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TONY RODERICK (A)

Tony Roderick estaba en su habitación de la Harvard Business School pensando enlas alternativas que tenía para los próximos meses. Acababa de terminar el Programa deDesarrollo para Directivos en la HBS y la experiencia había sido satisfactoria. Habíaaprendido mucho sobre las técnicas y el arte de dirigir una empresa. Le resultaronespecialmente significativas las ideas sobre cómo dirigir gente, porque en este aspecto susnecesidades y sus limitaciones se habían hecho evidentes. Durante el último año, Tony se diocuenta de dos cosas. En primer lugar, había llegado a la conclusión de que el reto del trabajotécnico en investigación y desarrollo ya no le motivaba. Se incorporó a Alleron procedente deCalifornia Tech., con un doctorado en Física en 1956 y un año de profesor ayudante allí.

La enseñanza y la investigación abstracta no habían sido un «dulce» para él. Queríaver el resultado final, y un trabajo apropiado en la industria le proporcionaría la oportunidadde obtener resultados visibles. Además, experimentaba la necesidad de irse de Pasadena,donde sus padres y parientes eran vecinos suyos. Había visto los efectos que tenía dentro dela familia la convivencia de demasiadas generaciones en un mismo lugar. Los padres de Tonyhabían llegado a Estados Unidos procedentes de Siria y se habían establecido en una pequeñapoblación del valle rodeados de parientes, la mayoría de ellos primera generación deinmigrantes. Entre los árabes, un primo es como un hermano. En lengua árabe no hay muchadiferencia entre las palabras hermano y primo. Había crecido en el seno de una gran familia.La vida se centraba en el grupo étnico. La gente se inmiscuía en los problemas de losparientes y esto consumía mucho tiempo. Los padres de Donna (la esposa de Tony) no eranárabes, pero también vivían en el valle. Donna y él se habían conocido en la universidad.

Tony Roderick (A).Copyright © 1969 by the President and Fellows of Harvard College.Preparado por R. Johnston, bajo la dirección de J. W. Lorsch, de la Harvard University, Graduate School ofBusiness Administration, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada,de una situación determinada.Traducido y reproducido con permiso por el IESE.Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traducción.Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

Ultima edición: 13/10/97

Lo que atrajo a Tony a Alleron fue la presencia de Bob Jackson, un experimentadodoctor en Física y uno de los mejores hombres del campo nuclear. La oportunidad de trabajarcon Bob y de aprender de él habían predominado sobre todas las otras consideraciones alelegir un trabajo después de graduarse. Había sido una buena elección; Alleron era unconglomerado con unas ventas anuales que se acercaban a los 1.000 millones de dólares. Susdivisiones principales trabajaban en diversas tecnologías con los conocimientos másavanzados. En toda la empresa, el ritmo del progreso tecnológico estaba acelerado. Tonyhabía trabajado duro; había aprendido mucho, y formó y moldeó a un grupo de60 investigadores competentes que habían llegado a constituir uno de los primeros equiposdel sector en este proceso. Tony había ganado una sólida reputación, no sólo en Alleron, sinoen todo el sector. Ahora estaba a mitad de los 30 y su nombre se asociaba con importantesavances técnicos. Para alcanzar este éxito había tenido que trabajar 18 horas diarias, perohabía sido un verdadero reto. Le había gustado el trabajo. Tenía una gran necesidad de logro–le gustaba conseguir cosas y se sentía orgulloso cuando estaban hechas–; entonces, él podíadecir: «hice eso». Tony también necesitaba que le elogiaran. Los jefes y la gente que habíasido más efectiva con él eran los que habían usado astutamente el elogio... por un trabajo bienhecho. Necesitaba un reto. Necesitaba resolver problemas. Sin embargo, últimamente losproblemas técnicos habían dejado de ser un reto para él. Los contratos de investigación ydesarrollo se habían convertido en un «tiovivo». El ciclo se repetía una y otra vez. Lanecesidad de experimentar un reto se había convertido en una cuestión de competencia. Sehabía encontrado en un duelo verbal con la gente; especialmente, con su hijo mayor, Billy, yesto no era competencia. Esta toma de conciencia le había hecho sentir imperiosamente quetenía que hacer algo para resolver esta situación.

