trabajo. Se ha enfocado extensa investigación sobre el desempeño de las diferentes reglas de

secuencia listadas arriba. Conway. Maxwell y Millcr probaron 39 diferentes reglas de se-

cuencia. utilizando el mismo conjunto de 10 000 trabajos. La figura 16.2 reporta sus resul-

tados para dos criterios: tiempo promedio en el sistema y varianza del tiempo en el sistema.

Recuerde que el tiempo promedio en el sistema está relacionado con el inventario de trabajo

en proceso y el número promedio de trabajos en el sistema. Los resultados en la figura 16.2

muestran que la regla de TCP se desempeña bien para este conjunto de criterios. Existe, sin embargo, una preocupación al utilizar TCP. Puede permitir que algunos traba-

jos con largos tiempos de proceso esperen en cola por un tiempo sustancial, causando seve-

ros problemas de lecha de entrega para algunos trabajos. Sin embargo, ya que las reglas de

TCP pueden completar el trabajo promedio en un tiempo corto comparadas con otras reglas.

el desempeño general de tardanza podría ser mucho menos severo de lo que se cree. Otros esfuerzos de investigación han tratado de combinar el TCP con otras reglas de se-

cuencia para obtener la mayoría de los beneficios del TCP sin la gran varianza de tiempo en

el sistema. Un enfoque ha sido alternar TCP con PT.PS para "limpiar los centros de trabajo" a

intervalos periódicos. Una combinación de reglas puede ser muy efectiva para reducir este

atributo negativo del TCP.

Hallazgos de la investigación avanzada ____________________

Esta sección cubre varios estudios adicionales de investigación que se consideran relevantes

para la práctica de la MPC. Estos estudios se enfocan sobre la determinación de tiempos de en-

trega (administración de las fechas de entrega) para artículos manufacturados y la determi-

nación de la asignación de mano de obra en las operaciones de manufactura. En cada caso.

se considera que se ponen de relieve importantes aspectos prácticos y que el profesional prac-

ticante puede utilizar las conclusiones disponibles, aunque tal vez sean tentativas.

Procedimientos de fijación de la fecha de entrega Un aspecto importante en la programación de las órdenes de manufactura es establecer las fe-

chas de liberación de la orden y de entrega. Muchas compañías asignan la fijación de tales

fechas a manufactura; con frecuencia es el tema de intensas negociaciones entre el personal

FIGURA 16.2 Reg(ade Tiempo promedio Varianza de Resultados de secueIKla en el sistema ___ tiempo en el sistema simulación para ---------------------------------------------------------- ~ varias reglas deSPT 34.0 2,318

63.7 6,780 66.1 5,460

FCFS 744

s<

739 R 74.7 10,822

secuencia EDD ST/O

de manufactura y de mercadeo, En reiteradas ocasiones, las lechas de entrega deben ser t;ja. das en

el momento del recibo de la orden 0 cuando se licita una orden. Un sistema electivo de MPC puede

ayudar suministrando la información apropiada con respecto a la disponibilidad de materiales, la

capacidad y los requerimientos de recursos para los trabajos individuales. (.'orno ejemplo, se

asignan las techas de entrega de productos fabricados a la orden con base en disponibles materias

primas y capacidad de equipo. De igual manera, se fijan las fechas de liberación de órdenes y de

entrega para componentes manufacturados en los sistemas MRP determinando la longitud del

tiempo planeado de entrega para tales artículos. Por lo tanto, el establecimiento de los

desfasamientos de los tiempos y fechas de entrega es una run> ción vital y constante en un sistema

de manufactura. Un sistema de control de piso que funcione bien basado en buenas reglas de

secuencia permitirá lograr estas fechas de entrega. Las primeras investigaciones de Baker y Bertrand suministraron valiosas visiones para fijar las

fechas de entrega en un taller de trabajos únicos. Específicamente, fijaron las fechas de entrega de

las órdenes sumando un estimado del tiempo de manufactura a la fecha que se recibe la orden.

Sus tres métodos para establecer el estimado del tiempo de manufactura son:

CON: Una tolerancia constante de tiempo para la manufactura de todos los trabajos: esto

es, el mismo tiempo de espera es añadido a todos los trabajos en la fecha de recepción para

calcular la fecha de entrega. HOl: Una tolerancia de tiempo que brinde un tiempo igual (constante) de espera U holgura

para todos los trabajos: esto es. la lecha de entrega se fija igual a la fecha de recibo más la

suma de todos los tiempos de proceso más un tiempo fijo adicional de holgura. CTl: Un tiempo de espera que tenga una holgura proporcional al contenido total de trabajo;

esto es, el tiempo de espera que se sumará a la fecha de recibo es un múltiplo de todos los

tiempos de proceso.

Cada procedimiento tiene un solo parámetro (el tiempo constante, el tiempo de holgar;: el

múltiplo) por ser determinado. Otras necesidades de información son similares a las de los I

problemas de programación de piso, El primer procedimiento es fácil de implementar en muchas

compañías ya que los requerimientos de la base de datos del sistema de piso son mini- 1 mos. los

otros dos procedimientos, sin embargo, requieren de un estimado del tiempo de proceso del trabajo

para fijar la fecha de ente Los experimentos que probaron las tres reglas de fijación de la fecha de entrega involi ron un

sistema de máquina única que utilizaba la regla de secuencia del tiempo más corto de | proceso. Se

condujeron bajo una amplia variedad de condiciones de operación: uso de la máquina de 80 a 99%.

una variedad de trabajos. 20 réplicas y el uso de tiempos de proceso distribuidos tanto exponencial

como normalmente. Los tiempos de proceso distribuidos exponencialmente dieron un grado

mucho mayor de variabilidad en los tiempos de entrega logrados (coeficiente de variación, c„ = 1.0)

que los tiempos de proceso distribuidos normar mente (r, = 0.25). Dos reglas de liberación fueron

utilizadas. La regla de liberación • aleatoria significó que las órdenes fueron emitidas al taller tan

pronto como se recibieron La regla de liberación "controlada" significó que los trabajos fueron

liberados cuando los niveles de inventario de trabajo en proceso cayeron por debajo de un "punto de

disparo". 1:1 punto d disparo fue elegido para suministrar un número promedio específico de trabajos

en el tajjj El criterio de evaluación fue la ••estrechez de fecha de entrega". Aquí se supone que chas estrechas

de entrega (o tiempos cortos de entrega) son estratégicamente más deseable*

que fechas de entrega holgadas. Las fechas de entrega estrechas brindan una ventaja competitiva

permitiendo a la compañía ofrecer un nivel mejorado de servicio al cliente, así como lograr costos

más bajos a través de las reducciones en el inventario de trabajo en proceso. El enfoque de los

experimentos fue fijar cada uno de los tres parámetros de tal manera que no ocurrieran entregas

tardías; esto es, los parámetros fueron elegidos de manera que el tiempo de entrega más largo es

justo el suficiente. De ahi en adelante, los tiempos reales de entrega se observan en la simulación.

El procedimiento preferido es uno que logra el tiempo medio de entrega más corto. Los resultados indican que los procedimientos de HOI y cu fijan fechas de entrega más

estrechas que el procedimiento cus. Como muestra la figura 16.3, estos dos procedimientos

brindaron una reducción de hasta 50% en el tiempo de enta'ga requerido para la manufactura (en

comparación con el procedimiento CON) bajo tiempos de proceso distribuidos exponen-

cialmente. Diferencias mucho menores se observaron cuando se emplearon tiempos de proceso

distribuidos normalmente. Además, hubo una clara preferencia por el procedimiento (Ti (en

contra del procedimiento ltot) cuando se util izó la liberación aleatoria de trabajos. Al utilizar

liberación controlada de trabajo, la preferencia cambia al procedimiento de CTT para mayores

n ive l es de uso de máquinas. Aunque se ha hecho considerable investigación desde este primer trabajo, el mensaje im-

portante de que lo mejor es calcular los tiempos de entrega con base en el contenido total de

trabajo aún prevalece. En la siguiente sección, se considera la importante cuestión de si una fecha

de entrega debería ser cambiada después de que la orden ha sido liberada al taller.

Fechas dinámicas de entrega

La determinación de fechas de entrega para órdenes cuando son liberadas al taller es sólo un

aspecto de la administración de fechas de entrega en la programación. Un segundo aspecto se

FIGURA 16.3 Resultados de simulación para los procedimientos de estimación de tiempo de entrega de

manufactura Tiempo medio de entrega de

manufactura Tratamiento

Tiempos exponenciales,

liberación aleatoria

Tiempos exponenciales, liberación controlada

Tiempos normales, liberación aleatoria

Tiempos normales, liberación controlada

4

8.53 53.10 53.64

*N'úmerodov«'cvcnlui2<lit(>lkasqiic™laprt>.'. dsci n |i ¡g ..■! miniínu tiempo medio de cntici:» de BU

Número

promedio

de trabajos

Mejor frecuencia Utilización CON

CTT

HOL

20 20 20 3 7 17 16 16 20 0 0 20

0 o o 1

7

13 3

2

2 0

20 20

0

10.14

11.39

12.76 8.79

10.09

13.49 7.72

10.75

11.07 5.90

11.18

9.04 10.37 11.79

4.53 6.23 9.51 7.70

10.70 10.99 5.31

10.61

4.43 5.63 6.20 5.26 6.51 8.28 7.20

10.06 10.44

6.65 12.35

0.80 0.85

0.90

4.00

5.67

9.00

4.00

5.67

9.00

4.28

9.59 52.09

4.28 9.59

52.09

0.90

0.95 0.99

refiere a mantener fecha* *ui',-. ÍIT» de cnlrrpí al progresar las tu dcmrs a Inwfct del proceso de coirruento de ícel

-vcdclanalurakv.i enlcdcmamifactiu k producen) • dt litnopaapl

deentr. .rear la necesidad de repto. jsramur tes órdenes de nunufM un I > de m <Mf Ixs prioridades dudas ,il Mil1 ñera, laí

variaciones en 1*. condic one) de taller nal tomo d."><>o«JxTos inesperados y transacciones no

pfancadusl puede también crear la neoítadad de revisar lis fecha»» • los

Los ¿tiernas y procedo de entrega de ordene* aMctias Esta pricika « denomina araitfMñná .•..••■ dtnit ...... -S,- /,.

-i E:Jprincipa!argumcni • , el que tí lalkrdebería Útil ral is fcnTMCil para ttrutdur un alto m>el de servil su amplio uso. ciisse coutnT.vrva en cuanb aconscjnhlc <-. Il

ile rtilrcjía pueden lerec un .mr

desempeñe, de la pivigramm liio debido ;il "nerviosismo.'' del íistCflM ■' i'"' »n 0 r«Activo«Alo«I IwrruHnriu'itdH uV IB»(Wmii«hkále» KM

estable-. | i,, producción. Deflw g un - Henil de projr»ni»ciúr. ton prini dikiian como «m tí»

..»>.-puede llevara 1» desconfianza .1. -pender las priorida- Je» fiarrooles upimcnw conductual COatn el mantcnimicnio i

■ que e- volumen • emoción podría Ini ador de producción de tnl forma que no pudiera procesar k«i cambios

Manera apenuna -•.ador de pr.' .!.• surplcmenle dejar de tratar

HIVIHU MIM UM H-: :I taller puede perder fe en es saslciru de prioridad.

w»u de un sistema "¡adefina] mal clejic» • pueden ser eiitregji-■ aiIquiera r> todas esto» rcípucstaN pueden causar • en el eA.-ser.'irh-'Hi del tjllcr y del sisee grio

fttuV»ky condujo un importan! ., ccimprcndcr mejor man ser atractivas las lechas dinámica» de entrega y cuándo no. Bvnlw .el

tos de :".

nieui.ii »le maneta selectiva algún i cbo» cambios de fecha de entrega que por lo •-• rmrricmcni.. no* de filtrado) I n partu i

pordeserminji .|in- lipoj de ínfornvicio i ;> .aeoO-3 •

il '-'■ di i,ii macitede Mamá abiertas y cr-

ia repragri n io de la manufactura en l Cunsidcrí. i lalorrurdecisiemesdcreptouri ;lad,re

ttgmr que tolo «.• pisen a la "" I eco

techa» de etii-cra que puedan lograrse. Al utilizar este procedimiento:

I Todas las-. M|f> una nue. i i li. i: ■ entrega c* mis que la previa) w: unplementadüs

2. l..-i irupleiixi■::-. H ipodl pemle de una ile lio eancil. i

,e pfep»iracie.n ilc ifuqMín .picd Uempo basta I» nu. ' ha de entrega se. mipteincnln

■ un MI que el tiempo ha»ta la ■.

emji I atipo hasta la uue ¡alartxhaJ i fe el tiempo de prcpardcujei de maquina y de proceso requerido para

completar la orden ii ación de rniquina y el bempo oV |»oce»o remanentes exceden d

[afecta de enl ala vieja fecha de cKwga

iiüro» demae infonruci" niienM» «Un diseiUdos para nilrar ajintes ti e .ia le v :.■ la (echa de er.r

valor Km'.lc h» el ;■ ■

nueva y b wu fechas de entrega acoda un VI ik fecha d: i 11. ,.-,.-,i ■ n . ule. de Iniíi/miie |\iu filtrar cambios en la feclui deertr».^ i .,.1. . ini ¡. n -ia.l. I.jnsen el boriíonle de ;il u o pan ser de preocupaóón inmediata para el planiíicjiiccdeprvxl.i.■.■'■' s >l< - l.i

iuc dentro del periodo de -i' ,.• in-4^lanui la nueva fecha de ci lo«\a-

l.-eek »le pnrimetreu de T» ■. uisdcrcpri-; demen- i .i . | iden ajustarse. Les | luiiranio todos Ir» camht. cuando! diendo pwceeiniiaaloi. ecenpteaüaaeae tfiptanioBi whateer

- ti g|,., léele, de mi lf]

mación sobre ' i .cas de entreva en míenlos de lillrado I iincadne se ce nuladot de taller CfX fahrica para ifl '-anto de rrumiláelura oonto de ensomhlc de comrx»- nencex, controlado por un - Jifcrerues va-

■i. en el plan i.l de los •i.-ui|.., pJancndr»deerrtr-.. eanlidades .1 ...in. Uas

^d*s de la efectividad utilt/ada» fueron d nivel de lervicio del eUcfite del producto

■ k.i de in\«rtana» de I i«eso y de producto Mmioadoi y el nú- mero de cambie* de reprogramoción Iu-plenieuiai'.

La figurj 16 ■ badil pie UH ganancias de i -isde las fe. de entrega de¡- - nusoo sk\ ta le* que

^«condiciones de opera naesón sob-.. i al Cl eaM •. el ni', el D ni dC anentarso. Puede cvn uportanlc con-

H clinam.ca n re*luc¡r as eme .simw/rri/rtwiwfiiíf mejoran el servk-io al diente i píx

La figura 16.5 compon el dctcmi s-rlo de Ion proceJirneun r, ^.- tUiradu para el tXpCff-

menuí número K de la ñpjr.i I n i i 'ue di u h. .e iiednser.- . n respecto i.. multados IVtni en dcicmpeño entre lo* procedinueoao» ilc firtr.- Jc

repo- Uramocionmejoran I inetaWeldeMllaOtaV9 aosesti-

..lan un desempctio emnparable al

del prre >> eoo mc& • C reprograma-

FIGURA !6.4 Cantidad Tiempo de ' parlódaca entrena de

orden | plantado S.^

r>q lleno «Jto

Ba¡o

Crande AKo

Ht¡n4n*j|i itUifc»—«4wil«inai

WweBdfcufc nto

Ifcafocént 0 0.651 Filio de capacidad ICO 0.871 Fatro de magnitud *■ i 0.873 filtro d« hora-ante 4S 0 831

100 0.858 de entrega »« filtrarlo

Scu nmm*t eiyounar».» '

I lograrse mpieaer,: ,v repn>grBnw)CJ0(T , jltrandl) to mensajes de -epn^-.muición, pueden reducirse lo* costo» de proceso de «formación v Jó»

r^ls ■

drf«

K *••' ""vios.imo del S.«cma si. tener un erecto advera sobre clocícinpenodcr;

Sistemas limitados por mano de obra

Jos huta ahora » cuando te reulas de «CUÍ en una planta Fn muena» compañías, ndemís de asignar trabajos a lo

namssaivai-aianrjiíiwiMQiwinHv aoa

■:sidad de tomar dh mano de ol' para controlar o de irurw de obi.i i- ..n \nntc? : -w puede ocurro aun cuando sólo una I'.ib lli de uhra es el recurso cuello de botella. En laica casos- te dice que el l

■ irj íonstitu>en una dimensión adicinnal de U prounima- iroaacioms de ufiaclura celular. El

inlroiablc e» la mano de Tabujo de ptocrnniiición es asignar la mano de obr.i m de nuno de

obra permitoariar lamAHOsfti r mejor loafluMi ■. I punto donde hay llcvtNIídad en

i <>ón de personal a tos centro?, i irw el de-seme ñor ejemplo. Honj i"< íerrkao .il diente y dacwiuWIO tw

liUJid para hacer :\Vf.na-

i e mano de obra cs.-|svMldjcde t*»r* factores conir lacafll I sldeenrrenarr.icnlucrurado

en la faene* de trabaja, el too de mano de obra temporal, re dea de trabajo de los emplea' - ele cambar al personal entre loxcantra

isico, Nelson I i ido un marco ixnr-> el control de flujo uV • Mtafio de obra. l.isu tres. nr.cirutespara contri -«en laprv^.iH .n,

Be trabajo a reali/¡ir er. un ceavtro de trabajo (di 1. Determinar

cuanto una persona «la disponible para ser traivslérioa a olio centro de era

3. Dctcrmim irahtto al que debe asignarse la permaná disponible Isclecoán del centra de li;

i, utilranda Ubxrrl iiaU rcqjend» para tornar dect- ile desbucho i'arn lomar la* últimas dos decisiones Uti .•colas de

I «I de una persona para la trnnsíc. unparamelr. i:.ndarf= l,U pensó-

re disponiboc p tro centro de trabajo Cuando ti — U. la persono no puede reusignarse mientras haya rrabajos esperando en la cola del centro de traba

■.pemil *.U. Puede conlrohi progranución en las qne ana pentona asía dispon We F:,ri''"'»te '■ • 4 mtBroto•-•' vaJor de■< eniR n > 1.

-a la disprn a considera el i; el otro la cola. El si oc¡os»por/u

■i: que pued» hacerte ana bransíi ; que .le cola tuitSerc hacer la Irar.- e la persona ter.ga ITKT>« que ^ tr*-

^óVlam«nodeobr¡

i le 4.

La i. .l.-c Jir i qeé «1 -".Milf trahajr deberá aíisyiírse a IJUS de decismn que se parecen a las de secuencia. Se de-

asignar b mano de obra a ceñiros de trabajo sin personal con baso

encax ,:w trabajo para pn<

I . ct pomero cu el centro ÍCIUÍÍ de trabajo, primeras entrjdas-i* imera» sa-

do máquina*

i^ia^rrii». .U*,0c^npí*f»- •> *:•

FICURA 16 5 Resultados dV la

•<[>!■■ ••lí.odi lm

pniccdiiiiu «toa

dt flltiadi.

m pMr.aau.lesc H» .hrl.s fc unUl > de ¡««.arlo u,*„„d„ f«h„dinümi.

•aja Inut lidumbre en ti jxugrarní j Alia mctrticairnbre en el

programe maestro

utlluación

Baja utllluc km

de maquinal

MU

■te máquina»

Saja utilización

de maquir-ai Medida de

nVscmpcfto

iretpenmenio

Mwrf o* servicio al diente M.el tela! i* nventarfe

1

J.4 i

1SÍ IftJ

Número de eaponmento

Mwel OVMÍ'VHÍO al esentt

Mwaltttal desventar»

7 *$ 6

8 J18 ¿1

Numero oV) ««peAmtnro

Nft/tl da WIVKÍD al <!»-/»

f*wl total de inventario

9 4 J

10 II 14.3 80

12

Número de eigxrimtrta Nr/H

de servicio al (lente Nivel

total de itr»ertarto

13 2S 15 ti

14

16

Nlval de servicio

alcllcnt» M*.el total

de inventario

Nivel

de filtro4 Desviació

n estándar 0.084

0.048

0041

0055 0 949

Desviació

n

estándar

•;■-■. 41?

958 999

Madla. WWW»

14 357 12

990 12 873 13 190 13

161

/nntc

I I lr*H>>;i que lúe el primero en el taller, primer»! entra vetas tsliiiis i pn)

i cota CM más trabaje*.

CK C i x i: i n t v de despacho J\ de disponibilidad d« mano de obra para euncrolar of llujo de trabajo. La asignación aleatoria fue urilí/yiü con» base de oompur.

Se han llevado a cabo cvpcnrncnlott de simulación pan) evaluar el dc-NCmperVí de ■■

retir., ia de ttabajo sugeridas para MtlanUM Itaitadosefl tranoi I -i. -..; Bjudjoe por lo general miden [anu> empello de ricmp< bajea) I n hallazgo general ¡nterc»»- anlacrcgtaidesee irtvolucí Mti un intercambio «tere l:t inedia y la varían/a en lo* licttsp i

lo» cambiasen 1J iiiinodco6raK>n fieeuencta icJucen .m I ,I dti siniulláncaitvrirv La figura 16.(i hlIU DMpt

• penmcnuM que involucran el i ¡bilidid .le trabajo ..' i.in trien muestran I la importar.. .

!. Uexibr n .'ildcmiiiiodcahrucn un i ílcxi-

bilidtddr la mano de obra <</ - J > > hi cúmplela flexibilidad de la mano de obra

H, M nada) .-tires rjt 12 ) '■'' i CU Ifl nedlí v la .aiiao/J de Id .1; lo*

i trabajos. Mptetñaatette.

Latí»' i-.-n de mano de obra demuestra i entrenamiento CIIIAKIH y rJc ta RexiMKdad en l.i feslgasionda lamnnodvobni Además, I > indica

qtié tatito la mano de obra mmo el detpach» de tr.ir-.i|. e pueden tener un impacto im- I pórtame

sobre el oonorol rfe Al |o ce trabajo I MuM del iaJIcr. Con un sntcmu de control de I tailer

operante instalad*, podrían abáteme hocnos rruultadoí de desempeño I seno de la»

aaigraciooe* de mano de obra y de cambio* OfMftcfceatea que petmiían mayor I nl.ni en H

asignación de U mano de obra.

Programación de grupo y lotes de transferencia I I enfoque de prognur.u l capitulo 11 AI ii¡i ui cuello de b>

ule» ha cor.' iinque cstuuHin la > :»llcr con los tamaño» de ¡ole Jacob* y Rrugg han J.-ornillnto«tB

concepto de lote* repetiiÍMi» ) ! aj n nal ador) iravés^ estudios uV luaiuloeióa aja* pu aséente mejora» importarte* en el tiempo promedio do

. . tü.cnr re pra iln. I,, el I prOOOM Ill l| I TVCncicaWleS <.V-' pl inacinn (nr priori en el tillcr.

Jacob* y Bntggpermiten que bu C.UIIid:i.l.

mar ■ l.m fluir iíc inrai^B .li.ni' h:>. . I.i • ' ¡inte» <J.- que i ■■<?■■ ■• ■>■•' en su certero de

,r**

>^|

actual Leu lenes X icia¿« ••-,!..' t predeterminadas de la v.uu>.i i: mal de :.i orden i cénit o de mbado h [kiihifidad pora comenzar a prooQfl cir una niden ani. ten un centro de trabajo pro >» Tal tic-- Irecu -!icíon de lote y "traslape o pK^ntinación de linca" reduoí rfl^B

; eparactónyj i

fleffl

leunj

flCURA 16.6 llenura y admem de ira

bajn<c>rliMr«* Varían.

Tamaño

de la Estadística Tiempo medio y

numero medio a del tiempo ta del número H

tivtema

(u*na de

trabaeo OtadBata

derola en el jlstema* en el iht«mai mi P»»M KSP» nr tVi pisr» i.-.p

4 Umkada ro-\j ->;q.

17.7 94 488 201 205 Kcgla Cr 0 1 11.0

102 7.0 200

173 29S 76

S4 N 17

i augnacton de

mano 2 1 10.5 66 102 343 bi 15

de obra a 10.1 64 - 97 2B1 se 53 11

ReijiadP 0 1

8.7 8.7 6.2 153 147 186 49 6/ 23

2 asignaticVt

de mano 2 8.7 5.0 147 285 67 10

de obra ■l 8.7 88 S.I 154 89 jyj 46 IK 9

0 8.3 8.3 1S7 174 ■?ñ 74 69 24 M ||| .:. 1 8.3 140 48

1 aiKjrvKÍOn 2 8.3 174 69 : de mano i 47 296 de obra 4 8.3 8.3 4.4 ISO 174 ZM 45

-wtt Ja (SMÍC <*•*■•• »*»»•

*-ti5#«»«

.i r>y UiW*J ii ct^ .

tll«ki*llrlll*Vffl|'"<«*(HWl>)«ISfffMH«»t«lH«Ul«U|^>.

de trabajo dado, el Jumnito Je hiede vptntcián. puede »unar entre un lote de ir ¡H .

| ¡a cantidad de orden original.

La figuro 16.7 ilustra el concepto de lote» |B0< -u efecto »obrc el tiempo de

flujo

de la modo tamaño» Ajo* de lote de operación de I 000 (igual a la

cantidad od-

rinal de urden) en U pane A. U orden está completa en I» hnra 2 250 Bfl '•' |Mftc B. aunque

se ulili/a la cantidad original de orden en I* operación 1. se requiere de un tamaño de lote de

transterencia (MU i • n 'inr que la orden *ea prucesicU simultáneamente en la» operación

iraquc ic tcniurv en l.i l-orj 1 125. I 0 MK I ata, li le lote de operación para

■ tte200y 500.rwpoctivamcnte. Aunque la figura 16.7r>. ■

sdCM

tiendoporki-1 ..... auacail -

raeaori utilil Bfl eueuU cuando se evaluó el l-cu.-i ....... i'otencial dd

H repetiUveu puede apirearte utilizando cualquier regla cfUrulirdc te-

CUBncia por piiaricades I por etentplo. tiempti 0iMcormdepeixT.'so,raAincri!ic»> t'uando>e

tenni*-. ■ j orden hajt>rexlm tradicicoaleNCV'>ccuenciaporpi>irid¡Hlev la uta alia prioridad cu la col ... i'ioeoMrtaaconlmu.

■ • ■ 10 de trabajo puede contener lotes do I

Ti

control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 17 parte I

Thomas E. Vollmann

Wifüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

de pn-il : I i : tiempo de producción debido a ellas. Águila opera 24 hora oía. v pjar su produi na ta semana < los horós) .1 la vez Rara asegurar que los trabajos tw se ierran tarde, la compartía construye sus plan un búíer de embarque de 8 non

rminado la producción de la semana en cui i,, os tiguicntes tres trabajos que esperan terminarla prekinu pos están ex i-i ras).

Trabajos Proceso Al 30 30 30

Proceso B Proceso A2 Entrega

Jl (2 J3

45 30

45

30

W

15

120

144

168

E el algoritmo de programación con ■ ■■ pHcara a tos date recursos se kfcotificaríaii le primer día (CPD)?

21, Suponiendo que el recurso A haya .sido identificado inieíalrneme como la re: ti ;?ruya su programa de tambor. Indique, además, cuál tic I ¡ Si necesita utilizar varas

de lote, utilice una duración (longitud de la vara) de 4$ horas. 22, Complete el algoritmo de programación de múltiples sobre los datos de arriba 3

qne se producirían. (El usojv. 1 nte utilizar un bufet de restricción de 90 horas Sin embargo, esm-noseri

,cso B. ya tjti os operaciones restricción, que puede parada ¡ólopc una on que ya que es un proceso contra

alimentar la salida del proce* tamente al proceso ti, asi qu< elpí " 1 . . i ■ _ 'que comience en el proceso AI. KM trabajo en el recurso B tan pronto :tdos los tiempos programados de ini

12 ____ Administración

de la cadena de suministros

I11 este capítulo se desvía el enfoque a los sistemas <le planeación y control de la manufactura de un

enfoque primario integrado al interior de la empresa (mtracompañía) a uno de integración entre

empresas. La frontera actual de la MPC se encuentra más allá del BSF y sistemas relacionados que

coordinan los flujos de maleriales c información para Optimizar el desempeño dentro de una compañía.

La administración de la cadena de suministros tiene el objeto de coordinar estos flujos a troves de

compañías, reconociendo que las mejoras importantes se logran en la coordinación general. Varias mejoras en las operaciones de compañías han sido logradas con MKH/BRP y otros sistemas

enfocados a la fábrica y a la unidad de negocios. I'cro ahora las oportunidades se en cuentan en

mejoras más globales: sistemas de MFC que logran sinergias a partir de la interacción a través de

unidades de negocios, y con proveedores y cliente-.. Los ejemplos incluyen la racionalización de la

base total de proveedores de la compañía, reducción general de los inventarios de la cadena de

suministros, reducción de los tiempos de espera y de respuesta de la cadena, recorte de los costos de

obsolescencia de la cadena, reducción del tiempo al mercado. respuesta más rápida a las realidades

del mercado, sincronización de la programación entre compañías y reducción de la "fábrica oculta" de

la cadena, eliminando las transacciones entre compañías. Por último, como fue el caso para el IIT, la administración de la cadena de SUminisb tiende el

enfoque intercompañias más allá de la MPC Al final de cuentas, las "cadenas de suministros de clase

mundial" entregarán las soluciones con el mejor valor/costo a los clientes finales y fijarán los estándares

de las condiciones competitivas. Se deja claro un aspecto primordial: lograr resultados con la cadena

de suministros requiere de sistemas de MPC detalla- necesíta ir más allá de las sociedades de cadena de suministros tan en boga I Hacer que una

Sociedadfuncione requiere que los sistemas de MK coordinen .'I trabajo conjunto en ambas compañías,

el cliente y el proveedor.

