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Conferencia en Formación de

Líderes en Lean Manufacturing Ing. Heriberto Aja Leyva

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Expositor : Ing. Heriberto Aja Leyva • Ingeniero en Sistemas Computacionales, Egresado del Tecnológico de Monterrey

• Maestría en Administración Con Especialidad en Mercadotecnia y Ventas

Actividad actual

• Consultoría y Asesoría de Empresas con especialidad en Administración de procesos de administrativos, Técnicas de ventas , Tecnologías de información y desarrollo de mandos medios

• Director de la Firma KMSOLUCION, con la finalidad de promover la Gestión y administración del conocimiento, por medio de servicios de representación comercial.

Experiencia Profesional :

• Director Centro de Desarrollo Empresarial, en el Tec de Monterrey en campus Sonora norte

• Socio y director de Empresas en giro de educación y Servicios Computacionales

• Consultor Empresarial desde 1984 a la fecha en Sonora y Baja California.

• Especialidad en Alineación de procesos estratégicos en ramo comercial y de servicios

• Director y fundador de la Sede Mexicali, Tecnológico de Monterrey y promotor del Programa Global MBA con Thunderbird en Phoneix, Arizona.

• Coordinador de la promoción de maestrías virtuales en la Zona Noroeste de México.

• Director del Centro de Educación Continua , en la Dirección de Innovación y Desarrollo del Tecnológico de Monterrey Campus Sonora Norte, Como responsable de las sedes en la ciudades de Nogales, Hermosillo, Mexicali y Tijuana.

Objetivo General:

• Desarrollar a los líderes en casa, que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a otros.

• Como formar un líder haciendo preguntas de la situación, y la clave es no dar la respuesta aunque se conozca.

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Centro de Manufactura ITESM

Campus Sonora Norte

Agenda

1.- Lean Manufacturing

2.- Modelo Toyota TPS (Toyota Production System)

3.- Desarrollo de Lideres de mejora Continua

4.- Trabajando Juntos – Involucrar a la gente

5.- Líder Creador de una Organización que Aprende


Campus Sonora Norte

La competitividad de las empresas

depende, cada día más de...

La velocidad con que las empresas puedan incrementar su talento humano...

Manejando el cambio.

Negociación en la Toma decisiones 6P´s

1 Persona – Con quien negocias

– Hombre o Mujer

– Principios y valores

– Comportamientos y conductas

2 Producto – Que se está negociando

– un beneficio , una necesidad

3 Proceso – Orden y disciplina

– Cada cosa en su lugar

– Optimización y productividad

4 Poder –Percepción de una persona

–Percepción uno de otro

–Percepción de tener más que otro, dinero, información, tiempo, precedente, herencias

–Percepción que tiene la contraparte de nosotros

5 Pronóstico –Riesgo, algo fuera de control de las partes por fuerzas externas

–Votos, tipo de cambio, 6Sigma.

6 Problema – Cuando se rompen las reglas

– se requiere un tercero

–Juez, policía, abogados


Campus Sonora Norte

Filosofía y herramientas donde se hace énfasis en obtener productividad y alcanzar la optimización por medio de la eliminación de desperdicio, en los procesos productivos de la empresa.

Lean Manufacturing


Campus Sonora Norte

¿Por qué estudiar a TOYOTA?

• Inventó el concepto de Manufactura Esbelta

(Lean Manufacturing).

En Toyota, es la gente la que lleva el sistema de

producción a la vida, por medio del trabajo, la

comunicación, la resolución de problemas y

creciendo juntos.

Sistema de Producción JD 9 Centro de Manufactura - AVC ITESM

Campus Sonora Norte D.R. ©

El Modelo Toyota


Campus Sonora Norte

Poner a la gente primero

La gente y su esfuerzo para eliminar el desperdicio son

críticos para implementar y mantener cualquier sistema

(el sistema de Toyota es Toyota Production System y es

conocido como Lean Manufacturing).


Campus Sonora Norte

Contribuciones de Toyota

• Trabajo de por vida “Primero la empresa”.

• Confianza.

• Empresa recompensa a empleados con mejoras en la

productividad.

• Personal con iniciativa para mejorar eficiencias y

competitividad de la empresa.

• Empleados resuelven los problemas

• Empleados multihabilidades dispuestos a cubrir otras áreas.

• Personal toman la iniciativa de implementar cambios.

