Tras 69 años de operación en el sector asegurador, Suramericana S.A. se pro-yecta como una empresa líder en Latinoamérica. Con un nivel de ingresos operacionales a diciembre del 2012 cercanos a los 2,61 billones de pesos, inversiones en el último año de 823897 millones de pesos y una rentabilidad para el 2012 de 38285 millones, Suramericana S.A. se ha consolidado como la empresa número uno en Colombia, de acuerdo con la Federación de Ase-guradores Colombianos (Fasecolda).

Como parte integral del Grupo Sura (Grupo de Inversiones Suramericana, www.gruposuramericana.com), en la actualidad la organización Surameri-cana S.A. tiene participación en empresas de seguros, salud, pensiones y fondos de inversión en Colombia, Chile, México, Panamá, Perú, República Dominicana y Uruguay. Alcanzar esta posición en el sector obedece a múl-tiples factores entre los que podríamos mencionar:

* Este caso fue escrito por la doctora Martha Lucía Gutiérrez Guzmán, directora del Centro de Gestión humana y Organizaciones de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia para el X Concurso Gerencial Norma. Consulte las bases del concurso en www.concursogerencialnorma.com

Gonzalo Pérez, presidente de Suramericana S.A.:

Un líder que da sentido humano a su organización*

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1. Sólida cultura organizacional basada en valores fundamentales como la ética, la transparencia, la seriedad, la equidad y la responsabilidad.

2. La convicción de que el recurso humano es el principal activo de la organización.

3. Compromiso con el desarrollo sostenible, que se evidencia en un modelo de gestión que tiene en cuenta tres pilares fundamentales: a) Optimizar las relaciones con los diferentes grupos de interés basa-do en una filosofía ganar-ganar; b) Participar en proyectos que contri-buyan a mejorar las condiciones de vida de poblaciones vulnerables; c) Contribuir a la sostenibilidad del entorno participando en activida-des y dinámicas que aportan al fortalecimiento de la institucionalidad y la confianza en el país a través de su aporte a la construcción de políticas públicas, la participación en gremios y el desarrollo de alian-zas con instituciones de carácter público y académico.

4. La innovación como una estrategia de crecimiento basada en el apor-te de su capital humano. Suramericana fue pionera en la implementa-ción de los Códigos de Buen Gobierno Corporativo, figuras como el Defensor del Cliente en las empresas y campañas de impacto social como por ejemplo la del conductor elegido. Su portafolio ha evolu-cionado incorporando nuevos servicios y valores agregados novedo-sos en el sector. Su crecimiento local e internacional obedece a un estricto análisis de las necesidades del mercado que se traduce en soluciones particulares para cada entorno.

El eje fundamental de crecimiento de Suramericana S.A. lo constituyen las personas que conforman un gran equipo de trabajo. Su presidente desde hace diez años, Gonzalo Alberto Pérez Rojas, así como sus antecesores, han procurado gestar una cultura de trabajo en la cual se imponen el respeto por las ideas de los demás, la promoción de diversos estilos de pensamiento, así como valores fundamentales como la equidad, el respeto, la transparencia y la responsabilidad. El aporte individual se promueve como estrategia que permite la construcción de conocimiento colectivo.

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De acuerdo con Gonzalo Pérez, la vinculación de personas a la organiza-ción se da principalmente por su calidad humana; aunque el conocimiento del área de desempeño es importante, para la organización es claro que cada persona desde su individualidad aporta a los logros colectivos teniendo en cuenta unos principios y valores compartidos. Los resultados económicos alcanzados por Suramericana S.A. muestran cómo, a partir de un modelo de gestión basado en las personas, se pueden alcanzar resultados por encima del promedio del sector.

El equipo directivo de Suramericana S.A., en cabeza de Gonzalo Pérez, ha definido once elementos clave para la gestión empresarial, los cuales les han permitido alcanzar sus objetivos; estos elementos son:

1. El reconocimiento de las personas como seres complejos e integrales.

2. El fortalecimiento de la inteligencia emocional y social.

3. La gestión de las creencias de los colaboradores.

4. La empatía y el arte de escuchar a sus colaboradores.

5. La toma de decisiones.

6. Transmitir una imagen basada en valores y creencias.

7. Definición de las políticas organizacionales y conocimiento de la cultura.

8. La influencia ascendente.

9. Importancia de la gestión de género.

10. La gestión de la reputación corporativa.

11. El manejo de grupos de interés.

A continuación se presentan las principales características de pensamiento y práctica gerencial que su presidente ha privilegiado desde el punto de vista del capital humano y cómo estas han contribuido a alcanzar los resultados. La información que se presenta a continuación proviene de entrevistas per-sonales realizadas al presidente de Suramericana S.A. sobre su práctica ge-rencial individual y a varios de sus vicepresidentes.