Este capítulo se organiza alrededor de tres te

• Administración de ta cadena de sumii temas MPC: ¿qué es la administración de la cadena de suministros y cuáles son las implicaciones para los sistemas de MPC? Esto es,

¿.cuál es el cambio en énfasis cuando el diseño de la if >:i sobre la administración 613

OIH upium, ......................... «.««n»!»™,, ;

:;::r^ ** p—- ■- * *. y«, * ta l„llirUl,,d;u,c, J

«>n los nuevos enfoque, de w h " H í^6""" COnt,,0l *la ■«»*»«■. y cuáles

mas de MPC, que incluye un-, intr, 7 ? conceptos más modernos sobre los úm)

es (y no es) consistente el SK1ÍE1Í "^^ """^ "h0ra «" dÓ^ epíteto K utiliza la ptaC^£Í2? "" "* PUW° * Vi^ S

' a «revés de unidades orlûZe F «tí??!!!! """ ""^ la «M*J

enlace. El capítulo 10 incluve un ™™*iJlTT ^ M la toica fo™a * logrera

•rata de la ■mplerncntación de sistemas de M«T ^°?Í! «ministros. El capitulo 18 *e MPC se enfocan sobre .a opt,m "c^ ' " ^T*? ta ***** cuando los sistemas 1

n.s,ros>. Esto es importarte e ,™! ~ «" °piones (cadena de sumi-

Pí'ulo 19 trata de ¡a siguiente fiXt c n TT*?' "*" b"Wd°S ™ di"dí's' El»

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Admimumciim de la oda* ce wnmum y sistemo a we o i

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S£t COm,'n ,CS dCCIr' U'U ^^ "ÚS M* « »*«*> «-»• «*»« de J FIGURA 17.2 Procesos

arriba-cncima-abajo

Proveedor

CVeatc

lisios esfuerzos conjuntos son posibles, pero requieren de mucho trabajo, así como dedica-ción por parte de los altos gerentes (anto del proveedor como del cliente. Además. vanos ub-soíutos del pensamiento clasico de MPC aún son apropiados: necesitan crearse sistemas formales para reemplazar los enfoques informales. La ejecución sin fullas es la puesta de entrada para jugar cualquier juego en la adminisiración de cadena de suministros; oslo es, ambas compañías necesitan operar tan cerca de los cero defectos como sea posible. deben cumplirse los programas de producción, los horizontes de planeación en ambas compí deben ser tan largos para que se coordinen, las empresas necesitan operar con inveníanos mínimos de aislamiento, tener instalados los enlaces <le información y los sistemas de recupc-■i"'i también deben estar en su lugar. La ley de Mtirphy dicta que las cosas saldrán mal. ro de aquí en adelante el problema es cuan rápido pueden arreglarse. Por último, es imperativo que ambas socios ejecuten las cosas sin fallas: la cadena es tan fuerte como su eslabón más débil y si cualquiera de los socios comete un error, el desempeño de la cadena sufrirá. Las personas necesitan aprender nuevas maneras de trabajar y olvidarse de los hábitos VICIOS. Se necesitará una remgeniería nueva de los procesos de negocios y sistemas de información nuevos, In esencia el enfoque cambia del clásico "manufactura esbelta" al de "cadena esbelta de suministros", lis imperativo que los análisis de la cadena de suministros estén anclados en principios claves tic l,i MK. La administración de la cadena de suministros no puede ser un concepto abstracto ni un grito de batalla. Debe abarcar los sistemas y otra in-fraestructura detallada para en realidad funcionar. Ln todos los sistemas de MH . las cosas habituales deben hacerse rutinariamente.

Nuevos enlaces de MPC

I a administración de cadena de suministros implica una transformación en flujos físicos, co ordinación y sistemas de MP< a través de las fronteras de las compañías. Ll negocio J temas de MPC de apoyo están organizados menos por función, más por procesos a través de

compañías y aún por cliente o por segmento de clientes. Se necesitan sistemas de MPC que apoyen este cambio en énfasis organízacional. La figura 17,2 ilustra el problema. I I dos

compañías, ambas utilizan sistcn: nados en mi': cada una se enfoca sobre la inte- gración optimi/acióii tntracompafifa, donde ambas tienen organizaciones funcional! cas. Pero

si se miran las dos juntas, se ve un complejo conjunto de interacciones que rendirá largos tiempos de respuesta, altos inventarios cu ];i cadena y amplificación potencial de las respuestas hechas a

los requerimientos, La figura 1" 2 ilusira al cliente pasando proi a su PMP, que genera registros de HW basados sobre los inventarios, que soportan actividades

f Propanurión 1J" p,unós„c,-, U—,

i lnll"lra J 1 > \ Com|

l— H-l MRP

Invcnliinn I

I Manatoun r*~

detalladas de manufactura. Este sistema está conectado a su proveedor a través de una activi-dad de compras que interactúa con la función de ventas de la empresa proveedora. Esta sigue

nía de MPC basado sobre P.IIP similar al del cliente. Cuando hay un problema de manufactura en el sitio del cliente (Murphy en acción), ¿cuál es el tiempo de respuesta, es

decir, cuánto lleva resolverlo utilizando sistemas tradicionales de MPT que pasan a través de varios grupos funcionales en ambas compañías hasta que el problema está resuelto, con más

partes fabricadas y entregadas por el proveedor? La respuesta en la mayoría de los casos es de semanas. Lo que se necesita está representado por la Hecha en el fondo de la figura 17.2;

los sistemas de MPC con base electrónica utilizando Internet que conectan la manufactura del cliente con su socio proveedor, en donde la respuesta es en horas o dias, no semanas

Es útil advertir que los sistemas con base electrónica mostrados en la figura 17.2 están ba-

sados en la Red o en Internet, lo que es bastante diferente de los antiguos sistemas de inter-cambio electrónico de dalos (F.DI). Estos últimos, en esencia, automatizan el proceso existente

de transacciones. En el caso de la figura 17.2. los sistemas tul procesarían las transacciones clá-sicas de movimientos a través de la jerarquía funcional con mayor velocidad. Pero los sistemas

electrónicos con la mejor práctica dan la visibilidad de la situación real del cliente al proveedor. Además, estos sistemas soportan la comunicación entre el cliente y el proveedor para lo que es

la mejor manera conjunta de responder a la situación. Lstc sistema de MPC no utiliza órdenes y transacciones obsoletas de los sistemas clásicos de MK, fin lugar de ello, el proveedor tiene vi-

sibilidad aguas abajo, permitiéndole ver los problemas que deben ser resueltos a través de sus acciones. Lo hace sin órdenes formales de su socio-cliente. Un sistema negocio-a-negocio

(H2B) con base electrónica puede reducir los inventarios totales tenidos por ambas compañías. Con los sistemas clásicos de MPC el proveedor tiene lo que considera artículos terminados,

mientras que el cliente lleva los mismos artículos como materia prima. Además, los requeri-mientos del proveedor están basados sobre pronósticos y órdenes (anticipando o adivinando lo

que los clientes puedan querer y reaccionando a sus órdenes, que podrían ser sorpresas). Se

____________ Cliente ________________________ Proveedor Sistemas de cap del proveedor Admfnfetncfón de la demanda Planeación de materiales y capacidad -» Planeación de materiales y capacidad Planeación de capacidad -» Planeación de capacidad Plan maestro de producción — Plan maestro de producción Planeación de ventas y operaciones — Planeación de ventas y operaciones Planeación de recursos -» Planeación de recursos

(Protrarnacioi, l í p„,|)lWico "»1!s

'ra

J l

Vcatn J- —V\ Compras

I ----- *A MRP

I Mamilaclura I

FIGURA17.3

Kcd de cadena oferta-demanda

veri Cómo un sistema con base electrónica puede suministrar conocimiento detallado de los

planes del cliente. Además, el tiempo para responder a estos planea es acortado, lo que permite

que se reduzcan los inventarios intermedios. La figura 17.2 ilustra aún otro aspecto. Tal ve/ el problema en la manufactura del cliente

involucra una o dos partes, pero la cantidad de orden en sus sistemas tradicionales de MPC

es de IO0 y la cantidad de manufactura en el proveedor es de 500, Ed el sistema con base

electrónica se pasa información exacta entre los socios para resolver aquellos problemas

que afectan de manera directa a los clientes finales, liste sistema permite al proveedor algo

de holgura al elegir cuánto hacer y cuándo entregarlo. Las necesidades exactas del cliente a

lo largo del tiempo son pasadas al proveedor, quien puede decidir cómo desea cumplirlas,

una orden grande, varias órdenes pequeñas, entregas anticipadas, etc. Esto permite al pro-

veedor optimizar su uso de la capacidad y de la logística. 1.a única restricción es que el prove-

edor acepte la responsabilidad de soportar al cliente y que en conjunto respondan a los

problemas. Al cliente no le importa si el proveedor entrega antes, ya que los proveedores son

pagados al ser convertidas las partes suministradas en artículos terminados por el cliente

que un inventario administrado por el proveedor (IAP). La figura 17.3 ilustra los nuevos sistemas de MK' en un contexto general de cadena de su-

ministros. Aqui dos compañías. A y B, son surtidas por cuatro diferentes proveedores, quie-

nes a su vez son surtidos por cuatro fabricantes de componentes, con cuatro fabricantes de

partes pequeñas aún más lejos sobre la cadena de suministros. La figura 17.3 ilustra una mul-

titud de conexiones posibles entre estas compañías, pero también varias conexiones fuertes.

indicadas por flechas más gruesas. La compañía A utiliza un sistema con base electrónica

como el que se ha descrito arriba con sus tres principales proveedores (S,. S, y S ), de manera

que cada uno de ellos pueda responder a los asuntos y condiciones exactos del piso de ma-

nufactura en la compañía A. La compañía B, por otra parte, utiliza los enfoques funcionales

clásicos uno a uno al tratar con su base de suministro. Puede haber poca duda acerca de que

compañía tendrá la cadena de suministro más competitiva. Además, la figura 17.3 también

muestra flechas gruesas de S, a C y desde P. lista cadena general deberá ser más competitiva

que cadenas alternas tales como P aC '■' S a B, Esto es. la primera cadena de sumrrús-

tro M-rá mucho más capaz de responder más rápido al mercado, operará con bastante menos

inventario total en la cadena y menos sujeta a señales amplificadas. Además, el proveedor S

aprenderá más al trabajar con la compañía A que con la B; S. elegirá invertir tiempo traba-

jando con su cliente más listo, el que tiene los sistemas superiores de MPC intercompañias. La figura 17.3 ilustra otro concepto importante para la administración de la cadena de su-

ministros. Los beneficios en realidad grandes son logrados por los diseños de MPC que están

enlazados con base del cumplimiento de las necesidades del cliente último y que trabajan

hacia atrás, en lugar de comenzar con los proveedores y trabajar hacia adelante. Esto es, el

termino cadena de demanda es en realidad más apropiado que cadena de suministros. Las

necesidades del cliente último deberán ser entendidas tan bien como sea posible por todos los

participantes en la cadena, y los paquetes de bienes y servicios suministrados por cada juga-

dor tendrán un fin primordial: maximizar el valor/costo para los clientes finales. Eslo implica

sistemas coordinados de MPC que crucen las organizaciones y reingenieria continua de los sis-

temas conjuntos de MPC de las compañías para mejorar el valor/costo general en la cadena.

la optimizados de la cadena de suministros también reconoce que las mejores incurrirán en

esfuerzos/costos estra en un eslabón de la cadena, logrando los beneficios en otro. Si los be-

neficios son logrados en el mismo lugar que los esfuerzos de mejora, la mayoría de las com-

pañías son inteligentes para tomar ventaja de ellos. Una cadena ganadora, sin embargo.

requiere una manera de pensar más amplia, discusiones abiertas de oportunidades, esfuerzos

conjuntos, medidas de desempeño de la cadena y compartir beneficios. Por último, las verdaderas sociedades de cadenas de suministros son pocas. La mayoría de

las flechas mostradas en la figura 17.3 no son mostradas con lineas pesadas. Al contrario, la

mayoría de las relaciones son a distancia. I .as sociedades deben ser de interés mutuo, y re-

quieren inversiones significativas de dinero, energía y tiempo por parte de los jugadores

clave en ambas compañías para implemenlar sistemas de MPC entre las mismas.

Pensamiento estratégico

La manufactura esbelta involucra un conjunto de herramientas/técnicas, pero también incor-

pora una estrategia: cómo mejorar la respuesta del mercado mientras se logra una mejora im-

portante en la estructura de costos. La cadena esbelta de suministros incorpora una meta

similar. El diseño de la cadena de suministros de una compañía necesita ser visto como es-

tratégico. y la operación subsiguiente de tal cadena determinará el éxito o fracaso de la

misma. El diseño de la administración de la cadena de suministros es demasiado importante

para relegarlo a un estatus menor o considerarlo como un asunto de sistemas de información.

La mejora continua de la cadena de suministros es una de las mejores vías para lograr la ven-

taja competitiva. Michael Dell lo dijo muy bien en una ocasión:

Sí tengo 11 días ele inventario y mi competidor tiene 80, c Intel saca a la venta un nuevo circuito. yo

voy a estar en el mercado 69 días antes.

¿Pero cómo puede Dell tener sólo 11 días de inventario? Dell virtualmentc no tiene inventa-

río de producid terminado. Las órdenes de los clientes se ensamblan y embarcan un día o dos

después ile su recibo. Casi no hay trabajo en proceso, ya que las órdenes de los clientes son

alimentadas directamente a los proveedores que entregan los componentes necesarios en

horas. Peni hay otra pregunta: ..Suministra Dell la información a sus proveedores de tal ma-

nera que les permite diseñar y Operar excelentes sistemas de upe'.1 Esto es, en algún punto el

asunto real es el desempeño tota] de la cadena y el inventario total de la cadena:

Un ejecutivo de Cisco orgullasamcntc describía cómo la compañía había logrado ahorros anuales por $75 millones .1 naves di su cadena de suministios "Empresa Virtual", que conecta los Breyeodoret de pnmer nivel dilectamente al sistema de cumplimiento de Cisco. Pero tuvo poco tiempo después que deshacerse de 52 50U millones en inventario obsoleto, casi texio en manos de sus socios proveedores:

( iseo también vio cómo su capitalización total de mercado cayó a una fracción ele su antiguo

valor en ese momento. En esto no pueden culparse del todo a los problemas de cadena de su-

ministros, pero es cierto que tuvieron un papel clave. Se verá cómo puede suceder esto. El efecto látigo

Para que Dell mantenga un nivel de inventario de verdaderamente 11 días, es esencial que la

información que retroalimenta a sus proveedores esté lo menos sesgada posible. En tanto que la

información sea de órdenes reales de los clientes y no pronósticos demasiado optimistas de lo

que los clientes podrían ordenar, la información no tiene sesgo. II desecho de S2 500 millones

de Cisco fue en gran medida debido a planes demasiado optimistas por parte de-Cisco que

crearon niveles excesivos de inventario en sus proveedores. Éste es un problema clásico con

compañías de muy alto crecimiento, til miedo de carencias de inventario conduce a necesidades

exageradas. Mientras la compañía crezca —aun cuando no sea tan rápido -los problemas de

demanda exagerada tienden a diluirse. Pero cuando se experimenta una caida en la demanda, la

amplificación aguas arriba (efecto látigo) puede ser muy grande. Así una necesidad clave de los

sistemas de MIT es que un juego consistente de números pase entre ios socios de la cadena de

suministro, sin "compensaciones" curas. Además, los socios necHitan estar en eterna vigilancia

para detectar signos de disrupeiones importantes. Ahora se examinará cómo las situaciones de Dell y de Cisco pueden llegar a ocui cómo los

sistemas de MPC necesitan soportar una perspectiva de cadena de suministros. La figura 17.4

presenta un ejemplo simplificado. Aquí hay un producto con ventas que crecen 10% por periodo

por cinco periodos, y después se encogen por 10% por cinco periodos más. Supóngase que la

compañía que vende este producto tiene una meta de inventario inicial de dos periodos de las

ventas de los periodos más recientes. Su proveedor tiene exactamente la misma política. Por

simplicidad, las órdenes y entregas son hechas en el periodo que se necesitan. Por ejemplo, en el

periodo 2 las ventas de 55 unidades resultaron en un inventario

FIGURA 17.4 Efecto látigo

Inventario Órdenes In

ventario Inicial final del proveedor del proveedor 100 100 130 146 158 176 106 92 84 78

final de 45. que es corregido después por una orden y entrega de 65 unidades para llevar el

inventario inicia l del periodo 3 a su nivel deseado de 110(2 X 55). la figura 17.4 ilustra con claridad el electo látigo. Las ventas suben 24% (de 50 a 74), y

de ahí bajan 30% (de 74 a 44). Las órdenes al proveedor suben 76% (de 50 a KS1 y después

bajan 61% (de SS a 34). Aún más. las órdenes del proveedor que fabrica las partes compo

nentes suben por 112% (50 a 1061 y después bajan por 100 por ciento 1106 a 17). El im

pórtame observar que aunque este ejemplo está enfocado sobre los efectos de inventario.

existirían problemas similares en los requerimientos de capacidad de manufactura, tiempos

de respuesta y obs'11 (]»tt ejemplo. Cisco). lisie ejemplo es más real de lo que podría creerse. Se han visto otros donde los proveedores

han cerrado por completo por muchas semanas cuando las órdenes al final de la cadena de

suministros se reducen ligeramente. Ademas, esta es casi de seguro la clase de problemas

encontrados en Cisco. La figura 17.4 no captura la historia completa. En realidad hay retrasos

de tiempo y las políticas clásicas de orden de MK que pueden acentuar los problemas. A

continuación se verá un ejemplo real (pero necesariamente más complejo). La mitad superior de la figura 17.5 ilustra un proceso para producir y entregar un nuevo

producto para manejo de cinta. Como puede verse aqui hay cinco pasos o etapas en el pro-k eso

para crear el producto y llevarlo al cliente. Una compañía diferente, cada una en una localidad

distinta, realiza cada paso. I.a mitad inferior de la figura 17.5 muestra las ventas y producción

normales basadas en las ventas del artículo final, listo es. las ventas del articulo final se fijan en

un 100%. y los otros valores de producción en la cadena de suministro se expresan como

porcentajes de las semas del articulo final. Como puede verse, las ventas acumulativas a través

de distribución se fijan en 100. De modo que, las ventas totales desde el principio del

lanzamiento de este producto hasta el momento del análisis se fijan en 100 por ciento. La

producción acumulada cu la etapa de configuración (donde el producto para varios modelos

finales se configura) es de l»)l (esto es. aunque 100% del producto se mueve a través de

distribución, es decir, se ha vendido, se configura 91"■■> más en especificaciones finales de

producto y reside en alguna parte de la cadena de suministro entre configuración y

FIGURA 1 7.S Proceso pura producción > ventas/inventarios correspondientes

Proceso para la producción de Ineaeinlns

Mecanismo r-

ssn I—»-| icl ¡-->-¡ «W I—*\ Coiil.piinKiñn I—»-J Dislnboción

y

Inventario Ventas Inicial

Inventario final Órdenes

del proveedor de partes

50

55 61

67 74

67 60

54 49

44

100 100 110 122 134 148 134 120 108 98

50

45

49

55

60

81

74

66

59

54

50 65

73 79

88 53

46 42

39

34

50 50 35 95 57 89 67 91 70 106 123 -17 60 32 50 34 45 39 44 24

c

VcntWinvvntarM» mtrmaliwidcis

,._ ................,.«. ni ijinrrrT- irr TnTrrTmT

ventas). En la etapa de ensamble final y prueba (i rvi'i. la producción acumulada correspon-diente es de 264. En la siguiente etapa aguas arriba, se tienen los tres componentes que se en-samblan en la [ i vi'. Para el mecanismo la producción acumulada es de 367. para el ensamble de circuito impreso (i ti) es de 448 y para la cabeza el resultado es 343 Yendo aún una etapa más atrás, el circuito integrado de aplicación especifica (i IAJ i tiene una producción acumu-lada de 1021. Bato es. el inventario total de CÍAS que se tiene en la cadena es más de I o ■ las ventas totales. Pero se verá que esto es menos el resullado de mala planeación en un punto cualquiera de la cadena que una falta general de pensamiento coordinación en cadena En esencia, cada compañía en la Cadena está operando de manera independiente, de acuerdo con lo que ve como las demandas de sus clientes. Sí se comienza con la etapa de configuración, se ve que han sido construido 91 % más artículos nuevos de los que se han endido. liado que este articulo viene en distintas variedades y que la compañía desea dar un buen servicio ai cliente, "tal ve/" esta construcción de más pueda explicarse. Si a continuación se analiza el EFVP, ha construido 264/191 = 138 (38% más que lo necesario en su eslabón aguas abajo en la cadena de suministro). Bato podría ocurrir en cualquier lugar entre las dos empresas, pero es de hecho menos acumulación que en la configuración. Más bien, la configuración está pi-diendo a gritos más unidades del ITVP. Las razones de mecanismo, ECI y cabeza al F-.KVI» son de 139, 169 y 129, respectivamente, mientras que la del CIAí al ECI es de 228. Pero las órde-nes excesivas y pronóstico optimista aguas abajo podrían explicar estos resultados.

Se observa entonces el efecto látigo clásico. C'orcy lüllington y sus colegas en Hewlett-Packard realizaron algunos estudios para indicar que este efecto —en promedio— tiende a indar o amplificar los cambios en demanda en una etapa por cerca de 1.7 veces la etapa precedente. Lo cual significa que la amplificación total en la cadena es de (1.7)". donde n = nú- ] mero de nodos o etapas en la cadena de suministro. Aplicando esta lógica a la figura 17.5 daría niveles estimados de alrededor de 170 para la configuración, 290 para KFVP, 490 para mccanismo.-h('i'cabeza y 840 para el CIAJ Estos estimados son consistentes con los estimados de Billington.

La pregunta clave es: /.cómo puede aminorarse el efecto látigo? Por desgracia, hay quien cree que se necesita suministrar sólo la información real de ventas (es decir. 100 en este caso) a lodos los niveles en la cadena. Éste no es tal. y se han visto algunos ejemplos donde las compañías han probado este enfoque sin éxito. Las etapas mostradas en la figura 17 5 son compañías independientes, cada una de las cuales responde a lo que ve como sus deman< I que son las órdenes, requerimientos aguas abajo. EFVP tiene que armar por lo menos 19! ¡ dades para que configuración responda a un mercado incierto, con distintas variedades de producto. Además, los inventarios en tránsito y tiempos de retraso para transportar los mate-riales de etapa a etapa son necesarios.

Una manera de salir del problema es ilustrada muy bien por el uso creciente de empresas de servicio de manufactura electrónica (SMEI por las compañías electrónicas importantes. Por ejemplo, Hewlett-Packard utiliza a Flextronics para hacer impresoras en Hungría (y en otras localidades con bajos costos por salarios). Flextronics ha desarrollado competencias de in-yección de plásticos que son el estado del arte: puede comenzar con materias primas plásti-cas y entregar las impresoras completas a los clientes finales en sólo unos cuantos dias, minimizando así los inventarios en la cadena y siendo muy responsiva a las condiciones rea-les del mercado. Ate hay oportunidad para crear un efecto látigo; la cadena completa opera como si fuera una unidad integrada

Así. una solución al problema de látigo es operar la cadena de suministros como una ! sto es. una manera efectiva de atacar el problema de (1.7)" es reducir n. Continuando

Ailmtmslniatirt de la cautauuv ¿ummuu

con el ejemplo de la figura 17.5. si una compañía de SMI construyó el mecanismo, reí y ca-

be/.i. j al mismo tiempo los ensambla (el proceso de EFYI), entonces por la regla del (1.7)" la

producción acumulativa en el EFY» será de 290. mientras que para el t ¡Al será de 490. una re-

ducción de más de 50%. El beneficio de reducir n en la regla del (17)° en los pasos aguas arriba de la cadena de

suministro (poi ejemplo, parles de plástico) ahora se logra también combinando los pasos

aguas abajo. Esto es, las compañías SMI están extendiendo sus sistemas de MPC pala admi-

nistrar la logística aguas abajo de sus operaciones también. Las impresoras pueden entregarse

desde Hungría a los clientes finales en Europa, sin almacenes de campo, dentro de los mis-

mos marcos de tiempo como si vinieran de almacenes do campo,

Orquestación La orquestación de una cadena de suministros implica más que la coordinación y un diseño integrado de MFC Además de estas ideas, también se enfrenta el asunto del poder. ¡.Quién to-

mará la batuta para hacer que decisiones':' ¿Quién será el "director" y quiénes los "dirigidos"? ,,('ómo se decidirá eslo, cómo se logrará la orquestación, cómo evolucionará y quién impul-i

la evolución? Por desgracia, en demasiados casos esto es un juego de poder. Lo cual no es

correcto; hay puntos naturales pan orquestación, y se mostrará cómo deberán cambiar al paso del tiempo, como en las diferentes fases del ciclo de vida de un producto. La ejecución

de la MPC en un contexto de cadena de suministros tiene que ser enlazada a través de las com-pañías y operar de manera rápida y eficiente, Se debe reducir el tiempo de las interminables

reuniones de coordinación o la suboptimizaeíón al rezarle las empresas a su propio santo a costa de la cadena total. De hecho, la mejora de tiempos de respuesta, los inventarios y la am-

plificación son mejorados a través de la orquestación que reduce o elimina las actividades formales de toma de decisiones Es imperativo que se desarrollen medidas en cadena, acor-

dadas por las compañías en la cadena; de ahí en adelante, el jugador más lógico orquesta para optimizar las medidas de la cadena. En demasiados casos, el trabajo a través de las empresas

requiere de loma conjunta de decisiones, que consume tiempo, en puntos particulares, lo que lleva a reuniones que pueden programarse sólo con largos tiempos de espera, listo ocurre

cuando las compañías están trabajando en el desarrollo introducción de un nuevo producto. La orquestación está relacionada a la etapa de desarrollo/integración coordinación en la

cadena de suministros. El enfoque necesita estar de acuerdo con los objetivos de los jugado-res, su nivel de compromiso con acciones conjuntas y con los sistemas de MPC que soportan

la actividad. La figura 17.6 ilustra un proceso de cuatro etapas de evolución de la cadena de suministros, donde cada una tiene un desarrollo de concepto, uno de integración y uno de sis-

tema. Esta figura ilustra una flecha que conecta los tres desarrollos, uno que advierte la ne-cesidad de consistencia entre los tres esfuerzos de desarrollo en cada etapa. En la primera

etapa (mtracompañía). el concepto fundamental es el deseo de lograr logística mejorada y manufactura esbelta. Esto requiere de una integración que se enfoque en los procesos de ne-

gocios que cruzan lineas funcionales de autoridad dentro de la compañía. Los sistemas bási-cos de programación apoyan esta etapa del desarrollo de la cadena de suministro. La

orquestación requiere de integración a través de funciones y oplímización de los procesos re-sultantes. con frecuencia expensas de las mediciones funcionales tradicionales.

En un;i compañía de especialidadea químicas I"- csfaacEos ie enfocaron sobre cómo coordinar el cumplimiento de las promesas al cliemc. La compañía buscaba ser capaz de responder más rápido a las peticiones de los clientes, con mayor flexibilidad, \ al mismo tiempo ivducir sus inveníanos

intermedios. La orquestación se logró autorizando al grupo de logística para coordinar el

cumplimiento de las órdenes de los clientes. Esto requirió de sistemas de MPt que enlajaran las

unidades organizaciomiles en ventas, servicio a las órdenes del cliente, programación de

manufactura y coordinación de proveedores. 1.a solicitud del cliente se convirtió en la fuerza

impulsora central; su proceso necesitó manejarse como un paso, en lugar de lo que ames eran

múltiples pasos en áreas funcionales distintas (equivalente a reducir la n en ll regla de (1.7) I

también requirió de "dcsaprendizaje" en las arcas funcionales. Por ejemplo, ventas ahora estaba

enfocada en desarrollar soluciones para los clientes, y la ejecución rutinaria de las órdenes de los

clientes era manejada por logística. Sin embargo, aunque la orquestación aquí en la etapa I es a

través de funciones, en su mayor parte no es a través de organizaciones

La segunda etapa mostrada en la figura 17.6 eleva el enfoque a un primer nivel de coordinación

intercompañia. que aquí se llama administración de la cadena de suministros. El alcance incluye

enlaces fuera de la compañía, y los sistemas de información para soportar mejor la integración con

los proveedores, Está incluido el intercambio electrónico de datos (EDI) que permile a los

proveedores recibir información del proceso electrónico de transacciones de sistemas basados en

MKP, MRPII, URP y l'itn con el cliente. Aquí el objetivo es extender la plancación interna generada

por los sistemas clásicos de MPC a los proveedores (principalmente de uno en uno), reduciendo los

inventarios de la cadena y al mismo tiempo los costos de transacciones o incrementando la

velocidad de las comunicaciones

Skanska. una compañía sueca de construcción, fue capaz de crien DO consorcio con 10 proveedores

principales y un proveedor externo de logística para coordinar de manera conjunta sus requerimientos

de transporte, incluyendo lodos los embarques entrantes a los sillos de consiiucción de Skanska y

lodos los embarques salientes de la mayoría de los 10 proveedora I ■ M basó cu comunicaciones

por l:Dl de los planos de los sitios de construcción a los

proveedores clave y al proveedor de logística, quien orquestó las entregas a los sitios de

construcción. Skanska pudo reducir sus costos de transporte amante por 4s%, v todas las otras

compañías también lograron mejoras importante». Una de las empresa! en el consorcio.

