INTRODUCCIONAL CONTROLDE CALIDAD

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Introducciónal

Control de Calidad

KAORU ISHIKAWA 57301

Introducciónal

Control de Calidad

Versión española por:Jesús Nioolau MedinnLicenciado enCiencias Químicas. Consultor.Presidente delCentro para laPromoción dela Calidad dela Comunidad Valenciana.

M". delasMercedes Gozalbes BaUesterLicenciada enCiencias Químicas y Fannacia

edccresDiIlZ D! SJ1NTOS, S. A.

BlB!.lOTECII -liSTA

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Título original: Introduction toQuality Control

Traducido conelpe~sb de 3ACorporation

o Kaoru Ishikawa, 1989

Q Ediciones DíazdeSantos, S.A., 1994JuanBravo, 3A.28006 Madridgspaña

Reservados todos losderechos,

..Noestápermitida la reproducción total o parcial deestelibro,ni sutratamieutc informático, ni la trnnsmisiénde ningunaforma oporcualquier medio, yaseaelectrónico, mecánico,porfotocopia, porregistro u otros métodos, sinel permiso

, previo y porescrito de lostitulares delCopyright"

ISBN enlengua inglesa: 4-906224-61-XISBN enlengua espailola: 84-7978·172·6Depósito legal: M 27.313-1994

Traducci6n: Jesús Nicolau MedinaDiseño delacubierta: Estuart, S.AFotocomposici6n: Díazde Santos, S.A.Impresión: Edigrafos, SAEncuadernaci6n: Novimar, SL.

'.... ,.,.•..

.Contenido

Prefacio, •• ••• . • . •• . • . • . •• •• •• . . • . •• ••• . •• . •• •• . •• . •• •• •. ••• . • . • XIXAgradecimientos ..•.•.••••••.••.••.•••••.•.••.••.•..•.•••••••••. XXI

CAPíTULO!. ¿QUÉES EL CONTROL DECALIDAD? ••••.•..•••• !

1.1 ¿QuéeselControlde Calidad? 1

1.1.1 LadefinicióndeControl deCalidad . 21.1.2 Algunos malentendidos sobre el Control deCalidad yel Control de

CalidadTotal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.1.3 Las ventajas delControl deCalidad portoda laempresa. . . . . . . . 5

1.2 La historiay el estadoactual delControlde Calidad .•.••••.••••. 71.3 Losavances en la Garantía de Calidad.. •• . •• . •• •• . • . •• •• . . • . • . 151.4 ¿Quéesla calidad? ••••••••••••.••.••••.••.••••••••••••••.•• 17

1.4.1 Lacalidad quesatisface alcliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181.4.2 características verdaderas decalidad y características sustitutas; in-

vestigaci6n delosproductos .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251.4.3 Elanálisis delacalidad y lainvestigación delos productos 271.4.4 Aclaración delas' definiciones concernientes alacalidad 281.45 ¿Qué sonproductos debuena calidad y qué sonproductos buenos! 38

1.5 ¿Quéeselcontrol? ••.•••••••••.••' ,..... 40

L5.l Elenfoque anticuado delcontrol -' . . . . . . 401.5.2 Losmétodosylafilosofíadelcontro1. 411.5.3 Las acciones para prevenir lareaparici6n deproblemas ("arreglo

permanente") , .. , , . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

VIII CONTENIDO CONTENIDO IX

1.6 Controlarla calidad••••.•.••••••.•.••.•.••••.•. " . •• •• . • . •• • 61

1.6.1 Los fundamentos del Control deCalidad y delaGarantía deCalidad 621.6.2 El sistema dela Garantía deCalidad 621.6.3 Elcontrol delasmaterias primas y delossubcontratos (materiales). 721.6.4 Elcontrol delosequipos (máquinas) 721.6.5 Los métodos de trabajo y lanormalización (métodos) . . . . . . . . . . 731,6.6 Elcontrol delasmedidas (mediciones) 731.6.7 El personal (hombres) y laeducación. . .. .. . .. .. .. . . . .. . . . . . 74

1.7 Lacalidadylamejoradelosprocesos ••••••••.••••.•.••••••.•. 76

1.7.1 Filosofía y condiciones básicas paraelcontrol y lamejora 761.7.2 Los pasos paramejorar '.................................. 791.7.3 Investigaciones y análisis paraponer demanifiesto losproblemas 791.7.4 Decidir quéproblemas hayqueabordar, lasmetas y las fechas tope 80

1.8 El ControlEstadístico de la Calidad, el Controlde CalidadTotaly latecnología ••.••.••••.••••.••.•.•.••.••.•••..•.••••••.••.•.•• 81

1.9 Losfines y losmedios de la dirección empresarial•.••.•.••••.•• " .841.10 Actividades de loscrrculos.de CC •.•.••.•••••••••.•.••••.••••• 861.11 La introducción y la promoción del CCT •••••.•.•.••.•.••.•.•.• 891.12 Métodos para promoverelccr en losdepartamentos. . •• . • ••• •• . 901.13 Diagnóstico de la calidady diagnóstico delCCT •••.••••••••••••• 911.14 El papelde losejecutivos en elcer. Algunas máximas del Control

deCalidad .••••.••• ;....................................... 93

CAPÍTULo 2. EL ENFOQUE ESTADÍSTICO YALGUNAS HERRA·MIENTAS ESTADÍSTICAS SENCILLAS .•.••••••••• 109

2.1 Métodos estadísticos utilizados en elControlde Calidad ••.••.•.•• 1092.2 Elenfoque estadístico •••••••••••••.•.••.••••.••••.••••.•.••• 112

2.2.1 Elenfoqueestadístico 1132.2.2 Precauciones desde el punto de vista del control 127

2.3 Losdiferentes tiposde datos •.•.••••••• " . •• •.• •• •• . •• •• . •• •• • 1292.4 Expresión cuantitativade las distribuciones ••••.•.••.•••••••••• 13025 Interpretacióny usode las distribuciones defrecuencias. . •• •• . • . • 1322.6 Diagramas deParetoy curvasdePardo •.••••.••••••.•.••.•••. 1392.7 Hojasde.comprobación •••••••••••••• '" ••••.•..••.•••••••.• " 1422.8 Diagramas de la capacidadde losprocesos •••.••••••.••••.••••. 1442.9 Diagramas dedispersión (diagramasdecorrelación) ••.•••.•••••• 1452.10 ¿Quées elerror? ••.•••••••••••.•.••.••••.••••••.••••.••••.• 150

2Á.l Preparaciónde lasdistribuciones defrecuencias. •• •• . •• •• . •• •• •• 1532A.2 Métodos para calcularlosestadísticos.. . • . •• . • . •• . • . . • . • ••• . • . • 1562A.3 Distribuciones de losestadísticos •••...••.••••.••.•. " . . . •• . • . • 160

CAPITuLO3. PREPARACiÓN YUSO DELOSGRÁFICOS DECONTROL .•.••••.••.•.••...•..•.•.••. " . • . .• . • . • 163

3.1 ¿Quésonlosgráficos decontrol? .••..•.•.•.••.••••.••••.••.•.• 1633.2 Tiposde gráficos decontrol •.••••.•..•.••••.••.•.•••••.•••.•• 1633.3 Preparaciónde losgráficos decontrolde la mediay el recorrido

(X-R) ••.•.••••.•.••• , .•.••••.•..• ,........................ 1663.4 Preparaciónde losgráficos decontrolpara la fracción de unidades .

defectuosas (P) .••••••.•••.••.••••.••••.••.•.•.••.•.••.••••. 17735 Preparaciónde losgráficos decontrolpara elnúmerode unidades

defectuosas (pn) •.•.••••.•.••••.••.•.••.•.••.•.••.•.••.••.•• 1813.6 Preparaciónde losgráficos decontrolpara elnúmerode defectos

por unidad (u) ••••.•.••••••..•. ; . . • . •• . • . •• . • . •• . • . •• . •• . • . • 1823.7 Preparaciónde losgráficos de controlpara el númerode defectos (e) 1843.8 Interpretaciónde losgráficos de control. . • . . • . •• .• . •• •• . • . •• . • . 1863.9 Uso de losgráficos de control •.•• : • . •• . • . . • . . . .• •• . . • . • . •• . • . • 188

3.9.1 Aplicaciones : "...................... 1883.9.2 Uso de losgráficos decontrol paraelanálisis. .. . .. .. . .. .. . . . 1903.9.3 Uso de losgráficos decontrol paraelcontrol , .. . .. .. . 196

3A.l Elgráficode controlde la medianay elrecorrído ••• . • . •• •• . . • . • . 2003A.2 Gráficos decontrolpara puntosdedatos individuales •.••••.••••• 202

3A.2.1 Preparación del gráfico deconrrol x . .. . . . .. .. . .. .. . .. .. .. . 2023A.2.2 El usodel gráfico decontrol x 206

3A.3 La interpretaciónestadística de losgráficos decontrol ••.•••.•.•. 2083A.4Métodos para contrastar las diferencias entre lospromedios a partir

de losgráficos decontrol..................................... 216

CAPÍTULO 4.' ANÁLiSiS YMEJORADELOSPROCESOS .••••••.• 221

4.1 Mejoray controlde losprocesos •.•..•.•.•••••.•••..•.••.•••.• 2214.2 Tiposy procedimientos demejora •..•.•• " .••• , ••.••••.••••. ". 222

4.2.1 Tipos demejoras. .. .. .. . .. . .. .. . . . .. .. . .. .. . . . . . . .. . . . . 2224.2.2 Obstáculos a lamejora 2254.2.3 Las condiciones básicas paramejorar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2274.2.4 Procedimientos deanálisis y mejora delosprocesos ' 228

4.3 Investigaciones para descubrirJos problemas •.••••.•.•••••••.•. 229

4.3.1 Ideas generales 229

x CONTENIDO

4.3.2 Cómo hacerlaestratificación ',' .4.3.3 Gráficos , , .4.3.4 Poner demanifiesto las unidades defectuosas ocultas y lasrecla-

maciones latentes , .. , .

4.4 Decidir quéproblemasacometer .•.••.••.•.••.•.••.•.••.••••••4.5 Organizaci6n para elanálisis y mejorade losprocesos .••..•••..••

4.5.1 Análisis y mejora delos procesos a través delaorganizaciónpermanente , , .

4.5.2 Análisis y mejora delos procesos a través delas actividades deloscírculos.de Cü '," .

4.5.3 Actividades de losequipos dece ,.. ,.,.4.5.4 Sistemas deltécnico responsable y deldirector responsable ....

4.6 Análisis de losproblemas y preparaciónde losplanesdemejora •••

"4.6.1 Actitud básica deataque .4.6.2 Puntos quesehan deespecificar enlosplanes demejora; nonnali-

zación y métodos decontrol .. " .

4.7 Examen delanálisis de losprocesos y losmétodos de mejora ••••••

4.7.1 Análisis y mejora pormedio delusode la tecnología patentada ..4.7.2 Análisis y mejora pormedio deluso delosconocimientos puestos

encomún .4.7.3 Creatividad y sistemas desugerencias ~ .4.7.4 Diagramas decausa y efecto .4.7.5 GráficosdelosprocesosdeCC ..4.7.6 Análisis y mejora pormedio del usosimultáneo delosmétodos es-

tadísticos " .4.7.7 Estudios delacapacidad delosprocesos .

4.8 Algunas ideasgenerales sobreelanálisis ••••.••.••••.••.••.•.•.4.9 Procedimientos generales para elanálisis estadístico .••.•.•..•.•.4.10 Realización deexperimentos enfábrica ••••.••.•.••.•.••.••••••4.11 Análisis de losprocesos conpocos datos :••.•.•"•.• .-••.•••••••••••4.12 Preparacióny puestaen prácticade Jos planesdemejora •.••.•.•.4.13 Comprobación de losresultados: controlary seguirmejorando ••••4.14 Preparaciónde informes •••.••.••••••••••.••••••.•.••••••••••4A.I Investigación de losmétodos demedida .•••.••.••••.•.••.••.•.•4A.2 Investigación de losmétodos de muestreo ••••.•.••••.•.•..•.••••4A.3 Elconcepto de laspruebasestadísticas •.••••.•••••••••••.••.•••4AAEl concepto de la estimación estadística ••••.•.•.••••••••••.•.•.

232233

234

236238.

239

240241243

244

244

246·247

247

249250252255

256259

263264272275275276278280284292296

CONTENIDO

4A.5 Diferencia entre las medias de dosconjuntos dedatoscorrespondien-tescentínuos- métodosimple •.••.••.••.••.•••••••••.••••••.••

4A.6 Diferencia entre las fracciones de unidadesdefectuosas dedoscon­juntos dedatos" métododel papelprobabilístico binomial ••.•••••

4A.7 Diferencia entre lasmediasde dosconjuntos de datos(variables)cuandonohaycorrespondencia •••••••••.••.••••••••••••.•.•.•

4A.8 Relación entre conjuntosde datoscorrespondientes - correlación •.4A.9 Aditividad de las varianzas ••.••••••••••.••.••.••••.••••.•.•.•

CAPÍTULo 5. ELCONTROL DE LOS PROCESOS •.•.••.•.••.•.•.

5.1 ¿Quéeselcontrolde losprocesos? •••••••••••••••••••••.•.•.••5.2 Diseño de la calidady diseño delproceso ••.••.••.•.•.••.••.•••.

5.2.1 Normas de calidad ...........•..........................5.2.2 Diseño de losprocesos. análisis delosprocesos ypreparación de

losgráficos deprocesos decontrol decalidad .

5.3 Acciones ••••.••••.•••••••••••••••••.••.••.••.•.••.••••••••

5.3.1 Tiposdeacciones .5.3.2 Gráficos deajuste .5.3.3 Gráficos decontrol encaminados principalmente a entrar enacción

de fonnainmediata , .5.3.4 Gráficos decontrol quesecentran en laprevención de la reapari-

ción de losproblemas .5.3.5 Informes de lasanomalías deunproceso .

5.4 Normasde trabajo y normastécnicas •••••••••.••••.•.•..•••...

5.4.1 ¿Qué sonlasnormas de trabajo y lasnormas técnicas? .5.4.2 Características decalidad, características decontrol y normas de

trabajo '" .5.4.3 Propósitos y tipos denormas detrabajo .5.4.4 Condiciones quesehandeincluir en lasnormas detrabajo .5.4.5 Preparación delasnormas de trabajo ..5.4.6 Puesta en práctica y control delasnormas de trabajo .

5.5 Niveles de.control •••••.•.•.•••••.••.•.••••••••••.••••.••••.•

5.5.1 Selección deloselementos decontrol .5.5.2 Establecimiento delosniveles decontrol .5.5.3 Control y revisión delosniveles de control .

XI

297

300

302305309

311

311313

314

317

319

319320

321

322323

326

326

327328331333336

339

339345348

XII CONTENIDO CONTENIDO XI1l

5.6 Causas delasanomalías y normasdecontrol. O' •• • • • •• • •• •• ••• •• 349

5.6.1 Causas delasanomalías 3495.6.2 Normas de control , ' . 351

5.7 Cómo comprobarsi se estáponiendo en prácticaun buencontroldelosprocesos ••.•.••.•.••. o' ••••••••••••••••••••••••••••••• , • 353

5.8 Las ventajas de losgráficos decontroly delestadocontrolado .•••. 3595.9 Establecimiento decriterios para hacerlosajustes. • . •• . • . •• . • . • . 361

CAPITULO 6. LAGARANTÍA DECALIDAD YLAINSPECCIÓN ••. 365

6.1 ¿Quées la Garantía de Calidad? .•.•.••.•.•..••••••.••..•••.•. 3656.2 Los principios de la Garantía de Calidad ••.•.••.•••.••.••••.•.• 3676.3 Los métodos y sistemas de la Garantía de Calidad •••.••••.•••••• 3696.4 ¿Por quéseproducenunidades defectuosas? Algunas modificaciones

convenientes .•.••.••••.••.•.•••.••.••••.•.••.•.••.•.••.•.•. 3756.5 Fiabilidad.. •• ••• •• . •• •• . . • . • . • . •• . • . •• . • . •• . • . • . . • ••• •• . • . 3826.6 La Garantíade Calidady la respensabllidad social (responsabllídad

civil por elproducto,y dañosambientales ocasionados porel produc-to) •.•••. 388

6.7 ¿Quéesla ínspeccíén? 3946.8 Tipos deínspeccíén •••.••.••.•.•.••••.•.•••••••••.•.••.•.••• 3956.9 ¿Quéesla lnspecclén por muestreo? ••••.••••.• ;............... 399

6.9.1 Errores demuestreo " . . .. . .. .. . .. .. . .. .. 3996.9.2 Curvas características delosplanes demuestreo .. . . . . . . . . . . . . 401 .6.9.3 Calidad media desalida 4026.9.4 Tipos de inspección pormuestreo.. . .. .. . .. .. .. .. . .. . . . . 4056.9.5 Nivel de lacalidad y disposición deloslotes después dela ínspec-

ci6n 409

6.10 ¿Inspección del 100% o inspección por muestreo? •••••••••••.••• 4126.11 ¿Controlde losprocesos o jnspecclén? •.••••.••••••.••.•.••.••• 4156.12 ElDepartamento deInspeccíén ••.••••.•••••••••.•.••.•.••.•.• 416

6.12.1 Lasobligaciones del Departamento deInspección 4166.12.2 Errores a losque sonsusceptibles lasinspecciones y elDeparta-

mentodeInspecci6n ,.. 419

6.13 Las normasdeinspección y c6mo establecerlas.. . • . •• . • . •• . • . •• • 4216.14 El tratamientode lasreclamaciones y la aceptaci6n especial deun

producto •.••.••••..•.•••••••.•.••.••••.•.••••••.••.•.••.••• 425

6.14.1 ¿Qué son lasreclamaciones? 425

6.14.2 Tratamiento delasreclamaciones 4276.14.3 Aceptaci6n especial deunproducto .. 428

6.15 Conclusiones............................................... 430

CAPITULO 7. LAPUESTA ENPRÁCTICA SISTEMÁTICA DELCONTROL DE CALIDAD TOTAL 431

7.1 EIControldeCalidadTotal 4317.2 La organizaci6ndel CCT •••••.•..••••.••.••.•.•.••••.••.•••. 4327.3 Programasde fomento delccr .... ...... .......... ........... 4377.4 Controlde losdiseños....................................... 4427.5 El control de lasmeteríasprimas,desubcontratistas, y el CCTpara

las pequeñas y medianas empresas ..•.•••••.•.••.•.•.•••••.•.• 4437.6 Control de losequipos, control decalibres y herramientas, y control

de lasmedidas •.•.•.••.••••••.•.•••••.••.••••.•.••.•.• , . • . • . 4497.7 El CCTenmarketing,ventas y servicio post-venta............... 4507.8 El Cel) la organización distribuidora ••••••.•.•..••••••••.••. 4537.9 Controlde la Investigaci6n y elDesarrollo .••..•.•.••.•.•..•.••• 4547.10 Auditorías dela calidad•.•.••••.••.••••.••. ·.•.•.•..••••••.•.• 4567.11 Auditorías deControlde Calidady auditoríasde CCT •.•.••••••. 4577.12 Gestión de la política........................................ 4637.13 Conclusión .••••••••••••.•••••..••.•.••..•.•.•.••.•.••.•.•. 466

Indice •••.••.•.••.•.••.•.•.••••.•••••••.••.•..•.•.••••••.••.•.• 469

BIBLlOTECÁ • USTA

Figuras y tablas,

"

,

r,

Figura1.1.Tabla 1.1.Figura1.2.Figura1.3.

Figura1.4.

Figura1.5.

Figura1.6.Figura1.7.Figura1.8.Figura1.9.Figura1.10.Figura 1.11.Figura1.12.Figura 1.13.Figura1.14.Figura1.15.Tabla 1.2.Figura1.16.Figura1.17.Figura1.18.Tabla1.3.Figura1.19.Figura2,1.

¿QuéeselCCf? .Algunas diferencias culturales entre Japón y Occidente .Lafilosofía delControl deCalidad: el ciclodeDeming .. : ..La relación entrelascaracterísticas verdaderas de la calidad ylascaracterísticas sustitutas: análisis delacalidad ,Clasificación delascaracterísticas delacalidad pororden deprioridades..•.................................. , ...Productos con y sin argumentos deventa; gráfico deradar dela calidad , , .Loscuatro tipos diferentes deniveles delacalidad ' ,Relación entre lacalidad, elcoste y laproductividad .,., .Elciclo decontrol (con cuatro pasos) , , ,.Los seis pasos delcontrol , , , .. '.. ' , . , . , ..Diagrama decausa y efecto , , , , .. ,.,., ..Unmodelo decontrol , , .. , , . ' .. , ' . , . , ..Ungráfico decontrol .. , .. , , , , , ..¿Qtiéeselcontrol? , , .. ,., .. ,., .. ,., ..Elcontrol alestilo delccr yelcontrol anticuado , , .. ,.Las cinco "emes" para crear productos y calidad , . , . , ' .Unmétodo paraclasificar losnuevos productos , .Unsistema deGarantía deCalidad , , ' ..PHCA para el sistema deGarantía deCalidad , , .. ,Lafilosofía delcontrol y lamejora, , .. , . , .. ,Fines y medios deladirección .. , , , .. ,.,.,'.Relación entre elecr ylasactividades deloscírculos dece,Poblaciones y muestras , .. , .. ' . , . , ..

31320

25

31

3237384243465156596162646667778587

liS

XVI

TablaZ.1.TablaZ.Z.FiguraZ.2.Figura 2.3.

Figura 2.4.Figura 25.Figura 2.6.

Figura 2.7.

Figura 2.8.Figura 2.9.Figura 2.10.

Figura Z.l1.Figura 2.12.

Figura Z.13.

Tabla 2.3.

Figura 2.14.

Tabla 2.4.Figura 2.15.Figura 2.16.

. Tabla 2A.1.

Tabla2A.2.

Tabla2A.3.Tabla2A.4.Tabla2A.5.Tabla 3.1.Tabla 3.2.Tabla 3.3.Figura 3.1.

lNTROOUCCION ALCONTROL DECALIDAD

Espesor delasplanchas deacero .Tabla deladistribución defrecuencias .Histograma delespesor delasplanchas deacero .Dos tipos de'dispersión enlos productos producidos porunproceso .Ladistribución normal con susprobabilidades .Sejuzgó quehay dos distribuciones .Comparación entre laespecificación yelhistograma (en uncaso enquesecumplen lasespecificaciones) .Comparación entre laespecificación yelhistograma (enuncaso enque nosecumplen lasespecificaciones) .Varias formas dehistogramas ' ' ' .Histogramas estratificados .Distribuciones defrecuencias ordenadas ensecuencia tempo­ral, queindican claramente lastendencias delamedia y ladispersión .Diagrama dePareto .Gráfico delacapacidad deunproceso (1)para mostrar loscambios temporales .Gráfico dela capacidad deunproceso (2) para mostrar loscambios temporales .Ingrediente delamateria prima (enporcentaje) frente a ladu-reza del producto .Ejemplo dediagrama dedispersión (diagrama decorrelación):relación entre elporcentaje delingrediente enla materia primay la dureza media del producto " ..Ejemplo detabla decorrelación. Porcentaje delingrediente (x)Diagramas dedispersión dediversas formas .Tipos deerrores .Número recomendado deceldas para lasdistribuciones defre-cuencias · · · .. ·· .Cálculo dexy sa partir dela tabla dedistribución defrecuen-cias ' ' .Distribuciones delosestadísticos (para variables) .Distribuciones delosestadísticos (para enumerables) .Coeficientes paraladistribución deladesviación estándar .Espesor delasplanchas '(en mm) .Ejemplo dehoja dedatos para elgráfico decontrolE- R .Coeficientes para los gráficos decontrol i - R .Gráfico decontrol i - R .

118118119

121123124

135

136137138

138140

144

145

147

147148149153

154

156161161162168169172173

Tabla 3.4.

Figura 3.2.Tabla 3.5.

Figura 3.3.Tabla3A.1.Figura 3A.l.Figura 3A.2.Tabla3A.2.·Figura 3A.3.Figura 3A.4.Figura 3A.5.Figura 3A.6.

Figura3A.7.Figura 3A.8.Figura 3A.9.Figura 3A.IO.Figura 3A.ll.Figura 3A.12.Figura 3A.13.Figura 3A.14.

Tabla3A.3.

Figura 4.1.Figura 4.2.Tabla 4.1.

Figura 4.3.Figura 4.4.Figura 4.5.Figura 4.6.

-Tabla 4.2.Figura 4A.1.Tabla4A.l.Tabla4A.Z.

FIGURAS YTABLAS

Ejemplo dehoja dedatos para losgráficos decontrol delasfracciones deunidades defectuosas y del número deunidadesdefectuosas .Gráfico decontrol pn , , .Ejemplo dehoja dedatos para elgráfico decontrol delnúmerodedefectos .. , .. , .Gráfico decontrol e ,.Coeficientes para losgráficos decontrol x-R .Gráfico decontrol x-R .Gráfico decontrol i - R - x .Valores de lh .Gráfico decontrol x·Rs .Estado totalmente controlado .Fluctuación grande yrepentina delpromedio deunproceso ..Fluctuación grande yrepentina deladispersión (dentro delossubgrupos) .Aumento gradual delpromedio deunproceso .Cambio sostenido delpromedio deunproceso .Cambio aleatorio leve delpromedio deunproceso .Cambio grande y aleatorio del promedio deunproceso .Aumento deladispersión deunproceso .Disminución deladispersión deunproceso .Gráficos decontrol estratificados para laszonas Ay B2 •....Combinación dedatos procedentes depoblaciones contresdistribuciones muy diferentes .Tabla complementaria para laprueba dehipótesis cuando seutiliza el recorrido .Gráficos quemuestran laaparición deunidades defectuosas .Actualización delasreclamaciones latentes .Diferencias entre lasactividades delos círculos deCCy lasdelosequipos deCC " .Diagrama decausa y efecto .Las cinco "emes" para controlar los procesos .Gráfico deunproceso decontrol decalidad .Ejemplo deplan decontrol delos procesos paraunproceso demecanizado .' .Gráfico decausa y característica .Métodos demuestreo .Niveles designificación estándar .Diferencias entre losrendimientos delasmaterias primasAyB .

181

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1'"'fllt:,l,'-' XVIII

H1,1 Tabla4A.3.

Tabla4A.4.111 Tabla4A.5.

1" Figura4A.2.1 Tabla4A.6.

11,1 Figura4A.3.

1,1 Figura 4A.4.Figura4A.5.

""1II,~ Figura4A.6.

TablaS.l.11' Figura 5.1.

l!'J Figura5.2.

1'"

TablaS.2.FiguraS.3.

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I:UFigura6.1.Figura6.2.

¡ti Figura 6.3.

,11 Figura6.4.TabJa6.1.

ji"11 Tabla6.2.

,1111 Figura 6.5.

111 Tabla 6.3.'1U~ Figura6.6.i~

l'Tabla6.4.

11' Figura 6.7.

íll Figura 6.8.

11Figura 6.9.Tabla7.1.

1

lTabla7.2.

1

•

JNTRODUCCION ALCONTROL DECALIO~D

Datos delrendimiento (%) 298Tabla dela prueba de lossignos. . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 299Número deunidades defectuosas producidas porlasmáquinasl yz . 300Papel probabilístico binomial , :. . . . 301Tabla decontingencia 2 x 2 303Gráfico de unacaracterística (n=50) ,.:,............. 304Papel probabilístico binomial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304Relación entre la humedad atmosférica y el contenido dehu-medad deunproducto textil 306Papel probabilístico binomial . . .. . .. .. . .. . .. .. .. . .. . 30SInforme de anomalías deunproceso 325Discriminación decausas y efectos 340Cambios en el número de gráficos decontrol "'355Informe deldiagnóstico delosgráficos decontrol ~ '... .. . 356Cambios alargo plazo en un proceso (visión a largo plazo delosgráficos decontrol) 358Lospasos dela Garantía de Calidad.. . . . . . . . . . . . .. .. . .. . 371Tendencias delnúmero de cambios enundiseño 373Diagrama decausa y efecto parala fiabilidad 384-385Losfallos y su terminología . . . . . . . . . . . . . . .. . . . .. . . . . • . 387Probabilidad dequeaparezcan unidades defectuosas enunamuestra (N=l.OOO, P=lO%, n=lO) .. .. . .. . .. .. . .. .. . .. .. 400Probabilidad dequeaparezcan unidades d'efectuosas enunamuestra(N=1.000,P=5%, n=10)....................... 400Ejemplos decurvas características .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403Método paracalcular la CMS. (Inspección pormuestreo concribado;N=IOO, n=5, a=0) 404Fracción deunidades defectuosas enloslotes antes dela ins­pección, y laCMS. (Inspección pormuestreo concribado;n=5, a=O) " , 404Planes demuestreo 407Ejemplo deinspección pormuestreo basada enel PTUD .. . . 411Inspección pormuestreo basada en el LCMS ,.. 411Ejemplo deinspección Po , 0:; h ~ , .. ,................. 411Relación de Garantía de Calidad entre elproveedor y el com-prador 445Listade comprobación delasauditarlas deControl de Calidad(para el Premio Deming) , .460-461

Prefacio

Han pasado cuarenta años desde que mis colegas y yo introdujimos for­malmente el movimiento delcontrol de calidad (Ce) enJapón en 1949. Desdeentonces losmétodos japoneses del CChancambiado mucho. El CCempezóconel control estadístico de calidad (CEC) y el control estadístico de proceso(CEP) y siguió conelCCde losproveedores (1960), el CCen eldesarrollo denuevos productos (1961) y el CCen el departamento de ventas y las redes dedistribución, hastael CC en las industrias de la construcción y de servicios.Durante esteproceso, haevolucionado desde el CEC alccr (Control de Cali­dadTotal) y al CCfE (Control de Calidad porToda la Empresa), y reclente­mente al ccrG (Control de Calidad porTodo el Grupo, i.e., control de cali­dad que abarca a todo un grupo corporativo incluyendo a sus proveedores yorganizaciones dedistribución).

La primera edición de estelibrosepublicó en 1954, y lasegunda en 1964;se ha publicado un total de unas cien impresiones de estas ediciones. Porsu­puesto quesehicieron unas pequeñas correcciones en estas ediciones, pero lasplanchas empiezan a desgastarse y el CC y sus métodos han cambiado. Portanto, he decidido publicar esta edición revisada. Losprincipios básicos des­critos en lasediciones originales siguen igual perose hanañadido nuevos de­sarrollos y sugerencias. El resultado es una introducción al CC con más de460páginas.

Paracomprender el CCtenemos quesaberno sólo lo quees el propio CCsino también lo quesonel CEC, cl CEP, el ccr, el CCfE y el CCfa. Todapersona deunaempresa debe conocer esto, desde el presidente basta el últimotrabajador. Paraadquirir esta comprensión debemos captar primero lo queesel CCy seguir luego paraaprender losmétodos tales como losde garantía de

xx INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD

calidad, el enfoque estadístico, losmétodos de control y losmétodos de mejo­ra.Enestelibro hetratado deexplicar estas cuestiones enunlenguaje sencilloy fácilmente comprensible. Aunque se están extendiendo los métodos estadís­ticos computarizados, no los he tratado aquí. Mehe centrado en los métodosde lápiz y papel porque el análisis y control queutiliza estos métodos todavíaes esencial en los puestos de trabajo, particularmente en las industrias de ser­vicios. También hevisto que todos los que estudian losmétodos decetienenquetener experiencia conla representación gráfica y el análisis manual de losdatos antes depasar a utilizar losordenadores.

Los altos directivos, los directores de departamento, el personal adminis­trativo y los supervisores deben estudiar los Capítulos 1 y 2 Ydiscutir con­cienzudamente su contenido durante unperiodo de dos días, mientras que losdirectores más jóvenes de departamento, los directores de sección, lossubdirectores y el personal técnico deben tomarse de seis a ocho días para es­tudiarlo. Cuando el libro se utilice en cursos para estudiantes universitarios'también deben incluirse casos para estudio, yaqueestos notienen experienciaenel trabajo. Si sedaunaconferencia a lasemana, el libro debe terminarse enunaño.

Recomiendo encarecidamente a los lectores que aprendan el CC con estelibro que10 pongan enpráctica. La teoría y la erudición sonnecesarias para elCC, pero sólo produce resultados tangibles si se practica en la realidad. Puedeque algunos lectores piensen que 10 quedice el libro es obvio. Tienen razón.Antes del CC, 10 que obviamente debería haber estado haciéndose dentro yfuera delasempresas o nosehacía enabsoluto o se hacía poco a poco. Dehe­cho, una definición alternativa de CCpodría ser ''Todo el mundo hace lo quedebe hacerse, de forma organizada y sistemática". La industria demaquinariastardó enadoptar el CC, y algunas personas delasindustrias dela construccióny deservicios alegaban alprincipio queno10 podían aplicar porque eran dife­rentes delresto delasindustrias. Sinembargo, cuando seintentó realmente, sevioquecasi todos los principios básicos eran los mismos. Decir que"El CCno funcionará en nuestra industria porque somos diferentes de losdemás" noes más queunaexcusa para lafalta demotivación.

Espero que los lectores estudien estelibro condetenimiento linea porlínea,digieran bien su contenido y lo utilicen para hacer posible que sus empresassobrevivan enlaeconomía libre y competitiva actual.

ElCCempieza y termina conlaeducación.En conclusión, deseo expresar mi más afectuoso agradecimiento a todas

laspersonas deJUSE (laUnión deCientíficos e Ingenieros Japoneses) que mehanayudado apreparar lapublicación deeste libro desde la primera edición.

Octubre, 1988 KAORU ISIDKAWA

Agradecimientos

Este libro esla traducción al inglés del libro clásico del fallecido Dr. KaoruIshikawa "Dai-l-pan Hinshitsu Kanri Nyumon" (Introducción al Control deCalidad, 3-edición), publicado originalmente enjaponés porJUSE Press Ltd.,lasección depublicaciones delaUnión deCientíficos e Ingenieros Japoneses.Lapublicación deestatraducción al inglés se planificó conel consentimientodelDr. Ishikawa antes de su muerte. Desgraciadamente, cayó enfermo enesemomento y murió finalmente en abril de 1989. No puedo evitar sentir unaenorme penaporsupérdida.

Durante muchos años, el Dr. Ishikawa, en su cargo de ConferenciantePrincipal y Director de la Asociación parala Educación Técnica deUltramar,laorganización matriz de3ACorporation, dioconferencias y orientó a directi­vos e ingenieros de ultramar. Muchas de las personas que han recibido su'orientación desempeñan ahora papeles clave enlasempresas y círculos indus­triales desusrespectivos países.

"Hinshitsu Kanri Nyiimon" tuvo un gran éxito cuando se publicó en 1954y desde entonces se ha revisado y reimpreso muchas veces. Después de unaredacción y ampliación particularmente extensa para abarcar el uso deordena­dores y otros progresos modernos, esta tercera edición se publicó conel título"Dai-S-pan Hinshitsu Kanri Nylimon" en 1988, constituyendo el legado pós­tumo delDr. Ishikawa a todos los estudiantes y profesionales del control decalidad.

Altraducir y publicar estelibro, recibimos unaorientación y asistencia edi­torial excepcionalmente generosa delDr. Hitoshi Kumc, catedrático de laFa­cultad de Ingeniería de la Universidad de Tokio, del Dr. Noriaki Kano, cate­drático dela Facultad deIngeniería de la Universidad deCiencias deTokio, y

XXII INTRDDUCCION AlCONTROL DECALIDAD

del Dr. Yoshinori Iízuka, profesor adjunto de la Facultad de Ingeniería de laUniversidad de Tokio. La publicación de este librohubiera sido dificilísimasinsuayuda y lesestoy profundamente agradecido.

También lesestoy agradecido porhaberse puesto encontacto conelpione­ro del control de calidad en Norteamérica, el Dr.J.M.Juran, parapedirle queescribiera unas palabras derecomendación paraestelibro. Fuemuy amable enresponder a estapetición y deseo darle lasgracias sinceramente porañadir eltoque final.

Finalmente, deseo dar las gracias a todas las personas de roSEPress Ltd..porsu valiosa cooperación durante el largo periodo desde la etapa de planifi­cación hasta lapublicación final.

,,1:

Octubre, 1990 ELEDITOR

El control de calidad moderno constituye una revolución en elpensamiento directivo, y su puesta en práctica en todaunaempre­sapuede mejorar espectacularmente sucultura corporativa.

El control de calidad se hace cadavez más importante confor­me avanza unaindustria y se moderniza la sociedad.

Espero sinceramente que el control de calidad alcance lossiguientes objetivos:

Fortalecer la baseeconómica de un país y permitir la exporta­ción de grandes cantidades de productos de alta calidad y .aunosprecios razonables.

Establecer una tecnología industrial fiable y permitir la transfe­rencia de tecnología a otros países paraqueprosperen.

Asegurar un cimiento económico s6lido parael futuro.Finalmente, permitir que las empresas compartan sus benefl­

cios equitativamente con los consumidores, 105 empleados y losinversores, y eleven el nivel de vidade su nación.

Si todas las naciones desempeñan su papel en el fomento delcontrol de calidad, el mundo hallará la paz y sus habitantes po­dránvivirjuntosfelices y armoniosamente.

Todos debemos empeñamos en crearunaatmósfera animada yalegre dentro de nuestras empresas, y en crearunas vidas felicesparanuestros países y parael mundo.

•

1¿Qué es el Control de Calidad?

1.1 ¿Quées el Control de Calidad?

Claro estáquela altadirección de unaempresa es totalmente responsablede losproductos y servicios deesaempresa, pero los directores de fábrica, losde departamento, losde sección, los supervisores y los encargados son lodosellos responsables dela calidad delosproductos y servicios producidos ensusrespectivas fábricas, departamentos, secciones, grupos y equipos. Mientrastanto, eldeber delos ingenieros y delostécnicos especialistas espreparar, re­visar y mejorar sistemática y metódicamente las normas' que harán quesusempresas puedan suministrar productos ala sociedad lomás baratos posible.

Controlar lacalidad noquiere decir simplemente estudiar estadística o pre­parar gráficos decontrol. Creo quelosfines delcontrol decalidad deben ser:primero, fortalecer la economía de un país capacitándolo paraexportar gran­descantidades de productos de altacalidad y a un precio razonable; segundo,asegurar un cimiento económico firme parael futuro estableciendo y expor­tanda activamente la tecnología industrial Los fines últimos del control deca­lidaddeben ser: permitir quelasempresas compartan susbeneficios sensata yequitativamente entre los consumidores, los empleados y los accionistas, ele-

la palabrn~landardse hatraducido por"ncree" y por"esundar", según el contexto. El término "esténder"se ha. utilizado cuando indica [osvalores quehade cumplir unacaracterística, tanto de unproducto intermedio ofinal. Seha utilizado el término ''norma'' cuando indica unestándar de proceso dentro de unaempresa, en cuyocaso es equivalente a "procedimiento" (documento formal quedescribe metódicamente un proceso); igualmente,ruando se tratadel resultado final de una actividad de normaliznci6n en general (porejemplo, una norma detrabajo); también en sentido más restrictivo, cuando, por ejemplo, la actividad nonnalizadora la realiza unorganismo nacional, regional o internacional conautoridad para ello(AENOR en España), como norma ISO, EN,UNE, ns, etc.(N.delosr.)

BIBLIOTECA· USTA

Figural.1: ¿QuéeselCCTI

3¿QUE ESELCONTROL DECAlIDAD?

~stala:iones, .el co~trol. de medidas, la investigación operativa, la ingenieríaindustrial y lamvesugacíon demercado."

Yaqueel verdadero control de calidad sólo puede alcanzarse organizandotodos lospuntos fuertes de unaempresa, a esta clase de control decalidad sele llama control de calidad por toda la empresa (CClE) o control de calid dtotal (CCI). Paraponer enpráctica el CCTE/ccr hace falta losiguiente: a

1. Tienen queparticipar todos losdepartamentos, yendo a la cabeza eljefedecada departamento. Cada departamento tiene quetomar la iniciativaparaestablecer enlaces Con otros departamentos relacionados.

2. Todos los empleados tienen que estar implicados' en otras palabtodos. l?s mi~mbros de la empresa, desde el Presid~nte del Consejo~:~d~straclón pasando por el Director General, los altos ejecutivosdlrectlvos~ ~irect?res dedepartamento y desección, y el personal técni:ca y admínístratívo, hasta los miembros de los círculos de CC (Leencargados detaller, trabajadores condedicación exclusiva personal deventas trabal d ' ', y ~Ja ores a tiempo parcial) tienen que participar en lapuesta enpráctica delControl decalidad.

3. El c~ntrol de calidad se tiene que poner en práctica en conjunto. Parafabncar productos quelosconsumidores y lasociedad vayan a comprarcan ale~a, la ~dad tiene que ir delante, pero al mismo tiempo, loscostes (~.e., precio de venta y beneficio), la entrega (i.e., volumen deprcduccíén, volum:n de ventas.e inventarios), y laseguridad (incluyen­~o los factores SOCIales y ambientales) tienen que controlarse en COn­Junto. Poresoseutiliza el término "control decalidad total" (CCT).

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INTROOUCCION Al CONTROL DECAUDAD

"Sistema de métodos parala provisión coste-eficaz de bienes o servicioscuya calidad esadecuada a losrequisitos delcomprador.

Amenudo seutiliza laabreviatura CC.Debido aqueel control decalidad moderno hace usode métodos estadísti­

cos, a veces se le denomina control estadístico de calidad (abreviado, CEe).La puesta en práctica eficaz delcontrol de calidad requiere la participación yla cooperación de todos los empleados de una empresa, desde la alta direc­ción, pasando por los directivos medios y los supervisores, hasta los trabaja­dores debase detodas lasetapas delasactividades dela empresa, desde la in­vestigación de mercado, investigación y desarrollo, planificación deproductos, diseño, preparación de laproducción, compras y subcontratos, pro­ducción, inspección, ventas y servicio post-venta, hasta lasfunciones financie­ra, de personal y de educación. El control de calidad así desempeñado se co­noce como control de calidad por toda la empresa (abreviado, CCfE) ocontrol decalidad total (abreviado, cen."

El control de calidad es una nueva manera de pensar en la dirección y deconsiderarla. Mi definición personal eslasiguiente:

"Elcontrol decalidad consiste eneldesarrollo, diseño, producción, comer­cialización y prestación del servicio de productos y servicios conunaeficaciadel coste y una utilidad óptimas, y que los clientes comprarán con satisfac­ción. Paraalcanzar estos fines, todas laspartes deunaempresa (altadirección,oficina central, fábricas y departamentos individuales tales como producción,diseño, técnico, investigación, planificación, investigación de mercado, admí­nístracíén, contabilidad, materiales. almacenes, ventas, servicio, personal, re­laciones laborales y asuntos generales) tienen que trabajar juntos. Todos losdepartamentos de laempresa tienen queempeñarse encrearsistemas que faci­liten lacooperación y enpreparar y poner enpráctica fielmente lasnormas in­ternas. Esto sólo puede alcanzarse por medio del usomasivo de diversas téc­nicas tales como los métodos estadísticos y técnicos. las normas yreglamentos, losmétodos computarízados, el control automático, elCOntrol de

Va! el nivel devidadelpaís, y hacer quela vida seamejor paratodo el mundoengeneral.

En la norma JIS (Normas Industriales Japonesas) sobre terminologíaZ8101-1981, elcontrol decalidad sedefine de lasiguiente forma:

1.1.1 La definición de Control de Calidad

,'" ,,~,.-, r:

INTROOUCCION ALCONTROL DECALIDAD ¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD? 5

,

El control de calidad portodo el grupo(CCfa) quiere decircontrol de ca­lidady control de calidad total puestoen práctica en todo un grupo empresa­rial, í.e., no sólodentrodeuna empresa sino dentro de todauna organización,incluyendo los proveedores y subcontratístas, las organizaciones distribuido­rasy lasfiliales de la empresa.

El control de calidad está relacionado con la garantía de calidadporque elCC consiste en actividades que tratan de garantizar la calidad a los clientes yusuarios finales; en otraspalabras, la garantía de calidad es el fin y la esenciadel control decalidad.

Actualmente los términos "control de calidad por todala empresa" y "con­trolde calidad total" se utilizan indistintamente y se definen de idéntica formaen lasNormas Industriales Japonesas. En estelibroutilizaremos fundamental­mente el término "control decalidad total".

Nota: ¿Qué eselccr ensentido amplio? (Consultar laFigura 1.1):Como seexplicó anteriormente, elcontrol decalidad total consiste esencial­mente en desarrollar, controlar y garantizar la calidad de los productos yservicios. Esto viene indicado enel anillo interno de la Figura. Sinembar­go, cuando comprendemos 10 que quiere decir buena calidad en términos deproductos yservicios, podemos ampliar ladefinición del ecr yque eignifl­que mejorar la calidad de todo, i.e., crear una empresa dealta calidad, eje­cutivos y directores dedepartamento dealta calidad, departamentos deven­tas y de personal de alta calidad, fábricas y laboratorios de alta calidad,personal y supervisores deventas dealta calidad, proveedores dealta cali­dad, distribuidores de alta calidad, etc. Esto está representado enelsegundoanillo de la Figura. Algunas empresas utilizan el ccr en un sentido másamplio todavía, que significa aplicar rigurosamente losmétodos del controldccalidad a todo su trabajo (el anillo más externo del diagrama) y seguir elciclo PUCA 2(planificar-hacer-comprobar-actuar) (sección 1.5).Cuando sepone enpráctica elccr, lasempresas tienen libertad para elegirelpunto devista desde el que 10 vayan a definir, con arreglo a lanaturalezadelaempresa y lapolftica delaalta dirección. Esto quiere decir que cuandouna empresa introduce el eCT, su alta dirección tiene que anunciar clara­mente sus fines y su particular definición del mismo cuando lo introduzca.Sin embargo, no se tiene que olvidar laesencia del CCT: el principio de"lacalidad es 10 primero", la garantía decalidad, y el control decalidad eneldesarrollo de nuevos productos. Lasactividades deloscírculos dece tam­bién comenzaron en 1962 como uno delosaspectos del CCT; enlasección1.lOse ofrece una explicación más detallada deesto (Figura 1.19).

Eninglés, PDCA (Plan-Dc-Check-Act). (JI. tUlos r.)

1.1.2

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tfI 1.1.3I,I,

IIIIIIII

Algunos malentendidos sobreel Control de Calidad y elControl de CalidadTotal

.Algunas ideas falsas sobreelcey el eo son:

- Elceconsiste enbacermásrigurosa la inspección.- Elcequiere decirelaborar normas.- Elceconsiste en preparar gráficos de control.- Elcees estadística.- Elcequieredecirestudiar unacosadifícil.- Elcese puede dejarenmanos de la sección de inspección.- Elcees unacosaquehacela sección de ce.- Elcese puede dejaren maros de la fábrica.- Elcese puededejaren manos delpuestode trabajo.- Elcenotienenadaqueverconel departamento deadministración.- Elcecuestadinero.- En este momento estamos ganando dinero, asíque nonecesitamos nada

parecido alce.- Estamos realizando actividades de los círculos de ce, así que tenemos

queestarhaciendo el eCf.- Unacampaña dececonsiste en las actividades de loscírculos dece.- Mientras realicemos actividades de los círculos de ce, lo estamos ha-

ciendobien.- Nuestra empresa no necesita actividades de loscírculos de ec.- Elceno tienenadaque verconmigo.

Las ventajas delControl de Calidad por toda la empresa

¿Quéventajas se obtienen cuando unaempresa poneenpráctica en serioelcontrol de calidad en todasu organización? Las siguientes son algunas de lasqueyahansidodemostradas en lasempresas japonesas:

• Aumenta la calidad (en su sentido estricto) y disminuye el número deproductos defectuosos.

• La calidad se hacemásuniforme y disminuye el número de reclamacio­nes.

• La fiabilidad aumenta, mejora la confianza en los productos, y se lograla confianza de los clientes.

• Disminuyen los costes.• Los productos se pueden vender a precios másaltos.

INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD? 7

• Seestablece unsistema degarantía decalidad y seconsigue la confian­zadelosconsumidores y losclientes.

• Se atienden más rápidamente las reclamaciones y se adoptan medidaseficaces para evitar sureaparición.

• Mejoran loscostes unitarios y aumenta la productividad y el valor aña­dido.

• Aumentan losvolúmenes deproducción yes posible preparar planes deproducción racionales.

• Desaparece el trabajo desperdiciado, disminuyen losreprocesos y me­joralaeficiencia.

• Seestablece la tecnología, se puede emplear la capacidad verdadera delostécnicos y mejora la tecnología. Las formas de emplear a la gente,especialmente alostécnicos, sehacen más racionales.

• Disminuyen loscostes deinspección y ensayos.• Sepueden racionalizar loscontratos con losproveedores, subcontratis­

tas y consumidores.

• Seamplían las rutas deventas.• Las relaciones y el flujo de información dentro dela organización em­

presarial sehacen más fluidas.• Se acelera la investigación y el desarrollo, y éstas se hacen más efica­

ces.• Las inversiones eninvestigación sehacen más racionales.• Serespeta la naturaleza humana de los empleados, es posible el desa­

rrollo delpersonal, y loslugares detrabajo sevuelven más alegres.• Es posible localizar lostalentos y las personas pueden ejercer todas sus

capacidades.• Mejoran las relaciones humanas y sederriban lasbarreras entre depar­

tamentos.• Las personas empiezan a hablar un lenguaje común y a comprenderse

mejor unas a otras.• Sepuede racionalizar toda la organización empresarial, y losdirectores

dedepartamento, los directores desección, los supervisores Yencarga-dos pueden trabajar más eficazmente. .

• Serecibe más rápidamente unabuena información delmercado.• Seacelera y mejora el desarrollo denuevos productos. Sepueden hacer

productos decalidad superior.• Las personas pueden hablar franca y abiertamente.

II

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• Las reuniones son más fluidas.• La reparación yexpansión delaplanta y del equipo se pueden hacer ra­

cionalmente según prioridades.• Toda laempresa trabaja junta yseestablece unsistema decooperación.• Seacelera la toma dedecisiones y mejoran eldespliegue delapolítica y

la dirección porobjetivos.• Mejora lacultura delacorporación.• Seconfía enlaempresa.• Todos los departamentos comprenden la idea dela dispersión y son ca­

paces deutilizar las técnicas del CC.

• Laempresa y susfábricas dejan deemitir datos falsos.

Además, la introducción del control de calidad total ayuda a racionalizartodos los aspectos de la dirección de la empresa; y se benefician todos, losconsumidores, losempleados (incluyendo laalta dirección) y los accionistas.

Como ocurre en muchas otras cosas, haymuchos prejuicios contra el con­trol decalidad, pero la prueba del pudin sigue siendo comérselo. El control decalidad sólo tiene éxito cuando laalta dirección sesiente responsable dela ca­lidad de los productos de suempresa y adopta el control de calidad dentro desupolítica, y todo el mundo -no sólo losdirectores medios y elpersonal técni­cosino también elpersonal administrativo y lostrabajadores deprimera línea,y aún más, lossubcontratistas, las organizaciones distribuidoras, lassubsidia­rias y filiales- seunepara ponerlo enpráctica. Usualmente, no tendrá éxito siconsiste meramente en un puñado de técnicos que estudian estadística en unrincón dela fábrica. Porello es por loquela comprensión, el entusiasmo y clliderazgo dela alta dirección, y lasacciones que los acompañan, son todos tanimportantes.

El requisito previo paraque unaempresa actúe como unasola unidad enlapromoción del control de calidad es mejorar las relaciones humanas, i.e.,construir unsistema decooperación queabarque toda laempresa.

1.2 La historia y el estado actual del Control de Calidad

Después del fin de la Segunda Guerra Mundial, el control de calidad mo­derno sopló como unaire fresco porlas asoladas industrias deJapón. Fue unafuerza importante para ayudar a racionalizar la fabricación enel país. y revo­lucionó laspolíticas dedirección y lasestructuras organizativas delasempre­sasjaponesas.

INTRODUCCION Al CONTROL DECAUOAD ¿QUE ESEl CONTROL DECALIDAD? 9

Las ventajas sonobvias. Algunas empresas, enJapón y enel extranjero, yahan obtenido enormes beneficios pormedio delcontrol de calidad total y lasactividades deloscírculos deCC, mientras que innumerables otras han tenido

.éxito en lareducción decostes yel ahorro deenergía. Incluso lasempresas detamaño medio y laspequeñas empresas, con tan sólo quince empleados, estánutilizando estos métodos para producir productos de alta calidad a precios in­comparables. Yase ha indicado que los métodos pueden producir buenos re­sultados encualquier clase deindustria.

Los ejecutivos y técnicos de una empresa afinnan a menudo que siempresehanpreocupado mucho dela calidad de sus productos y quesus productosson buenos sin tener que molestarse en practicar el CCo elccr. Sinembar­go, es casi seguro que las empresas que sostienen tales afirmaciones serándestruidas porla competencia sisuscompetidores empiezan a poner enprácti­ca los métodos descritos en las páginas siguientes. La industria japonesa esparticularmente vulnerable a loscambios declima económico y subase direc­tiva esdébil. Las empresas que noadopten estos métodos y noracionalicen sudirección probablemente desaparezcan de laescena industrial como resultadodelaumento de los costes y dela falta de confianza en susproductos. Esperoque todo el mundo preste atención a la siguiente advertencia: Cualquier em­presa quenopractique elcontrol decalidad nodurará mucho.

(1) Control estadístico decalidad

Los métodos estadísticos sonmuy valiosos y se utilizan a menudo encon­trol de calidad. Porestarazón, con frecuencia se llama al control de calidad"control estadístico de calidad" (CEC).

Aunque laestadística es muy útil enelcontrol decalidad, muchas personasque la ven por primera vez -partícularmente los directivos yel personal admi­nistrativo- sienten aprensión. Sin embargo, si uno comprende las ideas quehay detrás de los métodos estadísticos, su utilización en la práctica es muysencilla; todo lo queuno necesita es unos conocimientos a nivel de primeraenseñanza de la aritmética -sumar, restar, multiplicar y dividir. Aunque laciencia estadística está avanzando rápidamente y algunos de susmétodos sonextremadamente complejos, las "siete herramientas del CC" se utilizan am­pliamente enla actualidad entodas las industrias porparte delos supervisoresy los trabajadores normales, hombres y mujeres, fijos o a tiempo parcial.

Además de utilizarse para hacer los gráficos de control de procesos, dise­ñarexperimentos y para la inspección por muestreo, la estadística modernatiene unaamplia variedad de usos sociales tales como las encuestas de opi­nión, los estudios delcoste dela vida. los estudios de la producción agrícola,estudios de impuestos, investigación de mercado e investigación operativa,

planificación de la producción, planificación del transporte, control de alma­cén, control deequipos einvestigación delagestión.

Sinembargo, aunque la estadística es importante, es más importante com­prender elenfoque del control decalidad yseguirlo fielmente.

Elcontrol decalidad moderno comenzó enNorteamérica enlosaños trein­ta como resultado de los avances de la tecnología de lasmedidas y la aplica­ción ala industria delosgráficos decontrol (inventados en 1924 porelDr. W.A. Shewhart deBell Telephone Laboratories) y otros métodos estadísticos. Ellibro clásico deShewhart Economic Control 01Quality 01Manulactured Pro­duct (Control Económico de la Calidad de los Productos Manufacturados) sepublicó en 1931, y a continuación se adoptó el control de calidad en el ReinoUnido. Siguió desarrollándose enlosEstados Unidos yenel Reino Unido, pe­ro sólo se aplicó en serio en todas 'las industrias cuando erainminente la Se­gunda Guerra Mundial. Cuando planificaban una mayor producción industrialpara prepararse para la guerra, losEstados Unidos se propusieron la produc­ción de productos de buena calidad, baratos y en grandes cantidades. Estocontrastaba mucho con el enfoque acientífico de las autoridades militares ygubernamentales japonesas durante la guerra, quienes dijeron a la industriaque aumentara la producción aunque tuviera que hacerlo auncoste más elevado.

Por entonces ya se habían investigado algunas formas extremadamentesencillas de gráficos de control y hablan dado buenos resultados cuando seutilizaron en algunas fábricas de los Estados Unidos de Norteamérica. Paraque laindustria armamentística los adoptara, se promulgaron enforma denor­mas en 1941 y 1942. Estas fueron lasconocidas Normas Norteamericanas deGuerra 21.1-21.3 siguientes:

ZI.l: Guía para elControl deCalidad (1941).2}.2:Método delgráfico decontrol para analizar datos (1941).Z1.3: Método delgráfico decontrol para controlar lacalidad durante la

producción (1942), Asociación Americana deNormalización.

(2) El desarrollo delee en Norteamérica yEuropa

La Sociedad Americana para el Control de Calidad (ASQC) se fundó en1946. Los gráficos de control fueron usados ampliamente y, en 1958, cuandovisité Estados Unidos por primera vez, observé que los tresmilempleados dela planta de Westem Electric en Alentown, Pensilvania, estaban utilizandounos cinco milgráficos, mientras queloscinco mil empleados que trabajabanen las instalaciones de producción de películas en color de Bastman-Kcdakhabían preparado treinta y cinco mil gráficos (incluyendo los utilizados en lagestión de ventas). Las dos empresas alcanzaron unos resultados notables.

10 INTRODUCCION ALCONTROL DECALlDAD ¿QUE ESEl CONTROL DECAUDAD? 11

También viquebancos, líneas aéreas y grandes almacenes empezaban a intro­ducir elcontrol decalidad, y lasempresas manufactureras estaban empezandoa introducirlo activamente en sus proveedores. Determinada empresamanufacturera empezaba a evolucionar al control decalidad total. Esteesunejemplo de la evolución del control decalidad en su sentido estricto alcontroldecalidad ensu sentido amplio.

Mientras tanto, la investigación del ce enGran Bretaña avanzó rápidamen­te, como erade esperar del país que dio origen a la estadística moderna. En1935 se utilizaron artículos sobre el control decalidad de E. S. Pearson etaL,como base de la Norma Británica BS600. Más tarde, en laBS 1008 seadop­taron las normas norteamericanas 21, sin modificación. y se establecieron ysiguieron otras muchas normas deCC. . .' . '

Otros países europeos, incluyendo Francia, Suiza, Checoslovaquia, Suecia,Italia y Alemania Occidental también empezaron a usar losmétodos del con­trol estadístico decalidad y comenzaron a poner enpráctica enserio elcontrolde calidad en 1963, cuando fueron invitados profesores norteamericanos. LaOrganización Europea para elControl deCalidad (EOQC) secreó en1965.

(3) La introducción delce enJapón

Las normas británicas mencionadas antes yasehabían llevado a Japón an­tesdelaSegunda Guerra Mundial; durante laguerra sepublicó unatraducciónaljaponés. La guerra terminó cuando algunos matemáticos estaban estudiandoestas normas y se estaba tratando de ponerlas en práctica. Mientras tanto, losespecialistas académicos estaban estudiando estadística mode~a y. suinvestigación había llegado a unos niveles altísimos. Los métodos, smembar­go, estaban explicados en términos matemáticos, 10 que. hi~o pensar a algunaspersonas que losmétodos debían serextremadamente ~lfícil~ y noseadopta­ronde forma generalizada. Después de la guerra se hizo ObVlO gradualmenteque los métodos estaban logrando grandes éxitos en Estados Unidos de ~or­

teamérica. El ejército deocupación sediocuenta dequeporentonces elsíste­

ma decomunicaciones telefónicas de Japón eraprácticamente inútil y se pro­puso quelos fabricantes deequipos decomunicaciones de Japón pusieran enpráctica el control decalidad cono~jeto de eliminm: los defectos y la falta deuniformidad enlacalidad delosequipos. Esto sucedió enmayo de 1946.

Desde antes delaguerra, algunas empresas habían estado utilizando elvi:­jo método deTaylor (considerado moderno porentonces) como método dedi­

rección.En1946 secreó laUnión deCientíficos e Ingenieros Japoneses (JUSE) co­

mo organización privada no lucrativa. En 1949, las partes in~resadas pw:c­dentes deestablecimientos académicos, la industria y el gobierno, se reurue-

I

ronenJUSE y formaron ungrupo llamado Grupo deInvestigación deControldeCalidad (~ICC3) con el finderealizar la investigación yla educación enelcontrol de calidad, y promoverlo enJapón. El Grupo deInvestigación deCon­troldeCalidad notenía ninguna relación conelgobierno; erasimplemente ungrupo devoluntarios quepensaron en tratar depromover elcontrol decalidady, portanto, ayudar a racionalizar lasempresas japonesas, mejorar la calidadde los productos japoneses (por entonces "Fabricado en Japón" quería decir"barato y malo':) y mejorar lasexportaciones. En1949, JUSE comenzó supri­merCurso BásICO de CC(BC), un curso de treinta y seis días impartido tresdías al mes durante doce meses.

Mientras tanto, en 1950, se instituyó el sistema de marca ns (Normas In­d.ustriales Japonesas) basado en la leyde normalización industrial. Bajo esteSistema, lasempresas tenían queponer enpráctica elcontrol estadístico deca­lidad y la garantía de calidad con objeto de poder poner la marca ns en susproductos. Japón puede considerarse afortunado por comenzar a promover lanormalización industrial y elcontrol decalidad almismo tiempo.

En 1950, JUSE invitó al Dr. W. E. Deming, de los Estados Unidos, paraque dirigiera un seminario de CC para la altadirección, los directores de de­partamento y de sección, y técnicos. Este seminario fue muy instructivo: conlos beneficios donados por el Dr. Deming de la venta de las transcripcionesdel seminario, se inauguró el Premio Deming para el Control de Calidad en1951. Estaidea ha contribuido enormemente al avance del control decalidadenJapón.

Inicialmente, sin embargo, el control de calidad japonés también padecióvarios problemas. Elprimero fue quesehizo demasiado hincapié enlosméto­dos estadísticos y esto fomentó laerrónea impresión de que el control decali­dady elcontrol estadístico decalidad eran difíciles. Segundo, el énfasis en lanormalización condujo a la tendencia dequeel control decalidad se llevara acabo s6lo formalmente. El tercer problema fueque la alta dirección y los di­rectores de departamento y desección noestaban muy entusiasmados conelcontrol decalidad

Para ayudar a resolver estos problemas, el Dr. 1. M. Juran fue invitado aJapón en 1954 paraquediera unseminario para ejecutivos y directores dede­partamento y desección. Porfm, el control decalidad empezó a serutilizadocomo una herramienta de gestión. Esto marcó el principio de una transicióngradual desde el control estadístico decalidad alcontrol decalidad total, y, asu vez, condujo a la promoción del control decalidad enel queparticipaban

,Eninglés, QCRG -Quality Control Research Group. (N.delosT.)

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD

•-1!, ¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD? 13

Tabla1.1: Algunas dírereneles culturales entreJapón y Otddenle

6. Campañas nacionales depromoción del CC: Mes de la Calidad, diver­sossimposios sobre CC, Central deCírculos deCC.

1. Actividades de CCcon la participación de todos losdepartamentos y laimplicación detodos losempleados, dirigidos porlaaltadirección.

2. Amplia aceptación delprincipio dequelacalidad esloprimero.3. Despliegue depolíticas ydirección porpolíticas.4. Auditoría deCCy suaplicación.

Durante esteperiodo detiempo, el "mercado de vendedores" de la posgue­rra, enquehabía escasez deprovisiones detodos losbienes, seconvirtió enunmercad~ de compradores. Confo~e seguía creciendo la industria japonesa,laspolíticas gubernamentales de liberalización delcomercio, introducidas en1960, hicieron aún más importante el control de calidad Inv~ntamos el lema"Liberalización Comercial pormedio delCC" e iniciamos actividades queha.bfan sido diseñadas para ayudar a lasempresas a hacer frente a la liberaliza­ción comerci~, fabricando ~roductos de unacalidad suficientemente alta y auncoste suficientemente bajo para hacerlos apropiados a la exportación. Estacampaña tuvo éxito hasta el punto dequeahora Japón puede fabricar produc­tosdeunacalidad superior al resto delmundo, capaces deserexportados a to­doelglobo.

El estilo japonés del CCT siguió evolucionando; en1987 se identificaronlasdiez características siguientes:

Japón

Débil"Sociedad vertical"FundamentalmenteempresarialesRoroNotan fuertePorantigüedadPocos (empleo paratodalavida)Pictórico (ideográfico)Muy altoRazaúnicaBudismo, ConfucionismoAmistosanO%

DemocráticoNomuy fuerte

FuertePapel fuerte dels/affFundamentalmenteindustrialesPredominanteFuertePorméritosMuchos (despidos porcomentes)FóneticoDepende delpaísVarias razasJudeo-cristlanaAdversa/SO%_60%

Occidente

AnticuadoDepende delpaís

1. Profesionalidad2. Organización3. Sindicatos

4.Elsistema de'Iaylor5. Elitismo delicenciados6. Sistema salarial7. Cambios de trabajo

8. Sistema deescritura9. Nivel educativo

10. Característicasétnicasll. Religión12. Relación consu1lcontratis­

taslporcenlaje decompras13. Capitalismo14. Control gubemamental:¡,

.),¡,

• 11

!

!

(4) Elcontrol de calidadjaponés

Durante estetiempo, losinvestigadores y usuarios japoneses delCCempe­zaron adarse cuenta dequemientras que lasdisciplinas tales como lafísica, laquímica, la ingeniería mecánica y la ingeniería eléctrica soncomunes a todoslospaíses delmundo, lasdisciplinas tales Como el control de calidad, que ha­blan en términos de control y dirección, implican diferencias culturales y fac­tores humanos. Sepuso de manifiesto quelosmétodos norteamericanos yeu­ropeos del ec no se podían aplicar a Japón sin modificación, y quetendríaque desarrollarse unaforma japonesa parael control de calidad adecuada alusodeesepaís.

La Tabla 1.1 enumera algunas de la diferencias importantes culturales ysociales entre Japón y Occidente. El control decalidad total practicado hoyenJapón fue desarrollado promocionando unestilo japonés decontrol de calidadquetuvo encuenta esas diferencias.

En el simposio de CCcelebrado enHakone, Japón, en 1968, se diferencióel estilo japonés delcontrol decalidad delpracticado en Occidente. Seidenti­ficaron lasseiscaracterísticas siguientes, algunas ventajosas yotras notanto:

1. eCT: CCcon la participación de todos losdepartamentos y la implica-ción detodos losempleados; control decalidad total.

2. Entusiasmo porlaeducación y formación enCe.3. Actividades deloscírculos deCC. .4. Auditorías deCC: el Premio de Aplicación Deming y lasauditorías del

presidente delaempresa.S. Uso de métodos estadísticos: difusión de lasSieteHerramientas delCC

y uso demétodos avanzados.

todos losdepartamentos y todos losempleados -en otras palabras, control decalidad total oportoda laempresa.

Esto exigía la implicación de lospuestos de trabajo, y en 1956 se empezÓuncurso de control de calidad paraencargados en la radio japonesa de ondacorta. Más adelante serepitió estecurso enloscanales deradio y televisión dela Japan Broadcasting Corporatíon. En 1960, roSE editó unapublicación titu­lada SllOkukumicho no Tame noHinshitsu Kanri Tekisuto (Texto de ControldeCalidad paraEncargados). Luego, en abril de 1962, roSE lanzó unperiódi­co llamado Genba toQC (Elee yel Puesto deTrabajo). Más tarde secambióel nombre deesteperiódico a FQC (CC parael Encargado) y luego a sunomobre actual, QC sakuru (Círculos de CC). Almismo tiempo, roSE empezó lasactividades de grupos en lospuestos de trabajo, con el título de "Círculos dece". Estas actividades de loscírculos deec empezaron en Japón como parteintegrante delCCTy actualmente lasestán copiando países detodo el mundo.

(1) Garantíade Calidad orientada a la inspección

L Elproceso deinspección nunca esperfecto y nunca puede alcanzarse elobjetivo decero defectos, incluso conuna inspección del cien porcien.

LA esencia del ccreslagarantía de calidad.La calidad se puede garantizar por medio de varios métodos, algunos de

loscuales seenumeran más abajo:

•VerHinslli/Su (Revista de Ca/Ulad de la JSQC), Vol 10(t980), nO 4, pp. 205-213, o Ishikawa: NiJuJnltkiHinsm{Ju Kanri (W¿Qué esetControl deCalidad? Lamodalidad japonesa". Edición enCllSteUanO, Editorial Norma,1986), Capflulo4. seeción4.

15¿aUEESELCONTROL DECAUDAD?

Siunproceso produce productos defectuosos, éstos se tienen que eliminarpormedio de una inspección cuidadosa, pero todavía hay algunas empresasquenopractican la inspección final antes de la expedición aunque haya pro­ductos defectuosos. Estarfamos perfectamente justificados si acusáramos a ta­lesempresas de viviren la Edad de lasTinieblas anterior al advenimiento dela garantía de calidad. Organizaciones sinescrúpulos como éstas están total­mente almargen delasociedad.

Históricamente, lagarantía decalidad comenzó con la institución delains­pección rigurosa. Ylaspersonas quenosaben nada del control decalidad to­davía creen equivocadamente que consiste enhacer más estrictos losprocedi­mientos de inspección. Este enfoque, sinembargo, tiene muchas desventajas,algunas delascuales seenumeran acontinuación:

1. Pormedio de-la inspección (inspecclén del cien por cien, inspecciónpor muestreo, inspección de verificación, inspección itinerante o ins­pección autónoma).

2. Pormedio del proceso (control del proceso, investigación dela capaci­dad del proceso, y control autónomo).

3. Durante eldesarrollo denue~os productos.

Se tiene quetener uncuidado especial para poner enpráctica conveniente­mente los puntos 2 Y3 anteriores, con objeto de garantizar lafiabilidad, que esuna parte integrante delagarantía decalidad.

Después de la Segunda Guerra Mundial, losmétodos degarantfa de cali­dad(ver también lassecciones }.6.1 y 1.6.2 Yel Capítulo 6) avanzaron segúnsedescribe acontinuaclén':

1.3 Los avances enla Garantía de Calidad

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1:1:í'1

1

1II¡

5. Ampliación de losprogramas de garantía decalidad deplanificación ydesarrollo a ventas y servicio.

6. Actividades deloscírculos dece.7. Educación yformación ence.8. Desarrollo yaplicación delosmétodos del ce.9. Ampliación del cedelaindustria manufacturera a otras industrias.

10. Campañas nacionales depromoción delce.

La Sociedad Japonesa para el Control de Calidad (JSQC), cuya creaciónhabía sido tratada desde 1950, seestableció finalmente en 1970. Mientras quelaSociedad Americana parael Control deCalidad es unaasociación profesio­nal,laJSQC esacadémica.

Elcontrol decalidad noesuna manía pasajera. Mientras una empresa estévendiendo productos o servicios, tiene que seguir controlando lacalidad. Sigorepitiendo el axioma de que el control de calidad total consiste en hacer loque sedebe hacer como cosa normai. Además, elcernoesunmedicamentode acción rápida como lapenicilina, sino un remedio natural que actúa lenta­mente y que mejorará gradualmente la constitución de una empresa si se to­ma durante unperiodo largo de tiempo. Control decalidad quiere decir hacerlo que sedebe hacer entodas lasindustrias, yJapón yahademostrado quepo­nerlo enpráctica daresultados notables.

Algunas personas dicen quenohay manera en que sepueda aplicar el con­trol decalidad a suempresa particular o fábrica, pero esporque nocompren­denel verdadero sentido del control decalidad. Como se indicó anteriormen­te, el ce se ha aplicado ya en todas las industrias japonesas, no sólo defabricación sino también en la industria delaconstrucción y enmuchas indus­trias deservicios, y se han comprobado ampliamente lasventajas y el poten­cial desuaplicación.

Lacuestión noes si el control decalidad sepuede aplicar o noa una em­presa particular, sino siesaempresa tiene lavoluntad y lacapacidad para apli­carlo. Las excusas tales como ''Todavía estamos en la etapa previa al CC"sencillamente novalen. No discutamos sobre lasrazones deporquénoespo­sible practicar el control decalidad y pensemos positivamente y resolvamoscómopodemos ponerlo enpráctica.

Recientemente otros muchos países sehan dado cuenta dequelosmétodosdel CC japonés son buenos y muchas empresas los están 'aplicando con lasmodificaciones adecuadas asuspropias situaciones.

INTRODUCCION Al CONTROL DECAUDAO14

16 INTRODUCCION Al CONTROL DECAUDAD¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD? 17

2. El personal de inspección es mano de obra superflua que reduce laproductividad.

3. Cuando hay inspección, el personal del departamento de produccióntiende apensar que essuficiente con conseguir que losproductos pasen.Pero la responsabilidad de la garantía de calidad reside realmente enelproductor y enel departamento deproducción.

4. Los datos del departamento de inspección a menudo no están estratifi­cados y se retroalimentan demasiado despacio. Estos datos no sirvenpara elcontrol del proceso y elanálisis.

5. La inspección pormuestreo estadístico no puede garantizar fraccionesdeunidades defectuosas del orden de0,01 % odepartes por millón.

6. Muchos artículos no se pueden garantizar con la inspección; no sepueden ensayar todos losmontajes complejos y losmateriales, y no sepueden realizar los ensayos destructivos y de fiabilidad en todos losproductos.

7. Incluso cuando sedetectan todas las unidades defectuosas y todos losdefectos, esto sólo provoca unaumento delosdesechos, losreprocescsy horas-hombre gastadas enlos ajustes.

8. El aumento dela velocidad de producción significa que hay que auto­matizar elproceso deinspección.

9. Sihay inspección quiere decir que elcontrol decalidad tiende a dejarseenmanos del departamcnto deinspección.

Porsupuesto que la inspección se tiene que llevar a cabo mientras unpro­ceso produzca unidades defectuosas, pero el control de calidad que dependeúnicamente dela inspección daunagarantía decalidad imperfecta y eleva loscostes.

(2) Garantía decalidad orientada al control del proceso

Inmediatamente después deque se empezó la promoción del CC enJapónen 1949, la industria entró enuna segunda fase, la garantía decalidad orienta­daal control del proceso, según la cual trataba deproducir productos no de-:fectuosos pormedio delcontrol estricto de los procesos. El lema "Introduzcalacalidad durante elproceso" apareció entonces. Almejorar lacalidad, dismi­nuyó el número de unidades defectuosas y otros problemas, y mejoraron laproductividad y la fiabilidad. Sin embargo, el control del proceso no puedeporsí mismo daruna garantía decalidad satisfactoria; pormucho que se con­·trole unproceso, esimposible garantizar lacalidad o lafiabilidad (en unsenti­domás amplio) deunproducto que esté mal diseñado o deunproducto fabri­cado con materiales mal elegidos.

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(3) Garantía decalidad orientada al desarrollo denuevosproductos (verlasección 1.6.2)

A causa de las limitaciones dela garantía de calidad orientada al controldel proceso, en la segunda mitad delos años cincuenta la industria japonesaentró enuna tercera fase enlacual trató deponer enpráctica lagarantía deca­lidad durante eldesarrollo de los nuevos productos. Ellema ahora se convirtió?n"Inc,orporar lac~dad durante eldiseño y elproceso", Enotras palabras, laindustria empezó a incorporar lacalidad asus productos haciendo una evalua­ción ~uidadosa en todas lasetapas del desarrollo del producto, desde la plani­ficación de.un nuevo producto pasando porel diseño, hasta la fabricación pi­loto, yhaciendo uso del enfoque del ce para investigar la fiabilidad en susentido amplio. Este enfoque hace necesario que todos los empleados detodoslos departamentos participen enla puesta enpráctica del control decalidad ylagarantía decalidad.

Esto encajaba bien enel control decalidad total, que sehabía desarrolladocomo consecuenci,a delos diferentes antecedentes sociales enJapón y enOcci­dente, y sealcanzaron excelentes resultados. Ya que estos esfuerzos han conti­nuado durante tanto tiempo, mucbos de los productos japoneses son ahora losmejores del mundo y seexportan a todo elglobo, a unos precios razonables.

Porsupuesto que aunque se practique la garantía de calidad orientada aldesarrol~o de~uevos productos,. el cont:"l del proceso es todavía indispensa­ble, y aun se tiene que hacer la inspección para detectar y eliminar lasunida­des defectuosas y los defectos.

1.4 ¿Qué es la calidad?

.Para comp~nd~r .I~ filosofía del control estadístico de la calidad (CEC),quizás sea mejor dividir este término enlaspartes que locomponen y aclararcada una antes de unirlas y considerar el término en conjunto. Empezaré porexplicar elsignificado delapalabra calidad.

EnJapón,."calidad" se traduce por"hinshitsu", una palabra escrita con doscaracteres chinos, una que quiere decir "bienes" y otra que quiere decir "cali­dad". Creo que esunaexcelente interpretación. Cuando fuia los Estados Uni.do~ en 1958 para estudiar el control decalidad, vique incluso allí la interpre­tación de la ~alabra "calidad" difería de una empresa a otra. Por ejemplo,control de call~ad en el programa del CC del Bank of América quería decircontrolar la calidad delas sucursales, los prestatarios y la elaboración delasp~líticas; mientras que United Airlines, una industria deservicios, estaba diri­giendo un programa excelente de control estadístico decalidad basado en lainterpretación de la calidad como calidad del servicio. Empresas como 13eU

Ejemplo 2: ¿~é comp~a usted, un pe~6dico impreso en un papel decali~ad supenor, quecostara.diez d6lares, o el mismo periódi­co unpreso en papel de pen6dico corriente que costara cin­cuenta centavos?

Tal como sugieren losejemplos anteriores, laspersonas nocomprarán pro­ductos queestén fuera desu alcance, independientemente de lo buena que lacalidad (ensu sentido limitado) pueda ser; y alrevés, nocomprará unproduc­to que nobaga lo quetiene quehacer (como unacámara fotográfica que sólosaque fotos borrosas), independientemente de lo barata quesea. Compramosartículos adecuados a nuestros propósitos y nuestros ingresos. Enlosactualesmercados deconsumidores, diversificados y polarizados, éstaesunaconside­ración importante durante lasetapas-de laplanificaci6n deunnuevo producto,del diseño de calidad, del desarrollo delnuevo producto y la selección de te.mas deinvestigación, yaqueaquíescuando decidimos qué productos hacer ya quésector delmercado van destinados.

Algunas empresas manufactureras y comerciales seagarran a actitudes co­merciales anticuadas, actuando como si todavía estuviesen operando bajo elsistema deracionamiento de laguerra, cuando sepodía vender cualquier cosaque se fabricara. Tales organizaciones, que creen que están haciendo lo quedeben si decualquier modo selasarreglan para engañar a lagente y hacer quecompre susproductos, sehanquedado atrás en la marcha de lacivilización yno están a la altura de la era democrática presente. Cuando consideramos anuestras empresas desde unaperspectiva a largo plazo y consideramos su su­pervivencia y suutilidad para la comunidad, estáclaro quelo menos quede­ben hacer espasar delviejo modo de verlascosas, como "mercado de vende­dores" (el enfoque "salida de producto"), a la filosofía del'mercado delcomprador (elenfoque "entrada enel mercado"), orientado al consumidor.

18 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

Systerns y General Electric estaban poniendo en práctica el control de calidaddesde laetapa dediseño hasta eluso del producto por elconsumidor.

Asípues, encontrol decalidad, elsignificado delapalabra "calidad" no tie­ne que estar restringido a lacalidad del producto sino que sepuede utilizar paralacalidad engeneral, incluyendo lacalidad deladirección, yenJapón estamosasistiendo a laafortunada promoción deeste sentido más amplio del control decalidad. Sin embargo, cuando empezábamos a promover el control de calidadenJapón, con suescasez derecursos naturales y la necesidad de sobrevivir pormedio delcomercio, utilicé lacalidad enel sentido de "calidad delproducto", yaún más. "lacalidad quelaspersonas comprarán con satisfacción".

El significado de calidad también puede ser diferente de un producto aotro, de los bienes de consumo generales y duraderos a los materiales indus­triales y otros materiales defabricaci6n, pero en realidad haymuy pocas dife­rencias básicas, cualquiera queseael tipo deproducto o industria.

Asípues, aunque el tipo de calidad explicado en este libro es principal­mente eldelosproductos industriales ("calidad dura"), lacalidad enlasindus­trias deservicios ("calidad blanda") puede considerarse como unaampliaci6nde aquel. Losenfoques de la calidad explicados más abajo se pueden aplicarcon muy pocas modificaciones, tanto a las industrias manufactureras como alas terciarias (í.e., de servicios). Alprincipio, el usode la palabra "hinshitsu"para la calidad de losservicios asícomo para la calidad de losbienes parecíaextraño; pero ahora estámuy extendido el control de calidad total y muchasindustrias de servicios están poniendo en práctica programas de CC!'. Hoydía, en Jap6n, "hinshitsu kanri" quiere decir controlar la calidad de productosy deservicios.

1.4.1 Lacalidad que satisface al cliente

¿QUEESELCONTROLOECAUOAD?19

Hablar dehacer productos debuena calidad se interpreta a veces equivoca­damente como hacer productos de la mejor calidad posible. Sin embargo,cuando hablamos de calidad en control decalidad, estamos hablando de dise­ñar, fabricar y vénder productos con una calidad que satisfaga realmente elconsumidor cuando losuse. Enotras palabras, "buenacalidad" quiere decir lamejor calidad que unaempresa puede producir con su tecnología de produc­ci6n y capacidades de proceso actuales, y que satisfará las nec~idades de losclientes, enfunci6n defactores tales como elcoste y elusoprevisto.

Ejemplol: ¿Qué preferiría comprar usted, la mejor de las cámaras foto­gráficas, quecuesta mil dólares. o unacámara fotográfica co­rriente, que cuesta doscientos d6lares y que es perfectamenteadecuada parasacar fotos familiares?

(1) Los cuatro aspectos dela calidad

Queremos producir buena calidad para el consumidor; por tanto, tenemosque decidir poradelantado qué calidad deproducto planificar, producir y ven­der. Para ellotenemos queconsiderar loscuatro aspectos siguientes de lacali­dady planificarla, diseñarla y controlarla globalmente.

1) C (calidad): características decalidad ensusentido estricto.Comportamiento, pureza, resistencia, dimensiones, tolerancias, aspecto,fiabilidad, duración, fracción de unidades defectuosas, fracci6n de [C­

procesos, índice deunidades sinajuste, método deempaquetado, etc.2) C (coste): características relacionadas con el coste y el precio (í.e., el

beneficio); control decostes y control debeneficios.

INTROpUCCIDN Al CONTROL DE CAlIDAD

Figura 1.2: La filosofía del Control de Calidad: elciclo de Demíng.

21¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD?

(2) Reclamaciones

También esimportante la investigación demercado y cómo semanejan lasreclamaciones. Esfácil olvidarse de unproducto una vezseha vendido, perosi una empresa quiere fabricar productos quegusten a los clientes, tiene quedescubrir quépiensan losclientes de losproductos, comparados con losde lacompetencia, después queloshan comprado.

A menudo, las reclamaciones implican dinero; por ejemplo, los clientespueden exigir una compensación económica o la sustitución de losproductossi serompe unproducto o nocumple lostérminos de uncontrato decompra.Poresta razón, el personal deventas tiende aadoptar laactitud dequemanejarlasreclamaciones quiere decir devolver parte del precio decompra o cambiarel producto defectuoso porotro nuevo. Sinembargo, el estilo japonés del con­trol de calidad se preocupa no sólo de lasreclamaciones acompañadas de laexigencia deuna compensación sino detodos lostipos deinsatisfacción delosclientes. En este libro. el término "reclamación" se utiliza no sólo para lasreclamaciones reales. de compensaciones sino también para las que no vanacompañadas delaexigencia deuna compensación.

Las empresas anticuadas solían ocultar lasreclamaciones todo lo que po­dían, pero lasempresas quepractican elcontrol decalidad hacen exactamentelo contrario; ven toda la información quepueden recoger sobre las reclama­ciones e insatisfacciones (i.e., reclamaciones latentes y reales), cuántas recla­maciones e insatlsfaccíones latentes pueden sacar a la luzy lo bien que pue­den escuchar a sus clientes. Cuando una empresa empieza a practicar elcontrol de calidad, usualmente lasinsatlsfaccíones salen a la superficie y au­menta espectacularmente el número de reclamaciones (ver la sección 4.3.4),Esta esuna delastareas delcemás importantes del departamento deventas.

el número de reclamaciones de un producto si los manuales de instruccionesseredactan de forma suficientemente clara para quelo entiendan losusuariosaficionados o losniños. Los clientes nosemolestarán enleerlosmanuales deinstrucciones quesonjactanciosos o tan complejos que sólo los especialistaslospueden descifrar. ¿Recibe quejas suempresa debidas almal funcionamien­to porque los clientes utilizan el producto de manera incorrecta? ¿Contienensusmanuales de instrucciones advertencias que explican condiciones o méto­dosde usoinadecuados? ¿Seestán rompiendo o dañando susproductos, o seestá reduciendo su duración debido a unos malos métodos deempaquetado ytransporte? El empaquetado también es una calidad importante, pero ¿estáprestando demasiada atención al diseño visual de susproductos y nola sufi­ciente asucalidad real?

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Marketing

Servicioposrvcnta ye.'ludios demercado'(f-----"="--+-----1 Seguir adelante

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Rendimiento, costeunitario, pérdidas, productividad, costes de las ma­terias primas, costes de producción, fracción de unidades defectuosas,defectos, sobrellenado, precio decoste, precio deventa, beneficio, etc.

3) E (entrega): características relacionadas con las cantidades y los tiem­posdeespera (control decantidades).Volumen de producción, volumen de ventas, pérdidas por cambios,inventario, consumo, tiempos deespera, cambios en losplanes de pro­ducción, etc. Elcontrol decalidad es imposible sindatos numéricos.

4) S (servicio): problemas que surgen después de baber expedido lospro­ductos; características delosproductos que requieren seguimiento.Características de seguridad y ambientales, fiabilidad de losproductos(FP),prevención de la fiabilidad del producto (PFP), periodo de com­pensación, periodo degarantía, servicio ante y post-venta, intercambia­bilidad de piezas, recambios, facilidad de reparación, manuales deinstrucciones. métodos de inspección y mantenimiento, método deempaquetado. etc.

Cuando los productos van acompañados de un buen servicio post-venta,tienen una calidad fiable y tienen unabuena compatibilidad y larga duracióncon poca dispersión, esprobable que elconsumidor loscompre conconfianza.Porelcontrario, elconsumidor noestará convencido decomprar productos decorta duración y mala fiabilidad, en los que algo va mal unos pocos días ounos pocos meses después dela compra, También esprobable quedisminuya

20

(4) Elproceso siguiente essucliente

pio Dr. Derning dijo que fue idea delDr. Shewhart y queeldiagrama deberíallamarse Ciclo deShewhart.

23¿QUE ESEl CONTROL DECAlIDAD?

Antes, cuando surgía un problema en unaempresa, las personas tratabande ocultar o de encubrir su propia responsabilidad y culpar a otro. Con esteenfoquejamássepueden resolver losproblemas.

Hasta el momento he estado hablando de empresas individuales, pero loquehe dicho sirve igualmente para los departamentos individuales dentro deunaempresa y para lassecciones individuales dentro de unafábrica. Siempreque haya procesos dentro deunaempresa, cada proceso es el consumidor o elcliente delproceso anterior, mientras que el proceso anterior es el productor.Si las personas responsables de cada proceso consideran que el proceso si­guiente es sucliente, escuchan atentamente susrequisitos y están dispuestos adiscutirlos sinceramente, entonces losproblemas delregionalismo desaparece-rán delaempresa. .

Porejemplo, enunafábrica siderúrgica, la sección defabricación delaceroesel proveedor delasección delaminado y el cliente delasección defabrica­ción de hierro. Por tanto, es responsable de suministrar unproducto con unacalidad quesatisfaga el siguiente proceso, la seccíén delaminado. Esto quieredecir que la sección de fabricación de acero tiene que ordenar unainvestiga­ción estadística paradeterminar el efecto delacalidad delacero sobre lospro­ductos producidos porlasección de laminado, tiene quevisitar estasección yescuchar abiertamente susrequisitos, y tiene quediscutir cómo sepueden sa­tisfacer esos requisitos. La sección de fabricación del acero también esresponsable de explicar claramente su propio proceso al proceso anterior (lassecciones de fabricación de hierro y de chatarra), descubriendo cómo afectanla fundición bruta y la chatarra al acero, determinando normas racionales decalidad, explicando losresultados ypidiendo cosas razonables.

Los requisitos de calidad pasados entre procesos tienen, porsupuesto, quetener encuenta losfactores delcoste y lascondiciones técnicas.

Enmuchas de lasfábricas japonesas solía sercorriente que losque estabana cargo deunproceso notuviesen unaidea clara delaclase decalidad que de­berían pedir al proceso anterior. Aunque losupieran, susdemandas eran o de­masiado estrictas o demasiado laxas, y el resultado eraquelostrabajadores dediferentes procesos o bien se peleaban abiertamente o murmuraban unos deotros a susespaldas. Esta clase de problemas desaparece cuando laspersonasqueestán a cargo de diferentes procesos pueden investigar loquesucede des­pués dequelosproductos pasen alproceso siguiente, se relacionan entre sí es­trechamente y trabajan como si fueran un equipo. Los distintos procesos de

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD

Enla sección 6.14se trata conmásdetalle elmanejo delas reclamaciones,pero setiene que tener encuenta los dos aspectos más importantes siguientes:

(a)Acciones externas - satisfacer al cliente. Rapidez, sinceridad, preven­ción deque noserepitan.

(b)Acciones internas - prevención dequeno serepitan, contabilidad, dis­posición delasdevoluciones.

Si se da prioridad a la prevención de que no se repitan (ver la sección1.5.3), la calidad de losproductos de laempresa crecerá gradualmente en tér­minos de satisfacer los requisitos del cliente. En otras palabras, el procesoconsiste en volver a diseñar la calidad de los productos, informando de lainformación obtenida enla investigación de mercado y haciendo uso de dichainformación, y el manejo delas reclamaciones, mejorar el control delproceso.y losmétodos deinspección y mejorar lacalidad dando vueltas continuamentealrededor delciclo decontrol (elCiclo deDeming). Sinosehace esto, todo elpersonal -seade diseño, técnico, obrero, de inspección u otro- estará satisfe­cho desí mismo; se concentrará en lascaracterísticas de calidad que no con­ciernen realmente a los usuarios mientras sigue ignorando las característicasque realmente están causando problemas a losusuarios. Enconsecuencia, susproductos se irán haciendo invendibles gradualmente.

Enfocar los cuatro aspectos de la calidad (calidad, coste, entrega y servi­cio) globalmente es especialmente importante durante la planificación de unnuevo producto y eldiseño delacalidad. Como indica laFigura 1.2, el primerpaso es decidir lacalidad del producto a fabricar y establecer las normas téc­nicas iniciales y otras normas queespecifiquen cómo sevaa repartir el trabajoentre lasdiferentes partes de la organización, y cómo se va a realizar. Luegosefabrica el producto según lasnormas y se introduce enel mercado. A conti­nuacién se realizan estudios paradeterminar lo que los clientes piensan delproducto y qué otros requisitos pueden cumplir. La información obtenida seutiliza luego para revisar la calidad ylasnormes, y secontinúa la producciónmientras lacalidad vamejorando continuamente.

La eficacia del ciclo del control de calidad está determinada por el pasomás débil. Deestemodo, basándose en unafllosoffa sólida de la dirección yen unaactitud responsable hacia la calidad, es posible seguir produciendo loque quieren losclientes, mejorar continuamente y seguir adelante paso a paso.Desde cierto punto devista, éstaesla idea fundamental delcontrol decalidad.Ya que este enfoque fue introducido en Japón por el Dr. Deming en 1950,también seleconoce enJapón corno elCiclo deDeming. Sinembargo, el pro-

(3) El Ciclo de Deming

22

1.4.2 Características verdaderas decalidad y características sus­titutas; investigación delos productos

Al principio hubo alguna oposición, pero lasempresas enlasqueel controldecalidad vabien son aquellas quelo introdujeron deestaforma global. Yre­cientemente países de todo el mundo, nos6lo en Norteamérica y Europa, es­tánempezando a adoptar el ccr, elCCTE y lasactividades de los círculos decealestilo japonés. Para que seaeficaz, el control tiene queserglobal.

Ejemplo 2: En la Empresa B, una empresa de productos químicos. eramuy difícil utilizar algunos lotes de materias primas, aunquetodos los lotes daban los mísmos resultados en los análisis ytenían lamisma pureza.

Ejemplo 3: Cierto fabricante de papel vio que los clientes se quejaban amenudo dequelosrollos de papel deperiódico se rompían en

25¿QUE ESEl CONTROL DE CAUDAD?

Ejemplo 1: El número dereclamaciones recibidas porlaEmpresa A sere­dujeron a la mitad después de que el personal de ventas empe­zara a preguntar 10 siguiente alrecibir lospedidos:

Estas son las especificaciones de nuestro producto. ¿Cómo vausted a usarel producto y con qué objeto? ¿,Hay otras carac­terísticas que le gustaría a usted quetuviera, además de lasdelasespecificaciones?,.

",

INTRODUCCION Al CONTROL DECAUDAD

(5) ce =díreeelén delasempresas

unafábrica empiezan a cooperar mejor, se derriban las barreras y el trabajoavanza con mayor fluidez,

Cuando se mira deestemodo. toda laserie de operaciones, desde el servi­ciopost-venta. ladistribución y ventas y marketing, pasando porel almacena­miento delproducto, el empaquetado. la producción, el almacenamiento delasmaterias primas, eldiseño, investigación y desarrollo, y el aprovisionamiento,hasta losproveedores, caerá dentro del dominio delcontrol de calidad y seráel deber de lodo el mundo identificar y controlar conexactitud los niveles decalidad dentro desupropia área deresponsabilidad.

