360 Grados de Influencia

Logre que todos lo sigan

en su camino a la cima

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H A R R I S O N M O N A R T H

H A R R I S O N M O N A R T H

INFLUENCIAGRADOSde

No se requieren poderes sobrehumanos para alcanzar un liderazgo

efectivo. Esa es la premisa de este libro en el que se sintetiza un esquema

de fácil aplicación para infl uir en los demás de forma efi caz. Según el

autor, liderar es una habilidad que pueden cultivar todos los integrantes

de una empresa y que no depende exclusivamente de los directivos

o de los cargos más altos. Por el contrario, en todos los niveles de

la estructura de una organización se pueden crear condiciones para

orientar y motivar con mayor impacto e incluso extender estas acciones

al exterior de las empresas. Este liderazgo se irradia y permite que

cada persona afi rme su capacidad de persuadir a otros, sepa cómo

sobreponer la resistencia a sus propuestas, conozca mejor lo que los

otros piensan o sienten, convenza a los escépticos y evite errores en

la toma de decisiones para ser, de esta manera, más infl uyente en su

entorno laboral y personal.

Es el fundador y presidente de GuruMaker-

School of Professional Speaking, fi rma

consultora en comunicaciones que ha

asesorado a ejecutivos de muchas empresas

de la lista Fortune 500, Merrill Lynch, Hertz,

Intel, Cisco Systems y la American Heart

Association, así como profesionales de

todas las áreas y candidatos políticos.

Gracias a su experiencia y resultados,

se ha convertido en una autoridad en

coaching para líderes, presentaciones

de negocios, habilidades para hablar en

público y reducción de las crisis y los

confl ictos mediante comunicaciones

efectivas. Ha asesorado a varias

compañías en sus estrategias de medios

y además es autor de varios libros que

siempre han sido éxitos de venta en

Estados Unidos.

CC. 26504686

ISBN 978-958-8774-32-9

www.l ibrer ianorma.com

“Ser infl uyente en todas las

direcciones es más que una

habilidad. Es un estilo de vida y

una forma de pensar basada en

unos principios fundamentales que

todo profesional moderno necesita

dominar para poder llegar a la cima

en su área y alcanzar sus metas

personales y profesionales, así como

objetivos mayores que pueden hacer

una diferencia en el mundo”.

Harrison Monarth I S BN 978-958-8774-32-9

9 7 8 9 5 8 8 7 7 4 3 2 9

INFLUENCIAGRADOSde

Cvr_360 grados de inluencia.indd 1 26/07/12 16:46

Contenido

Prefacio 13

Agradecimientos 17

Capítulo 1 Guiados, presionados y conducidos: la influencia es constante 19

Capítulo 2 Los 360 grados de influencia comienzan con usted 47

Capítulo 3 Vencer la resistencia: las principales barreras para influenciar a otros 67

Capítulo 4 Sepa lo que realmente motiva y lo que realmente le importa a la gente 85

Capítulo 5 Nuestras decisiones determinan nuestra habilidad para ejercer influencia 101

Capítulo 6 Crear el escenario: influenciar estratégicamente las decisiones de las personas 129

Capítulo 7 Dominar la política organizacional 151

Capítulo 8 La influencia ascendente: convencer a sus jefes 173

Capítulo 9 Influenciar al sexo opuesto para triunfar juntos 191

Capítulo 10 Influir en la opinión del público sobre su organización 215

Capítulo 11 Usar sus palabras para influenciar y cambiar las mentes 241

Capítulo 12 Administrar el poder de influencia de su marca personal 271

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19

1

Guiados, presionados y conducidos: la influencia es constante

Un banco de Nueva Zelanda conmina amablemente a sus clientes1 para que ahorren dinero de manera impulsiva con tan solo presionar una tecla en sus iPhones. Aparentemente

existe una aplicación para eso.Las cafeterías escolares en todo Estados Unidos2 están experimen-

tando con la presentación de opciones alimenticias más saludables —buscando que las frutas y verduras sean más atractivas que las mucho más populares comidas fritas— mejorando su iluminación, ubicación y nombres (zanahorias llamadas “Vegetales rayos X”, ¿alguien quiere?).

Los taxis de Nueva York3 tienen en la parte trasera del asiento frontal una pantalla interactiva con sugerencias sobre la propina que el pasajero debe darle al conductor al llegar a su destino. Botones grandes y coloridos ofrecen las opciones de pagar 2, 3 o 4 dólares si la tarifa es menor de 15 dólares. Si la tarifa es mayor de 15 dólares, los botones

1 “NZ’s Impulse Spending at $16 Million Per Day”, TVNZ.co.nz, febrero 1 de 2011.2 “What Would the Nudge Cafeteria Look Like?” Nudge.org, febrero 13 de 2009; “The Nudge Cafeteria Part II”, Nudge.org, marzo 9 de 2009; “Nudging in New York Cafeterias”, Nud-ge.org, junio 9 de 2010; y “Nudge Cafeteria Design, Part III”, Nudge.org, julio 10 de 2011.3 Esto lo tomé de mi extensa experiencia con los taxistas de Nueva York.


360 grados de la influencia

20

muestran cifras del 20, 25 o 30%. Obviamente, contando con la pereza o incapacidad de las personas para determinar por sí mismas una pro-pina justa, los taxistas están satisfechos con informar que sus gratifica-ciones han aumentado sustancialmente gracias, en parte, a estos muy sugestivos botones que indudablemente presentan una tendencia hacia la generosidad.

Cada día enfrentamos decenas de miles de interacciones de este tipo, menores o mayores, que nos guían o conducen en una u otra dirección. Mientras toda esta influencia y presión se hace más obvia a medida que envejecemos, es un hecho que es un factor determinante desde el momento en que lanzamos nuestro primer alarido al nacer.

Nacemos para influenciar

Hoy día, es imposible caminar por la calle sin experimentar el poder de la influencia. Incluso si la calle está totalmente desierta, los llama-dos, advertencias, anuncios de ventas y opiniones llenan todo nues-tro panorama visual. Esta exposición a la influencia comienza con los primeros visos de conciencia sobre nosotros mismos4, en el momento en que aceptamos que no estamos solos y experimentamos deseos de cualquier tipo. Para la mayoría de nosotros, eso sucede al nacer.

Con el primer deseo infantil surge un instinto natural sobre la forma de obtener lo que deseamos. Lloramos y gemimos, y adoptamos esta técnica mucho antes de descubrir que también podemos obtener lo que deseamos esbozando una sonrisa y riendo. Los bebés no están en capacidad de racionalizar, priorizar o comunicarse independien-temente de sus propios deseos, pero, a pesar de ello, obtienen lo que desean abriendo sus tiernas y diminutas bocas y pegando un alarido.

