GUIA METODOLOGICA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

1

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Contenido

Presentación 03

Mapa conceptual

Visión Global de los instrumentos de planeamiento estratégico 06

Fase Filosófica 09

Paso 1: Declaración de visión 10

Paso 2: Declaración de misión 13

Paso 3: Declaración de enfoques transversales 16

Paso 4: Declaración de valores 18

Paso 5: Declaración de lema institucional 21

Fase Analítica 23

Paso 6: Identificación de macroproblemas 24

Paso 7: Selección de macroproblemas 27

Paso 8: Análisis de los factores críticos 29

Fase Programática 32

Paso 9: Determinación de objetivos estratégicos generales 33

Paso 10: Determinación de estrategia global 35

Paso 11: Determinación de objetivos estratégicos específicos 38

Fase Operativa 42

Paso 12: Determinación de acciones estratégicas 43

Paso 13: Elaboración del PMIP 45

Paso 14: Mapa estratégico del plan 50

Fase Cuantitativa 54

Paso 15: Selección de indicadores de desempeño 55

Paso 16: Fijación de metas 61

Paso 17: Cuadro de mando integral 63

2

Síntesis del Plan Estratégico 66

Paso 18: Marco lógico del plan estratégico 67

Glosario de términos 69

3

Presentación: Hacia un Modelo de Planeamiento Estratégico

El planeamiento estratégico en el sector público se inicia con la revisión del rol estratégico

institucional, expresado en las declaraciones de visión, misión y valores. Inmediatamente

después, en el marco de la elaboración del diagnóstico institucional, se determinan las

megatendencias y los macroproblemas centrales. Estos, luego, se convierten en objetivos

estratégicos generales, siguiendo el expeditivo método de convertir lo negativo en positivo.

Acto seguido se realiza un análisis FODA, con la finalidad de determinar en forma realista la

estrategia global, así como los objetivos específicos y las líneas de acción. Finalmente, se

realiza la selección de los indicadores de desempeño, sobre la base de los cuales se efectúa

la programación multianual global, especialmente la programación de los resultados

esperados a nivel de objetivos estratégicos y acciones, lo cual, a su vez, constituye la base

del sistema de monitoreo y evaluación.

Gráfico 1. De la visión a la acción

Marco lógico/mapa estratégico

Análisis de factores críticos

Fase Filosófica

FaseAnalítica

Fase Operativa

Indicadores de desempeño

FaseProgramática

FaseCuantitativa

Programación multianual

Balance scorecard

VisiónMisión

Enfoques, valores y lema

Diagnóstico y prospectiva

Objetivos generales

Matriz FODA y estrategia global

Objetivos específicos

Determinación de acciones

PMIP

Macroproblemascentrales

En el marco del proceso de planeamiento estratégico en el sector público el énfasis es puesto en la

necesidad de establecer las capacidades clave necesarias para el logro de los objetivos. Esto

exige brindar una atención especial a la situación de las distintas unidades orgánicas y la

4

evaluación objetiva del propio desempeño organizacional. Esta concepción del plan estratégico

toma como base la consideración de la organización sobre todo como un conjunto de capacidades

esenciales. Esta forma pensamiento subraya que lo más importante de la estrategia son las

capacidades internas, pues, debido a la turbulencia del ambiente externo, a su cambio constante,

resulta muy difícil tomar al entorno como base de la estrategia de la organización. Desde la

perspectiva de las capacidades, una organización debe entender que si no cuenta con recursos

suficientes (personas, know-how, activos tangibles e intangibles, financiamiento, prestigio, alianzas,

etc.) para realizar correctamente una acción determinada, ésta no se realizará y, a la larga, la

institución no podrá lograr sus objetivos.

En general debe destacarse que, la metodología de planeamiento estratégico se sustenta en cinco

principios relativos a la gestión por resultados en las instituciones públicas1:

Asignación de recursos financieros en función al logro de objetivos estratégicos.

Traducción de la concepción estratégica a términos operacionales.

Rediseño de las estructuras organizacionales a la luz de las correspondientes concepciones

estratégicas.

Introducción de coherencia entre la evaluación de gestión y el planeamiento estratégico,

utilizando a los indicadores de desempeño como vínculo clave entre ambos procesos.

Participación de los involucrados en los procesos de planeamiento estratégico y evaluación

de gestión.

Asimismo, es importante destacar que el objetivo de la presente guía es contribuir al mejoramiento

del desempeño de las instituciones públicas. Si hubiera que resumir en una simple ecuación el

método general, éste comprendería tres elementos clave: objetivos estratégicos claros (cuya

ejecución se traduce en determinados proyectos y actividades), indicadores verificables a costo y

esfuerzo razonables, y organización alineada con la estrategia. Desde la perspectiva general del

Estado, esta metodología permitiría poner en práctica el principio de orientar los recursos de la

nación hacia el logro de resultados mensurables.

1 Varios de estos principios son, en realidad, una adaptación de los principios de gestión en el sector privado. Así por ejemplo, la traducción de la estrategia a términos operacionales y el alineamiento de la organización con la estrategia, son dos de los principios clave recomendados por Kaplan y Norton. Véase al respecto: Mapas Estratégicos (2004).

5

Gráfico 2. Vista transversal del plan estratégico

6

Acciones (actividades o proyectos)

Objetivos estratégicos específicos

Objetivos estratégicos generales

Misión

Componentes

Actividades(tareas)

Visión

Plan

est

raté

gico

Plan

ope

rativ

o

Fundamentos de Planeamiento estratégico

7

1. DESARROLLO Y SECTOR PÚBLICO

El sector público es la expresión institucional de la intervención del gobierno en el proceso de

desarrollo del país. El desarrollo consiste en la elevación constante de la calidad de vida de la

población y se logra, según lo atestigua la experiencia internacional, mediante el incremento de

la competitividad de los productores, la distribución justa de los beneficios del progreso y el

aprovechamiento sostenible de los recursos naturales2. El desarrollo, que implica la superación

de la pobreza, se expresa en los niveles de capital que posee una sociedad: el capital físico,

que incide directamente en la productividad de los trabajadores; el capital humano, compuesto

por las capacidades físicas e intelectuales de las personas; y el capital social, expresión del

grado de cohesión y confianza mutua entre los miembros de una comunidad3.

El desarrollo, sin embargo, tiene pre-requisitos, siendo el más importante el establecimiento de

incentivos adecuados. Para ello, es esencial el establecimiento de instituciones y mercados

eficientes, correspondiéndole al Estado la función de proveerlos, mejorarlos continuamente y

reformarlos si es necesario. En general, el Estado debe liderar el proceso de desarrollo con el

mayor respeto posible de las instituciones y la menor distorsión posible de los mercados, de

modo que un apropiado clima de negocios, complementado con políticas de empoderamiento

de los pobres, permitan mejorar los niveles de competitividad, equidad y sostenibilidad4. En

términos generales, la intervención del Estado en el proceso de desarrollo obedece a dos

grandes razones:

En primer lugar, la necesidad de establecer y proteger los derechos de propiedad, así

como determinar las reglas para la distribución del ingreso y la riqueza.

En segundo lugar, la necesidad de ofrecer un mecanismo de solución a los problemas

derivados de la existencia de imperfecciones en el sistema de mercado.

Todas las acciones sustantivas del Estado, que dan forma a la estructura del sector público,

tienen su origen en la necesidad de proveer derechos de propiedad y redistribuir los ingresos

o, alternativamente, en la necesidad de corregir determinadas fallas en el funcionamiento del

mercado. Dicho de otro modo: las entidades del Estado existen y actúan con la finalidad de

cumplir estas funciones, aunque ellas no siempre actúen correctamente y por término medio

no exista la garantía de que dichas funciones sean desempeñadas correctamente.

2 Esta definición de desarrollo está basada en la concepción de desarrollo humano sostenible vigente en organismos internacionales, especialmente en la ONU, la cual hace alusión a tres características del desarrollo: competitividad, equidad y sostenibilidad. Una mayor descripción del enfoque se encuentra en los informes anuales del desarrollo humano del PNUD.3 Existe una amplia bibliografía sobre capital social. Para el caso latinoamericanos puede revisarse Capital social y reducción de la pobreza: en busca de un nuevo paradigma, Raúl Atria y Marcelo Siles (Compiladores), CEPAL, Santiago de Chile, 2001.4 Una mayor discusión del rol del estado en el establecimiento de la institucionalidad necesaria para el funcionamiento de una economía se encuentra en Parking, Economía (2004).

8

Fallas del Estado

En efecto, si bien la intervención del Estado tiene su origen en la necesidad de superar

determinadas deficiencias del sistema de mercado, su acción puede, sin embargo, tener sus

propias fallas. De allí, la necesidad de que la labor de las entidades públicas se haga siempre

cuidando la calidad de sus intervenciones, a fin de evitar que los costos de la intervención

estatal sean mayores que los beneficios. El siguiente texto, de Vito Tanzi, tomado de la Revista

de la CEPAL, Edición Nº 71, de agosto del 2000, expresa correctamente las características

ideales del sector público.

“En general, un sector público eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del

Estado con un grado mínimo de distorsión del mercado, con la carga más baja posible

de tributación para los imponentes, con el menor número de empleados públicos y con

la menor absorción de recursos económicos por el sector público. El sector público

debe ser transparente en sus procesos y en sus resultados. La corrupción no debe

desempeñar papel alguno en las decisiones que tomen los burócratas y los dirigentes

políticos. Y los recursos que están en manos del sector público deben usarse en

aplicaciones que maximicen su tasa social de rendimiento.”

La calidad del sector público es también importante en la consecución del objetivo de

equidad, considerado ahora como uno de los objetivos fundamentales del Estado. Un

sector público que en todas sus dimensiones facilita el logro de la equidad debe,

ceteris paribus, ser considerado de calidad superior al que no lo hace. Sin embargo,

como dijimos anteriormente, es difícil definir el papel óptimo del Estado en esta área y

es fácil identificar los desincentivos que podrían crear algunas políticas encaminadas a

redistribuir el ingreso. Es más probable que se produzcan estos efectos cuando el

sector público es de baja calidad, de manera que las políticas pueden más fácilmente

distorsionarse en la etapa de ejecución. Un sector público de alta calidad debiera

permitir la consecución de la equidad a un menor costo en términos de eficiencia.”

(Vito Tanzi, 20005).

En esencia, la participación del Estado en la economía y, por ende, la configuración del sector

público obedece a la necesidad de proveer bienes públicos a la sociedad, que permitan sostener el

mercado y eventualmente corregir sus fallas. A tal efecto, se utilizan tres instrumentos básicos:

impuestos, gastos y regulación6. Los impuestos son fuente de recursos para el gasto público, pero

5 Véase el artículo: El papel del Estado y la calidad del sector público. Revista de la CEPAL, agosto 2000. 6 Esta síntesis está basada en Mochón, Principios de Economía, (2006).

9

la importancia de ambos va más allá de la simple transferencia de recursos privados a recursos

públicos. La regulación puede ser de dos tipos. Por un lado, la regulación económica, que está

referida al control de precios, producción, operación del mercado y calidad de los productos en un

determinado sector. Por otro lado, la regulación social, que es la que se emplea para proteger el

medioambiente, la salud y la seguridad y que, en general, está destinada a corregir los efectos no

deseados de la actividad económica.

ORGANIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO

La intervención gubernamental, en particular la necesidad de implementar las distintas políticas

públicas, ha dado origen a un conjunto de instituciones que, grosso modo, se clasifican en dos

tipos generales7:

a. Entidades de gobierno general, organizados en tres niveles jerárquicos: gobierno

nacional, gobierno regional y gobierno local.

b. Empresas públicas, ya sean de carácter productivo general o de carácter financiero,

pueden ser empresas financieras monetarias (como es el caso del Banco Central de

Reserva del Perú) y empresas financieras no monetarias.

Gráfico 1.1. Sector público: ámbito

Sector Público (*)

Gobierno general

Gobierno nacional

Gobierno regionales

Gobierno locales

Empresas públicas

Empresas públicas

financieras

Empresas públicas nofinancieras

Empresas públicas monetarias, Banco Central

Empresas públicas financieras no monetarias

Sector Público (*)

Gobierno general

Gobierno nacional

Gobierno regionales

Gobierno locales

Empresas públicas

Empresas públicas

financieras

Empresas públicas nofinancieras

Empresas públicas monetarias, Banco Central

Empresas públicas financieras no monetarias

Fuente: FMI, Manual de Finanzas Públicas.

7 Esta clasificación obviamente amplia y hecha en un nivel elevado de generalización, se realiza tanto para países en desarrollo, como para países desarrollados. Véase por ejemplo, en Mochón (2006), el caso del sector público español.

10

En el caso específico del Perú, el sector público se encuentra organizado atendiendo a dos

criterios complementarios:

Criterio funcional – programático.

Criterio sectorial - institucional.

De conformidad con el criterio funcional-programático, en el Perú existen 16 funciones, 58

programas y 163 sub programas. Cada sub programa, a su vez, se subdivide en actividades (o

proyectos), componentes y metas. Por otro lado, de conformidad con el criterio sectorial-

institucional el sector público se clasifica en 26 sectores y más de 2500 instituciones que tienen

la categoría de pliegos presupuestales.

Individualmente, cada institución organiza sus gastos de acuerdo a la función, programa, sub

programa, actividad (proyecto), componente y finalidad de meta a la que corresponde. En

general, el Estado Peruano ejerce grandes funciones, entre las que destacan las de

educación, asistencia social, transporte, agricultura, legislación, justicia e interior, entre otras.

El siguiente texto, tomado del glosario de términos de la Promoción del Desarrollo Humano

Sostenible de la Asociación Los Andes de Cajamarca –ALAC, expresa correctamente la

definición del desarrollo humano sostenible.

11

CONCEPTO DE DESARROLLO HUMANO SOSTENIBLE

El desarrollo se define como el proceso de mejoramiento continuo de la calidad de vida de la

población. La calidad de vida comprende el acceso de las personas a adecuados niveles de empleo e

ingreso, servicios básicos y el ejercicio de derechos ciudadanos. El concepto de desarrollo ha

evolucionado a lo largo del tiempo. Primero se estableció la necesidad de promover el desarrollo

económico; luego se habló de la promoción del crecimiento económico con equidad social; y,

finalmente, del desarrollo sostenible. Todas estas ideas han sido finalmente sintetizadas en el concepto

de desarrollo humano sostenible.

El desarrollo humano sostenible se define como un proceso de ampliación de las oportunidades del

ser humano. Este concepto imprime un carácter de flexibilidad y dinamismo muy grande. Las

oportunidades pueden ser infinitas, cambiar con el tiempo y variar en función de países, sociedades y

contextos históricos diversos. Pero existen, cuando menos, tres oportunidades que son esenciales:

disfrutar de una vida prolongada y saludable, adquirir conocimientos y tener acceso a los recursos

necesarios para lograr un nivel de vida digna. Si no se poseen estas oportunidades básicas, muchas

otras alternativas continuarán siendo inaccesibles.

TIPOS DE INTERVENCIÓN DEL ESTADO

Por lo general, los estados adaptan el alcance de su intervención a su capacidad real, con

objeto de mejorar la eficacia y eficiencia en el uso de los recursos públicos8. Así, por

ejemplo, existen casos en los que resulta necesario que el sector público se concentre en

proporcionar los elementos fundamentales para el desarrollo, en especial allí donde la

capacidad es limitada.

De este modo, las funciones gubernamentales pueden ser vistas como un continuo, que va

desde las actividades que son del todo imposibles sin la actuación del sector público hasta

aquellas que sólo realizan los Estados más intervencionistas, como la coordinación de los

mercados o la redistribución de los bienes. Los países en los que la capacidad del Estado

es limitada tienen que centrarse ante todo en las funciones básicas: suministro de bienes

públicos puros como los derechos de propiedad, estabilidad macroeconómica, lucha contra

las enfermedades infecciosas, agua potable, carreteras y protección de los indigentes. Hay

muchos países en los que el Estado no proporciona ni siquiera esos servicios.

Más allá de esos servicios básicos están las funciones intermedias, como la gestión de

externalidades (la contaminación, por ejemplo), la reglamentación de los monopolios y el

seguro social (pensiones, prestaciones de desempleo). En estos campos el Estado

8 BANCO MUNDIAL. Informe sobre el Desarrollo Mundial 1997.Estados Unidos ,1997.12

tampoco puede elegir entre intervenir o abstenerse. Tiene que limitarse a seleccionar la

mejor entre las posibles intervenciones. Puede también hacerla en colaboración con los

mercados y la sociedad civil a fin de asegurar el suministro de esos bienes públicos.

Los Estados con gran capacidad pueden actuar en forma más activa y abordar el problema

de la ausencia de mercados favoreciendo la coordinación. Lo ocurrido en Asia oriental ha

reactivado el interés por el papel del Estado en el fomento de los mercados mediante una

política industrial y financiera activa.

Para acomodar la función a la capacidad hay que considerar no sólo lo que el Estado hace,

sino también cómo lo hace. El replanteamiento del papel del Estado significa asimismo

ensayar instrumentos alternativos, nuevos o ya existentes, que puedan acrecentar la

eficacia del sector público.

13

Gráfico 1.4. Tipos de intervención estatal

Corregir fallas del mercado Mejorar la equidad

Intervenciónmínima

Suministro de bienes públicos puros:

Defensa

Orden Publico

Derechos de propiedad

Gestión macroeconómica

Salud pública

Programas de lucha contra la

pobreza

Socorro en casos de catástrofe

Intervención moderada

Abordar las externalidades:

Educación básica

Protección de medioambiente

Regular los monopolios

Regulación de los servicios públicos

Políticas macroeconómicas

Corregir la información imperfecta

Seguros (salud, vida, pensiones)

Reglamentación financiera

Protección del consumidor

Ofrecer seguros sociales

Pensiones con efectos

redistributivos Subsidios familiares

Seguros de desempleo

Intervención

dinámica

Coordinación de la actividad privada:

Fomento de los mercados

Iniciativas relativas a todo un sector

Redistribución:

Redistribución

de los activos

Fuente: Banco Mundial, 1997Fuente Banco Mundial, 1997

Por ejemplo, en la mayoría de las economías modernas, la función reguladora del gobierno

es en la actualidad más amplia y compleja que nunca, abarcando campos como el medio

ambiente y el sector financiero, además de otros más tradicionales, como los monopolios.

Las reglamentaciones tienen que adecuarse a la capacidad de los organismos reguladores

públicos y a la complejidad de los mercados, y hacer mayor hincapié en la responsabilidad

personal.

Aunque el Estado sigue desempeñando un papel fundamental en la prestación de servicios

sociales básicos -como los de educación, salud e infraestructura-, no es evidente que deba

ser el único que los preste, ni siquiera que los tenga que prestar en absoluto. Las

decisiones gubernamentales acerca del suministro, la financiación y la reglamentación de

esos servicios deben basarse en las ventajas relativas de los mercados, la sociedad civil y

los organismos estatales. En su empeño de proteger a los más vulnerables, los países

tienen que distinguir más claramente entre seguro y asistencia. El seguro, por ejemplo

frente al desempleo cíclico, tiene por objeto igualar los niveles de ingresos y consumo

frente a los altibajos inevitables de una economía de mercado. La asistencia, como los

programas de alimentos por trabajo o las subvenciones del pan, trata de proporcionar

cierto nivel mínimo de apoyo a los más pobres.

14

2. POLÍTICAS PÚBLICAS Y PLANES ESTRATÉGICOS

La intervención del Estado en el proceso de desarrollo de un país se expresa, por lo

general, en el diseño de políticas públicas.9 Estas constituyen declaraciones sobre las

prioridades de desarrollo de la sociedad, y dado que son enunciadas en forma

relativamente abstracta, deben ser concretadas en un marco organizativo determinado.

Cuando las políticas públicas son adoptadas por las entidades públicas pertinentes, se

transforman en tres instrumentos fundamentales de gestión: planes estratégicos, planes

operativos y proyectos de inversión pública.

Gráfico 1.3 Políticas, planes y proyectos

Políticas nacionales sectoriales y/o regionales

Planes estratégicos

Proyecto Proyecto

De lo general a lo especifico: las políticas se transforman en planes y éstos en programas y/o proyectos. Las políticas son amplias y son formuladas en términos cualitativos; los planes y proyectos son institucionales y son formulados en términos cualitativos y cuantitativos

Elaboración propia.

Específicamente, el proceso de planeamiento estratégico se realiza, por lo general, en cinco

fases, denominadas fases filosófica, analítica, programática, operativa y cuantitativa10. Este

proceso se inicia con la revisión del rol estratégico institucional, expresado en las

declaraciones visión, misión y valores. A continuación, en el marco del diagnóstico, se

determinan las megatendencias y los macroproblemas centrales. Estos luego se convierten

9 Tomado del Boletín metodológico 3: Políticas, planes y proyectos. Cempro. Lima, septiembre 2011.10 En el Perú y otros países el planeamiento estratégico da lugar a tres tipos de documentos: planes estratégicos institucionales (PEI), planes estratégicos sectoriales (PESEM) y planes estratégicos de base territorial, que pueden ser a nivel regional, provincial y distrital.

15

en objetivos estratégicos generales. Acto seguido se realiza un análisis FODA, con la

finalidad de determinar en forma realista la estrategia global, así como los objetivos

específicos y las líneas de acción. Finalmente, se seleccionan los indicadores de

desempeño, sobre la base de los cuales se realiza la programación multianual global,

especialmente la programación de los resultados esperados a nivel de objetivos estratégicos

y acciones.

En esencia, un plan estratégico contiene los grandes objetivos institucionales, a los cuales

se los denomina objetivos estratégicos, así como un conjunto de acciones para lograrlos.

Tanto estos como aquellos deben estar alineados con las políticas públicas pertinentes. En

general, existen dos tipos de acciones: las actividades, que son definidas como acciones de

carácter permanente (por ejemplo, el mantenimiento de vías, escuelas y hospitales) y los

proyectos, que son acciones de carácter temporal. Un proyecto tiene una connotación

especial, no sólo por el hecho de que eleva la capacidad productiva de una organización o de

sus beneficiarios (por ejemplo, la construcción de una nueva escuela o la capacitación de

microempresarios), sino porque debe, asimismo, contribuir a la implementación de las

políticas públicas y al logro de los objetivos estratégicos correspondientes, tratando de

mantener su compatibilidad básica con las actividades regulares de la institución ejecutora.

Gráfico 121. Mercado político

Votantes

Políticos

Tecnócratas

Mercado político

Impuestos

Votos, contribuciones a la campaña cabildeo

Propuestas políticas

Bienes y servicios públicos

Elaboración propia.

16

En el marco de la estrategia institucional, el elemento clave está dado por los proyectos.

Son éstos los que permiten alcanzar la visión, pasando por el logro de los objetivos

estratégicos. Por ello, una adecuada gestión estratégica institucional implica la

identificación, diseño y ejecución de proyectos: son éstos los que permiten transformar la

visión en acción. Un proyecto de inversión pública es la respuesta a un problema social, ya

sea que éste consista en una necesidad básica insatisfecha o en una oportunidad de

mercado deficientemente aprovechada. En el primer caso, la población beneficiaria está

constituida principalmente por familias; en el segundo caso, por empresas, pequeñas y

grandes. Por ende, la decisión de asignar recursos a un proyecto tiene como base la

expectativa de contribuir a resolver un determinado problema social, entendido éste en dos

posibles sentidos:

Una necesidad básica insatisfecha.

Una oportunidad de mercado desaprovechada.

El planeamiento estratégico o planeación de largo plazo es el esfuerzo disciplinado

orientado a tomar decisiones y ejecutar las acciones fundamentales de una organización.

Es un proceso dinámico que permite desarrollar la capacidad de anticipación y respuesta

frente a los desafíos que surgen en el contexto interno y externo. La concepción de un

plan estratégico se sustenta en dos consideraciones complementarias: un enfoque de

largo plazo y un enfoque competitivo. En principio, el planeamiento estratégico consiste en

determinar la dirección que debe tener una organización para conseguir sus objetivos de

mediano y largo plazo. Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la

estrategia, referido al horizonte temporal, sin embargo deja de lado el aspecto competitivo,

consustancial al concepto de estrategia. Los objetivos de una organización, según lo

atestigua la experiencia en los más variados campos de la actividad humana, desde los

negocios y la política hasta el deporte y la religión, suelen frecuentemente ingresar en un

curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en razón de tal

circunstancia se constituyen precisamente en adversarios o competidores. Este aspecto

competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los pensadores Dixit y

Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes: “Pensar

estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está

tratando de hacer lo mismo con uno.”

Si bien el concepto de planeamiento estratégico queda concretado en estos dos aspectos

esenciales, particularmente en el sector público la planeación estratégica debe contemplar

también el aspecto cooperativo, referido a las relaciones de cooperación con otras

entidades que actúan dentro de un mismo sector o en áreas relacionadas. Las

instituciones públicas vistas individualmente no compiten entre sí ni tampoco compiten con

17

las entidades del sector privado productivo nacional, dado el carácter subsidiario del rol del

Estado establecido en los regímenes democráticos con economías de mercado. Sin

embargo, los estados lideran los procesos de planeación estratégica cuyos objetivos

nacionales de desarrollo, sin duda, pueden entrar en colisión con los objetivos

correspondientes a otros países. Por lo tanto, la estrategia nacional resultante del proceso

de planeación es incuestionablemente el núcleo de la política de competitividad

internacional de un país.

El mejoramiento del desempeño de las instituciones públicas implica la adopción de una

simple ecuación que contiene tres elementos: objetivos estratégicos claros (cuya ejecución

se traduce en determinadas estrategias y acciones, incluyendo a los proyectos),

indicadores verificables a costo y esfuerzo razonables, y organización alineada con la

estrategia. El presente manual busca brindar una aproximación metodológica a estos tres

grandes temas: objetivos estratégicos, indicadores de monitoreo y evaluación y

organización alineada con la estrategia.

