3. Liderazgo.

DPI

Dirección de Proyectos Informáticos

José Onofre Montesa Andrés

Universidad Politécnica de Valencia

Escuela Universitaria de Informática

2.001

3. Liderazgo 2

¿Por qué unas ordenes se cumplen y otras …?Rasgos Líder

Comportamiento

Influencia ResultadosPoder Productividad

Contrato Psicológico Satisfacción

Contingencias Seguidores

Actividades

3. Liderazgo 3

Liderazgo

Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metasAdministración: Tratamiento Complejidad

• Planificación, Organización, Control.

Liderazgo: Tratamiento del Cambio• Establecen la dirección, mediante la visión de

futuro.• Alinean a la gente con esta visión y les impulsan

a vencer los obstáculos.

Administrador <> Líder

3. Liderazgo 4

Liderazgo: Definición (Thayer 88)

Arte de influir en otros haciendo que trabajen para alcanzar las metas del grupo con entusiasmo y confianza.

En la dirección de proyectos, interpretar los planes y requerimientos asegurandose de que todo el mundo en el equipo del proyecto esta trabajando hacia el objetivo común.

3. Liderazgo 5

Poder

Capacidad de influencia.Fuentes de Poder

La posición• Legitimo• de recompensa• de coacción

El individuo• fuerza del experto (conocimientos/experto)• fuerza de la identificación (amistad)

3. Liderazgo 6

Poder de recompensa

Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para recompersarle.

Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder.

Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior.

3. Liderazgo 7

Poder de coacción.

Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo.

El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta.

A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa.

3. Liderazgo 8

Poder de la fuerza del experto,

Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma.

3. Liderazgo 9

Poder de la fuerza de la identificación,Se basa en la percepción de la

símilaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra.

A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel personal.

3. Liderazgo 10

Poder de la fuerza legitima.Es consecuencia de tres motivos:

Los valores compartidos,La aceptación de la estructura social,

oLa autorización de un agente

legitimado

3. Liderazgo 11

Conclusiones

El liderazgo aumenta al aumentar las fuentes de poder.

Reservar el poder de posición.

Aprovechar las personas con poder (y sin cargo).

(Modelos contingentes)

3. Liderazgo 12

Contrato Psicológico.

… El otro lado del liderazgo… (Obediencia)

Reside en el subordinado.

Expectativas no explícitas en la mente de las personas empleadas.

3. Liderazgo 13

Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista Ordenes o

comportamiento pedido. Puntualidad entrada. Trabajar días laborales Hacer las tareas

ordinarias de la oficina lo mejor posible.

Hacer horas extras pagadas, en ocasiones.

...

3. Liderazgo 14

Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista

? Hacer horas extras, durante mucho tiempo.

? Hacer recados del jefe en tiempo de uno.

? Ajustar las cifras para que el jefe quede mejor.

“Ajustar” las cifras del jefe infringiendo normas escritas de la compañía.

Hacer la declaración de hacienda del yerno del jefe en casa.

...

3. Liderazgo 15

Teorías sobre el liderazgo

Rasgos Comportamiento

del líder Modelos de

contingencia Características

3. Liderazgo 16

Teorías de los Rasgos

No llegan a conclusiones Algunas cosas facilitan:

• energía, • deseo de dirigir,• honradez e integridad,• confianza en si mismos,• inteligencia, • conocimientos adecuados al puesto

Por que no,… no contempla:• Necesidad seguidores,• Importancia de los rasgos• No separa causa-efecto,…

3. Liderazgo 17

Según la libertad y toma de decisiones de que disfrutan los subordinados, clasificamos a los lideres en:AUTOCRATICOS.DEMOCRATICOS.LOS QUE DEJAN HACER (laissez-faire).

3. Liderazgo 18

Toma de decisiones centrada en el:

El J

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Jefe Subordinado

3. Liderazgo 19

Director autocrático

La toma de decisión se centra en su propia voluntad para ponerla en marcha.

Tienden a ser dogmáticos.Asumen que los subordinados

deben acatar sus ordenes.Tienden a orientarse hacia las

tareas

3. Liderazgo 20

Director democrático

La toma de decisión se centra en alentar la participación de sus subordinados para alcanzar la decisión.

Tienden a ser más abiertos.Facilitan la cooperación.Apoyan a sus subordinados.

3. Liderazgo 21

LOS QUE DEJAN HACER <laissez-faire>.Dan muy pocas orientaciones, o

ninguna, a sus subordinados.Se limitan a dejar que los

subordinados tomen sus propias decisiones.

Es apropiado en situaciones de investigación.

