31 control de riesgos para supervisores

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CONTROL DE RIESGOS PARA SUPERVISORES

CONTROL DE RIESGOSCONTROL DE RIESGOSCONTROL DE RIESGOSCONTROL DE RIESGOSCONTROL DE RIESGOSPPPPPARA SUPERARA SUPERARA SUPERARA SUPERARA SUPERVISORESVISORESVISORESVISORESVISORES

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INDICEINDICEINDICEINDICEINDICEN° Página

I. La Empresa como Sistema 4

II. El Riesgo Operacional y su Administración 8

II.a. El Riesgo Operacional 8

II.b. Administración del Riesgos 11

II.c. El Riesgo Operacional y la Seguridad del Sistema 14

III. Causas y Consecuencias de los Incidentes Operacionales 15

III.a. ¿Qué riesgos podemos aceptar? 15

III.b. El concepto Incidente y su proporcionalidad 16

III.c. Secuencia de causas y efectos de los Incidentes 19

IV. Principios de Administración y etapas del control 23

IV.a. Riesgo Puro 23

IV.b. El Administrador Profesional 24

IV.c. Características del Administrador Profesional 25

IV.d. Principios de Administrador Profesional 25

IV.e. ¿Qué es I.S.M.E.C.? 28

IV.f. Conceptos Relacionados con la Elaboración de

Inventario de Riesgos Críticos 33

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INDICEINDICEINDICEINDICEINDICEN° Página

V. Confección de Inventario de Riesgos Críticos 36

V.a. Procesos de Produción Críticos 37

V.b. Identifique las Areas 37

V.c. Identifique los Riesgos 37

V.d. Analice y Evalue los Riesgos, Magnitud del Riesgo 38

V.e. Estructure el Inventario por Items Críticos 41

VI. Investigación y Análisis de los Incidentes 43

VI.a. Fundamentos de la Investigación de los Incidentes 43

VI.b. Responsabilidad por la Investigación 44

VI.c. Planeamiento de la Investigación 45

VI.d. Etapas a Considerar en el Planeamiento 45

VI.e. Investigación y Análisis de los Incidentes 46

VI.f. Objetivo de la Investigación y Análisis de los Incidentes 46

VI.g. Investigación y Análisis de los Incidentes 47

VI.h. Metodología para la Investigación y Análisis de

Incidentes 47

VI.i. Medición Cualitativa de la Investigación de Incidentes 51

VI.j. Informe de Investigación de Incidente 53

VII. Ejercicios y casos de Estudios 56

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I. LI. LI. LI. LI. LA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA COMO SISTEMAA COMO SISTEMAA COMO SISTEMAA COMO SISTEMAA COMO SISTEMA

La empresa es una unidad socio-económicaconformada por cuatro subsistemas, quemediante su interactuación pueden cumplirsus propósitos como entidad empleadora,ellos son: GENTE, EQUIPOS, MATERIALES yAMBIENTE.

Estos cuatro subsistemas debeninterrelacionarse e interactuar de maneraarmónica, manteniendo un equilibriopermanente, como un conjunto en el cualtodo lo que pase en alguno de ellos afectaráa los demás, positiva o negativamente,afectando de paso los resultadosoperacionales que la organización deseaobtener.

En el análisis individual de cada componente, de manera simple, podemosindicar:

GENTE:GENTE:GENTE:GENTE:GENTE: Este subsistema integra la iniciativa, el trabajo directivoy operativo e incluye: línea de mando, personaloperativo, contratistas, clientes, visitantes, etc., esdecir, al elemento humano.

EQUIPOS:EQUIPOS:EQUIPOS:EQUIPOS:EQUIPOS: Subsistema que comprende todas las herramientas ymáquinas con las que trabaja la gente; máquinas fijas,vehículos y aparatos para el manejo de materiales, etc..

MAMAMAMAMATERIALES:TERIALES:TERIALES:TERIALES:TERIALES: Elemento que incluye las materias primas, productosintermedios y productos terminados y/o serviciosprestados; productos químicos y todas las sustanciascon que la gente trabaja y procesa, los que permitengenerar los recursos que la organización busca.

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AMBIENTE:AMBIENTE:AMBIENTE:AMBIENTE:AMBIENTE: Elemento que incluye todos los aspectos del entorno:físico, de integración laboral y social; es decir: edificios,recinto que rodea a la gente, etc..

Sin lugar a dudas que de estos cuatro subsistemas, sigue siendo clave elELEMENTO GENTEELEMENTO GENTEELEMENTO GENTEELEMENTO GENTEELEMENTO GENTE dentro del proceso productivo, pues es el único quetiene VVVVVALALALALALOR HUMANOOR HUMANOOR HUMANOOR HUMANOOR HUMANO, ya que los restantes son elementos instrumentalesque adquieren su real dimensión con el trabajo directivo u operativo; portal razón es demasiado importante lo que haga o deje de hacer el hombre.Sin embargo, en la concepción moderna de la SEGURIDADSEGURIDADSEGURIDADSEGURIDADSEGURIDAD como sistemade administración, se deben visualizar todos los componentes de la empresa,esto es:

GENTEGENTEGENTEGENTEGENTE ----- EQUIPOSEQUIPOSEQUIPOSEQUIPOSEQUIPOS ----- MAMAMAMAMATERIALESTERIALESTERIALESTERIALESTERIALES ----- AMBIENTEAMBIENTEAMBIENTEAMBIENTEAMBIENTE

Ninguno de los componentes de la empresa funciona por sí solo, esimprescindible que interactúen entre ellos armoniozamente, en donde lacoordinación es la escencia de la administración, lo que permite el equilibriosistemático y permanente de todos los elementos del sistema, porque:

Al producirse un quiebre en:G.E.M.AG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.A.....

PRODUCCION..... . . . . . . . . . . . .DISMINUYEPRODUCCION..... . . . . . . . . . . . .DISMINUYEPRODUCCION..... . . . . . . . . . . . .DISMINUYEPRODUCCION..... . . . . . . . . . . . .DISMINUYEPRODUCCION..... . . . . . . . . . . . .DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYECALIDAD.................................DISMINUYE

COSTO OPERACIONAL..................ACOSTO OPERACIONAL..................ACOSTO OPERACIONAL..................ACOSTO OPERACIONAL..................ACOSTO OPERACIONAL..................AUMENTUMENTUMENTUMENTUMENTAAAAASEGURIDAD..............................DISMINUYESEGURIDAD..............................DISMINUYESEGURIDAD..............................DISMINUYESEGURIDAD..............................DISMINUYESEGURIDAD..............................DISMINUYE

ACCIDENTES...........................AACCIDENTES...........................AACCIDENTES...........................AACCIDENTES...........................AACCIDENTES...........................AUMENTUMENTUMENTUMENTUMENTANANANANAN

De esto se desprende que si no existe un equilibrio armónico con loselementos que configuran los diversos procesos de la empresa, significaque es la empresa la que no funciona eficientemente, por lo que no podrácumplir a plenitud sus objetivos.

Por lo tanto, la mejor utilización de los recursos de una empresa se logracuando:

EL TRABAJO ES BIEN EJECUTEL TRABAJO ES BIEN EJECUTEL TRABAJO ES BIEN EJECUTEL TRABAJO ES BIEN EJECUTEL TRABAJO ES BIEN EJECUTADOADOADOADOADO...............Y EN LY EN LY EN LY EN LY EN L A PRIMERA OPORTUNIDADA PRIMERA OPORTUNIDADA PRIMERA OPORTUNIDADA PRIMERA OPORTUNIDADA PRIMERA OPORTUNIDAD

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Esto trae como consecuencia que:• Se cumplan las metas• Producto o servicio de máxima calidad• Mínimo daño a la propiedad• Menos lesiones en los trabajadores

De lo señalado se desprende que:

SEGURIDAD SEGURIDAD SEGURIDAD SEGURIDAD SEGURIDAD es uno de los resultados de un trabajo bien hecho yparalelamente se logra:

• MAMAMAMAMAYOR PRODUCCIONYOR PRODUCCIONYOR PRODUCCIONYOR PRODUCCIONYOR PRODUCCION• CALIDAD DEL PRODUCTO ACALIDAD DEL PRODUCTO ACALIDAD DEL PRODUCTO ACALIDAD DEL PRODUCTO ACALIDAD DEL PRODUCTO AUMENTUMENTUMENTUMENTUMENTAAAAA• CONTROL DEL COSTO OPERACIONALCONTROL DEL COSTO OPERACIONALCONTROL DEL COSTO OPERACIONALCONTROL DEL COSTO OPERACIONALCONTROL DEL COSTO OPERACIONAL

De tal manera que se cumplan los objetivos de la Empresa, el que en primerainstancia es buscar:

««««« SSSSSAAAAATISFTISFTISFTISFTISFACCION DE LACCION DE LACCION DE LACCION DE LACCION DE LOS CLIENTES, TOS CLIENTES, TOS CLIENTES, TOS CLIENTES, TOS CLIENTES, TANTOANTOANTOANTOANTOEXTERNOS COMO INTERNOS»EXTERNOS COMO INTERNOS»EXTERNOS COMO INTERNOS»EXTERNOS COMO INTERNOS»EXTERNOS COMO INTERNOS»

Lo que debe traducirse a la postre, en lograr ciertos objetivos económicos,que en términos generales podemos globalizar en:

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

PROYECCION Y PERMANENCIAPROYECCION Y PERMANENCIAPROYECCION Y PERMANENCIAPROYECCION Y PERMANENCIAPROYECCION Y PERMANENCIA

Sin embargo, en el entorno laboral, generalmente se acostumbra señalarque la producción se saca adelante, entonces como puede decirse: ¿queno se están haciendo bien las cosas?

Lo que ocurre, es que durante el proceso productivo suceden eventos quesalen de lo común; sin embargo, en muchas ocasiones lo asumimos comoalgo que normalmente debe ocurrir, no siendo así.

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Dichos eventos o detenciones en el proceso productivo son el indicio másclaro de que las cosas no se hacen del todo bien, es decir: el trabajo se estáhaciendo mal y sus evidencias son muchas, entre ellas:

• Trabajadores lesionados• Daños físicos• Aumento en los costos productivos• Menor calidad• Demoras• Menores ingresos económicos

Por lo señalado, es de vital importancia el conocer los riesgos asociados alproceso productivo, que están posibilitando estos quiebres al interrelacionarlos subsistemas que componen la empresa. En función a ese conocimientose puede definir la gestión estratégica para tratar dichos riesgos, tomandoen consideración su criticidad y sus causas raíces.

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RIESGORIESGORIESGORIESGORIESGO

II. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACIONII. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACIONII. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACIONII. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACIONII. EL RIESGO OPERACIONAL Y SU ADMINISTRACION

II.a.II.a.II.a.II.a.II.a. EL RIESGO OPERACIONALEL RIESGO OPERACIONALEL RIESGO OPERACIONALEL RIESGO OPERACIONALEL RIESGO OPERACIONAL

La presencia del riesgo asociado a un sistema, proceso o servicio,permanentemente crea la posibilidad de obtener resultados diferentes a loplaneado.

Dicha variabilidad en los resultados de la operación puede ser amplia y,consecuentemente, existe potencialidad de degradación del sistema, de talforma, que la operación productiva o de servicio puede producir pérdidas.

RIESGORIESGORIESGORIESGORIESGO

«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,«Posibilidad de que las cosas no salgan como se espera o desea,es decires decires decires decires decir, obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca»

Situación que llevada al ámbito laboral, permite que:

Trabajo sea mal hecho

Demoras en los trabajos

Baja calidad del producto o servicio

Lesiones en los trabajadores, etc.

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Por ello, es válido desde el punto de vista conceptual y práctico, usar elconcepto del RIESGO OPERACIONALRIESGO OPERACIONALRIESGO OPERACIONALRIESGO OPERACIONALRIESGO OPERACIONAL, para expresar la percepción quese tiene de la proximidad de una pérdida en el proceso o servicio, cuandohan existido cambios en las condiciones del sistema.

El detectar y actuar en forma anticipada a estos cambios, hará posible reducirla potencialidad de las pérdidas impuestas por el riesgo operacional,llevándolo a una condición de riesgo aceptable, y por lo tanto, incapaz deperjudicar los resultados operacionales.

Sin embargo, toda vez debemos tener presente que en todo sistema existiránpérdidas, y resulta una utopía pensar que las pérdidas asociadas a cualquiersistema se pueden llevar a cero, ya que cada fracción de disminución de laspérdidas tiene un costo asociado que cada vez será mayor al anterior, espor ello que las pérdidas ligadas a los procesos se deben llevar a un ciertonivel de aceptabilidad, el que necesariamente debe ser definido por cadaorganización en atención a cada realidad económica.