POLÍTICAS PÚBLICAS

El desarrollo, función esencial del Estado, es impulsado a través de un amplio abanico de

políticas públicas que incluye tanto a aquellas destinadas a brindar un marco macroeconómico

estable y predecible, como aquellas orientadas a promover mayor eficiencia en los distintos

sectores de la estructura económica nacional. Se incluyen, asimismo, las políticas orientadas a

reducir las inequidades y la exclusión social, las políticas dirigidas a promover la

descentralización y el desarrollo regional, así como la protección del medio ambiente.

Finalmente, son consideradas aquellas políticas relacionadas con el fortalecimiento de las

relaciones del país con el exterior, especialmente en sus aspectos comerciales y financieros.

Entre las principales políticas públicas tenemos:

Política macroeconómica.

Política microeconómica.

Política social.

Política regional.

Política internacional.

Política ambiental.

Las políticas públicas son sancionadas mediante algún tipo de dispositivo legal, tales como

leyes, decretos leyes, decretos supremos, resoluciones ministeriales, ordenanzas municipales,

decretos de alcaldía, etc. Su implementación, sin embargo, se lleva a cabo a través de la

ejecución de planes, programas y proyectos de inversión. La división de las políticas públicas

18

en distintas categorías es cómoda a efectos de análisis y también necesaria para su diseño en

forma coherente. Sin embargo, cada medida de política económica tiene que verse en el

contexto de la política global de desarrollo, ya que la economía es un sistema en el que cada

aspecto está relacionado con los demás y una política específica producirá también efectos

sobre aspectos que pueden considerarse dentro de otras categorías. Lo importante, por lo

tanto, es su efecto neto global o impacto sobre el desarrollo.

Política macroeconómica

El objeto de la política macroeconómica es la economía como un conjunto de magnitudes

agregadas, tales como el PBI, la tasa de inflación y el tipo de cambio. Forman parte del campo

macroeconómico todos los aspectos relacionados a la política fiscal y la política monetaria. Los

objetivos primarios de la política macroeconómica son los siguientes:

1) Lograr un nivel de producción total que se mantenga siempre cercano al nivel de

capacidad que tiene la economía; es decir, un PBI efectivo semejante al PBI potencial.

Este objetivo es más conocido como pleno empleo.

2) Mantener la estabilidad del nivel general de precios. Este objetivo es conocido como

control de la inflación.

3) Obtener una tasa adecuada de crecimiento económico. Este objetivo es conocido como

el objetivo de crecimiento.

Como todo lo que afecta a la economía en su conjunto tiene que afectar a las partes, la política

macroeconómica debe tener en cuenta también sus efectos sobre el ámbito microeconómico,

regional, distributivo, internacional y ambiental. Podemos resumir los objetivos primarios de la

política macroeconómica en la siguiente fórmula:

“Pleno empleo con un crecimiento adecuado y sin inflación”.

En otras palabras, la política macroeconómica tiene como cometido superar los problemas de

desempleo, inflación y estancamiento, sin afectar los niveles de eficiencia económica,

distribución del ingreso, desarrollo regional y equilibrio ambiental e internacional. En principio,

la política macroeconómica se puede llevar a cabo por medio de amplias combinaciones

monetario-fiscales, que van desde la utilización primordial de métodos fiscales, en un extremo,

hasta el uso primordial de métodos monetarios, en el otro.

Política microeconómica

19

El objeto de la política microeconómica es la economía vista en sus elementos componentes:

las empresas, las familias y los agentes económicos en general. Corresponde a la política

microeconómica la creación de un clima de negocios que propicie niveles crecientes de

eficiencia, calidad y competitividad de las actividades económicas. El Estado dispone de una

serie de medios directos e indirectos a través de los cuales puede influir en el comportamiento

de los agentes económicos individuales. Esta política casi siempre gira alrededor de los

siguientes objetivos:

1) Mejorar la eficiencia económica; es decir, alcanzar la máxima producción con la

dotación de recursos existentes.

2) Mejorar la estructura productiva; es decir, lograr la óptima distribución de los recursos

entre los distintos sectores de la economía.

3) Corregir los precios relativos de los bienes y servicios, en el caso de ser necesario,

permitiendo que unos productos suban de precio más que otros o, alternativamente,

disminuyan menos que otros.

Si proporcionamos unos precios relativos adecuados (como por ejemplo, una situación en la

que no existen precios artificialmente bajos), podemos resumir los objetivos de la política

microeconómica en la siguiente fórmula:

“Obtención de la máxima producción de un paquete adecuado de productos”.

Los instrumentos para llevar a efecto la política microeconómica son virtualmente ilimitados.

Para cada caso puede idearse un determinado instrumento. Así, por ejemplo, el Estado puede

prohibir, regular, otorgar licencias en forma selectiva, imponer o exonerar tributos según

innumerables fórmulas, conceder subsidios y dar subvenciones. Puede, asimismo, ofrecer

algunos insumos y/o productos a un precio inferior al del mercado, así como también puede

discriminar los aumentos de precio, haciendo que unos suban más que otros.

Política social

El objeto de la política social es la distribución del ingreso y la riqueza. Esto implica no sólo

abordar sus determinantes inmediatos como, por ejemplo, la política salarial y la estructura

impositiva, sino cuestiones de largo plazo como el acceso a las oportunidades, la inclusión

social y el fomento de la participación de la población en las actividades económicas. Los

objetivos distributivos típicos aceptados casi por consenso son los siguientes:

20

1) Asegurar una base mínima. Todos los miembros de la sociedad, sean jóvenes o

viejos, empleados o desempleados, debieran poder acceder a un nivel de vida mínimo,

para lo cual es necesario que perciban un ingreso básico adecuado.

2) Reducción de la desigualdad. El objetivo puede ser, entre otros, la igualdad de los

ingresos, pero en cualquiera caso se busca reducir las abismales diferencias

económicas entre los pobladores.

3) Promover el empoderamiento de los pobres. El empoderamiento es una parte

intrínseca del nivel de vida y, a la vez, un medio para la reducción de la pobreza. Puede

ser un instrumento para elevar el ingreso de los pobres, así como también, un medio

para incrementar sus activos, humanos o físicos. En general, el empoderamiento es

una noción relacionada con la capacidad que tienen las personas para moldear sus

vidas.

La política social se ocupa tanto de la distribución del ingreso monetario o renta, como del

empoderamiento de los pobres. Sus principales instrumentos son aquéllos que afectan al

ingreso real, tanto actual como futuro, de las personas. Existen dos formas generales de

modificar la distribución del ingreso entre las personas:

1) Afectando directamente los ingresos monetarios.

2) Alterando los precios relativos de los bienes y servicios.

Los ingresos monetarios formados en el mercado proceden de la venta de los servicios de

los factores (trabajo y servicios de propiedad, tierra y capital) y el ingreso que una persona

obtiene depende de la cantidad y precios de los servicios de factores que puede ofrecer. Por

tanto, se puede influir sobre la distribución del ingreso:

Modificando la distribución de la riqueza, es decir, de los factores que se poseen.

Variando los precios de los factores.

Para influir sobre la distribución de la riqueza, sólo hay dos clases de medidas importantes que

se emplean con carácter general. Estas son:

La educación gratuita, para proporcionar un capital humano a quienes no tienen ninguna

otra forma de riqueza.

Los impuestos sobre las herencias para reducir el volumen de propiedad transmisible de

una generación a otra.

Por otra parte, la distribución de las ventajas derivadas de los ingresos puede ser modificada

sin alterar directamente los ingresos monetarios. Las intervenciones en el sistema de precios

tienen ese efecto: Si se reduce el precio del mercado de los alimentos, mientras que suben los

21

precios de los autos, y se tiene en cuenta que lo primero se logra gracias a un subsidio que es

financiado justamente con un impuesto a los autos, entonces habrá una redistribución neta de

ventajas a favor de los pobres y en contra de los ricos.

Desde la publicación del libro de Amartya Sen, Desarrollo y Libertad (1999), la política de

desarrollo ha reforzado su preocupación por el empoderamiento y la inversión en las personas.

Sen, centra su atención en preguntas como en qué medida o de qué manera la educación, la

salud y la inclusión social pueden contribuir a que los pobres formen parte del proceso de

crecimiento para darle forma a sus propias vidas. Para Sen, reducir la pobreza es mucho más

que elevar el ingreso. El empoderamiento es una parte intrínseca y, a la vez, un medio para la

reducción de la pobreza. De hecho, puede ser un instrumento para elevar el ingreso de los

pobres, pero también para incrementar sus activos, humanos o físicos. Se trata de una noción

bastante amplia y que está relacionada con la capacidad que tienen las personas para moldear

sus vidas.

Existen tres tipos de inversión que son de particular importancia para el empoderamiento de

los pobres: inversión en educación, inversión en protección social e inversión en procesos de

participación e inclusión económica y social. La educación básica es una condición crítica para

la participación y la productividad. Una fuerza laboral educada, incrementará el nivel de

crecimiento que se obtiene con un buen clima de inversión, así como también aumentará

notablemente la reducción de la pobreza que ese crecimiento puede provocar. La protección

social puede ser vista como una dimensión del empoderamiento que permite a las personas

ajustarse y recuperarse de los shocks económicos. Sin embargo, la protección social debería

ser vista como algo más que un simple paliativo de corto plazo. Se trata de uno de los

cimientos esenciales de una economía de mercado, que le permite funcionar adecuadamente

e involucrar a la gente pobre en las oportunidades que genera. Sin una buena protección

social la gente pobre puede no ser capaz de enfrentar algunos riesgos que forman parte de la

participación en la economía de mercado, aun cuando hayan logrado crecer sostenidamente y

proveerse de bienes materiales en el mediano plazo. La tercera dimensión del

empoderamiento se refiere a la participación e inclusión en las organizaciones sociales, desde

grupos de crédito de auto-ayuda y asociaciones de usuarios de agua hasta servicios de salud

y el gobierno de las escuelas.

Según Nicholas Stern11, estas dimensiones del empoderamiento-equipamiento, protección e

inclusión, son las que aceleran la conexión entre el crecimiento y la reducción de la pobreza, y

convierten el simple crecimiento en un crecimiento orientado a la reducción de la pobreza.

11 Nicholas Stern, Una Estrategia para el Desarrollo, Banco Mundial, Washington, 2002.22

Política regional

La política regional tiene relación con la localización geográfica de los recursos, necesidades y

actividades de carácter económico. Podría denominarse “economía espacial” o “economía

geográfica” y está íntimamente relacionada al concepto de desarrollo territorial. La política

regional tiene como objetivo fundamental el logro de la descentralización económica. La

economía regional es, en realidad, un aspecto consustancial a la política microeconómica. En

muchos casos una misma actividad (v. gr. una industria) puede instalarse en más de un lugar,

por lo que la decisión final de la localización geográfica de las actividades económicas se

realiza con criterios basados en la evaluación de la atractividad de una determinada región.

Los objetivos básicos de la política regional son los siguientes:

1) Lograr la descentralización económica del país; es decir, impulsar el desarrollo con

mayor intensidad en las regiones distintas de Lima.

2) Mejorar la articulación productiva interregional e intrarregional; es decir, impulsar una

mayor integración productiva entre las regiones (o departamentos o provincias) y una

mayor articulación de los distintos sectores al interior de cada región (o departamentos

o provincias).

3) Dar un tratamiento especial a las regiones y/o zonas más deprimidas del país, aquellas

en las cuales existe una mayor incidencia de elevados niveles de pobreza.

Estos objetivos básicos quedan resumidos en la fórmula siguiente:

“Lograr un desarrollo equilibrado de las regiones y del conjunto del país”.

Ahora bien, para lograr un desarrollo armónico y equilibrado del país, se cuentan con dos tipos

de instrumentos:

a. Instrumentos basados en la facultad administrativa de establecer las jurisdicciones

territoriales, tales como el establecimiento de municipalidades distritales y provinciales.

b. Instrumentos encaminados a la promoción de agrupamientos industriales territoriales o

“clusters”. Un clúster, implica la concentración geográfica e interconexión de negocios,

proveedores e instituciones asociadas pertenecientes a un sector en particular. Los

clusters o agrupamientos son utilizados para incrementar la productividad de las

empresas que aspiran a competir nacional y globalmente. Michael Porter, sostiene que

los clusters tienen el potencial de incidir en la competencia de tres formas (i)

incrementando la productividad de las empresas en el clúster; (ii) conduciendo a

mayores innovaciones en el sector; y (iii) estimulando nuevos negocios en el sector.

23

Estas dos condiciones son los instrumentos principales con que deben contar las autoridades

para proceder a una exitosa política de desarrollo regional. Los instrumentos más concretos,

como las exoneraciones tributarias, tasas de interés promocionales, orientación de la inversión

pública, entre otros, se encuentran dentro del campo de la política microeconómica.

Política internacional

El objeto de la política internacional es el sostenimiento del equilibrio de la balanza de pagos y

el mantenimiento de un nivel adecuado de reservas internacionales netas, como cimientos

económicos de la soberanía nacional y la seguridad de la población en relación a potenciales

riesgos de origen externo. La política económica internacional o política del sector externo

toma como punto de partida la siguiente interrogante: ¿cómo un país puede preservar su

libertad en materia de política económica interna, a la vez que mantiene las ganancias

potenciales derivadas del comercio exterior? La solución, que por regla general se asume, es

el mantenimiento de un monto suficiente de divisas, de modo que pueda soportarse un déficit

de balanza, en caso sea necesario para los fines de política económica interna. De lo dicho se

concluye que el objetivo del equilibrio de la balanza de pagos se complementa con el objetivo

del mantenimiento de reservas de divisas en cantidades adecuadas. Un nivel de reservas

internacionales que permita cubrir un periodo razonable de importaciones, es lo que se

considera aceptable. Una balanza de pagos equilibrada con reservas suficientes constituye la

consideración básica de la política económica internacional.

El equilibrio de la balanza de pagos no es un fin en sí mismo. De lo que se trata más bien es

que, al diseñar la política económica interna (v. gr., la política macroeconómica), se consideren

los efectos que esta ejercerá sobre la balanza de pagos. Adviértase que la actividad interna

está íntimamente vinculada a la balanza de pagos. Por lo tanto, la política macroeconómica

interna y la política internacional se diseñan en forma coordinada a fin de responder

positivamente a determinadas situaciones.

Política ambiental

La abundancia relativa de recursos naturales renovables puede ser una ventaja comparativa

para varios países de la región, como, por ejemplo, Brasil, Perú y Argentina, entre otros, sólo a

condición de que su aprovechamiento se realice de manera sostenible. El objeto de la política

ambiental es, precisamente, garantizar la sostenibilidad de las acciones de desarrollo. En tal

perspectiva, los objetivos primarios de la política ambiental son los siguientes:

1) Promoción del uso sostenible de los recursos naturales renovables.

2) Reducción de los impactos ambientales negativos de las actividades económicas.

24

Los crecientes problemas ambientales han llevado a muchos países a aplicar diversas

estrategias con el fin de reducir las externalidades negativas de la contaminación. En general,

dicha estrategia es implementada a través de dos tipos de instrumentos: instrumentos de

comando y control, e instrumentos económicos12.

3. DEFINICIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

La planificación estratégica o planeación a largo plazo empezó a popularizarse en los años

sesentas y alcanzó su cima a finales de los setentas y ochentas, sobre todo a raíz de las

publicaciones de Alfred Sloan, Alfred Chandler y Michael Porter, este último considerado

por muchos como el pensador más importante en dirección estratégica en toda la historia

de la ciencia administrativa13. Pero la estrategia como ciencia o como arte tuvo su origen

mucho antes, en la antigüedad y en el campo más bien militar. El Arte de la Guerra de Sun

Tzu por el lado oriental, y las ideas de Pericles de Atenas por la vertiente greco-latina,

pueden ser considerados como los antecedentes más notables de esta disciplina14. Luego

vinieron los escritos sobre estrategia política, de los cuales El Príncipe de Maquiavelo, es

de lejos el más famoso de todos.

Es desde estos campos, el militar, luego el político, y más recientemente el empresarial,

desde los cuales se han extraído algunas herramientas para la elaboración de planes

estratégicos en el sector no lucrativo de la sociedad, específicamente en el ámbito de las

instituciones públicas. Y la evolución de la disciplina a lo largo de varios siglos de

experiencia y conceptualización, han llevado a obtener una definición más o menos

consensual de planeamiento estratégico.

En general, un sector público eficiente debe ser capaz de lograr los objetivos del

Estado. El planeamiento estratégico consiste en determinar la dirección que debe tener

12 Véase, entre otras publicaciones, el documento de la CAF, Construyendo el Dorado, Programa Andino de Competitividad, 2001.

13 De esta época provienen los principales instrumentos de planeación utilizados actualmente: el análisis FODA, la matriz crecimiento/participación del Boston Consulting Group, la matriz de tres por tres posiciones de Mckinsey y el Modelo de las Cinco Fuerzas y la Cadena de Valor Agregado de Porter. 14 El libro de Sun Tzu, es considerado un clásico; en tanto que las ideas de Pericles pueden ser rastreadas a través de los escritos de Jenofonte, el historiador de la Edad Antigua.

25

una organización para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo.

Esta definición, si bien enfatiza el primer aspecto esencial de la estrategia, referido al

horizonte temporal de mediano y largo plazo de los objetivos estratégicos, sin embargo

deja de lado el aspecto competitivo, consustancial al concepto de estrategia. En efecto, los

objetivos de una organización, según lo atestigua la experiencia humana en los campos de

los negocios, la política y el deporte por solo mencionar algunos, suelen frecuentemente

ingresar en un curso de colisión con los objetivos de otras organizaciones, las cuales en

razón de tal circunstancia se constituyen precisamente en competidores. Este aspecto

competitivo, inherente al pensamiento estratégico, ha llevado a los pensadores franceses

Dixit y Nalebuf a una definición de estrategia en los términos siguientes:

“Pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el

adversario está tratando de hacer lo mismo con uno.”15

Sin embargo, y sobre todo en el ámbito del diseño e implementación de políticas públicas,

tan importante como la competencia, es la cooperación. El buen gobierno dependa en gran

medida de la cooperación al interior del sector público y de las alianzas estratégicas que se

pueden formar con el sector privado y la sociedad civil. Por ello, si bien el concepto de

planeamiento estratégico queda concretado en aquellos dos aspectos esenciales,

comprehensivos y generales, como son el horizonte de largo plazo de los objetivos y la

naturaleza competitiva de los mismos, particularmente en el sector público, aunque no

exclusivamente, la planeación estratégica debe contemplar también el aspecto cooperativo,

las relaciones de cooperación con otras entidades que actúan dentro de un mismo sector o

en áreas relacionadas.

15 Avinash Dixit y Barry Nalebuff, Pensar estratégicamente. Antoni Bosch Editor, 199126

CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

Los términos "estrategia" y "decisiones estratégicas" normalmente se encuentran

asociados con cuestiones como las siguientes16:

Orientación a largo plazo. La estrategia supone determinar el tipo de país, región o

empresa que se debería ser, e identificar tales decisiones exige hacer elecciones

que implican sacrificios.

Alcance de las actividades de una organización. El planeamiento estratégico

abarca el conjunto de la organización; las decisiones estratégicas comprometen a

toda la institución.

Ventaja de la organización sobre la competencia. La ventaja puede conseguirse

de diferentes formas y puede suponer diferentes decisiones. Por ejemplo en el

sector público podría considerarse ventaja estratégica proporcionar servicios de

mayor calidad que otros proveedores, de manera que se atraiga el apoyo y la

financiación del gobierno.

Ajuste estratégico con el entorno. Las organizaciones necesitan un

posicionamiento apropiado en su entorno, por ejemplo en términos del grado en el

que los productos o servicios se ajustan claramente a las necesidades de mercado

identificadas. Esto puede tomar la forma de un pequeño negocio que trata de

encontrar un determinado nicho de mercado o de una multinacional que está

buscando adquirir negocios que ya hayan alcanzado posiciones de éxito en el

mercado.

Recursos y competencias de la organización. Siguiendo el "enfoque basado en

los recursos" de la estrategia, la estrategia se refiere a la explotación de la

capacidad estratégica de una organización, en términos de sus recursos y

competencias, para proporcionar una ventaja competitiva o nuevas oportunidades, o

ambas cosas. Por ejemplo, una organización puede tratar de explotar recursos

como pueden ser las habilidades tecnológicas o las marcas sólidas.

Valores y expectativas de los actores. Tales actores – individuos, grupos o

incluso otras organizaciones- pueden hacer surgir cuestiones fundamentales como

pueden ser si una organización es expansionista o se encuentra más preocupada

con la consolidación, o dónde se establecen las fronteras de las actividades de la

organización. En Yahoo!, la alta dirección podría haber perseguido el crecimiento en

demasiadas direcciones y ser demasiado reacia a hacerse responsable. Pero los

directivos intermedios, empleados ordinarios, proveedores, clientes y usuarios de

Internet también tienen una participación en el futuro de Yahoo!. Las creencias y

valores de tales grupos de interés tendrán una mayor o menor influencia en el

16 JHONSON, Gerry; SCHOLES Kevan y WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de estrategia. Person. Madrid, 2010.27

desarrollo de la estrategia de una organización, dependiendo del poder de cada

uno.

En conjunto, la definición más básica de estrategia puede ser la de "orientación a largo

plazo de una organización". Sin embargo, las características antes descritas pueden

proporcionar las bases para una definición más completa: la estrategia constituye la

orientación y alcance de una organización a largo plazo, que consigue alcanzar una

ventaja en un entorno cambiante mediante su configuración de recursos y competencias

con la intención de satisfacer las expectativas de los grupos de interés.

Gráfico 2.1 Decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas se refieren a :

Por lo tanto es probable que:

La orientación a largo plazo de una organización.

El alcance de las actividades de una organización.

La obtención de una ventaja sobre los competidores.

Basarse en recursos y competencias (capacidad).

Afrontar cambios en el entorno de negocio.

Valores y expectativas de los grupos de interés.

Afecten a las decisiones operativas.

Sean tomadas en situaciones de incertidumbre.

Sean de naturaleza compleja.

Requieran de un enfoque integrado (tanto dentro como fuera de la organización)

Supongan un cambio considerable.

Fuente: Gerry Johnson (2010). Elaboración propia.

Por otra parte, la complejidad es una característica que define la estrategia y las decisiones

estratégicas, especialmente en aquellas organizaciones con un alcance geográfico amplio,

como empresas multinacionales, o con amplias gamas de productos o servicios.

Igualmente, la incertidumbre es inherente a la estrategia, debido a que nadie puede estar

seguro sobre el futuro. Finalmente, Las decisiones operativas se encuentran vinculadas

con la estrategia. Este vínculo entre la estrategia global y los aspectos operativos de la

28

organización es importante por otras dos razones. En primer lugar, si los aspectos

operativos de la organización no se encuentran en línea con la estrategia, entonces no

importa lo bien diseñada que se encuentre la estrategia, que no tendrá éxito. En segundo

lugar, es en el nivel operativo en el que puede conseguirse la verdadera ventaja

estratégica. De hecho, la competencia en determinadas actividades operativas puede

determinar qué desarrollos estratégicos pueden tener más sentido.

El cambio normalmente es un componente crucial de la estrategia. A menudo, el cambio es

difícil debido a la herencia de recursos y a la cultura organizativa.

CONCEPTO DE POSICIÓN ESTRATÉGICA

La posición estratégica se refiere al impacto sobre la estrategia del entorno externo, una

capacidad estratégica de la organización (recursos y competencias) y las expectativas e

influencia de los grupos de interés. El tipo se cuestiones que plantea son centrales para las

estrategias futuras.

La organización existe en el contexto de un mundo político, económico, social, tecnológico,

ambiental y legal complejo. Este entorno cambia y es más complejo para unas

organizaciones que para otras. Cómo afecta esto a la organización podría incluir la

determinación de los efectos históricos y ambientales, así como los cambios esperados y

potenciales en las variables ambientales. Muchas de tales variables constituirán

oportunidades, mientras que otras supondrán amenazas sobre la organización -o ambas.

La capacidad estratégica de la organización -constituida por recursos y competencias. Una

forma de pensar sobre la capacidad estratégica de una organización es considerar sus

fortalezas y debilidades. El propósito es formar una visión de las influencias internas -y

restricciones- sobre las elecciones estratégicas para el futuro. El Capítulo 3 examina la

capacidad estratégica en detalle.

El propósito se encuentra resumido en la visión de una organización, misión y valores. A

este respecto, el gobierno corporativo es importante: a quién debería servir la organización

principalmente y cómo deberían los directivos hacerse responsables de ello. Esto plantea

cuestiones de responsabilidad social corporativa y ética.

Las influencias culturales pueden ser organizativas, sectoriales, o nacionales. Las

influencias históricas pueden crear un bloqueo sobre determinadas trayectorias

estratégicas. El impacto de tales trayectorias puede resultar en deriva estratégica, o

incapacidad de generar el cambio necesario.

29

¿QUÉ ES UNA ELECCIÓN ESTRATÉGICA?

Las elecciones estratégicas incluyen las opciones para desarrollar la estrategia en términos

de las direcciones en las que la estrategia se puede mover y los métodos de desarrollo

mediante los que la estrategia puede ser perseguida. Por ejemplo, una organización puede

tener que elegir entre movimientos de diversificación alternativos, por ejemplo entrando en

nuevos productos y mercados.

Conforme diversifica, cuenta con diferentes métodos disponibles, por ejemplo

desarrollando un nuevo producto por sí misma o adquiriendo una organización ya activa en

el área. Existen elecciones estratégicas en términos de cómo la organización busca

competir a nivel de negocio. Normalmente, éstos incluyen la fijación de precios y

estrategias de diferenciación y las decisiones sobre cómo competir o colaborar con los

competidores. En el nivel más alto de una organización existen cuestiones de estrategia

corporativa, que se refieren al alcance, o amplitud de una organización. Éstas incluyen

decisiones sobre diversificación de la cartera de productos y la extensión de los mercados.

Encontrarse extendida en demasiados negocios parecía ser el principal problema

estratégico. La estrategia corporativa también se ocupa de la relación entre las distintas

partes de los negocios y de cómo la matriz corporativa añade valor a esas partes.

