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INTEGRACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO

LCA. Jorge Maciel Ávila

Hace un cuarto de siglo aproximadamente, eran noticia y ejemplo de modernidad administrativa las empresas como Volvo y General Foods, que promovían el trabajo en equipo.

En la actualidad las empresas que no lo hacen son noticia, lo anterior indica la importancia cada vez mayor que se le ha dado al trabajo en equipo y a las investigaciones que se han realizado al respecto, puesto que es evidente que se logran mejores resultados.

Los temas de la presente Unidad se han desarrollado conforme a la jerarquía que tiene el tema y la necesidad de ponerlo en práctica.

4.1 Condiciones de eficacia del grupo.

Ampliamente es aceptado hacer una analogía entre las organizaciones y los sistemas ya que las primeras cumplen con las características esenciales de los segundos, lo que se muestra en el siguiente diagrama:

Como entrada nos ocuparemos de los recursos humanos (sin considerar que hay otros tipos de entradas que cumplen el ciclo de la ilustración) quienes interactúan dentro de la organización (procesos) y producen salidas (trabajo terminado entre otras.)

Conforme a lo anterior, mientras mayor sea la calidad o fuerza de las entradas, mayores probabilidades tendremos de que haya grupos eficaces y de que tengan un rendimiento a largo plazo.

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

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Trabajo de equipo

Participación de todos los miembros.

Proceso de fortalecimiento de un equipo (Shermerhorn 2004)

El tipo de tarea, las metas por alcanzar, las recompensas, los recursos tecnológicos, la diversidad y el tamaño del grupo son entradas básicas para que haya un grupo competitivo.

La serie de pasos y el tema del mejoramiento continuo que se resaltan en la figura anterior son típicos de la mayoría de los enfoques para el fortalecimiento de un equipo de trabajo.

El proceso comienza cuando alguien nota que existe o que podría aparecer un problema que puede interferir con la eficacia del equipo. Es entonces cuando los miembros del equipo trabajan juntos para reunir datos relacionados con el problema, analizarlos y planear cómo mejorar e implantar los planes de acción. Todo el proceso de fortalecimiento de un equipo requiere mucha cooperación. Es de esperar que todos participen con interés cuando se evalúen las operaciones del grupo y cuando se tomen decisiones relativas a lo que se necesita hacer para mejorar el funcionamiento del equipo en el futuro. Este proceso puede y debe convertirse en algo que siempre esté presente en la agenda de trabajo del equipo. Es un enfoque para el mejoramiento continuo que puede ser muy benéfico para la eficacia a largo plazo del conjunto.

Paso 4: Acciones para mejorar el funcionamiento del

equipo.

Paso 5: Evaluación de

resultados.

Paso 1: Problema u oportunidad

en la eficacia del equipo.

Paso 2: Recolección y análisis

de datos.

Paso 3: Planeación del mejoramiento del

equipo.

4.1.1 Tareas.

Las tareas demandan los esfuerzos del grupo e inciden en la eficacia del mismo.

El trabajo de los grupos es un factor que se tiene que manejar con cuidado ya que es importante para su bienestar y eficiencia, veamos cómo influye:

La relación entre el tamaño y desempeño de los grupos depende de la tarea, lo mismo que la satisfacción de sus miembros, la complejidad y la interdependencia de las tareas influye en la eficacia del grupo.

Cuanto más compleja es la tarea, más se beneficia el grupo de las discusiones entre los miembros acerca de las alternativas de trabajo para resolverla; una tarea simple no se discute, sino que se realiza con los procedimientos estandarizados para llevarla a cabo.

Del mismo modo, en la medida en que las tareas son interdependientes, el grupo tendrá que realizar una comunicación más efectiva y reducir los conflictos por el desempeño del grupo.

4.1.2 Metas.

Las metas son resultados que desean alcanzar los individuos, grupos, departamentos u organizaciones y se esfuerzan para ello.[1]

Luthans[2] las define como objetivo de desempeño que un individuo o grupo trata de lograr en el trabajo.