• Mostrar y analizar los desperdicios

• Mejoras de calidad al mostrar los problemas.


Campus Sonora Norte

Sistema Toyota

Empresa de Clase mundial


Campus Sonora Norte

Invertir en su gente


Campus Sonora Norte

Invertir en tu gente

Tus trabajadores son los expertos en tu planta u oficina.

Ellos están familiarizados con cada detalle oculto de su trabajo y

como mejorarlo.

Los gerentes necesitan organizar la estructura, mejorar la

comunicación y dar soporte a las ideas de mejoramiento.

Los gerentes necesitan tratar a los empleados como “activos fijos” y

este tipo de activos aumentan su valor con el tiempo.

Un equipo pierde su valor cada día, en cambio la experiencia,

entrenamiento y experiencia técnica de sus empleados incrementa

su valor cada día.

Invertir en tu gente y hacer a ellos mas seguros de sus actividades.

ellos necesitan sentir que sus trabajos no son un riesgo o están en

riesgo.


Campus Sonora Norte

En el sistema Lean el trabajador Jala

La Alta Administración

Empuja

¡NO! Entrenamiento

Reconocimiento

Comunicación

Herramientas

de

El Trabajador

Jale

¡SI!

El estilo TOYOTA

Toyota ha desarrollado ideas y métodos de

negocios claros, cuyos orígenes radican en

cinco principios establecidos en 1935 por el

fundador de la empresa, Sakichi Toyoda. Sin

embargo, la empresa no documentó el Estilo

Toyota formalmente hasta 2001, una vez que

se percató de que el número creciente de

empleados de Toyota fuera de Japón

requerían una capacitación rigurosa en cuanto

a su uso.

A medida que TOYOTA se convierte en el fabricante de

automóviles más grande del mundo, la empresa

descubre que su altamente aclamado estilo de gestión

para el largo plazo hoy es más importante – y se

encuentra bajo mayor presión – que nunca antes.

LA FÓRMULA DE TOYOTA es medir todo, incluso el

ruido que hacen las puertas de los automóviles cuando

cierran y abren a medida que los empleados efectúan

las últimas inspecciones de los vehículos recién

fabricados.

En las propias palabras de la empresa he aquí los dos pilares del Estilo Toyota:

1. Mejoramiento Continuo

• DESAFÍO : Formulamos una visión en el largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y la creatividad necesaria para realizar nuestros sueños.

• KAIZEN : “Mejoramiento Continuo” Mejoramos continuamente nuestras operaciones de negocios, siempre buscando la innovación y la evolución.

• GENCHI GENBUTSU: “Vaya y véalo usted mismo” Vamos a la fuente para encontrar los hechos para tomar las decisiones correctas, crear consensos y lograr nuestras metas.

2. Respetar a las Personas

• RESPETO: Respetamos a los demás, realizamos

todos los esfuerzos para comprendernos los unos a

los otros, asumimos la responsabilidad por nuestras

acciones y hacemos lo mejor posible para construir la

confianza mutua.

• Trabajo en Equipo: Estimulamos el crecimiento

personal y profesional, compartimos oportunidades

para el desarrollo y maximizamos el rendimiento

individual y del equipo.

Entrevista con el presidente de TOYOTA,

Katsuaki Watanabe

Señor Watanabe, usted ha hablado recientemente acerca de cómo la primera parte del siglo 21 es el “segundo periodo de fundación” de Toyota, en el que la empresa establecerá el curso que creará una sociedad más próspera en el futuro. Casi de inmediato, usted habló de “fijar los cimientos” de la empresa. ¿Está Toyota lista para un crecimiento a largo plazo, o la empresa enfrenta una crisis?

Toyota debe seguir creciendo incluso cuando construye cimientos más fuertes para el futuro; debe hacer ambas cosas para la salud en el largo plazo de la empresa.