Cuando miramos los deberes de laoficina central de una empresa y delstaffde dirección de la fábrica, vemos que aproximadamente un tercio de sutrabajo es trabajo general destaff, mientras quelosdostercios restantes impli­can la provisión de servicios a los departamentos de línea (diseño, compras,producción, ventas, etc.). Losdepartamentos destaffdeben, por tanto, actuarcomo departamentos de servicio quesirven a los departamentos de línea, queson sus"procesos siguientes" y,portanto, sucliente.

Si todas las personas de la empresa, desde el presidente hasta el operariode base, de todos los departamentos, desde ventas a compras, en la línea deproducción y en los departamentos de staff, desarrollan unaconciencia sobrela calidad como la descrita más arriba, identifican a sus clientes dentro de laempresa. consideran c6mo satisfacer sus necesidades y actúan para alcanzarestefln, sederribará el regionalismo. Esto nohará más quemejorar lacalidady sehabrán puesto losfundamentos delcontrol decalidad.

C;¡r.K:I~ríslk-d su.llilUla Car'-':lerí'lil1l.'''JstiNta Método deusel!ct-dlidad D !lecalidnd A poreleon'umidor

Figura 13: La relación entre lascaracterísticas verdaderas delacalidadylascaracterísticas sustitutas: análisis delacalidad

Caractenalca verdadem

Caructcrtsticu susmurudecalidad B

Camcten,tic" susthutudec:llidad e

Como se haexplicado más arriba. el control de calidad en sentido amplioes un aspecto de la direcci6n de lasempresas. Después de la Segunda GuerraMundial se introdujeron en lasempresas diversos métodos de dirección bajoel nombre de ciencia de la direcci6n, pero s6lo se adoptaron poco a poco.Cuando se introdujo el control de calidad moderno en Jap6n, entre 1948 y1950, la interpretaci6n norteamericana del mismo era limitada; cuando traji­mos el control de calidad a Japón, le dimos un sentido mucho más amplio.Con objeto de hacer un uso mucho más general de losmétodos científicos dedirección que sehabían introducido esporádicamente en la industria japonesa(que todavía no tenía unabase gerencial fiable), adoptamos la postura de queel control decalidad eraunaforma de dirigir lasempresas y dimos prioridad ala puesta en práctica global de los cuatro enfoques descritos más arriba. Sepromovieron el control estadístico de la calidad."el control "de calidad total ylas actividades de los cfrculos de CC como medio de mejorar la salud y elcarácter delasempresas.

,,1.

~.

1.4.3 Elanálisis dela calidad yla investigación delos productos

l. C6mo usaelproducto elcliente y cómo se debe usar.2. La relación entre las características verdaderas y las sustitutas durante

eluso.

27¿QUE ESElCONTROl DE CAliDAD?

Identificar sinmás lasverdaderas características decalidad deunproductonohace posible eldiseño delacalidad, el control del proceso, la inspección ola garantía de calidad. Las verdaderas características de calidad también tie­nen que analizarse sucesivamente y pasarlas a características sustitutas expre­sadas en el lenguaje específico de la ingeniería pormedio del uso de herra­mientas tales como eldiagrama decausa y efecto (ver laFigura 1.3) y la tabladel despliegue de la calidad. Este "análisis de la calidad" hace practicable eldiseño, el control delproceso y la garantía de calidad. Hacer el análisis de lacalidad usando los diagramas decausa y efecto y lastablas del despliegue delacalidad para aclarar lacalidad delascaracterísticas sustitutas es,indudable­mente, importante, pero no hacer nada más que dibujar los gráficos y lasta­blas es tremendamente arriesgado. Igual que conel análisis delproceso, todose tiene que verificar con los hechos, Las cosas importantes aquí son la ínves­tigación del producto y elensayo delos productos piloto. Sinose obtiene estaclase deconfirmación experimental, sepasarán poralto algunas características

con lascaracterísticas verdaderas y lesafectan significativamente, y descubrircómo están relacionadas confactores tales como la forma enque se usan losproductos. Este proceso se llama "análisis de la calidad" o "despliegue delacalidad". Con este fin, esnecesario determinar losiguiente:

Aquí llamaremos aesto análisis delacalidad, o investigación delproductoen susentido más amplio. Las empresas norteamericanas dedican mucho es­fuerzo a la investigación del producto y son buenas en el control decalidadaunque notengan ningún conocimiento enabsoluto del control estadístico decalidad. El control decalidad enJapón solía ser lo contrario: muchas empre­sasestaban muy atrasadas en la investigación delproducto y noestaban po­niendo en práctica el control de calidad aunque tenían unos buenos conoci­mientos delos métodos estadísticos. Esto quería decir que laplanificación y eldiseño dela calidad estaban alcapricho de los diseñadores o los directores delaempresa, y la inspección se hacía porque sí, nodesde elpunto de vista delconsumidor. Para mejorar este estado de cosas, se tiene que dedicar más es­fuerzo al análisis del producto y a la investigación del producto, nosólo a lainvestigación de la producción. También hace falta investigar más juntoconlos clientes.

1,:~,..

las prensas rotativas aun cuando todas las características delpapel cumplían las normas JIS.A veces no se recibía ningunareclamación aun cuando algunas de las características del pa­pel no estaban a laaltura delas normas.

Ejemplo 4: ¿Son defectuosos algunos productos aunque cumplan lastole­rancias defabricación, mientras que otros noloson aunque nocumplan lastolerancias?

En todos los ejemplos anteriores, lascaracterísticas y los valores especifi­cados enlos llamados estándares del producto, estándares delasmaterias pri­mas, y tolerancias, son características sustitutas que no concuerdan con lascaracterísticas verdaderas exigidas realmente por los consumidores. Sus valo­restambién se deciden a ojo.

Elejemplo d~ losrollos depapel deperiódico indica que una de las carac­terísticas verdaderas decalidad exigida porlos clientes es que el papel no serompa enlasprensas. Las características sustitutas tales como la fuerza tensilson los factores causales que hay detrás de las características verdaderas.Cuando semuestran enundiagrama decausa y efecto, la relación aparece co­mo enlaFigura 1.3.

Las características verdaderas de calidad deben expresarse inicialmenteconlas propias palabras del cliente, noenellenguaje delos técnicos.

Ejemplo 1: Rollos depapel deperiódico: "Elpapel nosedebe romper du­rante la impresión, la tinta no debe traspasar a la parte de de­trás", etc.

Ejemplo 2: Coches: "Modelo bonito, de fácil manejo, buena aceler~c.i6n,

cómodo, consumo econ6mico decarburante, buena estabilidadavelocidades elevadas, noseromperá", etc.

[NTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

Si noidentificamos lascaracterísticas verdaderas pedidas porlos clientes yusamos métodos técnicos y estadísticos para determinar sus relaciones conlascaracterísticas sustitutas, podemos esperar recibir reclamaciones, inde­pendientemente delobien que estén atendidas lascaracterísticas sustitutas enlos planos del diseño y lobien expresadas que estén en estánd.ar~ delpro~uc­to, e independientemente de 10 estrictos que sean los procedimientos de ins­peccíón. A veces se utilizan palabras tales como "comportamiento" o "~n­

ci6n" en vez del término "característica verdadera", pero el término"característica verdadera" tiene unsentido más amplio que cualquiera de losotros dos. Muchos estándares convencionales deproductos tampoco especifi­canla fiabilidad. Sin embargo, a menudo es dificil o imposible hacer la ins­pección besándose en las características verdaderas y ~, portanto, n~c~arioidentificar las características sustitutas que están íntímamente relacionadas

26

o cada saco, o que garantiza que cada trozo individual decarbón tendrá unva­lor calorífico de 6.500 calorías por 10 menos? Semejante estándar no indicacómo están formados los lotes de producto; de hecho, no está nada claro loque quiere decir.

Hay también algunas dudas de si la resistencia delaspiezas deensayo deltamaño utilizado normalmente es satisfactoria como característica sustituta dela resistencia del acero. En otras palabras, se debe reconsiderar el tamaño delaspiezas deensayo (unidad degarantía).

Esta ambigüedad con la cantidad unitaria para la cual se garantiza la cali­dad suele crear problemas entre los proveedores y los compradores, y entrelosinspectores oficiales ylasempresas manufactureras.

(2) Métodos paraevaluar y cuantificar la calidad

Lacalidad nose puede definir conprecisión sincuantificarla. Esto quieredecir que tenemos quededicar tanto esfuerzo ymeditación como podamos pa­ra idear métodos paramedirla. Hace falta una especial inteligencia para idearmétodos de medida de lascaracterísticas verdaderas dela calidad, yaquemu­chas de ellas se expresan en las propias palabras de los consumidores y, portanto, son difíciles de medir; de hecho, a menudo acabamos portener quede­pender deensayos sensoriales. No es fácil cuantificar características tales co­mo losdaños, la suciedad, elcolor, el sonido, elolor, el sabor y la textura, quedependen de loscinco sentidos, o la calidad de losservicios, que también de­pende de los sentidos humanos; sin embargo, se han hecho progresos en lasmedidas físicas y químicas, sehan preparado baterías de muestras estándar, yevaluaciones depaneles, ensayos declasificación, estudios demercado, y hanavanzado otras formas deensayos sensoriales quedeberían estudiarse. En losensayos sensoriales, las muestras de referencia no son buenas; hacen faltamuestras limítrofes. Yaque a menudo la calidad sejuzga agregando todas lasdiferentes características de lacalidad y haciendo una evaluación sensorial talcomo ''Ese es un buen coche", "Esa es una buena tienda", o "Es una buenamujer", también hace falta aquí un análisis de calidad adecuado, y deben in­vestigarse lastécnicas demedida y los métodos para enjuiciar elvalor global.

Aun cuando el problema nosea tan difícil como éste, muchas empresas sí­guen produciendo productos defectuosos y reciben reclamaciones porque laalta dirección y lossupervisores noproporcionan losmedios para medir laca­lidad, aunque una pequeña inversión haría posible la cuantificación de la cali­dad. Una buena cuantificación de la calidad representa unos conocimientosútiles para una empresa y permite queel control de calidad avance con flui­dez. Pero más importante todavía, la altadirección de una empresa esrespon­sable de indicar losmétodos y lasnormas quehay queutilizar para evaluar lacalidad.

28 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAO

sustitutas necesarias mientras queotras innecesarias seespecificarán rigurosa­mente.

La investigación delproducto requiere usualmente mucho dinero y tiempo,pero es una parte indispensable delcontrol decalidad. Las empresas queprac­tican eficazmente el control decalidad alestilo japonés hanalcanzado muchoséxitos preparando acuerdos conlosusuarios pararealizar losensayos conjun­tosdelosproductos.

1.4.4 Aclaración delasdeliniciones concernientes a la calidad

Aun cuando se hayan determinado lascaracterísticas verdaderas y sustítu­tasde la calidad pormedio deeste tipo deanálisis de la calidad, todavía que­danproblemas encuanto a ladecisión desusignificado, elgrado deimportan­cia y su valor numérico. En sentido más estricto. podemos decir que en laactualidad muchas fábricas están produciendo productos sinsaber loque estántratando de hacer.

Desde este punto de vista, normas tales como lasNormas Industriales Ja­ponesas, las normas nacionales deotros países y las internacionales como lasISO e lECcontienen muchas irracionalidades. Asípues, aunque tenemos queutilizar dereferencia tales normas, debemos tener presente quela fabricaciónsegún estas normas está intrínsecamente cargada deirracionalidad.

(1) Unidades degarantía

Con losartículos tales como lasbombillas o lostelevisores quesefacturancomo unidades separadas:el cliente estácontento si la calidad decada unidadessatisfactoria. Sinembargo, cuando setrata dela resistencia, lacomposicióny otras propiedades de productos continuos tales como un cable eléctrico, unhilo, tejidos, papel o chapa deacero, la composición de productos químicos ominerales, o laspropiedades depolvos y materiales en bruto, es necesario es­pecificar la cantidad unitaria sobre la quese basa la calidad. Si esta cantidadunitaria (llamada ''unidad degarantía") noestá fijada, el significado delasci­fras delacalidad noestarán claras.

Porejemplo, especificar sinmás la resistencia eléctrica de un cable no in­dicasi el valor dela resistencia esel valor medio para cada cien metros o diezmetros de longitud decable, o si el valor será el mismo para cada milímetrodecable. ¿Cuál es la unidad de longitud del cable para la cual se garantiza lacalidad?

Otro ejemplo: ¿cuál eselsignificado deunestándar decalidad que garanti­zael valor calorífico de cierto tipo decarbón en6.500 calorías? ¿Quiere estodecir queel estándar es el valor medio paracada envío mensual, cada vagón,

¿QUE ESElCONTROL DECAUDAD? 29

C= Importancia leve

B= Importancia menor

A=Importancia mayor

Clasificación en2niveles

e60-10%

Clasificación en3niveles

Figura1.4: Clasificación de lascaracterísticasde la calidadpor orden deprioridades

(4) Decidir laprioridad delascaracterísticas dela calidad;peso dela calidad

vas" a lascualidades progresivas. Estas cualidades progresivas tienen que de­finirse claramente en losdocumentos delaplanificación deunnuevo produc­to.

¿QUE ESELCONTROL DECAUDAD7 .

Ejemplo: Uncoche esuncoche, quienquiera queseasufabricante. ¿Có­mopueden hacerse resaltar lasventajas deunmodelo determl­nado, y quécliente es probable que 10 compre?

Un producto dado tiene, como mínimo, de veinte a treinta característicasde calidad, y puede quetenga hasta varios cientos. Las personas que no en­tienden el control decalidad dirán quetodas lascaracterísticas decalidad sonimportantes. Este enfoque, noobstante, quiere decir o queel precio del pro­ducto será extremadamente elevado o que acabará siendo unproducto quenoes ni una cosa ni otra y quenotiene características diferenciales. Portanto te­nemos queclasificar tanto lascaracterísticas decalidad progresivas como lasregresivas en: (A) de mayor importancia, (B) de menor importancia, y (C) depoca importancia; o porlo menos endosprioridades (Ay B). Tenemos quepensar enclasificar lascaracterísticas decalidad regresivas (í.e.,defectos) conmás detalle todavía, e.g., en lascuatro clases siguientes: defectos críticos (de­fectos quepueden poner en peligro la vida o la integridad física de lasperso­nas); defectos mayores (defectos queafectan seriamente el comportamiento);defectos menores; y defectos leves. Entre lascaracterísticas decalidad progre­sivas, las características de la clase A son los argumentos de venta másimportantes.

Según mi experiencia, es suficiente un máximo de tres clases -dos para.. productos engeneral. Normalmente recomiendo quelaproporción de caracte-

La ausencia dedefectos nonecesariamente hace que unproducto sevenda.Las cualidades que son ventajas positivas del producto, í.e., las propiedadesespeciales quelo hacen superior a los productos de la competencia y sepue­den utilizar como argumentos para la venta -por ejemplo, "fácil deusar', "esagradable usarlo", etc.-,se llaman "cualidades progresivas" (también conoci­das como "cualidades atractivas"). En contraste con esto, la ausencia de im­perfecciones o defectos es una cualidad "regresiva" (o "debe ser"). Se esperaque losproductos notengan defectos y graves desventajas como norma gene­ral, y esto es porlo quesemejante condición sepuede llamar una calidad co­mo debe ser.Laausencia deimperfecciones y defectos esuna condición nece­saria pero no suficiente para la vendibilidad de un producto, ya que losproductos que carezcan deargumentos deventa que encajen conlosrequisitosde los clientes no se venderán; poresto podemos llamar "cualidades atraed-

(3) Cualidades progresivas ycuaJidades regresivas5

Losmétodos de muestreo y de medida usados con este fin también tienenque estar claros. Amenudo sedefine lacalidad especificando lacantidad uní­taria certificada porla inspección y describiendo losmétodos de muestreo ydemedida utilizados. Déle la vuelta: si losmétodos de muestreo y de medidanoestán especificados, a menudo esimposible decir dequé calidad seestá ha­blando. Una vez sehadecidido cuál es launidad degarantía, sedeterminaránlosmétodos demuestreo y demedida adecuados para certificarla; pero si estonoestá claro, nosepuede definir lacalidad. La cuestión delastolerancias es,enmuchas maneras, similar a ladelacuantificación.

Ejemplo 1: ¿Ha especificado su empresa losmétodos para evaluar lacali­dadde susproductos, e.g., cámaras fotográficas, automóvileso ideas?

Ejemplo2: Ya que no se puede esperar que ningún producto esté total­mente libre dedefectos, ¿están claramente especificados losli­mites delosdaños superficiales aceptables?

Ejemplo 3: Cuando seestablecen lastolerancias, ¿sedistingue entre lava­riación dentro de una misma pieza (incluyendo los errores detolerancia, muestreo y demedida) y lavariación deunapieza aotra y deunloteaotro?

Ejemplo4: Losvalores deldiseño ¿tienen encuenta loserrores de mues­treo y de medida? ¿Cuál es la relación entre éstos y los crite­rios deinspección?

,Eninglés, "fcrward.looking qualitics" y"backward-looking qual.itics". (N. de los r.)

30 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD

32 INTROOUCCION Al CONTROL DECAUDAD

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¿QUE ESELCONTROL DECAUDAD? 33

E

Ejemplo 1: Unvidrio quese vaa utilizar enventanas está ligeramente ra­yado. ¿Es esto undefecto o una unidad defectuosa? ¿Qué pasacon las muestras limítrofes? ¿No sería posible construir unascasas perfectamente satisfactorias muy baratas utilizando esteproducto desegunda?

Ejemplo 2: Una pieza nocumple las tolerancias especificadas en lospia­nospero todavía se puede usar. ¿Hace esto que no seadefec­tuosa?

2. Tasa de paso directo (tasa de unidades sin ajustes): utilizado en laindustria de montajes, este término quiere decir la proporción de" pro­ductos que, unavez montados, funcionan como deben sinhacer ningúnajuste o reproceso. Desde el punto devista del ce, losproductos quesetienen que reprocesar, ajustar o modificar in situ, son defectuosos. Lafracción de reprocesos y la fracción de ajustes deben tratarse comoparte de la fracción de unidades defectuosas. Los productos con unbuen índice de paso directo son usualmente muy fiables y no se estro­pean más adelante. Por tanto, es importantísimo quelas industrias de

1. Los conceptos deunidades defectuosas y defectos deben sernormaliza­dosentre losdepartamentos deventas, diseño, producción e inspección.También se debe aclarar cualquier diferencia entre lostérminos o enelusodelos mismos entre fabricantes y usuarios.

Los términos "defecto" y "unidad defectuosa" se utilizan mucho en ellenguaje del control decalidad. Sinembargo, como éstos pueden fácil­mente provocar malentendidos en el área legal de la responsabilidadcivil del producto, las normas ISO y las Norteamericanas distinguenentre "defecto" y "no conformidad", y entre "unidad defectuosa" y"unidad noconforme". Enjaponés nose hace esta distinción y no estáincorporada enlasnormas industrialesjaponesas.Para las definiciones de unidad defectuosa, proporción de unidadesdefectuosas, defecto, porcentaje dedefectos, noconformidad y porcen­tajedenoconformidades, véase lasección 2.3.

(5) áelararla definición deunidades defectuosas yde defectos;actualizar lasunidades defectuosas latentes

Mientras los términos ''unidad defectuosa" y "defecto" estén definidos deforma diversa por personas diferentes y departamentos diferentes, no seránútiles. Sus definiciones se deben normalizar; al hacerlo se tiene que tener encuenta loscuatro puntos siguientes:

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¡

o: Argumentos de ventaa: Unprodueloque tiene puntos encontra peroque

también neneargumentos de ventu cl~ros.

b: Unproducto que no tiene ni uno cesa ni otra, yno tiene cur.l\:!erl.lliclIs distintivas. fabricado 111trJl~r de hacer que mdas sus cuulid~dcs seanbuenas.

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Figura 1.5: Productos con y sinargumentos deventa:gráfico de radarde lacalidad

rísticas asignadas a cada clase siga el principio de Pareto (pocos vitales, mu­chos triviales), como se indica en la Figura lA. Se puede utilizar el mismoprocedimiento paralas dimensiones de laspiezas y montajes, designando conla letraA las dimensiones másimportantes. Los defectos de la claseA se tie­nen que eliminar completamente, mientras que las características de calidadprogresivas sedeben poner derelieve claramente. Se pueden permitir algunosdefectos dela clase e tales como undefecto leve enel acabado de unproduc­to. En otras palabras, las características de la clase A se tienen que controlarestrictamente mientras queelcontrol de lascaracterísticas delaclase epuedesermás relajado. Si noestábien clara estadistinción, se dedicará demasiadoesfuerzo a controlar las características de la clase e, se reducirá la atenciónprestada a lascaracterísticas delaclase Ay habrá graves reclamaciones porelproducto.

Igualmente, algunas características de calidad, especialmente las caracte­rísticas verdaderas, pueden serincompatibles entre sí (i.e., cuando se mejora

lacaracterística A, se deteriora lacaracterística B),o si se trata de mejorar to­das lascaracterísticas decalidad, el producto será demasiado caro. Como seindica en laFigura 1.5, cuando se sacrifican ciertascaracterísticas con objetodehacer hincapié enlosargumentos deventa, losclientes están más contentosconel producto. Como semencionó anteriormente, se tiene quetener cuidadodenotratar demejorar todas lascaracterísticas, yaqueesto dará como resulta­do un producto o servicio que no es ni una cosa ni otra y que no tienecaracterísticas distintivas.

aceptaclén tal como está, es muy importante aclarar los dos puntossiguientes:

(a) ¿De quién hace falta el permiso para laaceptación tal como está?(b) ¿Enqué intervalo sepermite laaceptación talcomo está?

Enlase.cción 6.14.3 seexplican con más detalles lasprecauciones especia­lesnecesarias enuna política deaceptación tal como está.

(6) Calidad estadística: pensar enla calidad como si fuera unadistribución estadística

Desde el ~unlo devista del consumidor, cada producto individual tiene quetener una caltdad satisfactoria. Sinembargo, cuando piensan en la calidad deunproducto determinado, tanto losproductores como losconsumidores pien­san no tanto en la calidad de las unidades individuales sino en la calidad degrupos de docenas o decientos. Porejemplo, pensemos en la duración de lasbombillas eléctricas que se venden diariamente por decenas de miles. Si sedispusiera dedos tipos debombillas -unoque durara entre unas cien y dos milhoras, y otro que durara entre unas novecientas y unas mil cien horas-proba­blemente losconsumidores normales seresistirían a arriesgarse acomprar unabombilla ~ue. s610 pudiera durar cien horas y elegiría el segundo tipo, con unamenor variación en laduración y suconsecuente menor riesgo. Unavariaciónamplia en lacalidad de losrepuestos también causaría problemas alconsumi­dor. Enotras palabras, losconsumidores quieren productos quetengan una ca­lidad uniforme en términos degrupos de productos y dedistribuciones esta­dísticas. Sin embargo, ya que nuestro trabajo está afectado por un número~~to defactores diferentes, esimposible fabricar productos sinninguna va­ríacíén. Adonde queremos llegar es,más bien, a controlar lavariación dentrodeciertos límites; esta variación seconoce Como capacidad del proceso.

En control de calidad establecemos unos niveles decalidad paragrupos deproductos y controlamos estos niveles en toda la empresa. Enplanta tratamosdecontrolar el proceso de tal modo queobtengamos lotes deproducto conlasdistribuciones estadísticas especificadas.

Uno de losprimeros pasos del control decalidad es decidir quéhacer conobjeto desatisfacer lasnecesidades del cliente en términos de lacalidad esta­dísticamente distribuida deloslotes deproducto. Las ideas y métodos estadís­ticos sonextremadamente útiles para comparar la información dela investiga­ción de mercado con los conocimientos técnicos existentes, los nivelestécnicos dela fábrica y lascapacidades de proceso con objeto deestablecer lacalidad conun grado razonable de variación. Muchos estándares y especifi­caciones existentes son o demasiado estrictos o demasiado laxos, quizás por-

34 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

montajes realicen detenidamente el análisis delacalidad y delosproce­sos, y que luego controlen susprocesos deforma queseaumente la tasadepaso directo.

3. Poner demanifiesto los defectos latentes: lasempresas quenopracticanelcontrol decalidad suelen clasificar como defectuosos s6lo a lospro­ductos desechados, pero tal como se ha expuesto más arriba, los pro­ductos reprocesados o ajustados, asícomo los que son "aceptados talcomo están", lodos son, de hecho, defectuosos. También hay unidadesdefectuosas ocultas. Cuando se pone en práctica el control de calidad,todas estas unidades defectuosas latentes tienen queponerse de mani­fiesto e identificarse claramente (ver lasección 4.3.4).

4. Aceptación tal como está: productos quemargina1mente nocumplen lasespecificaciones o tolerancias aúnseaceptan a menudo para suusosinreprocesarlos, repararlos o mezclarlos; esta práctica se conoce como"aceptación tal como está", y puede incluir diversas materias primas,trabajo en mano, o productos finales que no pasan la inspección demateria prima, la intermedia o la final. La aceptación tal como está sepractica porvarias razones, en todas las empresas, incluso enaquellasquehacen todo loposible porpracticar elcontrol decalidad.

Los estándares y tolerancias están expresados entérminos numéricos peroaveces losproductos sepueden usar aunque sedesvíen ligeramente delosva­lores especificados. Hay dos razones para ello:

1. A menudo no se consideran con suficiente atención los estándares ytolerancias, y puede quesean más estrictos delonecesario.

2. A menudo es ilógico o extraño quese considere que un producto esutilizable hasta cierto valor límite deuna característica y quederepenteseconvierta ennoutilizable porencima deeste valor.

El usode materiales tal como están a menudo no afecta a la calidad o elcoste. Sinembargo, la aceptación de materiales o productos tal como están,queno son conformes conlas normas, requiere una acción especial; se tieneque seguir el producto atentamente paradeterminar si la aceptación especialhaocasionado algunos cambios del comportamiento o dela fiabilidad. Sede­behacer losiguiente:

1. Si no han aparecido efectos "indeseables como resultado de la acepta­ción tal como está, las normas y tolerancias se pueden relajar ligera­mente.

2. Sise observan algunos efectos indeseables ligeros, elcontrol del proce­so y la inspección se deben hacer más estrictos. Cuando se practica la

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aceptación tal como está, es muy importante aclarar los dos puntossiguientes:

(a) ¿De quién hace falta elpermiso para laaceptación tal como está?(b) ¿En qué intervalo sepermite laaceptación tal como está?

(6) Calidad estadística: pensar enla calidad como sifuera unadistribución estadística

35¿aUE ESELCONTROL DECALIDAD?

Enlasección 6.14.3 seexplican con más detalles lasprecauciones especia­lesnecesarias enunapolítica deaceptación talcomo está.

Desde elpunto devista delconsumidor, cada producto individual tiene quetener unacalidad satisfactoria. Sin embargo, cuando piensan en la calidad deunproducto determinado, tanto los productores como los consumidores pien­sanno tanto enla calidad delas unidades individuales sino en la calidad degrupos de docenas o decientos. Porejemplo, pensemos en la duración de lasbombillas eléctricas que se venden diariamente por decenas de miles. Si sedispusiera dedos tipos debombillas -uno que durara entre unas cien y dos milhoras, y otro que durara entre unas novecientas y unas mil cien horas- proba­blemente losconsumidores normales seresistirían aarriesgarse acomprar unabombilla que sólo pudiera durar cien horas y elegiría el segundo tipo, conunamenor variación enladuración y suconsecuente menor riesgo. Una variaciónamplia en la calidad de losrepuestos también causaría problemas al consumi­dor. Enotras palabras, los consumidores quieren productos que tengan una ca­lidad uniforme en términos degrupos de productos y dedistribuciones esta­dísticas. Sin embargo, ya que nuestro trabajo está afectado por un númeroinfinito defactores diferentes, esimposible fabricar productos sin ninguna va­riación. A donde queremos llegar es, más bien, a controlar la variación dentrodeciertos límites; estavariación seconoce como capacidad del proceso.

Encontrol decalidad establecemos unos niveles decalidad para grupos deproductos y controlamos estos niveles en toda la empresa. Enplanta tratamosdecontrolar el proceso detal modo que obtengamos lotes deproducto con lasdistribuciones estadísticas especificadas.

Uno de los primeros pasos del control decalidad es decidir qué hacer conobjeto desatisfacer lasnecesidades del cliente en términos dela calidad esta­dIsticamcnte distribuida de los lotes deproducto. Las ideas y métodos estadís­ticos son extremadamente útiles para comparar la información dela investiga­ción de mercado con los conocimientos técnicos existentes, los nivelestécnicos delafábrica y lascapacidades deproceso conobjeto deestablecer lacalidad conun grado razonable de variación. Muchos estándares y especifi­caciones existentes son o demasiado estrictos o demasiado laxos, quizás por-

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!1. Si no han aparecido efectos indeseables como resultado de la acepta­

ción tal como está, las normas y tolerancias se pueden relajar ligera­mente.

2. Siseobservan algunos efectos indeseables ligeros, el control delproce­so y la inspección se deben hacer más estrictos. Cuando se practica la

montajes realicen detenidamente elanálisis delacalidad y de los proce­sos, y que luego controlen sus procesos deforma que seaumente la tasadepaso directo.

3. Poner demanifiesto los defectos latentes: lasempresas que nopracticanel control decalidad suelen clasificar como defectuosos sólo a los pro­ductos desechados, pero tal como se ha expuesto más arriba, los pro­ductos reprocesados o ajustados, así como los que son "aceptados talcomo están", todos son, dehecho, defectuosos. También hay unidadesdefectuosas ocultas. Cuando se pone en práctica el control de calidad,todas estas unidades defectuosas latentes tienen que ponerse de mani­fiesto e identificarse claramente (verla sección 4.3.4).

4. Aceptación talcomo está: productos quemarginalmente nocumplen lasespecificaciones o tolerancias aún se aceptan a menudo para su uso sinreprocesarlos, repararlos o mezclarlos; esta práctica se conoce como"aceptación tal como está", y puede incluir diversas materias primas,trabajo en mano, o productos finales que no pasan la inspección demateria prima, la intermedia Ola final. La aceptación tal como está sepractica porvarias razones, en todas las empresas, incluso en aquellasque hacen todo loposible porpracticar elcontrol decalidad.

INTRODUCCION AL CONTROL DECAliDAD

1. A menudo no se consideran con suficiente atención los estándares ytolerancias, ypuede que sean más estrictos delonecesario.

2. A menudo es ilógico o extraño que se considere que un producto esutilizable hasta cierto valor límite deuna característica y que derepenteseconvierta en no utilizable porencima deeste valor.

Los estándares y tolerancias están expresados en términos numéricos peroaveces los productos sepueden usar aunque sedesvíen ligeramente delos va­lores especificados. Hay dos razones para ello:

El uso demateriales tal como están a menudo no afecta a la calidad o elcoste. Sin embargo, la aceptación de materiales o productos tal como están,que no son confonnes conlas normas, requiere una acción especial; se tieneque seguir el producto atentamente para derermínar si la aceptación especialhaocasionado algunos cambios del comportamiento o dela fiabilidad. Sede­behacer losiguiente:

34

INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUDAD r ¿QUE ESELCONTROL DECAUDAD? 37

que laspersonas quelosestablecieron nocomprendían deltodo esteconceptodeladistribución estadística.

La calidad estadística no estáfijada; siempre tiene un intervalo de varia­ción y es un ente vivo que cambia con arreglo a las condiciones técnicas yeconómicas yconlosavances enlascapacidades deproceso. Incluso determi­nadas normas y especificaciones noson constantes: tienen querevisarse y po­nerse aldfacontinuamente.

(7) Cuatro definiciones relativas a lacalidad

Muchas delasnormas decalidad utilizadas tradicionalmente enlasempre­sasnoestán definidas claramente. Considerando los aspectos estadísticos talescomo ladistribución, la dispersión y el error, asícomo la responsabilidad y laautoridad dentro delaempresa, sedeben distinguir loscuatro tipos decalidadsiguientes:

1. Normas de calidad aplicadas a·los procesos: éstas son normas de cali­dad delascuales esresponsable eldepartamento deproducción.

2. Objetivos de calidad aplicados a la investigación y la tecnología: estas"metas decalidad" sonresponsabilidad de losdepartamentos de in~es­

tigación y técnico.3. Calidad garantizada a losconsumidores: es responsabilidad deldeparta­

mento demarketing determinar el nivel delacalidad garantizada.4. Criterios de inspección: el departamento de inspección es responsable

delasnormas deinspección.

Esta clasificación sebasa fundamentalmente enlaconsideración de la res­ponsabilidad y laautoridad dentro delaempresa.

Las normas de calidad aplicadas a los procesos se pueden llamar asípor­quesedeben establecer combinando la política dela empresa conla conside­ración de los niveles de calidad alcanzables (a la luz de las capacidades deproceso de la fábrica) si el trabajo se desempeña de acuerdo conlas normasoperativas (í.e., losniveles de calidad alcanzables en el estado bien controla­do). Eldepartamento deproducción esresponsable decontrolar el proceso pa­ra que losproductos cumplan estas normas. Dentro de estos niveles de cali­dad, si algunos productos caen ligeramente por mera de estas normas decalidad, noes culpa delosquehicieron el producto sino más bien dela direc­ción pornosuministrar unamaquinaria y unequipo capaces de cumplir estasnormas. (Sin embargo, yaquelaspersonas que hacen el producto sonrespon­sables de la garantía de calidad, es tarea deldepartamento de producción de­tectar y eliminar lasunidades defectuosas.)

Los objetivos de calidad asignados a losdepartamentos técnico y deinves­tigación (''metas dela calidad") sedeterminan de acuerdo conla política delaempresa con respecto a loquelaempresa hará en el futuro; estas metas tienenque tener en cuenta los estudios de las necesidades de los clientes junto conotros factores. Tales metas constituyen losobjetivos para lamejora técnica.

Actualmente en Japón esresponsabilidad del departamento deproducción,así como de los círculos de ce, controlar los procesos con objeto de evitarque vuelvan a aparecer defectos asícomo de mejorar losprocesos. Las mejo­rasde calidad evolutivas deben, portanto, ser responsabilidad de losdeparta­mentos técnicos, mientras quelaspequeñas mejoras de calidad constantes de­benserdelosdepartamentos deproducción.

Los niveles de"calidad garantizada", o losniveles decalidad garantizadosa losclientes, se explican ellos solos; son losniveles de calidad de losqueeldepartamento de marketing es responsable de comunicar a losclientes. Tam­bién podrían llamarse ''Estándares decatálogo". Sinembargo, algunas empre­sas cogen su calidad media y la representan erróneamente como un nivelexagerado decalidad garantizada, como seindica enlaFigura 1.6. Esta prácti­caestácondenada a provocar reclamaciones.

Los estándares de inspección sonexactamente también lo que su nombreimplica, losvalores utilizados porlosdepartamentos de inspección como cri­terios para evaluar losproductos. La inspección pormuestreo e incluso la ins­pección delcien porcien a menudo vanacompañadas de errores de muestreo,de medida o experimentales; generalmente, las nomas de inspección tienequeponerse a unnivel superior aldelacalidad garantizada.

Los cuatro tipos de niveles de calidad anteriores están relacionados entresí, pero cadauno existe porpropio derecho. La Figura 1.6 ilustra las relacio­nes entre ellos.

'') Mela dcC'Jlidad~_ ......

E.llándar decalidud

Nivel exallcrJdllde ~alidad ganmtizada (Al --

_________ Crilerilldein~peceit¡n

Nivel decalidad ganmteada

Figura1.6: Los cuatro tipos diferentes deniveles delo calidad

1. Los requisitos. de calidad y condiciones de uso de los consumidoresvarían deunpaís a otro y de una época a otra. Yaquelosrequisitos delos clientes se diversifican y se.hacen más exigentes, las empresastienen querecoger información continuamente, anticiparse a lasnecesi­dades y deseos delos clientes y luchar pormejorar. Lacalidad nuca eslosuficientemente buena.

2. El mayor problema durante el desarrollo de unnuevo producto es ven­cera losoponentes de la misma empresa. Esto se consigue proporcio­nando documentos sobre laplanificación del nuevo producto con datosque demuestren que los planes son tan buenos que convencerán a laspersonas aquelosapoyen.

3. Siempre queesté endesarrollo un producto completamente nuevo quenoexista en ninguna parte del mundo, se tiene que adoptar unaacciónque asegure quela curva de crecimiento del nuevo producto aumenterápidamente.

(i.e., necesidades y deseos) y tiene unacalidad y unprecio justos. Ésta es, sinembargo, una definición tremendamente confusa.

Enlaque serefiere a lacalidad regresiva, la condición básica paraunpro­ducto de éxito es, claro está, quetenga cero unidades defectuosas y cero de­fectos ounafracción de unidades defectuosas departes pormillón (ppm), pe­roUn producto debuena calidad es elquerecibe una buena evaluación globalen la cual todas lascualidades (incluyendo lasregresivas) sepesan adecuada­mente. Enpocas palabras, pues, unproducto de buena calidad es aquel cuyaspropiedades están en unbuen equilibrio. Se han propuesto varios métodos decálculo parahacer frente a este punto, pero ninguno deellos es otra cosa quejugar confórmulas y números. En la práctica, unproducto tendrá éxito si sa­tisface ciertas condiciones básicas, si se acomoda a losrequisitos, aficiones eintereses delosconsumidores a losquevadirigido, y siselanza enel rnomen­to oportuno. Los productos quetienen éxito no son aquellos quesonbastantebuenos engeneral sino losque, de acuerdo con el principio de Pareto, tienende una a tres características determinadas excelentes. Elhecho dequelapro­porción de éxito de los nuevos productos seasólo de un uno a un cinco porcien nos demuestra, sinembargo, que éste noestodavía unproblema fácil.

Se utilizan otros términos diversos paradescribir la calidad -por ejemplo,lacalidad enlasdiversas fases del desarrollo de unnuevo producto-, pero és­tos noseexpondrán aquí.

Finalmente, querría decir unas pocas palabras de advertencia relativas a lacalidad:

aa INTROOUCCION ALCONTROL DECAUDAD

Culid~d C(J.'le Productividad

Calidad dediseñll

Calidad deconlormidad

Figura 1.7: Relación entre la calidad,el coste y la productividad

Uno delosprimeros pasos quedebe daruna empresa cuando pone enprác­ticael control de calidad es revisar loquesequiere decirexactamente conlostítulos ambiguos de"Nonnas de Calidad", "Normas de laEmpresa", etc. Estoesespecialmente importante enlasindustrias eléctricas y demaquinaria en lasque no está claro a cuál de los cuatro tipos de niveles de calidad expuestosmás arriba corresponden losvalores del diseño y lastolerancias delplano. Es­lovaría según cómo seusen losvalores del diseño, pero probablemente el di­seño resultará imposible sinoseaclaran las definiciones delaempresa.

(8) Calidadde diseño y calidad de conformidad

Los términos "calidad dediseño" y "calidad deconformidad" fueron acu­ñados porprimera vezporJ. M.Juran. La "calidad dediseño" es el nivel decalidad que unaempresa planifica alcanzar parasu producto; en general, loscostes aumentan al elevar este nivel. La "calidad deconformidad" es la dife­rencia entre la calidad real de un producto y la calidad que se ha diseñado(í.e., la calidad quequiere la empresa). Conforme se eleva la calidad decon­fonnidad, se aproxima a la calidad de diseño; y, si disminuye el número deunidades defectuosas, generalmente los costes disminuyen mientras que laproductividad aumenta. Es importantísimo distinguir entre estos dos tipos decalidad (ver laFigura 1.7) y hay quetener cuidado cuando seestablece lacali­dadde diseño, ya quese ocasionarán diversos problemas si no se tienen encuenta suficientemente lascapacidades deproceso y otros factores.

1.4.5 ¿Qué souproductos debueua calidad y quésouproductos buenos?

Cuando se establece la calidad se tiene que tener en cuenta los diversospuntos expuestos más arriba; pero ¿qué esexactamente unproducto o servicioque sevende bien durante unperiodo largo detiempo? Dicho simplemente, esunproducto o servicio quese acomoda a losrequisitos de los consumidores

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¿OUEESELOONTROLDECAUDAD? 39

1.5.2 Los métodos yla filosofía del control

El lema "planificar-hacer-ver" seha asociado mucho tiempo conladirec­ción científica pero novabien conlosjaponeses. Ellos aprenden en laescuelaque "ver" es "miru", que también quiere decir "mirar", y por tanto suelenpensar que "planificar-hacer-ver" quiere decir hacer algo y luego apartarse ymirar el resultado.

definiciones y matices de significado diferían de una persona a otra.Alguien tradujo "control decalidad" ajaponés como "hinsllitsu kanri",este término se extendió, y se decidió usar la palabra "kanri' para"control" enla tenninología delasnormas industriales japonesas.

2) Ladiscusión delcontrol erademasiado abstracta y demasiado idealista.3) Algunas personas pensaron que "control" quería decir "amarrar a las

personas".4) Nose consideraron satisfactoriamente losmétodos específicos para al­

canzar gradualmente las metas del control. Las órdenes pasaban sinmás porlacadena demando, quea menudo estaba retorcida o rota.

5) No se sabía nada del análisis basado en la estadística ni de las técnicasdecontrol.

6) S6lo losdirectivos y encargados, y otras personas encargos de respon­sabilidad estaban informados, y no se hacía esfuerzo suficiente paraeducar a todo el mundo.

7) S610 se utilizaban métodos complejos y detallados, y el control no seejercía desde unpunto devista amplio y global.

8) El sectarismo era abundante, había barreras entre los departamentos ylacomunicaci6n eramala.

9) Las personas solían quedar satisfechas si obtenían buenos resultados;nopensaban enmétodos y procesos.

10)Las empresas consideraban que la "direcci6n porla exhortación" man­tenía satisfactoriamente el statu quo. Cuando se cometían equivocacio­nes, las personas prometían que no volvería a suceder, pero no seadoptaban medidas específicas paraevitar sureaparición.

Estaconfusa situación es exactamente la misma en el control de calidad­las cosas no irán bien si se lanzan '6rdenes contradictorias e inde­pendientemente por parte de diferentes departamentos tales como "Reduzcaloscostes" y ''Eleve lacalidad". Igual queel control decalidad, el control tie­nequeserglobal; noavanzará con fluidez siseejercita esporádicamente sobrela base del sectarismo o de luchas entre los diferentes departamentos de unaorganizaci6n.

41¿QUE ESELCONTROL DECAUDAD?1,.."

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I

INTRODUCC10N ALCONTROL DECALIDAD

1) Al igual que con los términos "control", "direcci6n" y "admi­nistración", se utilizaban varios términos para indicar control, y sus

Los mayores problemas que se experimentaron cuando el control de cali­dad se estaba introduciendo en Japón fueron el resultado de la confusa varíe­dadde términos queindicaban "control". Las personas queestaban en lasofi­cinas, en lasfábricas y enlos puestos de montaje no tenían muy clara la ideade control, y el enfoque del control muy pocas veces se incorporaba a laorganización de tales lugares. Los gráficos decontrol y otras herramientas es­tadísticas sólo son eficaces cuando están ligados a la filosofía delcontrol des­crita aquí y están incorporados al sistema de responsabilidad y autoridad delcontrol enlasempresas y fábricas, i.e., con toda laorganización.

Expresado de manera sencilla, el control consiste en "comprobar si el tra­bajo seestá haciendo deacuerdo con laspolíticas, las órdenes, losplanes y lasnormas y, si no, adoptar la acción paracorregir cualquier desviación y evitarsureaparición, y luego seguir con el plan".

Enel pasado, todo loque ocurría eraque lasórdenes (¿olasoraciones?) ta­les como "Haga un buen producto barato", "Reduzca loscostes", "Mejore lacalidad", o "Nohaga productos defectuosos" se pasaban sin modificación enforma deórdenes, como a través de un túnel, desde el presidente delaempre­saaldirector gerente, y de aquí a losdirectores dedepartamento de laoficinacentral, a losdirectores de fábrica, directores de sección, supervisores, encar­gados y operarios. Además, el túnel porel que pasaban estas órdenes a menu­do estaba retorcido o bloqueado. Si las órdenes no se comunican a todo elmundo, elcontrol nopuede despegar.

Yollamo a estetipo dedirección, enla cual lasórdenes tales como "Haga10 mejor que sepa" sepasan a lo largo deuna cadena de mando y seexhorta alas personas a que alcancen un objetivo sin que se les den los medios paraello, "Dirección porla exhortación", "Yamato-sphír management" o "direc­ción porel látigo". Porsupuesto quela moral es importante siempre quesedi­rijaa laspersonas, pero nose puede lograr el buen control sólo pormedio delamoral.

Enel pasado seejercían diversas formas dedirección, pero nofuncíonaronmuy bien porlasrazones siguientes:

•Nota del traductor alinglés, 1.H.Loftus: "Yamnto" eselnombre antiguo dcJepén, y "Yamate-spirit" quieredecir el tipo deenfoque de"hacerlo o morir" que, como enla Carga delaBrigada Ligera, esheroico pero nomuypráctico.

1.5 ¿Qué esel control?

1.5.1 Eleoloque anticuado del control

1;-

42INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAO

¿QUE ESEl CONTROL DECAUDAD?

Normalmente se nos dice que "sigamos el ciclo de planífícar-hacer-com­probar-actuar (PHCA)" también conocido como Ciclo de Deming (Figu~1.8), pero esto también es insuficiente. A mímehaidobien dividiendo el c~­elo enlosseis pasos mostrados en la Figura 1.9. Estos seis pasos son los 51­

guientes:

, ,-Figura 1.8: El ciclodecontrol (con cuatropasos)

actuar

Acomeler una acción

Comprobar losresultados deltrahajo

comprobar

Decldir planificar

tesobjelivosy metas

Decidirlosmétodos

paraalcanzarlosobjetivos

Llevara cabolaeducecién y la

formación

Hacerel tr:IbJjo

hacer

Después dehaber seguido estos seis pasos, elséptimo paso esvolver a ve­rificar para versi la acción correctora ha funcionado. Esto es en realidad unprocedimiento dedirección científica utilizando elenfoque delce.

(1) Decidir los objetivos y metas f- política e- información/estudios

Elcontrol esimposible amenos que estén claramente definidos los objeti­vos y lasmetas, y también esimposible si los objetivos y laspolíticas cambiancon cada capricho. Por ejemplo, nopodemos controlar undiseño o unprocesosin establecer lasnormas decalidad, y nopodemos controlar lainvestigaci6n'y la tecnología sinestablecer metas para lacalidad. Algunas ideas generales aseñalar cuando seestablecen objetivos y metas son:

(a) Los objetivos sedeciden como resultado deuna política. La política delaalta dirección esel tipo más importante depolítica, pero se tiene quedesglosar enpolíticas secundarias a nivel deldirector dedepartamento,del director de fábrica, del director de secci6n, del supervisor y del

1) Decidir unobjetivo }2) Decidir los métodos autilizar para

alcanzar el objetivo3) Llevar acabo laeducación y laformación }4) Hacerel trabajo bacerS) Comprobar losresultados }6) Acometer laacción correctora }

planificar

hacer

comprobar

actuar

Figura1.9: Los seispasos del control

encargado. Estas políticas secundarias tienen que estar claramente des­critas para que laspersonas detodos los niveles sepan qué hacer dentrode su rango de responsabilidad y de autoridad. Todo el que tiene uncargo deresponsabilidad debe tener una política, y todas estas políticas,desde ladelpresidente dela empresa basta ladel encargado, tienen quesercoherentes entre sí. Enmuchos casos, sin embargo, el presidente ylos directivos de una empresa, así como las personas por debajo deellos, o notienen ninguna política enabsoluto o son muy abstractas. Elcontrol es imposible sin políticas, y todos los líderes necesitan valor ysentido delaresponsabilidad para decidir sobre ellas. La política aclaralos criterios para establecer objetivos y adoptar medidas.

(b)La política tiene que tener unfundamento adecuado; una política que sereduce a alguien que dice, "Esto es lo que yo creo; ¡sígame!", es unapolítica sinbase, o de"espíritu yameto''. Puede que a veces tenga éxitopero es bastante arriesgado yelporcentaje defallos eselevado.Para proporcionar unfundamento a lapolítica necesitamos informaci6nexacta de dentro y de fuera de la empresa, incluyendo fuentes talescomo la informaci6n de la investigación de mercado, los datos de lasencuestas a los consumidores, de los mercados de la competencia yextranjeros, datos domésticos sobre lacapacidad técnica y deinvestiga­ci6n, datos sobre la capacidad del proceso, e información sobre lasmaterias primas. Esta informaci6n debe estratificarse prontamente, co­tejarse y analizarse globalmente. Muchas empresas o carecen de los

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lNTRODUCCION Al CONTROL DE CAUDAD ¿aUE ES ElCONTROLDE CALIDAD? 45

datos que necesitan para establecer la política, o tienen los datos perono dan la información a los departamentos adecuados en el momentoadecuado. Enotros casos, la empresa carece deunafunción para anali­zar los datos globalmente. Herramientas tales como los gráficos deParero, las distribuciones de frecuencia, los gráficos de control y losmétodos de investigación operativa son utilísimas para esta clase deanálisis.Esdeber de los departamentos de staffo de los subordinados suminis­trar y analizar estaclase de información. Sies posible, se deben prepa­rar varias propuestas diferentes y utilizarlas como base para establecerobjetivos específicos y metas, deacuerdo con lasdiversas políticas. Porsupuesto que ninguna información es verdadera al cien por cien. Así ]pues, cuando seharecogido elsetenta u ochenta porcien delainforma-ción, el resto depende delvalor, ladecisi6n y lashabilidades ejecutivasde losdirectivos, con la debida consideración de las probabilidades defallo. Si hemos recogido toda la información posible, podemos decirquenuestra decisión es "científica". En otras palabras, es unacuestióndelo rápido quepodamos avanzar con precauci6n.Todo el mundo que tiene un cargo de responsabilidad, desde el presi­dente de la empresa hasta el encargado de la planta, debe reflexionarsobre laclase dedatos quedebe recoger con objeto de decidir supropiapolítica particular.

(c) Lapolítica setiene que decidir desde unpunto devista general; enotraspalabras, laspolíticas nose tienen que emitir en fragmentos, y nodebehaber incoherencias entre las diferentes políticas. En las empresasjaponesas, la oficina central no tiene la funci6n de hacer juicios globa­les, y el sectarismo es muy fuerte. Porestarazón, a menudo la políticaemerge poco a poco de los diversos departamentos. Yo llamo a estaclase de empresas "de muchas cabezas". El control es completamenteimposible conun sistema tal, independientemente de las políticas queseemitan.

(d)Cuando establecemos unapolítica, tenemos que decidir nuestras priori­dades. Debemos recordar el principio de Parero (losproblemas vitalesson pocos pero lostriviales abundan), puesto queunasimple enumera­ci6n dediez Ohasta veinte elementos dela política nodicen nada sobresu importancia relativa, y deja la cuestión de lasprioridades sin tocar.Muchas personas nohacen más que enumerar lascosas que lespasan,pero estono es una política. En la práctica, los problemas realmenteimportantes no son los problemas esporádicos sino los cr6nicos a losquetodo el mundo ha renunciado a su resoluci6n. Es mejor limitar los

elementos importantes de la política a dos o tres o, como máximo,cinco, y tratar el resto como puntos rutinarios dedirecci6n.

(e)Los objetivos y las metas se deben describir clara y concretamente, siesposible con fechas tope concretas. Las políticas abstractas tales como"Buenos productos a unprecio razonable" o "Bueno, barato y rápido"nosonmuy útiles porsí mismas. Claro que estaclase de política abs­tracta y motivadora es aceptable como política básica de la empresa,pero sedeben añadir políticas más concretas expresadas numéricamente(con métodos de medida, metas obligatorias y metas deseables); porejemplo, "Basándose en las cifras de enero a marzo, reducir a la mitadel número deunidades defectuosas producidas de abril a septiembre", o"Apartir delpróximo marzo, comercializar veinte mil cámaras fotográ­ficas para aficionados, al mes, a un coste aproximado de ciento cin­cuenta dólares". Éstas seconvertirán ase encaracterísticas decontrol.Lasmetas sedeben clasificar endostipos, obligatorias y deseables.

(f) Las políticas también sepueden dividir endos tipos, como sigue (verlaTabla 1.3):

1)Política metodológica.2)Política deobjetivos.

Elprimer tipo afecta a lasformas y medios para alcanzar losobjetivos,e.g., "promoción de la normalización", "aclaración de la responsabili­dad y la autoridad", "uso de gráficos de control", o "ejecución fiel delasnormas operativas", mientras que el segundo quiere decir la políticaque define los objetivos específicos, e.g., "Reducir a la mitad la frac­ción de unidades defectuosas delproducto A, en diciembre", o "Redu­cirel coste dela pieza Benunveinte porcien, enseis meses".Encontrol decalidad hasolido predominar lapolítica metodológica. Senecesita talpolítica cuando se introduce elcontrol decalidad porprime­ra vez, pero lo que hace falta es promover realmente el control decalidad y alcanzar resultados, y una política centrada en las CCES(calidad, coste, entrega y seguridad) dirigida a problemas prácticos másconcretos.

(g)Conforme desciende porlajerarquía deunaorganización, la política setiene que desglosar cada vezen más detalles y hacerse más concreta,sinperder lacoherencia. (Este proceso sellama "despliegue delapolíti­ca"o "despliegue deobjetivos".)

(h)Laspolíticas nodeben centrarse en losdepartamentos u organizacionessino en losobjetivos y losproblemas. Deben asignar la responsabilidada diferentes equipos odepartamentos relacionados.

Formular y mejorar continuamente las normas es el trabajo del personaltécnico y administrativo; también es una actividad de los círculos deCC. S~necesitan lasoormas internas para elfuncionamiento general deuna empresa;son esenciales para todos los tipos dedirección, y nodeben concebirse única­mente para fines decontrol decalidad.

Yaque lanormalizaci6n se trata con más detalle enel Capítulo 5, limitarémi exposici6n aquí aalgunos problemas centrados enelcontrol del proceso.

En elcontrol deproceso, primero diseñamos uoproceso, luego preparamoslos gráficos del proceso de CC, llevamos a cabo el análisis del proceso, for­mulamos lasnormas yrevisamos esas normas.

(a)Lis normas, especialmente lastécnicas y lasoperativas, deben referirsea lascausas. Serecomienda la práctica del "control con derecho prefe­rente"; por tanto es necesario distinguir entre causas y efectos (í.e.,objetivos); para esto sepuede utilizar eldiagrama decausa y efeeto (verlaFigura 1.10). Cuando sepreparan los diagramas decausa y efecto, elpersonal técnico, de producci6n, dediseño y deinspecci6n pertinente,junto coo los encargados, losoperarios delínea y otros, deben poner enun fondo común sus conocimientos, con el uso de las técnicas de lacreaci6n imaginativa y otras. Basándose enesto, se debe llevar a cabola normalización con derecho preferente -l.e., la normalización queanticipa los problemas todo 10 posible- sobre la base de la tecnologíaadecuada, la experiencia, lasherramientas estadísticas, etc. Verun re­sultado y salir corriendo para hacer algo al respecto escontrol decrisis.Enel caso delcontrol deproceso, la alimentación hacia adelante (con­trol con derecho preferente) esmás importante que laretroalímenmcíon(control decrisis).Debe señalarse qu~ los procesos están afectados por unnúmero infinitode factores, y aquí nos referimos como "causas" o "factores clave" aaquellos que nos afectan enel control decalidad. Enla secci6n 4.7.4 seexplican los métodos para preparar los diagramas decausa y efecto.

(b)Se tiene que decidir c6mo controlar los factores clave para el controldel proceso; esto implica lapreparación denormas específicas relativasa lascausas realmente importantes. Hay unnúmero ilimitado deCacto­

.res que causan la dispersión delascaracterísticas buscadas, yes antíe­con6mico tratar decontrolarlos todos ellos para alcanzar nuestros obje­tivos. Nuestro trabajo está afectado generalmente por un numeroinfinito decausas, pero todas actúan según elprincipio dePareto. Siem­pre conseguiremos resultados sielegimos deentre lascausas que hemosidentificado lasrealmente importantes, y luego lasnormalizamos.

47¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD?

I!

1

lNTRODUCCION AlCONTROL DE CALIDAD

Figura1.10: Diagrama decausa yefecto

Noes suficiente con definir los objetivos y metas, sin indicar los mediospormedio de loscuales se pueden alcanzar. Porejemplo, anunciar los objeti­vosde calidad o delcostesindecidir también cómo se vana alcanzar y lo quedebe hacer cada persona para alcanzarlos, y dejar que las personas bagan}~quecrean necesario, noesmás que otra forma dela "dirección según elesp~­tu yamato" o "dirección por el látigo". Elbuen trabajo no ~e puede ~IO.duclfdeeste modo. Una empresa tiene que formular reglas operativas que indiquenlo que se debe hacer para alcanzar sus metas y objeti~os, y 10 que todo em­pleado tiene que hacer. Enotras palab~, la empresa tI~ne que preparar ~or­

mas ensentido amplio -normas operativas, normas técnicas, normas dedise­ño, reglamentos de staff, etc. Para aclarar este enfoque y concr~tarlo ~ás,propuse el diagrama de causa y efecto. La normalizaci6n en sentido estn~to

quiere decir "unificación", pero eneste libro utilizaré la palabra ensusentidomás amplio.

A

(2) Decidir los medios para alcanzar losobjetivos f- normalizaciónf- técnicas tecnológicas yadministrativas

(i) Aunque los objetivos y laspolíticas se tienen que anunciar anualmenteOal final de cada periodo contable, se tienen que formular en base a

políticas y planes a largo plazo. . ..,G) Los objetivos ylaspolíticas se tienen que poner porescoto ydistnbwr-

lasampliamente.

Para resumir, el espíritu básico de las políticas, los objetivos y las metasdebe expresarse enpalabras. mientras que lasmetas concretas ,deben expresar­seennúmeros. Esinsuficiente usarpalabras o números exclusívamente-

46

Esto situará a la tecnología de laempresa sobre unabase sólida y haráposible quela tecnología subadecategoría y seexporte.

(i) Todas lasnormas internas tienen que sermutuamente coherentes entresí.

(l)Fonnaci6n engrupo.(2)Fonnaci6n de los subordinados porlossuperiores, en el lugar de traba.

jo.

(3) Dejar que las personas aprendan por sf mismas delegándoles la totalautoridad sobre sutrabajo.

Pienso en la dirección como perteneciente a dos tipos: uno basado en elpunto de vista de queel bombre es fundamentalmente bueno, y elotro basadoenel punto devista dequeelhombre es-fundamentalmente malo. Según la úl­tima postura, puesto que laspersonas son malas pornaturaleza, y yaque nosabemos exactamente cuándo Van a hacer algo mal, tienen que ser vigiladasde cerca. Con este enfoque, nadie se puede sentir relajado en su trabajo, segasta mucho tiempo y dinero controlando y verificando, loscostes aumentan ylaspersonas seolvidan deporquéestán dirigiendo. La dirección centralizadaconvencional tiende a duplicar las verificaciones y seconvierte en unaformadedirecci6n basada enel punto devista deque el hombre es malo.

49¿QUE ESELCONTROL DECAUDAD? .

(3) Llevar a cabo la educaci6n y la fonnaci6n

Todos losqueestán a cargo de otras personas sonresponsables de la for­maci6n de sussubordinados. Aunque lasnormas y losreglamentos estén ade­cuadamente preparados, si s610 se les da no tendrán ningún efecto ya queprobablemente no se leerán. Incluso si se leen, nunca es suficiente loque sepuede escribir y es probable quese interprete mal. Incluso si se entienden lasnormas, muchas serán imposibles derealizar. En el pasado, losjaponeses, es­pecialmente losqueocupaban cargos burocráticos, solían establecer normas yreglamentos estrictos, pero eran relajados ensu observancia. El hábito dese­guir directivas COncretas noerafuerte y faltaba el ambiente necesario; de he­cho, algunas personas hasta se enorgullecían dehacer lo que lesapetecía y deno seguir las reglas deliberadamente. Esto sugiere la necesidad de la forma­ci6n y dela educación. Elcontrol decalidad en concreto es unarevoluci6n enla filosofía de la dirección y requiere ungiro completo en las actitudes de to­das las personas de la empresa, desde el presidente hasta los operarios deplanta. El control decalidad empieza y termina verdaderamente conlaeduca.cíén. .

La formación y la educaci6n dentro deunaempresa consiste en lostres ti­possiguientes, siendo cada uno deellos tanimportante como losotros dos:

Para identificar estos factores clave, tenemos quetener nuestros propiosconocimientos técnicos relativos al proceso, tenemos q~e observaratentamente las condiciones reales en el lugar de trabajo y tambiéntenemos que ser capaces de analizar el proceso estadfs~cam~nte. Estoquiere decir que, de ahora en adelante, todos los téc~~os tienen quedominar las técnicas estadísticas, dentro de los conocímíentos genera­les,juntocon las tecnologías física, química, eléctrica y otras especí~­

caso Sinembargo, como lamayoría delosproblemas (dehecho, aproxi­madamente el noventa y cinco por cien de ellos) se pueden reso~ver

usando las siete herramientas del ce (í.e., hojas de comprobación,gráficos, histogramas, gráficos de Pareto, diagramas decausa y efecto;diagramas de dispersión y gráficos de control), todas las personas deunaempresa, desde el presidente hasta losmiembros de~os círculos deCC, deben aprender elenfoque estadístico y estas ?errarru~ntas.

(c)Lanormalizaci6n se realiza para delegar la autondad. ~Ientras que laautoridad se tiene que delegar, no toda la responsabilidad se puededelegar. Es, por tanto, necesario normalizar lo que se debe hacer ensituaciones excepcionales o anormales. Tales normas podrían llamarse,por ejemplo, normas de control. Cuando sucede ~~ anomalía en unproceso, sedebe haber decidido poradelantado losíguíente:

- Quiénes deben hacer qué(responsabilidad).- Hasta dónde deben llegar (autoridad).- Dequién deben recibir instrucciones.

Una vezse haya delegado la autoridad concerniente a unasunto deter­minado no sedeben darmás órdenes respecto aesteasunto.

(d)Las normas deben ser formuladas para que describan claramente losobjetivos (í.e.,lascaracterísticas). . .

(e)Delaspersonas implicadas, deben tener voz y voto enlanormalizacióntantas como sea posible. Las personas suelen observar las normas yreglamentos que ellas mismas han establecido.

(O Es natural que losseres humanos comentan equivocaciones, y ~tá muymalenfadarse porloserrores de unsubordinado. Siseha cometl~o u~a

equivocación, sedebe invitar a todas laspersonas implicadas a discutirc6mo scpueden evitar tales deslices. . .

(g) Una norma que noseharevisado esun~ norma quenose estáutilizan-do.· 1

(h)Las normas tienen queestar adecuadamente documentadas, y ~ener eregistro de todos los cambios. Se debe hacer ~n esfuerzo especial paraacumular sistemáticamente uncuerpo tecnológico dentro delaempresa.

INTRODUCCIDN ALCONTROL DECAUDAD

50 INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUDAD ¿QUE ESELCONTROL OECAUOAO? 51

(4) Hacerel trabajo

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. Figura1.11: Unmodelo decontrol

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PanlOS <le alIIlprobaclóno •

o: F.c:loreo clave, I.c., a .... imp<>lWllt$qucse: ti...." quc ooml'fOlnr 11 puar poi' elpIICSlO de~bljo

(5) Comprobar losresultados

Comprobar losresultados consiste enversi el trabajo seestállevando a ca­bo de acuerdo con las políticas, las instrucciones y los objetivos. Emitir una~rden y en~eñ~ a la gente cómo ejecutarla noesel fin deltrabajo deun dircc­t1~0; también tiene que comprobar los resultados y ver si las cosas han idob~en. Las órdenes y lasnormas internas son, claro está, imperfectas, pero tam­bién lo son las personas y el equipo. Por buenas queseanlas intenciones delas personas, habrá equivocaciones y accidentes, y surgirán malentendidos.Cuando sea necesario, los ejecutivos, directivos y supervisores tienen quecompro?ar, por tanto, si el trabajo avanza bien, y acometer las accionesnecesanas para asegurarse de que funciona con fluidez, con arreglo a laspolíticas y lasdirectivas.

. Todos los que ocupan cargos de autoridad tienen que pensar con deteni­rmento en dónde, cuándo. quéy cómo hacer lasverificaciones, y luego llevar.las a cabo realmente. Luego, conforme todo el mundo va aprendiendo laque~ el control y se familiariza conél, empieza a ejercer el control por símismo, .i.e., se hacen capaces delcontrol autónomo.

Losdirectivos tienen que dejarlos enpaz cuando el trabajo va confluidezpero tienen queintervenir y acometer acciones cuando las cosas no vanbien oC?a.ndo hayp~oblemas. Enotras palabras, el control debe basarse en el princi­pIO deexcepción. Tenemos quecomprobar el trabajo y decidir si es unestadoexcepcional oanómalo.

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Creo quedebemos promocionar el tipode dirección basado en el punto devista de que la humanidad es fundamentalmente buena, según la cual las per­sonas son capaces de hacer un trabajo excelente si se les enseña adecuada­mente, y que son capaces de cambiar su forma de pensar. Por supuesto queson necesarias laspruebas deaptitud para ciertos tipos detrabajo. Eltipo idealde dirección es asíel que no hace verificaciones, es decir, unasituación en laque todo el mundo se dirige a sí mismo, o autodlrecclón. La educacióngeneralmente aumenta elámbito decontrol delaspersonas, esto es, elnúmerodepersonas a lasque pueden dirigir, y leshace cada vez más capaces dedele­garla autoridad. Sineducación, unapersona nopuedecontrolar ni supervisarni siquiera a otrapersona, y. probablemente, es incapaz de delegar el trabajo.En todo caso, la educación es absolutamente vital, y ningún negocio puedeprogresar, por bienconstruida queesté su organización, si laspersonas de laorganización no son buenas. La industria debe, en general, invertir más eneducación. Igual que un director de orquesta, una persona debe ser capaz dedirigir a otras cien.

La enseñanza es unaforma excelente deestudiar. Cuando las personas tra­tanrealmente deenseñar las normas a otros, las comprenden mejor ellasmis­mas y aprecian susdificultades, imperfecciones y defectos. Esto ayuda a ra­cionalizar lasnormas.

Educar a sussubordinados adecuadamente y crearunaatmósfera enla cualse obedezcan lasnormas es un deber importante de lossupervisores y directo­res.La esencia de la gestión basada en el punto de vista de queel hombre esfundamentalmente bueno consiste en alcanzar un buen control pormedio delaeducación hábil delaspersonas. También es necesario revisar lasnormas ope­rativas y otras normas internas y reglamentos para asegurarse de que sonapropiadas. En cualquier caso, no se puede esperar un buen trabajo si los su­pervisores guardan celosamente sussecretos de trabajo y no se los enseñan asussubordinados. Losdirectivos quesiempre están echando broncas a sussu­bordinados pero nunca les enseñan nada no tienen derecho a ser llamados di­rectivos.

El enfoque básico de la educación y la formación descrito más arriba esunade las piedras angulares sobre las quese iniciaron las actividades de loscírculos deCC.Losmétodos estadísticos también sonutilísimos enla investí­gacíén demétodos educativos y enlaevaluación desusbeneficios.

BIBLiOTECA .. usr;\

sa INTRDDUCCION ALCONTROL DECAUOAD ¿QUE ESELCONTROL DE CAUDAD? 53

Cuando secontrola el trabajo (í.e., los procesos), debe hacerse por mediode los dos métodos siguientes, de acuerdo con el enfoque del diagrama decausa y efecto (ver laFigura 1.11):

(a)Comprobar las causas: dése unpaseo porel puesto detrabajo y vea si todoseestá realizando deacuerdo con las políticas y las normas, e.g. métodos detrabajo. preparación, medidas y así sucesivamente. Éste es principalmente eltrabajo delossupervisores del extremo delacadena demando.

Uno delospropósitos depasear porel lugar detrabajo escomprobar si es­táfuncionando deacuerdo con las instrucciones y las normas; porejemplo, siestán funcionando bien o no las materias primas, el equipo, los instrumentosdemedida, lossistemas decontrol automático, los calibres y las herramientas,y si el trabajo avanza con fluidez. En el caso del control del proceso, estoquiere decir ira versi losfactores clavese están controlando bieno no.Enlasempresas 'que no tienen políticas, directivas o normas, no está clarolo que se­debecomprobar y 10 quese debeutilizar como norma de comparación. Igual­mente, si no consideramos quéelementos tienen prioridad, hacemos las listasde comprobación y las utilizamos en fa misma, no estaremos haciendo otracosaquedarunpaseo sinobjeto.

Lascausas de tales listas de comprobación se llaman puntos decomproba­ción. Lacomprobación de éstos es responsabilidad de los directivos de nivelinferior, y es mejor que los directivos superiores no realicen verificacionesmuydetalladas de las causas. Las personas a lasque les gusta realizar verifi­caciones detalladas, incluso después de su promoción a jefe o director dedepartamento, merecen el título de "director artesano" o "director del departa­mento 'de artesanfa". En vezdepasarel tiempo comprobando los detalles, losjefes y directores de departamento y deben comprobar el trabajo a través desus resultados, tal como se describe másabajo, y reservarse tiempo parapen­sarenel futuro (verlasección 5.5.1).

Aunque losprocesos industriales están afectados porun número infinito decausas, tiene quetenerse presente losiguiente:

i) Sólo un pequeño número de causas se pueden atribuir a las normasoperativas y otras normas, e incluso éstas no se pueden controlar co­rrectamente alcienporcien.

íi) Como sólo disponemos de un tiempo limitado y no podemos estarentodas partes al mismo tiempo, sólo podemos verunapequeña parte deltrabajo enmarcha cuando paseamos porel puesto de trabajo.

Por tanto, no es suficiente condar vueltas sinmásporel puesto de trabajoatendiendo a loselementos prioritarios, y llevaría unacantidad extraordinaria

de tiempo y esfuerzo controlar perfectamente todos los factores clave. Pores­to necesitamos un segundo método de verificación, tal comose describe másabajo:

(b) Verificar a través de los resultados: Estemétodo consiste en comprobar siel trabajo y los procesos avanzan bien, examinando los resultados de aquel,e.g, cambios en la calidad en su sentido estricto, volúmenes de producción,plazos deentrega, inventarios, cantidad demateriales y demano deobranece­sarios paraproducir unaunidad de producto, costes unitarios, seguridad, con­taminación, etc.Estoquiere decir tratar de controlar los procesos y las opera­ciones empresariales observando los resultados, introduciendo la informaciónasíobtenida e·n el proceso, descubriendo anomalfas en el trabajo, losprocesosy las operaciones, y eliminando las causas de esasanomalías. Para compren­der la relación entre las causas y los resultados, debemos usarel enfoque deldiagrama de causay efecto, como se indica en la Figura 1.10. Cuando se ha­cenverificaciones a través de losresultados, se tienen queseñalar varios pun­tos:

i) El método consiste en controlar losprocesos y las operaciones empre­sariales a través de los resultados. No quiere decircomprobar lospro­pios resultados. Por ejemplo, si el trabajo se controla a través de lacalidad, y los procesos y lasoperaciones están bajo control, se produci­rán, de forma natural, cosas buenas a un precio bajo. Asf pues, sihablamos de control de calidad, uno de los principios es "introducir lacalidad a través del proceso". La idea de controlar y comprobar lacalidad misma conduce al control de calidad antiguo, orientado a lainspección, y acabará enun fracaso. También fracasan muchos intentosde controlar el coste, y la contabilidad de costes pierde gran parte desnsignificado, si se da prioridad a la ideadelcontrolar el coste mismo. Lasignificación delcontrol delcoste reside encontrolar a través delcoste.Tenemos que tener cuidado en distinguir entre controlar a través dealgo y controlar ese algo. El control no se tiene que controlar con lainspección. Entrar en acción con respecto a productos individuales olotes, basándose en lbs resultados de las medidas de la calidad es lainspección. Entrar en acción conrespecto al trabajo, los procesos y lasoperaciones empresariales basándose en los resultados de las medidasde la calidad eselcontrol (i.e., control deproceso).

ii) Tenemos quepreguntarnos constantemente cuáles la característica másconveniente de los resultados de nuestro trabajo a través de la cualpodemos verificar el trabajo. En el cer, a tales características se lesllama generalmente características decontrolopuntos decontrol (verla

INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD¿QUE ESELCONTROL DECAUDAD? 55

secci6n 5.5.1). En la red del control, el presidente de la empresa, losdirectores de departamento, los directores de fábrica, los directores desección, los supervisores, encargados y operarios de línea tienen quedecidir suspropios puntos decontrol y preguntarse quéeslo quedebenusar para verificarlos con objeto de desempeñar susresponsabilidadesdecontrol.Los elementos quese pueden verificar no están restringidos a la cali­dad; también pueden incluir el coste unitario, el volumen de produc­clén.Ia cantidad de mano deobra y de material requeridos para produ­cir una unidad de producto, el volumen de ventas, el personal, laseguridad y otros elementos. Si la red de control está hábilmente des­plegada, elcontrol sepuede realizar fácilmente y conconfianza. Algu­nas características de control se deciden de acuerdo con la política, yotras proceden de la rutina diaria. Los directivos, desde los directoresde secci6n hasta el presidente de la empresa, tienen usualmente deveinte a cincuenta elementos decontrol, mientras quelossupervisores ylosque están pordebajo deéstos tienen decinco aveinte.Si lascaracterísticas de control elegidas se refieren a la calidad, se lesllama características de calidad. Los lectores deben observar que cneste libro se hace una distinción entre características de control ycaracterísticas decalidad.

iii) Los resultados siempre están dispersos. Laspersonas piensan amenudoque se producirá la misma cosa si se utilizan las mismas materiasprimas y elmismo equipo. y lamisma persona utiliza elmismo método.Este es unmaientendido grave. Algunas personas no entienden la dis­persíon estadística y empiezan a gritar si el rendimiento de la produc­ci6n se saleincluso en una pequeña cantidad. Este tipo de comporta­miento probablemente dará como resultado la salida dedatos falsos dellugar de trabajo. Como se dijo antes, el número de factores queafectana losresultados denuestro trabajo esilimitado, y nopodemos controlar­los todos. Por mucho que nos ajustemos a las normas internas, losresultados de nuestro trabajo (calidad, volumen de producción, rendi­miento, etc.) siempre seguirán una distribución estadística detenninada.Así pues, cuando se juzga si ha ocurrido o no una anomalía en eltrabajo o elproceso, tenemos queexaminar c6mo hacambiado ladistri­buci6n. Enotras palabras, tenemos quejuzgar y ejercer elcontrol segúnuna base estadística. Un gráfico en el cual se dibuja un par de líneaspara los límites de control (llamado gráfico de control, ver la Figura1.12) nos puede decir si una distribución ha cambiado o no con eltiempo, o si un resultado está fuera de lo normal. El uso de estosgráficos de control nospermite hacer juicios conmás facilidad y más

objetivamente. Los gráficos sinlímites decontrol, que noestán dibuja­dos en forma de gráficos de control. son útiles, pero los gráficos decontrol son más fáciles de utilizar. Cuando utilizamos gráficos decon­trol, si controlamos un proceso tomando las características de calidadcomo nuestros resultados y losdibujamos, estamos controlando el pro­ceso a través delacalidadMucha gente llama "gráficos de control de calidad" a los gráficos decontrol, pero los gráficos de control sonútiles concualquier cosa quedibujemos, bien sea el volumen de producci6n, el coste unitario, elrendimiento o cualquier otro valor característico equivalente a una ca­racterística decontrol. Yaquelosgráficos decontrol también se utili­zan mucho fuera del campo del control decalidad, el término "gráficodecontrol decalidad" esinadecuado.Los gráficos de control facilitan el trabajo de todos los quc tienenresponsabilidades de control, y losgráficos de control y otros gráficosdeben ser vistos y utilizados por los líderes de todos los niveles. Sinembargo, aunque losgráficos decontrol nosdicen si existe una anoma­lía, no indican suscausas, y aúntenemos quedescubrir esas causas yeliminarlas. La Figura 1.12 esunejemplo degráfico decontrol para unproceso en estado controlado. Si el rendimiento medio de un procesofuera del noventa porcien, ¿reñiría a sussubordinados los días enqueel rendimiento bajara alS3,5 %como enlospuntos (a) y (b)? Elpuestode trabajo que dio esas cifras estaba en realidad funcionando nor­malmente.

iv) Para controlar unproceso a través de los resultados, es esencial aclararel historial de loslotes de producto y de losdatos, i.e., estratificar (verla secci6n 4.3.2) losdatos cuidadosamente (esto también se explica enla sección 2.1). Es imposible trazar la causa del defecto de unproductosi nodisponemos losdatos deforma que sepamos qué materia prima seutiliz6 parafabricar el producto, quémáquina seutilizó, quién 10 hizo,y cuándo se hizo. Los buenos controles y análisis son imposibles sinuna diestra estratificaci6n. A menudo, no se pueden utilizar para elcontrol los datos delasinspecciones convencionales porque nosecono­

. ceelhistorial delosdatos.v) La infonnaci6n se tiene queintroducir tan rápidamente como seaposi­

ble, conexactitud, enelmomento adecuado, a lapersona adecuada. Porejemplo, parautilizar los datos de inspecci6n con fines de control, losresultados de la inspecci6n deben estar estratificados por lotes y sedeben comunicar directamente alpuesto detrabajo.

56 INTRQDUCCION AL CONTROL DE CAUDAD

¡r-, ¿QUE ESELCOf'ITROL DECALIDAD? 57

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• -- - __ --- - -- ---- --- -- LImite superior decontrol

------------------------------------

Figura1.12: Ungráfico decontrol

Los diversos métodos deverificación expuestos más arriba deben sercon­siderados por todos los directivos y supervisores, con respecto a sus propi~

áreas deresponsabilidad y autoridad. Por supuesto que es bueno discutir conlos especialistas decontrol decalidad sisus ideas son sólidas o no, pero tamobién esimportante que los no especialistas piensen por símismos.

(6) Entrar enacción

Comprobar y dejar lascosas sin más nosirve denada bueno. Si el trabajonova bien o si hay alguna anomalía, algo hay que hacer. Las causas tienenque serdescubiertas y eliminadas del proceso para asegurarse deque elproce­soo eltrabajo avanza con fluidez. Cuando sehace esto, nuestro principal ob­jetivo noeseliminar elsfntoma sino lascausas delsíntoma, Le" lascausas bá­sicas.

Para realizar el trabajo deacuerdo con lasnormas, tenemos que tener nor­mas: especialmente deoperación. Estrabajo delos directivos formar a la gen­te para que observe lasnormas y asegurarse de que lo hacen adecuadamente.Sin embargo, nosiempre esculpa de los subordinados sinosiguen las normaso siproducen resultados extraños. Puede que lasnormas sean incompletas, nose haya establecido una atmósfera observante de lasmismas, o que no esténclaros los límites de responsabilidad y autoridad. La razón de noseguir lasnormas es, usualmente, una delassiguientes:

i) El operario responsable es descuidado Onoesconsciente deque debetrabajar de acuerdo con lasnormas.

ii) Se ha proporcionado una formación y una educación insuficiente encuanto a las normas, o eloperario lasinterpreta mal.

iii] Las normas soninadecuadas e imposibles deseguir. Los métodos espe­cificados pueden serdifíciles o tener tendencia al error, o requerir unnivel dedestreza extremadamente elevado.

Laprimera deestas posibilidades esresponsabilidad delos operarios y delpersonal deprimera línea, pero lasdos siguientes requieren laactuación delosdirectivos de nivel más alto. Cuando los operarios de fábrica cometen unaequivocación, normalmente no tienen más que entre una quinta parte y unacuarta parte delaresponsabilidad; lasotras tres cuartas partes ocuatro quintaspartes son responsabilidad deladirección.

Esto quiere decir que cuando el trabajo nose hace deacuerdo con la nor­ma, sedebe acometer una delas acciones siguientes, dela (a) a la(e), enume­radasmas abajo. Gritar yreñir nosonni unas acciones niuna buena dirección.

(a)Trate deque los operarios hagan el trabajo de acuerdo con la ncrrna yobserve detenidamente loque sucede.

(b) Vuelva aentrenar a los operarios. Probablemente también seanecesarioreflexionar sobre si la instrucción y el entrenamiento de los operariosfue deficiente o superficial, y vuelva a entrenarlos. Es erróneo pensarque tienen que poder hacer algo simplemente porque seles haenseñadoa hacerlo. En muchos Casos, las personas no hacen lo que se les haenseñado porque la enseñanza es deficiente. Si usted enseña algo y noes entendido, entonces su enseñanza fue inadecuada. Sin embargo,cuando los operarios no funcionan bien por muchas veces que se lesenseñe o cuando persisten en cometer errores por descuido, tenemosque acometer una delassiguientes acciones:

(c)Instituir mecanismos a prueba de falsas maniobras o cambiar a losoperarios. Tener encuenta la aptitud delos operarios para la tarea queseestéestudiando.

(d)Revisar lasnormas. Algunas delasnormas japonesas son tanmalas queuno se pregunta cómo diablos se puede hacer ningún trabajo con ellas.Con frecuencia, el trabajo nosepuede hacer deacuerdo con lasncrrnasporque éstas están muy mal elaboradas. Deser así, setienen que revisaréstas. Esto se hace por medio delasactividades de los círculos deCC,recogiendo y analizando datos, realizando observaciones detenidas, ylleyando a cabo experimentos de fábrica. En el estilo japonés del con­trol de calidad total, se da gran importancia a esta clase de acción.preventiva

(e) Modificar los objetivos y las metas. Las normas no son lo único quenecesitan una revisión; a veces los objetivos y lasmetas también estánmal. En este caso, debemos recoger datos suficientes, reconsiderar silos objetivos y lasmetas sononocorrectos, y revisarlos siesnecesario.

(7) Verificar losresultados de la acción acometida

Aquellos que acometen una acci6n, junto con sussuperiores, sonlos res.ponsables decomprobar sueficacia. Noessuficiente conacometer unaaccióny dejarlo en eso; sólo se nos podrá decir que hemos cumplido con nuestrasresponsabilidades cuando hayamos comprobado si la acci6n fue eficaz. Losgráficos decontrol también sonútiles para esto. .

Lo ante~or es la filosofía básica del control, y el control s6lo tiene lugarcuando se siguen losbucles mostrados en la Figura 1.13. Si se hace esto conrespecto a unos objetivos de calidad claramente definidos, es control decali­dad.

58 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD

Los puntos del (a) al (d) sonprincipalmente responsabilidad de los encar­gados de planta. Las acciones detalladas de (a) a (e) también pueden clasifi­carse desde unpunto devistadiferente:

(A) Acometer una acción inmediata paraasegurarse de que las personasbacen loqueseles dice,

(E) Acometer unaacción paraasegurarse dequeenel futuro novuelven aocurrir las mismas equivocaciones (a esto se llama "prevención de lareaparición deproblemas").

Elpunto (A) corresponde a la acción (a),mientras que el (E) corresponde alas acciones de la (b)a la (e).

EnelCCT sedaunaespecial importancia al punto (E), laprevención de lareaparición de problemas. Sin él no podemos afirmar que hayamos estableci­do un sistema adecuado de control y no avanzaremos. Sin (A),el proceso nopuede permanecer enelestado controlado, mientras que sin(E), nosepuedenintroducir avances enel proceso. (A) es, porsupuesto, responsabilidad de lalínea de producción, pero (B) es responsabilidad de los círculos de CC, delstaJJy delosdirectivos.

Cuando se acometen estas acciones, no setienen queconfundir lascausasde las anomalías con las regulaciones y los ajustes. Cuando se detecta unaanomalía en losproductos deunproceso, se tienen que descubrir suscausas yeliminarlas. El tratar dealcanzar buenos resultados pormedio de medidas deparada y arranque sinmirar a las causas básicas de la anomalía es regular yajustar.

Ejemplo: enunproceso desecado, algunos delosproductos tenían uncon­tenido de humedad anormalmente elevado. Si la causa deello fuera unconte­nido de humedad elevado enlamateria prima, se tendría queeliminar lacausadelaanomalía, lahumedad enlamateria prima. Unrecurso provisional tal co­moelevar la temperatura de secado sin hacer nada respecto al contenido dehumedad de lamateria prima, esunajuste. Sinoseelimina lacausa dela ano­malía, noserá fácil queseestabilice el proceso.

Cuando las causas de las anomalías no están claras, o bien los directivosmás altos noestán haciendo lo que deben o pierden losestribos confacilidado lesestá diciendo a lostrabajadores quehagan loimposible, o elconcepto decontrol nohallegado hasta el final dela cadena de mando, elsistema decon­troles inadecuado, la tecnología nosehaestablecido adecuadamente, o noes­tán claramente definidos loslímites de la responsabilidad y la autoridad. Paraeliminar las causas de las anomalías, todas laspersonas afectadas tienen quecomprender la filosofía del control descrita más arriba y trabajar juntas paraconseguir descubrir lascausas básicas y encontrar los métodos parahacerlesfrente.

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¿QUE ESELCONTROL re CAliDAD?

Objetivo

M~todD

EduclIdón

Pro""'"

Figura1.13: ¿Quéesel control?

Dentro Huerade laempresa

Extnmjero

59

60 INTROOUCCION AL CONTROL DE CAUDAD ¿QUEESELCONTROLDECAUDAD? 61

Controlanticuado (mantener elJfallJ quo)

Tiempo

Figura1.14: El control al estilo del cce yel control anticuado

Igualmente, el control se puede ejercer con eficacia si seutilizan con des­treza los métodos estadísticos en cada una de las etapas anteriores. Esto escontrol estadístico. Cuando seejerce con respecto a lacalidad, escontrol 'esta­dístico de la calidad (CEC). Como se puede ver en la exposición anterior,nuestro fin es controlar lacalidad, y tratamos deutilizar métodos estadísticosdetodos los aspectos posibles como medio para lograrlo.

El uso del CEeyel CCT beneficia a los consumidores, a los empleados dela empresa y a losaccionistas, y naturalmente, hace posible quelos beneficiosdelaempresa secompartan entre estos tres grupos.

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Prevención delarepeticiéndeproblemas Control alestilo delccr

1.5.3 Lasacciones para prevenirla reaparición de problemas:,("arreglo permanente")

La frase "prevención de la reaparición de problemas" se pronuncia confa­cilidad, pero las personas son lentas en ponerla en práctica. En el CCT sepractica mucho la prevención de la reaparición de problemas en las áreas decontrol y de garantía decalidad (í.e.,desarrollo de un nuevo producto, proble­masy reclamaciones de los clientes). La prevención de la reaparición de pro­blemas quiere decirevitar que vuelvan a ocurrir anomalías durante el controldelproceso (esto también se conoce como "arreglo permanente") y evitarquevuelvan a darse problemas y reclamaciones quepudieran surgirdurante el de­sarrollo de unnuevo producto.

Lasmedidas convencionales de prevención sonde lostrestipossiguientes:

(1) Eliminar el síntoma (malo).(2) Eliminar unfactor causal (regular).(3) Eliminar lacausa básica (bueno).

De éstos, el (1)esunamedida de parada y arranque, nounamedida de pre­vención. (2)es unaespecie de medida de prevención pero todavía dejala posi­bilidad de que reaparezca un problema. Adcmás de poneren práctica el se­gundo tipo de medidas, las medidas del tipo (3) para eliminar las causasbásicas tienen queampliarse a todas lasáreas de la organización, incluso hastallegar a reformar el sistema de dirección y, revisar las normas internas lmpor­tantes.

Cuando se ejerce el control como partedelccr, damos prioridad a la pre­vención de quese repitan lascausas de las anomalías. Ya queesto quiere de­cir quela causa no volverá a actuar, el trabajo o el proceso mejora pocoa po­co como se indica en la Figura 1.14. Así pues, aunque el tipo de control delqueestamos hablando enel CCTpuedaser pasivo, produce una mejora cons­tantey gradual pormedio de la prevención dequevuelvan a repetirse las cau-

sas de las anomalías cadavezquese detectan y, por tanto, no es simplementemantener el statu quo.

Todo esto es fácilde decirpero, en la práctica, a menudo las personas nohacen el esfuerzo suficiente paraatacar lascausas verdaderas y básicas de losproblemas. Se lasarreglan conmedidas paraapagar incendios y deajustes, ol­vidándose del peligro una vez ha pasado. Es esencial que los directivos, lossupervisores y los técnicos, así como las personas de planta, persigantenazmente lasmedidas paraprevenir la reaparición de losproblemas.

1.6 Controlar la calidad

El fin del control de calidad es garantizar la calidad por medio de su COn­trol. Ya que esto se explica con detalle en los Capítulos del 4 al 6, aquí sólomencionaré brevemente lospuntesprincipales. Comose dijoen la sección 1.3respecto a los avances de los métodos de garantía decalidad, controlar la cali­dadquiere decirponeren práctica la garantía de calidad por medio del enfo­quedelccr, incorporando la calidad (incluyendo la fiabilidad) en un produc­to durante la etapa de su desarrollo (que comienza en la planificación delnuevo producto), llevando a caboluego uncontrol delproceso adecuadamenteejecutado y,sies necesario, haciendo unainspección.

Cuando el control de calidad se pone en práctica porprimera vez,se debeinvertir este procedimiento: inicialmente se deben realizar inspecciones rigu­rosas paraevitarmolestar a los consumidores, luego se debeinstituir un con­troldel proceso rígido y, finalmente, se debecrearun sistema de garantía decalidad a través de la etapade desarrollo delnuevo producto.

Cuando se pone en práctica el control de calidad, tenemos que gestionarlas cinco "emes" (ver la Figura 1.15): mano de obra, materiales, máquinas,métodos y medidas. El control estadístico de calidad quiere decirusar méto­dosestadísticos parahacer estoen todas lassituaciones.

basados en un equilibrio entre las exigencias de los clientes y las diversascapacidades, especialmente las de proceso, de los grupos corporativos(incluyendo las filiales) que los producen. Por tanto, se tiene que tener encuenta tanto lasexigencias delosclientes como lascapacidades delosgrupos;esto es10 quesignifica control decalidad portodo el grupn (CCTG). Porme­diodeél,lascapacidades deuna empresa pueden hacer progresos rápidos.

ea INTRODUCCION ALCOKmDLDECAUDAD

1.6.1 Los fundamentos delControl de Calidad y dela Garantíade Calidad

Yaquela esencia delcontrol decalidad es la garantía decalidad, megus­taría mencionar algunos factores básicos implicados eneUa.

¡

I.¡'~

¿QUE ESEl CONTROL DECAUOAD? 63

1) Orientación hacia elconsumidor.2) El enfoque de"lacalidad es10 primero".3) Lacalidad escosadetodos -desdelaaltadirección hacia abajo.

Materiales M~lodo5

(materias primas y partes) (l~Cll5 y leo:oologea)Mano deobra(pwonal)

(1) La clasificación y definición denuevos productos

Puesto queunsistema degarantía decalidad empieza conel desarrollo denuevos productos, tenemos queempezar pordefinir conexactitud y clasificarloquequeremos decir connuevos productos.

Figura1.15: Lascinco ''emes''para crearproductos y calidad

1.6.2 Elsistema dela Garantíade Calidad

Mientras una corporación produzca y venda productos o servicios, tienequeplanificar y diseñar la calidad que debe producir, y diseñar los procesosnecesarios paraproducir esa calidad. Nos encontramos ahora en una era decompetitividad internacional en el desarrollo de nuevos productos que están

(A) Productos totalmente nuevos enelmundo}.. od d di ..(

pr uctos evanguar laA') Productos totalmente nuevos enJapón

(B) Productos nuevos en lapropia empresa pero queya los producen otrasempresas ("productos deretaguardia").

(B')Productos parecidos a losactuales.(C) Cambio completo demodelo delosproducroa actuales.(D) Cambio menor demodelo delosproductos actuales.(E) Productos porencargo especial.

¿Hasta dónde podemos llegar para seguir llamando nuevos a los produc­tos? ¿Se pueden llamar nuevos los productos del tipo (D) enconcreto? Cuan­doel cliente pide unligero cambio en la especificación deunproducto comoen la producción porpedidos (punto E), probablemente no se pueda llamarnuevo alproducto. Ladistinción entre estos tipos deproductos son sutiles, pe­rolasempresas tienen quetratar dequesean claras.

Enel establecimiento y control de la política de beneficios y ventas de unnuevo producto tenemos que especificar el número deaños durante loscualesseconsiderará queel producto esnuevo, y controlar losporcentajes debeeeñ­cíesy ventas durante este periodo.

Para aclarar loscriterios según los cuales considerar si un producto es unéxito, tenemos que formular normas para el control del desarrollo del nuevoproducto quedefinan claramente cada uno de lospasos del desarroJlo descri­tos en(2), asícomo la terminología utilizada enellos,

Elprocedimiento dedesarrollo se hace más sencillo COnforme avanzamosporla lista anterior de nuevos productos, de (A) a (E); el procedimiento paralos. productos totalmente nuevos, (A), contiene todos lospasos, mientras quelosprocedimientos paralosdemás puede obtenerse omitiendo algunos de es­tos pasos. Laproducción porpedidos, y la degran variedad y lotes pequeñospuede considerarse aproximadamente delamisma forma.

Medidas(mucslJw, insteumcntación)

Máquinas(planta yequipo)

4) Lamejora continua delacalidad al girar alrededor del ciclo PHCA (verlaFigura 1.2).

5) La garantía de calidad es responsabilidad del productor (el vendedor.i.e., el departamento de producción o el puesto de trabajo), no delcomprador nideldepartamento deinspección.

6) La calidad debe prolongarse desde el producto físico (í.e., el producto)hasta el intangible (í.e.,servicios, trabajo, personal, departamentos, ges- .tión, corporaciones, grupos, sociedad y entorno).