El principal desarrollo teórico respecto al establecimiento de metas proviene de Edwin Locke, el cual se muestra a continuación:

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Para el buen desempeño de un grupo, las metas deben ser claras, específicas, desafiantes, no impuestas de manera arbitraria y que exista compromiso.

Locke y Lathman relacionan las metas con el desempeño y la satisfacción, como se muestra en el siguiente esquema:

4.1.3. Recompensas y recursos.

Para que tengan un mejor efecto en el grupo, las recompensas tienen que ser planteadas en función del esfuerzo en conjunto más que del resultado individual.

Así mismo, para que el grupo salga avante es conveniente que cuente con presupuestos suficientes, equipo adecuado lo mismo que las instalaciones y procedimientos de trabajo.

Valores y juicios de valor

Emociones y deseos

Intenciones o metas

Respuestas, acción o desempeño

Consecuencias, retroalimentación o reforzamiento

Metas principales

Especificidad

Dificultad

Desempeño Satisfacción

4.1.4 Tecnología.

Los medios para que el trabajo se cumpla son aportados por la tecnología, la cual tiene que ser adaptada de acuerdo con las tareas que se realicen. Cuando se habla de tecnología no significa necesariamente de punta o electrónica, sino a los instrumentos utilizados para elaborar el trabajo.

4.1.5 Características de los integrantes.

A los grupos se les encomiendan actividades que requieren diversas capacidades y conocimientos, por lo que si están compuestos por quienes poseen habilidades e información diferentes aportan tal variedad de enfoques que es de esperarse que sean más eficientes, sobre todo con las tareas intelectuales que requieren creatividad.

Nos estamos refiriendo a la diversidad en cuanto a género, profesión, edad, personalidad, características que le ayudarán a terminar satisfactoriamente con su encomienda.

Los grupos diversos son más proclives al conflicto, pero se ha demostrado que se desenvuelven mejor que los homogéneos; paradójicamente el conflicto estimula la creatividad y la toma de decisiones.

Cuando la diversidad es cultural, también tiene sus ventajas e inconvenientes; las diferencias causadas por los puntos de vista culturales persisten en plazos cortos, de tres meses en promedio mientras sus integrantes aprenden a resolver los problemas o diferencias causadas por la cultura.

Los investigadores del CO últimamente han trabajado en la relación que existe entre la rotación de personal y los atributos como la edad, sexo, raza y antigüedad en la organización. A esto se le ha llamado: demografía de grupo[3].

Tanto grupos como individuos se componen de cohortes, que son los individuos que poseen un atributo común, por ejemplo la edad.

Lo importante de estas investigaciones es la formulación de pronósticos de la rotación, que influye más en tanto éstas aumenten, de modo que no es la intensidad de un atributo lo que influye sino la dispersión.

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4.1.6 Tamaño del grupo.

Referido al número de personas que lo forman, es un factor que puede favorecer o entorpecer el cumplimiento de las metas. Cuando crece el grupo, se facilita la división de tareas, sin embargo, si rebasa un cierto número de integrantes disminuye el desempeño del grupo, además de que aumenta la dificultad de coordinarlo y la comunicación.

Un número impar de miembros facilita la votación para que haya mayoría, sin embargo, cuando se requiere de un consenso tipo jurado o la resolución de problemas complejos, el número par de miembros es aconsejable.

4.2 Necesidades personales.

Todo lo que hacemos está relacionado con nuestras necesidades: el trabajo, la recreación, deporte, etc.

¿Qué nos hace actuar y satisfacer nuestras necesidades?

Hemos llegado a un tema muy socorrido en cualquier organización e investigado por el CO: la Motivación.

Es un error pensar que la motivación es parte de la personalidad y que unos tienen (motivación) más que otros, de ahí que se le puede calificar a un empleado de flojo por no estar motivado, lo que significaría que siempre guarda esta característica, es decir, siempre es flojo o siempre carece de motivación.