Rockwool, pudo apalancar el aprendizaje de esta inteligente sociedad; Rockwool generó nuevos

negocios importantes expandiendo el uso del proveedor da logística y de los sistemes de MK

basad' , in-pañias hermanas > cuento nuevos.1:1 concepto fundamental aquí es desarrollar planes internos detallados, ejecutarlos después sin hilas y comunicar planes

actualizados rutinariamente- de manera lectró a los proveedores que necesitan suministrar los materiales. La orquestación mostrada en la segunda etapa está aún con las compañías individuales pero

ahora la actividad general de la cadena de suministros está coordinada, con el enfoque en cada

empresa de ejecutar sus planes bastidos en raí" sin fallas. La orquestación en las compañías

proveedoras se deja a ellas en gran medida, pero si la conexión es una basada en cooperación estilo

JIT, entonces la orquestación por la compañía cliente es más intensa. Ahora podría utilizarse EDI

para transmitir el programa de ensamble final en tiempo real, asi como el plan maestro de

producción para propósitos de planeación a más largo plazo. Esta segunda etapa muestra una flecha

de consistencia. Lo cual implica la necesidad de consistencia entre el concepto, la integración y el

sistema, asi como la consistencia requerida para cambiar la orquestación de la primera etapa a una

que soporte la segunda etapa El concepto mostrado en la tercera etapa de la figura 17.6 es llamado '•administración de la cadena

de demanda". El desarrollo de integración es la programación coordinada con base electrónica, y el

desarrollo del sistema está enfocado a soportar la hechura a la medida en masa. La programación

coordinada con base electrónica puede tomar muchas formas, desde el clásico eslabón Jir entre

proveedor y cliente, a enlaces donde las necesidades del cliente son visibles al proveedor, y tal vez a

un tercer proveedor de logística, que tiene flexibilidad significativa para responder, hasta donde los

planes del clienie estén soportados Se examinaran los dictados de hechura a la medida en masa con

mayor detalle más adelante en este capítulo. Está implícita la necesidad de cumplir en conjunto las

necesidades más exactas de los segmentos de la clientela o aún de clientes individuales, pero hacerlo

fácilmente (por rutina). Esto está bien ilustrado por el modelo IJcll. Los clientes pueden elegir de un

vasto conjunto de configuraciones de producto final pero todo se hace rápidamente con inventarios

mínimos en la cadena Para hacer esto realidad la integración entre compañías (con proveedores y

clientes) debe tener base electrónica. De manera que implica una relación de uno a muchos. con

diferentes formas de orquestación y reglas entre la compañía y sus proveedores, dependiendo del

grado de integración intercompañias de los sistemas de MPC. El asunto aquí está bien ilustrado por un importante fabricante de teléfonos móviles que vende

tanto a los consumidores finales como a los prestadores de servicio. La filosofía de MEC de la

compañía es definida como "planear para la capacidad, ejecutar a la orden". Ésta es una empresa que

está cada vez más en el fórmalo de fabt leacifa a la orden, planeando la capacidad total aria y creando productos tíñales exactos sólo cuando tiene órdenes reales. La orquestación de

la cadena de suministros entera tiene base elecirónica pala lograr visibilidad y enlac i como para pasar los rcqucrimieni urna todos los

dores clave oportunamente II punto focal de la orquestación son los clientes finales

requerimientos precisos La compaila Sene sus operaciones enfocadas a cumplir las demandas de

los clientes finales con inventarios mínimos: ademas, los niveles de inventario de la cadena

completa deben mantenerse hajos, en especial cuando se introducen nuevos modelos, para reducir

los costos de obsolescencia de la cadena. El trabajo de los socios proveedores debe ser coordinado

Ventaja empctiflva

Tiempo fcvnlucnin

Aprendizaje Dev-iprcijdi/aji-

muy ile WRt*, mientras i|ue pura los piuvccitoics de menor iinpoitancia la orquc" I sillonas de MK I pueden ser ;> dotancu.

La ultima etapa mostrada en l:i '-. • l.i orquestación de una red de compa- ñías. Hay pocos ejemplos buei i DON. G) concepto puede ilustrarse relornand figuras!/' ! i > potenciales gunadas cu

KSpon- sabilidad inveníanos y reducción de la ■npiiftt ación l ir.iviS del diseño conjunto de lo» sis

temas de Mii' que optimizan (a cadena. IVro de hecho es en realidad la optimi/ación de la red

lo que se necesita, la figura 17.5 ilustra que un enfoque de ligar una compañía en la < i

solo ton1 i usliato puede llcvjr a) efecto látigo. La sini: nbase elec- trónica de la red tequie • ■ ..idos en ía Red electrónica que permitan visibilidad a ios proveedores aguas airiha de la cadena de Wotai los rcqueriinieoloí agua»abajo, no sólo o

su cliente inmediato. Ademas, los sisicnw eetrónica deberán i i idid de proporcionar a todos los jugadores aguas abajo la información completa de los planes Je

producción agu;:- .1 de dtchos planes y todos los inventarios de I eslabón final en la cadena (por ejemplo, la compañía A en la figura 17,3) necesita mirar con

cuidado el desempeño de toda la red: cada una de las imperfecciones se reflejarán, al Tin

la estructura de costos y en la capacidad de satisJacci . 1 su- clientes. Un gr.i

leeoinimieacioncs tiene estada i lidad para ni uenos de sus proveedora¡claví arriha La información en tiempo real sobre la producción y la calidad es rastreada en fabricas 1

lates COITO? Solectron Estos datos son incorporados a un sistema basado en la Red electrónica

que permite al fabricante de telecomunicaciones monitorcor la producción real deta-I Hada

de sus producios en fábricas de proveedores- y ver pioblenus potenciales. La oprimi/ación de la red puede mejorarse por el uso rjc centros entre las etapas de la ca

dena. Un centro puede sci visto cunto un almacén tísico, o de hecho un almacén virtual

donde un tercer proveedor de distribución toma posesión de los productos pero puede tener

los en cualquier parle, aún en camiones. F.l uso de centros es útil en el caso de m

de producios terminados como l)cll o de un SMS y sus proveedores inmediatos lis mejor

tener todos loa jornalara 'initodeusofel fat'i minados o el svtf-.j, Tener los iiivecrtaiios de prodtH ú vi minado con los pro* cedores así con» con

el SM agravará el efecto látigo e impedirá los esfuerzos conjuntos para desarrollar I questación de vtit del trabajo conjunto.

Regresando a la figura 17.3. la conexión entre S y A. o S, y C. con un enfrn¡ u MIT scriB

tener inventarío terminado en S, y el mismo inventario entrante en A c ¡nventti ires entre t". y S. Esto es 00 sólo una duplicación de inventarios Los inventarios en

trantes punten utilizarse para resolver carencias de inventario qik Iquier

razón, mientras que los invefit ¡ ; sirven a este propósito Tiene

sentido no

tener inventarios terminados eon un proveedor a menos que huya múltiples clientes pot

vir. Los oentm se utilizan cada ve/ más para este propí istt

tlminrstra-

dos por terceros proveedores de ique administran los flujos de producto que entran

y

salen del centroy hrind. . bienes y procesos j IMI

¡.nido

la propiedad cambia de mano Kl uso de centros requiere de nuevas conexiones de vt.s

fta-ucncia suministradas poi los operadores de lo las importante, el usodccenti

requiere de u» cambio en la manera de pensar y un enfoque ci '

:enc-

de la cadena.

ftirúltuito. en la figura 17 h se ilustran las n* ion a tiavésdel tiem; ■

norwidaddolapreni I ■mía necesidad de.

0VJ«lo»*-iIi)</ri»»ai«urn« . (,jj

1 oillai una compañía sus iniciativas de cadena de suministros deberá adoptar maneras

nuevas de trabajar apoyada por sistemas nuevos detallados ile wi Fsio implica aprender

vosas nuevas asi • prender alguna ai Habrá cambios importantes en la manera que la gente trabaja y en las metas por ser logradas. L.iadtn 1 I.-la

cadena de suministros necesita ser •. ista no como un )MgO de MsflM cero que hay que jugar con clientes

o proveedores, lódas las compañías pueden ajanar »i > sólo si— la cadena resultante de sun.i : ■. trolada BOr sistemas da MU mejores que aquellos en las oirás cadenas que compiten por !os mismos consumidores Únales.

Optimización de la cadena de suministros —ejemplos

y sistemas de MPC de soporte ____________________________

L'Ji esta sección se muestran algunos ejemplos de oportunidades de cadena de suniimsi

los nuevos sistemas de MK qti litan para lograr los resultados deseados. Hubo alguna ve/, un famoso criminal americano llamado Wdly Sutton que. cuando se le

preguntó por que robaba ban. II i "Porque ahí es donde está el dinero" 1 los el dinero está en el diseño e ¡mplcmcntación de MFC intercompañias I

valor costo de la cadei.i 1 a. Además, son tanto el numerador como d denominador los que necesitan mejorarse, no es una cuestión de uno u otro Enfocando el nu-

merador, \e ve como se necesita expanda ahora el juego de objctivvss de la la cadena de

suministros mas allá de las clásicas medidas de vu>r. Adcm.K se ve en esta sei ¡e de ejemplos

cómo la interacción entre los socios de la cadena de suministros signe teniendo una agenda dt

najan expandida. Por último, se examinarán los cambios detallados . sistemas de MK

requeridos para vsilvci realidad la promesa.

Diseño subóptimo de MPC en una cadena de suministros.

de pintura La reducción de costos de la cadena puede rendir grandes mejoras, pero se requiere un enfo-

que de cadena I y sistema» de vi' i basados CU la cadena): Hn alguna... cadena de cuatro compañías que cotoisiian en: un fabiicAnce de acero, un productor de latas, uní componía (abocante de pinturas y un minorista de hu pintura*. Las

perdían dinero. cada una trotaba óc rcdlictl eOStOS. pero lo haciim mientando pasar el costo a

oint iiaiailoien bc-Kleiu H ..nalMsineüoóque Ucadenaloedtcíiia 41 I idemás, los clientes finales estaban imctcuioV» en «inoxaoonís. que llevan a» <lus en llegar al mercado y no

eran percibidas convo valiosas por ninguno de los cuatro mieml:,. impendiente. Examinando cómo el diseno y ejecución independientes 1 intracompaflla) de la MIS exa-

cerbaban el problema: El minorista tenia un almacén central para servir a 100 tiendas. Llili/aba un sistema

y Jiiális is MU para sus ptoduj .. perimciiUdn uiu revi miento sostenido en unidades de inventario (SKU)C inventarios cada ve/ mayores de 'perros" (artículos de

lento movimiento), El enfoque a la reducción de costos fue exigir tiempos de entre. ■ enores de late del fabricante de pinl

valore 1 tamaños menores de lote implican costos más

alto* de transacción y mayor cxposKn

. uente:

control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 17 parte II

rm

Thomas E. Vollmann

Wifüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

• El ¡ ia utilizaba un «¿Mema Mufl. Las órdenes de menor volumen y frecuentes del minorista no enrubiaron los volúmenes totales pronosticados. I 1 sistema MRI" utilizaba los mismos tamaños de lote (basados en los cambios de producto), pero los, costos Je embarque y de servicio de órdenes se incrementaron. La respuesta fue también un intento de rcducit inventarios, exigiendo tiempos de entrega más cortos y lamai lote que se acercaran más a los tamaños de lote de manufactura.

• El fabrícame de latas también utilizaba sistemas con base etl vtRf Los tamaños menores Je lote entregados al fabricante de pinturas resultaron en inventarios mayores. El fahri- cante de latas también enfrentaba una variedad de producto cada ve? mayor, cambii demandas de los clientes y costos de transacción mas altos. Su enfoque fue desacoplar la manufactura de latas de la pintura de latas, teniendo mis latas sin pintar y menos pintadas, y pintara la orden cuando fuera posible. I'oi 'último, empujó a la comp. nisirar acero en un Inventario manejado por el proveedor ÍIMV >. "para sacarlo Iros libros".

• I a compartía fabricante de acero también utilizaba sistemas MPI basados en MRI», ti cumplir con la petición de tener IMV ahora hizo que tuviera inventarios más altos y un p de transacciones más complejo (corno/cuándo facturar por el IMV en el sitio del el La compañía experimentó con corridas más pequeñas, pero esto hi/o la programación de taller mucho más difícil.

Un análisis de este problema condujo a un diseño de MPC intercompañias que (al vez fun cionara: enviar el estatus exacto del inventario y de las ventas de producto final por menudeo

ja diario a los fabricantes de pintura y de latas. Programar estas dos compañías en conjunto para que las latas puedan ser pintadas rápidamente, para que se prepare la cantidad exacta de

pintura al mismo tiempo para llenar el lote de latas, las latas que llegan a la compañía de pin tura un día se llenan y embarcan al día siguiente, no hay "órdenes" del minorista y la pintura

se mantiene en la venta al detalle bajo condicione i is tiempos de respuesta con este

escenario podrían ser de menos de una semana, no habría inventarios con el fabrica;: i pintura, ni inventarios de latas piuladas con el fabricante de latas, y los inventarios en la ll

detalle reflejarían la economía de los tamaños de lote en la producción de latas pintura. Además, el tiempo que tomaría introducir un nuevo producto se reduciría mucho, se

utiliza-rian mejor las capacidades de planta y los costos de transacciones de la fábrica oculta también se reducirían Ésta podría ser una situación grandiosa de g.uiar-ganar. pero r.u era

posible optimizar la red general, porque no había una relación de confianza entre los cuatro jugadores. ni la voluntad para renegociar precios para lograr el objetivo total. I os costos que

in sufragados por las varias partes no reflejan ahorro inmediato en s;w dominios (esl particularmente cierto para el fabricante de pintura, quien en esencia asume el eos-.' del in-veflhuioaJ menudeo).

Un ejemplo de MPC intercompañias para empaque coordinado Ahora se verá cómo un enfoque de MH diferente puede desarro pie optimice la cadena de suministros en su totalidad La figura 17,7 ilustra una situación real pero ligeramente disfrazada, Aqui dos compañías. •'Productos Alimenticios Alfa" y "Empaques ficta" (ral en eonjun* ra la atención en un grupo de producios, "Sopa Sopera", que es vendido en 42 variedades finales íel produelo real no es sopa, pero también se vende en 4 riedades finales). Cada articulo final tiene un paquete único creado por Bela que protege al producto de una manera especial, i a figura 17.8 ilustra un ¡sABCdelrj

FIGURA 17.7

Himpla df pniCCSOS enlazado* de plantación* el paquete de Sopa Sopera

'I - .I--.- "

«npmclixa Be

Br-i" OV Supo Sopera -

(ligeramente alterado para facilitar los cálculos subsiguientes). Como

puede vene, s .irtícu-los representan 70% de las ventas totales (As). 14 cuentan por 20%

iBsi y los restantes 20 significan el último 10% (Cs). Beta manufactura un paquete flexible especial fabricado de tres capas de película plástica. Una

capa es de políetileno (PE) que Beta fabrica, mientras que las otras dos son compradas. 1 as tres películas son laminadas y después impresas con las descripciones especiales del producto

y entregadas a Alfa. La figura 17.9 ilustra el análisis del proceso, con los vanos tnven-y los sistemas de MK utilizados. El tiempo total desde la orden hasta la entrega era de ocho

semanas. Alfa quería una reducción anual del precio de 15%. y sugirió que Beta lograra esto implcmentando Jtl ¡ suministrando el empaque a Alfa como IMV. Beta redujo los tamaños de

lote de impresión ■ la mitad, acercándose a la fabricación a la orden. Pero este enfoque de las dos compañías tiene de nuevo la dirección equivocada; está enfocado a mejoras

intracompañía en Beta, no en los enfoques de MPC que optimizan la cadena de suministro. La solución de "extremo a extremo" se muestra en la figura 17.10, donde la programación de la

cadena entera está sincronizada. Ahora, el proceso de laminación en Beta se encuentra enla-zado al proceso de construcción en Alfa, ,vm inventario intermedio. Las dos películas com-

pradas se adquieren en forma de IMV. La impresión se hace antes del laminado, lo que Fica une invertir en inventario de producto especifico es ahora para una sola capa de película

en lugar de para lies La innovación de MIV más importante es la sincronización de los programas. Alfa produce

con un programa fijo: los productos A son hechos cada semana, toa Bcada dos y losC cada cuatro, Alfa prepara su programa para la semana 2 el lunes de la semana 1. Beta lamina este

programa durante la semana I. y lo entrega a Alfa antes del inicio de la semana 2. El algo ritmo de programación en Alfa e^ bastante sencillo, y transparente para Beta. Cada semana,

Alfa ejecuta un programa fijo de 20 productos: los ocho artículos A, la mitad de los 17 B y una cuarta | ■■20C. Al mismo tiempo. Beta está laminando los materiales de empaque para el programa de la siguiente semana en Alfa. El desarrollo de prn:-ii Una es sencillo: • Artículos A = 2 x ventas semanales pronosticadas inventario actual + inventario de

seguridad. • Artículos B - ) x ventas semanales pronosticadas - inventarío actual + inventario de

seguridad. • Intentos ( 5 * ventas semanales pronosticadas - ir. ial -i inventario de

seguridad

OplimanVM ar la t u«™u «

I Diviñon

Sopera

|42art(ci 'i.

mi» «i uuKntiae nm>»ntm\

PlM|l»Ctf 1 Venta. «manóles estimadas 1 100

;) 86

85 i 5

6 .-.I 7 no H Sil

J 9

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10 ! 11 lí 12 18

17

14 16 15 14 16 ') 1-200

17 lí 13 19 10 20 10

21 tu 22 1.0

6

24 6

23 6 26 6

n :s 6

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30 'i .'1 J

5

33 5 i • ido :n 5

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36 5

¡r? 5

4

t. 4 40 3

41 i 42 .*

• Todas las cantidades podrían ser redondeadas a "rollos" de material impresos. • Pueden hacerse ajustes para suavizar la capacidad total

Los beneficios en la cadena total son reducciones en inventario, i: crdieio y obsolescencia. mcjoi Utilización de incapacidad, menos agotamientos de inventarío, eficiencia de

producción, reducir los costos de ordenar y de otras transacciones, compraventa simp I das. menos

órdenes de emergencia y un ambiente de trabajo mucho más predccible, Esto, sin embargo.

re<|uiere de im significativo esfuerzo conjunto.

Qpdmü oru 631

FIGURA 1 7.9 Kjemplo de procesos enlazados de plantación: análisis del proceso ■ I it'.i -.'

I I - TI iV

\ !.- I

i i i| lottl de cntrcj>ii (.darfkMinScn hastA cntrcgu.i - 8 semanas

i n ratón era de I0U. ahora recortado a H\ ¿I cliente wyociia una a\Hicc»^ de precio de Ittfr por Jtv: U I . IM V

FIGURA 1 7.10 Ejemplo de proceso* MflMnAM de producción: solución de extremo a extremo Enfoque murtum«do de manufactura sobre el inacntario/inveision total de U cadena

■"rograina "fijo" de producción en Alfa

Artículo'. A — cada leftatu Artículo» B —

cada de* u DI . ■ ■ . . ' , . ■ ■ i ■

inventario jteu/jeno de vecindad en A inventario maye* da síj-uriiiad en B

inventario tnixtnxi de seguridad en C SiiKTon ¡urión Alfa fija el pfOffWM n;>r;i U tamH 2 ' ' if. , . i,, .-i i n.i . Bctii taranta el piogfarnw di

n. i-une

BetayAII i

FIGURA 17.8

Ejemplo (|C plIKOMIS cnlii/adm de pliiin-aeinn: annlrtis ABC

Ü

Opíimización de la ctnlvna dcxurninixlm-í—ejemplMy stitemus :, 631

La reingeniería intercompañías impulsa el diseño de MPC para alimentación en aerolínea

Las lecciones clave que se derivan de los ejemplos de pintura-latas y de sopa/empaques son que

pueden hacerse mejoras importantes sólo a través de esfuerzos inicrcomptiñias de integración,

soportados por los sistemas apropiados de MPC y ejecución impecable. Las mejoras continuas

intracompafíia son siempre un objetivo importante en cualquier compañía- l'ero debe verse lo

limitados que son los dividendos. Son las mejoras a la cadena de suministros intercompañía las

que brindarán mejoras transformadoras. Deben sacarse los costos de la cadena, no empujarlos de

un jugador al siguiente. Los costos se tacan a través de la remgcnie-ría conjunta del proceso de

negocios sobre nuevas maneras de hacer negocios, con los sistemas de MPC de apoyo. Pero el

enfoque no puede ser [imitado. Con frecuencia los costos en la cadena se reducen por acciones

que añaden costos a un jugador, logrando los beneficios otro. Se necesitan ajustes apropiados de

precio para soportar una verdadera situación de ganar-ganar. Otra práctica óptima en la reingenieria de la cadena de suministros se demuestra con Gate

Gourmet, una de las más grandes compañías proveedoras de alimentos para aerolíneas. Aquí

puede verse que el enfoque abarca más que una mejora en el flujo de materiales: el objetivo es

hacer la vida más placentera (y rentable) para los clientes. Ésta es la manera de dominar la

industria, pero hacerlo requiere el diseño e implementación de los sistemas de MPC para lograr lo

que sea necesario, En lugar de la práctica clásica de las aerolíneas —especificar alimentos. recibir

cotizaciones de precio y por último ordenar las comidas de unidades proveedoras de alimentos

particulares Gate Gourmet hizo reingenieria de procesos y sis-lenas de MfC para trabajar de

manera electiva con sus clientes.

Para las aerolíneas, Gale Gourmel hace muy fáciles los negocios, tomando para si el trabajo de las

aerolíneas que Gate puede hacer mucho m:is efectivamente, Por ejemplo, es Gaic Gourmel quien

decide los incniis. con base en lo que pueda comprarse mas efectivamente para brindar el mejor

valor/costo a los pasajeros de la aerolínea. Los sistemas de MPC están drenados con enfoque al

cliente. Todos los cargos vienen de los manifiestos de pasajeros del cliente. Ksio es. el número de

comidas cobradas pura un vuelo en particular viene del registro de pasajeros de la aerolínea para esc

vuelo. Hay poco pronóstico ya que Gate Gourmet sabe qué vuelos salen de cada ciudad a horas

específicas cada día. Además, lo-, Ajustes reales de "fabricación a la orden" son fáciles de manejar,

ya que las pasajeros en todos los vuelos que salen de Boston en martes (en todas las aerolíneas

abastecidas por Gate Gourmet) comen pollo. No hay transacciones extra para las compañías clientes

ni necesidad de revisar facturas ya que todos tos cobros se basan en registros existentes de clientes.

Además, el secreto del éxito de Gate Gourmet es que reconoce que su competencia principal es la

logística (mover cajas dentro y fuera de los aviones) y los sistemas de MPC para soportar la logística,

más que la cocina (la calidad de la comida de aerolínea tiene sólo que ser "buena"). Las cajas pueden

contener casi cualquier cosa, periódicos, artículos libres de impuesto, etc. Los sistemas de MK y

enfoques subyacentes son los mismas para todos los clientes y todas las cajas. Las necesidades

exactas de los clientes de la aerolínea se pasan electrónicamente de los registros del cliente, sin

efecto látigo, y se ejecutan en un ambiente que puede considerarse de fabricación a la orden. Las

necesidades del cliente se basan sólo sobre números de pasajeros. Las aerolíneas no especifican las

comidas, excepto por comidas no estándares como Kosher [alimentos especíales para judíos

observantes] o vegetarianas (pero de nuevo la elección exacta es de Gate GourmcO. El proceso y

facturación se han simplificado de ti que la porción variable de los costos rje suministro de alimentos dependa sólo de las cuentas

exactas de pasajeros

Hay otra lección clave en este ejemplo. Una vez que Gate Gourmet ha determinado cómo

hacer esto con una linca aérea cliente, fue sencillo hacerlo con Otras. Esto es, los sistemas de

MPC son modulares y adoptivos a localidades, clientes y situaciones múltiples. La única in-terfaz

crilica está en el paso de los manifiestos de pasajeros a Gate Gourmet. Una vez que estos dalos

son capturados, los mismos sistemas de MPC se utilizan para la ejecución rutinaria. Cada cliente

nuevo de la aerolínea es más fácil de servir, ya que la mayoría de los ingredientes pueden ser los

mismos (por ejemplo, todos los pasajeros de clase de negocios en los vuelos que salen mañana

de Los Ángeles comerán carne de res). Gale Gourmet trabajó hacia atrás en su cadena de suministros, aplicando la misma clase de

enfoque "fácil de trabajar" (mínimas transacciones):

Gate Gourmet ha hecho un contrato con Díversy-Lcver, un proveedor de artículos de limpieza.

donde estos (jabón para lavado de platos, hmpiapisos. etc.) son suministrados a todas las localidades

de Gate Gourmet en el mundo. No hay facturas, ni órdenes ni otras transacciones con bajo valor

agregado. Diversy-Lcvet recibe un pago fijo por año como un porcentaje de las ventas de Gate

Goutmct. Kl MPC es bastante sencillo. La ejecución se logra por una visita periódica por

Diversy-Levcr a una localidad de Gate Gourmel, dejando suficiente material para que la localidad

no se quede sin material ames de la siguiente visita (un sistema de mínimos y máximos).

Dtversy-Lever lleva registros sencillos de aso general de cada material en cada localidad para

identificar las mcjorcs''mttlas prácticas. H.l énfasis en Divcrsy-l.evcr ha cambiado de vender más

jabón a ayudar a Gale Gourmet a utilizar la cantidad correcta. Esto ilustra la optimización de cadena

de suministros: antes Diversy-Levcr estaba feliz de ver a sus clientes desperdiciando productos de

limpieza. La sociedad ha sido un arreglo tan bueno, que Diversy-Levcr ahora suministra este

paquete de bienes y servicios a otros clientes, como las cadenas de comida rápida. La compañía

apalancó lo que aprendió de un cliente listo.

Gate Gourmet ha sido un "socio listo" tanto para sus clientes como para sus proveedores.

También se ve que Diversy-Lever ha sido capaz de apalancar el aprendizaje ganado con este

socio listo. Esto significa que cuando Gate Gourmet tenga otra idea nueva, es muy probable que

encuentre participación entusiasta de Diversy-Lever. El cliente que es capaz de atraer los

mejores proveedores para trabajar de cerca logrará una ventaja competitiva. Uno no desarrolla

proveedores leales sólo con buenos precios y contratos grandes: aprendizaje, desarrollo de

competencias, relaciones de red, proyectos de mejora continua, desarrollo de sistemas de MPC y

otros elementos de infraestructura son importantes para un proveedor que desee ser el mejor. Los

proveedores listos serán atraídos a los clientes listos.

Los sistemas superiores de Nokia para administración de

la cadena de suministros Los costos de inventario son un indicador básico de la práctica en la cadena de suministros y

están relacionados con la estatura competitiva. La figura 17.11 brinda una comparación inte-

resante de seis compañías similares. El eje y es el inventario en dias de suministro, y el eje .v es

el tiempo. En el fondo se encuentra Dell, moviéndose con alrededor de 10 días de suministro. Le

sigue Compaq con alrededor de 30, más adelante Nokia que ha bajado de 70 dias a algo más de

40. Después se ve a Cisco manteniéndose en alrededor de 40 con un movimiento ascendente de

suma importancia en los últimos dos trimestres. Se ve entonces a Motorola comen/ando

alrededor de 80 dias, bajando a 60 y remontándose de nuevo. Por último, se ve a Ericsson

comenzando en alrededor de 100 días, bajando pero fluctuando mucho. Un especialista en esta

industria informa que 10 días de inventario es igual a un punto porcentual de retorno sobre

ventas en el total contable. El cálculo básico de esta regla empírica es el siguiente:

i uuvnu ÍH? summnims Oprimixinón de ta cadena de mmimit» ¡Memax de MFC de MpoHt

635

FIGURA 17.11 Días

de Inventario de

suministro (DDO \

'"'"-! =

*r~.-.T*-."""'*~~*

Compaq

'I'- \ -------------------------------------------------------------------- — _____________________________________________________ ._____ 1 ____ I _____ 1 . I---

IT/AI 2T/AI 3T/AI 4T/AI IT/A2 2T/A2 3T/A2 4T/A2 IT/A3 2T/A3 I

• Costo de mantenimiento de inventario = 2% por mes

• Cosío di- obsolescencia = 1% por mes

• Reducciones en el precio de los componentes = 2% por mes

• Costo total de mantenimiento de inventario = 5% por mes (2% - 1% ^ 2%) • Costo de materiales = 60% del precio de venta

• Por lo tanto el costo de tenencia = 3% del precio de venta por mes (5% ■ <

• Por lo tanto 10 días de inventario = 1% de ventas (suponiendo 10 días en un mes)

Aplicando esta regla empírica a los datos en la figura 17.11 significa que Nokia puede ganar

.il! í más 411c sus competidores Hricsson y Motorola. Además, si Nokia ganara 2% bajando 20

días, puede esperarse que Ericsson y Motorola perdieran más que eso subiendo, ya que en

frentarán costos de obsolescencia aún más grandes. Por último, la figura 17.11 ilustra sólo in

ventarios en estas compañías. La verdadera comparación debería ser de los invéntanos de la

cadena, incluyendo aquellos en los proveedores importantes de las empresas. De hecho, du

rante este periodo, los proveedores de Cisco en particular experimentaron crecimientos gran

des de inventarios (y el efecto látigo). Ahora se enfoca la atención a comparar las sistemas de

MPC de las tres compañías de comunicaciones. La primera pregunta que hay que responder es por qué Ericsson y Motorola experimenta-

ron estos problemas mientras que Nokia parece que no. Una gran parte de la respuesta se en-cuenda en que hay mejores sistemas de MPC en la cadena de suministros de Nokia, acoplado con mejor ejecución. Si los sistemas de MPC entre las compañías están mal conectados se tiene el efecto látigo. Nokia lo experimentó en 1995 y aprendió su lección. En ese momento la compañía estaba creciendo rápido y los problemas de exageración de las necesidades de los proveedores se respondieron con crecimiento. Pero cuando este crecimiento se moderó. Nokia estuvo en problemas, ya que a la par tenía altos inventarios de las parles equivocadas y altos inventarlos de los productos terminados erróneos. Todos estos inventarios fueron de-creciendo en valor, mientras que la compañía no pudo tomar ventaja de los precios decrc-cientes en parles electrónicas, ya que tenia inventarios de esos componentes.

La solución fue que Nokia transformó sus sistemas y enfoques de MPC de una base lün- 1 cíonal a una basada en la administración de la cadena de suministros. La mitad superior de la figura 17.12 ilustra la nueva manera de pensar. Como puede verse, el alcance de la extensión de la administración de la cadena de suministros de Nokia se extiende a las fuentes de nueva

FIGURA 17.12 Estructura de administración de cadena de suministro de Nokia

tecnología, administración de programas de materiales para productos, ingeniería concu-rrente, ingeniería del producto y logística global. El enfoque es sobre los sistemas de MPC que planean y programan los productos existentes. Además, es esencial que cada generación nueva de productos se lleve al mercado con un patrón predecible, donde Nokia pueda deter-minar cuándo sus nuevos diseños de producto harán obsoletos a los anteriores I os sistemas de MPC deben incluir planeaeión de proyectos y administración de diseños de nuevos produc-tos. lanzamiento de productos, crecimientos, operaciones en estado estable, y abandono al final de la vida [del producto]. Los sistemas de MPC incluyen los sistemas básicos de ERP, pero son más inclusivos en alcance y en prácticas de trabajo. Para hacer operativa la parte superior de la figura 17.12, se formaron cinco equipos que se enfocan sobre grupos particulares de

1 sinM lur j de proceso de administración de Ut oferta

> PHKOSU de acuerdos globales :

icnto de lu calidad de proveedores y materiales •

Administración de programa de materiales para producto

KsirtK tura de equipo de administración dr cadena de suministrns Participación: . M ■ Proceso de acuerdos Asceuramieninde calidad del pfO viii nisiración de programa de malcríales del

prodiaki • l&D DiscAo

Ingeniería de eompoiwme^ • PfflnCU v centros de disinhución Compí 1 Aseguramiento de calidad de UBI

Manufactura • C

e

t

u

n

del I de manufactura

• l-manzas

• Departumenlo tgal

g

6

0

40

20

oC

Ingeniería del producto y iOgíi.tiea global

Investigación y desarrollo

avanzados

• Cancelación Se nwteriales

• Control de inventarios

• Proceso de acucnfiK \0 -'■■■■

: ni.iiiiicr.to de lu calidad de proveedores y malcríale*.