Lo señalado nos lleva a sostener que irremediablemente el reto permanentede la administración de cualquier organización, es lograr el mayorrendimiento alcanzable en la gestión, lo que necesariamente significa elmejor aprovechamiento de los recursos disponibles; esto es, GENTE,GENTE,GENTE,GENTE,GENTE,EQUIPOS, MAEQUIPOS, MAEQUIPOS, MAEQUIPOS, MAEQUIPOS, MATERIALES y AMBIENTETERIALES y AMBIENTETERIALES y AMBIENTETERIALES y AMBIENTETERIALES y AMBIENTE; con la firme convicción deproducir algún bien o servicio, logrando un retorno positivo de lasinversiones.

Para lograr una efectiva administración del riesgo operacional, en formasistemática y permanente, es indispensable desarrollar mecanismos dedetección, análisis y tratamiento de los riesgos, integrados a los planes deacción operativo e íntimamente correlacionados a la estrategia del negocio.A pesar de lo expuesto, es posible afirmar que se otorga escasa importanciaal riesgo operacional, desaprovechando una gran oportunidad de mejorarlos resultados del negocio, manifestado esto, en la última línea de resultadosde gestión, situación que se visualiza en:

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• Bajo entendimiento de lo que es el riesgo operacional.• Pérdidas informadas no son las únicas que ocurren,

produciéndose la aceptación de ellas.• Complacencia, al creer que los seguros mercantiles, cubren

suficientemente las pérdidas ligadas al negocio.• Desconocimiento de la magnitud real de la pérdida y conformismo,

al aceptar que ellas están incorporadas al presupuesto operativo.

Lo señalado es fundamental para precisar que es necesario e indispensabledesarrollar, implantar y mantener permanentemente, un sistema que permitaevaluar las exposiciones a pérdidas con la finalidad de tomar decisioneseficientes y oportunas de control.

Por lo mismo, por medio del presente trabajo sólo se pretenden entregarciertos criterios y elementos que adecuados a la realidad de cada empresa,pueden resultar de mucha utilidad. De tal forma que desarrollar un Programade Administración de Riesgos Operacionales significa en la práctica, disponerde una metodología para determinar la magnitud y evaluación de los riesgosespecíficos, dando paralelamente, una orientación que permita una selecciónde entre muchas alternativas; aquella que permita una mejor inversión y unmejor grado de control desde la perspectiva técnica. Dicho de otra forma,lo que se busca es optimizar los resultados, mediante una distribucióncorrecta de los recursos.

Desarrollar un Programa de este tipo, significa comprometer a todos losintegrantes de la organización, con el propósito de lograr:

CALIDAD:CALIDAD:CALIDAD:CALIDAD:CALIDAD: En permanente aumentoEn permanente aumentoEn permanente aumentoEn permanente aumentoEn permanente aumentode los serde los serde los serde los serde los serviciosviciosviciosviciosvicios

PRODUCCION :PRODUCCION :PRODUCCION :PRODUCCION :PRODUCCION : CrecienteCrecienteCrecienteCrecienteCreciente

COSTOS:COSTOS:COSTOS:COSTOS:COSTOS: DisminuidosDisminuidosDisminuidosDisminuidosDisminuidos

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I I .b.I I .b.I I .b.I I .b.I I .b. ADMINISTRACION DEL RIESGOADMINISTRACION DEL RIESGOADMINISTRACION DEL RIESGOADMINISTRACION DEL RIESGOADMINISTRACION DEL RIESGO

La administración del riesgo es lograr la máxima eficiencia, con el propósitode aumentar la continuidad operativa del sistema productivo, y por lo tantosi ésta es efectiva debiera reflejarse en términos de producción, costos ycalidad, y mejor servicios.

Por lo indicado, y para lograr una óptima administración de¡ riesgo, serequiere de manera cronológica:

• Identificar todos los riesgos• Evaluar los riesgos presentes en el proceso• Analizar los riesgos, con el propósito de buscar su mejor forma

de tratamiento

Después de llevar a la práctica lo indicado en los puntos precedentes, cuyoproceso se conoce técnicamente como Elaboración de Inventarios deRiesgos Críticos, se debe optar por mecanismos de protección para laempresa, contra eventuales pérdidas que puedan ocurrir, pudiendo escogerentre varias alternativas, entre ellas:

• TERMINAR o eliminar el riesgo• TRATAR en forma efectiva el riesgo• TOLERAR ciertas pérdidas en rangos de aceptabilidad• TRANSFERIR el riesgo

De tal manera, que cualquier forma de tratamiento que se elija ha de quedarincorporado al Programa de Administración de Riesgos Operacionales,teniendo presente que cada una de las formas de tratar el riesgo tiene elsiguiente significado:

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••••• TERMINAR:TERMINAR:TERMINAR:TERMINAR:TERMINAR: Significa eliminar por completo el riesgo, por lo que sedesprende que no es una forma que se pueda aplicar siempre. Sinembargo, en algunas oportunidades se puede decidir interrumpir odescontinuar un proceso de producción de un producto definido, yaque los riesgos pueden ser mayores que las futuras ganancias.

• TRATRATRATRATRATTTTTAR:AR:AR:AR:AR: El objetivo de esta alternativa es que si no es posible eliminarun determinado riesgo, puede ser posible entonces precisar posiblesfuturas pérdidas y de ser así, desarrollar mecanismos que permitanprevenirlas o llevarlas a un mínimo aceptable.

• TOLERAR:TOLERAR:TOLERAR:TOLERAR:TOLERAR: Bajo este concepto, entendemos que resulta ser sinónimode RETENER, es decir, agotadas las medidas preventivas y aún no esposible evitar el riesgo, debe considerarse la factibilidad de mantenerlo,siempre y cuando la pérdida que pueda originar no genere problemasde carácter financiero. Para tornar la decisión de tolerar los riesgos,debe existir un estudio acabado de sus posibles resultados.

• TRANSFERIR:TRANSFERIR:TRANSFERIR:TRANSFERIR:TRANSFERIR: Si después de un análisis se concluye que los riesgos nose pueden evitar, y sus consecuencias son muy graves para mantenerlospor cuenta propia, este riesgo debe ser entregado a otros. Unamodalidad muy común en este tipo de tratamiento, lo constituyen losseguros, además de los Contratistas.

Cualquiera sea el mecanismo de tratamiento adoptado para manejar elriesgo, no debemos omitir que la experiencia ha demostrado que para taldecisión han de considerarse algunos aspectos claves, entre ellos, se puedenprecisar:

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REALIDAD ECONOMICA DE LREALIDAD ECONOMICA DE LREALIDAD ECONOMICA DE LREALIDAD ECONOMICA DE LREALIDAD ECONOMICA DE LA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESA EMPRESAAAAA::::: En este sentido cualquierPrograma de Administración de Riesgos que asuma la empresa, y queno tome en consideración la economía, difícilmente logrará optimizarlos resultados, y el compromiso y colaboración de los estamentossuperiores de la organización.

LIMITLIMITLIMITLIMITLIMITACION DE RECURSOS:ACION DE RECURSOS:ACION DE RECURSOS:ACION DE RECURSOS:ACION DE RECURSOS: Es una realidad indesmentible, quelas organizaciones cuentan con recursos limitados, de allí surgen lasformas más simples de definir la Administración. Por lo mismo, cualquierinversión requiere necesariamente de múltiples consideraciones yanálisis, con la finalidad de evaluar en forma efectiva todas las posiblesalternativas de control.

CONSIDERACIONES COSTO BENEFICIOCONSIDERACIONES COSTO BENEFICIOCONSIDERACIONES COSTO BENEFICIOCONSIDERACIONES COSTO BENEFICIOCONSIDERACIONES COSTO BENEFICIO::::: La rentabilidad de lainversión, es una variable fundamental en la mente de los ejecutivosde cualquier organización, de tal forma que al momento de enfrentarsea la decisión de implantar una forma más eficaz de administrar el riesgo,necesariamente pasará por la relación que existe entre el costo de lamedida y los beneficios que se obtendrán con su implantación.

APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL:APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL:APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL:APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL:APLICAR PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL: Ladecisión de implantar un sistema de administrar los riesgos se veráfacilitada si se consideran algunos principios de administraciónprofesional, entre ellos se pueden citar: de las características futuras,del reconocimiento, de los pocos críticos, etc..

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II.c.II.c.II.c.II.c.II.c. EL RIESGO OPERACIONAL Y LEL RIESGO OPERACIONAL Y LEL RIESGO OPERACIONAL Y LEL RIESGO OPERACIONAL Y LEL RIESGO OPERACIONAL Y L A SEGURIDA SEGURIDA SEGURIDA SEGURIDA SEGURIDAD DELAD DELAD DELAD DELAD DELSISTEMASISTEMASISTEMASISTEMASISTEMA

El lograr una mejor administración del riesgo operacional, sin lugar a dudasse verá reflejado en una máxima continuidad operativa, por lo que se verátambién reflejado en los resultados de gestión, expresados en producción,costos y calidad. De lo anterior se desprende entonces, que una eficazadministración de riesgos, debe estar integrado al trabajo diario,recordando:

• El riesgo inherente o propio de una situación dada, nunca puedeser eliminado por completo.

• En la medida que se desarrollen esfuerzos mancomunados paracuidar los detalles del proceso productivo, se pueden reducireficazmente los riesgos asociados a dicho proceso.

• Los esfuerzos realizados para reducir los riesgos deben producirel máximo beneficio, tanto económico como social.

En atención a lo indicado en los puntos precedentes, tomar la decisión delograr un eficiente manejo de los riesgos operacionales, pasa necesariamentepor todo un proceso que podemos globalizar en algunas etapas claramentedefinidas, entre ellas:

• Evaluar el riesgoEvaluar el riesgoEvaluar el riesgoEvaluar el riesgoEvaluar el riesgo• DeterDeterDeterDeterDeterminar la magnitud del riesgominar la magnitud del riesgominar la magnitud del riesgominar la magnitud del riesgominar la magnitud del riesgo• Buscar o proponer alterBuscar o proponer alterBuscar o proponer alterBuscar o proponer alterBuscar o proponer alternativas de tratamiento,nativas de tratamiento,nativas de tratamiento,nativas de tratamiento,nativas de tratamiento,

técnicas o administrativastécnicas o administrativastécnicas o administrativastécnicas o administrativastécnicas o administrativas• Decidir la alterDecidir la alterDecidir la alterDecidir la alterDecidir la alternativa de control, de tal fornativa de control, de tal fornativa de control, de tal fornativa de control, de tal fornativa de control, de tal forma quema quema quema quema que

este se justifique plenamenteeste se justifique plenamenteeste se justifique plenamenteeste se justifique plenamenteeste se justifique plenamente• Implantar el control seleccionadoImplantar el control seleccionadoImplantar el control seleccionadoImplantar el control seleccionadoImplantar el control seleccionado

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III. CIII. CIII. CIII. CIII. CAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS Y CONSECUENCIAS Y CONSECUENCIAS Y CONSECUENCIAS Y CONSECUENCIAS Y CONSECUENCIAS S S S S DE LDE LDE LDE LDE LOSOSOSOSOSINCIDENTES OPERACIONALESINCIDENTES OPERACIONALESINCIDENTES OPERACIONALESINCIDENTES OPERACIONALESINCIDENTES OPERACIONALES

Se ha definido el Riesgo como.

«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, es«Potencial de resultados negativos, adversos a lo deseado, esdecirdecirdecirdecirdecir, obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca», obtener un resultado distinto al que se busca»

Situación que llevada al ámbito laboral permite:

«««««VVVVVariabilidad en los resultados de gestión»ariabilidad en los resultados de gestión»ariabilidad en los resultados de gestión»ariabilidad en los resultados de gestión»ariabilidad en los resultados de gestión»

Permanentemente estamos enfrentando riesgos, con los cuales convivimosporque hemos aprendido a aceptarlos o manejarlos.

Sin embargo, en el trabajo no podemos decir lo mismo, es allí donde debemospreguntarnos:

III.a.III.a.III.a.III.a.III.a. ¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT ¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT ¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT ¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPT ¿ QUE RIESGOS PODEMOS ACEPTAR ?AR ?AR ?AR ?AR ?

Cuando los riesgos involucrados en el proceso productivo están o quedanfuera de control en algún momento producirán la ocurrencia de unacontecimiento indeseado y pérdidas.

Aunque estos acontecimientos siempre producen pérdidas dentro de laempresa, la administración no les reconoce como riesgos incontrolados,porque en muchas ocasiones las pérdidas producidas no son cuantificadas,más aún, estos sucesos afectan los resultados del trabajo que se estáejecutando y por lo tanto afecta los resultados de gestión del negocio.