Igualmente instintiva es la necesidad de los padres de ponerle atención y responder desde su contexto de proveedor de cuidados

4 Justin D. Call, Eleanor Galenson y Robert L. Tyson, eds. Frontiers of Infant Psychiatry, vol. 2. Nueva York: Basic Books, 1983, p. 40.


guiados, pre s ionados y conducidos

21

y/o enseñanza. La necesidad de criar es tan innata como el llanto del bebé y constituye la primera señal de la intención de la naturaleza de que ejerzamos y percibamos un círculo completo de eterna in-fluencia. Según un estudio de 1968 sobre esta interacción5, este inter-cambio padre-hijo es precisamente la fuente del apego e, incluso, del amor. Los niños y sus padres comienzan su viaje juntos en una danza de influencias y respuestas mutuas que se desarrolla en un escenario de interacción. Desde la primera escena, las claves verbales y no verbales llenan la habitación familiar y definen rápidamente una dinámica que fijará el tono para toda la infancia.

Este primer contacto con el poder de influencia desata un proceso de desarrollo y entendimiento de nuestro poder inherente en esta área. Mientras variables sociales y domésticas conspiran para llevar esta ha-bilidad a diferentes lugares y niveles, el hecho universal es que está ahí, dentro de nosotros; un poder siempre disponible para tener en cuenta. El que dicho poder aparezca como influencia provechosa para lograr lo que deseamos o como algo ante lo cual sucumbimos y quedamos indefensos frente a los deseos de otros, sigue siendo un asunto no tanto de destino como de comprensión.

En otras palabras, algunos lo entienden y algunos no.

Una batalla interminable en busca de recompensas y recursos

Tan natural como es ejercer y responder a la influencia, es testimonio del poder de esta el hecho de que asuma tantas formas y niveles entre los adultos. La batalla constante por obtener recompensas y las presio-nes de la competencia por los recursos son inherentes al tejido de cual-quier organización que cuente con profesionales orientados a lograr objetivos. Ellos son una virtual cápsula de Petri de la psicología hu-mana que eleva la influencia a nada menos que a la moneda del éxito.

5 M. Virginia Wyly. Infant Assessment. Boulder, CO: Westview Press, 1997, pp. 144-146.



22

Al intentar aprovechar esta moneda, la gente a veces excede los límites éticos y legales. Un reciente y escandaloso artículo en la revista Rolling Stone6 explicaba que el ejército estadounidense podría haber utilizado abusivamente a sus especialistas en “operaciones psicológicas” (los psyop, como se los conoce por sus siglas en inglés) para influenciar a los senadores que los visitaban. Estos especialistas normalmente se enfocan en individuos u organizaciones extranjeras hostiles para mani-pular sus creencias, sistemas de valores y emociones, y obtener benefi-cios estratégicos en situaciones y territorios conflictivos. Sin embargo, en este caso el reportero de la revista informa que los psyop se con-centraban en los legisladores estadounidenses, en un esfuerzo calculado para influir en ellos con el fin de que aprobaran tropas adicionales y otros recursos. El escándalo estalló…

La competencia por los recursos es intrínseca a la evolución de cualquier especie sobreviviente7 y la habilidad para adaptarla al am-biente imperante ha definido —para la mayor parte de la vida en la Tierra— quién vive y quién muere. En la esfera humana, la compe-tencia es el alimento de prácticamente todo lo político, económico y relacional. Competimos por votos; rivalizamos por los empleos y el dinero; luchamos por la participación en el mercado; registramos el mejor talento; nos esforzamos por alcanzar prestigio, honores y logros; y, a escala global, hacemos la guerra por el poder, por ventajas y por promulgar nuestro sistema de creencias. La necesidad de influenciar es tan antigua como la historia y comprende la esencia misma de la dinámica y evolución humana.

6 Michael Hastings, “Another Runaway General: Army Deploys Psy-Ops on U.S. Sena-tors”, Rolling Stone, febrero 23 de 2011.7 Competition en Wikipedia.org; para un par de ejemplos específicos, véanse David A. Puts, “Beauty and the Beast: Mechanisms of Sexual Selection in Humans”, Evolution and Human Behavior 31 (3): 157-175, mayo de 2010; y “When Young Men Are Scarce, They’re More Likely to Play the Field Than to Propose”, ScienceDaily.com, junio 10 de 2009.



23

Ganando la batalla con influencia

Ya sea con incentivos o a palo seco, o con cualquiera de las formas de persuasión más matizadas del espectro, todo lo que deseamos, nego-ciamos, medimos y premiamos es producto de nuestra habilidad para ejercer influencia exitosamente. A medida que nuestra especie ha evo-lucionado, nuestros cerebros han crecido8 hasta triplicar su tamaño en los últimos dos millones de años —según un estudio de David Geary, profesor de estudios psicológicos de la Facultad de Artes y Ciencias de la Universidad de Missouri—. La selección natural guio dicha evolu-ción a medida que la complejidad de las necesidades aumentaba a lo largo de los siglos. Este fenómeno entre humanos se debe precisamen-te a su instinto natural de competir por las recompensas, porque los humanos lo hacen de forma socialmente más complicada y ambien-talmente más variada, que otras especies cuyos cerebros siguen sien-do más o menos del mismo tamaño que cuando los reptiles gigantes vagaban por el planeta. El león —más rápido— come; la gacela —más lenta— es comida. Pero, para nosotros, la supervivencia económica y social es una proposición mucho más compleja y delicada.

Con todo el material intelectual a nuestra disposición, dos mil años de evolución y más estímulos al alcance que nunca, es muy com-prensible el aumento de nuestro interés en el dominio del arte de la influencia. Aquellos que lo han dominado son los altos ejecutivos; el resto de nosotros nos hemos aferrado a aquellas primeras punzadas de necesidad expresadas con llanto y sonrisas, con la esperanza de recibir algo a cambio. Eso se debe a que, aunque es instintivo, ejercer influen-cia en el nivel en que es efectiva en una economía y una sociedad complejas, es tanto un arte psicológico aprendido como un don de labia.

8 David Geary y Drew Baileys según cita de “Social Competition May Be Reason for Bigger Brain”, ScienceDaily.com, junio 23 de 2009.



24

Nuestros valores son blancos para la influencia

Para entender verdaderamente el poder de la influencia, es necesario captar el contexto del que surge. Según Shalom H. Schwartz, Ph. D., de la Universidad Hebrea de Jerusalén9, los valores son el resultado de sistemas de creencias conectados a emociones y, por ello, son un fuerte factor motivador en nuestra toma diaria de decisiones. Estos valores definen el punto ideal para concentrar la influencia, porque la meta final es encaminar las decisiones de otros hacia el destino de nuestra elección.

Según el Dr. Schwartz, nuestras motivaciones están marcadas por diez creencias claramente definidas que no establecen distinciones se-gún nuestro lugar de residencia o quiénes somos en términos de visión de mundo:

1. Autodirección: la capacidad de escoger; actuar según las prefe-rencias; y crear, descubrir y explorar opciones.

2. Estimulación: la experiencia de la energía, el entusiasmo y los retos.

3. Hedonismo: satisfacción alcanzada al maximizar el placer.4. Logros: encauzar las aptitudes hacia metas específicas que son so-

cialmente aceptadas o provocan aprobación. 5. Poder: dominio o control, frecuentemente imbuido de prestigio

y estatus.6. Seguridad: un sentido de seguridad y estabilidad con respecto a

nuestras relaciones y nosotros mismos.7. Conformidad: eludir, por medio de la moderación y la renun-

cia, respuestas y acciones con consecuencias negativas o riesgo de desaprobación.