La estrategia internacional es una forma de diversificación en nuevos mercados

geográficos. A menudo es tan exigente como la diversificación. Se debe examinar las

elecciones que tienen que hacer las organizaciones respecto a qué mercados geográficos

priorizar y cómo entrar en ellos, mediante exportación, licencia, inversión directa o

adquisición.

Las organizaciones tienen que tomar decisiones sobre los métodos mediante los que

persigue sus estrategias. Muchas organizaciones prefieren crecer "orgánicamente". Es

decir, construyendo nuevos negocios con sus propios recursos. Otras organizaciones

pueden desarrollarse mediante fusiones/adquisiciones y/o alianzas estratégicas con otras

organizaciones.

¿QUE SE ENTIENDE POR DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?

El término dirección estratégica subraya la importancia de los directivos en lo que se refiere

a la estrategia. Las estrategias no tienen lugar por sí mismas. La estrategia involucra a

personas, especialmente a los directivos que deciden e implementan la estrategia. Por

tanto, este libro utiliza el concepto dirección estratégica para poner de manifiesto el

elemento humano de la estrategia.

30

El papel de la dirección estratégica es de naturaleza diferente del de otros aspectos de la

dirección. A un directivo operativo a menudo se le requiere que se ocupe de problemas de

control operativo, como la producción eficiente de bienes, la gestión de la fuerza de ventas,

el control del resultado financiero o el diseño de algún nuevo sistema que mejorará el nivel

de servicio a los clientes. Todas estas son tareas muy importantes, pero que se refieren

fundamentalmente a la gestión efectiva de recursos ya utilizados, a menudo en una parte

limitada de la organización dentro del contexto de una estrategia existente. El control

operativo es aquello en lo que los directivos están ocupados la mayor parte de su tiempo.

Resulta vital para el éxito de la estrategia, pero no es lo mismo que la dirección estratégica.

Para los directivos, la dirección estratégica supone un mayor alcance que cualquier área de

dirección operativa. La dirección estratégica se refiere a la complejidad generada por

situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones para la organización en su

conjunto, en lugar de específicas de una determinada operación. Esto constituye un gran

desafío para los directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan

sobre la base del día a día. Puede suponer un problema debido a que la experiencia de los

directivos, quienes han sido entre- nados, quizás durante muchos años, para desarrollar

tareas operativas y asumir responsabilidades operativas. Los contables tienden a ver los

problemas sobre una base financiera, los directivos de tecnologías de la información en

términos de TI, los directivos de marketing en términos de marketing, y así sucesivamente.

Por supuesto, cada uno de estos aspectos es importante, pero ninguno es adecuado por sí

solo. El directivo que aspire a dirigir o influir sobre la estrategia necesita desarrollar una

capacidad que consista en una visión general, para concebir el conjunto en lugar de sólo

las partes de la situación a la que se está enfrentando una organización. Esto a menudo se

denomina "visión de helicóptero".

Como la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, también es necesario

tomar decisiones y emitir juicios basados en la conceptualización de cuestiones difíciles.

No obstante, la primera formación y experiencia de los directivos a menudo se refiere a

emprender acción, o sobre planificación o análisis detallados. Este libro explica muchos

enfoques analíticos de la estrategia y se ocupa también de la acción relacionada con la

dirección de la estrategia. Sin embargo, el principal énfasis se pone en la importancia de

comprender los conceptos estratégicos que informan este análisis y acción.

La dirección estratégica puede ser concebida como compuesta por tres elementos

principales: comprender cuál es la posición estratégica de una organización, tomar

decisiones estratégicas para el futuro y la dirección de la estrategia en acción. Como este

libro se refiere a los fundamentos de la estrategia, se concentra en los dos primeros

elementos, posición y elección.

31

Se pone un menor énfasis en las cuestiones de dirección de la estrategia en acción: este

libro sólo se centra en cuestiones clave como la dirección del cambio estratégico y el

establecimiento de estructuras y procesos para hacer funcionar la estrategia elegida.

En la práctica, los elementos de la dirección estratégica no siguen una secuencia lineal -se

encuentran interrelacionados e influyen entre sí. Por ejemplo, en algunas circunstancias la

determinación de la posición estratégica puede ser mejor construida a partir de la

experiencia de probar una estrategia en la práctica. Probar en el mercado un prototipo

podría ser un buen ejemplo. En este caso, la estrategia en acción proporciona información

sobre la posición estratégica.

La dirección estratégica cuenta con tres elementos principales: la determinación de la

posición estratégica, las elecciones estratégicas para el futuro y la implementación de la

estrategia. La posición estratégica de una organización se encuentra influida por el entorno

externo, la capacidad estratégica interna y las expectativas e influencia de los grupos de

interés. Las elecciones estratégicas incluyen las bases subyacentes de la estrategia, tanto

a nivel corporativo como de negocio, y las direcciones y métodos de desarrollo. La

implementación estratégica se refiere a cuestiones de estructura y procesos para

implementar la estrategia y la dirección del cambio.

Figura 2.2 Fundamentos de dirección estratégica

Posiciónestratégica

Eleccionesestratégicas

Estrategia en acción

Fuente: Gerry Johnson (2010).Elaboración propia.

32

4. MÉTODO GENERAL DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: ANÁLISIS FODA

El método general de planeamiento estratégico adoptado amplia y universalmente es el

denominado Análisis FODA, que no es más que una forma estructurada de elaborar un

diagnóstico concreto de la realidad interna de una organización y su relación con el medio

externo en el cual se desenvuelve. De conformidad con este enfoque, el proceso de

elaboración de un plan estratégico, que básicamente consiste en la determinación de la

visión, misión y los objetivos de mediano y largo plazo, así como de las estrategias y

cursos de acción necesarios para alcanzarlos, implica la identificación de las

oportunidades y amenazas, así como de las fortalezas y debilidades. Idealmente, los

objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la

superación de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y

neutralizar las amenazas.

Ello tiene su origen en el hecho de que toda organización tiene fortalezas y debilidades,

aunque ninguna tiene las mismas fuerzas y limitaciones que las demás17. Las fortalezas y

debilidades internas, sumadas a las oportunidades y amenazas externas, así como un

enunciado claro de la misión y la visión, son la base para establecer objetivos y estrategias.

Estas se establecen con la intención de capitalizar las fortalezas internas y superar las

debilidades, tratando de aprovechar las oportunidades externas y conjurar las amenazas.

En el análisis FODA se consideran las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,

pero en lugar de listarlos en términos de percepciones de los directivos, se busca efectuar

un análisis más estructurado que se concrete en hallazgos que contribuyan a la

formulación de las estrategias. El análisis FODA es una técnica que permite identificar y

evaluar los factores positivos y negativos del “ambiente externo” y el “ambiente interno”, y

adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de acción y asignación de recursos sustentados

en este análisis.

Las oportunidades son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o

culturales que están fuera de nuestro control, cuya particularidad es que son

factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito

de la organización.

Las amenazas son aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y

que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas

son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización.

Las fortalezas son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la

organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el

17 Tomado del artículo Metodología de planeamiento estratégico en el sector público: conceptos esenciales de David Medianero Burga.

33

entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles

amenazas.

Las debilidades son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos,

información, tecnología y recursos financieros que padece la organización, y que

impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que

no le permiten defenderse de las amenazas.

Gráfico 3.1 Análisis FODA

Elaboración propia.

El propósito central del análisis FODA18 es identificar las estrategias para explotar las

oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, desarrollar y proteger las fortalezas

de la empresa y erradicar las debilidades. En términos generales, la meta de un análisis

FODA es crear, afirmar o afinar el modelo de negocio específico de una empresa que

mejor alinee, ajuste o combine sus recursos y capacidades con las demandas del entorno

en el que opera. Los directivos comparan y contrastan las diferentes alternativas posibles y

después identifican el conjunto de estrategias que crearán y mantendrán una ventaja

competitiva. Estas estrategias se pueden dividir en cuatro categorías principales:

1. Las estrategias funcionales están orientadas a mejorar la eficacia de las

operaciones dentro de una empresa, como manufactura, marketing, administración

de materiales, desarrollo de productos y servicio al cliente.

2. Las estrategias de negocios abarcan el tema competitivo general de la empresa,

la forma en que se posiciona en el mercado para lograr una ventaja competitiva, y

18 Charles W. Hill/ Gareth Jones, Administración estratégica. Un enfoque integral. Novena edición, Cengage Learning, México DF, 2011.

34

FORTALEZAS

Capacidades distintivas. Ventajas naturales. Recursos superiores.

Cambios en el entorno social, económico, político, tecnológico.

Nuevas tecnologías y procesos productivos.

Necesidades insatisfechas de los usuarios.

OPORTUNIDADES

“Talones de Aquiles”. Desventajas. Recursos y capacidades escasas.

Resistencia al cambio. Falta de interés o motivación. Altos riesgos y grandes obstáculos.

AMENAZAS

F O

DA

DEBILIDADES

las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden emplear en diferentes

escenarios industriales; por ejemplo, el liderazgo en costos, la diferenciación,

enfocarse en un nicho particular o segmento de la industria o alguna combinación

de éstos.

3. Las estrategias globales abordan cómo ampliar las operaciones fuera del país de

origen y prosperar en un mundo donde la ventaja competitiva está determinada a

nivel global.

4. Las estrategias corporativas responderán las preguntas básicas: ¿En qué negocio

o negocios debemos participar para maximizar la rentabilidad y crecimiento cie

utilidades a largo plazo de la organización? ¿Cómo debemos ingresar y aumentar

nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja competitiva?

ESTRATEGIAS GENÉRICAS A PARTIR DEL ANÁLISIS FODA

Las estrategias identificadas por medio del análisis FODA deben ser congruentes entre

ellas. Por tanto, las estrategias funcionales deben ser congruentes o respaldar la estrategia

de negocios de la empresa y la estrategia global. Además, como se explicará más adelante

en el manual, las estrategias corporativas deben respaldar a las estrategias de negocios.

Cuando se toman en conjunto, las diferentes estrategias de una empresa constituyen un

modelo de negocios viable. En esencia, un análisis FODA es una metodología para elegir

entre modelos de negocio en competencia y para afinar el modelo de negocio que los

directivos elijan.

Una vez elegido un conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja

competitiva y aumentar el desempeño, los gerentes deben ponerlas en acción. La

implementación de estrategias supone tomar las medidas necesarias en los niveles

funcional, de negocios y corporativo para ejecutar el plan estratégico. La implementación

puede incluir, por ejemplo, instituir programas de mejora de la calidad, cambiar el diseño de

un producto, posicionar el producto de una manera diferente en el mercado, segmentar el

mercado y ofrecer diferentes versiones de un producto para diferentes grupos de

consumidores, implementar incrementos o disminuciones de precios, expandirse mediante

fusiones y adquisiciones o reducir el tamaño de la empresa mediante el cierre o venta de

algunas de sus partes.

5. MÉTODO PARA CREAR UNA ESTRATEGIA

El método de planeación basado en el análisis FODA adquiere una nueva formulación con

la aparición de nuevos instrumentos metodológicos, principalmente la cadena de valor

agregado de Porter. El razonamiento general es a grosso modo el siguiente: un negocio

35

puede considerarse como un conjunto de actividades, ubicadas entre las que realizan, por

un lado, sus clientes y, por otro, sus distribuidores. El negocio ocupa un lugar en la red de

valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. La

posición ocupada por la empresa o negocio, sin embargo, no es un punto homogéneo, sino

que está constituida por toda una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor a las

materias primas y suministros adquiridos.

Cadena de valor agregado

Una empresa añade valor cuando vende aquellos inputs que compra al exterior por un

precio superior al de compra. La razón de este incremento -este es el origen del concepto

de valor agregado- es que la empresa ha hecho algo con aquellos inputs que es valorado

por sus clientes, de modo que éstos prefieren, por ejemplo, pagar más por “una torta de

chocolate” que por una serie de insumos de panadería o pastelería. Obviamente, el modo

de hacer dinero es que el cliente esté dispuesto a pagar más por el valor que la empresa

añade que lo que a ésta le cuesta añadirlo. Debemos, por tanto, analizar el mecanismo por

el que una empresa añade valor a los inputs que compra en el exterior, y esto se hace

considerando la empresa como una cadena de valor agregado. Este modo de análisis,

popularizado a partir de la publicación del libro de Michael Porter, Ventaja Competitiva,

que con frecuencia resulta poco comprendido. El valor -dice Porter- “es la cantidad que los

compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la empresa”. La cadena

de valor muestra el total del valor y está compuesta por las actividades de creación de

valor y el margen de utilidad de la empresa. Las actividades de creación de valor son las

actividades materiales y tecnológicas, que ejecuta una empresa. Se pueden dividir en dos

tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo.

Gráfico 3.2 Cadena de valor agregado

36

AC

TIV

IDA

DE

S

DE

AP

OY

O

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Aprovisionamiento

Operaciones Distribución

Marketing Servicio

Suministros

Desarrollo tecnológico

Personal

Infraestructura Administración

Elaboración propia.

Las actividades primarias son las que requieren la creación material del producto o

servicio, su transferencia al comprador y cualquier servicio posterior a las ventas. Estas

actividades primarias se pueden dividir en las categorías siguientes:

1. Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y

distribución de los insumos para la elaboración del producto (incluye

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos, etc.).

2. Operaciones. Actividades necesarias para transformar los insumos en un

determinado producto final (maquinado, empaque, montaje, pruebas, mantenimiento

del equipo).

3. Distribución. Actividades de cobro, almacenamiento y distribución del producto a

los compradores.

4. Marketing. Actividades destinadas a ofrecer un medio para que los compradores

puedan adquirir el producto e inducirlos a comprar (publicidad, ventas, selección de

canales, políticas de precios, promociones, etc.).

5. Servicio post-venta. Actividades de servicio post-venta, que permiten a la empresa

mantener o elevar el valor del producto (instalación, capacitación, suministro de

piezas, reparaciones y mantenimiento, entre otras).

Las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías:

1. Adquisición. Se trata de la función de adquirir insumos. Incluye todos los

procedimientos necesarios para tratar con los proveedores.

37

2. Tecnología. Este punto abarca no solo las máquinas y los procesos, sino también

los conocimientos, procedimientos y sistemas.

3. Personal. Esta actividad incluye todas las tareas necesarias para el reclutamiento,

capacitación, superación y remuneración del personal.

4. Infraestructura. Esta actividad incluye la administración general, finanzas y

planeación, así como la administración de las instalaciones y el control de calidad.

La cadena de valor sirve para identificar las fortalezas de la empresa. Es decir, aquellos

aspectos del proceso de producción en los que la empresa podría obtener una ventaja

competitiva. Estas pueden ser, en términos genéricos, de dos clases: ventajas derivadas

de la diferenciación del producto y ventajas derivadas de la diferencia de costos. Por ello

mismo, las estrategias genéricas entre las que deberá optar la empresa son las de

diferenciación y la de liderazgo en costos, a las que hay que agregar una tercera, conocida

como estrategia de focalización o concentración.

Para diseñar una estrategia competitiva eficaz es absolutamente fundamental realizar un

cuidadoso análisis del negocio (sector y empresa) en sus diferentes actividades. El aporte

medular de Michael Porter radica, precisamente, en haber puntualizado que las ventajas

competitivas no pueden ser comprendidas viendo la empresa y el sector en su totalidad,

sino más bien descomponiéndolas en sus muchas actividades discretas que se realizan en

sus diferentes áreas operativas: todas y cada una de las actividades de la cadena de valor

pueden dar origen a imperfecciones en el sector, en las que podría sustentarse una ventaja

competitiva. Al comparar la cadena de valor de una empresa con la del promedio del

sector, se pueden identificar oportunidades y amenazas. La estrategia consiste en

aprovechar las oportunidades y conjurar las amenazas, utilizando las fortalezas y

superando las debilidades de la empresa.

PASOS PARA LA CREACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

Esencialmente son tres los pasos para la creación de una estrategia competitiva. El primer

paso consiste en realizar un análisis de la cadena de valor a nivel de la industria o sector

en el que se está compitiendo: en los procesos formales de planeación esto se denomina

análisis externo o análisis del entorno. Esto permite contar con un análisis sistémico del

sector, identificando sus características estructurales fundamentales y, sobre todo,

buscando determinar las imperfecciones del mercado sobre las cuales se pueda apoyar la

estrategia de la empresa.

38

Gráfico 3.3 Diseño de estrategias

Elaboración propia.

El segundo paso es el análisis de la cadena de valor de la propia empresa. En palabras de

Jarillo: “¿Cómo puede la empresa aprovecharse de las imperfecciones del mercado que se

han detectado en el paso anterior?” Este análisis conduce implícitamente a la identificación

de las fortalezas y debilidades; esto es, los puntos fuertes y débiles de la empresa en

relación al sector correspondiente. Este análisis, conocido académicamente como análisis

interno, debe realizarse respondiendo a las siguientes interrogantes:

¿Qué es preciso para aprovechar una determinada imperfección del mercado?

¿Puede hacerlo la empresa?

Por ejemplo, si se detecta la posibilidad de economías de escala en operaciones, la

cuestión siguiente es saber si la empresa está en condiciones o puede estar en

condiciones de obtener el volumen necesario, por capacidad financiera, comercial, de

gestión, etc. El tercer y último paso se desprende del doble análisis realizado en los dos

pasos anteriores (sectorial y de la empresa, externo e interno); y consiste en la selección

del tipo de ventaja competitiva a conquistar, liderazgo en costos o diferenciación.

Estos tres pasos esenciales para el diseño de una estrategia competitiva, basado en el

instrumento porteriano de la cadena de valor, es plenamente compatible con el tradicional

análisis FODA.

Las oportunidades (o amenazas) son las imperfecciones de la cadena de valor del

sector que la empresa podría aprovechar.

39

Las fortalezas son las capacidades y recursos de la empresa que permitirían

aprovechar efectivamente las oportunidades.

Por el contrario, las debilidades son las características de la empresa que le impiden

aprovechar las oportunidades o, alternativamente, conjurar las amenazas.

El análisis FODA, por otra parte, permite configurar distintos planes de acción orientados a

operativizar la estrategia: ofensiva (combinación de fortalezas por oportunidades - FO),

defensiva (combinación de fortalezas y amenazas - DA), fortalecimiento (combinación

de debilidades y oportunidades - DO) y recuperación (combinación de debilidades y

amenazas - DA).

Gráfico 3.4 Matriz FODA ampliada

Elaboración propia.

Como obtener liderazgo en costos

Para establecer una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos, una empresa

debe ser capaz de obtener costes globales inferiores a los de sus competidores. Esto se

consigue, normalmente, en base a la obtención de menores costos en varias de las

actividades de la cadena de valor, con frecuencia a base de pequeñas mejoras

acumulativas. Para ello, es necesario un análisis detallado del comportamiento de los

costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo de disminuirlos. En

ocasiones, sin embargo, es necesario incrementar algunos costos, con el fin de disminuir

el costo global: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede contribuir a una

mayor productividad, o unos productos mejor acabados pueden obtener unos costes post-

venta inferiores. Lo importante es el resultado global, no el de una actividad específica.

40

OBJETIVO ESTRATEGICO:

Anotar las fuerzas

Anotar las debilidades

Superar las debilidades aprovechando las

oportunidades.

Usar las fuerzas para aprovechar las oportunidades.

Anotar las oportunidades.

Anotar las amenazas

Usar las fuerzas para evitar las amenazas

Reducir las debilidades y evitar

las amenazas

ESTRATEGIAS-FO ESTRATEGIAS-DO

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

FORTALEZAS - F DEBILIDADES - D

OPORTUNIDADES - O

El determinante fundamental de los costos es con frecuencia el volumen de producción.

Hay muchas actividades de la cadena de valor cuyo costo unitario disminuye si se

incrementa el volumen, hasta llegar al tamaño mínimo eficiente para esa actividad. Existen

otros factores que determinan los costos, tales como el aprendizaje, según el cual una

actividad se efectúa más eficientemente a medida que se acumula experiencia en su

realización. El aprendizaje es un elemento muy importante del costo en algunas

actividades y proporciona una posición competitiva casi imbatible al que consigue ser

primero, pues a medida que se produce más, los productos se hacen más baratos, lo que

facilita el incremento de las ventas y, por lo tanto, una nueva reducción de costos.

Existen por cierto, otros determinantes del costo, tales como la localización geográfica de

una actividad; intervenciones del Gobierno, gravando o fomentando una determinada

actividad, etc. Lo importante es aislar los factores fundamentales para cada actividad y

analizar el costo de cada una de ellas y qué puede hacer la empresa para rebajarlo. La

esencia del análisis estratégico para obtener el liderazgo en costos es el estudio

diferenciado del comportamiento de los costos en cada actividad de la cadena de valor.

Como obtener diferenciación

La diferenciación consiste en brindar un producto que sea percibido como único por los

clientes. Esta singularidad se puede obtener de varias maneras, a través de cada una de

las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo, muchas tiendas de moda sustentan su

diferenciación en una habilidad especial para comprar los productos que ofrecen, del

mismo modo que muchos fabricantes de productos alimenticios insisten en la pureza de

sus componentes como base de su calidad.

Obviamente, también la maestría en fabricación puede ser un determinante importante de

la diferenciación: hay productos intrínsecamente difíciles de fabricar, lo cual permite a los

fabricantes que dominan la producción distinguirse de los demás. La capacidad

tecnológica, mediante un vigoroso esfuerzo de investigación y desarrollo es también una

fuente importante de diferenciación, ofreciendo a las empresas que compiten en sectores

innovadores la posibilidad de adelantarse a sus competidores. En una línea similar, el

diseño puede ser también origen de la diferenciación, del mismo modo que un servicio

post-venta excepcional puede convertir a una empresa en única a los ojos de sus clientes.

Todas las actividades de la cadena de valor pueden, como vemos, ser fuente de

diferenciación.

Del mismo modo que la posición relativa de costos de una empresa venía determinada por

una serie de variables, también hay factores que determinan la capacidad de

41

diferenciación. Ocurre, sin embargo, que la diferenciación es, por definición, algo único y,

como hemos visto, esta singularidad puede obtenerse de muy distintas maneras. Aunque

sólo puede, lógicamente, haber un líder en costos, es posible que en un mismo sector

coexistan varios competidores muy diferenciados en dimensiones distintas: una vía típica

de diferenciación es especializarse en algún aspecto del negocio y especializaciones, por

definición, caben muchas en un mismo negocio.

6. BLOQUES GENÉRICOS DE VENTAJA COMPETITIVA

Existen cuatro maneras de lograr ventajas competitivas: eficiencia, calidad, innovación y

capacidad de satisfacción al cliente6. Estos factores son genéricos en el sentido que

representan cuatro formas básicas de reducción de costos o de diferenciación que una

organización puede adoptar, independientemente de su sector o de los productos o

servicios que ofrezca. Cuanto más eficiente sea una organización, menor será el costo de

los insumos requeridos para crear cualquier producto. Por consiguiente, la eficiencia ayuda

a que una empresa logre una ventaja competitiva de bajo costo.

Por otro lado, el impacto de la alta calidad sobre la ventaja competitiva es de doble vía.

Primero, suministrar productos de alta calidad genera una reputación de marca, y esta

reputación incrementada permite que la organización cobre un mayor precio por sus

productos. El segundo impacto de la calidad proviene de la mayor eficiencia y, por

consiguiente, menores costos unitarios originados por una mayor calidad del producto.

La innovación es el bloque de ventaja competitiva más importante. Por lo general, la

creación exitosa proporciona a la organización algo exclusivo, algo que sus competidores

no tienen, lo cual permite la diferenciación. La innovación puede definirse como algo nuevo

o novedoso con respecto a la forma como una empresa opera o sobre los productos que

ésta genera.

42

Gráfico 3.5 Bloques genéricos de ventaja competitiva

Elaboración propia.

Finalmente, se tiene la capacidad de satisfacción al cliente. A fin de lograr la aceptación

por parte de los clientes, una compañía debe proporcionarles exactamente lo que desean

en el momento que lo requieran. En consecuencia, una empresa debe hacer todo lo

posible para identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas. Además de la

calidad, la personalización y el tiempo de respuesta, otras fuentes de aumento de la

capacidad de satisfacer al cliente son el diseño superior, el servicio superior y el servicio y

apoyo post venta superiores.

7. LÓGICA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Para Gimbert19, la esencia de la estrategia está conformada formado por la misión de la

organización y cuatro conceptos estratégicos interrelacionados: los segmentos del

mercado al que se dirige, la estrategia de la misma (sus dimensiones estratégicas), las

actividades clave de la organización y, finalmente, sus capacidades esenciales. Esto en

conjunto es lo que Gimbert denomina el núcleo estratégico.

Misión: Marco del núcleo estratégico

Lo primero que debe tener claro una organización es a qué se dedica, cuál es su negocio,

qué necesidades satisface, a quién se las satisface y cómo lo realiza, en definitiva, cuál es

19 El presente capitulo es un resumen de: Gimbert, Xavier. Pensar estratégicamente. Modelos, conceptos y reflexiones. Centro Libros PAPF, S.L.U., 2010.

43

Calidad superior

DESEMPEÑO INSTITUCIONAL

Innovación superior

Eficiencia superior

Superior capacidad de

atención a usuarios

su misión. Los conceptos interiores del núcleo estratégico no importan si su marco - la

misión- no se sostiene. Sin una correcta misión el futuro de la organización no es

promisorio. Pero, al mismo tiempo, una definición del rol institucional adecuada es solo es

un primer paso esencial. Salvo la excepción de que el modelo de negocio sea

absolutamente innovador, como fueron los casos de Dell, Amazon o Swatch cuando

empezaron sus negocios. En estas empresas, al ser innovadora la misión se autogenero

un monopolio al ser empresas únicas con esa definición de negocio. No puede haber

mayor ventaja competitiva.