El riesgo es el eslabón maestroeslabón maestroeslabón maestroeslabón maestroeslabón maestro que une a una serie de acontecimientos,síntomas o causas directas con el incidente mismo, esto significa que existenuna serie de causas sucesivas y relacionadas entre sí y que dan por resultadouna pérdida, incluso en muchas ocasiones víctimas.

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III.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDADIII.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDADIII.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDADIII.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDADIII.b. EL CONCEPTO INCIDENTE Y SU PROPORCIONALIDAD

La ocurrencia de un INCIDENTE, ENTREGA POR RESULTADO un:

TRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHOTRABAJO MAL HECHO

Por lo expuesto se define:

INCIDENTEINCIDENTEINCIDENTEINCIDENTEINCIDENTE

ACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALACONTECIMIENTO NO DESEADO QUE ALTERA LTERA LTERA LTERA LTERA LAAAAACONTINUIDAD OPERACONTINUIDAD OPERACONTINUIDAD OPERACONTINUIDAD OPERACONTINUIDAD OPERATIVTIVTIVTIVTIVA Y QUE PRODUCE PERDIDAA Y QUE PRODUCE PERDIDAA Y QUE PRODUCE PERDIDAA Y QUE PRODUCE PERDIDAA Y QUE PRODUCE PERDIDAS, PORS, PORS, PORS, PORS, POR

LLLLLO TO TO TO TO TANTO AFECTANTO AFECTANTO AFECTANTO AFECTANTO AFECTA EL RESULA EL RESULA EL RESULA EL RESULA EL RESULTTTTTADO DE GESTION DE UNAADO DE GESTION DE UNAADO DE GESTION DE UNAADO DE GESTION DE UNAADO DE GESTION DE UNAEMPRESEMPRESEMPRESEMPRESEMPRESAAAAA.....

De lo señalado, se desprende:

1. Los incidentes que deterioran nuestros recursos son causados, no sonproducto de la mala suerte o el azar.

2. Las causas de los incidentes y por lo tanto, de las pérdídas se puedenidentificar, y de la mísma forma se pueden controlar.

De acuerdo a lo señalado, la ocurrencia de¡ incidente es el mejor indicadorde que el trabajo no se esta haciendo bien y que puede afectar cualquierproceso productivo, cuando existe exposición a riesgos fuera de control oinaceptables. El incidente es la puesta en práctica de los resultados adversosque tiene el riesgo y estos sucesos indeseados pueden manifestarse encualquiera de las siguientes formas:

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ACCIDENTEACCIDENTEACCIDENTEACCIDENTEACCIDENTE

Suceso no deseado, que produce daños en las personas y/o daño a lapropiedad y que generalmente involucra un contacto con una fuentede energía que el organismo o estructura no son capaces de tolerar.

INCIDENTE DETERIORADORINCIDENTE DETERIORADORINCIDENTE DETERIORADORINCIDENTE DETERIORADORINCIDENTE DETERIORADORO FO FO FO FO FALLALLALLALLALL A OPERACIONALA OPERACIONALA OPERACIONALA OPERACIONALA OPERACIONAL

Suceso no deseado que sin producir daño, produce pérdidas.

CUCUCUCUCUAAAAASI - PERDIDASI - PERDIDASI - PERDIDASI - PERDIDASI - PERDIDA

Suceso no deseado que bajo circunstancias un tanto diferente, podríacausar un incidente o un accidente deteriorador. En esta situación lapérdida existe, el problema radica en que esta pérdida es difícil decuantificar.

En el año 1969, un estudioso en la materia, Frank Bird Jr., efectúo un estudionotable respecto a los incidentes industriales, tomando como baseinformación de aproximadamente 1.700.000 incidentes, ocurridos en másde 3 mil millones de horas-hombre de exposición a riesgos y desarrollandoentrevistas de recordación de cuasi-pérdidas, por cerca de 4.000 horas.

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Dicho estudio entrega las siguientes proporciones:

De este estudio se puede concluir:

• La mayor parte de los esfuerzos preventivos están orientados aevitar las lesiones con tiempo perdido, siendo éstos, sóloacontecimientos excepcionales.

• Las lesiones son casos aislados, en circunstancias que existe ununiverso mucho mayor de sucesos indeseados y por lo tanto depérdidas en los cuales se debe actuar, para lograr un controlefectivo, como único medio para evitar las lesiones yparalelamente reducir las pérdidas.

• Una inmensa mayoría de accidentes con daño a la propiedad,no son considerados como situaciones incidentales, quedandoocultos, por lo que generan, bajos costos de mantención.

Este estudio no entrega información cuantificada de los incidentesdeterioradores, sin embargo, estudios recientes y la experiencia demuestraque éstos superan las 600 cuasi-pérdidas.

Fallas Operacionales o lncidentesDeterioradores

Lesión con tiempo perdido

Lesión sin tiempo perdido

Accidente con daño a la Propiedad

Cuasi - Pérdidas

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III.c.III.c.III.c.III.c.III.c. SECUENCIA DE C SECUENCIA DE C SECUENCIA DE C SECUENCIA DE C SECUENCIA DE CAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS Y EFECTOS S Y EFECTOS S Y EFECTOS S Y EFECTOS S Y EFECTOS DE LDE LDE LDE LDE LOS INCIDENTESOS INCIDENTESOS INCIDENTESOS INCIDENTESOS INCIDENTES

Sin lugar a dudas que las pérdidas asociadas al proceso productivo, sonsólo el resultado final de una serie de acontecimientos, sucesivos yrelacionados entre sí, que tienen origen en una debilidad en el CONTROLque debe emprender la Supervisión; desde el nivel superior hasta la primeralínea; sobre los componentes de G.E.M.A. y sus interrelaciones.

El término CONTROL está referido a una de las cuatro funciones de laAdministración, que junto a la Planificación, Organización y Liderazgo,constituyen el trabajo de¡ administrador, sin importar su jerarquía oprofesión. El desconocimiento de la supervisión de desarrollar un Controlpermanente y sistemático frente al riesgo operacional, para conjugararmónicamente los componentes de G.E.M.A., es un fuerte impedimentopara lograr eficiencia y eficacia.

LLLLLA FA FA FA FA FALLALLALLALLALLA O FA O FA O FA O FA O FALALALALALTTTTTA CONTROLA CONTROLA CONTROLA CONTROLA CONTROL se debe a que no existen o son deficientes:

• PLPLPLPLPL ANES DE ACCIONANES DE ACCIONANES DE ACCIONANES DE ACCIONANES DE ACCION• ESTESTESTESTESTANDARESANDARESANDARESANDARESANDARES• DESEMPEÑO DIRECTIVDESEMPEÑO DIRECTIVDESEMPEÑO DIRECTIVDESEMPEÑO DIRECTIVDESEMPEÑO DIRECTIVO / OPERAO / OPERAO / OPERAO / OPERAO / OPERATIVTIVTIVTIVTIVOOOOO

Debido a esta Falla o Falta de Control por los puntos indicados, se permite laformación de factores que condicionan el desempeño de los subsistemasG.E.M.A. y se generan las causas:

2020202020


CCCCCAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS BAS BAS BAS BAS BASICSICSICSICSICAAAAASSSSS

FACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALESFACTORES PERSONALES

• Conocimiento/ Habilidades• Aptitud Física / Mental• Motivación

FFFFFACTORES DEL TRABAJO O SITUACTORES DEL TRABAJO O SITUACTORES DEL TRABAJO O SITUACTORES DEL TRABAJO O SITUACTORES DEL TRABAJO O SITUACIONACIONACIONACIONACION

• Procedimientos de Operación• Diseño - Ingeniería• Desgaste - Uso/ Abuso• Adquisición / Mantención, etc.

Estos factores personales y del trabajo o de la situación, son los que explicancon suficiencia el porque la GENTE comete errores o el porque existen desvíosen las condiciones de los EQUIPOS - MATERIALES - AMBIENTE, respecto alo establecido y aceptado como correcto en la ejecución del trabajo.

Las desviaciones en el desempeño de la gente o en el funcionamientooperativo son los SINTOMAS de las Causas Básicas descritas y estos Síntomasse manifiestan en:

CCCCCAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS DIRECTS DIRECTS DIRECTS DIRECTS DIRECTAAAAAS O SINTOMAS O SINTOMAS O SINTOMAS O SINTOMAS O SINTOMAS (ERRORES)S (ERRORES)S (ERRORES)S (ERRORES)S (ERRORES)

• ACTOS SUBESTACTOS SUBESTACTOS SUBESTACTOS SUBESTACTOS SUBESTANDARESANDARESANDARESANDARESANDARES• CONDICIONES SUBESTCONDICIONES SUBESTCONDICIONES SUBESTCONDICIONES SUBESTCONDICIONES SUBESTANDARESANDARESANDARESANDARESANDARES

Si se produce un escaso reconocimiento y eliminación de las Causas Básicasque entregan la respuesta de los desvíos en G.E.M.A., es decir: actos ycondiciones subestándares; estará plenamente vigente y activa una seriede causas que generan los incidentes operacionales y consecuentementelas PERDIDAS.

2121212121


Las PERDIDAS son el último eslabón de una serie de acontecimientos, y suextensión es azarística y puede afectar:

• PERSONAS• PROPIEDAD• PRODUCTIVIDAD• UTILIDAD DEL NEGOCIO

No es un vicio de las empresas querer obtener mayoresNo es un vicio de las empresas querer obtener mayoresNo es un vicio de las empresas querer obtener mayoresNo es un vicio de las empresas querer obtener mayoresNo es un vicio de las empresas querer obtener mayoresutilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.utilidades, lo que es realmente un vicio, es generar pérdidas.

WWWWW. Churchill. Churchill. Churchill. Churchill. Churchill

Sin lugar a dudas que la Administración logrará mejorar los resultados delnegocio, EVITEVITEVITEVITEVITANDOANDOANDOANDOANDO la ocurrencia de pérdidas. Sin embargo, para lasupervisión resulta difícil reconocer y justificar su desempeño deficiente queexplica el problema de pérdidas incidentales. Más aún, generalmente selocaliza la explicación, en la existencia de causas síntomas; actos yactos yactos yactos yactos ycondiciones subestándarescondiciones subestándarescondiciones subestándarescondiciones subestándarescondiciones subestándares; simplificando el problema ydesaprovechando la oportunidad de mejorar y optimizar el procesoproductivo.

Por lo señalado, sin un Control Administrativo correcto se da origen a unaserie de eventos que finalmente conduce a pérdidas. Esta situación se harepresentado por las fichas de DOMINODOMINODOMINODOMINODOMINO, lo que significa que al debilitarseuna de ellas y caer, permite la caída o manifestación de las restantes y amenos que exista una corrección oportuna, invariablemente conducirá apérdidas.

2222222222


FFFFFALLALLALLALLALLA OA OA OA OA O CACACACACAUSUSUSUSUSAAAAASSSSS CACACACACAUSUSUSUSUSAAAAASSSSS INCIDENTES INCIDENTES INCIDENTES INCIDENTES INCIDENTES PERDIDAPERDIDAPERDIDAPERDIDAPERDIDASSSSSFFFFFALALALALALTTTTTAAAAA BABABABABA SICASICASICASICASICA SSSSS SINTOMASINTOMASINTOMASINTOMASINTOMA SSSSSCONTROLCONTROLCONTROLCONTROLCONTROL

De lo señalado se desprende entonces, que los pilares fundamentales paramantener el control y la continuidad del proceso productivo, son:

• PLANES• ESTANDARES• DESEMPEÑO DIRECTIVO / OPERATIVO

2323232323


IVIVIVIVIV. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION . PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION . PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION . PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION . PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION Y ETY ETY ETY ETY ETAPAPAPAPAPAAAAASSSSSDEL CONTROLDEL CONTROLDEL CONTROLDEL CONTROLDEL CONTROL

La Administración de los riesgos en el proceso es un método que permiteminimizar los efectos económicos adversos de los RIESGOS PUROS, asociadosal proceso productivo, de tal forma que sus objetivos son, como se indicóanteriormente:

1 .1 .1 .1 .1 . Identificación de los riesgos puros.

2 .2 .2 .2 .2 . Evaluación de la magnitud.

33333. Análisis, evaluación y selección del método más ventajoso de controlarel riesgo.

4 .4 .4 .4 .4 . Implementar el plan o método seleccionado.

5 .5 .5 .5 .5 . Revisión y seguimiento.

