2 Direccion

7/27/2019 2 Direccion

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GUA FINANZAS PARA PRESENTAR EL EXAMEN EGEL-A 2002 CENEVAL.DIRECCIN

Definiciones y principios bsicos de direccin

1. DEFINICIONES Y PRINCIPIOS BASICOS DE DIRECCION.

Direccin: proceso mediante el cual los administradores buscan influir sobre sussubordinados para lograr las metas y esto a travs de la comunicacin, la Direccin sedistingue de otros procesos de administracin por su naturaleza interpersonal.

David r. Hampton

Admn. Contempornea mc graw hillDireccin: puede definirse desde el punto de vista de la totalidad de las funcionesdesempeadas por los ejecutivos como individuos o como grupos en sus relaciones con lossubordinados que forman la estructura administrativa.

Henry h albers

Principios de organizacin y Direccin edit limusaDireccin: Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener lasmayores ventajas posibles de todos los recursos de que disponga. Su objetivo es alcanzar almximo rendimiento de todos los empleados.

Introduccin a la teora general de la administracin

Idalberto chiavenato 3 edic.

Direccin: actividad de mando entendida como gua del hombre que da lugar primeramentea un flujo de comunicaciones ; es decir, ejercer el mando sobre el personal de la empresapara que coopere al logro de los objetivos mediante los planes elaborados la organizacinestablecida y los recursos disponibles.

Ana migdelina monje

Introduccin a la admn. Bsica

Direccin: significa impartir instrucciones motivar a aquellos encargados de ejecutarla,coordinar las actividades y establecer relaciones entre los ejecutivos y empleados ; puedesimplificarse mediante el establecimiento de prcticas estandarizadas por una parte, y por laotra el adoctrinamiento.

Criterio moderno de administracin

El criterio de Direccin nica se ha suprimido, ya no es nicamente el patrn quien tomalas decisiones y ejerce la actividad de mando, sino que existe una Direccin descentralizadade acuerdo de la estructura orgnica de cada empresa, con objeto de dar mayorparticipacin al trabajador en el proceso de decisin y de gestin de la empresa.

Ana migdelina mndez monjeIntroduccin a la admn. Bsica.

Principios Bsicos de Direccin


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Principio de la coordinacin de intereses para la Direccin, el logro de los objetivosser fcil si se logra coordinar los intereses del grupo con los individuos.

Principios de los conductos adecuados para los ordenes. Al transmitirse las rdenes,deben seguirse los conductos previamente establecidos y jams saltarlos sin unapoderosa razn.

Principio del tipo de jefatura. Quien ejerce autoridad debe elegir el tipo de jefaturaen relacin a la persona supervisada, para hacerse obedecer.

Principios de la resolucin de los conflictos. Los conflictos deben resolverse lo ms

pronto posible. Principio de la aprovechamiento del conflicto. Se puede aprovechar el conflicto para

forzar la meta y buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. Principio de la comunicacin bilateral. Toda mensaje implica forzosamente una

comunicacin en sentido contrario que puede ser o no en la misma Direccin. Principio del mejoramiento de la comunicacin. La comunicacin debe revisarse

constantemente para eliminar sus barreras. Principio del costo de la comunicacin. El costo de la comunicacin deber estar en

proporcin a su utilidad.

Ana Migdelina Mndez monje

Introduccin a la admn.. Bsica

Principio de utilidad de la motivacin. La motivacin nos ayuda a lograr una altamoral en lo personal y superar rendimiento.

Principio de las relaciones humanas. Tratando a los trabajadores como sereshumanos, estimulando su progreso y mejoramiento, asegurndoles un tratoequitativo.

Principio del cumplimiento de rdenes. La persona que expide una orden, tienetambin la obligacin de procurar que se cumpla correctamente.

Principio de la unidad en expedicin de ordenes. Las ordenes referentes a unaoperacin determinada deben emanar directamente de una sola persona.

Principio de disciplina. La disciplina espontanea es la ms eficaz y una buenaadmn. La estimula.

Los fundamentos del xito en las empresas

Arturo Villanueva Varela U. de G

PRINCIPIOS DE DIRECCIN1. 1. integracin de la metas de los demandantes: este lineamiento sugiere que la

tarea de los administradores integrar las diversas metas de los demandantes demanera que satisfagan tanto sus exigencias legtimas como los intereses a largoplazo de la empresa.

2. 2. Armona de objetivos: Este lineamiento sugiere que una de las principales tareasde los administradores es crear un medio ambiente en el que las personas puedanutilizar sus conocimientos, capacidades e impulso, al tiempo que tambin al logrode las metas de la empresa.

3. 3. Principio de motivacin: Entre ms cuidadosamente _evalen losadministradores la estructura de recompensas, entre ms la consideren desde unpunto de vista situacional y entre ms lo integren en el sistema total deadministracin, ms efectivos sern los planes de motivacin.


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4. 4. Principio de liderazgo. Conforme mejor comprendas los administradores lo quemotiva a sus subordinados, conforme mejor comprendas como operan esosmotivadores y conforme ms reflejen esa comprensin en la ejecucin de susactividades administrativas, ms probable es que sean lideres efectivos.

5. 5. Uso complementario de la organizacin informal. Los administradores debenaprovechar este dispositivo para corregir informaciones equivocadas y paraproporcionar informacin que no cabra en forma apropiada en el patrn formal decomunicacin.

I. MARCO TEORICO

Principios bsicos de la direccin, punto de vista devarios autores

Principios bsicos de la Direccin:

Elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeadopor medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.

Henry Fayol.- Se le conoce como el padre de la administracin general . Definela Direccin indirectamente al sealar; una vez constituido el grupo social, se tratade hacerlo funcionar : tal es la misin de la Direccin, la que consiste para cada jefeen obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen suunidad, en inters de la empresa. Divide las actividades del administrador en seisgrupos: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales oadministrativas. Las actividades administrativas las divide en planeacin,organizacin, direccin, coordinacin y control.

Harold Koontz y Odonell.- Define esta como la funcin ejecutiva de guiar yvigilar a los subordinados. Hicieron hincapi en que las funciones administrativasno se deben practicar necesariamente en un orden particular, listaron a laplaneacin, organizacin, grupo de asesoramientos, direccin y control comofunciones administrativas.

George Terry.- Define la actuacin como : hacer que todos los miembros del grupose propongan lograr el objetivo, de cuerdo con los planes y la organizacin, hechospor el jefe administrativo. Fue el primero en publicar un texto de administracinbsica llamado Princeples of managment. La primera edicin se dividi en 6secciones principales, 3 de las cuales trataban de la planeacin, organizacin ycontrol. El libro present a la administracin como una serie de funciones y

principios que se podran aprender y sinterizar en una forma lgica. Se deberaindicar que Terry no consider a los principios administrativos como leyes sino msbien como normas.

Henry Minzberg.- Esencialmente consiste en observar lo que los directivos hacenrealmente sobre lo que constituyen las actividades de la Direccin. enfoque depapeles administrativos uno de los enfoques ms novedosos de la teora de laadministracin e es enfoque de los papeles (roles) administrativos. En esencia


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consiste en observar lo que los gerentes hacen en verdad y a partir de talesobservaciones sacar conclusiones acerca de que son las actividades administrativas.

Peter Druker.- Asegura que para lograr que las metas estn de acuerdo con elpropsito de la empresa, cada gerente debe participar tambin, responsablemente enel desarrollo de los objetivos de la unidad superior. La oportunidad ms grande paraacrecentar la productividad habr de encontrarse sin lugar a dudas en elconocimiento, el trabajo mismo, y especialmente en la administracin.

Chester Barjara.- La considera como : el coordinar los esfuerzos esenciales de

aquellos que integran el sistema cooperativo.

II. MANDO, SUBORDINACION Y MANEJO DE DIFERENCIAS.

Conceptos

1. Conceptos.

Mando.- Es una facultad que debe merecerse, no solo desde el punto de vista de lasmximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de vista de lossubordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a travs de la emisin de la orden y suscaractersticas son :precisa, breve, oportuna y completa.Conflicto.- Es un proceso en cual a hace un esfuerzo intencional para anular losesfuerzos de b mediante alguna clase de bloqueo, que har que b no consiga lograr susmetas.Mando.- Capacidad critica y el actuar, ayudado secundariamente por la sugestin, y entreotras cosas el porte y la belleza, la sugestin supone la activacin de ciertos mecanismoscerebrales, especialmente sensibles en los primeros aos infantiles y en aquellos adultoscon tendencia a confiar en los dems ; usar la entonacin adecuada con seguridadautoconfianza, amabilidad y cordialidad.Mando.- Ejercicio de la autoridad, por las ordenes que da, por los informes que recibe, porlas inspecciones que hace, reuniendo 3 elementos importantes :

- Directiva : Determinar lo que debe hacerse. - Administrativa : Establecer como debe hacerse. - Supervisora : Vigilar lo que deba hacerse se haga. Formas de mando : ordenes e instrucciones.

Subordinacin: Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir,de otros ; y los subordinados lo harn siempre y cuando haya un equilibrioentre disciplina positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificacin

de los trabajadores, los sistemas de sugerencias. Los sistemas de queja yentrevistas, logrando obediencia espontnea y auto control ; y buenasrecompensas el hombre subordina sus propios intereses a los de la empresa ycoopera voluntariamente.

No se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrador desea, sinoque ste logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para lograr


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los objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al tanto de como secomporta el personal y trata de orientarlo positivamente.Delegacin de responsabilidades : Dar a otra persona nuestra autoridad para que ella haganuestras veces ; puesto que administrar es hacer a travs de otros ningn jefe lo hace todopor s solo.Ventajas

Nos libra del examen de detalles, permitindonos ocupar de las cosas de mayorimportancia.