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Suramericana se define como “una compañía que integra en diferentes em-presas soluciones en seguros y seguridad social. Su marca se presenta a los clientes como Seguros SURA, ARL SURA y EPS SURA”.1 Hace parte del Gru-po Sura, que participa con el 81,1% de propiedad de la sociedad, y el 18,9% restante pertenece a la reaseguradora internacional Munich Re.2

Con más de 30 años en la empresa, 10 de ellos como presidente, Gon-zalo Pérez lidera un grupo de 8800 empleados caracterizado, entre otros factores, por:

• 60% del total son mujeres

• El promedio de tiempo de vinculación es de 11 a 12 años, aunque en los últimos años ha disminuido a un promedio de 5, debido al crecimiento de la empresa

• En el último año ingresaron 982 personas entre los 25 y 30 años de edad, lo cual hace que los mayores de 50 sean el 5%, una minoría de la que hace parte el presidente

• El nivel de cualificación del grupo humano es alto: 60% han cursado pregrado y los nuevos profesionales manejan un segundo idioma.

La gestión de Gonzalo Pérez al frente de su compañía es reconocida por sus jefes, sus colaboradores inmediatos, los empleados en general y por líderes de empresas consideradas competencia, como una actividad funda-

1. http://www.sura.com/secciones/quienessomos.aspx

2. Idem.

Pensamiento y práctica gerencial de

Gonzalo Alberto Pérez, presidente

de Suramericana de Seguros

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mentada en la coherencia y la pasión por una empresa en la que ha hecho carrera. Es abogado y su aspiración al llegar a trabajar a la compañía a la edad de 23 años era la de ser el gerente jurídico. Sin embargo, hoy se re-conoce su liderazgo cimentado en los principios de suramericana: ética, equidad en los negocios, respeto, responsabilidad y transparencia. Para él la esencia de su trabajo está definida por el reconocimiento al equipo hu-mano de la empresa expresado en la estrategia de la compañía y que se puede identificar en tres hechos: primero, las vinculaciones no se hacen por conocimientos, sino por calidad humana y coherencia con los principios antes mencionados; segundo, por los esquemas de vinculación y potencial de desarrollo que tienen los empleados y, tercero, por la evaluación de 360 grados en la que cada uno de los empleados sin excepción es valorado por colaboradores, compañeros de trabajo y jefes.

Pérez cree que uno de los factores claves para el posicionamiento de la empresa es el profundo respeto por los empleados, por el talento humano. Considera la inclusión como un proceso definitivo para reconocer la impor-tancia de valorar la diferencia, por lo que ha generado espacios para conocer de manera directa las inquietudes y percepciones de los integrantes de la or-ganización a todo nivel. Por ejemplo, en 2012 hizo una gira con algunos de sus más cercanos colaboradores para tener contacto con los empleados de la empresa con el fin de escucharlos y atender sus preguntas, reuniéndolos a todos con el apoyo del área de comunicaciones. En este ejercicio les en-tregaban un papel para que escribieran sus preguntas y él se comprometió a responderlas todas en el evento; las que no se atendieron presencialmente, se respondieron por internet. Uno de los participantes en este evento lo explica:

Dentro del proceso de planeación tenemos una sesión de divulgación del direccionamiento estratégico. Se hace una gira nacional e interna-cional con todos los asesores, para hablar con todos los empleados de la compañía. Es un proceso muy bonito porque en la reunión les cuenta, hace un balance de qué fue lo que obtuvimos, siempre en un proceso continuo de lo que les dijimos que íbamos a hacer y cómo nos fue y lo que vamos a hacer este año. El equipo acompaña y él le da tiempo a cada uno para que complemente y luego se hace un foro abierto para que las personas pregunten. De alguna manera es una

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muestra de obrar con los principios que tenemos nosotros aquí, que la transparencia está sobre la mesa. Su gran preocupación es cómo tener un proceso donde las ideas de todos cuenten, escuchar a las personas con interés, para que realmente esa construcción colectiva llegue hasta el más recóndito lugar así él no pueda estar presente hablando.3