64 INTRODUCCIONAL CONTROL DECALIDAD ¿QUE ESELCONTROL DE CAUDAD? 65

Hay varios métodos para clasificar los nuevos productos. Unmétodo, quelos clasifica según la presencia o ausencia de tecnología y rutas de venta, semuestra enlaTabla 1.2. Eneste caso, la atención necesaria para elestudio delnuevo producto aumenta de (D) a (e) a (B)a (A).

Tahla1.2: Unmétodo paraclasificar los nuevos productos

~. logra

Sí NoRuta deventas

Sí D e

No B A

(2) Sistema deGarantía deCalidad

EnlaFigura 1.16 semuestra unsistema degarantía decalidad.

(a) Estesistema es sencillísimo, pero cadaempresa tiene quepreparar unorganigrama que indique loquecada departamento debe hacer encadapaso, qué debe hacerqué comité u otro cuerpo, y quién debe decidirpasaralpaso siguiente.

(b) El propósito del gráficodel sistemade garantía de calidades unificarlas ideas de toda la empresa; no es más que un guión general, y supreparaci6n no hace nada por la garantía de calidad en sí misma.Partiendo de la política de calidad de la alta dirección, es necesariodecidir quién debe bacer quéen cada paso (en particular, quéinvesti­gaciones deben llevarse a cabo y quéclase deensayos se deben reali­zarbajo qué condiciones, con objeto deponer enpráctica lagarantía decalidad) pormedio del análisis de losdatos, el análisis de lacalidad, ylos experimentos, todos ellos haciendo uso del enfoque del CC. Elnúmero de elementos ensayados puede variar entre unos trescientospara los productos más sencillos, hasta unos 2.000-10.000 para losproductos complejos.

(c) Este proceso seclasifica usualmente en lossiete pasos mostrados en laFigura l.l7. Como se indica enesta figura, encada paso seestablecensubcentros (SC) para promover el desarrollo de nuevos productos ygirar alrededor del ciclo dePHCA. Dirigidos poruncentro del conjun-

to de la empresa, estos subcenrros giran alrededor del ciclo para eldesarrollo del nuevo producto, paraacelerar éste y poner enpráctica laprevenci6n dela reaparici6n delosproblemas.

(d) Esmuy importante evaluar y valorar factores tales como la calidad, elcoste unitario y los tiempos de espera en cada paso, con objeto dedecidir si sepuede proseguir o no con el paso siguiente, e.g., desde laetapa de planificaci6n a la etapa dediseño y fabricaci6n del prototipo,o desde la etapa dediseño y fabricación del prototipo a la etapa de laproducción piloto.

(e) Las evaluaciones y ensayos de garantía de calidad deben llevarse acabo en laetapa más temprana posible; las personas dedepartamentostales corno ventas, investigaci6n y desarrollo, diseño, tecnología deproducci6n, producción, compras y subcontratos, y servicios postventadeben intervenir enellos en las etapas deplanificaci6n del nuevo pro­ducto y de la fabricaci6n del primer prototipo, conobjeto de eliminarlosproblemas potenciales.

A continuación se enumeran las cosas quese tienen que hacer en cadapaso:

(3) La etapade planificación (primerpaso)

Esta etapa secentra enlapreparación delosplanes para elnuevo producto,y se fija en factores queincluyen a qué consumidores vadestinado, el preciode venta y el coste unitario, el volumen de ventas (mensual, total, durante elciclo de vida), lacalidad (expresada con laspropias palabras delosconsumi­dores y clasificadas adecuadamente), y la programaci6n de las ventas. Lospuntos a investigar incluyen la infonnaci6n del mercado (necesidades de losconsumidores, insatisfacción, reclamaciones), lainformación técnica (tecnolo­gíaactual, capacidades deproceso, capacidades deproducción, investigaci6n,diseño, capacidad técnica, presencia o ausencia de éstas), recursos de perso­nal, capacidad financiera, existencia derutas de venta y capacidad de ventas yservicio, y la capacidad para elaprovisionamiento de materiales y subcontra·los. Estas investigaciones deben llevarse a cabo nos610 desde el punto devis­ta doméstico sino conunenfoque internacional, para obtener informaci6n enapoyo delosplanes parael nuevo producto. Esto contribuirá a persuadir a laspersonas dedentro dela empresa, especialmente a laaltadirecci6n,de que elproducto sevenderá.

Lasculturas corporativas dealgunas empresas lespermiten tener éxito conlosnu~vos productos mientras quelas deotras, no.

66 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ¿QUE ESeLCONTROL DE CALIDAD? 67

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Figura1.17: PHCA para elsistema de Garantíade Calidad

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(4) La etapa de diseño yfabricación del prototipo(segundo paso)

Estepaso gira alrededor delos planes para eldesarrollo del nuevo produc­to.Iacalidad pretendida (análisis decalidad, características decalidad sustiru­res en términos técnicos, y suclasificación), el coste unitario pretendido. el di­seño del proceso, gráficos de proceso de ce 1, establecimiento de loselementos, métodos y condiciones de losensayos de garantía de calidad, y elcontrol deldiseño, la investigación yla fabricación delprototipo.

Para ello se tiene que estudiar, investigar, desarrollar y deliberar lo si­guiente: investigación defabricación y producción, tecnología deproducción,

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68 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ¿QUE es ELCONTROL DECALIDAD? "varios tipos de capacidades de proceso, investigación de producto, pruebas,investigación delosmétodos deuso, investigación delos métodos para evaluary ensayar losnuevos productos, ensayos prácticos, experimentos conjuntos conlosusuarios, ensayos de fiabilidad y consideraciones de mantenimiento.

Este paso también incluirá la selección de las caracteñsticas de calidadsustitutas, incluyendo la revisión de los métodos de ensayo e inspección, lapreparación delosgráficos deproceso dece1,la revisión deldiseño, eldise­ñoexterno, elempaquetado, el mercado-test, las técnicas de marketing, la or­ganización para ladistribución, yla determinación de. lasnormas de diseño ylasdela tecnología deldiseño.

Sedebe repetir el diseño y la fabricación deprototipos hasta quelascondi­ciones anteriores sean satisfechas en ungrado razonable. Porlomenos, se tie­nen que fabricar tres primeros prototipos, y examinar éstos desde todos lospuntos devista (ventas y servicio, comportamiento, tecnología de producción,fabricabilidad, ctc.) para identificar cualquier punto insatisfactorio.

(5) La etapa dela producción piloto (tercer paso)

Aesta etapa corresponde lapreparación delosgráficos deproceso deCC 2y dediversas normas, e.g., lasespecificaciones del producto final, del produc­tointermedio y delasmaterias primas, lasnormas técnicas, lasnormas opera­tivas, de control del proceso, del equipo, decontrol del equipo, del manteni­miento y control decalibres, herramientas, moldes, matrices, instrumentos demedida y decontrol, normas deempaquetado, detransporte, y normas deins­pección para lasinspecciones deaceptación de materias primas y lasinspec­ciones intermedia, final y previa alenvío.

Para.todo ello es necesario decidir lossiguientes puntos antes de iniciar laproducción piloto o, a muy tardar, antes dequesefinalice:

- Los métodos decontrol decostes (e.g., cantidad estándar dematerialesy mano de obra para una unidad de producto, el coste unitario están­dar).

- Los métodos decontrol decantidades (e.g.,volumen deproducción, in­ventario, volumen deventas).

- Los métodos de marketing, establecimiento de la organización para ladistribución (incluyendo elservicio postvenra).

- Lapreparación de manuales de venta: catálogos, folletos de instruccio­nes, listas de recambios, manuales de mantenimiento, procedimientospara el procesado dereclamaciones, etc.

- La educación y entrenamiento: personal de producción, staffde ventasyservicio, subcontratlstas.

- Elmercado-test.

Para entrar en la producción real también se tienen quecomprobar los si­guientes puntos:

- ¿Cuál esel propósito dellevar acabo laproducción piloto?..,.... ¿Cómo esladispersión del producto durante laproducción piloto?- ¿Son satisfactoriamente intercambiables laspiezas?- ¿Cuál eselvalor dela tasa depaso directo?- ¿Qué porcentaje decalibres y herramientas, moldes y matrices, instru-

mentos de medida y técnicas de inspección se utilizan para la produc­ción enserie?

(6) La etapa decompras y subcontratos (cuarto paso)

Ver laexplicación deeste paso enlasección 1.6.3.

(7) La etapadeproducción (quinto paso)

El quela producción real proceda fluidamente o no es una cuestión vitalque afecta a la supervivencia de la empresa, pero el queun nuevo productosalga conelpiederecho o no, depende de10 bien quesehaga elcontrol delasfuentes, que consiste en los pasos del 1 al 4. Claro que el departamento deproducción y el puesto detrabajo son responsables del control del proceso y lamejora en el quinto paso. Para que esto se haga correctamente, se tienen quehaber decidido .claramente lospuntos anteriores, se tiene quehaber suminis­trado laeducación y elentrenamiento, se tiene quehaber ejercido el control yla mejora pormedio de las actividades de los equipos y círculos de CC, y lagarantía de calidad se tiene que perfeccionar conla cooperación del departa­mento deinspección (ver lasección 1.5.2 y elCapítulo 4).

'(8) La etapa demarketing (sexto paso)

Pormuchos productos o servicios quese produzcan, suproducción no tie­nesentido si losclientes noestán satisfechos después desucompra. Para con­seguir lasatisfacción delosclientes tenemos quevender productos y serviciosque satisfagan los requisitos de los clientes, y tenemos queproporcionar unservicio preventa. Con este fin se tienen que preparar y mejorar continua­mente lasnormas relacionadas conmarketing tales como lasmencionadas enel tercer paso. Algunas orientaciones especialmente importantes para el staffdeventas y otras personas relacionadas conmarketing son:

(a) Comprender bien la ñlosoña que hay detrás del cer, el CC y lasactividades deloscírculos deCC.

70 ¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD? 71

(9) La etapa del servicio pcstventa yde estudios (séptimo paso)

El vender unproducto y olvidarse de él estámuy lejos delenfoque delCC.Porduroquehayamos trabajado en la garantía de calidad de nuestros produc­tos, aún noessuficiente, amenos que también suministremos el servicio post­venta (queincluye el suministro de consumibles), ofrezcamos mantenimientoy reparaciones periódicas, tratemos las reclamaciones de los clientes, y nosanticipemos a lasinsatisfacciones delos clientes y sus esperanzas, necesida­des y deseos para elfuturo. También es importante controlar y mejorar el sis­tema degarantía decalidad, incluyendo laplanificación denuevos productos,los cambios dediseño delos productos actuales, laorganización para elservi­cio postventa, etc. Sin embargo, para proporcionar esto a escala nacional omundíaíhace falta esfuerzo, investigación y experiencia durante unlargo p.~­

riada detiempo.Nomegusta mucho el término "lzanbai-bU" ("departamento deventas"); a

menudo sugiere a las personas de ese departamento que su trabajo es sola­mente vender (sexto paso), y hace que nolleven a cabo correctamente elsépti­mopaso. El término "eigyo-bu" ("departamento demarketing y ventas"), porotra parte, junta el sexto y el séptimo paso. En Europa y América algunas delasactividades delséptimo paso están incluidas enelnombre de"marketing",pero enJapón preferiría verlas todas juntas bajo el nombre de "eigyO" (''mar­keting y ventas").

(10) Resumen: promoción del establecimiento deun sistema deGarantíadeCalidad

Una característica delccr es girar deeste modo yconstantemente alrede­dor delciclo PHCA.

.i

En cada uno delos siete pasos descritos más arriba, el subcentro pertinente("Se"delaFigura 1.17) hace decentro para la promoción delprogreso delaprogramación del. desarrollo del nuevo producto, la garantía de calidad y elcontrol delcoste enesepaso enconcreto, mientras que eldesarrollo del nuevoproducto se promociona en toda la empresa, de acuerdo con la informaciónsuministrada por todos los subcentros. Algunos puntos que se deben observarcuando sehace esto son:

(a) La decisión de cuándo pasar de Uh paso a otro es importante (lasdecisiones importantes se indican con el símbolo@en laFigura 1.16).Por ejemplo, cuando se decide si es correcto pasar del segundo paso(fabricación y diseño del prototipo) al tercero (producción piloto), setienen que revisar adecuadamente los aspectos de la garantía de cali­dad, el coste unitario y la facilidad defabricación (i.e., productividad).Esta revisión se remite luego a uncomité denuevo producto presididoporun alto directivo, y se decide si sedebe volver a hacer elprototipoo sise procede a la producción piloto y lapreparación para la produc­ción real.

(b) Cuando se bace esto, en principio, todos los diferentes trabajos debe­rían haber alcanzado la misma etapa de evolución y deberían pasarsimultáneamente al paso siguiente. En la práctica, sin embargo, notodos los problemas sehabrán resuelto almismo tiempo. Setienen queIdentificar claramente como tales lasáreas incompletas cuando se pa­san alpaso siguiente.

(e) En cada paso se tiene que comparar el trabajo con losplanes delnuevoproducto, que sonlabase de toda la operación, para asegurarse dequese han cumplido. Naturalmente, cada vez que se hace esto se tienenque volver a verificar los planes del nuevo producto para asegurarse deque siguen siendo satisfactorios.

(d) Como yahedicho antes, los propósitos delos diversos ensayos realiza­dos tienen que revisarse encada paso, y sedeben revisar y ampliar susmétodos y condiciones enparticular, a la luzdelosfallos y lasrecla­maciones. Esto contribuirá al fondo tecnológico de la empresa y seconvertirá enuna fuente importante deconocimientos prácticos para elfuturo. Aumentar conscientemente los conocimientos de la empresa yacumular experiencia deeste modo permitirá producir nuevos produc­tos buenos rápidamente ycon unagarantía decalidad satisfactoria.

(e) Las cuestiones descritas antes deben serdiscutidas enlasconferenciasdenuevo producto yenlasreuniones del comité degarantía decalidadpara una función específica, y se debe mejorar el sistema al mismo

72

,

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD? 73

tiempo que asegurarse de quela responsabilidad y la autoridad decada\departamento siempre estáclara.

1.6.3 El control delasmaterias primas y delos subcontratos(materiales)

De media, la industria manufacturera japonesa compra a proveedores ex­ternos unacantidad demateriales queesequivalente al70% deloscostes tota­les. de fabricación desus productos. Esto significa quelagarantía de calidad,la reducción de costes y el control delos plazos de entrega seríaimposible siel aprovisionamiento yla subcontrataci6n dematerias primas ypiezas nofun­cíonara con fluidez.

Los productos buenos y fiables nosepueden hacer con materias primas y­piezas malas. Sinembargo, tecnología significa hacer buenos productos conmaterias primas delacalidad más baja posible.

Algunos factores relativos al control de materias primas y de los subcon-,tratos son lossiguientes:

1) Los diez principios del CC para vendedores y compradores (ver lasección 7.5).

2) Política básica desubcontrataci6n ycompras a largo plazo.3) Especificaciones de materias primas y piezas, normas de la inspección .

deaceptaci6n, normas decontrol dealmacén (el sistemajustoa tiempo,control porlotes, estratíficacíóny nivelado).

4) Distinción entre artículos comprados y fabricados.5) Selección y desarrollo de proveedores, desarrollo de fabricantes espe- .

clelízados, educaci6n enelcer.6) Contratos ydocumentos decontratos (primas ypenalizaciones).7) Experimentos conjuntos conlosproveedores.

, 8) Establecimiento de unsistema de garantía de calidad portodo el grupo'yunsistema deadquisiciones sininspecci6n.

9) Métodos para hacer pedidos y control del producto almacenado,estratificación delospedidos, reducción delostiempos deespera, siste­majusto a tiempo.

1.6.4 Elcontrol delos equipos (máquinas)

Nose pueden producir buenos productos sindiseñar, instalar, mantener ycontrolar el equipo, la maquinaria, losaparatos, lasmatrices, moldes, calibres,herramientas, etc., juntocon el diseño delproceso. Conforme se automatizanmás lasfábricas demáquinas y equipos eléctricos, separecen más a las indus-

trias de proceso; portanto, debemos estudiar estas últimas. Recientemente lap~ucc~ón enseri: se ha hecho prácticamente inexistente, y la mayoría d~ lafa?ncac~6n es deltipo de alta variedad y lotes pequeños. Esto significa gue, almismo tiempo quepromovemos lanormalízacíón, también tenemos quehacerque nuestro equipo seamás flexible.

Acontinuaci6n bayalgunos puntos importantes delapuesta enpráctica delcontrol del equipo:

1) Diseño, selecci6n e instalación delequipo.2) Normas para controlar el usodel equipo.3) Estudios de las capacidades de proceso y maquinaria: investigación y

mejora, dinámicos y estáticos, estadísticos, equilibrado delíneas.4) Adelantos en los métodos decontrol delequipo:

i) Reparación si seestropea.il) Mantenimiento del equipo para que no se estropee. Mante­

nimiento preventivo (MP), duración e inspección, intervalos desustituci6n, distribuciones de la duración (fiabilidad), datos sobreladuración e historial delequipo, prevención dela reaparición delosproblemas.

iii) Control paramantener lacapacidad delproceso.5) S.ustitución del equipo: sustitución basada en la depreciación, sustitu­

ción porque la tecnologfa sehaquedado anticuada.

1.6.5 Los métodos de trabajoy la normalizaeíén (métodos)

El control de los métodosde trabajo se trató en la secci6n 1.5.2 (2). Verunaexplicación de la normalización -e.g., normas de trabajo, normas técni­cas, etc.-enlasección 5.4.

1.6.6 Elcontrol delasmedidas (mediciones)

Si las medidas y losensayos noserealizan correctamente noseobtendrándatos exactos. Algunos puntos importantes a tener en cuenta en el control delasmedidas son lossiguientes:

1) Teoríade loserrores ycontrol delosmismos.2) Selecci6n y control de los instrumentos de medida, calibres y herra­

mientas, galgas, y métodos analíticos.3) Control delosmétodos demuestreo y demedida.4) Comprobar, inspeccionar y voiver a calibrar losinstrumentos de medi­

da noes otracosa quearreglar losinstrumentos que sehanestropeado;

buenas ideas y producirán unmontón desugerencias excelentes. Esto favore­ce lacreatividad y facilita el desarrollo denuevos productos y nuevas tecnolo­gías. Enlasempresas que están poniendo 'en práctica activamente el controldecalidad total y lasactividades deloscírculos de ce, el número de buenassugerencias aumenta rápidamente y sepuede esperar que llegue dedoce (unaal mes) a cincuenta (una a la semana) por persona y año, y se adoptan entre elsesenta yel setenta porcien delasmismas.

Una delas filosofías más importantes delcontrol decalidad total y de lasactividades delos círculos deec esencontrar unapostura directiva que facili­te el que laspersonas expresen sus cualidades humanas y que motive deestemodo a cada individuo. Sinembargo, elmero hecho deque adoptar estaclasedepostura directiva nohará mejores a laspersonas, y si laspersonas nomejo­ran, nosepueden producir buenos productos y servicios.

Esto significa que se tiene que educar y entrenar a toda la mano de obra,desde el presidente hasta los operarios dela línea deproducción, el personaldeventas y los empleados a tiempo parcial, asícomo a todo elstaffdelasem­presas asociadas tales como las de los subcontratistas y las organizacionesdistribuidoras (ver lasecci6n 1.5.2 (3».

Como la mano de obra deuna empresa cambia Constantemente y siemprehay gente nueva, yodigo que "elce empieza con laeducaci6n y termina COnla educación". Ya que el control de calidad tiene que continuar mientras laempresa siga vendiendo bienes y servicios, elentrenamiento y laeducación ence también tienen que llevarse a cabo sin interrupci6n, durante los tiemposbuenos ylosmalos.

Enrelación con esto, deben señalarse los puntos siguientes:

1) La educaci6n y el entrenamiento son necesarios: muchas empresas eu­ropeas ynorteamericanas ignoran laprimera.

2) Los métodos para laeducación yelentrenaciíento incluyen:i) La educación engrupos.

ii) La educaeíén yelentrenamiento delos subordinados por parte delos superiores.

ili) Ladelegaci6n delaautoridad.iv) Eldesarrollo mutuo:

:.- Encasa: comités, reuniones para discutir asuntos, sesiones in­formativas.

- Fuera: convenciones de ce, convenciones de los círculos deee, reuniones de intercambio decírculos de ce, seminarios,etc.

v) Autodesarrollo, estudio enprivado.

74 INTROOUCCtON ALCONTROL DECALIDAD

esto esinspección. nocontrol deinstrumentos. Control deinstrumentosquiere decir usarlos instrumentos de modo queno se estropeen y no sedescubran defectos cuando secomprueban.

5) El control delas medidas consiste en asegurarse de que se puede con­fiar enlos datos obtenidos dentro deuncierto intervalo deerror.

1.6.7 Elpersonal (hombres) y la educación

La calidad estáplanificada, diseñada, fabricada y comercializada porper­sonas, y los bienes y servicios son comprados y usados por personas. Aunquela automatización, la robotizaclón, la computarización y mecanización de lasoficinas seextienda más, aúnsonutilizadas porpersonas. Se nosha dicho du­rante mucho tiempo que ''unaempresa son sus personas". y la razón por laque elccralestilo japonés tiene tanto éxito es porque respeta al serhumanoy hace que las relaciones humanas sean fluidas, al tiempo que hace posibleque toco individuo ejercite todas sus capacidades a través de lasactividadesdelos círculos de CC y la implicaci6n detodos los departamentos y emplea­dos.

Las personas tienen varios deseos, tales como tener unavida feliz, adquirirhabilidades, hacer amigos, seramadas, sentirse orgullosas y ejercer influencia.La felicidad adopta muchas formas, tales como la satisfacci6n financiera, lasatisfacción enel trabajo y la satisfacci6n del desarrollo personal y la acepta­ci6n ínterpersonal. El control decalidad total tiene que serpuesto enprácticadetal modo que sesatisfagan estos deseos yseproporcione estafelicidad.

Igualmente, mientras los puestos de trabajo estén ocupados porpersonas,tienen que serlugares endonde serespete al serhumano. Sinduda, los filéso­fastienen' mucho que decir sobre loque constituye el serhumano, pero, comoingeniero, hepromovido elcontrol decalidad total y lasactividades deloscír­culos de calidad basándome en la simple creencia de que los seres humanosdiferimos delos animales y lasmáquinas enlos dos aspectos siguientes:

Primero, las personas trabajan aut6nomamente, por voluntad propia, es­pontáneamente, bajo su propia motivación. Trabajar siguiendo órdenes e ins­trucciones dearriba noes distinto deseruna máquina, y la gente trabajará aregañadientes bajo semejantes condiciones. Al utilizar a las personas comomáquinas bajo el viejo sistema deTaylor, como se hace a veces enEuropa yAmérica, se pierde el interés por el trabajo y se convierte en algo parecido almundo industrial retratado enla película deCharlíe Chaplín, Tiempos Moder­nos. Aburrir a la gente y hacerla trabajar sin ganas nunca puede producir bue­nos productos oservicios.

Segundo, las personas piensan y usan la cabeza míentras trabajan. Si laspersonas siguen pensando y baciéndose preguntas mientras trabajan, surgirán

¿QUE ES EL CONTAOLOE GAUOAD? 75

1.7 Lacalidad y lamejora delos procesos

Aunque la mejora consiste en buscar activamente losproblemas y hacerlesfrenle, se puede dividir en dos tipos diferentes: mejora delentorno inmediatodeuno, y mejora a escala total basada en las prioridades. La primera consisteen quelas personas de cadapuesto de trabajo buscan activamente los proble­mas de su enlomo inmediato y les hacen frente uno a uno. Estees el tipodemejora promovido porel uso de las actividades deloscírculos de ce, loses­~uem~ de sugerencias y otros esquemas parapromover la originalidad y elmgemo enel puesto de trabajo. Como en inglés noexiste un concepto equiva­lente, algunos ingenieros y directivos dehabla inglesa usan la palabra japone­sa "kaízen'' sinunatraducción quela describa. También podría llamarse "me­joracontinua".

77

Enfoque occidenlal

Enfoque del ccr al estilo japonés

Mcjora (dellipodeadelanlns)

Mejora(delenlomoinmedialo)

¿OUE ES ELCONTAOL DE CAUDAD?

Mejoro'(delentorneinmediato)

jMejora (dellipode adelantos lécnicos)

IINTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD 'í

:.,~s

3) Los planes a largo-plazo para laeducación y ladesignación depersonal ,~.

debe tener encuenta: lareorganización delasorganizaciones, la evalúa- :~acién del personal con fines educativos, la rotación de trabajos y el ,~

desarrollo deoperarios pluricapacitados. 'J4) La organización implica responsabilidad y autoridad, delegación de la !

responsabilidad, informar y verificar, personal de línea y destaff, stafJ ,1

,':ide servicio y staff general, deseos individuales, rotación del trabajo, "selección del personal, categorías y salarios, deberes y posición social, .;]pruebas de aptitud, designaciones justasy remuneración.

5) En cuanto al personal y la evaluación del carácter, no se puede confiarmucho en laspuntuaciones de laspruebas, losresultados de losexáme­nes de ingreso, los resultados de licenciatura y los resultados de los ::¡exámenes paraentrar en laempresa. Laspersonas cambian conrapidez :;como resultado de sus propios esfuerzos, el comportamiento de sussuperiores y la educación y el entrenamiento. Las evaluaciones tienenque hacer uso de los historiales de servicio y la auroeveluaclones, y _. ,buscar atentamente la originalidad y el ingenio, los esquemas desugerencias, la iniciativa y lasactitudes positivas, elliderazgo.

6) Ladirección delpersonal debe ejercitar lascapacidades delaspersonas.

76

Man!cnimienlO dcllU1.1lJ quo

1.7.1 Filosofía y condiciones básicas para elcontrol y la mejoraTiempo

Elcontrol se inclina más porhacer el usomáximo de lascapacidades exis­tentes y producir una mejora gradual al introducir diversas medidas de pre­vención de la reaparición deproblemas al mismo tiempo quemantiene loses­tándares actuales. No consiste meramente en mantener el slatu quo. Lamejora, por otra parte, quiere decir dar pasos para mejorar las capacidadesexistentes. A primera vista, portanto, el control y la mejora parecen ser traba­jos diferentes. El problema en Estados Unidos y Europa es que las personassuelen pensar en el control y la mejora como si fueran trabajos separados yconpersonas responsables diferentes paracadaunode ellos. De hecho, estánrelacionados deunaforma particular.

Cuando tratamos de ejercer el control, la mejora ocurre de forma natural;cuando tratamos deefectuar la mejora, comprendemos deforma natural la im­portancia del contro\. En otras palabras, el control y la mejora soncomo lasdosruedas deuna bicicleta; si unade ellasno giracorrectamente, la bicicletanoavanzará confluidez.

Figura1.18: La ~Iosorra delcontrol y lamejora. (Ver laFigura1.14)

En oposición a esto, también está la mejora a escala total basada en lasprioridades y enlosadelantos. Este esel tipo demejora enel queunaempresaestablece prioridades y trata de mejorar por medio de la innovación técnica;requiere inversiones eninvestigación, desarrollo y equipo. Estetipo demejoralarealizan equipos deproyectos, grupos de trabajo, equipos deCCu organiza­ciones funcionales. Sinembargo, unavezse hanestablecido lasprioridades yse han reunido losconocimientos de todos, sorprendentemente se ve a menu­do que los problemas que se pensaba que requerían este tipo de mejora sonproblemas de mejora continua. Lasrelaciones entre el mantenimiento delsta­tu quo, el control, la mejora continua y la mejora basada en lasprioridades ylos adelantos están dibujadas enla Figura 1.18.

1.7.2 Los pasos para mejorar

Además de procedimiento paramejorar, esto también podría llamarse pro­cedimiento para descubrir y resolver problemas.

ble aellao noadoptara ninguna medida incluso cuando fuera conscien­tedesunecesidad u oportunidad.

1.7.3 lnvestigaciones y análisis para poner demanifiesto losproblemas

79¿QUE ESELCONTROL DECAUOAD?

Los siguientes sonlospasos quesedeben darpara efectuar lamejora:

1) Realizar investigaciones y análisis paraidentificar el statu quo y ponerdemanifiesto losproblemas.

2) Decidir quéproblemas abordar yestablecer metas.3) Fijar lasestructuras y lasresponsabilidades de las organizaciones para

mejorar (equipos de CC y círculos deCC); formular planes deactivida­des.

4) Identificar elstatu quo.5) Llevar a cabo elanálisis delosprocesos.6) Preparar losplanes de acción.7) Acometer lasacciones.8) Comprobar losresultados.9) Realizar laprevención dela reaparici6n deproblemas, lanormalización

ylosarreglos permanentes.10) Establecer elcontrol.11) Identificarlos problemas remanentes yrevisar los progresos.12) Preparar losplanes parael futuro.

Enresumen, es-vital quetodas laspersonas dela empresas sean conscien­tesde losproblemas, y quepiensen constantemente en losposibles adelantosy la mejora continua. Laempresa debe fomentar y utilizar esto con habilidad,y debe avanzar a través de una mejora incansable, Cuando las'personas creenquenotienen problemas dejan de andar hacia adelante y empiezan a ir haciaatrás. Sinembargo, todos éstos son problemas humanos que dependen de lasactitudes delaspersonas y delosmodos depensar.

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAO

Éstas se tratan conmás detalle en el Capítulo 4, pero lastres condicionesbásicas siguientes sonel requisito mínimo paraefectuar lamejora:

1) Liderazgo y apoyo por parte de la alta dirección con respecto ~ lainnovación y elespíritu pionero, junto conla indicación delaspolíticasy objetivos concretos; la creación de un sistema y una abnósfera en laquelosfallos noprovoquen temor o enfado. .

2) Transformar a la empresa en una organización impregnada de espírituinnovador y pionero. Algunas empresas están desarroll~nd? nue~osproductos continuamente mientras quea otras lesresulta difícil. El üpoburocrático de empresa en la cual "se clava cualquier clavo que sesalga" -l.e., empresas co-las quese aplasta la iniciativa y laspersonaspiensan que es mejor nohacer nada que arriesgarse a hacer algo mal­no son buenas. Se tiene que crear una atm6sfera en la cual todos losempleados sean conscientes delosproblemas poriniciativa propia, ~ enlaquenadie, incluyendo a losdirectores dedepartamento y desecclén,se asuste o enfade porunfallo. Esperfectamente satisfactorio quetengaéxito el cinco por cien de las ideas nuevas; es normal que falle7elnoventa y cinco por cien. Megustan la historia del huevo de Co16n ylaspalabras "invenci6n y ejecución".

3) Una organización empresarial queseacapaz de responder ~rontamentea los estímulos. Esto significa unaorganizaci6n empresarial capaz deactuar rápidamente en respuesta a los cambios en el entorn~ comercialinternacional (e.g., depresiones y auges, fricciones comercIales, etc.),losmovimientos deotras empresas pertenecientes a la misma industriao a otras diferentes, nosólo encasasino enel extranjero, las auditoríaspor consultores externos, los exámenes para el Premio Deming, ~ lasauditorías por el comité del Premio Deming. Responder al cambio envez; de tomar la iniciativa esunenfoque pasivo, pero losseres humanostenemos nuestras puntos débiles y solemos no movemos a menos queestemos sometidos a algún estímulo externo, Sinembargo, hubiera sidotodavía peor si unaempresa nobuscara la estimulaci6n, fuera insensi-

i) Mejora delentorno inmediato }Mejora

ií) Mejora basada en lasprioridades

7B

7 Nota del traductor al inglés: Cuando algunas personas quitaban mé~lo al d~brimiento de América porCol6n diciendo que cualquiera podria haberlo hecho, éstelasret6 a que pusieran depre unhuevo. Después qu~ 10intentaran y serindieron, lesdemostró cómo hacerlo aplastando unextremo sobre la mesa para que se sostuvierasobre ele;(!rCmo aplastado.

Cuando se ha descubierto el problema real, ya se está a mitad de caminobacía suresolución. Si nose ejercita adecuadamente el control, nose puedendescubrir lasáreas problemáticas, y las personas nohacen más quedarle vuel-

80 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ¿OUEESELCONTROLOEGAUOAD? B1

las confusamente. Los puntos claves de la investigación y el análisis, con elfin dedetectar los problemas, son los siguientes:

t1) Tanto los trabajadores de la líneade producción como los de staff sonresponsables deesta clase deinvestigación. Sin embargo, los directivosson responsables dedescubrir los problemas y tomar decisiones. Todoslos empleados de la empresa son responsables de la investigación ytodos deben estar preparados para hacer de investigadores. Todo elmundo debe serconsciente de losproblemas y señalar activamente losmismos sin que selesdiga que lohagan.

2) Se tiene que identificar cuidadosamente la situación real. Esto puedequerer decir, por ejemplo, mirar atentamente el puesto de trabajo ydescubrir las verdaderas capacidades delos procesos.

3) Para identificar el statu qua, establecer la política y descubrir los pro­blemas hacen falta datos. A menudo, noes fácil encontrar estas clasesdedatos (datos estratificados, distribuciones de frecuencias, gráficos dePareto, gráficos y gráficos decontrol).

4) Se pueden reunir los conocimientos de todo el mundo (preguntar laopinión de todos los implicados, emplear esquemas de sugerencias,celebrar sesiones decreatividad imaginativa).

5) Cuando hay un plan de beneficios claro, se debe dar a las personasfechas tope para descubrir los problemas que, cuando se resuelvan,producirán unahorro superior acierto mínimo.

6) Tiene quehaber undepartamento responsable deacumular losdatos delasinvestigaciones, analizarlos y detectar losproblemas desde unpuntode vista general. Sinembargo, todos los departamentos deben remitirdatos, y losdirectivos tienen que tomar lasdecisiones.

7) Tiene que haber un medio para asegurar que la información no estédistorsionada nisesgada, quela reddeinformación esté intacta y quelainformación seaexacta.

1.7.4 Decidir quéproblemas hayqueabordar,lasmetas y lasfechas tope

1) Deben decidirse deantemano los métodos para determinar quéproble­mas deben acometerse y cómo evaluar losresultados. La autoridad parahacer esto dependerá decada empresa particular pero, enprincipio, estaautoridad debe residir en los directivos. Esto debe anunciarse pública­mente.

2) Elstaffdebe acometer varios problemas importantes para mejorar, esti­mar loscostes queelloacarreará, y losposibles beneficios (económicosy deotro tipo), y preparar los planes sobre los quelosdirectivos hayande tomar decisiones en lInea con la política de la empresa. Cuando sehaga esto, deben solicitar y considerar las opiniones de tantas personascomo seaposible. Sedeben usar losdatos delacontabilidad decostes ylosgráficos dePareto.

3) Se tiene que distinguir: entre problemas crónicos y esporádicos. Losproblemas esporádicos no requieren mucha atención; los problemasmás importantes económicamente son loscrónicos y a losquetodo elmundo harenunciado.

4) Los problemas más graves deben acometerse a través de un esfuerzocooperativo por toda la empresa. Con este fin, es mejor dar a cadadepartamento un papel en la acometida del problema en vez de hacerquelassecciones individuales acometan temas demejora.

5) Se deben indicar tan específicamente como sea posible las metas demejora y las fechas límite en las áreas de personal, calidad, coste,cantidad, etc., pormedio decifras. .

6) En la medida de lo posible, se deben establecer presupuestos para loscostes de la mejora (incluyendo los costes de las investigaciones asícomo delasacciones).

7) Es, obviamente, necesario discutir la probabilidad de que se solucioneunproblema cuando sedecide quéproblemas acometer; sinembargo, sise presta demasiada atención a esto, secorre el peligro dequeseaban­donen los problemas más graves y se dedique demasiado tiempo afruslerías. Noabandonar jamás laesperanza deencontrar una solución.

8) Restringir el número de problemas de mejora importantes de acuerdocon el principio dc Pareto. Si hay demasiados problemas importantes,pierden suimportancia.

9) Decidir deantemano cómo severificarán yevaluarán losresultados.

Los anteriores son algunos puntos quesehan detener encuenta cuando sedecida qué problemas acometer. Aquí, lo importante es pensar en cómo sepueden resolver losproblemas, envezdeporqué no, EnelCapítulo 4 sepue­den ver más detalles sobre elanálisis delosproblemas y lamejora.

1.8 El Control Estadístico de la Calidad, el Control deCalidad Total y la tecnología

.Las palabras "gijutsll" (tecnología) y "gijutsusha" (técnicolingeniero). se

han utilizado con mucha imprecisión en Japón. "Gijutsusha" tiene unsigmfi-

82 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD

!" , ¿aUEESELCONTROLDECALIDAD? 83

cado demasiado amplio y en realidad deberíamos clasificar a estas personas ..conmásexactitud, de lamanera siguiente: '1.,

1. "Kagakusha"(cientfficos).2. "Gíjunusha" (ingenieros).3. "Ginosht2" (técnicos).

Los científicos son personas que estudian pacientemente lasciencias bási­cas, mientras quelos técnicos soncomo unosmaestros artesanos, buenos diri­giendo procesos o montando productos. Lamayoría de losllamados "gijutsus­ha" en las fábricas solían pertenecer a este tipo. Los ingenieros son personasquesoncapaces deaplicar la ciencia conhabilidad y economía, y son buenosen el desarrollo de nuevos productos y nueva tecnología. Actualmente, mu­chos de losllamados "gijutsusba" en Japón noson, en realidad, ingenieros si­nocientíficos o técnicos. Tenemos pocos ingenieros verdaderos; esto haevita­doque nuestra industria haga verdaderos progresos tecnológicos y quenuestratecnología sehaya ganado elapodo de"tecnología copiona".

Dicho simplemente, la relación entre el control estadístico de calidad, elcontrol de calidad total, y la investigación y la tecnología es como sigue: elbuen control de calidad es imposible sin una tecnología adecuada La fuerzamotriz quehay detrás de la búsqueda de lascausas es la.investigación, la tec­nología y lashabilidades técnicas (i.e., experiencia y formación). Sinembar­go, la tecnología mejora rápidamente conelusode laE del CEC (los métodosestadísticos), i.e., llevando a cabo losanálisis decalidad y de proceso porme­dio delusode lasherramientas estadísticas del enfoque delCC. Tenemos queutilizar la tecnología adecuada, lastécnicas estadísticas y lastécnicas de con­trolcomo herramientas para controlar lacalidad ypromover unccr eficaz.

Nohay límite alnúmero detérminos diferentes utilizados paralosdiversostipos detecnología: e.g., ingeniería deproducto, ingeniería dediseño, ingenie­ríade proceso, ingeniería de producción, ingeniería industrial (lI), ingenieríade ventas, ingeniería deservicio, etc. Aquí megustaría clasificar la investiga­ción y la tecnología en trestipos diferentes, desde el punto devista delCC:

1) Investigación y tecnología de fabricación (investigación paraproducirproductos yservicios)

Éste consta de la investigación y la tecnología para el diseño y la fabrica­ción deprototipos de productos y servicios, diseño de proceso, tecnología deproducción, preparación paralaproducción, sistemas decontrol de procesos,análisis de procesos, matrices, moldes, calibres y herramientas, automat­ización deprocesos, computarización, etc.: enotras palabras, la investigacióny la tecnología para producir productos y servicios. Este tipo deinvestigación

.

y tecnología sedesempeña con bastante entusiasmo enJapón y está haciendocontinuos avances pormedio delanálisis deprocesos.

2) Investigación y tecnología de los productos (investigación del usodelosproductos y servicios)

Estetipo consta de la planificación de losproductos y servicios, losméto­dos y condiciones de la evaluación de la calidad, los métodos y condicionesde uso, el análisis decalidad (despliegue de la calidad), las características decalidad verdaderas y sustitutas, el análisis de las reclamaciones e insa­tisfacciones, lasinvestigaciones conjuntas con losclientes, losmétodos y con­diciones de ensayo y experimentales (incluyendo los ensayos de fiabilidad),los métodos de inspección, el desarrollo de nuevas aplicaciones, etc. Nadieconoce realmente lacalidad deunproducto o servicio hasta quese utiliza. Lagarantía decalidad y losensayos defiabilidad enparticular se tienen querea­lizardurante el desarrollo de unnuevo producto. Este tipo de investigación ytecnología deproducto esimportantísimo enelcontrol decalidad; aunque estepunto se ha estudiado durante muchos años, todavía no se ha captadosatisfactoriamente y noseestá acumulando suficiente tecnología deeste tipo.

3) Investigacíény tecnología delosservicios (marketing)

Este tipo de investigación y tecnología se refiere a losfines de usode losconsumidores, susnecesidades, deseos y requisitos, explicaci6n y orientacio­nes sobre losmétodos deuso, servicio post-venta y reparaciones, y sugarantíadecalidad, servicio pre-vente, anticipación delasnecesidades y deseos de losconsumidores, recogida y análisis de los datos del mercado, y materiales ymanuales relacionados con lo anterior. Este tipo de tecnología ha mejoradoconsiderablemente, pero el personal de ventas todavía no la ha captado bas­tante y notrata de mejorarla. En algunos casos extremos, ni siquiera tiene unconocimiento suficiente delosproductos que vende.

La puesta enpráctica delcontrol estadístico decalidad y elcontrol decali­dadtotal ha servido para que muchos productos japoneses sean los mejoresdel mundo; estos productos sepueden exportar ahora a todo elglobo. Almis­mo tiempo, se han hecho muchos progresos en los tres tipos de tecnologíadescritos más arriba. Sinembargo, laspersonas quenosaben mucho del con­trol estadístico de la calidad y del control decalidad total creen erróneamentequeponer en práctica el control de calidad sofocará lacreatividad y detendrálosprogresos técnicos. Dehecho. la tecnología hace progresos como resultadodel control estadístico de la calidad y delcontrol de calidad total, y reciente­mente la exportaci6n de la tecnología japonesa ha aumentado espectacular­mente. Mis esperanzas cuando se inicié el control decalidad enJap6n (ver lasección 6.1) se están viendo realizadas gradualmente. Sinembargo, todavía

1.9 Los fines y los medios dela dirección empresarial

PersonasPi,

Beneficio, 00Sl Volumen y Socicdady

Medios Calidad y precio plazo de seguridadentrega

(Q) (e) (E) (S)

FIsicaQufmicaElectricidadMecánicaMatemáticas

Investigación y Desa-rrollo

Estudios e investiga-clén demercados

Teenologfa delospro-duetos

DiseñoTecnología productivaNorrnallzaciénIngeniería industrialControl dematerialesGestión deproveedoresControl delosequiposControl delosinstru-

mentosControl deloscalibres

y lasherramientasControl automáticoOrdenadoresGestión dcla infonna-

ciónHerramientas estadlsti-

OMInvestigación operativaInspecciónEducación

,.

.

B4 INTAOOUCCION Al CONTROL DECALIDAD

queda mucho quemejorar en la tecnología, y. por tanto, el ritmo de progresotodavía es rápido. A causa deesto, es importante mejorar más la tecnología almismo tiempo que sepone enpráctica el control decalidad total.

Se debe hacer una distinción entre los fines y los medios de la direcciónempresarial. Yopienso enladirección empresarial delasiguiente manera (verlaTabla 1.3):

Mientras vivamos en una sociedad humana. el fin último de la direcciónempresarial tiene queser la felicidad delhombre. Enun sentido limitado, estoquiere decir de todas laspersonas relacionadas con la empresa -í.e., todos losempicados (incluyendo la alta dirección), junto con los clientes y accionistasdelaempresa. Enunsentido más amplio también debe incluir a todas lasper­sonas delasempresas asociadas y dela sociedad engeneral. Para alcanzar es­tosfines, como también seexplicó en la secci6n 1.4.1, tenemos quecontrolarlacalidad (C),el beneficio, el coste y el precio (P), lascantidades y plazos deentrega (E),y lacalidad y seguridad ambientales (S)como objetivos secunda­rios..Yo llamo al control de la calidad, del coste; la entrega y la seguridad(CCES), "control deobjetivos".

Hay muchos medios y métodos para alcanzar estos objetivos (verla co­lumna delaizquierda de laTabla 1.3). Utilizamos estos medios y métodos pa­ra tratarde alcanzar nuestros objetivos primarios y secundarios. Sinembargo,las personas tienden a quedarse cautivados con los métodos y se olvidan delos objetivos. Porejemplo, acaban porver lasmatemáticas, lasherramientasestadísticas, la nonnalizaci6n o la computarizaci6n como si fuera el objetivo,y dejan queel método dicte su comportamiento. Esto es confundir los finescon losmedios. Hemos de tener cuidado en recordar nuestros objetivos y nocaer bajo el hechizo delosmétodos paraalcanzarlos.

Loque deberíamos estar haciendo es establecer claramente unos objetivosdefinidos -c.g., mejorar la calidad- y utilizar diversos medios paraalcanzar­los.Bsto escontrol de calidad ensu sentido restringido. En otras palabras, te­nemos que estar preparados para utilizar todas las herramientas disponiblescon el fin decontrolar lacalidad hábilmente, y tenemos que considerar conti­nuamente suhabilidad para serintegradas con otras herramientas y otros tiposde control. Como se puede veren laTabla 1.3, el control de calidad estáínti­mamente relacionado con' todos losdemás tipos de control y no puede operaren el Vacío. También se tienen quepromover otros tipos de control paralela­mente al control de calidad.

",,"

;:" -

¿QUE ES EL CONTROL DE CALIDAD1

Tabla13: Finesy medios deladirecci6n

85

1.10 Actividades de los círculos de ce ' rrectamente enlospuestos detrabajo deprimera línea. Fonnan parte delcer,pero nosontodo el cer. En las industrias manufactureras, la importancia delasactividades deloscírculos decerelativas alccrcomo un todo vadeunacuarta parte a unaquinta parte; otras actividades delce, tales como el controlde calidad en eldesarrollo de nuevos productos y el control decalidad porto­do el grupo, son más importantes. En las industrias de servicios, ya que laspersonas queestán al finaldelacadena dedirección tienen muchas más opor­tunidades paraentrar en contacto conlos dientes. la importancia relativa delasactividades de loscírculos deeces algo mayor, deaproximadamente unatercera parte. .

La relaci6n entre el eery la actividades de los círculos decese puederepresentar como seindica enlaFigura 1.19.

" INTRODUCCION Al CONTROL DE CAUDAD

En Japón iniciamos oficialmente las actividades de los círculos de ceen1962. Como estas actividades seacomodan a la naturaleza humana, fueron unéxito tremendo, y en la actualidad más de cincuenta países de todo el mundohan empezado a imitarlas. Sin embargo, a causa de esto muchas personascreen erróneamente que las actividades de los círculos de ceson lo mismoque el control de calidad total, yque las actividades y las campañas de ce .quieren decir actividades de loscírculos de Ce. Yaquelas actividades de loscírculos decenosonel tema principal deestelibro, nopuedo dedicarles aquímucho espacio, pero recomendaría a loslectores quelasestudiaran enlas ref­erencias dadas más abajo.8

.:. ,

, ¿QUE ESELCONTROL DECAUDAD? B7

(1) ¿Qué SODlas actividades de loscírculos de Ce?

Los cfrculos decesongrupos pequeños de personas del mismo lugar detrabajo que desempeñan actividades de control de calidad voluntariamente.Estos pequeños grupos realizan el autodesarrollo y el desarrollo mutuo for­mando parte de las actividades del control de calidad por toda la empresa(CCIE)y utilizan lasherramientas delCCparacontrolar y mejorar continua­mente suslugares de trabajo, al tomar parte todo el mundo.

(2) La filosofía básica de lasactividades de los círculos de ceLa fIlosofía básica de lasactividades deloscírculos deCCllevadas a cabo

como parte delasactividades delcontrol decalidad portodalaempresa es:

1) Contribuir a la mejora y desarrollo delacultura corporativa.2) Crear lugares de trabajo agradables quehagan quela vidaseavaliosa y.

donde serespete al serhumano.3) Ejercitar las capacidades de laspersonas y sacar a la luz su potencial

ilimitado.

(3) La relación entreelCeT ylasactividades deloscírculos deceLasactividades de loscírculos de CCfueron iniciadas después de comen­

zarel cer, para asegurar que el control de calidad se ponía en práctica co-

aQCSakuru Kol}'o (Principios Generales dclCírculo deCC)(haytraducción al inglés) y QCSakllro Kalsflda

Un'ci no Kihon (Principios Básicos para Dirigir las Actividades de los Circules de CC){enjaponés); QC CírcleHeadquarters, ed. ruSE, vendido por ruSE Press. También estáNihomcki Hinshitsu Kanri. de Kaoru Jshíkawa,ruSE Press, capftulo 8 (traducción al inglés: ''Wbatis Total Quality Conuol? TheIapanese Way", traducido porDavid Lu, ed. Preotice-Hall, ISBN 0-13-952433-9) (está. traducido al castellano. "Qué es el Control Total deCalidad. La Modalidad Japonesa". ed.Norma, 1986).

:~

(4) Malentendidos ypuntos quesedeben señalar

Las actividades deloscírculos de calidad están sometidas a malentendidosdeltipo de los descritos enlassecciones 1.1.2 y 1.1.3. Sedeben comprobar lossiguientes puntos, que se interpretanerr6neamente confacilidad:

1) Las actividades de los cjrculos de ce forman parte del cer y no sedeben separar deél.

2) EnJap6n, lasactividades de loscírculos deecseiniciaron después dehaber sido introducido el cer. Enprincipio, éste es el orden correcto,pero en las empresas medianas y pequeñas y en el sector de servicios

Cfrculos dece

. Figura1.19: Relación entreel CCTy lasactividades de los círculos deCC

89 INTRODUCCION Al CONTROL DE CAUDAD ¿QUE ESELCONTROL DECALIDAD? 89

1.11 La introducción y la promoción del CCT

también es permisible empezar con las actividades de los círculos dece. Sinembargo, si no se introduce el ccr antes de dos o tres años,lasactividades delos círculos dece fracasarán.

3) Las actividades de los círculos de ceson actividades voluntarias queseacomodan a lanaturaleza humana. Los círculos APp9 ("asociacionesde padres y profesores" que comprenden a los altos directivos, losdirectivos medios y el sraff) no deben, por tanto, ejercer ninguna pre­sión para alcanzar resultados rápidos. Los progresos deben sergradua­les.

4) El que sean voluntarios noquiere decir quesusAPP, especialmente los'.directivos altos y medios, deberían ignorarlos. Los éxitos y los fracasosde las actividades de loscírculos decereflejan las actitudes de la altay media dirección hacia las actividades de loscírculos de ce y el cer.Lasactitudes de lasAPP y lasmedidas queadopten para estimular lasactividades deloscírculos deee sonimportantes.

5) Las actividades deloscírculos deee noson simplemente unacampañade motivación. Sedebe proporcionar educación y entrenamiento en lasherramientas del ee y otros métodos, y lasactividades deben continuarpermanentemente sobre una base científica.

6) Lasactividades deloscírculos dece y lasactividades porencargo sonindependientes (ver lasección 4.5.2).

Los siguientes malentendidos y confusiones sobre las actividades de loscírculos deee seencuentran tanto enJapón como enotras partes:

'(i) Las actividades de los círculos de ee son la razón de que losproductos japoneses sean tanbuenos.

(ü) Los japoneses pueden desempeñar actividades decírculos deecporque lacalidad desumano deobraesmuy elevada.Las dos eñrmacíones anteriores nosonrealmente erróneas, peroobviamente noson toda lahistoria; además:

(iii) Algunas personas piensan enlasactividades deloscírculos deeecomo si fuera un método para dirigir a la mano de obra. Lasempresas quelas introducen en este sentido fracasan, incluso enJapón.

I .En inglés, PTA (vpareat-reachers assocíetíon"); son asociaciones de padres y profesores, dentro de una

escuela dada, para cooperar en favor de losescolares. Sonespecialmente numerosas en losEstados Unidos deNorteamérica, aunque también existen en otros países. Las PTA están integradas en el Nalional Congress ofParcnts andTeachers, fundado en 1897 porAlice McLellan Bimcy yPhoebe AppersonnHcarst (N. delosT.)

\

(iv) Algunas empresas llaman a loscírculos de ee "círculos decali­dad"; esto sucede cuando se abrevia el ee y se toma con elsignificado decontrol.

(v) Algunas empresas nocomprenden el significado de ''voluntario''.Creen que un círculo de ee se forma reuniendo a un grupo devoluntarios, ~ nohacen ningún esfuerzo porque laspersonas queestán enelmismo puesto detrabajo participen voluntariamente.

Como dije alprincipio, este libro vadestinado a las personas queponen enprác~ica el CCT. Portanto, mis observaciones sobre suintroducción y supro­moción serán breves; lesruego queacudan a otros trabajos respecto a los as­pectos directivos.

(1) Los fines de la introducción delCCT

Las diferentes empresas tienen diferentes fines al introducir elCCT, ypue­den tener más deuno. Los siguientes sonlosmás corrientes:

(a) Mejorar lacultura corporativa.(b) Unificar los puntos fuertes de laempresa y establecer una organización

cooperativa con la implicación total delosempleados.(c) Establecer unsistema para promover lacalidad y conseguir laconfian­

zadelosconsumidores y losclientes.(d) Apuntar a una calidad sincomparación y desarrollar nuevos productos

con este objeto.(e) Asegurar los beneficios y establecer un sistema directivo capaz de

soportar uncrecimiento lento y elcambio.(f) Crear unrespeto porelserhumano, fomentando eldesarrollo personal,

proporcionando satisfacción y puestos detrabajo alegres a losemplea­dos, y dejando paso a lageneración más joven.

Algunos delosmotivos e incentivos para introducir eleCT son: marcar uncambio para el presidente de la empresa; preparar la cesión de la dirección auna generación más joven dedirectivos; celebrar varias décadas desde la fun­'elación de la empresa; proporcionar medidas para hacer frente a la situaciónexterna (tal como la liberalización del comercio o de capitales, friccionescomerciales, crisis petrolíferas o apreciación delamoneda); proporcionar COn­tramedidas frente a la recesión; o la pérdida de terreno frente a la competen­cia. Yaque el control decalidad debe serrealmente una actividad permanente

90 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAO¿QUEESELCONTROLDECAUDAD7 91

y en marcha, debe comenzar cuando una empresa tiene beneficios. Es unavergüenza que muchas organizaciones s610 10 empiecen cuando están en unapuro}seagarran a unclavo ardiendo para salvarse.

(2) Lo que hayquehacercuando se introduce elCCT

Cuando seintroduce elccrhay que hacer lascosas siguientes:

(a) La alta dirección tiene que comprender correctamente la esencia delccr yde los círculos de ce. yarmonizar los pensamientos de las

personas. . . .(b) El presidente de la empresa tiene que anunciar la introducción del

cer.(e) La empresadebe aprender de otras que ya bayan introd~cido el C~,

invitar a conferenciantes externos, y celebrar conferencias y serrana­rios.

(d) Se debe establecer un departamento para la promoción del CCT queforme parte delstaffdelpresidente, para que examine losmétodos parapromocionarelCCT. .

(e) Sedeben establecer programas educativos delccrpara cada nivel delajerarquía de la empresa: la alta dirección, los directores dedeparta­mento ydesección, staffy operarios engeneral.

(f) Se debe formular y poner en efecto un plan para la promoción del :.\'cer.

(g) Elpresidente delaempresa tiene que llevar a cabo auditorías deCC.

1.12 Métodos para promover el CCTen losdepartamentos

Básicamente, losdirectores y jefes dedepartamento responsables de cadadepartamento deben ir a lacabeza enla promoción del ccrencada departa­mento. Si es preciso, cada departamento debe designar a su propio personalpara la promoción del ccr que decida la política y promueva el ccr deacuerdo con elprocedimiento dado más abajo, al mismo tiempo que seeducay entrena a todos los miembros del departamento:

(1) Control de Calidad

Antes de acometer ninguna acción, cada departamento debe considerar loque debe hacer como departam.ento para controlar lacalidad de los productoso servicios desu empresa. Probablemente estén claros losdeberes de losde­partamentos de línea (tales como el deplanificación denuevos productos, in-

vestigación y desarrollo, diseño, fabricación deprototipos y preparación delafabricación, compras y subcontratos, fabricación, inspección, ventas yserviciopost-venta), ya que estos departamentos están directamente relacionados conlagarantía decalidad. Los departamentos destaff, nodelínea, (e.g., personal,asuntos generales, contabilidad, técnicos, investigación de mercado yalmacenamiento) deben considerar qué clases de servicios y cooperacíén de­ben ofrecer conelobjeto detomar parte enelcontrol decalidad.

(2) Control de Calidad en sentido amplio

Cada departamento debe ponderar lo que quiere decir buena calidad conrelación a sutrabajo, luego definirla claramente y controlarla.

(3) Control

Los deberes de control de cada departamento se explicaron en la sección1.5.2. Elcontrol debe realizarse deacuerdo con lafilosofía básica del control.

(4) Control estadístico

Cada departamento debe analizar, controlar y mejorar estadística y conti­nuamente su trabajo. En otras palabras, cada departamento debe considerarcómo utilizar los gráficos de control y otras herramientas estadísticas. Éstasdeben utilizarse donde sea posible.

El control de calidad total debe promoverse según el orden anterior. Porejemplo, cuando se pregunta qué es el control decalidad en el departamentodepersonal, muchas personas piensan inmediatamente que quiere decir dibu­jargráficos decontrol; esto es una mala interpretación del control decalidad.Elegir una herramienta y buscar un lugar para utilizarla no es, generalmente,una manero muy eficaz de trabajar. Iguelmente.no sirve denada estudiar mé­todos estadísticos, gráficos de control y/uotros métodos, y buscar luego a al­guien para quelos utilice. Es mucho más eficaz aclarar los objetivos (de cali­dad, beneficios, plazos de entrega, etc.) y las áreas problemáticas (ver lasección 1.9), y considerar luego qué métodos se podrían utilizar paraacometerlos. Esto es especialmente importante en elceque realizan los de­partamentos que nosondelínea.

1.13 Diagnóstico de la calidad y diagnóstico del CCT

Cuando se introduce o promueve el control de calidad, es necesario diag­nosticar susituación, comprobar si se está promoviendo bien o mal envarios

92 . INTRODUCCION Al CONTROL DECAUDAO ¿QUE ESELCDNTAOL DECALIDAD? 93

sentidos, verquéproblemas existen y reflexionar sobre los progresos realiza­dos. Explicaré aquí brevemente lanecesidad del diagnóstico. Este diagnósticopuede adoptar la forma deuna auditoría decalidad o deuna auditoría decon­trol decalidad (ver unaexplicación detallada deéstas enlassecciones 7.10 Y7.11).

(1) Diagnóstico de la calidad

Un diagnóstico decalidad consiste ensacar muestras debienes o serviciosde dentro de la empresa o del mercado y llevar a cabo varios ensayos paracomprobar sucalidad, con elfin dedeterminar si los clientes están o nosatis­feches conelles.Este tipode diagnóstico se realiza conel fin de corregir fal­tas o defectos y mejorar los argumentos deventa. En otras palabras, esuntipode diagnóstico que está diseñado para mejorar la calidad siguiendo el cicloPHCA, tanto con respecto a la calidad dura (lacalidad delos bienes) como alacalidad blanda (lacalidad delos servicios).

(2) Auditorías delCCydelccrEldiagnóstico de control de calidad difiere del diagnóstico decalidad, que

comprueba la calidad en st misma, en que el primero valora el proceso por ',:;medio del cual la calidad se incorpora al producto o servicio. Enotras pala­bras, examina y asesora sobre los métodos decontrol decalidad y del sistemadegarantía de calíded dela empresa como untodo, y,a veces, también delosproveedores y distribuidores delaempresa. El diagnóstico delcer daunpa-somás y abarca un intervalo unpoco más amplio que eldiagnóstico deCC, yexamina y asesora sobre ladirección general delaempresa, haciendo hincapiéenla calidad. Naturalmente, incluye la garantía decalidad, pero también abar-cael control de calidad por toda la empresa, la gestión dela política, la ges­tión funcional, el desarrollo de nuevos productos, la investigación y desarro­llo, la gestión deproveedores y distribuidores, lasactividades de los círculosdeCC, etc. Puesto que control de calidad quiere decir control de calidad portoda laempresa, enuna organización que está poniendo enpráctica elcer to­dos los diagnósticos internos decalidad deesta organización pueden llamarsediagnósticos decer.

Este tipo de diagnóstico abarca los métodos utilizados para promover elcontrol de calidad, incorporar la calidad en el producto o servicio por mediodel proceso, gestionar lassubcontrataclones, tratarlasreclamaciones ypromo­verla garantía decalidad en la etapa del desarrollo de nuevos productos; enotras palabras, está diseñado para comprobar silossistemas decontrol decali­dad dela empresa son satisfactorios, y la forma en que están funcionando, y

acometer las acciones para eliminar losproblemas y evitar sureaparición. Enresumen, examina el proceso dela puesta enpráctica y lapromoción del con­trol de calidad para comprobar si son satisfactorios, y sigue el ciclo PHCA.Este tipo dediagnóstico puede ser realizado por alguien dedentro o defueradelaempresa. Eldiagnóstico presidencial es unejemplo particular del primertipo. Elsegundo puede serllevado a cabo por los compradores para compro­barsi lacalidad y lagarantía defiabilidad son satisfactorias.

Eldiagnóstico deCC presidencial nodebe llevarse a cabo según la premi­sadeque todo está mal, utilizando lasenergías delaalta dirección para ponerde manifiesto lasnegligencias y revelar las faltas. Igual que un médico queexamina a un paciente con objeto de diagnosticar una enfermedad e iniciarprontamente el tratamiento para que laenfermedad novaya a más, eldiagnós­tico deCCpresidencial apunta a la acción. Su propósito es reclutar lacoope­ración detodo el mundo para localizar con precisión los puntos débiles y me-­jorar la situación sistemáticamente. Esto quiere decir que los directoresgenerales nunca sehan deenfadar, nisiquiera cuando sepongan demanifiestolas imperfecciones y'lospuntos débiles vergonzosos, y los que están siendodiagnosticados también tienen que describir sus faltas clara y honestamente,exactamente igual que los pacientes explicarían sus síntomas a unmédico.

1.14 Elpapel delos ejecutivos enel CCT

Elpapel delos ejecutivos enelcontrol decalidad total, especialmente el delos que están enla alta dirección, es importantísimo. Sepuede decir que elli­derazgo y la actitud del director general y sudelegado gobiernan el éxito o elfracaso del cer, del CC ydelasactividades delos círculos deCC. Por tanto,los ejecutivos tienen que hacer losiguiente:

(l)Estudiar elcontrol decalidad, el control decalidad por toda laempresa,y las actividades de los círculos de CC; investigar cómo se ponen enpráctica realmente; yadquirir una comprensión clara desus fundamen­tos.

(2)Examinar lacultura desuempresa; decidir los puntos devista que debeadoptar la empresa para el control de calidad por toda la empresa;aclarar su política con respecto a la introducción del cer; y anunciarsuintroducción.

(3)Ira la cabeza en la promoción dela calidad. el control decalidad y elcontrol decalidad total; con este fin, deben establecerse organizacionesque promuevan el cer (incluyendo las actividades de los círculos de

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ¿OUE ESELCONTROL DECAUDAD? 95

Ce) como parte del staff del presidente, y formular los planes paralapromoción.

(4) Llevar a cabo la educación necesaria paraponer en práctica el controlde calidad; y preparar los nombramientos de staffa largo plazo y los

. planes organizatívos Últimamente relacionados con éste.(5) Recoger información sobre lacalidad y elcontrol decalidad, y estable­

cer políticas prioritarias específicas relativas a la calidad; igualmente,editar una política básica de "la calidad es lo primero" y decidir lasmetas específicas de la calidad a largo plazo, desde un punto de vistainternacional.

(6) Establecer unsistema degarantía decalidad.(7) Comprobar si el control de calidad, el control de calidad total y las

actividades de los círculos de CC están progresando con arreglo a lapolítica y losplanes; acometer lasacciones correctoras, si espreciso (através de la gestión de prioridades, la gestión diaria y el diagnósticopresidencial).

(8) Si es necesario, establecer sistemas de control para las funciones indioviduales.

Lo anterior sirve de manera similar a los directores de departamento y desección, y a losqueestén pordebajo deellos.

Algunas máximas delControl de Calidad

(1) La relación entreelControl deCalidad yelControl deCalidad Total

• Control decalidad quiere decir hacer lo quese tiene quehacer en to­daslasindustrias. Japón y otros países yahan demostrado quetalen­foque puede producir resultados excelentes (ver lasección 1.2).

• Los principios básicos del control decalidad sonlos mismos en cual­quier industria.

• Mientras una empresa venda productos y servicios, nunca tiene quedejar decontrolar lacalidad.

• Elcontrol decalidad es aplicable a cualquier empresa; de hecho, tieneque aplicarse entoda empresa.

• La puesta en práctica del control decalidad beneficiará no sólo a losconsumidores sino también a losempleados de la empresa (incluyen­do ~\alta dirección) y a los accionistas, además de a la sociedad enconjunto.

• Elcontrol decalidad moderno esuna revoluci6n enel pensamiento di­rectivo.

• El control decalidad no avanzará si la política de la alta dirección noestáclara.

• Una empresa quenopractique el control decalidad no durará mucho(sección 1.2).

• Cuanto más avanza la civilización y más se moderniza la fabricación,más importante sehace elcontrol decalidad.

• ¡Promover la liberalización comercial por medio del control de cali­dad! (ver la explicación de la liberalización comercial de 1960 en lasección r.2).

• ¿Cómo podemos hacer quebeba uncaballo cuando noquiere?• Siusted noprueba unalimento a causa desusprejuicios, nunca cono­

cerá su sabor o se alimentará con él.Cuanto más semastica el controldecalidad, más sabor seleencuentra y más alimenta.

• La puesta en práctica del control de calidad requiere la educaciónconstante de todo el mundo, desde el presidente de la empresa hastalosoperarios delínea.

• El control de calidad fracasa cuando nadie lo entiende, y tiene éxitocuando lodo el mundo 10 comprende correctamente.

se INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD¿QUE ESEl COtrrAOlDE CAUDAD? 97

.:'-,.• Elcontrol decalidad escosa detodos losempleados y de todos losde-

partamentos. Si todos losempleados y todos losdepartamentos traba-janjuntos, necesariamente tendrá éxito. :,'j

• El control decalidad es elesfuerzo de ungrupo, quenopuede serre­alizado porlosindividuos. Tiene quehacerse a través deunsistema detrabajo enequipo y cooperación.

• El control de calidad debe continuar desde la planificación deunnue­VD producto hasta sullegada a lasmanos delcliente.

• El control de calidad debeampliarse desde ventas hasta lossubcontra- ..tistes, proveedores y distribuidores (CCfG).

• Elcontrol decalidad debe evolucionar desde el control decalidad portodala empresa (CCTE) o control decalidad total (CCf) hasta el con­trolde calidad portodoelgrupo deempresas (CCTa).

• Elcontrol decalidad total noesunmedicamento de acción rápida co­mo la penicilina, sino unremedio natural que actúa lentamente y quemejorará gradualmente la constitución de unaempresa si se toma du­rante unperiodo largo detiempo (sección 1.2).

• Si el control de calidad no produce efectos, noes control de calidad.Elobjetivo eselcontrol decalidad superrentable (sección 4.13).

• Elcontrol decalidad tiene queserrapaz (sección 4.13).

• ¿Éramos realmente tanmalos? (verel"diagnóstico presidencial" enlasección 7.11).

• Elsiguiente proceso essucliente (secciones 1.4.1, 1.6.1 Y6.2).

• ,Elcontrol decalidad sólo sepuede poner enpráctica y obtener resulta­dos si el presidente de la empresa o su delegado lo comprende real­mente y sepone a lacabeza ensupromoción.

• La altadirección es responsable de establecer los métodos y las nor­mas para evaluar lacalidad (sección 10404).

• Elcontrol decalidad noav'~ amenos quelosdirectores de depar­tamento y desección estén desuparte.

(2) EducaciónlpersonaVorganización

• El control de calidad empieza y termina con la educación (secciones1.5.2 Y1.6.7).

• Laeducación tiene que continuar mientras sobreviva la empresa (sec­ción 7.3).

• Si los estudiantes no entienden es porque los métodos de enseñanzason inadecuados (sección 1.5.2).

• Cuando sepone en práctica el control decalidad, todo el personal tie­nequesometerse a unainmersión total.

• Conforme avanza la civilización, disminuye nuestra edad mental (sec­ción 1.6.7).

• Los directivos y técnicos que no pueden manejar a los subordinadosnosonmás queunos novatos. Sólo se podrá decir quehan alcanzadola mayoría de edad cuando puedan tratar con confianza a sus supe­riores y a laspersonas de otros departamentos, i.e., cuando sean capa­cesdetrabajar dela forma quequieren (sección S.s.I).

• Las personas muestran sucapacidad verdadera cuando seutilizan ade­cuadamente sus habilidades y se les da responsabilidad (sección1.6.7).

• Envezde expresar suspropias opiniones, escuche lo que otros tienenquedecir (sección 4.7.2).

• Para dirigir es esencial favorecer a las personas en las que se puedeconfiar. Ladirección debe basarse en la creencia de que la naturalezahumana esfundamentalmente buena.

• Criticar los fracasos y dejar de alabar los éxitos es un enfoque buro­crático quedesalienta el crecimiento personal y bloquea lasideas paranuevos productos y nueva tecnología. Elfracaso eslasemilla deléxito(sección 1.6.7).

• Losoperarios dela línea demontaje conocen mejor lasituación pero amenudo sujuicio esparcial.

• Cuando surge unproblema enunpuesto de trabajo, esepuesto de tra­bajo es responsable en una quinta parte o una tercera parte. Otrospuestos detrabajo son responsables encuatro quintas partes o dos ter­ceras partes (sección 1.13).

o ¡Directivos! ¡Responsabilicense de los problemas y no culpen a sussubordinados! (Sección 1.6.7).

• La gestión basada en la creencia de que la naturaleza humana esfun­damentalmente mala es cara, hace que todo el mundo seadesgraciadoy duplica el control.

• Pensar en lasrazones porlasque nosepuede hacer algo esunapérdi­da detiempo; piense positivamente encómo sepuede hacer algo (sec­ciones 1.2 y 1.704).

• Nodigajamás que estádemasiado ocupado para hacer el CCT. Sius­tedpractica elCCT, tendrá el tiempo ensusmanos.

• Sólo losbebés noson responsables desímismos (sección 1,6.7).

ee INTRODUCCION AL CONTROL DECALIDAD ¿aUEESELCONTROLDECAUDAD1 99

• Para poner en práctica el control de calidad, se tiene que racionalizarlaorganización.

• La organización es la aclaración de la responsabilidad y la autoridad;nosiempre quiere decir establecer unajerarquía de secciones, subsec­dones, etc. La autoridad se puede delegar pero no la responsabilidad(sección 1.5.2).

• Si sepone enpráctica el control de calidad, quedan claros losdeberesde los operarios de líneay del slaff, se establecen los departamentostécnicos, se establece la tecnología real, y se hace posible la exporta­ciónde tecnología.

• Untécnico tiene que sereconomista (sección 1.1.4).

• ¡Investigadores, técnicos y diseñadores! ¡Sean humildes! (Secciones4.7.1 y 4.7.4).

• Las cosas mejoran cuando se bace lo contrario de lo que dicen losin­genieros que sedebe hacer (sección 4.13).

• Laconfianza sinfundamento obstruye el progreso (sección 4.7.1).

• Los quetratan de hacerse un nombre tomando la delantera a otros nohacen más que daño (sección 4.7.1).

(3) Consumidores

• Los consumidores nos proporcionan trabajo.

• Cuando fabrique productos, póngase en el lugar del comprador; pasedeunmercado devendedores a unmercado decompradores.

• El'cliente puede ser el rey, pero muchos reyes son ciegos; el staJfdeventas está obligado a educarlo adecuadamente. ("Falla de conoci­miento delproducto"; sección 7.7).

• Los consumidores noson conejos deindias (sección 6.3).

• Los pasteles gustan a los quelos cocinan, pero no siempre a los queloscompran.

• Tragarse lasofensas noesunavirtud.

• Comprar barato puede costar caro.

• Lasprimeras frutas dela temporada siempre son caras.

• Jamás compre productos nuevos (sección 6.3).

• Es la mujer laquedesarrolla el control décalidadjaponés.

(4) Calidad y Garantía deCaUd~d

• Mejorar continuamente la calidad siguiendo el ciclo PHCA (sección1.6.1).

• Eldiseño de calidad racional eselprimer paso delcontrol decalidad.

• Descubrir 10 quequiere el consumidor es el primer paso para alcanzarlacalidad.

• Identificar lo queel consumidor ha de comprar es el primer paso delcontrol decalidad.

• Unaempresa querealiza la inspección delcien porcien esunaempre­saquehace productos defectuosos.

• El control de calidad orientado a la inspección es control de calidadanticuado.

• Incorporar lacalidad durante el proceso (secciones 1.3 y 1.5.2).

• Lacalidad nosecrea pormedio dela inspección; se incorpora porme­diedeldiseño y el proceso (secciones 1.3, 15.2 y 6.7).

• El control de calidad quenogarantiza lacalidad noes control decali­dad(sección 6.15).

• La garantía 'de calidad es el fin y la esencia del CCT (secciones 1.3,6.1 Y6.15).

• Lagarantía decalidad esresponsabilidad delproductor (vendedor, de­partamento de producción, puesto de trabajo, etc.), no delcompradornideldepartamento deinspección (secciones 1.6.1 y 6.1).

• Lacalidad nosepuede definir separada delprecio.

• Cuando seinicia el control decalidad, semultiplican losdefectos y lasreclamaciones (sección 1.4.4).

• Si losjefes seenfadan cuando seproducen unidades defectuosas, éstasseocultan (sección 1.4.4).

• Se larda años en construir la confianza pero se pierde en undía (sec­ción 6.4).

• ¿Acuántos años equivalen losrepuestos quesuempresa almacena pa­raelservicio post-venta? (Secci6n 1.6.2).

• ¡Suministros paratodala vida! (secciones 1.6.2, 6.1 Y6.4).

(5) Diseño ydesarrollo denuevos productos

• Algunas empresas están constituidas para tener éxito cuando introdu­cennuevos productos; otras no(sección 1.6.2).

100 JNTRODUCCION ALCONTROL DE CAUDAD ¿QUE ESElCONTROlDECAUDAD? 101

• Elccr de una empresa ha llegado a la mayoría deedad si la empresa,~­

puede desarrollar nuevos productos y empezar la producción a gran "escala a tiempo, si sealcanzan rápidamente y confluidez losporcenta- 1jes depaso directo y los volúmenes deproducción, y si lasventas au­mentan con regularidad y nohay reclamaciones delosconsumidores oestán éstos insatisfechos (ver lasección 1.6.2).

• El control de calidad de unaempresa ha llegado a la mayoría de edadsi susnuevos productos siempre tienen éxito y losconsumidores estáncontentos y confiados cuando loscompran.

• Sea el primero con los nuevos productos; un producto nuevo quenolleva ladelantera noesmás queuna copia.

• Diseñe losproductos desde el punto devista delusuario (sección 7.4).

• No digajamás: "No pensé que el producto se utilizara ase' (sección7.4).

• Compruebe cuidadosamente las condiciones bajo las que se puedenutilizar sus productos y téngalas presente cuando baga los diseños(sección 7.4).

• Aplique el control de calidad al proceso del diseño tratándolo como sifuera un proceso de producción de productos muyvariados y de pocovolumen, paraproducir los planos, que también son unos productos(secci6n7.4).

• Fomente la normalización de diseños y el usode piezas estándar (sec­ci6n 7.4).

• Haga planos con los que se puedan fabricar los productos sin hacerningún ajuste (sección 7.4).

• Destruya la actitud de algunos diseñadores satisfechos de sí mismosporser artistas y de que,por tanto, su trabajo está porencima de todacrítica osugerencia delos demás.

• Nose puede producir un buen diseño sin saberc6mo se va áfabricarelproducto (sección 4.7.5).

• El diseño no esverdadero diseño a menos quetengaen cuenta el mé­todo defabricaci6n (sección 7.4).

• Dibujar planos haceaparecer errores e incrementa la variedad de pie­zas. Reduzca el número de horas-bombre gastadas en el diseño en unochenta porcien(esto también vale parala preparación de programasdeordenador; sección 7.4).

• Se deben determinar estadísticamente las tolerancias y los factores deseguridad (secci6n 7.4).

• ¿Están de acuerdo los productos piloto con los planos? (Secci6n1.6.2).

• El diseño no es diseño a menos que tenga en cuenta los costes (sec­ci6n7.4).

• Elijaun material peorqueotromejor si da el mismo comportamientoy la misma fiabilidad (análisis delvalor; sección 7.4).

• El secreto del éxito del desarrollo de-nuevos productos consiste en eli­minarrápidamente la escoria (secci6n 1.6.2).

(6) Normalización

• Normas innecesarias o ambiguas conducen a la normalizaci6n porquesí (secci6n 7.3).

• Las normas que no producen resultados son "normas de papel" sola­mente; lasnormas tienen quesereficaces.

• Unanorma quenose haya revisado en seismeses a partir desu prepa­ración es una norma que no se estáutilizando (secciones 1.5.2, 5.4.3,5.4.6 Y7.3).

• Cuando no se revisan las normas, se ha detenido el progreso técnico(secciones 5.4.3 y 5.4.6);

• La normalizaci6n no es s610 para control de calidad. Las normas sepreparan paraasegurar una gestión eficaz y para hacer queel trabajorecompense a todos.

• Una empresa que sostiene que no puede normalizar y que tiene quedepender de laexperiencia es unaempresa sintecnología.

11I La normalización permite quese delegue la autoridad. Esto, a su vez,dejatiempo libre a los directivos paraqueestudien losplanes y políti­casfuturos, quees su responsabilidad más importante.

• El control de calidad saca lo mejor de las personas. Cuando una em­presalopone en práctica, desaparecen lasdecepciones.

• La normalizaci6n es tareade los técnicos. Lostécnicos tienen queserprácticos.

• La tecnología se tiene que normalizar, y se tiene que construir siste­máticamente uncuerpo tecnol6gico parala empresa (secciones 1.5.2 Y5.4.3).

• Cuando se están redactando las normas, se tienen quesolicitar datos atantas personas afectadas porellascomo sea posible. Esnatural seguirlasnormas y reglamentos impuestos porunomismo (sección 1.5.2).

BIBLIOTECA. USTA

102 INTRODUCCION Al CONTROL DE CAUDAD¿QUE ESELCONTROL DECAUOAO? 103

• El propósito de la nonnalización es delegar la autoridad (sección1.5.2).

• Cuando se planifique la construcción deunanueva fábrica, empezar eltrabajo de la planificación del ce yde la normalización al mismotiempo.

• Dude siempre de la validez de losestándares de los productos, loses­tándares de losmateriales y las tolerancias, y no confíe jamás en losinstrumentos demedida o losanálisis químicos.

• Nosepueden producir productos sinsaber quéclase deproducto estátratando uno dehacer (sección 1.4.4).

• ¿Está usted satisfecho COD que sus productos cumplan las normas?(Sección 1.4.2.)

• ¿Se quejan los consumidores de los productos aunque cumplan lasnormas? (Sección 1.4.2.)

• ¿Recibe usted reclamaciones sobre puntos notratados porlasnormas?• Las normas de trabajo y los gráficos de control son las dos caras de

unamisma moneda.

(7) Control y control del proceso

I La única manera de aclarar lo queestá sucediendo realmente en elpuesto de trabajo esa través del control del proceso. Pennitirá elcom­portamiento 6ptimo del proceso, establecerá la tecnología y haráqueel proceso y eldiseño mejoren (secci6n 1.5.2).

I Un proceso s610 puede alcanzar sucomportamiento 6ptimo cuando es­ta controlado.

I S6lo se puede conseguir una mejora importante cuando se realiza uncontrol adecuado (secci6n 4.1).

I Las empresas, fábricas y procesos sobre losque no se ejerce ningúncontrol están, sinninguna duda, fuera decontrol.

I Etcontrol tiene que serglobal (secciones 1.4.2 y 1.5.1).I Sigaelciclo PHCA paramejorar lacalidad detodo tipo detrabajo.I Controle losprocesos detodo tipo detrabajo.I Siga elciclo PHCA entodo tipo detrabajo.

I A~ tratar deejercer el control se producirán mejoras de forma natural,rruentras que al tratar deproducir mejoras sedemostrará, de forma Da­

tural, la importancia del control (sección 1.7.1).I No confunda la inspecci6n con el control (secciones 1.5.2, 5.2 Y

5.3.1).

¡I,

I Elcontrol y lamejora sondos ruedas delmismo carro (sección 1.7.1).I Comprenda ladiferencia entre control y mejora (secci6n 5.2).I Comprenda ladístincién entre causa y efecto (sección 5.2.1).

I No confunda losmedios conlosfines (secci6n 1.9).I Una empresa que dice: "Notenemos problemas" es lamisma queotra

quedice: "Tenernos muchos problemas"; ninguna delasdos sabe cuá­lesdesusproblemas son graves (secci6n 4.3.1).

• El control no puede existir sin políticas, metas y objetivos (sección7.12).

I La normalización no puede más que avanzar, y el control no puedemás queponerse en práctica cuando se ha decidido la política de di­rección.

I Todos loslíderes y losqueocupan puestos de responsabilidad tienenuna política (sección 1.5.2).

I Sólo sepueden formular políticas correctas basándose enuna informa­ción correcta.

• ¿Son concretos sus políticas y susplanes? ¿Se dispone decriterios deevaluación? (Sección 7.12.)

I ¿Son buenos susmétodos paradesplegar laspolíticas. y losdecomu­nicación? (Sección 7.12.)

I ¿Están adecuadamente conectadas laspolíticas de lossuperiores y lasde los subordinados? ¿Escoherente la polftica desde lo más alto a lomás bajo desu organización? (Sección 7.12.)

I ¿Impregna lapolítica todos losrincones desuorganización? (Sección7.12).

I ¿Sehace la política más específica y concreta cuanto más se baja porlaorganización? (Sección 7.12.)

I ¿Con cuánta rapidez puede usted actuar con precaución? (Secciones1.5.2 y 4.2.2.)

I Los problemas graves son pocos, los insignificantes, muchos ("pocosvitales, muchos triviales"; secciones 1.4.4, 1.5.2 Y2.6).

I Usualmente, s610 dos o tres causas importantes afectan gravemente auntrabajo oproceso.

I Nuestro fin es la calidad; tenemos queutilizar tecnología intrlnseca,técnicas estadísticas y técnicas de control parasu gestión y parapro­mover elccreficaz (sección 1.8).

I Una buena normalización y un buen control son imposibles sin unatecnología intrínseca.

104 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ¿QUE ESElCONTROLOECAUOAD? 105

• Practique elcontrol prioritario (sección 1.5.2).• Aclarar quién tiene que verificar qué.• Los gráficos decontrol y otros gráficos deben estar ala vista de, y ser

usados por, losdirectivos detodos los niveles.

• Elcontrol sinverificación esla forma ideal decontrol.

• Elámbito decontrol esdecien personas. Una persona puede controlaraotras cien (e.g., undirector deorquesta; sección 1.5.2).

• Elcontrol que no comprueba los resultados delos planes, las órdenesy las acciones esuncontrol incompleto.

• Piense siempre quémedida adoptar. El control sin la acción es senci­llamente un pasatiempo.

• Cuando los accidentes suceden siempre por las mismas razones, esquenoseestáejerciendo elcontrol.

• No confunda laregulación y el ajuste con la eliminación delas causasdelasanormalidades (secciones 1.5.2 y 5.2).

• En vezde eliminar los síntomas sin más, dé prioridad a eliminar lascausas inmediatas y las causas básicas, y en evitar quese repitan lossíntomas.

• Errar eshumano. Está mal enfadarse porlasequivocaciones delossu­bordinados (sección 1.5.2).

• Cuando unoperario comete unaequivocación, usualmente tiene deuncuarto a unquinto de culpa, y la dirección tiene de trescuartos a cua­troquintos deculpa (sección 1.5.2).

(8) Análisis y mejora

• Sinun análisis adecuado y unos conocimientos técnicos fiables, nosepuede llevar a cabo la normalización ni lasmejoras, nosepuede efec­tuar un buen control y no sepueden preparar gráficos de control ade­cuados para el control (secciones 4.1 y4.6.1).

• El buen control de calidad es imposible sinunatecnología intrínseca.Los motores queimpulsan la búsqueda de las causas de los defectosson la investigación, la tecnología y la habilidad (i.e., experiencia yformación). Sin embargo, la tecnologfa mejorará espectacularmentecuando se realicen los análisis de calidad y de proceso según el enfo­quedelCC, utilizando métodos estadísticos (secciones 1.8 y4.7.1).

• Labuena normalización y el buen control son imposibles sinel análi­sisdelproceso.

• Cuando usted cree queno tiene problemas, se detiene el avance y seempieza a ir marcha atrás (sección 1.7.1).

• No se puede resolver unproblema si nosecomprenden lospuntos cla­vey losobjetivos (sección 4.4).

• Cuando se comprenden los puntos y objetivos, el problema ya estámedio resuelto (sección 4.4).

• Determinar losproblemas prioritarios y atacarlos enmasa.

• Los ingenieros deben acometer los problemas cuya solución vaya aahorrar por10 menos unmillón dedólares anuales (como en 1987).

• Rendirse es elenemigo dela mejora y delosprogresos.

• Antes de pensar en lascausas, identifique primero loshechos. Este esel primer paso delapuesta enpráctica delcontrol decalidad.

• Un buen control del proceso es imposible sin un análisis sólido delproceso (sección 5.1).

• Si nosepueden utilizar gráficos de control, es porque faltan la tecno­logía realy el análisis delproceso (sección 4.1).

(9) Datos ymétodos estadísticos

• Es imposible unbuen control de calidad sinconocer losmétodos esta­dísticos.

• La dispersión existe entodos lostipos detrabajo.• La base delcontrol son unos dalas y unainformación exactos. ¡Abolir

losdatos falsos!

• Los datos son parausarlos y actuar sobre ellos. No recoja datos sinquevayan acompañados delaacción.

• De ahora en adelante losmétodos estadísticos son unaparte esencialdelosconocimientos detodos lostécnicos.

• La discusión basada únicamente en la tecnología intrínseca y la expe­riencia escomo ir deTokio a Kioto enunpalanquín. Elusodelosmé­todos estadísticos conjuntamente con éstos es como hacer el mismoviaje enel tren dealta velocidad.

.• Son imposibles unabuena normalización y un buen control sin técni­casestadísticas.

• El noventa y cinco porcien de losproblemas de unaempresa sepue­denresolver utilizando métodos estadísticos sencillos.

• Casi todos losproblemas sepueden resolver con gráficos de Pareto ydiagramas de causa y efecto.

100 INTRODUCCJON ALCONTROL DECAliDAD ¿QUE ESElCONTROL DECALIDAD? 107

• Elcontrol y el análisis buenos sonimposibles sinuna buena estratiñ­cación (secciones 1.5.2 y2.2).

• Cuando emergen datos falsos del puesto de trabajo, es culpade losqueestána su cargo. ~

(10) Gráficos de control y capacidad delproceso

• Elcontrol decalidad empieza y termina con losgráficos decontrol.

• Los gráficos decontrol nose deben utilizar para examinar a ~as perosanas. Deben utilizarse para ayudar a laspersonas ensutrabaje y ha­cerque éste vaya mejor (sección 5.6.2).

• Elcontrol conduce a lapredecibilidad y lafiabilidad (sección 6.5).• El estado del control estadístico mismo es el problema básico de la

fiabilidad (sección 6.5).

• La investigación de la capacidad del proceso (calidad) es el funda­mento delcontrol decalidad (sección 4.7.6).

• ¿Cómo puede ponerse enpráctica el control decalidad sinosecono,ce lacapacidad delproceso? (Secci6n 4.7.6.)

• ¿C6mo se puede diseñar un producto sin conocer la capacidad delproceso? (Secciones 4.7.6,5.2 Y7.4.)

• ¿C6mo se pueden establecer estándares demateriales sin conocer lacapacidad del proceso?

• Las capacidades de los procesos mejoran muchísimo cuando se in­vestigan adecuadamente (sección 1.6.4).

(11) Actividades de loscírculos de ce• El control de calidad s610 tiene éxito cuando los encargados y los

operarios delínea seresponsabilizan desusprocesos.

• Las actividades deloscírculos deCC nosepueden mantener vivas amenos que sean promovidas como parte integral del CCT.

• Un malentendido corriente es que llevar a cabo actividades de loscírculos decalidad es lo mismo que poner en práctica el CCT (sec­ciones 1.1.3 y 1.10).

• Unmalentendido corriente es que lascampañas deCCconsisten enactividades delos círculos deec(secciones 1.1.3 y 1.10).

• Un malentendido corriente es que lasactividades deloscírculos decesonunmodo dedirigir alamano deobra (sección 1.10).

:ii .

• Las actividades delos círculos decey lasdelos equipos deCC sondiferentes (sección 4.5.2).

(12) Ventas yotras actividades

• Las ventas sonla puerta deentrada y de salida del CCT (secciones1.6.2 y 7.7).

• Una empresa cuyas actividades deventa nodesarrollan laconcienciadel ecnocrecerá.

• ¿Ha tenido éxito su empresa en el desarrollo devarios nuevos pro­ductos a partir delassugerencias hechas por eldepartamento deven­tas? (Sección 1.6.2.)

• Si usted piensa que lasventas no tienen relaci6n con el CCf, ustednocomprende elcer niel CC.

• Para vender cosas baratas nohacen falta actividades deventas. Ven­da por lacalidad (sección 7.7).

• Los vendedores jamás deben decir cosas como: ''Este producto esab­solutamente seguro" (sección 6.6).

• Si selleva a cabo uncontrol decostes adecuado, elefecto delcontroldecalidad mejorará rápidamente.

• Si elcontrol decalidad sehace bien, elcontrol decostes seconverti­ráenuncontrol decostes real.

• Una empresa bien controlada es aquella en la que nose revisan losplanes deproducción.

• Cuando selleva a cabo el control decalidad, elcontrol dela mano deobra vabien. Cuando mejora elcontrol delamano deobra, elcontrolde calidad va bien. ¿Cómo se puede hacer el control de calidad sinconocer lascifras verdaderas?

• Antes deintroducir máquinas y equipos nuevos, utilice lascapacida­des completas deloque yatiene (secci6n 1.6.4).

• CCT quiere decir usar lascapacidades de lasmaquinarias y equiposviejos, cualitativa ycuantitativamente (sección 1.6.4).

• Tecnología quiere decir usar materiales malos para hacer buenosproductos (sección 5.2.1).

• ¿Qué dicen los buenos vendedores?

.¡

2El enfoque estadístico y algunasherramientas estadísticas sencillas

2.1 Métodos estadísticos utilizados enelControl deCalidad

Empecé a estudiar losmétodos estadísticos en 1948 porque creía que laspersonas que tienen-que emitir juicios basándose en los datos debían dominarlos métodos y lafilosofía estadísticos. Desde entonces, heobtenido resultadosexcelentes con mis esfuerzos pordifundir ampliamente el uso de105 métodosestadísticos, no sólo para el control de calidad sino también para la gestiónempresarial. Como consecuencia de la enorme experiencia que, be adquiridobaciendo esto, generalmente mees más fácil enseñar los métodos estadísticosbajo los siguientes encabezamientos:

1) Elenfoque estadístico (ver lasección 2.2).2) Lateoría estadística.3) Eluso delos métodos estadísticos (introductorio, intermedio y avanza­

do).

Ya que esesencial lacomprensión del enfoque estadístico, setiene que en­señar a todo el mundo, y todo el mundo tiene que adquirir unmínimo deco­nocimientos sobre estadística. La teoría estadística DO se debe enseñar en laetapa introductoria, y s6lo deben tocarse unos pocos de los aspectos más bésí­cos enlaetapa intermedia. Acometo la teoría conunpoco más dedetalle enlaetapa avanzada. Las personas que trabajan en empresas o en la sociedad engeneral no tienen que convertirse en estadísticos especialistas; es suficienteconque sean capaces deutilizar conbabilidad lasherramientas conocidas co­mo "métodos estadísticos", Pasa lomismo conlasherramientas conocidas ce-

110 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ELENFOQUE ESTADISTICO y ALGUNAS HERRAMIENTAS... 111

mo "instrumentos demedida"; hasta losoperarios corrientes sonperfectamen­te capaces de utilizarlos en las fábricas, sin conocer la teoríade la metrología.Sin embargo.elas personas que están a cargo de planificar la instalación delequipode medidas tieneque conocer algo de la teoría metrol6gica, mientrasquelaspersonas que investigan, diseñan y desarrollan losinstrumentos deme­dida tienen queestudiar metrología enprofundidad

Hay quetener precaución, ya quelas personas quieren a menudo estudiarla teoría estadística cuando empiezan a estudiar losmétodos estadísticos, perolosaficionados quesequedan fascinados con el estudio dela teoría estadísticaacaban pornoserni buenos teóricos ni buenos practicantes. Losmétodos es­tadísticos son su meta, pero seolvidan deutilizarlos como herramientas o sonincapaces deutilizarlos adecuadamente, y al mismo tiempo suelen dejar quelateoría y losmétodos dicten susacciones en vez deseral revés.

(1) Herramientas estadísticas

Laestadística y losmétodos estadísticos siguen haciendo grandes progre­sos, pero noesnecesario saberlo todo parapromover el control de calidad y lagestión empresarial. Porel contrario, de hecho, puede serperjudicial enseñar .demasiadas cosas y loscursos de métodos estadísticos deben dividirse en tresgrados, introductorio, intermedio y avanzado, para acomodarse al nivel de losestudiantes, teniendo en cuenta lascondiciones reales de lospuestos de traba­jo en losquelosmétodos sevayan a utilizar. Este libro sólo trata losmétodosintroductorios y algunos intermedios; aquellas personas que deseen estudiarlosdemás métodos deben consultar trabajos más especializados.