Aumenta la eficiencia administrativa ya que el jefe puede dedicarse a supervisar lasdems funciones.

Favorece la especializacin de funciones y el desarrollo de la empresa, ya que ladivisin de funciones permite la delegacin de autoridad en las campos de ventas,produccin y finanzas.

Permite que las decisiones sean tomadas con mayor base en la realidad.

Diagnstico y comprensin de diferencias

2. Diagnstico y comprensin de diferencias.-

Proceso del conflicto :

Posicin potencial : se caracteriza por la presencia de condiciones capaces de crear laoportunidad de un conflicto ; estas condiciones se condensan en tres categoras :comunicacin, estructura y variables personales.Cognicin y personalizacin : en esta etapa se requiere percibir el conflicto, esto implicaque las personas tengan conocimiento de l y que adems lo tomen como propio, que sesientan comprometidos emocionalmente.

Comportamiento : aqu aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto y losinteresados idearan un mtodo para afrontarlo, tomando alguna de las siguientes actitudes :competencia, colaboracin, eviccin y compromiso.La delegacin puede ser :General o concreta, temporal o limitada, lineal, funcional, staff, individual o colectiva,delegable o indelegable.Desventajas :

Puede romper la unidad de mando. Engendrar falta de uniformidad en los procesos, relaciones y controles. Puede hacer perder el control global, de los resultados generales.

Sistemas de delegacin de autoridadDelegacin general.- Se concede al jefe toda la autoridad en el departamento o seccin quese le encomienda y se sealan los casos de excepcin en los cuales no debe decidir sinoacudir a los jefes superiores para que estos decidan.Delegacin sobre funciones completas.- En este sistema se seala al jefe los aspectosconcretos en que puede y debe decidir, quedando establecido que, en todos los dems quepuedan presentarse, deber acudir a los jefes superiores para que estos decidan.


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Administracin aplicada teora y practica

Salvador mercado h.

Cuando la autoridad se delega debemos asignar responsabilidad, esto es, cuando a uno se ledan deberes se le debe asignar una obligacin es tal vez el mtodo ms fundamentalpara canalizar la actividad de los individuos dentro de una organizacin.

Manual del Lic. Benavides

Factores que influyen en la amplitud de mando de la organizacin:

Similitud de la organizacin. Continuidad geogrfica Complejidad de funciones Coordinacin y planeacin.

El conflicto puede provocarse, cuando un departamento o rea no hace uso adecuado de supersonal se resiste a las nuevas ideas, no da autoridad al personal que se requiere, unpersonal asesor, puede considerar a otro falto de conocimiento sobre como manejar alpersonal que le corresponde, por lo que se siente falto de libertad para hacer su trabajo.El personal de lnea, considera que el personal staff roba o viola sus fronteras, es incapaz de

dar buenos consejos, se sobrestima en trminos de su influencia potencial positiva, sobre laproduccin. Es poco comunicativo y tiene una visin muy estrecha, el personal staff tiene aasumir la autoridad de lnea, no da slidos consejos, roba el crdito por el xito, nomantienen informado al personal de lnea, no tiene una visin de conjunto.Superacin de diferencias: El personal de mando en la empresa debe hacer un serio ycontinuo esfuerzo, y poner en relieve los objetivos de la organizacin como un todo,interesar y educar al personal de lnea en cuanto al uso adecuado del personal a su cargopara obtener la habilidad y tratar con resistencia al cambio en lugar de considerar estresistencia una barrera inmovible, mantener siempre informado.Resultados: Los resultados pueden ser funcionales, disfuncionales dependiendo de lasconsecuencias que producen. Un resultado funcional es cuando el conflicto mejora la

calidad de las decisiones, estimula la creatividad, la innovacin, el inters y la creatividadentre los miembros del grupo.Los resultados disfuncionales tienen consecuencias destructivas al grupo o a laorganizacin como son : retardo en la comunicacin, reduccin en la coercin del grupo ysubordinacin de las metas del grupo a las pugnas de los miembros.La investigacin sobre el conflicto debe identificar las situaciones donde el conflicto tiene aser mas destructivo que constructivo. La diferencia es importante y justifica que vayamosms all de los datos slidos y se propongan dos hiptesis :

Los niveles extremos del conflicto rara o ninguna vez son funcionales. El tipo o actividad del grupo ser un factor determinante de la funcionalidad del

conflicto.

Delegacin de responsabilidades

3. Delegacin de responsabilidades


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Se delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para toma dedecisiones.El proceso completo de delegacin implica :

Determinacin de los resultados que se esperan. Asignacin de tareas. Delegacin de autoridad para llevar a cabo esas tareas. Asignacin de responsabilidad derivada de la ejecucin de las tareas.

Creatividad e innovacin

4. Creatividad e innovacin

Creatividad : habilidad y capacidad de desarrollar nuevas ideas.Innovacin : es el uso de estas nuevas ideas.

Creatividad e innovacin: El rasgo culminante de todo directivo es la creatividad, yaque puede poseer madurez emocional, empata, energa y juicio, y a pesar deello carecer de creatividad, esto se debe a que tiene como pre-requisito losrasgos de la personalidad humana.

No se requiere al genio puramente inventivo, pues a menudo se ha visto al inventor quetiene un gran genio en mando de la imaginacin, pero carece totalmente de juicio o deinteligencia practica.Habilidad mental una disposicin intentar lo que no se ha intentado, para ver lo habitual enlo inusitado, y para relacionar lo normalmente no relacionado, estado de mente que ni lacultura no las conveniencia han logrado inhibir. El hombre creador es capaz de enfrentarse,sin sentir presin a un mundo de cambio, constante y aun futuro incierto, su inters seintensifica en tales circunstancias.Conserva una absoluta calma en situaciones no estructuradas y una gran serenidad cuandolas casos estn fuera de control, no lo aterroriza el misterio. Podra decirse que e le hombreque desearamos tener cerca de una crisis.

Admn. Aplicada teora y practica

Salvador mercado h.

Los 7 mandamientos :1. Mandamiento : comprenders que no hay organizaciones que se adoptan al

contexto, sino las personas que habitan en ellas son abiertas a los cambios.2. Debers comprender que la creatividad es un proceso socio-psico-fisicoqumico ,

aunque huyas espantado por el concepto.3. Descubrirs el inmenso potencial creativo que se oculta en tu inconsciente.4. Puedes llegar a ser ms creativo e innovador de lo que supones, si dejas de pensar lo

contrario.5. No robars las ideas innovadoras de tu prjimo (a menos que sea absolutamente

necesario).6. Honraras a tus crticos, respetaras a tus detractores, perdonaras a los que te

calumnian (pero no los tengas muy en cuenta).


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7. Practicaras la cultura del trabajo creativo en la organizacin donde te toque actuar(aunque te cueste el puesto).

III. COMUNICACIN

Importancia y principios

1. Importancia y principios

Para los gerentes es importante por dos razones : primero porque es proceso por el cual sedesempean las funciones de planeacin, organizacin, Direccin y control. Segundo,porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporcin de sutiempo. La importancia segn I: Barnard de la comunicacin es que contempla a lacomunicacin como el medio de enlazar a las personas en una serie de organizacin con elobjeto de lograr un propsito comn.

El proceso de comunicacin permite a los gerentes ejecutar las tareas de su puesto, esnecesario que reciban la informacin para que tengan base para planear, los planes tienenque comunicarse a otros para que se ejecuten.

Comunicacin y proceso de decisiones

2. Comunicacin y proceso de decisiones

comunicacin : es un proceso mediante el cual transmitimos y recibimos datos, ideas,opiniones y actitudes para lograr comprensin y accin. La comunicacin es indispensablepara lograr la necesaria coordinacin de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivosperseguidos por una organizacin.

Proceso de decisiones

Consiste en que exista una adecuada interaccin entre :*emisor *mensaje *receptorPara que los elementos de este proceso puedan ejecutar las decisiones correctas debernestar completas ya que si falta una de ellos no se realizar la comunicacin.

A continuacin describiremos los elementos en el proceso de comunicacin :Emisor : es la fuente del mensaje, inicia la comunicacin en una organizacin ser unapersona que tiene informacin, necesidades o deseos y la intencin de comunicarlas a una oms persona.Mensaje : es la forma en la cual el emisor transmite la informacin, puede darse encualquier forma en la cual el emisor transmite la informacin, puede darse en cualquierforma susceptible de ser captada y entendida por uno o ms de los sentidos del receptor.


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Receptor : es la persona cuyos sentidos perciben el mensaje del emisor, puede haber ungran nmero de receptores como cuando se dirige un mensaje a todos los miembros de laorganizacin 9o bien puede haber uno solo dirigido a una persona, por lo cual si el mensajeno llega al receptor la comunicacin no tendr lugar y no se realizara una adecuada toma dedecisin al igual si el mensaje no es transmitido de manera clara y precisa el receptor lepodr entender de una manera equivocada.

Comunicacin con los colaboradores

3. Comunicacin con los colaboradores

Se realiza travs de varias funciones. En sus papeles interpersonales.- Los gerentes actan como representante y lderes

de su unidad interactuando con subordinados, clientes, proveedores y colegas de laempresa.

En su papeles informacionales.- Los gerentes buscan informacin de los colegas,subordinados y otros contactos personales sobre cualquier cosa que pudiera afectarsu trabajo y responsabilidades, tambin diseminan a su vez informacin importantee interesante. Adems proporcionan a los proveedores, colegas y otros gruposajenos a la organizacin informacin referente a su unidad en general.