IVIVIVIVIV.a..a..a..a..a. RIESGO P RIESGO P RIESGO P RIESGO P RIESGO PUROUROUROUROURO

Posibilita la variación de resultados respecto a lo que se espera, y este resultadoconsiste en sólo pérdida o no pérdida.

Por lo señalado, un Programa de Administración de Riesgos, bien administradoes una eficiente estrategia operativa para mejorar la Calidad, Producción yControlar Costos. Por lo mismo, dicho programa permitirá superar la Falla oFalta de Control.

De acuerdo a lo señalado el Control de Riesgos Operativos, proporciona a laLínea de Mando la herramienta que es necesaria para desarrollar unaactuación permanente y sistemática frente a los riesgos operacionales.

2424242424


El minimizar las pérdidas es tan provechosoEl minimizar las pérdidas es tan provechosoEl minimizar las pérdidas es tan provechosoEl minimizar las pérdidas es tan provechosoEl minimizar las pérdidas es tan provechoso como maximizar lascomo maximizar lascomo maximizar lascomo maximizar lascomo maximizar lasutilidadesutilidadesutilidadesutilidadesutilidades

Louis AllenLouis AllenLouis AllenLouis AllenLouis Allen

El Programa de Control de Riesgos Operacionales, puede estar orientado aevitar o reducir las pérdidas derivadas, entre otros, de:

• Lesiones, Enfermedades Profesionales y Ausentismo Laboral• Daño a la Propiedad• Derroche de Materiales y Productos Terminados• Baja Calidad• Hurtos, Robos• Pérdidas por Incendio• Demandas por Responsabilidad Civil

IVIVIVIVIV.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL.b. EL ADMINISTRADOR PROFESIONAL

El Administrador o Supervisor es básicamente una persona que dirige. Esquién aplica las funciones de administración:

PLPLPLPLPLANEAR - ORGANEAR - ORGANEAR - ORGANEAR - ORGANEAR - ORGANIZAR - DIRIGIR - CONTROLANIZAR - DIRIGIR - CONTROLANIZAR - DIRIGIR - CONTROLANIZAR - DIRIGIR - CONTROLANIZAR - DIRIGIR - CONTROL ARARARARAR

Logrando que sus dirigidos efectúen su trabajo en la mejor forma yeficientemente.

LLLLLa ignorancia de la función administrativa, de sus nora ignorancia de la función administrativa, de sus nora ignorancia de la función administrativa, de sus nora ignorancia de la función administrativa, de sus nora ignorancia de la función administrativa, de sus normas ymas ymas ymas ymas yresponsabilidades, es una de las debilidades más serias responsabilidades, es una de las debilidades más serias responsabilidades, es una de las debilidades más serias responsabilidades, es una de las debilidades más serias responsabilidades, es una de las debilidades más serias y es y es y es y es y es casicasicasicasicasiuniversal.universal.universal.universal.universal.

Peter DruckerPeter DruckerPeter DruckerPeter DruckerPeter Drucker

2525252525


IVIVIVIVIV.c. C.c. C.c. C.c. C.c. CARACTERISTICARACTERISTICARACTERISTICARACTERISTICARACTERISTICAAAAAS DEL S DEL S DEL S DEL S DEL ADMINISTRADOR PROFESIONALADMINISTRADOR PROFESIONALADMINISTRADOR PROFESIONALADMINISTRADOR PROFESIONALADMINISTRADOR PROFESIONAL

1.1 .1 .1 .1 . Puede identificar y clasificar su trabajo.

2 .2 .2 .2 .2 . Puede medir su desempeño.

3.3 .3 .3 .3 . Usa un vocabulario específico.

4 .4 .4 .4 .4 . Sigue ciertos principios administrativos.

IVIVIVIVIV.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL.d. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION PROFESIONAL

Son verdades fundamentales que guían las acciones generales del supervisorprofesional y esto hace la diferencia con uno que no lo es.

PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LAAAAAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS CARACTERISTICAS FUTURAS FUTURAS FUTURAS FUTURAS FUTURASSSSS

«De no mediar cambios, la actuación pasada de una organizacióntiende a delinear sus características futuras».

PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE L A RESISTENCIA AL CAMBIOA RESISTENCIA AL CAMBIOA RESISTENCIA AL CAMBIOA RESISTENCIA AL CAMBIOA RESISTENCIA AL CAMBIO

«Cuanto mayor sea el cambio respecto a lo establecido mayor será laresistencia de la gente que participa.»

PRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCOPRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCOPRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCOPRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCOPRINCIPIO DEL INTERES RECIPROCO

«La gente tiende a interesarse en los resultados que se desea obtener,en la medida que se muestre interés en los resultados que ellos quierenlograr.

2626262626


PRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOSPRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOSPRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOSPRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOSPRINCIPIO DE LOS POCOS CRITICOS

«Un alto porcentaje de los resultados ( 80 % ) depende de un pequeñoporcentaje ( 20 % ) de factores G.E.M.A involucrados».

PRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTOPRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTOPRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTOPRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTOPRINCIPIO DEL RECONOCIMIENTO

«Los resultados tienden a mejorar, en la medida que se reconozca lacontribución que la gente hace, para lograrlos».

PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE L A DEFINICIONA DEFINICIONA DEFINICIONA DEFINICIONA DEFINICION

«Una decisión lógica puede ser tomada únicamente, si primero sedefine el problema real».

PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE L AAAAA S CAS CAS CAS CAS CAUSUSUSUSUSAAAAA S MULS MULS MULS MULS MULTIPLESTIPLESTIPLESTIPLESTIPLES

«Los problemas y los incidentes casi nunca son resultado de una solacausa».

PRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE LPRINCIPIO DE L A COMUNICACIONA COMUNICACIONA COMUNICACIONA COMUNICACIONA COMUNICACION

«Cuando más a menudo un supervisor comunique un mensaje,mayores serán las posibilidades de que lo entiendan y que el mensajesea retenido».

Podremos cuidar de nuestra Gente, en la medidaPodremos cuidar de nuestra Gente, en la medidaPodremos cuidar de nuestra Gente, en la medidaPodremos cuidar de nuestra Gente, en la medidaPodremos cuidar de nuestra Gente, en la medida que cuidemosque cuidemosque cuidemosque cuidemosque cuidemosmejor de la economía de nuestras empresas.mejor de la economía de nuestras empresas.mejor de la economía de nuestras empresas.mejor de la economía de nuestras empresas.mejor de la economía de nuestras empresas.

Hugh DouglasHugh DouglasHugh DouglasHugh DouglasHugh DouglasImperial Imperial Imperial Imperial Imperial Oil Co. Oil Co. Oil Co. Oil Co. Oil Co.

2727272727


Se ha señalado que las funciones de la administración son:

PLPLPLPLPLANEAR:ANEAR:ANEAR:ANEAR:ANEAR: Realizar una reflexión profunda sobre la naturaleza de laorganización y enfrentarse a la decisión de su posicionamiento futuro,definiendo paralelamente, objetivos y metas, la forma de lograrlo, sus planesy programas.

ORGORGORGORGORGANIZAR:ANIZAR:ANIZAR:ANIZAR:ANIZAR: Es definir con precisión las actividades y los responsables deellas, diseñando la estructura y los mecanismos de coordinación.

DIRECCION - LIDERAZGODIRECCION - LIDERAZGODIRECCION - LIDERAZGODIRECCION - LIDERAZGODIRECCION - LIDERAZGO::::: Totalidad de acciones desarrolladas por losadministradores para lograr los resultados deseados, inspirando al recursohumano por medio de la motivación y comunicación. Prever lascontingencias.

CONTROLCONTROLCONTROLCONTROLCONTROLAR:AR:AR:AR:AR: Evaluar el rendimiento alcanzado por la organización.Observar los procesos, permitiendo la comparación de los resultadoslogrados respecto a lo esperado según las metas establecidas, de tal forma,que pueda ser realizado un análisis de las desviaciones, con el propósito deajustar el PLANEAMIENTO, ORGANIZACION y DIRECCION. Significa en lapráctica, corregir los desvíos y/o fortalecer los aciertos.

Es esta cuarta función la que debe ser sometida a un análisis más detalladoy profundo, con el propósito de lograr una mayor clarificación de¡ conceptoControl por medio de la función I.S.M.E.C.

2828282828


IVIVIVIVIV.e..e..e..e..e.¿QUE ES I.S.M.E.C. ?¿QUE ES I.S.M.E.C. ?¿QUE ES I.S.M.E.C. ?¿QUE ES I.S.M.E.C. ?¿QUE ES I.S.M.E.C. ?

Una estrategia para superar las debilidades de Control.

IIIII Identificar acciones necesarias para tratar el problema de pérdidas.

SSSSS Estandarizar el desempeño en las actividades especificadas.

MMMMM Medir el desempeño.

EEEEE Evaluar el desempeño respecto a los estándares establecidos.

CCCCC Corregir /Confirmar el desempeño en función a los niveles deseados.

A) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICARARARARAR

La Identificación; es la especificación de los Planes de APlanes de APlanes de APlanes de APlanes de Acciónccióncciónccióncción requeridos yapropiados para lograr los resultados deseados y con pérdidas mínimas.

IdentificarIdentificarIdentificarIdentificarIdentificar cuáles son los Planes de Acción más necesarios para superar ladebilidad del Control, debe ser hecho sobre la base de un diagnóstico yentre dichos Planes podemos seleccionar, entre otros:

01. Liderazgo02. Selección y Contratación del Personal03. Entrenamiento de la Supervisión04. Inspección de las Condiciones Físicas y de Funcionamiento05. Investigación y Análisis de los Incidentes06. Análisis y Procedimientos de Tareas07. Observación del Desempeño

2929292929


08. Equipamiento para la Protección Personal09. Salud Ocupacional10. Entrenamiento de los Trabajadores sin Mando11. Preparación para Emergencia12. Comunicaciones con Grupos13. Comunicaciones Personales14. Seguridad Fuera de¡ Trabajo15. Control de Adquisiciones16. Promoción General de¡ Desempeño17. Protección Física de Instalaciones18. Controles a Empresas Contratistas19. Resguardo de la Responsabilidad Legal20. Protección del Medio Ambiente

Cuando las actividades señaladas se realizan de manera correcta, seobtienen asimismo, resultados óptimos y no tan solo para controlar laspérdidas, sino también para mejorar la gestión, manifestado en:

CALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOSCALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOSCALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOSCALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOSCALIDAD PRODUCCION CONTROL DE COSTOS

La empresa no puede otorgar la misma importancia a todos los Planes, estoserá de acuerdo a las características de la organización y los resultados deldiagnóstico. Al comenzar con el Programa debe hacerse con un númerodeterminado de Planes y gradualmente se incorporan los restantes, hastaconformar el Programa definitivo.

B) ESTB) ESTB) ESTB) ESTB) ESTANDANDANDANDANDARESARESARESARESARES

Los Planes del Programa deben contar con estándares para establecerexpectativas y requisitos que se deben lograr, en términos de cantidad,calidad, nivel de responsabilidad, oportunidad, etc.. Por tal razón losestándares deben ser claros, específicos y exigentes.

3030303030


C) MEDICIONC) MEDICIONC) MEDICIONC) MEDICIONC) MEDICION

La escencia de la administración es la medición del desempeño en lasactividades del Programa y se hace en términos objetivos y cuantificables.

La medición de los resultados logrados, se obtiene mediante el cumplimientode los estándares establecidos y tiene además, una serie de ventajas en suaplicación.

• Son fáciles de entender.• Proporcionan la base de conclusiones para controlar.• No tienen dependencia de las pérdidas.• Sirve para establecer comparaciones entre áreas de la empresa.• Tienen plena validez desde el punto de vista estadístico.• Es un sistema dinámico.

Métodos de MediciónMétodos de MediciónMétodos de MediciónMétodos de MediciónMétodos de Medición

Se pueden aplicar una variedad de métodos, sin embargo los más comunesson:

••••• Cómputo Real:Cómputo Real:Cómputo Real:Cómputo Real:Cómputo Real: Consiste en contar las actividades ejecutadas en untiempo previamente determinado y compararlas con los estándaresestablecidos.

••••• Muestreo al Azar:Muestreo al Azar:Muestreo al Azar:Muestreo al Azar:Muestreo al Azar: Se determina una población representativa deltotal y usando medios estadísticos se mide el desempeño de lostrabajadores de una determinada área.

••••• Juicio Profesional:Juicio Profesional:Juicio Profesional:Juicio Profesional:Juicio Profesional: Es un juicio valórico dado por la experiencia yque permite aumentar la precisión o calidad de las actividades.