Gráfico 3.6. El núcleo estratégico

Fuente: Gimbert (2010)

Pero estas son excepciones, pues normalmente las organizaciones deben competir dentro

de esa definición con otras organizaciones, todas luchando por atraer a los mismos clientes

satisfaciéndoles las mismas necesidades. Es entonces cuando aparece la necesidad de

poseer una ventaja competitiva, ser mejor que las demás organizaciones del sector en

algún aspecto, lógicamente un aspecto apreciado por los clientes. Y de esa necesidad de

poseer una ventaja competitiva surgen las cuatro piezas internas del núcleo estratégico,

pues estos cuatro conceptos interrelacionados son los responsables de conseguir para la

institución su ventaja competitiva. Los cuatro son clave y los cuatro están interrelacionados

en el sentido de que uno transporta al siguiente, como ya se ha mencionado.

Todos son necesarios para conseguir el objetivo estratégico final de la ventaja competitiva.

Así como un equipo de futbol para ganar campeonatos necesita de un gran portero, una

muy sólida defensa, excepcionales centrocampistas y extraordinarios delanteros, la

44

Sector/EstrategiaDimensiones Estratégicas

Mercado segmentos /FCE

Actividades Clave

Capacidades Claves

Misión

empresa necesita que las cuatro piezas estratégicas del núcleo estratégico sean de gran

nivel. Como un mal portero o una débil defensa pueden hacer perder campeonatos a

equipos con grandes jugadores, solamente que la empresa no consiga tener un nivel

óptimo en uno de los cuatro conceptos estratégicos internos del núcleo estratégico el

fracaso estará asegurado.

Núcleo Estratégico: Cuatro Conceptos Clave

La aportación fundamental del núcleo estratégico de Gimbert es seleccionar de todos ellos

cuáles son los esenciales para un seguimiento constante de la estrategia. Cuáles son y

qué relación tienen estrategia. Con ello, tal como se ha dicho, se facilitará afrontar la

complejidad a la que se enfrentan las organizaciones actualmente. Mucho más teniendo en

cuenta que la ventaja competitiva no solamente es muy difícil de alcanzar sino que aún lo

es más de mantener.

Toda ventaja competitiva, por muy fuerte y dominante que sea, tiene fecha de caducidad,

extinción que se acelera cada vez más. Por lo tanto siempre se debe estar atento a su

posible pérdida, para reforzarla o cambiarla antes de que esto ocurra. Hasta las mayores

ventajas competitivas se extinguen, a veces muy rápidamente. En definitiva, solamente si

un directivo conoce los aspectos clave de su estrategia y los sigue constantemente podrá

intentar avanzarse a la inexorable caducidad de su estrategia y a la aceleración que

supone en la misma el incremento de complejidad del entorno en que vivimos. Solo si tiene

claro por qué sus clientes le compran, por qué le escogen, qué tiene mejor que su

competencia, podrá aspirar a anticiparse a esa caducidad. De esta reflexión hacia la

síntesis de lo clave de la estrategia surgen estos cuatro conceptos internos del núcleo

estratégico:

El mercado/segmentos

¿Quién es su cliente? ¿Qué valora o necesita? ¿Por qué le compra a su empresa? No

parece que haya que hacer un gran esfuerzo para defender la importancia de estas

preguntas. Por esto el mercado es la primera pieza interior del núcleo estratégico. Es clave

que una empresa tenga muy claro a quién se dirige, quién es su cliente, qué necesidades

quiere satisfacerle. Traduciendo estas cuestiones vitales a conceptos estratégicos vistos: a

qué segmentos del mercado se dirige la compañía (puede ser a uno o pueden ser varios) y

qué factores clave de éxito (FCE) quiere satisfacer en cada uno de estos segmentos.

De hecho, ya se ha visto como un segmento se define a partir de sus FCE. Sean estos

factores clave el apreciar una gran calidad, elevado diseño, altísima imagen de marca,

45

comprar a través de una exclusiva distribución (y estar dispuesto a pagar un muy alto

precio por ello). Ya sea el FCE sencillamente apreciar un precio no muy elevado en un

bolso u otro complemento de quien no tiene tanta capacidad económica. O simplemente no

valorar tanto la calidad, diseño y marca que esas empresas le ofrecen, y no estar dispuesto

a pagar el precio que le demandan (aunque, en ocasiones, pueda tener el poder adquisitivo

para hacerlo).

Esto es clave porque si una empresa se dirige a un segmento o se dirige a otro todos los

demás conceptos estratégicos serán totalmente distintos. De hecho, al haberse escogido

como ejemplo a dos segmentos extremadamente diferentes, los demás conceptos

estratégicos van a ser considerablemente distintos.

En resumen, el mercado ofrece a la empresa un menú de posibilidades estratégicas

(segmentos con sus respectivos factores clave), sobre el cual esta debe decidir cuáles

escoge, a qué segmento/s se dirige. Sabiendo que cada uno de estos segmentos tiene

necesidades diferentes a satisfacer (precisamente por eso son segmentos distintos). Este

es el primer eslabón interno del núcleo estratégico, el mercado, los segmentos del mismo a

los que se dirige la empresa (y la decisión estratégica de no dirigirse a los demás).

Teniendo en cuenta que en tiempos turbulentos lo que valora los distintos segmentos

puede cambiar aún más rápidamente. Como aún puede cambiar más velozmente la

importancia de los segmentos. O dicho de otro modo, el número de clientes que puede

haber en cada uno de los segmentos, su potencial de ventas y de beneficio.

El sector/dimensiones estratégicas

Ya se ha dicho que una de las características del núcleo estratégico es que cada una de

sus piezas, conceptos estratégicos, nos lleva al siguiente. Por lo tanto, el mercado, los

segmentos a los que se dirige la empresa, nos dará las claves de su siguiente concepto.

Acabamos de ver cuán esencial es que la empresa tenga claro a qué segmentos se dirige,

qué FCE quiere satisfacer. Esos mismos factores clave nos dirán la estrategia que la

empresa debe realizar. Este es el segundo concepto interno del núcleo estratégico, la

estrategia de la empresa, las dimensiones estratégicas que esta decide alcanzar.

Si, como en uno de los ejemplos utilizados anteriormente, una empresa se dirige a un

segmento cuyos clientes valoran como factores clave una gran calidad, elevado diseño,

altísima imagen de marca y exclusiva distribución (pudiendo exigir por todo ello un muy alto

precio), estos mismos FCE me dicen qué estrategia, qué dimensiones estratégicas, debe

46

tener la empresa para poder satisfacerlos. Si hemos de satisfacer a clientes que valoran

una gran calidad, elevado diseño, altísima imagen de marca y exclusiva distribución

estrategia seguiremos. Pues lógicamente tratar de conseguir esa gran calidad, elevado

diseño, altísima imagen de marca, a través de una exclusiva distribución.

¿Cuál es la diferencia? Pues que desde la perspectiva del mercado la gran calidad, el

elevado diseño, la altísima imagen de marca y la exclusiva distribución son FCE, ya que es

lo que valora el cliente. Mientras que desde la perspectiva del sector son dimensiones

estratégicas, pues es lo que la empresa quiere conseguir, es como compite. Vemos que

mercado y sector, clientes y empresa, demanda y oferta, son como dos conceptos

enfrentados a un espejo, uno se refleja en el otro. Por ello uno nos da la clave del otro, el

segmento y sus FCE nos dicen la estrategia de la empresa. Los FCE llevan a las

dimensiones estratégicas.

Podemos hacer este mismo paso del mercado al sector con otro de los ejemplos que

habíamos visto. Pensemos en el segmento formado por clientes que valoran simplemente

el precio como FCE. En este caso, este factor en el mercado (precio bajo) me dice que las

dimensiones estratégicas de la empresa deben ser mayoritariamente de costes, pues su

estrategia estará enfocada a conseguir un producto no muy caro. Lógicamente esta

estrategia cumplirá los mínimos exigidos por el segmento, lo que hemos denominado

factores mínimos de éxito. Pero, satisfaciendo esos mínimos, la estrategia tratará de

conseguir los mayores ahorros en costes posibles. Comparada con la estrategia descrita

anteriormente, ni los materiales serán de tan extrema calidad, ni en el diseño se invertirán

tantos recursos, ni la distribución será tan exclusiva, etc.

Por ello las líneas aéreas de bajo coste eliminan los costes innecesarios y los «extras» que

caracterizan (aunque cada vez menos) a las organizaciones aéreas tradicionales. Como,

por ejemplo, utilizar aeropuertos más económicos y menos colapsados, no dar comida

gratuita, utilizar menor tripulación, tener más asientos (el espacio de la menor tripulación y

de la comida), operar con mayor frecuencia de vuelos (al no dar comida se necesita menos

tiempo para limpiar el avión), usar Internet en lugar de agencias de viaje para reducir los

costes de distribución o maximizar el uso de activos (sus aviones están volando el máximo

de tiempo posible). Todas dimensiones estratégicas dirigidas a obtener un menor coste

final. Aunque como siempre cumpliendo los factores mínimos, en su caso seguridad (sobre

todo) y puntualidad.

Recordemos que al pensar en las dimensiones estratégicas de la empresa, debemos tener

en cuenta que no solamente se debe ser mejor, sino que tan importante como esto es que

la empresa lo sepa comunicar, transmitir, pues al final vivimos en un mundo de

47

percepciones. Es cierto que sus productos son buenos, satisfacen bien las necesidades a

las que se dirigen, pero es mucho más valioso el conocimiento y la percepción que de ellos

han conseguido que todos tengamos. Por esto una dimensión estratégica casi siempre

clave es la marca, su imagen y su conocimiento.

Actividades clave

El tercer eslabón del interior del núcleo estratégico son las actividades (áreas,

departamentos) clave de la empresa, una compañía se juega su estrategia en unas pocas

actividades, no en todas; aspecto esencial del juego competitivo. En ellas no puede

permitirse no ser la mejor. Esto es precisamente lo que nos da la clave para saber qué

actividades son fundamentales. Dichas actividades son las responsables de su estrategia,

son las vitales a la hora de que la empresa consiga realizar su estrategia.

Vemos que, como siempre, es el concepto anterior del núcleo estratégico el que nos ofrece

la pista para conocer lo esencial del nuevo. Es la estrategia de la empresa la que nos

indica qué actividades son clave. Son las dimensiones estratégicas las que nos señalan las

áreas esenciales de la organización.

Por lo tanto, podemos afirmar que los departamentos de diseño y marketing seguro que

son claves en esos casos. De ellos depende que la empresa consiga las dimensiones

estratégicas que son esenciales. Si el departamento de diseño no es mejor que el de sus

competidores no se obtendrán productos de mejor calidad y diseño. Si la función de

marketing no es superior a la de los competidores, su imagen y conocimiento de marca se

deteriorará en comparación con ellos. Estas organizaciones no pueden fallar en estas

áreas, son clave para ellas, su estrategia depende de ellas. Por ello, por su extremada

importancia, este es el tercer eslabón interno del núcleo estratégico.

En cambio existen organizaciones que se pueden permitir no ser las mejores de su sector

en otras actividades. Por ejemplo, pueden no ser las mejores fabricando. Y como esta no

es un área clave pueden pensar en la posibilidad de externalizarla. Si ellos no son los

mejores pueden pensar en que otra compañía realice por ellos esa actividad. Lógicamente

una empresa para la cual esta área sí sea clave, una organización que la realice muy bien.

Es por ello que muchas empresas de gran reputación en muchos sectores (moda, deporte,

automoción, farmacia, bebidas y un extenso etc.) externalizan su producción. Al no ser un

área clave para ellas, al no realizarla mejor que los demás, dejan que expertos en esa

función la realicen para ellos. No solamente obtienen una mejor realización, sino que se

ahorran unos recursos que pueden invertir en sus actividades clave, las cuales, por ello, se

realizan mejor, como ya se ha comentado.

48

Por lo tanto, este es el tercer concepto estratégico esencial que siempre debe seguirse. Es

en las actividades clave donde se debe concentrar la máxima atención del equipo directivo,

al ser en ellas donde se juega la estrategia, se dirime el conseguir o no la ventaja

competitiva.

Capacidades clave

¿Cómo conseguiremos que las actividades clave se realicen mejor que las de los

competidores? La respuesta es clara: teniendo en ellas mejores capacidades. Poseyendo

mejores personas (el talento suele ser el aspecto estratégico fundamental tal como ya se

ha destacado), mejor tecnología o know-how, superiores infraestructuras o activos

(instalaciones, maquinaria, etc.), mejores intangibles (imagen o conocimiento de marca,

cuotas de mercado, etc.) y una superior capacidad financiera, tal como el capítulo 8

remarcaba. Como siempre, en el núcleo estratégico un concepto nos traslada al siguiente,

nos proporciona lo primordial del siguiente.

Las capacidades en las actividades clave son esenciales porque nos otorgan O no la

posibilidad de ser mejores que los competidores en esas áreas. Ya se comentó que

normalmente serán los recursos intangibles los que marcarán la diferencia. Serán aspectos

como las habilidades del personal, la tecnología o la reputación los que proporcionarán las

claves al pensar en los recursos de una organización, al reflexionar en qué se fundamenta

la ventaja competitiva. Por ello en su día Apple destronó a IBM cuando gastaba 100 veces

menos en I+D que su competidor.

De hecho los activos intangibles son mucho más difíciles de imitar. Y, como sabemos, la

ventaja competitiva debe ser sostenible, debe mantenerse en el tiempo, no ser fácilmente

imitable para ser realmente ventaja. Por ello la marca (su imagen y conocimiento) es una

de las más potentes ventajas competitivas para muchas empresas, tal como ya se ha

mencionado.

Hemos completado el conjunto de los cuatro conceptos que forman la parte interna del

núcleo estratégico. Los conceptos que, cual piezas de un puzle que van encajando unas

con otras, nos van presentando cada uno al siguiente, dándonos además la clave del

mismo. Lo hemos visto con la secuencia segmentos de mercado - dimensiones

estratégicas - actividades clave - capacidades clave. Desde el mercado hacia las

capacidades pasando por la estrategia y las actividades.

Lógicamente, si una empresa se dirige a diferentes segmentos esta sucesión de

segmentos de mercado -7 dimensiones estratégicas - actividades clave - capacidades

49

clave, se repite diferente y paralelamente tantas veces como segmentos la compañía

quiera satisfacer. Pues, como es lógico, cada segmento tendrá distintos factores clave. Los

cuales se traducirán en diferentes dimensiones estratégicas. Las cuales, a su vez, nos

llevarán a diversas actividades clave. Y estas, por último, a distintas capacidades. Pero

siempre podemos afirmar que todo empieza por el mercado, por los segmentos a los que la

empresa decide dirigirse.

Estrategia a partir de las capacidades

Una visión estratégica absolutamente contraria a este punto de vista de la estrategia a

partir del mercado, es la perspectiva de la estrategia desde los recursos y las capacidades.

Consiste en contemplar a la empresa sobre todo como un conjunto de capacidades

esenciales. Recordemos que esta corriente subraya que lo clave de la estrategia son los

recursos, pues debido a la turbulencia del entorno, a su cambio constante, será muy difícil

tomar al entorno como base de la estrategia de la empresa. En cambio, resalta que las

capacidades de la empresa proveen de una base mucho más estable para definir la

estrategia. Desde esta perspectiva estratégica la definición de la compañía en términos de

lo que es capaz de realizar, teniendo en cuenta sus recursos, ofrece una base mucho más

sólida para la definición de la estrategia que una definición basada en las variables

características del mercado.

Si pensamos en el núcleo estratégico desde esta visión estratégica, desde los recursos y

las capacidades, nos sirven sus mismos componentes. El marco y los cuatro conceptos

estratégicos clave del núcleo estratégico siguen siendo válidos. Continúan sintetizando lo

fundamental de la estrategia y sus cuatro etapas siguen estando interrelacionadas. Lo que

varía es la dirección estratégica que siguen sus cuatro conceptos internos. Desde esta

visión estratégica el orden en que se piensan las cuatro etapas internas del núcleo es el

contrario. En este caso todo empieza por las capacidades, que era donde finalizaba el

núcleo estratégico cuando teníamos la visión desde el mercado. El orden estratégico que

siguen los cuatro conceptos internos es totalmente inverso.

Al seguir esta corriente estratégica, al comenzar el núcleo estratégico por las capacidades,

estas nos dirán lo esencial sobre las actividades. Según sean las capacidades de una

compañía será capaz de desarrollar unas actividades (no todas) mejor que la competencia.

Estas actividades que se realizan mejor que los competidores son las que nos indicarán

qué tipo de estrategia, qué dimensiones estratégicas la empresa puede tener como ventaja

competitiva. Finalmente, estas dimensiones estratégicas que la empresa realiza mejor que

el resto del sector nos mostrarán los segmentos del mercado que la empresa puede

satisfacer.

50

Desde esta perspectiva de las capacidades, una compañía puede entender que si no

cuenta con recursos suficientes (personas, know-how, activos, intangibles, dinero) para

realizar muy bien una actividad, esta no se realizará mejor que la competencia. Por lo que

no obtendrá superiores dimensiones estratégicas, con lo que no satisfará a sus clientes

mejor que los competidores, condición sine qua non. La perspectiva de las capacidades

hace ver claramente a la empresa si será capaz de realizar una estrategia mejor que los

competidores. Ver gráfico 3.6.

Retomando el ejemplo ya utilizado de organizaciones tipo Louis imitar su estrategia, desde

esta perspectiva se podría dar cuenta de que no tiene ni el personal, ni el conocimiento, ni

el prestigio, ni los recursos financieros de estas organizaciones. Vería claramente que está

por debajo de ellas en cuanto a capacidades. Por ello le sería evidente que no podría

realizar las actividades clave de diseño y marketing a su mismo nivel. Lo que le llevaría a

deducir que no sería capaz de conseguir las dimensiones estratégicas básicas en su

estrategia. No podría tener el mismo nivel de calidad, concluiría que no podría satisfacer

mejor a los segmentos de consumidores que aprecian todos estos factores clave.

En consecuencia, y como ya se ha avanzado, la perspectiva de las capacidades del núcleo

estratégico deja absolutamente claro a la empresa si será capaz de realizar una estrategia

mejor que sus competidores. Si la conclusión es negativa lo mejor que puede hacer una

compañía es buscar otra estrategia. Pues al tener menores capacidades, esa estrategia le

va a llevar al desastre al no poder realizarla mejor que sus competidores y, por tanto,

finalmente no satisfacer mejor que sus competidores al segmento al que quiere dirigirse.

Eso no quiere decir que esta empresa deba olvidarse de esta posibilidad.

La estrategia siempre se ha dicho que es dinámica, que cambia a cada segundo, y mucho

más a medida que se incrementa la complejidad del entorno. Hoy quizás no se puede

afrontar esta estrategia. La empresa del ejemplo posiblemente hoy no puede atacar a Louis

Vuitton, Hermes o Gucci. Pero, como también se describió en este libro, existe la visión.

Hoy esta empresa puede que no se sea capaz realizar esta estrategia, que no tenga

suficientes capacidades, pero se puede tener la visión de hacerlo. Y si se tiene, y se

trabaja para que en un futuro se tengan las capacidades que hoy no se poseen, en un

futuro se puede conseguir que esta cadena inversa de capacidades clave - actividades

clave - dimensiones estratégicas - segmento de mercado dé un resultado positivo.

Fusión de las dos lógicas de planeamiento

51

El núcleo estratégico puede ser visto siguiendo dos sentidos contrapuestos: (i) primero,

considerando una visión de la estrategia en la que prima al mercado; (ii) segundo,

asumiendo la perspectiva de la estrategia basada en las capacidades.

La concepción de la estrategia basada en el mercado (en términos más generales, el

entorno) es más un enfoque de análisis, de reflexión, de visualización del menú de

posibilidades que ofrece el mercado. En cambio, la concepción de la estrategia a partir de

las capacidades es más una perspectiva de decisión, partiendo de la realidad actual y, por

ende, de las pasibilidades actuales y potenciales de organización.

Gráfico 3.7 Las dos lógicas del planeamiento estratégico

Fuente: Gimbert (2010)

Sin embargo, las dos direcciones del núcleo estratégico, aunque van en sentido opuesto,

son igualmente racionales. Como ya hemos mencionado, cada sentido tiene más lógica en

un momento estratégico, según si analizamos o decidimos, si pensamos o resolvemos. Sin

embargo, la realidad empresarial no es capaz de separar etapas con tan elevada precisión.

La teoría del proceso de formulación seguido del de implementación da paso a una

realidad que los mezcla debido a la turbulencia absoluta de los entornos actuales. La

complejidad del entorno en que nos movemos nos obliga a una constante dinámica de

reflexión-acción en la que estas dos direcciones interactúan constantemente. Lógico, pues,

como se ha explicado, la misión define el negocio y un cambio en la misma tiene como

consecuencia cambios en cada uno de los demás conceptos del núcleo estratégico.

Recordemos que, por esta razón, la misión es el marco del núcleo estratégico.

52

Sector/EstrategiaDimensiones Estratégicas

Mercado segmentos /FCE

Actividades Clave

Capacidades ClavesPro

ceso

de a

náli

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/ re

flexió

n e

str

até

gic

a

Pro

ceso

estra

tég

ico

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ma d

e d

ecis

ion

es

Por ello tiene en esta nueva figura una posición central sobre la que los demás conceptos

se mueven cual planetas alrededor del sol. Cuando el sol deje de desprender su enorme

calor, los planetas morirán. No se sobrevive a un modelo de negocio caduco. La realidad

es demasiado compleja para seguir reglas y etapas claramente separadas. La realidad nos

lleva a un equilibrio constante entre ambas direcciones, entre la reflexión y la decisión,

entre la perspectiva del mercado y la de las capacidades. Esta misma realidad es la que ha

borrado la antaño clara y nítida separación entre formulación e implementación de la

estrategia. Si hoy en día las organizaciones están en un constante y fusionado proceso de

formulación e implementación es obvio que estas dos direcciones del núcleo estratégico se

entremezclen. Entre otras cosas porque el entorno es tan cambiante que lo que podríamos

denominar el círculo de la gestión estratégica no se cierra jamás, al producirse una

constante retroalimentación entre la formulación y la implementación de la estrategia.

Citamos a Gimbert: “La gestión estratégica a partir del segundo decenio del siglo XXI se

asemeja a la conducción de un fórmula uno. En este tipo de carreras jamás el piloto puede

apartar sus ojos del circuito, ni dejar de prestar atención tanto a los bólidos rivales como a

todos los indicadores esenciales de su coche. Es una fortísima competencia al segundo.

Todo puede cambiar por una incidencia del entorno (clima) o una acción de un rival

(competidor). Siendo diferentes las condiciones según las diversas partes del circuito

(segmentos) a las que el piloto debe adaptarse con precisión, por no decir que el auto del

piloto (capacidades) debe ser siempre el mejor (ni Ferrari es capaz de serlo siempre). La

competencia empresarial actual es similar. De ahí que el empresario o directivo necesite

herramientas claras y sintéticas que le permitan tanto entender en todo momento la

compleja situación en que se encuentra, como, a partir de ello, reaccionar tan rápido como

sea posible, pues en muchas ocasiones tiempo es lo único de lo que no se dispone. En la

gestión estratégica, los relajados tiempos de la conducción de coches de poca potencia

que incluso permitían ir observando el paisaje ya no retornarán”.

8. CICLO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

De conformidad con la proyectada directiva de CEPLAN, el ciclo de planeamiento

estratégico aplicable a las entidades públicas está conformado por las siguientes fases:

análisis prospectivo, análisis estratégica, análisis institucional y seguimiento y evaluación.

A continuación se ofrece una definición de cada una de estas fases.

Fase prospectiva.

Fase estratégica.

Fase institucional.

53

Fase de seguimiento y evaluación.

Estas fases no se desarrollan necesariamente en todas las entidades públicas, sino que

en cada caso depende del ámbito al cual corresponda.

Gráfico 4.1 Fases del planeamiento estratégico

Fase Análisis Prospectivo

FaseEstratégica

Fase Institucional Fase Seguimiento y Evaluación

Selección del escenario apuesta

Consolidación de la visión

Definición de la estrategia

Elaboración de la Ruta Estratégica

Redacción del Plan Estratégico

Difusión del Plan Estratégico

Análisis y comprensión de

problemática

Construcción evaluación de

escenarios

Actualización opcional de la Visión Institucional

Actualización o construcción de la

Misión

Construcción de los objetivos estratégicos institucionales, estos

deben contribuir a niveles superiores

Descripción de actividades y tareas para el logro de las

metas

Difusión del Plan Operativo

Difusión del Plan Operativo

Seguimiento (Tablero de comandos)

Gestión de Riesgos(Anticipación estratégica)

Fuente: CEPLAN (2014).

Fase de análisis prospectivo

Es la fase en la cual se identifican las tendencias y eventos internacionales, se diseña y

evalúan escenarios de futuro, se identifican brechas, se evalúan oportunidades, riesgos y

contingencias, y se plantean opciones estratégicas a los grandes dilemas del país o de los

sectores. La finalidad del análisis prospectivo es anticiparse a los futuros riesgos y

oportunidades, para facilitar su gestión y aprovechamiento. Su propósito es promover el

pensamiento estratégico anticipativo de los gestores públicos, para la mejor toma de

decisiones.

Ámbito de desarrollo

La fase de análisis prospectivo es desarrollada de conformidad con las responsabilidades

54

siguientes:

a) En el ámbito nacional: CEPLAN.

b) En el ámbito sectorial: ministerios.

c) En el ámbito territorial: gobiernos regionales.

Opcionalmente en el ámbito territorial los gobiernos locales, provinciales y distritales,

podrán desarrollar análisis prospectivos.

Horizonte temporal. El análisis prospectivo tendrá un horizonte temporal mínimo de diez

años.

Proceso de análisis prospectivo. El análisis prospectivo puede desarrollarse en las

siguientes etapas:

Análisis y comprensión de la problemática. La entidad responsable realizara las

actividades siguientes:

a) Análisis de la realidad propia y del entorno y de la problemática a abordar,

identificando todos los componentes que lo integran, y los factores que influyen en

ellos.

b) Análisis de las variables e indicadores endógenos y exógenos que representen el

tema de análisis, y seleccionar aquellas de valor estratégico.

c) Diagnóstico de evolución histórica y de estado actual, utilizando el conjunto de

variables e indicadores seleccionados.