Lasherramientas estadísticas introductorias (dirigidas a todos losemplea­dos, desde la alta dirección hasta losoperarios debase, pasando porlosdirec­tivos medios) abarcan:

1) Los diagramas dePareto (verlasección 2.5).2) Los diagramas de causa y efecto (no son estrictamente unaherramienta

estadística).3) La idea deestratificación (mencionada entodos loscapítulos).4) Hojas decomprobación (verlasección 2.6).5) Histogramas y distribuciones de frecuencia (verlassecciones 2.5, 2A.2

Y2A.3).6) Diagramas de dispersión (ver las secciones 2.8 y 4A.8) (los conceptos

decorrelación y regresi6n).7) Gráficos y gráficos decontrol (verlasecci6n 2.7y elCapítulo 3).

Lacaracterística quetienen en común lasSiete Herramientas delCCante­riores esquetodas sonvisuales, quetienen forma degráficos o diagramas. Se

-,'o

les lIam61as Siete Herramientas delCCen memoria de lasfamosas siete ar­mas delguerrero-sacerdote japonés delaeraKamakura, Benkei, quelepermi­tieron triunfar enlasbatallas; así también, lasSiete Herramientas delCC, si seutilizan hábilmente, permitirán quese resuelva el noventa y cinco porcien delos problemas de los puestos de trabajo. En otras palabras, las herramientasestadísticas intermedias y avanzadas se necesitan s6lo enuncinco porcien deloscasos.

Igualmente, cuando uno estáenseñando lassiete herramientas, esdemasia­do tratar de enseñarlas todas al mismo tiempo. Se debe enseñar primero lasherramientas dela 1a la4 o5, y lasdemás sepueden enseñar cuando losestu­diantes hayan aprendido a utilizar aquellas adecuadamente yquieran aprendenmás. Eserróneo tratar deenseñar demasiadas herramientas desde el principio.

Además delosmétodos introductorios, deben enseñarse losmétodos inter­medios (dirigidos a losingenieros en general y a lossupervisores j6venes) si­guientes:

1) Distribuci6n de los estadísticos, estimaci6n estadIstica y pruebas esta­dísticas.

2) Estimaci6n del muestreo, teoría delerror estadístico, y aditividad de lavarianza.

3) Inspecci6n pormuestreo estadístico.4) Elusodelpapel probabilístico binomial.5) Unaintroducci6n al diseño de experimentos (uso simple de la disposi­

ci6n ortogonal incluyendo las tablas de contingencia; análisis de lavarianza). .

6) Correlaci6n simple yanálisis deregresi6n.7) Técnicas sencillas defiabilidad.8) Métodos sencillos deensayos sensoriales.

Considero que, de ahora en adelante, losmétodos anteriores serán conoci­mientos esenciales paralosingenieros. Sinembargo, dependiendo delosestu­diantes, se pueden dejar fuera algunos de losocho métodos anteriores. CUan­do una persona pueda utilizar todos los métodos anteriores con soltura, sehabrá convertido en un ingeniero hecho y derecho, y será capaz de resolvermuchos problemas.

.Para el nivel avanzado (dirigido a ingenieros especialistas y a algunos in­genieros de control de calidad), se deben enseñar losmétodos siguientes ade­más delosmétodos introductorios y losintermedjos:

1) Diseño avanzado deexperimentos.2) Análisismultivarlante.3) Técnicas avanzadas defiabilidad,

bemos comprender la ñlosoña. Si vamos detrás dela teoría y los métodos sincomprender el enfoque estadístico básico, noestaremos más que jugando connúmeros y fórmulas.

En esta sección me gustaría centrarme enel enfoque estadístico desde elpunto devista del control decalidad yenlaaplicación delos métodos estadía­ticos alasempresas corrientes.

112 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD

4) Métodos avanzados deensayos sensoriales.5) Análisis deseries temporales, métodos deinvestigación operativa6) Otros métodos.

Los métodos anteriores deben enseñarse a personas seleccionadas. confor­meseamenester. También deben enseñarse junto con el uso delos ordenado­res,

"

-',

ELENFOQUE ESTADISTICO y AlGUNAS HERRAMIENTAS.•• 113

(2) ¿Dónde seutilizan lasherramientas estadísticas?

En el control de calidad por toda la empresa al estilo japonés, las herra­mientas estadísticas se usan ampliamente en una gran variedad de campos yentodos los niveles organizativos. Los japoneses son los mejores del mundoenesto, y esuna delasrazones principales por laque los productos japonesesdominan ahora los mercados mundiales. pormedio del uso amplio delashe­rramientas del nivel introductorio encombinación con la tecnología especíñ­ca, en todos losdepartamentos y entodos losniveles organizativos, asícomoeluso deherramientas más avanzadas encombinación con los ordenadores yla tecnología específica, serealizan diversos análisis y se obtienen resultadosexcelentes. Porsímismas, lasherramientas estadísticas soninútiles; sólo pue­den darresultados significativos cuando seutilizan encombinación con latec­nología específica, i.e., la teoría, la tecnología y laexperiencia concerniente altrabajo que seestá realizando.

Enelcontrol decalidad y la gestión empresarial, seutilizan lasherramíen­tas estadísticas enlassiguientes áreas:

1) Estudios: estudios demercado, estudios demétodos demedida.2) Establecimiento depolíticas y deobjetivos.3) Análisis y mejore: análisis deprocesos y análisis decalidad.4) Control y gestión: control deprocesos, gestión del trabajo, gestión em­

presarial.5) Garantía de calidad e inspección: garantía de calidad (incluyendo la

garantía de la fiabilidad), inspección pormuestreo estadístico, controldelainspección.

2.2 Elenfoque estadístico

Laciencia estadística hahecho enormes progresos recientemente y todavíasigue avanzando. Es uncampo deestudio bastante prohibitivo pero no tene­mos que conocer la teoría para poner enpráctica elcontrol decalidad; esbas­tante si comprendemos 'a filosofía asícomo los métodos, Como mínimo, de-

2.2.1 El enfoque estadístico

Para empezar, debemos comprender las cuatro cosas siguientes sobre elenfoque estadístico:

1)Los resultados decualquier trabajo que hagamos siempre contienen va­riación, y sudistribución sigue uncierto patrón. El trabajo humano y los pro­cesos industriales están afectados por un número casi infinito de factoresdiferentes, y elmuestreo, lasmedidas, los ensayos y los estudios también es­tán todos sujetos aerror. Esto quiere decir que, inevitablemente, los datos con­tienen dispersión y que la distribución delos resultados del trabajo y de los

.procesos que producen losdatos siguen uncierto patrón. Setiene que tener encuenta este patrón dela distribución cuando seemitan juicios sobre unproce­soque forma parte del control del proceso, por ejemplo, yaque todos los pro­cesos tienen sus propios patrones dedistribución.

2)Elerror esunconcepto básico; los datos producidos por lasempresas ylasorganizaciones de la sociedad incluyen datos contaminados, valores anó­malos y datos falsos.

3)Los datos siempre serecogen con laintención deacometer acciones. Laestadística moderna se puede llamar "ciencia de acción" desde un punto devista, ya que apunta a obtener datos exactos adecuados al fin, analizarlosestadísticamente y acometer acciones (el objeto del ejercicio).

4)La estratificación es otro concepto básico; todo debe pensarse demane­raestratificada, y todo tiene que estar estratificado (i.e.,segregado enramas ogrupos significativos) para recoger y analizar los datos. La estratificación delosdatos individuales y básicos devarias maneras puede revelar esta disper­sión y sus causas.

Enesta sección megustaría centrarme enlaprimera y la tercera delascua­tro ideas anteriores.

(1) Lametadela recogida de datos esentrar en acción

Cuando se recogen datos, siempre hemos de tener algún fin en'mente;siempre hemos de tener la intención de examinarlos y entrar en acción. Eh

j

114 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD,

.:ELENFOQUE ESTADlSTICOY ALGUNAS HERRAMIENTAS..• 115

(a) Sacamos unamuestra de unproducto con el objeto dedescubrir cosassobre el lotey actuar conrespecto a ese lote. Obviamente, noacomete­mos acciones ni realizamos experimentos simplemente para adquirirconocimientos sobre unamuestra.

(b) Jamás se puedea eliminar completamente las omisiones en la inspec­ción ni los errores demedida. Esto quiere decir quelosdatos obtenidosde una muestra jamás representarán los valores verdaderos del lote,aunque el lotese someta a una inspección del cien poicien. Porejem­plo, trate decontar lasletras "d" que hay enuna página deéste libro encinco minutos. Abara trate de contarlas otra vez. No es probable queobtenga el mismo número. Hasta la inspección del cien por cien estásiempre sometida a error. Asípues, estamos tratando dedescubrir co­sas sobre loslotes y procesos,'y deentrar en acción conrespecto a losmismos a través deunvelo deerrores demedida, de muestreo. experi­mentales y otros.

(e) Ensayar losproductos producidos porunproceso quiere decir recogerdatos conobjeto dedescubrir elestado del proceso.

(d) Recopilar números conlosresultados diarios o mensuales quiere decirrecoger datos conobjeto decomprobar si el proceso degestión de unaempresa ouna fábrica vabien, y entrar enacción siesmenester.

(e) Cuando se realiza un experimento para obtener datos también se pre­tende nosolamente obtener losdatos deeseexperimento, sino recogerlos datos con objeto de descubrir los valores reales bajo condiciones

FiguraZ.l: Poblaciones y muestras

D.",

DatesMuestra

->.'

Fln(lICCi6n)

Muestra

Muestreo ~edidas---- - - Fin(lICCión)

I Mueslll:o,'e,I _

1,1",

111

PoblllCión finita i11

Poblaci6n

Población inrmilll.

Control delprocesoAnálisis delprocesoBrperimento

Inspección~¡jmaci6n de lacntegorío del lote

(a) Enel caso decontrol de proceso(acci6n sobre unproceso)

(b) En elcaso dein5pccción por muestree, etc.(lICCión sobre un lole)

:::'a) paraelanálisis oelestudio;b) para elcontrol: .

i) para establecerpolíticas,ü) para efectuar ajustes,iii) para comprobar;

e} parala inspección.

Norecogemos datos para adquirir conocimientos sobre las muestras y ac­tuar conrespecto aellas; lohacemos para obtener infonnación sobre lapobla­ción delaque sehan tomado lasmuestras y actuar conrespecto aella.

Algunas cuestiones sobre la toma demuestras de productos acabados o se­mlacabados, ylasmediciones hechas con esas muestras sonlossiguientes:

(2) Hay unarelación entrelosdatos} la muestray la población(el finde la acción)

Porejemplo, cuando medimos la humedad y ajustamos una válvula, comoprobamos la calidad de un producto para ver si el diseño y la producciónavanzan confluidez, o comprobamos la calidad, las cantidades vendidas, losporcentajes de beneficios, etc., para ver si unnegocio seestá gestionando conhabilidad, tenemos querecoger datos. Sinembargo, lasoficinas y lasfábricasjaponesas tienen hoy un montón dedatos cuyo propósito no está claro y quenoestán acompañados deninguna acción. Antiguamente, gran parte delosda­tos recogidos eran simplemente paraestar más seguros, para los historiales,para preparar lacontabilidad o para la inspección.

Loprimero quedebemos hacer es mirar todos losdatos queestamos reco­giendo y volver a examinar el propósito desu recogida. Uno de losprimerospasos delenfoque estadístico esquerecordemos bien quenorecogemos datospor sí mismos sino parautilizarlos y entrar enacción. El simple hecho de re­flexionar sobre este punto cambiará completamente la forma en quese reco­gen losdatos. Usualmente seacumulan grandes cantidades dedatos innecesa­rios. gran parte dcellos simplemente conelpropósito dequelagente sequedetranquila..Debemos revisar nuestros sistemas de responsabilidad y autoridadpara recoger datos y abolir, en la medida de lo posible, la recogida dedatosdetallados.

Elpaso siguiente delenfoque estadístico esrecoger "datos delasacciones"deeste modo en varios campos y examinar cómo crear unaredpararecogerínformacíén, proveer retroalimentación y utilizar losdatos con vistas a lasac­ciones. Estos puntos deben examinarse junto conlossistemas deinformación.

otras palabras, no tenemos querecoger datos quenose vayan autilizar. El finderecoger datos debe serusualmente uno delossiguientes:

116 INTROQUCCJON AL CONTROlDE CAliDAD

.-

ELENFOQUE ESTADISnCOY ALGUNAS HERRAMIE~AS ... 117

tales como las experimentales y decidir si se pueden usaro no esosvalores.

Nuestro fin es, asípues, obtener información sobre lotes de producto aca­bado o inacabado, sobre el estado deuntrabajo o proceso, o sobre los valoresf.eales bajo ciertas condiciones experimentales, y realizar la acción adecuada.Estas son las entidades en las queestamos interesados; en estadística se Ila­man "poblaciones" o "universos". Enresumen, sacamos muestras y tomamosmedidas con objeto dedescubrir cosas sobre las poblaciones y actuar con res­pecto a ellas. Larelación entre los datos, lamuestra y lapoblación está dibuja­da en la Figura 2.1.

En el control del proceso, tratamos decontrolar un proceso conobjeto deproducir productos buenos; por tanto, siempre tenemos que pensar enel pro­ceso como si fuera lapoblación. Cogemos unloteoparte deunlote(i.e., cual­quier cosa quepasemos denuestra área deresponsabilidad a la siguiente per­sona responsable) como muestra de la población que nosotros llamamos"proceso", y medimos suscaracterísticas con objeto decomprobar siel proce­so (lapoblación, l.e., la fonna como estamos llevando a cabo nuestro trabajo)vabien o no. Luego tratamos deactuar racionalmente con respecto alproceso.Tratamos dellevar lapoblación, quellamamos "proceso", aunestado contro­lado y mantenerla así antes de que produzca productos malos, paraque pro­duzca productos buenos. Igualmente, cuando se realiza un experimento y sealteran las condiciones deliberadamente, los datos estarán dispersos comoconsecuencia de los diversos errores presentes. Puede quela población tengauna distribución diferente para dos conjuntos diferentes decondiciones expe­rimentales, y se realiza el experimento con objeto de descubrir la diferenciaentre lasdos distribuciones de lapoblación y seleccionar elmejor conjunto decondiciones. Igualmenta.en la inspección pormuestreo, sesacan muestras deuna población llamada "lote" conobjeto dedecidir si ese lotesedebe aceptarorechazar.

Como indica el diagrama, una población puede ser o bienuna "pobla­ción finita", quese considera que consiste en un número finito de elemen­tos, o una "población infinita", quese considera queconsiste en unnúmeroinfinito de elementos. En el control del proceso o en los experimentos, loquese conoce como "proceso", i.e., el trabajo realizado bajo unas nonnasoperativas establecidas, es lo quese considera como población. Yaquese­mejante proceso es teóricamente el origen de un número infinito de pro­ductos, se trata estadísticamente como si fuera una población infinita, y loslotes de producto que diariamente surgen de él se consideran como mues­tras deestapoblación.

(3) Todos losdatos son dispersos

Los datos queobtenemos siempre están dispersados y nunca tienen unúni­covalor constante. Sien ungrupo dedatos, todos tuvieran elmismo valor, enla mayoría de loscasos sería falso; de hecho, losdatos quenoestán dispersa­dos son inútiles. Porejemplo, si sacáramos muestras de unproducto determi­nado y midiéramos su resistencia, los resultados que obtendríamos estaríandispersados, e.g., 25,20,28,30, 32kglcm2

• Antiguamente, hubiéramos saca­dola media de estos valores, 27,0 kglcm2

, y hubiéramos basado nuestros jui­cios en ella. En otras palabras, nuestros pensamientos estaban confinados almundo delasmedias. Hoy endíatambién tenemos encuenta ladispersión. Enotras palabras, entramos en el mundo de la dispersión cuando estimamos lacalidad deunlotey decidimos si aceptarlo o rechazarlo o cuando juzgamos sihay una anomalía presente o no en unproceso O trabajo. En la tenninologíaestadística, aesto sele llama ''probar o contrastar hipótesis".

Elnúmero defactores que causan ladispersión encualquier proceso indus­trial es teóricamente infinito. Puesto quesólo podemos controlar una pequeñí­sima fracción deéstos pormedio de la tecnología, inevitablemente habrá dis­persión en las características de los productos de nuestros procesos. Elmuestreo y las mediciones también están sometidas a error, y los resultadossiempre estarán dispersos incluso si semide lamisma cosa varias veces. ¿Quésucede sisimplemente aceptamos esta dispersión tal como resulta?

(a) Identificar una distribución

Cuando losdatos están dispersos, la dispersión sigue uncierto patrón. Enotras palabras, la población (e.g., un proceso) de la cual proceden los datostambién tiene una distribución. Si medimos el grosor de doscientas planchasdeacero laminado, porejemplo, obtendremos laclase de resultados mostradaenlaTabla 2.1.

Estos datos nonos dicen nada porsí mismos, pero si losdividimos en cla­ses o "celdas" de 0,03 mm de anchura, e.g., 3,695-3,725 mm, 3,725-3,755mm, etc; y contamos el número de medidas encada celda, obtenemos la Ta­bla2.2. Éstase llama "tabla de distribución de frecuencias". Ordenando losdatos como enesta tabla, se aclara la forma enquelosdatos están dispersos,i.e., la forma desu distribución. Normalmente, esposible verla forma general.deuna distribución si serecogen cien o más valores y seprepara una tabla dedistribución defrecuencias con diez oveinte celdas.

Ladistribución sepuede ver aún conmayor claridad en forma dediagrama'(Figura 2.21

) . Esta clase dediagrama dedatos sellama histograma.

Ver losdetalles decómo preparar ladistribución defrecuencias enlasección lA.l.

118 INTRODUCCION N.o CONTROL DECAUDAO EL ENFOQUE ESTAOISTlCQY ALGUNAS HERRAMIEfiTAS... 119

Tabla2.1: Espesor de lasplanchas deacero(unidad: mm)

O

5Frecuentlarelativa (%)

O

25N.200,.....

HiSlograJ!\ll--. / 2Curva dela

I 'i distribución

O l

O f7 1\ 1

ri r-~~O 5

.% "'" OO

2

50

3.710 3.770 3.830 3.890 3.9503.74.0 3.800 3.860 3.920 3.980

Figura 2.2: Histograma del espesor de las planchas de acero

3Frecuencia

(b) La expresión cuantitativa delasdistribuciones

Para la expresión cuantitativa se usan medidas tales como la media, el re­corrido, la desviación estándar, la varianza, etc. (Ver las secciones 2.3 y2A.2.)

Elhistograma muestra claramente que elgrosor delasláminas deacero si­gue una distribución. Siendo así, ¿qué clase depoblación eselproceso que hi­zo lasláminas? Podemos considerar que tiene la clase de distribución que seobtendría si se tomara UD número infinito de estas medidas; por ejemplo, laclase de distribución mostrada por la curva de la Figura 2.2. La cuestión esque lapoblación sigue cierta distribución. Cuando juzgamos sinuestro trabajose está haciendo bien o no, siempre debemos recordar que la población -elproceso-- y, por tanto, los productos que surgen de ese proceso, siguen unadistribución.

(4) Muestreo aleatorio

Elqueuna población tenga una distribución quiere decir quetenemos quetener cuidado ensacar lasmuestras alazar. Por ejemplo, si la superficie deun-producto pulido tiene áreas buenas y áreas malas, que los operarios experl­mentados pueden distinguir, eloperario probablemente quiera elegir demues­tra lasáreas buenas. Los inspectores, por otra parte, prefieren lasáreas malas.Tales muestras nosonaleatorias y nosepuede decir que representen fielmen-

Tabla2.2: Tablade la distribución de frecuencias

3,88 3,88 3,84 3,82 3,83 3,93 3,86 3,84 3,90 3,973,84 3,85 3,90 3,81 3,94 3,89 3,87 3,87 3,86 3,873,84 3,84 3,85 3,88 3,89 3,% 3,84 3,79 3,81 3,843,88 3,83 3,84 3,85 3,93 3,81 3,87 3,83 3,89 3,873,81 3,91 3,90 3,86 3,83 3,90 3,87 3,90 3,86 3,863,78 3,92 3,98 3,74 3,88 3,81 3,94 3,91 3,97 3,753,88 3,94 3,90 3,88 3,85 3,87 3,90 3,78 3,86 3,873,88 3,79 3,80 3,80 3,79 3,82 3,86 3,84 3,92 3,833,90 3,90 3,83 3,84 3,95 3,84 3,97 3,89 3,86 3,903,84 3,81 3,84 3,98 3,99 3,86 3,85 3,79 3,87 3,783,93 3,84 3,88 3,85 3,91 3,89 3,84 3,88 3,89 3,973,83 3,90 3,93 3,87 3,90 3,92 3,91 3,70 3,79 3,733,97 3,89 3,18 3,83 3,87 3,90 3,84 3,76 3,81 3,823,85 3,83 3,81 3,83 3.76 3,77 3,90 3,79 3,83 3,903.89 3,86 3,84 3,89 3,83 3,80 3,86 3,80 3,89 3,833,90 3,77 3,79 3,83 3,85 3,85 3,89 3,84 3,83 3,953,88 3,87 3,81 3,91 3,89 3,84 3,79 3,86 3,78 3,893,81 3,77 3,73 3,85 3,80 3,77 3,78 3,83 3,75 3,833,94 3,90 3,75 3,77 3,83 ,3,79 3,86 3,89 3,84 3,993,83 3,94 3,84 3,93 3,85 3,79 3,84 3,88 3,83 3,80

Núm. fronteras ""- Recuento Frecuencia Frecuencia Frecuenciacelda ~1'" """" relativa acumulada

celda %

1 3,395-3,725 3,710 I 1 0,5 12 3,725-3,755 3,740 NI 6 3,0 73 3,755-3,785 3,770 NNN 13 6,5 204 3,785-3,815 3,800 IlIUll!Ul 25 12,5 455 3,815-3,845 3,830 IlJZIlNE:N::lIlIB: 45 22,5 906 3,845-3,875 3,860 lHIIlXR18.líll 37 18,5 1277 3,875-3,905 3,890 11. 'B. R B.lUf R XI 43 21,5 1708 3,905-3,935 3,920 HU 13 6,5 1839 3,935-3,965 3,950 NI 8 4,0 191

10 3,965-3,995 3,980 as 9 4,5 200

200 100,0 200

". INTRODUCCION AL CONTROL DE CAUOAD ELENFOQUE ESTADISncoy ALGUNAS HERRAMIENT.AS... 121

.. • •

Figura 2.3: Dos tipos dedispersión enlos productos producidos por unproceso

que seleshabía dicho. Este tipo devariabilidad indica que están entrando enelproceso materiales fuera deestándar, que los calibres y lasherramientas es­tán desgastados, que los instrumentos de medida no están calibrados, etc.Cuando aparece la variabilidad incontrolada, los directivos son responsablesdereprender a los operarios y acometer acciones para asegurarse deque el tra­bajo serealiza deacuerdo con lasnormas internas. Sinembargo, estas normasgeneralmente son imperfectas, y estas causas usualmente exigen la acción delos directivos y del staff.

Como se mencionó más arriba, estos dos tipos decausas producen dos ti­pos devariación enlos resultados delos procesosñ.e., productos, etc.). Cuan­doel trabajo avanza según lasnormas internas, se realiza el muestreo aleato­rio, y setoman medidas controladas, generalmente severá que la variación dela calidad del producto debida a las causas deazar tiene una distribución fija,usualmente la distribución normal. Esta situación se conoce como "variabili­dad controlada". Elestado deunproceso que produce resultados enlos cualeslaúnica dispersión es lavariabilidad controlada, sellama "estado controlado"(e.g., elestado mostrado enlaFigura 2.3(a».

Encontraste con esto, cuando surge una causa asignable, e.g., cuando apa­rece una anomalía enun proceso, la dispersión delos resultados del proceso(í.e., enel producto) es anormalmente grande. Esta dispersión anormalmentegrande sellama "variabilidad incontrolada" yelestado deunproceso que pro­duce resultados que tienen tal dlspersíón'se llama "estado incontrolado". Porejemplo, cuando unproceso estáenunestado como el mostrado enlaFigura2.3(b), con puntos por fuera delos límites decontrol y que forman un patróndeterminado, sedice que elproceso está "fuera decontrol".

Estas ideas nose limitan a la calidad; se pueden aplicar exactamente delamisma forma alrendimiento, los costes deproducción, loscostes unitarios,los'volúmenes deventas y otras cantidades, todas lascuales son el resultado deunproceso.

Antiguamente, los procesos eran controlados por medio delaintuición y laexperiencia para distinguir entre los dos tipos devariación. Ahora, sine~bar.

go, utilizamos herramientas estadísticas para entrar enel mundo dela dsper­aién, distinguir objetiva y económicamente entre los dos tipos de variación, y

teel proceso delcual se sacan. Elegir deliberadamente muestras buenas oma­lasnoesunmuestreo aleatorio.

Sacamos muestras con objeto de descubrir el estado de un proceso; portanto, generalmente es insatisfactorio dejar que las personas elijan lasmues­tras;esmejor sacar lasmuestras alazar. Además, la teoría estadística nos dicequé clase de valores y distribuciones deben tener la media, el recorrido, ladesviación estándar y otros estadísticos de la muestra cuando se realiza elmuestreo aleatorio (verlasección 2A.3. Distribución delos estadísticos), y reali­zamos un muestreo aleatorio y evaluamos los datos con arreglo a los príncí­píos deladistribución delos estadísticos.

Elmuestreo aleatorio esfácil deentender pero notanfácil dellevar acabo;en la práctica, sin embargo, sacar muestras de unproducto a unos intervalosde tiempo fijos es,generalmente, unabuena aproximación almuestreo aleato­rio.

El muestreo aleatorio esel factor más importante dela puesta enprácticadel control decalidad u otros tipos de control que utilicen métodos estedísd­coso Sinosehace correctamente, los resultados obtenidos notendrán práctica­mente ningún significado, independientemente deque posteriormente se ha­gan muchos análisis estadísticos con los datos.

(5) Los dos tipos decausas dedispersión enlos procesos

Hay dos tipos de causas que afectan a los procesos y ocasionan la varia­ción del producto, y también hay, portanto, dos tipos devariación. Un tipo decausas es el que hace aparecer la variación en el producto (el resultado delproceso) aunque todas laspersonas relacionadas con elproceso trabajen siem­preen'él exactamente igual, y todo el mundo trabaje correctamente, i.e., deacuerdo con lanorma.

Éstas son lascausas que todavía no están bajo control técnico, pero estánpresentes teóricamente enun número casi infinito. Sellaman causas inevita­bles o "causas deazar", y la variación producida por ellas sellama "variabili­dad controlada". Como directivos, no podemos culpar de ellas a nuestrostrabajadores basándonos enlasnormas detrabajo olos planos actuales.

Porel contrario, el otro tipo decausas es el que produce alguna anomalíaenelproceso y origina una variación particularmente grande, e.g., cuando su­cede algo que noestá previsto porlasnormas de trabajo o nose siguen éstas.Tales causas sepueden eliminar por medio de la tecnología si todo el mundoimplicado hace unesfuerzo cooperativo; se llaman causas evitables o "causasasignables", y lavariación debida aellas se llama "variabilidad incontrolada".Silasnormas detrabajo y otras normas fueran perfectas, lapresencia delava­riabilidad incontrolada querría decir que los operarios noestaban haciendo lo

..

(al Estado controlado•

(b) Estado iocontrolado

122 INTRODUCCION ALCONTROL DECAliDAD .. ELENfOQUE ESTADISTIca VALGUNAS HERRAMIENTAS... 123

desterrar las causas asignables de nuestros procesos. Para hacer esta distin­ción, usamos las"líneas deloslímites decontrol" enlos"gráficos de control".Elparde líneas rectas de la Figura 2.3equivalen a aquellas. El estudio delusode los gráficos de control se centra principalmente en cómocalcular estas lí­neas de los límites de control para que se puedan utilizar tan eficiente,económica y fácilmente como seaposible, y en cómo sedeberían utilizar paraelcontrol.

Hasta el momento heestado explicando losdos tipos de causas, principal­mente en función de si se están observando o no las normas de trabajo. Sinembargo, cuando no hay normas detrabajo razonables, es imposible clasificarlosdos tipos de causas deestemodo solamente. Entalcaso, podríamos empe­zarporclasificarlas según si el trabajo seestuvo realizando como antes o si seintrodujo algún cambio. También podríamos clasificar las causas en aquellasqueproducen unavariaci6n relativamente grande y lasques610 producen unapequeña variación. En este caso, si elimináramos las causas asignables másimportantes, podríamos luego separar las variaciones relativamente grandesdelasquehasta entonces sehabían considerado relativamente poco importan­tes. Enotras palabras, podríamos separar lascausas según elorden deltamañodela variaci6n queproducían y eliminarlas unaa una, empezando porla másgrande.

(6) Juicio estadístico

Cuando losdatos están dispersados y queremos distinguir entre dosdistri­buciones diferentes con objeto de entrar en acci6n, tenemos que comprenderlosconceptos deprobabilidad y deerrores deltipo 1y deltipo Il.

La probabilidad puede sonar difícil, perohacer juicios y actuar de acuerdocon laprobabilidad es,enrealidad, exactamente 10 quesiempre hemos hecho,i.e., decidir y actuar de acuerdo con el sentido común. Esto se ilustra fácil­mente con unejemplo.

Imaginemos queusted y yoestamos lanzando undado y estamos apostan­do. Decidimos queYQ gano si saleunnúmero pary queusted ganasi saleunnúmero impar, y nos ponemos a jugar. Lanzo el dado cinco veces y digo quehesacado cinco números pares seguidos. ¿Qué pensaría usted si le dijera quehe ganado cinco veces jugando así?La mayoría de las personas me diríanprobablemente quedebo estar haciendo trampas. Analicemos el proceso men­talque hay detrás deesto. Siyolanzara eldado honradamente, la probabilidadde sacar unnúmero paren unlanzamiento deldado sería de 1/2. La probabi­lidad de sacar cinco números pares seguidos seríaportanto de

111111 51-x-x-x-x-={-) =-"'00322222232·

Sacar cinco números pares en cinco lanzamientos del dado es, en conse­cuencia, un acontecimiento que sucederá s6lo unas tres veces entre cien, demedia. Probablemente usted piense queesraro quesuceda unacontecimientoconunaprobabilidad tanpequeña como éstay, portanto, sacará laconclusión:dequelaprobabilidad desacar unnúmero parenunlanzamiento deestedadoconcreto noes igual a 112 como debería ser. Usted hace unjuicio intuitivo dequeyoestoy haciendo trampas deunmodo u otro.

Ordinariamente, la mayoría de las personas utilizarían el sentido comúnparainferir queyoestaba haciendo trampas sinhacer realmente el cálculo an­terior. Laúnica diferencia entre estaclase deproceso mental y laestadística esque la segunda trata de hacer juicios basándose en probabilidades calculadascon exactitud; en otros aspectos, esexactamente lomismo queel juicio a tra­vés delsentido común basado en laexperiencia. Las herramientas estadísticasseutilizan paraestaclase decálculos deprobabilidad.

Similarmente, si se toman aleatoriamente muestras de datos de unadistri­buci6n, podemos esperar quemuchos de losvalores de las muestras estén cer­cade la media o delpico de ladistribuci6n y quepocos deellos estén cerca delascolas. Enotras palabras, la probabilidad de obtener valores quecaigan porfuera de ciertos límites es muy pequeña. Asípues, si de hecho obtenemos es­losvalores que tienen unaprobabilidad baja, podemos pensar queno procedendeestadistribuci6n particular sino de cualquier otradistribuci6n. Cuando unadistribuci6n tiene unavariabilidad controlada, nose puede considerar que losvalores que tienen una probabilidad baja y queestán en los extremos de las

Dentro juera

±I sig01ll M.3 • 31,7 •±2sig01ll ",.. • 4,55 •±3sig01ll 99,74 • 0,25 •±4sigma 99,9937 • 0,0053 •±5sig01ll 99,999943 'h OO57סס,0 'h

Figura2.4: Ladlstrfbudén normalconsusprobabilidades

sin acusarme de hacer trampas? En realidad podría haber estado haciendotrampas sinqueusted sediera cuenta. Enestadística, estetipo deerror se lla­ma"error deltipo II". El hecho de quesiempre queemitimos unjuicio existela posibilidad de que cometamos estos dos tipos de errores es la base de laspruebas estadísticas dehip6tesis (contraste). '

Consideremos loqueocurre cuando estamos pensando enactuar respecto aun proceso que está mostrando unadispersión. Si obtenemos algunos datosquecaen enlascolas deunadistribución controlada A-e.g., el valor indicadoporla cruz de la figura 2.5-, a partir de la probabilidad tanbaja que tiene deaparecer talvalor, podríamos sacar laconclusión deque había aparecido enelproceso elgün factor quedio lugar a unadistribuci6n anormal. Sinembargo,esto podría serunerror deltipo 1enel cual sacamos la conclusi6n errónea deque la distribuci6n es incontrolada (B), aunque realmente es controlada (A).Sinembargo, no podemos usar de excusa estaposibilidad para decir que elproceso estáen estado controlado (A). Sihiciéramos esto, podríamos estar co­metiendo elerror de tipo JI Ynodarnos cuenta de que había aparecido algunaanomalía enelproceso yquelamedia deladistribución sehabía desplazado aB. Si aceptamos quehabrá algo de variaci6n en nuestros productos, aunqueestemos trabajando como siempre, también tenemos queaceptar quelasper­sonas que sonresponsables de controlar el proceso no pueden eliminar com­pletamente la posibilidad decometer estos dos tipos deerrores.

Si nuestra única preocupación esnodejar queunasolaanonnalía se desli­ceporunproceso sinquenos demos cuenta, y decidimos quealgo estámalenel proceso, incluso cuando losdatos deél no indiquen más que unaligera va­riaci6n, estaremos exagerando el error detipo I. Aunque nohaya ninguna ano­malía en el trabajo o en el proceso y se esté llevando a cabo de acuerdo conlas normas, iremos corriendo de acá para allábuscando vanamente lascausasdelasanormalidades. Poresta razón, también podríamos llamar a estetipo deerror un tipo de error "impulsivo". Paraevitar cometerlo, podríamos dejar lascosas tal corno están y nohacer nada absolutamente, pordispersos queestu­viesen losdatos. Pero estoquerría decir quenose habría acometido ningunaacción incluso si hubiesen respondido realmente a unaanomalía. Esto exage­raría el error deltipo TI y podría serdesastroso para el proceso. Podríamos lla­mar aeste tipo deerror el tipo deerror de"despiste".

Muchos japoneses, especialmente losejecutivos, losdirectivos y lossuper­visores no son sensibles a la dispersión. Se ponen nerviosos confacilidad yvan corriendo desconcertados de unsitio a otro, un instante están encantadosy al momento están deprimidos, siempre que hay unapequeña variación enlosdatos. Porejemplo, protestan a vozen grito cuando lasventas disminuyenligeramente y seponen a regañar a lagente si los rendimientos disminuyen unpoco. Todo 10 queconsigue estecomportamiento es fomentar que los puestosdetrabajo den datos falsificados.

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il,

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II

125ELENFOQUE ESTADISTICO y ALGUNAS HERRAMIENTAS;..

colas o porfuero delascolas formen parte de estadistribución, y se tiene queconsiderar que indican una variabilidad incontrolada. En otras palabras, sejuzga, basándose enla probabilidad, que son datos quenoproceden de ladis­tribución controlada sinodeunproceso o distribución diferentes.

La mayoría de las distribuciones conquenosencontramos normalmente seaproximan a la fonna de campana mostrada en la Figura 2.4-la distribuciónnormal. Si usamos la desviación estándar (sigma) para dividir el área que haydebajo la curva, talcomo se indica en la figura, podemos calcular las áreas decada zona como porcentaje delárea total que haydebajo delacurva. Este por­centaje esla probabilidad deobtener valores comprendidos entre losextremossuperior e inferior decadazona deladistribuci6n cuando se sacan muestras alazar de unapoblaci6n quetiene estaclase de distribuci6n. Como indica la fi­gura, laprobabilidad deencontrar unvalor dentro deunasigma a cada lado dela media es aproximadamente del sesenta y ocho por cien, mientras que laprobabilidad de obtener un valor por fuera de estos limites es aproximada­mente del" treinta y dosporcien. Similarmente, la probabilidad de quelosva­lores caigan fuera de los límites ± 3-sigma es pequeñísima; s610 del 0,3 porcien o deltres pormil. Puesto queun acontecimiento quetenga estaprobabi­lidad tanbaja sucede muy raramente, usualmente cuando losdatos caen fuerade los límites 3-sigma sacamos la conclusión de que la distribución ha cam­biado, que elproceso hacambiado, yquehay alguna anomalía enel proceso.

Volviendo al ejemplo deldado, siusted meacusara dehacer trampas todaslas veces que yo dijera haber sacado cinco números pares seguidos, ¿tendríausted raz6n siempre? Hay unaposibilidad entre treinta y dos, portérmino me­dio, de sacar cinco números pares seguidos en cinco lanzamientos inclusocuando el dado se lanza sin trampas. En otras palabras, si usted me acusa dehacer trampas, usted tiene una posibilidad deuno entre treinta y dos de equi­vocarse, portanto nosiempre tendrá razón. Enestadística, estetipo deeITOr sellama "errordeltipo I". Porotraparte, ¿qué pasaría si yodijera quehesacadotres números pares seguidos y usted medijera nada más, "¡Qué suerte! ¿no?",

,A' B,-,, ,

I ,, ,,\,,,,

Figura 2.5: Sejuzgó que haydos distribuciones

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD124

126 INTRODUCCION AL CONTROL DE CAUOAO ELENFOQUE ESTADlsnCO y ALGUNAS HERRAMIENrA~ ... 127

Alcontrolar unproceso, tendremos problemas si somos demasiado impul­sivos, y sireaccionamos demasiado lentamente o demasiado rápidamente. Laslíneas deloslímites decontrol deungráfico decontrol tienen encuenta lapo­sibilidad de cometer losdos tipos deerrores, y se dibujan para distinguir em­pírieamente dos distribuciones diferentes. Las utilizamos paraemitir juicios.Las líneas se dibujan en los puntos ±3-sigma de la variación quehay dentrodel subgropo; en otras palabras, se dibujan para hacer quela probabilidad decometer unerror del tipo 1seaaproximadamente 0,003, o del 0,3porcien. Asípues, 10 mismo que también nosdice el sentido común antes mencionado so­brelaprobabilidad, una variación quesobrepasa loslímites (enel ejemplo deldado esto sería 10 mismo quesacar siete u ocho números pares seguidos) indi­caqueprobablemente haya algo mal enel proceso. Entalcaso, podremos, portanto, descargar nuestras responsabilidades decontrol conconfianza (estadía­tica), y buscar y eliminar las causas de la anomalía pormedio de las técnicasde la ingeniería y estadísticas. Las líneas de los límites de control son, pues,una fauna deestablecer reglas para la acción, y suusopermite quecualquierpersona pueda emitir juicios objetivamente.

Si losdirectores cometen el tipo deerror "impulsivo" y riñen a sussubor­dinados incluso cuando hacen bien su trabajo, el efecto sobre lo que sucedadespués es malísimo, y surgen datos falsos de todos los puestos de trabajo.Por esto el gráfico de control sitúa la probabilidad de cometer este tipo deerror enel0,3 porcien, unvalor bajísimo.

En las pruebas estadísticas generales de las hipótesis en situaciones nocontroladas, laprobabilidad decometer unerror del tipo 1se sitúa usualmenteenelcinco o el uno porcien. En estadística, esta probabilidad se llama "niveldesignificaci6n".

(7) Entrar enacción conrespecto a la población

Cuando hemos actuado como se describe más arriba y hemos tomado unadecisión basada en los datos de la muestra, luego tenemos que acometer ac­ciones conrespecto a nuestro objetivo básico, la poblaci6n. En el control delproceso, yaquepodemos decir conconfianza queen el proceso ha sucedidouna anomalía, esto quiere decir buscar las causas, eliminarlas y evitar quevuelva a aparecer laanomalía. Como sedijo antes, desde cierto punto de vistala estadística podría llamarse "ciencia de la acción", S610 cumplimos el pro­pósito de la recogida dedatos talcomo se describe más arriba cuando acome­temos una acci6n determinada basada enlasconclusiones estadísticas.

Lo anterior noes más que un esbozo aproximado delenfoque estadístico.Utilizamos esta clase deenfoque para tratar deracionalizar nuestras organiza­ciones controlando estadísticamente lagesti6n, lacalidad y otros factores.

2.2.2 Precauciones desde elpunto devista del control

Desde el punto de vista del control hay varias consideraciones importantesqueserefieren alenfoque estadístico.

(1) La fiabilidad de losdatos

Tanto para el control, la inspección o el análisis, losdatos falsos, delibera­damente amañados o queno son fiables porcualquier otra razón y que salendel puesto detrabajo, sonpeor quesifueran inútiles. Enlasempresas tradicio­nales, especialmente lasque tienen una burocracia más centralizada, más"directores artesanos" y más "directores de departamentos artesanos", y valo­ran peor lavariaci6n estadística, salen más datos falsos de lospuestos de rra­bajo, y más lejos están estos datos de los hechos verdaderos. Esto sucedíaigual en laeradela economía dirigida. Con ladirecci6n queestá basada en lapostura dequelosseres humanos son malos básicamente, disminuye la fiabili­daddelosdatos.

Podríamos utilizar toda clase de métodos estadísticos para analizar estosdatos falsos opasar horas discutiendo losdetalles deloserrores demuestreo yde medida, pero hacerlo notendría sentido. Antes deaplicar losmétodos esta­dísticos, tenemos queasegurarnos dequede lospuestos detrabajo salgan da­tos verdaderos, yparaello hace falta losiguiente:

(a) Todo el mundo, especialmente los directivos de alto nivel, tiene quereconocer quetodos losdatos contienen dispersión.

(b)La discusi6n tiene queser objetiva, y reflexionar detenidamente sobrelaspruebas yestimaciones estadísticas.

(e) Setiene quedelegar laautoridad.(d) Los directivos dealto nivel nodeben preocuparse demasiado dela letra

pequeiia. Los directivos y directores de departamento tienen que actuarcomo ejecutivos, nocomo artesanos.

Especialmente cuando se están manejando grandes cantidades deelemen­tos (e.g., grandes cantidades de botellas o de piezas), el control del volumendeproducción y deloscostes, y nodigamos elcontrol delacalidad, es,obvia­mente, imposible si nosepueden identificar correctamente lascantidades.

Dicho deotro modo, laemisión deórdenes irrazonables, ponerse nervioso,el control dictatorial, el control excesivo por parte de la oficina central, lasmanifestaciones confusas porparte delos superiores, la falta decomprensiónde la dispersión porparte de los superiores, las normas de trabajo y métodosde evaluaci6n malos, y una comprobación insuficiente fomentan la produc­ci6n de datos falsos. Cuando el control de calidad se pone en práctica hábil-

". INTRDDUCCION Al CONTROL DECALIDAD ELENFOQUE ESTADlsnCO y ALGUNAS HERRAMIENTAS... 129

mente entoda una empresa, desaparecen los datos falsos y todo elmundo pue­dedecir libremente lo que piensa.

(2) Indicarclaramente lahistoria delos datos y delos lotes deproductos - Estratificación

Talcomo ha dejado claro laexplicación anterior, el enfoque estadístico es,en efecto, unproceso paraexaminar loshechos, emitir juicios, trazar lascau­sasdelasanomalías y entrar enacción. Porejemplo, quiere decir mirarlama­nera en queestán dispersos los multados de un proceso (i.e., la calidad delproducto), buscando lascausas asignables entre losmuchos factores que afec­tan al proceso y entrando enacción.

Así pues, si la historia delosdatos (en otras palabras, la historia de los lo­tes deproducto) noestá clara, nos resultará difícil identificar lascausas de va­riación del proceso. Encontrol decalidad es absolutamente esencial aclarar lahistoria de losdatos y de loslotesde producto, y, portanto, tenemos que ha­cerlosiguiente:

(a) Definir claramente loquequeremos decir porlote.(b) Estratificar loslotes deproducto. .(c) Registrar quién hizo el muestreo y tomó lasmedidas.

Esto sepuede hacer con relativa facilidad ideando alguna clase de sistemade tarjetas y disponiendo de recipientes y mecanismos de transporte adecua­dos. Si nose hace aceptar enérgicamente, aunque en el sistema haya algunastensiones al principio, el control de calidad noavanzará y losdatos quesere­cojan noserán muy útiles. Sinlaestratificación el control de calidad sequeda­ráenel camino.

(3) Estimar un proceso controlado

Paraidentificar quéclase de ente es un proceso cuando estábajo control,tenemos queestimar la distribución de ese proceso (i.e., la distribución de lapoblación).

Si unproceso haestado controlado durante mucho tiempo, la variación delosresultados delproceso (í.e.,el producto) también tiene queestarbajo con­trol. Asípues, si la variación delosresultados deunproceso ha seguido enelestado controlado durante mucho tiempo, podemos estimar la distribución pa­rael futuro. Esto es importantísimo para el control delproceso, ya que quieredecir quepodemos suponer que, si en el.futuro seguimos controlando un pro­ceso del mismo modo, la distribución de los resultados del proceso (í.e., elproducto delfuturo proceso controlado) también serála misma. Enotras pala­bras, si tomarnos las líneas de loslímites de control calculadas porel análisis

delosdatos delpasado y lasproyectamos hacia el futuro sinmodificación lavariación delproceso seguirá entre loslfmites, siempre que el proceso sigaba­jo control. Estoquiere decir quetambién podemos estimar la forma futura deladistribución delosresultados delproceso y utilizar estaestimación paraga·rantizar lacalidad y la fiabilidad futuras.

Deeste modo se puede garantizar la calidad, incluso sininspección, si unproceso se mantiene en un estado bien controlado, y podremos predecir conseguridad qué clase deproducto seproducirá. Inversamente, sien el futuro lascaracterísticas delproducto caen entre laslíneas deloslímites, esto indica queestamos justificados para asumir que el proceso está bajo control. Tambiénquiere decir quesi aparecen valores porfuera de las líneas, podremos asumirquehansucedido algunos cambios en el proceso. Asípues, si enel futuro losdatos cruzan los límites, tendremos queinvestigar inmediatamente la enema­líadelproceso yentrar en acción.

El fin delcontrol de losprocesos cuando seutilizan deeste modo losgráfi­cosde control es mantener realmente a los procesos bajo control en el futuro,ypoder asíproveer a lasociedad deproductos fiables.

2.3 Los diferentes tiposde datos

Las medidas que tomamos sonde dos tipos: métricas y enumerables. Porejemplo, medidas tales como "tres tomillos defectuosos entre cien", "cinco taorasenuntejido" o "x paradas enunmes en la fábrica" sedan en forma denú­meros enteros (í.e.,"untornillo", "dos tomillos", "una tara", "dos taras", "unaparada", "dos paradas"), no en forma de fracciones o decimales tales como"1,6paradas". Las medidas quepasan asídeunnúmero entero al siguiente sellaman "discretas" o "discontinuas", y losvalores discretos como losanterio­res se llaman "atributos". Igualmente, cuando, porejemplo, seencuentran tresláminas defectuosas de un producto en doscientas, se puede expresar coma(31200)xlOO=I,5%, i.e., unporcentaje de unidades defectuosas del1,5%. Por­centajes como éstos nosonenteros como en losejemplos anteriores, pero pa·san(de 1a 1,5 a 2 a 2,5 enestecaso) sinvalores intermedios (tales como 1,1,1,2, etc.) y por tanto no son continuos. Portanto, losporcentajes de defectosdeestetipo sontambién atributos.

Encontraste con esto, lasmedidas de, porejemplo, el espesor (mm), el pe­so (g) o lashoras de trabajo (h) son valores continuos. Enunaserie demediodas tal como 1,50 mm, 1,51 mm, etc., a primera vista puede parecer quesaltande un número al siguiente, pero todo lo que realmente queremos decir con1,50 mm esque,debido a la precisión limitada dela medida, hemos redondea­do todas las lecturas de 1,495 a 1,505 mm a la centésima parte de milímetromás próxima. El objeto real queestamos midiendo puede tener un intervalo

130 INTRODUCCJON AL COfIffROLDECALIDAD ELENFOaUE ESTAOISTICO y AlGUNAS HERRAMIENTAS... 131

infinito devalores y lasmedidas quepueden adoptar unintervalo continuo devalores asíse llaman ''variables'',

Lanaturaleza estadística de losatributos y lasvariables es diferente y, confrecuencia, requieren el usodeherramientas estadísticas y gráficos de controldiferentes. Los atributos también forman distribuciones discretas, mientrasquelasvariables forman distribuciones continuas.

Los atributos con quenos encontramos normalmente encontrol decalidadtambién son dedos tipos: lasdistribuciones del número deunidades defectuo­sasy de la fracción de unidades defectuosas. Lasdistribuciones obtenidas alclasificar losproductos enconformes y noconformes conlasespecificacionesson estadísticamente diferentes de las distribuciones del número de defectospor muestra y delnúmero de defectos por unidad, obtenidos al contar el nü­mero dedefectos enunsolo producto.

Hablando estadísticamente, las distribuciones de losnúmeros de unidadesdefectuosas y delas fracciones de unidades defectuosas forman distribucionesbinomiales. Sielproducto seclasifica en tres o más clases (e.g., primera clase,segunda clase, tercera clase, etc.), ladistribución será multinomial. Porelcon.trarío, lasdistribuciones de los números dedefectos pormuestra y de los mi­meros dedefectos porunidad siguen ladistribución dePcisson.

Nota: En Control de Calidad, los términos "aceptación", "rechazo", "unidad de­fectuosa", y "defecto" tienen unas definiciones estrictas. "Aceptación" y "recha­zo" seutilizan para laaceptación yel rechazo de lotes de producto, mientras que''unidad defectuosa" y ''unidad no defectuosa" seutilizan para evaluar las unida.des individuales de iospección. Un "defecto" es un área oelemento de una unidadde inspección que no cumple las especificaciones olos requisitos.

2.4 Expresión cuantitativa delas distribuciones'

Elhecho deque losdatos delasmuestras y laspoblaciones estén distribui­dos estadfsticamente se mencionó en la sección 2.1. Lasformas aproximadasde tales distribuciones pueden verse si losdatos se indican en forma de tablaso diagramas tales como la Tabla 2.2y la Figura 2.2, pero a menudo tambiénesconvenienteexpresarlos cuantitativamente.

Una distribución estádeterminada porsu posición (o "tendencia central"),su extensión (o "dispersión''), y su forma; en otras palabras, si su pico estádesplazado hacia la izquierda Oladerecha Casímetría"), o es agudo ("apunta­miento" o "cuttosis"). o plano ("aplastamiento"). Generalmente es suficiente

,verle seccíén 2A.2.

conexpresar cuantitativamente la tendencia central y ladispersión deuna dis­tribución, e indicar suforma (í.e.,suasimetría y apuntamiento) enunhlstogra­maoundiagrama similar. Aestos valores cuantitativos selesllama "medidas",

(1) Medidas deJatendencia centralNonnalmente seutiliza lamedia aritmética (también llamada "promedio")

olamediana paramedir la tendencia central.Promedio, x(que se lee"x barra"): si,porejemplo, cogemos loscinco pri­

meros valores de los datos indicados en la Tabla 2.1 (3,88, 3,88, 3,84, 3,82,3,83), supromedio viene dado por

:¡= (1/5)(3,88 +3,88 +3,84+3,82 +3,83)= 3,850

Elpromedio sepuede expresar conlasiguiente fórmula general:•

x= (1/n) (Xl tX2 +... tXn) = (1In) LXI= (1/n) :EXI

" .

Mediana, X: este es el valor central cuando losdatos se disponen enordende magnitud. Porejemplo, la mediana de los valores anteriores (3,88, 3,88,3.84,3,83, 3,82) es 3,84. Cuando hay unnúmero pardevalores,la mediana eselpromedio delosdos valores centrales.

Moda: es el valor correspondiente al pico de la distribución. Algunas dis­tribuciones pueden tener más deuna moda.

(2) Medidas de la dispersiónRecorrido, R:es la diferencia entre el valor más alto, Xnúx, y el más bajo,

Ami•• Enelejemplo anterior,

R=Xm!x - Xm/n= 3,88 •3,82=0,06

Generalmente seutiliza Rcuando elnúmero de puntos esdediez oinferior.Suma de loscuadrados delasdesviaciones, S: una"desviación" es ladife­

rencia entre un valor determinado y la media, y la suma de los cuadrados deestas diferencias sellama suma deloscuadrados delasdesviaciones.

s= (XI-xl +(Xl _i)2+ ... + (Xn-:t)2

=L(X¡_i)2

=Lr¡ 2 - ('i.x¡)%

El segundo término de la expresión anterior se llama "término de correc­ción" (Te).

BIBLIOTECA· USfA

132 INTRODUCCJON ALCONTROL DECAUDAD ELENFOQUE eseoenco yALGUNAS HERRAMIENTAS... 133

~arianza de la muestra, o la estimación insesgada de la varianza de la po­blación, V: es la Suma de loscuadrados de las desviaciones dividida por n-ldonde n eselnúmero dedatos. I

V=S/(n-I)

Desviación estándar, s oa: eslaraíz cuadrada positiva delavarianza.

'=W='isl(n-l)

C~andoelnumero dedatos esgrande, si sedivide porn envezden-I daráaproXl1lladamente elmismo resultado.

2.5 Interpretación y uso delasdistribuciones defrecuencias'

. Las distribuciones defrecuencias son laherramienta más sencilla, más uti­lizada.y eficaz. Aquel quenosepa ni siquiera utilizar lasdistribuciones de fre­cuencras seguro que nopodrá utilizar los métodos estadísticos más avanzados.

Estamos rodeados demontones dedatos. pero nonosdicen nada si noha­cemos másq.ue ~nu~erarlos como en la Tabla 2.1.Si losexpresamos en for­made llll~ d.istri~UCl6n de frecuencias como en la Tabla 2.2o la Figura 2.2,nos dan diversas Ideas. Puesto que lasdistribuciones defrecuencias seutilizanmuy emenudo enel ~ontrol decalidad, lasempresas deben preparar impresosen blanco paralasmrsmas en las que también haya espacio paranotas hacercálculos y anotar lospromedios, lasdesviaciones estándar, etc. '

(l) ~I fin dela preparación de lasdistribuciones defrecuencias

El fin principal de la preparación de una distribución de frecuencias esusualmente, uno delossiguientes: '