9 Shalom H. Schwartz, “Basic Human Values: An Overview”, Universidad Hebrea de Je-rusalem, http://segr-did2.fmag.unict.it/allegati/convegno%207-8-10-05/Schwartzpaper.pdf.



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8. Tradición: conformidad con las costumbres y prácticas definidas por la religión, la cultura o los antiguos sistemas de creencias, que provocan respeto y aceptación.

9. Benevolencia: fomento del bienestar de otros, especialmente aquellos con quienes tenemos una relación personal.

10. Universalismo: respeto y solidaridad por todos los aspectos de la naturaleza y los otros, a través de la comprensión, la tolerancia y el entendimiento.

La profundidad de este análisis subordina exactamente aquello que hace de la influencia en el mundo de hoy algo más desafiante que nunca: la asombrosa amplitud de la experiencia humana y los modos de socialización. Nunca antes hemos enfrentado tantas opciones con semejante nivel de competencia por los incentivos. El alcance de la po-tencial influencia no tiene precedente; tanto así que puede costarnos trabajo vincular nuestros deseos con nuestros valores, al menos hasta que comencemos a cuestionar nuestras motivaciones con el propio autoconocimiento. La autorreflexión, en lugar del instinto básico, es la base de un yo evolucionado en una cultura desarrollada, y el arte de la influencia es el beneficiario de dicho proceso. Nuestros esfuerzos para cambiar o incluso dominar la mente de otro se ven entorpecidos si no entendemos las motivaciones de nuestro público o contrincantes.

La influencia efectiva depende de que entendamos por qué las personas se resisten a cambiar incluso cuando una idea u oportunidad conviene a sus intereses. La influencia no consiste en empacar verdades para otros, sino, más bien, presentar esas verdades de tal manera que los otros piensen que ellos mismos las han entendido y descubierto en lugar de oírlas de nosotros. Entre los muchos factores clave de la resistencia están los miles de sistemas de creencias y valores que dividen nuestra cultura en miles de subgrupos aislados de personas con ideas afines. Dichos sistemas son tan poderosos que pueden conquistar la lógica y la evidencia… ese es el motivo por el cual algunos extremistas se vue-lan a sí mismos en nombre de sus creencias. Esto es igualmente cierto dentro de las organizaciones —y para las organizaciones— y en cual-quier otro subgrupo. Una cultura no es algo fácil de cambiar y es aún



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más difícil de influenciar si su intención parte de normas aceptadas y bien entendidas.

Como líderes, tenemos que anticipar lo que se necesita para lograr el cambio y, así, dar forma a nuestros esfuerzos para ejercer influencia. Varios estudiosos reconocidos han planteado siete fases básicas del ci-clo de cambio10 —que todo aquel que quiera influenciar debe tener en cuenta cuando se prepare para intentar alejar a una audiencia del statu quo—. La secuencia es la siguiente:

1. Todo como siempre: la modalidad de “igual que siempre”, un estado de congelamiento.

2. Amenaza externa: el potencial de pérdida; desastre inminente; un final; un cambio debido a la introducción de un elemento nuevo.

3. Negación: el rechazo a aceptar la evidencia, tomar en cuenta las probabilidades y enfrentar la verdad.

4. Duelo: el triste y confuso estado de dejar ir lo que fue.5. Aceptación: el abandono definitivo del pasado, con la mente

abierta a lo que viene por delante.6. Renovación: el descubrimiento de cosas nuevas, la emoción de

un nuevo comienzo y nuevas perspectivas, el sentido de la visión que se va tornando en realidad, la realización de la esperanza.

7. Nueva estructura: lo nuevo adquiere el carácter de statu quo, con su consiguiente sentido de estabilidad y permanencia.

Ligada a esta resistencia al cambio —anclada en los valores— está la presencia de una inercia emocional, o la simple falta de energía re-querida para hacer las cosas de otra manera. La influencia es la energía que mata la inercia y cualquier compromiso subtextual que desafíe la lógica de un mejor camino. Lo que parece ser resistencia puede ser simplemente la lucha entre dos fuerzas emocionales opuestas. Los

10 Según el análisis de Patrick F. Bassett, “Effecting Change”, Montessori Life 16 (3): 16-17, verano de 2004.



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líderes influyentes encuentran la forma de descubrir y entender esas fuerzas y creencias en conflicto.

Los empleados que manifiestan repetidamente comportamientos contradictorios11 son un ejemplo de sistemas de creencias en pugna, más que en abierta oposición. Tomemos el ejemplo de un joven que, en su tiempo libre, toca en una banda de rock y es cercano y leal al grupo social que lo acoge en esa esfera de su vida. En su empleo, manifiesta buenos hábitos de trabajo, es apreciado y no tiene compli-caciones; su desempeño es idóneo, siempre cumple o, con frecuencia, excede las expectativas. A pesar de ello, ha sido pasado por alto a la hora de los ascensos, favoreciéndose a personas aparentemente menos efectivas —tal vez debido a sus ojos enrojecidos tras los ensayos hasta tarde en la noche y al a veces visible tatuaje en su cuello—; sus eva-luaciones de desempeño anotan que no encaja del todo con la cultura corporativa y debe hacer un esfuerzo para integrarse al equipo. Con tiempo y una aproximación cercana, un psicólogo podría descubrir que este joven tiene problemas para dejar ir su identidad subyacente de rebelde y se resiste a convertirse en otro más de los “trajes” de la oficina, a pesar de compartir con ellos una ética de trabajo y sus metas profesionales. Existe el potencial de reconciliación en los dos extremos de esta dinámica. Sin embargo, si el empleado toma conciencia y tie-ne la oportunidad de manejar su aparente prejuicio contra la cultura corporativa imperante, y entiende la parcialidad de la organización por la conformidad cultural, la organización misma se beneficiará al tener gente que autorreflexiona y líderes que descubren que al relajar su per-fil de candidato arquetípico, su influencia los lleva a mejores opciones a futuro, no obstaculizadas por capas escondidas de creencias erradas y pensamientos prejuiciados.

11 Robert Kegan y Lisa Laskow Lahey, “The Real Reason People Won’t Change”, Harvard Business Review 79 (10): 51-58, noviembre 2001.



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Un análisis detallado de nuestros comportamientos “irracionales”

Aunque tal vez sea paradójico, muchos de nosotros tendemos a creer que sabemos de dónde vienen los comportamientos inexplicables y los sistemas de creencias. Cuanto más cercanos estén, más creemos enten-derlos, pero resulta menos probable que así sea. Eso se debe a que ni un año entero de estudios de posgrado en psicología humana podría expli-car lo que nos motiva a actuar por una influencia o a resistirnos a ella. Una vez más, los realmente influyentes entienden este nivel de com-plejidad y lo utilizan para romper barreras de forma más rápida y eficaz.