Hay tres claves para construir cimientos más fuertes:

1. Debemos mejorar la calidad del producto

2. Seguir rebajando costos

3. Para lograr esos dos objetivos, debemos desarrollar recurso humano

Función de un líder en Administración Lean

Agentes de Cambio – Líder vs Jefe

Líder responsable del programa de trabajo

Líder del mapa de proceso

Líder de eventos Kaizen

Enseña las herramientas Lean y la filosofía

en pequeñas sesiones

Ofrece Coaching liderazgo en la filosofía

Lean en todos los niveles

Desarrolla Sistemas de operación Lean

(Principios, Indicadores, Asigna Recursos,

Estandariza procesos)

Promotor interno de transformarse en Lean

Externamente aprenda y trae buenas

noticias

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Características de un Líder Lean

En lo Personal

Inteligente

Metas interpersonales muy fuertes

Personalmente muy organizado

Con el proceso

Pasión por mejorar procesos

Pensamiento sistémico (Capacidad de

entender el flujo del proceso)

Facilidad de analizar datos

Facilidad para solucionar problemas

Manejo de cambios rápidos

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Con las Personas

Liderazgo

Abierto a nuevas ideas

Excelente comunicador (Escribir y hablar)

Ser un entrenador – Coach-adiestramiento

Haciendo y no solo enseñando

Frecuencia de Visita a tus subordinados

Investigación e innovación

Práctico

Aprende rápido

Pasión por aprender

Le gusté leer libro

Ser Maestro – Lean Sensei

Estrategias para Implementar Lean

Los 4 Niveles donde hay que enfocarse

1 Filosofía

Definir y determinar una nueva visión con los mandos directivos

2 Proceso

Trabajar en la Eficiencia operativa

3 Gente

Entrenamiento en las herramientas del Pensamiento esbelto “Lean Thinking”

en la gente que todos los días está en la operación de la empresa

4 Solución de Problemas

Dar Metodologías a la gente de cómo resolver problemas

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Para implementar Lean la tarea clave es detectar y eliminar

los desperdicios que tenemos en a empresa, por lo que la

estrategia clave será determinar y establecer una nueva

cultura organizacional.

Estrategias en donde iniciar

Puede ser en cualquier nivel:

en la Dirección,

Establecer y asumir la Visión en la

Filosofía de Lean Thinking

en los gerentes ó jefes de área,

Identificar proyectos y oportunidades de

ahorros y mejoras

en mandos medios,

Involucrarlos como agentes del cambio,

pensamiento esbelto

Y en todo el personal

Entrenamiento en herramientas de cómo

detectar y eliminar Desperdicios.

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Personal y Socios (Respeto, Desafíos y hacerlos Crecer)

Añada Valor a la organización mediante el

desarrollo de su personal y de sus socios

Principio 9

Haga Crecer a líderes que comprendan

perfectamente el trabajo, vivan la

filosofía y la enseñen a otros

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Personal y Socios

• Desarrolle persona y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa.

• Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

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“Las personas harán, básicamente,

lo que los directivos quieren que hagan.

Aprenderán lo que es realmente importante y lo que no lo es.

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Hacen crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la

enseñen a otros.

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El Ejecutivo o directivo

debe ir y mirar


Campus Sonora Norte

Kaizen


Campus Sonora Norte

Kaizen

Palabra Japonesa que es mejoramiento

continuo.

Kai -- Cambio

Zen - Mejor


Campus Sonora Norte

Objetivos del Kaizen

Reducir los desperdicios.

Mejorar la calidad.

Reducir el tiempo de entrega.

Seguridad en el área de trabajo.

Incrementar la satisfacción del cliente.


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Reglas del kaizen

Mantener una mente abierta a los cambios.

Mantener una actitud positiva.

Crear un medio ambiente sin buscar culpables.

Practicar un mutuo respeto.

Tratar a las demás personas como quieres que te traten a ti.

Nunca quedarse callado con algo que no estés de acuerdo.

Una persona es un voto.

Realiza todas las preguntas que creas conveniente, no

importa que creas que son entupidas.

Pregunta ¿porque?.

Elimina el no puedo.

Nada mas “Just do it”.


Campus Sonora Norte

Involucrar a la gente


Campus Sonora Norte

Definición de Desperdicio

Desperdicio:

Todo aquello que no agregue valor al producto (En Japonés denominado MUDA).

Todo aquello que interrumpa el flujo del Proceso de producción.

Valor:

Procesos, operaciones, o actividades que cambian la forma, ajuste, o función del producto para cumplir con las especificaciones o expectativas del cliente.

Lo que el cliente esta dispuesto a pagar.


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Sobreproducción

Movimiento

Transporte

Inventario

Procesos Productos defectuosos

o retrabajos

Espera

7 Desperdicios


Campus Sonora Norte

Defectos o

retrabajos Espera

Sobreproceso

Inventario

Transporte

Sobreproducción


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Todas las empresas tienen que eliminar Desperdicios

Desperdicios físicos (visibles)

- Son reconocibles: máquinas que no producen adecuadamente, empleados que no participan o sin conocimientos, o la baja en el mercado conformado por la competencia.