• Rastreo de tecnología

• Evaluado*! de la viabilidad de proveedores

• Proceso de sociedad de tecnología

• El líder del equipo es un gerente de no$ de

tiempo compitió

• El equipo nuclear consiste de aproximadamente S

personas

• Un equipo de adtmnKiraeii'Hi de linca

de Miiiunix-tros lierie una amplia cobertura

liiiKinnal y geográfica • Una red de soporte c> un conjunto de a-des

de personas alrededor de loa nrientinos del equipo nuclear que soportan el cumplimienm de n

componentes (electrónico, electromecánico, mecánico, accesorios c inversiones). La mitad

inferior de la figura 17.12 ilustra la estructura de equipo para cada uno de estos grupos de

administración de cadena de suministros. Cada producto, al pasar por su ciclo de vida, puede ser

administrado planeando/coordinando sus necesidades por estos equipos de administración de

cadena de suministros Los equipos de administración de la cadena de suministros reconocen lo que pasa en las

operaciones detalladas de sus proveedores clave. Un ejemplo relevante es de hecho ilustrado por

los problemas mostrados para Motorola y Ericsson en la figura 17.11. Los inventarios extra

hicieron a eslas compañías menos responsables a los problemas de sus empresas proveedoras.

Una ilustración significaliva fue el momento en que una planta de circuitos de Philips en Estados

Unidos experimentó un incendio que interrumpió la producción de un componente clave de

telefono móvil. Nokia supo del problema casi de inmediato (los sistemas de MPT necesitan

suministrar información detallada sobre la ejecución, en la cadena). Nokia fue con Philips con un

plan de cómo compensar. Philips estuvo de acuerdo con el plan, Nokia salió bien del problema,

mientras que otras compañías de teléfonos móviles estuvieron conscientes del problema sólo

cuando no fueron surtidas sus órdenes. Se deben tener sistemas y prácticas de MFC que hagan

más que una buena ejecución rutinaria: los problemas clave deben ser elevados a los ejecutivos

que pueden actuar, pero hacerlo con base en información y requerimientos sólidos de \m. La figura 17.13 es un modelo que Nokia utiliza para categorizar las nueve relaciones potenciales

que puede tener con cada uno de sus proveedores. Cada proveedor puede caracterizarse como un

proveedor múltiple, un proveedor sencillo o un proveedor único. Además, los .dores pueden ser

caracterizados como globales, regionales o locales. La difea'iicia entre un proveedor sencillo y

un proveedor único es si Nokia tiene una elección. EslO es, un proveedor único es el único que

puede suministrar el articulo. Un proveedor sencillo también es el único que suministra el

articulo, pero es por elección de Nokia: podría encontrarse otro proveedor. La lección relevante de la figura 17.13 es que en cualquier momento que Nokia (junto con el

proveedor) se mueven de una de las nueve cajas a otra, crea una transformación en la cadena

FIGURA 17.13 El modelo de transformación dr 3 x 3 de Nokia rjlotal I

Upttmtlacwn de la caaena ae nammama —«nfiu ., ■—i ui mrvm utpwmm u>/

de suministros, sistemas de MFC y orquestación que requiere de cambios significativos en

ambas compañías (ninguna puede simplemente hacer mejor las cosas). Cuando Nokia pidió a un

proveedor finlandés que suministrara todas sus necesidades europeas, esto hizo más que in-

crementar su negocio. Ambas compañías necesitaron rediseñar sus sistemas y procesos de MK

para integrar las necesidades-demandas de todas las fábricas europeas para coordinar la logística,

el manejo de órdenes, etc. El proveedor necesitaba visibilidad de los sistemas de planea-eión

detallada de cada una de las fábricas de Nokia que sustenta. Nokia, por su parle, requiere

asegurarse de que los métodos de planeación utilizados en cada una de estas fábricas sean con-

sistentes en diseño y ejecución de tal manera que los datos de requerimientos puedan realmente

agregarse a través de las plantas. Mientras el proveedor permanezca en la "columna de

múltiples", Nokia también necesita determinar los datos de qué planta específica puede pasar a

este proveedor. Los enlaces de información evolucionaron de manera continua, desde las ór-

denes clásicas de compra al tDl y de ahí a conexiones con base electrónica. Un cambio de proveedores múltiples a un proveedor único implica un compromiso aún

mayor, ya que esta compañia es ahora la única fuente de un articulo particular. La implicación es

que las empresas deben acercarse más, siendo deseable la sociedad para ambas, listo implica un

juego de valores y objetivos compartidos, mejora continua y tal vez involuera-míento temprano

de proveedores (ITP) para nuevos productos. Ahora, el trabajo conjunto y los sistemas de MK necesita enfocarse sobre el desarrollo conjunto de nuevos productos.

utilizando las competencias tanto del proveedor como del cliente. Hacer una elección especifica

para cambiar de múltiple a único pone a ambas empresas sobre aviso: la relación debe ser

diferente. Hacer cosas mejores juntos se vuelve imperativo. Es probable que los socios necesiten

intercambiar personal por algún periodo extenso para hacer reíngenicria de procesos conjuntos y

de enfoques de soporte de MFC. Por ejemplo, las órdenes pueden ya no ser requeridas,

reduciéndose los inventarios conjuntos en la cadena de manera sistemática. Pero al moverse la

relación a ser una sola y global, la excelencia de ejecución —en ambas compañías— se vuelve

aún más importante. Finalmente, para cualquier compañia el hecho de clasificar a cada uno de sus proveedores (¡y

clientes!) en esta matriz de 3 x 3 implica tomar decisiones, por ejemplo con quién trabajar. y los

tipos de enlaces de MFC que tienen sentido con cada categoría proveedor-cliente. Expresar este

pensamiento requiere una habilidad superior para desarrollar y compartir mejores prácticas de

MPC con los socios de la cadena de suministros. Es decir, la compañía puede revisar el

desempeño de todos los proveedores y clientes en una categoría particular. y fomentar el trabajo

coordinado para el mejoramiento de la MPC. Pero no es posible trabajar con todos los

proveedores (o clientes! de manera uniforme. El mejoramiento programado es dífereentc para

cada cateegoria y cada proveedor. Bs necesario tomar decisiones conscientes.

Mejoras a la MPC para soportar la subcontrataclón Al crecer compañías como Nokia y Hewlett-Packard hay una creciente necesidad de expandir

los horizontes del pensamiento de cadena de suministro (y de sus sistemas de MPC de apoyo),

trabajando sobre un conjunto diverso de temas. La subcontratación es un área importante, ya que

lleva de manera natural a que una compañía se ocupe de actividades que antes realizó otra, y

estas actividades abarcan más que la planeación rutinaria de materiales. La subcontratación con

las compañías de servicio de manufactura electrónica (SMB) es un ejemplo claro. En la

interacción enlre una compañía de SME y un FEO [fabricante de equipo original] pueden verse

cuatro distintas fases que deben comprenderse (figura 17.14):

Proveedor múltiple Proveedor sencillo 05

í.".:':.| :¡

FIGURA 17.14 Diferentes Tases del ciclo de vida del producto requieren de diferentes enfoques

Cuanto <Jc enfoque

Desarrollo de nuevo producto Crecimiento MejoracOntbhM Retiro

Fases de cooperación con volúmenes de producción

1. La primera fase es el desarrollo de nuevos productos. Aquí el enfoque conjunto con el socio

subcontratista de SME sería sobre el diseño de producto con el máximo atractivo de

mercado. Esto implica enlaces del sistema de MPC para sustentar el diseño para manufactura

(ÜPM), involucramiento temprano del proveedor (ITP), uso de las mejores competencias de

ambas compañías y velocidad. Esto implica una interacción basada en proyectos entre el

cliente y el SME, apoyada por sistemas de MPC para proyectos que impulsan hacia un punto

final claramente articulado.

2. En este punto, el desarrollo de producto nuevo pasa claramente a la fase de crecimiento. Esto

requiere ahora de una interacción nueva, un reparto revisado y sistemas de MPC adaptables

que se enfoquen en suministrar la cantidad correcta de materiales en este ambiente tan

incierto. En esta fase con frecuencia se da el caso que las dos compañías necesitan trabajar

muy de cerca, ya que algunos componentes requeridos son suministrados por una y algunos

por la otra. La meta ahora es llegar al mercado tan rápido como sea posible, con un producto

impecable, los errores aqui pueden ser costosos, y se requieren los mejores esfuerzos de

ambas empresas. Cualesquiera modificaciones necesarias del diseño deben ¡mplementarse

rápido, con mínima obsolescencia, y las necesidades de capacidad deben ajustarse a lo que

requiera el mercado. Es aquí que las compañías do 5MB brindan una competencia

importante para beneficio de la cadena.

3. La tercera fase es la mejora continua de la cadena, basada ahora en sacar costos de la ca-

dena. Se incluye la implemcntación de mejor logística, cambiar la manufactura a un área con

menores salarios, mejorar el diseño, desarrollar mejores procesos, reducir inventarios, etc.

De nuevo, el reparto requerido para hacer esto es diferente, y los sistemas de MPC basados

en cadena para soportarlo son diferentes también. El principal cambio en el énfasis de la MPC

es que la compañía de SME se encargue de la vasta mayoría de la ejecución y orquestación

detalladas de MPC. Aquí una meta clave es operar con una cadena de suministros muy

esbelta que maximicc la lasa de rotación de inventario

4. Por último, se entra a la fase de reducción. Aqui es esencial un trabajo bueno y diferente. Los

sistemas conjuntos de MR deben tener sintonía fina, con coordinación de todos los inventa-

UpilmiZílium UV líl IMMCMII u. ."• ..................... -------- ., ,

rios de la cadena. Los sistemas de MPC también deben ser coordinados con los clientes ctarve

para establecer las lechas de cierre final, administrando los inventarios aguas abajo para que las

etapas aguas abajo de la cadena experimenten también obsolescencia mínima. La mejor práctica

a través de este ciclo requiere que los socios en la cadena tengan una comprensión compartida

de sus diferentes papeles en cada una de las fases. Estar claro acerca de lo que son, de cómo

trabajar en las distintas circunstancias y de a quién pasar el relevo es complejo. El apoyo

conjunto del sistema de MPC debe ser acorde con las necesidades de cada fase. Hasta donde los

socios puedan desarrollar un juego claro de fases como las descritas arriba, deberá ser posible

mejorar de manera continua, aprendiendo del desarrollo de cada producto La aplicación de las

mejores prácticas de SME apoya estos esfuerzos. Por ejemplo, si varias etapas en esta cadena

de suministro están colocalizadas, será posible crear el producto total como si fuera un solo

paso más que una serie de etapas independientes que deban optimizarse por separado.

Sistemas de MPC para apoyar la calidad en cadenas

de suministros complejas La sociedad en la administración de la cadena de suministros está preocupada cada vez más con

mejor diseño del producto, un tiempo rápido al mercado y flujos subsiguientes suaves de

materiales a través de la red y hacia los clientes. Pero un aspecto relevante viene de la necesidad

de monitorcar la calidad y dar seguimiento en cadenas complejas de suministro. Por esta razón,

la administración de calillad con las prácticas óptimas está siendo integrada a los sistemas de

MPC. NO es suficiente programar sólo la manufactura y distribución de productos; es cada vez

más importante que los sistemas de MPC aseguren que los productos sean manufacturados con

los estándares correctos y con ingredientes de calidad correcta. Además, los sistemas de MPC

necesitan rastrear dónde están los productos en la cadena de distribución, y sustentar la

respuesta apropiada cuando surja un problema de calidad, listo es importante para las

compañías de alimentos, y las cadenas de suministro más complejas que hoy exacerban el

problema. Hace algunos años, Xestlé era una compañía que tenia muchas fabricas en diferentes países,

manufacturando en principio para consumo local. Hsto es en la mayoría de los casos los ingredientes eran cultivados, los productos manufacturados y vendidos al comercio, comprados y

consumidos en el mismo país. Además. Nestlé hacía la mayoría de los pasos de manufactura. En el mundo de hoy, se empica un enfoque mucho más regional, con una compleja cadena de

suministros. Los frijoles de soya podrían comprarse en Sudamcriea. procesados para aceite por un subcontratista, transformados en algún producto intermedio en Francia, procesado aún más en

Alemania, vendidos a un mayorista en Holanda, vendidos al menudeo en Arabia Saudita, comprados por una persona que regresa a las Filipinas y consumidos ahi. Los sistemas de MPC son

una parte clave para hacer lodo esto posible. Pero en cualquier punto de esta compleja cadena de suministros podría surgir algún problema debido a manipulación incorrecta, calor, etc. Si una

persona se cnfeima por comer este producto, es imperativo encontrar de inmediato la causa y detener a otros que pudieran estar en un riesgo similar. Los sistemas de MPC necesitan apoyar este

esfuerzo. Para algunos productos como los que se venden a través de las tiendas libres de arancel, podrían ser transjiortados largas distancias antes de ser consumidos, y las suposiciones acerca del

uso del producto podrían ser incorrectas. Un caso interesante de muestra fue el de las ventas de Ncstlc en las tiendas libres de aranceles. Se pensaría que este medio seria para la venta de

chocolate, pero de hecho Ncstlc encontró que eran posibles grandes ventas de leche en polvo en algunas tiendas libres de aranceles, lisio fue el caso particular de aeropuertos donde sirvientas

....... WWNPW tw ia caaena de su/ninutms

filipinas regresaban a su patria. 1.a leche era un huen valor y apreciada por los parientes en Filipinas. Nestlé empacaba el producto en grandes latas, sólo para encontrar latas vacías en loa sanitarios de los aeropuertos, donde los pasajeros habian puesto la leche en bolsas de plástico, más fáciles de transportar. Nestlé se preocupó de la contaminación proveniente por bolsas de plástico usadas, asi como de La exposición a otros contaminantes, decidió que el paquete fuera cambiado a fuertes bolsas de plástico selladas.

Hay muchos otros ejemplos de aspectos de la complejidad de la rastreahilidad tales como cómo rastrear productos retirados de tarimas llenas, y el servicio de ventas de alimentos tanto a clientes bien administrados (por ejemplo, Disneylandia) asi como a proveedores callcjeios l-n cada una de estas cadenas de suministros, los sistemas de MPC en Nestlé debían trabajar en conjunto co» los de los proveedores y clientes. Algunas de estas compañías tienen buen apoyo de sistemas de MPC, pero otras no tienen casi nada. Nestlé siempre está buscando soluciones de producto a toda prueba y mejor calidad a través de toda la cadena.

Un aspecto de MPC relacionado con la calidad en la cadena de suministros es cómo reducir la

inspección y otros costos de transacción. Reducir el costo tolal de la cadena necesita ser la meta,

reconociendo que la prevención más anticipada es por lo general la medida menos costosa. Los

sistemas de calidad también requieren integrarse a través de las compañías, y éstos son

combinados con sistemas clásicos de MPC, que recopilan información sobre los pasos de

creación del producto, liste es el punto natural para recopilar también información sobre calidad.

Para algunas industrias como las de los leléfonos móviles, la calidad final del producto en uso

puede ser altamente dependiente de la edad de algunos componentes. Los componentes

electrónicos, montados en la superficie de los tableros de circuito, están sujetos con una pasta

que falla con más frecuencia cuando los componentes son viejos, con mayor oxidación de sus

superficies de conexión, listo es más serio para los teléfonos móviles. que por lo regular son

sacudidos, que para las computadoras de escritorio. La cademí de suministros debe abastecer

componentes nuevos, y los sistemas de MPC: deben saber que los componentes son frescos. La

frescura está relacionada con los inventarios y con el tiempo total en la cadena: inventarios más

bajos = componentes más frescos. Hacei realidad todo esto implica sistemas complejos de MPC que soporten los niveles de trazabilidad

requeridos. Flcxtronics tiene lo que a primera vista parece un sistema de control de actividades de producción (CAP) demasiado complejo que puede aplicarse a sus procesos de ensamble de cajas.

Tiene lectores de código de barras en cada estación, donde los componentes específicos son enlazados a productos finales con número de serie. Ademas, el sistema no procesará un paso de ensamble si el

previo no se ha registrado como completo. Los datos se registran en tiempo real e incorporan a un sistema que puede ser monitoreado por los clientes de Flcxtronics. Esta clase de sistema podría ser

extendida a los proveedores de Fiextronics para crear trazabilidad en la cadena ípor ejemplo, para garantizar los componentes frescos requeridos por Nokia), podría permitir trabajo conjunto sobre la

mejora de la calidad (por ejemplo, esfuerzos conjuntos de 6-sigma sobre productos/procesos ligados) y también podría extenderse aguas abajo a los clientes de varias maneras (por ejemplo., a los clientes

de Flcxtronics en casos particulares).

Mejoras a los sistemas básicos de MPC ____________ _______

La administración de la cadena de suministros requiere de importantes modificaciones a I

algunos de los sistemas clásicos de MPC Muchos sistemas que tienen sentido pura integración

intracompañia no trabajan igual de bien —y algunas veces no funcionan— para integración

intercompañias. Se comienza considerando algunos de los aspectos básicos de

Oprimiztuií'm tic k ummitíros —ejemplos y sistema* de Mpceh soporte 641

diseño de MPC y después se analizan las mejoras y cambios necesarios para un sistema basado

en ERP clásico. A continuación se vuelve la atención a las mejoras de cadenas de suministros

orientadas al IIT. Por último, se considera un nuevo juego de ideas relacionadas con el

desarrollo de enlaces específicos entre pares de socios en la cadena de suministros, esto es,

entre diadas.

Aspectos del diseño de MPC Las cadenas de suministro con prácticas óptimas requieren mucho más que buena voluntad.

espíritu de cooperación y objetivos compartidos. Al final de todo, las verdaderas sociedades de

cadena de suministros necesitan funcionar como una unidad integral; esto es, la meta es la

integración virtual. Lo cual puede lograrse sólo a través de nuevos eslabones de negocios

apoyados por un diseño integrado del sistema de MR . Ahora se revisan de manera breve al-

gunos de los aspectos clave del diseño de MPC. Para una compañía como Hewlett-Packard que cada vez subcontrala más y más de su ma-

nufactura y distribución, hay una importante necesidad de examinar con sus socios de

sub-contratación de manera periódica si tienen el enfoque estratégico correcto para su

integración (y orquestación) de MPC. Concentrándose Hewlett-Packard sobre el diseño y

mercadeo de nuevos productos, ¿tiene sentido, por ejemplo, que los datos del cliente fluyan

directamente del mercado a un proveedor de servicios de manufactura electrónica como

Fiextronics? ¿Cuándo podría ser inteligente que el proveedor tome la distribución final, cuáles

son los requerimientos de MPC y cómo llegan ambas compañías a comprender el necesario

cambio en orquestación? Éste es un conjunto complejo de preguntas. Hasta cierto punto, las lecciones de Gate Oourmet son

útiles: ¿Por qué no dejar que el proveedor de SMP. haga tanto como sea posible y sólo pase

información resumida a su cliente i io? En este caso los procesos clásicos detallados de MPC y la

orquestación residirían en la compañía de SME, y el roo tendría poco conocimiento de cómo

funciona la ejecución detallada. Pero la aplicación de las clases de sistemas MPC como los empleados

para el control de actividades de producción en Flcxtronics permitirían a un cliente P60 tener tanto

acceso a los detalles como elija el cliente. Seguir esta lógica implica una gran cantidad de confianza

entre los socios de la cadena de suministros.

Un aspecto más general de la MPC se refiere al momento correcto de cambiar el enfoque de

la orquestación del cliente a un proveedor, y ¿qué significa esto de hecho? Hl proveedor debe

adaptar sus sistemas de MPC para apoyar este cambio. Pero en adelante será el proveedor, no el

cliente, que impulse el cambio en orquestación, y el cliente debe estar cómodo con este cambio.

Las compañías SMP con prácticas óptimas están desarrollando sistemas superiores para enlaces

de proveedores do componentes, ya que las compañías de SME son los clientes principales de

estos proveedores de componentes, que cada vez más concentran sus volúmenes sobre un

número reducido de "clientes". En estos casos el SMP puede hacer un trabajo superior de

integrar los sistemas detallados de MPC con los proveedores de componentes. Pero los clientes

de SMr deben estar cómodos con la idea de no comprar sus componentes básicos y rendir algo

de (pero no toda) su relación con los proveedores de componentes. Esta orquestación puede ser diferente para los enlaces de desarrollo de nuevos productos y

para componentes complejos en un producto. Las compañías IEO con frecuencia desean trabajar

tanto con una compañía de SME para la manufactura de sus productos asi como con los

proveedores clave de componentes como socios de diseño desde el involucramiento temprano

de proveedores hasta el SME para la manufactura detallada. Además, es importante

comprender que en algún punto la* relaciones y los intereses cambian del desarrollo del

nuevo producto al crecimiento y a la manufactura en situación estable. Estos cambios lopl

-can un enfoque diferente de la orquestación. Varios de los ejemplo» en este capítulo ponen de relieve oeru ¿MIMO importante para el di

seño integrado de MK. Muchas compañías desean concentrar su poder de compra e inte

grarse con un pequeño conjunto de proveedores Esto es cierto en los programas de compras

regionales para compañías tale-, CMDO Nattlá y IJnilcvcr. El aspecto clave es la rací

cion de los componentes basada en I:i i t . -imponentes utilizad"- I

D li mayoría de las compañías esto es un problema real, ya que las diferentes unidades de

nego-■ diseñan sus productos de acuerdo con su particular tradición de ingeniería,

trabajando con proveedores que son bien conocidos para ellos. Para el diseño integrado de MK

, compradas deben estar estandarizadas. Si Unilever desea comprar todos sus empaques

para :i han a de mantecado Mágnum de un solo proveedor primero necesita armonizar el

diseño del paquete, con descripciones en varios idiomas, de un tamaríu y materiales estándar

lo que a su vez puede requerir la estandarización del equipo de empaque y de las prácticas

de manufactura Pero Unilever también necesita estandarizar sus enlaces de MPC para que

puedan pasar señales estandarizadas a un proveedor y .ver integrado con sus propios sistemas

de MK y su manufactura con fábricas múltiples Esto no es tan fácil como parece. Las compañías multinacionales por lo genera operando

sistemas individualizados de MK, y el conjunto resultante de necesidades debe ser

consolidado para trabajar de manera efectiva con la empresa proveedora. Puede sonar como

si esto sólo requiriera de combinar las salidas de los sistemas de MIS. (que a MI vez puede no

♦fsr lan fácil como parece). Pero se requiere más que combinación. En una gran compañía de

electrónica. una división tenia un sistema de VIHP que en realidad reflejaba sus necesidades

(decía la verdad), mientras que otra exageraba sus necesidades. Al momento en que lemas

trabajaron por separado, un proveedor inteligente sabía corno interpretar las demandas.

Combinar estas demandas seria un desastre. 1 a compañía trabajó dos años para llevar

antha, r£v¡gk>oe( a sistemas de MKC verídicos Un | uego semejante de UUMM de estandarización suigió para Skanska, la compañía cons-

tructora sueca. Fue necesario desarrollar enfoques estandarizados de edificios (por ejemplo.

diseño estandarizado de ascensores, trabajando con Konc, el fabricante finlandés de ascen-

sores). Pero eslo no fue el final. De mayor importancia fue la necesidad de estandanznr los

sistemas de planeación y programación de sitios de construcción (planeación de proyecto*),

Sólo eon enfoques consistentes de MPC para todos los proyectos de construcción puede

Skanska reunir los datos de VIPI en la forma correcta para que sus proveedores hagan su eje-

cución rutinaria II ejemplo de Cate Gourmet ilustra otro lado del tema de la estandarización Di sus

sistemas de MPC para enlazarse con los sistemas existentes de sus clientes, Galc Guuimct se

vuelve "fácil para negociar con ella". Los sislcmas de los clientes serán diferentes, asi que la

tarca de estandarización integración recae en Gatc Guurmet, no en sus clientes, El principio

aquí es tomar la complejidad para que la otra parte no necesite hacerlo. 1 sij pi implica

que la compañía que acepta la complejidad orquestará y logrará el acople con los otros en

la cadena. Se facilitan las cosas a los clientes aceptando la* dificultades.

Mejora de sistemas de ERP

• •rtantc comprender que e! MKr y los sistemas subsiguientes (MKCII. LK?) sustentan métodos

particulares de manufactura. La compañía manufacturera clásica fue acomodada con

una distribución funcional, con grandes lotes de partes moviendo* de operación en opera-

ción. Las parles terminadas se ponen en el inventario y de ahi se requieren para hacer

suben-sambles y ensambles finales. El proceso completo es largo, con los tiempos reales de

Irahajo una fracción pequeña del tiempo total. La manufactura ha evolucionado desde colono

ves de los enfoques celulares y el in, reduciendo en forma dramáin - le* til rapos y los tama-

ños de lote IVro hacerlo requirió de nuevos enfoques al flujo físico de materiales y

coordinación a través de nuevos sistemas de upe. Aunque el I ■ P h* sido un avance impórtame,

aún se basa en el mismo modelo subyacente para la manufactura, y la integración Mi bagada

sobre definiciones, funcionales clásicas en la compañía, fisto es. el BRP se orienta de manera

funcional en su diseño básico y es común implementarlo en términos funcionales clásicos

l ln buen ejemplo de los problemas con el enfoque l'uneioial clásico del vm fue ilustrado en I leuiekcn cuando su más grande cliente. Albert Henil, pidió a la compañía entregar cerveza oda día, en cantidades basadas con exactitud en lo* embarques del día antcuúr de tos almacén, Albert Hcijn a sus tiendas, Heinefcen utilizaba en esc tiempo cuatro días para reihastcccr a Me cliente. Pera este

tiempo de entrega estaba oompuesio en su mayor parte en pa-sat la información entre tas unidades funcionales de Hcineken. Una orden era recibida en el departamento de entrada de órdenes el día I y

entonces era procesada en un sistema de procesamiento por lote duranle la noche. Esto la bacía visible a la función de manufactura en el dia 2. quien programaba la oíd de nuevo procesaba la decisión en un sistema de proceso nocturno por lote Bn el dia 3 tu viaUc para et departamemo de transporte, que programaba la entrega pora el dia A

En Albert llcijn. todas las i rendas están equipada*' con cajas registradoras que pueden ge-

nerar información de punto de venta. Estos datos son utilizados para planear los embarques

de reabasiccimiemo a cada una de las tiendas (tomando en cuenta cajas como ción por

coslos por fallantes, promociones, etc.) La suma de todos los embarques Jo rcahas-tecimiento

a las tiendas es entonces pasada a Hcineken y otros proveedores clave, con el objetivo de

reemplazar los embarques de rcabastecimiento. Estos requerimientos pueden ser

modificados por promociones, fiestas u otros eventos especiales, |>ero el principio básico es

no modificar los datos, para no crear el efecto látigo. Correr los sistemas de procesamiento en lote en Hcineken con mas frecuencia no puede

resolver el problema. El proceso secuencial a Hn ia di eupos funcionales debe ser reempla

zado por sistemas de ■■:!•■■ que se enfoque en k 1.-nado de órdenes basado en sis-

nlazado con los clientes Fue también ivecesano hacer reingenieria del iruhajo para

que también estuviera organizado para soportar al proceso más que a ia función. Esto requi

rió de nuevas habilidades, nuevas formas organizacionalcs y nuevas mediciones. Los siste

mas de MK ya no necesitan pasar las órdenes a través de un depurlamento formal de ingreso

de órdenes. I)c igual forma que Gatc Gourmet sólo ejecuta contra el manifiesto de pasajeros,

cu ahora sólo ejecuta contra los embarques combinados de rcabastecimiento di tíemv

das. Esto necesita hacerse más rápida y fácilmente. Es ahora una actividad diaria más que una

actividad periódica. Hacer los tipos de cambios necesatios para esla nueva relación proveedor-cliente no es

tVn.il I os vendedores han sido animados durante toda su carrera a empinar más mercancía

lucia 1, -■ na infantil!! de ventas eran personales e informales. Ahora, no hay necesidad de este tipo de ventas. De hecho, Albert Hcijn pidió a Hcineken que no mandara más

vendedoois a sus puertas(cScs-pid n , dénuM el ahorrode costo) l)c manera similar. Hcuvckcn y Albert Heijn necesitan rediscñar sus transacciones. Si las entregas han de ser

dianas en lugar de semanales, habrá una quintuplicación de órdenes, documcnlos de embarque,

http://tvn.il/

Fuente:

control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capitulo 17 parte III

Thomas E. Vollmann

Wifüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

FIGURA 17.15 Amplificación del mr

1 2 3 4 [7~

6 7 8 9 10 11 17 13

Requerimientos brutos 10 10 10 - o 10 ¡> 10 10 10 10 i:> 10 10

Recibos programados Saldo disponible proyectado .": ■ i! 55 45 35 25 15 55 45 35 ;-. 15 5 5 45

Órdenes planeadas 50 50 50 " I ■ T . - - ... . , ,' ,! . QiSO IS- 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 ■ 17 13

Requerimientos brutos 50 50 50 Recibos programados Saldo disponible proyectado 55 205 205 . ' ir . 205 205 155 155 155 155 IV, IOS 105 105

Órdenes planeadas 200* "i.-.,.'.. Txtnpo áe cntreiit = 2 0 =

200 IS^IO

facturas, etc., a menos que se cambie el enfoque. Los cambios son difíciles de venderá los con-

tadores y a otros interesados en los controles. Además, deberá haber cambios en los sistemas

clasicas de TI que están basados sobre transacciones detalladas y seguimiento de pasos. Volviendo la atención ahora a los enlaces del sistema de MPC, se necesita de nuevo dar al-

gunas palabras de cautela. En la actualidad una ¡dea flota en el aire y dice que la manera de

integrar a los socios de la cadena de suministros es simplemente conectar sus sistemas de me. No

se aconsejaría hacer esto sin un estudio muy cuidadoso. Los problemas que se ilustraron en la

figura 17.2 en la cual la escasez de uno o dos resultó en una cantidad vasta aguas arriba son

demasiado reales. Cualesquiera lectores que hayan jugado lo que se llama el "juego de la cerveza"

están muy familiarizados con este fenómeno. La figura 17.15 ilustra el problema. El registro

superior es de un sistema i:np de un cliente, y el inferior es el del proveedor. Como puede verse,

el requerimiento de inventario de seguridad y la política de fijación del tamaño de lote en el

registro superior disparan un requerimiento bruto de 50 unidades en el periodo I con el proveedor,

Este registro genera un requerimiento vencido de 200 unidades, ninguna de las cuales son

necesarias para el cliente hasta el periodo 6 o hasta el 8 para el cliente del cliente. Peor aún. el

mismo requerimiento ocurriría en el registro del proveedor si no se mostraran requerimientos

después del período I. De hecho, se sabe de un proveedor cuyo sistema de MU i' generó órdenes

de rcabastecimienlo (que fueron cumplidas) para partes que estaban siendo retiradas del mercado

debido al fin de la vida de un producto. Es útil considerar también qué sucedería en sistemas ¡:RP enlazados si uno de los socios

cambiara los parámetros de planeación. como los tiempos de entrega. Si el cliente extendiera su

tiempo de entrega por una semana, crearía de inmediato un plan para llenar por lo menos una

semana del inventario en movimiento agua arriba, pero el efecto látigo de seguro casi inflaría la

demanda en la cadena. Bate ejemplo también muestra cómo, si los inventarios han de

FIGURA 17.16 ^usiiiución de pronóstico por conocimiento

reducirse por administración, esta actividad necesita ser coordinada, ya que el resultado sacará

los requerimientos correspondientes de capacidad de los proveedores agua arriba. L'n gran ejemplo viene otra vez de la nueva cadena de suministro de Heineken-Albert Hcijn

Después de que estaba operando, Heinekcn encontró que tenia un enorme inventario de botellas

retornablcs de cerveza vacias y que no necesitaba comprar más en un largo tiempo. La cerveza

estaba ahora bien en tanques en la fábrica o en los vientres de los cerveceros, no en botellas. El diseño conjunto de MPC soporta la percepción/solución conjunta de problemas. En la pri-

mera edición de este texto, se introdujo el concepto de "administración de la demanda", donde en

lugar de pensar acerca de pronósticos, se necesitan considerar también las órdenes, y las órdenes

de los clientes se consideran como consumidoras del pronóstico. La porción superior de la figura

17,16 ilustra este concepto. El pronóstico establece las necesidades a largo plazo del sistema

MPC, con todos los problemas de los errores de pronóstico. En el corto plazo, la planeación de

MPC está enfocada sobre ejecución de las órdenes exactas del cliente. Muchas compañías tratan

de implementar enfoques de manufactura esbelta para fabricar a la orden, por ejemplo,

empujando la zona de órdenes del cliente fuera del tiempo y eliminar la adivinación (es decir,

reduciendo la amplitud con la que los sistemas de MPC están basados en pronósticos) La porción inferior de la figura 17.16 transporta al mundo actual de administración de cadena

de suministros. En esta figura una pequeña parte de la planeación está basada sobre pronósticos.