La presencia de un factor psicológico algunas veces imbuye la irra-cionalidad de legitimidad. Por ejemplo, tome a alguien que tiene di-ficultades para recordar las cosas. Sin reconocer que algo podría estar mal, le adjudicamos ese comportamiento a su despiste, sobrecarga de trabajo o falta de concentración. Pero, en el instante en que sabemos a ciencia cierta que la causa es un desequilibrio químico, el tema de la memoria cambia de dimensión para volverse algo que explica los comportamientos y provoca una respuesta muy diferente, más toleran-te. Incluso permite una oportunidad para mejorar en ese aspecto.

Los supuestos comportamientos racionales de la cultura económi-ca moderna surgen de decisiones y acciones que sirven a los intereses y estímulos del que decide. Pero existe una gran cantidad de ejemplos de personas que hacen exactamente lo opuesto a lo esperado; se resisten a aquello que les puede ayudar, adoptan creencias y asumen conductas que inevitablemente repercutirán en ellos de alguna forma. Es casi como si esa fuese la intención desde el primer momento. ¿Son ma-soquistas conscientes del sendero que escogen, o algo diferente —un desequilibrio psicológico y neuroquímico— se apodera de ellos en el momento de tomar las decisiones?

La respuesta es que podrían ser ambas o ninguna de esas opcio-nes. En el creciente campo de la economía conductual12, importantes

12 Tony Arnerich, Howard Biggs, Vincent Galindo, Dane Grouell, Jillian Perkins, Jacob O’Shaughnessy de Arnerich Massena y Asociados, Inc. “Ain’t Misbehavin’! Behavioral Eco-



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investigadores como Daniel Kahneman, Amos Tversky, Richard Tha-ler y el autor de Predictably Irrational, Dan Ariely, han desacreditado fuertemente la noción de que los humanos son racionales. Así pues, quien influye efectivamente no busca racionalidad, sino indicaciones para determinar el factor casual más probable de la “irracionalidad” de una persona y de ahí parte.

Algunas veces, la voz humana de la sinrazón —que obstruye la ruta para una toma de decisiones positiva— es social en lugar de bioquími-ca. Miremos simplemente a la comunidad de mártires extremistas. ¿Son todos enfermos mentales? ¿Tienen un desequilibrio químico? O, más bien, ¿han sido condicionados y programados hasta tal punto que sus senderos neuronales corren en una dirección que coincide con su siste-ma de creencias y aniquila su sentido del yo y cualquier temor? Con casi total seguridad, ese es el caso, y enmarca por completo el contexto de cualquier intento de razonar con tales personas o influenciarlas.

Si nuestras creencias son “irracionales”, nuestros comportamien-tos también lo serán —sin importar si son biológicos, químicos o so-ciales—. De acuerdo con un estudio realizado en la Universidad de Minnesota, nuestro cerebro escoge aun antes de que las opciones sean planteadas13. Un ejemplo muy citado sobre esto es lo que los investiga-dores llaman la falacia del jugador, que propone que cuando los jugado-res creen que hay un patrón emergente en una baraja controlada por el azar, juegan siguiendo una probabilidad autoproclamada. Consideran que están “calientes” y que seguirán ganando.

Tal vez ganen, tal vez no, pero esa es una de las razones por las que “la casa siempre gana”. Los jugadores que ven un patrón allí donde el azar es lo único que controla las cartas, y seguirán ese patrón hasta la quiebra total.

nomics Helps Explain the Reality of Participant Behavior”, marzo de 2010. [Libro virtual gratuito; numerosas opciones de descarga].13 “Roots of Gambler’s Fallacies and Other Superstitions: Causes of Seemingly Irrational Human Decisions”, ScienceDaily.com, agosto 31 de 2010; para más información sobre la “fala-cia del jugador”, véase el trabajo de Alex Piquero según cita de —por ejemplo— Cathy Keen en “UF Study: ‘Gamblers Fallacy’ Not Criminal Label Results in More Crime”, University of Florida News, abril 15 de 2003.



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Para los más “racionales” entre nosotros, ese puede ser un ejemplo algo excéntrico. Todo el mundo sabe que los jugadores tienen un pro-blema —uno del que por fortuna no sufrimos ni usted ni yo—. ¿Verdad?

Si usted cree eso, un breve viaje mental al mercado de valores lo hará aterrizar.

Irracionalidad en el mercado de valores

Después de la crisis económica de 2008, las finanzas conductuales fue-ron una vez más un tema clave en el debate sobre lo que había fallado. El temprano estudio de Amos Tversky y Daniel Kahneman14 plan-teaba algunas respuestas. Ellos lo denominaron teoría de las perspecti-vas. Ellos descubrieron que los inversionistas —y realmente todos los humanos— valoran de distinta manera las ganancias y las pérdidas. Cuando se trata de pérdidas potenciales, nuestro pánico puede ser des-proporcionadamente mayor que el placer que experimentamos ante la perspectiva de unas ganancias potenciales. En resumen15, la idea de perder 100 dólares nos golpea mucho más duro que la idea de ganar 100 dólares. En este contexto, los investigadores también descubrieron que los inversionistas —y todos nosotros— estamos mejor dispuestos a arriesgarnos para evitar pérdidas que a arriesgarnos para obtener ga-nancias potenciales.

Meir Statman16, del Leavey School of Business, experto en finanzas conductuales, asegura que las personas realmente sufren tras tomar una mala decisión, incluida una decisión financiera. Para la mayoría de las personas, verse ante la posibilidad de vender una acción en particular está lejos de ser una experiencia de investigación racional en busca de pistas; más bien, es un ejercicio emocional estrechamente relacionado

14 Amos Tversky y Daniel Kahneman, “Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability”, Cognitive Psychology 5 (2): 207-232, septiembre de 1973.15 Ibid.; véase también su trabajo descrito en Bruce G. S. Hardie, Eric J. Johnson y Peter S. Fader, “Modeling Loss Aversion and Reference Dependence Effects on Brand Choice”, Marketing Science 12 (4): 378-394, otoño de 1993.16 Citado en James J. Choi, David Laibson, Brigitte C. Madrian y Andrew Metrick, “Opti-mal Defaults and Active Decisions”, National Bureau of Economic Research, enero de 2005.



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con la diferencia entre lo que pagamos por la acción comparado con lo que podemos obtener por ella ahora.

Statman, quien estudió los errores y emociones cognitivas que pueden influenciar el comportamiento de los inversionistas, tiene un par de teorías:

• Los inversionistas se aferran a las acciones en baja para evitar el dolor de comprender que cometieron un error si las venden.

• Las personas se preocupan por lo que opinarán los otros si des-cubren las pérdidas sufridas en malas inversiones, así que aplazan tomar una decisión que permitiría reducir las pérdidas.

