ADMINITRACION DE LA

PRODUCCION Mgs. Mayra Granda

Oct 2016-Marzo 2016

Parte 1 Estrategia

Introducción al campo

Estrategia de Operaciones y suministro (Progamación Lineal utilizando el Solver de Excel)

Administración de Proyectos

Diseño de productos y servicios

Concepto de Administración de Operaciones

�  La Administración de Operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y externos

Objetivo de la Asignatura �  Estudiar las características de los sistemas productivos, de

acuerdo a la naturaleza y sector en que se desenvuelve la organización, relacionando los conceptos e identificando procesos y aplicaciones de los elementos productivos que influyen en la elaboración de un producto o servicio.

AOS, Investigación de Operaciones, IO/CA, II

� Administracion de operaciones y suministros, campo de la administracion

�  Investigación de Operaciones y ciencia de la administración, representa la aplicación de métodos cuantitativos para la toma de decisiones en todos los campos.

�  Ingenieria Industria, es una disciplina de la ingenieria

Procesos de transformación en la Cadena de Suministro

�  Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. Los procesos de transformación se pueden clasi car de la siguiente manera:

Físicos (como la manufactura).

De ubicación (como el transporte).

De intercambio (como las ventas al detalle).

De almacenaje (como en los almacenes).

Procesos de transformación en la Cadena de Suministro

�  Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema

Procesos de transformación en la Cadena de Suministro

�  Los procesos de transformación se pueden clasi car de la siguiente manera:

Físicos (como la manufactura).

De ubicación (como el transporte).

De intercambio (como las ventas al detalle).

De almacenaje (como en los almacenes).

Fisiológicos (como en los servicios médicos).

Informativos (como en las telecomunicaciones).

Relaciones de insumos-transformación-producto para sistemas típicos

Procesos de la Cadena de Suministro

Diferencias entre los servicios y los bienes

�  La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa, porque una innovación en los servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar. Por lo tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios también representa un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo pueden probar antes de la compra.

Diferencias entre los servicios y los bienes

�  La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar diseñadas de modo que se pueda tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no entra el cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de producción que sea eficiente para la compañía.

Diferencias entre los servicios y los bienes

�  La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las máquinas contestadoras y los intercambios au- tomatizados de Internet, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso de trabajos muy sujetos a un guión, como ocurre en los centros de llamadas, ésos pueden tener resultados imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especicaciones muy estrictas, día tras día, con una variación prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso, éste puede ser reparado o desechado.

Diferencias entre los servicios y los bienes

�  La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.

Diferencias entre los servicios y los bienes

�  En quinto lugar, las especicaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de un paquete de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:

Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad arquitectónica, equi- pamiento de apoyo).

Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraña el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).

Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).

Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, priva- cidad y seguridad, y comodidad).

Historia de la AOS

Historia de la AOS �  PRODUCCIÓN ESBELTA: JIT Y TQC

En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías para la producción pasaron por una revolución. La producción Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene por objeto la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la estación de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofía, aunada al control de la calidad total (TQC), que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las prácticas de producción de muchos fabricantes y el término “producción esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de conceptos.

Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de producción eficiente y muy integrado. En 1913, Henry Ford creó la línea de Montaje para fabricar el automóvil llamado Modelo-T. Ford creó un sistema para fabricar el llamado Modelo-T que sólo estaba limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecnología existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford. La línea no podía avanzar a velocidad constante si no tenía siempre buenos componentes. La entrega puntual también era fundamental para Ford; el deseo de mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupados con materiales que unían de forma constante provocaban que la programación fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la logística y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en el diseño y la operación de la planta.1

Historia de la AOS �  EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business School crearon el paradigma de la estrategia de producción. El trabajo de los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado en la obra anterior de Wickham Skinner) giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de producción podían utilizar las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas para la competencia. La noción del enfoque en la fábrica y los retos de la producción de manufacturas fue central en su razonamiento. Ellos decían que, dado que una fábrica no puede destacar en todas las medidas de su desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una es- trategia, creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareas extremadamente bien. Esto requería de superar retos entre las medidas del desempeño, como costos bajos, gran calidad y enorme exibilidad a la hora de diseñar y administrar

Historia de la AOS

�  PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS

La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las líneas aéreas hasta los zoológicos, con muchos tipos diferentes en medio, impide señalar a un único pionero o creador que haya tenido grandes repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque singular de McDonald’s tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cómo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.