3131313131


D) EVD) EVD) EVD) EVD) EVALALALALALUUUUUACIONACIONACIONACIONACION

La evaluación del desempeño consiste en comparar lo medido respecto alestándar establecido para la actividad específica, con el propósito de verificarcuales estándares se han cumplido y cuales no, estableciendo en este últimocaso las causas probables de estas desviaciones. Por consiguiente, en losestándares debe estar señalado la forma y contenido de la medición (rayadode cancha).

La evaluación tiene como propósito fundamental:

• Conocer la magnitud y sentido de los desvíos producidos.• Determinar causales de los desvíos• Definir mejoras para encausar el cumplimiento de los estándares.

E) CORRECCION O CONFIRMACIONE) CORRECCION O CONFIRMACIONE) CORRECCION O CONFIRMACIONE) CORRECCION O CONFIRMACIONE) CORRECCION O CONFIRMACION

La evaluación permite una identificación objetiva del desempeño,lográndose de esta forma corregir las desviaciones o confirmar el rendimientodeseado. Cuando el desempeño es el correcto se debe estimular, parademostrar que efectivamente, dicho comportamiento tiene real importancia;en caso contrario, se debe identificar y corregir el desempeño subestándar.

La supervisión estará administrando profesionalmente cuando asumatotalmente su responsabilidad e integre los Planes de Acción a su trabajocotidiano, es decir: Planear, organizar, liderar y controlar todo su trabajo.

F) ETF) ETF) ETF) ETF) ETAPAPAPAPAPAAAAAS DEL CONTROLS DEL CONTROLS DEL CONTROLS DEL CONTROLS DEL CONTROL

La secuencia del DOMINO DOMINO DOMINO DOMINO DOMINO señalado precedentemente, no sólo es el reflejode la multiplicidad de causas que originan las pérdidas, sino también refleja

3232323232


las múltiples oportunidades de control, y ello significa que en: Planes,Planes,Planes,Planes,Planes,Estándares y DesempeñoEstándares y DesempeñoEstándares y DesempeñoEstándares y DesempeñoEstándares y Desempeño están incluidas las acciones tendientes a EVITEVITEVITEVITEVITARARARARAR

(PREVENIR(PREVENIR(PREVENIR(PREVENIR(PREVENIR) que ocurran los incidentes, a PROTEGERPROTEGERPROTEGERPROTEGERPROTEGER a los subsistemasG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.AG.E.M.A..... en el supuesto que sucedan, aún cuando se haya implementadoel control y a MINIMIZARMINIMIZARMINIMIZARMINIMIZARMINIMIZAR las pérdidas que se originan como consecuenciade los incidentes.

PRE- PRE- PRE- PRE- PRE-CONTCONTCONTCONTCONTACTOACTOACTOACTOACTO CONT CONT CONT CONT CONTACTOACTOACTOACTOACTO POSTPOSTPOSTPOSTPOST-----CONTCONTCONTCONTCONTACTOACTOACTOACTOACTO

PREVENCION PREVENCION PREVENCION PREVENCION PREVENCION PROTECCION PROTECCION PROTECCION PROTECCION PROTECCION REPREPREPREPREPARACIONARACIONARACIONARACIONARACION

FFFFFALLALLALLALLALL A OA OA OA OA O CA CA CA CA CAUSUSUSUSUSAAAAASSSSS CA CA CA CA CAUSUSUSUSUSAAAAAS INCIDENTESS INCIDENTESS INCIDENTESS INCIDENTESS INCIDENTES PERDIDA PERDIDA PERDIDA PERDIDA PERDIDA SSSSSFFFFFALALALALALTTTTTAAAAA BABABABABA SICASICASICASICASICA SSSSS SINTOMA SINTOMA SINTOMA SINTOMA SINTOMASSSSSCONTROLCONTROLCONTROLCONTROLCONTROL

3333333333


IVIVIVIVIV.f.f.f.f.f. CONCEPTOS REL. CONCEPTOS REL. CONCEPTOS REL. CONCEPTOS REL. CONCEPTOS RELACIONADOS CON LACIONADOS CON LACIONADOS CON LACIONADOS CON LACIONADOS CON LA EA EA EA EA ELLLLL ABORACIONABORACIONABORACIONABORACIONABORACIONDE INVENTDE INVENTDE INVENTDE INVENTDE INVENTARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOS

La existencia de Control Directivo, como su eficacia, dependen en formavital del Planeamiento y de la Ejecución de la Acción, entonces:

IIIIIPlaneamiento PuroPlaneamiento PuroPlaneamiento PuroPlaneamiento PuroPlaneamiento Puro

SSSSS

M M M M M

E E E E E Impulsan aImpulsan aImpulsan aImpulsan aImpulsan ala excelenciala excelenciala excelenciala excelenciala excelencia

C C C C C operacionaloperacionaloperacionaloperacionaloperacional

Analizando este factor (Planeamiento), se entiende que necesitamos:

• Reconocer cuáles son los ítems críticos del Sistema Productivoque requerirán mayor Control de la Dirección.

3434343434


PROCESOS ITEMS 80% RESULTADOS CRITICOS CRITICOS DE GEMA OPERACIONALES

• TAREAS• EQUIPOS• MATERIALES

CONTROLES DE LADIRECCION

De tal forma que los Inventarios de Riesgos Críticos facilitan las tareas deprogramación de las actividades, por lo tanto, conceptualmente se iniciaconjuntamente con las funciones de la Administración, que son:

PLANIFICAR ORGANIZAR DIRIGIR CONTROLAR

De lo anteriormente expuesto, podemos sacar las siguientes conclusiones:

• Se requiere contar con un Inventario de Items Críticos: Identificar cuálesson los controles que debemos generar, mediante la realización deactividades permanentes y sistemáticas, orientadas a los ítems críticos.

• Se requiere identificar los controles existentes y su efectividad,evaluando la situación en función de la demanda de controles queplantean los ítems críticos, para asegurar el 80% de los resultados.

3535353535


ITEMS CRITICOS ITEMS CRITICOS ITEMS CRITICOS ITEMS CRITICOS ITEMS CRITICOS

• Areas o lugares físicos• Equipos• Materiales• Tareas

DIAGNOSTICODIAGNOSTICODIAGNOSTICODIAGNOSTICODIAGNOSTICOSOBRESOBRESOBRESOBRESOBRE

CONTROLESCONTROLESCONTROLESCONTROLESCONTROLESACTUALESACTUALESACTUALESACTUALESACTUALES

sobresobresobresobresobre

• Definir y/o diseñar los Estándares que deberá satisfacer la actuacióndirectiva para lograr y mantener control sobre los ítems críticos.

• Se requiere correlacionar la criticidad de cada ítem con el grado deatención que deberán proporcionar los controles de la dirección(actividades), con el fin de inhibir los riesgos y evitar/reducir las pérdidas.

REFORZAR loscontroles actuales:

• Planes de Acción

IMPLANTAR controlesadicionales parasuperar lasFallas de Control

Por todo lo señalado, se puede concluir finalmente:

El planeamiento de la gestión de control de riesgos, constituye el desarrollode todo un proceso que incluye:

ESPECIFICAR LAS ACTIVIDADES

ELABORACION Y/O ASIGNACION DEFINICIONACTUALIZACION DE DE LADEL INVENTARIO GRADOS PERIODICIDADDE ITEMS DE DE LOSCRITICOS ATENCION CONTROLES

ESTABLECER LOS

ESTANDARES

3636363636


VVVVV. CONFECCION DE INVENT. CONFECCION DE INVENT. CONFECCION DE INVENT. CONFECCION DE INVENT. CONFECCION DE INVENTARIOARIOARIOARIOARIODE RIESGOS CRITICOSDE RIESGOS CRITICOSDE RIESGOS CRITICOSDE RIESGOS CRITICOSDE RIESGOS CRITICOS

Se ha indicado que al existir el riesgo operacional fuera de control, posibilitauna variabilidad en los resultados de gestión. De tal manera, que resultaindispensable que el Nivel Superior de la empresa, reconozca la existenciadel riesgo operacional para poder así, lograr el nivel de control que el sistemanecesita.

La Confección del Inventario de Riesgos Críticos, es un proceso para lograrun ordenamiento priorizado de aquellas situaciones que inciden en mayormedida en los resultados de la organización y por lo mismo, facilitan la tareade programar las actividades.

La IDENTIFICACION, ANALISIS y EVALUACION de los riesgos asociados alproceso productivo, obedece a toda una metodología, llamado Inventariode Riesgos Críticos.

MODELMODELMODELMODELMODELOOOOO

• Defina procesos de producción que sean críticos.

• Identifique áreas.

• Identifique los riesgos.

• Analice y evalúe los riesgos.

• Estructure el Inventario por ítems críticos.

3737373737


VVVVV.a..a..a..a..a. PROCESOS DE PRODUCCION CRITICOSPROCESOS DE PRODUCCION CRITICOSPROCESOS DE PRODUCCION CRITICOSPROCESOS DE PRODUCCION CRITICOSPROCESOS DE PRODUCCION CRITICOS

Al desarrollar esta etapa, se hace necesario contar con un diagrama quemuestre la secuencia de los procesos de producción y la definición de losprocesos que resultan críticos, se realiza mediante discusión de loscomponentes del equipo. Para ello, es preciso contar con un respaldo técnicodado por:

• Juicio Profesional• Historial de Pérdidas• Principio de los Pocos Críticos

El proceso será crítico, si la ocurrencia de un suceso indeseado puede:

• Dañar a Gente-Equipos-Materiales-Ambiente• Aumentar los Costos• Demorar los Servicios• Afectar la Calidad

VVVVV.b..b..b..b..b. IDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICAR LAR LAR LAR LAR LAAAAAS AREAS AREAS AREAS AREAS AREASSSSS

Como segunda fase, deben identificarse los lugares en que se desarrollanlos procesos críticos, los equipos que intervienen, materiales usados y tareasejecutadas. Preparar un listado separado por cada item.

VVVVV.c..c..c..c..c. IDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICIDENTIFICAR LAR LAR LAR LAR LOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOS

En la tercera etapa de la confección del inventario, debemos identificar elpotencial de resultados adversos asociados con cada uno de los ítems críticos:áreas, tareas, equipos y materiales.

En este aspecto, es fundamental señalar que el riesgo puede ser el inherente;es decir, el que existe por la propia naturaleza de lo sometido a evaluación;o sencillamente, el riesgo puede ser incorporado, es decir, no pertenece a lanaturaleza misma de lo evaluado.

3838383838


Por otro lado, se entrega una definición a la aceptación del riesgo, como,aquella que no importa un potencial significativo de pérdidas en lascondiciones existentes, según indiquen las personas con experiencia,conocimiento y habilidades.

VVVVV.d..d..d..d..d. ANALISIS Y EVANALISIS Y EVANALISIS Y EVANALISIS Y EVANALISIS Y EVALALALALALUUUUUACION DE LACION DE LACION DE LACION DE LACION DE LOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOSOS RIESGOS

Es común usar la expresión de riesgo aceptable, para señalar situaciones enque el riesgo asociado puede ser abordado, sin considerar medidasadicionales a las vigentes.

Sin embargo, en muchas ocasiones se subestima la potencialidad del riesgo,llevándolo a una condición de riesgo aceptable en circunstancias de queno lo es.

Por lo mismo, en la medida que podamos llevar los riesgos asociados alproceso, a una condición de riesgo aceptable, logrando disminuir supotencialidad, existirá una mayor certeza de lograr los resultados que sebuscan.

La magnitud del riesgo se evalúa tomando en consideración diversasvariables, que permitan un análisis más acabado del mismo.

En esta fase es preciso establecer las variables o parámetros que se usaránpara determinar la criticidad, estimando posteriormente el Valor Esperadode la Pérdida. Entre dichas variables podemos mencionar:

ConsecuenciasConsecuenciasConsecuenciasConsecuenciasConsecuenciasProbabilidadProbabilidadProbabilidadProbabilidadProbabilidadFrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaFrecuenciaImagenImagenImagenImagenImagenIncidenciaIncidenciaIncidenciaIncidenciaIncidenciaCercaníaCercaníaCercaníaCercaníaCercaníaDemoraDemoraDemoraDemoraDemora

3939393939


Está bastante difundido y generalizado el uso de dos grandes variables parael análisis, el de la probabilidad de ocurrencia y consecuencias que se puedenesperar, de toda una secuencia de causas y efectos que se suceden cuandoel riesgo operacional está fuera de control.

CONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIASSSSS

Es la máxima pérdida que se puede esperar si se desencadena unasecuencia de eventos que puede originar el riesgo asociado a unsistema.