Más allá de las cifras, está claro que las empresas funcionan gracias a seres humanos y existen para éstos. En este sentido, es posible percibir que en la gestión de Gonzalo Pérez se han privilegiado las relaciones con sus colaboradores, el respeto por los sentimientos propios y los sentimientos de los demás, para que todos “vivamos mejor”. Para él, en la empresa esto significa garantizar que los grupos de interés se beneficien con las acciones y relaciones de los empleados, los clientes y los proveedores. Considera que el estilo es particular pero que los principios en las interacciones con los de-más no son negociables. Es apasionado y efusivo, esencialmente humano, y por la misma razón no se limita en las expresiones, en especial con los más cercanos, propiciando que cada uno se manifieste en su individualidad y sean ellos mismos en todos los momentos y espacios de la compañía.

Esta actitud es resultado de un proceso de trabajo personal, pero también de conocimiento de sus colaboradores y el convencimiento de que cada uno de ellos sea y se manifieste de acuerdo a sus propias certidumbres. Para Pérez, en esa posibilidad de ser y expresarse está la esencia del adecuado clima laboral, en que la gente se pueda manifestar guardando el debido respeto por la individualidad y a los acuerdos mínimos que permitan la ar-monía en la convivencia, diferenciándose por lo que sienten y por lo que piensan; por la misma razón considera que si alguien no piensa igual que su compañero es conveniente que se lo diga directamente, con mucho respeto, consideración y calidad humana; es consciente de que esto no obvia los conflictos ni los roces pero crea un ambiente de respetuosa transparencia. En sus palabras: “hay guerras que hay que dar, hay guerras que no hay

3. Este testimonio y todos los incluidos en el desarrollo del presente caso de estudio pro-vienen de cuatro de los vicepresidentes de Suramericana S.A. y del propio Gonzalo Alberto Pérez. Es de anotar que él permitió al equipo investigador entrevistarse libremente con sus colaboradores y que se reservan sus nombres y posiciones para mantener la neutralidad de sus opiniones.

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que dar; con esa claridad uno tiene que escoger la guerra que da, pero en cuanto a los principios, estos no se transan, en esa guerra moriremos como robles, de pie”.

Para su equipo de trabajo estas actitudes están sustentadas en un profundo conocimiento de sus colaboradores, como afirma uno de los vicepresidentes de la compañía:

Gonzalo es una persona que mantiene un equilibrio entre conocerlos y respetarlos, es una persona que respeta la idiosincrasia y la forma de ser de cada uno de sus colaboradores. A mi juicio, eso es en parte el éxito que tiene, ser capaz de entender a sus colaboradores, con igualdad, los estimula; somos distintos y él sabe entender y manejar un poco el sello de cada uno, sabe que unos somos más acelerados, otros mucho más pausados y yo creo que eso es producto de conocer bien a la gente con la que trabaja.

Conoce y comprende la relevancia de la imagen de la empresa pero considera que es más importante la credibilidad de los empleados en las estrategias y directivos de la organización. Para el caso de la reunión con todos los empleados en las diferentes sedes, al comienzo la gente no plan-teaba preguntas; era claro que las personas, además de tímidas, tenían te-mor de preguntar, pero él les explico que les iba a responder con la verdad, fortaleciendo la confianza, con transparencia, franqueza y espontaneidad. Su propósito ha sido promover que todas las empresas del grupo se carac-tericen por contar con una cultura esencialmente similar pero, por encima de los formalismos, su objetivo ha sido desarrollar la cultura del aprendizaje organizacional, aprender de las experiencias de cada empresa. En palabras de uno de sus colaboradores, “es una persona que tiene cualidades, desde la perspectiva del negocio, impresionantes. Pocos como Gonzalo conocen el mercado asegurador colombiano y eso de alguna manera da, desde el punto de vista técnico, una credibilidad muy importante”.