Otros en el campo de las finanzas conductuales proponen que lo que guía el comportamiento de los inversionistas es el pensamiento de la multitud, ya que se considera más seguro seguir a la multitud —algo deben saber— que confiar en nuestras propias decisiones. El resultado de esto es apabullantemente obvio cuando una “manada” de inversio-nistas entra en pánico y todo el mundo vende sus acciones al tiempo, cada uno alentado por la conducta de los otros.

Otra señal de nuestro comportamiento de seguimiento de la manada se materializa cuando inversionistas descontrolados corren a comprar una acción muy popular pero cuyo precio es excesivo, de-mostrando lo opuesto al mantra de la inversión racional: “compre ba-rato, venda caro”. Cuando el precio de la acción eventualmente baja, los inversionistas pueden aceptar más fácilmente sus malas decisiones —acusando a la manada por la estampida, en lugar de a sí mismos—.

Demos una mirada a otros escenarios en los que somos influen-ciados a diario.



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Once formas en las que está siendo influenciado en este preciso momento

No mire, pero usted está sentado o de pie bajo un aluvión frenético de influencia de alta frecuencia. Es como las ondas generadas por las transmisiones de televisión, teléfonos móviles, dispositivos inalámbri-cos y satélites espías —están en todas partes, son omnipresentes, hasta el punto de que ya no los notamos—. A pesar de ello, definen nuestra vida diaria y nos ofrecen los medios por los cuales evaluamos y esco-gemos. Así mismo sucede con las fuerzas de la influencia —muchas de las cuales nacen en esas mismas ondas de radio— que nos bombardean cada momento de nuestras vidas.

La influencia recibida más obvia es, desde luego, la publicidad, pero no las advertencias del padre de “Todo en familia”. Los publicis-tas de hoy utilizan técnicas basadas en las neurociencias17, como saca-das de las películas de ciencia ficción, para atacar todos los sentidos y comenzar el proceso de salivación antes de que usted pueda cambiar de canal. El negocio más popular de pollo frito en Estados Unidos, kfc18, utiliza dispensadores de aroma en los carritos de domicilios que reparten almuerzos en los parques industriales. Según el director eje-cutivo de la compañía, estos dispensadores son más efectivos para atraer clientes que cualquier propaganda. Lo creo, ya que una vez aconsejé a los propietarios de una heladería artesanal en Denver que canalizaran el olor de sus recién horneados conos hacia las zonas peatonales de los alrededores por medio de un simple sistema de tuberías. Los clientes comenzaron a caer como moscas en la heladería.

Las compañías gastan miles de millones de dólares al año para lograr que nosotros compremos sus productos. En 2009, Advertising Age estimó que Procter&Gamble gastaba 868o millones de dólares en

17 Robert Dooley, “Revealed: How Steve Jobs Turns Customers Into Fanatics”, Neurosci-encemarketing.com, agosto 25 de 2010.18 “Smells Can Make You or Break You”, Human Behavior Fun Facts, BestFunFacts.com, 2009.



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publicidad19, ocupando el primer lugar en el mundo. Con el desarrollo de la relativamente nueva rama de la ciencia llamada neuromarketing, las compañías han incrementado sus tácticas de persuasión atacando todos nuestros sentidos para llegar al cerebro y convencernos de comprar. Les presento algunos ejemplos:

1. Nosotros contra ellos

La marca Apple saca provecho20 de la tendencia natural de nuestro cerebro a querer pertenecer a un grupo más que a otro. Esto es lo que los psicólogos sociales denominan identidad social: la forma en que valo-ramos la pertenencia a un grupo, y por qué y cómo nos identificamos con las personas que comparten intereses similares. Las campañas de Apple a lo largo de los años, tales como la del tipo Mac contra el tipo pc, dividen a las personas en dos categorías: los que están en la onda y los atontados y poco populares, sin siquiera mencionar las característi-cas o beneficios del producto. Otro ejemplo de la propaganda enfocada a disparar las neuronas de “necesidad de pertenencia” es la de Merce-des Benz contra el Prius de Toyota. El primero atrae a aquellos que valoran el estatus y el prestigio; por otra parte, las campañas del Prius se enfocan en el deseo del cliente de ser ambientalmente responsable y, tal vez, exhibir una elegancia discreta.

2. Oportunidad de la retroalimentación (feedback)

Otra forma de influencia es el fenómeno de solicitar, dar y recibir re-troalimentación. Los estudios demuestran que cuando la retroalimen-tación es inminente21 (como en el caso de exámenes que dan resulta-dos inmediatos) el miedo a fracasar y a la decepción está en su tope.

19 “P&G”, adbrands.net, http://www.adbrands.net/us/pg_us.htm.20 Dooley, op. cit.21 Keri L. Kettle y Gerald Häubl, “Motivation by Anticipation: Expecting Rapid Feedback Enhances Performance”, Psychological Science 10 (4): 545-547, abril de 2010.



34

Debido a ese miedo, la retroalimentación rápida promueve un mejor desempeño y mayor esfuerzo. Un estudio canadiense demostró que las calificaciones de los exámenes eran un 22% más altas cuando los estudiantes sabían que serían evaluados y calificados inmediatamen-te después de terminar. Esto se convierte en un arma excelente para quien quiere ejercer influencia: se resalta la proximidad de la retroali-mentación en la presentación de los mensajes y opciones.

3. Influencia “iluminadora”

Un estudio alemán22 comprobó que el tipo de iluminación de fondo de una habitación en la que hay personas catando vinos influencia favorablemente su percepción del sabor del vino e incrementa su dis-posición a pagar más por él. Las luces ambientales rojas y azules, a diferencia de la blanca y la verde, estimulan a los catadores de vino blanco a sentir el vino más dulce, más afrutado y más costoso. Para los propietarios de restaurantes23 y otros responsables de los colores e iluminación de espacios comerciales, la influencia de estos aspectos en el valor subjetivo del producto es algo digno de ser tenido en cuenta.

4. Nada de hombres débiles

Los investigadores de Cornell realizaron un estudio24 con dos grupos de hombres en el cual pretendían analizar la masculinidad de los par-ticipantes. A los hombres de uno de los grupos los caracterizaron de manera ficticia como hombres con rasgos masculinos débiles. Poste-riormente, ese grupo sobrecompensó su supuesta falta de virilidad y

22 Daniel Oberfeld, Heiko Hecht, Ulrich Allendorf y Florian Wickelmaier, “Ambi-ent Lighting Modifies the Flavor of Wine”, Journal of Sensory Studies 24 (6): 797, 2009. doi: 10.1111/j.1745-459X.2009.00239.x.23 Vladas Griskevicius, Michelle N. Shiota y Stephen M. Nowlis, “The Many Shades of Rose-Colored Glasses: An Evolutionary Approach to the Influence of Different Positive Emotions”, Journal of Consumer Research 37: 238-250, agosto de 2010.24 Universidad de Cornell, “Men Overcompensate When Masculinity Is Threatened”, Sci-enceDaily.com, agosto 3 de 2005.