Le llevó más tiempo darse cuenta de otra cosa: mucha gente le había dicho que noera un buen directivo. Tony siempre había pensado que era un buen jefe. Después de todo, élhabía formado el grupo de I+D. Sin embargo, la gente continuaba diciéndoselo y, finalmente,había empezado a darse cuenta que tenían razón. Varios comentarios de su jefe y de suscolegas habían preparado el camino, pero fue una explosión emocional de uno de sussubordinados lo que le hizo ver con claridad la realidad de sus limitaciones. Repentinamentevio la luz: no sabía nada de dirección. Tony había leído todos los artículos sobre dirección,pero sólo se había fijado en los aspectos positivos y no en los negativos. Durante los mesessiguientes la dirección se convirtió en un asunto importante para él. Sentía tal necesidad deser un directivo competente que decidió abandonar Alleron e ir a Harvard o a Stanford paraobtener un MBA. Sin embargo, cuando le contó sus planes a Bob Jackson, éste le convencióde que el Programa PMD de la HBS se adaptaba más a sus necesidades y a su experiencia.

Así que Tony, casi terminado el PMD, estaba a punto de tomar una decisión sobre elpaso que iba a dar a continuación. Había puesto por escrito las opciones disponibles al planificarsu carrera futura. Ahora, en vez de volverlas a leer, intentaba abstraer mentalmente los datosesenciales de cada una. A la primera opción la había llamado «quedarse y luchar».

Quedarse significaría encargarse de un grupo de casi 70 técnicos en uno de losdepartamentos de su antigua división. Su trabajo sería, en primer lugar, reformar y revisarlas capacidades del grupo a fin de implantar un plan de 5 a 6 años para que Alleronrespondiese al cambio tecnológico que se estaba produciendo en la industria. Este trabajo separecía al anterior, pero ofrecía más perspectivas. El grado en que el grupo tuviera éxito enanticiparse y prepararse para las innovaciones que iban surgiendo sería la clave del futuro detoda la constelación de productos de la división. Y con unas ventas de más de 200 millonesde dólares en la división, las metas eran suficientemente altas para hacer que el juego fueraexcitante. Para colmo, este plan era obra de Tony. Lo había desarrollado durante el año quepasó en planificación, justamente antes de ir a Harvard.

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Las demás razones ya las había usado para persuadir a otros, pero ahora todas laspalabras parecían tener un tono vacío: quédate porque has invertido 12 años en Alleron y lahierba nunca es más verde en otras partes; quédate porque conoces todo el negocio yel tiempo está de tu parte; el sitio va a cambiar, tiene que cambiar, y tú estarás en la onda delfuturo.

El aspecto de lucha de esta opción también estaba claro, y Tony percibía que seríaun clásico: un negocio de producción, muy rentable y basado en una tecnología con 20 añosde antigüedad. Un equipo de dirección no universitario, en los 50 años de edad, que habíasubido desde la base y había crecido con el negocio. La lucha estaba en hacer ver a estegrupo de hombres que se estaban haciendo avances en la tecnología y que se estaba entrandoen su negocio con la nueva tecnología. Ocho años de frustración, de exasperación y de fatigacasi exclusivamente derivados de sus intentos para introducir esta nueva tecnología habíandejado a Tony con un sentimiento de desesperación. Estos hombres corrían asustados enambas direcciones: asustados de aceptar un cambio tecnológico que no podían comprender nicontrolar y, a la inversa, asustados por no aceptar un cambio tecnológico por miedo a perderel negocio del futuro. ¿Vendría el cambio? Sí, tarde o temprano un cliente forzaría el asunto yla nueva tecnología estaría dentro. Pero, ¿cuándo? ¿Podría esperar? ¿Debería esperar?