Su principal capital es la coherencia, más allá de los resultados y de las actitudes buenas o malas, lo importante es que los empleados entiendan que él y su equipo son coherentes, que hablan con la verdad; es un con-vencido que la credibilidad se genera en la coherencia, lo cual ha llevado a que Suramericana sea vista como una compañía seria, sólida, dinámica y

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responsable. Para él, este es el resultado del trabajo en equipo, de la suma de los esfuerzos de todos sus integrantes, incluyendo también a los asesores externos de la compañía. Para Gonzalo Pérez, si bien él como presidente tal vez sea la figura más visible de la empresa, ésta no depende de él, sino que prevalece su cultura organizacional por encima de todo. En palabras de uno de sus vicepresidentes:

Es una persona que ha sido capaz de inspirar y de motivar a un equipo y eso lo hace constantemente. Es una persona que deja trabajar, que delega y genera confianza para desarrollar las cosas. Pienso que creen en él porque ha sido una persona capaz de mantener una organización motivada, transformadora, innovadora y líder en el mercado. La gente lo manifiesta abiertamente en nuestras encuestas de satisfacción; está a gusto con lo que hace y es una garantía de que la empresa va por buen camino, con liderazgo en el mercado, participación creciente año a año y con conocimiento. Hay argumentos para decir que Gonzalo es un buen líder, como todo ser humano tiene cosas buenas y otras no tanto, pero al final del camino en el entorno demuestra su capacidad de liderazgo.

Gonzalo Pérez tiene entre sus aficiones, tocar el saxo. Sin embargo, pre-fiere hacerlo en privado. También monta en su bicicleta todos los días en la tarde, luego del trabajo. Varios de sus colaboradores, de todos los niveles, lo han acompañado en esta rutina que le gusta compartir con quien esté dispuesto a asumir la prueba. Sus amigos y colaboradores lo reconocen como apasionado y sensible. Le gusta que sus empleados lo vean como alguien cercano, a quien pueden hacerle preguntas, criticarlo y contarle sus esperanzas y a él le gusta saber lo que piensan y sienten los empleados por la compañía, aunque reconoce que, después de escucharlos, lo asusta la responsabilidad: “Son 8800 amores y desamores”, dice. Para él, la mejor manera de asumir esa responsabilidad es hablando con el corazón, recono-ciendo que se es humano e inspirar: “La única manera de inspirar siendo coherente es hablando desde el corazón”.

Su equipo lo sabe. Reconocen que es auténtico, profundo y original en su discurso. En su grupo de colaboradores más cercano es claro que su per-

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sonalidad es determinante para impulsar la estrategia y los proyectos que lideran:

Gonzalo es un ser emocional y tiene toda la energía que lo convier-te en un motor que influye en los demás; diría que gran parte de la influencia que genera en su equipo de trabajo está en las emociones, que manifiesta constantemente; él es capaz y sabe y lo entiende a uno, lo que hace que uno se comporte igual con él. Es un apasionado de lo que le gusta. Esta compañía la respira y la vive como las cosas que él realmente quiere y estima, como la lectura, la música… tiene una fuerza emocional muy grande, el motor de lo que hace por esta orga-nización es su inteligencia emocional, vivida desde la emocionalidad desbordada que mantiene, su fuerza y su vehemencia en la defensa de esta organización y su convicción. Cuando uno aprende a conocerlo sabe que es fácil entender esa inteligencia emocional que algunas ve-ces puede parecer agresiva precisamente por el sentimiento que lleva adentro.

Su recorrido profesional en la empresa comenzó como gerente de perso-nal, luego subgerente de una sucursal y desde hace diez años presidente. En todo este tiempo ha aprendido dos premisas fundamentales: primero, nunca perder la identidad porque da coherencia y credibilidad: “eso significa au-toridad moral”, señala. Segundo, la integralidad, fundamentada en tener la mente abierta y la capacidad de ver el mundo desde diferentes disciplinas, diversas formas de acercamiento, diferentes formas de pensar. Consecuente con esta forma de ver el mundo, se vincularon a la empresa en 2012 antro-pólogos, sociólogos y politólogos para que aporten desde su disciplina una visión diferente que enriquezca las interacciones de la organización en todas sus dimensiones.

Considera que el carácter, la pasión y la formación integral han sido las claves para alcanzar la credibilidad de sus colaboradores y de sus propios jefes. Se ha formado poco a poco, paso a paso, y reconoce que es muy estudioso, lo cual le ha permitido desarrollar una visión sistémica que va más allá de los conocimientos técnicos necesarios para dirigir el negocio. Piensa, como Facundo Cabral, que “quien trabaja en lo que no ama es un desocupado” porque además descubrió que todo en la vida “tiene esencia,

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sentido y que uno se puede enamorar de lo que quiere hacer con toda la fuerza”. Una persona de su equipo opina que: “el jefe tiene muchos jefes y además junta directiva… yo pienso que le creen porque es una persona que dice las cosas como son, no lo que quieren oír; sabe contradecir, tiene conocimientos y maneja buenas relaciones con ellos”.