La más grande se basa sobre órdenes reales O sobre conoi ¡miento. Si se sabe lo que quieren los

clientes con tiempos específicos, no se necesita pronosticar (adivinar) o esperar a que ordenen.

De hecho, ordenar no es un buen uso del tiempo de ninguno de los socios. Los

<:•! .... •

!

sistemas de MPC de hoy pueden diseñarse para pasar la información de planeación del cliente de

forma directa a los proveedores y dejarlos embarcar como les plazca, sin órdenes y pa-gando el

cliente cuando utilice los materiales. El proveedor necesita sustentar el programa del cliente. El

cliente requiere ser "listo", es decir, apoyar la ejecución intachable de los planes, pero si es asi, los

planes se convierten en los requerimientos mínimos de reabasteci-miento para los proveedores.

Ahora se analizará cómo esto es más que Jtr.

Mejora de los sistemas basados en JIT El JIT puede extenderse a operaciones intercompañias. y hacerlo requiere de integración de MPC a

través de las compañías. Pero el Jt i intercompañias también crea rigidez que debe ser comprendida.

Los sistemas clásicos de Jtr requieren de inventarios físicos que se mantienen dentro de limites muy

cerrados. Se utilizan para disparar la producción en sistemas de producción ligados que brindan un

flujo uniforme entre operaciones adyacentes. En muchas aplicaciones de JIT inlracomparüas, este

requerimiento no es muy exigente y los ahorros en costo y en tiempo justifican la rigidez. Pero en el

JIT intercompañias, los costos pueden ser muy altos a menos que el flujo de mercancía empate bien

con la economía de transporte y los programas en las dos compañías pueden de igual forma

empatarse. Esto es en verdad el caso de una compañía que construye asientos para automóvil para

un fabricante automotriz, en ella los asientos son construidos en la secuencia del ensamble de los

automóviles, y se entregan directamente a la linea. Sin embargo, sí este grado de coordinación es

impráctico o si los costos subsiguientes en la cadena no son el caso, la coordinación JIT —en

tamaños no económicos de embarque— no es la elección apropiada de MPC.

Esto puede ilustrarse muy bien regresando al examen de Supcrsopa. En lugar de emplear un programa

semanal para conectar Alfa y Beta, es posible hacerlo a diario, en forma casi nI: El enfoque clásico

de JII (propucslo por Alfa) seria que Bcla tenga una cantidad kanban de cada producto disponible en

Alfa en cualquier tamaño de lote tic producción que Alfa no determine. Sin embargo, esto resultaría en

inventarios más altos, ya que siempre habría a la mano 42 lotes esperaría que Beta reemplazara de

inmediato cualquier lote. Va que Beta puede encontrar ineconómico producir en estos tamaños de

lote, podría tener también inveníanos terminados de materiales de empaque en lugar de tener sólo

película impresa de polielileno (advierta que este también es problema de Beta, no de Alfa). Un

enfoque mejorado de JII sería de nuevo programara Alfa como antes, de manera semanal, pero reducir

este programa ■ cantidades dianas. Beta podría correr su programa de laminación para soportare!

programa diario de producción de Alta. imprimiendo hoy lo que se produciría mañana. Esto reduciría

los inventarios de la cadena y crearía i eficiencias. Pero pondría nuevas restricciones sobre Beta, y sobre la logística para servir a Alfa. Lo

cual podría no ser redituable desde el punto de vista general de la cadena de suministro». Un enfoque para

vencer el transpone de lotes pequeños en los sistemas JIT es p:i^.ir la re* ponsabilidad del transporte al

cliente con sistemas enlazados de MPC que apoyen reí ole ne< coordinadas desde muchos proveedores.

Otra es permitir al proveedor más holgura en los embarques mientras el cliente no los agole, utilizando

el proveedor inventarios administrados por el proveedor (IAP). En este caso el pnn uedor puede

coordinar mejor su aso de capacidad así como las actividades de logística. La idea fundamental aquí es

lo que se llama el concepto de esquiador cuesta arriba. I a ¡dea viene de las reglas del esquí donde la

persorl <■■' i;i .11: Iba asume la responsabilidad de evitar colisiones con los esquiadores cuesta

abajo II esquiador cuesta abajo IX) necesita vigi la r todo el tiempo a los esquiadores cuesta arriba Mas

aún, si puede pasarse el conocimiento a los proveedores clave, ellos logran ser responsables de

sustentar el programa en la manera que quieran. Pero deben sustentar el problenc.

upnmaacton ue iu timwu «i -»• ..... -,...— v^„^.,n ,— ..... -----

ñera confiable. Pero darles la flexibilidad para operar en esta manera significa que el ptovee-dor

puede trabajar con este cliente en una forma muy diferente; en lugar de sustentar las demandas

exactas del cliente, el cliente es ahora uno que puede ser apoyado con mayor flexibilidad por parte

del proveedor.

Una compañía cementera en Suda menea recibía a diario órdenes de empresas de concreto listo para

mezclar, con frecuencia llegaba alrededor de las 5 P.M. para ser entregado antes de las 7 A.M. la

mañana siguiente, l.as órdenes estaban basadas en órdenes especificas de concreto para la entrega

de esc dia, teniendo el objeto de no tener un inventarío de cemento en exceso. 1 .LIS compañías de

concreto 1 isto para mezclar deseaban hacer concreto, venderlo y recibir el pago antes de pagar por

el cemento. Llenar el juego resultante de órdenes del cliente era difícil para el proveedor, requiriendo

vehículos extra de transporte, pago de tiempo extra y embarques con alto costo. Colocando silos con

algunos "clientes inteligentes", la compañía cementera pudo llenar estüs órdenes a voluntad,

completando siempre un camión que pasara por esa área general. Los clientes ya no necesitaban

ordenar, y siempre habia suficiente cemento disponible. Los silos tienen medidores para cobrar a las

empresas de concreto cuando usan el cemento, sin órdenes. Esta fonna de IMV ha probado ser útil. El

cemento existe en cualquier caso. Son los costos de logística los que pueden reducirse.

No se requiere de muchos clientes de este tipo para permitir a un proveedor hacer un trabajo mejor

de optimizar el aso de los activos de manufactura y transporte. Pero si se requiere ejecución

impecable tanto por el proveedor como por el cliente, apoyada por nuevos sistemas de MPC y

confianza mutua, y un producto que pueda en verdad inventariarse con poco costo extra. Ésta no es

una opción para los asientos de coche. Las mejoras del sistema de MPC para sustentar el concepto de

esquiador cuesta arriba necesitan incluir un medio de comunicación y para actualizar todo el tiempo

el programa de producción del cliente al proveedor. Esto podría hacerse como en el caso del

fabricante de cemento, pero en la mayoría de los casos las estructuras de producto más complejas

requieren de sistemas con base electrónica para pasar (y actualizar) los requerimientos exactos de

planeación de muchos más artículos. Eos cambios al programa necesitan monítorearse

conjuntamente; la estabilidad y ejecución impecable en el sitio del cliente —por lo menos al corto

plazo— soportan los objetivos. Esto es, los planes del cliente necesitan ser ejecutados y no

cambiados de manera dramática a menos que haya suficiente inventario para permitirlo. Los nuevos

enlaces de MPC incluyen un medio de identificar los usos reales en el sitio del cliente y métodos

acompañantes de cobro. Aquí se necesitan nuevas maneras de pensar y nuevos acuerdos para

utilizar asignación no restringida . squemas clásicos de facturación'pago. La asignación se refiere a

la idea de reconocer el uso de componentes cuando se producen los productos terminados. Por

ejemplo, cada automóvil producido puede suponerse que contiene uno y sólo un radiador; asi. al

fabricante de radiadores se le puede pagar con base en los automóviles terminados, mientras haya

muy poco desperdicio de radiadores. La asignación elimina una gran cantidad de proceso de tran-

sacciones asociada con los procesos clásicos (por ejemplo, facturas que sean fiel representación tle

las entregas de radiadores al labricante de automóviles). A menudo, ya que el cliente nunca es

dueño del inventario hasta que se utiliza, éste puede aceptar pagar tle inmediato lo que se use 1 ,\

confianza es importante para hacer que lodo funcione, y el proveedor debe sentirse cómodo con la

protección fisiea de lo que es aún su propiedad.

Un análisis del ejemplo en la figura 17.15 ilustra el potencial. Los problemas que se observaron con

sistci .. idamente enlazados podrían aminorarse si las dos compañías cambiaran sus sistemas de SIN. para utilizar cantidades lote por lote y no tcnei inventarios de seguridad.

I lucirlo incrementa el número de órdenes desde el proveedor y el número de lotes fabricados con el provocdor. F.n esencia este enfoque enlaza las dos compañías en una relación Jn. con los problemas clásicos de la implcmcntacrón del ITT. Permitir al proveedor operar como esquiador cuesta arriba

reduce las restricciones, y con el uso de un centro, las ventajas podrían ser fáciles de lograr, ya que un tercer proveedor de logística puede ayudar a imptemcniar los cambios aeessai ios a todas las

compañías. Estos cambios serian menores que si las empresas lo hicieran por su cuenta. Es el lerccr proveedor de logística quien asume las complicaciones, simplificando la vida tanto del proveedor

como del cliente.

Aunque el sistemo ITT clásico es un ambiente semejante al de Toyota con producción nivelada.

inventarios mínimos, entrega! múltiples diarias y ptaneación de producción enlazada a través de

las compañías, la conexión lleinekcn.' Albert Ileijn también es una forma de Jrr. Llamada "hoy por

mañana", con el flujo hacia afuera del almacén de hoy como flujo hacia adentro de mañana. Pero

este enfoque también puede incluir las expectativas de demanda que no estén basadas en

extrapolación. En algunos casos e! intercambio mejorado de información se basa en eventos que

pueden ser anticipados por el cliente.

Muchos de los minoristas importantes, en sus relaciones con los provwdorcs clave. mantienen

inventarios mínimos, que se espera que los proveedores rcabastezcan con regularidad, a diario.

Wal-Mart tiene esta [elación con sus proveedores clave. De hecho esto es también una forma de

;IT El problema para los proveedores es, sin embargo, que la cantidad periódica embarcada

variará, dependiendo de las venias reales en las tiendas minoristas Si la fluctuación es mínima

entonces no crea problemas significativos IVro con frecuencia la fluctuación es grande, y la

administración con prácticas óptimas de la cadena de suministro es pasar las fluctuaciones

aniicitaijíts al proveedor —aun cuando sean aproximadas— tan pronto como se conozcan. Wel>

Mari, por ejemplo, dirá a uno de sus proveedora : roñica de Consumo Philips, quecstá planeando una venta de algún producto competidor tan pronto como lo ser». Así. si una televisión

Sony seta puesta en oferta en seis semanas, Wal-Mart informará a Philips de este plan, de I que

Philips pueda esperar una caída en la demanda para su modelo competidor durante el penodo de

oferta. Esto permite a Philips reducir la producción ames de que quede con grandes inveníanos.

Philips no puede anticipar esta demanda utilizando las metodologías estándares de pronóstico. Si

Wal-Mart no pasa esta información a Philips, los costos en la cadena de sumínrslm* total aumentarán

Alguien terminara pagando por estos costos Wal-Mart reconoce la necesidad de reducir este costo de

cadena, pero más importante, es que tiene los sistemas MPC funcionando para ayudar a reducirlo, la

Mrc de la administración con práctica óptima de la cadena de sumini-nu • incluye la comunicación

entre compañías acerca de los requerimientos fiíiums, aun cuando sólo sean aproximados. Wal-Mart

ha trabajado duro para convertirse en un cliente atractivo para IOS principales proveedores. Como

tal. ha sido capaz de convencer a dichos proveedores de trabajar en conjunto en el desarrollo de

sistemas de MPC con tecnología de punta para la administración de la cadena de suministros

Sistemas de MPC basados en diadas

Un sistema de jrr basado en una relación especifica entre dos compañías es una diada, que puede

definirse como "una relación compleja de cadena de suministros entre dos compañías que está

diseñada para lograr un beneficio conjunto significativo". Al tener la atención puesta sobre el desarrollo de múltiples relaciones de cadena di nistros, con

vanos proveedores y clientes, hay una tendencia natural a ver el proceso corno uno donde los

sistemas de URi' se expanden en alcance para incluir un grupo mu. grande y enfocar para su

optimizackm. Pero una alternativa —muy seguro un?. alternativa mejor es enfocarse sobre el

desarrollo de diadas múltiples, cada una diseñada para optimi-

ijjKiAuíu'Tori at ui attirnu RKMUIMIW .... .,.„.... .,,„„„L, „. -.,, «„ W¡»IIU- *m

vean

l'nKlades Incale *-^ /

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i.» los objetivos únicos de esa diada. Asi. el enfoque de diadas está diseñado para apoyar la

hechura a la medida en masa. El enfoque de diadas múltiples es diferente de aquel donde se

táhrica de acuerdo con KRP y mayor integración. Es un nuevo paradigma. Se comienza examinando las relaciones de diada dentro de una compañía grande. Si se loma como

ejemplo a Unilever o a Nestlé. se ve que las compañías están dividiendo sus organizaciones en

unidades de ventas y unidades de suministro. Las unidades de venta se basan ricamente, enfocados

en los gustos únicos de ciertos grupos de consumidores asi como la manera en que los producios

alimenticios son vendidos en la región. Es decir. Nes-t té venda mantecado con sabor a maíz en

China, y los mercados itinerantes de África requieren enfoques de venias distintos que los

hipermercados en Frauda, las unidades de venta son productos suministrados por unidades fuente,

quienes cada vez más DO están provistas de unidades de venta. Ademas, la concentración en las

unidades fuente (cierres de : V rica) y «1 creciente uso de la suheontratación implican un cambio

continuo en el empate entre las unidades de fuente y de ventas En algunos casos las unidades

fuente fabrican productos que se venden sólo en algunos mercados, pero en otros este no es el

caso. Para Unilever, su jabón Dovc es hecho en una sola fábrica, que suministra alrededor de XO

unidades de venia en el mundo. Al reducir Unilever su número de marcas (cerca de 75%). el

número de unidades de venta suministradas por cada unidad fuente también crecerá. La pregunta clave para el diseño de MPC es cómo se conectan mejor las unidades de venta con las

unidades fuente. La figura 17,17 ilustra la manera en que las unidades fuente en Uni-leveí Nestlé

(el extremo trasero) están conectadas con las unidades de venta (extremo frontal). Un este caso

simplificado se tienen tres unidades fuente (A, B, C) que suministran a cinco unidades de venta

(V. \V. X. Y. /I. La unidad fuente A suministra a tres unidades de ven-uministra a dos y B

suministra a las cinco. Se puede esperar que las cinco unidades de ventas tengan diferentes

maneras de atacar sus mercados y también diferentes sistemas de MIT. La clave aquí es que las

unidades de venta V. W y X pueden suministrar SUS datos a la unidad fuente A de cualquier

manera que deseen, en tanto los datos resultantes sean introducidos al enlace apropiado B2B con

base electrónica. En esencia, cada conexión de unidad fuente-uni-

6>u upuuiui/ .lumiruurwiOH de M cwienu üc

atmiimirits l -cjemplot? ,651

dad de ventas es una diada especifica, necesitando ser optimizada en su manen única de acuerdo a cómo opera la unidad de venta Cor ejemplo, tul vez V tenga un sistema KRH de donde extrac sus requerimientos. W, por otra parte hace su planeado» con una hoja de cálculos. Ambos juegos de datos pueden introducirse a un sistema B2B con base electrónica hacia A. Las transacciones para la transferencia de datos y los tiempos Subsiguientes para las entregas dependí! da en particular. Tal vez A esté en Francia y también V, mientras que W esta

na. El enfoque general de la secucm ¡a de datos y los embarques subsiguiente, mismo, pero los tiempos cambiarían, Por ejemplo, los requerimientos que posan de V a A podrían llenarse en 24 boas, mientras ene los de \V a A tomarían dos semanas. I lasta donde las unidades fuente operan en la posición del esqu iita. las unidades fuente son libres para embarcar como quieran a las unidades iivenlarios en las unidades de ventas se manejan como IMV (el titulo de la mercancía no pasa a la unidad de venia hasta que se embarca), listo requiere que las unida des fuente tengan visibilidad de saldos de inventario de las unidades de venta. Las uní fuente tienen que ser capaces de Sustentar ingreso de datos en JOS O tres diferentes (Microsoft, Java, etc.) pero esto no es oneroso. Las reglas de proceso de transacción! las unidades fuente y las unidades de venta pueden establecerse con relativa facilidad. Ade más. una vez que las reglas están . ambas parles se acostumbran a ellas. cambiar patrones, como cuando se cierra una unidad fuente. También es sencillo cambiar ¡os tiempos al implemcnlarse nuevos métodos de distribución, ya que el enfoque general de cómo las unidades fuente están unidas a las unidades de venta es transp;, la figura 17. IX extiende el enfoque utilizado para las diadas unidad fílente-unidad de nía. Aquí las diadas individuales de unidad fuente y unidad de ventas son coordinadas como se describe arriba. Las unidades de venta pueé . r conectadas con sus clientes ciave. como Carrefour y Wal-Mart con un enfoque similar de diada, para soportar las ma-neras en que hacen negocios los clientes Esta es en principio un asunto de regresar datos —tal vez comenzando en forma de órdenes— pero a través del tiempo moviéndose al paso de información y ejecución tiempo esquiador cuesta arriba. Es de suma importancia com-

FIGURA 17.18 Extensión dr los enlaces dr diadas

Promesera

prender que el paquete de bienes y servicios suministrado a Wal-Mart será diferente del su- ado a Carrefour: cada uno de ellos ve su negocio de manera diferente, con distintas 1 IS de desempeño y difi '.-mas internos. Además, al principio son fiel-

mente innecesarias I oes de diada necesarias para apoyar los sistemas internos existentes (por ejemplo. úteJcncs di I : lores al hecho para crear facturas). Lstas po- drían ser requeridas para hacer In iii, ii ; ncia de titulo de la mea n una compañía fabricante a sus clientes. Las transacciones pueden ser incluidas, pero muestran la necesidad < y valor potencial) de la reingemeria del proceso de negocios mtercompañía.

M de información de los minoristjs importantes a la compañía manufacturera en la figura 17-18 no implica que el flujo físico de mercancía debe ser el mismo. Las lidíente pueden embarcar a los minoristas, los minoristas pueden recoger la mercancía de las unidades fuente, o la distribución física puede arreglarse por un tercero. Además, la infor-mación que viene de los minoristas debe ser visible a las unidades fuente. Esto sustenta mejor planeación y coordinación de la manufactura y de la distribución física.

El enfoque d Hada per diada puede extenderse desde las unidades fuente hasta sus pro- \ eedores y aún más atrás hasta los proveedores de materiales básicos, f I enfoque hási

mismo: ¿cómo incrementan las dos partes la razón valor costo de la cadena':' ¿( ómo deberían ii programación, y cómo se les coordina mejor" ¿Dónde hay inventarios extras, tiem

pos de entrega más largos que lo necesario, la posibilidad de emplear IMV. el potencial de programación conjunta y las oportunidades para reducir en mucho los costos de logística? La figura 17.18 ilustra el uso potencial de un centro entre las unidades fuente y algunos provee-

is¡ como la entrega directa de la planta proveedora D a una o mis unidades fuente. Cualquiera y todas estas mejoras en el desempeño de la diada son posibles. La clave es enfo

car los esfuerzos de mejora uno por uno. diada por diada Una ohservación final aquí es que el enfoque de diada por diada necesita ser mejorado todo el tiempo. Se requiere migrar el aprendizaje de una diada a otra. ¿Dónde hay transacciones extras que pueden eliminarse'' ¿Cuáles son las prácticas óptimas? ,.Se están diseñando los procesos y sistemas de las diadas

i era modular para que las nuevas relaciones de diada puedan implcmcntarse mas fácil? La figura 17.19 ilustra la manera en que una diada implementa el inventario administrado

por el proveedor, pero con las dos compamas utilizando sistemas clásicos de MTC basados en funciones En este caso, el cliente crea planes de manufactura, que pasan a un proceso de pla

neación de materiales, que entrega una salida proyectado de materia prima. Aquellos sumi- 109 por este proveedor son pasados en una diada B2I3 con base electrónica a la

organización de ventas del proveedor, Esta unidad propone un embarque de rcabastecimicn- to para el cliente que es evaluado y concompañíado. Entonces la organización de ventas del

sdOT crea una orden de inventario consignada que es recolectada y embarcada al clien te, I I proveedor planea la manufactura para satisfacer las órdenes propuestas de reabasteci

miento con la base de los saldos proyectados de los inventarios de producto terminado. Los embarques se reciben en el inventario de materia prima del cliente y de ahí son entregados a

manufactura según se neo ' «a al departamento de compras para crear una orden de compra igual a la cantidad omitida a manufactura. Este proceso pasa la propie-dad de los bienes del proveedor al cliente IJcl lado del proveedor, el recibo de la orden de compra permite al proveedor crear una orden de venta y actualizar su inventario IMV en po-der del cliente. La orden de venta a su vez pasa a la función de finanzas para crear una factura, que es pagada por el cliente. También se muestra en la figura 17.1 o la conciliación conjunta de inventario ende el cliente y el proveedor para asegurar que la cantidad consumi-da por el cliente es igual a la entregada a manufactura, Asimismo ilustra cuan engonosi

Optimizacton ae hx uwciwi tur WMKN —X;* m/m*. ■ .„..„,..„.,... ™ _ ,w¡

los procesos que implcmentan la administración de la cadena de suministros I •■. problemas

vienen de lu necesidad de igualar las transacciones a los procesos (y manera de pensar) fun--

existentes. I a figura 17 Io incluye marcas de X en muchas de i ijasdeati < unías

transacciones que pueden eliminarse con Irabajo conjunta de reingenicria de procesos de ne

gocios. El resultado es que el plan de manufactura del cliente pasa directamente a la planca-

ción de manufactura del proveedor. La Hecha punteada muestra un nuevo eslabón para crear

la orden de almacén r-v-. De ahí en adelante el material es seleccionado y embarcado al pro

veedor. y entregado a manufactura. I a terminación de manufactura esta ahora ligada con otra

flecha punteada a finanzas para pagar la cantidad por los materiales consumidos 1 as dife

rencias son grandes: ya no t) Je venta, órdenes de compra ni facturas. Too;'

requieren de intervención humana para crearlas. De manera similar, varios procesos con in

tervención humana en los embarques son eliminados. 1.1 proveedor opera en la posición del

"esquiador cuesta arriba". 1 -.s obvio que la eliminación de las transacciones excesivas es muy efectiva desde el punto

de vista de tustús. Pera hacerio requiere acciones conjuntas de «ingeniería de procesos de

negocios en la diada. No es suficiente cambial solo los procesos en un lado. i.a diada necesitara

proyectos de mejora para sacar estos costos. Puede ser necesario examinar de cerca quién

incurrirá en los costos de cambio y quien será el receptor inmediato de los beneficios. Tal ve? la

diada necesitará incluir la información resultante en las negociaciones subsiguientes de precios.

Hechura masiva a ia medida l-a hechura masiva a la medida significa suministrar soluciones individualizadas para cumplir

las necesidades exactas de diferentes clientes, pero hacerlo con los beneficios de la producción

en masa más que con enfoques aricsanales de alto costo. Ya que la necesidad de cada cliente es

algo diferente, ¿cómo suministra la compartía paquetes diferenciados tanto de bienes como de

servicios' H frasco de Nescafí en la a-pisa de una cadena de supermercados es la misma que en

la de otra. Pero el paquete es diferente. Cada cadena de supermercados tiene sus propias

maneras de ordenar, sistemas de MR. maneras de interactuar con proveedores, maneras de ir al

mercado y medidas individuales de desempeño (por ejemplo, ventas por metro cuadrado de

espacio de repisa, rotaciones de inventario, agotamientos o servicio al cliente). El proveedor

inteligente (Ncslle en este caso) ayuda a cada una de estas compañías a lograr sus objetivos

Necesita diseñar ¡mplement.ir sistemas de Mtr que soporten la lie-chura masiva a la medida".

De hecho, empresas como Ncstlé y Unilcvcr necesitan implc-mentar sistemas de MfC basados

en diadas que reflejen la realidad de sus relaciones con los diferentes clientes. Además, estos

sistemas con base electrónica necesitan evolucionar en el tiempo para mantener el paso con las

movidas estratégicas de los clientes importantes la estrategia de globahración de Wal-Mart

necesitará ser reflejada en los sistemas detallados de MFC que conectan a sus proveedores

principales. La fíguru 17.20 viene del trabajo de Andy Boynton y sus colegas (ed. Paul Slrebel i Este

modelo muestra producios en el eje v y procesos en el eje jr. I>. ambos casos se ven como es-

tables o dinámicos. En la esquina superior derecha, se encuentra el dinámíeo-dinámieo. que se

etiqueta "invención". En esta titilación, se encuentran las compañías de arranque de alta

tecnología, como la electrónica o la biotecnología. Ne ftin completamente seguros de lo que

harán ni de cómo lo harán, pero tienen un concepto que desean analizar, Se llama también la

i-tapa arlesanal. El lugar de trabajo es un laboratorio o taller de artesano, y la gente

FIGURA 17.20 hbricacUn amarra •t la medula clacWn

' I ¡Melecio li.,¡„„ , Mcj<ir.i «infinita

lü BalKtad

Calidad del p,,. de innovai-ióí) cimluiu

Bstssft IWminiK

Cambio del proce.wi

está descubriendo qué hacer y cómo hacerlo. Los sistemas de MPC que apoyan la invención son en alto grado informales, apuntados en libretas o, cuando mejor, en hojas de cáleu; volúmenes de producto son baios y las cxpectalivas en cuanto a entrega y soporle a clientes son igualmente bajas fc'n algún punto en una compañía de arranque exitosa, una idea de producto cobra vida. En

esc punto es imperativo moverse de la parle superior dea-cha de la figura 17.20 a la inferior

ftquierda. Esto es. se necesita transformar la empresa de un laboratorio a una fábrica. Tam

bién cambiar la manera de trabajar de caótica a estable. Bl producto debe estandarizarse y

controlarse muy de certa; la única manera de hacerlo es diseñar y controlar muy de oen

procesos para hacet los productos. Abajo a la izquierda es el mundo de Hcnry Ford (hágan-

. ne cualquier color mientras Osle ■ 11 uceión en masa permite a la compa- ñía elaborar un producto altamente csiam 11 costo y con alta eficiencia Es el mundo del control estadístico de proceso, ISO 90ÍK), y los sistemas clásicos de MPf basado» en MHI', Ls responsable por el estilo de v ida que su disfruta hoy

La siguiente transformación es de producción en masa a mejora continua. Ll pn

permanece estable, pero los pi' ■ i . l v e n dinámicos. I-I proceso ahora incorpora nuevos niveles de calidad en el producto mejorando cada vez la manera en la que se trabaja Eí

la Iransfomiación Toyota. Ilenry Ford no quería que sus «abajadores pensaran. Recibían Hi

larios altos por hacer lo que se les decía. En Toyota la genlc no liene permitido dejar el cere

bro fuera de la puerta. Se espeía que todos tengan ideas, para incorporarlas.. la manera en que

ve hacen las DOSIS, Eil Toyota, se dice que hay 3 millones de sugerencias de mejora por año.