En sus papeles decisionales.- Los gerentes realizan nuevas proyectos resuelvenconflictos y asignan recursos a sus miembros y departamentos de su unidad, algunasde las decisiones ms importantes ser en privado pero se basarn en la informacinque les ha sido trasmitida y los gerentes debern comunicarles a otros.

Esta puede ser escrita, oral y no verbal, y en diferentes direcciones: descendientes,ascendiente y cruzada.Descendente: Fluye de las personas que se encuentran en niveles superiores hacia quienesocupan niveles inferiores en la jerarqua organizacional.Ascendente: Pasa de los subordinados y continua ascendiendo por la jerarqua de laorganizacin.Cruzada: Incluye el flujo horizontal y diagonal, con personas de diferentes niveles que notienen relaciones directas de dependencia.

Principales problemas

4. Principales problemasTodo factor que impide el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor es unabarrera para la comunicacin y con consecuencia es un problema, estas barreras son


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comunes ya que aparecen en una variedad casi ilimitada de formas, algunas son problemasevidentes con soluciones y otras no.Los gerentes son los encargados de identificar, comprender y solucionar los problemas y lasbarreras de comunicacin por lo que pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose ;estos problemas o barreras se presentan en situaciones diferentes como pueden ser entrecolegas, entre subordinado y supervisor, entre superior y subordinado y entre empleado ycliente.

Percepciones diferentes.- Se presenta en personas que tienen diferentes

conocimientos y experiencias que con frecuencia perciben el mismo problema ofenmeno pero ellos lo analizan desde distintos perspectivas.

Diferencias del lenguaje.- Se relaciona con las percepciones individuales para queun mensaje sea comunicado como es debido, la palabras utilizadas deben significarlo mismo para el emisor y para el receptor quienes deben compartir el mismosignificado.

Ruido.- Es un factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera lacomunicacin y por consiguiente la gente excluye informacin importante.

Emotividad.- Las relaciones emocionales influyen en la manera de entender elmensaje de otros y tambin en como influimos en los dems con nuestros mensajeslo mejor es aprender a aceptar las emociones como parte del proceso de la

comunicacin y tratar de entender cuando ocasionan problemas.

Otros. Falta de planeacin en las comunicaciones Supuestos no esclarecidos Distorsin semntica Mensajes expresados en forma deficiente

Importancia y principios de la comunicacin

La comunicacin es para la organizacin lo que la corriente sangunea al organismo, provee

de oxgeno a todas las clulas del organismo, el sistema.De comunicacin, proporciona informacin a todas las unidades, departamentos, personas ;podemos decir que la comunicacin es el proceso mediante el cual, las personas quetrabajan en las organizaciones transmiten informacin entre s e interpretan su significado.La comunicacin y proceso de decisiones.Se puede hacer una distincin til entre dos clases de comunicacin : efectiva y buena. Seda comunicacin efectiva cuando un emisor obtiene, los resultados que pretende elreceptor, de manera que se logre la influencia adecuada , ocurre una comunicacin buenacuando la nocin que logra el receptor corresponde al significado que el emisor pretenda,en una buena comunicacin la meta que se logra es la comunicacin. Los administradorespueden lograr una buena y efectiva comunicacin para tomar mejor sus decisiones.

Comunicacin con los colaboradores : Comunicacin ascendente .- Clase de comunicacin que se toma hacia arriba y

frecuencia para la toma de decisiones. Los subordinados presentan informacinacerca del avance de los programas a los superiores.

Comunicacin descendente.- En forma descendente, tiene relacin con la Direcciny el control del desempeo, los superiores asignan tareas, les dan instrucciones y_evalan a los subordinados, tambin acerca de reglas polticas y otros asuntos.


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Comunicacin horizontal.- Comunicacin con personas de igual posicin quetrabajan en otros departamentos. La comunicacin diagonal se refiere a contactos opersonas de condicin mayor o menor, que trabajan en otros departamentosproporcionan informacin para coordinarse y resolver problemas.

Problemas de la comunicacinProblemas de la comunicacin

Codificar el mensaje : no trasmitir con claridad (emisor). Malos entendidos Transmisor : cambiar el significado de la informacin. Restarle importancia al mensaje. Que se reciban muchos mensajes a la vez.

Receptor : falta de atencin , evaluacin prematura, formulacin de la respuesta propia altiempo que el emisor est hablando an, contestacin a detalles o caractersticas mnimas,mas que el contenido del mensaje.

Barreras contra una comunicacin eficaz

Barreras contra una comunicacin eficaz:Filtros : cuando un emisor manipula a propsito la informacin de manera que esta sea

vista ms favorablemente por el receptor.Percepcin selectiva : el receptor, en el proceso de comunicacin, mira y oye de unamanera selectiva de acuerdo con sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedente yotras caractersticas personales.Lenguaje : las palabras tienen un significado diferentes por cada persona. La edad, laeducacin y los antecedentes culturales son 3 de las variables ms obvias que influyen en ladefinicin que da a las palabras.Sobre carga de informacin : los administradores reciben informacin tanto de arriba comoabajo provocando como resultado es que muchos mensajes pon pasados por alto.Seales no verbales :l a comunicacin no verbal es una manera importante en que laspersonas transmiten mensajes a otros.

Presiones de tiempo : las presiones de tiempo pueden crear problemas de comunicacin.Fundamento de xito en la admn. De empresasArturo Villanueva vrela

Actitudes que perjudican la buena comunicacin


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Actitudes que perjudican la buena comunicacin

a. Escuchar sin poner atencinb. Prejuiciosc. Dejarse influenciar por su estado emocional.d. Ignorar los puntos de vista ajenose. No consultarf. No revisar informacin

g. No redactar con cuidado sus escritosh. No asegurarse de que la comunicacin ha llegado hasta su destino.i. Exponer subjetivamente los hechosj. Ignorar sentimientos ajenosk. Despertar recelosl. Celar los secretos del puesto.m. Hacer juicios precipitadosn. Restar importancia a las ordeneso. Confundir lo real con la imaginario.p. No aceptar informacin que contradice nuestros puntos de vista.

Medidas para superar las barreras

a. Buscar canales de comunicacin cortosb. Facilitar los niveles jerrquicosc. Fomentar la coordinacin.d. Establecer buenos programas de relaciones humanas.

Los fundamentos del xito en la admn. De empresas

Arturo Villanueva vrela (udeg)

La comunicacin se divide en formal o informal. La primera refiere a asuntos de la empresay la segunda no la promueve el negocio sino que por lo general son aspectos emocionales.

La comunicacin se clasifica en:

La comunicacin se clasifica en :Verticales

ascendente

Vertical

descendente

Reportes Quejas Sugestiones Consultas Recomendaciones Informes Encuestas sobre moral Entrevistas


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Global o generala. Cartelesb. Boletinesc. Avisos, etc.

Objetivos Polticas Planes y programas Reglas Ordenes

Instrucciones, etc.

Horizontala. Reunionesb. Comitsc. Mesas redondas

d. Asamblea

Desconfianza.- La credibilidad de un mensaje es gran medida una funcin de la credibilidaddel emisor en la mente del receptor, en unas casos el hecho de que el mensaje proceda delgerente aumentara su credibilidad.

Responsabilidad por las comunicaciones

5. Responsabilidad por las comunicacionesUna de las responsabilidad es la transmitir el significado de un mensaje de manera clarapara que este llegue integro a la mente del receptor, debe cruzar un camino de obstculos ybarreras tanto en el emisor como en el curso de la transmisin y el receptor.La responsabilidad consiste en la que pueden hacer el emisor y el receptor ; un problema enla comunicacin consiste en que los receptores adopten una actitud defensiva en contra dela amenaza que perjudique su auto imagen, la negacin consiste en reducir la emisin demensaje amenazadores y aumentar los que representan una menor amenazas, el resultadode la emisin de los del primer tipo puede ser una menor defensa y una comprensin mscompleta por parte de los receptores.Ocurre una comunicacin real, cuando escuchamos comprensivamente, que nos hagacontemplar la idea y las estructuras desde el punto de vista de la otra persona, para sentir loque el siente, para lograr su marco de referencia, con respecto de la cosa de la que habla,(empata) reconocer las actividades defensivas propias. Existen diversas tcnicas paramejorar la comunicacin. La primera de ellas es la auditora de la comunicacin, la cualrevisa las polticas, redes y actividades de comunicacin. El segundo mtodo consiste enaplicar tcnicas de comunicacin, haciendo hincapi en las relaciones interpersonales en larecepcin del mensaje.


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IV MOTIVACIN, CONFLICTO Y FRUSTRACIN

Concepto de motivacin

1. Motivacin

A. Concepto :

Motivacin.- Motivar es dar a los empleados o miembros de alguna organizacin una raznpara impulsarles a que realicen mejor su trabajo.Motivacin.- Parte importante de la administracin, con lleva influir sobre las personas paraque ejecuten tareas en bien de la organizacin, no es cuestin de que una mente calmadanos juzgue por nuestras acciones externas, debemos fijarnos en la parte interior y ver queresortes nos ponen en movimiento, as que primero hay que conocer la naturalezahumana quiz deberamos empezar por considerar lo que dice adam smith al respecto.No es de la benevolencia del carnicero, del destilador o del pastelero de quien esperamosnuestra cena, sino de la consideracin de su propio inters. Nos dirigimos, no a su sentido

humorstico ; sino a su propio inters, sino de su ventajas. Administracin contemporneaDavid hampton

Escuelas del proceso de la motivacin

B. Escuelas del proceso de motivacin.

a. Maslow .- De acuerdo a la teora de la jerarqua de las necesidades de maslow, lamotivacin de las personas depende de cinco distintos tipos de necesidades :fisiolgicas, de seguridad, de efecto de estima y de autorrealizacin. Estasnecesidades se disponen jerrquicamente de acuerdo con su capacidad para motivarla conducta, el nivel ms bsico de necesidades comprende las fisiolgicas oprimarias. En tanto estn insatisfechas monopolizan la conciencia de las personas ytendrn un poder virtualmente exclusivo destructivas la conducta, sin embargocuando son satisfechas pierden su poder motivador.