En contraste con esta opción estaba la de aceptar la oferta de convertirse en directortécnico y director general adjunto de la división de productos mecánicos (DPM) de CassellCorp., un conglomerado pequeño pero que crecía agresivamente. En cierto sentido, la ofertaera un logro en sí misma, con independencia de que la aceptara o no. Durante cinco años decompetencia directa por el desarrollo de programas para clientes importantes, el grupotécnico de Tony nunca había perdido ante DPM. De alguna manera, DPM estaba diciéndole:«bien, usted gana». Pero Tony era plenamente consciente de por qué siempre ganó, conindependencia de la dirección de Cassell y Alleron. Cassell tenía un brillante equipo técnico,algunos de cuyos miembros podían incluso ser geniales. Pero Tony siempre había resueltoel problema del sistema y no se había limitado a los aspectos técnicos. Este era su fuerte. Elpodía literalmente meterse en la mente del cliente y ver el problema global. Podía organizarun equipo, darle un golpe de manivela y retirarse para ver cómo vencía su equipo.

¿Podría hacer esto en DPM? No tenía dudas sobre su propia habilidad, pero DPM notenía personal con suficiente profundidad, incluso al conglomerado de Cassell le faltaban eltalento y los recursos necesarios para hacer un buen trabajo técnico de un modo rutinario.Una desventaja importante, pero ¿cómo valorarla? Ellos necesitaban más personal técnico ycon un abanico de conocimientos más amplio. Era una gran tarea, pero Tony ya la habíahecho en Alleron. Podría repetirla, pero ¿qué aprendería sobre la gestión de hombres, dedinero y de una fábrica? Necesitaba tener responsabilidad sobre una cuenta de resultados. Sinembargo, las ventajas personales eran considerables: mucho más dinero, una opción sobre elcapital, libertad de acción, ventajas extrasalariales y, por encima de todo, un grupo detécnicos formados en la universidad que harían avanzar los límites de la ciencia. Ellos notenían miedo.

Tony colocó esta alternativa aparte. No había prisa. Cassell Corp. no iba aencontrar muchos Tony Roderick para ofrecerles trabajo, de modo que podría continuardándole vueltas a la idea. Sin embargo, la oferta de Cassell le había recordado la posibilidadde trasladarse a otro puesto en Alleron. El nunca había investigado esta posibilidad; dehecho, tales investigaciones no eran bien vistas. Las incursiones intradivisionales habíanllevado al establecimiento de cierta reglas bastante duras sobre los traslados dentro deAlleron. Sin embargo, hasta donde Tony podía saber, había tres posibilidades: la divisióninternacional, una nueva operación industrial y la división nuclear. Tony sabía poco de cada

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una de ellas y se preguntaba si su atractivo estaba en que «el césped es siempre más verde»o si cada una de ellas ofrecía a su modo el mismo tipo de reto que la DPM de Cassell. Ladivisión internacional necesitaba claramente transferencias tecnológicas, no sólo entre lasplantas de Estados Unidos, sino también entre las operaciones extranjeras. Sonaba natural.La operación industrial era toda nueva, llena de técnicos y MBA, y con el cometido deestablecer un grupo de divisiones basadas en productos industriales sólidos y con márgenesmuy altos. Y la división nuclear, pues, eran todos técnicos que estaban incluso involucradoscon las ciencias de la conducta como enfoque para el diseño de organización y para ladirección. En sus visitas, Tony había notado un ambiente diferente: apertura, ausenciade defensividad, disposición a afrontar los problemas. La división tenía todo un ejército degente brillante. ¿Encontraría allí suficiente visibilidad?

Esta alternativa de quedarse en Alleron, pero en otra división, tiraba de Tony.Parecía ser el modo de conseguir la mejor de todas las posibles soluciones, pero sabía muypoco sobre los puestos disponibles y no había modo de hacer una investigación discreta.

Finalmente, reconocía un problema sobre el que no quería pensar: ¿cuáles eran susobligaciones hacia su esposa y hacia sus hijos en esta situación? Esta era una cuestión difícil.No era sólo la idea de trasladarse –les encantaría hacer las maletas y trasladarse con un día deaviso–, pero las exigencias que imponía cualquier nuevo trabajo reducirían el tiempo quepodría dedicarles. Billy tenía ahora 12 años y estaba en séptimo grado. Si un muchachonecesitaba alguna vez a un padre cerca, era a partir de esta edad. ¿Cómo abordar esteproblema?