(i) Dejar bien visible el estado de una distribución, i.e., identificar laforma deladistribución.

~~~) Identificar lacapacidad del proceso.(~) Para elanálisis y elcontrol del proceso. .(IV) Para determinar el promedio, la desviación estándar y otras medidas

deuna distribución.(v) Para ?~bar a qué tipo de distribución matemática se puede acoplar

estadlsticamente una distribución empírica.,Ver losmttodos para preparar lasdislrlbuciones defrecuencias ylosmétodos de cálculo enlasección ZA. I.

Puesto que las distribuciones de frecuencias facilitan quetodo el mundoveay comprenda intuitivamente la forma deuna distribución y elestado deunproceso, seutilizan especialmente con elobjetivo (O nombrado anteriormente.Tienen un amplio rango de aplicaciones: por ejemplo, parainformar de losresultados diarios, semanales, mensuales o anuales a lossuperiores en unfor­mato fácilmente comprensible, oparaanalizar lascausas dedispersión.

Las distribuciones de frecuencias y los histogramas se interpretan más fá­cilmente siseincluyen valores tales como ladesviación estándar, elvalorde re­ferencia, elvalor especificado, 'X ± 3i? /dzcalculado con los gráficos decomrol, ox±3s obtenido con elhistograma.

(2) Interpretación delasdistribuciones defrecuenciasCuando se miran las distribuciones de frecuencias, se tiene que prestar

atención a lospuntos siguientes:

(i) ¿Está ladistribución (i.e., supromedio) enlaposición adecuada?(ii) ¿Cómo eslaextensión (i.e., ladispersión) deladistribución?(ili) ¿Cuál es la relación entre valores tales como ladesviación estándar, el

valor dereferencia, y elvalor especificado?(iv) ¿Caen algunos valores porfuera delaslíneas~±3R/dzox±3$?(v) ¿Hay algunos huecos, como dientes que faltan, o subidas o bajadas

repentinas como laspúas deunpeine, enladistribución?(vi) ¿Hay algunos puntos aislados fuera delcuerpo principal deladistribu­

ción?(vii) ¿Son aceptables losvalores máximo y núnimo deladistribución?

(viii) ¿Es asimétrica ladistribución, conunextremo mucbo más largo que elotro, oessimétrica?

(ix) ¿Tiene aspecto de acantilado la parte izquierda o la derecba de ladistribución?

(x) ¿Tiene más deunpicoladistribución?(xi) ¿Es demasiado agudo odemasiado chato elpico deladistribución?

Si sepreparan varios histogramas estratificados conlosmismos datos y secomparan lospuntos anteriores, sepuede obtener más información. Los lecto­res deben estudiar la interpretación de lasdistribuciones de frecuencias utili­zando lasFiguras 2.6-2.9 demás abajo.

134 lNTRoouccrON AL CONTROL DECALIDADELENFOOUE ESTADISTtCOY ALGUNAS HERRAMIENTAS.•• 135

LE: Limites deInespecificación RP: Recorrido del producto

Figura2.6: Comparación entrelaespecificación y el histograma(en uncaso enque secumplen las especificaciones)

(d)

¡'--LE:--1(d}Los límileS de la especificación son-demasiado

anchos comparados conelrecorrido del produc­to. Disponemos de mucho espacio de sobra; asfpues, debcr1amos juntar más los limites de laespcciflcsclén o alterar el proceso y ampliar elrecorrido del producto si estohiciera queel pro­cesofueramáseconómico.

(e)Aquí la especificación sólo tiene un lCmite enforma de mínimo, y el histograma satisface laespecificación dejando mucbo espacio de sobra.Sepuedeacometer Inacción descrita en(d)si esnecesario.

{al& el casoideal, cuando el recorrido del prodoc­to esllitotelmente dentro de los límites de la es­pecificación, elpromedio del proceso estáexec­tamente en el centro, y la distaneia desde lamedia hasta cada límite de la especificación esaproximadamente cuatro o cinco veces la des­viación estándar obtcnida'cn el hislogr;Jma. Si clgráfico dccontrol indica queelproceso estábajocontrol. la inspección es innecesaria.

{b)EIrecorrido del producto estádcntro delos lími­tes de la especificación. pero el promedio delproceso estádemasiado cerca dellfmitcsuperiorde la especificación y haypeligro de que se fa­brique producto porfuera dela especificación sibnyunligero cambio enelproceso..Setiene querebajar el promedio delproceso.

{clEl recorrido del producto cae exactamente den­tro de los límites de la especificación. En estecaso no podemos relajamos, ya que no quedamucho espacio para cometer eJTOl'CS. Tenemosque tenercuidado y tratar de aumentar un pocolacapacidad delproceso

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(1) Para preparar informes: si los informes mensuales dela calidad y otrosinformes se presentan no simplemente como una ordenación de losdatos sinoen forma dehistograma, y se añade el número devalores Ny su promedio y desviación estándar, pueden ser comprendidos fácil­mente por cua1quierpersona.

(2) Paraanálisis: si se separan las distribuciones de frecuencia estratifica­dasconarreglo a lasposibles causas asignables (e.g., operario, máqui­na, materia prima, mes/día, etc.), como se muestra en lasFiguras 2.9Y2.10, se puede identificar inmediatamente las diferencias. Laestratifi­cación es el secreto de la preparación de buenas distribuciones defrecuencias, y su interpretación según se describe en la Figura 2.8puede hacer que se descubran las causas de los datos distantes. Tam­bién hace que seidentifique rápidamente las relaciones entre lasespe­cificaciones, los valores estándar ylosvalores dereferencia.

(3) Para estudios delacapacidad deproceso y dela capacidad deequipo:lasdistribuciones de frecuencias se utilizan frecuentemente para mos­trar lascapacidades delos procesos, la maquinaria y el equipo, tantocualitativa como cuantitativamente.

(4) Para control: al exponer lasdistribuCiones de frecuencias enel puestode trabajo (y en algunos casos estratificándolas y actualizándolas dia­riamente) transmite el concepto de dispersión a los'encargados de laplanta ya losoperarios debase, ylesayuda a sermás conscientes delcontroL Igualmente, sisedibujan laslíneasx± 3R/d2 =x±E2 R en lasdistribuciones de frecuencias (ver la sección 3A.2), se pueden utilizarpara elcontrol del mismo modo que laslíneas decontrol enun gráficodecontrol.

(a) No indican los cambios con el tiempo. Puesto que para hacer unadistribución defrecuencias, sejuntan todos los datos deunmismo lote,mes, etc., éste método nose puede utilizar para identificar las causas

(4) Losinconvenientes de las distribuciones de frecuencias

Corno seexplicó mas arriba, lavariedad deaplicaciones delasdistribucio­nes defrecuencias es amplísimo, y son muy eficaces. Sin embargo, síque tie­nen lasdesventajas siguientes:

(3) Cómo utilizar las distribuciones de frecuencias

Las distribuciones defrecuencias seutilizan para descubrir laforma deunadistribución Oel estado deun proceso cuando se interpretan de la forma des­crita más arriba. Tienen las siguientes aplicaciones:

136 INTRQOUCCrON ALCONTf!OL DECAUDAD ELENFOQUE ESTADISTICO y ALGUNAS HERRAMIENTAS... 137

(.( LEoRP-;

IN·i75

(a)Elpromedio del proceso seha desplazado dema­siadohaciala izquierda Cuando sea un proble­ma sencillo de ingeniería eambiar el promediodel proceso, se debecambiar para que coincidaconel PUDto medio de los límites de la especifi­cación.

("E (a)Histogromu con dientes o en forma de peine,Comprobar si hay algo mal en los métodos demedida o de cálculo. ¿Se agrupamn [os datosconvenienlemenle cuando se preparo elhístogra­m.l

¡---RP-----1

LE--f ¡N-SOOI

II,I

{b)La dispersión del proceso es demasiado grande.Osetiene que cambiar elproceso o setiene quecambiM loslimites de la eo;pecificaci6n. F..<; nece­sano un cribado delcíen pardeodel producto.

{b)Hislogmma con "islas separadas". Este tipo dehistugrama indica alguna anomalía y se neneque buscar su cansa y arud·lCarla. Si se puedeeliminar la eausade105 datosquecaenfuera, sepuede fabricar prodUCIO queeslt completamentedentro delosllmhesdela especiñcedén,

Figura 2.7: Comparación entrela especlñeaclén yelhistograma(enuncaso enquenosecumplen lasespecificaciones)

LE

(d)Histograma ron unacolade=ha extendida. Bs­to ocurre cuando hayun lfmilc inferior pordeba­jo delcualDO pueden p.:lSllJ: losrlnlos. e.g.,euan­'do lus valores de [as impurezas esl:\n próximosal ceroporcien,o lasunidades defectuosas o losdefectos próximos acero.Cuando la distribuciÓDpresenta una colacomola indicada, se debein­vestigar las razones técnicas deello.

(e)Hislograma en forma en f0nI!a de acantilado.Esta fonnase obtiene a menudo cuandll un pro­ceso tieneuna capacidad inadecuada y sus pro­dUCIOS eslánsometidos a unainspeccién deldeoporcien paraseleccionar s610 [os quecumplen1asespeeificaciones. Lospocos mores quecaenIuera del lImire inferior representan prodUCIOSque han pasado la red de cribado como COIISe­caencia deerrores demedida ode inspecci6n.

(e)Histograma con una cola izquierda extendida.Esto ocurre a menudo cuando hay un limite su­perior-e.g., unmáximo teérico o unIfmile enlaespeeifícaclén- porencima del cual no pueden.pasar [os dolos; por ejemplo. cuando el rendi­miente de unproceso o la pureza deunproductoestá préxlma al den por cien. El rendimientopromedie. la pureza promedio, ee., mejor.mi entnIcaso sise acometen secenes paraeliminar lacausede lacoladela Izquierda.

(d) ,

K(')m

(d-=zl100%

{d)Aqulla capacidad delproceso es totalmente íca­decuada para t"Ilmplir la tolerancia de laespecifi­cación o el proceso, se tiene queestratificar elproducto devarias maneras yrealizar uncdladodel cicn por cien para selcccioJl3l" el productoaceptable.

(ejEn estecaso, la especificación estáen forma deunmaxlmo, t,g.,porlo menos r kglcrnl

, Se tieneque aumentar elpromedio delproceso;,reducirladispenión o hacer otros cambios.

IRP--J

IN.240 I

II,,,I

, Ir--RP~I ,I ,I ,I II I'o II

(d)

«l

Figura2.8: Varias formas dehistogramas

136 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ELENFOQUE ESTAOISncOY ALGUNAS HERRAMIENTAS... 136

de variaci6n dentro de cada lote o cada mes. Para superar esta limita­ci6n podemos estratificar losdatos portiempos todo loposible cuandosepreparen las distribuciones defrecuencias y hojas decomprobación,o podemos usar otros métodos (tales como los gráficos de controldescritos más adelante) para comprobar el estado de control al mismotiempo.

(b) Para expresar la limitaci6n anterior (a) en términos un poco más esta­dísticos, utilizando laterminología delos gráficos decontrol, podemosdecir que las distribuciones de frecuencias no dan mucha idea de lavariaci6n dentro deungrupo oentre grupos.

(c) Para preparar una distribuci6n de frecuencias e identificar su formahacen falta muchos datos -por lo menos cincuenta valores y, si esposible, más decien. Esto es inevitable si queremos identificar la for­madeladistribuci6n y otros factores esenciales.

A pesar deestas desventajas, las distribuciones de frecuencias son utilísi­mas siempleamos laestratificación y otros mecanismos, y sihacemos bien supreparaci6n ysuinterpretación y las aplicamos sensatamente.

2.6 Diagramas de Pareto y curvas de Pareto

(el Histograma preparado juntando losdatüs obteni­dos pordos técnicos de laoollllorio que ensaya­ban muestras estándar. El pico da la impresióndeserdemasiado plano.

(6)Histogramas preparados separadamente porcadatécnico de laboracrío y con los mi51I\O.l datosqueen (e). La dispersión esaproximadamente lamisma en cada caso, pero hay sesgo enlospro­medios.

(a)Histograma preparado con datos de productosproducidos por dos máquinas. Parece una buenadistribución normal, pero muchos productosceen fuera delos[[miles delaespecificación.

Figura2.9: Histogramas estratificados

Má . {b)HislOgnunas preparados separadamente parace-• ~UJlm da máquina con los mismos datos qne en (a).

o Éstos indiCllIl queel producto de la máquina 0° Icumple las especificaciones, pero que la máqui­na 0° 2 tiene una precisión insuficiente, i.e., lacapacidad desu proceso es insuficiente.

(ol

~

("

.,

Figura 2.10: Distribuciones defrecuencins ordenadas ensecuencia temporal,queIndican claramente lastendenclas dela media y ladispersión

(1) ¿Quéesun diagrama dePareto?

Eldiagrama dePareto esuntipo dedistribuci6n defrecuencias. Seprepararecogiendo datos de, por ejemplo, el número de diferentes tipos de defectos,reprocesos, desechos y reclamaciones, o depérdidas endinero y pérdidas enporcentajes, junto con sus varias causas, y luego se representan por orden de­creciente defrecuencia, corno semuestra enlaFigura 2.11,

Cuando ordenamos así los datos y representarnos los totales acumuladoscomo indica la línea continua de la figura, vernos a menudo que los dos otres primeros tipos dedefectos, porejemplo, suponen como mínimo el seten­ta u ochenta porcien del total. Está claro que si eliminamos estos defectosconcretos, habremos eliminado la mayoría de los defectos, y la fracción deunidades defectuosas disminuirá espectacularmente. Aunque generalmenteenlasempresas hay una enorme variedad dedefectos, pérdidas, accidentes yotros problemas, que tienen una multitud decausas diferentes, lamayor partede los efectos indeseables se debe a menudo, con mucha diferencia, a s6lodos o tres problemas o causas principales. Esto se llama principio dePareto("pocos vitales, muchos triviales"), que dice que hay muchos problemas sinimportancia frente a s6lo unos pocos graves. Los diagramas de Pareto nos

Piezas sustituidasMáquina reparada

I

2345689101112131516171819Abril1963 FCCM

Umileinferior de: :':'=;::~:;::;:::;::;=!=:;::::;::~::;;::;:::;~~::;:::;;::;=especificación=-

140INTRODUCCION Al CONTROL DECAUDAD ELENFOQUE ESTADISTICO y AlGUNAS HERRAMIENTAS... 141

ll_n,620,OOO

Figura2.11: Diagrama depareto

.,(2) Algunas cuestiones quesedeben observar cuando sepreparan

losdiagramas dePareto

(a) Registrar siempre el número total deelementos, cantidades dedinero ylasfechas o lashoras enqueserecogieron losdatos.

(b) Enla medida de loposible, estratificar losdatos según diferentes cau­sas, tipos de defectos, etc. El método de estratificación dependerá delpropósito delarecogida dedatos.

(e) Si es posible, expresar las pérdidas en términos monetarios en vezdeen números, cantidades, porcentajes de defectos, etc.Según el proble­ma, la dispersión a la que contribuye cada causa también se puedeexpresar en términos de la varianza (en. forma de un porcentaje decontribución).

(d) Pensar enel propósito dela preparación deldiagrama cuando sedecidael periodo parael cual sevana recoger losdatos. Este periodo nodebeserdemasiado corto nidebe ser tanlargo queincluya losresultados devarias 'acciones correctoras.

(el Si se ejerce alguna acción, dibujar los diagramas de Parero antes ydespués con objeto decomprobar losresultados.

(f) En la medida de 10 posible. estratificar los diagramas de Pareto porhoras, máquinas, etc.

(g) Desglosar los problemas mayores con más detalle y preparar diagra­mas dePareto individuales para ellos.

, .~ .g ~<O. s:a .;:¡ - O'.0

permiten identificar objetivamente losproblemas graves que tenemos ~elanteactualmente, y acometer los verdaderamente importantes como cuestión de

política. . alLa identificación Yeliminación de estos problemas DOS permite cenzar

enormes beneficios. Si DO identificamos así los pro,blemas v~rda~eramenteimportantes, malgastaremos mucho esfuerzo; por ejemplo, SI decimos qu~nuestro problema es el quinto elemento de la Figura 2.11 (defectos de longt­tud) y hacemos grandes esfuerzos para resolverlo, s610 ahorraremos u~oscincuenta mil yenes (cuatrocientos dólares) al mes aunque tengamos éxito.Este tipo de esfuerzo es un "esfuerzo quisquilloso". Se pueden alcanzarresultados incomparablemente mejores si todos los departamentos cooperanpara eliminar los problemas más grandes. Desgraciadame~te, a menudo seeluden losproblemas más grandes porque ~plican a un n~ero ~le:o ~:departamentos Yseconsidera que son demasiado problemáticos, OlIen. qlos problemas pequeños se acometen con gusto. En control de c~da~ esimportante construir unsistema de cooperación en el cual todos trabajen jun­tos para eliminar los problemas Ysus causas por orden" empezando por los

mayores.

(3) Algunas cuestiones quese deben observar cuando seinterpretany usanlos diagramas dePareto

(a) Empezar siempre con el problema quevaya a traer losmayores beneñ­cíosdeserresuelto.

(b) Formar equipos de personas de todos los departamentos pertinentes,hacer que cada departamento discuta las propuestas para resolver elproblema, yhacerquecooperen para encontrar unasolución.

(e) Preparar diagramasde Pareto para cada mes y cada periodo contable.(i) Si losdefectos o laspérdidas más frecuentes decrecen súbitamen­

te,esto indica queobien batenido éxito el esfuerzo cooperativo oqueel proceso u otros factores han cambiado súbitamente aunquenada sehaya hecho al respecto.

(ii) Si diferentes tipos de defectos o pérdidas decrecen de unaformaaproximadamente uniforme, esto indica generalmente que el con-trolhamejorado. .

(ili) Si el defecto o la pérdida más frecuente cambia todos los mesespero nodisminuye mucho el porcentaje global deldefecto o dela

14'lNTRODUCCION ALCONTROL. DECAUOAD ELENFOQUE ESTADISTICO y ALGUNAS HERRAMIENTAS.•. 143

pérdida (en otras palabras, si el diagrama de Pareto es inestable),esto indica falta decontrol.

El diagrama de Pareto es una herramienta sencilla pero pote?tísim~. Poresta razón, debe utilizarse ampliamente, nos6lo encontrol decalidad sino en

toda situación posible.

2.7 Hojas decomprobación

(1) ¿Qué son lashojas decomprobación?IRegistrar losnúmeros uno a uno esuna tarea pesada cuando serecogen,los

datos en el puesto de trabajo, y estratificar y recoger los datos durante l~ ins­pección afecta negativamente a laeficiencia dela inspección. Enl.a p~ct1ca esdifícil recoger los datos sobrelos daños estratificados según su Situación, ~orejemplo. Las hojas de comprobación son utilísimas en tales casos, especial­mente cuando seestratifican losdatos. Hacen quelosdatos se separen y reco­janpor grupos tan sólo marcando unas señales.

(2) Cómo preparar unahojade comprobación

(a) Distribuciones de frecuencias. Incluso con datos continuos, rec~g~runa gran cantidad dedatos y utilizarlos luego para preparar una distn­bucién de frecuencias, es duplicar el esfuerzo. Entales casos, a rnenu­do no se necesitan realmente los valores individuales, y es suficientecon saber la forma de la distribución y si cumple la norma. Por tanto,podemos registrar los valores de antemano en un impreso. en blancopara la distribución de frecuencias y hacer qu~ los.operanos ~ongan

trazos tal como seindica en laTabla 2.2. Esto Simplifica el registro dedatos y produce una distribución de frecuencias, terminada unavezsehayan completado las mediciones. Este impreso es también una espe­ciede lista decomprobación. Cuando no setoma más queunpequeñonúmero de valores cada vez, hacer que los operarios los tomen a ínter­vales determinados de tiem!'? es también unaforma adecuada de verloscambios temporales.

(b) Distribuciones de frecuencias para los defectos individuales. Cuandohay varios tipos de defectos, si sólo se conoce el número global dedefectos. ellononos da ninguna pista para actuar. Sinembargo, si seenumeran los diferentes tipos de defectos o causas en unas hojas deinspección en blanco y los inspectores ponen trazos en las casillas

adecuadas, esta estratificación de,los datos de los defectos será útiltanto para el análisis como paralaplanificación de lasmodificaciones.En tales casos, si se encuentran unidades defectuosas con más de untipo dedefectos, sedebe realizar la inspección analítica, comprobándo­se todas las características del elemento quese está comprobando aefectos del análisis. También es bueno disponer que los defectos seanoten con arreglo a lahora deproducción.

(c) Hojas de comprobación de posición. Cuando el problema es quehayarañazos, grietas y otras imperfecciones, si se conoce la posición deldaño a menudo se simplifica el trazado de lascausas y la adopción demedidas correctoras. En este tipo de situación, se deben preparar es­quemas o diagramas de desarrollo del producto y dividirlos en variaszonas. Los inspectores deben registrar los resultados directamente enestos diagramas por medio de códigos de colores y otros símbolos.Cuando sehace esto, laszonas deben tener, en lamedida de loposible,áreas iguales. Cuando se sumen los trazos podremos verfácilmente silos defectos están concentrados en unas posiciones determinadas, enproductos determinados, o en horas determinadas, o sise encuentranrepartidos al azar, y entonces podremos entrar en acción adecua­damente.

(d) Hoja decomprobación deldiagrama decausa y efecto. Se puede pre­parar undiagrama decausa y efecto queindique lascausas asignables,los diferentes tipos de defectos. etc., queseafácilmente comprendidoporlaspersonas queestán enplanta. Éstesehace llegar a planta, dondese dice a lostrabajadores quepongan una señal junto a la flecha perti­nente siempre queseencuentren conuna causa o situación determina­das. Esto nosindica pronto quécausas debemos controlar.

Los anteriores no sonmás queunos pocos ejemplos de los muchos tiposposibles de hojas de comprobación. Si se preparan unas hojas de comproba­ción bien meditadas, deacuerdo con lascondiciones decada puesto de traba­jo, esposible obtener losdatos estratificados confacilidad y preparar losdla­gramas de Pereto. Las hojas decomprobación son una herramienta utilísimacuyo amplio usorecomiendo. Elusohábil delashojas decomprobación juntoconlas herramientas tales como las distribuciones de frecuencias, losdiagra­mas de Pareto y los diagramas de causa y efecto permite la resolución delochenta alnoventa porcien delosproblemas delospuestos detrabajo.

144 lNTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD El ENFOQUE ESTADISnCOY ALGUNAS HERRAMIENTAS... 145

Cuando seobtienen losdatosdernuestrns aleato­riasde n unidades (n=4 en estecaso) tornados aintervalos fijos de rleropo, el diagTlllM indicaque [os valores caenjustodentro de lasespecifi­caciones y no quedaespacio de sobra. Tenemosquehacerfuncionar el proceso eco sumo cuidadoo bienaumenlllr algolaeapacidad delproceso.

gráfico como se indica en la Figura 2.13. Se diceque un proceso manifiestatodasu capacidad si un gráfico de control correctamente trazado indica queestáenestado controlado.

Cuando utilizamos (a), (b)o (c)paraencontrar la capacidad deunproceso,tenemos queutilizar losdatos obtenidos después queel proceso hayasido to­talmente analizado y estébiencontrolado, y cuando el proceso o el equipo es­té ejerciendo su capacidad óptima. No se puede decirque la capacidad de unproceso calculada sóloa partir dedatos de unproceso queno está enel estadocontrolado seala verdadera capacidad delproceso.

La capacidad delproceso se expresa pormedio del índice de la capacidaddelproceso, C, (verla sección 4.7.7).

2.8 Diagramas dela capacidad delos procesos

Los diagramas de las capacidades de proceso indican la capacidad de Un

proceso conrespecto a la calidad. En el caso de la maquinaria y losequipos,utilizamos el término "capacidad delamáquina". Lacuestión delacapacidaddelproceso es unproblema importante delcontrol decalidad y seexplica COn

detalle en la sección 4.7.7. Aquí sólo me gustaría mencionar el método parapreparar losdiagramas decapacidad delproceso y señalar algunas cuestionesa tener presente ensupreparación. Los tres métodos enumerados más abajo seutilizan con frecuencia para ilustrar lascapacidades deprocesos por medio deundiagrama. Tratamos deidentificar la capacidad realdela calidad deun pro­ceso por medio deestos cliagramas.

(a) Distribuciones defrecuencias.(b) Gráficos decontrol.(d) Gráficos que muestran valores especificados (ver las Figuras 2.12 Y

2.13).

Lasdistribuciones de frecuencias indican claramente la distribución de la­capacidad y permiten que secalcule fácilmente su promedio y su desviaciónestándar, pero no indican cómo cambia con el tiempo. Puesto que los datos seanotan enlos gráficos de control y otros gráficos por orden deproducción, in­dican claramente los cambios temporales, pero no indican claramente cómo­está distribuida la capacidad delproceso. Sinembargo, se pueden alcanzar es­tosdosobjetivos si se trazaunadistribución defrecuencias enun extremo del

Lúnitesuperior de laespecific~j6n

Dimensión

Umileinferior de laespecificación

~+0.03_-'-_~ ....j,

o' • • 1: .......;.. o.••••• o o.: .... ". • •

10.0 •• • .0 • • o ••

0·0 o. o.:.. 0 1 " .:. .i ..o • l l. •• • ••

• •-0.03 -- ---.:.__--1

LImite superior dela__-;~ -J+~__-jf-'''- /d\-_especificación

Pureza de lagasolina

Figura2.13: Gráfico de lacapacidadde un proceso (2) para mostrarloscambios temporales

2.9 Diagramas dedispersión (diagramas decorrelación)

Los métodos tales como dibujar las distribuciones de frecuencias nosper­miten identificar la forma aproximada dela distribución de unconjunto deda­tos de un tipo, pero no indican la relación entre dos conjuntos diferentes dedatos. Paraidentificar la relación entre dosconjuntos de datos podemos utili­zarel diagrama de dispersión. Por ejemplo, losdiagramas de dispersión pue­den utilizarse para conjuntos "correspondientes" de medidas tales como latemperatura y el rendimiento, las dimensiones antes y después delprocesado,la composición de la materia prima y la fracción de unidades defectuosas, ladureza y la resistencia a la tracción delproducto, ele.Cuando se hace esto, es

TIempo -­Cuando se loman medidas 1I. intervalos fijos detiempo, hay UDn periodicidad muyestable en elproceso, queindica quela capacidad del procesoes ínsaiisfactoria, El diagmma indica que la ca­pacidad del proceso sena bastante buena si seeontrollllll estaperiodicidad.

Limite inferior dela----....ld-----Jf----~L.---'J....espcciflcacién

Figura 2.12: Gráfico delacapacidad deunproceso (1) para"mostrarloscambios temporales

"6 INTRODUCCION AlCONTROlOE CAUDAD ELENFOQUE ESTAOISncoyALGUNAS HERRAMIENTAS... 147

importante recoger los datos por parejas (a esto se le llama "corresponden­cia"); si tenemos datos sobre lacomposición dela materia prima y lafracciónde unidades defectuosas, porejemplo, ello no nospermitirá dibujarlos diagra­mas de dispersión descritos más abajo y realizar el análisis a menos queco­nozcamos qué fracción deunidades defectuosas aparecieron cuando seutiliza­bael material deunacomposición determinada Como ya hemencionado confrecuencia, para ello esindispensable laestratificación deloslotes.

Si disponemos de datos así emparejados, podremos dibujar los diagramasdedispersión y las tablas decorrelación pormedio de los métodos descritosmás abajo.

La Tabla 2.3 es una tabla de los valores de la dureza de un producto deacero y delos porcentajes decierto componente de lamateria prima utilizada.Los datos se obtuvieron midiendo la dureza media del producto correspon­diente aunos lotes determinados demateria prima, Cuando seanotan los velo­res enungráfico, aparecen como indica laFigura 2.14, que indica claramentequeladureza media aumenta conforme aumenta elporcentaje delcomponentedelamateria prima. Elgráfico delaFigura 2,14 esundiagrama dedispersión,Aunque la composición delamateria prima afecta claramente a la dureza delproducto, también la afectan otros diversos factores, incluso con la mismacomposición, Porello es porlo que la misma composición no siempre dalamisma dureza, Noobstante, dibujar losdatos enun diagrama como éste nosdice varias cosas y nos da más Información de la que podríamos obtener deuna lista devalores como ladelos datos de laTabla 2.3,

(1) Algunas cuestiones quesedeben observar al preparar losdiagramas dedispersión

(a) Cuando se investiga la correlación, cuantos más pares de datos, me­jor,Debería haber porlo menos cincuenta pares y,si es posible, másdecien,

(b) Los datos que se creaque son la causa, deben dibujarse sobre el ejehorizontal (x), en una escala que aumente de valor de izquierda aderecha.

(e) Los datos quese crea que sonel efecto, deben dibujarse sobre el ejevertical (y), enuna escala que aumente devalor deabajo a arriba.

(d) Se deben elegir las escalas x e y de forma que den una dispersiónaproximadamente igual deancha paralos datos x e y, Los datos quese crea que sonanómalos deben aislarse y considerarse porseparado.Los datos deben estar todo lo estratificados que sea posible, y losdatos procedentes dediferentes fuentes sedeben dibujar sobre diagra- .mas de dispersión separados, o sobre el mismo diagrama pero concolores diferentes.

Tabla 2.3: Ingredientede la materia prima (enporcentaje)frente a ladurezadel producto (N =100)

-, -. -, -.. -- -,., - ~ ~- ~ ~-.,

~-., - ~

_.-- - -- --- ~. -- -.- _. -- -• , • , • , • , • , • ,OS' '" O,4S 73S 0,70 27.2 0,99 29,4 OJ' 73,0 0,36 73,'

OJ' 75,' 0,73 78.' 0,41 73' O"" 19,5 1,10 30,7 0,62 29,20,66 '" 0,78 73.' OAO 76,' 0,93 V.7 0,18 71,7 0.65 26,30,18 77.7 O'" 76.' 0,6S 76.' 0,97 30,0 0,18 21.6 0,93 78S',00 30,0 ." 21,9 0,63 27,1 0,76 V.O 0040 77,' 0,11 24,00,71 26,9 0,67 75.' 0,87 JOS 0,10 71,' 036 73,' 0,65 78,'0,87 27,0 O" V.' 0,18 21.4 0,69 78.' OSO 27,6 0,87 29,0036 75' 1,03 78A 0,88 70S 035 "S OJ' 21,8 0,79 27,30,62 as.e 0,79 73.' O." V, O"", 75,0 0.70 22,4 0,36 24,40,73 77J 0,70 "A 0,94 30.1 0,6S 76,0 "O 29,0 0,08 28,00,76 78.7 OS, 75,1 1,13 78,' 0,96 27,9 r.n 29,6 0,2l 20,2O,," ".' 0,S9 76S 0,75 27,7 O,8S 'M 0,18 73.' 0,91 J>SO," 71,' 0,70 ",' 0'7 "" 1,07 ,"S 0,42 75,' 0,79 27,1O..., 31.0 0,18 70,' 0,60 75,8 037 70A 0,71 "A 0,29 21,8O"" 79' ." "S .16 'M ." 79,' OS' '" ." 3000,90 JO, O,4S 76.. 0,62 '" r.os 79,7 0,9S JOS 1,11 29,8OS, 79.1 0,93 31,8 0,11 70,' 0,72 27,3

aa •N.lOO ••30 "O' 1"e:" •• 1°. •

In •

ea • "O '.'• " .e . '"' .• • ••••e 26.: .. \, . .., .' • l"• ... .' .

O " • ·.' ' ..1° • e:•••• @l .,

22 ..- .• .. '•• @ a sfll)oolo indica dos•20 ..' valores cnioti!lcntcs•o 0,20 0040 O," 0.80 1.00 1.20

Porcentaje delingrediente (%)

Figura 2.14: Ejemplo dediagrama dedispersión (diagrama decorrelación):Relación entreelporcentaje delingrediente enla materia prima

y la durezamedia del producto

148 lNTRQDUCCION AL CONTROL DE CAliDAD El ENFQQUE ESTADISTICQ y AlGUNAS HERRAMIENTAS... 149

,(2) Tablasdecorrelación

Los diagramas dedispersión indican claramente la relación entre dos con­juntos de datos, pero las tablas de correlación (distribuciones de frecuenciasen dos dimensiones), tales como la Tabla 2.4, pueden ser utilizadas con elmismo propósito. Cuando se dibuja unatabla de correlación con losdatos delaTabla 2.3,adopta la fonna delaTabla 2.4.

Los diagramas dedispersión mostrados enla Figura 2.15 ilustran varios ti­pos decorrelación. Cuando los datos están bíenalineados como enla Figura2.15(a), inmediatamente vemos larelación entre ellos. Una relación como éstaenla que y aumenta cuando x aumenta se llama "correlación positiva", mien­tras que una relación enlaque y disminuye cuando x aumenta (yviceversa) sellama "correlación negativa". En lá Figura 2.15(c) los datos están dispersospero indican una correlación positiva. La Figura 2.15(d) muestra unacorrela­ción negativa. Cuando losdatos están tandispersos como enlaFigura 2.15(e),no está claro si podemos o no afirmar quehaya una correlación positiva. Dehecho, también tenemos que sercautos enafirmar una correlación cuando losdatos están tan dispersos como en (e)y (d). Entales casos cometeremos todotipo deequivocaciones a menos que basemos nuestros juicios enpruebas esta-dísticas (ver la sección 4A.8). .

Tabla2A: Ejemplo de tahla decorrelación.Porcentaje delingrediente (x)

,

(a) Com:laci6n ell!llllTlenlc positiva x

, ,(b)Nohay correlaclún

(e) Com:laci6n positiva x (d) Correlrcién negativa

(1) Posible correlación indicada xcuando losdatos esünestreuñcados, pero nosepuedeverninguna correlación sin laestratlficaclén

,••

(e) fusiblecorrelaciónpc:lsitiva x

,

91310109

109

127551

12 30.0S - II 1111 1I11 29.0S - 30.0S 1 1111 1/11 1II10 28.0S~29.0S 1/1 1/1 /1 1I9 21.0S-28.05 I 1 lIII. I I I

:8 8 26.05-21.05 I II II I1I I~ 7 25.05-26.05 I II I1I 1/11el 6 24.05-25.05 II II I I I II

5 23.05·24.05 II III 111/ III4 22.05·23.05 I II III I3 21.05 - 22.05 II I II2 20.05 - 21.0S I 1/ I I1 19.0S - 20.05 I

\~I<~"'~ 1 2 3 4 S 6 1 8 9 10 11~ ~q, ~~~ O 0.1115 0.20S O3050.405 O.S05 0.60S 0.105 O.80S 0.905 1.005~ {p~, '" I I I I I I 1 I , I I

"t ...."' 0.105 O20S 0.305 0.405 0.5OS 0.60S 0.105 0.8OS 0.9051.OOS ::

Ftt<:ucncl.o¡;, 3 8 10 12 8 7 13 12 8 12 1 100 Figura 2.15: Diagramas de dispersión de diversas formas

150 INTROQUCC!ON ALCONTROL DECALIDADELENFOQUE ESTADISTICOY ALGUNAS HERRAMIENlAS.., 151

Cuando se mira en conjunto. la Figura 2.15(f) parece no indicar ningunacorrelación, pero cuando sedibujan lasdiferentes materias primas consímbo­los diferentes, cada conjunto de datos muestra una correlación positiva. -Lapreparación delosdiagramas dedispersión requiere cuidado, yaquepodemospasar poralto unacorrelación si noestratificamos losdatos deeste modo.

2.10 ¿Qué es el error?

No hace faltadecir quees ventajoso basarnuestras discusiones sobre di­versas cuestiones en los datos, pero también es peligroso exagerar éstos. Acontinuación hay unos ejemplos deestepeligro.

(1) Si tomamos una muestra al azar de veinte artículos de un lote quecontiene mil, y encontramos queninguno de losartículos muestreadoses defectuoso, ¿podemos decir que no hay unidades defectuosas en ellote?

(2) Hasta el momento, la fracción de unidades defectuosas media era deldiez por cien, pero hoyes del doce por cien. ¿Podemos decir queelresultado dehoyesespecialmente malo?

(3) Se analizó determinado producto químico y se encontró quetenía unapureza de 87,5%. ¿Podemos decir realmente queel producto tiene unapureza de87,5%?

(4) Untermómetro dauna lectura de850OC. ¿Podemos decir quela tempe­ramradel horno del cual setomó la lectura erarealmente de850°C?

La respuesta a todas laspreguntas anteriores es "no"porque el proceso deobtención de datos introduce varios errores, tales como el error de muestreo,el error demedición, el eITOr decómputo, elerror deredondeo, etc. Tenemosquetratar deidentificar elverdadero estado de lacuestión a través deunvelodeerrores.

Convencionalmente, sinembargo, o bien sehan ignorado totalmente estoserrores obien sehajugueteado unpoco con lapalabra "error" y susignificadoha sido extremadamente ambigua De ahora en adelante tenemos quepensarenloserrores bajo lossiguientes nombres:

(a) Errores demuestreo,(b) Errores demedida,(e) Errores decómputo y otros.

Si nuestros métodos de muestreo sondeficientes y nosabemos porqué es­~~s recogiendo datos, o sielerror demuestreo esdemasiado grande, lasva­naciones del proceso y otras variaciones estarán enmascaradas porloserroresy seguiremos sinconocerlas, Asípues, cuando se ponen en vigor diversos tl­pos de control en losquese hacen usode datos numéricos, primero tenemosqueracionalizar nuestros métodos de muestrco4

• Se dice a menudo que laspersonas nosonbuenas con losnúmeros porque fácilmente se creen uncon­junto de números cuando se les muestra, y se olvidan de los grandes erroresdemuestreo quehay enél.Especialmente cuando se pone en práctica el con­trol decalidad, tenemos queracionalizar nuestros métodos demuestreo ypre­parar el terreno para recoger datos exactos.

Igualmente, a menudo loserrores de análisis, de medida y experimentalessongrandes. Estos errores sonespecialmente horrorosos cuando los datos setom,an en.días diferentes, en diferentes lugares, porpersonas diferentes o enequrpos diferentes. Cuando sepone en práctica elcontrol, estos errores tienenquemanteners.e pequeños. Para lograrlo, tenemos querealizar uncontrol glo­bal d~ lasmedidas y uncontrol del análisis ensusentido amplio.

SIempre queseestén manejando números, habrá equivocaciones de trans­cripción y decálculo, Esto quiere decir que, almismo tiempo quenos asegu­ramos dequese tenga mucho cuidado en la manipulación de los datos, rene­mo~ que ,establecer sistemas que permitan la detección rápida de estasequrvocaciones.

Los errores también pueden clasificarse en:

(i) Errores defiabilidad.(ü) errores-de precisión, y(ili) errores desesgo y deexactitud.

Este método declasificación bace hincapié enquehay que acometer accio­nes correctoras para minimizar loserrores de muestreo, loserrores de mediday. otros tipos deerrores descritos más arriba Primero, demos algunas defini­cienes:

. El error es la diferencia entre un valor medido y el valor verdadero de lapoblación dereferencia.

Lafi~bilid~~ esel grado enquese puede confiar enlosdatos; en otras pa­labra:" SI seutilizara elmismo método demuestreo para todos losdatos y si eltrabajo analítico y elexperimental estuviesen libres decausas asignables tales

•JUSE

Para más.de1alles, verKaoro Ishíkawa, Sanpuringu-ho Nyunum (Introducción a losmecícs de muestreo)Press Ienjaponés). '

. 1SZ INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUOAO

como lasequivocaciones y lasomisiones. La fiabilidad también puede consl­derarse con losnombres diferentes de fiabilidad de precisión y fiabilidad deexactitud. Cualquiera queseael método declasificación utilizado, asegurar lafiabilidad es unacuestión de controlar el trabajo de tomar lasmuestras y lasmedidas.

Observaciones tales como: ''Hay algo raro en estos datos", ''El muestreonose hizo correctamente", "El análisis esmalo", y "Elcálculo estámal" indi­canla falta de fiabilidad y de control. Los datos no fiables nosirven de nadaexcepto para darunafalsa sensación deseguridad.

La precisión implica el grado de dispersión de los datos: si algo se mide unnumero infinito de veces con el mismo método, o se toma unnumero infinitodemuestras del mismo lotey con el mismo método demuestreo, siempre habrádispersión en los datos; el grado de estadispersión (la anchura de la distribu­ción) se llama precisión. La precisión sepuede indicar dediversas maneras ta­lescomo la desviación estándar, la varianza, ladesviación estándar multiplicadapordos, los límites decontrol delrecorrido (R), el valor medio deR,etc. Afirma­ciones escuchadas antiguamente como: ''El error estáalrededor de±0,5%" estánmaldefinidas y son, portanto, extremadamente ambiguas, y noestá nada claro loque significan.

El sesgo, O la exactitud, es la diferencia entreun valor verdadero y la me­diadela distribución delosvalores obtenidos enun número infinito demedí­dasconel mismo método. Porejemplo, la afirmación: "Nuestros valores pare­censer, demedia, 0,5kglcm2 más altos quelosdeellos" indica unsesgo.

:,.; .,..

. ELENFOQUE ESTADlsncay ALGUNAS HERRAMIENTAS...

(o)

Ir\"~ Sesgo

B"= Pequeño

""O, ,/\ Buena Grande

, '"(o,

/K. M.o Pequeilo

""(d)

,~ Mala Grande

,'"(.,

.J:!\,,'"

Figura 2.16: Tipos deerrores

2A.l Preparación delas distribuciones defrecuencias

153

Nota: Ya que hay cierta confusión sobre el uso de palabras tales como "error","exactitud" y "precisión", surgirán malentendidos cuando se lea la bibliograffa amenos que sepreste mucha atención asus definiciones.

Asegurar la precisión y la exactitud es principalmente un problema de lastécnicas demedida y demuestreo y delosestudios estadísticos. Cuando se in­vestiga el error, es mejor hacerlo enel orden de (i) a (iii) anterior, i.e., empe­zando con la fiabilidad, pasando a la precisión y finalmente al sesgo.

La clasificación yel análisis de loserrores con los nombres anteriores, nosdice quédebemos hacer para minimizarlos. Cuando los datos no son fiables,puede queseaunacuestión de controlar la recogida de datos al formular unasbuenas normas para losmétodos demuestreo y asegurarse dequese ponen enpráctica; cuando hay sesgo, tenemos que buscar la causa deladesviación delamedia yacometer acciones correctoras; ycuando la precisión esdeficiente, te­nemos que acometer acciones para reducir la dispersión.

La relación entre losdiferentes tipos de error se muestra con diagramas enlaFigura 2.16 para que seafácilmente comprensible.

Las tablas e histogramas de las distribuciones de frecuencias, como losgráficos de control, son unas herramientas importantes para organizar variasclases de datos, particularmente en control de calidad. Por tanto, explicarébrevemente cómo sepreparan.

Cuando dibujamos lasdistribuciones de frecuencias, tenemos queconside­rar10 siguiente:

(a)Cuántas celdas' poner.(b)Cómo decidir el ancho delasceldas.(e) Cómo determinar lasfronteras delasceldas.

(1) Número de celdas

Paramostrar la forma de unadistribución, sedebe elegir el número decel­das como se indica en la Tabla 2A.1.En la práctica, el número exacto estará

SSinónimos decelda: intervalo, clase, eIatervale declase. (N.de losT.)

';~

INTROOUCCION ALCONTAOL DeCAUDAD ;~,S;.~:,¡

determinado de forma natural si se decide el ancho y loslímites de lasceldas '-t:.con referencia a estatabla. Es mejor únnúmero mayor de celdas paraloscál- ,:~~culos estadísticos, pero los números aproximados indicados en la tabla 2A.I ';1,son satisfactorios cuando setiene encuenta elerror demuestreo. '.

-f~Nota: cuando queramos hacer comparaciones con los estándares u otros valores,esconveniente establecer las fronteras delas celdas para que coincidan aproxima­damente con estos valores.

mas. Sinembargo, nohay necesidad deserdemasiado estrictocon esto. En este ejemplo, si establecemos las fronteras de lasceldas en3,695-3,725, ... 3,965-3,995, tenemos 3,70-3,695=0,005y 3,995-3,99 =0,005.

"4

Tabla2A.l: Número recomendado de celdaspara lasdistribuciones defrecuencias

,'.'.."

ELENFOQUE ESTAOISTICO y ALGUNAS HERRAMIENTA~ ... 155

Número de valores Número de celdas

50-100100-150~2S0

(2) Ancho de la celda

Elancho delacelda sedetermina como sigue:

Primer paso: Encontrar losvalores máximo y mínimo de losdatos, pero noincluir los datos anómalos extremos cuando sehaga esto. Losvalores máximo y mínimo de los datos de la Tabla 2.1 son3,99 y 3,70.

Segundo paso: Dividir la diferencia entre los valores máximo y mínimo porel número de celdas. En este ejemplo, tenemos (3,99­3,70)/10=0,029.

Tercer paso: Fijarel ancho de la celda en un valor conveniente cercano alvalor obtenido en el segundo paso y que sea un múltiploentero de la unidad demedida más pequeña. Enesteejemplo,la unidad demedida más pequeña es0,01, portanto establece­mos el ancho delacasilla en0,03.

(3) Fronteras6delasceldas

Las fronteras delasceldas sedeterminan como sigue:

Primer paso: Tomar la mitad de la unidad de medida más pequeña comounidad paralasfronteras delasceldas.

Segundo paso: Establecer loslímites de las casillas para quelos valores má­ximo y mínimo de los datos queden aproximadamente equi­distantes de lasfronteras de las respectivas celdas más extre-

•La diferencia entre límite y frontera de clasc se puede ccasulurenMINE&, "Calidad Industrial, GlosarioTenninológico", MINER 1986, pp.62-63. (N. delosT.)

(4) Preparación dela tabla

Una vezse haya decidido el número, al ancho y la posición de lasceldastal como se ha descrito antes, dispondremos losdatos en unatabla. Como enlasdos columnas dela izquierda delaTabla 2.2,se anotan losnúmeros delasceldas y lasfronteras delasmismas enorden creciente, desde la parte superiora la inferior de la tabla. Lospuntos medios delasceldas', querepresentan losvalores de las mismas, se toman como los promedios de las fronteras de lasceldas. Enesteejemplo tenemos (3,695+3,725)12=3,710, etc.

Si todo loquehacemos espreparar unatabla de ladistribución defrecuen­cias, sólo tenemos quellegar hasta lascolumnas delrecuento y delasfrecuen­cias (con las frecuencias relativas y lasfrecuencias acumuladas, si es necesa­rio). Si estamos calculando la media, la desviación estándar u otros valores,tenemos queincluir también lascolumnas extra mostradas enlaTabla 2A.2.

(5) Recuento

El recuento consiste en tomar secuencialmente losdatos tal como seobtie­nen y poner trazos en la columna correspondiente. Lostrazos se hacen comosigue: t,If, 1//, I/I/,1IIJ. Puesto quees fácil cometer equivocaciones cuando sehaceestaoperación de recuento, siempre se debe hacer dos veces. La Tabla2.2sepreparó según elprocedimiento anterior.

,Marcas declase. (N. delosr.)

2A.2 Métodos para calcular los estadísticos'

•Los cálculos descritos .llLás abajo pueden hacerse fácilmente hoy en dfa utilizando [os microordenadores,miniordenadores olascalculadoras debolsillo.

Tabla2A.2: Cálculo dex y s a partir de la tabladedistribución defrecuencias

(2A.4)

(2A.5)

ELENFOQUE ESTADISTiCa y ALGUNAS HERRAMIENT!,S... 157

Ejemplo:

Fórmula 2A.1 Fórmula 2A.2 ("=184)Fórmula2AJ h = l/JO

x, x,-l84 (x/"184)x 10184,2 0,2 2183,8 --0,2 -2185.1 1,1 11184,7 0,7 7185,3 1,3 13

n=5) 923,1 n=5) 3.1 n=5)]L184,62 0,62 6,2

i=184,62 i=184+0,62 :<=184-+6,2 (1/10)=184,62 =184,62

Ejemplo: paraelconjunto devalores 8,8, 8,2, 8,4, 8,8,8,3,R=8,8- 8,2=0,6.

(b) Suma de los cuadrados de las desviaciones, S (conocida también sim­plemente como "suma de cuadrados"). Estecálculo es el más largo pero pue­desimplificarse muchísimo si seelige unmétodo de cálculo adecuado.

"S=Llx¡-xl,.,~ 2 (f..Xll -c 2 ("" bY. 2

=~XI --n-=~XI. - Ttn;_XI - Te

Cuando los cálculos se realizan manualmente, las fórmulas 2A.2y 2AJlossimplifican mucho y reducen el tamaño delerror si secomete unaequivo­cación enel cómputo.

(2) Métodos para calcular la dispersión

Se utilizan diversos estadísticos paraexpresar la dispersión, y que inclu­yen, e.g., el recorrido (R), la sumade loscuadrados delas desviaciones (S), lavarianza (5'), la estimación insesgada de la varianza de la población (V), ladesviación estándar de la muestra (s), y la raíz cuadrada de la estimación in­sesgada dela varianza dela población (--IV). Aquíseexplican brevemente al­gurios métodos decálculo.

(a)Recorrido, R: R=valormáximo - valor núnimo=Xmdt- X"w,(2A.l)

(2A.2)

(2A.3)

INTAOOUCCION AL CONTROL DE CAUDAD

donde a yh son las constantes pertinentes.

=a+ (1ln)L (xI-a)

=a+ (hin) L (XI- aYJI

"x= (l/JI) LXIi.l

(1) Métodos para calcularla media

La media se puede calcular dela forma usual, sumando los valores delosdatos y dividiendo porel número devalores. Aunque estoes bastante fácil, sepuede simplificar más eligiendo una delas siguientes fórmulas:

N""ro ·Puntofim1

Frecuenciado medio de Frecuencia "' fi_ FrtCUelICin acumulada

~I'" lncdda fi acumulada mlatiVll(%)

1 3,710 1 -5 -5 25 1 0,52 3,740 6 -4 -24 96 1 3,53 3,770 13 -3 -39 111 W 10,04 3,800 25 -2 -SO 100 45 22,55 3,830 45 -1 -45 45 90 45,06 3,86Cr- 31 O (-163) O 121 63,51 3,6!XI 43 1 43 43 170 ""Os 3,920 13 2 zs sz 183 91,5, 3,950 s 3 24 12 191 95,5

10 3980 9 4 36 144 200 1000(l29)

Tolal - 200 - 694·34 - -

Media Dividirpor200 -0,170 3,470

15'

158 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ELENFOQUE ESTADISTlCO y ALGUNAS HERRAMIENTAS... 159

(d) Desviaci6n estándar dela muestra s

Enelejemplo anterior, 1V= ~0,08 = 0,283

S=(8,8 - 8~0)'+(8,2- 8~0)'+(8,4- 8~OJ'+ (8,8 - 8~0)' +(8,3 - 8~0)'= 0.302 +0,302 +0,102 +0,302 +0,202 =0,32

(3) Método para calcularla mediay la desviación estándara partir de las tablasde distribuciones de frecuencias

Elprocedimiento deestemétodo decálculo. paraelcálculo manual, es:

Primer paso: Preparar unatabla como laTabla 2A.2.Segundo paso: Enla columna Uj, darle el valor°al valor quese crea quees

1 aproximadamente igual a la media, y darlosvalores -1, -2, -3.etc., a los valores por encima de éste, y los valores l , 2, 3.ete., a losqueestán pordebajo.

Tercer paso: Multiplicar la frecuenciaj; por I1I de cada casilla y anotar elresultado enlacolumnafill/. Dejar enblanco lafila U¡=O. Enesteejemplo, elvalor de/¡Ui de lacasilla número 1es1x (-5)= ·5.

Cuarto paso: Sumar todos los números (negativos) porencima de la líneacorrespondiente a u = O, Yanotar el total en el espacio u/= O.Sumar todos los valores (positivos) por debajo delalínea UI =0,y anotar el resultado como se muestra en la tabla. Sumar losdos totales y anotar el resultado en el espacio apropiado delafila de"totales". Eneste ejemplo, tenemos -163 +129=-34.

Quinto paso: Dividir el valor obtenido enel cuarto paso porelnúmero totaldevalores (lasuma de losnúmeros de lacolumnaj;) y llamaraestevalor E:E¡ = (lIn) L (XI - a)/h= (lIn) Lfiul=- 341200 =- 0,170

Sexto paso: Calcular la media a partir de la f6nnula siguiente (ver laf6nnula 2AJ):x=a+hE¡

donde a esel punto medio dela casilla UI =°(a = 3,860 enesteejemplo),}¡ esel ancho delascasillas (h =0,Q3 enesteejemplo), y Eleselvalor obtenido enelquinto paso (El =-0,170 enesteejemplo):

x= 3,860 + (0,03)(-0,170) =3,860- 0,0051 =3,8549

Séptimo paso: Para cada casilla, rnultiplicarje, por U¡ y anotar losresultados enlacOlumnafiu¡ 2. Todos estos valores serán cero opositivos.

Octavo paso: Sumar todos losvaloresj;u/ 2. Enesteejemplo, eltotal es694.

Noveno paso: Dividir el valor obtenido en el octavo paso porel número devalores y llamar alresultado fu.E,= [I/(n-I)} {(x,-a)lh')'

= (IIn)l:{(xi-a)lh)'

= (IIn) LfiuI2

= 6941200 = 3,470

(2A.7)

-:

(2A.6)

Sise utiliza lafórmula 2A.4 enelejemplo anterior, tenemos

donde T = :EXI = total de todos los valores de los datos. El término Te estádado porTe == 'fIn yse llama "término decorrección",

, z I(r (x, -aJ!' '"'S=L\X¡-a) - -:E(x¡-a)/n -l"/nn

donde T= I(x¡- a).

S= h'[rl(x,- ay/<}' - Ir (x,- ay/<!,/n))

(c) varianza dela muestra VV=[1I(n - 1)]l:(x, - x)'

=S/(n-IJ

En elcaso delafórmula 2A.7, tomando a=8Yh = 1/10:S=1/102(82+22 +42 +82 +32

_ 252/5)

= 321100 =0,32

Enel caso dela fórmula 2A.5,S=8,82 +8,i +8,42 +8,82 +8,32

- 42,52/5

= 361,57 -1.806,25/5 =361,57 -361,25=0,32Este cálculo esbastante pesado. .

En el caso de la fórmula 2A.6, podemos simplificar considerablemente elcálculo sitomamos a = 8:

S='0,82 t 0,22 +al +0,82 +0,32- 2,52/5

= 1,57 -1,25 = 0,32

Cuando se calcula a mano, el cálculo es tanto más pesado cuanto mayorsealacantidad de cifras significativas der,unminiordenador simplifica mu­chísimo éste cálculo.

En el ejemplo anterior, V =0,3214 =0,08. Cuando n es grande, se puedehacer laaproximaci6n detomar nenvezden- 1.

2A.3 Distribuciones de los estadísticos

INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

Debe observarse queel cálculo anterior esunmétodo simplificado que su­pone que todos los valores dentro de cada casilla son iguales al punto mediodelacasilla, l.e.,es lomismo que redondear. Sinembargo, el método es acep­table enlapráctica

Sonpertinentes unas pocas observaciones referentes a estos cálculos. Pri­mero, al calcular cada frecuencia como porcentaje del total como en laTabla2.2. y mostrar una distribución enfunción delas "frecuencias relativas" resul­tantes nospermite ver fácilmente la forma de la distribución, y es especial­mente conveniente para comparar varias distribuciones preparadas condiferentes datos numéricos.

Segundo, lostotales arrastrados delosdatos numéricos porencima decier­to valor (valor frontera), coma en la penúltima colunma de la Tabla 2A.2, sellaman "frecuencias acumuladas". Son convenientes parahacer comparacio­nes conlas especificaciones yparacalcular estadísticamente lascurvas de dis­tribución. El porcentaje de las frecuencias acumuladas respecto del total semuestran en la columna delextremo derecho; se llaman "frecuencias acumu­ladas relativas". Enalgunos casos, esmás conveniente calcular éstas partiendodeunvalor más grande y desplazándose hacia arriba porla tabla, e.g., cuandounaespecificación sedaenla forma deunvalor máximo permisible.

y tercero, cuando el cálculo sehacecon unordenador, en el segundo pasosedebe dara 11/ el valor decero para lacasilla número 1,y a lasrestantes casi­llas sedeben asignar losvalores 1,2,3, etc.hacia abajo dela tabla.

16'ELENFOQUE ESTADISTica y ALGUNAS HERRAMIENT~S ...

Tabla2A.4: Distribuciones de losestadísticos (para enumerables)

Tabla2A3: Distribuciones delos estadísticos (para variables).Población infinita (media delapoblación~ varianza delapoblación cr1

Estas dísribuciones están determinadas porsu media (esperanza E ( )) ydispersión (desviación estándar D () o varianza V(») junto consuforma. Bs­tosemuestra enlasTablas 2AJ y 2A.4.

C2' , CJ', dz Ydrsoncoeficientes paro ladislribución normal cuyos valores varían contr.Seobtienen en tablas (verlaTabla 2A.5 y laTabla 3.3). Susvalores nocambian muchoaunque ladistribución delapoblación noseaexactamente normal.

Sím- Media Desviación Varianza FonnadelaEstadístico bolo Hipótesis EO estándar D () YO disuíbuclén

oI'¡;;Sea~roxima a la ,

Media , Ninguna • d% disui ución nonnalal aumenlar n

Varianza V DistribuciÓl a' ~2a' 2 , La cola seextiendenormal -a hacia ellado del

e-l ,-1valor más alto

Desviación s " ~'a ~'a {CJ' 0)1 "estándarRecorrido R " d,a d,a (dlal "

Pobla- Desviación FonnadelaEstadístico Símbolo clén Media estándar D() Distribución distribuciún

ProporCiónVP(l-PlI' Binomialdeunidades p P P

defectuosas

Númerode Lacojaseextiendeunidades r=pn P ,P V'P(l-Pl Binomial hacia la derechadefectuosas

Númerodc

VUI'Seaeroxlma ala

defectos por u=dn U U Poisson distribución normalunidad alaumentar n

Nllmerode-.Jcdefectos e e e Poisson

cuando n= 200como en esteejemplo, podemos dividir pornenvezden-l.Calcular las desviaciones estándar a partir de la fórmula si­guiente (ver la fórmula 2A.7):

s=h~E2r-..:E:c.

'__---,,-

=0,03 ~3,470 - (0,170)' =0,03 ~3,441

=0,03 x 1,855 =0,0556

Décimo paso:

160

Cuando sesacan muestras al azar deunapoblación, losdatos dela muestraestarán dispersados. Portanto, losvalores dela media, el recorrido, la fracciónde unidades defectuosas y otros estadísticos de las muestras también estarándispersados. Esta distribución delosestadísticos sigue ciertas leyes.

Estadistribución delosestadrsueos es unade lascaracterísticas básicas importantes delasherramientas estadísticas.

162 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

TablaZA.5: Coeficientes para la distribución de la desviación estándar

Tamaño de Media e2' Desviación Tamaño delaMediaC2 •

Desviaciónlamuestra eslándarCJ' muestra estándar el •

2 0,798 0,603 10 0,973 0,2323 0,886 0,463 15 ( 0,982 0,1874 0,291 0,839 20 0,987 0,1615 0,940 0,341 30 0,991 0,1136 0,952 0,308 40 0,994 0,1137 0,959 0,282 50 0,995 0,1018 0,965 0,262 100 1·1/4n v-&9 0,969 0,246

3Preparación y uso de losgráficos de control

3.1 ¿Qué son los gráficos de control?

En sentido amplio, losgráficos de control incluyen toda clase de gráficosutilizados con fines de control. Se han usado durante mucho tiempo, desdeque elDr. W. A.Shewhart acuñó el término porprimera vez en1926. Defina­moslo aquí como "una herramienta estadística utilizada con fines de control,que consiste enununos gráficos con unas líneas que son los límites decontrolcalculadas estadísticamente". No nos preocuparemos aquí de una definiciónmás exacta y llamaremos gráfico de control a cualquier gráfico obtenido se­gún los métodos descritos más abajo. Sin embargo, tenemos que trazar unadistinción clara entre losgráficos deajuste y los decontrol, yaque a veces seconfunde el uso de los primeros (descritos en la sección 3.9.1) con el delossegundos. Puesto que los gráficos decontrol se pueden utilizar para todos lostipos decontrol, esmejor evitar el término "gráfico decontrol decalidad".

Elpapel básico delosgráficos decontrol enel ciclo decontrol se mencio­nó enlasección 1.5. Sinembargo, también tienen otras diversas aplicaciones.

3.2 Tipos de gráficos decontrol

Hay muchas clases degráficos de-control que muestran varios estadísticosy datos, cuyos límites decontrol secalculan por medio devarios métodos es­tadísticos. Aquí hablaremos delos que emplean los límites decontrol S-sigma,

164 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD PREPARACION YUSODELOS GRAFICOS DECONTROL 165

ya quesonel tipomásbásico,)ri.ctico y ampliamente utilizado. Su usohábilpermite que casi todas lasformas decontrol vayan bien.

Como seexplicó enlasección 2.3, lasvariables y los atributos sonestadís­ticamente diferentes. También haydiferencias incluso entrelos atributos; losdatos de la fracción de unidades defectuosas y delnúmero de unidades defec­tuosas están distribuidos de forma diferente a losdatos de! número de defec­tos, y requieren diferentes tipos degráficos decontrol. Los gráficos decontrolse pueden clasificar enlos trestipos principales descritos más ahajo, deacuer­doconlanaturaleza delosdatos querepresentan.

(1) Elgráfico X- R, elgráfico x-R, Yelgráfico x (verlasseccio­nes3.3, 3A.l Y3A.2)

Estos tipos de gráficos de control se utilizan cuando la característica delproceso que se hadecontrolar es una variable continua talcomo la longitud,el peso, la resistencia, la pureza, el tiempo o el volumen de producción. Sinembargo, también sepueden utilizar para otros tipos dedatos.

Elgráfico xse utiliza principalmente para observar los cambios enla me­dia deuna distribución. Elgráfico x(mediana) se utiliza a veces enlugar delgráfico x. Elgráfico R seutiliza para observar los cambios enladispersión, olavariación, deuna distribución. El gráfico s (desviación estándar) seutiliza aveces enlugar del gráfico R encasos muy especiales, pero nose trata enestelibro.

Los gráficos xyR seutilizan juntos generalmente, yaque sólo su uso con­junto nos permite identificar el estado cambiante, de unproceso en forma dedistribución. De todos los tipos diferentes degráficos decontrol, estos dos nosdan la máxima información técnica, lo que leshace utilísimos para el análisistécnico y los estudios delacapacidad deproceso. Cualquiera deellos solo, sinembargo, noessuficiente para mostrar el cambio deunadistribución, i.e., elcambio dela media y de la variación. Elgráfico decontrol x- R es la formadegráfico decontrol más fundamental y útil, particularmente enlasetapas ini­ciales del control decalidad. Los principiantes deben comenzar por utilizar es­te tipo degráfico decontrol endiversas situaciones, con objeto desentirse có­modos con la técnica del control deproceso.

El gráfico de control x se utiliza para trazar lasvariables individuales dedatos sin más modificación, pero a menudo se utiliza incorrectamente, y setiene que tener muchísimo cuidado ensuuso.

(2) El gráficop y el gráficopn (ver las secciones 3.4 y 3.5)

Cuando secontrola unproceso enelque lacaracterística vital esunatribu­to tal como elnúmero deunidades defectuosas enuna muestra deundetermi-

nado tamaño (e.g., "tres planchas de acero defectuosas de cien"), se utiliza obien el gráfico decontrol p o elgráfico decontrol pn. Estos gráficos tambiénse utilizan para representar los porcentajes de presencia, los datos obtenidosenlecturas in~tantáneas, elnúmero demáquinas inservibles, etc. Sin embargo,ya que manejan datos expresados como conformidad o no conformidad suuso requiere unos conocimientos técnicos del trabajo considerables. '

El gráfico p se utiliza cuando el número de unidades defectuosas de unamuestra se expresa como fracción deunidades defectuosas (P), mientras queelgráfico pnseutiliza cuando seexpresa como número deunidades defectuo­sas (pn). Si el tamaño de la muestra (í.e., el número de productos de unamuestra) se expresa por n, el gráfico pn se utiliza generalmente cuando n esconstante, y el gráfico p cuando n varía. Estadísticamente, lafracción deuni­dades defectuosas (P) y elnúmero deunidades defectuosas (pn) siguen ladis­tribución binomial. Puesto que estos tipos degráficos decontrollós compren­de fácilmente cualquier persona, y los datos que requieren se recogen confacilidad, pueden serutilizados por los operarios, los encargados delos pues­tos detrabajo, los directores defábrica, etc.

Dos cuestiones tienen que señalarse concernientes a los gráficos p y pn.Primero, aun cuando se inspeccionen todos los productos producidos en undía, constituyen unlote que noesmás que una muestra del proceso, y sedebeutilizar ungráficopo pnpara controlar elproceso.

Segundo, incluso con datos expresados enporcentajes tales como laspure.zas o los rendimientos, sedeben utilizar los gráficos x-R ox, noelgráfico p,cuando los porcentajes son continuos y los datos nopueden serenumerados.

(3) El gráfico e y el gráfico u (ver las secciones 3.6y 3.7)

Estos gráficos para atributos se utilizan cuando nos preocupa la variacióndel número de defectos de un único artículo o producto, e.g., el número degrietas, roturas, rasguños o manchas en la superficie deuna sola plancha deacero, elnúmero demotas endiez centímetros cuadrados depapel, el númerode agujeros enuna superficie pintada o niquelada, el número dedefectos deuncoche, etc.

Además dela calidad del producto, también seutilizan para investigar da­tos discretos tales como el número depersonas lesionadas enuna fábrica, elnúmero de accidentes, el número deerrores decálculo, el número deerroresalcopiar eneldiario, etc.

Los gráficos c y u separecen mucho alos gráficos p ypn; sin embargo, di­fieren enque los últimos, cuando r esel número deunidades defectuosas deuna muestra den unidades, r jamás puede ser superior an, mientras que elnú­mero dedefectos (e) enungráfico decontrol e o u puede sermayor que n. Es­tadísticamente seutilizan cuando los datos siguen ladistribución dePoisson.

166 INTROOUCCION ALCONTROL DECALIDAD PREPARACION y uso DElOS GRAFICOS DECONTROl. 167

El gréñco de control e se utiliza cuando el tamaño de la muestra es fijo,e.g. cuando se toma como muestra una plancba deunárea determinada (5rode tejido, 1 televisor, etc.). También se utiliza para trazar los números relati­vos a personas individuales, e.g., el número de errores de cálculo, el númerodeerrores decopiado o el número de lápices u hojas de papel utilizados. Eneste aspecto. esmuy similar algráfico pn.

El gráfico de control u se utiliza para mostrar la variación del número dedefectos porunidad cuando el tamaño de la muestra no es fijo, e.g. cuando elárea de una plancha deacero o dehojas depapel tomados como muestra cam­bian con el tiempo. También sepuede utilizar, porejemplo. para elnúmero delesiones o elconsumo de material de papeleña endiferentes secciones de unafábrica cuando varía el tamaño delas secciones. Enesteaspecto, esmuy simiolaral gráfico p.

Podemos decidir qué tipo degráfico decontrol sedebería utilizar al exami­narlanaturaleza denuestras medidas y teníendo.en cuenta lascuestiones ante­riores.

3.3 Preparaciónde los gráficos de control de la mediay el recorrido rx -R)

Como se explicará más adelante en la sección 3.9, los gráficos decontroltienen varias aplicaciones. Primero, sinembargo, me gustaría explicar el pro­cedimiento para preparar los gráficos de control a partir de los datos existen­tes, i.e., lospasos paradibujar tales gráficos conelpropósito de analizar losdatos delpasado.

Explicaré cómo dibujar el tipo más importante de gráficos, el gráficoi - R, pero la ñlosoña y el enfoque para hacerlo sonexactamente losmismosqueparalosgráficos decontrol p, pn, c y u. Para preparar buenos gráficos decontrol hace falta mucho de ingenio y experiencia, pero primero y principal,uno tiene queconocer lamanera básica dehacerlo.

(1) Recoger los datos

Es necesario recoger por10 menos cien elementos de datos relativamenterecientes sobre lascaracterísticas del proceso (i.e., resultados) quesuministra­rán conocimientos técnicos y estadísticos importantes sobre el proceso desdeel punto de vista delcontrol. Los datos deben obtenerse bajo lasmismas con­diciones técnicas aproximadas que lasprobables previstas para el proceso enel futuro. Si losdatos son escasos, cincuenta o incluso veinte valores serán su­ficientes, pero esmejor recoger cien o más si es posible. Los gráficos decon-

trol dibujados con datos escasos (e.g., concincuenta o veinte elementos) siem­pre sedeben volver a representar cuando baya más datos acumulados. Cuandosevuelvan a representar losgráficos, tendremos que, en la medida de10 posi­ble, aclarar lahistoria delosdatos y de loslotes delosquese tomaron. Laca­lidad delosdatos recogidos estanimportante como lacantidad.

(2) Estratificar losdatos

Los datos sedeben estratificar conarreglo a factores tales como lahora dela medición y el orden enqueseprodujeron loslotes y,si esposible, porpro­ceso. Por ejemplo, la Tabla 3.1 muestra los datos sobre el espesor de unasplanchas deacero. Se midieron cinco planchas cada hora; los datos están dis­puestos, según el orden de la medición, en veinticinco grupos de izquierda aderecha, empezando porlaesquina superior izquierda.

(3) Organizar los datos ensubgrupos

Primero, losdatos sedisponen ensubgrupos de tresa cinco elementos. Enlosgráficos decontrol, estos subgmpos también seconocen como "muestras",Elnúmero dedatos puntuales decada subgrupo sellama "tamaño delsubgru­po" o "tamaño de la muestra" y usualmente se designa conla letran. En laTabla 3.2losdatos delaTabla 3.1 han sido dispuestos pororden ensubgruposdetamaño n=5. El número total desubgrupos obtenidos cuando losdatos sedisponen de este modo, llamado también "número de muestras" se designaconla letrak. EnlaTabla 3.2, k=25.

El paso siguiente es hacer los subgrupos (ver la sección 3.9.2) que, juntoconlaestratificación, esunaoperación vital quepuede resultar útilo estropearungráfico decontrol. Enlamayoría deloscasos, lossubgrupos deben consis­tir endatos decada día, tumo, proceso, lote, etc., paraquelavariación dentrodelossubgrupos debida a losfactores técnicos searelativamente pequeña, es­toes, para quelascausas quetengan elmayor efecto sobre el proceso aparez­can entre lossubgrupos. Eneste ejemplo, puesto que se miden cinco planchascada hora, hemos tomado lasmedidas horarias como subgrupos, con n =5. És­te es el principio básico parahacer los subgrupos, pero los datos también sepueden agrupar según el orden de producción o el de medida si es difícil en­contrar una base técnica para bacer los subgrupos. En la práctica se debe in­tentar hacer varios subgrupos basados en consideraciones técnicas, y se debeadoptar elmétodo más conveniente para controlar el proceso,

Eltamaño del subgrupo (n) debe serelmismo, si esposible, para cada sub­grupo. Porejemplo, si un díase tomaron cuatro medidas, cinco otro, etc., losdatos se deben dividir ensubgrupos iguales (e.g., decinco elementos), en se­cuencia temporal, siempre quenose piense que haya alguna diferencia parti-

Tabla3.2: Ejemplo dehojadedatos paraelgráfico decontrol i-R

Ir""'''''~~ DirecIo<do Du.etordc DilOClO<de S"",,," ""'. '"""'"dcc:oatioli_R Rcgistrodecontro\de ,... --- .... ....C1lidod s- 0208

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N~m.de O<~ i RIniciales

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GT1flCOdec:oatrnlr. (l.C) i "1.989

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ncu ~-¡\,R = 1.114 "0.215G<H><o decoottol R:(LC) Ji =O,3i.! IG<Hl<Odcc:oattol

"'" º,R =2,ll5x0,372=O.79 N".ACIOlucn lJ)R =(oo"l'Iic>hl.¡

)'68 INTRODUCCION ALCONTROL DE CALIDAD

Tabla3.1: Espesor de lasplanchas (enmilímetros)

(Número dedatos puntuales (N) = 125)

2,1 1,' 1,' 2,2 2,0 2,3 1,7 1,8 1,' 2,12,1 2,1 2,2 2,1 2,2 2,0 1,' 1,' 2,3 2,02,1 2,2 2,0 2,0 2,1 2,1 1,7 1,8 1,7 2,21,8 1,8 2,0 1,' 2,0 2,2 2,2 1,' 2,0 1,'2,0 1,8 2,0 1,' 2,0 1,8 1,7 2,0 2,0 1,71,8 1,' 1,' 3,4 2,1 1,' 2,2 2,0 2,0 2,02,2 1,' 1,6 1,' 1,8 2,0 2,0 2,1 2,1 1,81,' 1,8 2,1 2,1 2,0 1,6 1,8 1,' 2,0 2,02,1 2,2 2,1 2,0 1,8 1,8 1,8 1,6 2,1 2,22,4 2,1 2,1 2,1 2,0 2,1 1,' 1,' 1,' 1,'2,0 1,' 1,' 2,0 2,2 2,0 2,0 2,3 2,2 1,82,2 2,2 2,0 1,8 2,2 1,' 1,' 2,0 2,4 2,01,7 2,1 2,1 1,8 1,'

eularde un dfaa otro. Sin embargo, si hay razones técnicas para creerque eldía supone una diferencia significativa, los datos se deben agrupar por días,con diferentes tamaños para los subgrupos (n=4,n =S,etc.). Puesto que, ge­neralmente, la preparación y el uso de los gráficos de control se complicancuando los datos sedisponen ensubgrupos detamaño diferente, el tamaño delos subgrupos debe mantenerse constante siempre que seaposible. Por ejem­plo. si los datos del pasado caen de manera natural en subgrupos detamañon =5 Yn =4, sepuede eliminar unvalor al azar decada uno delos subgruposde n =5, lo que hace que el subgrupo tenga un tamaño constante de n =4.Aquí s610 explicaré lasituación cuando n esconstante.

Eltamaño del subgrupo setoma a veces como n =6- 10encasos especia­les, pero esmejor dividir los subgrupos más grandes como éstos enotros máspequeños detamaño 5 omenor. Eltamaño den =2 - 5 eselmás utilizado pa­ralos subgrupos.

(4) Prepararhojas dedatos (impresos para el registro dedatos)

Esconveniente decidir desde elprincipio que los datos se registren enbe­jasdeunformato especificado. Puesto que nos6lo esuna lata copiar los datosdelos informes diarios y de otras fuentes, sino también antieconómico y haytendencia a cometer errores, es mejor diseñar los impresos para los informesdiarios como semuestra enlaTabla 3.2, que organiza los datos ensubgruposy permite que se hagan fácilmente diversos cálculos. Estos impresos debendejar espacio para toda la información que seaposible relativa al proceso y alos datos a registrar.

PREPARACION yuso DE LOS GRAFICOS DE CONTROL 169

170 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD PAEPARACION yuso DElOS GRAFICOS DE CONTROL 171

(5) Calcular la media delsubgrupo \xlSecalcula lamedia (Xl decada subgrupo. Parael grupo nD 1,el cálculo se

realiza comoseindicamásabajo.Aquíes pertinente una observación respecto al redondeo: en este cálculo,

noes un problema gravecuando n = 4 o 5, puestoque podemos dividir exac­tamente porestosnúmeros; peronoocurre lo mismo en muchos casos, cuandon = 3 o 6, quedandecimales periódicos. Para los gráficos decontrol, cuandose calculan las medias de los subgrupos, generalmente es suficiente calculardos cifras significativas más quelasmedidas y redondear la última cifra.Porejemplo, con estos datos, el cálculo es como sigue paralos subgrupos de ta­mañon=5yn=3:

(2,1+ 1,9+ 1,9+2,2+2,0)/5 = 10,l/S = 2,02(2,1 + 1,9+ 1,9)/3 = 5,9/3 = 1,966' 1,97

Para evitar introducir unsesgo cuando secalcula lamedia u otros estadísti­cos,se debeseguirel siguiente procedimiento:

(a)Lacifra que sehade redondear debe redondearse hacia abajo cuando es4 oinferior a 4, y hacia arriba cuando es 6 o superior; ase pues, 1,834 -) 1,83;1,976 -e 1,98.

(b)Cuando lacifra quesehaderedondear es5, sedebe redondear hacia arribaohacia abajo dependiendo del valor delascifras quelesiguen:

i) Redondear hacia arriba cuando las cifras siguientes son mayores que O, ía:

2,0451--)2,05;2,04501 -) 2,05.

ii) Cuando la cifra siguiente es Oo no hay más cifras, redondear haciaabajo cuando la cifra anterior a la quese vaa redondear es pary haciaarriba cuando esimpar, i.e.:

2,0250 --)2,02;2,01500 -e 2,02; 2,025 --) 2,02; 2,015 -e 2,02.

(c)Redondear siempre deuna vezparaalcanzar elnúmero decifras requerido.Se puede obtener un resultado erróneo si se redondea en pasos sucesivos,e.g.:

2,5498 --)2 550-e 2 55 --)12,5 (~orrecto), , 12,6 (incorrecto)2,4502 --) 2,5

(6) Calcular los recorridos de lossubgrupos (R)

Sc pueden calcular los recorridos (R) de cada aubgrupo al restar el valormínimo delsubgrupo del valor máximo delmismo.

Paraelsubgrupona I,R =2,2·1,9 =0,3

Obsérvese queR es siempre Oo mayor y jamás tiene un valor negativo.Porejemplo, enungrupo talcomo (-1, - 3,- 5,- 4),R=(-1) - (-5) =4

(7) Calcular elpromedio general (x)

Elpromedio general (X) secalcula conlos promedios decada subgrupo (X).Obsérvese queel promedio general (X) debe calcularse normalmente contrescifras significativas más que lasmedidas y redondearse a doscifras slgníñca­tivas más quelasmismas.

(8) Calcular elpromedio delosrecorridos de los subgrupos (R)

El recorrido promedio (R) se calcula conlos valores de R para todos lossubgrupos. Es suficiente concalcular Ji. con doscifras significativas más' quelasmedidas. Cuando seregistra suvalor enungráfico decontrol, essuficienteuna exactitud deuna cifra significativa más que lasmedidas.

(9) Calcular las líneas decontrol

El gráfico x-R requiere líneas de control para xy para R. Cada tipo degráfico decontrol tiene lastreslíneas decontrol siguientes:

- Ellímite decontrol superior, LCS- Lalínea central, LC- Ellímite decontrol inferior, LCI

Eltérmino lfmite de control serefiere a loslímites decontrol superior e in­feriar. Si lospuntos dibujados en un gráfico decontrol caen dentro de los lj­

mites, elgráfico indica unestado decontrol. Sialgunos puntos caen porfueradeloslímites, elgráfico indica quehahabido alguna anomalía enel proceso.

Las lineas dccontrol secalculan delasiguiente forma (ver laTabla 3.2):

(a) Líneas decontrol paraelgráfico i

- Línea central: LC =x- Límite decontrol superior: LCS =x +A.;R- Límite decontrol inferior: LCr =x -AJiA2 esuncoeficiente cuyo valor depende del tamaño del subgrupo, n.La Tabla 3.3dael valor de0,577 paraA2 cuando n =5.

A.;R se tiene quecalcular con elmismo número de cifras significativas que

.¡. - "

172 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD PREPARACIONY uso DELOS GRAFlCOS DECONTROL 173

Des verticales de I mm. Las rayas delpapel deben ser todo lo finas y tenuesposible. yaque serádifícil verlaslíneas decontrol y lospuntos si el rayado esdemasiado grueso. Es conveniente quelosimpresos estén diseñados paraquese puedan sacar copias fácilmente unavez hayan sido rellenadas lashojas.

Losgráficos de control xy R se representan uno encima delotro, y usual­mente es suficiente unaseparación entre ambos dequince centímetros. El pa­peldebe serbastante largo, yaquelosgráficos decontrol se extienden duranteunperiodo considerable de tiempo. Se debe dejar espacio en la parte inferior

Ullldod demedido: ll1llI

ClmIerlstiClElem<nlo decontrol l'l>nelu dealld>d

Flb<iCl

"".llaponl;>bilid>d

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artr,co decoolrol n'0208

Tabla3.3: Coeficientes para losgráficos decontrol i - R

,-del Grillco decontrol Gtáfiro de control R A - A -

subgrupo ¡ Rilaeión entre a yR, IJ '" RId,

, A A, D, ~ D, D, d, lid, d,

a 2,121 "'" - ,... - '''' 1,128 'SU '''', 1,732 '.023 - ". - ",,, 1,693 1.591 O,"

4 "" O,", - -." - "" 2,019 0,486 ""l "" o.m - 4.918 - 2,llS 2,J' 0,430 ,..,'''' 0,483 - l.'" - '''' "," ee O.", 1,134 0.419 "OS saa 0.016 1,924 ,," 0l1' ,..

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1 2 3 4 S 6 1 8 910U1213t41516171819202122232425262728293031_.

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----------------------------------------~-------------,,,,

0.8

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(10) Preparar Jos impresos delosgráficos de control

Los gráficos decontrol sedibujan sobre papel para gráficos; lomás fácil esutilizar papel con, porejemplo. divisiones horizontales de 2-3 mm y divisio-

X, l.e., con dos cifras significativas más quelasmedidas. Obsérvese queloslímites decontrol del gráfico i dependen deR (lavariación quehaydentrodelos subgrupos).

(b)Líneas decontrol parael gráfico R- Línea central: Le =R- Límite decontrol superior: LeS =DJi- Limite decontrol inferior: LCI =Di?D4 Yo, son coeficientes cuyos valores dependen deltamaño delsubgrupo.Porejemplo, sin=5, la Tabla3.3 indica queD4=2,115, mientras queDJ noesaplicable.Ladiferencia entre elgráfico decontrol R y elxesquelosleS yLe! delprimero se calculan multiplicando directamente R por una constante, sinsumar ni restar nada. El límite de control inferior no es aplicable cuandonf6.

D3RyD~sedeben calcular con el mismo número decifras significativasqueR, l.e., unacifra significativa más que las medidas.

174 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD PREPARACION yuso DELOS GRAFlCOS DECONl"ROL 175

del gráfico para anotar información adicional. El papel debe ser de la mejorcalidad posible puesto que puede sernecesario utilizar yguardar elgráfico du­rante mucbo tiempo.

Cuando elcontrol decalidad hacomenzado a llevarse a cabo enserio, losimpresos delashojas dedatos y delosgráficos decontrol deben serdiseñadose impresos especialmente.

(11) Representar las líneas decontrol

Elgráfico decontrol xse trazaenlaparte superior del impreso, y elgráficodecontrol R debajo deaquel. Los números delos subgrupos (olafecha, elnú­mero dellote, etc.) deben anotarse sobre elejehorizontal.

Tantoparael gráficode control i comoel R, la escalavertical se debe ele-. gir deforma quela anchura de loslímites de control (í.e.,la distancia entre el

límite de control superior y la inferior) seaaproximadamente de30mm, y Iue­go se anotan las unidades. Esto quiere decir que las escalas paralos gráficosdecontrol xy R pueden ser diferentes. A menudo meencuentro congráficosdecontrol dibujados según elenfoque convencional de ingeniería quedeja unhueco dediez centímetros o más entre loslímites decontrol. Sinembargo, enlosgráficos decontrol usualmente sólo nosinteresa si lospuntos caen dentroofuera de los llmites, y esunaequivocación agrandar laescala vertical y,portanto, centrar laatención enpequeños movimientos delospuntos situados en­treloslímites. Envezdeello, debemos tratar dehacer laescala todo 10 peque­ñaposible y el papel todo lo largo posible conobjeto deverla tendencia a lolargo deunperiodo extenso detiempo. Essuficiente unintervalo dedos o tresmilímetros entre lossubgrupos -i.e., entre lospuntos del ejehorizontal; essu­ficiente con que sepuedan distinguir lospuntos individuales.

Los gráficos de control deben ser aseados, paraquesean fáciles de usar yagradables a la vista, pero uno tiene queser consciente dequese mancharándegrasa y suciedad durante suuso serio. LaFigura 3.1 muestra ungráfico decontrol preparado conlosdatos delaTabla 3.2.

Cuando losdatos del pasado hayan sido analizados y hayan sido trazadaslas líneas decontrol haciendo uso de tales datos, se debe indicar la línea cen­tralconuntrazo continuo - y laslíneas de loslímites con trazos discontinuos- - - - entodo tipo degráfico decontrol. Estas líneas decontrol deben dibujar­sehasta elnúmero del subgrupo delaúltima medida utilizada para el análisis.

(12) Representar lospuntos

La media (i) y el recorrido (R) de cada subgrupo se representan según elorden del subgrupo enel gráfico i y en elR respectivamente, y elvalor deR

de cada subgrupo se representa directamente debajo del valor dexpara esesubgrupo. Cuando serepresentan lospuntos sedebe observar 10 siguiente:

(a) Los puntos se deben señalar con claridad. No dibuje puntos menuditosporque la escala sea pequeña; trécelos sin miedo para quesobresalgan ydejen vec,;l patrón quesiguen de unvistazo.

(h) Esmejor utilizar símbolos diferentes para lospuntos delosgráficos xy R;porejemplo, elxse puede dibujar utilizando puntos (.) y el R utilizandoCruces (x).

(c) Si losdatos están agrupados porturno, máquina, equipo, etc., si seestrati­fican los datos y se utilizan colores o símbolos diferentes para distinguirentre losdiferentes estratos dedatos, lascosas sonmás fáciles dever.

(d) Los puntos que caen por fuera de los límites de control (í.e., puntosanómalos) deben señalarse claramente utilizando símbolos especiales ta­lescomo @ o ® o en rojo.

(e) Los puntos que caen cerca de la línea central deben representarseCon símbolos tales como~ o t¡\ para indicar que están por arribao por debajo de.Ja línea.

(f) Cuando se hayan representado los puntos, deben unirse pormedio de unalínea continua fina siguiendo el orden de los subgrupos. Cuando hayavarios puntos paracada díao cada semana, el gráfico estará más claro siestán unidos sólo lospuntos decada periodo, y se deja unhueco entre unperiodo y elsiguiente.

Resumiendo, los puntos deben representarse de modo que sean fáciles·dever, ydeben estratificarse siesnecesario.

(13) Registrar otras informaciones necesarias

Ponerxenelextremo izquierdo del gráfico decontrol x, y Renelextremoizquierdo del gráfico decontrol R.Arriba del gráfico decontrol, anotar toda lainformación necesaria pertinente, e.g., el producto, lacaracterística decalidad,lasunidades de medida, el nombre de la persona responsable de controlar elproceso, el nombre de lapersona querellena el gráfico, el periodo de tiempodurante el quese tomaron los datos, el número de referencia del gráfico decontrol, etc. Enlaesquina superior izquierda delgráfico decontrol x, anotar eltamaño delossubgrupos, e.g., n=5. Ponga elnombre deLCS, LCy LCI a laslineas decontrol como semuestra enlaFigura 3.1, y anote susvalores.

(14) Resumen

La explicación anterior sobre la representación de los gráficos de controlx-Rmuestra queaunque elestudio delaestadística misma noestan fácil, losgráficos de control se pueden preparar haciendo uso de las operaciones arit-

,"

i,Ii

,',

INTAODUCCION AL CONTROL DECAUOAD

mélicas sencillas de sumar, restar, multiplicar y dividir. Enlas fábricas japo­nesas que están adelantadas en el control de calidad, los supervisores de lospuestos detrabajo y otras personas responsables delcontrol utilizan losgréñ­ces de control de manera rutinaria, al igual quelos operarios de base, tantohombres como mujeres.

Algunas diferencias entre los gráficos de control y losgráficos ordinariosson las siguientes:

(a) Con los gráficos decontrol, losdatos sedividen ensubgrupos.(b) Los gráficos decontrol muestran loscambios dex y deR.(c) Los gráficos decontrol muestran loslímites de control que tienen signifi­

cado estadístico.

Esefícacfsimc representar los datos de este modo y permite quela sitúa­clén de la fábrica se identifique mucbo mejor que con los informes diariosusuales que noson más queun montón de números. El usode las líneas decontrol también facilita laentrada enacción con respecto a unproceso,

Debe observarse que lo anterior es el procedimiento natural para repre­sentar los gráficos de control cuando seanalizan losdatos delpasado. Sinem­bargo, enlosseminarios de control decalidad de lasempresas, sepueden uti­lizar los datos procedeotes delosexperimentos con bolas o losdatos reales deun puesto de trabajo para que proporcionen unas explicaciones fácilmentecomprensibles de losconceptos de la variación debida a la dispersión de lasmuestras, y de loslímites de control. En tales situaciones, se debe bacer quelos participantes dibujen gráficos de control con arreglo al procedimiento si­guiente para quelocomprendan fácilmente:

1. Preparar hojas dedatos.2. Llevar a cabo experímcntos conbolas, y hacer subgrupos con losdatos.3. Preparar impresos para gráficos decontrol enblanco.4. Calcular losvalores dei.5. Representarx(cuando sehaga esto, hacer que losparticipantes utilicen una

escala que de.una distancia aproximada de treinta milímetros entre loslímites decontrol).

6. Calcular losvalores deR.7. Representar R (hacer también quelosparticipantes elijan una escala quedé

una distancia detreinta milímetros entre loslímites decontrol enestecaso,yhacer querepresenten Rdirectamente debajo dex para cada subgrupo).

8. Calcularxy anotarlo.9. Calcular jiy anotarlo.10. Calcular laslíneas decontrol dei y representarlas.11. Calcular las líneas decontrol deRYrepresentarlas.12. Anotar otras informaciones pertinentes.

PREPARACION yuso DELOS GRAF1COS DECONTR9l

3.4 Preparación de los gráficos de control para la fracción!de nnidades defectuosas (P)

Losgráficos p de control seutilizan paracontrolar losprocesos deloscua­lesserecogen losdatos como valores delafracción deunidades defectuosas oel porcentaje deunidades defectuosas, e.g., cuando sehan ensayado cien hojaso cien unidades (o, en general, n unidades) de producto terminado o semiter­minado para ver si son conformes o noconformes; si hay cinco unidades de­fectuosas en cien (o, en general, r o pn unidades), la fracción de unidadesdefectuosas estádacia porp = 5/100 =0,05, Yel porcentaje deunidades defec­tuosas es de 5%. También se puede utilizar la fracción de unidades nodefec­tuosas (q). Lapreparación de este tipo de gráfico de control seexplica en lassecciones siguientes:

(1) Recoger los datosUno tiene querecoger tantos datos como seaposible sobre la fracción de

unidades defectuosas. Se tiene que conocer el número de: unidades inspeccio­nadas, n, y el número de unidades defectuosas, pn, para cada fracción de uni­dades defectuosas'.

Es bueno disponer de tantos datos como seaposible, puesto queestotam­bién es conveniente para fines tales como el análisis delproceso; también esdeseable disponer datos deporlomenos veinte lotes, i.e., porlomenos veintevalores dela fracción de unidades defectuosas (i.e., elnúmero desubgrupos).Los datos se pueden recoger detantos tipos de unidades defectuosas como sedesee, pero sedeben estratificar todo loposible, con arreglo a lanaturaleza delasunidades defectuosas y suscausas.

(2) Organizar los datos ensubgrupos3Los datos sedeben dividir en subgrupos racionales tal como se explicó en

la sección 3.3. En general, es mejor formar lotes racionales y hacer los sub­grupos porlote. Porejemplo, se deben tomar datos de pequeños lotes forma­dos con el finde controlar el proceso en vez de lotes para expedir. Losdatosson más fáciles de manejar si el tamaño delloteesconstante. Igualmente, sin

Los términos "fracción" y ''proporción'' son sinónimos. DMsrÓN DE ESTADfSTICA DE LA ASQC."Glossary and Tablea forStatisucal Quality Control". QUALITY PRESS. Second Edition, 19&3.p.15. (N. detos T.),

Esto es porque (como se ven!. más adelante en las férmulas de los limites de control) cinco unidadesdefectuosas enll'e cien y diez unidades defectuosas entre doscientas tienen distribuciones esradjsílcamemediferentes, aunque lafracción deunidades deíectuosas (0,05) sealamisma enambos casos.,

Una muestra esunsubgrupo elegido parasu inspección o ensayo conel fin deinferir unas earacterfstlcas delapoblación nlaquepertenece. (N.deÚ)S T.)

'" INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD PREPARACION y uso DELOSGRAFlCOS DECONTRO~ 179

'''''''""" '"N~lllOfOde..------....."""

"""I'u>onllat¡ndebilupecciÓll _

LC p =0,19J

LCS ¡;+J~¡;(I-Wn "O,I9J+0,IS1"O,llll

LCl ¡;-J~¡;(l-Wn =O,ISO-O,15h(oolfiiablel

-N_ Numerode unidWcl: Numero deunid.1dcs Fmcci6n deunidJdes., jll$~onW .,~ defeclUO&rl LeS Lel$lIbgrupo ,

'" ,I se a ."', , • "., , , ,~

4, , 0,10

s , 4 .,.• ,

".,., ,

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e , , O,IB, , ,'"m , e '"u , , O,IB

U, • 0,16

U,

" ',""

, s 0,11U

, • 0,16rs , • 0,16U

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" '"u ,U 0,16

19, , 0,18,. , s 0,10

u , , 0,14n , , 0,18a , s 0.10

", , .,~

zs , u .UTool 1m lO - - -

""'"'" ii u9J - ¡;= ISO "" --

"""'" -------

Tabla 3.4: Ejemplo dehojadedatos para los gráficos decontrol delasfracciones deunidades defectuosas y delnúmero deunidades defectuosas

__ número total deunidades defectuosasP - odmerc total deunidades inspeccionadas

Enesteejemplo,p= /~O =0,150

(4) Calcular la fracción deunidades defectuosas medía.ji

Lafracción deunidades defectuosas media (ji)esel número totaldeunida­des defectuosas dividido porel número total de unidades inspeccionadas (í.e.,el número total demuestras). Engeneral, noesigual a la media dela fraccióndeunidades defectuosas de cada subgrupo (p¡), Sinembargo. es igual a la me­diaaritmética de losPIdecadasubgrupo cuando lossubgrupos tienen todos elmismo tamaño.

(3) Calcular la fracción deunidades defectuosas para cadasubgrupo.pr (ver la Tabla3.4)

Estasecalcula con lasencilla fónnula siguiente:

número deunidades defectuosas !!.PI= número deunidades enlamuestra (tamaño del subgrupo) n¡

(5) Calcular los límites de control

Los límites de control ±3·sigma delgráfico p se calculan conlasfórmulassiguientes:

- Límite de control superior: LeS =p+3~P(1- ji), n,

- Límite decontrol inferior: LCI =P_3~P(1- ji)n,ElLCI noesaplicable cuando LCr < O. Enesteejemplo,

¡;±3~P(I-¡;¡ =0 150±0 152 ~n¡ , ,

-LeS =0,302- LC! = (no aplicable)

es demasiado pequeño, la potencia estadística dela prueba delgráfico de con­trolesdeficiente. Cuando nes demasiado grande, losdatos deben estratificar­se yagruparse en subgrupos de diversas maneras.

180 INTROOUCCION AL CONTROL DE CAUOAO PREPARACION y USO DE lOS GRAFICOS DE CONTR<;ll 181

LCS_IS.l

FSbrica 5<CCi<ln Equipo

De: Año Mes Dí~

k Aiio Mes Dl~

"""'. Oiredorde Oil<ltlOrde Su¡l<f'iler'''''' - "".

5

10

15 vv~ ~ _

20

Medidor'

Figura 3.2: Gráfico decontrolpn

M&odo demedida

Gr.!Jioo deOOlltrol n~mero

mente igual a 1,y los límites de control se calculan aproximadamente con laf6rmulasiguiente:

ji±3~ 100ji±3~I~P

(6) Representar elgráfico decontrolEnel gráfico se dibujan la lfnea central y lasdoslíneas decontrol, se ano­

tan susvalores, y se dibujan los valores dePI' La distancia entre los lfmitesde control debe ser aproximadamente de treinta milímetros como en el grá­fico i - R. Puesto que los límites varían conel tamaño del subgrupo (/l/), sedebe anotar el valor denidebajo del número delsubgrupo cuando varía el ta­maño delossubgrupos.

ArtIculo

Puesto que este tipo de gráficos de control se parece mucho al gráfico decontrol dela fracci6n deunidades defectuosas (P), aquf s610 mencionaré algu­nas cuestiones particularmente notables (verlaFigura 3.2).

Laslíneas decontrol delgráfico pnsecalculan con lasf6rmulas siguientes:

OL.LL-L-~~~~~~~~~-'--'-'--':-­Númcrodesubgrupo 1 2 3 4 5 6 1 8 9 1011 12 13 1415 161118 1920 212223 2425

Preparación delos gráficos de control para elnúmerodeunidades defectuosas (pn)

3.5

Está claro enestas f6nnulas que sini varía, ladistancia entre los límites decontrol cambiará y laslíneas decontrol variarán deposición envez deserrec­tas continuas. Así pues, cuando elnúmero deartículos inspeccionados encadaIcre (ni) cambia, notendremos líneas decontrol rectas continuas y tendremosque señalar límites de control individuales para cada subgrupo. Cuando secontrolan procesos es, por tanto, más sencillo asegurarse deque ni seacons­tante enlamedida deloposible.

Unas pocas cuestiones que debemos observar son:Primero, que lalínea central.ji, no cambia aunque cambie TI/.

Segundo, que ladistancia entre los límites decontrol disminuye al aumen­tarniparael mismo valor dep, y aumenta siji aumenta (cuando¡; s 0,5).

Tercero, que enlapráctica, cuando lavariación deltamaño delossubgropos (naestan grande quen/llega a sermás del doble o menos delamitad del número me­dio deunidades inspeccionadas de cada lote (ñ), donde Ti =(nl + na + ... + n0!k(e.g., para ñ=100, cuando elmáximo nF200y elnúnimo n;=50), laslíneas decon­trol deben dibujarse inicialmente parañ=100. Luego deben comprobarse los puntospara tener encuenta lUlcambio denjsólo enlos casos siguientes:

(a) Cuando n¡>ñ y un punto cae justo dentro de las líneas de control, loslímites de control deben calcularse conprecisión paraese valor de ni. Siun punto cae ligeramente por fuera de unade las líneas de control, siem­preestáfuera delos límites de control (esto es porque la separaci6n entreloslímites disminuye cuando niaumenta).

(b) Cuando ni<ñ, los límites de control deben calcularse conprecisión paraesevalor denicuando unpunto caejustoporfuera deuna delas líneas decontrol. No es necesario un cálculo pr~iso cuando un punto cae aunquesea ligeramente por dentro de una línea ae-cOJ1![01...p"orque siempre estaráentre loslímites decontrol enestecaso.

Cuarto, en el gráfico p la anchura de los límites está determinada por lapropia ji.Estodifiere delgráfico Een elquela anchura depende de R.

Quinto, cuando se usael porcentaje deunidades defectuosas, los límites secalculan como sigue:

100-± 3 .yr¡-OO-p(-¡OO-_-¡-OO-@-%

p "'

Sexto, puesto quees tedioso calcular loslímites de control paracadavalorde ni, se han ideado varios gráficos y tablas parasimplificar esta tarea (e.g.,"Tabla estadística roSE (A)" publicada porJUSE).

y séptimo, cuando ji:S0,1 -í.e., cuando el porcentaje de unidades defecotuosas es de diezpor cien o inferior- se considera que 1- ji es aproximada-

182 INTROOUCCION ALCONTROL DECAUOAO PAEPARACION yuso DELOS GRAFICOS DECONTRpL 183

Línea central = número promedio deunidades defectuosas

número total deunidades defectuosas= número desubgrupos

-.E:: ~Lm _=--=---=pn

k k

- Límite decontrol superior: LCS =pn+ 3~pn (1- ji)

- Límite decontrol inferior: Le! = jin - 3 ~¡;n (1 - ji)Como se puede ver en las fórmulas anteriores, la línea central del gráfico

pndecontrol, ¡in, varía conn. Asípues, cuando n varía, varían la línea centraly los límites, y las posiciones de los puntos cambian muchísimo. Puesto queesto haría queelgráfico fuese muy difícil deutilizar, elgráfico pns610 seuti­lizacuando eltamaño de los subgrupos, n,es constante. Si n es constante, elnúmero de unidades defectuosas (pn) puede representarse directamente enelgráfico, loquebace queéste seaadecuado para suuso enplanta.

3.6 Preparación de los gráficos de control para el númerodedefectos por unidad (U)

Este tipo degráficos decontrol seutiliza cuando el control sehace porme­dio dedatos tales como el número de imperfecciones en una pieza de tejido,los agujeros en una superficie pintada, los defectos (de un alambre, papel uotro producto continuo, o en máquinas, equipos eléctricos, televisores, mue­bles y otros productos montados), losaccidentes, lasroturas mecánicas, partí­culas depolvo (en productos químicos, disolventes, etc), loserrores tipográfi­cos, los visitantes diarios, etc. Se utiliza el gráfico de control cuando eltamaño de lamuestra esconstante, y seutiliza elgráfico u (alconvertir eenelnúmero dedefectos porunidad, u) cuando varía el tamaño dela-muestra. Lospasos para preparar elgráfico soncomo sigue:

(1) Recoger los datos

Se muestrea un producto y se anota el número de defectos, e, al mismotiempo queel área, la longitud, el peso, el volumen, etc., cuando el productoes una cantidad de plancha de acero, hilo, producto químico, disolvente, etc.Cuando el producto es unmoritaje, se cuenta el número dedefectos pormon-

",",' ,

taje. Con losaccidentes, lasparadas, etc., seanotan losdatos paraunperiodode tiempo determinado, un número de personas detenninadas, un número demáquinas determinadas. etc. Puede quehaya más deuntipo dedefectos, peronose deben juntar datos dedoso más tipos dedefectos cuando haya unaco­rrelación entre ellos. Enlamedida delo posible, cuando sepreparan losgráfi­cos decontrol los defectos deben estratificarse con arreglo a su naturaleza ycausa.

(2) Organizar los datos ensubgrupos

Los datos deben organizarse en subgrupos racionales, tratando como sifuera un subgrupo a los datos tomados del mismo loteo sistema. El númerodeunidades (ni)dentro decada subgrupo, e.g., el número demetros, demetroscuadrados, degramos, litros, máquinas, personas, etc., no tienen quesernece­sariamente constantes, pero sedebe indicar claramente.

(3) Calcular elnúmero dedefectos por unidad (u¡) paracadasubgrupo

La fórmula para calcular u/es:

u/ =número total dedefectos (ca detodas lasunidades deunsubgruponúmero deunidades del subgrupo (ni)

Porejemplo, COI~ unsubgrupo de5 m2 y una unidad de 1m2, nl= 5.

(4) Calcular ¡¡

Lafórmula para calcular ües:

ü_ CI total para todos losgrupos _ Lel

- n/ total para todos losgrupos - Ln/

Esta esla línea central.

(5) Calcular los Iúnites decontrol

Estos vienen dados porü± 3~

El Le! no es aplicable cuando es menor que cero. Los lfmites de controlfluctúan de un grupo a otro cuando ni varía, como en el gráfico p. Los pasosrestantes son losmismos queparaelgráficop.

'84 INTRODUCCION ALCONTROL DE CALIDAD PREPARACION yuso DELOSGRAACOS DECONTROL '85

·3.7 Preparación delosgráficos de controlpara el númerode defectos (e)

Puesto que elnúmero dedefectos, e, serepresenta directamente enungré­fico e, este tipo degráfico esconveniente cuando n esconstante. Ladiferenciaentre éste y elgráfico decontrol 11 esque cr serepresenta directamente sin cal­cular u/ y las líneas decontrol secalculan delasiguiente manera:

_ Líneacentral: e= mímero total dedefectos entodos los subgrupos _ Le/nomero desubgropos k

- Límite decontrol superior: LeS= e+3~- Límite decontrol inferior: LCI =e- 3.,J¡(no aplicable cuandoe<9)

EnlaTabla 3.S y la Figura 3.3semuestra unejemplo.

Tabla3.5: Ejemplo dehojadedatospara elgráfico decontroldelnúmero dedefectos

IPmlolgrifk".&:"",troleyu I F~..

Al10 Mes DlI.

...... N""-,..., ,.,.,.."'"'dI"'"'

M~de ."..."",....... de" i..p:ccilld

Tipo<lodc:rc<:l<l """"'~

Nümerodel r""",'" Ndmerode Numerodedefectos Observaciones.bgrupo .- defectos (e) p<lI"Wlidad (uJ

, u u~, u =t<>l¡:=t~, u Les "¡:+3 e

• Il =t6.S+3x4,1s n =29,1

6 " LCL=¡:-3>Rr "e " =16,8-3K4,19 ~ ..," 16

" Il

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10' INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD>

PAEPARACION yuso DE LOS GRAFlCOS DE CONT~Ol 187

garenladistribución, y qué clases decausas asígneblesban surgido. Los prin­cipios para leer los gráficos de control se describen brevemente a continua­ción:

1) Los puntos no deben considerarse como puntos individuales sino comol/na distn'buci6n. En otras palabras, tenemos que pensar en lo que le hasucedido a la distribución del proceso (i.e., la población) que representanlos puntos.

2) Noes conveniente dedicar mucha atención al movimiento de los puntosentre loslímites decontrol. Los resultados estarán dispersados alazar entrelos límites aun cuando no haya causas de anomalías y el trabajo procedanormalmente.

3) Si los puntos caen dentro de los límites, en principio se considera que elproceso estáen estado controlado. Debe señalarse, sinembargo, que, ha­blando con rigor, el estado controlado en el gráfico de control xse dacuando los puntos están dispersos al azar entre los límites de control, yfonnan una distribución normal que tiene a la línea central en el medio(ver lasubsecclén 6 más abajo).

4) Si algunos puntos caen fuera deloslímites, seguro que hatenido lugar unaanomalía en el proceso, y el proceso está fuera de control. También seconsidera que elproceso está fuera decontrol si algunos puntos caen justoen una línea de control. Esta situación se llama estado "incontrolado" o''fuera decontrol".

5) Cuando lospuntos deun gráfico de control utilizado para análisis satisfa­cen las condiciones siguientes, se considera que, de momento, el procesoestá enestado decontrol. Seconsidera que laslíneas de control represen­tan alproceso y se extrapolan al futuro, lo que permire el uso del gráficopara controlar el proceso. Los puntos deben estar dispersados al azar ydeben satisfacer lascondiciones siguientes:(a) Veinticinco puntos consecutivos caen dentro deloslímites decontrol.(b) En treinta y cinco puntos consecutivos, nohay más deuno que caiga

fuera delos límites decontrol.(e) En cien puntos consecutivos, no hay más de dos que caigan fuera de

loslímites decontrol.En los dos últimos casos, sedeben buscar lascausas delaanomalía.

6) Un número consecutivo de puntos que caen a un lado u otro de la línea .central-se llama "racha". Es anómalo que un número grande de puntosconsecutivos caiga porarriba opor abajo delalínea central. Generalmente,se considera que hay presente una anomalía cuando tiene lugar una rachadesiete o más puntos. Sin embargo, cuando falta una línea decontrol (e.g.•la línea de control inferior del gráfico de control R cuando n es seis omenor), noseconsidera que hay presente una anomalía aunque siete o más

2520

Orificode conlrnl.-De: AiIo Mes ora

15

I'emlfll res~bledelconlrOl

A: AIIo Mes OlA

!'bIlodeprodocción..~

10

LCI·-4.5

Modelo

Figura 3.3: Gráfico decontrol e

__ ww ~~~~! _

1 SNl1mero delsubgropo

Larepresentación de los gráficos decontrol sin más noes muy útil; éstosno sirven de nada a menos que los examinemos detenidamente, leamos enellos la información sobre el estado de la calidad, delproceso y del trabajo, ybusquemos y eliminemos lascausas delasanomalías. Para ello, tenemos queaprender a leer los gráficos de control y practicar cómo obtener informaciónde los movimientos delos puntos. Tenemos que sercapaces de decir, deunvistazo, 10 que hasucedido a unproceso, qué clase decambios han tenido lu-

SU~"""'--l D~lordc -l Direclordcr-'~ SeccIón Departamento