Maslow sugiere tambin que las personas pueden desplazarse tanto hacia abajo como haciaarriba de la jerarqua, la prdida de la satisfaccin de una necesidad de nivel bajo puede

reactivar esa necesidad y aumentar su importancia relativa.b. Alderfer.- Hace una preposicin reduciendo la jerarqua de maslow, abarcando

autorrealizacin y estima en crecimiento, cambiando afecto por relacin yfisiolgica por existencial y eliminando seguridad. Conforme se satisfacen lasnecesidades primarias y las de seguridad, las necesidades secundarias como las deefecto, estima y autorrealizacin, se convierten en fuentes activas de motivacin.Despus de que se satisfacen las necesidades fisiolgicas y de seguridad, unapersona puede sentir necesidad de aceptacin social e incluso otras pueden caer bajo


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las influencias de la necesidad de autorrealizacin sin hacer ninguna de las paradasintermedias previstas. Teora de satisfaccin de motivacin, la gente se esfuerza porestablecer una jerarqua en su existencia, relaciones y necesidades de crecimiento, sise frustra el esfuerzo por alcanzar un nivel de necesidades, el individuo se regresara un nivel inferior.

c. Mc Clelland.- Es una de las tericos que han identificado tres necesidadessecundarias o necesidades adquiridas socialmente : poder, logro y afiliacin.

(teora de las tres necesidades)la meta de la motivacin del poder como dicemcclelland es sentirse poderoso las personas intentan lograr esto de diversasmaneras como elaborar fantasas sobre si mismas en cuanto a tener impacto sobreotras, influir realmente sobre otros, acumular pertenencias que dan prestigio, haceratractivas, etc. Todo esto para satisfacer la necesidad de influir sobre la conducta deotros.

d. Herzberg .- Los estudiosos que dieron origen o que fue el primer brote de esta teoraanalizaron las respuestas que dieron 200 conductores e ingenieros a la solicitud dedescribir situaciones en las que se sintiera excepcionalmente bien y mal en relacincon sus trabajos. Los resultados muestran que cuando las personas hablan acerca de

sentirse bien o satisfechos, mencionan factores incluyen logro reconocimiento, eltrabajo mismo, responsabilidad, progreso y crecimiento. Teora de la motivacin-higiene; teora que de factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en elpuesto, mientras que factores extrnsecos se asocian con la insatisfaccin .herzbergdenomin motivadores a las fuerzas de satisfaccin, puesto que le parecannecesarias para mejorar notablemente el desempeo en el trabajo.

Expectativas de la motivacin

C. Expectativas.

a. Vroom : se basa en tres conceptos Valencia, Instrumentabilidad, y Expectativa.

La valencia.- Representa el valor o importancia que tiene para una persona un resultadoespecifico, refleja la fuerza del deseo de la persona o del atractivo que para ella tengan losresultados de una va particular de accin.La instrumentalidad refleja la percepcin que la persona tiene de la relacin entre unresultado de primer nivel (como alto rendimiento) y un resultado de segundo nivel (comouna promocin).La expectativa se refiere al grado en que cree que sus esfuerzos le alcanzaran el resultadode primer nivel en este caso, rendimiento.Afirma que las personas son motivadas a hacer las cosas para lograr una meta, lamotivacin para hacer cualquier cosa est determinada por el valor que asignan al resultadode el esfuerzo, multiplicado por la confianza en que sus esfuerzos ayudan materialmente allogro.Vroom cree que, la motivacin comprende un proceso consciente o inconsciente de 3pasos :


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1. cree el individuo que una meta de segundo nivel ? Tal como la promocin, esimportante para l, o de alta valencia.

2. cree que un alto rendimiento ser instrumental para ganarle su promocin ?3. cree que el esfuerzo que haga le dar efectivamente el resultado un aumento de

rendimiento ?

b. Porter y lawler : se centra en los conjuntos de creencias y suposiciones qu losempleados tienen respecto a su trabajo y a como todo esto se combina con la

intensidad de sus deseos de producir cierto nivel de fuerza motivacional dentro decada individuo, los aspectos fundamentales de la teora pueden describir solo tresconceptos entre esfuerzo----expectativa del desempeo----expectativa del premio yatractivo o valencia del premio.

La cantidad de esfuerzo dependen del valor de una recompensa, ms la cantidad de energarequerida y la probabilidad de recibie la recompensa.

Motivacin: Equidad segn AdamsD. Equidad, Adams

Afirma que los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar sus insumos ycontribuciones relevantes en el empleo a las recompensas que reciben y adems decomparar este margen con el de otras personas, de modo coherente con el contratopsicolgico, analizan la justicia con su propio o empleados e inclusive con losdems de la comunidad.

Tabla 1 Factores Claves de la evaluacin de la equidad

Rendimiento Aportaciones

Salario yprestaciones.

Esfuerzo en eltrabajo

Recompensassociales.

Educacin

Recompensaspsicolgicas.

Antigedad

Desempeo

Dificultad deltrabajo

Otrasaportaciones


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Reforzamiento positivo de Skiner

E. Reforzamiento positivo, skiner

Skiner nos expresa que el trabajo duro es reforzado, o sea con mayores posibilidades deocurrir a lo largo de su vida.El reforzamiento positivo es el nombre que los conductistas dan al proceso en que las

consecuencias agradables siguen a determinado comportamiento y ste se realiza conmayor frecuencia en el futuro. Skiner dice sobre organismo ( por ej. Ratas y pichones) amenudo estudiados en condiciones controladas en laboratorios tambin se aplica a lascircunstancias mucho menos controladas de los individuos observados en lasorganizaciones.Reforzador positivo. Es posible motivar a las personas diseando en forma apropiada sumedio ambiente de trabajo y elogiando su desempeo. Afirma que el castigo por eldesempeo deficiente produce resultados negativos.

Motivacin en las organizaciones

2. Motivacin en las organizaciones

A. Relacin entre motivacin y satisfaccin personal

La relacin consiste en que las caractersticas que ambos presentan son individuales tantolos inters propios, actitudes y necesidades que una persona trae.Un individuo pasa muchas horas del da en su trabajo que en cualquier sitio, por lo tanto, esmuy natural que espere satisfacer la mayora de sus necesidades bsicas en este ambiente, yprecisamente porque las satisface es por lo que sus metas personales y sus metas en laorganizacin llegan a fundirse de tal manera que son inseparables.La satisfaccin de nuestras necesidades bsicas dependen en gran parte, de nuestras trabajo,porque son las necesidades de las cosas que pueden adquirirse con dinero, pero tambin, lasatisfaccin de nuestras necesidades sociales, dependen en cierto grado de nuestrasasociaciones en el trabajo.B) aplicacin y efectos de los factores motivacionales en el trabajo.Consiste en cuatro impulsos motivacionales en el trabajo :

1. Motivacin para el logro : es el impulso que tienen algunas personas para superarlos retos y obstculos a fin de alcanzar sus metas, un individuo con este impulsodesea desarrollarse, crear y avanzar por pendiente del xito.

2. Motivacin por afiliacin : es un impulso por relacionarse con las personasen unmedio social, la comparacin entre los empleados motivados para el logro y losmotivados por la afiliacin ilustran la manera en que estos dos esquemas influyenen el comportamiento.

3. Motivacin por la competencia : es un impulso por realizar un trabajo de grancalidad, los empleados motivados por la competencia buscan dominar su trabajo,desarrollar habilidades para la solucin de problemas que se esfuerzan por serinnovadores.


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4. Motivacin por poder : es un impulso por influir en las personas y cambiar lassituaciones. Los individuos motivados por poder desean crear un impacto en lasorganizaciones y estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo, una vez obtieneneste poder pueden utilizarlo constructivamente o destructivamente.

El subordinado debe elegir sus propias metas, es decir que sienta un compromiso autnticospor alcanzarla para que sienta asimismo, que podr satisfacer sus necesidades personales.Convertir la meta en un reto, un directivo nunca debe establecer una meta que le haga

retroceder o que le impida progresas, deberan tomarse un riesgo calculado, pues nosentirn ningn orgullo por un proyecto en cuyos resultados no tienen oportunidad deinfluir.Adoptar una filosofa de desarrollo. Bsicamente esta filosofa significa esperar y aceptarlas falacias de algunas gentes, cuando tratan de alcanzar algunas de sus metas, sercomprensivo con los errores.Llevar un registro exacto de desempeos : se les debe mantener informados con claridad ;al hacerlo se vigorizan las formas de motivacin que impulsan al hombre a avanzar a susmetas.

FACTOR APLICACIN EFECTO

DINERO A personas quetienen quemantener unafamilia, lograrun mnimo deestndar de vida,mantener alpersonal.

MODIFICA LACONDUCTA.

REFUERZO Diseando elmedio ambiente

de trabajo,elogiando eldesempeo

MODIFICA LACONDUCTA

POSITIVOPARTICIPACIN

Consultaracciones, hacerde conocimientode problemas ysolucio nes,reconociemiento

SENTIMIENTOIDE LOGRO

STATUS Ttulos,

promociones,tamao deoficina,nombramiento,auto de la ca,Membresas

HALAGANDO

LANECESIDADDEAFILIACIN YACEPTACIN

TEMOR A erroresprdidas de


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trabajo,disminucin debonos.

URGENCIA PORLIDERAZGO

Poder

Inmotivadores.- Presiones de seguridad Administracin inciertos de polticas Favoritismos y discriminacin. Previsiones arbitrarias. Falta de atencin. Crticas hechas con poco tacto. Sistemas de costos.