Construcción y evaluación de escenarios. Para la construcción y evaluación de

escenarios, se deberá utilizar el análisis de distintos comportamientos a futuro de cada una

de las variables e indicadores estratégicos seleccionados, y elaborar y evaluar

(fundamentalmente en términos de riesgos y oportunidades) los siguientes escenarios:

a) Escenario tendencial correspondiente al horizonte temporal de trabajo

b) Escenarios exploratorios (al menos dos)

c) Escenario óptimo

La evaluación de los escenarios mencionados debe estar orientada al reconocimiento de

los riesgos y oportunidades a futuro que cada uno de ellos presenta.

Emisión del Documento Prospectivo. La Entidad que realiza la fase prospectiva, debe

55

generar un documento público que contenga el Análisis Prospectivo realizado y publicarlo,

con el objeto de que pueda ser empleado por las diversas instituciones en sus procesos de

planificación estratégica. Este documento público podrá ser utilizado para la realización de

estudios prospectivos específicos sobre diversas materias o temáticas de desarrollo,

pudiéndose publicar estos estudios de carácter prospectivo.

Resultados de la fase de análisis prospectivo. Los resultados de la fase de análisis

prospectivo son:

a) Generar información sensible para la definición de estrategias y objetivos

estratégicos, y para el proceso de planeamiento en general.

b) Facilitar el seguimiento de la evolución situacional propia y del entorno y la detección

de las necesidades de actualización de los Planes Estratégicos.

c) Visualizar las posibles realidades del futuro, logrando que el gestor público se

anticipe, aprovechando las oportunidades y gestionando los riesgos.

Fase Estratégica

Comprende el proceso de elaboración y determinación de la visión, objetivos estratégicos,

así como las metas y las correspondientes rutas estratégicas en las que se especifican las

acciones y resultados pertinentes. En esta fase se produce el alineamiento de objetivos y

metas con la visión de futuro de cada uno de los sectores, regiones y/o localidades con el

Plan Estratégico de Desarrollo Nacional.

Instrumentos de la Fase Estratégica

Los instrumentos de la Fase Estratégica son:

En el ámbito sectorial, el PESEM, con un horizonte temporal de cinco (5) años;

En el ámbito Territorial, el PDRC a cargo de los Gobierno Regionales y en el ámbito

Local el PDLC a cargo de los Gobiernos Locales, ambos con un horizonte temporal

de cuatro (4) años.

Los Planes Especiales, comprendidos el Plan Estratégico Multisectorial, el Plan

Estratégico Territorial (Gobiernos Regionales y Locales) y el Plan Especial de otros

Organismos Públicos.

Estos instrumentos son los generadores de la dinámica de implementación de todo el

proceso de planeamiento estratégico.

56

Proceso de la Fase Estratégica

Esta etapa es participativa y la Comisión de Planeamiento Estratégico debe involucrar a

los actores claves para el desarrollo de la Fase Estratégica, debe desarrollarse lo

siguiente:

1. Selección del Escenario Apuesta

2. Consolidación de la Visión

3. Definición de la estrategia a desarrollar en el horizonte temporal considerado

a. Construcción de Objetivos Estratégicos a alcanzar en el horizonte temporal

considerado.

b. Determinación de Indicadores y Metas en atención a los Objetivos

c. Determinación de las acciones estratégicas necesarias para alcanzar los

objetivos. Incluye Análisis de Racionalidad.

4. Elaboración de la ruta estratégica

5. Redacción del Plan Estratégico.

6. Aprobación del Plan Estratégico

7. Difusión del Plan Estratégico.

Resultados de la Fase Estratégica

Los resultados de la fase estratégica son:

1. Permite disponer de los documentos que orientan y promueven la fase Institucional.

2. Constituye el insumo principal para etapa de seguimiento y evaluación a nivel

estratégico.

3. Consolida la anticipación estratégica continua en el Sector Público.

4. Constituye un insumo estratégico para el Presupuesto por Resultados.

Fase Institucional

En atención al desarrollo del Análisis Prospectivo y Estratégica, se determina un conjunto

de problemas estratégicamente identificados, que permite la ejecución de las acciones

estratégicas y el logro de los resultados esperados vinculándose con el sistema de

Presupuesto Público, a través de sus categorías presupuestales.

Instrumentos de la Fase Institucional

57

Las entidades de la Administración Pública son las responsables de desarrollar los

instrumentos de la Fase Institucional. Estos son el PEI y POI, los que deben desarrollarse

de manera conjunta e integrada.

El PEI tiene un horizonte temporal de tres (3) años; y el POI un horizonte temporal de un

(1) año. La revisión de ambos documentos se realiza de manera conjunta.

Proceso de Fase Institucional

Para el desarrollo de la Fase Institucional, se realiza lo siguiente:

1. Actualización o construcción de la Misión.

2. Construcción de los Objetivos Estratégicos Institucionales que contribuyan y estén

vinculados a los Objetivos Estratégicos superiores.

3. Descripción de las actividades y tareas necesarias para el logro de las metas, en el

marco de los criterios de programación multianual y conforme a las categorías

presupuestales.

4. Aprobación del documento de gestión de la fase Institucional: PEI - POI.

5. Difusión del Plan Institucional.

Fase de Seguimiento y Evaluación

Asegura el logro de los Objetivos Estratégicos y la plena vigencia y validez de los Planes

Estratégicos, a través del seguimiento y evaluación continuos del entorno y del propio

ámbito de aplicación, introduciendo los ajustes que se consideren pertinentes, con una

visión estratégica anticipativa. Es responsabilidad de los Órganos de Planeamiento

Estratégico. En las entidades donde exista

Orgánica de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación, distinto del Órgano de Planeamiento

Estratégico, deberá de realizarse esta función de manera conjunta entre ambos órganos.

Instrumentos de la Fase de Seguimiento y Evaluación

Requiere del desarrollo de los siguientes Instrumentos:

Tablero de Comando: Reúne la información de desempeño, nivel de cumplimento

y fallas o problemas de la implementación de los planes a través de indicadores

definidos en el proceso de planeamiento estratégico y complementados con

indicadores provenientes de la fase Institucional.

58

Sistema de Anticipación Estratégica: Detecta en tiempo real la posibilidad de

configuración de riesgos y aparición de oportunidades, a través de indicadores

específicamente diseñados para su medición en muy cortos plazos.

Proceso de la fase de seguimiento y evaluación

Este proceso consta de dos etapas de desarrollo que son independientes y simultáneas,

pero que tienen fuerte vinculación operativa entre sí:

Diseño del proceso de seguimiento y evaluación

Durante las Fases Estratégica e Institucional paralelamente a la selección de objetivos en

sus respectivos niveles, deben definirse los indicadores de seguimiento y evaluación de

desempeño que serán utilizados e incorporados en el Tablero de Comando. Los

indicadores seleccionados en un nivel deberán ser compatibles y permitir la vinculación con

los indicadores del nivel superior. Se deberán fijar los plazos, periodos o términos en que

cada indicador o conjunto de indicadores deberán ser revisados y evaluados. Las metas y

resultados obtenidos sobre los indicadores deben incorporarse al Sistema Integrado de

Información.

Desarrollo del proceso de seguimiento y evaluación

Con la información de indicadores y tiempos obtenida en la fase anterior, se elabora el

Tablero de Comando que permite ejecutar el seguimiento continuo y la evaluación

de resultados y procesos de la implementación de los planes estratégicos. Se establece

los mecanismos para recabar la información actualizada de los indicadores seleccionados,

las frecuencias de obtención y análisis de su comportamiento, y el procedimiento para

entregar la información obtenida a los niveles responsables de tomar las decisiones que

correspondan.

Los Órganos de Planeamiento Estratégico conjuntamente con la Unidad Orgánica de

Monitoreo, Seguimiento y Evaluación en las Entidades donde esta exista, fijarán en cada

caso la frecuencia de revisión y evaluación de los planes estratégicos. Los resultados de

dichas revisiones deben ser informados a los niveles decisorios y responsables del plan

estratégico.

Implementación de cambios, ajustes y adecuaciones de los planes estratégicos

Cuando la información obtenida indica que las circunstancias del entorno, los procesos,

59

acciones y programas planificados no se comportan o no obtienen los resultados

esperados, los Órganos de Planeamiento Estratégico conjuntamente con la Unidad

Orgánica de Monitoreo, Seguimiento y Evaluación en las Entidades donde esta

exista, presentarán esta información a los niveles decisorios y responsables del plan

estratégico, quienes procederán a introducir los cambios, ajustes y adecuaciones en el

plan estratégico que en cada caso se consideren pertinentes.

Estos nuevos cambios deberán producir nuevos indicadores o modificaciones en el

análisis de los existentes. Estas modificaciones deberán ser introducidas inmediatamente

en el Tablero de Comando, adecuándolo también a las modificaciones introducidas.

Diseño del Sistema de Anticipación Estratégica

En base a los documentos producidos en la etapa de análisis prospectivo y

fundamentalmente considerando los mapas de riesgos y oportunidades, se definirán los

indicadores específicos que permitan construir el Sistema de Anticipación Estratégica.

Para cada indicador o conjunto de indicadores seleccionados, se fijarán los plazos,

frecuencias y dinámica de revisión, de obtención de información y de evaluación.

Cada vez que se produzcan cambios o modificaciones del plan estratégico, se requerirá

un nuevo análisis de riesgos y de oportunidades. En función de la nueva información

adquirida, el sistema deberá ser actualizado.

Los Órganos de Planeamiento Estratégico conjuntamente con la Unidad Orgánica de

Monitoreo, Seguimiento y Evaluación en las Entidades donde esta exista, son los

responsables de diseñar el Sistema de Anticipación Estratégica.

Desarrollo del Sistema de Anticipación Estratégica

Con la información de indicadores específicos y tiempos obtenida en la fase

anterior, se elabora el Sistema de Anticipación Estratégica que permite ejecutar el

seguimiento continuo y la evaluación de riesgos y oportunidades, y desarrollar una

permanente gestión de riesgos.

Se establece el procedimiento para entregar la información obtenida a los niveles

responsables de tomar las decisiones que correspondan.

En el caso de detectar que la probabilidad de que un riesgo se convierta en un hecho

60

concreto, esta información deberá remitirse de inmediato a los niveles decisorios para que

los mismos puedan actuar en la adecuada gestión del riesgo mencionado.

Los periodos o plazos de evaluación serán fijados periódicamente para cada caso y plan,

atendiendo a las necesidades propias de los niveles ejecutores y rectores. Sin embargo en

el ámbito sectorial y regional deberán ser evaluadas por lo menos una vez cada año y en

el ámbito Institucional por lo menos una vez cada seis meses.

Resultados de la Fase Seguimiento y Evaluación

Los resultados de la Fase de Seguimiento y Evaluación son:

1. Permite verificar en cada momento la pertinencia de la aplicación de acciones

orientadas a los objetivos, retroalimentando todo el proceso de planeamiento

estratégico.

2. Permite detectar las necesidades de cambio y ajustes.

3. Permite alertar anticipadamente que ciertas situaciones consideradas riesgosas

tienden a configurarse, lo que a su vez permite tomar medidas preventivas.

Consolida en el ámbito público una actitud proactiva y una cultura de gestión de riesgos.

9. ÁMBITOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

En el contexto del sistema administrativo de planeamiento estratégico, se distinguen tres

ámbitos: nacional, sectorial, regional, local e institucional. En cada ámbito se desarrollan

determinadas fases, tal como se indica a continuación.

Ámbito Nacional. Desarrolla las fases de análisis prospectivo, estratégica y seguimiento y

evaluación. El gobierno nacional, a través de CEPLAN conduce el proceso de Análisis

Prospectivo y Planeamiento Estratégico del Estado Peruano, para lo cual elabora el Plan

Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN) y otros documentos de carácter prospectivo.

Este PEDN sirve como documento vinculante a las entidades públicas en sus procesos de

Planeamiento Estratégico.

Ámbito Sectorial. Desarrolla las fases de análisis prospectivo, estratégica y seguimiento y

evaluación. Los sectores a través de los Ministerios son los encargados de realizar este

proceso.

Ámbito Regional. Desarrolla las fases de análisis prospectivo, estratégica y seguimiento y

61

evaluación. Los Gobiernos Regionales son los encargados de organizar y liderar este

proceso.

Ámbito Local. Desarrolla el proceso simplificado de planeamiento estratégico. Los

Gobiernos Locales son los encargados de organizar y liderar este proceso en su provincia

o distrito según corresponda.

Ámbito Institucional. Desarrolla la fase Institucional y Seguimiento y Evaluación. Cada

Entidad es encargada de realizar este proceso.

Tabla 4.1. Ámbitos y fases de planeamiento estratégico

Ámbito

Fases del Planeamiento Estratégico

Análisis

prospectivo

Fase

Estratégica

Fase

Institucional

Fase

Seguimiento y

Evaluación

Nacional

Sectorial

Regional

Local

Institucional

Fuente: CEPLAN (2014). Elaboración propia.

10. ARTICULACIÓN Y TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS

Los distintos ámbitos de planeamiento estratégico están articulados a través de sus

objetivos y sus correspondientes metas e indicadores. Las entidades de la Administración

Pública, dependiendo del ámbito al que corresponden, deben asegurar su vinculación

funcional con los objetivos superiores.

Para revisar la vinculación funcional de los objetivos entre los distintos niveles, se debe

revisar cada objetivo indicado en su Plan Estratégico y efectuar la vinculación con los

Objetivos Estratégicos de Desarrollo Nacional, Objetivos Sectoriales o Territoriales (estos

corresponden a los objetivos de los Gobiernos Regionales o Locales), según el nivel de

objetivos que le corresponde.

El análisis efectuado debe permitir verificar:

a) La existencia de vinculación directa o indirecta, que relacione al objetivo menor con

todo o parte con un objetivo de mayor nivel. La precisión de la contribución del

62

objetivo menor para el logro del objetivo mayor.

b) El análisis respecto a si el objetivo bajo verificación genera dificultades o

impedimentos de algún objetivo de nivel superior o de alguna de sus partes.

Los niveles de objetivos estratégicos son:

Nivel 1: Conformado por los objetivos nacionales y objetivos nacionales específicos. Estos

se definen en el PEDN. Los objetivos nacionales específicos están vinculados

funcionalmente a los objetivos nacionales.

Nivel 2: Conformado por los objetivos sectoriales y territoriales. Los objetivos sectoriales

generalmente tendrán alcance nacional; en cambio los objetivos territoriales tienen alcance

en su ámbito específico pudiendo ser de Gobierno Regional, Provincial o Distrital. Los

objetivos sectoriales se vinculan funcionalmente a los objetivos nacionales específicos.

Los Gobiernos regionales, provinciales o distritales, respecto de las competencias

compartidas, vinculan sus objetivos territoriales al objetivo superior (sectorial o territorial),

pero focalizado al territorio que representa. Los que tienen competencias exclusivas se

vinculan funcionalmente a los objetivos nacionales específicos.

Nivel 3: Conformado por los objetivos institucionales. El objetivo institucional debe

vincularse funcionalmente a los objetivos sectoriales u objetivos territoriales, según

corresponda en cada caso.

El CEPLAN será el responsable de evaluar la articulación horizontal de los objetivos,

metas e indicadores relacionando a los sectores y territorios (Gobiernos Regionales y

Locales) entre sí

63

Gráfico 4.2 Articulación de los planes: se da a través de los

objetivos, indicadores y metas

Fuente: CEPLAN (2014). Elaboración propia.

TIPOS DE PLANES ESTRATÉGICOS

Los planes estratégicos pueden ser de cinco tipos básicos: nacionales, sectoriales,

regionales, locales e institucionales.

Plan Estratégico Nacional

Plan Estratégico Sectorial Multianual – PESEM. Lo elaboran los sectores, y contiene

síntesis del análisis prospectivo, la visión del sector, los objetivos estratégicos sectoriales,

indicadores y metas, rutas estratégicas, la relación de proyectos de inversión pública,

programas presupuestales y plantilla de alineamiento.

Plan de Desarrollo Regional Concertado – PDRC. Lo elaboran los gobiernos

regionales, y contiene síntesis del análisis prospectivo, la visión del departamento, los

objetivos estratégicos regionales, indicadores y metas, rutas estratégicas, la relación de

proyectos de inversión pública, programas presupuestales y plantilla de alineamiento. Se

formula con la participación de los gobiernos locales distritales y la sociedad civil.

Plan de Desarrollo Local Concertado - PDLC. Lo elaboran las municipalidades 64

provinciales o distritales, y contiene síntesis del análisis prospectivo, la visión de la

provincia o distrito, los objetivos estratégicos locales, indicadores y metas, rutas

estratégicas, la relación de proyectos de inversión pública, programas presupuestales y

plantilla de alineamiento. Se formula con la participación de los gobiernos municipales

distritales y la sociedad civil.

Plan Estratégico Institucional – PEI y Plan Operativo Institucional – POI. Contiene la

visión, misión, análisis situacional, objetivos estratégicos institucionales indicadores y

metas, rutas estratégicas, actividades, tareas; son elaborados por el Poder Ejecutivo,

Poder Judicial, Poder Legislativo, Organismos Constitucionales Autónomos y

Universidades Públicas, por todas las entidades de la Administración Pública.

65

VISIÓN GLOBAL DE LOS INSTRUMENTOS DE

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

La elaboración del Plan estratégico Institucional (que en la nomenclatura de CEPLAN

constituye la fase institucional del ciclo de planeamiento), se realiza de conformidad con un

conjunto de fases y pasos, en los cuales las entidades pueden emplear los instrumentos

que se señalan e a continuación.

Fase Filosófica

La fase filosófica, aquella en la que se determina el rol estratégico institucional, comprende

la elaboración en forma participativa de las declaraciones de visión, misión, valores

individuales y corporativos, y lema institucional. Conjuntamente, estos elementos dan

forma a la cultura organizacional.

Paso 1 Declaración de visión

La visión refleja la imagen futura relacionada al desarrollo de la realidad sobre la

cual trabaja la institución y/o de su población objetivo.

Paso 2 Declaración de misión

La misión refleja la función general y específica de la institución. Está relacionada

a su marco general de actuación y normalmente está asociada a su ley orgánica o

norma de creación.

Paso 3 Declaración de enfoques transversales

Los enfoques de intervención, principios generales o valores corporativos son las

prioridades que rigen el accionar de la institución, los cuales influyen en las

decisiones tomadas dentro de ella.

Paso 4 Declaración de valores

Los valores individuales expresan la forma en que se orienta el accionar del

personal con respecto a las relaciones interpersonales, desempeño laboral y trato

a los usuarios. Conjuntamente con los enfoques de intervención o valores

corporativos, conforman el sistema de valores de la organización.

Paso 5 Declaración de lema institucional

El lema expresa la labor esencial de la institución en una frase que, al tiempo que

resume la filosofía institucional, facilita la comunicación hacia el exterior.

66

Fase Analítica

El análisis de la problemática social que abordará la institución durante el horizonte de

planeamiento adoptado implica la realización de tres tareas básicas: identificación de

macroproblemas, selección de macroproblemas centrales y análisis de factores críticos.

Paso 6 Identificación de macroproblemas

Identificación de los principales problemas en el ámbito de actuación de la

institución. Los macroproblemas pueden estar referidos a las condiciones de vida

de la población usuaria y el entorno sectorial o macrosectorial, así como la

capacidad institucional.

Paso 7 Selección de macroproblemas centrales

Priorización de macroproblemas mediante los criterios de pertinencia, viabilidad e

incidencia. La priorización se facilita mediante el uso del instrumento denominado

Matriz de Selección de Macroproblemas Centrales.

Paso 8 Análisis de factores críticos

Análisis de las causas de los macroproblemas centrales, mediante el uso del

instrumento denominado Árbol de Problemas. Los factores críticos se refieren a

las principales causas de cada macroproblema analizado.

Fase Programática

La determinación de los objetivos estratégicos de una institución implica la realización de

tres tareas básicas: determinación de objetivos generales, formulación de la matriz FODA y

determinación de las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos.

Paso 9 Determinación de objetivos estratégicos generales

Identificación de los objetivos estratégicos generales o resultados mediante la

conversión de los macroproblemas centrales a situaciones positivas. Cada

macroproblema central se convierte así en un objetivo estratégico general.

Paso 10 Formulación de matriz FODA y estrategia global

Selección de una estrategia institucional global, mediante el uso de la matriz FODA.

Específicamente, mediante la matriz FODA ampliada se puede encontrar una vía para

la determinación de los objetivos estratégicos específicos o programas (a veces

denominados “estrategias”) y de sus correspondientes acciones.

67

Paso 11 Determinación de objetivos estratégicos específicos

Determinación de las estrategias, objetivos estratégicos específicos o programas

estratégicos mediante el uso del instrumento denominado Árbol de Objetivos. Los

medios de primer orden se convierten en los objetivos estratégicos específicos. Cada

objetivo general tendrá un “árbol” y, en él, cada medio de primer orden podría

convertirse en una estrategia u objetivo específico.

Fase Operativa

Para el logro de los objetivos estratégicos se deben ejecutar determinadas acciones

estratégicas, las cuales pueden ser de carácter permanente (actividades) y de carácter

temporal (proyectos).

Paso 12 Determinación de acciones

Determinación de las acciones estratégicas mediante el desglose de los árboles

correspondientes a cada uno de los objetivos estratégicos. También puede

emplearse la matriz FODA para la determinación de acciones para cada objetivo

estratégico, general o específico.

Paso 13 Elaboración del PMIP

El programa multianual de inversión pública es la relación de proyectos de inversión

que la institución ejecutará en el periodo del plan.

Paso 14 Elaboración del mapa estratégico del Plan

Determinación de las relaciones de causa a efecto entre los objetivos y acciones

estratégicas, con la finalidad de establecer pautas respecto de la secuencia a seguir

en la implementación del Plan.

Fase Cuantitativa

La construcción de indicadores de desempeño constituye la quinta y última etapa del

proceso de elaboración del plan estratégico. Comprende la selección de indicadores de

impacto, efecto y producto, así como la fijación de metas de carácter físico y financiero.

Paso 15 Selección de indicadores de desempeño

Determinación de indicadores, clasificándolos en tres niveles básicos: impacto, efecto

68

y producto. Los indicadores de impacto miden el cumplimiento de la misión y la

contribución al logro de la visión. Los indicadores de efecto miden el logro de los

objetivos estratégicos, tanto generales como específicos. Los indicadores de producto

miden el grado de realización de las acciones.

Paso 16 Fijación de metas y programación multianual

Determinación de las metas para cada uno de los indicadores seleccionados, tanto

para el horizonte global de ejecución del plan estratégico, como para cada uno de los

años del mismo. En éste último caso se denominan hitos.

Paso 17 Elaboración de cuadro de mando integral

Determinación del conjunto de indicadores clave del plan estratégico, con expresa

vinculación de causa a efecto y visualización del nivel al cual corresponden,

considerando las perspectivas de país, usuarios, procesos internos y aprendizaje

organizacional.

Síntesis del Plan Estratégico

El plan estratégico institucional puede ser sintetizado o presentado de manera ejecutiva

mediante el uso de un instrumento metodológico clave: marco lógico del plan.

Paso 18 Elaboración del marco lógico del plan

Matriz de cinco columnas y cinco filas en la cual que se sintetiza la información

esencial del plan estratégico: visión, misión, objetivos generales y objetivos

específicos, así como de los indicadores y metas correspondientes, tanto de

naturaleza física como presupuestal, los medios de verificación y supuestos.

69

PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE FILOSÓFICA

La fase filosófica, aquella en la que se determina el rol

estratégico institucional, comprende la elaboración en forma

participativa de las declaraciones de visión, misión, valores

individuales y corporativos, y lema institucional. Vistos en forma

conjunta, estos elementos constituyen la cultura organizacional.

70

PASO 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN

¿En qué consiste?

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla respecto de la realidad sobre

la cual trabaja.

Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que deseamos lograr en el seno de

nuestra población objetivo y, en ocasiones, del país en su conjunto, en términos de su

situación actual y comportamiento.

La visión, por otra parte, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los

objetivos estratégicos, siendo válida para periodos usualmente mayores. Incluso, podría

ocurrir que se adopte una visión para toda la vida de la institución.

¿Para qué sirve?

Desde una perspectiva nacional, una visión claramente establecida, que responda a un

contrato social básico, otorga valor agregado a los procesos económicos, creando sinergias

y reduciendo costos de transacción.

La visión institucional contribuye a mejorar el desempeño institucional o empresarial y, en el

nivel nacional, contribuye a acelerar el crecimiento económico y elevar la calidad de vida de

la población.

En cualquier caso, la visión debe tener dos características esenciales: constituir una mezcla

de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo; y

ser compartida por todos los actores involucrados en el proceso de planeamiento, pues, sólo

de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria como para hacerla

realidad.

¿Cómo hacerlo?

La visión institucional puede construirse utilizando el Formato Nº 1, Declaración de Visión.

Este, ayuda a abordar las cuestiones fundamentales que la institución asume como imagen

compartida a nivel sectorial, respondiendo las siguiente preguntas:

¿Dónde trabajamos? Esta pregunta debe ser respondida definiendo el sector, territorio y/o

segmento de mercado, o área de la acción gubernamental, en la cual trabaja nuestra

institución.

¿Cuál es la imagen actual? Esta pregunta debe ser respondida definiendo cómo se percibe

en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales se trabaja.

¿Cuál es la imagen deseada? Esta interrogante está referida a los cambios que se desea

que sucedan en la población objetivo.

71

Al final de este proceso, se tiene la propuesta de declaración de visión, una frase que

sintetiza la imagen deseada para la población objetivo con la cual trabaja la institución.

FORMATO Nº 1: DECLARACIÓN DE VISIÓN

La institución asume la visión compartida a nivel sectorial, territorial o temático, según sea el

caso. Para la elaboración de la visión sectorial se recomienda seguir el procedimiento

siguiente:

A. ¿Dónde trabajamos?

¿Cuál es el sector, territorio y/o segmento de mercado o área de la acción gubernamental en la cual trabaja

nuestra institución?