Por definición la motivación son los procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta[4].

La intensidad es el esfuerzo que realizamos para conseguir una meta, esto es, lo que acostumbramos calificar como motivación. La dirección es hacia dónde estamos aplicando el esfuerzo, el cual tiene que hacerse en la organización para que se beneficie; y la persistencia es el tiempo que una persona sostiene su esfuerzo. Cuando hay motivación nos enfocamos a una tarea lo suficiente para alcanzar la meta.

Existen varias teorías acerca de la motivación, una de ellas es a la que más se acude y que se toma de referencia por ser precursora del nacimiento de nuevas teorías, es la “jerarquía de necesidades de Maslow”, la cual se representa por lo que se denomina: pirámide de Maslow, representada en el siguiente gráfico.

¿Cuál es el significado de cada una de sus secciones?

¿Qué otras teorías existen?

¿Cuáles son los tipos de necesidades adquiridas según McClelland?

Auto-realiza-

ción

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiológicas

Pirámide de Maslow

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4.3 La cultura grupal.

La cultura de los grupos es la base del comportamiento organizacional; el grupo de ejecutivos de una organización mundial, deberá tomar en cuenta su propia cultura y la de las diversas regiones, para que tengan éxito sus decisiones.

Definición de cultura organizacional o corporativa

Diversas definiciones coinciden en que la cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, costumbres, valores y normas que comparten los miembros de un sistema social. Dentro de un ámbito de negocios también se le llama cultura corporativa.

La siguiente fórmula resume lo dicho:

Así mismo, se entiende como sistema social al conjunto complejo de relaciones humanas, tal como sucede en una empresa, ya que en ésta se encuentran personas de diferentes procedencias geográficas que provienen de diversos centros educativos y niveles de estudio, también se encuentran personas tanto del género masculino como femenino en cualquiera de los diferentes puestos.

El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados tiene importancia creciente en el mundo laboral actual.

Valores + Creencias + Costumbres + Normas = Cultura organizaciónal

Funciones que tiene la cultura en las organizaciones

En primer lugar, define los límites, es decir, establece distincios entre una organización y las demás.

Segundo, transmite una sensación de identidad a los integrantes.

En tercer lugar, facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales.

Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social.

La cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organización el darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer.

Por último, la cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los empleados.

Por naturaleza la cultura es intangible, implícita y dada por hecho. Las organizaciones generan un conjunto básico de premisas, entendidos y reglas tácitas que rigen la conducta cotidiana en el centro de labores.

Hasta que los recién llegados aprendan las reglas, serán aceptados como miembros con derechos plenos de la organización.

Las transgresiones a las reglas culminan en una desaprobación universal y castigos enérgicos. Respetar las reglas se convierte en la base fundamental de las recompensas y los ascensos.

A pesar de las modificaciones que sufra la estructura organizacional o los métodos de trabajo, los significados compartidos que proporcionan una cultura fuerte garantizan que todos apunten a la misma dirección.

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Características de la cultura organizacional

Autonomía individual. Es la iniciativa y responsabilidad que cada individuo tiene en una organización para realizar sus actividades.

Estructura. Son las normas, reglamentos y políticas que rigen en una institución, así como la forma en que está organizada.

Apoyo. Se refiere a la calidad de ayuda que reciben los subordinados por parte de su gerente.

Identidad. Identificación que tiene un individuo con sus compañeros de trabajo y con la organización.

Desempeño. Indica la manera de evaluar y motivar el trabajo de los miembros de una empresa y la importancia que se le dé al otorgamiento de reconocimientos.

Tolerancia al conflicto. Habilidades tanto individuales como grupales para manejar situaciones difíciles y las relaciones entre los integrantes de la organización.

Tolerancia al riesgo. Capacidad para innovar y enfrentar situaciones de peligro.

