5 Las Soluciones Emergentes Megatendencias

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Soluciones Emergentes

Cuando el cambio llegó definitivamente, las organizaciones tantearon varios intentos para acompañarla o, por lo menos, no quedarse muy lejos de ella. La supervivencia de ellas estaban en juego.

Mejoramiento ContinuoTuvo su inicio con autores vinculados con la teoría matemática. Tiene como objetivo la calidad de los productos y servicios dentro de programas a largo plazo, que privilegian la mejora gradual y el paso a paso por medio de la intensiva colaboración y participación de las personas.

Mejoramiento ContinuoLa filosofía de mejoramiento continuo se deriva del Kaizen.

KAI = En japonés significa cambioZEN = Que significa bueno

Para el Kaizen, nada es estático y tampoco existe el mantenimiento de estatus Quo, pues todo debe ser revisado constantemente.

Las mejoras no necesitan ser grandes pero deben ser continuas y constantes.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTEFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DPTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

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Mejoramiento Continuo

Círculos de CalidadEl mejoramiento continuo empezó con círculos de calidad o círculo de control de calidad.Círculo de calidad es un grupo de 6 a 12 empleados voluntarios que se reúnen semanalmente para decidir y solucionar problemas que afectan sus actividades comunes de trabajo.



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Proceso de los Círculos de Calidad



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Mejoramiento ContinuoKaizen es una forma de pensar y actuar basada en los siguientes principios:

1. Promover perfeccionamientos continuos2. Enfatizan a los clientes3. Reconocer los problemas abiertamente4. Promover discusión abierta y franca5. Crear e incentivar equipos de trabajo6. Gestionar proyectos por intermedio de equipos

multifuncionales7. Incentivar las relaciones entre las personas8. Desarrollar la autodisciplina9. Comunicar e informar a todas las personas10. Capacitar a todas las personas



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Dinámica de GrupoTaller (Caso de estudio)

Evaluación de la calidad del empleado

Todo el año, los empleados entregan por escrito lo que piensan, no sólo acerca del desempeño de cada uno, sino también de su supervisor. Sus evaluaciones ayudan a determinar cuánto merecen ganar los supervisores, por sus méritos.La organización Macris, una empresa manufacturera, situada en Sao Caetano do Sul, en Sao Paulo, ha dirigido la cuestión de la evaluación por medio del concepto de la Administración de la Calidad Total (ACT) e investigando la opinión que cada trabajador tiene de sus compañeros.



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El desafío radica en encontrar la manera de determinar la paga de los empleados. La empresa opera con base en lo que ha llama do Programa Macris de Mejoría Continua, cuya esencia, como la ACT, es aumentar el esfuerzo cooperativo entre los empleados de la empresa.

Williams Edwards Demming, durante decenios la figura líder del movimiento estadounidense de la calidad, habló de tal "tasa de méritos" con desdén: "Esto alimenta el desempeño de corto plazo, aniquila la planeación de largo plazo, genera miedo, deteriora el trabajo en equipo, incita a la rivalidad y a la política".

A pesar de las consideraciones de Deming, numerosas empresas orientadas hacia la calidad han llegado a la conclusión de que no existe alternativa satisfactoria para revisar el desempeño individual como una herramienta para evaluar y recompensar a los empleados.



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Un nuevo viraje en Macris ha sido el desarrollo de un programa de muchas tasas, que vincula la revisión del desempeño de los supervisores por parte de sus subordinados.

Si bien programas como éste aún no son usuales en las industrias brasileñas, han ganado mucha aceptación. Se solicita a cada empleado que elabore un informe de fin de año, sobre el desempeño de su supervisor. Macris también realiza investigaciones entre su personal, pidiéndole a los empleados su opinión respecto de sus experiencias directas con sus compañeros. Cuando las investigaciones son usadas para recolectar información más precisa acerca de las actividades dentro de la empresa, los empleados tienden a aceptarlas de buen grado, porque aquellos que nunca recibieron un reconocimiento por haber hecho bien un trabajo, son así finalmente reconocidos.



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Preguntas

1. ¿Cómo puede la administración de calidad total (ACT) resolver los problemas de determinar los aumentos de salario de los empleados?

2. Discuta el efecto de las revisiones de méritos, de acuerdo con los principios de Edwards Deming.

3. Discuta cómo es evaluado el desempeño del trabajo de los supervisores en Macris. ¿Cuáles son los posibles beneficios y costos de este método?



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ReingenieríaSignifica hacer una nueva ingeniería de la estructura organizacional.

No se pretende mejorar los procesos ya existentes, sino su total sustitución por procesos enteramente nuevos.



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Fundamentación de la ReingenieríaSe fundamenta en cuatro palabras claves:

Fundamental Radical Drástica Procesos



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Consecuencias para la Organización de la Reingeniería

Son:

1. Los departamentos tienden a desaparecer y dar lugar a equipos orientados hacia los procesos y hacia los clientes.

2. La estructura organizacional jerarquizada, alta y alargada se nivela entonces, disminuye su altura y se hace horizontal.

3. La actividad también cambia.



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4. Los papeles de las personas, dejan de ser moldeados por reglas y reglamentos internos para la plena autonomía, libertad y responsabilidad.

5. La preparación y el desarrollo de las personas ya no se hacen por medio de la capacidad específica.

6. Las medidas de evaluación del desempeño humano dejan de concentrarse en la actividad pasada.



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7. Los valores sociales, ahora serán productivos y con miras a la orientación de las personas hacia el cliente, sea este interno o externo.