En la empresa lo perciben como una persona entusiasta que tiene una clara visión de las responsabilidades frente a los grupos de interés. Para todos, Gonzalo Pérez es una persona que habla desde el corazón, vibra plenamente con lo que hace y lo que quiere transmitir. Su apasionamiento hace que las interacciones no sean armónicas siempre pero, para quienes lo conocen, esta característica es parte del ser humano que lidera la compañía y saben que es por la importancia que tiene para él cumplir con las prome-sas hechas a los grupos de interés. Todos saben que si algún comentario puede parecer fuerte, no es por razones personales, sino que es parte de su forma de ser y hacer las cosas. “Ante todo es un ser humano con todo lo que eso implica, conlleva y obliga, está pendiente de que las cosas salgan bien y quiere que las cosas se hagan bien en la organización”, indica uno de sus vicepresidentes, quien también destaca el rigor de su jefe para cumplir con las agendas: “Es una persona sensible hacia lo social, es equitativo, justo, apasionado, comprometido, visionario; tiene claridad sobre la estrategia y el deber ser de esta compañía de cara a la sociedad para poder hablar, por ejemplo, de temas como la sostenibilidad. Resumiría sus cualidades en se-riedad, justicia, equidad y respeto”.

El diálogo y la participación son fundamentales en su gestión. Por ello invita a su equipo a pronunciarse cuando estén convencidos de algo, que se den la oportunidad de plantearlo, reconoce la diferencia de pensamientos y estilos pero considera que es importante estimular una cultura fundamen-tada en los lazos de confianza, trabajo en equipo, apoyo y orientación. Es receptivo y, por esta razón, es fácil que todas las personas de cualquiera de los niveles de la compañía lo consulten. Considera que todos son respon-sables de garantizar que lo construido hasta ahora, siga cultivándose, en particular con los empleados más jóvenes. La credibilidad en su capacidad de influencia y liderazgo está respaldada “porque es una persona que dice las cosas como son, no lo que quieren oír; y como es una política de la compañía, lo bueno y lo malo hay que decirlo como es. Creo que en eso

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sabe cómo decir las cosas y sabe cómo contradecir, tiene habilidad para argumentar”.

Otra cualidad que le reconocen es su carácter innovador. Le gusta que sus empleados busquen alternativas nuevas para atender las necesidades y retos que se presentan en el día a día. Para Gonzalo Pérez la innovación en la empresa está determinada por el conocimiento adquirido y por el que se difunde; de ahí que su costumbre siempre haya sido buscar la información que se requiere para responder oportuna y efectivamente a las necesidades de los clientes, conscientes de que ser los primeros implica esforzarse para seguir siéndolo en el mediano y el largo plazo, sin caer en la comodidad que pueda traer la confianza. De acuerdo a Gonzalo Pérez, el énfasis en el desarrollo y en la innovación orientadas hacia el cliente evitan que la com-pañía “se duerma” en la aparente comodidad que da ocupar el liderazgo en el mercado.

“Él interviene con su ímpetu innovador y su fuerza emocional para es-timularnos a crear soluciones nuevas. Cuestiona lo que se está haciendo, siempre preguntando si genera o no valor para el cliente, de manera que la compañía no se quede estática”, señala otro de sus vicepresidentes.

Como es un convencido de que la gente también requiere de equilibrio entre la vida personal y la vida laboral, anima a sus colaboradores a respetar los horarios para que realicen todo lo que puedan hacer cuando salen del trabajo y que aprovechen sus espacios personales los fines de semana. Para él, son los momentos que más sirven para enriquecer el espíritu y así poder enfrentar tranquilos y descansados la cotidianidad laboral; además, así pue-den ser más creativos y seguros en lo que hacen. “Es su preocupación per-manente tener aquí ‘personas para relacionarse con personas’ siguiendo la filosofía de que en la selección primero es la persona y después los títulos. Es humanista por naturaleza y lo aplica en la organización”, concluye uno de sus colaboradores.

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El liderazgo es el tema gerencial por excelencia del siglo XXI. Muchos inves-tigadores rigurosos han estructurado modelos para definir las características de los líderes cuya influencia positiva en el capital humano de las empresas impacta en los resultados de la organización. Algunos de estos marcos con-ceptuales se convirtieron con el tiempo en paradigmas para entender las organizaciones modernas, las formas en que están compuestas y la interac-ción de las personas que las conforman.