Productos de la cultura organizacional

Historias. Anécdotas de los fundadores que ejemplifican algunas de las decisiones que afectan el futuro de la empresa.

Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de las actividades, que refuerzan los valores de la organización.

Lenguaje. Son las expresiones típicas de cada organización o departamento, que identifican a los integrantes de una determinada cultura o subcultura.

Símbolos. Son los espacios, logotipos, mobiliario, uniformes y privilegios ejecutivos. Estos símbolos, indican a los empleados quién es importante y cuál es la conducta apropiada que debe adoptarse.

Se incluyen también los mitos, las porras, las leyendas y los héroes.

Todos ellos describen a las organizaciones, colaboran para su supervivencia, pero además denotan cómo los empleados perciben la organización a la que pertenecen.

Dentro de las empresas, se realizan acciones como la selección del personal, las decisiones de la alta gerencia y la socialización, que mantienen activa la cultura y que también la actualizan al paso del tiempo.

¿Qué es la cultura nacional?

¿Tiene alguna influencia en las organizaciones?

¿De qué manera?

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4.3.1 Ética grupal.

El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente ético y la conducta moral de sus integrantes. La cultura organizacional que imprime normas éticas altas es aquella que tiene una gran tolerancia a los riesgos y permite que sus integrantes sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuales metas se consigan.

Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una débil. Si la cultura es fuerte y propugna normas éticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo Johnson & Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mucho tiempo recalca las obligaciones de la empresa con clientes, empleados, comunicados y accionistas, en ese orden. Cuando se encontró Tylenol envenenado en los estantes de una tienda (Tylenol es un producto de Johnson & Johnson), los empleados estadounidenses de la empresa retiraron independientemente el fármaco, antes incluso de que la dirección hubiese hecho pública una declaración sobre adulteración. Nadie tuvo que explicarles cual era la conducta; sabían que eso era lo que Jonson & Jonson esperaba de ellos.

¿Qué pueden hacer los directores para crear una cultura más ética? Sugerimos una combinación de las siguientes prácticas:

Ser un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los directores como la referencia de lo que es apropiado. Cuando se ve que los directores toman una vía ética, se envía un mensaje positivo a todos los empleados.

Comunicar expectativas éticas. Las ambigüedades éticas se reducen si se prepara y difunde un código de ética en el que se declaren los valores principales de la organización y las reglas éticas que deben seguir los empleados.

Impartir capacitación ética. Establecer seminarios, talleres y otros programas de capacitación ética, reforzando en estas sesiones las normas de conducta de la organización, aclarando qué prácticas se permiten y cuales no y abordar posibles problemas morales.

Premiar públicamente los actos éticos y castigar los inmorales. Las evaluaciones del desempeño de los administradores deben añadir una valoración detallada de sus decisiones en el marco del código de ética de la organización. Las evaluaciones deben incluir los medios con los que se alcanzaron los fines, además de estos mismos. Quienes muestran un

comportamiento ético deben ser premiados de manera ostensible. Es igual de manera importante castigar conspicuamente los actos inmorales.

Instituir mecanismos de defensa. La organización debe proveer mecanismos formales para que los empleados puedan discutir las disyuntivas éticas y denunciar los actos inmorales sin miedo a castigos. Esto comprendería la creación de consejeros de ética, mediadores y funcionarios de ética.

4.3.2 Valores.

Dentro de las organizaciones los valores de la cultura social forman parte de éstas ya que a una organización se le podría denominar sociedad. Las firmas mas pequeñas tienen una sola cultura dominante con un conjunto unitario de acciones, valores y creencias compartidos. La mayoría de las organizaciones grandes cuentan con varias subculturas, así como con una o más contraculturas.

Las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores y filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la organización.

Es interesante señalar que las subculturas fuertes se encuentran en las fuerzas de tarea, equipos y grupos de proyectos especiales de alto desempeño en las organizaciones.