B. ¿Cuál es la imagen actual?

¿Cómo vemos en la actualidad a la población y/o entidades con las cuales trabajamos?

C. ¿Cuál es la imagen deseada?

72

¿Cómo quisiéramos ver en el futuro a la población objetivo?

¿Qué cambios desearíamos que ocurrieran en la población objetivo?

D. Propuesta de visión

Propuesta de visión 1.

Propuesta de visión 2.

Propuesta de visión 3.

73

PASO 2. DECLARACIÓN DE MISIÓN

¿En qué consiste?

La misión es el reflejo de aquello que la organización es o debería realizar, haciendo alusión

directa a su función general y específica en calidad de instancia de gestión pública.

En la mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por su

respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación.

Diversas razones, como la probable antigüedad del dispositivo legal, aunado a la velocidad

de los cambios del entorno, generan frecuentemente dificultades para definir la misión de la

organización, siendo necesario reinterpretar las disposiciones adoptadas a la luz del nuevo

contexto nacional e internacional.

Cabe resaltar que mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se

refiere al sujeto de la misma.

¿Para qué sirve?

La misión sirve para definir el rol que se espera que tenga la institución responsable de la

conducción del proceso de implementación del Plan y, por ende, de los cambios esperados

en el ámbito y/o población objetivo.

La misión determina la jurisdicción esencial de la institución; es decir, el rango de problemas

y, por ende, de objetivos y acciones, que podría emprender. Puede incluirse en este marco

de actuación las competencias exclusivas, compartidas y delegables de la institución.

¿Cómo hacerlo?

La misión institucional se construye utilizando el Formato Nº 2, Declaración de Misión, el

cual contiene tres interrogantes:

¿Quiénes somos? Esta interrogante se debe responder tomando en consideración la

identidad institucional, competencias legales y características distintivas de la organización.

¿Qué hacemos? o ¿Qué deberíamos hacer? Esta interrogante se debe responder

tomando en consideración las funciones institucionales, referidas a la contribución de la

organización al desarrollo del país, sector o territorio, así como el establecimiento de

funciones alternativas que debieran ser asumidas por la organización para mejorar dicha

contribución.

¿Para quienes trabajamos? Esta interrogante se debe responder tomando en

consideración a la población objetivo de la institución, así como sus intermediarios y/o

usuarios finales a quienes orientan sus servicios.

Propuesta de declaración de misión. Es la frase que define a la institución en cuanto a su

naturaleza, funciones y deseos respecto a su población objetivo.

74

FORMATO Nº 2: DECLARACIÓN DE MISIÓN

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de misión.

A. ¿Quiénes somos?

Especifique la identidad institucional, competencias legales y características distintivas de la Institución.

B. ¿Qué hacemos? / ¿Qué deberíamos hacer?

¿Cuáles son las funciones esenciales de la Institución?, ¿Cuál es su contribución al desarrollo del país?

C. ¿Para quienes trabajamos?

¿Cuál es la población objetivo, intermediarios y/o usuarios finales a quienes se dirigen los servicios de la

75

Institución?

D. Propuesta de misión

Propuesta de misión 1.

Propuesta de misión 2.

Propuesta de misión 3.

Proponga una frase unificadora de lo que somos, hacemos (o debiéramos realizar) y de lo que deseamos

respecto a nuestra población objetivo.

76

PASO 3: DECLARACIÓN DE ENFOQUES TRANSVERSALES O PRINCIPIOS GENERALES

¿En qué consiste?

La declaración de principios generales define los enfoques de carácter transversal que guían

el accionar de la institución en los diversos campos de actuación.

Estos principios generales influirán considerablemente en la toma de decisiones al interior de

la organización, ya que, a diferencia de los valores personales que rigen el accionar desde el

punto de vista individual, estos principios regirán el accionar institucional.

Los enfoques transversales o principios generales pueden ser considerados,

conceptualmente, como los valores corporativos de la institución.

Los enfoques transversales constituyen convicciones que abarcan a un amplio espectro de

la población, y que están relacionadas con las tendencias del pensamiento predominante en

el ámbito gubernamental y en la sociedad civil.

¿Para qué sirve?

Su principal utilidad reside en que dichos principios orientan las decisiones de

consecuencias importantes sobre la institución y su entorno en general.

Por otra parte, estos principios, describen la forma cómo la institución desea orientar el

desempeño del personal, mientras se procura la visión y se practica la misión.

Los principios generales deben impregnar las decisiones, políticas y acciones de la

institución y caracterizar su desempeño.

¿Cómo hacerlo?

La formulación de principios generales se puede realizar utilizando el Formato Nº 3,

Declaración de Principios Generales, el cual debe estructurarse dando respuesta a las

siguientes interrogantes:

¿Cuáles son los principios generales que rigen el accionar de nuestra institución?

Esta pregunta debe ser respondida tomando en consideración aquellos principios

transversales de mayor aplicabilidad dentro de la institución. Entre ellos se encuentran la

competitividad, equidad de género, simplificación administrativa, sostenibilidad, inclusión

social, interculturalidad, subsidiaridad, asociación público-privada, innovación y calidad total.

¿Cómo se aplicarían en su institución? Esta interrogante se debe responder tomando en

consideración la aplicación de los principios seleccionados mediante ejemplos de aplicación.

Propuesta de principios generales. Una vez seleccionados los principios generales de la

institución y habiendo establecido ejemplos prácticos de los mismos, se establece un orden de

importancia entre ellos y se ofrece una breve descripción y/o definición de los mismos.

77

FORMATO Nº 3: DECLARACIÓN DE PRINCIPIOS GENERALES

Responda las preguntas que se indican y, luego, redacte la propuesta de lineamientos o principios

generales.

A. ¿Cuáles son los lineamientos generales que rigen el accionar de nuestra institución?

1. Competitividad.

2. Equidad de género.

3. Simplificación administrativa.

4. Sostenibilidad.

5. Inclusión social.

6. Interculturalidad.

7. Subsidiaridad.

8. Asociación público privada.

9. Innovación.

10. Calidad total.

Seleccione aquellos principios transversales de mayor aplicabilidad a su institución.

B. ¿Cómo se aplicarían en la entidad?

Señale ejemplos de aplicación de los principios seleccionados.

C. Establezca una jerarquía de los lineamientos generales en función a la importancia para la

entidad.

1.

2.

3.

Liste en orden de importancia los principios seleccionados y ofrezca una breve descripción de cada uno.

78

PASO 4: DECLARACIÓN DE VALORES

¿En qué consiste?

La declaración de valores permite identificar un articulado y coherente conjunto de axiomas

que una organización debe cultivar y compartir durante su desempeño.

Estos valores, explícitos e implícitos, influirán considerablemente en las decisiones y

acciones tomadas por las personas dentro de la institución.

Los valores constituyen restricciones que las personas se autoimponen con la finalidad de

que en el camino hacia el logro de la misión y visión, los medios sean los correctos, evitando

caer en el principio maquiavélico expresado en la frase: “el fin justifica los medios”.

¿Para qué sirve?

Su principal utilidad radica en su carácter orientador al momento de proponer o tomar

decisiones de consecuencias importantes sobre los usuarios y las personas en general.

Los valores describen cómo la institución desea que sea la vida cotidiana del personal,

mientras se procura la visión y se practica la misión.

Los valores deben guiar las decisiones, políticas y acciones de la organización.

¿Cómo hacerlo?

La declaración de valores se puede realizar utilizando el Formato Nº 4, Declaración de

Valores, el cual debe estructurarse dando respuesta a las siguientes interrogantes:

¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales? Para responder a esta pregunta

debieran considerarse todos aquellos elementos morales y éticos que desearíamos

consideren las personas al interactuar dentro del centro laboral.

¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas? Esta interrogante debe ser

respondida tomando en consideración el tipo de actitudes que adoptaremos en el

desempeño de nuestras actividades profesionales.

¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo? Esta interrogante debe ser

respondida tomando en consideración las actitudes que adoptaremos al interactuar con las

personas o instituciones con las cuales mantenemos y/o nos interesa mantener una relación

como público.

Sistema de valores. La relación jerárquica de los valores de una institución constituye su sistema

de valores. El sistema de valores son el conjunto de valores debidamente jerarquizados. En

conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, y la misión, visión y lema

79

FORMATO Nº 4: DECLARACIÓN DE VALORES

Responda las preguntas que se indican y luego redacte la propuesta de valores.

A. ¿Cómo debieran ser las relaciones interpersonales?

Considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que posean las personas en el trabajo.

B. ¿Cómo debiera ser el desempeño de las personas?

Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en lo que se refiere al desempeño profesional.

C. ¿Cómo deberíamos tratar a nuestro público objetivo?

Especificar el tipo de actitudes que deberían tener las personas en su relación con los usuarios o público

objetivo de la entidad.

80

D. Propuesta de sistema de valores

Haga un listado de los valores seleccionados, así como una breve conceptualización de cada uno de ellos.

81

PASO 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL

¿En qué consiste? La declaración del lema institucional consiste en la redacción de una frase que sintetice la

labor esencial de la institución.

Esta frase deberá reflejar en forma concisa la “personalidad institucional”, teniendo en

cuenta la misión, visión, valores y principios generales, expresando todo ello en pocas

líneas.

Por lo general, el lema institucional es, por una parte, una combinación de la misión y la

visión, y por otra, una síntesis de ambas en una frase más concisa, de fácil recordación y

redactada en el lenguaje más llano posible.

¿Para qué sirve?

El lema institucional permite influir en la percepción y accionar tanto de los trabajadores

como de la población - objetivo de la institución expresando de manera concisa la

“personalidad institucional”.

El lema institucional, por lo general, constituye la pieza publicitaria principal de una

institución: es el mensaje que se transmite a los usuarios internos y externos.

El lema institucional podría permitir resumir en una frase corta la cultura organizacional de la

institución y, por ende, actuar como un elemento clave para la implementación o

implantación de la estrategia, conjuntamente con el rediseño organizacional y la adopción de

nuevos procesos operativos y administrativos.

¿Cómo hacerlo? La definición del lema institucional puede elaborarse utilizando el Formato Nº 5,

Declaración de Lema Institucional, el cual debe estructurarse a partir de un conjunto de

propuestas que reflejen la esencia de la labor institucional.

Para ello, se establecen secciones en las cuales se definen las distintas propuestas de lema

y, finalmente, se procede a escoger de entre todas el lema que mejor refleje el espíritu y

accionar esperado de la organización.

Al igual que la mayoría de los elementos conformantes del plan, comprendidos en cada uno

de los pasos del proceso de planeamiento, la determinación del lema institucional implica un

acertado trabajo grupal, incluyendo la labor equilibrada de facilitación de los debates que

forman parte del proceso de construcción de consensos al interior de la organización.

Cultura organizacional. En conjunto, los valores, tanto personales como corporativos, la misión, visión y

lema institucional, conforman el núcleo de la cultura organizacional. Se entiende por cultura

organizacional al sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la

distinguen de otras. Según Robbins20, la cultura tiene un impacto notable en el comportamiento laboral.

En efecto, a medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, aplanan las estructuras,

forman equipos, disminuyen las reglas y la formalización, y empoderan a los trabajadores, los significados

compartidos que proporciona una cultura fuerte garantizan que todos apunten en una misma dirección.

20 Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional, Pearson-Prentice Hall, México 2004.82

FORMATO Nº 5: DECLARACIÓN DE LEMA INSTITUCIONAL

Formule sus propuestas de lema institucional de la entidad, tratando de resumir en una frase

de una o dos líneas una idea y/o una metáfora, que refleje la labor esencial de la Institución.

A. Propuesta 1

Primera propuesta de lema.

B. Propuesta 2

Segunda propuesta de lema.

C. Propuesta 3

Tercera propuesta de lema.

D. Declaración de lema institucional

Lema adoptado.

83

PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE ANALÍTICA

El análisis de la problemática social que abordará la institución

durante el horizonte de planeamiento adoptado, implica la

realización de tres tareas básicas: identificación de

macroproblemas, selección de macroproblemas centrales y

análisis de factores críticos.

84

PASO 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS

¿En qué consiste?

La identificación de macroproblemas es un proceso por el cual se realiza el diagnóstico de

los grandes problemas que afectan a la institución, considerando el desenvolvimiento de los

agentes privados y públicos que actúan en el ámbito de trabajo de la organización y que, por

ende, representan oportunidades para el mejoramiento de su desempeño.

Un problema puede definirse como una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o

un hecho negativo, que se puede caracterizar como una necesidad no satisfecha o una

oportunidad no aprovechada: amenazas y oportunidades no desarrolladas, debido a la

existencia de debilidades institucionales o fortalezas no aprovechadas.

La situación actual, por lo general, es evaluada a través del uso de indicadores de

desempeño. Estos indicadores resumen el diagnóstico de la situación actual y, por lo

general, reflejan la existencia de determinados macroproblemas que deben ser abordados a

través del Plan Estratégico.

¿Para qué sirve?

El propósito de esta etapa es identificar las oportunidades y fortalezas que permitirán

optimizar el desempeño de la organización. En ocasiones es posible y necesario identificar

un macro problema a nivel de toda la organización, aunque esto no es indispensable en

todos los casos.

Cada organización debiera contar con un conjunto básico de indicadores que, tomados en

conjunto, reflejen su nivel de desempeño. Estos indicadores constituirán el reflejo de la

existencia de determinados problemas; es decir, amenazas u oportunidades

desaprovechadas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas no

desarrolladas.

¿Cómo hacerlo?

La selección de macroproblemas centrales puede realizarse utilizando el Formato Nº 6,

Identificación de Macroproblemas, el cual debe estructurarse en cuatro secciones bien

definidas:

Macroproblemas relacionados al desempeño institucional. En esta sección se debe

identificar, los principales problemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el

desempeño institucional.

Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional. En esta sección se debe

identificar y enumerar los principales problemas relacionados con las limitaciones en cuanto

a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicación

externa e interna, etc.

Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios. En esta sección se debe

identificar y enumerar los principales problemas relacionados con la población o público

objetivo al cual atiende la institución.

Macroproblemas relacionados al entorno. Sección en la cual se identifican y enumeran

aquellos grandes problemas relacionados con el entorno sectorial, intersectorial o nacional.

85

FORMATO Nº 6: IDENTIFICACIÓN DE MACROPROBLEMAS

Elabore una relación de los macroproblemas que afectan a la Institución.

A. Macroproblemas relacionados al desempeño institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las deficiencias y/o debilidades en el desempeño

institucional.

B. Macroproblemas relacionados a la capacidad institucional

Enumere los macroproblemas relacionados con las limitaciones en cuanto a infraestructura, equipamiento, recursos humanos, sistemas administrativos, comunicación externa e interna, etc.

86

C. Macroproblemas relacionados a los usuarios y/o beneficiarios

Enumere los macroproblemas relacionados con la problemática de la población o público objetivo de la institución.

D. Macroproblemas relacionados al entorno

Enumere los problemas derivados del entorno sectorial, intersectorial o nacional.

87

PASO 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

¿En qué consiste?

Una vez identificados los problemas existentes, se lleva a cabo la selección de los

macroproblemas centrales que serán revertidos con la implementación del Plan

Estratégico, utilizando para ello criterios relevantes como: pertinencia, viabilidad e

incidencia.

La determinación de los macroproblemas centrales consiste en elegir del conjunto de

problemas que afectan a la población objetivo, aquellos que por sus características deben

y pueden ser abordados en forma prioritaria.

El principio general es que un macroproblema debe ser lo suficientemente específico para

ser abordado mediante acciones estratégicas, y lo suficientemente general para admitir

diversos objetivos estratégicos.

¿Para qué sirve?

El resultado de este proceso es la acotación del listado de problemas a un conjunto menor

de macroproblemas considerados como los de mayor repercusión en el desempeño de la

institución.

La selección de macroproblemas centrales es un paso indispensable en la perspectiva de

garantizar el uso de los recursos de la organización en forma concentrada, evitando la

dispersión de los mismos en demasiados objetivos y acciones.

¿Cómo hacerlo?

La etapa de selección de macroproblemas centrales se hará utilizando el Formato Nº 7,

Selección de Macroproblemas Centrales, el cual comprende dos secciones; la primera

está constituida por la Matriz de Análisis de Macroproblemas, mientras que la segunda se

refiere al Cuadro de Selección de Macroproblemas.

Matriz de análisis de macroproblemas. Este instrumento permite comparar los

macroproblemas estableciendo una priorización de conformidad con los criterios de

pertinencia, viabilidad e incidencia.

Pertinencia. Hace referencia al ámbito en el cual se desenvuelve la institución y que

condiciona su competencia en la solución de problemas determinados. Para ello, es

preciso tener presente la misión de la institución, sus atribuciones legales y la

normatividad del sector en el que se desenvuelve.

Viabilidad. Se refiere a la capacidad de la institución, en términos de recursos humanos,

técnicos, financieros y organizacionales necesarios para la ejecución adecuada.

Incidencia. Es el peso que tiene cada uno de los macroproblemas en la generación de los

otros, es decir, la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la

solución de otros.

En ocasiones, los macroproblemas no catalogados como centrales pueden ser considerados

como causas o efectos de un determinado macroproblema central. Este aspecto es

abordado en el paso siguiente del proceso de planeamiento.

88

FORMATO Nº 7: SELECCIÓN DE MACROPROBLEMAS CENTRALES

Sobre la base de los macroproblemas identificados, seleccione los macroproblemas

centrales. Utilice para tal efecto, los siguientes criterios básicos: pertinencia, viabilidad e

incidencia.

A. Análisis de los macroproblemas

Macroproblemas 1 2 3 4 5 6 7 8 Total

1. X

2. X

3. X

4. X

5. X

6. X

7. X

8. X

Total

Mediante el uso de esta matriz elabore un ranking de macroproblemas, priorizándolos de conformidad con los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia. La pertinencia es el grado de alineamiento con la misión institucional; la viabilidad se refiere a la posibilidad de que un macroproblema pueda ser solucionado mediante la acción institucional; e incidencia es la potencialidad que la solución de un macroproblema tiene para influir en la solución de otros.

B. Macroproblemas seleccionados

1.

2.

3.

4.

Enumere los macroproblemas seleccionados en orden de prioridad, de conformidad con el ranking elaborado.

89

PASO 8: ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS

¿En qué consiste?

El análisis de factores críticos consiste en la selección de aquellos aspectos de la realidad

que inciden en cada uno de los macroproblemas centrales.

El análisis de factores críticos constituye un proceso fundamental para la correcta

determinación de las causas que originan un macroproblema.

El análisis de factores críticos permite, asimismo, identificar los efectos o consecuencias del

macroproblema central.

El análisis de los factores críticos de un macroproblema puede realizarse con la ayuda de

diversos instrumentos, tales como el árbol de problemas o el diagrama de Ishikawa,

combinados con la aplicación de la técnica denominada brainstorming o lluvia de ideas

¿Para qué sirve?

Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los factores que

tienen mayor jerarquía, ya sea por su magnitud, gravedad o importancia atribuida por los

propios usuarios o beneficiarios de la institución.

Una vez identificadas correctamente las causas del problema, es posible emprender las

acciones estratégicas correspondientes, que estarán dirigidas a corregirlas, con su efecto

subsiguiente sobre la solución del problema central.

¿Cómo hacerlo?

El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Formato Nº 8,

Análisis de Factores Críticos. Este instrumento cuenta con 4 secciones:

Macroproblema central. En esta sección se describe el macroproblema central que será

analizado.

Causas. En esta sección se enumerarán las causas del macroproblema central, siendo de

suma importancia determinar el encadenamiento de las mismas, tratando de establecer

causas primarias e independientes entre sí. Si bien no existe un número mínimo o máximo

de causas o efectos, se sugiere que se especifique sólo los elementos fundamentales.

Efectos. En esta sección se enumerarán los efectos directos e indirectos generados por el

macroproblema.

Árbol de macroproblemas. Este instrumento consiste en representar gráficamente las

causas y los efectos del problema central.

El razonamiento causal es teóricamente poderoso y de gran importancia practica: nuestra capacidad para controlar nuestro entorno y transformar la realidad depende fundamentalmente de nuestro conocimiento de las conexiones causales.

90

FORMATO Nº 8: ANÁLISIS DE FACTORES CRÍTICOS

Elabore el análisis de causa - efecto para cada uno de los macroproblemas centrales.

A. Macroproblema central

Describa el macroproblema central a ser analizado.

B. Causas

Enumere las causas principales y secundarias del macroproblema.

C. Efectos

91

Enumere los efectos directos e indirectos generados por el macroproblema.

D. Árbol de macroproblemas

Elabore el árbol de causas y efectos del macroproblema analizado.

92

MACROPROBLEMA CENTRAL

CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2

CAUSA SECUNDARIA 1.1

CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2

CAUSA SECUNDARIA 1.3

EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3

CAUSA SECUNDARIA 2.1

CAUSA SECUNDARIA 2.3

CAUSA PRINCIPAL 3

CAUSA SECUNDARIA 3.1

CAUSA SECUNDARIA 3.2

CAUSA SECUNDARIA 3.3

EFECTO DIRECTO 2

EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.2EFECTO INDIRECTO 2.1

EFECTO FINAL

MACROPROBLEMA CENTRAL

CAUSA PRINCIPAL 1 CAUSA PRINCIPAL 2

CAUSA SECUNDARIA 1.1

CAUSA SECUNDARIA 1.2 CAUSA SECUNDARIA 2.2

CAUSA SECUNDARIA 1.3

EFECTO DIRECTO 1 EFECTO DIRECTO 3

CAUSA SECUNDARIA 2.1

CAUSA SECUNDARIA 2.3

CAUSA PRINCIPAL 3

CAUSA SECUNDARIA 3.1

CAUSA SECUNDARIA 3.2

CAUSA SECUNDARIA 3.3

EFECTO DIRECTO 2

EFECTO INDIRECTO 1.1 EFECTO INDIRECTO 2.2EFECTO INDIRECTO 2.1

EFECTO FINAL

PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE PROGRAMÁTICA

La determinación de los objetivos estratégicos de una

institución implica la realización de tres tareas básicas,

descritas brevemente a continuación: determinación de

objetivos generales, construcción de la matriz FODA y

determinación de las estrategias necesarias para alcanzar

los objetivos.

93

PASO 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES

¿En qué consiste?

Los objetivos estratégicos generales son, por definición, objetivos de mediano y largo plazo,

orientados al logro de la misión de la organización; constituyen, en términos amplios los

resultados que la institución espera lograr para cumplir con su misión.

Para la determinación de los objetivos estratégicos generales se parte de cada

macroproblema central. Al invertir cada una de las causas en situaciones positivas, quedan

identificadas las posibles soluciones al macroproblema institucional.

Los objetivos estratégicos generales deben ser convergentes, en el sentido que todos deben

apuntar en forma concurrente al logro de la misión y, por ende, contribuir a alcanzar la visión

de la organización.

Los objetivos estratégicos generales deben ser un número limitado: su formulación está

sujeta al principio de la concentración de fuerzas.

En forma consistente con el diagnóstico, los objetivos estratégicos generales pueden estar

referidos a los ámbitos externo e interno de la organización y referirse específicamente a los

campos clave del desempeño, tales como la normatividad sectorial pertinente, la capacidad

institucional y los modelos mentales de la población – objetivo.

¿Para qué sirven?

Este paso es fundamental, debido a que una vez determinados los objetivos estratégicos de

la institución se conocen los cambios que es necesario implementar en el mediano y largo

plazo dentro de la organización o en la realidad en la que interviene.

Los objetivos estratégicos responden a una pregunta central: ¿Qué se desea cambiar de la

realidad interna y externa en la cual se trabaja?

¿Cómo hacerlo?

Este paso puede realizarse utilizando el Formato Nº 9, Determinación de Objetivos

Estratégicos Generales.

Este instrumento permite transformar los macroproblemas centrales en objetivos

estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones positivas.

Por lo general, la redacción de un objetivo se hace utilizando verbos en modo infinitivo:

fortalecer, mejorar, promover, contribuir, incrementar, etc.

94

FORMATO Nº 9: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES

A. Objetivos estratégicos generales

Transforme los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos mediante la conversión

de las expresiones negativas en expresiones positivas.

Macroproblemas centrales Objetivos estratégicos

1. 1.

2. 2.

3.

3.

4. 4.

5. 5.

Conversión de los macroproblemas centrales en objetivos estratégicos, mediante la transformación de las expresiones negativas en positivas.

95

PASO 10. DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA GLOBAL

¿En qué consiste?

La validación de programas estratégicos consiste en identificar las fortalezas y debilidades

institucionales, así como, las oportunidades y amenazas provenientes del entorno que

pueden influir en el logro de un determinado objetivo estratégico.

Considerando la información contenida en los pasos anteriores, es necesario realizar este

proceso para establecer la relación que existe entre los programas estratégicos propuestos

para la consecución de cada objetivo estratégico.

En resumen, se verificará si el diseño de los programas y acciones estratégicas (o

estrategias, como se le conoce a este procedimiento en la teoría de planeamiento

estratégico en el sector privado) establecidos cumple la función de permitir alcanzar cada

objetivo estratégico planteado. Esto supone realizar un ejercicio de análisis externo e interno,

mediante el uso de una matriz FODA.

¿Para qué sirve?

La validación de los programas permite confirmar la viabilidad de los objetivos y acciones

estratégicas seleccionados. Internamente, el marco de referencia son las fortalezas y

debilidades de la organización en dimensiones clave como el desempeño, recursos

financieros, recursos humanos, instalaciones y capacidad de producción, participación en el

mercado, percepciones de la población usuaria, calidad del servicio y comunicación

organizacional, entre otras. La evaluación del ambiente externo organiza la información

sobre el entorno, incluyendo las condiciones económicas, tendencias sociales, tecnológicas,

ambientales, culturales y las regulaciones gubernamentales.