Desde Peter Drucker, quien centró las características de un buen líder en los resultados, diferentes autores han hablado del tema, como por ejemplo Tom Peters4, quien en su libro Liderazgo (2005) escribió:

Líder es una persona totalmente dedicada al desarrollo de aquellos que trabajan para él, porque su éxito está en función de darles la oportu-nidad de crecer, estén en el departamento o funciones que estén. La cuestión es si pueden atraer a los mejores profesionales del mundo de cada materia y darles la oportunidad de ser parte de una empresa que está intentando hacer algo que no se ha hecho antes, algo innovador.

Daniel Goleman5 autor del libro Inteligencia Emocional (1996) profundi-za en las cualidades de una persona capaz de influir en los grupos humanos

4. Reconocido por su libro En busca de la excelencia y Las pequeñas grandes cosas (Norma 2010).

5. Daniel Goleman es psicólogo estadounidense, estudió en la Universidad de Harvard y ha trabajado como profesor y periodista profundizando en los temas de Inteligencia Emocio-nal. Junto con investigadores y personalidades como el Dalai Lama ha liderado el Instituto de la Mente y la Vida. Su obra más reciente sobre el tema es Leadership: The Power of Emo-tional Intelligence - Selected Writings (2011).

Marco teórico

Liderazgo e influencia empresarial

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en los cuales participa y define la inteligencia emocional como la “capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y con nosotros mismos” destacando las capacidades que reflejan esta condición: el conocimiento de sí mismo, la autodisciplina, la motivación y la empatía, una habilidad que permite determinar las estrategias apropiadas para ser efectivos en el manejo de las diferentes situaciones que se presen-tan día a día en las organizaciones.

De otra parte, este mismo autor propone el concepto de “Inteligencia Social”, desarrollado en su libro Inteligencia Social: La nueva ciencia de las relaciones sociales (2006). Este se refiere a cómo el individuo, por medio del cerebro social y las interrelaciones, “causa un impacto sobre los otros y, de la misma manera, ellos impactan sobre él”, reciprocidad que denomina “transacción de la economía social” y que implementada de forma adecuada supone que las personas influyentes han desarrollado una habilidad para to-mar decisiones críticas, basadas en argumentos serios a través de los cuales asume una posición. Así mismo, hay que mencionar a Peter Senge,6 quien afirma en su libro La quinta disciplina (1995):

Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es todo lo que significa. Y todos los seres huma-nos tienen capacidad para adelantar.

Además, destaca las cualidades del líder que construye organizaciones inteligentes:

En una organización inteligente (es decir, en la que todos sus integran-tes y la organización como un todo son capaces de aprender constante-mente) los líderes son diseñadores, guías y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos.

6. Autor de los libros La quinta disciplina y La danza del cambio.

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Estos y otros importantes autores han dado relevancia a las personas que asumen la responsabilidad de dirigir a otros a partir de la conciencia y las relaciones humanas. Reconocer que más allá de las estrategias y procesos las organizaciones garantizan el éxito a través de las personas, tiene amplias implicaciones en el cambio de la gestión, dando prioridad a la construcción de relaciones basadas en la comunicación, el respeto y la confianza para estructurar cultura y ambientes en los cuales las personas desarrollen sus capacidades innovadoras.

Los líderes motivan habilidades para lograr que sus equipos construyan procesos de interacción basadas en la cooperación, el empoderamiento, el autocontrol y la automotivación. En palabras de Daniel Pink7 en su libro La sorprendente verdad sobre qué nos motiva (2000) describe tres factores que impulsan a los individuos a ser más efectivos desde sus propios impulsos:

La autonomía: La gente necesita ser autónoma sobre el trabajo que realizan, el tiempo, su equipo y sus habilidades.

El dominio o la maestría: El dominio es una perspectiva mental: re-quiere la capacidad de ver las propias capacidades como un procesos en constante transformación. El dominio exige esfuerzo, valentía y práctica planeada.

El fin o el propósito: Se expresa de tres maneras: en metas que aprove-chan el beneficio para alcanzar la finalidad; en palabras que destacan algo más que el interés personal, y políticas que permiten a la gente perseguir la finalidad con sus propias estrategias y competencias.