Desperdicios de políticas (invisibles)

-Pueden ser reglas, medidas, juicios y políticas gerenciales, las cuales no pueden verse, tocarse, oírse, pero perjudican igualmente.

Desperdicios en Lean Manufacturing


Campus Sonora Norte

Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus líderes en lugar de comprarlos

.

Elemento crítico de la cultura Toyota es genchi genbutsu,

Significa observar la situación real con detalle y

profundidad, los líderes han de demostrar esta habilidad y

comprender cómo se hacen las cosas a nivel en el piso de

producción.

Los líderes deben enseñar a sus colaboradores lo que

significa que deben comprender y vivir esta filosofía.

Genchi Genbutsu Hacer crecer a sus líderes en lugar de comprarlos

Organización que aprende

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Las características de liderazgo de Toyota

Aceptar enfrentarse a objetivos que parecen imposibles y la

necesidad de comprender el trabajo ensuciándose las manos.

Se necesita un entrenador testarudo y apasionado con visión

audaz, un motivador disciplinado que conoce el juego de la

fabricación dentro y fuera y pudiera enseñarlo a otros.

Pone más énfasis en la experiencia en el trabajo que en

conocimientos teóricos.

Innovación que guía a Toyota y la

filosofía . Genchi genbutsu. “vaya y vea”

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Otro principio importante de liderazgo en el modelo Toyota es el esfuerzo que los líderes hacen año tras año para apoyar la cultura y de este modo crear el entorno para una organización que aprende.

Organización que aprende

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TPS: Sistema de Producción Toyota = Sistema de Gestión de las Operaciones para alcanzar metas de alta calidad, bajo costo y el menor tiempo de entrega mediante el compromiso de las personas en los objetivos de la empresa.

PERSONAL

Activo a largo plazo -- Habilidades aprendidas La maquinaria se deprecia -- Pierde valor Las personas aprecian -- Siguen creciendo

Técnicas •Estabilidad •JIT •Jidoka •Kaizen •Heijunka

Gestión en solución de problemas •Un verdadero objetivo •Herramientas para enfocar la atención de la dirección •Vaya y vea •Resolución de problemas •Gestión de proyectos •Habilidades de presentación •Cultura de apoyo

FILOSOFÍA Filosofía / Pensamiento básico •Primero el cliente •Las personas son el activo más importante •Kaizen •Vaya y vea >>Enfoque en fábrica -Dé realimentación a los miembros del equipo y gane su respeto •Pensamiento en la eficiencia - Condición verdadera (vs. aparente) - Implicación total del equipo (vs. individual)

Ejercicio : Comprender y Retroalimentar en equipo de 2 ó 3 personas 43

La primera lección de gestión:

poner primero al Cliente

La atención personal crea un vínculo entre cliente y empresa.

Toyota utilizó esta práctica de puerta a puerta como una forma de

enseñar a los nuevos empleados como ver y comprender las cosas

desde el punto de vista del cliente.

La razón de ir a la fuente para ver y comprender

(genchi genbutsu) es ampliar la comprensión de lo que quiere el

cliente.

La venta puerta a puerta es una forma de penetrar en la cabeza

del cliente y desarrollar un sentido visceral de lo que, para un

cliente, significa comprar un Toyota.

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El Líder de Mejora Continua: es eslabón crítico para la

innovación, el liderazgo y la satisfacción del cliente.

Toyota describe este sistema como de << responsabilidad sin

autoridad >> y es una práctica común en Toyota, donde la

autoridad formal está situada, normalmente, un nivel arriba

de la responsabilidad.

Esto obliga a la persona responsable, que no tiene autoridad

formal, a defender sus ideas, trabajar a través de las

personas y convencer a las personas con autoridad formal

de que sus ideas son correctas.

El Líder es una persona << con autoridad >> e influencia que

le llega desde diferentes fuentes, incluyendo:

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• La <<bendición>> o apoyo del nivel ejecutivo más alto en Toyota. El director del

proyecto tiene acceso a estos ejecutivos que están comprometidos a proporcionarle los

recursos para el éxito.

• El control del programa de desarrollo. Los grupos funcionales donde <<residen>> los

ingenieros tienen un papel de apoyo al proceso de desarrollo, que está controlado por el

lider del proyecto y que es cuna de todos los nuevos y fascinantes programas de diseño.