La matriz FODA ayuda, asimismo, en la determinación de la estrategia global de la

organización. Esto es, actúa como una síntesis del análisis estratégico y, por ende, ayuda a

definir el rumbo global de la organización.

¿Cómo hacerlo?

El desarrollo de este paso puede realizarse con el instrumento denominado Análisis FODA,

el cual se presenta en el Formato Nº 10. Este instrumento cuenta con 3 secciones:

Fortalezas y debilidades. En el cual se identifican las principales fortalezas y debilidades

internas que presenta la institución en su conjunto.

Oportunidades y amenazas. En la cual se identifican las principales oportunidades y

amenazas externas de la institución en su conjunto.

Matriz FODA ampliada. Tomando en consideración los factores internos y externos ya

identificados, se selecciona los principales programas estratégicos para el logro de cada

objetivo estratégico.

.

96

FORMATO Nº 10: DETERMINACIÓN DE ESTRATEGIA GLOBAL

Para validar los programas o estrategias utilice el Análisis FODA, construyendo una matriz

FODA por cada objetivo estratégico, sobre la base de la identificación general a nivel

institucional de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

A. Fortalezas y debilidades

Identifique las principales fortalezas y debilidades institucionales.

Fortalezas Debilidades

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

Enumere las principales fortalezas y debilidades de la institución en su conjunto.

B. Oportunidades y amenazas

Identifique las principales oportunidades y amenazas institucionales.

Oportunidades Amenazas

1. 1.

2. 2.

3. 3.

4. 4.

Enumere las principales oportunidades y amenazas de la institución en su conjunto.

97

C. Matriz FODA ampliada

Tomando en consideración los factores internos y externos, seleccione los principales

programas estratégicos para el logro de cada objetivo estratégico.

OG 1Fortalezas - F Debilidades - D

1.2.3.4.5.

1.2.3.4.5.

Oportunidades - O Estrategias – FO Estrategias – DO

1.2.3.4.

Amenazas - A Estrategias – FA Estrategias – DA

1.2.3.4.5.

Las estrategias identificadas mediante el cruce de los elementos internos y externos deben coincidir grosso modo con los programas estratégicos. En caso de que esto no fuera así se sugiere revisar los árboles de medios y fines de cada objetivo estratégico.

98

PASO 11: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

¿En qué consiste?

La determinación de objetivos estratégicos específicos consiste en la selección de aquellos

medios - identificados anteriormente en el árbol de problemas - que permitirán el logro de

cada uno de los objetivos estratégicos generales.

El proceso de identificación de medios sirve como base para la determinación de los

programas estratégicos necesarios para organizar el quehacer institucional.

Igualmente, además de haber identificado los medios, es necesario identificar los fines de

cada objetivo estratégico.

¿Para qué sirve?

Este paso es fundamental debido a que permite identificar con precisión los programas a ser

realizados, cuya importancia ha sido atribuida por los propios usuarios o beneficiarios de la

institución.

Los programas estratégicos correspondientes a cada objetivo estratégico permiten

establecer los grandes cursos de acción necesarios para el logro de los objetivos. Son las

estrategias del plan.

¿Cómo hacerlo?

El desarrollo de esta etapa puede realizarse utilizando el Formato Nº 11, Determinación de

Objetivos Estratégicos Específicos. Este instrumento cuenta con 5 secciones:

Objetivo estratégico general. En esta sección se enuncia el objetivo estratégico y se hace

una breve descripción del mismo.

Medios. En esta sección se enuncian los medios principales y secundarios para el logro del

objetivo estratégico tomando como referencia las causas definidas en el árbol de

macroproblemas e invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva. Es importante

determinar la sucesión que tienen estos medios, tratando de establecer medios primarios e

independientes entre sí que permitan cumplir el objetivo estratégico.

Fines. En esta sección se enumeran los fines directos e indirectos generados por el objetivo

estratégico tomando como referencia los efectos definidos en el árbol de macroproblemas e

invirtiendo cada sentencia en una afirmación positiva. Para ello, se identificarán los fines de

primer nivel y se analizará si hay algún otro fin indirecto que pueda derivarse del mismo. Se

continuará sucesivamente hasta llegar a un nivel que se considere como el superior.

Árbol de objetivos. Consiste en representar gráficamente los medios y fines del objetivo

estratégico central. El procedimiento es el que se detalla a continuación:

99

- Hacia arriba del objetivo estratégico central, los fines directos o de primer nivel, los

cuales se les representa con una flecha desde el objetivo estratégico central hacia su fin

inmediato. Los fines indirectos derivarán con flechas de abajo hacia arriba desde el

efecto de primer nivel y continuando así hasta el fin superior.

- Hacia abajo se representan los medios necesarios para el cumplimiento del objetivo

estratégico central: estos son los objetivos estratégicos específicos.

El resultado es un árbol que tiene como tronco al objetivo estratégico central, como ramas a

los fines y como raíces a los medios o programas. Por razones de practicidad se recomienda

considerar el árbol de macroproblemas y convertir las expresiones negativas de las causas y

efectos, en expresiones positivas, las cuales conformarían los medios y fines,

respectivamente.

Objetivos estratégicos específicos. En el presente paso se tomarán todas las causas

principales, los factores críticos, los macroproblemas centrales y se les transformará en

programas estratégicos, mediante la conversión de las expresiones negativas a expresiones

positivas por cada objetivo estratégico general.

Relación objetivos estratégicos generales – objetivos estratégicos específicos.

Consiste básicamente en la elaboración de un cuadro resumen en el cual se establece una

relación de cada objetivo estratégico con sus respectivos programas estratégicos.

100

FORMATO Nº 11: DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS

Transforme las causas principales de cada una de los factores críticos de los macro problemas

centrales en objetivos estratégicos específicos, mediante la conversión de las expresiones

negativas a expresiones positivas.

Objetivo estratégico general 1:

Factor crítico 1.1 Objetivo estratégico específico 1.1

Factor crítico 1.2 Objetivo estratégico específico 1.2

Factor crítico 1.3 Objetivo estratégico específico 1.3

Objetivo estratégico general 2:

Factor crítico 2.1 Objetivo estratégico específico 2.1

Factor crítico 2.2 Objetivo estratégico específico 2.2

Objetivo estratégico general 3:

Factor crítico 3.1 Objetivo estratégico específico 3.1

Factor crítico 3.2 Objetivo estratégico específico 3.2

Objetivo estratégico general 4:

Factor crítico 4.1 Objetivo estratégico específico 4.1

Factor crítico 4.2 Objetivo estratégico específico 4.2

Factor crítico 4.3 Objetivo estratégico específico 4.3

101

Factor crítico 4.4 Objetivo estratégico específico 4.4

Objetivo estratégico general 5:

Factor crítico 5.1 Objetivo estratégico específico 5.1

Factor crítico 5.2 Objetivo estratégico específico 5.2

Factor crítico 5.3 Objetivo estratégico específico 5.3

102

PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE OPERATIVA

Para el logro de los objetivos estratégicos, se deben ejecutar

determinadas acciones estratégicas, las cuales pueden ser de

carácter permanente (actividades) y de carácter temporal

(proyectos).

103

Paso 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES

¿En qué consiste?

La determinación de acciones consiste en transformar los objetivos en realizaciones

concretas, expresadas en bienes o servicios que serán entregados a la población y que

pueden ser de carácter permanente o temporal.

Las acciones permanentes son conocidas en el sistema presupuestal público con el nombre

de actividades. Estas son conjuntos de tareas necesarias para mantener, de forma

permanente y continua, la operatividad de la acción del gobierno. Representan la producción

de los bienes y servicios que una entidad lleva a cabo de acuerdo a sus funciones y

atribuciones, mediante los procesos y tecnologías vigentes.

Las acciones temporales son conocidas en el ámbito público como proyectos de inversión.

Por proyecto se entiende al conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales

resulta un producto final, que concurre a la expansión de la capacidad productiva del país o

del propio Gobierno. Representa la creación, ampliación y/o modernización de la producción

de los bienes y servicios, implicando la variación sustancial o el cambio de procesos y

tecnología utilizada por la entidad. Luego de su culminación, generalmente se integra o da

origen a una actividad.

¿Para qué sirve?

El propósito de este paso es determinar los cursos de acción necesarios para el logro de los

objetivos. Para ello, las acciones se deben sustentar en las fortalezas de la organización y, al

mismo tiempo, deben neutralizar sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las

oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Los cursos de acción pueden ser organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en

actividades y proyectos. Cabe destacar el hecho que en el plan estratégico se consignan las

acciones (y los correspondientes objetivos) dimensionadas a nivel anual durante el periodo

de referencia (que usualmente es de cinco años). En cambio, en el plan operativo anual,

dichas acciones pueden ser desglosadas a nivel mensual o trimestral con referencia al año

vigente.

¿Cómo hacerlo?

La realización de esta etapa se efectúa a través del instrumento denominado

Determinación de Acciones Estratégicas, correspondiente al Formato Nº 12. Este

instrumento cuenta con 3 secciones:

Objetivos y acciones estratégicas. En esta sección se enumeran las principales

acciones por cada uno de los objetivos estratégicos específicos.

Principales actividades. En esta sección se detallan todas las acciones que por su

carácter permanente se denominan actividades indicando las unidades responsables de

su ejecución.

Principales proyectos. En esta sección se detallan todas las acciones que por su

carácter temporal se denominan proyectos indicando las unidades responsables de su

ejecución.

104

FORMATO Nº 12: DETERMINACIÓN DE ACCIONES ESTRATEGICAS

A. Objetivo estratégico general 1: ….

Elabore un listado de las principales acciones para cada objetivo estratégico específico.

Objetivos estratégicos específicos Acciones estratégicas

Objetivo estratégico especifico 1. 1 1.

2.

3.

Objetivo estratégico especifico 1. 2 1.

2.

3.

Objetivo estratégico especifico 1. 3 1.

2.

3.

Objetivo estratégico especifico 2.1 1.

2.

3.

Objetivo estratégico especifico 2.2 1.

2.

3.

Objetivo estratégico especifico 2.3 1.

2.

Objetivo estratégico especifico 3.1 1.

2.

3.

Objetivo estratégico especifico 3.2 1.

2.

3.

4.

Objetivo estratégico especifico 3.3 1.

2.

3.

Las acciones estratégicas correspondientes a un programa presupuestal se derivan, grosso modo, de los medios secundarios del correspondiente árbol de medios y fines.

xxxxxxx

105

PASO 13: ELABORACIÓN DEL PMIP

¿En qué consiste?

El PMIP es una herramienta (documento) para orientar la asignación y ejecución de los recursos

públicos al cumplimiento de las funciones primordiales del Estado.

Se elabora de acuerdo a un proceso metodológico en el cual cada entidad, luego de un

diagnóstico y análisis.

El PMIP está conformado por una cartera de proyectos de inversión pública que se encuentran

en la etapa de pre inversión e inversión, los cuales deben estar priorizados para el periodo de

vigencia del Plan.

¿Para qué sirve?

El PMIP introduce en la administración pública una cultura de planeamiento, programación y

evaluación del gasto a nivel funcional.

Establece lineamientos, cursos de acción que permitan cumplir los objetivos trazados.

Permite realizar un adecuado monitoreo, seguimiento, control y posteriormente la evaluación

respectiva de los Planes Multianuales de Inversión Pública formulados.

Asegura el mejor cumplimiento de las funciones del Estado e incorpora un conjunto de prioridades

nacionales, sectoriales, regionales y locales.

¿Cómo hacerlo?

La Unidad de Programación de Inversiones (UPI) priorizará las intervenciones financieras según el

diagnóstico de la situación actual.

Para determinar qué proyectos serán programados en primera instancia y cuáles serán

programados en los sucesivos años, se deberán tener en cuenta los ejes o líneas de intervención

que hayan presentado las mayores brechas de inversión en el ámbito del análisis de la situación.

La síntesis del Programa Multianual de Inversión es presentado en el Formato N° 13, Programa

Multianual de Inversión Pública, el cual se construye de conformidad con la siguiente secuencia:

Unidades ejecutoras.

Proyectos/programas de inversión.

Clasificación funcional.

Códigos

Periodo de ejecución de los proyectos/programas de inversión.

Situación actual del proyecto/programa de inversión.

Costo total por proyecto/programa de inversión.

Monto total ejecutado al periodo de evaluación.

Programación del monto invertido por los cinco años consecutivos.

Saldo por ejecutar al final del periodo programado (cinco años).

106

107

FORMATO Nº 13: ELABORACIÓN DEL PMIP

A. Unidades ejecutoras

UE:

UE:

UE:

UE:

UNIDADES EJECUTORAS

Enumere las unidades ejecutoras que se encuentran dentro del Pliego.

B. Nombre de los proyectos/programas de inversión

UE: Proyecto:

Recursos Ordinarios (a)

Financiamiento externo (b)

Otras fuentes de financiamiento (c.)

Operación y mantenimiento

UNIDADES EJECUTORAS

NOMBRE DEL PROYECTO/PROGRAMA DE INVERSIÓN

Enumere los nombres de los proyectos/programas de inversión por cada unidad ejecutora.

C. Clasificación funcional de los proyectos/programas

Función Programa Subprograma

UE: Proyecto:

UNIDADES EJECUTORAS

NOMBRE DEL PROYECTO/PROGRAMA DE INVERSIÓN

CLASIFICACIÓN FUNCIONAL

108

E. Presupuesto de los proyectos /programas

2010 2011 2012 2013 2014

UE: Proyecto:

Recursos Ordinarios (a)

Financiamiento externo (b)

Otras fuentes de financiamiento (c.)

Operación y mantenimiento

SALDO POR EJECUTAR

UNIDADES EJECUTORAS

NOMBRE DEL PROYECTO/PROGRAMA DE INVERSIÓN

COSTO ACTUAL

TOTAL EJECUCIÓN AL

31.DIC.09

PROGRAMACIÓN

Se incluye el costo total, el monto ejecutado a la fecha, la programación anual para los próximos 05 años y el

saldo por ejecutar respecto al periodo de evaluación.

F. Programa Multianual de Inversión Pública 2010-2014

Sector:

Pliego:

Función Programa Subprograma DNPP SNIP Inicio Término 2010 2011 2012 2013 2014

UE: Proyecto:

Recursos Ordinarios (a)

Financiamiento externo (b)

Otras fuentes de financiamiento (c.)

Operación y mantenimiento

UE: Proyecto:

Recursos Ordinarios (a)

Financiamiento externo (b)

Otras fuentes de financiamiento (c.)

Operación y mantenimiento

UE: Proyecto:

Recursos Ordinarios (a)

Financiamiento externo (b)

Otras fuentes de financiamiento (c.)

Operación y mantenimiento

UE: Proyecto:

Recursos Ordinarios (a)

Financiamiento externo (b)

Otras fuentes de financiamiento (c.)

Operación y mantenimiento

PROGRAMA MULTIANUAL DE INVERSIÓN PÚBLICA 2010-2014

SALDO POR EJECUTAR

UNIDADES EJECUTORAS

NOMBRE DEL PROYECTO/PROGRAMA DE INVERSIÓN

CLASIFICACIÓN FUNCIONAL CÓDIGO PERIODOSITUACIÓN

ACTUALCOSTO ACTUAL

TOTAL EJECUCIÓN AL

31.DIC.09

PROGRAMACIÓN

109

PASO 14: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN

¿En qué consiste? Un mapa estratégico permite agrupar los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas,

recogiendo las relaciones causa-efecto entre las mismas.

Las cuatro perspectivas son: perspectiva de país, perspectiva de usuarios, perspectiva de

procesos internos y perspectiva de innovación y aprendizaje organizacional.

Cabe anotar que, la clasificación puede ampliarse o reducirse a criterio de los

planificadores, pudiendo ser incorporados otros niveles o perspectivas.

Las relaciones causa -efecto recogidas en un mapa estratégico se refieren a relaciones

entre objetivos y no entre los indicadores establecidos para la medición de los mismos.

¿Para qué sirve?

El mapa estratégico sirve para describir una estrategia, descomponiéndola en las relaciones

de causa-efecto existentes entre sus distintos elementos.

Proporciona un marco que ilustra de qué forma la estrategia vincula los activos intangibles

con los procesos de creación de valor. Su construcción obliga a la institución a aclarar la

lógica de cómo creará valor y para quién.

Permite asegurar la necesaria coherencia entre los objetivos enunciados y la misión, visión

y valores de la organización

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico,

agrupándolos en perspectivas o dimensiones clave en la organización, lo cual permite

priorizar los objetivos establecidos.

¿Cómo hacerlo?

El Mapa Estratégico del Plan se muestra en el Formato Nº 14, el cual se formula de

acuerdo a la secuencia que se describe a continuación:

Se determinan las dimensiones (perspectivas) que se consideran clave para la buena

gestión del sector o institución. Por lo general se consideran las siguientes:

- La perspectiva del país describe los resultados tangibles de la estrategia en términos

globales de desarrollo socioeconómico.

- La perspectiva de la población usuaria/beneficiarios, define la propuesta de valor para la

población objetivo, en última instancia referida a la ciudadanía en general.

- La perspectiva de procesos internos, identifica los procesos críticos que se espera

tengan el mayor impacto sobre la estrategia y mejoren la productividad.

- La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica las tareas (el capital humano),

sistemas (el capital de información), y el ambiente (el capital organizacional) que se

requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor.

Se determinan las relaciones de causa-efecto que puedan existir entre los diversos objetivos

estratégicos. Se dibuja el mapa estratégico del plan.

110

FORMATO Nº 14: MAPA ESTRATÉGICO DEL PLAN

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos objetivos, en el contexto de las perspectivas siguientes:

A. Perspectiva del país

Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados a las prioridades nacionales y/o sectoriales de desarrollo.

B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios

Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados que contribuyan a crear valor para la población beneficiaria o usuaria.

C. Perspectiva de procesos internos

Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que se orientan a resultados relacionados con la mejora de la productividad en la institución.

D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ubique los objetivos estratégicos y/o programas estratégicos que tienen que ver con las tareas, sistemas y ambientes requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor.

D. Mapa estratégico

111

Ejemplo: Mapa estratégico de Editora Perú S.A.

Elabore el mapa estratégico del plan sectorial/institucional.

País

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje ycrecimiento

1.3 Acrecentar la credibilidad y prestigio de la Agencia Andina en los medios y la ciudadanía en

el Perú y el mundo

OEG 3Mantener la modernidad

Tecnológica de laempresa

1.1 Potenciar la calidad periodística y

editorial

OEG1Ampliar la

difusión de lainformación oficial

1.2 Potenciar la calidad general

OEG 2Mejorar

la calidad y el desempeñocomercial

2.1 Mejoramiento continuo de los sistemas

productivos2.2 Fortalecimiento

del sistemade comercialización

2.3 Optimización del sistema

de gestión, valores y desarrollo personal

3.1 Modernización sostenida de la infraestructura y

tecnología

3.2 Lanzamiento de TV Andina por Internet y Radio Andina

3.3 Regionalización de Agencia Andina

112

PROCESOS E INSTRUMENTOS EN LA FASE CUANTITATIVA

La construcción de indicadores de desempeño constituye la

quinta y última etapa del proceso de elaboración del plan

estratégico. Comprende la selección de indicadores de

impacto, efecto y producto, así como la fijación de metas de

carácter físico y financiero.

113

PASO 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

¿En qué consiste?

Los indicadores son magnitudes estadísticas expresadas en cifras absolutas o relativas,

obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas

realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las características de

una situación dada.

No existe medición perfecta, toda vez que, resulta imposible representar fielmente en forma

numérica conceptos (objetivos, o variables en general) tales como desarrollo económico,

credibilidad política, desarrollo integral infantil, etc.

Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para establecer

indicadores que permitan una evaluación adecuada y realista del objetivo.

¿Para qué sirve?

Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un objeto

o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su

importancia y, en cierto modo, su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas

en forma literal o narrativa.

En el contexto de la ejecución de los planes, resulta de gran importancia el hecho que un

indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o

indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o

fuentes apropiados de verificación.

¿Cómo hacerlo?

La selección de los indicadores de desempeño se realiza utilizando el Formato Nº 15,

Selección de Indicadores de Desempeño el cual debe estructurarse tomando en

consideración las definiciones siguientes:

Indicadores de impacto. Se identifican y seleccionan un conjunto de indicadores, llamados

de impacto, cuya función es medir el desempeño para los objetivos del nivel más alto (misión

y visión) a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo,

vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los beneficiarios.

Indicadores de efecto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es medir y definir

el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el cambio en la

manera en que funcionan las instituciones como resultado de la actuación institucional. En

otras palabras, constituyen la forma de medir los objetivos estratégicos, tanto generales

como específicos.

Indicadores de producto. Se identifican aquellos indicadores cuya finalidad es reflejar el

avance en la realización de las acciones estratégicas.

114

FORMATO Nº 15: SELECCIÓN DE INDICADORES DE DESEMPEÑO

Seleccione indicadores para cada uno de los logros deseados: visión, misión, objetivos

estratégicos y acciones.

A. Indicadores de impacto

Elabore un listado de los principales indicadores de impacto.

Rol institucional Indicadores de impacto

Visión

Misión

Los indicadores de impacto son las medidas de desempeño para los objetivos del nivel más alto a los cuales apunta la labor institucional. Miden los efectos de largo plazo, vinculados por lo general a cambios perdurables en la situación de los beneficiarios.

B. Indicadores de efecto

Elabore un listado de los principales indicadores de efecto.

Objetivos estratégicos generales Indicadores de efecto

Objetivo estratégico general 1

115

Objetivo estratégico general 2

Objetivo estratégico general 3

Estos indicadores muy a menudo definen el cambio en el comportamiento de los beneficiarios del plan estratégico o el cambio en la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.

C. Indicadores de efecto

Elabore un listado de los principales indicadores de producto corresponden a los objetivos

estratégicos específicos.

Objetivos estratégicos específicos Indicadores de producto

Objetivo estratégico específico 1.1

Objetivo estratégico específico 1.2

Objetivo estratégico específico 1.3

Objetivo estratégico específico 2.1

116

Objetivo estratégico específico 2.2

Objetivo estratégico específico 2.3

Objetivo estratégico específico 3.1

Objetivo estratégico específico 3.2

Los indicadores de resultado reflejan el avance en el cumplimiento de los objetivos estratégicos específicos e indirectamente el avance en el logro de los objetivos estratégicos.

D. Indicadores de producto

Elabore un listado de los principales indicadores de producto, correspondientes a las

acciones estratégicas.

Acciones Indicadores de proceso

Objetivo estratégico específico 1.1

Acción 1.1.1

Acción 1.1.2

Acción 1.1.3

Objetivo estratégico específico 1.2

117

Acción 1.2.1

Acción 1.2.2

Acción 1.2.3

Acción 1.2.4

Objetivo estratégico específico 1.3

Acción 1.3.1

Acción 1.3.2

Acción 1.3.3

Acción 1.3.4

Objetivo estratégico específico 2.1

Acción 2.1.1

Acción 2.1.2

Acción 2.1.3

Objetivo estratégico específico 2.2

Acción 2.2.1

Acción 2.2.2

Acción 2.2.3

Objetivo estratégico específico 2.3

Acción 2.3.1

Acción 2.3.2

Objetivo estratégico específico 3.1

118

Acción 3.1.1

Acción 3.1.2

Objetivo estratégico específico 3.2

Acción 3.2.1

Acción 3.2.2

Los indicadores de producto se refieren a los bienes y servicios entregados por la institución a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la evaluación de resultados del plan estratégico, ya que corresponde a la institución ejecutora producir los resultados esperados.

119

PASO 16: FIJACIÓN DE METAS

¿En qué consiste?

Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización desea

alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención. Representan,

en términos cuantitativos, la situación luego de la implantación del Plan.

Son seleccionadas sobre la base de la situación actual y de lo que se pueda lograr durante

la ejecución de un plan. Aún, cuando un plan establezca objetivos que correspondan a

determinadas prioridades nacionales de desarrollo, las metas escogidas podrían no ser las

mismas.

Al fijar objetivos y metas, se recomienda tener en cuenta tres consideraciones importantes.

Primero, las metas se vuelven más difíciles de alcanzar a medida que los indicadores

mejoran. Segundo, si un indicador se ha deteriorado continuamente, podría no ser realista,

definir una meta indicando una mejoría substancial a corto plazo. Tercero, es esencial

considerar la aplicación de los recursos asignados hacia las actividades que correspondan a

las metas escogidas.

¿Para qué sirve?

Las metas pueden establecerse en diferentes niveles de desglose dependiendo de factores

como el ámbito geográfico de acción estratégica, la distribución de la población por grupos

socio étnicos y por edad y otras circunstancias locales o regionales. Además de las metas a

nivel global, se pueden fijar metas específicas para ciertas regiones o ciertos grupos. Por

ejemplo, para la mayoría de acciones estratégicas, las metas de promoción del empleo son

más útiles cuando se discrimina en función del género, edad y tipo de ocupación.

Con la evaluación se puede comparar los efectos de una acción estratégica o programa con

las metas que se propuso alcanzar. Por ende, mide el grado en que una acción estratégica

alcanza ciertos objetivos.

¿Cómo hacerlo?

La fijación de metas se realiza utilizando el Formato Nº 16, Fijación de Metas, el cual debe

estructurarse a partir de las siguientes secciones:

Indicador. En este recuadro se señala el nombre del indicador al cual se le va a realizar el

análisis de metas.

Tipo. En este recuadro se señala el tipo de indicador (impacto, resultado, producto o

proceso) al cual se le va a establecer las metas.

Unidad de medida. En este recuadro se establecerá la unidad en la cual se medirá e

indicador según su tipo de cálculo y análisis.

Línea de base. En este recuadro se indicará la información base con la cual se establecerá

la medición o alcance del indicador con respecto al objetivo al cual se está midiendo.

Metas. En esta sección se establecerán las proyecciones que obtendrán los indicadores en

los años siguientes, los cuales servirán de referencia para medir el avance de estos.