8. Los gerentes se hacen líderes e impulsadores acercándose mucho más a las operaciones y a las personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados de habilidades técnicas.



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Dinámica de GrupoTaller (Caso de Estudio)

Decisiones administrativas en Super Bakery

El ex jugador de línea media de los Pittsburg Steelers, Frank Harris, es más conocido por la insólita "recepción inmaculada", shoe-top catch *, de un pase lateral, a partir del cual corrió 54 yardas para ayudar a su equipo a derrotar a los Raiders de Oakland, cuando restaban apenas 22 segundos de la disputa de un Super tazón. Hoy, Frank Harris es dueño de Super Bakery, Ine., una pequeña panificadora situada en Pittsburg, con ingresos anuales del orden de 10 millones de dólares. El producto más vendido es el Super Donut, una dona nutritiva, con poco contenido de grasa y enriquecido con vitaminas que, realmente, tiene buen sabor.



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Por eso, las generaciones de primer año que eliminaron los donuts de su café de la mañana y la comida ahora están sirviendo Super Donuts, porque éstas satisfacen las estrechas exigencias nutricionales del pro grama de alimentación escolar del gobierno de Estados Unidos.

Después de comprar la empresa, Harris llegó a la conclusión de que la estructura de la organización de Super Bakery tenía que ser reorganizada para poder alcanzar los siguientes objetivos:



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En primer lugar, a diferencia de la mayoría de los productos de panadería que se venden en mercados locales, como el caso de Pittsburg, Harris quería vender sus Super Donuts en todo el país. En segundo lugar, Super Bakery tendría que encontrar la manera de reducir los costos y al mismo tiempo mejorar la calidad. En tercer lugar, Super Bakery tenía que encontrar una manera confiable de entregar sus Super Donuts a escuelas, hospitales y líneas aéreas. Tenía dichos objetivos en mente, cuando respondió las siguientes preguntas:



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Preguntas

1.Una de las decisiones básicas de las organizaciones modulares, virtuales o sin fronteras es decidir cuáles funciones comerciales debe ejecutar la compañía, ella misma, y cuáles deben ser realizadas por otras compañías (es decir, subcontratadas). Por ejemplo, todas veces que una escuela u hospital pide Super Donuts, Super Bakery debe seguir los siguientes pasos:

1. Vender contratos de compra a los clientes.2. Tomar pedidos de alimentos.3. Conseguir autorización del crédito para los pedidos.4. Determinar el costo del pedido.5. Fijar el precio de la orden.



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6. Programar la producción.7. Comprar ingredientes.8. Procesar el pedido.9. Despachar el pedido.10. Cobrar al cliente.11. Recibir el pago.

Dados los objetivos de Super Bakery, ¿cuáles de estos pasos debe conservar y cuáles debe encomendar a otras empresas? Explique por qué. En otras palabras, ¿qué criterio debe aplicar Super Bakery para tomar sus decisiones?



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2. Dados estos objetivos y las ventajas y desventajas de diferentes procesos entre organizaciones, ¿qué tipo de organización (modular, virtual o sin fronteras) es mejor para Super Bakery? Explique por qué.



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BenchmarkingEs el proceso continuo de comparar las estrategias, los productos y los procesos de una organización con los que presentan las mejores entidades de su categoría.

Objetivo del BenchmarkingTiene como objetivo desarrollar la habilidad de los administradores para visualizar en el mercado de las mejoras prácticas administrativas de las empresas consideradas excelentes (Benchmarking). En ciertos aspectos, comparan prácticas vigentes en la empresa enfocada, evalúan situación e identifican las oportunidades de cambios dentro de la organización.



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Objetivos del BenchmarkingEl Benchmarking exige tres objetivos que la organización necesita definir:

1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntos fuertes y débiles.

2. Ubicar y conocer la competencia u organizaciones líderes del mercado.

3. Incorporar lo mejor de lo mejor.



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Pasos Básicos del Benchmarking

Equipos de Alto Desempeño

ObjetivoObtener la participación de las personas y buscan respuestas rápidas a los cambios en el ambiente de negocios y que permitan atender a las crecientes demandas de los clientes.

No basta desarrollar equipos se necesita llevarnos a un desempeño excelente.



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Principales características de los equipos de alto desempeño

1. Participación: Todos los miembros están comprometidos con el Empowerment y la autoayuda. Motivo buscar sinergia de esfuerzos.

2. Responsabilidad: Todos los miembros se sienten responsables por los resultados de desempeño. Motivo: Alcanzar solidaridad.

3. Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan el propósito del equipo. Motivo: Desarrollar un esfuerzo conjunto.



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4. Interacción: Todos los miembros se comunican en un clima abierto y de confianza. Motivo: Buscar una comunicación más grande.

5. Flexibilidad: Todos los miembros desean cambiar para mejorar el desempeño. Motivo: Insertar la adaptación rápida a nuevas circunstancias.

6. Centro de Atención: Todos los miembros se dedican a alcanzar expectativas de trabajo. Motivo: Buscar mejora y perfeccionamiento continuo.



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7. Creatividad: Todos los talentos e ideas de los miembros se utilizan para beneficiar al equipo. Motivo: Incentivar la innovación y el cambio.

8. Velocidad: Todos los miembros actúan prontamente sobre los problemas y las oportunidades. Motivo: Buscar competitividad a través del tiempo.



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