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exhibió más tendencias homofóbicas, declaró su apoyo a la guerra de Iraq y favoreció los vehículos todoterreno ligeros (suv, por sus siglas en inglés).

5. La ley del más bello

Los electores evalúan la capacidad de un candidato por su apariencia.25 Una investigación de la Universidad de Princeton encontró que los votantes más probablemente influenciados por la apariencia son aque-llos que ven televisión y son menos cultos. Manipulando modelos de computador de rostros para reflejar diversos grados de competencia, los investigadores determinaron que “la madurez facial y el atractivo físico” eran las principales características que llevaban al votante a per-cibir al candidato como alguien competente.

6. David 0; Goliat 1

¿Cree usted que el desvalido tiene mayor motivación para ganar en una competencia desigual de fuerza y habilidad? Es la historia que ve-mos en las películas y, aparentemente, es un mito26. Un estudio reciente encontró que los miembros de un equipo trabajan más duro cuando compiten contra un grupo de menor capacidad que cuando compiten contra un igual. Los psicólogos sociales de las universidades de Ohio State y Cornell afirman que sus estudios contradicen la noción po-pular de que los débiles están más motivados cuando compiten con-tra un grupo de mayor categoría. Robert Lount, coautor del estudio y profesor asistente de administración y recursos humanos en Fisher College of Business, de la Universidad de Ohio State, afirma: “Hemos encontrado, una y otra vez, en numerosos estudios, que las personas

25 Christopher Y. Olivola y Alexander Todorov, “Elected in 100 Milliseconds: Appearance-based Trait Inferences and Voting”, Journal of Nonverbal Behavior 34 (2): 83-110, 2010.26 “Underdogs Have More Motivation? Not So Fast, Study Says”, ScienceDaily.com, fe-brero 11 de 2010.



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trabajaban aproximadamente un 30% más fuertemente cuando su gru-po competía contra un grupo de menor nivel. A muchas personas les sorprende que el equipo de mejor nivel tenga mayor motivación pero en realidad eso tiene sentido. El mejor grupo tiene más que perder si no se desempeña bien frente a un grupo de menor nivel. En cambio, si usted es el grupo de menor nivel y pierde ante un rival superior… nada ha cambiado —tan solo es una reafirmación de la realidad”—.

7. Rápido juicio de carácter

Si los ojos son las ventanas del alma, entonces el rostro es una mirada potencial a un cartel muy deseado. Los nuevos descubrimientos pu-blicados en Psychological Science27 plantean que una mirada rápida a la cara de alguien puede ser suficiente para predecir la propensión de esa persona a la ira. Psicólogos de la Universidad de Brock pidieron a un grupo de voluntarios que observaran unas fotografías de hombres y luego calificaran qué tan agresivos eran. Las fotografías correspon-dían a hombres cuyas tendencias agresivas ya habían sido evaluadas en laboratorio. Cada voluntario observó las fotografías durante 2,000 o 39 milésimas de segundo. La valoración de agresividad hecha por los voluntarios fue bastante acertada. Es interesante anotar que sus evalua-ciones también guardaron correlación con la única característica facial que estudios anteriores habían definido como indicador de compor-tamiento agresivo: el ancho entre las mejillas del sujeto y la distancia desde el extremo superior a la mitad de la frente. Esto se denomina la proporción de anchura-altura facial y, cuanto mayor sea, más agresivo tien-de a ser el individuo. Esto sugiere que estamos influenciados por esta característica facial y esto podría afectar nuestros juicios e interacciones con otros. ¿Cuál es la lección para los influyentes? Mantenga una ex-presión cálida o, al menos, evite el temido ceño fruncido que, aunque

27 Justin M. Carré, Cheryl M. McCormick y Catherine J. Mondloch, “Angry Faces: Facial Structure Linked to Aggressive Tendencies, Study Suggests”, ScienceDaily.com, noviembre 2 de 2009.



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puede no ser percibido como amenazador, sí puede ser confundido con un juicio. Ambos son mortales para una negociación.

8. Tácticas táctiles

¿Pidiendo un aumento? ¿Comprando un auto? Siéntese en una silla dura. Un estudio reciente28 realizado por varias universidades descu-brió que las personas que se sientan en una silla dura son negociadores más duros, menos flexibles y no se conmueven durante la negociación. También perciben a la persona con la que están negociando como más estable y menos emocional. “Las primeras impresiones pueden ser in-fluidas por el ambiente táctil, y el control de dicho ambiente puede ser de especial importancia para los negociadores, encuestadores, personas que están buscando empleo y otros interesados en la comunicación interpersonal”, escriben los autores en la revista Science. “El uso de ‘tácticas táctiles’ puede representar una nueva frontera en la influencia social y las comunicaciones”.

9. Campeón de pesos pesados

El mismo estudio intentó evaluar el peso en su relación metafórica con “la seriedad e importancia”. Los participantes en el estudio hicieron el papel de reclutadores y recibieron hojas de vida para evaluar; los docu-mentos iban en sujetapapeles livianos o pesados. Los participantes que examinaron los documentos adjuntos a un sujetapapeles más pesado consideraron a los candidatos como más calificados y serios. Adicional-mente, los evaluadores se asignaron a sí mismos calificaciones precisas más altas cuando tenían en la mano un sujetapapeles pesado.

28 “Tactile Sensations Influence Social Judgments and Decisions”, ScienceDaily.com, junio 25 de 2010.



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10. Concentrados en la distancia emocional

La próxima vez que alguien le diga “solo necesito algo de espacio”, usted sabrá las implicaciones emocionales que esto puede tener en su relación. Dos psicólogos de la Universidad de Yale hicieron pruebas29 para saber si un espacio abierto, ordenado, afecta las emociones de la persona de manera diferente a un espacio abarrotado y cerrado. (Estos son los mismos principios del feng shui). Los investigadores hicieron que los sujetos dibujaran líneas en un gráfico que los preparaba para sentir ya fuera “distancia espacial” o “cercanía espacial”. Este es el re-sumen de sus resultados:

En comparación con aquellos que fueron condicionados para cer-canía espacial, aquellos que fueron condicionados para distancia es-pacial a través del sencillo ejercicio gráfico fueron más distantes en sus reacciones emocionales a las representaciones de vergüenza en los medios —o sea, se sintieron con mayor libertad para disfrutarlas— y también se sintieron menos angustiados por las representaciones ficti-cias de violencia. Los investigadores quedaron sorprendidos al descu-brir que esta simple técnica de precondicionamiento también llevaba a los participantes a sentirse menos atados emocionalmente a la familia y lugar de origen, demostrando el efecto que puede tener el condicio-namiento de la distancia en nuestras emociones.