-e Sección de S·, ....inspección -+ eeer n"""Olea

Esptcilieoción

Fábrica

3.8 Interpretación delos gráficos decontrol

'ea INTRODUCCION Al CONTROL DECALIDAD PREPARACIDNY USO DELOS GRAFlCOS DECONTRpL 189

puntos tengan Jugar en ese lado de la línea central (í.e., una racha pordebajodel? en estecaso).

7) En los gráficos de control utilizados paraanálisis, existe la posibilidad deque haya tenido lugar una anomalía enelproceso si varios puntos aparecenalmismo lado dela línea central, como sedescribe más abajo:(a) diez uonce puntos deonce puntos consecutivos.(b) doce omás puntos decatorce punlos consecutivos,(e) catorce omás puntos dediecisiete puntos consecutivos,(d) dieciséis omás puntos deveinte puntos consecutivos.

8) Cuando los puntos muestran una tendencia hacia arriba o hacia abajo,puede haber presente una anomalía. .

9) Cuando más de la mitad de los puntos caenfuera de los límites decontrol,o cuando la mayoría de los puntos están apiñados alrededor de la líneacentral enunabanda la mitad de ancha quela de loslímites decontrol, estoindica quefueinadecuada la formación desubgrupos o la estratificación delosdatos paraesegráfico de control. Cuando ocurre esto, se debe volver adibujar el gráfico utilizando unaforma diferente de formar lossubgrupos odeestratificar.

10) Con el gráfico decontrol; - R,empezar porexaminar elgráfico R.

3.9 Uso delos gráficos decontrol

3.9.1 Aplicaciones

Desde varios puntos devista, se puede decir queel gráfico de control es laherramienta estadística principal parael control. Dicho claramente, no esnin­guna exageración decir que "el control de calidad empieza y termina con elgráfico decontrol".

Lasáreas principales deaplicación de losgráficos decontrol son:

(1) paracontrol,(2) paraanálisis,(3) como gráficos,(4) paraajuste,(5) parainspección.

Aunque los gráficos de control pueden utilizarse con todos los fines ante­riores, supapel esencial sigue siendo el de control de proceso, seguido porelanálisis de proceso. Elanálisis también puede ser considerado como unaetapa

preparatoria en la cualse preparan losgráficos decontrol útiles parael controldelproceso. El análisis de proceso se explica enel Capítulo 4.

La tercera de estas aplicaciones, el uso de los gráficos de control comográficos, quiere decirquelos elatos se representan en forma degráfico decon­trol pero que no se utilizan como tal. Aunque se representen los límites decontrol, estos gráficos sólo se ojean, incluso cuando algunos puntos caenfuerade los límites; no se buscan las causas de las anomalías y no se entra en nin­gún tipo de acción. Tales gráficos se dibujan mecánicamente según lasinstrucciones de los superiores, y muchos de los llamados gráficos de controlpreparados en las fábricas en lasqueel análisis y la normalizaci6n de lospro­cesos son inadecuados son de este tipo. Son gráficos de control en su formaperono ensu fondo y deben llamarse s610 gráficos. Sinembargo, si losdatosse dibujan en forma de gráfico de control, sí queindica las formas en queunproceso cambia a lo largo del tiempo y también puede tener un buen efectomotivador. Por tanto, no estoydiciendo que se deba abolir este tipo de gráfi­cos.Si la presentaci6n de los datos en forma degráfico produce buenos resul­tados, deben utilizarse ampliamente; pero no quisiera quelas personas come­tieran la equivocación de creerquela preparación deestaclasedegráficos decontrol quiere decirqueestén llevando a cabo el control de calidad u otros ti­pos decontrol. Además, inevitablemente aparece el aburrimiento cuando estetipo de gráficos ha sido utilizado durante algún tiempo y las personas empie­zan a argumentar que los gráficos de control son inútiles. Por esta razón, sedeben haceresfuerzos, tanpronto como seaposible, paraempezar a analizar ynormalizar los procesos, revisar las características a representar en los gráfi­cosdecontrol, normalizar la autoridad, la responsabilidad y los métodos rela­cionados con la búsqueda de las causas asignables, y entrar en acción confi­nesdecontrol, y utilizar realmente losgráficos parael control.

La cuarta aplicaci6n, el uso de losgráficos decontrol para el ajuste, quie­re decir, por ejemplo, cambiar la temperatura, el filo de unaherramienta cor­tante, lacomposici6n de la materia prima u otracondición delproceso cuandoun gráfico de control indique queun proceso estáfuera decontrol, sin buscarnecesariamente la causa de la anomalía oentraren acci6npara eliminarla. És­te noes el usoapropiado delgráfico decontrol y se tiene queadoptar unenfo­que totalmente diferente para considerar si los límites ±3-sigma son adecua­doso no como límites de ajuste (no límites decontrol). De hecho, las más delas veces los límites ±3-sigma soninadecuados como límites de ajuste. Paradistinguir estetipo degráfico delgráfico decontrol, debe llamarse "gráfico deajuste". Loslímites deajuste deben ser investigados y establecidos de la mis­maforma en quese poneen práctica el control automático, considerando fac­tores tales como la variaci6n aleatoria delproceso, el movimiento de la mediadel proceso, el intervalo de muestreo, el rango de los posibles ajustes y susefectos, el tiempo deretroalimentaci6n, etc.

190 INTAOOUCCION AL COf'ITROL DECAUDAO

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PREPARAClON yusoDELOS GRAFICOS DECONTR9L 191

Laquinta aplicación, el uso delosgráficos decontrol para la inspecci6n,quiere decir utilizarlos de varias maneras desde el punto devista de la inspec­ción: porejemplo, cuando ungráfico indica que hay una anomalía en unlote,y el lote se trata de diferente manera o se somete a un cribado del cienporcien, o secambian losmétodos deinspección ensentido descendente del flujoproductivo. Por supuesto, estaaplicación puede ser bastante útil conun pocode ingenio; porejemplo, cuando se relaja mucho la inspección y se cambia auna inspección de verificación, los resultados pueden seranotados en ungréñ­ce decontrol y sepuede hacer más estricta la inspección si elgráfico indica elestado fuera de control. Sinembargo, las decisiones sobre ladisposición deunlote -e.g. sihay que someterlo a uncribado del cien porcien-nosedebe basaren los límites de control sino en criterios de decisión para la inspecci6n pormuestreo con cribado. Este uso delosgráficos decontrol desde elpunto devis­ta de la inspección es especialmente predominante en las fábricas orientadas ala inspecci6n que practican el control de calidad anticuado, de las cuales haymuchas enlasindustrias pesadas eléctricas y de maquinarias, y les recomiendoque sesientan enlaobligaci6n de revisar estapráctica. Este uso de los gráficosde control para la inspecci6n no se puede recomendar normalmente, exceptocuando haya sido investigado detenidamente. Sinembargo, losgráficos decon­trol son utilísimos para controlar lasoperaciones de inspección o losprocesosdeinspecci6n, y me gustarla ver queseutilizaran ampliamente deesta forma.

3.9.2 Uso de los gráficos decontrol para elanálisis

Los gráficos de control para el análisis pueden ser considerados bajo losdos encabezamientos siguientes:

(1) Los utilizados en el análisis para descubrir y eliminar las causas de lavariaci6n.

(2) Los utilizados en el análisis paraestimar lascapacidades de losprocesosenlapreparaci6n del control deesos enel futuro.

Et primer tipo de uso se explica en las subseccíones 1-3 más adelante: elsegundo setrata enlasubsecci6n 4. '

El primero consiste principalmente en gráficos preparados conel fm dedescubrir y eliminar lascausas de variación ideando diversas maneras de ha­cerlossubgrupos, estratificarlos y modificar losdatos, y comprobar si unpro­ceso está fuera decontrol.

(1) Hacer lossubgrupos

~n método importantísimo para descubrir lascausas devariación esprobarvanas formas de hacer los subgrupos. El subagrupamiento está íntimamente

relacionado conel muestreo; permite el descubrimiento de muchas causas, ylahabilidad o la falta dehabilidad con quesehaga rige lautilidad delosgréñ­cos de control utilizados para controlar los procesos. Algunas cuestiones aconsiderar cuando sehacen lossubgrupos sonlassiguientes:

(a) Cuando seconsideran los gráficos decontrol, se deben utilizar diagramasde causa y efecto u otros métodos para trazar unas distinciones técnicasclaras entre los tipos de factores que afectan a la variaci6n dentro de unsubgropo y losqueafectan a la variaci6n entre los subgrupos. Porejem­plo, cuando xsedescontrola, usualmente sedebe a una causa devariaciónentre lossubgrupos, pero cuando R se descontrola, usualmente se debe auna causa devariaci6n dentro deunsubgrupo.

(b) Sedeben recoger enelmismo subgrupo losdatos sobre productos hechosbajo condiciones similares, defoima quelosdatos dentro decada subgru­po sean todo lo uniformes posible y tengamos una variaci6n todo lo pe­queña posible. Dicho deotro modo, esto quiere decir quelosdatos debenestar agrupados de forma que lavariación entre los subgrupos sea10 másgrande posible. Esto es especialmente importante enelanálisis deprocesos.

(c) También se deben probar varios métodos demuestreo con objeto desatis­facer el requisito anterior.

(d) Debemos aclarar el prop6sito del gráfico de control -i.e., la clase devariación quequeremos descubrir o controlar- y agrupar los datos de talmodo quese excluya, en la medida de10 posible, esa clase particular devariaci6n dentro delossubgrupos.

(e) Las causas posibles de variación deben serexaminadas desde el punto devista técnico, se deben probar varios métodos de subagrupamienro, y sedebe comparar elestado decontrol y elvalor deR,y otros estadísticos.

De las consideraciones anteriores se deducen los mejores métodos demuestreo y desubagrupamiento para elcontrol deproceso. Los subgrupos queseforman inteligentemente deeste modo sellaman "subgrupos racionales".

(2) Estratificación

Cuando una fábrica tiene varias máquinas, a menudo cada máquina tienesuspropias características e idiosincrasia. Entales casos es mejor preparar ungráfico de control por separado para cada máquina. Igualmente, es mejor se­gregar losdatos y preparar gráficos decontrol por separado paralasmateriasprimas dediferentes tipos u orígenes, para diferentes materias auxiliares, tem­poradas, meses, clima, condiciones detrabajo, personal, tumos, volúmenes detrabajo y otros factores quese piense quepuedan influir enel proceso dema­nera individual y que causen variaci6n. También se deben dibujar gráficos decontrol porseparado paradiferentes tipos y condiciones deunidades defectuo-

192 INTROOUCCION ALCONTROL DECALIDAD PREPARACION y USO DELOS GRARCOS DECONTR,oL 193

sas, defectos, paradas. etc. Estadivisión de losdatos en diferentes estratos sellama "estratificaci6n".

Esta preparación de varios gráficos de control paravarias causas (princi­palmente causas de tipo atributos) que se considere porrazones deingenieríaque ejercen unos efectos particularmente significativos es utilísima para elanálisis. Sepuede decir que el éxito delos gráficos decontrol para el análisisyel control depende dela estratificación. Enlamayoría de los mejores ejem­plosde análisis y control, el flujo delproceso está bien estratificado desde lamateria prima hasta el producto final, y serecogen y analizan una variedad dedatos, y losgráficos decontrol se utilizan inteligentemente.

De este modo, se representan y estratifican los gráficos de control y por~e~o de éstos secomparan los estados decontrol ylasmedias delosprocesos(x, R ,p, e, etc.) antes y después delaestratificación y entre diferentes estratos,Cuando se hace esto, se deben observar lossiguientes puntos:

(a) Cuando se hace la estratificación, es mejor mantener el tamaño de lossubgrupos todo loiguales queseaposible.

(b) Enel gráfico R,disminuye el valor deJi. /d2 si serealiza una estratificación

inteligente, SiJi. /d2 disminuye, indica queel método deestratificación hasido eficaz y, a menudo, hay algunas diferencias entre losdiferentes estra­tos. Igualmente, si el subagrupamíenro es racional, la estratificación a

menudo pone de manifiesto diferencias en los valores de Ji. /d2 de losdiferentes estratos. Como reglaempírica muy aproximada, si los valorespromedios deR de dosestratos diferentes, A y B, son.&y & Ysi Ji... o &difiere enunveinte porcieno másde la media global deR(R), podremosdecir que los dos estratos tienen decididamente distribuciones diferentes.Tenga laamabilidad deverunmétodo detallado enlasección 3A.4,

(c) En general, si la estratificación mejora el estado de control en losgráficosdecontrol, usualmente esemétodo deestratificación essignificativo yhayalguna diferencia entre losdiferentes estratos,

(d) Si hay diferencias entre las medias de diferentes estratos, habrá diferen­

cias entre los valores de xdespués de la estratificación, A menudo la

existencia dediferencias entre losvalores de~ se puede concluir intuitiva­mente, pero en loscasos dudosos se puede utilizar el método descrito enla sección 3A.4 pararealizar unaprueba estadística.

(e) Si se sacala conclusión de que hay una diferencia concreta entre Ji. o ~para diferentes estratos, se debe trazar la causa, se ha de entrar en acciónnecesariamente para eliminar la diferencia. y se tienen que revisar lasnormas. Después dehaber concluido alguna acción, siempre se tienen que

representar y examinar nuevos gráficos de control estratificados conobje­todecomprobar losefectos.

(f) Cuando no haymanera de eliminar las causas de las diferencias entre losdiferentes estratos, osi lascausas caenfuera delámbito delaresponsabili­dad del control del proceso, se deben modificar los datos paraeliminarestas diferencias solamente. Entonces deben prepararse nuevos gráficos decontrol con losdatos modificados, y se puede continuar la investigación,Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa como un todo, laresponsabilidad de eliminar estas causas caeenalgún lugar dedentro delaorganización.

(3) Algunas cuestiones generales relativas alanálisis cuando seusan gráficos de control

Algunas cuestiones generales a observar cuando se realiza el análisis utili­zando losgráficos de control, sonlas siguientes:

(a) En el análisis de un proceso, particularmente con el gráfico x- R, unotiene queprestar mucha atención al subgrupamíentc y al estado decontrolenlosgráficos de control, y al comportamiento deRdespués de la esrratí­ñcacíén. Es aconsejable empezar por tratar de hacer que Ji. sea Jo máspequeño posible y conseguir queRestéenel estado controlado.

(b) El análisis quehace uso de losgráficos decontrol estratificados se utilizaprincipalmente parainvestigar la presencia o ausencia de causas del tipode losatributos, comprobar sugravedad y decidir la acción necesaria parahacerles frente,

(c) Enel análisis delproceso, a menudo el procedimiento más eficaz es ideardiversos métodos de subagrupamiento racional y estratificación, y probar­los en la realidad, Las causas que se piense, por razones técnicas, queejercen efectos significativos deben, por tanto, analizarse de unaen una,empezando porla quese considere queejerce el efecto mayor. Luego, sihay alguna diferencia entre los diferentes estratos, se adoptan medidasparaeliminarlas o se corrigen losdatos paraeliminar estadiferencia sola­mente, yseanaliza la causa siguiente,

(d) Enel mundo de la variación, R (elrecorrido) es la basedela variación delproceso. En muchos casos, si es posible ajustar el valor de Rlibremente,

resulta posible de manera natural establecer el valor deseado para~, Asípues, en muchas áreas de control de procesos así como, porsupuesto, deanálisis deprocesos, nuestro objetivo es "acabar con R".Paracontrolar R,seráútillo siguiente:i) Cambiar elmétodo desubagrupamíento.ü) Estratificar.

,>1 INTRODUCCION AL CONTROL DE CAlIDAOPAEPARACION y usoDELOSGRAFICOS DECONTROL 195

iii) Reducir la variación del muestreo (de materiales a granel) y de lasmedidas.

iv) Poneren práctica el análisis y el control minucioso del proceso.v) Si R nose reduce a pesar de lasacciones anteriores, deben llevarse a

cabo experimentos in situ que hagan uso de los métodos de diseño deexperimentos, y se deben revisar las normas, reconstruir el equipo, yrealizar otras mejoras técnicas básicas. Cuando se haya hecho esto, esmejor comparar la varianza del error enel análisis de la varianza conla raíz cuadrada deJi /d2•

Lascausas deque R tenga un valor elevado seencuentran, generalmente,muy a mano, enoperaciones de rutina que se terminan en poco tiempo, ylos operarios deben buscarlas diligentemente ensus entornos inmediatos.

(e) SiR disminuye cuando se prueba un método diferente de subagrupamien­to o se realiza la estratificación, esto indica generalmente que el subagru­pamiento o la estratificación ha sido eficaz. Cuando sucede esto, se tieneque investigar lacausa delavariación entre los subgrupos.

(f) Las consideraciones anteriores sonmás o menos lasmismas para el gráfi­co p, el gráfico e y otros tipos de gráficos de control, pero se debenobservar lassiguientes cuestiones más:(i) Sedebe prestar atención a los puntos fuera decontrol que estén en el

lado bueno igual que, porsupuesto, a los puntos fuera decontrol queestén en el lado malo. Un proceso se saldrá de control por'el ladobueno cuando el proceso mejore realmente, lasnormas de inspecciónserelajen y/o lasmuestras nosetomen alazar y seestén seleccionan­do preferentemente las muestras buenas, etc. Cualquiera que sea larazón, también tenemos que trazarlascausas delafalta denontrol queesté enel lado bueno.y utilizar la información obtenida para acometerlas acciones adecuadas.

(ü) Cuando el método de subagrupamiento es deficiente y los subgruposson demasiado grandes, a veces caen fuera de los límites de controlmuchos puntos. Eneste caso, sepueden obtener más informaciones alsegregar más los datos, estratificarlos de varias maneras y dividirlosensubgrupos más pequeños, o aldibujar gráficos decontrol estratificoadoso

(4) Procedimiento paraelanálisis enla preparación delcontroldel proceso

Esta sección explica elprocedimiento para analizar unproceso y preparar­se para pasar al control del proceso (explicado enla próxima sección 3.9.3).La explicación se centra enel gráfico i - R más importante, pero sustancial-

mente sirven lasmismas consideraciones para los demás tipos degráficos decontrol.(a) Decidir las características que se han de representar en los gráficos de

control.Como se explicó anteriormente, tenemos que decidir qué resultados denuestro rango deresponsabilidad del control debemos utilizar como mediopara comprobar el proceso. Cuando se controla la calidad deunproductoque tiene un número elevado de características de calidad, porejemplo,tenemos que decidir qué característica es importante y debe comprobarse.Cuando hay muchas características importantes decalidad, se pueden se­leccionar todas ellas. También tenemos que considerar la característicaimportante decalidad exigida porelcliente (í.e.,porelproceso siguiente).Debemos utilizar los resultados del análisis para seleccionar variascaracterísticas a representar en los gráficos decontrol, conobjeto decon­trolar elproceso enel futuro.Alhacer esto, muchas personas adoptan elenfoque convencional deinge­niería, y representan gráficos de control para las causas. Esto es unaequivocación y la mayorfa de tales gráficos no serán más que simplesgráficos. Aún así, pueden ser eficaces como tales. A veces se puedendibujar gráficos decontrol delascausas también para elanálisis, pero éstenoessuprincipal fin.

(b) Decidir qué gráficos decontrol utilizarUna vez se hayan decidido lascaracterísticas de control, debemos consi­derar su naturaleza y decidir qué gráficos decontrol (i - R,pn, e, 11, etc.)utilizar.

(c) Recoger los datos.En lasfábricas a menudo es suficiente conrecoger losdatos del pasado,pero tiene que estar claro la htstoría de tales datos. Si no se conocecompletamente la historia de losdatos del pasado, se tiene que elegir unprograma demuestreo estratificado talcomo el muestreo porlotes, segúncuál seanuestro objetivo enelcontrol del proceso, y setienen que recogerdatos nuevos. Sin embargo, incluso el análisis de datos con una historiadesconocida puede ser útil, de un modo u otro. Si es posible, se debenrecoger porlomenos cien valores.

(d) Analizar los dalas del pasado pormedio delos gráficos decontrol.Esto debe hacerse como sedescribió enlassubseccíones 1-3 anteriores.

(e) Representar gráficos decontrol enlapreparación del control del proceso.Elcómo representar ungráfico decontrol tiene que serdecidido deacuer­do con la información obtenida en el paso 4, y se tiene que prestar ladebida atención alpropósito del control del proceso; luego serepresenta elgráfico. Si el gráfico indica unestado de control aproximado {ver la sub-

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD PREPARACION y USO DELOS GRAFICOS DECONTROL 197

secci6n 5 de lasecci6n 3.8), se puede utilizar para calcular los límites decontrol del gráfico a utilizar para controlar el proceso en el futuro. Si noindica unestado decontrol, sedeben probar varios métodos para obtenerungráfico que esté todo lo cerca posible del estado controlado y tambiénqueseafácil deusar. Sedeben preparar lasnormas internas detrabajo queestén diseñadas para llevar al proceso a esteestado, y deben comunicarseclaramente a lossubordinados. Sinembargo, hasta losgráficos decontrolque noindiquen un estado controlado se pueden utilizar al proyectar loslímites decontrol del futuro, representar los datos y descubrir y eliminarlas causas cuando cualquiera de los puntos cae fuera de los límites decontrol.Cuando se preparan de nuevo o revisan lasnormas, se deben tomar unosveinte subgrupos delosdalas resultantes de tales normas, y representarlosen ungráfico decontrol. Luego se debe examinar el gráfico y calcular apartir deél loslímites decontrol para elcontrol del proceso.Cuando esto esté hecho, debemos tener, por lo menos, cien valores oveinte grupos de datos. Cuantos más datos tengamos, más pr:cisa seránuestra estimación del proceso (l.e., de las líneas de control). Smembar­go, debemos calcular límites de prueba aunque sólo tengamos unos pocosdatos, y volver a calcularlos luego, una vez se hayan acumulado másdalas.

(f) Comparar con las especificaciones ylasmetas (ver lasección 2.4).Si las especificaciones del producto y las metas han sido establecidassobre una base racional (aunque de momento sea algo raro), debemosutilizar loshistogramas o gráficos decontrol para comprobar si el estadode control (i.e., la capacidad del proceso) obtenido en el quinto pasosatisface estos estándares y metas. Cuando los estándares y metas nohansido establecidos sobre una base racional, tienen que decidirse luego,después dediscutirlos conlosclientes, el proceso siguiente y laaltadirec­ci6n.

3.9.3 Uso de los gráficos decontrol para elcontrol

Después del análisis pasamos alcontrol. Elprocedimiento escomo sigue:

(1) Prepararlos gráficos decontrol para elcontrol

Cuando hayamos terminado deanalizar losdatos, serepresentan enelgrá­fico decontrol laslíneas de control calculadas enel análisis pormedio de lí­neas de puntos y guiones (. _.-' -), parapreparar el control del procesoenel futuro.

(2) Recoger los datos diariamente y representarlos enlosgráficos decontrol

Para asegurarse dequeel trabajo selleva acabo según losmétodos acorda­dos, uno tiene quetornar muestras y realizar medidas, calcular X, Ru otros es­tadísticos para cada subgrupo, y representarlos en los gráficos decontrol. Sedeben trazar laslíneas decontrol antes quelosdalas. Sedeben tomar decisio­nes poradelantado encuanto a quién vaa hacer el muestreo y realizar las me­didas, quién va a informar a quién y de qué forma, quién vaa representar lospuntos, yquién vaautilizar losgráficos.

(3) Decidir si elproceso estácontrolado (ver iasección 3.8)Si lospuntos representados caen entre loslímites decontrol, el proceso es­

tácontrolado. Si algunos caen fuera de' loslímites es que enel proceso ha te­nido lugar alguna causa asignable y lacaracterística quees resultado del pro­ceso está, por tanto, mostrando una variación grande.

Siunos puntos de ungráfico decontrol R caen fuera de loslímites, es queen el proceso ha tenido lugar algún tipo decambio que ha aumentado la dis­persi6n dela distribución del producto. Si unos puntos de un gráfico decon­trol xcaen fuera dé los límites, esto indica principalmente que en el procesoha tenido lugar algún tipo decambio quealtera la media del mismo. Sinem­bargo, los puntos del gráfico xtambién caerán a veces fuera de los lImitescuando aumenta lavariaci6n.

Siunos puntos de ungráfico p caen fuera del límite decontrol superior, esque enel proceso ha tenido lugar una causa asignable queda lugar a la apari­ción demuchas unidades defectuosas. Si lospuntos caen debajo del límite decontrol inferior, es queo bien ha tenido lugar una causa asignable quereduceel número de unidades defectuosas o la inspecci6n se ha relajado. Deberecordarse que, engeneral, cuando lospuntos caen fuera deloslímites decon­trol, es que normalmente hay algo mal en el muestreo, las medidas o lainspecci6n.

Normalmente, enel control deunproceso consideramos queestá presenteuna causa asignable s610 cuando unos puntos caen fuera deloslímites decon­trol. Sinembargo. según la situación, iambién se puede utilizar la interpreta­ción delasrachas. Sedeben establecer para cada tipo degráfico decontrol lasnormas deenjuiciamiento paradecidir si está presente una causa asignable, yse debe decidir de antemano quién vaamirar losgráficos de control y c6mosedeben hacer circular cuando seanecesario.

(4) TrazarlascausasCuando se considera queunproceso está fuera decontrol, la persona res­

ponsable decontrolar el proceso ticne que trazar inmediatamente lacausa. El

198 INTRODUCCION ALCONTAOL DECAllDAD PREPARACION yusoDELOSGRAFICOS DECONTROL '99

trazado delascausas requiere diversos conocimientos técnicos y métodos es­tadísticos, y lainformación dada porlosgráficos decontrol sirve deayuda Pe­raello. Se deberealizar unanálisis cuidadoso, y se debe formular en formadenorma elprocedimiento para trazarlascausas deanomalías.

(5) Entrar enacciónEl mero hecho de trazarunacausa y sacarla a la luzno es control. Si la

causa deuna anomalía está clara, sedebe actuar delasiguiente forma:

(a) Eliminar inmediatamente la causa y volver a llevar el proceso al estadoestable.

(b) Al mismo tiempo. actuar de forma radical para evitar que en el futurovuelvan a aparecer anomalías debidas a la misma clase de causa. Si sepasa esto poralto, surgirá otra vez una variación anómala en el procesodebida a la mima causa. Si, por ejemplo, la causa es la falta de cuidadopor parte delos trabajadores, se debe educar o idear calibres y herramien­tas a prueba de fallos. Si las normas de trabajo son inadecuadas, debenrevisarse. Se debe actuar deforma cuidadosa y meticulosa. El quid de lapuesta en práctica del control es verquese actúe de forma fiable paraevitar que vuelva a repetirse elproblema (ver Iasecci6n 15yIaFígura 1.14).

(c) Para cada gráfico decontrol, decidir deantemano cuestiones tales como elprocedimiento para entrar en acción (l.e., para eliminar las causas de lasanomalías), qué acción se debe realizar según el juicio de quién (i.e.,autoridad), hasta dóndedebe llegar dicha acci6n, elmétodo para informara los superiores, y los impresos (impresos para informes de anomalías)que se han de utilizar. La acci6n que deban realizar los jefes de grupo,encargados, supervisores, directores de sección, etc., se decide basándoseenestos informes.

(6) Comprobar losresultados delasaccionesAun cuando sehaya actuado para eliminar loque sepiensa que esunacau­

sa asignable y se bayan llevado a efecto acciones para prevenir la reapariciónde problemas, tales como la revisión de las normas internas, uno tiene quevolver a hacer comprobaciones para versi la acción realizada fue correcta yexaminar sus efectos.

Generalmente, nosepuede considerar que entrar enacción y nohacer nadamás seacontrol. Uno de los principios delcontrol es comprobar siempre losresultados delasacciones realizadas.

(7) Volver a calcular laslíneas decontrolUn proceso se controla representando las lineas de control y los datos en

ungráfico decontrol, pero debemos tener presente que es necesario volver a

calcular laslíneas decontrol devez encuando para aseguramos deque coin­ciden con el estado actual del proceso. Sedeben volver acalcular laslíneas decontrol enlos siguientes casos:

(a) Cuando elproceso hacambiado obviamente por razones técnicas.(b) Cuando hapasado cierto periodo detiempo desde que seinici6 elcontrol,

aun cuando nohaya habido níngún cambio en el proceso (e.g., todos losmeses, después decada cien medidas, etc.).

(e) Cuando seconsidere porel gráfico decontrol que el proceso hacambiadoobviamente.

Es erróneo utilizar los gráficos decontrol simplemente como gráficos, sinvolver a calcular las líneas de control durante tres meses o medio año auncuando elproceso haya cambiado considerablemente, y nohacer más que mi­raralgráfico sin entrar enacción aunque los puntos caigan fuera delos límiteso formen rachas largas. El intervalo enel que se debe volver a hacer este cál­culo, el método para hacerlo, y la decisión en cuanto a cuándo hacerlo debeserespecificado en las normas para el uso de los gráficos de control. Si estonosebace con fiabilidad, los gráficos perderán suutilidad.

Cuando sevuelven a calcular laslíneas decontrol, los puntos que caen fue.radelos límites deben tratarse delamanera siguiente:

(i) Cuando sevuelven a calcular laslíneas decontrol deben omitirse los datosindividuales o subgrupos que producen puntos que caen fuera delos lími­tes, pero para los cuales se conocen lascausas y respecto a lascuales sepuede actuar.

(H) Los puntos que representan datos para los cuales lascausas son desconocí­das, Orespecto a las cuales nose puede actuar deben ser incluidos en elnuevo cálculo.

(8) Formular lasnormas de control

Las normas decontrol están explicadas con detalle enel Capítulo 5; aquí,como se mencionó más arriba, tenemos que reiterar que tienen que serformu­ladas para cada tipo degráfico decontrol y tienen que indicar quién esrespon­sable del control y c6mo debe realizarse. Sin tales normas nose pueden utili­zarbien los gráficos decontrol ynosepuede poner enpráctica eficazmente elcontrol. En todo caso, los gráficos decontrol deben ser vistos y utilizados porlos que ocupan cargos deresponsabilidad.

El gráfico de control es una herramienta útil para los líderes de todos losdepartamentos, nos610 para elcontrol decalidad sino para todos los demás ti­pos decontrol.

'-." ..

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD

\.l El gráfico de control de lamediana (i) y el recorrido

PREPARACIONY USO DE LOS GRAflCOS DECONTROL

tabla 3A.1: Coeficientes paralos gráficos decontrol x-R

201

donde~ es lamediana dex; ~es la mediana dex; y m;AJ,A3, D6 yDssoncoe­ñcíentes para calcular los límites decontrol utilizando R. Sus valores depen­den deÍ1 y están dados enlaTabla 3A.1.

(3) Uso del gráficode control x-R

(a) Elgráfico;- Rseinterpreta y utiliza exactamente del mismo modo que elgráfico; - R.

(b) Puesto quenohay quehacer ningún cálculo para encontrar x, losgráficosdecontrol x-R sonútiles cuando se hace que losencargados y losopera­rios corrientes los representen en planta. Cuando se hace esto, es mejorhacer quen seaunnúmero impar.

(e) También es una buena idea hacer que laspersonas representen los datos: directamente sobre el gráfico decontrol, como enla Figura 3A.1, y hacer

quecalculen lasmedianas sobre elgráfico talcorno seindica.(d) Puesto que losvalores individuales se representan una vezbecheesto, los

límites decontrol para r, explicados enlasección 3A.2, sepueden utilizaralmismo tiempo (ver lasFiguras 3A.1 y3A.2).

r_. ,C\l.1lIdo se utilil1 ¡¡

&1. r , , Rm, m,A,

.lUbgnJposn A, E, m,A, dm D, o.,"'" '."" "" 3,14 "" ""' - 3."

3 1,160 1,181 1,091 '.. '''' "~O - 1,144, "'''' ""' 9,1SS '" "'" 's" - ,m, 1,198 ,.,"" '" 0.111 "" - 1,179

6 i.os "" {l,49S '" "" "" - "", l.114 """ 0,429 1,13 ". '0' 0,078 1,967

• uro . 0.432 .,. '" 0,411 ,m 0,139 l.'"9 un 0.411 .,,, '.. 0,419 1,916 0,181 '."m U77 .", 0,314 ••• .'" J,014 nm ""OS

pequeño enelestado fuera decontrol, y a menudo mejora eneste caso la pre­cisión delaestimación.

Cuando seestima ladesviación estándar delapoblación apartir deR,, -a= RId. (3A.7)

donde dm esuncoeficiente utilizado paraestimar O'a partir deR, SU valor de­pende den y está dado enlaTabla3A.1.

(3A.1)

(3A.2)

(3A.3)(3A.4)(3A.5)(3A.6)

Para E: ~±m;AlRPara E: i ±AJiPara R: LeS = DJ

LCI=D,R

(1) Dibujar elgráfico decontrol dela medianaLa mediana deunconjunto dedatos, expresada porel símbolo X, es el va­

lor central cuando los datos se disponen en orden de magnitud, de mayor amenor. Cuando hay unnúmero parde valores, la mediana es lamedia de losdos valores centrales. Elgráfico; - R se utiliza casi del mismo modo queelgráfico decontrol normal x- R, Yloslímites decontrol del gráfico xsecalcu­lannormalmente conlafórmula 3A.I o3A.2 siguientes:

x+m l A2 R

X-mlA2 R

en lasque xes lamedia delasmedianas, m:¡A1 esuncoeficiente para calcularloslímites decontrol delamediana apartir deR. SU valor depende den y estádado enlaTabla 3A.I.

Ejemplo: para n=5, i =120,020 YR=2,292m:¡A1 = 0,691m:¡A1R =0,691 X 2,292 = 1,1584

Asípues,

LCS = 120,Q20 +1,584 = 121,60LCI= 120,020- 1,584= 118,44

(2) Cuando seutiliza la mediana de R (R)

Hasta el momento hemos estado explicando los métodos paraestimar lavariación queutilizan R,pera losvalores deR también sepueden disponer enorden demagnitud y estimar lavariación y calcular loslímites decontrol utili­

zando lamediana deestos valores (R)como sigue:

Debe observarse que ~, ~ y Rson estimadores menos precisos delapobla­

ción que x,:y Rrespectivamente, enelestado controlado, pero este efecto es

202 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD PAEPARACION yuso DELOSGRAFICOS DECONTROL 203

20

LCS ..79.46'!l1

LCI-70.144%

R" ..4.26%,

E,R ..6.207%.

10 15Número de\subgrupo

LC..73.2S0%

5

; .. 73.250%,

A,R".. 3.106%,

;±A,R..76.356,70.144

.i±E,R_79.46,67.04

---------------_._------

16

i 74HL\r,\-==::'::'o=I--\P"¡""'--ki--%72

70

LC¡.. 67.04%68 __ ._J .L L J J L .L. J _

~ W ~ ~ 40 W ~ m ro

78

16

, 74 i\-!'f-14-!I/-iI;-/;1,:-¡-:"I%72

70

•

Figura 3A.l: Gráfico deconlrol x-R

10 15 20 25

Número delsubgrupo5

-----.---------------- D,R-4.85

• •• o" • •. ..' .. . .-~--------.------r;----.- _

• t-m,A,R.. U8.44

______• i-E.R_1l1.06

••11-5 • • • • .l+m,A.R.121.60------~.....-:---.-------.--... .' ....: .

,.1

2.0f,---,L'<7'c--,---F"'-'\-,""-'><-V--I--7'...- R_ 2.200

O'----:------:o-----c;------:O:----;;-

3A.2.1 Preparación del gráfico decontrol x

'.0

119

111

122

118

i 121

R

,

3A.2 Gráficos de control para pnntos dedatos individuales

Ungráfico decontrol sobre elqueserepresentan medidas individuales (x)se llama "gráfico de control para medidas individuales" o "gráfico de controlx'. Generalmente seutiliza conjuntamente conungráfico de control del reco­rrido móvil (Rs) o ungráfico decontrol x-R.

Elproblema de la preparación de este tipode gráficos de control es calcu­lar los límites de control. Porlo demás. es exactamente igual queel tipo nor­malde'gréñco de control.

(1) Método delsubagrupamiento delos datos (ver la Figura 3A.2)

Eneste método para calcular loslímites decontrol, se realiza unsubagru­pamiento raciona! del mismo modo que parael gráfico decontrol normalx-R.Luego sebusca X, R, ~YR, y secalculan loslímites de control conla fórmula

Figura3A.2: Gráficodecontroi x-R-x

la fórmula dada más abajo. Estemétodo es conveniente enla mayoría de loscasos. Cuando el tamaño delos subgrupos es constante, loslímites decontroldexesténdados por:'. ,

f±3R/dl=~±~R (3A.8)

donde elvalor deElestádeterminado porel tamaño delossubgrupos n, y vie­nedado enlaTabla 3A.2,

INTRODUCCION Al CONTROL DECALIDAD PREPARACION y USO DELOS GRAFICOS DECONTROl., 205

(2) Método queutiliza el recorrido móvil (Rs) (ver la Figura 3A.3)Si,porejemplo, lasmedidas son18,3,19,1, 18,5, 18,8, 19,3, ..., el recorri­

do móvil para n =2 estádado porRs =19,1 - 18,3 =0,8; 19,1 - 18,5 =0,6;18,8-18,5=0,3; ...

Con el gráfico x - /?S, los Umites de control delgráfico x se calculan nor­malmente con la fórmula siguiente, y se utiliza el recorrido móvil para sub­grupos detamaño n=2como antes:

,.1

(3) Método queutiliza la desviación estándar obtenida enelhistograma

Como estemétodo no se considera bueno para nuestros propósitos, no seexplica aquí.

'Los límites de control delgráfico decontrol Rs secalculan delmismo mo-doque losdelgráfico decontrol Rconn =2,i.e.:

LeS =DJis= 3,267RsLCI = (noaplicable)

Los valores deRssedibujan directamente debajo de lospuntos medios en­tre puntos x contiguos.

Elmétodo paracalcular los límites a partir delrecorrido móvil seutiliza enlassiguientes situaciones:

(a) Cuando es imposible unsubagrupamiento racional.(b) Cuando los datos sólose pueden obtener a intervalos de tiempo larguísi­

mos, e.g., unaveza la semana o almes.'(e) Cuando el proceso muestra unafluctuación grande.

(4) Método queutiliza los erroresdemuestreo y demedidacomo referencia

Éste esunmétodo especial utilizado a veces para controlar losmateriales agranel, especialmente cuando loserrores demuestreo y demedida sonun pro­blema. Por ejemplo, cuando se fonna una muestra compuesta" al reunir nextracciones elementales de material enun proceso que consiste en unareac­ciónde síntesis orgánica por lotes o en el procesado de materiales tales comoel coque, el carbón, fertilizantes, erc., y la muestra se analiza unavezy seob­tiene unamedida (x), los límites de control para la medida se calculan con lafórmula siguiente:

x±3as (3A.lO)

donde as es la precisión delmuestreo de la muestra compuesta. Porejemplo,si la variación entrelas extracciones elementales es al, y las n extraccioneselementales semuestrean al azar, y si las precisiones de la reducción y el aná­lisisdela muestra sonCJR y CJJf respectivamente, unúnico análisis dará:

as.-.JCJI%+CJJl~+CJ.If~ (3A.ll)

,(3A.9)

3SIGMA.126.99~.-----~~-------.~-------~~

-------~~------=====~~~~}~~~=

80

Tamaño 1subgiuP."·n E,

2 2.6503 1.1124 1.4515 1.2906 1.1841 1.1098 1.0549 1.010

10 0.97S

Tabla 3A.2: Valores deE2

0510 lS 20 25'30

Figura3A.3: Gráficodecontrolx-Rs.

120

~ HO r,""",I--:>J.-\-;A:-cAc,....---,f.-';'f-:-4/--100 ·ZSIGMA.93.69

-----~~~----------~

90 3SIGMA ..81.03---_._-----------~-----------~~------------~-

donde normalmente d2 y A2 son los valores para n =2 Yestán dados como1,128 y 1,880 respectivamente enlaTabla 3.3.

A la muestra compuesta se le llama también en ocasiones "muestra media". Norma UNE. 80401-91"Métodos de ensayos de cementos. MÉTODOS DE TOMA y PREPARACION DE MUESTRAS DECEMENTO" Apartado 3.7. (N. dI!losr.)

/

206 lNTROOUCCION AL CONTROL DECAUDADPREPARAC\ON y uso DELOSGRAFICOS DECONTROL 207

Para verificar as haceo faltaexperimentos preliminares y experimentos deverificación a lo largo de unperiodo de tiempo considerable. Estemétodo seutiliza cuando el error delmuestreo es comparativamente grande y el procesoestáreiativamcnte bien controlado.

Es mejor observar que cuando los errores de muestreo y de medidas songrandes y esdifícil reducirlos, o cuando DO estécnica o económicamente fac­tible realizar un número grande de medidas, elllamado "método delexperi­mento decomprobación" puede serútil enalgunos casos. Este método consis­teentomar dosmuestras al azar porcadaextracción elemental 11.medirlas porseparado y utilizar cada pardemedidas como si fuera unsubgrupo para repre­sentar ungráfico decontrol x- R de n = 2. Sinembargo, en el caso en que elgráfico xindique el estado controlado, generalmente el método delmuestreo odelamedida esdemasiado impreciso.

3A.2.2 Eluso del gráfico decontrol x

(1) Ventajas

(a) Puesto que cada punto que corresponde a undato serepresenta tanprontocomo aparece, este tipo degráfico permite laevaluación rápida del estadodeunproceso yactuar con prontitud.

(b) El gráfico muestra gráficamente cómo varía un proceso a lo largo deltiempo. Esto tiene un buen efecto motivador, aunque estegráfico no seamuy útil como gráfico decontrol.

(c) Cuando en unproceso hay unafluctuación grande o una periodicidad, ocuando enla media delproceso surge un cambio grande y repentino, estetipo degráfico indica claramente cómo sucede el cambio. Lapotencia delaprueba dehipótesis como gráfico decontrol también puede sermejor enalgunos casos.

(2) Desventajas

(a) Esmuy fácil cometer el error del tipo n. Enotras palabras, lapotencia delaprueba es mala. Esto esporque lacapacidad del gráfico x para detectaranomalías sedeteriora generalmente al disminuir el tamaño delos subgru­pos (n).

(b) La propiedad más importante del gráfico decontrol, el subagrupamientoracional, noestá clara, y lasvariaciones dentro deunsubgrupo y entre lossubgmpos están confusas.

(c) Puesto que nosetoma la media, elpatrón delos puntos está distorsionadocuando ladistribución dela población noes una distribución normal, y sealtera laprobabilidad decometer unerror.

(3) Método deoso(a) Cuando secalculan los limites decontrol (para estimar la variación deun

proceso), se debe intentar primero el método del subagrupamiento racio­nal. Si éste es imposible, los datos deben subagruparse en orden temporaly de algún modo significativo. Si esto es difícil o si el proceso mu~tra

unafluctuación periódica grande, sedebe utilizar el método del recorridomóvil. Según el proceso, se puede utilizar el método de los errores demuestreo ydemedida para calcular lavariación.

(b) Siempre que seaposible, se debe utilizar el gráfico decontrol x junto conel i - R.Cuando se hace esto, el gráfico hadetener unaanchura suficien­te para que cada grupo den puntos se representen pororden enel gráficox para cada punto i y R. Cuando no se pueda utilizar el gráfico x- Rconjuntamente, sedebe utilizar elgráfico Rs.

(c) Claro estáque los límites ±3-sigma se utilizan para xy Ry, enprincipio,también deberían usarse para .r. Puesto que la potencia de la prueba dehipótesis del gráfico de control x es mala, a veces se utilizan los límites±2-sigma cuando los errores del tipo TI constituyen unproblema particu­lar. Sin embargo, es erróneo utilizar los límites ±2-sigma simplementeporque los límites de control estén demasiado separados, sin considerarsuficientemente losmétodos para estimar lavariación.

(d) Si algunos puntos caen fuera delos límites enlos gráficos decontrol x, Rox.setiene que actuar para eliminar lacausa delaanomalía.

(e) En determinadas situaciones, se puede utilizar el gráfico de control xcomo si fuera un gráfico para indicar la periodicidad, las tendencias, lasrachas, etc., pero se hadetener cuidado ennocometer los errores del tipoI. Igualmente, se debe comprobar la forma dela distrihución original pormedio dehistogramas, yaque elpatrón delos puntos delgráfico x resulta­rán distorsionados si ladistribución original está distorsionada.

(f) Los gráficos de control x se pueden utilizar ampliamente como gráficoscuando se representan datos y en esta forma tienen un efecto motivadorsignificativo, pero laalta dirección yelpersonal que está enlos puestos detrabajo tienen que estar bien informados delasdiferenciw; entre losgráfi­cosy losgráficos de control.

(g) Cuando seutilizan los gráficos decontrol, amenudo surgen los siguientesmalentendidos:(O No sehace unadistinción entre elajuste y laeliminación delascausas

delasanomalías.(ii) Las personas creen, equivocadamente, que deberían actuar rápidamen­

te frente a los resultados delaslmcdidas anómalas envez de darpriori­dad a asegurarse de que las anomalías no vuelvan a repetirse en el

futuro.

os INTRODUCCION ALCONTROL. DECAUDADPREPARACION y USO DELOS GRAFlCOS DECONTROL 209

3A.3 Lainterpretación estadística de los gráficos de control

Si un proceso cambia, también cambia la distribución de cualquier caracte­rística que resulte deese proceso. Estecambio enla distribución semanifiestaasimismo como un cambio enlamedia del proceso y delavariación (lavaria­ción dentro de los subgrupos). Consideremos cómo aparece realmente estecambio como secuencia delos puntos deun gráfico decontrol.

Figura3A.5: Fluctuación grandey repentina delpromedio deUD proceso

ter

LCS.) """'",.5

-2 _

10 LCS

Figura3A.6: Fluctuación grandey repentina dela dispersión(dentro delossubgrupos)

Le

a) Proceso

as205 10 15

Número delsubgmpc

b) GnUico decontrol

Figura3AA: Estado totalmente controlado

40as30

B,

Le

ter

LCS

Le

LCS

105 15 20 25

Númerodcl5ubgropob)Gráfirolkcontrol

Figura3A.7: Aumento gradual delpromedio deunproceso

2

; Of-!::V-V..p'tP~~y.<AIP~~::::,::~=----2

10

R:t~~~~~=~"é~;2~~~~~1~~=.~=

Cuando no cambia ni la media del proceso ni la variación del mismo (lavariación dentro delossubgrupos) (verla Figura3A.4):

(a) Los puntos están repartidos al azar entre los límites decontrol. Obsérveseque esto no quiere decir que estén alineados con lalínea central.

(b) Ningún punto cae fuera delos límites decontrol.(e) En el gráfico:X la mayoría de los puntos cae cerca dela línea central, y

algunos menos también caen cerca delos límites decontrol.(d) En el gráfico R caen más puntos debajo de la línea central, lo que indica

que ladistribución esasimétrica.

(1) Elestado totalmente controlado

'~~, .,',':

210 INTRDDUCCION ALCONTROL DECALIDADPREPARACION y usoDElOS GRAFICOS OECONTROL 211

•) Procese

loslímites decontrol. En la zona & algunos puntos caen también fuera deloslímites decontrol.

(e)Cuando se daestasituación, se verá la diferencia entre las zonas A, B1 YB2 si losdatos deestas zonas están estratificados y representados engráfi­cosde conlrol separados, como seexplica enlasubsecclón (7) más adelante.

o 5 10 15 20 25

(5) Cuando el promedio delproceso cambia según una tendenciade6nida (verla Figura3A.8)

Aquí observará:

(a) Gráfico R:ningún cambio.(b) Gráfico r. lospuntos, mientras quesiguen repartiéndose verticalmente, se

hunden gradualmente. Algunos puntos caen fuera deloslímites decontroly aparecen rachas.

Le

LCS,.5

10

R 5

Le _3.9

20

LCS-8.3

15105

Número del subgrupo

oL.:'--_---;-__-;;---_----;;--_---;,,__

10

-2

Figura3A.9: Cambio aleatoria leve delpromedia deUD proceso

n.5 Les ..2.192 ---------------------

Le" -0.07

b)Gráfico decontrol

Nilmero del subgrupob) GJáfico decontrol

Figura3A,8: Cambio sostenido delpromedio deun proceso

(2) Cuando la media delproceso cambia mucho repentinamente(ver la Figura 3A.5)

Bajo estas circunstancias, sonadecuados lossiguientes gráficos:

(a) Gráfico R: elmismo queen.la Figura 3AA.(b) Gráfico?algunos puntos caen fuera deloslímites decontrol.

(3) Cuando la variación (dentro de los subgrupos) cambia muchorepentinamente (verlaFigura3A.6)

Bajo estas circunstancias. seaplica 10 siguiente:

(a) Gráfico R:algunos puntos caenfuera de loslímites.(b) Gráfico x: eldesplazamiento vertical de lospuntos se hacemás pronuncia­

do,y algunos puntos caenfuera delos límites.

(4) Cuando elpromedio delproceso aumenta gradualmente(verlaFigura3A.7)Aquíobservará:

(a) Gráfico R: ningún cambio.(b) Gráfico r. 'enla zona B¡ aumenta el número total de puntos xporencima

de la línea central, y se observan rachas, pero ningún punto caefuera de

. 112 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD PREPARACION y USO DELOS GRAFICOS DECONTROL 213

a)Proceso

(6) Cuando el promedio del proceso cambia aleatoriamente

Enesta situación, hay dos posibilidades generales:

(a) Elpromedio del proceso muestra unligero cambio aleatorio (ver laFigura3A9) y seobservará losiguiente:(i) Gráfico R: ningún cambio.(ü) Gráfico X: eldesplazamiento vertical delospuntos todavía esaleatorio,

pero se hace más pronunciado y aumenta el número de puntos quecaen cerca de los límites de control. En este caso, ningún punto caerealmente fuera deloslímites.

(b) Elpromedie del proceso sufre uncambio grande y aleatorio (ver laFigura3AlO)y sepuede observar losiguiente:(i) Gráfico R: ningún cambio.(ti) Gráfico X: el desplazamiento vertical de los puntos se hace más pro­

nunciado y aumenta el número de puntos quecaen fuera de loslímitesdecontrol.

(3A.12)

Eneste caso, si el promedio del proceso es absolutamente constante y elproceso está enestado completamente controlado, Oc =O. y:

1 Od 2(J¡ =n (estado completamente controlado) (3A13)

Puesto queloslímites decontrol delgráfico Xserepresentan basándose enAJi (í.e.,la variación dentro delossubgrupos), el fin principal deeste tipo degráfico es detectar los cambios del promedio del proceso y la variación entrelossubgrupos o. queutiliza a Od de referencia. Esto es igual para losgráficosdecontrol p,pn. ey u, y esuna delascaracterísticas más importantes del grá­fico decontrol.

Igualmente, si hacemos un histograma con lasmedidas individuales (x). yllamamos SH a la desviación estándar calculada a partir deéste, entonces SH2viene dada aproximadamente porla fórmula siguiente:

SH 2= 0 , 2+ 0d2 (3A.14)

Mientras tanto, simultiplicamos la fórmula 3A.12 porn, obtenemos:

n (J¡ 2n O/ +o/ (3A.l5)

Designemos la variación dentro de lossubgrupos porO'd (lavarianza den­tro de lossubgrupos es O'd 2), Ylavariación entre lossubgrupos por0'. (lava­rianza entre lossubgrupos es 0.

2). Lavariación entre lossubgrupos esun in­dicador de la variación de la media del proceso, J.l Puesto queel gráfico decontrol Rmuestra lavariación dentro delos subgrupos y crd nocambia, elgré­fico indica elestado controlado, loquepermite estimar Od apartir deJi Id2. Elpropósito del gráfico R es controlar la variación dentro de lossubgrupos. Sinembargo, la variación de X, cr¡2, depende de la combinación de la variacióndebida a lavariación dentro delossubgrupos, Od %, y lavariación o.. 2 debidaalcambio del promedio del proceso Ili. Lafórmula siguiente muestra esta rela­ción:

LCS

Le!

2

"

•

'.,,-.j.-"'f-

-2

,

10

5

Número delsubgrupc

10 15

b) Gráfico decontrol

20

LCS

as

También, &¡ 2 = (JiId2)1 (3A.l6)

Asípues, si hacemos unhistograma dei y llamamos S¡ a ladesviación es­tándar obtenida apartir deéste, tenemos:

- '¡;;s, (e,_~ e- _'¡;;s,) (3A 17)c¡-OVa,) 1 - (lilM 1 - S" .

Figura3A.IO: Cambio grandey aleatorio del promedio deunproceso

21' INTFlODUCCION ALCONTROL DECAUOAD PREPARACION yuso DELOS GRAFlCOS DECONTROL 215

Usualmente este coeficiente tiene unvalor superior a 1,siempre que o. '" o.Puesto que eles unvalor que indica el estado aproximado de control deunproceso, sele llama "coeficiente de control". Normalmente, podremos decircon seguridad que un proceso noestábajo control si efes 1,3-1,4 o mayor.Igualmente, si Gfes 0,8-0,7 o menor, quiere decir quelos datos deprocesosque tienen promedios considerablemente diferentes se han combinado en unsologrupo, como en el ejemplo descrito en la subsecclón 9 másadelante; enotras palabras, indica un subagrupamiento inadecuado en el que se han rnez­cIado datos dediferentes fuentes enlosmismos subgrupos.

a) Procesll

Figura3A.ll: Aumento deladispersión deun proceso

3S

Le

ter

LCS

Les

3025

LCS

LCI

ac15

b) GráfiCll de central

10

,.5

5

a

10

-,

,.5

LCS------ -- ~ -- ---- -- ------- --- ----Le

z ~~~._~-.-.----------------------

i O Le

-,

(7) Cuando cambia la variación (dentrode lossubgrupos)

Bajo esta condición existen lassiguientes posibilidades:

(a) Cuando aumenta la variación (ver la Figura 3A.11), pueden observarseestos cambios:(i) Gráfico R: los puntos muestran una tendencia general hacia arriba, y

algunos puntos caen fuera delos limites decontrol.(ü) Gráfico?lospuntos todavía están distribuidos al azar, pero sudespla­

zamiento vertical se hace más pronunciado. Sinembargo, los puntostodavía están distribuidos más o menos por igual alrededor dela líneacentral. Algunos puntos caen fuera delos límites decontrol.

(b) Cuando disminuye la variación (ver la Figura 3A.l2), son observablesestos cambios:(i) Gráfico R: los puntos muestran un descenso general, y, aumenta el

número depuntos debajo delalinea central.(ii) Gráfico?lospuntos todavía están distribuidos alazar, pero sudespla­

zamiento vertical sehace menos pronunciado. Los puntos están dlstrí­buidos aproximadamente por igual arriba y abajo dela línea central, yaumenta el número depuntos próximos a lalínea central.

Cuando sepiense que la variación dentro delossubgrupos haya cambiadode este modo, se debe hacer una investigación estratificando los datos,preparando dos gráficos Rseparados, y calculando dos valores deR. Vercómo hacerlo enlasección 3A.4.

(8) Gráficos decontrol estratificados

Silos datos delaFigura 3A.7 están estratificados enlas zonas Ay B2, Yserepresentan gráficos decontrol separados y secomparan entre sí (ver laFigu­ra3A.13), observamos losiguiente:

(a) Gráfico R:ninguna diferencia. Figura3A.12: Disminución dela dispersión deun proceso

_,6 INTRODUCCION Al CONTROL DECAlIDAD PREPARACION yuso DE lOS GRAFICOS DE CONTROL 217

-2

t> t>t> t>

t>(ü)

a)Proceso

Subgropo

t>

B,LCS ..4.28A

of--'_d-''d'--''''-'.;f-JC~~ _

Le- 3.08

LCS _9.22

LCI __ 3.D6

10 ~ ~_~_~ _

sOLc~'-::-------'------"---

Figura3A.13: Gráficos de co~trol estratificados para laszonas Ay Bl -5

oLc__~,___:_:_,__----

LCS-15.415 -----------~-~---------------------------

Nlimcro delsubgrupob) Gráfico deCOlllrOl

Figura3A.14: Combinaci6n dedatos procedentes depoblacionescontres dislribuclones muy diferenles

10R

estratos en el momento de hacer el gráfico. Sin embargo, es mejor utilizar losdatos paracontrastar estadísticamente si podemos decir que existe o no unadiferencia.

(1) Prueba dehipótesis de la diferencia en la variación (O'd)Haytres pasos enesteprocedimiento dela prueba dehipótesis:

Primer paso: Preparar gráficos decontrol estratificados y separados paralosconjuntos de datos Ay B (sepueden emplear tamaños diferen­tesparalossubgrupos), ycalcular RA. yRB'

Segundo paso: Calcular Fa conla fórmula siguiente:

F = (RA/cAt . (3A.l8)o (R8/c8)2

(b) Gráfico i: A Y&:están enestado controlado, pero parecen tener distintasmedias. Para verla prueba estadística desi hayo nouna diferencia entrelas medias del proceso' de los dos estratos cuando los datos están asíestratificados y se hayan representado gráficos xseparados, vaya a lasecci6n3A.4.

(9) Cuando sejuntan dosgruposde datos conmedias deprocesoextremadamente diferentes (verla Figura3A.14)

Bajo estas circunstancias. sepuede observar losiguiente:

(a) Gráfico R:lospuntos se apiñan alrededor dela líneacentral.(b) Gráfico X: lospuntos se apiñan alrededor dela línea central.

Cuando sucede esto, amenudo significa que sehanincluido enlos mismos sub­grupos datos procedentes defuentes diferentes. y que los subgrupos contienen datosprocedentes deprocesos que tienen medias muy distintas. Esto se debe investigarestratificando más dediversas maneras los datos dentro delos subgrupos.

Cuando se representan varios gráficos de control estratificados, a veces esposible juzgar intuitivamente si hayo no alguna diferencia entre los prome­dios delproceso o la variación dentro de lossubgrupos (O"d) de losdiferentes

1A.4 Métodos para contrastar lasdiferencias entre lospromedios a partir delos gráficos decontrol

216 INTROOUCC1DN ALCONTROL DECALIDAOPREPARACION yuso DELOS GRAFICOS DECONTROL 219

Tabla3A.3: Tablacomplementarla para la pruebadehipótesiscuando seutiliza elrecorrido

\ 1 2 3 4 5 10 15 20 25 30 "5

1,0 1,9 2,8 3,7 4,6 9,0 13,4 17,8 22,2 26,5 O,S07k+O,252

I~I 1,211 1,23 1~1 1,19 1,16 1,15 1,14 1,14 1,14 1,12J1 + O,321k

32,0 3,8 5,7 7,5 9,3 18,4 27,S 36,6 45,6 54,7 1,815k+O,25

1~1 1,81 1,77 1,75 1,74 1,72 1,71 1,70 1,70 1,70 1,693 +O,23lk

42,9 5,7 8,4 11,2 13,9 27,6 41,3 55,0 68,7 82,4 2,73&1:+0,252,24 2,15 2,12 2,11 2,10 2,08 2,07 2,06 2,06 2,06 2,059 +0,19/k3,S 7,5 u.r 14,7 18,4 36,S 54,6 72,7 90,8 1089 3,623k +0,25

5,

2,48 2,40 2,38 2,37 2,36 2,34 2,33 2,33 2,33 2~3 2,326 +O,161k4,7 9,2 13,6 18,1 22,6 44,9 67,2 89,6 111,9 134,2 4,466k +0,25

62,67 2,60 2,58 2,57 2,56 2,55 2,54 '''' 2,54 2,54 2.534 +O,14lk5,5 10,8 16,0 21,3 26,6 52,9 79,3 105,6131,9158,3 S,267k +0,25

72,B3 2,77 2,75 2,74 2,73 2,72 2,71 2,71 2,71 2,71 2,704 +O,l31k6,3 12,3 18,3 24,4 30,4 60,6 90,7 120,9151,0181,2 6,OI3k+O,25

8 2,96 2,51 2,89 2,88 2,ffl 2,86 2,85 2,85 2,85 2,85 2,847 + O,lUk

7,0 13,8 20,5 21,3 34,0 67,8 101,6135,3169,2203,0 6,7S9k +0,259

3,08 3,02 3,01 3,00 2,99 2,58 2,58 2,58 2,97 2,97 2,970 +O,I1Jk7,7 15,1 22,6 30,1 37,5 74,8 112,01493186,6223,8 7,4531: +0,25

(11 en1=nortD3lca, e eD Degñllll)

en la que el valor mayor de R",leA y R¡/CB se utiliza comonumerador; CA y CB soncoeficientes que dependen delos tama­ños delos subgrupos nA y nB, y los números delos subgruposk,,, y kB; están dados enlaTabla 3A.3.

Tercer paso: Comparar el valor de Fo con el valor de F (~A, ~B; 0,01), elvalor deF para los grados delibertad ~'" y ~B Ysuperior a unpercentil de las tablas de distribución de F. Si Fo .?; F (~A,~B;

0,01), podremos decir que hay una diferencia en la variacióndentro de los subgrupos (id de A y B a un nivel de sigonificación deldos por cien. SiFo F (~"', ~B; 0,01) nopodremosafirmar que haya una diferencia.

Arriba, ~A y ~B sonlos grados delibertad que dependen denA y kA YdenB

y kB. Sus valores están dados enlaTabla 3A.3. Los valores deF están enmu­chas tablas estadísticas.

l

(2) Prueba dehipótesis dela diferencia enlos promedios llA y~B

Para realizar esta prueba dehipótesis, primero setiene que preparar ungrá­fico decontrol x-R estratificado enlaszonas A y B (en este caso, el tamañode los subgrupos tiene que ser igual), y hacer la prueba con la f6rmula si­guiente:

[~~-~sl.?;A1R ~k+k (3A.l9)

Cuando sesatisfaga ladesigualdad anterior, podremos decir que es seguroque hay una diferencia entre lospromedios !lA y JlB delosprocesos A y B; kA

YkB sonlosnúmeros desubgrupos enAy B.

- k.tRA+ksRB S' k -k R_RA+RBR= kA+kB ,1 A-B, - 2

Si seutiliza la f6rmula anterior, se tienen que satisfacer aproximadamentelascondiciones siguientes:

(a) Los gráficos decontrol estratificados tienen que indicar el estado con­trolado.

(b) nA=nB(c) k.t y kB tienen que sersuficientemente grandes; tienen que valer porlo

menos 10 cada una.(d) Notiene que haber ninguna düerencia entre y RA y Rs como se des­

cribe enlasubsección 1anterior.(e) Ladistribución original tiene que seraproximadamente normal.

Sinosesatisfacen estas condiciones, laprecisión delaprueba dehipótesisserá mala y setendrá que utilizar unaprueba estadística diferente y máscom-plicada. .

Debe observarse que cuando se piense que la diferencia de los promediosdel proceso es significativa al realizar el análisis del proceso, se tienen quemodificar lasmedidas individuales XBo los promedios i B delpeor conjunto dedatos sumándoles x:.. - ~ para~e den unpromedio mejorado, que seobtendríamediante algunas acciones (e.g.,jA) ycontinuarel análisis. Un gráfico así obtenidosepuede llamar "gráfico de,control modificado".

4Análisis y mejora de los procesos

4.1 Mejora y control de los procesos

Como se explicó en la sección 1.5, si se da prioridad a la prevención deque serepitan losproblemas, elcontrol ensusentido amplio no esuna simpleconservación del statu qua sino un'tipo de mejora. Sinembargo, el controlconsiste más enejercer completamente las capacidades actuales y mantenerlasensunivel óptimo, mientras que la mejora consiste más enincrementar real­mente esascapacidades. Porello, el control y la mejora parecen sertareas di­ferentes, y esto es lo que hace que algunas personas digan cosas como "elcontrol es trabajo delínea y lamejora es trabajo destaff'. Enrealidad, sinem­bargo, nosepuede trazar unadistinción tanclara. Muchas mejoras delentornoinmediato, porejemplo, seponen en práctica a través de lasactividades de loscírculos decalidad en la línea(verlaFigura LI8).

A menudo no se desempeñan completamente las capacidades porque eltrabajo inmediato noestá suficientemente bajo control y noseestá realizandocon fiabilidad. Cuando el control sepone en práctica correctamente, mejorangradualmente lacalidad, losprocesos y otros factores, y sesaturan lascapaci­dades de losprocesos en términos de mano de obra, calidad, cantidad, plazodeentrega y coste. Además~ si el trabajo noestá controlado (por ejemplo, sihay mucha variabilidad en las operaciones rutinarias), será imposible inclusoimaginar dónde empezar amejorar, y losbeneficios resultantes noestarán ele­ros aunque sealcancen mejoras.

Incluso cuando se hacen buenas propuestas de mejora, a menudo no sepueden ejecutar satisfactoriamente. Todo elmundo vacorriendo y diciendo avozengrito que está eliminando unidades defectuosas y aumentando la pro­ducción, pero al final no mejora nada. Esto es porque están confundiendo elcontrol conlamejora. Si queremos hacer mejoras, primero tenemos que tener

222 INTROnUCCION Al CONTROL DECALIDAD

-1!,

ANAUSISY MEJORA DELOS PROCESOS

un control' total. S610 cuando el control estásuficientemente bíeñ puesto enpráctica son posibles lasmejoras significativas.

Igualmente, aunque seexaminen detenidamente y se ejecuten con control,hasta los buenos planes demejora quedarán ennada sinosecontinúan los es­fuerzas basta que se haya alcanzado un estado de control. Unamejora sólopuede considerarse completa cuando haya sido posible mantener el trabajo oel proceso mejorado enelestado controlado durante unperiodo detiempo lar­go. Las mejoras tradicionales amenudo acaban como simples medidas neutra­lizadoras deemergencia, o nosellevan a cabo hasta el punto enque se haes­tablccido el control y.portanto, sequedan medio terminadas.

Si las mejoras sellevan a cabo a capricho delos individuos siempre que ten­gan loque ellos creen que esuna buena idea, las normas sedebilitarán. Enelpa­sado, los individuos que estaban enplanta trabajaban amenudo sinseguir las nor­mas, por propia iniciativa, convencidos deque estaban haciendo mejor las cosas.Sin embargo, lejos de hacer ninguna mejora, a menudo hacían uncambio apeor.Las mejoras deben efectuarse sistemáticamente a través de procedimientos for­males, que implican primero laconsulta a los departamentos pertinentes, luego, elanálisis técnico y estadístico, y, finalmente, la formulación de las normas provi­sionales olamodificación de las existentes antes desupuesta enpráctica

Como indica esta explicación, el control y la mejora son como lasdos ca­ras deuna moneda o lasdos ruedas deuncarro; ninguna delas dos puede te­nerse encuenta aislada delaotra.

Enla sección 1.7.2 se dio unresumen delproceso de mejora El presentecapítulo describe cómo impulsar lasmejoras y qué puntos buscar; la atenciónprincipal sepresta a los procesos. La mayor parte de laexplicación también esaplicable, casi tal como está, a la mejora de lacalidad y al desarrollo denue­vos productos.

4.2 Tipos y procedimientos demejora

4.2.1 Tipos demejoras

Hay muchos tipos de mejoras, pero me gustaría considerarlos bajo los si-guientes nombres:

¡Mejoras pasivas: éstas incluyen la reducción de los reprocesos y los ajus­tes, la mejora de los rendimientos, la reducción de los costes y la elimi­nación delascausas asignables.

Mejoras activas: éstas incluyen la incorporación delos adelantos, lamejorade la calidad, la mejora delas capacidades delos procesos, el poner de

relieve y mejorar lascualidades positivas que atraen a los consumidores(argumentos deventa), e impulsar lasventas.

¡Mejoras del entorno inmediato: éstas son lasmejoras basadas en las.suge­rencias, lasmejoras delos círculos deCC y lasmejoras enlos puestos detrabajo.

Mejoras basadas en las prioridades: éstas son las mejoras sistemáticas yclasificadas según suprioridad, para eliminar los problemas graves a tra-vés de la cooperación de la empresa, la planta o la sección, las mejorasdelos equipos deCC ylasmejoras del staff.

Mejoras orientadas a los objetivos: aquf están incluidas la mejora delaca­lidad lareducción alamitad delasunidades defectuosas y lasimplifica­ción del trabajo, el aumento dela capacidad deproceso y la deproduc­ción, la reducción de los costes y el acortamiento de los plazos deentrega.

Mejoras orientadas a los métodos: éstas incluyen lamejora deprocesos, lasmejoras delos métodos operativos y del equipo, la racionalización orga­nízatíva ylarevisión delasnormas ylasreglamentaciones.

Cada uno delostipos diferentes demejoras enumerados más arriba seex­plica brevemente acontinuación:

Las mejoras pasivas son untipo demejoras que hace posible que unproce­soejerza sucapacidad completa. Consiste enhacer loque sedebería haber he­cho normalmente, e.g., reducir lasunidades defectuosas y los reprocesos, ha­cer posible arreglárselas con ajustes simples, y escuchar y satisfacer losrequisitos delos consumidores antes desatendidos y del proceso siguiente.

Lasmejoras activas quieren decir desarrollar nuevos productos y áreas em­presariales, y mejorar lascualidades positivas y atractivas, ¡.e:, alterar I~ ~ua­

lidades, los diseños y los planes dediversas maneras para mejorar lafacilidadde uso y hacer que los consumidores se sientan mejor y,portanto, contentosdecomprar. Esel tipo demejora enelque semejoran lafiabilidad del produ~­to, la durabilidad, la mantenibilidad y el servicio al cambiar lasmaterias po­mas y otros factores, y se aumentan la calidad y la capacidad del proceso através del desarrollo activo deequipos nuevos (e.g., calibres y herramientas),productos, procesos ysistemas.

Hay muchas cosas aparentemente Irracionales o inconvenientes ennuestroentorno inmediato, que observamos. pero respecto a lascuales nohacemos na­da.Las mejoras delentorno inmediato son el tipo demejoras que resultan deideas pequeñas pero útiles, dela creatividad yel ingenio individual, y desim­ples sugerencias y opiniones. Estas mejoras tienen que proceder de los traba­jadores delaplanta y delos administrativos corrientes. "Muchos pocos h~cen

unmucho", y unflujo continuo deestas pequeñas mejoras puede producir unefecto enorme con el tiempo. Puede que todas nosean útiles pero, igual que

"24 INTRODUCCJON ALCONTROL DECAliDAD

los.~amantes e~tre elpolvo, contendrán algunas ideas excelentes. Este tipo deactiv~dad demejora concierne fundamentalmente a lasmejoras enclIugar detrab~Jo ylallevan a cabo grupos tales como los crrculos dece.

SI? embar~o, hay que tener cuidado, yaque este tipo demejoras tiende areducir l,as uD1dad~ defectuosas deunproceso pero lasaumenta en elsiguien­te, omejora la cal~dad pero,reduce el volumen deproducción. Portanto, antesde poner en p~c~ca este tipo desugerencias, se tienen que discutir con laspers?n~_ ~~l Siguiente proceso y otros departamentos pertinentes, y se tienenque mvesugar formalmente desde unpunto devista genéral.

Enresum~n, setiene que crear una atmósfera enlaque todo elmundo estébuscando m~Joras cons~ntemente ensus entornos inmediatos y en la que se0tre:e un flUJO firme desuge~ncias; setienen qué-utilizar programas desuge­rencias para fomen~ esto. Sin embargo, las personas tienen que tener presen,teque loque esmejor para supropio dominio noesnecesariamente lo mejordesde el punto de vista general; porel contrario, en realidad a menudo creaproblemas en otras áreas.

. ~ mej~ras bas~as en las prioridades son el tipo demejoras enelcual semvesñgan slstem~ticamente los probl~mas más graves de una empresa, Unasu:~a1, un~ fábrica u otra organización, y se acometen según el orden depnonda~es dictad? porlapolítica organizativa. Los problemas deesta natura­leza se tienen que resolver a través del esfuer.z;o enequipo detodas lasperso­nas ~ec~das, detodos los departamentos, incluidos diseño demateriales in.vestígacíón, técnico, fabricación y ventas. '. Este tipo de m~jora también es el tipo más importante desde el punto de

Vista delapromoción del control decalidad. Si todo elmundo loprueba -í.e.,elgusto deata~ los problemas c.on unesfuerzo incondicional y concertado-,elc?ntrol decall~ad av~~pldamcnte. Con este tipo demejora, laempre­sasl~nta supolítica sobre prioridades y ladelega a los diversos departamentos(técnico, ~nología deproducción, fabricación, etc). que luego comparten la~ponsabdidad de efectuar lasmejoras. Sin embargo, a menudo esuna buenaIdea ~tablecer equipos deCC o deproyectos para poner en práctica lasmejo­ras bajo elnombre de"control deprioridades",

~as mejoras orientadas a los objetivos y a los métodos están unpoco dife­renciadas en la ~~bla 1.3 que enumera algunas diferencias entre objetivos ymétodos. Ladecisión encuanto a qué necesidades mejorar, dónde residen losproblemas y cuáles son los objetivos determinarán los métodos pormedio delos cuales sevan aefectuar lasmejoras. Los objetivos y las necesidades tienenque estar establecidos antes de considerar las mejoras de los métodos. Enotras palabras, los objetivos siempre tienen que ir primero. Si secolocan pri­mero los métodos, aunque se preparen montones de reglamentaciones y nor­mas, o(en laautomatización administrativa) sepongan enservicio los ordena-

ANAl.ISIS y MEJORA DELOS PROCESDS

dores, el resultado será la automatización del CC o administrativo sólo denombre, y nada más sehabrá conseguido.

Tradicionalmente, las personas han estado obsesionadas con mejorar losmétodos y los medios. Todavía tienden, por ejemplo, a proponer planes demejora insignificantes, a redistribuir sus organizaciones, a preparar montonesde reglamentaciones y a formular y revisar las normas operativas sin conse­guirelmenor beneficio a pesar detodo suduro trabajo. Poresto estan ímpor­tante aclarar la confusión de los fines con los medios, y aclarar nuestrosobjetivos.

Establecer objetivos parece fácil, pero establecer realmente objetivos espe­cíficos (que son untipo decaracterísticas sustitutivas) para unlugar detrabajoexige varios análisis técnicos y estadísticos. Yesto noesmás que lamitad deltrabajo. La otra mitad esproporcionar métodos específicos y herramientas pa­raalcanzar los objetivos, i.e.,mejorar los procesos pormedio de los cuales sealcanzan los objetivos. Si no se hace esto, acabaremos con el viejo estilo de"dirección porobjetivos" o "dirección exhortativa", que realmente nopuedenproducir resultados yhacer que duren. Para alcanzar los objetives-son esencia­les105 métodos específicos, lasherramientas y las mejoras delos procesos, yestas mejoras delos procesos exigen unanálisis sólido. La inteligencia, laex­periencia, los conocimientos técnicos y los métodos estadísticos desempeñanun papel importante enesto.

No obstante, esuna suposición corriente que la motivación y los objetivostomarán cuerpo una vez hayan sido establecidos los impresos y los métodos.Otro enfoque es, asípues, establecer los impresos y la normalización comopunto departida durante el periodo introductorio del CC, particularmente enlas organizaciones conuna atmósfera anticuada. Sisehace esto, sinembargo,es importante pasar, después deunpoco de tiempo, a una mejora basada enlos objetivos.

Este capítulo se centra en la mejora de la calidad deconfonnidad (ver laFigura 1.7); lamejora delacalidad del diseño y delaplanificación seexplicaen el Capítulo 6. Las consideraciones de este capítulo son aplicables igual­mente a lamejora de la calidad de bienes fabricados "duros" y de productos"blandos" tales como los servicios.

4.2.2 Obstáculos a la mejora

Elprogreso y el desarrollo sólo sedan cuando seponen enpráctica variostipos demejoras, empezando con la mejora de lacalidad. Enépocas derápi­das innovaciones tecnológicas y de cambios económicos como la actual, elmantener el statu qua y noreaIizar mejoras innovadoras significa enrealidadir hacia atrás. La historia deldesarrollo y lacaída de empresas demuestra que

I

226 INrRODUCCION AL CONTROL DE CAUCAD ANAL1S1S y MEJORA ce LOS PRoceSOS 227

una organización sequedará fuera delacompetencia si sigue adoptando elen­foque pasado demoda deactuar imprudentemente ("cruzar unpuente depie­dra sin haber comprobado susolidez") o con excesiva cautela ("comprobar lasolidez del puente de piedra y después no cruzarlo"). En estos días, unenfo­que más adecuado sería: "¿Con quéceleridad podemos actuar concautela?",o: "¿Con quéceleridad podemos comprobar la solidez delpuente de piedraycruzarlo después?"

Entonces, ¿por qué noseponen enpráctica las mejoras activas y los ade­lantos? Elprincipal enemigo dela mejora es la gente, y algunas delasbarre­rasque levanta seenumeran acontinuación:

(1) Actitudes negativas porparte delaspersonas que tienen autoridad, empe­zando por los presidentes delasempresas y bajando por los directores dedepartamentos operativos, los directores defábrica y directores deventashasta los directores de sección. Éste es realmente el quid delproblema,

. pero podemos seguir con más detalle.(2) Creer que todo esgenial yque noexisten problemas.(3) Creer que las cosas van mejor en el coto propio que en cualquier otra

parte.(4) Creer que "como siempre sehahecho" eslomás fácil y lomejor; confiar

enlapropia experiencia solamente yenladenadie más.(5) Estar satisfecho con el statu quo.(6) Pensar sólo en uno mismo y en la propia área de responsabilidad; ser

incapaz deescuchar los puntos devista delos demás.(7) Laausencia deestímulos defuera deldepartamento odelaempresa.(8) Resignación, celos, envidia.(9) Malos juicios por parte de los superiores y directores; temor de perder

prestigio.(10) Regionalismo.(11) Suprimir a los demás enpersecución delaspropias ambiciones.(12) Conocimientos técnicos y estadísticos, inteligencia, inventiva, oríginali­

dad,juicio yhabilidad práctica inadecuados.(13) No hacer nada por miedo alfracaso, yaque a menudo secometen equivo­

caciones cuando secambian lascosas.(14) La práctica de los superiores de criticar siempre las equivocaciones de

sus subordinados y noalabarlos jamás porsus éxitos.(15) Las actitudes delaspersonas ocupadas delastareas administrativas, yen

los puestos de trabajo y los sindicatos que carecen de comprensión, yaque éstos pueden serlos más anticuados detodos.

Éstos noson más que algunos delos muchos obstáculos que seinterponenaldeseo derealizar mejoras, y lamayoría deellos son erigidos por las perso-

nas. Para derribar estas barreras hace falta confianza enuno mismo, valor, es­píritu decooperación y unardiente espíritu pionero y lamotivación para reali­zaradelantos,junto con lastácticas, laestrategia y lastécnicas correctas, y unesfuerzo incesante.

¡Los mayores obstáculos a los nuevos productos, los nuevos métodos yotras mejoras están dentro desuempresa! Si no sesupera esta "quinta colum­na", elprogreso esimposible.

4.2.3 Las condiciones básicas paramejorar

Para promover la mejora, nos hace falta 10 contrario delos obstáculos ex­plicados enla sección 4.2.2. Las condiciones básicas para mejorar son princi­palmente una cuestión deactitudes delaspersonas, e incluyen losiguiente:

(1) Los directivos tienen que ira la cabeza y demostrar sudeseo demejorar.Tienen que comunicar lapolítica básica (lapolítica delaempresa, etc.) ylos objetivos concretos, e imbuir entoda laempresa una atmósfera carga­

. da de un celoso espíritu pionero y un anhelo de alcanzar mejoras yadelantos.

(2) Tiene que ponerse a laspersonas adecuadas enlos trabajos adecuados, ysetiene que delegar laresponsabilidad ampliamente.

(3) Las personas que ocupan puestos deautoridad tienen que ira lacabeza enla marcha hacia la mejora, y buscar constantemente cosas y métodosmejores, y los superiores tienen que ser responsables de sus equivoca­ciones. También se tiene que eliminar la atmósfera de "alclavo que sesale sele tiene que dar con elmartillo".

(4) Setienen que establecer sistemas para registrar activamente e investigarcuidadosamente las reclamaciones y los problemas de dentro y de fueradelaempresa, y setiene que crear una atmósfera que fomente esto.

(5) Las personas deben ser receptivas a los estímulos defuera tales como lalibre competencia, una recesión, la liberalización del comercio o de capi­tales, elnombramiento dedirectivos defuera, lasauditorías y asesorías deconsultores, lasreclamaclones delos clientes, o enseñar lascosas alstaffoalpersonal deotros departamentos y conocer sus puntos devista.

(6) Se debe iniciar un sistema de sugerencias, fomentar la creatividad y elingenio, revisar lasnormas internas y celebrar reuniones deimaginacióncreativa.

(7) Elpersonal debe serreorganizado periódicamente y deben sermejoradaslasorganizaciones.

(8) Sedeben aclarar los sistemas derecompensas y penalizaciones, especial­mente los sistemas derecompensas.

228 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

TANAUSIS y MEJORA DElOS PROCESOS 228

(9) Se debe dar a las personas la ocasión de experimentar el espíritu decooperación y detrabajo enequipo.

(10) Se debe proporcionar educación, especialmente a través de la formaciónenelmodo dever yenlos métodos del ce.

Enresumen, todos losempleados desuempresa o,si esoes imposible, porlo menos todas las personas de supropio lugar de trabajo, deben estar llenasde unespíritu luchador infatigable y unainsatisfacción creativa conel slatuquo. Tienen queserdirigidos porunespíritu pionero quelesmantenga yendohacia adelante, presionando constantemente a sus superiores para que rompanlos moldes. Eldesarrollo denuevos productos, el control delos procesos y lamejora, todo depende de las personas. A menos queéstas cambien su formade pensar y de sentir, no habrá ninguna mejora ni progresos continuos. Sinembargo, aunque las actitudes sonimportantes, lascampañas motivadoras so­lasno son suficiente; nopuede esperar ganar una batalla sinque haya unalu­chao Portanto, como seexplica más abajo, se tienen que utilizar la tecnologfay losmétodos estadísticos adecuados para el análisis delosprocesos para quese puedan poner enpráctica las mejoras basadas científicamente enunacomoprensi6n exacta deloshechos.

4.2.4 Procedimientos de análisis ymejora de los procesos

Para poner enpráctica lasmejoras, tenemos que analizar losprocesos, quesoncolecciones de causas asignables. Empecemos porenumerar losobjetivosdelanálisis delosprocesos (esto incluye el análisis de los métodos detrabajoasí como de los procesos reales) para evitar confundir los fines con los me­dios, como seexplic6 enla secci6n 4.2.1. Desde un punto devista general, losobjetivos del análisis deprocesos, enlosquenos tenemos que centrar cuandoanalizamos los procesos, soncomo sigue:

(1) Formular losplanes empresariales.(2) Poner enpráctica el diseño dela calidad.(3) Garantizar lacalidad yla fiabilidad.(4) Mejorar losprocesos.(5) Controlar losprocesos (estabilizaci6n yoptimizaci6n).

Repitamos elprocedimiento para elanálisis deprocesos:

(1) Llevar a cabo investigaciones para poner demanifiesto losproblemas.(2) Decidir qué problemas acometer y establecer las metas; identificar la

situaci6n actual.

(3) Decidir la estructura organizativa y asignar la responsabilidad de ponerenpráctica lasmejoras.

(4) Identificar lasituaci6n actual condetalle.(5) Investigar los métodos de mejora, Le.,planificar tácticas para conseguir

adelantos (diagramas de causa y efecto, estudios de las capacidades deprocesos, etc.).

(6) Preparar borradores deplanes ynormas provisionales.(7) Llevar a cabo pruebas preliminares, comprobar los resultados, revisar las

normas yponerenpráctica elcontrol.(8) Comprobar losresultados.(9) Impulsar lasmedidas para prevenir lareaparici6n deproblemas, normali-

zar, hacer arreglos permanentes para evitar volver atrás.(10) Establecer elcontrol.(11) Revisar losprogresos realizados y considerar losproblemas remanentes.(12) Hacer planes para el futuro.

En resumen, unamejora sólo puede considerarse completa cuando haya­mos pasado de descubrir un problema a alcanzar la situaci6n deseada, y estasituaci6n haya seguido en unestado de control durante unperiodo de tiempoapreciable -normalmente un año. Nopodemos relajarnos hasta que el controlsehaya mantenido porlo menos durante un año.

Según la situación, el tercer paso (establecer unaorganización para la me­jora)puede ir antes o después deque se haya detenninado el problema (ver lasección 4.5). Lospasos individuales seexplican enla sección siguiente.

4.3 Investigaciones para descnbrir los problemas

4.3.1 Ideas generales. Leruego veaenlassecciones 1.5.2 y 1.7.3 c6mo descubrir losproblemas y

decidir cuáles acometer.

(1) Descubrir los problemas esdeber delos directivos

Las personas que están enmuchas empresas y puestos de trabajo no inten­tanpensar eno investigar losposibles problemas; ensulugar, van dando vuel­tasen círculos haciendo esto y lootro en unintento dehacer frente a lasrotu­ras y accidentes imprevistos que aparecen diariamente. Característicamente,pasan el tiempo peleando por acomodar las exigencias de los aumentos deproducci6n temporales ocorriendo deunlado a otro tratando dehacer frenle alasdisminuciones de la producci6n, a lasmodificaciones delosplanes y a lasreclamaciones triviales.

230 INTRODUCCION Al CONTROL DE CAUDAOANAUSIS y MEJORA DELOS PROCESOS 231

Muchas personas que ocupan cargos deliderazgo han olvidado suverdade­ro trabajo que es delegar la autoridad, tener siempre el control y crearse tantotiempo libre como sea posibledurante el cual puedanreflexionar tranquila yprofundamente, y decidir cuáles son los problemas mayores en sus propiosdominios (Y, desde un punto de vista másgeneral, en suempresa como un to­do) y qué debería hacerse enel futuro. Cuanto más alto seasucargo, más tie­nen quepensar enel futuro. Yocreo quelosdirectivos de departamento debe­rían estar pensando en loquesedebería estar haciendo porlo menos con doso tres años deantelación.

Lapolítica se cambia con frecuencia cuando losdirectivos están mal de lacabeza y se engañan tomando losproblemas pequeños porgraves porque notienen más que unos ligeros conocimientos de informaciones superficiales.Con este enfoque, son imposibles las soluciones drásticas de los problemasverdaderamente serios y las mejoras innovadoras. Las personas que ocupancargos desfaffYsubordinados comparten de forma natural la responsabilidadde recoger yorganizar la información pertinente, suministrarla a sus supe­riores y persuadirles deloscursos correctos deacción; y todos losempleadosson responsables de buscar lasáreas que necesitan mejorar, e informar de és­tas a sus superiores. Al cabo del día, noobstante, es vital quelosquetienencargos deautoridad, desde el presidente de laempresa hasta el jefedeungru­posean conscientes delosproblemas constantemente.

Tanto si usted dice que su empresa notiene ningún problema o que tienemuchos, ninguna delas dos afirmaciones distingue entre losproblemas lrnpcr­tantes ylosquenoloson.

(2) Recogida dedatos einfonnación para poner demanifiestolos problemas

Es responsabilidad del staffde undirectivo o desussubordinados recogerlosdatos y la información necesarios para poner demanifiesto losproblemas.Tal y como están lascosas, o nohay bastante deeste tipo dedatos o, aunqueestos datos estén disponibles, sesuprimen o amañan deliberadamente durantesucamino, mientras queotros sepasan demasiado tarde o sólo después dequehaya sucedido una crisis grave. No importa cuántas reglamentaciones excelen­tessobre: elmanejo delasreclamaciones sehayan establecido o cuántas recla­maciones se hayan registrado por los departamentos de ventas, no son másquelapunta del iceberg y, a menudo, sereciben demasiado tarde. Porsupues­to, las reclamaciones latentes de losconsumidores nose recogen, y la infor­mación sobre aquellas reclamaciones quesehan registrado sedistorsiona osepierde conforme pasa de la tienda al mayorista y al representante de ventas.Debido al fuerte regionalismo, las sugerencias de laspersonas que realmentequieren darsusopiniones no llegan a oídos deaquellos que necesitan oírlas.

Las empresas o losdepartamentos a menudo dejan dedetectar losproblemasgraves y deestablecer políticas de prioridades porque los datos y la informa­ción que necesitan son inadecuados oinexistentes.

No hay forma de que se pueda poner en práctica el control de calidad ocualquier otro tipo de control sin tener losnúmeros y cantidades pertinentesü.e., los hechos) al alcance de la mano -e-g-,noseconoce el número de uni­dades defectuosas o deproductos reprocesados en una fábrica, si los inventa­rios delasbotellas, materias primas, etc., nocuadran, o si el número de pro­ductos producidos no está claro. Esta falta de información hace muy dificildeterminar dónde residen losproblemas. Para alcanzar elobjetivo deidentifi­car los problemas, tenemos que obtener una información exacta, aunque alprincipio sólo seademuestras.

(a) Excepto en casos especiales, la información quenecesitamos consiste enlosdatos recogidos a lo largo de unperiodo determinado de tiempo. Notenemos quetirarnos delos pelos, como hace lagente confrecuencia, porlos números de la producción de cada día, de la fracción de unidadesdefectuosas, o del número dereclamaciones, etc. Los problemas aparecenen los datos procedentes de períodosde, por ejemplo, una semana, unmes, un periodo contable, o un año; los directivos de niveles mediosdeberían utilizar normalmente los datos de un periodo de tiempo máscorto, mientras quelos directivos de niveles superiores deberían utilizarlos datos de periodos más largos. Si no se hace esto, acabarán por ir alretortero a causa de problemas repentinos e imprevistos o problemas decontrol, y seencontrarán a sí mismos corriendo deunlado a otro hacleu­dofrente a trivialidades. Setenderá entonces a pasar poralto losmuchosproblemas rentables.

(b) Los datos utilizados para descubrir losproblemas deben consistir princi­palmente endatos sobre lascaracterísticas y losresultados (calidad, volu­men, coste, beneficios, etc.), no sobre lascausas.

(e) Tales datos deben, por supuesto, estar estratificados de forma que facili­ten en análisis. Con unpoco cada díaes suficiente, pero es vital recogerlos datos estratificados can el fin de poner de manifiesto losproblemas.Los datos se analizan luego conherramientas tales como los diagramasde Pareto, las distribuciones de frecuencias, las hojas de comprobación,los gráficos y gráficos decontrol.

(3) Captar- elstatu quo

Para poner de manifiesto losproblemas, tenemos queobtener una imagenclara de lasituación actual. No tenemos quedejarnos engañar por datos o in­formación nofiable; es vital echar una buena mirada al "lugar del crimen" re-

BiBLlOTECJI. USiA

(1) Cuando se recogen losdatos, se deben estratificar con arreglo a las dife­rentes condiciones, causas, localizaciones o lotes queparezca quepuedendar lugar a unidades defectuosas, pérdidas y otros problemas. Por ejem­plo, podríamos estratificar por el tipo de unidad defectuosa, el tipo dedefecto, la materia prima, el día, turno, hora, grupo, persona, máquina,proceso, método operativo, tiempo atmosférico, instrumento de medida,calibre, herramienta o cualquier otro entre muchos factores. Los datossolos sobre el número global dedefectos y reprocesos nosonextremada­mente útiles. Debemos recoger los datos utilizando hojas de comproba­ción o métodos similares, yestratificarlos todo cuanto seaposible.

(2) Las piezas, losproductos, contenedores, etc., deben identificarse connú­meros, tarjetas, notas, colores o símbolos paramantenerlos separados, ylos materiales y losproductos deben pasar porel proceso enlotes o cajasseparados. '

(3) Todo el mundo debe tener cuidado en mantener separados a los lotes,disponer de métodos adecuados paratrasladar los materiales porla fábri­cay designar buenos trazados y sistemas paraalmacenar los productos.

(4) Las unidades defectuosas, los reprocesos, desechos, etc., deben ser clasi­ficados en cajas separadas según la naturaleza o la causa de la unidaddefectuosa o deldefecto. Luego, un especialista debe dar vueltas de vezencuando paracomprobar estas cajas y tomar anotaciones.

(5) Sedebe establecer unbuen sistema denotas.(6) Debe realizarse lainspección analítica (verlasección 6.8).

Sonposibles otras muchas ideas, pero mientras todas las personas afecta­das(incluyendo a losqueestán enplanta) sean conscientes de la importanciade la estratificación, y si se tiene un poco decuidado conel sistema de notas,la segregación de los lotes, el método de transporte, etc., la estratificaciónpuede lograrse conrelativa facilidad.

'32 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

aly comprender bien elstatu quo. A menudo la gente seequivocaba antigua­mente por un exceso decompensación, porque corrían a tratar las causas sincomprender realmente elestado (i.e., losefectos).

(4) Uso deconocimientos puestos encomún

También es unabuena ideaacumular propuestas paramejorar a través deluso de un sistema de sugerencias y procedimientos paraofrecer opiniones.Aunque la conveniencia desemejante sistema es obvia y debe promocionarsevigorosamente, también es útil ir más atrás, hasta el origen, y hacer que ungran número de personas definan los problemas y las dificultades conqueseenfrentan. Para lograrlo, recomiendo que elsistema desugerencias incluya lasdefiniciones de problemas así como las propuestas paramejorar. Luego, de­benorganizarse losdatos sobre estos problemas parasu análisis en forma dediagramas dePareto. Probablemente también seríaconveniente celebrar sesio­nesdeimaginación creativa paraidentificar losmayores problemas.

(5) Los problemas sedeben identificar en términos económicos

Siempre queseaposible, los problemas se deben expresar en términos desu denominador común, el dinero. Las estimaciones aproximadas sonacepta­bles pero los problemas deben identificarse realmente a través dela contabili­dad y del control de costes, y el suministro deestaclase deinformación eselservicio más importante de las secciones contable y de control de costes deunaempresa. Aun cuando el número total deunidades defectuosas seapeque­ño, los defectos críticos constituyen a menudo una gran pérdida económica.Las hojas de control deben estar dispuestas de forma quesea fácil ver si locostes unitarios sondemasiado elevados y quéfactores tienen el mayor efectosobre el rendimiento, la fracción de unidades defectuosas, los reprocesos,ajustes, índices deoperación demaquinarias, etc.

ANAUSIS y MEJORA DElOS PROCESOS 233

III

,..(

(6) Localización de los problemas

Los problemas existen en los lugares en losquelaspersonas se han resig­nado a la situación presente o están convencidas de que no hay nada mal.Existen dondequiera quehaya pérdidas crónicas (ver la sección 4.3.3).

4.3.2 Cómo hacer la estratificación

Nila mejora niel control son posibles sin la estratificación. Hehecho hin­capié una y otra vezenquela estratificación es necesaria parael control, paradetectar los problemas yparaestudiar lasmedidas demejora, y ahora megus­taría explicar los principios generales decómo sehace la estratificación.

4.3.3 GráficosAlgunas características útiles de los gráficos son que indican claramente

loscambios conel tiempo, nospermiten comprender lascosas intuitivamenteconmás íacilidad quelo hace unmontón denúmeros, y hacen más fécilla lo­calización decambios anómalos. Los gráficos de control sonaúnmás fácilesde comprender. Sinembargo, se recomienda a los principiantes quese acos­tumbren a utilizar los gráficos. Si es posible, se deben indicar los límites decontrol, y lospuntos fuera decontrol se deben marcar conuncírculo rojoqueindica la necesidad de tener cuidado. Los gráficos se pueden interpretar demuchas maneras, y la Figura 4.1 muestra algunas formas típicas enquese danlasunidades defectuosas.

234 INTRODUCCION ALCONTROL DE CAllDAD ANAUSISY MEJORA DELOS PROCESOS 238

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Figura 4.1: Gráficos que muestran laaparición deunidades defectuosas

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Usoequivocado demateriaprima defectuosa

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(e)Unidades dcfectuosas esporádicas

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(a)áumentu sosteoido delasunidades defectuosas.'~":,~

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(b)ApaOeión periódica deunidades defectuOSllS

LaFigura 4.1(a) muestra quelas unidades defectuosas aumentaron mucho,y empezaron enundíadeterminado. Encasos como éste, lacausa se encuen­tra enseguida mirando atentamente para versi tuvo lugar algún cambio alrede­dor del momento del aumento.

La Figura 4.1(b) muestra una periodicidad. Las unidades defectuosas a me­nudo aumentan asílos lunes, los sábados, los días depaga oeldíadespués.

LaFigura 4.l(c) muestra que lasunidades defectuosas aumentan esporádi­ca e inesperadamente. Semejante situación se confunde a menudo como sifuera indicativa deunproblema grande, pero este tipo de problema a menudoestá relacionado con el control y se puede resolver instituyendo un controlmás estricto.

Enla Figura 4.1(d) la fracción deunidades defectuosas estáentre uncincoy un nueve por cien todos losdías y parece sermás o menos estable. Las uní­dades defectuosas de este tipo se llaman "unidades defectuosas crónicas" y,como son crónicas, laspersonas se resignan a ellas a menudo porconsiderar­lasnaturales e inevitables. Sinembargo. tales unidades defectuosas frecuente­mente ocultan problemas graves. Sería unabuena idea expresar lascosas entérminos económicos y hacer algunos cálculos deprueba paravercuántos be­neficios podrían obtenerse si la fracción de unidades defectuosas diarias me­dia,p, seredujera del7,4%al3 %o menos (oincluso si lap del4 %delaFi­gura 4.l(c) seredujera al2 %).

Las formas anteriores de interpretar los gráficos también son aplicables alosgráficos decontrol.

Loque una empresa llama ''unidades defectuosas" antes deempezar el con­trol decalidad noes más que la punta deliceberg. Enotras palabras, tiene másde diez veces de unidades defectuosas y de problemas de los que cree tener.Cuando una empresa empieza gradualmente a descubrir unidades defectuosas yreclamaciones. aparecen enrápida sucesión más unidades defectuosas ocultas yproblemas previamente desapercibidos. Los supervisores y directivos que nopiensen que los reprocesos, los ajustes y las insatisfacciones menores constitu­yen unidades defectuosas o reclamaciones nomerecen en absoluto sustítulos.Está bien empezar poracometer lasunidades defectuosas actuales -i.e.•lasquehan aparecido enla superfícle-, pero, cuando el cesehasumergido en ciertogrado, tenemos que volver nuestra atención a descubrir y atacar las unidadesdefectuosas ocultas y las reclamaciones latentes. Si las unidades defectuosasactuales y lasreclamaciones seacometen con interés, lasunidades defectuosasy las reclamaciones ocultas automáticamente saldrán a la luz.

4.3.4 Poner demanifiesto las nnidades defectuosas ocnltasylasreclamaciones latentes(ver lassecciones 1.4.4 a 1.4.5 y laFignra4.2)

ss INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDADANAUSISY MEJORA DELOS PROCESOS '37

4.4 Decidir qué problemas acometer

(2) La decisión final debe estar deacuerdo con lapolítica dedirección. Todaslas personas que ocupen cargos deresponsabilidad deben tener esta polí­tica.

(3) Las decisiones deben serel resultado de unargumento razonado basadoenhechos y datos duros. Uno tiene que tener una comprensión sólida delstatu quo.

(4) La política debe decidirse desde una perspectiva amplia y general. Unotiene quepensar enel futuro y considerar cómo seengrana lapolítica Conlosplanes a largo plazo.

(5) Esimportante pensar concreta y cuantitativamente;noenabstracto.(6) Uno siempre debe pensar enhacer estallar elstatll quo.(7) El punto de mira estáen los objetivos, no en los métodos (ver la Tabla

1,3).(8) Las políticas deben sercoherentes.(9) Uno tiene queestar orientado hacia losobjetivos, noa laorganización.

(10) Los problemas crónicos son problemas graves.(ll) El principio de Peretc siempre es importante: no malgaste el tiempo

quejándose defruslerías.(12) Es infructuoso preocuparse demasiado sobre lo que podría o no podría

suceder. Sedice queunproducto endesarrollo esprematuro siel diez porcien delaempresa estáasu favor, y quehaperdido el tren si el cincuentaporcien lo apoya. Si la probabilidad de éxito es del cincuenta porcien,aventúrese. Los superiores deben alabar los éxitos de sus subordinados yhacerse responsables desus equlvocaclones.Las personas no seentusiasmancuandose dan porsupuestos sus éxitos ysecritican sus equivocaciones.

(13) Una orientación prioritaria permitirá queel número deproblemas priori­tarios semantenga enunmínimo.

(14) Enprincipio, losproblemas quese han de acometer no sedeben decidirdesde abajo sino deacuerdo con lapolítica dearriba. Sinembargo, puestoque los superiores pueden no tener todos los hechos, los subordinadosdeben orientarlos enel sentido correcto utilizando hechos y datos.

(15) Una vez sehaya tomado unadecisión, sedebe poner porescrito y darla aconocer a todos losempleados. Todos losempleados deben serigualmen­teconscientes y estar informados de la decisión, y se debe conseguir unconsenso deopinión.

(16) Al igual que se establece la calidad, la cantidad y las metas para loscostes, uno tiene queestablecer metas para las fechas y fechas tope.

(17) Uno tiene quedecidir quéconstituirá unamejora y cómo seevaluará; i.e.,establecer metas y decidir losmétodos deevaluación y medida. Esto seráelresultado delospuntos 5y7 anteriores.

(18) Uno nunca debe preocuparse deperder o salvar lasapariencias.

10,000,0001,000,000100,000

Reclamaciones reales

10,000

Reclamaciones htentesI

Actualización porrncdio del ce

Precio (escallllog:llÍtmica)

Figura 4,2: Actualización delasreclamaciones latentes

•lOO"--'--::::=T--:::71--j¡~ 50

.~

J

Por ejemplo, ¿suempresa clasifica losrcprocesos como un tipo de unida­des defectuosas, y considera usted queel trabajo de ajustes es una pérdida dehoras-hombre? ¿Calcula usted el verdadero porcentaje depaso directo? ¿Estáusted alcanzando realmente losrendimientos estándar, lascantidades estándarde materiales, mano de ohmy potencia mecánica requeridos para la produc­ción deunaunidad deproducto, lashoras-hombre estándar y las tasas deope­ración estándar? ¿Son estos estándares suficientemente altos? Si usted está deacuerdo con estas líneas, usted encontrará unidades defectuosas ocultas y re­clamaciones latentes enáreas que había aceptado anteriormente.

Cuando usted empieza a buscar problemas deeste modo, lloverán tantos quepuede agobiarse. Seguro que alguien lereducirá sutrabajo, pero una vez empiecea desear acometerlos, yodiría que usted comprende bastante bien elce.

Si supiéramos cuál es un problema particular y cuáles son nuestros objeti­vos, el problema yaestaría medio resuelto; y viceversa, es imposible resolverun problema a menos que comprendamos susignificado y conozcamos nues­tros objetivos.

Más abajo se dan algunas cuestiones que se deben tener presentes cuandosedecide quéproblemas acometer (ver la sección 1.5.2).

(l) ¿Aquién sedebe permitir quetenga vozenlaselección delosproblemasquese ban de acometer? Es importante que esto se discuta en el comitédeceoenlasreuniones delos círculos deCC. Elsecreto noesbueno.

236 INTRODUCCION AL CONTROL DECALIDAD ANAUS¡S y MEJORA OE LOSPROCESOS ''''La elección de105 problemas.prioritarios tiene queseraprobada porlaalta