Conflicto en las organizaciones

3. Conflicto en las organizaciones.A. Concepto

El conflicto es una caracterstica familiar de la vida organizacional su causa fundamental esel egosmo de los hombres que suele manifestarse por objetivos, filosofa o mtodoscompetitivos y en luchas de uno o ms niveles o departamentos . Estos efectos lo hace msgraves la tendencia que tienen los miembros de una empresa a identificarse con metas desus propias sub-unidades.El conflicto organizacional nace de la estructura misma de la organizacin y se producendiferencias en objetivos, misiones, etc. Entre departamentos, divisiones y otras unidades dela empresa.Surge cuando dos o ms actores tienen diferencias de opinin o pensamiento, desentimientos o de proyectos, ms an cuando esas opiniones sentimientos o proyectos son obien opuestos, o bien divergentes y tengamos en cuanta que esta oposicin o divergencia nonecesariamente debe ser real, objetiva.

Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo

propicianB. Fuentes del conflicto organizacional y condiciones que lo propician.

Los conflictos se presentan cuando hay desacuerdos en una situacin social con respecto aasuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos emocionales se debena los sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y resentimiento as como a losconflictos de personalidad. Incompetencia de asignaciones y de los compaeros de trabajo,


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falta de organigramas, de descripcin del puesto, especificacin de las relaciones deinformacin, falta de autoridad, de metas especficas que dan vida a puestos, organizacininformal, rumores entre el personal.Causas del conflicto. Cuando no existe en la organizacin, estabilidad social interna,conciencia de las partes y la consecuente aceptacin de su interdependencia, y una jerarquade autoridad legtima.Proceso del conflicto.

a. Mensajes ocultos.

b. Explotar los puntos dbiles del otro.c. Respuesta inadecuada.

Qu hacer ante el conflicto ?

1. Evitarlo, suavizarlo, dominarlo, recurrir a la jerarqua, compromisos (negociacin ymediacin) ; introducir objetivos trascendentales, reestructurar el sistema.

Condiciones del conflicto Interdependencia a medida que disminuye el grado a independencia aumenta la

probabilidad del conflicto, el potencial conflictivo de una situacin en que dos oms unidades son interdependientes se puede agravar si uno de ellos domina

constantemente. Diferencias y objetivos los objetivos y los valores que compiten o son incompatibles

entre si son una segunda fuente potencial del conflicto, as como los niveles que seencuentran ms altos entre unidades se asocian con mayor frecuencia con elconflicto.

Competencia por recursos. Otra fuente importante de conflictos en la organizacines la competencia por recursos escasos, tales como fondos presupuestales, espacios,materiales, personal y servicios, apoyos, etc.

Problemas de status. Es probable que se produzca cuando un departamento trata demejorar su status y otro departamento percibe esto como una amenaza a su posicinen la jerarqua.

Conflicto intragrupal e intergrupal

C. Conflicto intragrupal e intergrupal

Intergrupal : es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en lasorganizaciones y dificultan las actividades de coordinacin e integran un ejemplo lo

constituyen las relaciones laborales entre produccin y ventas.Intragrupal : ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organizacin, en el cualel conflicto se provoca por uno o varios de los integrantes que forman el grupo de trabajopor lo que dificultan las actividades del grupo provocando problemas entre si.Funcional: es cuando 2 grupos en una misma empresa empiezan a competir para ver quienes ms eficiente, trabajando los dos para un mismo objetivo sin perderlo de vista pero conmtodos diferentes, esto afecta la productividad positivamente en la organizacin.


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Conflictos individuales y frustracin

4 Conflictos individuales y frustracin

a. Concepto.Es una fuente de estrs que puede ser muy molesto para la persona o personas queintervienen, es de los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar trastornos alindividuo, ocurre regularmente cuando el individuo se ve sobrecargado de trabajo o cuandotiene demasiadas responsabilidades.

Tipos de conflicto individual

b. Tipos de conflicto individual.

1. Conflicto de acercamiento - acercamiento : una persona ha de escoger entre dosalternativas conductuales igualmente atractivas.

2. Conflicto evitacin - evitacin : una persona es forzada a hacer una eleccin entredos metas igualmente indeseables y poco atractivas.

3. Conflicto de acercamiento - evitacin : una persona es dirigida hacia una meta porel deseo de lograrla, pero simultneamente experimenta rechazo por los aspectosindeseables que muestra.

4. Conflicto de acercamiento - evitacin mltiple : una persona experimenta

combinaciones mltiples de conflicto acercamiento y evitacin.

Reacciones ante la frustracin, ansiedad y estrs

c. Reacciones ante la frustracin.

Algunas reacciones tales como el abandonado y el allanamiento son para evitar la

confrontacin acerca de los intereses o valores en el conflicto, otras reacciones tales comoes la persuasin , la coercin, negacin y resolucin integrativa de problemas son formas deconfrontacin con consecuencias diferentes para la resolucin del conflicto y como unasalida la frustracin.

d. Estados de ansiedad y estrs.

El estrs es un estado de fatiga en el que se encuentra un individuo, como una diversidad desucesos que en conjunto producen un patrn nico y especifico en reaccin corporal por lo


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que hay un descenso interno de resistencia corporal durante el cual pueden desarrollarsediversos enfermedades infecciosas que en circunstancias normales se enfrentaran a unaresistencia exitosa.

V Estudio de grupos

Conceptos y diferencias entre conglomerados y grupos1. Conceptos y diferencias entre conglomerados y grupos.

Concepto.- Dos o ms personas que actan de manera interdependiente y uniforme para ellogro de metas comunes.Los grupos han existido desde la poca en que apareci la primera familia humana,actualmente el hombre estudia cientficamente los procesos en que funcionan stos.Grupo : estudio de las fuerzas que actan en el interior de un grupo. Elton mayo y suscolegas en los decenios de 1920 demostraron que los empleados tienden a crear gruposinformales que afectan la satisfaccin del trabajo y la eficiencia. Lewin demostr que cadaclase de liderazgo produce respuestas diferentes en los grupos.

Tipos

2. Tipos.

Formales.- (departamentos, unidades, etc.) Que la admn. Forma para que se lleve a caboel trabajo de la organizacin.Informales.- Agrupaciones naturales de gente en una situacin de trabajo, como respuesta alas necesidades sociales., Los cuales no surgen de un plan deliberado, sino que surgennaturalmente.Junta : ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas.Equidad: los miembros realizan tareas juntos.

Procesos y tcnicas para su inicio3. Proceso y tcnicas para su inicio

Se dan debido a que cada organizacin presenta requisitos tcnicos que surgen de susobjetivos, cuya realizacin requiere que se lleven a cabo ciertas tareas para lo cual sonseleccionados y creados los diferentes grupos de trabajo.


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Juntas : se convocan las juntas o reuniones para alcanzar muchos fines : compartirinformacin, buscar consejo, tomar decisiones, negociar, coordinar y estimular elpensamiento creativo, surgiendo los comits ; la autoridad del grupo suele expresarse entrminos de un voto por cada miembro.Equipo : grupo pequeo de colaboracin que mantiene contacto regular y que realiza unaaccin coordinada deben estar bien calificados para efectuar su trabajo, y tener el deseo decooperar despus de conocer todos ellos los papeles de los otros con quien interactan ; losmiembros del equipo responden voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo

cuanto se necesita para alcanzar las metas del equipo.

Etapas de desarrollo

4. Etapas de desarrollo.

Formacin. Los miembros empiezan a conocer unos a otros y van concentrndoseen la tarea del grupo.

Tormenta de ideas. Surge e conflicto respecto a cuestiones como estas, control yDireccin apropiada del grupo.

Establecimiento de normas: Aparecen normas del grupo para dirigir elcomportamiento y sentimiento de cooperacin.

Desempeo: Se integran los papeles funcionales y se realizan diversas tareas.

Comportamiento humano en el trabajo.Comportamiento organizacional.

Keith davis john w. Newstrom.Formacin.- En est etapa los miembros del grupo ponen a prueba las expectativas yestablecen las reglas bsicas tanto para el comportamiento en el trabajo como las relacionespersona a persona.

Membresa a grupos en las organizaciones

5. Membresa a grupos en las organizaciones.

a. Afiliacin : la gente se afilia a un grupo por seguridad, estatus, autoestima,integracin y poder. La afiliacin o cohesin de un grupo se refiere al grado en quelos miembros desean permanecer en el grupo.

b. Pertenencia o membresa a grupos : estas se da por que realmente agradan laspersonas con quien se trabaja. La gente disfruta de la interaccin regular que se daen un grupo y por sentirse aceptado. Una persona permanecer en el grupo mientrassatisfaga sus necesidades, ya sea de compartir ideas y sentimientos (informales) ode colaboracin con los otros miembros para la toma de decisiones y planeacin deltrabajo que no puede realizar solo (formales).


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c. Normas grupales : son patrones de comportamiento que comparten los integrantesde un grupo, indican a los miembros lo que deben hacer o no en ciertascircunstancias, las normas difieren entre los grupos, las comunidades y lassociedades. Los grupos desarrollan normas que se refieren al comportamientoesperado de los miembros del mismo. Si se apartan de ella se ejerce presin paraque se cumpla. Ejemplo: alcanzar cierto nivel de productividad, ser puntual, reducirtazas de ausentismo (formales) no trabajar demasiado, no decir nada a los superioresque pueda perjudicar a un compaero (informales).

Las normas ms comunes en las organizaciones son : Esfuerzo y desempeo. Formales del vestido. Fidelidad.