Durante la última semana del PMD en la HBS, Tony Roderick había estadopensando sobre las tres alternativas de carrera que se le presentaban. Le había estado dandovueltas a la decisión durante mucho tiempo y la había examinado con varios amigos,incluyendo a Gregory Locke, un inglés que compartía con él una «suite» en la HBS.

Una tarde, después de cenar juntos Tony y Gregory, mientras estaban sentados en elsalón, volvió a salir la conversación sobre el dilema de Tony.

Tony: «Hace un año me di cuenta de que estaba ignorando a mi familia, y lo chocante esque no era consciente de ello. Entré en Alleron en 1956; me sumergí en el trabajo;trabajaba hasta 18 horas diarias y me divertía mucho. Cada vez que se meplanteaba como un interrogante, mi respuesta era: “Lo estoy haciendo por mifamilia”. John Bowles, un psicólogo de mi equipo, me estuvo pinchando en lasesión semanal que teníamos. Finalmente, un día penetró en mi cabeza. No loestaba haciendo por mi familia. Lo estaba haciendo por mí... porque me gustaba.Esta toma de conciencia provocó una cadena de acontecimientos. Era la primeravez que me sentaba y me preguntaba a mí mismo por qué hacía lo que estabahaciendo... Ha sido una tarea difícil ver a mi familia, mi carrera y mi trabajo conperspectiva. Tengo tres hijos, pero me he dado cuenta de que no conozco a mi hijomayor.»

Gregory: «Ha debido ser un choque para ti.»

Tony: «Ciertamente, mi padre remató el asunto con un comentario que me hizo un díaque le visitaba. Los chicos estaban corriendo alrededor de la casa con los hijos demi hermana. ¡Era un manicomio! Y mis padres están llegando a la edad en que lescuesta soportar esto. De modo que empecé a gritarle a Billy y lo hacía sin darmecuenta de que estaba delante de sus primos. Cuando todo pasó, mi padre me dijo:

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“¿Te das cuenta de que lo has tenido contigo durante la mitad del tiempo que lovas a tener?”. Mi padre es un gran hombre. Nunca he conocido a una personacomo mi padre... ningún hombre le iguala. Fue como un martillazo. Así empezómi preocupación por mis hijos. No lo conocía y no iba a tenerlo conmigo pormucho tiempo. Es un buen chico. Ahora paso más tiempo observándolo... él amala vida... vive cada día a tope... y yo no lo he hecho: no sé cómo acercarme a unchico así. Somos mundos diferentes. No sé cómo relacionarme con él. Yo le heestado diciendo: “mira adelante, planea el futuro”. Hombre, qué pérdida de tiempocon un chico así.»

Gregory: «¿Qué has hecho para establecer un puente?»

Tony: «Bueno, creo que tengo que probar cosas que a él le gusten, a fin de encontrar unterreno común. Tengo que intentarlo y ser honrado conmigo mismo. Si lo intento yno puedo hacerlo, entonces lo admitiré y no me forzaré; los chicos se dan cuentade lo que es artificial. El me lo ha indicado un número de veces... cuando ha sidoforzado. Y entonces he pensado: “Tengo que conseguir que pruebe cosas que meinteresen a mí”. He leído mucho, toda clase de libros, buscando un terreno común.He de encontrar el modo de decir sí en vez de contestar automáticamente que nosiempre que pide algo de mí.

»Mi hijo me ha dicho que lo atemorizo... que me presento como un tipo depersona abrumadora, y esto no es sorprendente. Adivino que me ve así en casa...Puedo recordar media docena de veces, cuando él era pequeño –a las 3 ó las 4 dela madrugada–, que yo estaba trabajando en una propuesta y él se había levantadode la cama e iba tambaleándose al cuarto de baño y allí estaba su padre trabajando.Es sorprendente descubrir la imagen que tu hijo tiene de ti... y yo era un sujetoformidable e inabordable.