PROBABILIDADPROBABILIDADPROBABILIDADPROBABILIDADPROBABILIDAD

Expectativa de que un evento ocurra y que tenga la máxima pérdidaprobable, si se desencadena la situación incidental.

Este criterio de estimación, de la magnitud de¡ riesgo se llama VALORESPERADO DE LA PERDIDA y se determina mediante el producto dedos factores principales:

V E P = C x P V E P = C x P V E P = C x P V E P = C x P V E P = C x P

Los parámetros expuestos conforman sólo una guía de orientación,recomendándose, usar por lo general, sólo dos o tres.

Dicha relación puede resultar un tanto arbitraria, sin embargo, al hacer unanálisis más acabado, se puede convenir que:

El RIESGOEl RIESGOEl RIESGOEl RIESGOEl RIESGO guarda cierta proporcionalidad directa con la CONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIASSSSSy PROBABILIDADy PROBABILIDADy PROBABILIDADy PROBABILIDADy PROBABILIDAD de ocurrencia, es decir, el RIESGORIESGORIESGORIESGORIESGO será mayor en la medidaque sus consecuencias y probabilidad también lo sean. Por lo expuesto, alrealizar el producto de ambas variables, se mantiene la proporcionalidad,por lo que no resulta errado establecer la igualdad.

4040404040


CLCLCLCLCL AAAAA SE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VALALALALALOR CRITERIO CLOR CRITERIO CLOR CRITERIO CLOR CRITERIO CLOR CRITERIO CL AAAAA SE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VSE TIPO VALALALALALOR CRITERIOOR CRITERIOOR CRITERIOOR CRITERIOOR CRITERIO

En 10.000 veces deexposición al riesgoincontrolado, a lo menosuna vez, ocurrirá elincidente y las pérdidasestimadas.

En 100,000 veces deexposición al riesgoincontrolado, a lo menosuna vez, ocurrirá elincidente y las pérdidasestimadas.

En 1.000 veces deexposición al riesgoincontrolado, a lo menosuna vez ocurrirá elincidente y las pérdidasestimadas.

AAAAA

BBBBB

CCCCC

44444

22222

11111

M AM AM AM AM AY O RY O RY O RY O RY O R

S E R I AS E R I AS E R I AS E R I AS E R I A

M E N O RM E N O RM E N O RM E N O RM E N O R

AAAAA

BBBBB

CCCCC

- Muerte de uno o más trabajadores.- Incapacidad permanente.- Daño material irreparable.- Pérdidas económicas por sobre $$$...................

- Incapacidad temporal.- Daño parcial reparable.- Pérdidas económicas entre $$........ y $$$..........

- Lesiones no incapacitantes.- Daño que no altera el funcionamiento.- Pérdidas económicas menores $$..........

A LA LA LA LA LTTTTTAAAAA

M E D I AM E D I AM E D I AM E D I AM E D I A

B A J AB A J AB A J AB A J AB A J A

44444

22222

11111

CRITERIO PCRITERIO PCRITERIO PCRITERIO PCRITERIO PARA ESTIMAR EL VARA ESTIMAR EL VARA ESTIMAR EL VARA ESTIMAR EL VARA ESTIMAR EL VALALALALALOR ESPERADO DE LOR ESPERADO DE LOR ESPERADO DE LOR ESPERADO DE LOR ESPERADO DE LA PERDIDAA PERDIDAA PERDIDAA PERDIDAA PERDIDACON DOS VARIABLESCON DOS VARIABLESCON DOS VARIABLESCON DOS VARIABLESCON DOS VARIABLES

ANALISIS Y EVALUACIONANALISIS Y EVALUACIONANALISIS Y EVALUACIONANALISIS Y EVALUACIONANALISIS Y EVALUACION

CONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIACONSECUENCIAS (C) PROBABILIDS (C) PROBABILIDS (C) PROBABILIDS (C) PROBABILIDS (C) PROBABILIDAD (P)AD (P)AD (P)AD (P)AD (P)

4141414141


VVVVV.e. ESTRUCTURAR EL INVENT.e. ESTRUCTURAR EL INVENT.e. ESTRUCTURAR EL INVENT.e. ESTRUCTURAR EL INVENT.e. ESTRUCTURAR EL INVENTARIO POR ITEMS CRITICOSARIO POR ITEMS CRITICOSARIO POR ITEMS CRITICOSARIO POR ITEMS CRITICOSARIO POR ITEMS CRITICOS

La convención adoptada permite al final, jerarquizar cada uno de los ítems,es decir, en función al Valor Esperado de la Pérdida, se pueden ordenar demayor a menor, las áreas, equipos, materiales y tareas. Este listado ordenadoy priorizado es el Inventario de ítems Críticos, y servirá para señalar aquellassituaciones que ameritan la mayor atención de parte de la supervisión.

VVVVV. E. P. E. P. E. P. E. P. E. P. = C x P. = C x P. = C x P. = C x P. = C x P

VVVVV.E.P.E.P.E.P.E.P.E.P RANGO DE CRITICIDADRANGO DE CRITICIDADRANGO DE CRITICIDADRANGO DE CRITICIDADRANGO DE CRITICIDAD CONTROLESCONTROLESCONTROLESCONTROLESCONTROLES 16 SUPERCRITICO CADA TURNO 8 ALTAMENTE CRITICO SEMANAL 2- 4 MODERADAMENTE CRITICO MENSUAL 1 NO CRITICO SEMESTRAL o ANUAL

4242424242


INVENTINVENTINVENTINVENTINVENTARIO DE ITEMS CRITICOSARIO DE ITEMS CRITICOSARIO DE ITEMS CRITICOSARIO DE ITEMS CRITICOSARIO DE ITEMS CRITICOS

Ocupando el listado propuesto, se solicita elaborar un inventario de ítemscríticos, tomando en consideración, lo siguiente:

1.1.1.1.1. Del listado, elegir dos ítems.

2.2.2.2.2. Para cada ítem, realice un detalle de los aspectos más importantes ainspeccionar.Ejemplo:Casino:• Instalación eléctrica.• Red de agua.• Gas.• Extintores portátiles.• Sistemas de refrigeración.• Cocinas, Hornos, etc..

3.3.3.3.3. Determine acciones o condiciones subestándares más relevantes queexistan o se puedan generar, en cada aspecto seleccionado.

4 .4 .4 .4 .4 . indique para cada acción/condición, incidentes asociados másimportantes.

5.5.5.5.5. Establezca el valor esperado de pérdidas. (V.E.P.)

6.6.6.6.6. Asigne la periodicidad del control.

ITEMSITEMSITEMSITEMSITEMSa.a.a.a.a. SupermercadoSupermercadoSupermercadoSupermercadoSupermercadob.b.b.b.b. ColegioColegioColegioColegioColegioc.c.c.c.c. PiscinaPiscinaPiscinaPiscinaPiscinad.d.d.d.d. BibliotecaBibliotecaBibliotecaBibliotecaBibliotecae.e.e.e.e. HospitalHospitalHospitalHospitalHospitalt .t .t .t .t . CamionetasCamionetasCamionetasCamionetasCamionetasg.g.g.g.g. CasinoCasinoCasinoCasinoCasino

4343434343


VI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSVI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSVI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSVI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSVI. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTES

VI .a . FUNDVI .a . FUNDVI .a . FUNDVI .a . FUNDVI .a . FUNDAMENTOS DE LAMENTOS DE LAMENTOS DE LAMENTOS DE LAMENTOS DE L A INVEST IGACION DEA INVEST IGACION DEA INVEST IGACION DEA INVEST IGACION DEA INVEST IGACION DEINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTES

La Investigación de Incidentes Operacionales, constituye un Plan de AcciónCrítico, en la Administración del Riesgo, en las organizaciones. Sin unainvestigación detallada y un completo reporte de las pérdidas, laAdministración de la Empresa tendrá un pobre conocimiento acerca de lanaturaleza de las situaciones que degradan la productividad del negocio.Por lo anterior resulta lógico pensar entonces, que si estos sucesos afectanla eficiencia y eficacia de la gestión empresarial, existirán diversidad deintereses ligados a los factores que los generan:

• Interés de los Propietarios, dada su responsabilidad legal• Interés de la Admínistración, por su responsabilidad en el manejo del

negocio• Interés de los Proveedores, por su responsabilidad de los productos• Interés de las Compañías Aseguradoras, por su obligación de pagar

daño• Interés de la Supervisión• Interés de los trabajadores, por su propia integridad• Interés de la Comunidad, por los riesgos generados por la Empresa

Aunque son muchos los interesados por investigar los incidentes que ocurrenen las Empresas, es lamentable comprobar, que una alta proporción de ellos,aún los ven como una consecuencia y/o como una parte del riesgo inherentea la operación en los procesos productivos.

Cuando menos, para abordar el problema ante los niveles operativossubordinados, la causa de los incidentes es señalada en innumerablesoportunidades, como DESCUIDODESCUIDODESCUIDODESCUIDODESCUIDO.....

4444444444


VI.b. RESPONSVI.b. RESPONSVI.b. RESPONSVI.b. RESPONSVI.b. RESPONSABILIDABILIDABILIDABILIDABILIDAD POR LAD POR LAD POR LAD POR LAD POR LA A A A A INVESTIGACIONINVESTIGACIONINVESTIGACIONINVESTIGACIONINVESTIGACION

Los incidentes operacionales, son efecto de la existencia de factoressituacionales del trabajo y factores personales, ambos originados por unafalla del control directivo. Estos factores son la evidencia de problemassubyacentes en la administración del negocio.

Por lo mismo, la Línea de Mando es quien mejor puede hacer la definicióndel problema y diseñar una solución efectiva. Para ello existen por lo menoscuatro argumentos que apoyan el concepto, que la investigación deincidentes es una función de la Línea de Mando, sin distinguir jerarquías.

Todo directivo tiene interés y responsabilidad PERSONALPERSONALPERSONALPERSONALPERSONAL por un áreaPPPPP que le ha sido asignada y por los resultados operacionales que debe

obtener en términos de producción.

Cada directivo administra su AREAAREAAREAAREAAREA. Toma decisiones y sabe con queA información está trabajando, que factores deben ser considerados y

cuáles no.

La INFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACIONINFORMACION está más al alcance del directivo que de personasI ajenas. Como conoce a la gente, sabe como piensan y actúan.

Corresponde a cada directivo RESOLRESOLRESOLRESOLRESOLVERVERVERVERVER acerca de cuáles decisionesR convienen más para un efectivo plan de acciones correctivas. Buscará

siempre planes viables, rentables y factibles.

4545454545


VI.c. PLVI.c. PLVI.c. PLVI.c. PLVI.c. PLANEAMIENTO DE LANEAMIENTO DE LANEAMIENTO DE LANEAMIENTO DE LANEAMIENTO DE LA INVESTIGACIONA INVESTIGACIONA INVESTIGACIONA INVESTIGACIONA INVESTIGACION

La investigación de incidentes debiera ser algo más que sólo una reacciónante los problemas que ellos generan. Debiera ser más que la búsqueda dedatos, sobre todo después que realizado un análisis se comprueba laexistencia de un desvío demasiado grande como para ser ignorado.

El planeamiento, es el trabajo mediante el cual unEl planeamiento, es el trabajo mediante el cual unEl planeamiento, es el trabajo mediante el cual unEl planeamiento, es el trabajo mediante el cual unEl planeamiento, es el trabajo mediante el cual undirectivo construye el futurodirectivo construye el futurodirectivo construye el futurodirectivo construye el futurodirectivo construye el futuro

En muchas ocasiones, quien investiga encuentra que las conclusiones yrecomendaciones logradas son poco contundentes y por lo tanto, desearíanvolver a empezar otra vez. Han omitido desarrollar algún aspecto queresultaba relevante, sin embargo, para entonces la evidencia se ha perdido.

Es de fundamental importancia que la Supervisión sepa cómo y a quiénesreportar los incidentes, que los responsables de la investigación sepan cómollevarla a cabo, y que esté disponible el equipamiento necesario para elproceso de investigación.

VI.d. ETVI.d. ETVI.d. ETVI.d. ETVI.d. ETAPAPAPAPAPAAAAAS A CONSIDERAR EN EL PLS A CONSIDERAR EN EL PLS A CONSIDERAR EN EL PLS A CONSIDERAR EN EL PLS A CONSIDERAR EN EL PLANEAMIENTOANEAMIENTOANEAMIENTOANEAMIENTOANEAMIENTO

Dividir el proceso de la investigación en fases de actividad, facilita laorganización de los eventos que requerirán ser considerados.