Roles y grupos : se dice que todos los miembros de un grupo son actores en el que cadauno representa y debe aceptar un papel o un rol se entiende por un rol un conjunto deconductas que se atribuyen a alguien que ocupa determinada posicin en la unidad social.Los roles designan un conjunto de patrones del comportamiento esperado que se le atribuyea alguien que ocupa una posicin en una unidad social. Los individuos tienen mltiples

roles por lo que deben ajustarlos segn el grupo de que estn formando parte endeterminado momento.

e. Percepcin y comunicacin en los grupos: cada miembro recibe una impresin opercepcin de cada uno de los dems, de manera que en otro momento reaccionarnde alguna forma ante cada uno de ellos. Los miembros son capaces de transferirmensajes entre ellos en forma clara y rpida, compartiendo ideas y sentimientos.

f. Relaciones interindividuales en los grupos :

Roles sociales : Toda persona desempea un diferente papel dentro de un grupo. Estructura de la atencin :dice que hay individuos que prestan ms atencin de lo

que se est haciendo que otros dentro de un grupo. Jerarqua de dominancia : hay personas en el grupo que influyen o ejercen presin

ante los dems. Distanciamiento interindividual :existen miembros que se encuentran fsicamente

presentes pero estn psicolgicamente en otro lado o miembros que no se llevanbien entre s.

Aislamiento : Son las personas que no encuentran el suficiente inters y se retiranfsicamente del grupo.

Tcnicas de dinmica de grupos, fundamentos, objetivosy aplicacin

6. Tcnicas de dinmica de grupos, fundamentos, objetivos y aplicacin.


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es una relacin bidireccional entre el lder y su grupo, su objetivo es satisfacer lasnecesidades del grupo, aqul que logra resolver y calmar las angustias del grupo en labsqueda de sus satisfactores ser lder. El lder no es aquel que quiere, o intenta serlo, sinoel que es escogido en una accin bidireccional de necesidades y expectativas de solucin ; aveces el liderazgo no es motivo de eleccin, sino fundamentalmente una necesidad delgrupo.

Funciones

2. Funciones.

Las funciones del liderazgo depende a que est orientado, tenemos por ejemplo : El liderazgo concentrado en las personas tiende a aumentar la satisfaccin de ellas y

la cohesin del grupo. El liderazgo orientado a las tareas. Tiende a estructurar la tarea de los subordinados

en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos. La funcin de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a

conseguir las metas de la organizacin de acuerdo con su capacidad mxima.

Al ser humano le ha interesado la naturaleza del liderazgo desde los inicios de la historia,tratando de investigar las caractersticas de los lderes y de los no lderes, se han tomado encuenta las caractersticas personales, pero actualmente se le ha dado ms importancia alcomportamiento, habilidades y acciones apropiadas ; utilizando 3 tipos de habilidades.

1. Habilidad tcnicas.-Conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo deproceso o tcnica.

2. Habilidad humana.-Capacidad para trabajar eficazmente con las personas y paraobtener resultados del trabajo en grupo.

3. Habilidad conceptual.- Capacidad para pensar en trminos de modelos, marcos dereferencia y relaciones amplias como en los planes estratgicos a largo plazo.

Para que un grupo opere debidamente alguien debe cumplir las 2 funciones centrales :funciones relacionadas con tareas o de resolucin de problemas y funciones sociales o demantenimiento del grupo la primeras pueden incluir solucin es indicativas y darinformacin y opiniones, las segundas incluyen todo cuanto ayude al grupo a operar conmayor armona.

Naturaleza del liderazgo

3. Naturaleza del liderazgo.

El liderazgo en la admn. No lo es todo ; los lderes fuertes pueden ser malos gerentes sisus errores en planeacin hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra


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parte, una persona puede ser un lder dbil y de todos maneras ser un gerente relativamenteeficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerteimpulso para trabajar.Este conjunto de circunstancias es menos probable y, por lo tanto, se puede esperar que losbuenos gerentes tengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.Afortunadamente esta habilidad puede adquirirse mediante capacitacin gerencial yexperiencia laboral.Se fundamenta en cinco bases del poder que debe tener un lder :

Poder para recompensar. Poder coercitivo. Poder legitimo. Poder de referencia. Poder del experimento.

Cuanto mayor sea el nmero de estas fuentes de poder disponibles para el lder ms grandessern sus posibilidades de lograr un buen liderazgo.En la eficacia del lder se basa en tres enfoques fundamentales para su estudio, en elprimero, el liderazgo se considera procedente de una combinacin de rasgos, el segundotrata de identificar los comportamientos personales relacionados con buen liderazgo estos

dos enfoques tienen en comn la suposicin de que los que poseen los rasgos apropiados omuestran las conductas adecuadas.

Ambiente y liderazgo

4. Ambiente y liderazgo.

La persona bsica que subyace en la fijacin de metas es que el comportamiento humanoest dirigido a ellas ; los que pueda alcanzarse los recursos y liderazgo disponibles losseguidores tienden a actuar de la misma manera en que lo hacen sus lderes.

Comportamiento humano en el trabajo.Keith davis.

Johns w. Newstron.El ambiente en el que se desenvuelve un lder propone 3 factores situacionales queinfluyen en su eficiencia :

1. Relaciones entre lder miembro.2. Estructura de la tarea.3. Y poder de posicin.

Las relaciones entre lder y ambiente sern la variable ms importante para determinar elpoder y la influencia, la influencia del lder depende en parte de la aceptacin de losseguidores, si otros estn dispuestos a seguirlo por su carisma, pericia o respeto mutuo,poco necesitar el lder para apoyarse en la estructura de la tarea o el poder de la posicin.


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Actitudes cultivadas de los lderes

5. Actitudes cultivadas de los lideres.El lder se caracteriza por un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacinde tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas aventurando y original en lasolucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales,confianza en si mismo y un sentimiento de identidad personal, disposicin a aceptar las

consecuencias de sus decisiones y acciones, disposicin para mitigar tensionesinterpersonales, disposicin para tolerar, frustracin y retrasos, habilidad para influir sobreotras personas y capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr elpropsito que se tiene a la vista.Las actitudes que presentan los lderes de grupos llevan como rasgos principalmentecaractersticos como la inteligencia, la confianza en si mismo, etc. Estos rasgos semanifiestan en caractersticas y actitudes que presentan algunos individuos que se perfilancomo lderes dentro de los grupos en las organizaciones, otras actitudes representativas delos lderes consisten en que estos individuos al presentarse ante diferentes rasgos stoslogran los mejores porcentajes, estos rasgos pueden ser habilidades, habilidad social,motivacin y desempeo en el trabajo, habilidad mental, personalidad; etc.

Tcnicas de liderazgo

6. Tcnicas de liderazgo.

Los lderes comnmente utilizan como tcnica el mximo aprovechamiento de lashabilidades que posee como inteligencia, confianza en si mimo y fuerza de voluntad, estatcnica se complementa con las caractersticas propias del lder que son un fuerte impulso

hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, el vigor que posee y laperseverancia en la prosecucin de metas, aventurndose originalmente a la solucin deproblemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en smismo y un sentimiento de identidad personal.Orientado a personas.- Democrtico, permisivo, orientado a seguidores, participativo,considerado. Trata de considerarme un colega, cuya experiencia y conocimiento estn a tudisposicin , no como tu jefe. Estoy segura de que podemos resolver cualquier diferenciaque surja.Orientado a las tareas.- Autocrtico, restrictivo, orientado a tareas, socialmente distante,directivo, inclinado a la estructuracin por ejemplo : Ajstate al presupuesto en las metasde seis meses, mantnte dentro del ao... No me digas cuales deben ser las metas.

Cmplelas hacia la mitad y cmplelas hacia el final del ao. La forma en que yo hago miscuentas es para que ustedes, muchachos hagan sus cuentas. hagan sus cuentas ! Y si nopueden limpien su escritorio y vallanse a casa.Es ms fcil ser un lder, cuando se tiene un control completo, que cuando el control esdbil y depende de la voluntad de otros.


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Nuevo estilo de liderazgo

7. Nuevo estilo de liderazgo.Este estilo consiste en que los gerentes deben estar orientados a las tareas, deben de dirigira los subordinados y deben de supervisarlos estrechamente para cerciorarse que la tarea seaejecutada a su entera satisfaccin, se debe preocupar ms por la realizacin del trabajo quepor el desarrollo y crecimiento de sus subordinados para facilitar el proceso de las tareas

que deben efectuar.

Liderazgo en las organizaciones mexicanas

8. Liderazgo en las organizaciones mexicanas.La prediccin es el aumento en la complejidad ( del ambiente, contexto o estructura) de lasorganizaciones mexicanas requiere un liderazgo ms discrecional. El xito resaltar eldesempeo en el trabajo, y el mantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o

es pobre se dificultar estos resultados.Debe contemplarse una evolucin en el enfoque de contingencia hacia una nuevageneracin que sirva como gua de los individuos de una organizacin hacia las accionesdel lder.

VII. ESTILOS DE DIRECCIN.

Generalidades

1. Generalidades.Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relacionesentre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempeantareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como losresultados que se alcancen.La Direccin efectiva activa la voluntad de hacer de una persona y transforma los deseosen lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner losplanes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia.

Teoras gerenciales de Douglas Mc gregor

2. Teoras gerenciales de douglas mcgregor.

Esta compuesta por la teora x y la teora y ; desde el punto de vista gerencial :


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La teora x :

Son las suposiciones tradicionales como :1. Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por

evitarlo.2. Debido a este caracterstico rechazo del trabajo, y la mayora de las personas deben

ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para hacerlas queinviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organizacin.

3. El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen

relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad.

La teora y :Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los conocimientos dela ciencia qu en los de la conducta.