120

FORMATO Nº 16: FIJACIÓN DE METAS

Establezca para cada indicador las metas anuales que usted considera necesarias tomando en

cuenta la dotación de recursos, la accesibilidad técnica y la situación deseada.

Indicador TipoUnidad de

medidaLínea de

base

Metas

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Las metas son los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores establecidos.

121

PASO 17: CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL PLAN ESTRATÉGICO

¿En qué consiste?

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gerencia que traduce la estrategia

de una organización a un conjunto completo de medidas de desempeño.

El CMI permite evaluar el modo en que una institución avanza hacia el logro de sus

objetivos.

El CMI es una metodología que intenta integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la

evaluación del desempeño de la institución.

El CMI parte del supuesto de que la medición basada sólo en indicadores financieros o

presupuestarios no captura de un modo adecuado aquello que crea valor en una institución.

Por tanto, resulta necesario añadir otras perspectivas de análisis de carácter más cualitativo

e integral, incluyendo aquellos indicadores que permiten evaluar los resultados a varios

niveles: acciones, programas y objetivos estratégicos.

¿Para qué sirve?

El CMI colabora con un sistema de control de gestión al brindar un instrumento para evaluar

el cumplimiento de la estrategia y para alinear las conductas hacia el logro de objetivos

estratégicos organizacionales.

Es una metodología que integra en forma armónica las dimensiones cuantitativas y cualitativas

que emanan de los indicadores de desempeño. Traduce los objetivos del mapa estratégico en

indicadores y metas a alcanzar

Permite corregir, sobre la marcha, las desviaciones que pudieran presentarse respecto a los

objetivos, así como reaccionar apropiadamente ante cambios significativos en el entorno.

Incluye medidas financieras y no financieras, así como también medidas referidas al corto y

largo plazo.

¿Cómo hacerlo?

El Cuadro de Mando Integral - CMI, que se presenta en el Formato Nº 17, se construye

reordenando los indicadores de desempeño en función de las perspectivas adoptadas en el

Mapa Estratégico, las que, por lo general, se clasifican en cuatro: país, usuarios, procesos

internos y aprendizaje organizacional.

En ocasiones –por ejemplo, en el caso de las empresas públicas- se puede trabajar con

cinco niveles: perspectivas de país, financiera, usuarios o clientes, procesos internos y

aprendizaje organizacional.

El CMI puede ser sintetizado en una tabla que reúne todos los indicadores seleccionados, a

fin de mostrar las relaciones de causa-efecto existentes entre ellos, manteniendo las

secciones transversales correspondientes a las cuatro perspectivas antes señaladas.

122

FORMATO Nº 17: CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Establezca las relaciones causa-efecto que pudieran existir entre los diversos indicadores en

el contexto de las perspectivas siguientes:

A. Perspectiva del país

Ubique los indicadores correspondientes a la cadena de resultados que contribuyan al desarrollo socioeconómico del país o de las regiones pertinentes.

B. Perspectiva de la población usuaria/beneficiarios

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o específicos que se orientan a resultados que crean valor para la población beneficiaria.

C. Perspectiva de procesos internos

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o específicos en relación a las tareas, sistemas y ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor...

D. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Ubique los indicadores correspondientes a los objetivos estratégicos generales y/o específicos, y acciones que contribuyan a elevar las capacidades de la Institución.

123

D. Cuadro de Mando Integral

Elabore el cuadro de mando integral del plan estratégico/institucional.

Perspectiva de país

Perspectiva de cliente

Perspectiva de procesos

internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva financiera y económica

Perspectiva de cliente

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva financiera

Perspectiva de cliente

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva de país

Entidad Pública Empresa Pública Empresa Privada

Perspectiva de país

Perspectiva de cliente

Perspectiva de procesos

internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva financiera y económica

Perspectiva de cliente

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva financiera

Perspectiva de cliente

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva de país

Entidad Pública Empresa Pública Empresa Privada

124

PROCESOS E INSTRUMENTOS PARA LA SÍNTESIS DEL PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico institucional puede ser sintetizado o

presentado de manera ejecutiva mediante el uso de un

instrumento metodológico clave: marco lógico del plan.

125

PASO 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

¿En qué consiste?

El marco lógico permite organizar y visualizar el conjunto de los elementos de un plan

estratégico: resultados esperados (a nivel de visión, misión, objetivos, programas y acciones

estratégicas), indicadores de desempeño, medios de verificación y supuestos vinculados a la

evaluación prevista del entorno.

La matriz del marco lógico, en su versión ampliada, refleja la estructura del plan estratégico

en una matriz de cinco filas por cinco columnas, donde se plasman todos los aspectos

fundamentales de la programación estratégica.

Las columnas suministran la siguiente información:

Un resumen narrativo del rol institucional, objetivos, programas y acciones estratégicas.

Indicadores de desempeño, en cinco niveles: impacto sectorial, impacto institucional,

efecto, producto y proceso.

Metas físicas y financieras, específicamente a nivel de objetivos, programas y acciones

estratégicos.

Unidades responsables a cada uno de los resultados previstos.

Las filas de la matriz presentan información acerca de la visión, misión, objetivos, programas

y acciones, que representan estadíos diferentes en el horizonte de ejecución del plan.

Visión, sueño compartido a nivel sectorial.

Misión, propósito general de la actuación institucional.

Objetivos estratégicos, cambios deseados en la situación de la población.

Programas estratégicos, estrategias conformadas por conjuntos de acciones

encaminadas al logro de un determinado objetivo.

Acciones estratégicas, paquetes de bienes y servicios a ser entregados directamente

a la población con la finalidad de lograr un determinado objetivo.

¿Para qué sirve?

La matriz del marco lógico constituye el documento maestro del plan estratégico, del cual se

puede derivar en forma rápida el plan operativo (incluyendo el presupuesto institucional), así

como el sistema de evaluación de la gestión institucional.

Permite realizar comparaciones con celeridad y efectuar las correcciones que se consideren

pertinentes.

El marco lógico es la “maqueta” del plan estratégico: brinda no sólo los elementos esenciales

del plan, sino que también permite visualizarlos.

¿Cómo hacerlo?

La síntesis del plan estratégico es presentada en la matriz denominada Marco Lógico del

Plan, Formato Nº 18.

126

FORMATO Nº 18: MARCO LÓGICO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Sintetice el plan estratégico en una matriz de cinco columnas y cinco filas, de conformidad con el formato adjunto.

ObjetivosIndicadores

de desempeñoMetas físicas y

financierasUnidades

responsablesCondiciones

externas

Visión         

Misión      

     

  

  

Objetivos estratégicos   Metasfísicas

Metaspresupuestarias    

Programas estratégicos Metasfísicas

Metaspresupuestarias    

Acciones estratégicas Metasfísicas

Metaspresupuestarias    

127

TÉRMINOS CLAVE DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

A

1. Acciones. Unidad básica de intervención pública en el desarrollo. En el contexto de

las funciones de estado, las entidades públicas ejecutan acciones que, por una

parte, generan determinados beneficios para la sociedad, denominados objetivos o

resultados en el lenguaje administrativo, y que toman la forma de productos; y, por

otra, demandan un costo fiscal. Las acciones constituyen la unidad básica de

programación física y financiera, y pueden ser de carácter permanente o temporal,

dando lugar a dos categorías de intervención: actividades y proyectos.

2. Actividades. Categoría presupuestaria básica que reúne acciones que concurren

en la operatividad y mantenimiento de los servicios públicos o administrativos

existentes. Representa la producción de los bienes y servicios que la entidad

pública lleva a cabo de acuerdo con sus competencias, dentro de los procesos y

tecnologías vigentes. Es permanente y continua en el tiempo. Responde a objetivos

que pueden ser medidos cualitativa o cuantitativamente, a través de sus

Componentes y Metas.

3. Actividades de apoyo. En el contexto de la teoría de la cadena de valor agregado,

refiere a las actividades de administración general, gestión de recursos humanos,

investigación tecnológica y otras, que contribuyen a ayudan a elevar los niveles de

eficacia y eficiencia de las actividades primarias.

4. Actividades primarias. En el contexto de la teoría de la cadena de valor agregado,

refiere a las actividades directamente involucradas en la creación o entrega de un

producto o servicio, tales como logística interna, operaciones, logística externa,

marketing y ventas, y servicio post venta.

5. Alineación. Coherencia sistémica y vinculación funcional de los diversos objetivos

seleccionados en una entidad pública con la visión de futuro y los objetivos

estratégicos nacionales.

6. Alianza estratégica. Proceso que supone que dos o más organizaciones

comparten recursos y actividades para desarrollar una estrategia dirigido hacia un

objetivo común.

128

Glosario de Términos

7. Anticipación estratégica. Capacidad de adelantarse a los acontecimientos,

mediante la realización constante de estudios prospectivos. El logro de esta

capacidad permitirá desarrollar una adecuada gestión de riesgos y el subsecuente

aprovechamiento de las oportunidades.

8. Aprovisionamiento global. Adquirir servicios y componentes de los proveedores

más apropiados en todo el mundo, cualquiera sea su localización.

9. Articulación horizontal. Coherencia entre los objetivos, logros y metas

establecidos por los distintos actores de un mismo nivel (sectorial o territorial),

orientados a contribuir al desempeño de otros sectores y territorios.

B

10. Barreras de entrada. Factores que necesitan ser superados por los nuevos

participantes en un mercado para poder competir con éxito.

11. Bloque estratégico. Situación que se produce cuando una organización consigue

una posición de exclusividad en su industria y se convierte en un estándar en la

industria.

C

12. Cadena de valor. Describe las categorías de actividades dentro y en torno a una

organización que conjuntamente crean un producto o servicio.

13. Capacidad dinámica. Habilidades de una organización para renovar y recrear sus

capacidades estratégicas para satisfacer las necesidades de los entornos

cambiantes.

14. Capacidad estratégica. Recursos y competencias de una organización que son

necesarios para sobrevivir y prosperar.

15. Cliente estratégico. Persona natural o jurídica a las que la estrategia se encuentra

principalmente dirigida, debido a que ejercen la principal una influencia determinante

sobre los bienes o servicios adquiridos.

16. Competencias. Destrezas y habilidades mediante las cuales los recursos son

desplegados de manera efectiva a través de las actividades y procesos de una

organización.

129

17. Competencias esenciales. Destrezas y habilidades mediante las cuales los

recursos son desplegados mediante las actividades y procesos de una

organización, con el fin de conseguir una ventaja competitiva de forma que otros no

pueden imitar u obtener.

18. Compradores. Clientes inmediatos de la organización, no necesariamente

consumidores finales.

19. Cuadro de mando integral. Instrumento que combina medidas cuantitativas y

cualitativas, teniendo en cuenta las expectativas de diferentes stakeholders y

relaciona una valoración de rendimiento para la elección de la estrategia.

20. Cultura organizacional. Sistema de significados que comparten los miembros de

una organización. Abarca, por un lado, a la visión, misión y lineamientos de política;

y por otro, al sistema de valores de la organización.

D

21. Debilidades. Se refieren a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y

actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena

marcha de la organización. Las debilidades son problemas internos, que, una vez

identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

22. Depósitos de beneficios. Diferentes niveles de beneficios disponibles en diferentes

partes de la red de valor.

23. Diamante de Porter. Sostiene que existen razones inherentes por las que algunas

naciones son más competitivas que otras y por las que algunas industrias dentro de

las naciones son más competitivas que otras.

24. Dilema global local. Grado en que los productos y servicios pueden ser

estandarizados a lo largo de las fronteras nacionales o necesitan ser adaptados

para ajustarse a los requerimientos de mercados nacionales específicos.

25. Dirección estratégica. Comprende el análisis de la posición estratégica de una

organización, sus elecciones estratégicas de cara al futuro y la implementación de la

estrategia adoptada.

130

26. Diversificación. Estrategia que lleva a una organización fuera de sus mercados

existentes y de sus productos existentes.

27. Diversificación relacionada. Desarrollo corporativo más allá de los productos y

mercados actuales, pero dentro de las capacidades o red de valor de la

organización.

E

28. Enfoque basado en los recursos. La ventaja competitiva y los resultados

superiores de una organización se explican debido al carácter distintivo de sus

capacidades.

29. Enfoques de intervención. Principios generales de una entidad que conforman su

base ideológica. Junto a la visión, misión y valores conforman la cultura

organizacional.

30. Entorno. Ambiente general directamente vinculado a la organización o al tema

de investigación y planeamiento, tanto en ámbitos cercanos o próximos como a

nivel global.

31. Escenario. Visiones detalladas sobre cómo puede desarrollarse el entorno de

negocios de una organización en el futuro, de acuerdo con los inductores clave

sobre los que existe un elevado nivel de incertidumbre.

32. Escenario apuesta. Expresión del estado que se pretende alcanzar en un

determinado tiempo. Constituye la base de la visión de la organización o territorio

y, a la vez, emerge como su objetivo estratégico integral.

33. Escenario exploratorio. Posibles desarrollos y configuraciones a futuro, que

surgen de modificar algunos de los comportamientos de las variables e indicadores

seleccionados, diferentes a los previstos en el escenario tendencial.

34. Escenario óptimo. Estado de futuro óptimo de cada variable y del conjunto de

ellas, d e n t r o de valores ideales y a la vez lógicos, independientemente que sea

factible alcanzarlo. Se constituye en una Matriz Referencial de Calidad, frente a la

cual puede compararse cualquier situación pasada, presente o futura.

35. Escenario tendencial. Escenario que se configuraría a un determinado horizonte

temporal, deduciendo los posibles comportamientos a futuro de las variables e

indicadores seleccionados respetando el patrón histórico de comportamiento de

131

cada uno.

36. Espacio estratégico. Oportunidad en el entorno competitivo que no está siendo

completamente explotada por los competidores.

37. Estrategas. Individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso

de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son

director general, presidente, propietario, presidente del consejo, director ejecutivo,

canciller, rector o empresario. Los estrategas ayudan a una empresa a recabar,

organizar y analizar información. Vigilan la industria y las tendencias competitivas,

desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el

desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de

mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción

creativos.

38. Estrategias. Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.

Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la

adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción

de costos, la enajenación, la liquidación y empresas conjuntas. Las estrategias son

acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos

de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una

empresa, por los menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro. Las

estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen

que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que

enfrenta la empresa.

39. Estrategia corporativa. Se ocupa del propósito general y alcance de una

organización y de cómo se añadirá valor a las diferentes partes (unidades de

negocio) de la organización.

40. Estrategia de diferenciación. Busca proporcionar beneficios para sus productos

o servicios de formas diferentes a las de los competidores y que sean valorados

por los compradores de manera extensiva.

41. Estrategia de diferenciación segmentada. Busca proporcionar un producto /

servicio con un alto beneficio percibido, lo que justifica una prima sustancial en el

precio, normalmente hacia un segmento de mercado seleccionado (nicho).

42. Estrategia de negocio. Se refiere a como competir con éxito en mercados

particulares.

43. Estrategia de precios bajos. Persigue conseguir un precio inferior al de los

132

competidores, mientras que tratan de mantener un valor percibido de sus

productos o servicios similares ofrecidos por los competidores.

44. Estrategia hibrida. Busca de manera simultánea conseguir diferenciación y un

precio inferior que el de los competidores.

45. Estrategias operativas. Se ocupan de como las partes que componen una

organización apoyan las estrategias corporativas y de negocio en términos de

recursos, procesos y personas.

46. Estructura divisional. Estructura organizacional basada en divisiones separadas

sobre la base de productos, servicios o áreas geográficas.

47. Estructura funcional. Estructura organizacional basada en las actividades

primarias que tienen que ser llevadas a cabo por una organización tales como

producción, finanzas y contabilidad, marketing, recursos humanos e investigación

y desarrollo.

48. Estructura matricial. Estructura organizacional que combina estructuras que

podrían tomar la forma de divisiones de producto y geográficas o estructura

funcionales y divisionales operando al mismo tiempo.

49. Evaluación de gestión. Evaluación de los resultados obtenidos por una institución

en tres niveles sucesivos y de creciente nivel de agregación: acciones, programas y

objetivos. También involucra la evaluación del cumplimiento de la misión y la

contribución al logro de la visión sectorial.

F

50. Factibilidad. Análisis sobre los recursos y competencias para llevar a cabo una

estrategia.

51. Factores clave de éxito. Características del producto que son particularmente

valoradas por un grupo de clientes y, por lo tanto, donde la organización debe

sobresalir para superar a la competencia.

52. FODA. Resumen los aspectos clave del entorno de negocio y a la capacidad

estratégica de una organización que es más probable que afecten al desarrollo de la

estrategia.

133

53. Fortalezas. Actividades que la organización puede controlar y cuyo desempeño se

califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección,

mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y

desarrollo, y manejo de sistemas de información de una organización. La identificación

y evaluación de las fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de una

organización es una actividad estratégica básica. Las organizaciones intentan seguir

estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.

Las fortalezas y las debilidades se determinan en relación con los competidores. Una

deficiencia o superioridad relativa constituye una información importante. Además, las

fortalezas y las debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al

rendimiento. Por ejemplo, una fortaleza podría consistir en la posesión de recursos

naturales o de una reputación histórica en la calidad.

G

54. Gestión de riesgos. Actividad de los altos niveles de dirección y ejecutivos

orientada al manejo de la incertidumbre sobre el futuro, a través del análisis,

evaluación y seguimiento de los riesgos. Implica el desarrollo de actividades y

estrategias de desarrollo para manejar dichos riesgos, prevenir y mitigar sus

impactos y si es posible, impedir su configuración en eventos negativos utilizando

todos recursos gerenciales disponibles. Las estrategias podrán incluir el transferir el

riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo o

aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.

55. Grupos estratégicos. Organizaciones dentro de una industria con similares

características estratégicas, siguiendo estrategias similares o compitiendo sobre

bases similares.

I

56. Impacto. Cambio logrado en la situación de la población como resultado de la

ejecución de un proyecto. En general, los impactos representan cambios en el nivel

de bienestar de la población que pueden ser considerados de carácter duradero o

de largo plazo.

57. Indicadores. En el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores

constituyen el medio para establecer qué condiciones señalan el logro de los

objetivos y, por ende, reducir la ambigüedad y subjetividad en la evaluación del

grado de éxito de las intervenciones.

134

58. Indicador de desempeño. Magnitud que permite verificar los cambios resultantes

de una intervención. En el contexto del marco lógico, se denominan indicadores

objetivamente verificables.

59. Indicador de efecto. Indicador de desempeño a nivel del propósito del marco

lógico, que, por lo general, refleja el logro del objetivo principal del proyecto.

60. Indicador de impacto. Indicador de desempeño a nivel del fin del marco lógico.

Mide el logro de los objetivos estratégicos de una entidad, aunque no son de

carácter vinculante sino únicamente referencial.

61. Indicador de producto. Indicador de desempeño a nivel de los componentes de un

proyecto. Mide el quantum de bienes y servicios entregados a la población

beneficiaria.

62. Indicador de proceso. Indicador a nivel de actividades. Son la base para el

establecimiento de las metas físicas y financieras del proyecto.

63. Indicadores endógenos. Indicadores propios de la organización o territorio, y del

plan o estrategia particular que se analiza o implanta. Suelen recibir el nombre de

indicadores internos u organizacionales.

64. Indicadores exógenos. Indicadores con los que se analiza, estudia y evalúa el

entorno, sea éste muy próximo o global. Suelen denominarse indicadores externos

65. Industria. Grupo de empresas que producen el mismo producto o servicio principal.

66. Integración vertical. Integración hacia atrás o hacia adelante con respecto a las

actividades adyacentes en la red de valor.

M

67. Matriz corporativa. Incluye los niveles de dirección por encima de las unidades de

negocio y, por lo tanto, sin interacción directa con compradores y competidores.

68. Misión. Es la razón de ser de la institución y refleja tanto sus funciones específicas

y habilidades distintivas, como su aportación fundamental al logro de la visión

compartida sectorial.

69. Modelo de las cinco fuerzas. Ayuda a identifica el atractivo de una industria o

sector en términos de las fuerzas competitivas.

135

O

70. Objetivos. Describen los propósitos a ser alcanzados en el periodo del plan y

representan el desarrollo de la visión convertida en resultados posibles.

71. Objetivos a largo plazo. Definen los resultados específicos que una organización

intenta lograr para cumplir con su misión básica. Largo plazo, significa más de un

año en la mayoría de las organizaciones. Los objetivos son indispensables para

lograr el éxito de una organización debido a que establecen la dirección a seguir,

ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la

coordinación y proporcionan una base para llevar cabo con eficacia las actividades

de planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser

desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros. En una

organización con áreas diferentes, se deben establecer objetivos para la empresa

en general y para cada división.

72. Objetivos anuales. Son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr

para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los

objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,

consistentes y prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de

división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo

con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción,

operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia.

Cualquier organización requiere una serie de objetivos anuales para lograr los

objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la

implementación estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son

importantes sobre todo en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales

representan la base para la distribución de los recursos.

73. Oportunidades. Tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,

demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y

competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una

organización en el futuro. Las oportunidades y las amenazas están más allá del

control de una organización, de ahí el término externo. Un principio básico de la

dirección estratégica es que una organización requiere plantear estrategias para

aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las

amenazas externas.

P

74. Paradigma. Conjunto de supuestos mantenidos relativamente en común o

implícitos en una organización.

136

75. Penetración de mercado. Supone que una organización incremente su cuota de

mercado.

76. Plan estratégico sectorial multianual PESEM. Plan de referencia para todas las

entidades públicas que conforman un sector institucional.

77. Plan operativo institucional POI. Plan de carácter anual, que contiene, además de

los objetivos y acciones, las tareas y metas físicas y financieras para el año vigente.

78.Políticas. Medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas

incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar

los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la

toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas, al

igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la

estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una

organización. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre

los departamentos de la organización.

79. Programa multianual de inversión pública. Cartera de inversiones de una

entidad pública, con indicación del título de los proyectos, montos previstos de

inversión y etapa del ciclo de gestión en la que se encuentran.

80. Proyecto de inversión pública. Acciones de una entidad pública representa la

creación, ampliación, mejora, modernización y/o recuperación de la capacidad de

producción de bienes y servicios, implicando la variación sustancial o el cambio de

procesos y/o tecnología utilizada por la entidad pública.

81. Proveedores. Suministran a la organización los recursos necesarios para producir

el bien o servicio, incluyendo trabajo y fuentes de financiación.

R

82. Racionalidad. Capacidad real que una organización o territorio tiene, evaluada en

función de los recursos disponibles, de ejecutar las acciones previstas en un plan, y

de asegurar la obtención de las metas, objetivos y resultados. Análisis de

racionalidad. Proceso de medición y evaluación cuantitativa y cualitativa de la

capacidad que una organización o territorio tiene para ejecutar las acciones

consideradas en un plan estratégico y asegurar la obtención de los resultados

previstos. En esta evaluación deben considerarse la totalidad de recursos

necesarios y disponibles.

137

83. Recursos. Dotación general de financiamiento por toda fuente asignada a una

institución pública con la finalidad de que ésta logre los resultados establecidos en

la fase de programación estratégica. Los recursos son programados en función de

los resultados esperados y registrados contablemente en base a la clasificación

funcional - programática del gasto público.

84. Recursos tangibles. Activos físico de una organización tales como la planta, el

trabajo y los recursos financieros.

85. Recursos intangibles. Activos no físicos, tales como información, reputación y

conocimientos.

86. Recursos únicos. Recursos que de manera crítica dan sustento a la ventaja

competitiva y que otros no pueden fácilmente imitar u obtener.

87. Red de valor. Conjunto de vínculos interorganizativos y relaciones que son

necesarias para crear un producto o servicio.

88. Resultados. Logros que una institución pública espera alcanzar con los recursos

presupuestales asignados. Los resultados se refieren en términos amplios a las

acciones, programas y objetivos, así como a los impactos de las intervenciones

públicas en el bienestar de la población. Los resultados son, por definición, logros

mensurables a través de determinados indicadores.

89. Riesgo. Probabilidad y consecuencias del fracaso de una estrategia.

90. Rivales competitivos. Organizaciones con productos y servicios similares dirigidos

al mismo grupo de clientes.

91. Ruta estratégica. Conjunto secuencial de acciones estratégicas y resultados de

ese nivel seleccionadas para lograr un determinado objetivo. Una ruta puede estar

constituida por más de un tramo. Cada tramo es, en esencia, un “pequeño” plan, es

decir, una cantidad acotada de acciones y resultados perfectamente

secuencializadas. Al finalizar la ejecución de un tramo, sus resultados deben ser

evaluables y medibles, como objetivos intermedios conducentes al objetivo principal.

S

92. Stakeholders. Individuos o grupos que dependen de una organización para

alcanzar sus propios objetivos y de los cuales, por el contrario, depende la

organización.

93. Segmento de mercado. Grupo de clientes que tienen similares necesidades y que

138

son diferentes de las necesidades de los clientes en otras partes del mercado.

94. Símbolos. Son objetos, eventos o personas que expresan, mantienen o crean un

significado sobre y más allá de su propósito funcional.

95. Sinergias. Beneficios que son conseguidos cuando las actividades o activos se

complementan entre sí, de manera que su efecto combinado es mayor que la suma

de sus partes.

96. Supervisión directa. Control directo de las decisiones estratégicas por uno o unos

pocos individuos.

V

97. Valores. Convicciones fundamentales de las personas. Los valores están

vinculados, de un lado, a la personalidad de un individuo; y de otra, a la cultura de la

organización.

98. Valores esenciales. Principios subyacentes que guían la estrategia de una

organización.

99. Vinculación funcional. Vinculación entre las partes o áreas de la organización,

entre los recursos necesarios y las metas a lograr, y entre el talento humano y

dichas metas y acciones.

100. Visión. Imagen futura que una institución pública desarrolla sobre la realidad

en la cual trabaja. Por lo general, la visión tiene relación con los cambios que se

desean lograr en el seno de la población objetivo (y en ocasiones del país en su

conjunto), en términos de su situación objetiva y de su propio comportamiento. La

visión es, por definición, una visión compartida a nivel sectorial.

.

139

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