La cultura emerge para unir a los individuos que trabajan intensivamente juntos para cumplir una tarea específica. Por ejemplo, existen subculturas de ingenieros de presión e ingenieros de enlace en la planta Boeing Renton. Estos grupos altamente especializados deben resolver asuntos técnicos intrincados para asegurar que los aviones de Boeing sean seguros. Aunque distintos, estos grupos de ingenieros comparten los valores dominantes de Boeing.

En contraste, las contraculturas poseen un patrón de valores y una filosofía que rechazan a la cultura circundante. Cuando Steve Jobs (fundador de las computadoras Apple) reingresó a Apple Computer como director ejecutivo interino, rápidamente formó una contracultura dentro de la compañía. Durante los siguientes 18 meses ocurrieron numerosos choques cuando los seguidores del anterior director ejecutivo (Gil Amelio) peleaban por conservar su lugar. Jobs ganó y Apple también, su contracultura se volvió dominante.

Dentro de una organización, las fusiones y adquisiciones pueden producir contraculturas. Los empleadores y los gerentes de una firma adquirida pueden apoyar valores y supuestos que son bastantes incongruentes con los de la firma

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que hace la adquisición. A esto se le conoce como “choque de culturas corporativas”. Cuando Coca-Cola compró Columbia Pictures, descubrió demasiado tarde que el negocio de las películas era muy diferente al de la venta de bebidas gaseosas, así que vendió Columbia con su cultura corporativa especial a Sony, en lugar de enfrentar un choque de culturas prolongado.

Culturas de importación. Todas las organizaciones grandes importan grupos de subculturas potencialmente importantes cuando contratan empleados de la sociedad de la que forman parte. Por ejemplo, en América del Norte las subculturas y contraculturas pueden formarse de manera natural por similitudes étnicas, raciales, de género, generacionales o por lugar de origen.

En las organizaciones japonesas, las subculturas se forman por la fecha de graduación de la universidad, el género o la ubicación geográfica. En las firmas europeas, el carácter étnico y el idioma juegan un importante rol en la creación de subculturas, al igual que el género. En muchos de los países menos desarrollados, el idioma, la educación, la religión o el estatus social de la familia son las bases para la formación de subculturas o contraculturas socialmente populares.

La dificultad con los grupos importados de las sociedades grandes radica en la relevancia que estos subgrupos tienen para la organización como un todo. En uno de los extremos, los altos ejecutivos pueden meramente aceptar estas divisiones y trabajar dentro de los confines de la cultura más amplia.

Existen tres dificultades principales con este enfoque:

Los grupos subordinados, como son los miembros de una religión o grupo étnico específicos, probablemente se convertirán en una contracultura y trabajarán con mayor diligencia para cambiar su status que para beneficio de la firma.

Puede ser extremadamente difícil para la firma enfrentar cambios culturales más amplios. En Estados Unidos, por ejemplo, el trato que se espera reciban las mujeres, las minorías étnicas y los discapacitados ha cambiado drásticamente en los últimos veinte años. Contrario a sus homologas progresistas, las firmas que simplemente aceptan las viejas costumbres y prejuicios han experimentado una pérdida mayor de personal clave y un aumento en las dificultades de comunicación, así como los conflictos interpersonales.

Las firmas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura más amplia, pueden encontrar muchas dificultades para desarrollar operaciones internacionales sólidas. Por ejemplo, muchas firmas japonesas

experimentaron una dificultad sustancial para adaptarse al trato igualitario para las mujeres en sus operaciones en Estados Unidos.

Integración de equipos a través de la empatía de valores

A continuación se mencionarán las definición de empatía y simpatía para establecer la diferencia entre ellas y así poder hablar de la integración de equipos a través de la empatía.

La empatía es la capacidad cognitiva de sentir en un contexto común lo que un individuo diferente puede percibir.

Describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Es la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones emocionales.

Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y entender sus problemas y motivaciones, normalmente tienen mucha popularidad y reconocimiento social, se anticipan a las necesidades de los demás y aprovechan las oportunidades que les ofrecen otras personas. Algunos animales poseen también esta capacidad, como el delfín.

Simpatía o empatía

Cuando hablamos de simpatía, básicamente hablamos del otro. Así, decimos: Ella o él es simpático o yo soy simpático. Pero cuando hablamos de empatía no decimos ella o él es “empático”, realmente manifestamos: entre nosotros dos o ellos existe empatía. Existen personas simpáticas o antipáticas, pero no existen personas “empáticas” sino empatía entre dos o más personas, sean simpáticas o antipáticas.

El concepto de simpatía posee una larga historia desde Aristóteles. En cambio, el término empatía es más reciente. M. F. Basch señala que el prefijo “em” significa “en” o “dentro de”, mientras que el prefijo “sim” significa “con” o “junto a”. Entonces, el término simpatía significaría compartir una experiencia con otra persona.

Cuando uno simpatiza con otros, uno siente con los demás o comparte su sufrimiento. A diferencia de eso, el término empatía es un concepto más amplio que la simpatía. Traduce la habilidad para comprender, “sentir” o “vivir” el

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sentimiento de otra persona. Basch postula su sinónimo en alemán como “ponerse en el lugar del otro” o “llegar a conocer al otro o al extraño”.

Lo cual implica un entendimiento muy completo e integral de la otra persona. De manera que la simpatía se refiere a darse cuenta y participar en relación con el sufrimiento de otra persona, mientras que la empatía se refiere al intento de comprender los estados positivos o los negativos del otro como si fueran de uno. Podemos sentir simpatía como un sustituto de la empatía. Sin embargo, se requiere verdadera empatía para comprenderse realmente entre dos o más personas.

Una persona con empatía está muy consciente de todo un complejo universo de información emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben. Las personas que tienen alta empatía están mucho más adaptadas a las sutiles señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace mejores en profesiones tales como la enseñanza, el servicio social, las ventas y la administración.

4.3.3 Hábitos.

Los seres humanos, se dice, somos criaturas de hábitos; diariamente tomamos decisiones que representan cientos de opciones, sin embargo reducimos la complejidad de la vida con los hábitos o las respuestas programadas.

Si por alguna circunstancia cambiamos de empleo, de casa, tenemos que levantarnos más temprano o nos enfrentamos a una nueva circunstancia, tendremos que tomar las decisiones correspondientes las cuales se convertirán en los nuevos hábitos.

Ya sea que hablemos de hábitos o de costumbres, las organizaciones, los grupos y las personas procuran su estabilidad y por ello adoptan procedimientos que garanticen su supervivencia haciendo que los demás se adapten a su manera de ser.

4.3.4 Costumbres.

La cultura organizacional se arraiga fuertemente gracias, en parte, a las costumbres.

Las costumbres y tradiciones actuales así como la forma de hacer las cosas se deben a cómo se hicieron anteriormente y a las acciones de éxito que tuvieron los antecesores.

Una parte observable de la cultura organizacional son las costumbres al igual que los hábitos.

Explica:

¿Es lo mismo los hábitos que las costumbres?

¿Qué es la resistencia al cambio?

¿Cómo se vence?

¿Qué técnicas son utilizadas para realizar cambios en las organizaciones?

4.4 Proceso de formación del grupo[5]

.

En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica a la que se ha denominado modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos.

Modelo general de las cinco etapas.

Como se muestra en la figura, el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos explica que pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación, desempeño y desintegración.

(Robbins 2004)

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4.4.1 Etapa de formación.

Esta primera etapa se caracteriza porque hay incertidumbre respecto al propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros “sondean las aguas” para determinar qué conductas serán las aceptables.