3. Liderazgo 22

Teorías del ComportamientoNo se trata de rasgos con los que se nace o no, se trata de formas de comportarse.Desde este enfoque, podremos formar lideres.Aparecen dos comportamientos claros:

Líder orientado a la tareaLíder orientado a la persona

3. Liderazgo 23

La rejilla de la dirección (tarea-personas).En este modelo vemos la actitud del

director, según a lo que otorga más importancia. Así hay dos enfoques:Orientación a las relaciones humanas

• Buen ambiente de trabajo, mucha comunicación, lo importante son las personas.

Orientación hacia las tareas.• Lo importante es que el trabajo este realizado

a tiempo y bien hecho.

3. Liderazgo 24

La rejilla de la dirección.

Los directores no son de un tipo en concreto, sino que suelen mezclar estos dos enfoques en diferentes proporciones, de modo que nos pueden salir diferentes estilos.

Vamos a valorar de 1 a 9 la intensidad con que se da cada uno de estos aspectos en un director.

3. Liderazgo 25

Orientación por los resultados

Orientación hacia las relaciones humanas

La rejilla de la dirección.

9 1,9 9,9

8

7

6

5 5,5

4

3

2

1 1,1 9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

3. Liderazgo 26

La rejilla de la dirección. Ejemplos extremos:(1,1) No se preocupa ni por los resultados ni

por las personas.(1,9) Preocupación máxima por las personas, y

mínima por las tareas.(9,1) Se preocupa por los resultados, nada por

las personas.(9,9) Preocupación máxima por los resultados

y por las personas(5,5) Preocupación moderada por ambos

aspectos.

3. Liderazgo 27

Teorías de la Contingencia

¿En cualquier situación es apropiado el mismo tipo de liderazgo?

Ejercito,… Equipo de artistas gráficos,… programadores,...

3. Liderazgo 28

Modelo de FIEDLER

SupuestosLa eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situación) Los estilos de liderazgo son difíciles de cambiar.

Procedimiento:1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC)

• Líder orientado a los relaciones• Líder orientado a la tarea.

2) Analizar el grado de control de las situaciones.• Contingencias

– Relación líder colaboradores– Tarea estructurada o no– Poder de posición del líder sobre el puesto

3. Liderazgo 29

Modelo de FIEDLER...

3) CorrespondenciaGrado de control de la situación

SI TUACI ÓN I I I I I I I V V VI VI I VI I I

RelaciónLíder Miembros

Estructuracióntarea

Poder Posición

Orientación tarea

(bajo LPC)

Orientación a las

relaciones

(alto LPC)

Orientación tarea

(bajo LPC)

3. Liderazgo 30

Conducta directiva (Orientado a tareas T) Orientar, definir y

organizar el trabajo Dar instrucciones, vigilar

cumplimiento Conducta de apoyo

(Orientado a relaciones R) Apreciar el trabajo,

autoestima trabajadores. Tratarlos como iguales,

que se sientan cómodos, estar accesible,..

Conduct

a d

e a

poyo

Alta

Baja AltaConducta Directiva

T;R T;R

T;R T;R

Modelo de Hersey y Blanchard

Alta Baja

M4 M3 M2 M1

Maduro Inmaduro

Moderado

3. Liderazgo 31

El líder carismático

Investigación Dr. Bennis (U. California)¿Por qué la gente trabaja mucho con unos

lideres y poco con otros? Visión Comunicación Perseverancia Facultación (empowerment) Aprendizaje organizativo Sensibilidad necesidades individuales

Líder transformador

3. Liderazgo 32

Liderazgo Transaccional

El líder acepta el estado de las cosas, Identifica los objetivos propios del

empleado y de la empresa.Marca los objetivos que se deberán

alcanzar y recompensa en función del cumplimiento.Ejemplo es el ejecutivo al minuto:

• Previsión de objetivos de un minuto,• elogios de un minuto y• reprimendas de un minuto.

3. Liderazgo 33

Líder Transformador

No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado de éstas.

Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores.

Esto lo hace mediante:elevación del nivel de necesidades (logro,

autoestima).creando necesidades de orden inferior (revancha,

violencia)

3. Liderazgo 34

Método del transformador.

Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de las metas. (Nueva visón de la realidad).

Hacer que los seguidores transciendan sus intereses personales hacia unos superiores.

Movilizando las necesidades de orden superior.

3. Liderazgo 35

Elementos del líder transformadorCarisma.

• Confianza en si mismo, Determinación, Conocimiento de los hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos internos.

Consideración individualizada.• Elogia, consulta, feedback, delegación, consejo,

mentor y contacto estrecho.

Estimula al intelecto.• Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca

los problemas de forma diferente (innovador), visionario

3. Liderazgo 36

Nueva función del líder.

El líder como diseñadorSirviente de la visón (Mayordomo)Maestro.El líder debe crear las estructuras

necesarias parase puedan alcanzar las metas de la empresa, estar al servicio de estas metas ymostrar a los demás cuales son las metas y lo

que deberían aportar a ellas.