Bgtn pone la pregunta de cómo IbyOta Mal I I I numera en que lo hace es que cada empleado forma parte de un pequeño equipo, tal ve/ de 5 o fi personas. Si una nene

una idea, ge la explica .i los olios; M creen que es una buena idea, entonces que se haga. Los

sistemas de MFC y la avasalladora filosofía de la mejora continua también son transformad os

Ahora las herramientas y enfoques del TQM y del Jfi son dominantes Equipos de trabajadores

con poder, recibiendo datos de requerimientos altamente agregados de los sistema

controlan la manufactura con base en enfoques celulares I n lugai de que la planeación cen

tralizada de M« se haga en el nivel de detalle de !. i íes individuales, ahora sólo es

i en el nivel de planear ensambles La planeación de piules y operaciones se lleva a cabo

Oplmizacwn dr fo ci*Awk IWIHW™ — ciemf/kn v'iyr«ttavd. ■ 555

por los trabajadores. ¿Funciona''IX--. 1 resultados pueden vei .................... minos del mundo. Los japor. rayeron mejor iles por muchos años, y ahora otros

lejora. La siguiente transformación mostrada en la rtgun I7.20 es de mejora continua a hechura

a la medida en masa. Aquí la fuera de trabajo con poder puede u t i l iza r sus competencias

incrementar el Mugo de productos oftceidot, de hecho, paquetes únicos de bienes y ser

vicios. Esto las una nueva forma de estabilidad, una basada en la manufactura ce

lular con equipos de trabajo con poder que tienen l.i capacidad para desarrollar productos

rm.ile-.ehn.il los consideren necesarios loselienies. Si un clit aled« 1 una varia

ción de algún producto Indar, o alguna mejora en el sistema de MPC basado en diadas, un

equipo de 11 ¡ poder puede h nrici visión y con

poco o ningún costo extra. Así que la meta en la becbm a m isiva a larj •■.. d 1 es brindar un

rango más amplio de productos, aumentado por un rango mas amplio de servicios, que sus

tente el suministro de soluciones a los problemas percibidos por los clientes. Las soluciones

son hechas .1 I is necesidades explíe: .vites. mientras que aún se logran los bene

ficios de la producción en masa asi como las mejoras que son inherentes ■) la mejora conti

nua. Las soluciones únicas deben MI suportadas por sistemas de MK impulsados pot los

clientes. listos serán sistemas específicos basados en diadas que son responsables a los nue

vos requerimientos de los clientes y lo bástanle loliustos para soportar con facilidad m-

clases diferentes de solicitudes de clientes Una clave para lograr la hechura masiva a la medida ev diseñar prive 1 ISJ sis-

temas de MPC con los mismos conceptos de medularidad utilizados en el diseño del producto.

Un buen ejemplo son las paginas Premier utilizadas por Dell. Si un empleado de alguna com

pañía como Ford desea ordenar una nueva compui idom, se Conecta a la página de Red de

Dell y entonces a la pagina especial para Ford. Podría tener el logotipo de Ford y seria muy

amigable con el usuario Informa t la persona qué computadoras son compatibles con otras

en Ford, qué opciones hay. qué software podría v euii instalado en la máquina para hacerla tra

bajar de inmediato en el ambiente Ford y sería lácil de colocar la oto ■ 1 lille-

11 computadora, lo único qi nía de la caja, encenderla y funciona.

No se necesitan especialistas de n para alcanzar el nivel adecuado de operación. Los siste

mas de sin D 1 de 90% del

software sulv, .ícenle es el mismo que para otros clientes Añadir un nuevo cliente es fácil para Dell.

La fabricación misiva a la medida se comprende mejor examinando algunos ejemplos. En todos

estas casos, el cambio fundamental es comenzar con las necesidades especificas del cliente y

entonces diseñar una cadena de suministros ly sistemas de MIH ) que puedan brindarlas. Hace algunos años una cadena importante de hoteles concedió la totalidad de su negocio mundial

aun proveedor Je equipo de telceu: puliendo equipo común en ateta. La respuesta inmediata del provecdni fue de .1le1111a.scguidadcperplcj1d.nl. ¡.Cómo te serviría

'¿Cuáles eran los si El proveedor de totecommúcaciones estaba izado geogratlcamente mientras que esto Imnisiración global de cuenta. Se

lió por mucho liempo. y la cuenta al oejói'omouooexcapcióa al negocio nom

Esto no puede ser, ya que pronto al pedir aurícula] ,.i¡ . . ito en su manera

de ¡a se transformó 1

in ida por función a una con enfoque

- .'iiMji/iiAf/rAV

►"«hricaitóli m^i.a „ |a mcdKh I 1

hechura» la n*dldu

4* t»we de p/oce» estable

Producción en masa

Eikicnriii a unte de cstaHJU*d ....

http://rm.ile-.ehn.il/

http://1le1111a.scguidadcperplcj1d.nl/

La compañía necesita vender como los cuentes desean comprar (haciéndoselo iá. ¡ ha sido la

fuma impulsora. Además, la compañía necesita hacerlo con exactitud y con bajo costo (cosas de

rutina hechas rutinariamente): en esencia, necesita un enfoque de hechura masiva a la medida

para operar su negocio. Ksto tiene que incorporar una coordinacu terna guiada por ventas

.mercadeo en su respuesta a las necesidades del cliente, que a su vez debe estar sopot lado por

servicio al cliente, llenado y distribución de órdenes, enlonce s na nufáctura y por último compras.

I.a cadena total de suministros tiene que soportar al mentó partícula de clientes. El desarrollo de

.sistemas de MPC comien/a con las ventas, enfocándose en el ingreso de órdenes, pero prado se

enfoca a conectar las nece-sui clientes con los programas del jwoveedor.

Orno ejemplo viene del trabajo con una compañía de ¡«Jitivos para alimentos. Cada unidad de

negocios fue encuestada para saber qué necesitaba para ganar las órdenes de los clientes. El

primer grupo que respondió fue uno que vendía especias. Replicó que una nueva compañía de

golosinas ce ; ' esperaba iluminar éste en algunos artos y estaba buscando por socios a proveedores. Fue considerada como un cliente "inteligente" yo que hacia las pregunta» cortee tales

como- ¿Pueden hacer un ejercicio de cosieo ABC y después decirnos cuales • ■'■" sus cusios más importantes'.' Trataren: Wl li . II nt un ustedes para reducir estos costos, recibiendo

nosotros una parle del ahorro. ¿Pueden ayudamos a aplicar especias a las golosinas pira ajea bocado sepa igual y utilicemos la cantidad mínima de especias? ¿Pueden formular nuestras especias sin

ingicdientes exóticas de mancia que oo recibamos sorpresas dcsajinidablej acerca de incrementos en costo'-' Kn esencia el cliente fue bastante especifico cu cuanto ;: .LIS nacCBitfBdei > al paquete de

bienes y servicios hecho a la medida que deseaba recibir. II diente pedia mucho que especias.

La compañía de ingredientes alimenticios necesitó vender en la manera que el cliente deseaba

comprar, y respaldarlo con procesos consistentes para su sojiorlc de venta, logística i tribución.

manufactura y compras. Todo esto debió ejecutarse con nuevos sistemas de MPI Oro ejemplo está en

una compartía que vende computadoras personales. Aquí la empresa e. vender sus computadoras

personales a del-MI I miró, sin embargo, que sus modos de venta simplemente no soportaban

esta meta. Un sendedor llamaba por una cuenta de menudeo. desarrollaba una propuesta y después

debía recibir autorización de su tapan i>ur Hasta la orden propuesta debia pasar por manufactura y

distiibución para determinar cuándo podría llegar con s-l l'-r último el vendedor tenía que coordinar con el cliente muchas subidas, vuelta bajadas.

Ksto no era soportable. l.os vendedores deberían lenercl poder, cnirenamicniu y equipo de computadoras portátiles y módems. Debían tener el poder de hacer tratos y cerrar ventas. Las

herramientas de urc desarrolladas les permitía determinar si una mata propuesta estaba dentro del rango de decisiones permitidas y |x>r qué margen. Los argumentos de ventas a su vez deberían

conectarse con los sistemas de ejecución detallada de MIC

Implemcntur la hechura masiva a la medida presenta aspectos importantes del diseño de sis-tLi ........ i La figura 17.21 ilustra el empale entre los sistemas de up; y las cuatro fá del ciclo del modelo de hechura masiva a la medida de producto'pioceso. En la fase de in

vención, los sistemas son altamente informales, consistiendo tal vez de hojas de cálculo, l-sto

es porque el enfoque de la atención es sobre la creatividad, basada sobre acciones altamente

individualizadas No Q qué debe haecise n !ns procesos con los que fe hará La trans- formación de Invención a producción en masa tequien; de un cambio importante en los sistemas

de MPC Para lograr estabilidad y la eficiencia tcl.icion.-nla. es necesario implemcrtlar controles

casi draconianos sobre [as acciones de todos. Ninguna acción, no importa cuan va-

FIGURA 17.21 producción ruasis ,i 3 U nieiliitn V ciclo de ftteBua itc si''1

Producción en masa Mejora continua

Sistemas informales Soportar trabajadores creativos e individualizados

MSP, MSP II, ISO 9000 Controlar las

acciones de

todo

lir, mía, compartir práctica Alentar la evolución,

poder, simplicidad y

pensamiento

Sistemas impulsados por el

cliente, robustos y

responsables a nuevos

requerimientos Soportar un enfoque de

"portafolio" a los enlaces

de la cadena de demanda

liosa, lo vale si viene a costa de una discrepancia entre lo que los sistemas de MH ven como la

realidad y lo que existe en el piso de la fábrica. Los sistemas de MK que soportan esta con-

cordancia son la planeución maestra, el MRP. la programación de piso, etc. La producción en masa

está basada en administración de tnando'control con jerarquías función 1 La transformación a mejora continua es también dramática En lugar de controlar a los "idiotas

y ladrones" que trabajan para la compañía, la premisa es que se esui tratando con equipos de

trabajadores inteligentes y bien motivados que tienen poder y podrán hacer muchos cambios. Estos

introducirán simplificaciones, tanto en los procesos como en los sistemas de MPC para controlar

estos procesos. Lo cual significa que los procesos de MPÍ no son estáticos aqui. Muchos de los

sistemas de MPC que apoyan la producción en masa pueden permanecer, como la necesidad de

alguna forma de sistema de MKP. pero nr tiene también sus propios requerimientos de MPC.

Además, el poder de los trabajadores implica sistemas de MPC que sustentan interpretaciones más

amplias de las acciones permisibles. Los trabajadores pueden actuar con menos restricciones de

sistema. Pot ejemplo, ellos trabajan en equipo para apoyar operaciones múltiples y aún pasos

múltiples de partescnsamblcs sin las transacciones de MKP del inventario.

La transformación de mejora continua a hechura masiva a la medida es. sin embargo, un paso

importante para los sistemas de MPC. Loa sistemas de MPC deben ser responsables a nuevos

requerimientos del cliente, y pueden de hecho ser preactivos, esto es. ofrecer nueva funcionalidad

de MPC a los clientes antes de que la pidan. Ahora el enfoque es sobre un "portafolio" a los enlaces

de la cadena de demanda. La hechura masiva a la medida as la ma-■ ■ i en que se logia la

segmentación de los clientes Vanos clientes requieren de diferente apoyo de los sistemas de MPC.

l-.sto implica un incremento importante en proyectos y en la necesidad de sistemas de vtl\: que

sustenten la excelencia en la administración de pro;. Suministrar el apoyo general de MI«C es un

reto para el diseño de sistemas. Ll meju; manera de sustentar la hechura masiva a la medida en el

diseño de MPC es enfocarse sobre la modu-laridad en el diseño de sistemas I n el mundo de hoy, se

necesitan soluciones de sistemas de 1 que puedan I idas con elementos comunes de sistema eon base electrónica. Las transformaciones de la hechura masiva a la modula son aún mis interesantes cuando el

enfoque no es sobre una compañía sino sobre dos enlazadas en una cadena de suministros (una

diada). La hechura masiva a la medida añade otro juego de requerimientos de sociedad. Las dos

empresas necesitan desarrollar en conjunto la comprensión de cómo los clicn't i de la compañía

cítenle deben ser ganados y las implicaciones de las características de la hechura mas

Producción masiva a

la medida : FtCI Proi ■nasi

Invención

http://tcl.icion.-nla/

denas de suministro superiores son una de las mejores maneras de competir en los mer

cados de hoy, Lograr una cadena de suministros dominante requieie más que ideas elevadas y

términos rimbombantes como "sociedad". Al final, las cadenas de suministros requieren de la

infraestructura conecta para hnc. i I as sistemas de Miv inicio deben ser desarrollados, implemcntados, mejorados continuamente y entonces reemp —una y otra vez— por

nuevos sistemas de MW que apoyen la siguiente transformación. Se considera que estos principios son

particularmente útiles: • La administración de la cadena de suministros se basa en un cambio definitivo i oplimi/ación

intracompañia hacia la optimi/ación intereompañia

• La administración de la cadena de suministros no puede ser un concepto vago, l-n última

instancia, debe ser soportado por sistemas concretos de vtrs (pero nuevos i

valuación general de la cadena de suministros necesita incluir el efecto látigo Reda

cíendo el número de etapas en la cadena de suministro» puede en oca que co- rregir lo que parecen ser costa ara.

• L.i orquestación de una cadena de suministros debe sei impulsada por la parte que esté en mejor posición de

hace: una mejora importante en el valor, costo total de la cadena. Nueva orquestación requiere de nuevos sistema» de MFC.

• Las metas para la nueva administración de cadena de suministros incluye más que I didas estámi:

l Bn muchas casos estas incluyen ahora el desarrollo de nuevos

productos, respuesta más rápida al mercado, involucración temprana del proveedor y ad-

ministración de la calidad a través de la cadena. 1 Los buenos resultados requieren de nuevas maneras de trabajar ;. de n i e va » enfoques de MPT.

Éstos no siempre son posibles de legro Facilitar a los clientes el hacer negocios con uno es un objetrvo importante para la administración de la cadena de suministros. La Mi'c intereompañia no es una simple extensión o conexión de sistemas intracompañia

i uidan/ación de los métodos, dato» y sistemas de trabajo es un cimienta la unidad de

organizaciones múltiples (poi ejemplo, compra» regionales) de la adminis-

■ oe la cadena de suministros.

Los enfoques de MK basados en diada» representan ana maner: de pensar en la administración de la cadena de suministros,

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a Suri . : i i ■

la medida. ¿Cuáles de ellas han de ser suministradas por la compañía cuente y cuáles por el prc-

des para suministrar la hechura n , qué ca- rácter. mji atas de Mfc sustentarán la verdadera hechura mi ledjda?

La lección mis importante aqui es que las genuinas so< ¡edades de cadena de saín necesitan comprender las implicaciones de la hechura masiva ■ la medid i Si ea aquí hacia donde van los clientes (y se ha visto que la sene de cambios es bastante universal), entonces es imperativo que el

cliente y sus proveedores clave desarrollen un enfoque conjunto para lograr la hechura masiva a la medida, La

gente que necesitará trabajar cu conjunto es diferente. los diseños de sistemas de MP< necesitan sustentar .; .......... tas y lo qu. i recto puede ahora estar equivocado.

FUENTE:

Planeador)

T control

de la producción

Administración de


Quinta edición

Capítulo 15 parte II

Thomas E. Vollmann

WHüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

incorporados en las secuencias diarias para la recolección II i. De igual manera, los prove©.

dores que ya suministran un servicio confiable y no costoso pueden también ser excluidos La

cuestión de si un proveedor puede suministrar entrega menos costosa es principalmente el

resultado de qué compañía puede operar el sistema de distribución más efectivo dado el con.

junto de proveedores para el fabricante y el juego de clientes para el proveedor.

Administración del piso de producción __________________

Otro grupo de componentes básicos del JIT de la figura 15.2 que tiene un impacto mayor sobre

los sistemas de MCC es la administración del piso de producción. En esta sección se anajiá rán

los resultados de la investigación relacionada con la reducción del tiempo de preparación, la

producción en lotes pequeños y los kanbans. También se reporta trabajo que evalúa el impacto

de los diferentes factores de planta, como la variabilidad de las tasas de demanda y de los

tiempos de proceso sobre los componentes de la administración dei piso de producción y,

subsecuentemente, sobre el desempeño de producción.

Reducción del tiempo de preparación La reducción del tiempo de preparación es un aspecto clave del l\J ya que soporta reducciones

en los tiempos de entrega de manufactura y en inventarios. También permite tamaños pequeños

de lote y sistemas de kanban para flujo de materiales, logrando mejoras impoi i cu la

administración de piso de producción. A la fecha, sin embargo, se ha reportado poca in-;ición

con respecto al impacto de los programas de reducción de preparación sobre el desempeño de la

planta. Hahn, Bragg y Shin han preparado tres preguntas para los gerentes con respecto a la

implementación de programas de reducción de preparación:

• ¿Cuáles son los costos directos y beneficios asociados con el tiempo de preparación y cómo

deberían medirse?

• ¿Bajo qué condiciones es más efectiva la reducción del tiempo de preparación?

• ¿Cómo se compara la reducción de preparación con otras alternativas como tiempo extra y

expansión de la capacidad?

Para seguir estas preguntas, Hahn, Bragg y Shin consideraron la situación cuando la de-

manda excede la capacidad de producción en una operación. Advirtieron que bajo estas con-

diciones, mucha de la investigación previa acerca de modelos Je inventario se enfoca sobre

aumentar las cantidades de orden reduciendo las frecuencias de preparación para cumplir las

limitaciones de capacidad, en lugar de investigar el posible incremento de la capacidad

disponible para permitir un aumento en la frecuencia de preparación o investigar sobre reducir

el tiempo requerido por preparación. Con base en esta observación, desarrollare modelo de

decisión para evaluar las alternativas de reducción de tiempo de preparación y de incremento de

capacidad en una manera que considera reducciones tanto en las cantidades de orden como en

los niveles de inventario en situaciones restringidas por la capacidad. I .as figuras 15.12 y 15.1.5 ilustran el modelo de decisión de I lahn, Bragg y Shin pa luar la

efectividad de las actividades de reducción de tiempo de preparación. Se comparan tres

diferentes soluciones a modelos conjuntos de cálculo de tamaño de lote. El modelo de (solución

independiente) no considera la capacidad como un factor limitante, y el cálculo i imaflo de lote

está sobre intercambios do costo de preparación y de mantenimiento de D ventarlo. El modelo

para el enfoque de SI es:

FIGURA 15.12

problema

ejemplo de

Producto Demanda

anual Tiempo de

preparación T. de proceso por

unidad Costo de

tenencia de inventario/unidad/año lll

A, A,

A< A, Total

18 000 34

000 36 000

13 500 25

000 126 500

10 horas 10

horas 1 0

horas 10

horas 10

horas 50 horas

0.025 horas

0.025 horas

0.025 horas

0.025 horas

0.025 horas

$ 75.00 87.50

100.00 62.50 62.50

ICSCOMM umlarxl* Oipaciilai: di

nnpoaeifwdeoau . . . |- . MI;;: i '

ico el tiempo de ap« .. ■ i «alo),

Sugimori et al., Pinto y

Mabert (ce)

Tiempo entre ciclos Número de

órdenes/año Horas de preparación

Tiempo de proceso Req. totales de capacidad Costo

de mantenimiento de inventario C. de incremento de

capacidad' $251 360 $200 000 $451 360

•eidadadido

2^CPJ Q)

CIT* = J2y ' ( , I

i)]-*

FIGURA 15.13

Comparación di' los diferentes métodos

de solución para la

situación restringida

por capacidad

Solución independiente

(si) Solució

n óptima 7.46 días 33.51

órdenes 1 675.50

horas 3 162.50

horas

14.92 días 16.75

órdenes 837.50 horas

3 162.50 horas

6.09 días

41.04 órdenes 2 052.00 horas

3 162.50 horas 4 838.00 horas

$125 680

62 840

4 000.00 horas

$251,360 -0-

5 214.50 horas

SI02 600 91 087

$188 520

$200 000

$"388 52C

Costos relevantes totales $193 687 Costo de capacidad existente $200 000 Costo total

$393 687

(15.12)

(15.13)

(15.14)

rV' = \

CT.df + c

donde:

iV* = Número óptimo de ciclos de orden.

Qi = Cantidad de orden en unidades del articulo y.

CIT = Costos increméntales totales por año.

CHJ = Costo de mantenimiento de inventario por unidad por año para el artículo;'. CPJ

— (Oslo de preparación por orden para el artículo/.

d¡ = Tasa de demanda diaria en unidades del artículo/

Pj = Tasa de producción diaria en unidades para el artículo./.

Aj = Demanda por año en unidades para el articulo /.

El modelo de ciclo común (ce) descrito por Sugimori el al., así como por Pinto y Mabert, toma en cuenta las limitaciones de capacidad, pero lo hace incrementando las cantidades de orden y reduciendo las frecuencias de preparación para cumplir con las limitaciones de ca-pacidad. El modelo de < c es

Qj = TA, (15.16)

donde:

W = Capacidad disponible en horas

Sj = Tiempo de preparación por orden para artículo / (en horas)

Pj — Tiempo de proceso por unidad para el artículo./ (en horas).

T* = Longitud del tiempo de ciclo de proceso (una fracción de un periodo) o UN*.

En contraste, el modelo de solución óptima de Hahn, Bragg y Shin determina las cantida-des de orden considerando si es mejor incrementar la capacidad disponible para permitir una frecuencia mayor de preparación, o bien reducir el tiempo requerido por preparación. Este enfoque representa una nueva dirección en la investigación de modelos de inventario.

H.n este ejemplo la limitación de capacidad es de 4 000 horas, y el modelo de si la excede por I 214.5 horas. Hahn, Bragg y Shin han añadido las suposiciones de que la capacidad puede expandirse a un costo de S75 por hora (150% de la tasa actual de costo de $50 por hora) y que el tiempo de preparación puede disminuirse con un costo de SI 000 por hora eliminada. Utilizando su modelo, se requieren tres pasos para determinar si la alternativa de reducción del tiempo de preparación o la alternativa de expansión de capacidad es mejor.

Paso 1. Determine el nivel óptimo de capacidad dado el costo de incremento de capaci-

dad (// = $75) y los tiempos actuales de preparación:

—---------1¿± ------- =3 162.5+1675.5 (15.17) ¿11

= 4 838 horas.

Paso2. Calcule la tasa de ahorro por hora de reducción de tiempo de preparación (si;| hecha posible por los tiempos de preparación más cortos:

ZiCujA) (l " ~)

"° XW-ÍAM -$5026

- W*

Paso 3«) Si el costo de la reducción de tiempo de configuración (SI 000 por hora de pre-paración en el ejemplo) es mayor que la tasa de ahorro horario (si<), el tiempo de preparación no debería reducirse.

Paso ib) Si el costo de la reducción de configuración es menor que la tusa de ahorro —como es el caso en el ejemplo ($1 000 < $5 026)— entonces la condición ideal es eliminar el tiempo de preparación. (Sin embargo, en la realidad puede ser difícil eliminarlo.)

La figura 15.13 muestra los resultados de la aplicación de los modelos de si, ce y de Hahn, Bragg y Shin. El costo total relevante de la solución por si (SI93 673) incluye el costo de las 1 214.5 horas adicionales requeridas para implementar los tamaños más pequeños de lote con la frecuencia más alta de configuración y los costos de mantenimiento de inventario. El costo total relevante de la solución del modelo de ce (S25I 360) refleja el mayor costo de mante-nimiento de inventario asociado con la reducción en la frecuencia de configuraciones y las mayores cantidades de orden debido a la restricción de capacidad.

El costo total relevante del modelo de Hahn. Bragg y Shin (188 520) refleja el hecho de que cuando la opción de incrementar la capacidad a S75 por hora es añadida al modelo de CC, re-sulta una solución diferente para el cálculo del tamaño de lote y es deseable alguna capaci-dad adicional (es decir. 838 horas) dada la variación en los intercambios económicos del modelo. Este nuevo nivel de capacidad es determinado en el paso I del modelo de Hahn. Bragg y Shin. Los pasos 2 y 3 de su modelo indican en este ejemplo que pueden obtenerse ahorros al reducir los tiempos de preparación a la tasa de SI 000 por hora reducida de pre-paración. Por ejemplo, si el tiempo de preparación fuera reducido de 10 a 5 horas por pre-paración (es decir, de 50 a 25 horas para todos los cinco productos de cada ciclo), entonces las horas totales de preparación por año podrían reducirse de 1 675.5 a 838. Esto eliminaría el costo de la capacidad adicional de $62 840 ya que las 4 000 horas de capacidad regular se-rían suficientes. Esto requeriría costos de reducción de preparación por $25 000.

Como resultado de un análisis de las implicaciones de su modelo de decisión. Hahn, Bragg y Shin desarrollan varias proposiciones con respecto a las actividades de reducción Je tiempo de preparación. Estas incluyen:

• La efectividad general de la reducción del tiempo de preparación como alternativa a in-

crementar la capacidad mejora al crecer la razón de los requerimientos totales de prepara-ción a los requerimientos totales de capacidad. Por lo tanto, la reducción del tiempo de preparación es más efectiva cuando se dedica una porción grande de la capacidad dispo-nible a las operaciones de preparación.

• La efectividad incremental de la reducción del tiempo de preparación como alternativa al incremento de la capacidad se acelera al lograrse mayor reducción. Por lo tanto, para eva-luar el verdadero impacto de la reducción del tiempo de preparación sobre la alternativa de capacidad, debe considerarse ki máxima extensión de la reducción del tiempo de pre-paración.

La importancia de esta investigación es que brinda una comprensión más fundamental del impacto de las actividades de reducción del tiempo de preparación sobre el desempeño de i

planta. La futura investigación en esta área deberá brindar a los gerentes lincamientos que in.

diquen qué productos y procesos en los que se implemcnten programas de reducción (U tiempo

de preparación bajo JIT pueden rendir los máximos beneficios.

Determinación del número óptimo de kanbans En muchas compañías el enfoque sobre la reducción del tiempo de preparación y la pro-

dueeión en lotes pequeños conducen directamente a la implcmenlación de sistemas senci

llos de programación de piso. El tránsito rápido a través de la plañía significa un bajo

Inventario de trabajo en proceso donde ca< ¡i puede ser disparada por el uso en la operación siguiente y donde se podría utilizar una tarjeta kanban (o alguna otra señal) para

autorizar la producción adicional. F.l número de tarjetas kanban en circulación es importante en

la operación del sistema. Demasiadas tárjelas kanban producen un exceso de inventario de

trabajo en proceso, mientras que muy pocas conducen a disturbios en el piso. Cuando la tasa de demanda es constante para cada periodo en el horizonte de plancación, el

número de tarjetas kanban puede determinarse utilizando la formula de loyoia:

Número de tarjetas kanban =

Tasa de demanda x Tiempo de entrega x [1 + Variable de política (es decir, inventario de seguridad) Tamaño de contenedor

(15.19)

Sin embargo, cuando se permite que varíe la tasa de demanda entre periodos a lo largo del

horizonte do plancación. se requiere de más análisis. Bilran y Chang han propuesto varios

modelos matemáticos para determinar el número óptimo de tarjetas kanban para cada periodo

cuando \aria la lasa de demanda. Su enfoque es determinista e involucra múltiples periodos y

centros de trabajo múltiples. Para algunos casos especiales el modelo de entero lineal puede ser

transformado en un programa lineal (PL) que requiere -le 2,\'T restricciones es el número de centros de trabajo y T es el número de periodos) con AT - T variables. Debido al tamaño y complejidad de los enfoques de optimización. Moceni y Chang proponen

dos heurísticas para determinar el número de tarjetas kanban. listas pueden api en forma manual,

produciendo soluciones que parecen cercanas a las de PL al problema de programación entera

cuando no funciona el Pl. F.stas heurísticas están basadas en guientes suposiciones:

• Cada centro de trabajo en el proceso de producción fabrica sólo un tipo de producto.

• La demanda debe cumplirse sin retrasos en producción.

• El tiempo de espera de producción es de cero para todas las operaciones.

• El tiempo de espera del kanban es de 1 (es decir, una tarjeta kanban retornada .:

de trabajo en el tiempo I puede utilizarse para iniciar la producción en el tiempo t + l| • \o hay limitaciones de capacidad.

• I lay un solo punto de inventario entre cualesquiera dos centros de trabajo consecutivos d<

manera que cada tarjeta kanban es circulada para un a rt icu lo individua).

Además, una solución factible al problema satisfará las siguientes restrieeiones:

»f,'_, + X) > D, para toda /, (15.20)

W{_x + X¡ > X", para toda n, t , y j e P (a), (15.21)

U" > X" para toda ;/. y (15.22)

Uf + ÍV;'_, = U¡¡ + »','' para toda n y I (15.23)

donde:

n = Índice de centro de trabajo; na [I,... Ai). Observe que n = I corresponde al último

centro de trabajo en la secuencia de producción.

i = índice de tiempo: / e |0. I.... 7"). Se utiliza un periodo relativamente corto (por

ejemplo, una hora o medio turno).

P(n) = Conjunto de centros de trabajo inmediatamente precedente al centro de trabajo n.

— Número de tarjetas kanban esperando iniciar producción al principio del tiempo / en

el centro de trabajo n. Advierta que U¡¡ es el número de tarjetas kanban inyectadas al

centro de trabajo n al inicio del horizonte de plancación.

W" = Número de tarjetas kanban para trabajo completado en el centro de trabajo n al fina] del tiempo /. El número de tarjetas kanban para trabajo completado en el centro

de trabajo n al inicio del horizonte de plancación W£ es el inventario inicial.

X" = Número de tarjetas kanban que realmente inician su producción en el centro de trabajo

// en el tiempo /.

D, = Demanda del producto final en términos de un número entero de órdenes de tarjeta

kanban.

La primera restricción asegura que las demandas sean cumplidas cada periodo mientras que la

segunda requiere que la producción en cualquier centro de trabajo no exceda la cantidad de

producto suministrado por sus centros de trabajo inmediatamente precedentes. La tercera res-

tricción limita la producción en cualquier centro de trabajo al número de kanbans disponibles en

este punto. La cuarta indica que el número total de tarjetas kanban para cualquier centro de

trabajo debe ser constante a lo largo del horizonte de planeación, esto es. üjj I H'".

Heurística I Aunque no se declara de manera formal, el objetivo de esta heurística es minimizar el costo

asociado con el inventario de trabajo en proceso. El proceso de solución comienza con los va-

lores de demanda i D,) y el número de tarjetas kanban para el trabajo finalizado ( W%), y de-

termina los valores para el número de tarjetas kanban listas para iniciar la producción en cada

centro de trabajo al inicio del periodo 1 ( / , ' , ' ) . (Advierta que Sin) es el juego de centros de

trabajo inmediatamente después del cenlro de trabajo n.) Esta heurística tiene dos pasos:

Paso 1. Haga (",| = Max, (Al »',' (15.24)

l'a.-o 2. Haga U% = l - W¡, N = 2. 3. ... \ (15.25)

El ejemplo en la figura 15.14 es un proceso de producción con cuatro ceñiros de trabajo

donde la producción empieza en el centro de trabajo 4 y se mueve a través de los centros ac

/aria

:>:>*» ^«(JII ■'. 5')!.