11. Condicionado para la influencia

Finalmente, cerrando el círculo de la forma en que somos influencia-dos, ¿recuerda el ejemplo de la toma de decisiones irracionales de los inversionistas en el mercado de valores? Un estudio descubrió que leer artículos de periódico sobre temas irrelevantes que involucran riesgos afecta las decisiones financieras de las personas. Investigadores de la Universidad de Haifa entregaron al Grupo A una historia sobre asu-

29 John A. Bargh y Lawrence E. Williams, “Keeping One’s Distance: The Influence of Spa-tial Distance Cues on Affect and Evaluation”, Psychological Science 19 (3): 302-308, marzo de 2008.



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mir riesgos y obtener altas ganancias, y al Grupo B una historia sobre alguien que no se arriesga y evita las pérdidas significativas. A ambos grupos se les dijo que leerían la historia para evaluar su memoria. Lue-go se entregó a ambos grupos información idéntica sobre una acción de nasdaq no identificada. ¿El resultado? El Grupo A, que leyó la his-toria del éxito tras asumir riesgos, dio a la acción un valor superior que el dado por el Grupo B.

Doron Kliger, Ph. D., quien realizó el estudio30 junto con uno de sus estudiantes, comentó: “Las conclusiones de esta investigación muestran que las preferencias sobre asumir riesgos pueden ser mani-puladas —sin que la persona que toma las decisiones sea consciente de ello—. Un asesor de inversiones que lee en las noticias de la mañana reportes que fomentan el “asumir riesgos” puede comportarse de ma-nera totalmente diferente, profesionalmente, a si leyera informes sobre fracasos al asumir riesgos —incluso si los informes no estuviesen rela-cionados con los temas en juego—. La psicología describe el variable comportamiento humano dependiendo de numerosos factores. No se debe asumir que los responsables de las finanzas son inmunes a tales influencias”.

En resumidas cuentas, una persona que ejerce su influencia en 360° a la redonda tiene a su disposición un baúl de herramientas re-pleto de técnicas e instrumentos psicológicos, sin necesidad de tener la abreviatura Ph. D. tras su nombre. Lo que separa a los líderes profesio-nales de aquellos que están en mejores condiciones para contribuir es algo más que el carisma o el don de charlar, son el conocimiento y la estrategia. Ambos son fundamentales para el éxito de cualquier orga-nización o negocio, pero usted está leyendo este libro para convertirse en el líder y guiar a los otros hacia el éxito por medio de su habilidad para influenciar en todas las direcciones.

30 “Reading Reports Involving Risk-Taking Affects Financial Decision Making”, Science-Daily.com, abril 28 de 2009.



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Quienes somos hace la diferencia en cómo influenciamos

Hablando del don de la labia y tal vez en contra de la opinión general, ser un orador entrenado y experto en debates no son requisitos clave para ser efectivamente influyente. Las investigaciones han demostrado, sin embargo, que ciertas características demográficas engendran perso-nas más influyentes.

Las mujeres tradicionalmente han demostrado ser líderes más de-mocráticas, que fomentan la colaboración y compromiso en todos los niveles del equipo. Ellas también tienden a mostrar un estilo de lide-razgo más de transformación (es decir, de cuidado y crecimiento de los subordinados) que hace de ellas mentoras más efectivas.

En la otra cara de esta moneda políticamente sensible31, es menos probable que las mujeres adopten estilos agresivos cuando sea necesa-rio y, por ello, tienen un campo de opciones más estrecho cuando de influenciar se trata. Un estudio mostró que un presentador masculino tiene seis veces más probabilidad de convencer32 que una mujer pre-sentando la misma información. Aunque injusto, esto es una informa-ción clave para que las mujeres líderes la aprovechen estratégicamente: pueden poner a un presentador masculino de confianza frente a un grupo para que el mensaje sea aceptado más rápidamente. La estra-tegia y la psicología vencen al ego siempre que están en juego metas importantes.

Algunos líderes —y esto aplica para ambos géneros— son egoístas en su estilo de liderazgo, llegan hasta el narcicismo (que a su vez define el estilo de su influencia) y se ubican en la categoría de matón con res-pecto a sus subordinados y algunos de sus pares. Jim Moran, profesor

31 Linda L. Carli, “Gender Issues in Workplace Groups: Effects of Gender and Commu-nication Style on Social Influence”, en Mary Barret y Marilyn J. Davidson, eds. Gender and Communication at Work, Burlington, VT: Ashgate Publishing Company, 2006, pp. 69-83.32 Kathleen M. Propp, “An Experimental Examination of Biological Sex as a Status Cue in Decision-Making Groups and Its Influence on Information Use”, Small Group Research 26 (4): 451-474.



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de administración en la Universidad Estatal de Florida33, encontró que cerca de una tercera parte de las personas entrevistadas afirmaban que su jefe tendía a exagerar sus logros para quedar mejor. Más de la cuarta parte dijo que su jefe era un fanfarrón, adicto a las alabanzas; con una imagen de sí mismo nada realista e inflada, egocéntrico; y, hasta cierto punto, hacía favores solamente cuando existía la promesa de recibir algo a cambio. A menos que usted sea el dueño del negocio, esta estra-tegia no lo llevará muy lejos.

Los estudios, aunque aparentemente predispuestos en favor de un género, están basados en investigaciones estadísticas y están llenos de excepciones, especialmente cuando quien ejerce influencia lo hace desde una base de técnicas adecuadas en lugar de apoyarse tan solo en su propia agenda y psicología.

Obtener una idea acertada de su actual poder de influencia

Un poderoso factor en la ciencia de influenciar es evaluar el lugar que les corresponde a aquellos que usted necesita influenciar en términos de autoimagen y socialización. Las investigaciones han demostrado que las personas que se sienten excluidas socialmente tienden a tomar medidas extremas para cambiar dicha situación34. Esto es producto de una poderosa y profunda clave de la psicología, una con consecuencias y barreras que usted necesita entender.

Un experimento mostró que las personas que se sienten excluidas de un grupo tienden más a comprar un producto que demuestre su pertenencia a un grupo con la intención de “encajar” y ser aceptadas. Socialmente, este estudio demostró que las personas tenían más riesgo de pedir comida que no les gusta e, incluso, consumir cocaína en un

33 “Narcissistic Bosses Destroy Morale, Drive Down Bottom Line”, FSU News, 2009, http://www.fsu.edu/news/2009/08/07/narcissistic.bosses/.34 Nicole L. Mead, Roy F. Baumeister, Tyler F. Stillman, Catherine D. Rawn y Kathleen D. Vohs, “Social Exclusion Causes People to Spend and Consume in the Service of Affiliation”, Journal of Consumer Research 37 (5): 902-919, febrero de 2011.



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cuarto trasero para congraciarse con personas que ellas consideran par-te de un grupo del cual ellos se sienten excluidos.

