Introducción a la Estrategia para el sector de Viajes y Turismo

ADT – 280 Prospección turística

Docente: MCI Claudia Castellón Velarde

Universidad Católica Boliviana

Agosto de 2013

Bienes y Servicios

Tipo de productos: 1)Bienes : Tangibles , se

poseen

2) Servicios : Intangibles, se usan

Productos de viajes y turismo

Características de los servicios Intangibilidad: No es tangible,

La intangibilidad dificulta su compra, pero facilita su distribución

Inseparabilidad: Se fabrica en el momento en que se produce

Carácter perecedero: No se puede almacenar

Heterogeneidad: Nunca son idénticos.

El componente humano los hace variables

Propiedad: No se recibe la propiedad de nada tangible .

La fidelización del cliente es complicada

Características de los servicios específicos de viajes y turismo

Coste elevado

Estacionalidad

Facilidad de entrada y salida del mercado

Interdependencia

Impacto del turismo

Los turistas

Efecto de las crisis externas

ANALISIS INTERNO: Organización de Viajes y Turismo

Proporciona un conocimiento detallado de las organizaciones de viajes y turismo, del grado de eficacia de sus estrategias actuales y del empleo de recursos en apoyo de las estrategias seleccionadas.

Mediante el análisis interno, se puede descubrir y comprender como puede lograrse una ventaja competitiva y también apreciar donde es necesario tomar medidas con el fin de garantizar la supervivencia.

Objetivos del análisis interno

Identificar recursos, competencias y competencias básicas para desarrollar y explorar.

Evaluar el grado de eficacia en la organización de actividades de valor añadido.

Identificar áreas de debilidad que se deban abordar mediante la formulación de estrategias futuras y su implantación con éxito.

Evaluar el rendimiento de los productos. Evaluar la rentabilidad financieras Evaluar el potencial de inversión si se está buscando

financiación de fuentes externas. Valorar el rendimiento y las necesidades futuras de RR.HH. Proporcionar el soporte analítico para la sección de

“fortalezas” y “debilidades” del DAFO.

Componentes del análisis interno

Análisis se los recursos.

Identificación y análisis de competencias.

Análisis de las actividades internas empleando el análisis de la cadena de valor de Porter.

Recursos financieros y rentabilidad financiera.

Productos y su posición en el mercado.

Competencias, recursos y ventaja competitiva

Una Competencia es una cualidad o conjunto de cualidades poseídas por todas o la mayoría de las organizaciones de un sector .

Se desarrollan a partir de los recursos, e incorporan habilidades tecnología o know-how.

Ej. Un tour operador debe poseer una serie de competencias para conseguir:

Un medio de distribución, comercialización y venta del producto Transporte aéreo a y desde el destino Alojamiento adecuado en el destino Actividades de asistencia en tierra para asegurar la facturación de

los clientes en sus vuelo, y transporte a y desde su alojamiento

TODOSLOS QUE CONSEGUEN SOBREVIVIR CON ÉXITO EN EL SECTOR,

DEBEN POSEER ESTAS COMPETENCIAS

Competencias básicas

Una Competencia Básica ó Capacidad Distintiva, es una cualidad, o un conjunto de cualidades, específica de una organización concreta, que le permite generar un rendimiento superior a la media del sector debido a que emplea sus competencias y recursos de modo más eficaz que sus competidores

El resultado de una Capacidad distintiva es un producto que los clientes valoran más que los de los competidores

Recursos

Un Recurso es un Input ó activo empleado en las actividades de la empresa. En gran parte, el éxito reside en la eficiencia con que la empresa convierte sus recursos en outputs.