»Formidable es un calificativo que bastante gente me aplica en Alleron. Porejemplo, cuando me ascendieron a director de departamento. Yo elegí a mi sucesor–un sujeto que trabajaba para mí– para que se hiciera cargo de mi sección. Untécnico excelente, con una personalidad completamente diferente de la mía. Esintrovertido y adivino que yo soy extrovertido. Yo quería con tal intensidad queme sucediera, que no me daba cuenta de lo que estaba haciendo con él, y mesorprende que continuara. Teníamos reuniones semanales en las que los jefes desección y yo pasábamos revista a lo que había sucedido y a lo que íbamos a hacer,y yo sin darme cuenta lo estaba convirtiendo en cabeza de turco. Luego, en unareunión que tuve por separado con uno de los jefes de sección para estudiar unproblema difícil en el que no avanzábamos, este sujeto explotó y me dijo:“Maldita sea, usted no va a hacer conmigo lo que está haciendo con Ralph Glass”,que era el sujeto que yo había elegido. Entonces, aquel hombre salió volando deldespacho. ¡Dios mío! Fue algo imprevisto. ¿Qué estaba yo haciéndole a RalphGlass? De modo que un par de días después volví a buscarle y le dije: “¿De quéhabla usted?”. Con la discusión que siguió me di cuenta de que no estaba siendojusto con Glass ni conmigo mismo, y que no estaba haciendo un buen trabajo dedirigir hombres. Yo estaba siendo absorbente y, si un subordinado titubeaba, yomismo hacía su trabajo. Este es un ejemplo... y aquel sujeto se fue.

»Cosas como ésta me hicieron ver que yo no sabía nada sobre lo que es unaempresa. Empecé a darme cuenta de que estaba estrictamente interesado en mímismo. Pensaba que me preocupaba por la gente que trabajaba conmigo, pero no

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lo hacía... no me interesaba por sus metas. He contratado ingenieros y los he usadocomo técnicos. La mayor parte de lo que ellos escribían yo lo he reelaborado sinpreocuparme por sus sentimientos. No les ayudé a reformular las cosas. Yosencillamente las reescribía. Yo era una persona dominante. Abrumaba a la genteque trabajaba conmigo. Y exigía mucho: mucha lealtad al trabajo y a lo que estabaintentando hacer. Si tenía dificultades con alguien, cortaba con él. Evitaba el tratocon él. Dejaba de ser una persona para mí. Por supuesto, no podía hacer esto conmi jefe, Al Bosch, que había sucedido a Bob Jackson al frente del laboratorio. Demodo que me revolvía preocupado, durante tres o cuatro días, hasta que tenía queentrar en contacto con él.

»Finalmente, me dieron más responsabilidades y empecé a darme cuenta deque, por muy impulsivo que fuera, no podía hacerlo todo. Me vi forzado a intentardar a algunos de mis hombres una responsabilidad real. Y me di cuenta de que eradifícil de hacer. Respondieron por encima de mi habilidad, y mi jefe, Al, no meprestó ayuda. El no era mejor que yo en dirigir hombres. Me puse a leer y me dicuenta de que necesitaba formación en el asunto de dirigir un negocio, porque elaspecto técnico ya no me ilusionaba. De modo que decidí irme de Alleron y volvera la escuela por mi cuenta. Hablé del asunto con mi esposa y, sorprendentemente,ella estaba encantada, tremendamente aliviada... Yo lo percibía así. Tenía unhorror de problemas... pasé noches trabajando sin dormir... dificultad en que secumplieran las cosas... yo tenía un jefe... que es bueno, pero... totalmente incapazde ayudarme en mi situación. Sus objetivos son tan diferentes que no comprendelos de Tony Roderick. El tiene 15 años más que yo y es el jefe del departamentode I+D y ha logrado su ambición. Eso es todo lo que quiere ser: jefe de I+D.Cuando vino la ruptura, reaccionó diciendo que yo quería su puesto y, como nopodía conseguirlo, renunciaba yéndome. Hasta la fecha no lo ha entendido.