Historia de la AOS �  ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIÓN DE

LA CALIDAD

Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad total (TQM) surgido a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la calidad planteado por los llamados gurús de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Es interesante señalar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década de 1930 (a veces debe pasar una generación para que algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que se empezo� a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology, también ayuda al movimiento de la calidad. Cada Año, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compañías por tener sistemas extraordinarios para la administración de la calidad.

La certicación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para los fabricantes globales. Muchas compañías europeas imponen a sus proveedores la condición de cumplir con estas normas para poder obtener un contrato.

Historia de la AOS �  REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión económica mundial de la década de 1990 llevó a las compañías a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El título del incluyente artículo de Michael Hammer: “Aplique la reingeniería al trabajo: no automatice, elimine”, publicado en Harvard Business Review, transmite el sabor de la reingeniería de los procesos de la compañía (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos (que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepción nueva de lo que la organización está tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a continuación, eliminando los pasos que no agregan valor y computarizando los que quedan para así poder alcanzar el resultado deseado.

De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminación de los pasos que no agregan valor ni la reingeniería de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor planteó algunos principios de la administración cientí ca, los cuales aplicaban el análisis cientí co a efecto de que no se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa época, Frank y Lillian Gilbreth uti- lizaron la nueva tecnología de los tiempos, el cinematógrafo, para analizar diversas operaciones como la albañilería y las operaciones quirúrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio, como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en día.

Historia de la AOS �  CALIDAD SIX-SIGMA

Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración por calidad total, la calidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio conjunto de instrumentos de diagnóstico. Muchas compañías han enseñado estos instrumentos a sus administradores como parte de los “Green and Black Belt Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de la producción de manufactura, sino también a procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y desarrollo. Las compañías han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y desarrollo, las finanzas, los sistemas de información, los asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos y los procesos de recursos humanos.

Historia de la AOS

�  ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios, provenientes de proveedores de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final. Tendencias recientes, como la subcontratación y la producción personalizada en masa, están obligando a las compañías a encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de las expectativas de los clientes.

Historia de la AOS

�  COMERCIO ELECTRÓNICO

La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web a nales de la década de 1990 fue asombrosa. El término comercio electrónico se refiere a la utilización de Internet como un elemento esencial para las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las páginas Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las personas reúnen información, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan y desempeñan las funciones de producción y distribución.

Historia de la AOS �  LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS

Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un importante programa de la industria y la universidad llamado Service Science Management and Engineering (SSME), el cual pretende aplicar los conceptos más recientes de la tecnología de la información para seguir mejorando la productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnología. Una interesante pregunta planteada por Jim Spohrer, líder del equipo de IBM que inició esta actividad es ¿adónde irán los trabajadores cuando mejore la productividad del sector de los servicios? “La respuesta breve es a las nuevas industrias y empresas del sector de los servicios (recuerde que el sector de los servicios es muy diverso y cada día lo será más). Piense en el crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias, comercio electrónico, Amazon, eBay), de comunicación (teléfonos, teléfonos móviles, Skype), de trans- porte (líneas aéreas, FedEx), de nanzas (agentes electrónicos de descuento, Schwab), así como de infor- mación (televisión, CNN, Google). Sin mencionar todos los nuevos servicios en los países en desarrollo del mundo. La capacidad creativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi no ha sido explotada”.2

Vocabulario

�  Eficiencia Hacer algo al costo más bajo posible.

�  Eficacia Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para la compañía.

�  Valor Razón de la calidad al precio pagado. La “felicidad” compe- titiva es poder incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo tiempo que se conservan o aumentan los márgenes de utilidad. (De esta manera, las operaciones pueden incrementar directamente la retención de clientes y ganar participación de mercado.)

Vocabulario �  Administración de operaciones y suministro (AOS) Diseño,

ope- ración y mejoría de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa.

�  Proceso de transformación Sistema mediante el cual se utilizan recursos para convertir los insumos en productos deseados.

�  Producción personalizada en masa Fabricar productos por pedido, en lotes de una unidad.

Estrategias de Operaciones y Suministro