• Antes de la ocurrencia del incidenteAntes de la ocurrencia del incidenteAntes de la ocurrencia del incidenteAntes de la ocurrencia del incidenteAntes de la ocurrencia del incidente• Al descubrirse el incidenteAl descubrirse el incidenteAl descubrirse el incidenteAl descubrirse el incidenteAl descubrirse el incidente• Arribando al escenario del incidenteArribando al escenario del incidenteArribando al escenario del incidenteArribando al escenario del incidenteArribando al escenario del incidente• Cuando la emergencia está bajo controlCuando la emergencia está bajo controlCuando la emergencia está bajo controlCuando la emergencia está bajo controlCuando la emergencia está bajo control• Al completar la recolección de datosAl completar la recolección de datosAl completar la recolección de datosAl completar la recolección de datosAl completar la recolección de datos• Cuando el trabajo vuelve a la norCuando el trabajo vuelve a la norCuando el trabajo vuelve a la norCuando el trabajo vuelve a la norCuando el trabajo vuelve a la normalidadmalidadmalidadmalidadmalidad

4646464646


VI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESVI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESVI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESVI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESVI.e. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTES

El hecho que ocurra un incidente en el proceso productivo es lamanifestación más clara de que existe una debilidad en el Control que debeejercer la Línea de Mando.

La ocurrencia del suceso indeseado se debe:

Existe un problemaExiste un problemaExiste un problemaExiste un problemaExiste un problema• Se desconoce una deficiencia.• Se minimiza el riesgo respecto a su potencialidad real.

Hubo una decisión equivocadaHubo una decisión equivocadaHubo una decisión equivocadaHubo una decisión equivocadaHubo una decisión equivocada• Se decide continuar a pesar de la deficiencia.• Alguien estima que el costo de la corrección excede los beneficios.

VI.f.VI.f.VI.f.VI.f.VI.f. OBJETIVOBJETIVOBJETIVOBJETIVOBJETIVO DE LO DE LO DE LO DE LO DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LA INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOSOSOSOSOSINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTES

Dado que es uno de los planes de acción crítica en un programa de controlde riesgos, su objetivo fundamental es contar con información completa yoportuna relativa a la ocurrencia de los incidentes y sobre esa informaciónestablecer las causas que explican el por qué de esa situación incidental.

LA META FINAL ES EVITAR QUE SE REPITAEL INCIDENTE

4747474747


VI.g. INVESTIGACION Y ANALISIS VI.g. INVESTIGACION Y ANALISIS VI.g. INVESTIGACION Y ANALISIS VI.g. INVESTIGACION Y ANALISIS VI.g. INVESTIGACION Y ANALISIS DE LOS INCIDENTESDE LOS INCIDENTESDE LOS INCIDENTESDE LOS INCIDENTESDE LOS INCIDENTES

La investigación y análisis de los incidentes es una actividad Preventiva -Operativa orientada a recopilar y evaluar toda evidencia relevante de hechos,causas, consecuencias y soluciones.

La investigación y análisis es todo un proceso.

VI.h. METODOLVI.h. METODOLVI.h. METODOLVI.h. METODOLVI.h. METODOLOGIA POGIA POGIA POGIA POGIA PARA LARA LARA LARA LARA LA A A A A INVESTIGACION Y ANALISISINVESTIGACION Y ANALISISINVESTIGACION Y ANALISISINVESTIGACION Y ANALISISINVESTIGACION Y ANALISISDE INCIDENTESDE INCIDENTESDE INCIDENTESDE INCIDENTESDE INCIDENTES

Una investigación y análisis completo de la situación incluye la evaluaciónobjetiva de todos los hechos, opiniones, declaraciones o informaciónrelacionada, al mismo tiempo que un Plan de Acción para corregir elproblema.

En un sentido más amplio, se puede decir que es un esfuerzo metódicopara establecer Causas y no culpables y que consta de las siguientes etapas:

••••• REPORTE DEL SUCESO.REPORTE DEL SUCESO.REPORTE DEL SUCESO.REPORTE DEL SUCESO.REPORTE DEL SUCESO.

••••• RECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIA.....

••••• ANALISIS Y CONCLUSIONES.ANALISIS Y CONCLUSIONES.ANALISIS Y CONCLUSIONES.ANALISIS Y CONCLUSIONES.ANALISIS Y CONCLUSIONES.

••••• IMPLIMPLIMPLIMPLIMPLANTANTANTANTANTACION DE CONTROLES.ACION DE CONTROLES.ACION DE CONTROLES.ACION DE CONTROLES.ACION DE CONTROLES.

••••• INFORME.INFORME.INFORME.INFORME.INFORME.

••••• SEGUIMIENTO.SEGUIMIENTO.SEGUIMIENTO.SEGUIMIENTO.SEGUIMIENTO.

4848484848


REPORTE DEL SUCESOREPORTE DEL SUCESOREPORTE DEL SUCESOREPORTE DEL SUCESOREPORTE DEL SUCESO

Difícilmente se podría iniciar el proceso de investigación y que ésta seaefectiva, si no se cuenta con el reporte oportuno y completo de la ocurrenciaincidental.

En esta fase es fundamental, que no exista temor e incertidumbre respectoal real propósito de la investigación.

RECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LRECOLECCION DE LA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIAA EVIDENCIA

La evidencia puede ser localizada en cualquiera de las siguientes fuentes:

�� PERSONAPERSONAPERSONAPERSONAPERSONA SSSSS

Sin lugar a dudas es la fuente más importante de evidencia para encontrarlas causas orígenes de un incidente, sin embargo, es difícil de ubicar yrecolectar porque dicha información está en la mente de las personas. Paralograr tal información, se debe desarrollar una entrevista estructurada:

••••• Seleccionar el lugar y eSeleccionar el lugar y eSeleccionar el lugar y eSeleccionar el lugar y eSeleccionar el lugar y explicar el objetivo.xplicar el objetivo.xplicar el objetivo.xplicar el objetivo.xplicar el objetivo.

••••• Entrevistar en forEntrevistar en forEntrevistar en forEntrevistar en forEntrevistar en forma privada.ma privada.ma privada.ma privada.ma privada.

••••• Lograr primera versión.Lograr primera versión.Lograr primera versión.Lograr primera versión.Lograr primera versión.

••••• PPPPPreguntar en forreguntar en forreguntar en forreguntar en forreguntar en forma oporma oporma oporma oporma oportuna y convincente.tuna y convincente.tuna y convincente.tuna y convincente.tuna y convincente.

••••• TTTTTomar nota y repetir el relato.omar nota y repetir el relato.omar nota y repetir el relato.omar nota y repetir el relato.omar nota y repetir el relato.

••••• Estudiar las forEstudiar las forEstudiar las forEstudiar las forEstudiar las formas de prevención de riesgos en conjunto.mas de prevención de riesgos en conjunto.mas de prevención de riesgos en conjunto.mas de prevención de riesgos en conjunto.mas de prevención de riesgos en conjunto.

••••• CerCerCerCerCerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerrar entrevista siendo agradecido, dejando una puerta abierta abierta abierta abierta abierta.ta.ta.ta.ta.

4949494949


�� POSICIONES RELPOSICIONES RELPOSICIONES RELPOSICIONES RELPOSICIONES RELAAAAATIVTIVTIVTIVTIVAAAAASSSSS

Otra fuente de evidencia la constituyen las posiciones relativas que guardanlas personas al momento de ocurrir el incidente, asimismo la posición físicade equipos, materiales y herramientas que tomaron parte en el hecho.

Una buena técnica es realizar un croquis del lugar, tomando como referenciapuntos fijos de la zona. También son de gran ayuda, las fotografías pararealizar una buena investigación, en muchas circunstancias sirven paraconcluir.

�� PPPPPARTES Y COMPONENTESARTES Y COMPONENTESARTES Y COMPONENTESARTES Y COMPONENTESARTES Y COMPONENTES

La supervisión es quién en mejor situación se encuentra, para realizar unprimer análisis a las partes y/o componentes de equipos, herramientas omateriales que tomaron parte en el incidente y, plantearse que fallas pudierontener y hayan sido causa del incidente. Sin embargo, en otras ocasiones senecesitará de peritaje de laboratorio. (Investigación más a fondo).

�� DOCUMENTDOCUMENTDOCUMENTDOCUMENTDOCUMENTACIONACIONACIONACIONACION

Otra fuente de evidencia la constituye la documentación atingente al temaen análisis y que muchas veces se pasa por alto, entre ellos podemos citar:

••••• Políticas Corporativas.Políticas Corporativas.Políticas Corporativas.Políticas Corporativas.Políticas Corporativas.

••••• PPPPProcedimientos-Norrocedimientos-Norrocedimientos-Norrocedimientos-Norrocedimientos-Normas-Reglas.mas-Reglas.mas-Reglas.mas-Reglas.mas-Reglas.

••••• InforInforInforInforInformes de Inspecciones.mes de Inspecciones.mes de Inspecciones.mes de Inspecciones.mes de Inspecciones.

••••• InforInforInforInforInformes de Obsermes de Obsermes de Obsermes de Obsermes de Observaciones.vaciones.vaciones.vaciones.vaciones.

••••• lnforlnforlnforlnforlnformes de Investigaciones.mes de Investigaciones.mes de Investigaciones.mes de Investigaciones.mes de Investigaciones.

••••• Documentos en que conste haber lnforDocumentos en que conste haber lnforDocumentos en que conste haber lnforDocumentos en que conste haber lnforDocumentos en que conste haber lnformado los Riesgosmado los Riesgosmado los Riesgosmado los Riesgosmado los Riesgos

LLLLLaborales.aborales.aborales.aborales.aborales.

5050505050


ANALISIS Y CONCLUSIONESANALISIS Y CONCLUSIONESANALISIS Y CONCLUSIONESANALISIS Y CONCLUSIONESANALISIS Y CONCLUSIONES

En esta fase el Supervisor, con la información disponible ya recopilada, debeplantearse cuales han sido las Causas Directas y sobre esa base, determinarlas Causas Básicas del incidente. Se estará en mejor posición para retrotraerseen el análisis cuando responda con exactitud la interrogante.

¿ Cuál ha sido el incidente ?¿ Cuál ha sido el incidente ?¿ Cuál ha sido el incidente ?¿ Cuál ha sido el incidente ?¿ Cuál ha sido el incidente ?

IMPLIMPLIMPLIMPLIMPLANTANTANTANTANTACION DE CONTROLESACION DE CONTROLESACION DE CONTROLESACION DE CONTROLESACION DE CONTROLES

La primera instancia de control debe ser sobre las causas síntomas, es decir,la supervisión actúa de inmediato para corregir los riesgos de mayorpotencialidad. Posteriormente, debe definir las medidas de control, másventajosas sobre los Factores Personales y del Trabajo, y con esa información,retro-alimentar los pilares fundamentales del control.

••••• Planes.Planes.Planes.Planes.Planes.

••••• Estándares.Estándares.Estándares.Estándares.Estándares.

••••• Desempeño.Desempeño.Desempeño.Desempeño.Desempeño.

5151515151


INFORME

Sin lugar a dudas, el informe es el documento que respalda la labordesarrollada por la supervisión y con que acuciosidad actuó para evitar unhecho similar, En esta fase, el supervisor transfiere los antecedentes obtenidosy señala las medidas que deben ser tomadas, ya sea por él o un tercero, a unFormulario de Investigación que debe contener como mínimo, lo siguiente:

• Información de Identificación.Información de Identificación.Información de Identificación.Información de Identificación.Información de Identificación.• Descripción.Descripción.Descripción.Descripción.Descripción.• Análisis Causal.Análisis Causal.Análisis Causal.Análisis Causal.Análisis Causal.• Evaluación de Potencialidad de Repetición.Evaluación de Potencialidad de Repetición.Evaluación de Potencialidad de Repetición.Evaluación de Potencialidad de Repetición.Evaluación de Potencialidad de Repetición.• Medidas de Control (Recomendaciones).Medidas de Control (Recomendaciones).Medidas de Control (Recomendaciones).Medidas de Control (Recomendaciones).Medidas de Control (Recomendaciones).• Revisión.Revisión.Revisión.Revisión.Revisión.

VI.i.VI. i.VI. i.VI. i.VI. i. MEDICION CUMEDICION CUMEDICION CUMEDICION CUMEDICION CUALITALITALITALITALITAAAAATIVTIVTIVTIVTIVA DE LA DE LA DE LA DE LA DE LA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEA INVESTIGACION DEINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTESINCIDENTES

No basta con realizar el Informe de investigación, éste debe producir unbeneficio neto positivo, por ello, una buena forma de saber y conocer lacalidad de la Investigación es aplicando el juicio profesional. Al respecto, sepropone una forma sencilla de calificar la calidad del trabajo realizado. Paraello se debe calificar cada ítem, con nota de 1 a 7, y finalmente se realiza lasuma de los productos ponderados. Si la calificación está por sobre 5,5 esbastante bueno, en caso contrario debemos fortalecer el trabajo deinvestigación.