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo S

Demanda U" 4 15 20 5 12 Qro. de trabajo 1 20

Inv. ¡nic. 0 16 5 0 Prod. 20 4 15 20 5 8 Inv. final 16 5 0 15

Ctro. de trabajo 2 15 Inv. inic. 5 0 16 5 Prod. 15 20 4 15 Inv. final 0 16 5 0 15

Ctro. de trabajo 3 20 Inv, inic. 0 5 0 16 5 Prod. 20 15 20 4 15 Inv. final 5 0 16 5

Ctro. de trabajo 4 18

Inv. inic. 2 0 5 0 16 Prod. 18 20 15 20 4 Inv. final 0 5 0 16 5

Tasas de demanda Inventario Inicial

D,= 4 K = 0

D2 = 15 wg

= 5 D3 = 20 wf

l

= 0

■ D<^ 5 K

= 2 Os = 12

trabajo 3 y 2 hasta la operación final en el centro de trabajo I. I lay cinco periodos en el horizonte

de planeación con las siguientes tasas de demanda y niveles de inventario inicial: Dada esta información, la heurística determina el número de kanbans que deben inyectarse al

sistema al inicio del horizonte de planeación (£/" ):

(15.26)

(15.27)

(15.28)

itf = 20 + 0-2 = 18. (15.29)

La columna 2 de la figura 15.14 muestra esta solución junto con los valere-- iniciales d¿ las

tarjetas kanban en opera de comenzar la producción (W"0) y las tasas de demanda para cada

periodo (A). La figura también simula el proceso de producción a lo largo de los cinco periodos,

indicando los inventarios in ic ia l y final así como la producción en cada centro *j trabajo en cada

periodo.

Heurística 2 En tanto que la heurística 1 produce una solución factible, pueden encontrarse solucu

mejoradas utilizando una heurística diferente. La segunda heurística se ocupa de reduc FIGURA 15.14 Solución del

problema

ejemplo

utilizando la hourísficii I

é

Paso I. U¿ = Máx|4, 14. 20. 5. 12) - 0 = 20. Paso

2. L's =20 + 0-5= 15. E#= 15 + 5-0 = 20.

t¡\e

s

reí

número de tarjetas kanban en los centros de trabajo aguas arriba del centro de

trabajo final 8plicand0 los siguientes pasos:

Paso I I laga U¿ = Max [D,\ - Jf0'. Para el ejemplo precedente,

- Max. [D,\ - H'(¡ =20—0= 20. Paso 2: Dividí» el horizonte de planeación en Fsubhorizontes menores de

planeación de tal manera que cada subproblema contenga una

demanda no decreciente ordenada por tiempo. Por ejemplo, si F =

2 en el ejemplo precedente, el horizonte de planeación puede

dividirse en (4. 15, 20) y (5, 12). Paso 3: Para cada subproblema encuentre la demanda promedio (¡)") y la

segunda demanda más grande (D"). Haga D" = 0 para los

subproblemas con sólo un elemento y redondee cualquier

demanda promedio no entera al entero inmediato superior. Para el

ejemplo precedente, los valores de {Ó". D"\ ,son(!3. L5)y(9,5). Paso 4. Calculo V = Máx„ {O". £)"}. Para el ejemplo.

t/* = Máx|(l3, 15),(9,5)| = 15.

Paso 5: Calcule V* = V* -W*,k6P(l). Para el ejemplo, V* =15-5=10.

Paso 6: Calcule U" = i - W", para toda n sin un número

designado de kanbans. Para el ejemplo. U¡ = 10 + 5 - 0 = 15 y í/< = 15 + 0 - 2 =

13.

Esta solución es mostrada en la figura 15.15. cuya información es similar a

la de la figura 15.14. Advierta que esta solución requiere menos kanbans y que

no hay carencias (producción atrasada) en ningún periodo, asi que se tiene de

nuevo una solución factible.

Resultados experimentales Moeeni y Chang reportan resultados experimentales que comparan el

desempeño de la heurística 2 contra la aproximación por programación lineal

propuesta por Bitran y Chang. Listos

FIGURA 15.15 Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5

del problema Demanda U£

4 15 20 5 12 ejemplo Ctro. de trabajo 1 20 utilizando Inv. inic. 0 11 5 0 10 •a heurística 2 Prod. 15 9 15 15 10

Inv. final 11 5 0 10 8

Ctro. de trabajo 2 10 Inv. inic. 5 0 6 0 0 Prod.

'2 15 9 15 15

Inv. final 6 0 0 5

Ctro. de trabajo 3 15 Inv. ¡nic. 0 5 0 6 0 Prod. 15 . 10 15 9 15

Inv. final 5 0 6 0 0

Ctro. de trabajo 4 1 3 Inv. inic. 2 0 5 0 6

Prod. 13 15 10 15 9

Inv. final 0 5 0 6 0

Horizonte de planeación (número de

periodos)

5 10 15 20

Media 1 demindi.

-I.I pn''nx,ilir .1, 'i-en proccvJ p*'--

mactón parí cinco proWcmA* gOMmfctf Jl it*t.

procedimientos fueron comparados con base en el costo del inventario de trabajo en proceso para

todos los centros de trabajo, utilizando el incremento porcentual del valor de la función objetivo:

(heurística — PL)/PI- Los resultados de la figura 15.16 indican que el desempeño de la heurística

con respecto al método de PI. mejora rápidamente al reducirse la variabilidad en la demanda.

Moeeni y Chang también investigaron el impacto de la longitud del horizonte de planeación

sobre el desempeño de la heurística. La figura 15.16 muestra que los cambios en la longitud del

horizonte de planeación parecen no afectar el desempeño de esta heurística. Los resultados

indican que el desarrollo de métodos heurísticos para determinar el número de kanbans cuando la

demanda varia de periodo a periodo se ve muy prometedor, pero su desempeño bien puede ser

sensible a las diferencias en las condiciones de operación. En la siguiente sección se analizan con

más detalle estas diferencias.

El desempeño del JIT y las condiciones de operación

La investigación sobre varios aspectos del JIT indica que el desempeño de operación puede ser

afectado por las condiciones de operación bajo las que se implementa el Jl i Existen diferencias

sustanciales entre plantas. Por ejemplo, las compañías que han hecho progre áreas como la

estabilización del PMP, el desarrollo de empleados multifuncionales altamente capacitados, la

estandarización de los tiempos de proceso en máquina, la reducción de los tiempos de

preparación y la eliminación de la variación pueden lograr mejores resultados generales. Por lo

tanto, otros gerentes se preocupan por determinar hasta dónde es el desempeño del JII sensitivo a

dichos factores, y qué lincamientos existen para determinar qué factores deberían recibir atención

mayor en la implcmentación del JIT. Vanos esfuerzos recientes de investigación han examinado

estos aspectos, utilizando análisis de simulación.

Variabilidad en las condiciones de operación Huang, Rees y Taylor reportan los resultados de un modelo Q-Gert que simula mi sistema de

vii'c basado en kanban con tres lineas de producción, cada una con uno a tres centros de trabajo.

Examinaron los efectos de tres factores sobre el desempeño del JIT: tiempos variables de

proceso, planes maestros de producción variables y desequilibrios entre los di lérentes centros de

producción. La figura 15.17 muestra el electo de la variación en los tiempos de proceso de máquina sobre

la media {¡i ) y desviación estándar {a ) de cuatro medidas del desempeño de operación: tiempo

extra, inventarío anterior a las activ idades de producción en el centro de trabajo de en-

FlGURA 15.17 Impacto de la variabiBdad tu los tiempos de proceso sobre el deseupeie del

----------------- Inventario Producción

Inventario posterior al final del día

anterior a las a las actividades (antes de

Tiempo extra actividades de prod. de prodi jeción tiempo extra) Distribución del (minu tos) en la operación 1 en la operación 1 en la operación 1

tiempo de proceso /* a fi a /' o* /¿ a Constante 0.00 0.00 0.00 1 000.00 1 kanban 0.00 300.00 0.00 0.00 2 kanbans 0.00 0.00 600.00 0.00 10.00 30.00 1 000.00 0.00

Exponencial 1

kanban 32.80 19.39 233.90 95.10 9.82 29.76 982.74 37.84

2 kanbans 12.07 18.22 549.91 90.66 20.67 53.32 985.75 35.78 Normal (a = 4.8) 1 kanban 29.93 9.49 258.54 85.86 5.73 23.23 950.41 50.07 2 kanbans 19.58 8.91 572.49 69.45 15.82 44.48 952.05 50.03

Normal {n - 24) 1 kanban 160.04 43.87 219.68 92.66 12.25 32.79 817.53 80.99 2 kanbans 110.07 42.22 508.04 133.52 36.45 31.59 904.11 96.99

semble final, inventario posterior a las actividades de producción en el mismo centro de trabajo y

producción al final del día en el centro de trabajo de ensamble final. Se nota que los incrementos

en la variabilidad del tiempo de proceso tienen un efecto importante sobre el tiempo extra, los

inventarios posproducción y el desempeño de producción al final del dia. pero no sobre el

inventario preproducción. Lü impacto del incremento en la variación del tiempo de proceso

sobre el tiempo extra promedio es casi lineal, como muestra la figura 15.18. La figura 15.19

ilusira el efecto de kanbans adicionales sobre los requerimientos de tiempo extra. El añadir un

segundo kanban reduce el impacto de la variación de tiempo de proceso sobre los requerimientos

de tiempo extra, pero los kanbans adicionales después del segundo tienen poco efecto sobre los

requerimiento?, de tiempo

extra. FIGURA 15.18 El efecto sobre el

tiempo extra del incremento en la

incerlidtimbre

FIGURA 15.16 Comparación de lux soluciones heurísticas y por programación

lineal

Variabilidad de la demanda

0(0,300*)

0.125! 0.039 0.164 0.144 0.118

U( 150,300) _t/Y225,300) Media 0.028

0.004

0.034

0,048

0.029

0.003

0.000 0.005

0.019 0.007

0.052

0.014

0.068

0.070

0.051

5 io 15 20 le proceso

(distribución normal)

FIGURA 15.19

El efecto sobre el tiempo extra de

Incrementar el número de kanbans

FIGURA 15.20

Distribución

Constante 1 kanban

2 kanbans

Exponencial

1 kanban

2 kanbans

Normal (o a 4.8)

1 kanban

2 kanbans

Normal (n ^24)

1 kanban

2 kanbans

t " 12 3 4 $ 6

Número de kanbui Danriadda estándar

del tiempo de procedo = 24

En el segundo conjunto de experimentos, I luang, Rces y Taylor evalúan el electo

de la in-ecrtidumbre de la tasa de demanda sobre la planta. Aunque se reportan muy

pocos datos sobre estos experimentos, ellos indican que el tiempo extra y la

producción al final del día aumentan susiancialmentc. Los cambios en las otras

medidas no fueron tan dramáticos. En un juego final de experimentos. Huang. Rees y

Taylor probaron el impacto de la variara! tanto en los tiempos de proceso de las

máquinas como en la tasa de demanda. Estos resultó dos aparecen en la figura 15.20. De nuevo

la variación en la producción al final del día vcl

Impacto de la incertidiimbre en la demanda y en los tiempos de proceso sobre el desempeño del JII

Inventario

Inventario anterior posterior a la actividad a la actividad de producción de producción

en la operación 1 en la operación 1

/'

0.00 0.00 0.00 30.00

30.38 54.26

2

3.03

45.23

3

9.96

76.73

FIGURA 15.21 Impacto pW tamaño de lote s.ihreel desempeño del JII

tiempo extra suben agudamente, mientras que el resto de los valores es similar a los que se ven

en la figura 15.17. I ¡i- resultados revelan el favorable impacto sobre el desempeño que tiene el estandarizar los

tiempos de proceso de máquina en el J I I , También indican el impacto de la inestabilidad del

programa sobre el desempeño de producción bajo JM a través de los experimentos sobre-la

incertidumbre de la demanda. Los resultados también señalan la necesidad de hacer más

investigación en esta área.

Tamaño de lote La investigación de simulación de Shen enfocó otro elemento de las condiciones de operación

que puede impactar el desempeño del JIT: el tamaño de lote. En este caso se usa un modelo Slam

para analizar un proceso de producción de dos centros de trabajo con kanban. El objetivo de la

investigación de Shen es determinar el efecto de los cambios en el tamaño de lote de producción

sobre el desempeño de la manufactura en términos de demanda insatisfecha y de inventario de

producto terminado. Un experimento varió el tamaño de lote; los resultados aparecen en la

figura 15.21. Aqui los tamaños de lote más pequeños requirieron una porción más alta de la

capacidad de producción cuando el tiempo de preparación no cambia. Los resultados indican un

intercambio desfavorable entre el tamaño reducido de lote y la demanda insatisfecha, aunque los

inventarios (y el inventarío cíclico) bajan. Un análisis adicional de los resultados de Shen en la

figura 15.22 ilustra la interacción entre el tamaño de lote. el tiempo de preparación y la demanda

insatisfecha. Cuando los tiempos de preparación fueron reducidos en el experimento de Shen por

20%. 40% y 60%, la demanda insatisfecha también se redujo, indicando la importancia de un

programa de reducción de tiempo de preparación para liberar capacidad para tener producción

más oportuna.

foques del sistema de MPC Je Krajewski. King, Rit/.man y Wong indica que aunque los

bajo ciertas condiciones de operación, también otros

enfo-planeación de requerimientos de materiales (MRP) y el

punto o de su investigación argumentan que las condiciones

mis-í las mejoras importantes en el desempeño de

manufactura. la mejora en desempeño es "formar el ambiente

de produc-

ivniaiKhi Insatisfecha + inventario de la > i I inventario de producto termí —a ----------------------------------------------------------------------------- •

Inventario local i ración .' ^^^í-^liivonuino >^^ promedio de producto «^ terminado

------- 1 ----- _^ --------------- 1—t.

.5 IW)

1 l5° 1 140 I 130

I f 120

| HOf-

§- l«) -

Producción al final

del día (antes del

tiempo extra) en la operación 1

Tiempo extra

(minutos)

/' /' 0.00

0.00 0.00

0.00

91.75

87.88

53.55

52.93

302.21

288.59

300.00

600.00 0.00

0.00

98.10

104.58

59.26

61.13

185.39

221.87

0.00

10.00

1 000.00 1

000.00 3.06

-14.96 233.04

551.18 95.68

89.55 10.29

21.67 873.97

877.26

29.50

18.99 259.39

570.64 85.31

72.67 924.66

929.59 5.62

16.18

221.37

510.20 227.32 178.73

93.86

131.25 16.32

51.59 731.55

787.61

Comparación de los en La investigación de simulación <

sistemas kanban funcionan bien

ques de sistemas de MPC como la

de reorden (PR). Como resultad

mas de operación son la cfan S di

Así. argumentan que la clave de

5

Reducción ——- en la Tamaño Demanda Inventario total Inven, promedio

preparación de lote insatisfecha déla operación 2 de prod. terminado 0% 5 55 8 3

10 30 15 8

15 13 22 20

20 0 28 27 20% 5 49 8 4

10 24 15 11

1S 10 21 20

20 0 28 31 40% 5 40 7 4

10 17 14 12

15 1 21 24

20 0 28 34 60% 5 29 7 4

10 7 14 13

15 0 21 27

20 0 29 35

pinn" ,i través de Tactores como los tiempos reducidos de preparación y los menores tamaños

de lote, mejoras en las tasas de rendimiento de producto y el incremento en la flexibilidad de los empleados.

Krajcwski el ti!.. desarrollaron un simulador de eventos discretos capa/ de modelar casi

cualquier planta de manufactura por lote. Su simulador fue desarrollado a lo largo de un pe-

riodo de ocho años con la ayuda de gerentes de planta que representan diversos ambientes de

manufactura en una corporación importante de Estados Unidos. Los resultados tic este modelo.

incorporando hasta 250 artículos de inventario y 250 centros de trabajo, se validaron utilizando

el jurado de gerentes de planta. La robustez del sistema de producción JI i utilizando kanbans fue probado bajo una amplia

variedad de condiciones de piso. La figura 15.23 ilustra los resultados de estos experimentos.

Tres grupos de factores de condiciones de operación indican diferencias estadísticas signifiy

ca t iva s en el desempeño de operación: inventario, proceso y estructura de producto. El análisis

del grupo de factores muestra que el desempeño del kanban (medido en términos de inversión en

inventario) es altamente sensitivo a los tamaños de lote y a los tiempos paración. Como el trabajo

de Shen. esto subraya la importancia de los tiempo.- dt ción y tamaños de lote reducidos.

Además, el desempeño de servicio al cliente (demafl vencida) es muy sensit ivo a los cambios

en los factores de proceso como las tasas di dicio. baja flexibilidad de los trabajadores y altas

fallas en el equipo, pero estos fací nen poco efecto sobre el desempeño del inventario. Los cambios en la estructura de producto afectan al desempeño del kanban en diré inversas

para el inventario y el servicio al cliente, lil desempeño del inventario mejora tructaras

piramidales de producto, listas de materiales de pocos n ivelo y baja comunldw parles, mientras

que el servicio al cliente mejora cuando se emplea una estructura piran' ^ invertida con listas

de materiales de varios niveles y alta comunidad de partes Cuando se plea la estructura

piramidal, el kanban tiende a reducir los inventarios en el nivel de ;

nesempenn

del sistema kanban

Condiciones de Inventario Demanda vencida

operación factores Posición (semanas de oferta) (% de las órdenes) Influencia del cliente (ic) Alta 1.95 48.3

Baja 1.89 48.2

Diferencia relativa' 3% 0% Influencia del proveedor Alta 2.06 46.5 (IP) Baja 1.78 51.9

Diferencia relativa 15% -11% Mecanismos Alta 2.06 46.8 de aislamiento (MI) Baja 1.78 49.7

Diferencia relativa 15% -6% Estructura del producto <EP) Alta

Baja Sí 38.8

57.7

Diferencia relativa 23%' -39%' Diseño de instalaciones Alta 2.14 43.6 (01) Baja 1.70 52.9

Diferencia relativa 23% -19% Procesos (P) Alta 1.91 56.2

Baja 1.93 40.3 Diferencia relativa -1% 33%' Inventarios (i) Alta 2.95 50.8

Baja 0.89 45.7 Diferencia relativa 107%» 11% Promedios Alta 2.17 47.3

Baja 1.67 49.5

Diferencia relativa 26% 5%

' . I. ■ i . 11-e l l'nc-

. d rmciacD.til. micwniMiuc lodMbl mbtirc htíarst 1 ¡trapo 1 tuvo un impacto *lc!!M*ú wbre lu nunnik' abn fcMdO a I

ñoMtodeiM ; :'■■> J.'¡>r*-p:ir.Kiñiienlapowc¡ónalti, rtl OAS. la l**|ucic B ! ■

.i IVI>) para crear el Icrmiiio di-< • j ii

lil

final, exponiendo a la planta a problemas en la programación maestra de producción debido a

los errores en el pronóstico, De igual manera, la estructura de pirámide invertida conduce a ta-

maños de lote más grandes para los componentes v a mayores inventarios haciendo a la planta

menos sensitiva a las ¡neertidumbres de mercado experimentadas con la estructura piramidal. Estos resultados sugieren la importancia de los factores de inventario, proceso y estructura

de producto al implemcntar sistemas de Jir. De hecho, un segundo conjunto de experimentos de

simulación reportado por Krajcwski el fl/., subraya aún más la importancia de conformar el

ambiente de producción al mejorar las condiciones de operación. LI segundo juego de experi-

mentos compara el desempeño de un sistema kanban con el de un sistema de punto de reorden

(PR). 1.1 objetivo es determinar cuánto de la mejora en desempeño es alnbuible al sistema kan-

ban en comparación con las condiciones de operación bajo las que fue aplicado. El sistema kanban en estos experimentos difiere del sistema de t'R en que el kanban tiene iw

isiones más frecuentes de las posiciones de inventario, sitúa al material en el piso de la fá-

FIGURA 15.22

Efecto de la reducción del

tiempo de preparación

sobre el desempeño de la manufactura

FI

G

UR

A

15.24

Comparación dé los enfoques

kanban y punto de reorden

21 888 21 925

6 563 6 583 4 562

i i Rta i . n S '.w-. • - K . I I ihii-, viKP.uiiJSIutHiigitieProikKiifti ¡ : . ...................................................................................................... •■

'i.núm. I (Enere .-

brica, no ajusta los tamaños de lote por pérdidas en el rendimiento y utiliza la regla de despacho

de primeras entradas primeras salidas. Los resultados de la simulación, mostrados en la figura

15.24. para dos configuraciones de taller, indican que el sistema kanban y los sistemas de PR

son similares en desempeño. Las diferencias en inventario y en servicio al cliente existen debido

a que se utilizaron dos kanbans en los experimentos de sistema kanban para asegurar un

desempeño razonable de servicio al cliente, listo suministra un inventario adicional de seguridad

que no suministran los sistemas de PR. El permitir este inventario adicional habría hecho los

resultados de desempeño aún más cercanos. Los autores concluyen en que la razón de que el sistema kanban parezca atractivo i sistema

mismo. Los sistemas de PR funcionan igual de bien. La razón es que el sistema kanban es una

manera conveniente de implementar la estrategia de producción con lotes pequeños y de exponer

las condiciones de operación que requieren mejora. Así. la clave del desempeño mejorado es

formar el ambiente de producción. En el trabajo de Hurley y Whybark, otro enfoque de mejora fue probado. Ln la mayoría de

las comparaciones del JIT a otros enfoques alternos de MPC, los kanbans probados señalaron el

reabastecimiento de material que acaba de ser utilizado. Hurley y Whybark evaluare batís que

tomaron en cuenta la información de órdenes del cliente y señalaron la producción de material

en anticipación de una necesidad futura del cliente. Como podria esperarse, estos kanbans "de

anticipación" brindaron mejor disponibilidad de producto que los kanbans de

reabastecimiento. La clave de las mejoras fue hacer uso de la información de los requeri-

mientos del cliente que estaba disponible para la compañía.

Principios Este capitulo presenta algo de la investigación sobre un amplio rango de temas que fueron de identificados por Sakakibara ei al., como importantes tanto para los académicos como pañi conclusión l°s practicantes. La elección del trabajo presentado fue impulsada por la necesidad de mantener el

enfoque sobre los aspectos del JIT que afectan el diseño de la MPC. ASÍ, se analizare temas de las

áreas de administración del piso de producción, programación y coordinación la cadena de

suministros (administración de proveedores). Todos éstos tienen componen básicos del JIT con

implicaciones para el diseño y desempeño de los sistemas de MPC. Se traen los siguientes

principios de este trabajo:

• La secuencia de modelos en un programa de ensamble final de modelo mixto debe P Osarse

cotí cuidado para lograr la estabilidad en la producción de componentes.

Bl número tic tarjetas kanban que son liberadas debe administrarse muy de cerca para lograr

reducciones de inventario sin disrupciones en la fábrica. La coordinación mejorada Je la cadena de suministros, incluyendo la reducción del in-

ventario de materias primas y de los costos de transporte puede resultar de llevar a cabo la

programación del transporte entrante. Los programas de reducción del tiempo de preparación deberán implemcntarse para permitir

la producción en lotes pequeños. La proporción de tiempo de preparación a la capacidad total deberá considerarse para de-

terminar lo atractivo de los programas de reducción de tiempo de preparación. La producción

en lotes pequeños debe llevarse a cabo para lograr las ventajas asociadas con los métodos de

MPC por kanban. Ut il iza r la información sobre los requerimientos del cliente puede llevar a un desempeño

mejorado, aun cuando se utilicen tarjetas kanban. Los profesionales de la MPC deben darse cuenta que mejorar las condiciones de operación

puede ser más importante que cambiar las características del sistema de MPC para logra un

mejor desempeño de la manufactura.

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Performance Benefits fion H I [mplementation", en Jourx o200l),pp.81

Posición Requerimientos de mano Inventario Demanda vencida experimental de obra (horas semanales) (semanas de oferta) (semanas de oferta)

Taller 1:

Kanban PR

diario Taller 2:

Kanban PR

diario PR

semanal

4.12

3.80

14.68 11.65

16.18

0.17 1.02

0.67 1.18

0.05

Fuente:

control

de la producción



Quinta edición

Capitulo 16 parte

rm

Thomas E. Vollmann

Wifüam L. Berry

D. Clay Whybark

F. Robert Jacobs

■ 1 dadodfJasideoKtenasde i 00Q unidades,

Se tequien i ■.:■■ i producir Ja pone. 61 tiempo de pntcett po* pene es Jado. No ie requiere tiempo de preparación.

io rijo de lote de npcHKión - I 000 Tamaño <k lote tic umdfepiacU I 000 Oftrrovián

cz 500

ü. Tamaño vajritMe de lote de operaáón Tarnuñode lote de transferencia - ICIO

i \

~ i

0 0

r_

2000

I iLllij-:.

acaba de ser completado en el centro de trabajo. Si tal artículo está disponible, es procesado » continuación, sin

importar la prioridad; de lo contrario, el lote de transferencia de más alta prioridad en la cola es seleccionado y

se hace una nueva preparación en el centro de trabajo. Si la cola no contiene lotes de transferencia, el siguiente

lote en llegar al centro de trabajo es procesado. Esta idea de primero buscar en la cola trabajos que no requieran

una nueva ion-figuración de la herramienta es con frecuencia conocida como programación por familia de

partes. Jacobs y Bragg reportan resultados de simulación en los que el concepto de lotes repetitivos es probado

utilizando un modelo de un taller con 10 centros de trabajo. La cantidad original de orden para las órdenes

liberadas fue variada desde 120 hasta 400 en estos experúi y se utilizaron dos tamaños diferentes de lote de

transferencia (50 y 10). Se observó un i jora promedio de 38% en el tiempo medio de flujo de órdenes cuando se

utilizó un tamaño de lote de transferencia de 50; una mejora promedio de 44% fue obtenida con un tamaño de

transferencia de 10, El tiempo total de preparación en los centros tic trabajo

bajó de -.'a 27% cuando se utilizaron lotes de transferencia en conjunto con

pequeñas cantidades origina* les de orden (120 a 200) para los tiempos de

preparación liberados. Aunque el concepto de lo

repetitivo pueda levantar los costos de manejo de materiales y hacer más complejo el rastrear las órdenes en el

taller, parece ser un enfoque prometedor para mejorar el desempeño de manufactura. Los fabricantes de alto

volumen con lineas limitadas de producto con numerosas operaciones parece que se benefician mas de los

tiempos reducidos de flujo de órdenes, menores niveles de inventario de trabajo en proceso y ganancias

potenciales en servicio al cliente brindados por el uso del concepto de lotes repetitivos.

Programación de sistemas tripulados de manufactura celular Tanto el enfoque de programación estática como el dinámico han sido aplicados a la programación de flujo en

células de taller. Algo de este trabajo utiliza métodos analíticos pora resolver los problemas de programación

estática desarrollados por Johnson y Campbell. Dudck y Smith, que han sido descritos con anterioridad en este

capítulo. Estos métodos suponen que todos los trabajos que se programen estarían disponibles en la primera

máquina en la célula al principio del periodo de programación. También se ha reportado trabajo sobre el

desarrollo de enfoques de programación dinámica para células de taller de flujo. Aquí, las órdenes llegan a

intervalos aleatorios para procesarse en una célula de manufactura. Wemmerlov presenta un panorama de estas

investigaciones. Una parte importante de este esfuerzo ha sido dirigida hacia el desarrollo y prueba de

heurísticas de secuencia similares a las descritas con anterioridad en este capitulo para aplicarse a los problemas

de programación dinámica de flujo de taller. En esta sección se desoribe un estudio que prueba las reglas de

programación para una célula de manufactura dedicada a la producción de ciertas familias de partes. Wemmerlov y Vakharia reportan heurísticas para la programación dinámica de una célula de flujo de taller

de cinco etapas, cada una con una fila de órdenes enfrente. Las etapas en esla célula tienen una máquina, y todas

las órdenes utilizan la misma secuencia a través de la célula. Esla célula procesa cerca de seis familias de partes,

llegando las órdenes para partes individuales a intervalos aleatorios de tiempo de acuerdo con un proceso de

Poisson. A la llegada a la célula, a cada orden de partes se le asigna una fecha de entrega basada en el contenido

total de trabajo (err) que se llevará a cabo en la célula sobre la orden. El contenido total da trabajo incluye los

valores combinados del tiempo de preparación de la familia de partes y el tiempo de proceso en cada etapa de la

célula. Se condujeron estudios de simulación para evaluar diferentes reglas de programación, utilizando un modelo

de computadora de la célula de manufactura. Una regla de programación es utilizada para secuenciar órdenes en

la primera etapa de la célula: esta misma secuencia se mantiene en todas las etapas restantes en la célula. Las

cuatro reglas de programación evaluadas fueron;

pnps: Primeras entradas-primeras salidas. HOLGURA:

Tiempo de holgura. CDS; Procedimiento de Campbell,

Dudek y Smith. NEH: Procedimiento de Nawaz. Enscorc y I

lam.

Las primeras dos reglas son de secuencia de taller y se emplean para mantener una secuencia prioritaria de

órdenes cu la tula en la primera etapa de la línea. Las segundas dos reglas son de programación estática, que se

aplicaron periódicamente en estos experimentos para desarrollar una secuencia prioritaria de órdenes en la cola

en la primera etapa de la línea. Aunque la regla CDS fue utilizada como se describió con anterioridad en esle capitulo, la regla NLH utili/a

un procedimiento diferente de secuencia. Esta heurística comienza con una

FIGURA 16.7 L'na

cuinpíir.HHUí de

tamaños fijos

contra variables de

lotes de operación

y de transferencia

para un trabajo

único

parparte fm¿utt>

r.oo 0.5U 11.75

: .. Tlftrift,» ,/,■ ,'frj,.,, ote fa w//;wid uiiiihuí

2 250 i oda Tiempo

tietnpit de

termtnacién de tü idttr/u

Tamaño de Une de oprn» iót¡

i noo

09

I 123

34

Capitulo 10 kvncepim íiwinzaíim d? j>rtH<twTtun<'>tuk MeamcfaH

secuencia parcial (que podría ser un solo trabajo) de trabajos en una cola en la primera etapa. Se calcula el lapso de hechura para un nuevo trabajo insertad» en todas las posiciones sin al-terar el orden de la previa secuencia parcial. Se le mantiene en la posición que dé el lapso de hechura más bajo, y se evalúa otro trabajo hasta que todos los trabajos disponibles hayan sido considerados.

En un esfuerzo para minimizar el tiempo de preparación en cada etapa de la celda, una va-riación de cada una de las cuatro reglas fue desarrollada. La variación sencillamente parte la cola de órdenes en la primera etapa de acuerdo con una familia de partes. La secuencia en que se procesan las órdenes dentro de cada agrupamienlo de familia de partes y la secuencia en que se procesan las familias de partes son establecidas. Por ejemplo, la regla i'trs procesa aquella familia que tiene la orden más anligua primero. Después de que todas las órdenes en esa familia son procesadas, la familia de partes que tiene la siguiente orden más antigua es procesada. Esta variación es similar al concepto de lotes repetitivos descrito en la sección an-terior, con la única diferencia de que no se utilizan lotes de transferencia.