La siguiente información refuerza la necesidad de entender las creencias del grupo al que necesita influenciar y alinear sus ideas con dichas creencias. Investigadores de las universidades de Florida e Illi-nois realizaron exhaustivos experimentos sobre qué tan receptiva es la gente a las ideas contrarias a las propias y qué los motiva (defensiva o receptivamente) a estar abiertos o cerrados a las nuevas ideas. El estu-dio combina datos de 91 experimentos con cerca de 8000 individuos, y la conclusión corrobora lo que podríamos adivinar instintivamente: las personas tienen el doble de probabilidad de escoger las ideas que concuerdan con sus creencias fundamentales que las ideas opuestas a ellas (67% contra 33% de los participantes). La profesora de psicolo-gía de la Universidad de Illinois, Dolores Albarracín, afirmó: “Ciertos individuos, aquellos de personalidad cerrada, son aún más reacios a exponerse a sí mismos a perspectivas diferentes. Ellos optarán un 75% de las veces por la información que corresponde a sus ideas”35. Esto es especialmente cierto cuando las opciones son sobre religión, política o ética.

Otro estudio expuso una sutileza —menos obvia, pero potencial-mente poderosa— de la influencia. La aceptación puede ser una pode-rosa herramienta de la influencia; si usted quiere gustarle más a la gente para tener una base desde la cual ejercer su influencia, compre un bo-leto para un concierto en lugar de un reloj costoso. Investigadores de la Universidad de Colorado en Boulder descubrieron que las personas que gastan tiempo, dinero y energía en vivir experiencias —en lugar de comprar objetos para mejorar su autoestima— son más aceptadas y apreciadas que sus llamativas contrapartes36. Leaf Van Boven, inves-tigador principal del estudio, anotó: “El error que a veces podemos cometer es creer que la búsqueda de posesiones materiales nos dará

35 “People Sometimes Seek the Truth, but Most Prefer Like-Minded Views”, ScienceDaily.com, julio 2 de 2009.36 Leaf Van Boven y Greg Swenson, “Materialistic People Are Liked Less Than ‘Experien-tial’ People, Says University of Colorado Professor”, Office of News Service, Universidad de Colorado, abril 14 de 2010.



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estatus y admiración a la vez que mejora nuestras relaciones sociales… De hecho, parece tener exactamente el efecto contrario. Eso es muy problemático porque sabemos que tener relaciones sociales de calidad es uno de los mejores vaticinadores de felicidad, salud y bienestar”.

Las dos últimas décadas han visto un renacimiento en el campo de la investigación del cociente intelectual (iq, por sus siglas en inglés), desglosando el potencial del cerebro en una gama más amplia de in-teligencias: cognitiva, social y emocional —y mostrando una sorpren-dentemente baja correlación entre ellas—. En términos de influencia, los estudios han demostrado que las personas con un alto cociente de inteligencia emocional tienen mayor probabilidad de convertirse en líderes estudiantiles37 —y, posteriormente, en personas influyentes en la organización— que sus pares académicamente más sobresalientes. Ya no es una novedad, pero aún existen organizaciones —grandes y pequeñas— que promueven a expertos y especialistas de alto cociente intelectual a las posiciones de liderazgo, tan solo para verlos fracasar en su labor de inspirar y liderar equipos. Los líderes en posiciones de poder y los empleados con una comprensión básica de la inteligencia emocional y social deben reconocer que la verdadera influencia sobre otros no está relacionada con un resultado de tres dígitos en el iq ni con el dominio experto de una hoja de cálculo; más bien, se necesita la habilidad para reconocer y regular las propias emociones para tener relaciones exitosas con los otros.

Comúnmente se cree que las personas confiadas por naturaleza son blancos perfectos para los manipuladores; con demasiada frecuencia esa confianza coincide con la ingenuidad. Pero los estudios demuestran que las personas con alta propensión a la confianza también tienen mayor probabilidad de sospechar de las mentiras y el fraude. Nancy Carter y Mark Weber, de la Facultad de Administración Rotman de la Universidad de Toronto, afirman que los muy confiados también se hacen primeras impresiones más acertadas38 que se traducen en me-

37 Ken McGuffin, “Leaders of the Pack Display High ‘Emotional Intelligence’”, Rotman School of Management, Universidad de Toronto, septiembre 21 de 2010.38 “People Who Are Trusting Are Better at Detecting Liars”, Medical News Today, agosto 6 de 2010.



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jores decisiones a la hora de contratar gente. Los líderes previsores se aseguran de que las personas con una alta tendencia a ser confiadas sean ubicadas en posiciones que requieran un excelente sentido de la percepción y la habilidad para hacer lecturas de carácter acertadas sin necesidad de mucha información.

Para los influenciadores astutos de cualquier nivel, esto significa po-ner atención a aquellos que tienen una reputación de individuos confia-dos con el fin de mantenerse delante de los menos dignos de confianza.

Su arsenal personal para influenciar

Constantemente emerge nueva información sobre nuestras inclinacio-nes, habilidades para tomar decisiones, gustos y rechazos actuales, irra-cionalidades y sentimientos sobre algo —cualquier cosa— a medida que actualizamos frenéticamente nuestros perfiles en las diversas redes sociales. Entonces los influenciadores se convierten en científicos. Son investigadores que arman el rompecabezas con ayuda de libros como este y luego se ponen a trabajar para incluir la información en sus es-trategias de influencia.

El influenciador astuto utiliza cada pieza de información y enten-dimiento cultural sobre la forma en que la gente piensa y se compor-ta, con el fin de optimizar la comunicación y promover la confianza. También usa los canales de influencia más efectivos siempre que le sea posible.

Edward M. Hallowell, m.d., profesor de psiquiatría en la Escuela de Medicina de Harvard, afirma que la estrategia de influencia más efectiva de todas son las reuniones cara a cara39. Con la proliferación de la mensajería digital, la reunión personal se está convirtiendo en un arte moribundo; ello aumenta su efecto como vehículo para establecer vínculos y confianza.

39 Edward M. Hallowell, “The Human Moment at Work”, Harvard Business Review 77 (1): 58-66.



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Y, hablando de confianza, usar la palabra misma puede elevar sus esfuerzos de influenciar a un nivel muy superior. Sin importar la lógica y hechos concretos que esté usando para establecer su posición, en el momento en que la palabra confianza es mencionada, la conversación se personaliza. Es como si usted estuviera jugándose su reputación en lo que dice. Usted está involucrado tanto en el riesgo como en el re-sultado, y le está pidiendo a su interlocutor que se una a usted, más que cambiar o renunciar a algo.

Tal vez más que ningún otro aspecto del liderazgo y empode-ramiento profesional, el arte de influenciar a otros depende de dos ámbitos de habilidad: la habilidad para organizar sus pensamientos y presentaciones clara, estratégica y persuasivamente; y la habilidad para aplicar las herramientas apropiadas y el poder de la psicología huma-na al esfuerzo. Todo comienza y termina con la identificación de su audiencia para dar dirección a sus intenciones y crear una situación exitosa que concuerde a su sentido de dignidad, realización y el bien de todos.

En el siguiente capítulo usted descubrirá que la influencia de 360° comienza con el yo. Hablaremos de la inteligencia cognitiva, emocio-nal y social, así como de la necesidad de definir sus fortalezas y debi-lidades en esas áreas. Usted también llegará a entender mejor su poder personal y social.


360 Grados de Influencia

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