5252525252


FACTOR ITEM PONDERADO (F.P) CALIFICACION (C) PRODUCTO (F.P. x C)

Identificación 0,10Descripción 0,15Análisis Causal 0,25Eval. de Potencialidad 0,10Recomendaciones 0,30Fechas y firmas 0,10

Calidad de misInvestigaciones

SEGUIMIENTO

El proceso de investigación concluye, una vez que se han implementadolas medidas de control. Por tal razón, la supervisión debe cerciorarse, quedichas medidas se hayan llevado a la práctica.

El seguimiento es una acción planeada, efectuada para manejar el riesgooperacional, hasta llevarlo a una condición de aceptabilidad.

El proceso de investigación, se concluyeEl proceso de investigación, se concluyeEl proceso de investigación, se concluyeEl proceso de investigación, se concluyeEl proceso de investigación, se concluyecon el seguimientocon el seguimientocon el seguimientocon el seguimientocon el seguimiento

Σ =.........Σ =.........Σ =.........Σ =.........Σ =.........

5353535353


VI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTEVI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTEVI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTEVI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTEVI.j INFORME DE INVESTIGACION DE INCIDENTE

Preliminar:....... Definitivo: X

A) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICA) IDENTIFICACIONACIONACIONACIONACION

DeparDeparDeparDeparDepartamentotamentotamentotamentotamento ::::: MantenciónSuperSuperSuperSuperSupervisor Directovisor Directovisor Directovisor Directovisor Directo ::::: Raimundo Oyanedel PérezFechaFechaFechaFechaFecha ::::: 23.11.00Fecha de DenunciaFecha de DenunciaFecha de DenunciaFecha de DenunciaFecha de Denuncia ::::: 23.11.00HoraHoraHoraHoraHora ::::: 16:35Lugar de IncidenteLugar de IncidenteLugar de IncidenteLugar de IncidenteLugar de Incidente ::::: Sector Banco, Taller de Mantención

B) CLASIFICACION DEL INCIDENTE

AAAAAccidente con lesión a personasccidente con lesión a personasccidente con lesión a personasccidente con lesión a personasccidente con lesión a personas C.T.P.:........... S.T.P.: XNombreNombreNombreNombreNombre : : : : : Juan Moreno TapiaEdadEdadEdadEdadEdad ::::: 26 añosCargoCargoCargoCargoCargo : : : : : Ayudante Mecánico. Ficha-. 145AntiguedadAntiguedadAntiguedadAntiguedadAntiguedad ::::: 6 añosAntiguedad en el cargoAntiguedad en el cargoAntiguedad en el cargoAntiguedad en el cargoAntiguedad en el cargo ::::: 2 años 4 mesesPPPPParararararte del cuerpo lesionadate del cuerpo lesionadate del cuerpo lesionadate del cuerpo lesionadate del cuerpo lesionada : : : : : Ojos.Diagnóstico de la lesiónDiagnóstico de la lesiónDiagnóstico de la lesiónDiagnóstico de la lesiónDiagnóstico de la lesión : : : : : ConjuntivitisTipo de accidenteTipo de accidenteTipo de accidenteTipo de accidenteTipo de accidente ::::: Contacto conAgente causanteAgente causanteAgente causanteAgente causanteAgente causante : : : : : Objetos o trozos proyectados

Accidente con Daño a la PropiedadEquipo-Material-Ambiente:Propiedad dañada:_______________________________________Daños:_________________________________________________Personal involucrado:_____________________________________

5454545454


Incidente DeterioradorIncidente DeterioradorIncidente DeterioradorIncidente DeterioradorIncidente DeterioradorEstime cuantía de la pérdida en términos medibles: $__________________

Cuasi-PérdidaCuasi-PérdidaCuasi-PérdidaCuasi-PérdidaCuasi-PérdidaDescriba elementos del sistema G.E.M.A.involucrado:_________________

C) COSTOSC) COSTOSC) COSTOSC) COSTOSC) COSTOSDescriba las pérdidas estimadas en unidades valorizadas( Ej. Horas/Hombre; Tiempos de Paralización; etc.)

D) DESCRIPCIOND) DESCRIPCIOND) DESCRIPCIOND) DESCRIPCIOND) DESCRIPCIONEn circunstancias que el trabajador Juan Moreno Tapia se encontrabacortando una plancha de acero de 3/4 de pulgadas de espesor; en elbanco del taller, con equipo de oxicorte; en el momento de terminar decortar un trozo de plancha, ésta cayó al piso y su rebote golpeó lamanguera de oxígeno cortándola, provocando un escape de airecomprimido, lo que produjo una polvareda en el área. Al terminar decortar la plancha, el mecánico automáticamente se levantó las gafas deoxigenista para ver donde caería la plancha, en ese momento se produjoel accidente.

E) CE) CE) CE) CE) CAAAAAUSUSUSUSUSAAAAAS DEL INCIDENTE / ACCIDENTES DEL INCIDENTE / ACCIDENTES DEL INCIDENTE / ACCIDENTES DEL INCIDENTE / ACCIDENTES DEL INCIDENTE / ACCIDENTE

Causas Inmediatas o Síntomas:Causas Inmediatas o Síntomas:Causas Inmediatas o Síntomas:Causas Inmediatas o Síntomas:Causas Inmediatas o Síntomas:AAAAActos Subestándares.ctos Subestándares.ctos Subestándares.ctos Subestándares.ctos Subestándares.

• Usar de manera incorrecta herramientas, equipos, materiales ocomponentes en buen estado.

Condiciones Subestándares.Condiciones Subestándares.Condiciones Subestándares.Condiciones Subestándares.Condiciones Subestándares.• Susceptibilidad a movimiento inesperado.

Causas BásicasCausas BásicasCausas BásicasCausas BásicasCausas BásicasFactores PersonalesFactores PersonalesFactores PersonalesFactores PersonalesFactores Personales- Motivación incorrecta. No planeó su trabajo.

FFFFFactores del Tactores del Tactores del Tactores del Tactores del Trabajorabajorabajorabajorabajo- Procedimiento de operación incorrecto.

5555555555


F) EVF) EVF) EVF) EVF) EVALALALALALUUUUUACION DE POTENCIALIDACION DE POTENCIALIDACION DE POTENCIALIDACION DE POTENCIALIDACION DE POTENCIALIDADADADADAD

Gravedad Potencial del Incidente: Mayor___ Seria ___ Menor _X_ Probabilidad de Repetición Alta ___ Media ___ Baja _X_

G) ACCIONES CORRECTIVG) ACCIONES CORRECTIVG) ACCIONES CORRECTIVG) ACCIONES CORRECTIVG) ACCIONES CORRECTIVAAAAA S QUE SE HAN TOMADO O QUE SES QUE SE HAN TOMADO O QUE SES QUE SE HAN TOMADO O QUE SES QUE SE HAN TOMADO O QUE SES QUE SE HAN TOMADO O QUE SETOMARAN PTOMARAN PTOMARAN PTOMARAN PTOMARAN PARA CONTROLARA CONTROLARA CONTROLARA CONTROLARA CONTROLAR EL PROBLEMAAR EL PROBLEMAAR EL PROBLEMAAR EL PROBLEMAAR EL PROBLEMA

• Insistir en que todo trabajo debe ser planificado.

Responsable:Responsable:Responsable:Responsable:Responsable: Jefe DirectoPlazo de ejecución:Plazo de ejecución:Plazo de ejecución:Plazo de ejecución:Plazo de ejecución: InmediatoFecha de control efectivo:Fecha de control efectivo:Fecha de control efectivo:Fecha de control efectivo:Fecha de control efectivo: Permanente contínuo.

H) OBSERH) OBSERH) OBSERH) OBSERH) OBSERVVVVVACIONESACIONESACIONESACIONESACIONESEl accidentado se atendió en el Policlínico, aproximadamente a las 20:00horas, se le hizo un lavado de ojos.

I) FIRMAI) FIRMAI) FIRMAI) FIRMAI) FIRMAS Y FECHAS Y FECHAS Y FECHAS Y FECHAS Y FECHASSSSSInvestigado por:Investigado por:Investigado por:Investigado por:Investigado por: René Oyanedel L.FFFFFiririririrma:ma:ma:ma:ma: Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:Fecha: 05.12.00

Revisado por:Revisado por:Revisado por:Revisado por:Revisado por:FFFFFiririririrma:ma:ma:ma:ma: Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:

Aprobado por:Aprobado por:Aprobado por:Aprobado por:Aprobado por:FFFFFiririririrma:ma:ma:ma:ma: Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:

Control PControl PControl PControl PControl P.R.R.R.R.R.P.P.P.P.P.:.:.:.:.:FFFFFiririririrma:ma:ma:ma:ma: Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:Fecha:

1. P1. P1. P1. P1. Ponga una nota, del 1 al 7, al presente inforonga una nota, del 1 al 7, al presente inforonga una nota, del 1 al 7, al presente inforonga una nota, del 1 al 7, al presente inforonga una nota, del 1 al 7, al presente informe.me.me.me.me.2.2.2.2.2. ¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?¿ Qué antecedentes, estima que faltaron ?3.3.3.3.3. A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?A su juicio, ¿ cómo le parecen las recomendaciones ?

5656565656


VII. EJERCICIOS YVII. EJERCICIOS YVII. EJERCICIOS YVII. EJERCICIOS YVII. EJERCICIOS Y CCCCCAAAAASOS DE ESTUDIOSOS DE ESTUDIOSOS DE ESTUDIOSOS DE ESTUDIOSOS DE ESTUDIO

Del caso expuesto, realice análisis causal y entregue solución a este graveproblema.

Circunstancias:Circunstancias:Circunstancias:Circunstancias:Circunstancias:

Un Jornalero en una obra de la construcción se dirige al pañol deherramientas para solicitar un esmeril angular, con el objeto de realizar doscortes en una plancha de asbesto-cemento que se requería para cubrir unasala de baño.

El Pañolero le hace entrega de un esmeril y de una llave de tres puntas perosin el disco de corte y le pide que solicite un vale al Capataz para entregárselo.Realizada esta operación recibe un disco de 12 pulgadas, con una leyendaque dice: 80 mts/seg., sin especificar R.P.M.

Para tratar de colocarlo debió retirar el protector cubredisco de 8 pulgadasy 8.500 R.P.M. (investigaciones posteriores revelaron que el fabricante de lamáquina recomienda el uso de discos de hasta 8 pulgadas de diámetro y8.500 R.P.M., en vacío como máximo).

El Maestro Eléctrico al ver la operación de colocación de disco y retiro de laprotección, le advirtió lo peligroso que era trabajar así, a lo que el Jornalerorespondió: «Sólo lo voy a utilizar un instante, pues tengo que realizar doscortes en una plancha». El Eléctrico, no contento con la explicación, avisóal Capataz de la Obra, quién no prestó mayor atención a lo sucedido.

En circunstancias que el Jornalero realizaba el primer corte, éste se rompióen cuatro partes, impactando uno de los trozos en el cuello del trabajador,provocándole la muerte en forma instantánea.

5757575757


5858585858


INVENTINVENTINVENTINVENTINVENTARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSARIO DE RIESGOS CRITICOSTTTTTareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - AreasIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociados1._______________________________________________________________________________2._______________________________________________________________________________3._______________________________________________________________________________4._______________________________________________________________________________5._______________________________________________________________________________

lncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Probabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad V.E.P.E.P.E.P.E.P.E.P. Nivel de Criticidad Control. Nivel de Criticidad Control. Nivel de Criticidad Control. Nivel de Criticidad Control. Nivel de Criticidad Control1 .1 .1 .1 .1 .2.3.4.5.

Resumen:Incidente más significativo : Control de Area:Nivel responsable del Area :Inventario preparado por : Fecha:

TTTTTareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areasareas - Equipos - Materiales - Areas

Incidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociadosIncidentes asociados1._______________________________________________________________________________2._______________________________________________________________________________3._______________________________________________________________________________4._______________________________________________________________________________5._______________________________________________________________________________

lncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Plncid. Consecuencias Probabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad Vrobabilidad V.E.P Nivel de Críticidad Control.E.P Nivel de Críticidad Control.E.P Nivel de Críticidad Control.E.P Nivel de Críticidad Control.E.P Nivel de Críticidad Control12345Resumen:Incidente más significativo : Control de Area:Nivel responsable del Area :Inventario preparado por : Fecha:

5959595959


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31 control de riesgos para supervisores

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