1. Recursos Humanos

2. Recursos financieros

3. Recursos Físicos (Edificios, equipos, existencias, etc.)

4. Recursos operativos (Aviones, barcos, buses, etc.)

5. Recursos Intangibles (Know.how, derechos legales patentes, marcas, diseños registrados, etc.)

Recursos tangibles e Intangibles

Los recursos son Inputs ó activos que permiten que una organización lleva a cabo sus actividades

Tangibles: Se obtienen de organizaciones externas, se consiguen en los mercados de recursos en competencia con organizaciones externas y externas al sector. Existencias, materiales, maquinaria

Intangibles: Con frecuencia pueden desarrollarse dentro de la organización, al igual que los tangibles tienen un valor incorporado que algunas veces es difícil de cuantificar, normalmente pueden comprarse y venderse en los mercados

Las relaciones con los proveedores de recursos pueden ser una competencia básica de una organización Ej. capacidad de atraer RR.HH más cualificados del mercado laboral

Recursos Libres: En turismo son una parte esencial del producto . Son aquellos que existen de manera natural (Aire, clima, cultura) con tal abundancia que no hay necesidad de un mecanismos de asignación (mercado)

Coste de oportunidad : Todos los RR. Reciben demandas que compiten entre sí, de modo que si se usan para un tipo de actividad no pueden utilizarse para otras .

Representa el rendimiento económico potencial al que se renuncia a favor de la opción elegida; (el desarrollo del turismo)

Características de los recursos turísticos

A. Inmovilidad de los recursos

B. Sustitución de los recursos

C. Conflictos y competencia de los recursos

D. Propiedad y control de los recursos

E. Estacionalidad

F. Rentabilidad baja

G. Limitaciones a la capacidad

H. El tiempo

Análisis de los Recursos

A)Por categorías: Físicos, operativos, humanos, financieros e intangibles

Se evalúan cuantitativa (cuantos) y cualitativamente (La eficacia de su empleo)

B) Por especificidad: Específicos (trabajadores cualificados). ó No específicos (Aplicaciones de software informático, de uso empresarial general) Son más flexibles.

Es más probable que los rr. Específicos del sector actúen como cimiento de las competencias básicas.

c) ) Por rendimiento: parámetro de rendimiento interno ó externo

Parámetros Internos:

- Objetivos y metas empresariales : parámetro financieros, de rendimiento y de producción

- Comparaciones históricas: Parámetros de rendimiento a los largo del tiempo(p.e. En comparación con años anteriores)

- Comparaciones por unidad de negocio o división

Parámetros Externos:

- Comparaciones con los competidores , especialmente los líderes sectoriales y con los más cercanos incluidos en su grupo estratégicos.

- Comparaciones con empresas de otros sectores de servicios

Mediante el empleo de estas técnicas de análisis , las organizaciones pueden llevar a cabo un Benchmarking (Marcar puntos de referencia) interno y externo de su rendimiento como estímulo para mejorarlo en el futuro . Sin embargo es necesario analizar la Competencias

Competencias Competencias = Capacidades, cualidades, tecnologías, relaciones que

son comunes a los que compiten en un sector. Suelen desarrollarse internamente pero tb. pueden adquirirse

externamente o en colaboración con proveedores, distribuidores o clientes

Las competencias no generan un rendimiento superior, y no son exclusivas si se comparan con las poseídas por otras empresas del sector. Son esenciales para la supervivencia de un negocio y pueden convertirse en competencias básicas.

Características distintivas de las Competencias Básicas

Solo las poseen las empresas con rendimiento superior a la media del sector

Son exclusivas para la empresa

Son más complejas

Difíciles de emular

Tiene que ver con la satisfacción de las necesidades del cliente

Añaden más valor que las competencias generales Suelen basarse en relaciones exclusivas con clientes, distribuidores y proveedores Se basan en unas capacidades organizativas y unos conocimientos superiores

Surgen del modo único y exclusivo de creación, desarrollo, integración y utilización de sus recursos y competencias por la organización

Evaluación de las competencias Orientación al cliente

¿ Se centran adecuadamente en las necesidades del cliente?

Exclusividad

¿Pueden ser imitadas por los competidores y, en ese caso, cuan fácilmente?

Flexibilidad

¿Pueden adaptarse fácilmente si cambian las condiciones del mercado o el sector?

Contribución al valor

¿En que medida añaden valor al producto o servicio?

Sostenibilidad

¿Durante cuanto tiempo puede sostenerse su superioridad?