• Liderazgo del programa. Los lideres son elegidos para esta posición honorífica debido

a su currículo de excelencia en el liderazgo. Y aún más, solamente son nombrados de

nuevo si tuvieron éxito en el programa anterior.

• Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Solamente llegan a esta posición los

que han demostrado una capacidad técnica excepcional como ingeniero. Un director de

proyecto es una persona con un entreno más amplio y en diversas especialidades de

ingeniería que la mayoría de ingenieros en Toyota.

• Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente. Toyota ha creado una

cultura de individuos focalizados en la satisfacción del cliente y reconocen que el líder es

un enlace critico en este compromiso.

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Los rasgos comunes del liderazgo en Toyota.

La matriz de liderazgo en dos dimensiones de la figura

15-3 ayuda a describir lo que distingue el liderazgo en

Toyota del liderazgo en otras empresas.

Por una parte, los lideres pueden dirigir mediante

directivas abajo-arriba relacionadas con estilos para el

desarrollo de las personas para que puedan pensar y

tomar decisiones por si mismos.

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Lideres en Toyota

Facilitador del grupo

<<Tener autonomía>>

Creador de una organización que aprende

<<Aquí tienes nuestro

propósito y dirección. Te guiaré y apoyaré>>

Directivo burocrático

<<Cumple las reglas>>

Experto en la tarea

<<Esto es lo que hay que

hacer y cómo hacerlo. Hazlo>>

Ab

ajo

– a

rrib

a

(Desarr

oll

o)

Arr

iba –

ab

ajo

(Dir

ecti

va

s)

Experiencia en

dirección

general

Conocimiento

exhaustivo

del trabajo

Figura 15-3. Modelo de liderazgo en Toyota. 48

Los líderes Toyota rara vez dan instrucciones.

Los líderes Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo

y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son

respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos

por sus habilidades de liderazgo.

De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas.

El líder hará preguntas acerca de la situación o de la estrategia

de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a estas

preguntas, aunque la conozcan.

El estilo menos eficaz de directivo en este modelo es el de

arriba – abajo y solamente tiene las competencias generales de

gestión – directivo burocrático.

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La meta de los líderes Toyota

Es desarrollar personas para que sean grandes colaboradores que

piensen y sigan el modelo Toyota en todos los ámbitos de la

organización.

Hacer crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan

la filosofía y la enseñen a otros.

El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo

que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la

habilidad para desarrollar personas para que puedan comprender y

hacer su trabajo de forma excelente.

No implemente equipos de trabajo antes de haber desarrollado la ardua

tarea de implantar el sistema y la cultura que los ha de apoyar.

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El principio: desarrollar un trabajo individual excelente

a la vez que se promociona el trabajo en equipo

efectivo.

Toyota ha establecido un balance excelente entre trabajo individual y

trabajo en grupo y entre excelencia individual y efectividad en equipo.

Se necesitan personas con trabajo excelente para conseguir equipos

excelentes.

Toyota asume que si uno hace del trabajo en equipo la base de la

empresa, las personas pondrán su corazón y alma para hacer que la

empresa tenga éxito.

El modelo Toyota tiene poco que ver con situaciones más o menos

generosas sobre lo que gana una persona, tiene que ver con exigir y

respetar, a la vez, a las personas.

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Miembro de Equipo (ME) • Ejecutar el trabajo de acuerdo con el estándar actual • Mantener 5 S en su área de trabajo • Ejecutar rutinas de mantenimiento básico • Buscar oportunidades de mejora continua • Participar en actividades de grupo para la mejora continua

Líder de Equipo (LE) •Arranque del proceso y control •Cumplir con las metas de producción •Responder a las llamadas de andon que hacen los miembros del equipo •Validar los chequeos rutinarios de calidad •Cubrir el ausentismo •Formación •Ordenes de trabajo para mantenimiento rápido •Asegurar que se sigue el trabajo estándar •Facilitar las actividades en grupo pequeño •Mejora continua en proyectos en curso •Asegurar abastecimiento de piezas/materiales

Líder de Grupo •Programación de la mano de obra/vacaciones •Planificación mensual de producción •Administrativo: políticas, presencia, acciones correctoras •Planificación Hoshin •Moral de los equipos •Validar las rutinas de calidad y los chequeos •Coordinación entre turnos •Ensayos de proceso (cambios de proceso) •Desarrollo de los lideres de equipo y formación •Información/seguimiento de los resultados en la producción diaria •Actividades para la reducción de costes •Proyectos para la mejora de procesos: productividad, calidad, ergonomía, etc. •Coordinación del mantenimiento •Coordinación de los apoyos desde grupos externos •Resultados de seguridad en el grupo •Ayuda para cubrir ausencias de líderes de equipo •Coordinar actividades asociadas con grandes cambios de modelo

Figura 16-3. Roles

y responsabilidades

en Toyota

Los grupos de trabajo

son el punto focal

para resolver

problemas.