La influencia como capacidad de liderar a otros desde las cualidades personales, ha sido abordada, entre otros, por autores como John P. Kotter quien afirma: “El poder en las organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo”8

7. Daniel Pink es experto en motivación, considerado en 2011 uno de los pensadores de negocios más influyente.

8. Citado en http://gabrielcatalano.com/2012/10/05/aprender-a-liderar-la-eterna-polemica-sobre-si-un-lider-nace-o-se-hace-campus-iprofesional-com/#more-61214

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Alex Codina en su página hace un análisis del tema del poder y la in-fluencia en las organizaciones citando a Gary Yukl9:

La influencia es la esencia del liderazgo. Para el líder es necesario vender sus ideas, ganar la aceptación de planes y políticas y motivar a otros para apoyar e implementar sus decisiones. El examen del poder no es suficiente para explicar la efectividad de un líder en la influencia sobre las personas y en su motivación para comprometerse con las tareas. Poder es la capacidad de ejercer influencia, pero este puede ser usado de diferentes formas. La manera en que el poder es ejercido incluye el comportamiento de influencia.

Las últimas tendencias destacan los aportes de la Psicología Positiva, desarrollada por Martín Seligman, y definida como el estudio científico del funcionamiento humano óptimo. Autores como Tal Ben Shahar10, quien ha sido profesor por más de diez años de la Cátedra de la Felicidad en la Uni-versidad de Harvard, o la creación del Instituto Coca-Cola para la felicidad, liderada por el español Eduard Punset11 destacan la importancia del cuidado de lo que es esencialmente humano (las emociones, la comunicación y la empatía) y destaca las cualidades y fortalezas de las personas en las orga-nizaciones. A partir de perspectivas actuales en Psicología de las Organi-zaciones y Conducta Organizacional, el foco en mejorar el desempeño se amplía también a la mejora de la calidad de vida laboral y organizacional en un sentido más amplio, en donde tiene cabida la mejora de la salud psi-cosocial, del bienestar y la satisfacción de los trabajadores. Además, queda demostrado en la investigación científica que la mejora del desempeño pasa por la mejora de la calidad de vida laboral y organizacional en este sentido más amplio. Con todo ello, podemos señalar que cuando aplicamos el co-

9. http://www.degerencia.com/acodina en su artículo http://www.degerencia.com/articu-lo/estrategias_y_tacticas_de_influencia_en_las_organizaciones

10. Psicólogo estadounidense experto en psicología positiva y liderazgo.

11. Diplomático español, abogado, economista y reconocido divulgador científico; profesor de diversas universidades españolas, que ha dedicado su trabajo en los últimos años al estudio y desarrollo de nuevas tecnologías aplicadas al mejoramiento de la calidad de vida de las personas, se reconoce su aporte en la socialización de la neurociencia aplicada a pro-cesos de desarrollo y bienestar humano como la inteligencia, la creatividad y la felicidad.

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nocimiento psicológico al mundo organizacional, hemos definido la Psico-logía Organizacional Positiva como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva”.12

Después de leer el caso “Gonzalo Pérez, presidente de Suramericana S.A. Un lider que da sentido humano a su organización”, el marco conceptual y el libro 360 grados de influencia de Harrison Monarth, desarrolle un escrito que responda a las siguientes preguntas y dé cuenta de las herramientas dadas (caso, marco conceptual y libro).

1. Desde su perspectiva, ¿cuáles son las principales características de

la organización Suramericana S.A. que se han logrado construir en los últimos diez años a partir de la gestión de su actual presidente, Gonzalo Alberto Pérez?

2. Teniendo en cuenta los planteamientos de Harrison Monarth en su libro 360 grados de influencia, ¿cuál considera que son las cuali-dades del presidente de la empresa que han sido definitivas en el posicionamiento de Suramericana S.A.? Justifique su respuesta.

3. De acuerdo con el marco teórico, el caso que describe las cuali-dades de Gonzalo Alberto Pérez al frente de Suramericana S.A. y los planteamientos de Harrison Monarth en su libro 360 grados de influencia, ¿cuáles son las cualidades de un líder influyente? Justifi-que su respuesta.

4. ¿Cuáles son los principales retos que, según su punto de vista, Sura-mericana S.A. deberá enfrentar en los próximos diez años para po-der mantener su posición de liderazgo? ¿Qué aspectos de la cultura organizacional de la empresa considera que debe modificar, imple-mentar o abandonar para asegurar su crecimiento empresarial?

12. http://www.psicologialaboral.net/articulos/psicologia-positiva-organizacional/

Preguntas