Las competencias básicas nunca pueden considerarse permanentes

La Capacidad distintiva puede desarrollarse a partir de los sgtes. elementos:

1. La Arquitectura: Le red de relaciones dentro de, o entrono a la organización, puede ser interna, externa ó de redes

2. La Reputación: Contribuye a la elección del producto por parte del cliente

3. Los Activos Estratégicos: que incide en la posición o dominio de un mercado por parte de la empresa.

1. Posición monopolista

2. La organización puede haber incurrido en costes de suministro a un mercado (LH, AA, United)

3. Posesión de licencias o regulaciones

4. La Innovación: Gracias a la innovación las empresas pueden ofrecer un producto distinto o reducir sus costes , sin embargo, frecuentemente pueden copiarse (sector ss.) y las rentabilidades adicionales en ocasiones no llegan a la empresa innovadora

De la Capacidad Distintiva a la Ventaja Competitiva

La CD se convierte en VC cuando se aplica en un mercado relevante .

Cada capacidad distintiva tendrá un mercado o grupo de mercados en el que la organización puede lograr una VC

La VC es un concepto relativo y no absoluto y puede considerarse de distintos modos: en relación con:

Otros proveedores del mismo mercado

Otras empresas del mismo sector

Otros competidores de la misma agrupación estratégica

Al establecer una VC es importante que las actividades guarden una correcta armonía con las capacidades de la organización

Tb que las organizaciones comprendan plenamente las diferencias inherentes entre el mercado, el sector y el grupo estratégico

Mercado (necesidades de los clientes)

- Definido por las condiciones de la demanda

- Basado en las necesidades de los consumidores

- Caracterizado por la “ley del precio único”

Sector (Grupo de productos vinculados por una tecnología o canales comunes)

- Determinado por las condiciones de la oferta

- Basado en la tecnología de producción o de operación

- Definido por los mercados elegidos por las organizaciones

Grupo estratégico (Competidores primarios)

- Definido por las elecciones estratégicas de las empresas

- Basado en las capacidades distintivas y el posicionamiento del mercado

- Subjetivo en cuanto a su determinación

Valor añadido

El análisis de la cadena de valor ayuda a conocer la eficiencia y la eficacia de la configuración y coordinación de las actividades de la organización

Se encuentra en el proceso de convertir Inputs en Outputs El valor se mide en el precio que los clientes están dispuestos a

pagar por el producto VA puede aumentar a través de dos vías:

a)Con el cambio de las percepciones de los clientes respecto al producto, de tal modo que estén dispuesto a pagar un precio mas alto que el de productos similares de otras empresas.

b)Reduciendo los costes unitarios de producción para que sean más bajos que los de los competidores

Valor añadido

“El Valor Añadido de un bien o servicio es la diferencia entre el valor financiero del producto terminado y el valor financiero de los Inputs”

La tasa a la que se añade valor, depende de los bien que se gestione el proceso operativo”

Recursos = Inputs de las actividades de Valor Añadido de la organización

Competencias y Competencias Básicas proporcionan las capacidades y el conocimiento necesarios para llevarlas a cabo.

Cuanto más puedan integrarse las competencias especiales en estas actividades, mayor será el valor añadido

El proceso de añadir valor

Inputs (recursos)Físicos, operativos, humanos, financieros,

intangibles

Actividades Competencias y competencias básicas,

habilidades y conocimientos

OutputsBienes y servicios

La cadena de valor

Actividades auxiliares

Infraestructura

MARGEN

Gestión de RR.HH.

Desarrollo de Ps. y Ss. Desarrollo de tecnologías y

sistemas Compras

 

Actividades primarias

Transporte

Servicios

In situ

Mayoristas/paquete

s

Marketing y Ventas

Distribución minorist

a

Servicio al

cliente

Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor de una organización está ligada a la de otras organizaciones , especialmente a la de los proveedores y distribuidores (Sistema de valor ó cadena de suministro total)

Vínculos con proveedores: (Vínculos hacia delante )

Vínculos con distribuidores o clientes: (Vínculos hacia atrás)

El análisis de la cadena de valor debería incluir: El desglose de todas las actividades de la organización La identificación de las actividades básicas y sus relaciones con las

competencias básicas y las estrategias existentes de la organización La identificación de la eficacia y eficiencia de las actividades

individuales El examen de vínculos entre actividades para obtener un valor

añadido adicional La identificación de obstrucciones que reducen la ventaja

competitiva de la organización