»Sin embargo, la reacción de mi esposa dejó en mí una impresión duradera yme convenció de que estaba tratando a mi familia de un modo negativo. Me dicuenta de hasta qué punto me estaba apoyando en ella. En el pasado, ella habíaintentado intervenir un par de veces. Yo tiendo a encerrarme con mis problemas ya dejarme roer por ellos. Ella no es la clase de persona con la que yo examinaríalos problemas técnicos de la compañía, aunque he tratado otros problemas con ella(cosas que me concernían). Sabe escuchar. Tal vez yo pensaba que los problemastécnicos constituían una parte tan integral de los problemas que yo sentía que nopodía exponérselos a ella. Cuando he tenido problemas con mi jefe inmediato, AlBosch, ella me ha visto salir de la cama a las 2 de la madrugada dándole vueltas.Me ha dicho: “¿Por qué no te vas?”. Pero ésa no era la solución para mí. Hahabido momentos muy difíciles. Se me han hecho nudos en el estómago.He vuelto a casa hecho un oso y no he estado con los chicos... y no me he dadocuenta. Me he casado con mi trabajo. Suena como en los libros de texto. Pero note das cuenta cuando pasa.»

Gregory: «Pero no te marchaste de Alleron, ¿no es así?»

Tony: «No, necesitaba dos cartas de recomendación para la HBS y una tenía que serde la compañía. Cuando fui a ver a Bob Jackson, que ahora era vicepresidente deinvestigación, desarrollo e ingeniería, finalmente se dio cuenta de la gravedaddel problema, aunque le había estado hablando de él durante un año. Bob se diocuenta de que no era un simple caso de nerviosismo de los 35 años. De modo quecuando tuvo lugar la ruptura con I+D y exploté con mi jefe, Bob me dijo

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que pasara a planificación y que fuera a un programa más corto que el MBA dedos años, porque mucho de éste sería superfluo para mí, dada mi experiencia.Empecé trabajando para un jefe, el vicepresidente de planificación, que tenía unaperspectiva mucho más amplia y era mucho más consciente de los problemas dela gente como yo. Había seguido un AMP (Programa de Alta Dirección) hacía10 años y estaba metido en cosas de psicología, y había sido el primero en tenerpsicólogos en la compañía. Como supe más tarde, él había encargado la misión...él veía que un cierto número de gente de esta organización estaba cometiendo unsuicidio con su carrera. ¡Cuando contrató a John Bowles le dio una lista de estagente y mi nombre estaba en ella!

»El trabajo en planificación me dejó mucho tiempo para pensar. Y una de lasconclusiones que saqué es que no quedaba mucho reto para mí en el campotécnico. Resolver un problema, fuera cual fuese su dificultad técnica, no era yainteresante para mí.

»De modo que estoy buscando el equilibrio entre trabajo y familia. Muchacho,no es fácil. Quiero evitar el efecto pendular... No puedo soportar un trabajo dondeno experimente el reto y el sentimiento de logro. No puedo ser un hombre de8 horas. Nunca he sido capaz de salir por la puerta y dejar trabajo detrás, ya fueraen la escuela, en la compañía o en cualquier otro sitio.

»He intentado valorar el peso del dinero en esto. El dinero es importante. Nopuedo recordar ningún momento que no me interesase el dinero. Durante ladepresión era un chiquillo de cuatro o cinco años, mi padre tenía un colmado, y dospuertas más allá estaba la gente en cola para sacar los papeles, las colas de labeneficencia. Recuerdo a mi madre diciendo: “Mira qué terrible” o “vergonzoso”...hay una connotación de “malo” asociada a esa situación (estar en esas colas),aunque nunca la viví. Algunos de mis parientes y de mis vecinos estuvieron en esascolas y era una tremenda vergüenza. No puedo recordar no estar interesado aunquefuera en pequeñas cantidades. Mi sueldo de los últimos años cubre ampliamentemis necesidades pero, en contra de lo que he leído, no he dejado de estar interesadoen el dinero y en ganar más. No estoy seguro de mi valoración de este factor.Probablemente está relacionado con mi deseo de ser elogiado.