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Teorías de motivación externa. Cerca del 60% a 70% de los trabajadores de Toyota pertenecen al club

de asistencia perfecta – ni un solo día de ausencia o llegar tarde-.

Fijación de metas. Para simplificar, las personas se motivan por objetivos retadores pero

alcanzables y medidas del progreso hacia estas metas –como en un

juego-.

El sistema visual de Toyota

Junto con el despliegue de políticas hace que los equipos sepan

siempre como están haciendo las cosas y que están trabajando hacia

objetivos exigentes de arriba abajo en la empresa.

Las cuidadosas mediciones diarias permiten que los equipos de trabajo

conozcan su rendimiento.

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Las personas impulsan la mejora continua.

Toyota invierte en personas y consigue empleados

comprometidos que lo demuestran trabajando puntualmente

día a día y mejorando continuamente sus operaciones.

Construir una cultura requiere tiempo aplicando un enfoque

consistente con principios consistentes.

Las personas necesitan alguna autonomía para sentir que

tienen control sobre su tarea.

Parece que no hay nada más motivador como unos objetivos

desafiantes, una medición constante y una retroalimentación

sobre el progreso, así como un premio ocasional que ayude.

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Campus Sonora Norte

Cultura Organizacional

Es el conjunto de principios,

normas, valores, actitudes y

creencias que comparten los

miembros de la organización;

el estilo de trabajo y el clima

humano de sus integrantes.


Campus Sonora Norte

Video y Ejercicio para estrategia:

Empowerment

(Gung -Ho)

Apoyarse en el www.kmsolucion.com


Campus Sonora Norte

Fábrica Visual – Administración Visual


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La Fábrica Visual

Los empleados son individuos inteligentes proclives a motivarse por su trabajo, y mantenerles informados sobre como sus esfuerzos afectan al resultado, darles el poder y responsabilidad de alcanzar esas metas aumenta esa motivación.


Campus Sonora Norte

La Fábrica Visual

Participar en la información es participar en el poder y en el control.

Lograr una fábrica visual requiere que primero logremos una fábrica visible

Que se respete y estimule el conocimiento y experiencia de todos los empleados y en la que el contacto físico con los directivos sea en los propios puntos de trabajo y sea común.


Campus Sonora Norte

Comunicación Visual

La Comunicación Visual es información en autoservicio - Hacer que toda la información comúnmente disponible se puede entender directamente por todos los que la vean.


Campus Sonora Norte

La Fábrica Visual

El problema es cómo comunicar con efectividad en las secciones o áreas próximas, no sobre grandes distancias

- La comunicación ordinaria, capaz de facilitar el trabajo diario en entornos familiares


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Visita a Dos Lugares de Trabajo


Campus Sonora Norte

Esquema fundamental

creencia-conducta Aportación de León Mayoral

creencia

conducta

Comunicación efectiva al

interior de la empresa

Didáctica diferenciada. Anotaciones académicas. Doctorado en Educación.

QUÉ ENSEÑAR CÓMO ENSEÑARLO

Datos Repetición oral

Procedimientos Haciendo paso a paso el

procedimiento

Actitudes Recreando una experiencia

Valores Recreando una experiencia que

involucre emociones


Campus Sonora Norte

VIDEO Negocio de los Paradigmas

(Ejercicio 2 personas)

Apoyarse en videos en www.kmsolucion.com


Campus Sonora Norte

Bibliografía

El Talento Toyota, Jeffrey K. Killer

Las Claves del éxito Toyota

Libro Gung-ho … A la Carga!!!, Ken Blanchard

Revista Harvard Bussiness Review, español/Inglés

Conceptos y Reglas de Lean Manufacturing

Alberto Villaseñor


Campus Sonora Norte

Muchas Gracias

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