Las versiones familiares de las reglas HOUÍLRA, CD8 y NEH son más complejas. Para la regla HOLGURA, se parten las órdenes en la cola en la primera etapa en aquellas que tienen holgura positiva y negativa. Para las órdenes que tienen holgura negativa, se procesa primero la familia que licne la orden con la holgura más negativa. Después de que se han procesado todas las órdenes en esta familia en el orden de su prioridad por tiempo de holgura, se aplica la regla para determinar la siguiente familia de partes por procesar. Para órdenes que tienen prioridad positiva de holgura, la siguiente familia de partes que se procesa es aquella que tiene la suma más grande de tiempo combinado de preparación y de proceso para todas las etapas en la celda. Una vez que se ha seleccionado la siguiente familia de partes por ser procesada. las órdenes dentro de dicha familia se procesan en orden de acuerdo con la mínima suma de tiempos combinados de preparación y de proceso para todas las etapas de la línea. Las versiones familiares de las reglas CSX y NEH también desarrollan una secuencia para las familias representadas en el conjunto de órdenes y después una secuencia para los traba-ios de cada familia. Estos procedimientos proceden colapsando primero el problema de pro-gramación de cinco etapas en una serie de problemas de programación de dos etapas, y después utilizan un procedimiento similar al algoritmo de Johnson para resolver cada pro-blema de dos etapas. La solución con el mínimo lapso de hechura se utiliza tanto para secuen-ciar la familia de partes que será procesada y para establecer una secuencia de órdenes dentro de cada familia de partes.

Wcmmcrlóv y Vakharia reportan experimentos de simulación que evalúan el desempeño de estas reglas considerando las siguientes medidas de desempeño: tiempo promedio de flujo de orden y de tardanza, número total de órdenes anticipadas, número total de órdenes retrasadas, número total de preparación por familia y número total de operaciones procesa-das. Varios factores fueron variados en estos experimentos, incluyendo: número de familia! de parles, razón de tiempo de preparación por familia de parles a tiempo de proceso de órde-nes y nivel de utilización de la celda.

Los resultados de simulación indican que las versiones con orientación familiar de las re-glas de secuencia se desempeñan de manera consístenle mejor que otras reglas, y que la di-ferencia en desempeño crece al aumentar la razón de tiempo de preparación a tiempo de proceso. Sin embargo, estos resultados son bastante sensitivos al número de familias de partes procesadas por una celda. Cuando se procesó un número pequeño de familias de partes (por ejemplo, 3), las versiones familiares de las reglas retí y HOLGURA se desempeñaron mejor que otras reglas. Sin embargo, cuando la célula procesó un número mayor de familias

de partes (por ejemplo, ó), la regla PEPS (familiar) produjo el mejor desempeño de lechas de

entrega mientras que la regla COS (familiar) produjo un menor tiempo promedio de flujo. Al

analizar los resultados de simulación, las diferencias entre las reglas PEPS (familiar) y i DS i fa-

miliar) parecen ser bastante pequeñas. Por lo tanto cuando los costos administrativos de uti-

lizar la regla tus (familiar) son considerados, puede ser ventajoso utilizar la más sencilla

regla de PIPS (familiar). Para seleccionar una regla de programación para una célula de manufactura, estos resulta-

dos indican el valor de utilizar una regla de secuencia que trabaje hacia la reducción del tiem-po de preparación de la celda. El incremento resultante en capacidad electiva de la celda

rinde una importante mejora en el desempeño de la programación. Además la PEPS (familiar) es muy efectiva, especialmente cuando se considera el costo de administrar el sistema de con-

trol de piso. Sin embargo, si una celda está diseñada para producir un mayor número de fa-milias de partes que el número considerado en estos experimentos, debería considerarse la

regla CDS (familiar I.

Programación con restricciones múltiples ____________________

Cuando el sistema de producción contiene una restricción, el enfoque de TOR es relativamente sencillo. ¿Pero qué sucede si deben programarse operaciones con restricciones múltiples para el mismo trabajo? Esta situación puede surgir bien cuando un sistema de producción con-

tiene más de un recurso cuello de botella o cuando un trabajo requiere más de una operación (pasadas múltiples) en el mismo recurso cuello de botella. Originalmente se pensaba que la

programación de tambor-búfer-cuerda no podia utilizarse en eslas situaciones. Sin embargo, en esta sección se mostrará cómo Simons y Simpson extendieron las ideas básicas de la TDR

al escenario de restricciones múltiples.

Búferes entre operaciones restrictivas: varas Cuando un sistema de producción contiene un solo recurso que ha sido identificado como

restricción, todas las decisiones de tiempo se derivan de un programa construido específica-mente para tal recurso. El tiempo de liberación de cada trabajo es calculado restando un

tiempo constante de entrega del tiempo que esc trabajo está programado para comenzar su operación ante la restricción. La cantidad de tiempo de espera es determinada por la admi-

nistración y está designada como el tamaño del búfer de la restricción. Este tiempo de espera acomoda las operaciones requeridas antes de la restricción.

Sin embargo, el problema se vuelve más complejo cuando se requiere más de una opera-ción restrictiva. Considere de inicio el caso donde un trabajo es procesado por un recurso res-

trictivo, después por algunas operaciones que no son restricciones y entonces re ,i recurso restrictor original para una operación diferente.

La noción de una vara es introducida como respuesta a este problema. Una vara sirve para asegurar que las operaciones no restricciones que sigan una operación restricción tengan su-ficiente tiempo para ser completadas antes de una operación restrictiva subsiguiente. En el caso do operaciones sobre la misma restricción, se conoce la vara como vara ¡le late ya que suministra el tiempo requerido entre dos lotes de proceso en el programa de la restricción. Cuando las operaciones de restricción involucran múltiples restricciones, se conoce a las varas como vana de tiempo ya que indican el punto específico en el tiempo en el que una

590 Capituio 16 Conceptos dvmzMhx de pnqpamacw

r"mgntmucHm óiw ívwwejoriCT mNin/uev 3* i

un da restricción debe estar completa para estar de acuerdo con el tiempo pedido por cl

programa de olra restricción. La duración de una vara (es decir, la longitud de la vara) puede fijarse arbilrariamenti mitad del

tamaño normal del búfer de la restricción, La colocación de la vara en cl programa de la restricción es

una función de dos factores: cl tamaño del lote de transferencia y la magnitud relativa del tiempo de

proceso por unidad en las dos Operaciones de restricción que se separen. Idealmente, los lotes de

transferencia consistirían de unidades solas, ya que esto permitiría que cl proceso subsiguiente

comenzara tan pronto como fuera posible, Cuando el tiempo de proceso por unidad es cl más pequeño para la primera operación de

restricción, la vara se coloca entre la terminación programada de la primera unidad Sobre la operación de la primera restricción y cl inicio de! programa de procesamiento de

\nprimera unidad en la segunda operación de restricción lista situación se ilustra en la figura 16.8. Ya

que el tiempo de proceso por unidad es más pequeño en la primera operación de restricción, esto

asegura que todas las unidades sean procesadas por lo menos con tanto adelanto como la longitud

de la vara antes de que KM programadas para procesarse en la operación de restricción. Por contraste, cuando cl tiempo de proceso por unidad es el más grande para la primera operación

de restricción, la vara se coloca entre la terminación programada de la tiltil en la primera operación de

restricción y cl inicio programado del proceso de la última unidad en la segunda operación de

restricción (véase la figura 16.9), Utilizando la última unidad en este i is dos procesos están

separados lo suficiente para todas las unidades.

Algoritmo de programación para restricciones múltiples El algoritmo descrito abajo se deriva de los tres primeros pasos de enfoque de la TOS. de identificar la

rcslncción, explotar la restricción y subordinara la restricción. En principio, se su-

FIGURA 16.8 V:iy.ti de la primera unidad Inicio tic la primero en l.i operación A unidad en la operación li Vara de tole

Fecha <le entrega del trabtijo I ■ l i >

v.-embarque

IF Trabajo- I.

operación A i i i >'.<itetnpi>

¡-muí Je- La primea I...KI.HJ luido «íe la primen en la uper ¡ícum A uiutbil en la operación B

F:echa tle enlrcea del trabajo 1 Aislante de

clnhannie SI

Trahnjst I. opencion A * i Inca ,i.-iK-inpn

mercado cliente como la única restricción, es decir, no se supone ninguna restricción interna

de recursos. Id programa de órdenes de trabaje es entonce-, utilizado para una planca-ción burda de

la capacidad para determinar la capacidad de cada recurso, utilizando los cx- burius de tiempo las restricciones internas se identifican como los rccurs.............................

capacidad insuficiente para lograi las recias da entrega a loa clientes para el horizonte livo de planeación. La explotación de una restricción se logra creando un programa finito para las

operaciones requeridas de dicho recurso. La subordinación involucra un retorno a la planeación

burda de la capacidad para los recursos no restricción, esta vez lomando en consideración las

techas da entrega de operación especificadas en el programa de restricción El proceso de

subordinación puede revelar la existencia de restricciones adicionales, lo que dispara un retorno al

paso de explotación lia programación de pe

Paso I. Calcular cl horizonte efectivo — horizonte de planeación + búfer de emharquc. Paso 2.

Subordinar todos los recursos al mercado. a) Trabajando hacia atrás en cl tiempo desde cl final del horizonte efectivo, calcu-para cada

recurso para lograr lodas las fechas de entrega délos trabajos, suponiendo que los trabajos ton

programados lucia atrás. fe) Identificar las restricciones de recorsos a través de los picos de carga

del primer dia (ero). C) Si no se identifican restricciones de recursos, ii al paso 7. Paso 3. Construir

cl programa de tambor para cl recurso primario de resino ni Construir ruinas t un diagrama de Oantt que ignora la capacidad) utilizando el tiempo de

terminación de la operación = fecha de entrega del trabajo - periodo de tolerancia de

emharquc c incluyendo cualesquiera varas de lote requeridas debido a operaciones de

restricción múltiple para cl mismo trabajo fe) Lograr una pasada hacia atrás para balancear

las ruina! de manera consistente con la capacidad disponible del recurso restricción.

i) Si hay loies programados en el posado, lograr una pasada hacia adelante para

lograr la táctihilidad. I fioUr. en esta etapa, cl usuario tiene la oportunidad de

especificar acciones que explotarían más la restricción, por ejemplo, combinar

lotes para evitar puestas a punto o descargar operaciones a otros recursos o a

BOU

d) Ajusiecl programa del tamboreiiellicii!: los tiempos de lote de l.i restricción con las fechas de entrega de las órdenes. Paso 4 Subordine los recursos no

restricción al mercado y a los programas de las tambores. ni Repita la verificación de la capacidad

burda hacia atrás para los recurso- n restricción (como en el paso 2a) para satisface i Unto I lí

lechas de cnlieg.i de los trabajos y las de entrega de las operaciones restri A) Identifique

restricciones adicionales poi 11 prese ■ ¡I dt pie H <D o picos de canil rojo, no se identifican restricciones adicionales, vaya a; paso 7.

Paso 5. Construya el programa hor adicional. o) Construya el ji:,;! iiii i il,| tambor como en los pasos .ir/a ¡/ elas

¡ -.quiera programas con resiricción fija, asi conm ras

de lote para la restricción adicional.

Vara de lote

(menor tiempo

por parte en

operación anterior)

(1/2 del I • i ¡01

FIGURA 16.9 Vara de l«ilc

(tiempo más Ittl ::■■ |n.r parte

M i"i;i "pVI.KHMI anlci'torl

(1/2 del, i . I ■

Trabajo l,

/nprimera

ctm «rjtrnttww.* imltnpiM ivi

i.op«' MIHUNIM UV JHtiXfUmUCKM O? SI I

/>) Identifique las violaciones de tambor (DO faclihilidad debida a traslapes oe|

programa del tambor adicional con las varas de tiempo para otras prn de

restricción existentes) (Ñola: en este punto, el usuario de nuevo ti oportunidad de

manipular el programa, e.sta ve/ para resolver las viola de tambor.) <■) Si no hay violaciones de tambor, vaya al paso 4.

Paso 6. Rizo de tambor. a) Reconstruya el primer programa de restricción fija, cambiando los lotes huta

más tarde por la cantidad de la violación de tambor. b) Libere (elimine) todos los programas adicionales de restricción.

e) Vaya al paso á. Paso 7. Deténgase. Implementc los programas de tambor.

F.l paso 1 expande el horizonte de plancacíón para incorporar el búfer de embarque.

Aña-diendo el búicr de embarque al horizonte, se asegura que la planeado» se logre pa>.

proceso en restricción deba completarse durante el horizonte deseado de programado , ■ , .

que el búfer de embarque anterior a sus fechas de entrega de orden no sea "devorado" 11 paso

2 es un intento por determinar si las órdenes de los clientes pueden ser cumplid considerar

recurso alguno como restricción interna En esta etapa sólo las fecha entrega a los clientes son

tratadas como restricciones. Si riólos los recursos tienen sufi capacidad para soportar las fechas

de entrega, entonces no será necesario ningún programa de restricción linas allá del programa

de embarques mismo). El paso 2a trabaja como sigue. Comenzando con la fecha de entrega más tardía, se restan los

requerimientos operacionales de cada trabajo de la capacidad remanente de cada afectado. Si la

capacidad del recurso para ese día es excedida, la carga requerida se mueve hacia atrás un día y

todas las operaciones precedentes serán verificadas utilizando est i mas temprana. Cuando los

recursos tienen cargas excesivas, la caiga de trabajo será empujada hacia atrás hasta que la

carga del primer día sea mayor que la capacidad disponible. Tal condición es conocida como

pico de carga del primer dia (CPD) y revela la presencia de curso restricción Si más de un

recurso tiene un pico de CPD, el que tenga el pico más grana* es elegido para el paso 3. II término "ruinas" en el paso 3u puede visualizarse mejor en la forma de un diai Gañil. La

figura 16.10 muestra una simple ilustración de las ruinas para un solo recurso astricción con

dos trabajos por procesar. Cada trabajo requiere de dos operaciones en el recurso restricción

con la necesidad de visitar otros recursos (no restricciones) entre las dos operaciones

restricción. Cada trabajo es situado en la linea de tiempo de tal manera que el pi de su

operación final sea completado exactamente a la distancia de un búler de embaí tiempo, antes

de la fecha de entrega del trabajo. Ya que cada trabajo requiere de múltipla operaciones en el

mismo recurso, se utilizan varas de lote en lugar de fechas de entre feres de embarque para

determinar la colocación de las operaciones anteriores en la hnea «*, tiempo. En el paso 36, el programa de restricción se hace factible con respecto a la

bajando hacia atrás, mm ¡endo las operaciones hacia la izquierda |dcl diagrama] con

quiera para permitir que las operaciones "caigan" en el diagrama de Gantt en consiste*»

con el número de máquinas disponible I véase la figura 16.11). El resultado neto sera que'

operaciones permanecerán secuencrada ■ ■ Je los tiempos ideales de tcrmiDl^B primero mostrados en las ruinas, peio estará extendido a lo largo de un pertodo más largo- S

frGURA 16.10 Ruinai pira una v>la

restricción co» ¿m

trabajos (James y

Medíale. 1993)

HGURA16.il Pmurairia P»ra

lotes después de

pasada hacia «Irás

FIGURA 16.12

Programa de

tambor después

de pagada hacia

adelante

Varado lote = l« MR» * MaBlcClOSde reeuru. , dccninnrm*

3

Búfer de embarque

op. B nlieya techa * carreja para trabajo 1 para

irabaio 2 i [nc* de tiempo

Tiempo jciiul

ouelaope^ióndc—o^ es probable que esta pasada haca atrás ^^**3^j£ pasada hacia delante en

(ias para OCüt rir en el ^ado. *^^£^~ 5M2 «* —* P8»

, . ;u.- CUTK el programa completo J l" ^hd "" ¿s prohable ..ue algunos tra- teneTtrabajo programado en el pasado (véase la figura 16.12). E. prona q

Priixapw :!<• i.i pnrMr» unidad en el l«c B IFrn tic la primer»

unidad en el IMC A

II

I] '

*£

Vajdehxc

Trabaja I

L „

3

Línea de tiempo

Número de teeursM , i i psdJNBa para HoraSo primaria

Vara al lule B trabajo Vara al lule B,

uaburo 2

i han de de i :•■ .. Ktaál

http://hgura16.il/

bajos tengan un búfer de embarque menor que el deseable o que excedan las lechas de e trega al cliente, el paso id incluye la oportunidad de revisar las lechas prometidas de entrega; Habiendo creado un programa para el recurso resti iceiórj (explotar la restricción), el algo-ritmo revisa la noción de la subordinación en el paso 4. El paso 4a difiere del 2<; en q fechas cuando la carga de trabajo es asignada ¡i los recursos no restricción son ahora deter. minadas tanto por las lechas iniciales de entrega de los trabajos r las "lechas de entrega" de operación requeridas para soportar el programa de restricción. Por lo tanto, las opera no restricción que son subsiguiente) a las operaciones restricción se evalúan para cap; I de tiempo y lograr Ja lecha general de entrega, mientras que las que deben ocurrir am una operación restricción son evaluadas por su capacidad de tiempo para cumplir el programa de la restricción. La no tactibilidad en el primer caso se conoce como pico de carril rojoR'K), mientras que la no tactibilidad en el segundo caso retiene la designación de pico de ÍPD

utilizado en el paso 2. Si el paso 4b identifica restricciones adicionales, la que tiene más carga es ahora programada

en el paso 5. La lógica del paso 5 es similar a la del paso i. Sin embargo, el programa que se construirá para la restricción adicional (paso Sfl) también debe soportar el programa cons-truido en el paso 3 para el recurso restricción primario, listo se logra por el uso de varas de tiempo, que se colocan en la línea de tiempo dondequiera que sea necesario para asegur.n que se suministra suficiente liempo de tolerancia entre los dos programas de restricción. Una vio-lación de tambor (paso 5A) ocurre siempre que las varas de tiempo generadas por el progra-ma del tambor principal sean demasiado restrictivas para permitir la generación de un programa factible para la restricción adicional.

Si no se enciienlran violaciones de tambor, el algoritmo retorna (paso 5c) al paso 4 y verifica de nuevo las capacidades no restricción. Sin embargo, una violación de tambor (paso 5/>) necesita el rizo de tambor del paso 6. l.'n rizo de tambor no es más que la reconstrucción del programa para la restricción primaría, durante el cual las operaciones de restricción se corren hacia más tarde en el programa por la cantidad de violación al tambor para evitar la no faetibilidad detectada. Ya que la restricción primaria es reprogramada con más tiempo permitido para hacer el trabajo, es ahora posible que restricciones adicionales previamente identificadas no tengan ya cargas excesivas de trabajo. Para verificar esta posibilidad, tod< programas de restricciones adicionales son descartados (paso o/i) y se vuelve a lograr la subordinación (paso 6c).

Va que la iteración entre los pasos 4 a 6 podría ocurrir múltiples veces, se puede hacer que diferentes recursos ganen y pierdan de manera alternativa designación como restriccio. íes 9 resultado final es que los programas de restricciones serán producidos para uno o más recur-sos y todos los recurso-, restantes se habrán determinado con capacidad suficiente duraim- el horizonte de planeación para soportar los programas de restricción. Sin embargo, las fechas originales de entrega pueden no lograrse por los programas finales de restricciones. Por lo tanto, los programadores pueden considerar correr de nuevo el algoritmo después de combi-nar trabajos para evitar preparaciones o cambiar las fechas de entrega para trabajos de prio-ridad más baja.

Problema ejemplo de programación con múltiples restricciones El taller ejemplo recibe órdenes de un tipo único de producto con fechas de entregas pro| las. Cada orden es por un lote de IOÜ unidades. Cada lote es procesado utilizando la de operaciones mostrada en la tabla. Se utilizará la notación J1 (A) para designar la operacii n

Don restricciones múltiples 59S

realizada por el recurso A sobre el trabajo Jl. Ya que el recurso B realiza dos operaciones

sobre cada trabajo, serán diferenciadas como JKBI) y J1(B2).

Operaciones Recurso Horas por lote

'MateriaN ® A 8

prima y © B 8

< C 8

Producto g

B 8

terminado/ ®

D 8

Hay una unidad de cada tipo de recurso y la producción ocurre ocho horas cada dia, de

lunes a viernes. Los tamaños de búfer de embarque y de restricción han sido establecidos de

ocho y dieciseis horas, respectivamente. El taller utiliza un tamaño de lote de transferencia de

una unidad (es decir, cada unidad puede moverse a la siguiente operación sin esperar la

ter-minación del lote completo). No se requiere liempo de preparación para ninguna de las

operaciones y la materia primu está siempre disponible para cada trabajo. Al momento, no

hay trabajo en proceso en el taller, así que cualesquiera trahajos programados deberán

iniciarse "desde cero".

Paso I. Calcular el horizonte efectivo: horizonte de planeación más periodo de tolerancia

de embarque. El programador desea producir un programa para la semana entrante, comenzando en la

mañana del lunes. Sólo dos trabajos requieren terminación durante el horizonte de

planeación más ocho horas (un búfer de embarque). El trabajo i I debe terminarse en la

hora 28 (mediodía del jueves) y el trabajo J2 a la hora 32 (final del jueves). Paso 2a)

Trabajando hacia atrás en el tiempo desde el final del horizonte efectivo, calcule las

cargas diarias para cada recurso para lograr todas las fechas de entrega, suponiendo que

los trabajos se programan hacia alr.is

Recurso Lunes Martes Miércoles

jueves Viernes A H (A) 12 (A) B |1 (Bl) H (B2) 12(81) 12 (B2) C H (C) 12 (Q D IHD) 12 (D)

Paso 2I>) Identificar las restricciones de recursos a iravés de picos en la carga del primer dia.

Tanto los recursos A y B tendrían que haber completado su trabajo en el pasado,

lo que no han hecho. Ya que B tiene la carga total más pesada, se selecciona como

I., restricción primaria.

PTT/KIVI.' imúttípln 597

Paso 3ú) Construir raima para la restricción primaria. Se coloca una vara de lote (vi rj mies del inicio de la primera opera. ción. por ejemplo. J I(BI), y al inicio ilc la Segunda operación, es decir, JI(B2) en cada trabajo.

-16

Paso ih) Lograr una pasada hacia atrás para balancear las ruinas, consisteme con la capacidad disponible.

no debería prometerse al cliente hasta la hora 32. De manera similar, la fecha de

entrega del trábalo J2 Decentarla cambiarse a la llora 40. .-I Repita la

orificación de capacidad para los recursos no restricción considerando tanto las

fechas de entrega de los trabajos como las fechas de entrega de las operaciones

restricción. Las operaciones del recurso D se \ critican por capacidad de acuerdo con las fe-

chas revisadas de entrega de los trabajos. Sin embargo, las operaciones para los

recursos A \ ( se verifican para capacidad un búfer de restricción (16 horas)

antes de cuando los trabajos deben ser procesados por el recurso B de acuerdo

con su programa (aunque las operaciones sobre el recurso C no se programarán

antes de los que permita la operación B precedente).

Recurso Lunes Martes Miércoles

Jueves

A H (A) 12 (A) B JKB1) 12 (Bl) |1 (B2) |2 (B2)

C 11 (Q |2(C) D )1(D) |2(D)

J

I

e

ntrega

J'SB I Jíemrctt,,

Paso 3c) Si hay lotes programados en el pasado, log grar factibílidad. eorT '," T^0" ■"(,i''m W«* « •) l««do, la, corre a la derecha.

l'aso 4;>) Identificar restricciones adicionales. El recurso A no podrá soportar el tambor de U (programa), asi que también necesitará

considerarse como restricción. Paso 4c) Si no se identifican restricciones adicionales, ir al paso 7. Ya que A ha sido identificada como restricción secundaria, se procede al paso 5.

Paso 5o) Construir el programa del tambor adicional, considerando las varas de tiempo de

los tambores prc> Dos varas de tiempo (VR) se necesitan considerar al construir un tambor para el

recurso A. La operación )\{a) no deberá programarse para comcwar menos de

ocho horas antes del inicio de J 1(B1) (actualmente programada para la hora 0) y

de J2(A) no deberá iniciar menos de ocho horas antes de J2 (Bl) (actualmente

programada para la hora 8).

J:A

II TR

Paso 3</) Ajusfar el programa del tambor en el tiempo y conciliar los tiempos de

rcslric-ción de lote con respecto a las lechas de entrega. Con base en el tambor que ha sido creado, el trabajo Jl seria completado por la restricción en la hora 24 Añadiendo un búfer de embarque de 8 horas, el trabajo

Paso 5/)) Identificar violaciones de tambor. Ya que no puede programarse trabajo en el pasado, se necesita empujar la ope-

ración J1 i A) hac la adelante por 8 horas, lo que empuja J1 (B) hacia adelante por

la misma cantidad.

12 entrega

raí una pasada hacia adelante para

lo-secuencia entera

se

■ : i \

JIBR J2BR

li entrega

-16

ÜJ B

Hura

Sin embargo, esto viola ambas varas de tiempo entre las operaciones en el re-curso A y aquellas sobre la operación B. Por lo tanto, se tiene una violación de tambor por la cantidad de ocho horas.

Paso Se) Si no existen violaciones de tambor, ir al paso 4. Ya que si existe una violación de tambor, se procede al paso 6.

Paso da) Reconstruir el programa anterior de restricciones, corriendo los lotes por la can-tidad de la violación de tambor. Ya que la violación fue de ocho horas y afecta tanto la operación J1 (BI) como la operación J2( B1), se reconstruye el tambor del recurso B con el requerimiento (a través de varas de tiempo) de que J11BI) no comience antes de la hora 8 y de que J2(B I) no comience antes de la hora 16.

12 entreva

J2SB I

Después ele balancear las ruinas y correr a la derecha

para aceptar las varas de tiempo en las horas 8 y 16, se tiene:

I Jl SB

,_LLB1< ., /2BR * ¡i ata»

| J l ( B I ) | JI(B2) I J2(BJ) j

i;,»,, J2SB

8 16 24

32 A Hora __________ l I)

48

ii I Liberar (eliminar) todos los programas de las restricciones adicionales. Ya que no se está consciente de cómo la revisión del tambor de B afectaría otros programas de restricciones, se retorna A al estatus de indeterminado y se elimina su tambor. Paso 6c) Ir al paso 4. Paso 4u) Hacer de nuevo la verificación de

capacidad para los recursos no restricción considerando tanto las fechas de entrega de los trabajos como las de entrega de las operaciones restricción

Recurso Lunei Martes Mlér. Jueves Viernes

A IKA) |2(A) B |1 (Bl) n <B2) |2 (B1) 12 (B2) C |1(Q |2(Q D H (D) 12 (D)

De acuerdo con el programa revisado de tambor y, como antes, tomando en

cuenta el requerimiento de búferes o periodos de tolerancia de restricción antes

de las operaciones programadas para el recurso B, se encuentran las cargas dia-

rias de capacidad: Paso 4/>) Identificar restricciones adicionales.

Si se considera como un recurso no restricción, A todavía no podría soportar el

tambor de B, ya que tendría que terminar el proceso del trabajo J1 antes del

tiempo cero. Paso 4c) Si no se identifican restricciones adicionales, ir al paso 7.

Ya que A ha sido identificada como restricción secundaria, se procede al paso 5. Ja)

Construir el programa del tambor adicional, considerando las varas de tiempo de

tambores previo*. Como antes, se construye un tambor para A considerando las varas de tiempo de

8 horas entre sus operaciones y la primera operación para cada trabajo en el re-

curso B. Advierta que la colocación de operaciones A es diferente esta vez por-

que las operaciones de B han sido deslizadas.

J2 TR —I

52 8 Hora

Con base en el tambor B revisado, la fecha de entrega de Jl podría permanece

sin cambio en la hora 32. pero la techa de entrega de J2 pasaría de la hora 40 ¡ la 4.S.

Paso 5/>) Identificar las violaciones de tambor. F.sta vez, no hay violaciones. Aunque file necesario rcidenlificar a A como una restricción secundaria, el menor requerimiento de la vara de tiempo (S horas)

JI cntrtg.i

-16

contra un húfcr o periodo de tolerancia completo de restricción (16 horas) hace factible el programa de restricción de A.

Paso 5c) Si mi hay violaciones de tambor, ir al paso 4. Paso 4u) Hacer de nuevo la verificación de capacidad para los recursos no restricción

considerando tanto las fechas de entrega de trabajos como las de entrega de ope-

raciones restricción.

El enfoque de teoría de restricciones a la programación puede utilizarse aun cuando h;r, más

de una restricción en los recursos.

Principios de conclusión

Recurso Lunes Martes Miér. Jueves Viernes ■ ■ ' .

H(A) 12 (A) E |1 (B1) 11 (B2) J2(B1) l/';iv.i C H (Q |2(0 D |1 (D) J2(D)

Con base en los tambores tanto para A como para B y, como antes, considerando el

requerimiento de búferes de restricción antes de operaciones programadas para el

recurso B. se encuentran estos cargas de capacidad: Paso 4/>) Identificar restricciones adicionales.

Esta vez, no se identifican restricciones adicionales. Paso 4c) Si no se identifican restricciones adicionales, ir al paso 7. Paso 7. Detener. Implcmentar programas de tambor.

En este caso, se tendrán dos programas tales: uno para A y uno para B. I n este

ejemplo sencillo, el programa para A puede parecer innecesario ya que tiene una

carga tan ligera. Sin embargo, debe recordarse que los recursos no restricción en un

sistema DBH se controlan holgadamente. El programa de restricciones pon A ayuda

a asegurar que el trabajo sobre J1 (A) comenzará en el tiempo cero, ya que sólo hay

un búfer de X horas desacoplándolo de JI (BI).

A lo largo de los últimos 50 anos, la programación de taller ha sido un área popular de inves-

tigación. Muchos de los procedimientos que se han desarrollado son aplicaciones especializadas,

por lo que su aplicación general es limitada. Los siguientes son principios de conclusión

derivados de los procedimientos descritos en este capitulo: • Es importante determinar los objetivos que deben lograrse en la programación antes de se-

leccionar un enfoque de programación ya que los diferentes enfoques rinden resultados diferentes.

• La regla de secuencia del tiempo más corto de proceso puede producir un desempeño efectivo

y debería considerarse como estándar para diseñar sistemas de piso.

• La flexibilidad se introduce en la programación a través de secuencias alternas, ajustes en la

asignación de mano de obra, el uso de lotes de transferencia y programación traslapada.*

Pueden ganarse grandes mejoras en el desempeño de manufactura a través de la flexibilt" I dad

en la programación

• El fijar y administrar las fechas de entrega es una importante actividad de program

• Debe fechar los procedimientos de filtración para reducir el nerviosismo en el taller.

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