»Tú ya sabes, mi padre tiene un colmado, con poco éxito. Lo puso para ganarsela vida. Los supermercados de después de la segunda guerra mundial acabaron conlos colmados de la esquina. Lo vi venir. Y yo era un chiquillo. Pero él no, ni leimportaba. Es un hombre fenomenalmente cultivado, se formó en su antiguo país–mi padre y mi madre vinieron de allí– como maestro de escuela. Cuando vinohablaba cuatro lenguas. Desgraciadamente, cuando desembarcaron aquí antes de laprimera guerra mundial no había posibilidad de que hiciera uso de su formación.Pero esto no le hizo cambiar. Teníamos libros y periódicos –al menos, periódicosen cuatro lenguas extranjeras– por toda la casa. Leía las cuatro clases de periódicos.Nunca se enteró de lo que era el fútbol, el béisbol o los “boy scouts”. Leía ydisfrutaba discutiendo sobre economía y sobre filosofía con gente que compartía suinterés. Esto aturdía a mi madre. Ella no podía entender que tuviéramos librossobre las condiciones económicas de Sudamérica. Hablar con él es tremendamenteestimulante. Como otra mucha gente... siempre vuelvo a él por un consejo, porquesiempre llega al corazón del problema en un instante. Por ejemplo, lo que me dijosobre mi hijo. Fue buenísimo en esto y continúa siéndolo.»

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Gregory: «Tú tuviste que tomar una decisión parecida cuando te incorporaste a Alleron, ¿noes así? ¿Cómo la tomaste?»

Tony: «No creo que nunca tuviera la intención de seguir una carrera académica enCalifornia Tech. Me gustaba por la gente y realmente sentí que me hundía cuandoentré en Alleron, porque eché de menos a aquella gente tan interesante. Pero lainvestigación básica no era para mí. Estaba tomándole las medidas a la gente conla que iba a competir. Terminé asociándome con unos cuantos sujetos que meparecían geniales, y eso es un error. Después de dos años con mi tesis, el interéspor hacer investigación básica se esfumó.

»Disfruté con los dos años que pasé en la facultad –enseñando y demás–, perono creo que nunca tuviera un deseo real de seguir esa carrera. Seguramente, el jefedel departamento lo sabía. Incluso creo que hablamos de esto. No sé. De todosmodos, llegó el momento y la situación se resolvió por sí sola y llegó para mí elmomento de irme, y vi claramente lo que iba a hacer. Primero, no iba a metermeen investigación básica. Quería entrar en un laboratorio industrial, donde losresultados eran claramente medibles. La compañía quería algo hecho; algo claroen la cabeza y donde la tarea estuviera definida concretamente y que uno pudieraidentificarse con lo que había hecho o dejado de hacer. Tareas a corto plazo. Sepuede estar haciendo una investigación básica indefinidamente. Nunca terminas.

»La otra cosa que yo quería era un sitio en que yo fuera visible, donde miproducto moviera el sistema. Cuando hablé con el jefe de mi departamento, medijo: “Dime dónde quieres ser entrevistado y te lo organizo”. El estaba en unaposición que le permitía hacerlo. Sugirió Du Pont, Dow y otras por el estilo. Yo ledije: “No”. Esto le molestó. El era consultor con ellos. Pero yo no quería ir a unode estos sitios importantes, donde yo no sería visible y mis esfuerzos tampoco loserían. Tenía que ser visto. No quería perderme. De modo que hice algunoscontactos. Finalmente sugirió Bunch (después absorbida por Alleron), y el nombrede Bob Jackson, que reconocí inmediatamente. Se acababa de incorporar a Bunchy había empezado a montar un laboratorio. Yo salté ante la oportunidad de hablarcon Bob. La puse en la lista de entrevistas, pero era la primera y me decidí allímismo. Todo encajaba. Podía intervenir en levantar una organización. Pero BobJackson era el factor clave. Había obtenido su grado de doctor del California Tech.15 años antes que yo. Era un sujeto del cual podía aprender: un sujeto con unaintegridad indiscutida. Por integridad quiero decir no sólo que no mentía, sino quetampoco ponía trampas. Bob no es capaz de hacer daño a nadie. Noinstrumentaliza a la gente. Juega limpio y se asegura de que se le reconocen losméritos por sus aportaciones. Bob era una de las pocas personas con las que nuncase irritó el almirante Rickover. Incluso dijo cosas buenas de él.