La etapa termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

4.4.2 Adaptación (Etapa de adaptación o etapa de conflicto).

La etapa de adaptación, también llamada de conflicto, precisamente se identifica por los conflictos internos que se dan en el grupo. Esto se debe a que si bien los miembros aceptan la existencia del grupo, se resisten a las restricciones que les imponen a su individualidad por pertenecer al grupo. Aunado a ello, se presentan conflictos sobre quién controlará al grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.

4.4.3 Regulación (Etapa de regulación).

En esta etapa se enlazan relaciones estrechas entre los miembros y el grupo manifiesta su cohesión o unidad. Se forma un sentido fuerte de identidad y camaradería; la etapa se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto.

4.4.4 Desempeño (Etapa de desempeño).

La estructura en este punto es completamente funcional y aceptada por el grupo; la energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa.

Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda la fase de desintegración.

4.4.5 Desintegración (Etapa de desintegración).

Etapa en la cual el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es cumplir con un alto desempeño, sino que se dirige la atención a las actividades

que darán por finalizado al grupo. Sus integrantes responden de diversas maneras: mientras que algunos se encuentran animosos, gozando de los logros del grupo, otros se afligen por la pérdida de compañeros y amigos ganados durante la subsistencia del grupo.

Cabe aclarar que el modelo mostrado es didáctico, para identificar los periodos por los que pasa un grupo. En la vida real, un grupo puede estar experimentando situaciones de dos etapas diferentes o bien sufrir algún retroceso, pero también pudiera encontrarse en una etapa de alto desempeño sin haber cursado por la anterior.

Una de las críticas al modelo es que no incluye al contexto, como ejemplo tenemos que en un avión se colocó a una tripulación de cabina que no habían trabajado juntos y sin embargo en minutos lograron un alto desempeño.

Se cree que lo anterior es producto de la compañía aérea, ya que proveía de reglas, información, división de tareas y los recursos para el trabajo del grupo, de modo que la tripulación no se vio en la necesidad de pasar un largo tiempo en cada una de las etapas.

Existe también el modelo de grupos temporales con plazos, el cual tiene un ciclo diferente; dicho tema se desarrolla más adelante en la unidad cinco referente a los equipos de trabajo.

Notas

1 Las fuentes consultadas sobre comportamiento organizacional utilizan la palabra meta en lugar del término objetivo. George R. Terry en su libro Principios de Administración, incluye el término meta en su definición de objetivo, como algo por alcanzar. Para efectos del curso tomaremos las palabras objetivo y meta como sinónimos y sólo en caso de ser necesario habría que determinar si hay diferencias en su significado.

2 Cfr. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México, Pearson Educación, 2004.

3 Grado en que los miembros de un grupo poseen un rasgo demográfico común, como edad, sexo o raza y su efecto en la rotación. Cfr. Robbins. Op. cit.

4 Robins. Op. cit.

5 Siendo un tanto estrictos con el idioma, esta sección debería llamarse “Etapas del desarrollo de grupos o Ciclo de vida de los grupos”, ya que fa formación

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del grupo es la primera etapa. Por éste motivo me permití adecuar los numerales de esta parte de la unidad.

Fuentes consultadas

Bauleo, Armando. “Grupo operativo”. en Psicología grupal. Análisis institucional. Disponible en http://www.psicologiagrupal.cl/documentos/articulos/gope.htm Consultado en junio de 2008. Publicado en Ilusión Grupal Nº 2, UAEM, Cuernavaca, 1989.

Olguín, Jorge Raúl. “Empatía” en Instituto Akira. Disponible en http://www.geocities.com/olguin_jorge/empatia6.htm. Consultado en junio de 2008.

Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México, Pearson Educación, 2004.

Shermerhorn. Hunt. Osborn, Comportamiento Organizacional. México, Limusa, 2004.

Wikipedia. La enciclopedia libre. “Empatía”. Disponible en http://es.wikipedia.org/wiki/Empatía. Consultado marzo del 2009.