El ejercicio de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar odescansar, al ser humano comn no le agrada por naturaleza el trabajo.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para obteneresfuerzos al logro de los objetivos de la organizacin.

El compromiso con los objetivos es funcin de las recompensas asociadas con sulogro como la satisfaccin de necesidades del ego y de autorrealizacin pueden ser

productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de laorganizacin.

El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sinotambin a buscar responsabilidades.

Sistemas de direccin de Likert

3. Sistemas de direccin de likert.Likert propone la clasificacin, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales.

Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrtico y fuerte,coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de laorganizacin, este es el sistema ms duro y cerrado.

Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituyeuna variacin atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescente y menosrgido.

Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina ms hacia el lado participativoque hacia el lado autocrtico e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores,representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional.

Participativo.- Es el sistema administrativo. Democrtico por excelencia, es el msabierto de todos los sistemas anotados por likert.

Modelos de madurez e inmadurez de Argyris


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4. Modelos de madurez - inmadurez de Argyris.Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronosticado ms poderes del xito enla Direccin, las dimensiones en la escala de madurez son :

Pasividad - actividad. Dependencia - interdependencia. Capacidad para el comportamiento adaptativo. Amplitud de intereses. Perspectiva a corto plazo y a largo plazo. Suposicin de la posicin del subordinado o superior. Grado de conocimientos en si mismo. Como se podra esperar, otros ms maduros

estarn orientados hacia la actividad independencia, inters profundo, perspectiva alargo plazo, conocimiento de si mismos y control, sirven en una posicin superior yse comportan en varias formas.

Blake y Mouton: Malla administrativa o " Grid gerencial

"5. Malla administrativa o grid gerencial de blake y mouton.

Parten del supuesto que el cambio organizacional comienza con el cambio individual comoun mecanismo de descongelamiento y que los problemas de proceso en los nivelesinterpersonales, grupales e intergrupales deben ocurrir antes de los cambios en la estrategia

y el ambiente interno en la organizacin.Malla gerencial o administrativa. (grid).El administrador que trabaja en una empresa siempre est orientado hacia dos asuntos :

La produccin o sea los resultados de sus esfuerzos. Las personas o sea los jefes , colegas o aquellos cuyo trabajo l dirige.

El grid es una malla compuesta por 2 ejes : El eje horizontal : representa la preocupacin por la produccin es una serie

continua de 9 puntos en el cual el 9 significa una elevada preocupacin por laproduccin y 1, una baja preocupacin por la produccin.

El eje vertical : representa la preocupacin por las personas . Tambin es una seriecontina de 9 puntos, donde el 9 es un grado elevado y 1 un grado de preocupacinpor las personas. El grid representa estas preocupaciones y su interaccin, los

autores colocaron en los puntos de interseccin los 5 puntos principales estilos quelos administradores utilizan.

a. En el extremo inferior derecho del grid - representa una fuerte preocupacin por laproduccin y muy poca preocupacin por las personas que se espera produzcan.

b. En el extremo superior izquierdo - es el estilo que enfrentan las personas.c. Con muy poca preocupacin por los resultados de la produccin.


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d. En el extremo inferior izquierdo - casi ninguna preocupacin por la produccin nipor las personas, no son ejecutores sino znganos.

e. En el centro.- Es el estilo de trmino medio, en el cual el administrador adopta laactitud de conseguir resultados pero sin mucho esfuerzo ( es un hombreorganizacional).

f. En el extremo superior derecho.- Demuestra la alta preocupacin por la produccine igualmente una fuerte preocupacin por las personas, aqu los problemas sondiscutidos profundamente para alcanzar comprensin mutua y amplio compromiso

en relacin con las conclusiones obtenidas.

Antecedentes de los enfoques de direccin situacional yde contingencias (Fayol y Mary Parker Follet)

6. Antecedentes de los enfoques de direccin situacional y de continencias(fayol y mary parker follet).

Enfoques de contingencias de fayol :El desarrollo de la reflexin en trminos de contingencias (denominada tambinpensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, fayol diceque podra permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicar susprincipios en circunstancias distintas.Enfoque de contingencias de mary parker follet :Le propone a los administradores que su liderazgo y Direccin de los subordinadosocasionara menores resentimientos y confusin si ellos mismos pudieran reconocer yobedecer la lgica o la ley de la situacin y evitar un exceso o una carencia en la Direccinde las personas.

Surge de la investigacin de los estilos de liderazgo de la consideracin y la estructura. Lasprimeras investigaciones se realizaran en las universidades de michigan y estatal de ohio,en empresas con distintos giros, como la fabricacin de camiones o la construccin de vasferroviarias y oficinas de seguro, el lder altamente considerado alcanza una productividady satisfaccin en el empleo, ligeramente superior.

Enfoque situacional y de contingencia en la actualidad

7. Los enfoques situacional y de contingencia en la actualidad.

Estos modelos indican que el estilo de liderazgo ms apropiado depende un anlisisde lanaturaleza de la situacin que enfrenta el lder. Primero se deben identificar factores clavesen la situacin. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factoresindicarn que estilo es el ms eficaz.

a. Contribuciones de tannenbaum y schmidt.


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Han ideado un modelo grfico de comportamiento de la Direccin que toma en cuenta losrasgos personales del lder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales.

b. Modelo de liderazgo de contingencia de fiedler.

Describe a los lderes en trminos de comportamiento motivado que relacin a tarea.Determin el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario queaveriguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con loscompaeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la

efectividad del estilo del liderazgo depende de la interaccin del comportamientomotivacional del lder con 3 variables situacionales en la organizacin.

Las relaciones lder miembro. La estructura de la tarea. Y la posicin de poder del lder.

Se basa en la distincin previa entre orientacin hacia los empleados y hacia el trabajo, ysugiere que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de si la situacin general esfavorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el lder. Muestra adems quela eficiencia de un lder esta determinada por lo interaccin de la orientacin hacia elempleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la

organizacin, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructuradel trabajo y la posicin de poder del lder.

Comportamiento humano en el trabajoKeith davis.

c. Herse y blanchard.

Han formulando una teora del liderazgo y un programa de entrenamiento acompaante quese ensea en muchas compaas, su tesis es que el estilo de liderazgo ms efectivo debevariar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principalesdimensiones del inters del lder como comportamiento de tarea y comportamiento derelacin.

El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los lderes tienen con los subordinadosuna comunicacin unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuandohacerlo y dnde y cmo deben desempearse en sus tareas.El comportamiento de relacin se refiere a la manera en el cual los lderes se dedican a unacomunicacin bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio emocional,golpes psicolgicos y comportamiento facilitador.Hersey y blanchard insisten en que los lderes efectivos deben obtener un conocimientointimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luegocambiar gradualmente el estilo del liderato.Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario :cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formacin de

confianza y respeto mutuo.Sugiere que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es el nivelde desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinacin de competencia ymotivacin que tiene el empleado para desempearse con relacin a una tarea especifica,una vez evaluado.Utilizan una combinacin de orientaciones de gua y apoyo llamados tambin (tarea yrelacin) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar,variando el estilo de liderazgo en cada situacin. El modelo es simple, se refiere


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intuitivamente y hace hincapi en un factor de contingencias importante (las capacidadesindividuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto.No cuenta con una base de investigacin ampliamente acentuada.

Variables que determinan el estilo de direccin adecuadoa cada situacin

8. Variables que determinan el estilo de direccin adecuado a cada situacin.

a. Personalidad del jefe.

El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Direccin paracoordinar los esfuerzos de los subordinados adems debe ser inteligente, debe tenerconfianza en si mismo fuerza de voluntad.

La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia laresponsabilidad y hacia la terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin demetas, aventurado y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejerceriniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposicin a aceptar lasconsecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas deinteraccin social para lograr el propsito que tiene a la vista.

b. Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.)

Est aumentado el nmero de caractersticas de subordinados que se investigan, pero una delas primeras que se estudiaron fue el l u g a r de control que es una medida del grado enque las personas consideran que influyen en la obtencin de lo que esperan de su medio

ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos,como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es lamayora el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, sondenominados externos, las investigaciones sugieren que los internos estn ms satisfechoscon un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidadinfluir sobre los sucesos. Los externos estn ms satisfechos con un liderazgo directivoorientado a tareas, les clarifican las metas y los mtodos de trabajo desde el exterior y esto

es congruente con su visin de la forma en que las cosas suceden. Otra caracterstica de los subordinados que influye su satisfaccin con el liderazgo son suspercepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teora del camino y metapredice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de suhabilidad, menor ser su satisfaccin con el liderazgo directivo.

c. Tareas o funciones a realizar.

Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de laplaneacin, por la organizacin y por el control, la Direccin del personal del lder puedeparecer fcil. Por otra parte cuando la tarea no est estructurado quiz como la operacindel departamento del personal, la Direccin del personal se complica por lo que una mayorDireccin o apoyo para desarrollar una auto Direccin puede parecer til y satisfactoria,


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para ello se debe calcular la cantidad de Direccin personal orientada a tareas paracompletar la estructura que ya proporciona el medio ambiente.

d. Ambiente o clima organizacional.

Conforme ms calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el nmero deadministradores que pueden organizarse sobre la base de funciones y procesos permanentesdentro de la organizacin, conforme ms inestable y agitado sea el medio ambiente, mayores la necesidad de organizarse sobre una base ms temporal que promueva una percepcin

veloz y una respuesta tambin rpida a los cambios importantes que ocurre fuera de laorganizacin.