»He aprendido mucho observando a Bob. Es una persona muy reservada:ninguna emoción; al menos, nunca lo demuestra. Nunca tuve con él ningún tratosocial, debido a la diferencia de edad, pero lo eché de menos cuando dejó ellaboratorio para convertirse en vicepresidente. Intenté imitarle durante algúntiempo. Olvidé que yo era como era.

»He pensado mucho en el parecido entre Bob y mi padre. Después de hablarcon Bob, pensé en cancelar las demás entrevistas, pero no lo hice. Hablé con mipadre y al menos con tres personas que pensé que podrían escuchar lo que yo teníaque decir y los giros mentales que estaba haciendo: el jefe de departamento y otros

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dos profesores, muy buenos amigos. Estuvieron en el banquete de mi boda. Sé que esfácil implicarse emocionalmente con las cosas y necesitaba el “feedback” quepudieran darme. ¿Había grietas, cualquier contradicción? Creo que todos concluyerony dijeron: “Está muy claro. Debes ir a trabajar allí”. Así fue. Aposté por Jackson.Pero no me molestó.»

Gregory: «¿Qué pensó tu gente sobre la carrera que elegiste y sobre dejar California Tech. eirte a Alleron?»

Tony: «Lo divertido es que yo no quería ir al colegio universitario. No recuerdoexactamente por qué no lo hice. Mi padre tenía un colmado y yo pensé: “Hombre,podríamos ganar mucho dinero. Compra la esquina. Levanta un supermercado”.Creo que no apreciaba la falta de interés de mi padre por el negocio de laalimentación. Adivino que se encogió de hombros por dentro con lo que yo ledecía. Empezó cuando yo estaba en el undécimo grado; utilizó sistemas sutiles yno tan sutiles para convencerme de que la vida sería mejor si recibía unaeducación superior. Trajo a médicos y a ingenieros las tardes de los domingos, einevitablemente yo terminaba charlando con ellos. Cuando me gradué comobachiller aún no había solicitado la admisión en ningún sitio. Entonces él aumentóla presión. Finalmente, llegué a un trato con mi padre. Iría al California Tech.,haría el examen de admisión y, si no lo superaba, él terminaría su campaña. Creoque es imposible para mí tomar un examen sin tratar de obtener 100 depuntuación. Fui y me asusté. Allí estaban todos aquellos veteranos. Pero al cabode una semana recibí un aviso: “Está usted admitido”. Mi padre me miróatentamente. Me conocía suficientemente bien para saber que si me llevaba hastaese extremo... mi padre no podía permitírselo, pero me mantuvo durante los dosprimeros años y después yo me las arreglé para ayudar.

»De modo que mi madre y mi padre estaban muy felices con que yo fuera alcolegio. Y cuando me quedé enseñando... mi padre no muestra sus emociones.Adivino que estaba encantado. Mi madre... era muy obvio. Estaba orgullosa. Ledijo a toda la gente que su hijo era profesor. Aunque casi no podía pronunciar lapalabra. Pero estaba encantada incluso así. La decisión de irme del CaliforniaTech. y trabajar en una empresa –a sus ojos– fue un descenso. En su país anteriorno había ninguna posición con más prestigio que la de maestro. Entonces, ¿porqué dedicarse a un trabajo rutinario y mundano para vivir? También le dolió queno me quedase en la zona. Estoy seguro de que hay fuertes sentimientos alrededorde esto. Mi padre no exterioriza sus emociones. Una vez que yo he tomado unadecisión, dice: “Es tu decisión”.»

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