Cultura gerencial en Mxico

9. Cultura gerencial en Mxico.Est basada en las actividades del trabajo gerencial, la actividad del trabajo gerencial secentra en los que hacen los gerentes en aquellos con quienes hablan y la duracin deltiempo en que interactan adems de los temas qu abordan en sus conversaciones, estasactividades nos brindan un revelador perfil de lo que es la vida de un gerente y lasactividades que tiene a su cargo y realiza. El nuestro de gerente, por la autoridad y status(condicin que le confiere la organizacin) crea una especie de sistema de procesamientode la informacin humana que llamamos gerente.

VIII. Administracin por objetivos.

Definicin

A fin de resolver eso problemas, muchas organizaciones han promovido la participacin delos supervisores y los subordinados en la fijacin de normas y control de desempeo parasatisfacer esas normas, este sistema se denomina (apo), una de las innovaciones mspopulares en materia de planeacin y control desarrolladas en los pasados, 30 aos, sucaractersticas principales son el empleo de la fijacin de metas y la evaluacin peridica deresultados, compartindolos con las metas.

Administracin contemporneaDavid r. Hampton.

Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin a travs de la cual superiores ysubordinados, juntamente definen aspectos prioritarios y establecen objetivos (resultados) a

ser alcanzados en un determinado tiempo y en trminos cuantitativos dimensionando lametas y haciendo control del desempeo procediendo a las correcciones necesarias.

Antecedentes, caractersticas gerenciales y aplicaciones


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1. Antecedentes, caractersticas gerenciales y aplicaciones.

La APO es de reciente aparicin. En 1954 Peter Drucker publico su libro practica de laadministracin de empresas en donde aparece por primera vez el trmino de APO. Surgicomo mtodo de valuacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones encrecimiento rpido o inicialmente se constituyo en un criterio financiero de evaluacin ycontrol, pero explicar la organizacin social y human, fue entonces cuando comenzaron asurgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

APO.- Implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados para todoslos niveles en la jerarqua de administracin y en todas las unidades de laorganizacin. Se examinan los objetivos de todas las unidades para ver si soncompatibles con los objetivos amplios del siguiente nivel superior.

Etapas de la APO:1. 1.- El superior proporciona la estructura bsica.2. 2.- El subordinado propone metas.3. 3.- El superior y el subordinado acuerdan metas.4. 4.- El subordinado revisa el progreso y reporta a su superior.5. 5.- Comienza la secuencia de nueva cuenta.

ConsecuenciasPuede producir diversas consecuencias para la motivacin, cuando se utiliza sin ningunaevaluacin realista de los subordinados puede producir tanta ansiedad que el subordinadoexperimente fracaso al tratar de fijar su metas.Resultados potenciales

- Aumento de la satisfaccin de necesidades sociales. - Aumento de satisfaccin de necesidades de estima y autorrealizacin.

Quien utiliza la APOEmpresas industriales (500 mayores empresas de ee.uu.)

Beneficios: Metas ms claras. Mejor planeacin. Estndares de control claros. Una mejor evolucin ms objetiva. Una mejor moral.

Problemas de la APO. Coercin de subordinados. Aprobacin de metas incompatibles. Papeleo agobiador. Concentracin en resultados fcilmente medibles, en vez de concentracin en

resultados importantes. Persecucin rgida de metas que deben ver abandonadas. Independiente del lugar donde se trabaje pueden existir los elementos de la APO,

pero puede denominrsele de otra forma tienden a compartir la misma clase deproblemas y las mismas posibilidades de mejoramiento.

Actividades que pueden mejorar las perspectivas de cualquier aplicacin de APO. Utilizacin de la estructura del poder.


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Capacitacin de los administradores en la APO. Exploracin de nuevos mtodos.

Crtica al trmino Administracin por objetivos

2. Critica al termino administracin por objetivos

Es que aunque la administracin orientada a las metas es ahora una de los enfoquesadministrativos ms usados, su eficacia a veces se pone en duda, a menudo se culpa de elloa la implementacin errnea, pero otra razn es que la administracin por objetivos puedeaplicarse como tcnica mecanicista que se concentra en algunos aspectos del procesoadministrativo sin integrarlos en un sistema.HUMBLE asegura que hay 10 maneras seguras de fracasar con la APO entre ellamencionamos:

Creer que la APO es capaz de resolver todos los problemas No participacin de la alta gerencia Fijar solamente objetivos cuantificables Delegar el proyecto de la APO a personal inferior

LEVINSON destaca que la APO no tomo en cuenta las races mas profundas emocionales ymotivacionales de un gerente, pues puede colocar al gerente en una posicin parecida a lade un conejillo de laboratorio, enfrente de solo dos alternativas: acierta el camino o no.LODE se refiere a los riesgos de la APO y a la ventaja o amenaza de los objetivos. LODIrecuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben serpreparadas para recibir el mtodo y poder aplicarlo con criterio, de lo contrito podran venirdiversos males.

Estrategia de implantacin

3. Estrategia de implantacin.

La APO incluye los siguientes pasos. Preparacin :por los subordinados de metas especificas y escritas dentro de un

marco de referencia ofrecido por el superior.

Discusin .- Conjunta de un acuerdo respecto a una meta entre el superior y elsubordinado. Revisin conjunta : del progreso en determinados momentos y evaluacin del

desempeo basado en un grupo de objetivos. Ajustes segn se necesiten Reanudacin de ciclo


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Mecnica de funcionamiento

4. Mecnica de funcionamiento.

Establecimiento de metas :Planeacin de la accin : implica determinar que, quien, cuando, donde y cuanto necesita

para alcanzar una meta dada.A. Fijacin de metas de largo alcance y planes estratgicos. Desarrollar los objetivos

organizacionales especficos, establecimiento de los objetivos departamentales,

establecimiento de los objetivos laborales individuales.

Autocontrol.- En el proceso esta la idea de que el individuo y no su superior controlara supropia conducta y actividades derivadas para implantar el plan de accin y lograr elobjetivo.Revisiones peridicas.- Las revisiones sistemticas destinadas a valuar el progreso y eldesempeo en funcin de las metas sealadas son fundamentales para el xito del proceso.Se identifican las reas problemticas y se eliminan los obstculos para que se puedan

establecer niveles adicionales de xito y nuevos objetivos.

Alcances y limitaciones

5. Alcances y limitaciones.Ventajas :Mejor administracin, organizacin clarificada. Compromiso personal y desarrollo decontroles eficaces.Desventajas :Deficiencia consiste en no ensear la filosofa de la apo, en no dar normas a quienesestablecen las metas, dificultad de establecer metas, hincapi en metas a corto plazo,peligro de inflexibilidad.

IX. DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)

Antecedentes y caractersticas generales1. Antecedentes y caractersticas generales.

El desarrollo organizacional surge de la premisa del desarrollo de la organizacin es que esnecesaria una renovacin continua de la organizacin para hacerlas mas satisfactorias yproductivas.Comportamiento humano en el trabajo.


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Durante los aos (60 y 80) naci un nuevo e integrador tipo de capacitacin ; consiste enuna estrategia de intervencin que utiliza el proceso de grupo para modificar la cultura de laorganizacin, con objeto de hacer que ocurra el cambio planeado.Vaci como respuesta a las necesidades de su momento, los mtodos convencionales decapacitacin con frecuencia, tenan un xito limitado al tratar de lograr un mejorfuncionamiento de la organizacin por lo que era necesario, encontrar un nuevoacercamiento. Los laboratorios nacionales de capacitacin y la compaa eso standard oil,ambos en estados unidos, empezaron a trabajar en este problema, y entonces el D. O. surgi

como solucin.Surge en la dcada de los sesenta en Usa en 1962, con un grupo de cientficos sociales conun trabajo en el desarrollo planeado de las organizaciones.Caractersticas generales:

Conjunto de ideas orientado a proporcionar el crecimiento y desarrollo segn suspotencialidades.

Es un resultado prctico y operacional de la teora del comportamiento orientadohacia el enfoque sistemtico.

Es un movimiento que busca aplicar las ciencias del comportamiento. Est ntimamente ligado a los conceptos de cambios y de capacidad adaptativa de la

organizacin objeto de cambio. El DO es necesario siempre que la organizacin compita y luche por supervivencia

en condiciones cambiantes. Es una respuesta de la organizacin a los cambios, es un esfuerzo educacional muy

complejo. Destinado a cambiar las actitudes, valores, comportamientos y laestructura de la organizacin de tal manera que pueda adaptarse mejor.

Conceptos bsicos y filosofa

2. Conceptos bsicos y filosofa

Desarrollo organizacional es un enfoque sistemtico, integral y planeado para mejorar laeficacia de la empresa est diseado para resolver problemas que disminuyen la eficienciade operaciones en todos los niveles que pueden disminuir la eficiencia. Tales problemaspueden ser falta de cooperacin, descentralizacin excesiva y mala comunicacin.Las tcnicas del desarrollo organizacional pueden implicar capacitacin en el laboratorio,capacitacin en la rejilla gerencial y retroalimentacin por encuesta.Trato de desarrollar toda la organizacin para que pueda responder al cambio, de manerams uniforme y eficiente trato de liberar la comunicacin, aumentando la cantidad yveracidad de la informacin mediante mejoras dinmicas de grupos y la conformacin deproblemas ; cambiar todas las partes de la organizacin para hacerla ms humana, mseficaz de renovarse a si misma.La tecnologa del DO consiste en una serie de tcnicas y mtodos cuya cantidad aumentarpidamente, pretende desarrollar nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas manerasde enfrentar y tratar con problemas. Mejora los medios de interaccin entre los sistemastcnicos, administrativos y personal cultural, y los medios a travs de los cuales laorganizacin se relaciona con el ambiente externo.Tcnicas de desarrollo organizacional


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Reunir grupos o pares de grupos para examinar sus propias interacciones, actitudes ysentimientos y sus relaciones con la efectividad de la organizacin.

1. - Recurrir se a maner

2 Direccion

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