dirección y ser registrada oficialmente. Luego tiene quetratarse el control delos progresos realizados haciendo que las personas envíen informes escritosregularmente, celebrando sesiones informativas, etc. Además de acometer es­tosproblemas prioritarios. cada departamento debe, claro está, y si el tiempolo permite, identificar independientemente los problemas importantes en supropia parcela y promover unamejora fume a través. de actividades tales co­mo los círculos dece, empezando por los problemas que pueda manejar solo.

Sielcetodavía noestábien establecido o si seencuentran dificultades ensalir adelante, sedebe seleccionar y analizar unproceso conveniente y queto­dos vean losbuenos resultados logrados. En este tipo de situación, es mejorelegir uno delossiguientes tipos deprocesos:

(1) Unproceso pasado poralto porlosdirectivos medios entusiastas.(2) Un proceso delcual seacomparativamente fácil recoger datos.(3) Un proceso en el cual la historia de los lotes o de los datos ya esté

bastante clara o seaclare con facilidad.(4) Unproceso-plagado demás problemas quecualquier otro de la fábrica, o

un proceso que previamente no se haya pensado que pueda dar o tenerningún problema.

(5) Unproceso que losgráficos decontrol indiquen queestáfuera decontrol.

Fmalmente, sin embargo, todo el trabajo tiene que analizarse, tienen querealizarse pruebas, y crear normas orevisarlas hasta quetodas lasoperacionespuedan sercontroladas pormedio degráficos decontrol y otras herramientasestadísticas. Este proceso de análisis y mejora tiene luego que sercontinuadodurante todo el tiempo quesobreviva laempresa.

4.5 Organización paraelanálisis y mejora de los procesos

Mandar sinmás a laspersonas quemejoren la calidad o quevendan másnoessuficiente; lascosas nomejorarán sólo a través de la fuerza de voluntad.Cuando la mejora sólo depende de la motivación, llega el momento en queflaquea el entusiasmo. Además dedecir a su gente 10 quequieren hacer -í.e.,darles las políticas y los objetivos- los altos directivos son responsables decrear unas condiciones que hagan alcanzables estos objetivos. Una organiza­ción semejante se establece a veces antes de que se haya iniciado unainvestigación para descubrir los problemas y, a veces, después de que hayansido determinados éstos. Lo primero escierto generalmente si el trabajo sehade realizar a través de laorganización vigente o a través delasactividades deloscírculos dece.

• I

Desde elpunto devista organizativo, el análisis delosprocesos yla mejorapuede llevarse acabo delasformas siguientes:

(1) Formando parte deltrabajo rutinario delaorganización vigente.(2) Através delasactividades delos círculos dece.(3) Por equipos dece(i.e., equipos detrabajo odeproyectos).(4) Bajo elsistema deltécnico deproyectos odeldirector deproyectos.

Unsistema de comités también esunaposibilidad, pero nose recomienda,yaque usualmente desdibuja la responsabilidad y laautoridad y retrasa lasac­ciones.

Cualquiera queseael sistema utilizado, laexperiencia de resolver unpro­blema y lomar el control, el recuerdo decómo seresolvió el problema y el sa­bordela victoria sonimportantísimos. Las personas sedesarrollan demanerafirme cuando acumulan tales experiencias. Loscírculos de ce y losequiposdeceaprenden gradualmente a resolver problemas cada vezmás difíciles, ysuslíderes son los quemás crecen.

4.5.1 Análisis ymejora delos procesos a través delaorganización permanente

Si un problema concierne solamente a un departamento concreto, puedeserresuelto porla organización permanente como parte desutrabajo cotidia­no. Sinembargo, losproblemas que pueden serresueltos porunsolo departa­mento nosuelen sermuy graves.

La organización permanente también se utiliza cuando las políticas y losobjetivos para reducir losdefectos, loscostes, etc., sedesglosan yreparten en­tre diferentes departamentos en forma de plan empresarial. Porejemplo, si seplanificara unareducción de loscostes deltreinta porcien, podrían utilizarselos diagramas dePareto para desglosar losobjetivos, y la empresa o la plantacomo un todo establecería objetivos para cada departamento. Laresponsabili­daddela reducción decostes podría dividirse para dar, porejemplo, unquin­ceporcien aldepartamento deplanificación yuncinco porcien a cada uno delosdepartamentos de compras, ventas y fabricación, y el análisis y la mejoraserían puestos en práctica por la organización permanente de cada departa­mento. Cuando se hace esto, el director decada departamento esel responsa­bley desglosará más los objetivos y los asignará a lassecciones y subseccío­nes bajo sucontrol.

Sinembargo, incluso con semejante disposición, si surge unproblema queimplica a otro departamento, losdirectores dedepartamento y desección Sonresponsables de establecer buenas líneas de comunicación quepermitan que

o INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUDAD ANAUS¡S y MEJORA DE LOS PROCESOS 241

siga adelante el trabajo. Como amenudc el regionalismo es fuerte y lacomu­nicaci6n horizontal es deficiente. los jefes de departamento tienen quereorientarse psicológicamente hacia esta tarea y dedicarle un esfuerzo espe­cial. Cuando un problema concierne de cerca a más de un departamento ocuando el regionalismo es especialmente dominante, el trabajo debe ser aco­metido bien haciendo uso decomités funcionales ocreando equipos dece.

4.5.2 Análisis y mejora de los procesos a travésde lasactividades delos círculos dece

Como lasmejoras puestas enpráctica a través delasactividades deloscír­culos dece(ver la sección 1.10) tienen quevergeneralmente con problemasbastante inmediatos dedepartamentos individuales odepuestos detrabajo. loslíderes deloscírculos son, usualmente, el punto decontacto entre ladireccióny los trabajadores. Sinembargo, puesto que en lasactividades de loscírculosdecesehace hincapié enla independencia, esmejor quelosdirectivos nolesden instrucciones demasiado detalladas~Los círculos decedetectan lospro-.blemas yrealizan elanálisis y elcontrol independiente y voluntariamente, ba­jo las directrices de la política de arriba. Sin embargo, si un departamentoquiere, porejemplo, reducir sufracción deunidades defectuosas enundos porcien o aumentar su porcentaje de paso directo en un cinco por cien, esto sepuede insinuar a loscírculos decey se lespuede pedir que lo acometan co­mo si fuera su problema. Cuando.se hace esto, a cada círculo se le debe per­mitir, claro está, queestablezca.sus propios objetivos entérminos dequétiposde unidades defectuosas o reprccesos reducir después de recoger los datos yanalizar lasituación.

Los directivos asisten a lasreuniones deloscírculos dececomo observa­dores, reciben losinformes de las actividades de los círculos de ce, apoyanlasactividades delosmismos yverifican sutrabajo. Si durante lasactividadesdelos cfrculos dece surge unproblema que afecta a otro departamento, ladi­recci6n puede ponerse encontacto con éste o, si los círculos tienen experien­ciay son capaces, se pueden establecer círculos conjuntos entre los departa­mentos para darles la oportunidad de trabajar juntos en la resolución delproblema.

Cualquiera que seael método adoptado, la responsabilidad de fomentar ypromover lasactividades de mejora deloscírculos decesiempre reside enladirección (í.e.,directores defábrica, sucursal, departamento, seccióny subsec­ci6n).

4.5.3 Actividades delos equipos dece .Las actividades delosequipos deceson similares a las delos círculos de

ceenque ambas son llevadas a cabo porgrupos pequeños, pero son intrínse­camente diferentes y tienen que serconsideradas separadamente. A menudose agrupan en actividades de grupos pequeños, pero se dirigen, controlan yevalúan deformas completamente diferentes (ver laTabla 4.1).

Un círcu~o deceesun pequeño grupo depersonas deunpuesto detrabajoque continúa susactividades mientras exista el puesto de trabajo. Un equipodece, porotra parte, esun tipo deequipo deproyectos constituido porperso­nas dediferentes departamentos que hace falta para realizar análisis, mejorasy actividades decontrol sobre unproyecto determinado. Esungrupo temporalque se disgrega una vez se ha resuelto el problema. Un equipo de CC, alquetambién selepuede dar el nombre de"fuerza detrabajo" es,por tanto, ungru­popequeño constituido porpersonas dediferentes puestos de trabajo, creadopara acometer unobjetivo determinado. Siel proyecto esimportante, sehaceuso del sistema del "técnico acargo" odel "director acargo",

Porejemplo, si el problema esuntipo concreto deunidad defectuosa, pue­de formarse unequipo decedetres personas: una a cargo del puesto detra­bajo directamente afectado (alguien como un supervisor queconoce íntima­mente el puesto de trabajo y es responsable del control); alguien responsabledela ingeniería yel diseño del producto (no undirector dedepartamento o desección sino lapersona realmente responsable); y un miembro del staffdeCC.Según el problema, claro que es aceptable que haya cuatro o más personas enelgrupo, pero debido a lanaturaleza delasactividades del grupo, cuantos me­nos miembros, mejor.

Acontinuación hay algunas sugerencias para dirigir losequipos deCC:

(1) Selecci6n detemas y objetivos delosproyectos:El tema y el objetivo deunproyecto se deciden a menudo como políticade la empresa, la fábrica u otra unidad organizativa, y luego se formaoficialmente unequipo. Esto es distinto delasactividades deloscírculosde CC. Naturalmente, a veces se decide un equipo o proyecto comoresultado deuna sugerencia deabajo.

(2) Selección delos miembros del equipo:Se nombra unpequeño número (de tres a siete) de personas como unossupervisores delíneaj6venes, expertos técnicos y especialistas decequeestén bien versados enel tema a acometer. Según el ámbito del proyecto,normalmente eljefedel equipo debe tener una categoría inferior aldirec­tor de sección y, a ser posible, debe ser un encargado o un supervisor.Los superiores de los miembros del equipo deben aligerar su carga detrabajo diaria o,deserposible, asignarlos exclusivamente alequipo,

INTRODUCCION Al CONTROL DECAUOAD ANALlSIS y MEJORA DELOS PROCESOS '43

Tabla4.1: Direrencias entre las actividades de loscírculos deeeylasde losequipos de ee

Clstulo deCC Equipos deCC

1. Ro Depemlc: delafilosorra Msiea delas Re:iOluciÓll deproblemas ycontrolactividades detescllCulo:;dc ce

2 CaroclClÚ\Ícas EsliIo deabojo aUJriba, e$pfritll b1lico Estilo dearriba aabajo, gestión deldelosprincipi05 de105 o;úculos dece tipo plltll proyectos

3. Tem;lSqUC:l¡;llun Problemas de105 puestos delI'Ub3jo. Fundamcntulmenle dirigidos porscJeco;ionados aUlomátiCUlllClltecon superiores en!fuca conlagestión deascsoramiCllto de10000superiores lapolftica

4. MIembros Diezomenos(de lI'CSas~te) del Veinte o m!.l, delI'CS Bsietemismo puesto delI'Ub3jo miembros diferent!:s dedistintos

puestos detrabajo cambian conel,,~

S. Formxi60 Voluntaria., conasesoramiento delos Comodig¡m 105 superioressuperiores

6. Perlodode¡o;(jvidad Continuo Elequipo sedisgrega alconcluircltClIl3(mejorn ycontrol); si<:S posibl~contimiu unuiIoo nW~ dec:stablecido elcontrol

7. Relaci60 COlIlns Cierta rl:lución (prineip3lmente Relución Intima (Imlnlcción ysuperiores ~) deleglll:iÓll deautoridad)

8. EvalllllC'iÓll Trabajo enequipo. coopcración, Beneficio. estadodecontroldivisiÓll dercspomabilidades. subsiguienteingenio. uso de~todos estadtsticOl.resultlldos. n6mcro derl:unio~ y~~e asistencia, odmcro de

lemu.s resueltos UDual mente

(3) Dirigir elequipo:~ ~portante delegar toda la autoridad enlosmiembros del equipo. Estosignifica que a todos losmiembros se lesdebe darautoridad para actuarsinobtener el permiso desussuperiores, y el trabajo sedebe dejar ensusmanos. Los equipos de cese forman para eliminar el regionalismo yresolver problemas nípidamente, y no harían muchos progresos 'Si susmiembros tuvieran que obtener la aprobaci6n desussuperiores para todolo que hicieran. Algunos directivos medios anticuados se oponen a lasactivida~es delosequipos porque trastornan la organizaci6n permanente,pero o bien son personas mezquinas que están más preocupadas decon­servar su propio poder que de lo bien que vaya el trabajo, o bien sondemasiado vanidosas. En cualquier caso, si eldirector deundepartamen­t~ o sección .se. niega a dejarse convencer, se puede crear un equipodirector consutuído porpersonas del nivel dedirectores dedepartamentopara que vigile elequipo dece.

(4) Deberes del equipo:El trabajo del equipo noestá terminado hasta queel problema haya sidoresuelto, sehaya establecido unsistema de control yel proceso pertinente

esté enunestado decontrol estable y pueda sermantenido en ese estado.No se puede decir que un problema esté resuelto si s610 se ha resueltotemporalmente y las cosas revierten rápidamente a su condici6n original.Puesto que enmuchos lugares hay normalmente variaciones mensuales yde temporada, decimos que un equipo debe permanecer activo por lomenos durante unaño. Alprincipio, claro queel equipo debería reunirsea intervalos frecuentes, digamos, una veza la semana; luego, cuando lascosas se bayan calmado en cierto grado, podría reunirse aproxima­damente una vez al mes para comprobar los resultados, el estado decontrol del proceso, etc. Los miembros del equipo son responsables delproyecto pero, sies necesario, pueden conectar con loscírculos deceenelpuesto detrabajo yponerlos acargo departe del trabajo.

(5) Evaluaci6n:Una vezalmes u otros intervalos detiempo detenninados, debe evaluarseel estado de las mejoras y del control, y redactarlo en un informe queestudiará elcomité dedirección oel comité decer. Los directivos debenasistir de vez encuando a las reuniones para oírlosinformes y compro­barlosresultados.

(6) Debe hacerse unusoespecialmente amplio delosequipos de CC durantela introducción inicial y la promoción del Ce. Deben realizar análisis ymejoras en forma de proyectos específicos, crear sistemas que permitanque seponga enpráctica elcontrol pormedio delosgráficos decontrol, yconstruir una organización de control suministrando a cada lugar de tra­bajo unsucesión degráficos decontrol utilizables uno a uno.

(7) Cuando el problema concierne a los proveedores o los clientes, alguienque esté a cargo del ce debe actuar de intermediario para ayudar aambos acrear equipos dece.

4.5.4 Sistemas del técnico responsable y. deldirector responsable

El sistema del técnico responsable consiste en nombrar a un técnico condedicación exclusiva paraquemaneje unproyecto particular y darle autoridadpara que forme una fuerza detrabajo con laspersonas necesarias. Eneste en­foque, el trabajo serealiza desde el principio hasta el final, bajo la responsabi­lidad y la autoridad deuna persona. Seutiliza este sistema para hacer frente aproyectos relativamente grandes, tales como el desarrollo de un nuevo pro­ducto o una nueva tecnología, o laconstrucción deuna nueva planta. El técní­codesignado está, por10 menos, a la altura deun director dedepartamento odesecci6n y, según lasituación, podría serel director de laempresa. Enelde­sarrollo deunnuevo producto, porejemplo, el técnico responsable podría em-

1.'.)1P,.~ ",",."! .'

14 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ANALl515 YMEJORA DELOS PROCESOS '45

pezar con una fuerza detrabajo de cinco diseñadores, dos investigadores, uningeniero deproducción yunmiembro del staffdece. yreducir el número dediseñadores a tres y añadir dos ingenieros deproducción más, uncontable, al­guna persona de ventas, alguna relacionada con las subcontrataclones, etc.,conforme avanza el trabajo. Este sistema funciona como un equipo dece, yaqueel técnico responsable y laspersonas quenombra seseparan desutrabajodepartamental original y deotras obligaciones.

4.6 Análisis delos problemas y preparaciónde los planes de mejora

4.6.1 Actitud básica de ataque

Un buen control no se consigue solamente preparando unmontón de nor­mas operativas, reglamentaciones, etc., y representando unmontón de gráfi­cos dccontrol. Tenemos que analizar detenidamente losdatos presentes y pa­sados, comprender correctamente lascondiciones detrabajo y delosprocesos,y obtener infonnación técnica real de los procesos. Sinun análisis detenido,son imposibles lamejora y lanonnalización, y seremos incapaces dealcanzarunbuen controlo depreparar gráficos decontrol utilizables para elcontrol.

(1)Datos

Los siguientes tipos dedatos se utilizan para el análisis deproblemas y deprocesos:

(i) Datos rutinarios del pasado recogidos con losmétodos existentes.(H) Datos rutinarios recogidos especialmente para unanálisis fácil, e.g., datos

estratificados o datos que secorresponden con otros factores. -(iii) Datos recientes recogidos con experimentos especialmente diseñados.

Los tipos (i) y (ü) consisten principalmente endatos tomados bajo lascon­diciones operativas y de trabajo existentes, mientras que el tipo (iii) consistemayormente en datos obtenidos cuando se trata de trabajar bajo condicionesnuevas. Puesto que el primer tipo de datos contiene usualmente mucha infor­mación, es mejor empezar poranalizar detenidamente estetípcantes depasara lostipos (ü) y (íii). Sinembargo, cuando el primer tipo de datos procede delugares cnque no son conscientes del ce, pueden serdifíciles deanalizar por­que a menado en tales lugares noestratifican o recogen los datos que se co­rresponden; en otras palabras, noestá claro la historia de los datos. En talescasos, se tiene que 'obtener el segundo tipo dedatos. Usualmente, esmejor pa-

saral tercer tipo cuando sehaya completado elanálisis delosdos primeros ti­pos.

Este libro dauna explicación sencilla del análisis de losdatos de los tipos(i) y (ii). La recogida y análisis del tercer tipo de datos deben estudiarse entrabajos especializados sobre eldiseño deexperimentos.'

(2) Identificar elslatu quo, lascondiciones actualesy lascapacidades delosprocesos

Las personas que tratan de hacer mejoras y reducir lasunidades defectuo­sasy que piensan como sifueran técnicos anticuados tienen tendencia a corrertras lascausas y decir cosas como, "¿Cuál eslacausa deesto? ...Cambie estoy veaqué pasa", Esposible tener éxito por casualidad al actuar así, pero esmás probable queacaben cazando suspropias colas. Cuando se utiliza en en­foque del CC, debemos empezar porpreparar losdiagramas decausa y efectoylos gráficos decontrol deprocesos dece; luego observar e investigar ellu­gar cuidadosamente, estratificar los datos pertinentes de las características olosresultados según diversas causas, obtener una comprensión general decó­mo se manifiestan a sí mismos loscambios, elaborar uncuadro general delacapacidad del proceso cnsusentido amplio e identificar el índice delacapaci­daddel proceso (ver la sección 4.6.7). Al mismo tiempo, debemos investigarlavariación debida al procesofo, 2),almuestreo (O's 2)Yalas medidas (OA! 2),talcomo seexplicó enlasección 4A.9.

Este enfoque básico es tan importante que jamás sehará demasiado hinca­pié enél.Si comprendemos loshechos sobre elobjetivo Oel resultado alqueapuntamos, las medidas neutralizadoras adecuadas se harán obvias automá­ticamente. Por ejemplo, si descubrimos que los clientes están insatisfechoscon una característica particular de unproducto o servicio, a menudo el pro­blema podrá serresuelto instantáneamente.

(3) Avances y tácticas para lograrlos

Tanto si se trata delograr mejoras para toda laorganización o individual­mente, todas laspersonas afectadas jamás deben conformarse con lafonna enqueestén lascosas enese momento. Tenemos quetrabajar juntos, adoptar unavisión a largo plazo y pensar en lasformas de romper con el statu qua. Lasempresas tienden alregionalismo y a mantener elstalu quo. Una delasactitu­des fundamentales necesarias para mejorar es acometer los problemas con

,Por ejemplo, Ishikawa etal.: Sholo Jifull KeÜIilku110 Teldsuto (Libro deTexto Elemental sobre elDiseño de

Experimentos), roSEPress.

246 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAO

l,ANALlSIS y MEJORA OE LOS PROCESOS 247

perseverancia. aplastar el regionalismo y romper lacamisa de fuerza de lasi­tuación existente.

Los mayores obstáculos para la mejora y lasmaneras nuevas de hacer lascosas están dentro denuestras propias empresas y grupos. Lamejora será im­posible si seignoran losfactores humanos. Tenemos que idear formas de ga­nary atraer al proceso de planificación a losque están más alto en la organi­zación, a aquellos que no están de acuerdo, y a los que tienen actitudesnegativas.

(4) Evitarquevuelvan a repetirse losproblemas y eliminarlascausas básicas

Es inútil suprimir los síntomas solamente; uno tiene que concentrarse enlas clases de mejoras queeliminan lascausas. especialmente lasbásicas (verlasección 53.4).

4.6.2 Puntos que sehandeespecificar eulos planes demejora;normalización ymétodos decontrol

Tenemos quefijar losprocesos en el estado deseado decontrol pormediode larealización devarios análisis y lapreparaclén y ensayo de planes deme­jora. Para conseguir algún beneficio, losplanes demejora tienen queespeclñ­car, portanto, qué normas hayque preparar orevisar, yse tienen queformularmétodos decontrol, empezando porelgráfico del proceso deCC. Esto signifi·caquese tienen que decidir lossiguientes puntos:

(i) Normas para losmétodos demedida, normas para el control de lasmedí­das.

(ii) Normas para losmétodos demuestreo.(iii) Normas de calidad, niveles decontrol, normas deinspección, métodos de

garantía de calidad, etc.(iv) Capacidades delosprocesos.(v) Normas operativas, normas técnicas.(vi) Normas parael control de losequipos, normas paralasmaterias primas.

otros tipos denormas.(vii) Normas para el uso de los gráficos decontrol, normas parael control de

losprocesos.(vüi) Asuntos aestudiar porlosdepartamentos técnico, deinvestigación Yotros

pertinentes.(ix) Delegación dela responsabilidad y la autoridad. Estos elementos afectan

principalmente a lanormalización ya los métodos decontrol.

Siempre hay que tener presentes estos objetivos cuando serealiza elanéli­siso el analizar sinmás losdatos de forma aleatoria, sinunobjetivo definido,noes más quejugar connúmeros yesuna pérdida total detiempo.

4.7 Examen del análisis de los procesos y los métodosde mejora

Los diversos métodos para analizar un problema una vezhasido ídenriñ­

cado sepueden clasificar como sigue:

(i) Análisis y mejora por medio del uso de la tecnología patentada (ver lasecci6n4.7.l).

(Ji) Análisis y mejora por medio del uso de los conocimientos puestos encomún (ver lasección 4.7.2). .

(¡ji) Análisis y mejora pormedio del uso simultáneo de métodos estadísticos(ver lasección 4.7.6).

4.7.1 Análisis ymejora pormedio del uso dela tecnologíapatentada

Cuando surge un problema, probablemente poseamos conocimientos pertí­nentes nacidos dela larga experiencia, diversas teorías o tecnología patentadaquenos permita analizar lógicamente el problema. Este saber práctico es va­liosísimo; sin las teorías y la tecnología patentada no se pueden resolver los

problemas.Sinembargo, laaplicación incorrecta dela teoría yla tecnología patentada

puede ocasionar equivocaciones graves Yconstituir un impedimento a la ra­cionalizaci6n. Ahora me gustaría explicar algunos problemas que pueden sur­gircon laexperiencia, lateoría y la tecnología patentada.

(1) Los técnicos especializados enuna tecnología determinada, especialmen­te los que poseen experiencia o que son autoridades en su campo, amenudo están excesivamente seguros de sí mismos y, por tanto, sonextremadamente testarudos ynoestén dispuestos aescuchar las opinionesy los consejos' de los demás. Puesto que no saben que un técnico. ~u.eignora los métodos estadísticos es sólo medio técnico, les resulta difícilaceptar elceylosmétodos estadísticos.

(2) Elque lascosas salgan con arreglo a la teoría o noesuna cuestión eterna.También se dice a menudo que losexperimentos serealizan para conñr­mar lasteorías que a su vez emergen de losresultados de los experímen-

248 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ANAUSIS YMEJORA OE LOS PROCESOS • 249

tos. Hablando en general¡ los experimentos serían innecesarios si todosaliera con arreglo a la teoría. Sinembargo, puesto que las teorías contie­nen usualmente ciertas suposiciones ycondiciones previas, y también haypresentes varios errores y omisiones, sedeben recoger datos y analizar­los, y sedeben realizar experimentos para ver cómo funcionan realmentelas cosas enlapráctica. Igualmente, no siempre seproducen cosas buenasaunque se hagan de acuerdo con los planos del diseño, cuando esosdiseños están basados únicamente en la teoría y en la experiencia delpasado. En otras palabras. la teoría se tiene que tomar en consideración,pero también se tienen que realizar los análisis pertinentes para laconfirmación. En la práctica, las causas asignables no presentes teórica.mente y noestudiadas en la universidad ejercen a menudo unatremendainfluencia.

(3) Laexperiencia del pasado conduce a menudo a unafeciega; porejemplo,si en un proceso determinado, el rendimiento y la fracci6n de unidadesdefectuosas sedeterioran después deuncierto tiempo, pero vuelven a susvalores originales cuando alguien sube la temperatura, las personas tende­rán a sacar la conclusión de quesiempre es bueno subir la temperatura(olvidando que enotraocasión diferente elrendimiento nomejorélo másmínimo cuando sesubió la temperatura). Es humano recordar lo bueno yolvidar lo malo. En estadística, el efecto ilustrado por este ejemplo sellama "interacción".Enel ejemplo anterior, aunque mejoraron el rendimiento y la fracción deunidades defectuosas cuando sesubi6 la temperatura, lacausa realfue laoperación del trabajador. La temperatura se subió justo cuando hubo uncambio de tumo, y cambiaron los trabajadores, que fue realmente porloque mejoro lasituación. Esto condujo a laconclusión equivocada dequesubir la temperatura era lo correcto. En estadística, a esto se le llama"confundir lascausas". A menudo se pasa poralto la posibilidad de quehaya interacciones yconfusiones.

(4) Los que viven exclusivamente de la tecnología patentada están siempredemasiado atados a loquesucedió enelpasado.

(5) Al mismo tiempo que discuten la teoría, la experiencia y la tecnologíapatentada, a menudo laspersonas están sorprendentemente confundidas.Esto se hace patente cuando se les hace que dibujen los diagramas decausa yefecto.

(6) Cuando las personas no son sensibles a la dispersi6n, se preocupan yempiezan a sallar arriba y abajo por cada pequeño cambio en el rendi­miento ola fracción deunidades defectuosas.

(7) Algunas personas son incapaces decooperar conotras.

Los puntos anteriores se refieren al mal uso o al uso torpe de la teoría, latecnología patentada y laexperiencia, pero la tecnología patentada esesencialpara mejorar. Para usarla correctamente, tenemos querecordar lospuntos si­guientes:

(1) Como he dicho una y otravez, esvital identificar losproblemas priorita­rios sobre los que todo el mundo tiene que pensar seriamente y adquirirunacomprensión firme deloshechos.

(2) Setienen que idear formas buenas deutilizar laexperiencia, la tecnologíapatentada, a lostrabajadores veteranos y a losteóricos.

(3) Los conocimientos delaspersonas tienen que organizarse adecuadamen­te. Para esto son utilísimas las herramientas tales como losdiagramas decausa y efecto, losbístogramas.Ioa gráficos y gráficos decontrol.

(4) Cuando laspersonas hacen pronunciamientos convencidos, es importantecomprobar la base de éstos y versi su experiencia todavía es pertinente.Uno también tiene que comprobar las interacciones y la confusión decausas.

Considerándolo todo, la tecnología patentada individual es falible y sujetaa sesgo; por tanto debe construirse un cuerpo común de conocimientoS po­niendo en común losconocimientos individuales. Luego sedeben recoger da­tosen línea con esto, realizar experimentos (verlassecciones 4.7.2 Y4.7.6) Yutilizar herramientas estadísticas para comprobar la teoría a través de loshe­chos ylosdatos.

4.7.2 Análisis ymejora pormedio del uso delos conocimientospuestos encomún

Poner en común losconocimientos es el método más práctico y eficaz deanalizar y mejorar. Cuando seacomete realmente unproblema prioritario y serefresca laconciencia delaspersonas respecto aél,severá que todo elmundotiene alguna infonnación u opini6n pertinente, ohabrá observado algo útil. Esimportante comenzar por reunir esta información. Una forma de hacerlo escon losequipos de CCy lasactividades de loscírculos de Ce. Los pasos deeste procedimiento sedelinean acontinuación:

(1) Reunir a todas las personas, desde el encargado y los trabajadores delpuesto detrabajo a cargo delproblema hasta elstaftdecontrol decali~ad,los directores de sección, supervisores, ingenieros, inspectores y, SI esnecesario, el personal de losdepartamentos de diseño, ventas y materia­les, y celebrar unareunión de estudio de CC, unareunión del eq~po deCC, o una reuni6n delcírculo de CC. Lapersona que seenfrenta directa-

dece, elnumero desugerencias aumenta a pasos agigantados, conuna mediadeunas doce porempleado y año (í.e.,una ~ mes). Las emp~as con ~na.ac­

tlvldad todavía más vigorosa reciben unas Cincuenta sugerencias al ano (í.e.,una a la semana) porempleado, ysuporcentaje deaceptación esdel sesen~ ~setenta por cien. Mientras una empresa promueva el ~e, ele~ ylas acuvi­dados de loscírculos de ce, tiene que poner en préctíca un sistema desuge­rencias. Tales sistemas deben serpromovidos foncando parte del ecry de-benseradministrados porlaoficina depromoci6n del CC odel cer. .

Los siguientes puntos deben tenerse encuenta cuando se establece unSIS­

tema desugerencias:

(1) Aclarar losmalentendidos sobre el sistema desugerencias. Fomentar un

espíritu pionero. Hacer realida~ lasid:as:. . .(2) No se preocupe de las varíacíones cíclicas del numero de sugerencias,

trabaje para mejorar lacalidad delasmismas.(3) Fomente tanto las sugerencias individuales como las de grupo (de los

circulas yequipos deCC).(4) Asegúrese de que todas las personas de la empr~a, independientemente

desucargo, notengan reparos enhacer sugerencias.(5) Haga la participación más fácil para las perso~as a las q~e no les gusta

escribir, e.g., disponiendo de ayudantes o consejeros del sistema desuge­rencias que les ayuden alprincipio.

(6) Fomente lassugerencias sobre temas espec~ficos. e(7) Incluya sugerencias para los planes de mejora y para losproblemas qu

deberían acometerse.(8) Procese rápidamente las sugerencias, p6ngalas en práctica prontamente,

dé razones cuando no se adopten lassugerencias y publique los resulta-

dos. .(9) Considere la relación entre los sistemas de sugerencias y la normaliza-

cíén.(10) Establezca sistemas deevaluación y derecompensas. Haga quelassuge­

ren~ias se adopten fácilmente. Base las recompensas en resultados aCU­mulados, concediendo premios o elogios cuando se hagan las sugeren­cias, cuando seadopten, unaño después, cinco años después, etc.

Alaumentar el número desugerencias, será imposible queelco~té desu­gerencias evalúe cada una; portanto sedebe permitir quelosSUpervISOr:es delínea lasevalúen y pongan enpráctica bajo supropia autoridad. ~l comité desugerencias es así responsable de vigilar el sistema de sugerencias, co?ocerlastendencias delasmismas y proporcionar orientaciones según la política, ydecidir lospremios dealto nivel tales como elPremio del Presidente y elPre­mio del Superintendente dePlanta.

250 INTRODUCCION Al CONTROL DECAUDAD

mente al problema ü.e., el encargado del puesta de trabajo a cargo delproblema) debe serel presidente; unencargado que nopueda presidir unareunión nopuede llamarse encargado.

(2) Explicar muy claramente elproblema.(3) Hacer usode la imaginación creativa para recoger información de todas

las personas presentes, ydibujar undiagrama decausarefecto.(4) Coger el diagrama de causa y efecto e ir en mosse al lugar real del

problema Investigar detenidamente las condiciones reales y volver acomprobar qué clase de unidades defectuosas y defectos están aparecien­do. A continuación, ver lascausas consideradas como causas fundamen­tales, y discutir cómo se está haciendo el trabajo enesemomento, si elprocedimiento essatisfactorio, qué debería hacerse para mejorar lascosasycómo deberían cambiarse lasnormas detrabajo y otras.

(5) Sino sepueden sacar conclusiones sobre lascausas después dela investi­gación anterior, analizar estadísticamente losdatos, como seexplicó enlasecci6n 4A.6, o realizar experimentos según los métodos del diseño deexperimentos.

(6) Ejecutar un plan demejora y comprobar losresultados haciendo compa­raciones estadísticas con el uso de los gráficos de control, diagramas dePareto, etc.

(7) Celebrar reuniones de estudio y repetir este proceso tantas veces comoseanecesario. Este tipo deinvestigación·rara vez tiene éxito a laprimera.Hay muchas causas posibles; portanto, deben repetirse lospasos anterio­res por orden, para cada causa. En esta situación, el CC es un trabajoduro, pero tenemos que aplicamos tenazmente a la tarea.

Estas discusiones permiten que todas las personas afectadas renueven suconcienciaci6n respecto al problema, su grado de importancia y losdiversoshechos que 10 afectan. Los encargados que seconvierten enbuenos presiden­tesypueden dirigir bien lasreuniones semerecen 10 queganan.

4.7.3 Creatividad ysistemas desugerencias

Una característica humana importante es nuestra capacidad de usar nues­tras cabezas para pensar y generar sabiduría Debemos sersiempre conscien­tes de losproblemas y enfrentarnos a lascosas con una actitud interrogante.Lacreatividad y lassugerencias son una clase de mejora, y el numero desu­gerencias queda la gente es una indicaci6n del deseo de mejorar de una em­presa. Enuna empresa en la quese da una actividad vigorosa de loscírculos

zEn francés eneloriginal. (N. delos7:)

ANAUSISy MEJORADELOSPROCESOS 251

BIBLIOTECA. USTA

'®f',.,,-

'52 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD ANAlISIS y MEJORA DELOS PROCESOS 253

Máquinas Mano de obm

Figura 4.4: LBS cinco "emes" paracontrolar los procesos

Característica___-'-_...,._--"_--._---'>-_ decalidad;

(resultado)

(c) Elegir unos nombres generales 'para las características sustitutas o lascausas, y anotarlas en el diagrama pormedio de flechas más pequeñas,empezando porla izquierda y siguiendo el orden del proceso. Se debenutilizar categorías generales tales como materias primas, equipo, métodosde trabajo, personas, condiciones ambientales, métodos de muestreo ymétodos de medida. Se deben probar varios métodos de clasificación,e.g., orden de los procesos, departamento, función, etc., para ver cuál esel más fácil de usar.No hay reglas específicas para dibujar el diagrama; 10 importante esdesglosar las categorías pormedio del uso de ramas secundarias, tercia­rias, etc., explicadas más adelante en (d), hasta elpunte enquesehayanidentificado lascausas sobre las que sepueda actuar. Las ramas principa­lesdeben designarse conlos nombres delascausas de las casillas, comose muestra en la Figura 4.3. Recordar las "cinco emes" (mano de obra,materiales, máquinas, métodos y medidas) cuando se decidan lasramasprincipales, como seindica enlaFigura4.4.

(d) Tomar lascausas y desglosarlas todavía más, utilizando lasramas secun­darias y terciarias. Por ejemplo, se pueden utilizar la temperatura, eltiempo, lavelocidad, lacarga, erc., como ramas secundarias delcontenidode humedad en unproceso desecado. Tratar de comprender las reiacio­nesentre causa y efecto todo loposible y seguir multiplicando el númerode ramas secundarias repitiendo lapregunta, "¿Por qué? ¿Por qué? ¿Porqué?" una y otra vez. Seguir escribiendo ramas secundarias y terciariashasta que eventualmente se alcance una causa sobre la que se puedaactuar. Enumerar lascausas sinmás noesmuy útil en realidad.Al diagrama decausa y efecto seleapoda "diagrama deespina depesca­do", pero un diagrama con una estructura tan simple como la que esetérmino implica no es muy útil. Es importante pensar en el diagrama

Apertund',iI vllYW

Figura43: Diagrama de causa yefecto

. Losdi~ decausa y efecto, unejemplo delos cuales semuestra enlaFigura 4.3, ilustran la relación entre las características (los resultados de unproceso) y aquellas causas que, por razones técnicas, seconsidere que ejercenunefecto sobre elproceso. Permiten que seresuman todas las relaciones entrelascausas y efectos deun proceso. Cuando se utilizan junto con otras herra­mientas estadísticas, tales como los diagramas de Pareto, los diagramas decausa y efecto son útiles para promover lamejora del proceso según priorida­?es, acumular y organizar los conocimientos y la tecnología, consolidar lasIdeas detodos losempleados sobre las actividades relacionadas conelcontrolY, facilitar las discusiones, la educación y otros diversos aspectos de las rela,Clones humanas. También son útiles para todaclase deactividades decalidadcantidad, plazos deentrega y control decostes durante eldesarrollo denuevosproductos, investigación y desarrollo, construcción de nuevas plantas, etc.Puesto que todo el mundo los comprende fácilmente, son una de las herra­mientas más importantes para lapromoción y lapuesta enpráctica del CC.

(1) Cómo hacer undiagrama decausa yefecto

(a) Decidir lacaracterística que sehadeConsiderar.(b) Dibujar una flecha horizontal en el centro de una hoja de papel conve­

niente, como se muestra en la Figura 4.3, y anotar la característica encues~ón enelextremo derecho de la flecha. Estaflecha, que forma el ejedel diagrama, representa elproceso enconsideración.

Periodo

TI.

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4.7.4 Diagramas decausa yefecto

INTRODUCCION Al CONTROL DECAliDAD ANAUSIS y MEJORA DELOS PROCESOS 255

como si fueran las ramas deunárbol o como si sesiguiera unríohasta sunacimiento.

(e) Cuando se hayan registrado todas las causas posibles, clasificarlas pororden según la influencia que ejercen, basada ensu significado técnico osegún sedecida enuna votación.

(f) Anotar siempre la fecha de preparación cuando se haga un diagrama, yañadir lasfechas decualesquiera revisiones, yaque éstas danuna indica­ción delosprogresos.

(2) Ideas

(a) Cuando seprepara undiagrama decausa y efecto, se deben reunir tantaspersonas como seaposible, e.g., directores dedepartamento y desección,encargados, operarios, ingenieros, diseñadores, especialistas deCC, etc.,y todo el mundo debe poder expresar susopiniones con libertad conformesecrea eldiagrama. Hayque tener cuidado cuando eldiagrama lo preparauna persona o un grupo pequeño de personas, ya que entonces puedesesgarse con facilidad. Siesposible, también deberían incluirse personasde otros procesos, y se debe hacer uso de la creación imaginativa paraestimular el flujo deideas. Lapersona quepresida la reunión debe animara laspersonas a que hablen para poder juntar las entradas de lodos, y esespecialmente importante crear una atmósfera enlaquelosoperarios, losencargados y los no especialistas no tengan reparos en bablar. En esteejercicio nodebería haber comentarios o discusiones cuando una personaha manifestado una opinión. Es más importante escuchar lo que otrostienen que decir que expresar las propias ideas. Los elementos que seconsideren innecesarios siempre sepueden eliminar más adelante. No eséste el momento de debatir si una causa determinada afecta o no alproceso osi eso noimportante.Enprincipio, la sesión debe ser dirigida poralguna persona responsabledel proceso enconsideración, e.g., undirector desección, unsupervisor ounencargado.

(b) No despreciar las causas relacionadas con la gestión (las que no se en­cuentran enlos libros detexto normales).

(c) No olvidar cosas como los errores de muestreo o de medida y los méto-dos decálculo. .

(d) Hacer varios diagramas decausa y efecto para cada característica.(e) Examinar cómo determinadas causas influyen sobre otras características

(recordar laposibilidad deinteracción, deconfusión, etc.).(f) Envez depensar en porqué ha ocurrido unproblema, es mejor concen­

trarse enlamejor forma deresolverlo.

(g) Durante lapreparación de losdiagramas decausa yefecto, lascosas ylasmejoras sobre las que todo el mundo está de acuerdo en que deberíanhacerse, deben normalizarse y ponerse enpráctica rápidamente.

(h) Para poner enpráctica elcontrol del proceso, esconveniente elegir méto­dos declasificación que muestren claramente la responsabilidad y la au­toridad delosdepartamentos, losencargados, etc., desde elpunto devistadel control.

(i) Esconveniente diferenciar entre lascausas variables y lascausas discre­las.

mAsegurarse deincluir todas lascausas que seconsidere que sonimportan­tespor razones técnicas, independientemente desi seestán midiendo onoenel momento presente o son susceptibles desermedidas. Tales causasdeben distinguirse con unsímbolo especial.

(le) Clasificar lascausas como esporádicas, periódicas ocrónicas. Señalar lascausas quepuedan producir anomalías. .

(1) También es una buena idea utilizar símbolos especiales para las causassospechosas deinteracción.

(m) Clasificar las causas según sean fáciles, difíciles o imposibles decontro­lar,teniendo encuenta la responsabilidad y la autoridad cuando sedecidequésepuede controlar y quéno.

(n) Sise van a dibujar gráficos decontrol, clasificar lascausas con arreglo asicrean dispersión dentro delosgrupos oentre losgrupos.

(o) Conforme mejora un proceso, deben celebrarse reuniones de revisiónpara revisar mensualmente losdiagramas decausa y efecto, siempre quesuceda un accidente o una anomalía, o siempre que los diagramas dePareto confirmen quehacambiado el efecto relativo de las causas sobrelascaracterísticas decalidad.

4.7.5 Gráficos delos procesos decePara crear y controlar productos y servicios, primero.tenemos que decidir

cómo crear y controlar losprocesos pertinentes, asícomo considerar factorestales como lacalidad, lacantidad y elcoste, y dibujar gráficos que nos ayudena ello. Tales gráficos sellaman generalmente "gráficos decontrol deproceso"(otablas). Para garantizar la calidad, preparamos además gráficos deprocesodece(otablas) quepresentan, deunamanera fácil deentender, todo lonece­sario encada paso del trabajo, e.g., elementos decontrol, elementos deinspec­ción, nombres de laspersonas responsables, métodos de medida, criterios deenjuiciamiento, relación conlas especificaciones, métodos de control y nor­mas relacionadas (ver laFigura 4.5).

256 INlRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ANAlISIS y MEJORA DELOS PROCESOS 257

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Elgráfico deproceso decedebe hacerse enrealidad endos pasos: cuandoseestá desarrollando unnuevo producto, eldepartamento dediseño decide, enlaetapa dediseño, demanera general cómo emprender lafabricación del pro­ducto yloresume en forma deGráfico deProceso dece1; conforme el traba­jo avanza hacia las etapas deproducción del prototipo y piloto, los departa­mentos tales como ingeniería de producto dan cuerpo a este gráfico COD

detalles concretos y a su vez lo transforman enel Gráfico deProceso deceIl,que puede serutilizado realmente por eldepartamento defabricación.

Los gráficos deprocese decetambién seutilizan enel análisis deun pro­ceso; eneste caso, elprimer paso es preparar undiagrama decausa y efectoque luego se verifica con el gráfico deproceso dece(preparando uno si esque noexiste), mientras se investiga lo que está sucediendo enla práctica, yrevisa elgráfico deproceso deCC basándose en los resultados del análisis pa­rafacilitar elcontrol del proceso.

Las Figuras 4.5 y 4.6 son ejemplos degráficos deproceso deCC para elanálisis y la mejora del proceso. Deben utilizarse impresos como éstos paraayudar alcontrol pero, puesto que varían según el tipo deproducto o trabajo,deben hacerse amedida para que suuso sea cómodo. Conforme sedesarrollanlos gráficos, esImponente coordinarlos con lapreparación y larevisión delasnormas.

Análisis ymejora pormedio del oso simultáneodelos métodos estadísticos

4.7.6

•i•11

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1 _~•1"o't""~-­•

Si los métodos estadísticos descritos en los Capítulos 2, 3 Y4 se utilizanjunto con Jos métodos anteriores, sepueden comprobar claramente los resulta.dos de estos métodos deanálisis y mejora, y la acción que se bade adoptartambién será obvia. En un debate basado enlasopiniones envez deenlos he.chos, cuando las personas dicen, ''Yo creo que es esto" y, "No, esto eslo queyo creo", a menudo nogana el argumento correcto sino las opiniones delosmás agresivos, los que tienen mayor posición social, o salen victoriosos losque tienen mucho palique. Obviamente; esto puede impedir los progresos fu.turos y ocasionar rencores. Cuando sucede esto, es mejor sustituir los argu­mentas poranálisis estadísticos y llegar a conclusiones basadas enlos hechos-Le., cambiar al"control por medio delos hechos". Realizar una investigaciónutilizando solamente la tecnología patentada y la experiencia es como ir deTokio a Kioto enuna carretilla. Utilizar también los métodos estadísticos escomo cogerel tren dealta velocidad.

259ANALISIS y MEJORA DElOS PROCESOS

Se tienen que tener presentes los puntos siguientes cuando se utilizan losmétodos estadísticos para analizar procesos, comparar las condiciones antes ydespués delamejora, oreconocer loshechos.

(1) Preparar distribuciones de frecuencias estratificadas, gráficos de control,etc., para comparar las condiciones antes y después delamejora.

(2) Dibujar diagramas dePareto antes y después delamejora e investigar losvalores absolutos y relativos decada artículo.

(3) Estratificar y realizar análisis decorrelaci6n para comprobar sihahabidocambios en las relaciones entre las causas sobre las que seha actuado ylas características que seestán investigando antes y después delamejora.

Sielanálisis anterior muestra estadísticamente que hatenido lugar un cam-bio beneficioso después deunamejora, que lamejora fue eficaz seconvierteenun hecho probado.

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.l.Los estudios dela capacidad deun proceso son lapiedra angular del con­

trol de calidad. Toda la cadena deactividades de ce-estoes, diseño decali­dad, diseño deproceso, planificación y control del equipo, control del proce­so, y mejora, etc.- es imposible sin el conocimiento de la capacidad delproceso. En resumen, los estudios delacapacidad deproceso desempeñan unpapel central enelce.

Lapalabra "proceso" tiene muchas deflníclones: sucintamente puede defí­nirse como "un conjunto decausas que producen ciertos resultados". Algunosejemplos concretos son:

(a) Máquinas individuales o unequipo que funciona bajo ciertas condicionesfijas.

(b) Máquinas individuales o unequipo que funciona bajo condiciones (talescomo operarios, materiales, tiempos, etc.) con cierto grado devariaci6n,í.e.,que funcionan enundeterminado marco.

(e) Una serie deoperaciones realizadas por varias máquinas conectadas entresíopiezas deequipo.

(d) Aparte delamaquinaria yelequipo, una manera dehacer un determinadotrabajo, e.g., el trabajo global degarantía de calidad, ventas, compras oservicio.

4.7.7 Estudios dela capacidad delos procesos

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Figura 4.6: Ejemplo deplandecontrol delosprocesos para unproceso demecanizadoLacapacidad deproceso puede definirse como "elcomportamiento deun

proceso durante cierto periodo detiempo durante elque está enelestado con­trolado estadísticamente". Usualmente seexpresa en términos dela distrihu-

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:"10"

-, ~

¡NTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ANALISIS y MEJORA DELOS PROCESOS 261

0,67:o?:Cp

1,O:o?: Cp > 0,67 (Clase C):

Cp > 1,67 (Clase especial): Sedebe apuntar a una capacidad del procesode 1,67 o más cuando sepretende uncontrolde ppm, una fracción de unidades defectuo­sas delorden de millonésimas, o una fiabili­dad altísima Esta calidad es demasiado ele­vada para fines generales,

1,67:o?: Cp > 1,33 (Clase A): Calidad muy buena. Sepuede reducir laíns-pecci6n.

1,33:o?: Cp > 1,0 (Clase B): Calidad bastante buena. Essuficiente la ins­peccién pormuestreo.Scproducirán algunas unidades defectuosas.Cp debe aumentarse a 1,0 omás.Muy mala.

Se tienen que señalar unas pocas cuestiones. Primero, se puede utilizar,Sil' 'J..ue estáenel lado seguro, en vez de O'd. Cuando Siles mucho mayorque Gd, hace falta mejorar más elproceso (ver lasección 3A.3(6».Segundo, si hay límites superior e inferior enla especificaci6n, unCp de1,0 corresponde a 60', elde1,33 a 80', elde 1,67 a lOa, y eldc0,67 a 40'

(5) Elíndice dcl sesgo, Dp (investigaci6n del sesgo enlamedia) sededuce delasiguiente fórmula:, ,Dp =rx-LIE)/ad 6Dp =(LSE - X)ladSi hay límites superior e inferior en la especificación, es mejor sixestásituado enelcentro, entre elLIE yelLSE. Las categorías para losvaloresdcDp son:

datos obtenidos deunproceso cuyos gráficos decontrol indican elestadocontrolado incluye lavariación a largo plazo y,portanto, sellama a veces"capacidad deproceso a largo plazo". LaSildeunproceso que no está enestado controlado noeslacapacidad deproceso. Con atributos, lacapaci­dad deproceso sepuede expresar porp, (3, etc.

(4) Elíndice dela capacidad de proceso Cp (comparaci6n con losvalores delaespecificación) secalcula delaforma siguiente:Cp = (LSE - LIE)/6ad (cuando hay límites superior e inferior enlaespeci­ficaci6n)Cp =(X- LIE)l3ado Cp =(LSE-i)l3ad (cuando s6lo hay unlímite enlaespecificaci6n)en la queLlEes el límite inferior de la especificaci6n, LSE es el límitesuperior delaespecificación, yxeslamedia del proceso.A continuaci6n están las categorías en que se divide el índice de lacapacidad de proceso, según losvalores deducidos en lasfórmulas ante­riores:

ci6n dela calidad o por medio de la fracción de unidades defectuosas, el nú­mero de defectos, etc. En sentido más general, expresa losresultados de unproceso ouna distribución delos valores deuna característica. Cuando el pro­ceso consiste enuna sola máquina, sucomportamiento entérminos decalidadse llama "capacidad delamáquina" o "precisi6n de lamáquina". Enel ejem­plo (a) anterior, aesto sellamaría "capacidad estática delamáquina" (opreci­si6n), mientras que enel ejemplo (b) sería "capacidad dinámica de lamáqui­na" (oprecisión).

Eltérmino generalmente utilizado "capacidad deproducción" quiere decircomportamiento cuantitativo, y se tiene que tener cuidado en no confundirlocon la capacidad de proceso, que quiere decir comportamiento cualitativo.Tradicionalmente, la industria japonesa sehaconcentrado en investigar la ca.pacldad deproducción e incluso ahora dedica tiempo insuficiente aestudiar lacapacidad cualitativa delosprocesos. Mientras estemos poniendo en prácticaelcontrol de calidad, tenemos que estudiar constantemente lacapacidad de losprocesos.

Controlar un proceso significa conseguir quedésu máxima capacidad enel estado controlado, pero mejorar un proceso significa aumentar su capaci­dad, l.e., estudiar y mejorar sucapacidad.

A continuaci6n hay algunas indicaciones para investigar la capacidad deunproceso:

(1) Cuando sedetermina la capacidad deun proceso, éste tiene que estar enel estado controlado, tiene que haber sido normalizado y no tiene quecontener causas asignables. Esto nopuede hacerse preparando unhisto­grama únicamente con, porejemplo, los datos de un mes y utilizar estocomo lacapacidad del proceso.

(2) La capacidad de proceso es más fácil de investigar si se ilustra gráfica.mente deuna delassiguientes maneras:(i) En forma de gráfico de control x-R u otro tipo de gráfico de

control.(ii) Como gráfico con los valores de la especificación (gráfico de la

capacidad del proceso).(ili) Enforma dehistograma.

(3) Con variables, la capacidad de un proceso puede expresarse numérica.,- .

mente porOd (= RId2) oSil (ladesviaci6n estándar obtenida enunhisto-grama). Éstas han de calcularse generalmente utilizando por lo menoscincuenta datos. Laad calculada apartir de ji obtenido dedatos subegru­pedos racionalmente expresa lacapacidad del proceso enunestado más omenos satisfactoriamente controlado y también se llama "capacidad deproceso a corto plazo". Porel contrario, la Sil calculada a partir de los

262 INTRODUCCION ALCOf'frFIOL DECALIDAD ANAUSIS VMEJORA DE LOS PROCESOS 263

Dp>5 IgualqueparaCs >1,675;:: Dp >4 Bastante bien. En algunos casos, xdebería desplazarse para

reducir Dp ligeramente.4::= Dp > 3 Bastante bien. Si es necesario, i debería desplazarse para

aumentarDp ligeramente.3 <?: Dp Puesto queestooriginará unidades defectuosas, debereducir­

se la variación (Od) o se debe desplazar i para aumentar Dp

porencimade3.(6) El control anticuado del equipo consistía solamente en reparar el equipo

que sehabla estropeado; luego avanzó aunasegunda fase, ladecontrolarel equipo para que, en primer lugar, nose estropeara. Para los fines delce, sinembargo, el objetivo del control del equipo es asegurarse dequelos procesos dan toda sucapacidad sin ningún deterioro y, además deeso,aumentar las capacidades deproceso e incrementar la fiabilidad del equi­po. En otras palabras, los estudios delas capacidades delos procesos y elcontrol del equipo son lasdos caras delamisma moneda. Cuando elCCTha hecho unos cuantos progresos, debe ponerse en práctica el MPT(mantenimiento productivo total).

(7) Las investigaciones y los estudios delacapacidad deproceso los realizannormalmente departamentos tales como control decalidad, ingeniería deproducción, fabricación y control del equipo, o equipos de CC. Sinem­bargo, un círculo de CC competente puede hacerlo como si fuera unproceso propio. Encualquier caso, esimportante definir claramente quiénesresponsable y tomar una decisión firme sobre qué departamentos van ahacer las investigaciones y cuáles van a hacer la investigación y eldesarrollo.

(8) Los estudios de la capacidad de proceso no deben limitarse a la propiaempresa; deben abarcar todo loque vadesde eldiseño hasta elsistema dedistribución que pone el producto enmanos del consumidor, pasando porlos proveedores y el proceso de fabricación. Idealmente también debeninvestigarse la capacidad de los procesos administrativos, los sistemasinformáticos, elprocesado delainformación, etc.

(9) Los departamentos que deben conocer las capacidades deproceso inclu­yen, probablemente, a compras, fabricación, diseño, ingeniería de pro­ducción, control decalidad, control deequipos y ventas. En los puestosde trabajo, si los supervisores y operarios comprenden lo que es la capa­cidad de proceso, se interesarán porcontrolarla y mejorarla, y se obten­drán enormes beneficios si loconsiguen.

(10) No se conforme simplemente con hacer estudios de las capacidades deprocesos; tienen que utilizarse para la investigación, el control y lamejo­ra.

4.8 Algunas ideas generales sobre elanálisis

Los siguientes puntos tienen que tenerse presentes cuando se utilizan lasherramientas estadísticas para analizar losdatos deunpuesto detrabajo conelfindeadoptar medidas contra lascausas asignables. Las ideas dadas aquí sir­ven para el análisis estadístico de los datos rutinarios (datos de los tipos (i)e(ü) delasección 4.6.1 (1); ver lasección 4A):

(1) Los datos deben estratificarse porcausas durante surecogida.(2) Los datos deben serrecogidos deforma que lascausas correspondan alas

características que seestán investigando.(3) Enlamedida delo posible, los valores individuales noprocesados deben

serutilizados para el análisis, mientras que sedeben evitar los promediosy los totales.

(4) Siempre que sea posible, los datos rutinarios deben presentarse enformadegráficos para que sean fácilmente comprensibles.

(5) No se puede ignorar nada que esté anotado en los registros; hasta lasobservaciones subjetivas como "Las cosas van bien" o "No está en bue­nas condiciones" son utilísimas para elanálisis.

(6) Si los resultados contradicen la experiencia o los conocimientos anterio­res, sedeben verificar los siguientes elementos enelorden dado:

(i) Uso deherramientas estadísticas.(ii) Método utilizado para llegar auna conclusión.(íii) Exactitud delos cálculos.(iv) Autenticidad de los datos y uso demétodos demuestreo y de medio

da.(v) Fundamento y autenticidad delaexperiencia o delos conocimientos

anteriores.(7) Sielanálisis dealgo que sepensó que era una causa asignable indica que,

en realidad, no afecta al proceso, uno no debe desanimarse. Hace faltatenacidad y perseverancia. Cuando se analiza un factor y se ve que notiene ningún efecto, esto indica sencillamente que los ingenieros que losugirieron no comprendieron la situación. Uno tiene que ser positivo;saber que un factor determinado no afecta a los resultados finales siguesiendo una información valiosa, yaque puede permitir que seadopte unaalternativa más barata.

(8) Cuando laexistencia demuchas causas posibles hace que lasituación noesté clara, se tiene que analizar cada causa, una a una, empezando porlaque se piense que tiene el mayor efecto. Cuando hay demasiadas causasposibles que enturbian la situación, esmejor hacer uso delanálisis multi­variante.

4.9 Procedimientos generales para elanálisis estadistico

método da ideas e indicaciones para analizar grandes cantidades de dalas an­teriores y que nosepueden correlacionar. Hoy día, los ordenadores seutilizana menudo para realizar losanálisis deregresión, losanálisis deregresión múl­tiple, etc. Si las correcciones de los datos requeridas en los pasos 8, 10, 12,etc. son demasiado pesadas, sepueden omitir.

(1) Poner encomún losconocimientos detodos parapreparar undiagrama decausa y efecto para la característica buscada (o resultados), anotando losefectos debidos a las combinaciones de las causas y cualquier otracosaque pudiera darlugar a laconfusión delascausas, y dibujar ungráfico deproceso de CC para el proceso que se esté investigando. Luego todo elmundo debe trabajar conjuntamente para comprobar la situación real ydescubrir loque estásucediendo enlapráctica a lascaracterísticas y a lascausas.

(2) Recoger porlomenos cien datos sobre cada característica y causa relati­vas al problema Es mejor no recoger los datos de un solo día o de unperiodo deunahora sino deunperiodo devarios días ouno o más meses.

(3) Disponer losdatos de cada característica en forma de histograma, calcu­lar luego la media y la desviación estándar y comparar éstas con losvalores de referencia o de lasespecificaciones. Cuando sehace esto, esmuy importante estratificar los datos de varias maneras. Para lascausasdebe seguirse elmismo procedimiento.

(4) Representar losdatos enungráfico decontrol u otro gráfico, pororden detiempo, lote, etc., para obtener unaimagen del estado real de las cosas.Las variaciones dentro delossubgrupos yentre lossubgrupos deben estarbien separadas, e investigadas detenidamente suscausas.

(Nota: lospasos 3y4son los primeros en los estudios de capacidad de procesos.)

(5) Comprobar el patrón de los puntos del gráfico de control o del otrográfico como sigue:(a) ¿Caen fuera deloslímites decontrol algunos puntos?(b) ¿Están lospuntos distribuidos al azar?(c) ¿Hay alguna periodicidad? Si lahay,

(d) ¿Hay muchas rachas?(e) ¿Hay alguna tendencia?

En resumen, comprobar si hay anomalías en el patrón que forman lospuntos. Si seencuentra alguna anomalía, identificar lacausa y eliminarlapreparando por escrito normas adecuadas. El punto (a) abarca muchascausas esporádicas.

Nota: Hay que tener cuidado puesto que [os daros de un puesto de trabajo contienenusualmente valores contaminados tales como valores aberrantes, daros falsos, datosmuy inexactos, errores de cálculo ydatos mal jejdcs ocopiados.

... INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUDAD

(9) Siempre esmejor trabajar enparejas oengrupos detres omás.(10) Mientras se realiza el análisis, uno tiene queseguir preguntándose cómo

puede reducirse lavariación yqué clase deacción debería acometerse.(11) Cuando se investiga una causadeterminada, se pueden preparar diagra­

mas decausa y efecto para otras características, y se puede determinar elefecto que la causa tiene sobre éstas. Eliminar unacausa puede mejorarunacaracterística pero puede empeorar otra.

(12) Cuando se haya identificado unacausa asignable de variación, se debenintentar varios cursos de acción hasta que la variación haya sido elimina­da.

(13) Según el principio dePareto, generalmente hay dos o tres causas asigna.bIes importantes; sueliminación reducirá a más de la mitad el número deunidades defectuosas. Asípues, reducir el número de unidades defectuo­sas (e.g., elevar elrendimiento delsesenta alochenta porcien, delochen­ta al noventa por cien, o del noventa al noventa y cinco por cien) es,usualmente, comparativamente sencillo. Poresto digo, ''Elnoventa y cin­coporcien delosproblemas que hay en los puestos de trabajo sepuedenresolver pormedio delusodelasSiete Herramientas delCC".

(14) Puesto que los datos pueden elevarse fácilmente y desmandarse, debenutilizarse las herramientas estadísticas (especialmente las pictóricas) entoda oportunidad.

(15) Los resultados de una acción deben comprobarse estadísticamente pormedio de gráficos decontrol u otros métodos; laacción debe normalizar­seformalmente si esbeneficiosa; y sedebe establecer el control para queno vuelva asuceder el mismo problema.

(16) En muchos casos, es mejor completar todos los análisis de los datosanteriores antes deempezar a recoger datos nuevos y realizar losexperi­mentos planificados.

(17) Los resultados de un análisis deben siempre resumirse en un informeescrito para sucotejo y archivo poreldepartamento técnico. Aún cuandosealcancen conclusiones inesperadas, estos informes formarán unareser­vavaliosa deinfonnaci6n técnica para laempresa.

Aunque el procedimiento general presentado aquí para realizar los análisisestadísticos variará según el proceso que seestéanalizandoy lascondicionesreinantes, proporciona unmarco general útil. Laidea fundamental noes anali­zarlas causas sino analizar los datos delosresultados, obtener una compren­sión firme de los hechos, buscar lascausas asignables y entrar en acción. Este

ANAUSIS y MEJORA DE lOS PROCESOS 265

'66 INTRODUCCION ALCONTROL DECAliDAD

(6) Preparar gráficos de control modificados para las características elimi­nando cualquier punto o dato que sea claramente atribuible a causasasignables, subagrupando losdatos para optimizar la uniformidad dentrodelossubgrupos, y volviendo a dibujar losgráficos. Es mejor subagroparlosdatos defonnaquedenla máxima uniformidad dentro de lossubgru­poscuando se realiza el análisis, pero no es necesario cuando se dibujangráficos decontrol para elcontrol deproceso.

(7) Repetir el paso 5, entrar en acción y eliminar cualquier punto o datoclaramente atribuible a causas asignables y volver a calcular los límitesdecontrol. Seguir repitiendo este paso.Sisurge una situación enlaquesedescubre una causa asignable. pero laspersonas querealizan el análisis o que están implicadas enel proyecto notienen autoridad para entrar en acción o normalizar, se debe rellenar unimpreso de informe de anomalías y pasarlo al área adecuada para queactúe. También se deben preparar gráficos deanomalías en los cuales elárea contactada puede anotar la acción acometida o indicar que no seacometió ninguna. Enaras delaclaridad, lacausa también debe marcarsecon una "x" o cualquier otro símbolo en el diagrama de causa y efecto,con una indicación desi seacometió o noalguna acción. Enresumen, esimportante organizar y reunir losconocimientos obtenidos del análisis dealguna forma especifica.

(8) Con causas asignables discretas, losdatos sobre lascaracterísticas debenestratificarse según las condiciones existentes (en términos de atributos)enelmomento en que seprodujo el lote, y deben investigarse pormediode una lista decomprobación, unhistograma o ungráfico, o subagrupan­doracionalmente losdatos y representando ungráfico decontrol separa­do para cada estrato. Cuando hay muchas causas discretas, se debenseguir lospasos siguientes:(a) Cuando hay muchos datos, deben estratificarse en e! orden de los

factores que se considere que son más significativos técnicamente,e.g., primero porelhorno, y luego porelgrupo detrabajo, elmaterial,etc. Cuando sehace esto, esmejor tener porlomenos cien datos.

(b) Cuando no hay muchos datos, examinar los dalas estratificándolossucesivamente de varias maneras; porejemplo, si se vequedistintoshornos dan distintos promedios, corregir losdatos solamente para estadiferencia y estratificarlos luego según elgrupo de trabajo. Siduranteeste procedimiento se vequeuna causa determinada nomuestra nin­guna diferencia respecto del promedio, volver a esta causa más ade­lante e intentar otra vez el mismo método deestratificación despuésde corregir los datos para otras causas que sf que manifiestan unadiferencia respecto alpromedio.

ANAUSIS YMEJORA DELOS PROCESOS

Si el análisis anterior revela puntos que caen fuera de los lfmites decontrol, acometer la acción oportuna y normalizar para eliminar ladiferencia anómala entre los estratos. Si es posible, seguir estratifi­cando y corrigiendo así hasta queal final se 'obtenga un gráfico decontrol másomenos satisfactorio.Deben observarse unos cuantos puntos sobre los procedimientos deestratificación:Primero, si dos causas discretas pueden tener un efecto combinado-estoes,si pueden estar interaccionando- proceder como enel ejem­plosiguiente: si hay dos piezas del equipo, Aly A2, Ydos operarios,BI y B2, Yse cree que bayuna interacción, estratificar los datos porequipo y luego estratificarlos más poroperario y para cada pieza delequipo, loquedauntotal decuatro estratos; luego'prepararun gráficodecontrol u otro gráfico para cada estrato.Segundo, si secorrigen demasiadas veces losmismos datos, habrá unerror mayor en losdatos finales debido alerror delaestimación de ladiferencia encada corrección.Tercero, generalmente cuanto menor es R, mayor es la precisión deuna estimación. Igualmente, cuantos más subgrupos y datos haya,mayor eslaprecisión.Cuarto, un contraste de los signos u otras pruebas de las diferenciasen las medias también puede hacerse sin depender sólo de losgráfi­cos decontrol.

(9) Con causas variables, sepueden detectar las anomalías y revisar lasnor­mas de trabajo pormedio de las propias medidas para dibujar gráficos,histogramas o gráficos decontrol y realizando unainvestigación técnicadel estado de la dispersión y la forma en que cambia con el tiempo. Sinembargo, también es necesario realizar un análisis estadístico para verqué clase de efecto tienen estas causas sobre el proceso, i.e., sobre lascaracterísticas decalidad producidas porel proceso enelentorno operati­voreal (ver lasección 4A.5).Para hacerlo, deben ponerse unos al lado deotros y compararse losgráfi­cos o gráficos de control representados en orden temporal para cadacausa variable y caracterísüca.de calidad. Primero debe hacerse uso delmétodo dela mediana paraexaminar si hay unacorrelación grande entrecausas y características, entre una característica y otra, o entre una causay otra. A continuación, debe hacerse uso del método del segmento paradeterminar si hay alguna correlación pequeña. Con frecuencia es másfácil obtener unaimagen deuna correlación grande sisedibuja undiagra­madedispersión, quetambién puede simplificare! análisis.

269ANAUSIS y MEJORA DE LOS PROCESOSTINTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD"q'-----~""""~~~~~~------

positivanegativa

ÓlIdel5%ÓlIdel1%cación •mo anallzadc

Tabla 4.2: Gráfico decausa y característica

vamente, y lacausa F, negativamente con lacaracterística. Una mira­da a lacorrelación entre lascausas, noobstante, indica quelascausasA yF están correlacionadas negativamente. Una investigación poste­rior revela que, aunque F se haconsiderado como una causa asigna­ble, es difícil decontrolar y estécnicamente posible queFdisminuyade forma natural cuando A aumenta. Portanto, eneste caso es sufi- .clente conestablecer unos estándares operativos claras para A. Si es'preciso, también se pueden establecer para F normas complementa­rias dependientes deA.Hay una correlación entre Hy A,Yestá claro desde el punto devistatécnico queH disminuirá sola si A se controla bien. La causa 1escontrolable y sedeben establecer estándares operativos para ella, perohay unacorrelación negativa entre 1yE,mientras que nohay correla­ción entre Ey lacaracterística. Además, Eescontrolable. Un examendetenido indica queE está malcontrolada y que produce los corres­pondientes cambios grandes en 1 y, consecuentemente, afecta a lacaracterística. Enesta situación, sedeben establecer, por tanto, están­dares adecuados paraE, y los estándares para 1 deben establecerseconarreglo aaquellas.Desunfactor controlable independientemente, queguarda poca rela­ción con cualquier otra causa. Puesto quede él es responsable unafábrica diferente, el comité de control de calidad decide emitir un

~. Ca~1 H G F E D e BQ

c.~A..

0..

0 .. e• - -B e e 0 ..-e 0D • 0•E e .. .e e-F

..-0

+: correlaciónG _: correlación

H 0.: significaci

..: signilicaci

1.. o: sinsignili

• Cuadrado vaclo

(a) Si la conclusión es que existe una correlación grande (ver la sección4A.8), la causa tiene unefecto definido sobre la característica, lude­pendientemente del grado de influencia de otras causas. Por tanto,deben revisarse lasnormas operativas para reducir el recorrido de ladispersión paraestacausa Cuando se hace esto,el histograma de lacausa debe estrecharse hasta unas dos desviaciones estándar o haciael rango en el que la operación pueda realizarse satisfactoriamentedesde el punto de vista técnico. No es bueno serdemasiado idealistas6lo porque exista la correlación, estrechar demasiado el recorrido yponer normas que son imposibles dealcanzar. Una solución alternati­vaesbacer uso del control autométíco.Cuando hay una correlación grande, también deben realizarse losanálisis deautocorrelaclén.

(b) Si la conclusión es que existe una correlación pequeña, es queotrascausas tienen un gran efecto y la causa presente está ejerciendo unefecto pequeño, no uno grande. Primero es necesario controlar lasotras causas, pero, deserposible, deben revisarse lasnormas operati­vas para controlar también lacausa presente. Este tipo decorrelaciónse puede ignorar al principio, pero ciertamente la causa tiene quesuprimirse si laspequeñas fluctuaciones de las características se con.vierten enunproblema.

(c) Cuando hay unnumero elevado decausas variables, debemos comen­zar por considerar las que pensemos que ejercen un efecto mayordesde elpunto devista técnico y viendo quécausas tienen una corre­lación grande con la característica de calidad. Al mismo tiempo, de­bemos buscar las correlaciones entre lascausas y elaborar ungráficode causa y característica tal como el mostrado' en la Tabla 4.2. Sepuede obtener la información decómo serealizan las operaciones enla fábrica o en el puesto de trabajo llevando a cabo variasinvestigaciones deello.Son de señalar unos pocos puntos más referentes a las causas varia­bles:Primero, lascausas variables también sepueden investigar, pormediode la estratificación, dividiendo su variación entre varios recorridosdiferentes.Segundo, cuando los resultados tardan enaparecer, las correlacionesse pueden obtener desplazando los datos a tiempos diferentes. Enalgunos casos, se pueden descubrir las correlaciones tomando lospromedios móviles.EnlaTabla 4.2, por ejemplo, el análisis estadístico delasoperacionespresentes revela que lascausas A,Del están correlacionadas positi-

270 INTRODUCCION Al CONTROL DECALlDAD ANAUSISY MEJORA DELOS PROCESOS • 271

informe deanomalías y hacer que la otra fábrica reduzca el recorridodelestándar de lacalidad.Aunque B y e no están relacionadas con la característica, bay unacorrelación negativa entre ellas, ye se ajusta para anular cualquiercambio enB.Aunque esto no afecta directamente a la característica,está trastornando el proceso; por tanto se tomala decisión de estable­cernormas operativas para B.En cuanto a a, elgráfico revela que essuficiente connormalizar la operación presente sinmodificación.Como indica el ejemplo anterior. cuando se investiga detenidamenteelgráfico desde elpunto devista técnico, salen a laluzvarios hechos;se puede ver elaramenJc la llamada "correlación falsa" y se puedeponer enpráctica bien lanormalización. Sisehace esto con diligenciatodos los meses odurante tresmeses alprincipio, sepueden racíonalí­zargradualmente lasnormas deacuerdo con lasituación presente.Debe señalarse que cuando hay varias caracterísícas, también debenagruparse e investigar sucorrelación como enla Tabla 4.2. Hay quetener cuidado, yaque una caracterfstica podrfa deteriorarse almejorarotra.Otro punto a señalar esque lacantidad deinformación proporcionadaporla tabla anterior aumentará más si también seindican lascorrela­ciones apequeña escala, utilizando símbolos diferentes.

(10) Cuando hay muchas causas variables, todas lascorrelaciones grandes sepueden investigar tal como se ha descrito más arriba, pero a veces esmejor hacer uso delassiguientes estratagemas para obtener lascorrela­ciones:(a) Estratificar los datos según causas discretas y comprobar la correla­

ción. Por ejemplo, dibujar undiagrama dedispersión utilizando colo­res diferentes para las distintas máquinas o periodos de tiempo ybuscar la correlación global y lascorrelaciones individuales para losdiferentes estratos. Lacorrelación debe establecerse siempre despuésdelaestratificación según lascausas discretas, especialmente cuandosepiense que una combinación decausas discretas y decausas varia­bies esté ejerciendo unefecto (í.e., cuando sepiensa que hay presenteuna interacción).

(b) Cuando se haencontrado una correlación entre una caracterfsticay, yuna causa x,sedebe dibujar lalínea deregresión dey enx,y corregirlos valores dey para elvalor estándar dex (e.g., six esla temperaturaysefija en600 ±20oC, elvalor estándar dex será 600 oC).

(e) Cuando se piense que dos causas variables estén interaccionando, elanálisis debe realizarse como enelejemplo siguiente: cuando sepien­se que es mejor variar la temperatura según la riqueza dela materia

prima, y ésta oscila entre elsetenta yelnoventa por cien, los datos delamateria prima deben estratificarse enbandas del 70-75%, 75-80%,80-85% y 85-90% deriqueza, y se debe investigar separadamente lacorrelación entre la temperatura y la característica para cada banda.En tal caso, los datos deben estratificarse según la causa que se creamás dificil decontrolar o que tenga unrecorrido dedispersión menor,y se debe investigar la correlación entre la caracterfstica y la causaremanente.

(11) Los puntos explicados más arriba son principios generales; enlapráctica,sin embargo, sedebe analizar unproceso por tanteos detodas lasmanerasposibles haciendo uso de los conocimientos técnicos y la experiencia.Conforme se vaya haciendo esto, será posible realizar gradualmente elanálisis con unuso eficiente del tiempo yel esfuerzo. En cualquier caso,sin el análisis no puede descubrirse nada y na se establecerá ningunatecnología. Lomás importante esintentarlo.

(12) Deeste modo secorrigen gradualmente los datos utilizando laslíneas deregresión olasdiferencias enlasmedias, y finalmente sevuelve adibujarelgráfico decontrol. Este gráfico revisado mostrará unestado decontrolaproximado, ylos.resultados sepueden utilizar para establecer estándaresprovisionales si el histograma satisface las.especíñcaclones o lasmetasde la calidad. Si no satisface éstas, se debe acometer una o más de lassiguientes acciones:(a) Tratar derealizar laoperación según las normas establecidas como se

describió más arriba.(b) Seguir analizando elproceso.(c) Realizar nuevos experimentos haciendo uso delos métodos del dise­

ñodeexperimentos, enla fábrica, enlaplanta piloto oenellaborato­

rio.(13) Para comprobar si los resultados del análisis anterior son correctos o no,

hacer funcionar elproceso según las normas provisionales y hacer variascomprobaciones para versi lascaracterísticas dereferencia han mejoradocomo se esperaba y si han sido afectadas otras caracterfsticas. Luego,revisar lasnormas yseguir elanálisis según seanecesario.

(14) Cuando el trabajo haya sido ejecutado satisfactoriamente según las nor­mas provisionales durante un periodo de prueba de uno a tres meses,deben formalizarse lasnormas y seguir lamisma clase deanálisis. Segúnsea necesario, deben ponerse enpráctica más mejoras, analizando elpro­ceso tomando datos que anteriormente nose midieron y estratificando elproducto devarias maneras conforme avanza porel proceso. .Mientras seprocede con el análisis anterior, debemos preparar Yrevisardiversas normas. e.g., normas técnicas, de trabajo, de control para la

273ANAUSISY MEJORA DelOS PROCESOSIN'TROOUCCION Al CONTROL DeCAUDAO~~':!'---------'======:-_---maquinaria y el equipo, demuestreo y demedida, etc., y llevar a cabo laformación para que las causas asignables que hayamos eliminado novuelvan a aparecer. De este modo, acometemos acciones firmemente,dando un paso detrás de otro para evitar que vuelvan a repetirse losproblemas y establecemos un control firme. Porsupuesto que es mejorrealizar estudios del trabajo, estudios del proceso y estudios de tiempo,hacer lecturas breves y llevar a cabo varios programas educativos y deformación mientras hacemos aquello. Los resultados de estas accionesdeben registrarse siempre y archivarse enforma deinformes técnicos.También puede haber momentos en los que la capacidad deproceso seainsuficiente a pesar de todo y sea imposible obtener productos satisfacto­rios bajo las condiciones técnicas yeconómicas presentes. Entales casos,se deben mantener conversaciones con los clientes, con el proceso si­guiente o ladirección dela empresa, con miras a revisar lascaracterísti­cas, lasnormas, las especificaciones, lascalidades de referencia, etc. Almismo tiempo, claro está, también es esencial acometer acciones talescomo hacer que los departamentos técnico y deinvestigación comiencenla investigación, planifiquen la instalación de instrumentos de medida yrehagan lamaquinaria y elequipo dentro del siguiente periodo financierodeinversión, racionalicen los contratos y promuevan lapuesta en prácticadel control decalidad entre los proveedores dematerias primas.Conforme laspersonas vayan dominando lastécnicas estadísticas y ganenexperiencia enel tipo deanálisis descrito anteriormente, serán más capa­ces deanticipar inteligentemente si existen diferencias significativas consólo representar los datos, sin molestarse en calcular las medias y lasdispersiones cada vez. De este modo, serán capaces de seguir con elanálisis según prioridades.

't,10 Realización de experimentos enfábrica

Para realizar experimentos conlos procesos se hace uso dediversos dise­ños experimentales, pero sus detalles se dejan para trabajos más especializa­dos. Esta sección daalgunas indicaciones breves sobre larealización deexpe­rimentos que hacen uso delos procesos.

(1) Cuando serealizan experimentos en lafábrica, redactar protocolos expe­rimentales defábrica deantemano y asegurarse deque los experimentosson llevados a cabo según los procedimientos formales de acuerdo conestos protocolos. Esmuy equivocado dejar que laspersonas realicen ex­perimentos en el puesto de trabajo según les parezca oportuno y queinformen de los buenos resultados mientras se guardan los malos.

Asegurarse de que se sigue un procedimiento formal y se envían losinformes porescrito.

(2) Realizar los experimentos haciendo uso del sistema del técnico responsa­ble o estableciendo unequipo deCC. Puesto que los experimentos pue­den requerir ensayos en condiciones extremas, puede que afecten a todoel proceso y pueden necesitar acciones de largo alcance basadas en susresultados, tiene que estar a cargo alguien que tenga lamáxima autoridadposible para acometer acciones.

(3) Decidir sobre la responsabilidad y la autoridad de lo que suceda si elexperimento produce unidades defectuosas o reprocesos o trastorna laproducción.

(4) Hay que estar seguro de ordenar y analizar adecuadamente los conoci­mientos y datos anteriores, y establecer claramente el centro y los finesdel experimento. Organizar los factores a ensayar en orden de prlorída­des.

(5) En la medida de lo posible, experimentar con factores capaces de sercontrolados.

(6) Puesto que los experimentos que hacen uso de los procesos a menudoestán acompañados depeligros o deposibles daños, según los niveles enlos que se fijen los factores que se están ensayando, empezar con elprimer experimento fijando los factores en dos o tres niveles que laexperiencia y la tecnología hayan demostrado ser completamente segu­ros. Por ejemplo, cuando cierto factor tiene cierta cantidad devariación yes imposible determinar su mejor nivel a partir de los datos anteriores,pero se considera que es importante porconsideraciones técnicas, fijarloendos niveles: uno enelvalor que secrea que essuestándar, yel otro enunvalor mejor dentro de su recorrido devariación. Enlos casos que noestén claros, fijar el factor en tresniveles, alto, bajo y estándar. A partirdel segundo experimento, hacer uso dela información del primer experi­mento. A menudo sedescubre que elnivel óptimo cae fuera delos nive­lesutilizados previamente.

(7) Envez de tratar dealcanzar una conclusión definitiva conunsolo experi­mento, es mejor realizar una serie de dos o tres, haciendo uso de losconocimientos decada uno para el siguiente. Este método es más seguroy económico. y garantiza la reproducibilidad de los resultados. Tambiéndeben compararse lasvarianzas del error encada etapa. Enresumen, losexperimentos deben realizarse porpasos.

(8) Cuando soninciertos los conocimientos técnicos disponibles, hacer unadoble comprobación utilizando primero unmétodo tal como la disposi­ción ortogonal para identificar aproximadamente los factores concretos

27. INTflODUCCION AL CONTROL DECALIDAO A~USIS y MEJORA DELOSPROCESOS 27'

problemáticos y finalmente realizar experimentos reiterados haciendo usodela disposición dedoble entrada o unmétodo similar,

(9) También puede ser ventajoso utilizar los resultados del análisis de losdatos anteriores con" fines decomprobación. Hay queser especialmentecuidadoso enverificar quenoseconfundan losfactores.

(10) El enfoque deldiseño deexperimentos puede serbeneficioso cuando losniveles delosfactores sepueden cambiar fácilmente alazar, paso a paso,sin gastar mucho tiempo o dinero, e.g. en operaciones por tumos. Aveces, este enfoque es difícil o peligroso en operaciones continuas, perolasfábricas que tienen un equipo de control automático bien mantenidoson adecuadas para este método.

(ll) Asignar losfactores y los niveles de los experimentos en forma de nor­mas de trabajo, y preparar siempre órdenes detalladas para el trabajoexperimental. También esbueno preparar deantemano hojas para lareco­gida dedalas y tomar medidas suplementarias.

(12) Puesto que lareproducibljldad estanimportante, sedeben realizar experi­mentos reiterados endiferentes momentos para comprobar si elgráfico decontrol R indica un estado de control entre las repeticiones. Los experi­mentos se deben planificar para que sea posible la detección de díferen­cías entre bloques y la interacción entre bloques y factores. Cuando laspersonas, lasmáquinas, lasmaterias primas, etc., se toman como factores,losexperimentos deben repetirse porlo menos dos veces dentro del mis­moestrato.

(13) La secuencia experimental debe sertodo loaleatoria posible. Para conse­guirlo, la secuencia debe estar claramente especificada en losplanes ex­perimentales y en las instrucciones, y el experimento mismo tiene queestán estrechamente controlado. Cuando es imposible laaleatoriedad, ha­ceruso del enfoque delasparcelas subdivididas, hacer unestudio técnicoprofundo delasecuencia experimental y delosfactores posibles sujetos aconfusión, y definirlos claramente enel informe y lasconclusiones expe­rimentales. También deben incluirse aleatoriamente lasoperaciones reali­zadas según lasnormas existentes para hacer comparaciones.

(14) Los factores incontrolables también tienen que ensayarse, claro está, conuna estratificación porequipo omateria prima, porejemplo. Deben plani­ficarse experimentos paradetectar la interacción entre factores incontro­lables y controlables, yaque es importante establecer normas operativaspara la interacción, i.e., para cada estrato.

(15) Cuando se haya alcanzado una conclusión, sedeben probar rea1mente lascondiciones en el proceso, y estudiarlas por medio de los gráficos decontrol. Cuando se.haya hecho esto, es conveniente comparar la raíz

cuadrada delavarianza del error experimental con RJd2 a partir del gráfi­codecontrol R.

4.11 Análisis de los procesos con pocos datosLos métodos estadísticos de análisis son fáciles de usaren los procesos

continuos o cuando se dispone de muchos datos. El análisis estadístico tam­bién es posible a menudo con datos escasos (e.g., cuando sólo hay veinte otreintadatos del pasado), pero enalgunos casos puede resultar difícil hacer unbuen análisis. Seguidamente sedan algunos puntos aobservar entales casos:

(1) Piense en la razón de la falta de datos. Cuando las personas han estadohaciendo uso del enfoque del viejo "mundo de los promedios" y hanreducido losdatos a unos pocos promedios mensuales, a veces es mejorutilizar métodos rápidos para analizar los datos originales. Claro que setienen que utilizar métodos precisos cuando losdatos sonrealmente esca­sos, pero sedebe considerar el pasar a hacer experimentos decontrol enel futuro para que proporcione muchos datos fácilmente analizables.

(2) Cuando se utilizan losdatos de lospuestos de trabajo para el análisis ylos datos son escasos, existe el peligro de que las causas asignables seconfundan con otras causas noaleatorias. Es, portanto, necesario realizaruna revisión técnica para ver si seconfunden otras causas con losresulta­dos del análisis. Porsupuesto quetambién se tiene queprestar atención aesto cuando hay muchos datos, pero hace falta tener una precauciónespecial cuando losdatos son escasos debido a la mala aleatorización deotras causas.

(3) Cuando losdatos son escasos, loscambios enotras causas son, amenudo,pequeños, y espeligroso ampliar lasconclusiones más alládel rango delanálisis.

(4) Las herramientas estadísticas avanzadas tales como elenfoque deldiseñodeexperimentos y el análisis de la varianza también deben serutilizadaspara elanálisis bajo estas condiciones.

4.12 Preparación y pnesta enpráctica de los planesde mejora

Cuando se decide sobre un plan de mejora: se debe prestar atención a lossiguientes puntos:

(1) Estar seguro de queintervienen todas las personas que van a poner enpráctica elplan. Establecerrelaciones con otros departamentos afectados.

276 INTRDOUCCION ALCONTROL DE CALIDADANAUSIS y MEJORAOE lOS PROCESOS

(2) Utilizar métodos practicables, pero recordar que los enfoques que secreen imposibles a menudo y sorprendentemente tienen éxito cuando seprueban de verdad.

(3) Delegar la autoridad para tomar decisiones enlo más bajo posible delalínea jerárquica, e.g., enloajefes delos círculos odeequipos deCC.

(4) Preparar unplan definitivo con la intención decrear borradores para lasnormas internas tales como lasoperativas, las técnicas, las especificacio­nes dematerias primas, etc.

(5) Lo que se decida en esta etapa esestrictamente un plan deprueba y unasnormas provisionales. Sólo deben adoptarse como normas formales des­pués de haber sido probadas, haber comprobado los resultados y habervisto que son buenos.

(6) Comprobar detenidamente una segunda vez cuál eselefecto que lamejo­ra tendrá sobre otras características, condiciones y departamentos. Lascondiciones óptimas para una característica o un departamento no sonnecesariamente lasmejores para otras características opara laempresa enconjunto.

(7) Como semencionó antes, siempre habrá quienes se opongan dentro delaempresa cada vez que alguien trate de poner en práctica un plan demejora o dehacer cualquier cosa nueva. Ponga enfuga a estos oponentesy lleve acabo elplan con coraje.

(8) Antes de empezar a poner en práctica el plan, preparar las normas queindiquen quién esel responsable demedir y evaluar lamejora, y cómo ycuándo debe hacerse esto, ycómo sevaa controlar elplan demejora.

Siga deeste modo hasta el control y los pasos para mejorar más descritosenlapróxima sección.

4.13 Comprobación delos resnltados: controlar y seguirmejorando

Por mucha tecnología patentada que tengamos y por muchos análisis esta­dísticos que hayamos realizado, un plan demejora no esmás que unplan y nosabemos cómo funcionará hasta que se pruebe de verdad. Un número muygrande deplanes que se han considerado técnicamente sólidos han fracasadocuando se han puesto a prueba. Si las ideas técnicas brillantes que tenemosfueran realmente tan buenas pOOríamos producir productos mucho mejores delosque hacemos. Algunas personas llegan hasta decir que lascosas mejorancuando hacemos 10 contrario deloque sugieren los técnicos.

Esto significa que una vez sehallevado a cabo unplan demejora, siempretenemos que comprobar los resultados. Por ejemplo, cuando hacemos uncam-

bio en el diseño tenemos que servir el producto solamente después de habercomprobado detenidamente lasconsecuencias. También tenernos que esta~le­cersistemas derelaciones con los clientes para comprobar que todo está biendespués que el producto haya llegado al consumidor. Antes nose hacía estoporque las personas suponían alegremente que estaban fabricando bi~n susproductos, pero laomisión deeste paso ynodarvueltas alrededor del Ciclo decontrol hallevado amucbísímos fracasos.

Acontinuación hay algunas indicaciones sobre lacomprobación:

(1) Hacer que comprobar todas lascosas sea unhábito. Esto sig~ca hacerque seauna práctica estándar anotar enlos impresos para los Informes.d.emejoras los métodos decomprobación (i.~., lo~ métodos decontrol) uob·zados y los resultados y beneficios obtenidos, i.e., asegurarse siempre deque los informes de los resultados dela puesta enp~ctica se presentan.Esto no siempre sucede: por ejemplo. a menudo se Incluyen los resulta­dos previstos en los borradores de propuestas y memorándos para lasinversiones enequipos, pero nosepresentan informes con los resultadosobtenidos después que sehan hecho lasinversiones. .

(2) Comprobar no sólo las características y causas que son el objeto de lamejora sino también otras que estén relacionadas. . .

(3)' Seguir elproceso decomprobación y control durante unpeno?o de~em­po bastante largo, e.g., por lo menos un año. Los proo:sos md.ustnalesson muy susceptibles a los cambios de estación, y también se nene queconfirmar lafiabilidad delos resultados.

(4) Comprobar cómo han cambiado la capacidad del proceso Yel estado decontrol como consecuencia delamejora.

(5) En resumen, un proceso mejorado debe controlarse y co~pr~barse pormedio delos gráficos decontrol por lomenos durante unano. SI el.estadode control es estable, entonces el equipo de CC ha cumplido suresponsabilidades ysedisgrega.

Los resultados obtenidos en la comprobación deben ~er ~xamin~~os paraversi se necesita mejorar más, y se repite el proceso. Slgule~do di~lgenle yperseverantemente los pasos deanálisis, mejora, control, seg~ analizando yseguir mejorando, usualmente es posible, incluso con el ~U1po pr:sente, re­ducir a la mitad el número deunidades defectuosas, reducir a la.nutad la va­riación delacapacidad del proceso, alcanzar unincremento del cmcuenta porcien enelvolumen deproducción, reducir el número dehoras-hombre en u.ntreinta porcien yaumentar laproductividad enuntreinta por cien enunos seis

meses.

278 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ANAUSIS y MEJORA DElOS PROCESOS 279

No es bueno relajarse sólo porque unaúnica mejora ha dado buenos resul­tados. Tenemos que seguir haciendo una mejora detrás deotra y luchar conti­nuamente para alcanzar metas cada vez más altas.

4.14 Preparación deInformes. Siempre quese lleva a cabo un análisis de proceso y se pone en práctica

una mejora, se tiene que preparar uninforme escrito, aunque lamejora fueraunfracaso total o se cometieran lasmismas equivocaciones decamino haciaeléxito eventual. Esta aclaración deloshechos sobre losfracasos y loséxitoses muy importante, no para el beneficio de laspersonas sino pararecoger latecnología paralaempresa o la organización. Si nose hace esto, en el futurose repetirán las mismas equivocaciones porque laspersonas tienden a pensardelamisma manera. Porlamisma razón, también esmuy importante prepararuninforme para que lasignificación delas mejoras y dela tecnología utilizadasepueda comunicar a losempleados menos experimentados y a los que ven­gandetrás.

Los objetivos delapreparaci6n deinformes son dos:

(1) Permitir que lossuperiores y otras partes interesadas comprendan profun­damente el propósito del análisis, el proceso y los resultados para quepuedan acometer acciones si espreciso.

(2) Acumular tecnología paralaempresa olaorganizaci6n.

Para alcanzar estos objetivos. el informe tiene queredactarse deforma queseafácilmente comprensible porlaspersonas que noestén familiarizadas conel tema Igual que elCC, debe escribirse nos610 para el redactor sino para sucliente, i.e.,el lector.

Usualmente, noes conveniente empezar a redactar un informe a partir delasanotaciones después deconcluir losanálisis y los experimentos porque es­toconsume mucho tiempo y,encasos extremos, el informejamás seprepara yla informaci6n se queda encerrada enla cabeza del redactor o en notas priva­das. Es mejor empezar con la intenci6n deescribir el informe desde el princi­pio, pensando enelprocedimiento para escribirlo y preparando gráficos y dia­gramas adecuados.

En general, loscontenidos de un infonpe se organizan mejor según el es­quema descrito más abajo, conocido comúnmente como "Historial de·CC". Elhistorial deceo el informe del estilo del cehace uso delostítulos enumera­dos más abajo y difiere del tipo de informe de negocios estándar y anticuadoque se ocupaba sólo delos resultados, l.e., si se alcanzaron losobjetivos o no;tales informes están basados en la filosofía de "si losresultados son buenos,todo está bien", y laalta direcci6n ylossuperiores solían coincidir enesto. En

CC nos preocupa el proceso pormedio del cual selogran losresultados o, enotras palabras, de lospuntos 2 al7 que hay más abajo. Los informes del estilodel cesecentran en losmétodos, losmedios y losprocesos pormedio de loscuales se alcanzan losobjetivos. Siel proceso pormedio del cual se alcanzanlos objetivos se puede dejar totalmente claro, entonces se acumula la expe­riencia yla tecnología, yenel futuro sepodrá repetir elmismo proceso.

Elenfoque anticuado dependía delamotivaci6n y elesfuerzo, y a veces sepueden haber obtenido buenos resultados hasta con datos falsos, si elentornodelaempresa y lasuerte lo permitían. Laanticuada "direcci6n porobjetivos"logra s610 los objetivos limitados a una situaci6n particular ynosepueden re­producir enninguna otra parte, mientras queelcesecentra el proceso deme­joramismo y apunta a prevenir lareaparici6n delosproblemas.

Eldirector decierta empresa observ6 que el presidente de lamisma a me­nudo visitaba fábricas y sucursales para realizar auditorías de cedel presi­dente. Cuando se lepreguntó porqué erapreciso hacer tantos viajes, el presi­dente contesté, "Usted cree que todo va bien mientras los resultados seanbuenos, pero me interesa más el proceso pormedio del quesealcanzan aque­110s. Poreso vaya ver". Esafuela última vezqueel director sac6 a colacióneste tema.

Un informe de historial del CC o del estilo del CC tiene que estar redacta­do de tal forma quecualquier persona que10 lea, bien seaunsuperior, unin­geniero o alguien que empieza untrabajo, pueda comprender claramente cadauno delospuntos siguientes:

1. Eltema seleccionado.2. Larazón deelegir este tema (elprincipio dePareto).3. La identificaci6n delasituaci6n actual (hechos y estratificaci6n).4. El análisis de losresultados y los procesos (investigaci6n de lascau-

sasasignables).5. Modificaciones y suejecuci6n.6. Confirmaci6n delasmodificaciones.7. Normalizaci6n (evitar ir hacia atrás), prevenci6n de la reaparici6n de

problemas.8. Establecimiento del control.9. Revisi6n delasmejoras yconsidemci6n delos problemas remanentes.

10. Planes futuros.

Este tipo de informe interno de la empresa es diferente de los informesacadémicos anticuados. Recomiendo quelosinformes internos y losinformesdelasauditorías deCC sedividan enlastres partes siguientes:

28' INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUDAO ANAlISIS y MEJORA DELOS PROCESOS 281

La primera parte describe sucintamente, en una o trespáginas el problemay la acción necesaria, para comodidad de la alta dirección y otras personasocupadas.

.L~ segunda parte describe brevemente, encuatro o cinco páginas, los datospríncípales y las conclusiones según elorden dela lista: anterior depuntos, pa­ra comodidad delaspersonas medianamente ocupadas como los directores desección y dedepartamento.

Las partes ,1 Y2debe? llevar referencias a los números depágina dela par­te 3 que permitan unfácil acceso a lainformación adicional sobre lasáreas deinterés especial para ellector.

Latercera parte incluye losdatos detallados y Una explicación completa delos fracasos ylos éxitos, redactada deforme que sea fácilmente comprensibleporl~ personas que vienen detrás. Puesto que los datos originales son el tipo~ás importante de,datos en CC, es mejor incluirlos aquí. Si esto hace que elinforme sea demasiado voluminoso, sepueden compilar los datos enun volu­men separado o almacenarlos enun ordenador, Según miexperiencia, los da.tos básicos originales y no tratados contienen mucha información, gran partedela cual se puede poner demanifiesto enun análisis subsiguiente. Cuandolos informes searchivan enun disco deordenador, sedebe preparar un índicecon las palabras clave que permita lafácil recuperación delainformación.

En todo caso, aunque lapreparación deinformes esuna tarea larga y pesa­da, es muy importante para organizar nuestras ideas deforma que otras perso­nas, incluyendo a nuestros superiores, puedan comprenderlos, y para acumu­larelsaber hacer técnico para nuestras empresas uorganizaciones.

.0·"

lA.! Investigación de los métodos de medida'

Es imposible obtener datos sin tomar medidas; esto significa que cada datoque obtenemos contiene cierto error demedición. Además, lamedición estanimportante que casi podríamos decir que cualquier avance encontrol decali­dad depende de los progresos que hagamos en los métodos de medida. Portanto, es obvio que antes deanalizar un proceso mismo primero tenemos querevisar nuestros métodos de medida desde los puntos de vista estadístico y'

,. . Las secciones 4A.1-4A.~ traIBll.a.lgunos métod~s ~tad!sticos muy sencillos para el Bllálisis que cualquierrersona puede aprender enseguida ~ utilizar, Parnlasdistribuciones defrecuencias, loshistegramas.fos diagramas

; Pare!a y lashcjas decomprobacídn, ~erel Capítulo 2. Para elanálisis pormedia de[os gráficos decontrol, verlassecClo~es 3.9.2 y 3A. Para lasherramientas estadísticas ylosmétodos del dlseño daexperimentos que requieren_~rta cantidad decálculos, le ruego acuda aotros trabajos.

técnico. Cuando seinvestigan los métodos demedida setienen que cubrir lossiguientes puntos:

(1) Idear formas decuantificación: cualquiera que sealasituación, lagarantíadecalidad y la mejora se facilitan con la evaluación numérica. Siempreque sea posible debemos idear métodos de cuantificación y ejercer elcontrol por medio delos números,

(2) Reconsiderar si las medidas se toman para la inspección y la garantía,para el control del proceso o para la mejora del mismo: a menudo seconfunden estos fines; por ejemplo, las medidas tomadas con fines deinspección se utilizan a veces para el análisis o el control a pesar desuinadecuación. Sería mejor utilizar para la inspección las medidas confines demejora ocontrol.

(3) Investigar cuáles son más apropiadas, las medidas por variables o lasmedidas por atributos: normalmente las medidas por variables nos permi­tenarreglamos con muestras más pequeñas y suministran más informa­ción, haciendo más fácil decidir qué acción acometer, pero recoger yordenar la información es caro y largo. Las medidas por atributos a me­nudo simplifican larecogida yordenación dedatos, permite lacomproba­ción de grandes cantidades de unidades y son fácilmente comprendidaspor las personas que están enelpuesto detrabajo, pero dan menos infor­mación. Puesto que esimposible dar reglas generales encuanto aqué tipodemedida debería seleccionarse, ofreceré algunas orientaciones ilustrati­vas:(a) Cuando lavariación entre las unidades delamuestra esmuy grande y

el error de muestreo también, es necesario tomar un número grandede muestras y realizar muchas medidas con objeto de controlar unproceso. En tal caso, puede serconveniente medir los atributos.

(b) Cuando uno quiere realizar lagaranüa decalidad junto con el controldel proceso, puede sernecesario tomar un número bastante grande demuestras. Eneste caso, a veces esventajosa lamedida deatributos.

(c) Las medidas de atributos pueden ser mejores para mostrar el estadoglobal de control de una fábrica a la alta dirección, y pueden sercomprendidas más fácilmente por los trabajadores y los encargadosdelínea.

(d) Las medidas devariables proporcionan más infonnación y,por tanto,son mejores para elanálisis delos procesos por parte delos círculos y

equipos deCC.(e) A veces es conveniente utilizar medidas de variables bast~ que u~

proceso está bajo control, y las medidas de atributos a partir de ahí.

Lo contrario escierto aveces.

Como sepuede ver deloanterior, esimportante comprobar lafiabilidad yla reproducibilidad delas medidas enel análisis deunproceso. Si no sehace esto, se malgastará mucho tiempo y esfuerzo analizando procesos ybuscando causas asignables cuando muchos de los puntos fuera decon­trol se pueden deber a errores de medición o a causas desconocidas. Porsupuesto que eseldeber delassecciones deinspección, ensayos, análisis,control de medidas y calibres y herramientas controlar los instrumentosde medida y los métodos deloscuales son responsables, y cuantificar sureproducibilidad ysesgo.

(5) Preparar y controlar normas de trabajo para hacer lasmediciones: cuandoserevisan los errores demedida, amenudo seve, sorprendentemente, quelas medidas no son'flables o tienen una reproducibilidad malísima. Estoesporque a menudo los métodos demedida estándar actuales y los méto­dos de ensayo dejan mucho que desear como normas de trabajo. Dehecho, alguna vez me he encontrado conmedidas y ensayos que estáncasi totalmente incontrolados. las medidas ylos ensayos deben serconsi­derados como otro tipo de proceso, y se deben preparar las normas detrabajo para ellos teniendo esto presente. Además, aquellos que son res­ponsables deefectuar lasmedidas deben serentrenados concienzudamen­te, y deben idearse métodos para controlar el proceso de medición, e.g.haciendo pasar sinconocimiento del controlador muestras estándar porelproceso como comprobación devez encuando.

(6) Acelerar el tiempo de realización de las mediciones: para un buen con­trol, es esencial acelerar la retroalimentación de los datos y la informa­ción. Para lograrlo, debemos investigar si los métodos deanálisis y ensa­yos actualmente en uso son satisfactorios desde el punto de vista deltiempo, y considerar eluso demétodos más rápidos y fáciles. También sedeben mejorar los métodos deretroalimentación.

(7) Preparar instrucciones para elcontrol delasmedidas: aunque enelpuestodetrabajo seutilizan muchos instrumentos y galgas diferentes para medirmagnitudes tales como la temperatura y el peso enrelación tanto con lascaracterísticas como con las causas, es necesario que, en la etapa delanálisis, laspersonas se hagan responsables de controlarlos y de prepararlasinstrucciones adecuadas. Estas instrucciones deben incluir losiguiente:(a) Especificaciones decompra de los instrumentos, normas para la inspec-

ción enrecepción e instalación delas comprobaciones desuinstalación.(b) Método de uso de cada instrumento, designación de las personas

responsables del control, métodos estándar decontrol.(e) Normas de trabajo para la limpieza, el mantenimiento, lacalibración

y lainspección delos instrumentos.(d)Cuestiones referentes a la reparación delosinstrumentos.

282 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD

(f) Es mejor utilizar galgas de variables para las medidas del orden decentésimas d,e milímetro oinferiores (orecientemente deuna micra) ygalgas deatributos paramedidas porencima deestos valores.

(g) Los. artículos que se han de medir con ensayos sensoriales debenclasificarse entresa cinco clases.

(4) Investigación de los errores de medición: en la mejora y control de unproceso, lo.q~~ nospreoc~pa enel errorde la medición es la fiabilidad yla reproducíbllkíad (especialmente la de las medidas tomadas en el mis­~o laboratori~ pero en días diferentes, por personas diferentes o conInstrumentos diferentes) de lasmedidas. Claro que también tenemos quep~~upamos.del sesgo cuando lasmedidas para los ensayos decontrol seutilizan tamblé~ para garantizar los resultados, pero' es suficiente si seconocen la cantidad de sesgo y la correlación, y si las medidas son fia­bles. Durante el análisis de un proceso, los puntos fuera de control pue­den deberse a anomalías en las medidas, i.e., a medidas no fiables, y amenud~ R es grande como consecuencia de la mala reproduclbilidad delasmedidas.

En.ge~eral, s! llamamos Op a la variación del mismo proceso, Os a lavariación debida almuestreo, y OMa lareproducibilidad dela medida 1variación delos datos, o, aparecerá enforma de: ' a

cr= Op 2+ Os2 +0/.12

Así pues, si las variaciones op 2 o Os 2 sondiez veces o más mayores queGM 2, el método demedida es más o menos ideal para controlar el roce-

• 2 2 2 2 Pso, pero SI Op "" O'M ÓO'p e OM , es imposible decir si el gráfico decontrol se está utilizando para controlar elproceso o la medida. A vecesme~ncuentro con tales gráficos. En tales casos, tenemos que repetir lasme~ldas y tom~. los promedios o revisar las normas de trabajo pararealizar las.n:edlclones con el fin dereducir aM. Elcaso contrario -cuan­do la precislén de la medida es buena- sucede a veces y tenemoso 2» 2( " '

P CJ"M e.g., CJ"p ~ lOOCJ"M ).Senecesíu esta clase de precisión paralasprueb~ degarantía pero esinnecesariamente alta para las pruebas delos expenment~s decontrol, y es mejor pasar a una forma más sencilla ybara:a deexperimento decontrol si cuesta demasiado tiempo realizar lasmedidas o son muy caras. Conforme avanza el análisis del proceso y elcontrol, generalmente crp disminuye gradualmente y esto puede hacer que~M seh~ga.~de encomparación concrp aunque haya podido serpeque­na al pnncipio. Es,por tanto, necesario comprobar de vez en cuando elmétodo demedida para estar seguros deque todavía esadecuado.

I ANAUSIS y MEJORADE Les PROCESOS 283

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4A.2 Investigación delos métodos demuestreo

(3) Decidir loslugares donde hacerelmuestreo

(2) ¿Cuál eselpropósito del muestreo?

(i) El muestreo con fines de inspección puede estar en uso para elcontrol del proceso.

(ii) Elmétodo puede noserfiable.(ili) Elmétodo puede notener laprecisión adecuada.(iv) Puede haber presente unsesgo desapercibido.

(e) Elmétodo demuestreo puede noestar controlado.

Hay muchos ejemplos de fábricas enlasqueel análisis y elcontrol depro­cesos han fracasado debido a losmétodos irracionales demuestreo.

285ANAUSIS y MEJORA DElOS PROCESOS

Siseseleccionan lascaracterísticas decalidad encuestión, y sedeciden lospuntos decomprobación, lascaracterísticas decontrol y losobjetivos, loslu­gares donde hacer el muestreo sedecidirán solos. Sinembargo, se deben ob­servar lossiguientes puntos:

(a) Uno de los principios más importantes del control de un proceso es laestratificación; portanto, el muestreo debe realizarse, en principio, des­pués de la estratificación. En otras palabras, los lugares donde hacer elmuestreo deben serelegidos porconsideraciones técnicas, para que per­mitan larealización del muestreo con laestratificación pormateria prima,máquina, rota deproceso, hora del día, grupo de trabajo, etc., y para queproporcione tanta información como seaposible. Usualmente noes satis­factorio tomar muestras después de haber mezclado elementos proceden­tesdediferentes fuentes.

Amenudo sepuede racionalizar elmuestreo tan sólo con aclarar el propó­sito técnico de tomar lasmuestras. Esto puede hacerse considerando lasnor­mas decalidad, los requisitos del proceso siguiente, losresultados deanalizarel proceso en cuestión y el estado decontrol del proceso previo, y seleccio­nando inicialmente lo que se crea quees un método racional a la luzde losconocimientos técnicos, empíricos y estadísticos. Es todavía mejor si elméto­do sepuede utilizar conjuntamente para lagarantía deloslotes y elcontrol delproceso. Luego sepuede mejorar gradualmente elmétodo realizando estudiosestadísticos más detallados y poniendo enpráctica elcontrol del proceso.

Generalmente, cuando tratamos decontrolar cierta dispersión, debemos to­mar muestras, recoger y subagrupar losdatos deforma quesepongan de ma­nifiesto lasvariaciones subyacentes. Así pues, el propósito del muestreo estáíntimamente relacionado conelsubagrupamiento enlos gráficos decontrol.

íINTRODUCCION ALCONTROL DE CAliDAD

El muestreo es untema importante que forma la basede la estadística ma­temática y del control de calidad estadístico. Los métodos de muestreo nosepueden tratar separadamente del análisis del proceso y delaetapa preparatoriadel control del proceso. Explicaré aquí la teoría general del muestreo, pero elmétodo demuestreo debe serelegido para cada situación concreta enconside­ración a los conocimientos obtenidos del proceso, el análisis, los conoci­mientos técnicos presentes, el propósito del control del proceso y del estadodecontrol del mismo.

Aunque elmuestreo seauno delospuntales del control de calidad, cuandotoca poner en práctica el control de calidad, es sólo una parte del problema.Desde elpunto devista del análisis y elcontrol, consideramos que unprocesoescomo si fuera como una población, y unlote que saledeunproceso es,ob­viamente, una muestra de ese proceso. Puesto que los datos que obtenemosson o bien datos de un lote Odatos deuna muestra tomada de unlote, cuandopensamos sobre el muestreo enel análisis o control de un proceso, tenemosqueconsiderar cómo tomar muestras con objeto decontrolar el proceso (i.c.,la población; verla Figura 2.1). Cuando seleccionamos un método de mues­treo, tenemos que considerar lospuntos siguientes:

(i) losmétodos demuestreo utilizados actualmente,(ii) elpropósito del muestreo,(iü) loslugares donde hacer elmuestreo,(iv) loserrores demuestreo,(v) losmétodos demuestreo y desubagrupamiento,

(vi) el estado decontrol del proceso y elintervalo demuestreo,(vii) lasnormas para losmétodos demuestreo.

Algunos de losmétodos de muestreo utilizados anteriormente pueden ha­bersido racionalizados empíricamente pero, a menudo, existen lossiguientesaspectos irracionales y, por tanto, deben investigarse todos los métodos demuestreo:

(a) Elpropósito puede noestar claro: puede quenoesté claro para qué sevanautilizar losdatos obtenidos del muestreo: para elcontrol del proceso, elanálisis del proceso, lagarantía decalidad ola inspección.

(b) Elmétodo puede serinadecuado para el propósito del muestreo:

(1) Investigación delos métodos demuestreo utilizadosactualmente

,284

'" INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD 1 ANAUSIS y MEJORA DELOS PROCESOS 287

(4A.2)

(4A.I)

(b) Es mejor elegir lugares quefaciliten elmuestreo aleatorio o elmuestreo aintervalos fijos (muestreo sistemático). La manera más sencilla dehacerloes tomar muestras mientras un loteva pasando porel proceso, Le., mien­tras se ~tá mo~iendo. Ocasionalmente el muestreo aleatorio puede sermás fácil derealizar enlotes estacionarios pero usualmente esmás difícil.

Los puntos anteriores deben serconsiderados cuando se diseña o se reor-ganiza ladistribución deunafábrica.

(4) Erroresdemuestreo

Como semencionó enla sección sobre loserrores demedida. enel controlde un proceso no~ preocupa especialmente la precisión y la fiabilidad. Claroque ~l sesgo también esunproblema engarantía decalidad. Tanto si uno estáconsiderando los métodos de muestreo presentes como si está planificandoo~os nuevos, es deber del departamento responsable controlar los procedí­nuento~ demuestreo, asegurarse deque serealiza unmuestreo fiable y aclararestadísticamente suprecisión y susesgo.

Tiene que controlarse la fiabilidad para que cuando aparezcan datos anómaloelpuesto de trabajo nopueda eludir eltema echando laculpa aunmal muestreo s,

. ~~ llamamos crp 2 a laVari~ci6n del promedio del proceso, crs 2 a la reprcdu­cíbllldad del muestreo, y OM a la reproducibilidad delamedida, lavariacióndelos datos, el, enelcaso deunidades discretas viene dada por:

el= erp 2+cr52+ OM2

(Ver lasecci6n 4A.9.)

La variaci6n dú, os 2, cuando el tamaño del subgrupo esn, viene dada por:

' 2 1 1 ( , ,O; =Op +- crs +OM )

n

Enel caso de materiales a granel, especialmente cuando se forman mues­tras co;opuestas, ~e ~acilita,la comprensión dividiendo la variaci6n del proce­so,crp ,en la ianac16n entre lossubgrupos, O~ 2, y la variaci6n dentro delossubgrupos.c, .Sihacemos esto, tenemos:

el 1 1 2 1=cr. +erd +os +erM (4AJ)

y lavariación deiestádadapor:

2_ 2! 2 1 20,O; - e, +n (Od +crs +crM ) (4AA)

. Enlas fórmulas 4A.2 y 4AA, el primer término de la derecha es la varia.ciénentre los subgrupos, y el segundo término es la variaci6n dentro de los

subgrupos. Delosdiferentes componentes defil, amenudo lavariación dentrode loseubgrupos más inmediata y, a corto plazo, es la más grande; portantoesmejor elegir unmétodo demuestreo queponga estodemanifiesto.

Con unidades discretas, la precisión del muestreo no es un problema tanserio, yaquelavariaci6n dentro delossubgrupos indica lavariaci6n dentro deloslotes y, portanto, el tamaño de lossubgrupos y el método desubagrupa­miento son más importantes.

Con materiales a granel, cuando lasmedidas serealizan entodas lasunida­des de muestra y los subgrupos se forman con varias de estas medidas,Od1 YOs 2sonidénticas y lasfórmulas son lasmismas que las4A 1Y4A.2 pa­raunidades discretas. Sinembargo, crs 1 depende dela forma enqueseelija launidad de muestra. En contraste, cuando se toman muestras compuestas omuestras promedios, lasfórmulas aplicables sonlas4A.3 y 4A.4 (donde crs 2

también incluye elerror dereducci6n delamuestra On 1).

Puesto que loque queremos controlar con elgráfico Resprincipalmente crd 2,

esconveniente que crs 2 seaaproximadamente ladécima parte de ad 1, siesposi­ble. Cuando as 2 esgrande, a veces esmejor tornar dos omás muestras separadaspor elmétodo demuestreo y utilizar éstas como sifueran unsubgrupo.

En elgráfico X, la variaci6n dexviene dada porla fórmula 4AA y quere­mos controlar a. 1 dentro de loslímites de control señalados porel segundotérmino dé la f6rmula. Puesto queOs 1 está multiplicado por1In, en realidadnoesningún problema. Sinembargo, incluso eneste caso, si (l/n)as 2 esmu­chomayor que0'/ , o si el método de muestreo noestá controlado y usual­mente el muestreo noes fiable, a veces las personas que están en lospuestosdetrabajo dibujan gráficos decontrol creyendo firmemente que están contro­lando el proceso, cuando lo que están haciendo en realidad es controlar elmuestreo. Cuando sucede esto, a menudo permanecen oscuras las causas delospuntos fuera decontrol. .

Como se explicó anteriormente, cuando se lleva a cabo el control de unproceso, tenemos que comprobar estadística y detenidamente nuestros méto­dos demuestreo paracada proceso y aseguramos de que sonfiables y tienenuna precisión razonable.

(5) Elmétodo demuestreo yelsubagrupamiento

Los métodos demuestreo sepueden clasificar devarias maneras, pero aquíme gustaría explicar sólo aquello que esnecesario para elcontrol del procesoen relación con el subagrupamiento. Es mejor estratificar encualquier situa­ción, siempre que seaposible, puesto queelmuestreo aleatorio de todo elpro­ceso sin la estratificaci6n pierde informaci6n. Sinembargo, cuando alcanza­mos la etapa de tomar muestras realmente de algo que está delante de

ese INTRODUCCION ALCONTROl DE CAUDAD ANAUSIS y MEJORA DE lOS PROCESOS 28'

'):0 00 0i 00 O 0:0 O O O: O 000'CXXJO' ' ,

b):. : ccoo ¡CXXXJ ¡CCCO, , , ,0:0 O O 0:0 O O 0:0 O O 0:0 O O O

Figura: 4A.I: Métodos demuestreo

nosotros, t~nemos que recordar que hayqueobservar el principio del mues­~ al.eato,no. En otras palabras, tomamos muestras aleatorias degrupos cuyavariación Interna nonecesitamos conocer; cuando necesitemos estainforma­ción: estratificaremos lodo loposible antes delmuestreo, Quema empezar porexplicar brevemente elmuestreo deartículos discretos.

(a) Naturalmente que es conveniente estratificar el material en lotes confor­mepasa a través delproceso y tomar muestras decada estrato. Estas sontres formas dehacerlo (verlaFigura 4A.l):(i) Tomar unlotefabricado durante uncierto periodo de tiempo, esrraü­

ficarlo con arreglo a la máquina, por ejemplo, etc., sacar muestrasaleatorias de11 artículos de cada estrato, y utilizarlas como subgru­pos. Este método trata los productos fabricados durante cierto perio­dode tiempo como si fueran unlotey trata de controlar el procesousando la variaci6n dentro de loslotes como si fuera un dato. Estoes satisfactorio cuando la variaci6n dentro de los lotes satisface lasnormas internas decalidad.

(ii) Aintervalos determinados detiempo, tomar unamuestra de n unida­des sucesivas de producto producidas por el proceso y utilizarla co­mo subgrupo. Este método esadecuado cuando elproceso estárelati­vamente bien controlado y sus operarios comprenden la ñlosoñadelcontrol decalidad. Sieste método seutiliza antes dehaber alcanzadoestaetapa, existe el peligro de que haya demasiados puntos fuera decontrol, lo que hace que los gráficos de control no sean adecuadospara controlar el proceso, o que se pasen poralto variaciones en elproceso oque sehaga un trabajo descuidado entre lasmuestras.

(iü) Tomar n muestras a intervalos fijos dentro de un determinado perio­do de tiempo y utilizar éstas como subgrupo. Este método permitedetectar rápidamente la variaci6n dentro delos subgrupos enuncier­toperiodo de tiempo, pero la variación dentro delos subgrupcs serámayor. que con el método (ii). Este método seutiliza a menudo en elcontrol ordinario delosprocesos, especialmente ensus etapas iniciales.

Cada uno de lostres métodos anteriores tiene sus ventajas y sus inconve­nientes, y es imposible hacer ninguna afirmación tajante sobre cuál es elmejor, yaque esto depende del estado del proceso. El tercer método propor­ciona lamáxima infonnaci6n sobre el proceso pero existe el riesgo depasarpor alto las variaciones entre los intervalos del muestreo. Hay menos riesgode pasar por alto esta variaci6n con el primer método, pero se pierde lainformaci6n sobre la variaci6n con el tiempo dentro de los subgrupos. ELsegundo método minimiza la variación dentro delossubgrupos, pero ignoralavariaci6n que tiene lugar después deuna muestra yantes delasiguiente.Lomásimportante con estos tresmétodos esestratificar losmateriales enlotes enSu paso a través delproceso y asegurarse dequelahistoria deloslotes ydelosdatos estáclara, asícomo decidir elintervalo delmuestreo ylosperiodos detiempo enque sevan a tratar como subgrupos.En abstracto, el intervalo del muestreo debe ser tal que ninguna causaasignable pueda deslizarse entre la reddelmuestreo. Cuando se suminis­tran yprocesan establemente lotes demateria prima relativamente unifor­mes, la maquinaria se ajusta pocas veces y hay base técnica para creerque es más probable que las anormalidades ocurran sistemáticamente,más que esporádicamente, es relativamente fácil decidir losintervalos detiempos a los quese deben tomar las muestras. Porejemplo, podría sercada vez que se introduce un lote de materia prima nueva, se hace unajuste o se cambia el turno. Sin embargo, cuando los lotes de materiaprima alimentan aleatoriamente al proceso y la maquinaria se está ajus­tando constantemente, noes fácil decidir el intervalo de tiempo para elmuestreo. En tal caso, la primera consideración es reorganizar radical­mente y normalizar la forma en que los lotes de materia prima sesuministran, y normalizar elajuste delequipo.Noobstante, por lo menos es mejor hacer algo hasta quese logre dichareorganízacíón, así pues, mientras tanto, el muestreo debe realizarse aintervalos fijos de tiempo, subagrupar los datos, dibujar los gráficos decontrol y adoptar medidas fiables para prevenir la reaparición deproble­mas cada vez que se dé la señal de falta de control. Si se hace esto,aunque al principio se pasen por alto las causas asignables que surjanentre lasmuestras, se localizarán más pronto o más tarde y el proceso seirácontrolando gradualmente.

(b) Con materiales a granel, los datos pueden obtenerse bien en form~ demuestras compuestas o deunidades individuales demuestreo. 0JalqUlerade los dos casos será idéntico al (a) anterior si la unidad de la cual seobtienen losdatos se trata como si fuera unaunidad discreta. Sinembar­go, dejaré esta cuestíén.a lostrabajos especializados en el muestreo, yaque es un asunto bastante complejo que implica cuestiones de cómo

ese INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ANAUSIS y MEJORA DELOS PROCESOS '"(

preparar muestras compuestas, cómo realizar lareducción delasmuestrasy cómo decidir el tamaño dela unidad demuestreo.Tomar muestras compuestas también implica las cuestiones de si elmuestreo en uninstante determinado es satisfactorio y a quéintervalo detiempo deben promediarse lasmuestras. Generalmente noes convenientecalcular elpromedio delas muestras undía, yaque seperderá lainforma­ción delavariación a lolargo del día, y a menudo esmejor unmétodo demuestreo que ponga de manifiesto el promedio para una hora, cuatrohoras o para unturno. Cualquiera que seael intervalo utilizado. es mejorinstalar unequipo demuestreo automático.Cuando se miden unidades individuales demuestreo -porejemplo, enelmuestreo de tejidos y papel- en principio la unidad de muestreo debedecidirse según las normas de calidad y los requisitos del cliente. Sedeben revisar los métodos deensayo existentes, yaque muchos son ina­decuados para estos fines opara los requisitos delos clientes.

(6) Elestado decontrol del proceso y elintervalo demuestreo

Como se dijo antes, enprincipio el intervalo demuestreo debe elegirse demodo que nosepasen poralto lasanomalías del proceso. Sin embargo, cuan­dounproceso está fuera decontrol y cambia rápidamente, yesimposible de­cir cuándo puede haber sucedido una anomalía, no podemos estar tomandomuestras, midiendo y buscando anomalías COnstantemente. En tal caso, tene­mos que normalizar los procedimientos de trabajo y suprimir las anomalíasactivamente. Mientras tanto, puesto que a menudo están presentes cambios cí­clicos de periodo largo y tendencias junto con fluctuaciones rápidas a cortoplazo cu~do sedael tipo devariación anterior, o bien tenemos que calcularel promedio para cierto periodo de tiempo y adoptar algún método para con­trola: estos cambios cíclicos deperiodo largo y lastendencias, o bien tenemosque Instalar unequipo deregistro y control automático. Sin embargo, a veceses unproblema técnico difícil yescuestionable sidebemos ir corriendo ains­talar tales dispositivos sólo porque unproceso sea inestable. Debemos haceresto únicamente si se puede demostrar objetivamente que será beneficiosodespués deunestudio completo estadístico y técnico pormedio delos gráfi­cos decontrol.

Tam~co es.necesariamente ventajoso reducir el intervalo de tiempo delmuestreo inmediatamente basándose enque elproceso esinestable. De hecho,aunque el intervalo sea bastante largo y se pasen poralto algunas anomalíasque s.e den en~ lasmuestras, el estado de control mejorará gradualmente ~itrabajamos pacientemente para llevar el proceso bajo control, revisamos lasnormas de trabajo o acometiendo alguna otra acción para evitar que vuelvan aaparecer las causas asignables siempre que se descubra una anomalía. Asípues, el intervalo del muestreo también depende desise actúa sobre elproce-

soy seevita completamente que vuelvan a aparecer lascausas asignables. Elintervalo del muestreo tiene que sercorto si los gráficos decontrol seutilizanpara actuar prontamente para suprimir lasanomalías, pero espermisible alar­garla ligeramente si siempre se adoptan medidas fiables para prevenir la re­aparición deproblemas.

Conforme mejore gradualmente deeste modo elestado decontrol del pro­ceso, sepuede alargar el intervalo del muestreo, aumentar el tamaño delos lo­tesoreducir el tamaño delasmuestras. Elalargar los intervalos demuestreo yaumentar los tamaños delos lotes es una gran ventaja económica delapuestaenpráctica del control decalidad, pero esto depende del estado decontrol delproceso, elnivel deconcienciación encontrol decalidad dentro delaempresay de los progresos de la normalización. Por tanto, deben fomentarse estascuestiones.

Engeneral, si sehan hecho progresos enlos puntos anteriores, si hay unabase técnica para la confianza y si, por 10 menos, han aparecido cien puntossucesivos dentro decontrol enlos gráficos decontrol, sepueden darlos pasossiguientes:

(i) Alargar elintervalo demuestreo dedos acinco veces.(ii) Aumentar entre dos y cinco veces el perlado para el que se calcula el

promedio delasmuestras.(iii) Reducir a lamitad olaquinta parte el tamaño delasmuestras.(iv) Tomar muestras sin estratificar.

(7) Formulación delasnormas paraelmétodo demuestreo

Puesto que elmuestreo también esuntipo detrabajo, los métodos normali­zados también tienen que serestipulados delamisma forma que los procesosordinarios. Las normas pueden ser formuladas haciendo uso del mismo enfo­que que para las normas de trabajo ordinarias. Las cuestiones a decidir inclu­yen las siguientes:

(i) Quién es responsable del muestreo, quién debe estar presente y quién acargo dellevarlo a cabo.

(ü) Cuándo y cómo debe llevarse a cabo el muestreo, por qué método y conqué equipo.

(ili) Cómo sedebe disponer delasmuestras tomadas, cómo sedeben numerar,reducir, almacenar, transportar, etc.

Además, delamisma manera que para lanormalización ordinaria, sedebeprestar atención acuestiones tales como lassiguientes:

(i) Poner siempre las normas por escrito.(ü) Afanarse constantemente por racionalizarlas.

293ANAUSIS y MEJORA DELOS PROCESOSINTRODUCClON Al CONTROL DE CAlIDAD,.,'--------'=======~--~--

(in) Asegurarse de que105 métodos especificados son técnicamente factiblesenel puesto de trabajo.

(iv) Dar criterios específicos deacción y utilizar tablas demuestreo aleatorio.(v) Aclarar la autoridad y la responsabilidad de todas las personas implica-

das,

(vi) Asegurarse deque todas las personas afectadas aprueban las noonas.(vii) Elegir métodos fiables y fácilmente controlables.

(viii) Utilizar métodos deprecisión y fiabilidad conocidas.(ix) Elegir métodos quenosean susceptibles desesgo.

(8)Resumen

Las cuestiones explicadas anteriormente deben tenerse siempre presentesdurante el análisis de un proceso, y se tienen que revisar siempre y especifl­carse por lomenos una vez cuando seanaliza un proceso ysecamina hacia elcontrol. Enelestado actual delcontrol decalidad enJapón, seestáinvestigan­doelmuestreo en los tres tipos siguientes defábricas:

(a) Fábricas enlasque nose puede intentar el análisis y control de procesossin estudiar los métodos de muestreo, debido a la irracionalidad de losmétodos usados enelpasado.

(b) Fábricas que han llevado a cabo el análisis y el control y han mejorado elestado desusprocesos y enlasque el muestreo sehaconvertido ahora enunproblema.

(e) Fábricas que están experimentando dificultades en la introducción delcontrol de calidad y en las que los técnicos de control están entusiasma­dos con el estudio del muestreo porque es el área más fácil de abordar,i.e., están huyendo hacia elmuestreo.

Que elnúmero defábricas delsegundo tipo haya aumentado recientementeesunaprueba gratificante delosprogresos del control decalidad.

(:'.3 El concepto delaspruebas estadísticas

(2) Hacer suposiciones: supondremos queel dado es uniforme, queno estátrucado.

(3) Elaborar unahipótesis (lahipótesis nula): ''Eldado se lanza honestamen­te, sin trampas, y los números pares e impares aparecen con la mismaprobabilidad de 112".

(4) Calcular lasprobabilidades delosdatos a lavista deladistribuci6n delosestadísticos, suponiendo que la hip6tesis seacorrecta: calcular la prob­abilidad de obtener cinco números pares sucesivos cuando el dado selanza honestamente. Enestecaso, laprobabilidad es:

(1(2)'=1/32 = 0,03 = 3 %

(5) Comparar la probabilidad con el nivel de significación Ode confianza yemitir unjuicio: normalmente la hip6tesis esdecididamente errónea si laprobabilidad es del uno por cien o inferior, y debemos decidir que lahip6tesis es rechazable en este caso. En el ejemplo del dado, la prob­abilidad deque aparezcan siete números pares sucesivos esde 11128, queesmenor que0,01, luego lahipótesis deque no seestán haciendo trampaspuede rechazarse totalmente si sucede esto. En otras palabras, podemosdecir, "Se están haciendo trampas". Si la probabilidad es del cinco porcien o inferior, debemos decidir que la hip6tesis es rechazable, í.e.,si seobtienen cinco números pares sucesivos, podemos decir, "Parece que seestán haciendo trampas". Si laprobabilidad esdeldiez porcien o inferior,la hip6tesis esunpoco dudosa, i.e., sólo podemos decir, ''Es posible queseestén haciendo trampas".

Tabla 4A.l: Niveles designificaci6n estándar

Nil'el de signific:lCión (a$)

Difc:rcncia pulible Di[cmJci.!. aparente Diferencia segura

Labontorio J(}-30 >-10 1-'

P1anLa pilOlO >-20 1-' 1

Pucslo delIaOOjo >-10 1-' 0,1-1

Enlasecci6n 2.2sedescribieron algunas ideas generales sobre estadística,pero me gustaría tratar aquí el procedimiento de las pruebas estadísticas deunafonna ligeramente más teórica, ampliando el ejemplo dado enaquella sec­ción (del lanzamiento de un dado); asfpues, cada paso se describe aquí conmás detalle.

(1) Decidir el prop6sito del análisis o el experimento (í.e., el propósito deemitir unjuicio): quejarse siseestán baciendo trampas.

Esta tabla muestra unejemplo; enl~ pnlclica, losvalores dependen dela=ión quesehadeocomell=r.

Estas probabilidades se llaman ''niveleS deconfianza" o"niveles designi­ficación". Como seexplicó en lasección 2.2, unnivel deconfianza es laprobabilidad de cometer un error del tipo 1, e.g., decidir que s.e est~

haciendo trampas cuando de hecho no es así(i.e., rechazar la hipótesiscuando de hecho no debería rechazarse). Enlosgráficos de control, estenivel designificación sefijaalrededor del0,3 % (aproximadamente equi-

294 ItmlODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ANAUSISY MEJORA DELOS PROCESOS 295

valente a ocho números pares seguidos enelcaso del dado), porloque esaceptable decidir que es seguro que hay algo mal en el proceso si unpunto caefuera deloslímites decontrol.

(6) Acometer acciones según la decisión: quejarse de que se están haciendotrampas.

Tenemos que observar que, amenudo, lospasos cuatro y cinco están comobinados y sehacen comparaciones con elnivel designificación del paso cincosincalcular laprobabilidad en el paso cuatro. Porejemplo, el valor de t (lO,0,05) puede compararse conelvalor delocomo enelejemplo siguiente.

(1) Pruebadeladiferencia enlasmedias

Las ideas descritas más arriba seilustrarán ahora pormedio deunejemplo~n el,cual com~robamos si hay una diferencia en lasmedias de la población,i.e., SIhacambiado lamedia deuna distribución.

Elre~~ento ~~io decierto producto parece serdiferente según el tipodematena pnma utilizada. Para comprobarlo, semidió el rendimiento seis ve­ces para cada materia prima enunorden aleatorio y se obtuvieron losvaloresmostrados enlaTabla 4A.2.

(a) Propósito del experimento: comprar lamejor materia prima sihay algunadiferencia, y comprar lamásbarata si nolahay. .

(b) Suposiciones:(i) Que laspruebas sellevan acabo con elproceso enestado decontrol.

(H) Que las medidas se toman enorden aleatorio.(iii) Que la varianza del error experimental es la misma para las dos

materias primas.(e) Definir lahipótesis: ''Nohay ninguna diferencia entre losrendimientos de

lamateria prima A y la B,i.c., el rendimiento es el mismo para ambas".Esto seindica simbólicamente por:

Ho:~'\ =Ils (hipótesis nula)

(d) Calcular la probabilidad scgún la hipótesis: en esta etapa, se hace elcálculo con fórmulas estadísticas. Esta es la única diferencia entre estemétodo y eljuicio anticuado basado enelsentido común.

Elmétodo manual para el cálculo sedescribe a continuación pero sepue-dehacer másfácilmente con una calculadora o unordenador. '

Prímerpaso; Simplificar el cálculo codificando los datos como se indicaenla tabla. Eneste ejemplo, X=x- 80.

Segundo paso: Calcular la media y la suma de los cuadrados de lasdesvia­ciones, S (ver lasección 2A.2).

X,\ =83,83 xs =80,835'\=52,83 Ss =46,83n,\=6 ns=6

Tercer paso: Calcular ID con lafórmula siguiente:

X,\ - xs 83,83 - 80,83 _ 165~- ,-~ S,+S. (1-+1-) ~52,83+46,83(l+l)

n,\+ns-2 n,\ ns 6+6 2 6 6

Se ha comprobado. estadfsticamente que si J.l,\ = !lB, to sigue ladistribución t. con ~ = nA +na- 2 grados delibertad. Por tanto, laprueba serealiza usando ladistribuci6n t.

Nota: sehanobtenido estadísticamente fórmulas deeste tipo paradiversas situaciones.

(c) Comparar lasprobabilidades y tomar una decisión.

Cuarto paso: Encontrar el valor de t para una probabilidad (í.e., nivel designíñcaclón) deCt(e.g., 0,05, 0,01) enlastablas de ladistri­bución t para6 +6- 2 = 10grados delibertad. Generalmenteesto seexpresa como t (n,-l+ns - 2,Ct).1(JO, 0,05) =2,228 1(JO, 0,01) = 3,169Así pues, r,=1,65 < t (lO, 0,05) =2,228, Yno se puederechazar la hipótesis de que !lA =IlB. En otras palabras, nopodemos decir quehaya alguna diferencia entre losdos con­juntos de datos. Sepuede darporcasualidad una diferenciadeXA - i s =3,00 %entre las medias cuando hay este gradodedispersión enlosdatos.

(f) Actuar según la decisión: puesto que nose podía demostrar que hubierauna diferencia, se decidió utilizar enel futuro lamateria prima más bara­ta,A.Eneste caso, aunque sehubiera encontrado alguna diferencia, ladecisión encuanto a qué materia prima utilizar deberla hacerse sólo después de estimarladiferencia y tener encuenta consideraciones técnicas yeconómicas.

r

296 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ANALISISY MEJORADE LOS PROCESOS 297

Tabla 4A.2: Diferencias entrelos rendimientos delasmaterias primas Ay B

Materia prima A Materia prima B .T,o-80 .1'.-80 (.t,,-80)' (.t,-SO)'

830 .,.3 O 9 O

790 ,,.-1 5 1 25

830 830 3 3 9 9830 SOO 7 O 49 OSSO "O 8 -4 64 l'830 810 3 1 9 1

T,~ - - 23 5 141 51Pran:di:J 83,883 80,83 3,83 0,83

(2) Prueba dela diferencia enlasvarianzas

Esta prueba serealiza utilizando las tablas deladistribución F. Secomparael valor deFo=V1/V2 (donde VI esunestimador insesgado delavarianza, y VI> V2J con el valor de F (01. ~, rJ12) delas tablas dedistribución F, y sepuededecir que hay diferencia con unnivel de confianza dea% si Fo F (01, r.l2, aJ2)

,4A.4 El concepto de la estimación estadística

Como sedescribió enlas secciones 2.2 y2.10, losdatos siempre contienencierta dispersión y varios tipos deerrores, 10 que bace imposible laestimaciónexacta delosvalores verdaderos delapoblación (parámetros delapoblación,e.g media yvarianza delapoblación). Portanto, los estimamos conunacier­ta precisión o dentro deciertos límites. Paraellose pueden utilizar las distri­buciones delosestadísticos mencionadas enlasección 2A.3. Cuando se hacenestimaciones estadísticas, sonconvenientes lassiguientes cuestiones:

(i) Nodebe haber sesgo, i.e.,lasestimaciones deben serínsesgadas.(ii) La precisión o los límites de confianza de las estimaciones deben cono­

cerse conuna probabilidad definida.(ili) Se deben utilizar estadísticos que minimicen el tamaño de la muestra y

den unabuena precisión (enotras palabras. estadísticos de buena eficien­cia),

La media delapoblaci6n seestima por:

E(X)=Jl;.~ =i

4A.5

Si ~ sefijaparaunaprecisión del95%deprobabilidad,

D(Xj=~N-n .!i-=.!i- (Cuando 1110~nIN)N-I 'Vn "'In

.. ~ = 1,96(Xj = 2D(Xj

El intervalo de confianza para una probabilidad (nivel de confianza) del95% estádado por:

:x - 1,96D\x) S; 11 S; x+1,96D\x)

Cuando nose conoce a,

x-t (f1, 0,05)~Sil :fi+ t (f1, 0,05)~

donde fI (elnúmero de grados de libertad) esel número de grados de libertaddeV.

Laprincipal ventaja dehacer las estimaciones estadísticas dela fo~a an­terior es que el error y los límites de confianza están claros. Por ejemplo,cuando se obtiene unamedia de74,3 %,probablemente losdatos seusarán deforma diferente dependiendo de si la precisión parala probabilidad del 95 %es±1%6±1O%.

Diferencia entrelasmedias dedos conjuntos dedatoscorrespondientes continuos -método simple

Algunos datos sobre el rendimiento del producto se han obtenido dividien­do diariamente endosel lotede materia prima e introduciendo cadamitad enunreactor diferente (reactores 1y 2; verlaTabla 4AJ). ¿Hay alguna diferen­ciaentre losrendimientos delosreactores 1y21

Enesteejemplo podemos decir quelos dos conjuntos de ~ato~ se c~~­ponden entre sí puesto queproceden delmismo lotede matena pnmautiliza­doel mismo día. 2

Primer paso: comparar los valores correspo?dientes ~e los.reactores 1 yYanotar elsigno más enlacolumna c~rrespondlent: alsigno SI elvalor d~l r:~

actor 1 es mayor, y un signo menos SI es menor. SIlos dosvalores sonI~les anotar un cero. Segundo paso: contar los más y los menos, Eneste ejem­pl~ hay 27 más y 13 menos. Tercer paso: comparar el total m~nor (en estecaso, 13) conlos valores de la tabla 4AA. Aquí, puesto queel numero de da­tos (k)es 40, miramos en la fila dek =40. El número de estafila ~ dela co-

Nota: Los ndmeros delatabla representan el total designos más omenos, eualquj~ra qu~~

elmenor. Siel total esmayor queelnumero queaparreceen latabla, nohayunadlferenciu eg­nificatlva.

Segundo, enesta clase deejemplo, ladiferencia entre lasmedias sepuedeanalizar pormedio del método usual de doble entrada o cogiendo lasdiferen­cias entre losdatos correspondientes yhaciendo cálculos numéricos.

Tercero, esta clase dedatos se puede comprobar mejor de la manera des­crita enlanota 1delasección 4A.8, utilizando una linea divisoria 50:50 sobreelpapel probabilístico binomial.

0,05 , 0,01 0,05 , 0,01 O,OS• 0,01

20 3 S21 • S .. 13 IS 71 24 2672 • S 47 l' 16 72 24 27za , 6 48 l' 16 73 25 27

24 S 6 49 IS 17 74 25 za25 S 7 SO IS 17 15 25 za26 6 7 Si IS 18 " 26 28

" 6 7 52 16 18 77 26 29as 6 8 SJ 16 18 78 27 29as 7 8 54 17 rs 79 27 30

30 7 s ss 17 rs se as 30

31 7 s ss 17 20 '1 28 31

32 8 s " n 20 aa 28 31

33 8 10 Si u 21 e 29 32

" 9 10 59 is 21 84 29 323S 9 11 60 rs 21 SS 30 32

16 9 11 61 20 72 86 30 3337 10 12 62 20 22 87 31 33

38 10 12 63 20 23 " 31 3439 11 12 64 21 aa 59 31 3440 11 13 6S 21 24 90 32 3S

41 11 13 66 22 24 100 36 3942 12 l' 67 " 2543 12 l' 68 za 2544 13 is 69 aa 254S ,13 IS 10 " 26

Tabla 4A.4: Tabla delaprueba delos signos

(

299

K

1>'

."0,01

nos

Probabmd:ld

ANAUSISY MEJORA DELOS PROCESOS

Cuando k> lOO, utilizar el valor calculado con lafónnula siguiente,redondeado porbajo al número entere más prdximc:

Ejemplo: cuandok= lOO,

(100-1)fl-1,29 "(100+ 1)=36,6=~6

(k-l)fl-K {[.tI

.., .,

"8 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

Tabla 4A.3: Datos del rendimiento (%)

N" Máquinal Máquill.l.2 Signo N" Máquina l Máquinn2 Signo

ss 64 • zr se es2 7J 82 22 92 " •3 " " • 23 10 ss •• 90 72 • 24 " "S " 79 • 25 64 "6 63 64 26 84 60 •7 OS " • 27 10 se8 97 61 • ae su 71 •9 " " • 29 10 78

10 59 59 30 73 71 •11 15 74 • 31 81 78 •12 59 74 • 32 94 60 •12 15 " 33 73 15

l' ss " " 81 " •IS " e • 3S 59 78 •16 02 72 • 16 " 71 •17 15 " • 37 81 ec •18 66 90 38 73 8919 94 81 • 39 91 77 •20 59 72 • 40 OS ss •

lumna 0,05 también es 13. Cuarto paso: siel total menor esmayor que elvalordelacolumna 0,05 (si esde 14o más eneste caso), nohay ninguna diferenciaentre lasmedias de losdos conjuntos dedatos. Sies mayor que el valor delacolumna 0,01 pero igual omenor que elvalor delacolumna 0,05 (í.e.,sies 12ó 13eneste ejemplo), podremos decir que parece haber una diferencia entrelasmedias. Siesigual omenor que elvalor delacolumna 0,01 (í.e., sies 11 omenos eneste ejemplo), podremos decir que sí que hay una diferencia en lasmedias. Puesto queel total menor es 13 eneste caso, parece haber una dife-rencia entre el reactor 1y el 2. Elreactor uno parece darunrendimiento me-jor.

Encuanto a este procedimiento, hay queseñalar estas otras cuestiones si-guíentes:

Primero, cuando seanaliza esta clase dedatos, esmejor tener porlomenos30pares, o siesposible, 50o más.

r,.

300 INTRODUCCION Al CONTROL DECAUDAD ANALlSIS y MEJORA DE LOS PROCESOS

Tabla4A.S: Número deunidades defectuosas producidas porlasmáquinas

~I z 3 4 5 6 1 • , 10 T.W

Máquina

Número deprodUClO:; " e ss 51 " sa 60 sa 12 ss 6~

Máquina NúmerodcI unidad=:; 5 1 5 1 3 4 6 11 4 6 ssdefectuosas

NiÍmerodcproducto:; ss ss ea 60 e sa 68 50 tu ss 6118

Máquina Nilmerodca unidlld=:; 1 6 1 6 6 , 6 12 1 • 12dcfeclUOS3.\

Total: Número deproductos 11 = 1.232; mlmero deunidades defectuosas r::: 130

4A.6 Diferencia entrelasfraccíonesjíe nnidades defectnosasde dos conjuntos de datos - método del papelprobabilístico binomial'

En la sección 4A.5 nos ocupamos de las variables. Los datos de las frac.clones de unidades defectuosas se pueden tratar del mismo modo si lostama­ños muestrales son aproximadamente iguales y existe correspondencia, perousualmente las fracciones de unidades defectuosas se investigan conel méto­dosiguiente:

Se están fabricando las mismas piezas con dos máquinas diferentes y utili­zando la misma clasedemateriales todos losdías. En la Tabla 4A.5 se mues.tren losdatos tomados durante 10dfas. ¿Podemos decir quehayalguna dife­rencia entre lasfracciones deunidades defectuosas delasdos máquinas?

Primer paso: Calcular el número total de productos y de unidades defec­tuosas para cadamáquina. En este ejemplo, el número deproductos producidos por la máquina 1 (ni) es de 624 y elnúmero de unidades defectuosas (rl) es 58. Losvalores parala máquina 2 (n2 y '2) son608 y 72respectivamente.

Segundo paso: Calcular elnúmero total deproductos (11), unidades defectuosas(r) y nodefectuosas (a) para lasdos máquinas. En esteejem­plo, n =nl +m= 1.232, r= '1+ r'2=130,y a= n- r= 1.102.

•Ver Nakasato y Takeda: N& Kakuritsushi noTsukaikato (Cómo utilizar elpapel probabilístico binomial).

edición revisada, JUSE Press, 1965.

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Figura 4A.2: Papel probabilístico binomial

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BIBLIOTECA. USTA

'" INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD ANAU51S VMEJORA DELOS PROCESOS 303

4A.7 Diferencia entrelasmedias dedos conjuntos dedatos(variables) cuando nohay correspondencia

Cuando, porejemplo, lasmáquinas se montan con piezas servidas porlaEmpresa A un día, y por la Empresa B el día siguiente, la diferencia en losdías u otros factores pueden afectar a lascaracterísticas de lasmáquinas y nopodemos decir que haya correspondencia entre los datos. Encasos como éste,procedemos delamanera siguiente:

e! f,-' ", .

Tercer paso:

Cuarto paso:

Quinto paso:

Sexto paso:

Séptimo paso:

Octavqpaso:

Noveno paso:

Dibujar este punto enel papel probabilístico binomial Comoindica la Figura 4A.2 con a en el eje horizontal y r en elvertical, y llamarle P. Al hacer esto, dividir los dos valorespor 10 si a es mayor que 600 o r es mayor que 300. Aquí,puesto que a es 1.102 y es,portanto, mayor que 600, a y r sedibujan como 110,2 y 13,0 respectivamente.Unir P con el origen (O) por medio de una recta (ver laFigura 4A.2). A ésta sele llama "línea divisoria",Calcular el número total de unidades no defectuosas paracada máquina. Aquí, al = ni- TI =566, Ya2 =nz-1'2 =536.Dibujar los puntos Xl =(al, 1) y Xl = (az, 1"2) utilizando elnúmero de unidades DO defectuosas y defectuosas para cadamáquina. Aquf,x] =(566, 58) YXI= (536, 72).Dibujar lasperpendiculares deXI y X2 a OP y llamar YI e Y2respectivamente a los puntos deintersección.Medir lasdistancias XI)'1 Yx2}':lYcomparar la suma deestasdos longitudes con los valores del 5 %y del 1%dela escalaRdelaparte superior del diagrama para N=2. Siladistanciaen la escala R es mayor, no podemos concluir que existealguna diferencia; si es más corta, sí que podemos. En esteejemplo,

xlYl '" 5,0mmX'2}':2 '" 5,0 mm

10,0 mm

y la longitud total, 10,0 mm, es menor que la distancia del5%de1a escala RparaN=2.Conclusión: puesto que la longitud total es menor que elvalor del 5 %, nopodemos decir que hay alguna diferenciaen las fracciones deunidades defectuosas de las dos máqui­nas.

Se tomaron cinco muestras de cada lote deproductos, se midió cierta ca­racterística y se dibujaron los promedios en la Figura 4A.3. Los datos proce­dentes de lasmáquinas hechas con piezas servidas porla Empresa A seindiocan mediante cruces mientras que los datos procedentes de las máquinashechas con piezas de la Empresa B se indican mediante círculos. ¿Podemosdecir que elcomportamiento de las máquinas hechas con laspiezas de laEm­presa Adifiere del delasmáquinas hechas conpiezas delaEmpresa B?

Primer paso: Representar losdatos pororden temporal utilizando símbolosdiferentes para la Empresa A y la B como se indica en laFigura4A.3.

Segundo paso: Dibujar una línea horizontal con la mitad de los puntos porencima de ellay la mitad por debajo (la línea mediana; verlasnotas).

Nota 1:Los pumas también sepueden dividir horizontalmente porme­dio deotra !fnea cuyo valor seapróximo al dela medianil. Sise hace esto, la líaea divisoria dibujada enel cuarto paso nodebe serJalínea 25:25, sino la línea correspondiente a losnú­meros obtenidos, e.g., 27:21

Nota 2: Los purees que caen sobre la línea mediana nose incluyen enlosencelesdel tercer paso.

Tercer paso: Sumar el número de puntos por arriba y por debajo de lalínea mediana por separado para las empresas A y B (i.e.,sumar el número decruces y círculos porarriba y pordebajode la línea) y ordenarlos como se indica en la Tabla 4A.6.Esta tabla sellama tabla decontingencia 2x 2.

Tabla 4A.6: Tabla decontingencia 2x 2

"'....A "'.... ' To13\

Porcocima 18 7 asPordcbajo S 20 asToo! 23 27 SO

Cuarto paso: En papel probabilístico binomial, unir elpunto Q25:25 (= 50:50)(porque seuülízé laIírea mediana) con elorigen Ocon una línearecta (la línea divisoria; ver lafigura4A4).

Quinto paso: Representar lespuutosx, = (l8, 5)YXs = (7, 20) para A yB.

Nola: El papel probabilístico binomial hace uso deuna aproximacióna ladistribución binomial. Cuando el número dedatos espeque­ño, es mejor hacer la comprobación construyendo ''tri.1ngulos

'04 ¡NTRODUCCION Al CONTROL DE CAliDAD

'\/

ANAUSIS y MEJORA DELOS PROCESOS 00'

"i

Segán orden deloslotes deproducto

le:Monrada con lasplezasde laempresa Ao: Monteda con las piezas delaempresa B

Figura 4A.3: Gráfico deunacaracterística (n= 50)

•.et ~fa• 15 'o

"• 70o •'. 65 x~ • •s SOo

8 ss

•x

. ' .x Línea mediana

xx x

• • x x x •x x • • x x• .x x'x • • x • •

• ••

deobservación", Eneste ejemplo seconstruyen dos triángulosrectángulos, uno para Acon lospuntos (18,5), (18+1=19, 5),Y(18,5+1=6), Yuno para B con lospuntos (7,20), (7+1=8, 20)Y(J, 20+1=21). Laprueba sebacesegún lospasos 6 y 7, tomandola distancia más corta hasta la línea divisoria. Enesteejemplo,el totaldelasdistancias a laUneadivisoria desde lospuntos (18,6) Y(8,20)se mide como en el paso 7. Puesto que el total, 24mm, esmayor que 18,5 mm,la conclusión es la misma. Cuandoel total está. próximo a ladistancia delaescala R,sedeben reali·zarpruebas deprecaución utilizando lostriángulos deobserva­ción.

Sexto paso: Trazar las perpendiculares X,¡}'I! y xsys a DQ desde XA Yxs

respectivamente.Séptimo paso: Hacer la comprobación dela misma forma que en la sección

4A.6 calculando la longitud total x,¡}'1! + XBYS Ycompararlacon elvalor delaescalaR para N=2.Aquí,

°ol'oo"+'~,~,~.+,ll!ll."il lO so so N

1''''1''1'''1''''1'"1'''':''1''''1'''1''01>'''1''''1''''1''''1''''''1''''1''0123.5678

¿, , ¡ i ! ¡ , ¡ , lh ' , ¡ I I~ I i , '~ , ¡ j j ls ¡ ,

Figura 4A.4: Papel probabilístico binomial

XA}'A= 14,5 mmXsYs = 13,0 mm

Total: 27,S mm

Las distancias enlasescalas R deiS %y 1%para N=2 sonde 14nun y 18,5 mm respectivamente, y la longitud total esmayor quecualquiera deestos dos valores.

Octavo paso: Conclusión: en este caso, puesto quela longitud total es in­cluso mayor queladistancia enlaescala Rdel! %, podemosdecir que los comportamientos de las máquinas hechas conpiezas de la Empresa A y de la Empresa B son netamentediferentes.

4A.8 Relación entre conjuntos de datoscorrespondientes - correlación

Como ejemplo, tenemos algunos datos correspondientes delahumedad atomosférica y el porcentaje dehumedad decierto producto textil. ¿Podemos de­cirque laprimera afecta al segundo?

Primer paso: Representar los datos en un gráfico de correlación con.lacausa en el eje horizontal y el efecto en el vertical (ver laFigura 4A.S). Eneste ejemplo, los datos de la humedad se

306 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ANAUSIS y MEJORA DELOS PRocesos 307

)

..,-'

"",Comparar el menor de losdos totales con los valores de latabla 4A.4. Eneste ejemplo, el total menor, 32, esmenor que36, elvalor del 1%para k=100.Debe señalarse que si n¡ + /lJ > /l2 + 1Lt, la correlación espositiva, pero sin¡ +nJ < n2+1Lt, lacorrelación esnegativa.Conclusión: eneste ejemplo, podemos decir concerteza queexiste una correlación positiva. En otras palabras, podemosdecir queel contenido de humedad del tejido será alto si lahumedad atmosférica esalta.Hay varios métodos para hacer laspruebas y tomar decisio­nes aparte delosanteriores, pero nosetratarán aquí. Elméto­doque hemos explicado esel más utilizado.

Nota 1:Esta prueba también puede realizarse utilizando papel proba­bilistico binomial, talcomo sedescribe a continuación:

Quinto paso:

Primer paso: Representar el punto A (nI + /lJ, /12 + 114) sobre el papelprobabilístico binomial como seindica enlaFigura 4A.6. Porejemplo, tomemos el puntoAcomo el punto (110, 40). cuando se hace esto, representarelvalor más grande (110 eneste caso) sobre elejehorizontal.

Segundo paso: Si A caefuera de los límites del 5 % o del 1 % de la líneadivisoria, sepuede decir queexiste correlación. Puesto que elpunto (110,40) síquecae fuera deestas líneas, sí que existecorrelación.

Tercer paso: El grado de correlación entre x e y se expresa pormedio deuna cantidad llamada "coeficiente de correlación", r, Si elcoeficiente decorrelación es cero, nohay correlación. Si esla unidad, hay una correlación muy estrecha entre los dosconjuntos de datos y, por ejemplo, pueden caer sobre unalínea recta. El coeficiente de correlación se puede obtenerfácilmente apartir delosdatos utilizando papel probabilísticobinomial delamanera siguiente:Encontrar elpunto deintersección Pentre el arco del círculoy la recta queune Ocon A, trazarla.perpendícular desde estepunto al eje horizontal y leerel valor de P'; el punto en elque la perpendicular corta al eje. En este ejemplo es 74.Luego encontrar el punto Q(el valor de 74 en la escala delarco), trazar la perpendicular desde este punto a la escalahorizontal encentímetros y leerelvalor. Seobtiene uncoefi­ciente de correlación de 0,68 al multiplicar este valor por

Sexto paso:

I

X'

(x',,')

y'• t;-;t'. ".

• 0. A' Cr,y). .I o... .• '. 0°. "

........... : 11,,,34.. .' .• • •

n, ,,16

x"••"0 ". ., .........

• 0••• : I •

n,_U :.... 0,..y

•

Po~nlajedc bumcdad almos(érica %

Figura 4A.S: Relación entrela humedad atmosfériyelcontenido dehumedad deunproducto textil ca

dibujan sob~e el eje horizontal y el contenido de humedadsobre elvertical.

dibujar ~na línea horizontal para cierto valor de y de modoque l,a mitad delos puntos queden porencima y lamitad ocdebajo QalíneamedianaXX'). p

dibujar una línea vertical paracierto valor dex de modo qllela mitad de los puntos queden a la izquierda y la mitad a laderecha (lalínea mediana YY').

contarel número de puntos n], 112, 113 Y1l.¡de cada cuadrante(usual~ente nI =11] Y112 ='4) Ysumar el número de puntosdel pnmer cuadrante (superior derecho) con el numero deltercer cuadrante (inferior izquierdo), l.e., calcular /ll + /lJ

Sumar: t~bié~ el número de puntos del segundo cuadrant~(su.penor izquierdo) con elnúmero del cuarto cuadrante (in­fenor derecho), i.e., calcular /l2 +fl.¡. Aquí,

/ll +IIJ=34+34=68112 +114 = 1,6 +16=32

;uando es,to esté b:~ho, el número total de puntos debe sergua! al n~ero original. No incluir en los cálculos ningún

punto que carga sobre lamediana.

Segundo paso:

Tercer paso:

Cuarto paso:

r:

)

,os INTRODUCCION ALCONTROL DE CALIDADANAUSIS y MEJORA DE lOS PROCESOS '09

4A.9 Aditividad de las varianzas

El principio de la aditividad de las varianzas nos dice lo que sucede a ladispersión netaresultante desumar dos datos, Xt y x., cada uno de los cuales,contiene supropia dispersión individual. Porejemplo, algunas personas creenque silaspiezas quetienen una variación de ±0.5 mm sejuntan aleatoriamen­tecon piezas quetienen una variación de± 0,04 mm, la dispersión resultante

y"'y+b(x-i)

donde b '" I(x¡-i) (y/- y)/L(y/- 'j)1, Yla recta que estima xdey sepuede cateular conlaf6nnula siguiente:

x"'x+ b' (y-Y)

donde b' '" I (Xl -i) (y¡-Y)/I: (Y,-W

Dibujar una línea mediana porlospuntos a laderecha de YY'dividiéndolos igualmente de arriba a abajo, y otra que losdivida igualmente de izquierda a derecha, y ver el punto deintersección delas dos líneas.Repetir el primer paso para Jos puntos a la izquierda de IT'.Dibujar una recta que una los dos puntos de intersecciónobtenidos enel primer y segundo pasos. Esta es la línea deregresión queestima y a partir der,Nota3: La linea deregresi6n queestima x a partir de y se puede obte­

ner llevando a cabo los pasos del primero al tercero para lospuntos porencima y pordebajo deXX',

Neta4: El coeficiente de correlaci6n se puede calcular conla fórmulasiguiente:

Nota S: la recta queestima y a partir de x sepuede calcular conla fér­mula siguiente:

1110. Cuando se hace esto, 11100 del valor del eje horizontaldauncoeficiente dedeterminación (1) de0,47.

Nota 2: Cálculo delalinea deregre.!i6n porel método delamediana:si se comprueba la correlación pormedio deunmétodo talCO­moel anterior y se considera quese queexiste, se puede cbte­nerunarecta que estima y a partir dex (la línea de regresiónqueestima y a partir dcr, te, la línea de regresión de y sobrex) delmodo siguiente:

Segundo paso:Tercer paso:

Primer paso:

DI23456 7¡l'."t',llt""! •• OJ>II 8 9 ID JI 12 IJ 14" ( i \ \ \ , , , ¡ "10 15 :lO 2s' "'''''lit''jil'll

JO 35 40 45

Figura 4A.6: Papel probabillstico binomial

•,

, • , 5!ilo l• lOl "lO

R ' ! I¡'i\~~",.... "".('ro) /lI11l ,"

J "llllO

",""" • 5""1 1HF~ ',1 liS •101lI1Ol .., "

' 11(( ( (, ,

I Il ... 111l •."

, O,

310 INTRQDUCCION ALCONTROL DECAUOAD

será de ±0,9~. Esto noes verdad. En casos como éste, tenemos que basarnuestro razonamiento enlasleyes descritas acontinuación.

(1) Cuando no hay correlación entre XI y zay sus distribuciones respectivasson (1lJ. V(XI» y (llz. V(x:¡), y si ambos Xl y X2 se toman al azar ladistribución de y, la suma de Xl y Xl, Se puede calcular de la fa'. . nnasiguiente:

y=X¡± Xl

Jly =)ll ± fl2V(y) =V(x,) +V(x,)

(2) De ~n ~odo un poco más general, cuando y se puede expresar comofunción lineal de varias variables x;, i.e.,

y=a+bxl+CXZ+ ...

~onde a, b, e, etc. Son constantes, si los términos Xi son independientes(i.e., no hay correlación entre ellos) y se muestrean aleatoriamente lavarianza deysepuede calcular delamanera siguiente: '

V(y) =b2

V(Xl) +e2V(xv + o ••

(3) Cuando y s~ puede :xprcsar como larelación funcional y =J{Xh X2, ... .:en),tenemos, bajo las mismas condiciones que en(2) (independencia y mues.treo aleatorio),

V(Y)o(it)' V(X,)+(it)' V(x,)+oo+(it)' V(x.)

donde la variación de cada término Xi estáaproximadamente dentro del20%del correspondiente J.1¡.

(4) En (2), si hay correlación entre XI y X2 expresada porel coeficiente decorrelación de lapoblación, tenemos

V(y) =b2

V(xJ) +e2V(X2) +2pbc "'¡V(XJ) V(X2)

Lapropied~ anterior de las varianzas es importantísima y se utiliza muocho cuando se discuten lastolerancias y los errores, o cuando unefecto y eselr:sultado d~ muchas causas XI, i.e., cuando sediscuten los errores en lasrela­Clones funcionales.

NOla; La.fó~ula~ lavarianza del error dada enla seccién 4A.l esunejemplo delaaplicación prácuca delatecríade laaditividadde las varianzas.

5El control de los procesos

5.1 ¿Qué es elcontrol delos procesos?

Elcontrol deprocesos delque hablo aquí quiere decir control detodas lasclases deprocesos. EnJapón se solía utilizar el término para describir elcon­trol delaproducción o elcontrol delos progresos realizados, pero enrealidaddeberíamos hacer una distinción entre los términos.

El proceso al que nos referimos aquí, como sedijo en la sección 4.7.7, es'un conjunto decausas que producen uncierto resultado". En otras palabras,incluye no sólo los procesos defabricación sino también el trabajo realizadodediversas maneras. Portanto, querría que los principios aquí descritos seutí­lizaran para controlar nosólo los procesos deproducción sino todos los tiposdeprocesos detrabajo.

Los métodos decontrol descritos eneste capítulo sepueden poner enprác­tica básicamente aplicando elenfoque descrito enlasección 1.5, que los lecto­respodrían desear revisar detenidamente antes deestudiar elpresente capítu­lo.Entodo caso, el buen control deunprocese requiere primero undiseño yanálisis adecuados del proceso (ver el Capítulo 4). Otros requisitos más sonlos siguientes:

(i) Entusiasmo, liderazgo y determinación porparte delaalta dirección; po­lítica clara y delegación delaautoridad.

(H) Comprensión del enfoque del CC y verdadero interés por partedetodoslos empleados; lnstruccién, difusión, educación yformación.

(iii) Análisis del trabajo y delos procesos; identificación delasrelaciones en­tre lascaracterísticas (efectos) y lascausas.

(iv) Fomento delanormalización.

I'... i,(1

I-1

visional, pero esto no elimina las verdaderas causas de la anomalía. Usual­mente.Jos limites decontrol y losdeajuste son intrínsecamente diferentes.

Estecapítulo explica los métodos de control de procesos, basados princi­palmente en losgráficos de control, pero los procesos y el trabajo se puedencontrolar más o menos del mismo modo sin utilizar los gráficos de control,siempre quebasemos nuestro juicio enel enfoque delosgráficos decontrol.

312JNTAODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

(v) ~~bJecimiento ~e sist~mas estadísticos decomprobación; acciones de­el Idas. I¿!s mOdl?CaclOnes para prevenir la reaparición de problemasson especialmente rmportantes.

. Como ~on fr~uencja no se comprende bien, megustaría unavezmásex­Plinfu'" Ida. diferencIa entre el control y diversos términos con los que se puedeco n Ir.

ELCO~AOLDELOSPROCESOS 313

"Control" y "Mejora"

"Con~l" quiere decir mantener un proceso ensu estado presente deID

mento. Smembargo, si sucede una anomalía, sucausa eseliminada y'se e\'i~duevuelva a suceder, y esta acción produce una ligera mejora. Eneste sentí­

o,. el control es UDa forma pasiva demejora. La"mejora" consiste en buscarac~vamente ~os problemas, resolverlos, efectuar un arreglo permanente paraevítar cualquier VU~lta atrás, y controlar lanueva situación. Quiere decir conti­nuar mejorando activamente lascosas (verlaFigura l.18).

"Control" e "Inspección"

E~ ":ontrol" consiste enbacer comparaciones conestándares de controloconlímites decontrol en los gráficos decontrol, buscar las causas asignables~n ~l proc~o o trabajo si se violan losestándares o baypuntos quecaenfuerae ~s l~~tes,.y acometer acciones respecto al proceso. En contraste, la "ins-

pección consiste en hacer comparaciones conDOnTIas deinspección .se cum~le~, ~cometer acciones sobre el producto, e.g., designando a io~s;:?uctos mdlVJd~ale.s como unidades defectuosas, rechazando a'los lotes rma:eptables o mstituyendo la inspección del 100 %{inspección tipo criba~La l?ea. dequese debe adoptar la inspección del 100% si un gráfico de con.trol !ndlCa queunproceso se ha salido de control es equivocada. Ladecisión?e SI ba~er o nounainspección del 100 %se debe basarenlasnormas paralamspeccIón del tipo delcribado.

"Control" (eliminación decausas asignables) y "Ajuste"

"Control" quiere decir buscar y eliminar lascausas de las anomalías siem­pre~ue lospuntos deungráfico decontrol caigan fuera delos límites decon­trol, i.e., cuand~ el gráfico indica falta de control. "Ajuste" quiere decir reali­zar a1gun~ accI~n. reguladora tal como alterar la temperatura cuando seexceden ciertos límites deejuste. Generalmente, eserróneo hacer ajustes tales~omo ~terar la temperatura o cambiar la profundidad de penetración de unaerranuenta cortante cuando algunos puntos caenfuera delos limites de con­

trol en ungráfico de control. Tales ajustes pueden hacerse como medida pro-

5.2 Diseño de la calidad y diseño delproceso

Puesto queestelibro trata delcontrol de calidad, el objetivo delos proce·sos de losqueestamos hablando es la calidad. Asípues, aunque estasecciónexplica losdiseños dela calidad y delproceso, se puede aplicar más o menosdelmismo modo a otros tipos de control, e.g., control decostes, sustituyendolapalabra "calidad" porlapalabra adecuada, e.g., "coste".

Las secciones 1.4y 1.6discuten el problema dequéfabricar. La altadirec­ción ha de tomar estadecisión teniendo encuenta losrequisitos de losconsu­midores y la política de la empresa; lo importante desde el punto de vista delcontrol es el análisis de los procesos (explicado en el Capítulo 4), especial­mente los estudios decapacidades delosprocesos internos y externos mencio­nados enla sección 4.5.7. Aunque hayamos especificado la calidad de lo quequeremos producir, generalmente es imposible diseñarlo a menos queconoz­camos la capacidad delproceso y otros hechos pertinentes. Loquees más, amenudo la capacidad delproceso es insuficiente.

En muchas empresas que no ejercen un control adecuado, confrecuencianose ejercen ensu totalidad lascapacidadesde losprocesos. Siéstas semejo­ran, bien por los círculos de CCformados conencargados de planta y opera­rios, o porequipos de ce formados porelstaf! dece, o laspersonas respon­sables de los procesos concretos, se ve a menudo que se pueden hacereficientemente productos deunacalidad satisfactoria conel equipo existente.Asípues, en calidad de diseño, es mejor empezar poridentificar cuálsería lacapacidad delproceso si se ejerciera en su totalidad. Inversamente, si seda alas personas unas metas firmes dentro de la política, a menudo se obtienenmejoras espectaculares en la capacidad del proceso pormedio delosestudiosdela capacidad deproceso sinhacer ninguna gran inversión enequipo.

314 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD

'-, :

ELCONTROL DELOS pROCESOS 315

5.2.1 Normas decalidad

(1) Distinción entre normasde calidad y características de controlo niveles decontrol

Como se dijo anteriormente, una"norma decalidad" esel nivel de calidadquesepuede obtener en vista a loscostes y laspolíticas relativas a losrequisi­tos de los clientes, lacapacidad de proceso, y lacalidad, si el proceso está re­almente controlado y ejerce totalmente su capacidad. Usualmente se expresaenforma deuna distribución quetiene una media y una desviación estándar, ouna media y un recorrido. Si,a pesar de todo, lacapacidad deproceso esdefi­ciente y es inferior a 1,0, nose puede hacer otra cosamás quellevar a cabo elcontrol del proceso y empezar laproducción tal como están lascosas, y sorne­ter el producto a uncribado del 100 %. Según la forma enqueestén estipula­das las normas de trabajo, las normas de calidad no siempre son caracterís­ticas de control.

Las "características de control" son características queexpresan el resulta­dodeunproceso, y elexamen deestas características indica el estado decon­trol del proceso. Enotras palabras, sonlascaracterísticas representadas enlosgráficos de control y otros gráficos. Lascaracterísticas de control, portanto,noestán limitadas a la calidad y pueden ser cualquier cosa desde el volumendeproducción hasta elcoste unitario, lacantidad necesaria para una unidad deproducto, el volumen de ventas, la tasa de asistencia laboral o la cantidad dehoras extraordinarias. Si todas lasnormas de trabajo tratan de lascausas asig­nables, algunos deaquellos factores que, porsentido común, se considere queson los resultados del proceso, serán características decontrol. Sinembargo,si lasnormas de trabajo noestán bien meditadas y son del tipo detratar dece­rrar lapuerta cuando el caballo yase hazafado, en los gráficos decontrol sedibujarán lascausas como si fueran características decontrol y se creerá quelosresultados son normas de trabajo. Esto es confundir lascausas con losre­sultados.

Un "nivel de control" eselnivel de una característica decontrol; normalmen- .teseexpresa porx, R,p, np, e, ü, etc. Lacapacidad deproceso eselnivel ob­tenido cuando unproceso está enel estado controlado; y se toma usualmentecomo el nivel de control, pero también se pueden utilizar los valorescorrespondientes a lasmetas y los planes.

(2) Orientaciones generales para establecer lasnormasde calidad

(a) Las características de calidad que nos ocupan enel control de procesosson aquellas enque están interesados losclientes oel proceso siguiente, osus características sustitutas identificadas porelanálisis delacalidad.

(b) Se tienen que proveer algunos medios para medir la calidad así comométodos de muestreo y de medida; además, se tiene que comprobar ycontrolar el tamaño deloserrores queintroducen (ver lasección 4A.l).

(c) Las características de calidad deben ordenarse según su importancia yclasificarse en mayores, menores y leves, o mayores Ymenores (ver lasección 1.4.4(4) YlaFigura lA). .

(d) Puesto quelasnormas decalidad son diferentes de lasmetas de c~ldad,sedeben seleccionar lasque sean razonebles consultando con losclientesy con el proceso siguiente. Usualmente, las personas ~tan de ~omprarbienes delamayor calidad posible, pero realmente debenan considerar elaspecto económico y pedir productos del nivel decalidad más bajo per­misible. Esto también debe tenerse siempre presente cuando se compranmaterias primas puesto queelloconducirá a quesus productos tenganunos precios razonables. Engeneral, la tecnología consiste en hacer bue­nOS productos con materias primas de mala calidad. Sin e~bargo, esconveniente fijar los niveles de calidad ligeramente por encuna de losniveles de inspección y deshacerse de la inspección. Analizar esto esta­dística y técnicamente esuna especie deanálisis del valor (AV).

(e) Se tienen queestablecer normas decalidad para cada proceso completo eintermedio, y se tiene que tener cuidado de no confundir las normas decalidad con losdeinspección.

(f) Las normas decalidad tienen quetenerciert,a loleranc~a. .(g) Las normas de calidad se tienen que revisar y racionalizar constante­

mente.(h) Para cada característica de calidad se tiene que definir qué normas de

calidad se van a decidir, y bajo la autoridad y responsabilidad de quién.Generalmente el departamento técnico losinvestiga y luego loscomitésde control de'calidad o de normas de calidad o sussubcomités elabora_nlos borradores de los planes. Las normas de calidad del producto finaldeben ser decididos en línea con la política de la alta dirección, y lasnormas delasmaterias primas olosprocesos intermedios deben serdecl­didos bien por el departamento técnico o por el nivel de dirección queesté justo por encima del proceso. Por ejemplo, el jefe de un depar­lamento podría establecer losestándares para losproductos finales de lassecciones de su departamento, el director de fábrica para los productosfinales de cada departamento, y el presidente de la empresa para losproductos finales decada fábrica.

(i) Es deseable que lasnormas técnicas y lasnormas de trabajo se formulencon elpropósito dealcanzar lasnormas decalidad.

"6 INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUDAO ELCONTROL DE LOS PROCESOS 317

(3) Comparaci6n conlasespecíflcaclnnes, lasmetas decalidad, etc.

Como se explicó en el Capítulo 4, si un proceso se analiza detenidamentesi se identifica la capacidad delmismo y si se controla según lasnormas detrabajo, se conocerán el estado del proceso y la dispersión de los productosquese produzcan en el futuro. Debemos considerar separadamente si esto saotisfa~e losrequisi~os del:li,ente, las especificaciones y las normas, o si cumplelos niveles de calidad exigidos porel proceso siguiente. S6lo podremos estarsatisfechos con la calidad delproceso y las normas de calidad cuando losni­veles de calidad que emergen realmente delproceso satisfagan las normas denuestros clientes (verlassecciones 2.8 y 4.7.7).

Normalmente, podemos suponer que se satisfacen las especificaciones yque casi noseproduce ningún producto porfuera deellas siel gráfico decon.trol indica que. el proceso está sustancialmente en un estado de control, hayporlomenos Cien puntos y losdatos originales caen dentro deloslímites delaespecificación, y el valor dex±4s calculado a partir de loshistogramas caedentro de los límites de la especificación. Si i ±5scaedentro de loslímitespodremos afirmar que la fracción deunidades defectuosas esdelorden depar:tespormillón.

~uando se compara la capacidad real de un proceso con las especíñ­caciones y las metas decontrol pormedio de histogramas, etc., y seveque noconcuerdan, sedeben adoptar lassiguientes medidas:

(a) Cuando lacapacidad deproceso excede las especificaciones:(1) Reducir loslímites delaespecificación a±4so±Se.(2) Cuando lasespecificaciones pueden satisfacer con holgura losrequi­

sitos delosclientes talcomo están, aumentar ladispersión delproce­so o cambiar el promedio del proceso cuando estosea económica.mente ventajoso.

(b) Cuando lacapacidad deproceso nocumple las especificaciones:(1) Cuando el promedio delproceso estéfuera de lugar, alterarlo si es

una cosa sencilla técnicamente.(2) Puesto quelavariación y ji nosepueden cambiar a voluntad, sedebe

acometer unaacción especial para "exterminar R"cuando éstos seandemasiado grandes (verlasección 3.9.2).

(3) Si no hay forma de cambiar la capacidad de proceso paraproducirproductos que cumplan las especificaciones aún después dehaber in.vestigadc varios aspectos técnicos y estadísticos, sedeben dar lossi­guientes pasos;(i) Considerar la relajación de las especificaciones: a menudo, las

especificaciones y lasnormas existentes son estadística y técni­camente irracionales.

(ü) Cambiar la capacidad depro~eso al introducir mejoras técnicasradicales enelproceso.

(iii) Deserposible, llevar a cabo uncribado del 100% para eliminarlosproductos defectuosos.

(iv) Cuando lacapacidad de proceso sehaya quedado corta respectoa las especificaciones, la segregación puede hacer queel produc­tose pueda utilizar. Porejemplo, sepueden utilizar unos ajusteso montajes selectivos. Cuando se haga esto, hay que tener encuenta loserrores demedida.

(4) Control y revisión delas normas de calidad

Puesto que las normas de calidad son como cosas vivientes, tienen que sercontroladas y revisadas para que nunca se queden anticuados. Para lograrlo, setienen que estipular procedimientos estándar para establecer y revisar las normasdecalidad, Ysetienen que formular lasreglamentaciones para controlarlos.

Las normas decalidad deben revisarse enlas ocasiones siguientes:

(i) Cuando cambian losrequisitos delcliente (e.g., para diferentes países ydiferentes clientes).

(H) Cuando cambia lapolítica empresarial delaempresa.(üi) Cuando cambian lascapacidades de losprocesos, se introducen modifi­

caciones técnicas o serevisan lasnormas detrabajo.(iv) Cuando cambia el producto como consecuencia deuncambio enlas ma­

terias primas.(v) Cuando cambia elclima económico.(vi) Cuando ha pasado cierto periodo de tiempo desde que se emitieron las

últimas normas decalidad.

5.2.2 Diseño de los procesos, análisis delos procesosy preparación delos gráficos deprocesosdecontrol decalidad

Aquí, "diseño delproceso" quiere decir el tipo de diseño quehace uso delos dlaaramas de flujo de ce (gráficos de proceso de control de calidad o"gráfic~s deproceso de CC") para la fabricación deu~ producto ~eterminado,para especificar cómo controlar lasdiversas causas.aslg~ables e mcorporar lacalidad alproceso. También podría llamarse laplaniflcacíón delcontrol deca-lidad delproducto (ver la sección 4.7.5 y las Figuras 4.5 y4.6). .

Ladiferencia entre losgráficos de proceso decontrol decalidad y losdia­gramas de flujo ordinarios es que los primeros son más detallados y llegan

318 INTRDDUcClON AL CONTROL DECAUOADEl CONTROL DE lOS PROCESOS

319

hasta mostrar las relaciones con las normas de trabajo, las normas para losmétodos de muestreo, las normas demedida, de materias primas y otros paracontrolar lascausas asignables, junto con lospuntos de verificación (las cau­sas, i.c., hojas decomprobación) y las verificaciones que sehan dellevar a ca­bocon lascaracterísticas decontrol (los resultados, i.e., losgráficos decon­trol) necesarios para controlar el proceso y garantizar la calidad. Los gráficosespecifican dónde ycuándo setienen que hacer estas verificaciones yquién vaa hacerlas. así como describir qué características de calidad van a serinspeccionadas y porquién. Laexistencia o ausencia de normas relacionadas,juntocon sus números, condiciones, etc., deben anotarse brevemente en estosdiagramas de flujo. Igualmente, cuando se están dibujando los diagramas deflujo, sedeben preparar losdiagramas decausa y efecto para cada característi­ca, para asegurarse dequenosepasa poralto ninguna causa asignable.

(1) Cuando el trabajo yaestá enmarcha o lafábrica yaestáfuncionando

Eneste caso, tal como sedescribi6 enlasección 4.7f debe analizarse el tra­bajoo el proceso, ydebe prepararse elgráfico delproceso deee mientras seestudia c6mo proceden con objeto dealcanzar unbuen resultado o unproduc­todebuena calidad, teniendo encuenta lospuntos anteriores. Luego sepruebaelgráfico enlapráctica y serevisa a la luzdelosresultados. Luego se vuelvea revisar mientras se atiende a losrequisitos de los clientes y del proceso si­guiente, o se adoptan medidas para prevenir la reaparici6n de anomalías. Larevisión del gráfico del proceso de ce mejora la calidad, reduce los costes,impulsa laproductividad y eleva losniveles técnicos.

(2) Cuando seempieza un nuevo trabajo osedesarrollanproductos o tecnología nuevos

Tal como sedescribió enlasección 4.7.5. elGráfico deProceso deee 1seprepara en la etapa de diseno y planiñcacióa, y seperfecciona gradualmentedurante la fabricación del prototipo y laproducci6n piloto. Luego. se preparael Gráfico de Proceso deee 11 para asegurarse de que sepuede llevar a caboun buen control del proceso durante la producci6n inicial y a escala total, yque la puesta en marcha de la producción avanza uniformemente. La técnicapara hacerlo mejorará encada experiencia con lapuesta enmarcha deunnue­vaproducto.

Los gráficos deproceso dece ylosdiagramas decausa yefecto son esen­ciales para el control del proceso. También se pueden utilizar para revisar losmétodos decontrol del proceso. realizar auditorías decontrol decalidad, etc.Si se anotan enellos factores tales como la eficiencia, el coste y el tiempo.

pueden convertirse en lo que se conoce generalmente como normas de pro­

ducci6n.

5.3 Acciones

5.3.1 Tipos deacciones

Aunque la acometida deacciones con respecto a unproceso basado enlosgráficos decontrol esfundamental para elcontrol del p~~eso. amenudo nosecomprende y,portanto. losgráficos de control na sentilízan ~decu~dame~~~lasnonnas decalidad se confunden con las nonnas detrab~~, la.mspecse confunde con elcontrol y elajuste se confunde con lael¡mmacl6n de ntrolsas asignables. Entonces. las.personas murmuran que losgráficos decontra

.son inútiles y elcontrol decalidad naavanza. . .Aquí me gustaría explicar c6mo interpretar lasacciones cuando seutilizan

losgráficos decontrol (ver también lasecci6n 5.1) ifiLas acciones normalmente realizadas sobre losprocesos sepueden clas 1-

carenlosdostipos siguientes:

-(1) Acción sobre elproceso(a) Acci6n inmediata conrespecto alproceso: .

(i) Acci6n en línea conlas normas de trabajo _principalmente losajustes yelcontrol automático. _ .... .

(ti) Acci6n basada enlosgráficos decontrcl-lavesügacién Ye~­nación de las causas asignables, o realizaci6n de ajustes prOVI-

sionales deemergencia. .(b) Acci6n realizada para prevenir la reapaóci6n decausas ~Ignabl~ en

el futuro: investigación y elimlnaclón de las caus~ aslgn.abl.es. l:e.,revisi6n de diversas normas, educación y Formación, redlstribuclén

del personal. etc.

(ll) Acción sobre elproducto .(a)' Cribado de losproductos individuales 'pormedio deunaínspeccíén

del100% cuando hay presentes unidades defectuosas. .(b) Pasar, desechar o cribar los lotes, o hacer descuentos en supr~lO'

pormedio dela inspección pormuestreo y laestimaci6n estadística.

Las acciones sobre losproductos individuales o los.lot~. de produet~~sd~~benestar basadas en lasnormas de inspección y,en pnncipio, losgráfi

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD ELCONTROL DELOS PROCESOS 321

control no deben utilizarse con este ñn. Cuando laspersonas tratan deutilizarlosg~c~S ~e control Como base para acometer acciones respecto a lospro­ductos individuales o a los lotes de productos, a menudo su enfoque es erró­ne? Elco.ntrol delproceso y la inspección son diferentes, yestoesconfundirlainspección con elcontrol.

5.3.2 Gráficos deajuste

. Elpunto (1) (a) (í) anterior se refiere a cuestiones relacionadas con causasasl~nables y ope~clOnes formuladas en las normas de trabajo. Realmente de.benan.llamarse ajustes y son completamente diferentes delpunto (1) (a) (ü).Por ejemplo, podrían consistir en instrucciones tales como "Ajustar latemIX;ratura ~ 700 ±5

2°C::,o "Cuando la temperatura alcance 703°C, aumentar

el flUJO ~e arre l? mlb . En situaciones tales Como la medida del Ph o delpo~ntaje ~e oXl?eno para saber cuándo terminar una reacción química, omedir una dimensión para saber cuándo parar una máquina, lascaracterísticasde~en estar especificadas enforma denormas detrabajo. Para que estas ope­raciones se desarrollen uniformemente, a veces es muy útil dibujar gráficosdue ~uestren laslíneas límite, pero estrictamente hablando, éstos son gráficose ajuste, nográficos decontrol. El control automático consiste en automati­

zareste tipo deprocedimientos.

Tiene que obse~~e, tal como se explica eneste libro, quecualquier gré­fico que muestre límites calculados estadísticamente puede llamarse general.mente gráfico decontro~,'y en esesentido puede todavía llamarse gráfico deco~trol aun cuando seutilice con fines deajuste. Sinembargo, enestecaso esmejo: llamarlo ~co ~e ajuste y distinguirlo de los gráficos de control. Silosdlvers~s errores lffiphcados noseexaminan adecuadamente, esfácil pasar.seenlos ajustes ~ enlasacciones, al tratar deobligar al proceso a mantenersedentro deloslímites. Elprofesor Genichi Taguchi hainvestigado métodos pa­racalcular loslímites deajuste.

Los puntos (1) (a)(ii) y (I) (b) anteriores cubren lasacciones quehacen usode los gráficos decontrololasacciones para e1irn.inar las anomalías. Las ca­racterísticas que deben representarse enlosgráficos decontrol son portantoaquellas caracrertstícas decontrol que son elresultado delproceso. ' ,

Los ~áficos de control que utilizamos para el control delproceso sepue­den. clasificar con losdos nombres siguientes, desde el punto de vista de lasacciones que sehan deacometer:

(1) Gráficos decontrol dirigidos principalmente a unaacción inmediata: pun­to(1) (a) (ii) anterior.

(2) Gráficos decontrol dirigidos principalmente a unaacción para prevenir lareaparición deanomalías enel futuro: punto (1) (b) anterior.

Estos dos tipos deacciones noson, claro está, enteramente independientes.Porejemplo, incluso con gráficos de control dirigidos principalmente a unaacción inmediata, no mejorará la tecnología ni avanzará el proceso si no seconsidera la acción deprevención. E incluso con gráficos decontrol dirigidosprincipalmente a la prevención, se tiene que actuar tanrápidamente como seaposible.

Tanto si el propósito principal deungráfico decontrol es la acción inme­diata como la prevención, enprincipio debe utilizarse para dibujar losresulta­dos de unproceso, descubrir las causas de las anomalías y eliminarlas. Losgráficos decontrol nodeben utilizarse para el ajuste.

5.3.3 Gráficos de control encaminados principalmente a entrarenacción deforma inmediata

Enprincipio, losgráficos de control deben utilizarse para detectar pronta­mente y eliminar inmediatamente las causas asignables siempre quealgunospuntos caigan fuera de loslímites decontrol. Sinembargo, si lacausa es des­conocida, nose puede eliminar o nose puede eliminar con la suficiente rapi­dez, a veces esnecesario realizar unajuste provisional dealgún otro factor. Sise hace esto, se tiene que e1irn.inar rápidamente la causa real dela anomalía yrestablecer asucondición original elproceso ajustado provisionalmente.

Enlas fábricas bien normalizadas, losoperarios y supervisores utilizan losgráficos decontrol dela forma anterior. Especialmente con el aumento recién­te de la automatización y el uso de robots, losoperarios hacen cada vez másde supervisores y controladores dela maquinaria y losequipos, y losgráficosdecontrol seutilizan gradualmente cada vez más porlossupervisores y opera­riosdelnivel más bajo. Para que losgráficos decontrol seutilicen así, unpro­ceso tiene quesatisfacer lassiguientes condiciones:

(1) Elmuestreo tiene quesersencillo, y las medidas tienen que poder tomar­seinmediatamente. Tiene que serposible unaretroalimentación rápida.

(2) Lossupervisores de puestos de trabajo tienen que poder dibujar gráficosde control y tienen que tener unos buenos conocimientos de cómo inter­pretarlos.

(3) Todas las causas asignables tienen que ser totalmente comprendidas entérminos técnicos.

(4) Las causas asignables tiene quepoder sereliminadas inmediatamente.(5) Tienen quenonnalizarse loscuatro puntos anteriores.

Cuando lascondiciones para utilizar losgráficos de control que se centranen la acometida de acciones inmediatas nose satisfacen, i.e., en fábricas quenoestán bien nOrmalizadas, forzosamente se tiene que darprioridad al uso delos gráficos de control que se centran principalmente en la prevención de lareaparición delosproblemas, i.c., la acción para prevenir que enel futuro noserepitan lascausas delasanomaUas.

Este tipo deacción incluye losiguiente:

(1) Preparación y revisión de las normas: revisión de las normas operativas,técnicas y deControl actuales, las especificaciones demateriales, losmé­todos de almacenado y control, lasnormas para los equipos (incluyendolasnormas parala modificación e instalación de equipos y deinstrumen­tos demedida), y laracionalización organizativa.

(2) Educación y formación en normas, puesta en práctica de las mismas,redistribución delpersonal según hagafalta.

Cuando se utilizan losgráficos deControl para laprevención dela reapari­ción delos problemas, nos preocupa principalmente si seestáonoacomeden.dodeverdad unaacción, silosproblemas seestán resolviendo adecuadamentey si seestán comprobando losresultados. Enotras palabras, queremos saber siseestán siguiendo losprocedimientos estándar para resolver losproblemas ysi seestán preparando y utilizando adecuadamente losinformes delasanoma­lías.

323ELCONTROL DELOS PROCESOS

. . . 'vosconocer inmediatamente si sucede al-Es responsabilidad de losdírectí robar rápidamente si se están

al sus procesos y comp .go fuera de lo norm en l fre te Cuando sucede cualquier clasedando lospasos adecuados para ha~r en. arar utilizar un informe dede anormalidad enun proceso, se nene que prep yanomalías delproceso.

. los i f mesde anomalías(1) El propósito dela preperaeíén de os ID ordeunproceso

Los informes de anomalías deunproceso sepreparan conlos siguientes fi­nes enmente:

( ) Para informar rápidamente delasanomalías .del proceso.a , tá ometiendo laacción correcta.

(b) Para confirmar SI sees ac '1 tu'óninmediata, espe-acelerar el análisis delasanomalías y a ac acr

(c) Para '6 dela reaparición deproblemas.cialmente enlaprevencr n

. íble meiorar el proceso ola tecnologíaSinesteenfoque, nosólo ~ebrál Imposlal uso ~e los gráficos de control para

' bíé rá imPOSI e pasar . fisino quetam I n se labras. si se acometen acciones e icacesactuar inmediatamente. En 0tra;s .pa d ras;o~~emas los puntos del gráfico dePara la prevención de la reaparíclén e Pol tre ID's límites de control como

lo de forma natur ,en .control empezaran a caer,. 'ó I fonnación Tal como implica la explí-consecuencia de la normalízacl~; gráficos' de control consiste en utili­cacién anterior, este modo de ual . ostiempo quesefomenta la normaliza­zarlos para controlar elp~o . rrusmo

ci6n y seracionaliza laorgam~~6~ problemas sepuede dividir entres tiposLaprevención dela reaparrci n eprincipales:

did dusres provisionales).(1) Eliminación delos sfntom~ (me, asy aJ

" '6 d las causas inmediatas. 5 3)(2) Eliminaci n e bési s byacentes (verlasección l.. .(3) Eliminación delascausas ices u ..

id la prevención de la reapariciónl assolían const erarA menudo, as pers?n .. arlossfntomas solamente, pero esto esun

deproblemas unacuestión de elimin Iver a lascausas e incluso a lascausasmal usodeltérmino. T~nemos que va biarnuestros métodos de trabajo, pro­básicas, y acometer acciones para c~cedímientos. estándares y reglamentaciones.

5 Informes delasanomalías deun proceso5.3.

INTRODUccrON ALCONTROL DECAl~I=oA~o=-- _

(6) Es deseable que las características de calidad delproducto y las caracte_rísticas de control satisfagan las especificaciones y las metas basadas enlas condiciones anteriores.

Estas condiciones tienen que cumplirse Con rapidez y se tienen que prepa­rarlosgráficos de control que permiten la acometida inmediata de acciones.Para que los gráficos decontrol seutilicen deeste modo, setiene que estable_cer finnemente la tecnología delproceso, y lasactividades tales como las deloscírculos decetienen que haber situado a quienes están enlospuestos detrabajo enun nivel enel quelesseaposible utilizar estos gráficos. Si de mo­mento esimposible cumplir las condiciones, se tienen que hacer esfuerzos pa­ra conseguirlo promoviendo lanormalización almismo tiempo quese utilizanlos gráficos de control que se centran en la prevención de la reaparición deproblemas.

Gráficos decontrol quesecentran enlaprevención delareaparición delos problemas

5.3.4

322

rr _

r

12' lNTRODUCCION AL CO!ffllOL DE CALIDADELOONTROL DE LOS PROCESQS 325

(d) Paraclasificar las anoma11as y sistematizar la investigación de modifica­ciones, y paratener unareferencia cuando se decida sobre lasprioridadesenlainversión enequipos.

Tabla5.1: Infonnedeanomalías deun proceso

Tabla 5.1 Infonne de anomalías de un proceso

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Los informes de anomalías de un proceso deben presentarse en impresosnormalizados que tengan espacio para los siguientes puntos (ver laTabla 5.1):

(a) Número dereferencia.

(b) Estado delproceso: número del gráfico de control, nombre delproceso,nombre delproducto y características decontrol, número del1ote, estadodel lote, nombre del operario, líneas de control y otros detalles de losgráficos de control.

(e) Detalles de la anomalía: fecha y hora de la aparición, descripción delfenómeno, nombre dela persona quedetecta laanomalía.

(d) Causa: si se conoce o no; si se conoce, dar detalles de la misma y lasopiniones delosresponsables.

(e) Acción: modificaciones provisionales, acción conrespecto a la causa y alproceso, detalles delaacción inmediata, siesla eliminación dela causa ounsimple ajuste, fecha y hora, estado de lasrelaciones con otros departa­mentos, detalles de la disposición del lote si es necesario. Si el problemaestá totalmente resuelto, medio resuelto o todavía nosehaacometido.

(f) Investigación: detalles de la investigación demodificaciones parala pre­vención delareaparición deproblemas.

(g) Modificaciones para prevenir la reaparición de problemas: modificacio­nesradicales para la prevención, opiniones respecto al futuro, fechas deiniciación y termlnacién delasmodificaciones, susefectos, etc.

(h) Conñrmacíon delasmodificaciones: confmnación delasmismas y méto­dosdecontrol futuros.

(i) Otro" e.g., persona responsable, persona decontacto, lista decírculacíén,lugardearchivo, cte.

(2) Contenido delos informes de anomalías deunproceso

(3) Procedimientos paraelmanejo delos informes

Deben formularse procedimientos normalizados parael manejo de los in­formes delasanomalías deunproceso. Estos deben incluir losiguiente:

(a) Detalles de quién debe redactar los informes, cuándo deben redactarse,quédeben incluir y cuántas copias se deben emitir.

(b) Elmétodo decirculación.

326 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD ELCONTROL DELOS PROCESOS 327

(e) El proced~miento basta lasolución final delproblema descrito enel infor­me, ~peclalmente cómo sedebe acelerar laacción preventiva y laconfir­mación desuefecto.

(d) Métodos generales paraanalizar y utilizar losinformes.

A~ cuando se haya emitido un informe de lasanomalías deun proceso,también se debe ,preparar una lista de anomalías para asegurarse de queela:'unto nose archi;a hasta quesehayan establecido firmemente lasmodifica­ciO~es de prevención. Esta lista debe utilizarse para comprobar losprogresosrealizados y ~egurarse de que no vuelve a aparecer el mismo problema Elproble~a se tiene queperseguir obstinadamente hasta quesehayan acometidolasacciones para eliminar lascausas fundamentales.

5.4 Normas de trabajo y normas técnicas

5.4.1 ¿Qué sonlas uormas detrabajoylasnormas técníeas?

U~o de losprimeros problemas encontrados cuando seintrodujo elcontroldecalid~d en~a indus~ajaponesa fue quemuchas empresas notenían normasde~baJo racionales (incluyendo normas técnicas)'. Esto bizo.necesan¿ que setuviera que aumentar el grado deconciencia de laspersonas enCUanto a cali­dad; tod~ el mundo tenía que serconsciente desu responsabilidad para realí­zarestudios decapacidades de losprocesos, analizar losmismos y establecerla tecnolo?ía de producci6n, mientras quelosdepartamentos técnicos fonnu­Iaben, revisaban y perfeccionaban lasnormas técnicas e investigahan las ma­neras de mejorar. la t~cnologí? para alcanzar lasmetas decalidad, y losdepar­tamento~ defabncaC16? y de ínspeccíén trabajaban deacuerdo con lasnormasde trabajo para ~roduc~ productos queestuvieran deacuerdo con lasnormasde procesos. La, mdustri~ de la construcción, lasindustrias de servicios y lasde ventas todavía son así: s610 recientemente han introducido elccry toda­vía van atrasadas enlanonnalizaci6n.

Enelpasado,las normas de trahajo japonesas estaban infestadas dedefec­tos; algunas eran tan inútiles que simplemente se archivaban y se olvidaban.Algunos deestos defectos eran lossiguientes:

(1) Muchas normas, especialmente las normas de trabajo, eran inadecuadasporque laspersonas noestaban acostumbradas a formularlas.

(2) Alg~nas eran en~eramente d~1 tipo de la ingeniería industrial anticuada,del tipo de estu~os de trabajo o del tipo deeficiencia del trabajo, mien­tras que otras OmItían completamente estos elementos.

(3) Muchas no eran más quedocumentos sinninguna otra finalidad.

(4) Algunas personas estaban infectadas delamanía dereglamentar y norma­lizar, y pasaban todo el tiempo haciendo reglas porque crefan quecontrolquería decir atar a la gente. Igual quelos burócratas mezquinos, hacíanlasreglas tanestrictas que nohabía esperanza dequeseobedecieran.

El resultado deesto fue que laobediencia de lasnormas produjo unidadesdefectuosas envez deprevenirlas. ..

Una de las condiciones previas básicas para promover el'contrél de cali­dad, que es almismo tiempo unmedio para establecer laverdadera tecnologíaen cualquier industria, es fortalecer los puestos de trabajo pormedio de loscírculos dece, llevar a cabo estudios y análisis extensivos deprocesos y for­mular normas detrabejo racionales.

Sisecomprende bien elconceptode control, y lapolítica deladirecci6n ylaorganizaci6n han sido firmemente establecidas, elcontrol decalidad sepue­deponer enpráctica sinpreparar gráficos decontrol si se dispone de normasdecalidad y denormas de trabajo y éstas están enuso. Sinembargo, si nohaynormas de calidad o normas de trabajo racionales (aunque pueda haber nor­mas de trabajo y reglamentaciones sobre el papel), sila organizaci6n nohasi­do racionalizada y si la política de la direcci6n es confusa, cualquier gráficodecontrol queseprepare severá meramente como ungráfico y lasnormas decalidad y lagarantía decalidad serán inexistentes.

Con los avances recientes de la automatizaci6n, del uso de robots y delcontrol porordenador, losprocesos sehan acelerado, y seproducirán raudalesde unidades defectuosas si nose han establecido lasnormas de trabajo y lastécnicas, las capacidades de los procesos soninadecuadas o el sistema es talqueelcontrol de losprocesos noseejerce adecuadamente. Antes depromoverla automatizaci6n, se tiene quellevar a cabo unanálisis profundo de los pro­cesas y se tiene que instaurar firmemente un sistema de control de los mis­mos. Sisehace esto, elequipo sehará cargo del trabajo y laspersonas que es­tán en los puestos de trabajo serán responsables principalmente de lavigilancia, como enlasindustrias deproceso. Portanto, lasnormas de trabajocambiarán yelcontrol deequipos y dcmedidas sehará más importante.

5.4.2 Características decalidad, características decontroly normas detrabajo

Realmente las normas de trabajo deben decidirse solamente después dequehayan sido establecidos lasnormas decalidad y lasmetas delosprocesos.En la práctica, no obstante, lasnormas decalidad y las normas de trabajo sedeterminan a menudo haciendo concesiones mutuas. Las normas de calidadtienen prioridad cuando la tecnología yaestá establecida y se han analizadocompletamente lascapacidades delosprocesos.

328 INTRODUCCION Al CONTROL DE CAUDADEL CONTROL DE LOS PROCESOS 329

En muchas fábricas japonesas hayconfusión encuanto a sihay que darlasinstrucciones en forma de normas de calidad o de trabajo. Esto esporque nosedistinguen claramente lascausas y losefectos, y están mal definidas la au­toridad ylaresponsabilidad. Las características decontrol deunproceso otra­bajo determinados semanifiestan a sfmismas como losresultados deese pro-­ceso o trabajo, y las normas de trabajo describen específicamente qué hacercon lascaus~ asignables que producen esas características. Dara los trabaja.dores las instrucciones en forma de características de calidad o resultados esuna mala manera dehacer lascosas, yaque escomo decirle a alguien que cie­rrelapuerta cuando elcaballo yasehaescapado. Sisehan formulado lasnor­mas prioritarias del tipo delasdescritas en lasección 1.5, lascaracterísticas decalidad seconvertirán enlascaracterísticas decontrol.

Desde el punto devista del uso delosgráficos decontrol para eliminar lascausas delasanomalías.Jos valores medidos deben darse como normas detra­bajo siesque losdatos se van a utilizar confines de ajuste. Si los datos sevana representar en gráficos de control y se van a buscar y eliminar lascausas delas anomalías cuando lospuntos caigan fuera delos límites decontrol, losva­lores medidos se deben daren forma de características de control. Porejem­plo, si la temperatura (elresultado) se puede cambiar simplemente al girar Ii­geramente una válvula (la causa), puede especificarse en una norma detrabajo. Sin embargo, cuando hacen falta varias operaciones (í.e., cuando setienen que cambiar varias causas asignables) con objeto dealterar la tempera­tura, esto debe tratarse como una característica de control y cada unade lasoperaciones debe serespecificada enlasnormas detrabajo.

Cuando secontrola unproceso que hasido automatizado o que hace uso derobots, muchas delascausas asignables serán controladas automáticamente, yesnecesario meditar mucho sobre qué clase de resultados deben representarseen los gráficos de control como características de control y c6mo debe com­probarse elproceso automatizado. Aun cuando haya unalto grado deautomat­izaci6n o robotizaci6n, es bueno seleccionar las características de calidad yutilizar losgráficos de control para controlar el proceso como si fuera unsis­tema completo.

5.4.3 Propósitos y tipos denormas de trabajo

(1) Propósitos

Lapreparaci6n de las normas de trabajo tiene varios ñnes, según la normaconcreta de que se trate. Aquí me gustarla hablar principalmente de las nor­masrelativas alcontrol delosprocesos, desde lossiguientes aspectos:

(i) Calidad { desde el punte devista delCC(il) Control(¡ji) Movimientos estándar, eficiencia del trabajo, producci6n - desde el pun­

todevista anticuado delaIl.(ív) Coste.(v) Seguridad.

Las normas detrabajo, claro está, incorporan todo lo ante~or. Los gráficosde control se utilizan para comprobar si el trabajo seestá~alizando deacuer­docon las normas detrabajo preparadas con losfines anteno~ enmente. .

Los fines dela preparaci6n delas normas detrabajo también pueden clasí­

ficarse como sigue:

(i) Para la educación (para los recién llegados, los empleados de hace tres

meses, un año odiez años, etc.).(ií) Para losoperarios ysupervisores. 1' dt ,(iii) Para acumular tecnología (para la organización más que para e 10 rvr-

~~ ' 'O ' )(iv) Para crear un historial (no esunfinmuy srgm rcauvc . ..,(v) Paraobtener el registro delamarca ns u otras marcas dedistinción (esto

puede conducir fácilmente a lanonnaUzación porque sí).

El fin más general dela normalización es hacer que las personas hagan suuabaicmés fácilmente, permitir que laautoridad se deleg~ extensam~nte, p~captary preservar la tecnología y para evitar quese repitan las equIVocacIO-

nes.

(2) Tipos de normas

Ahora megustaría explicar la mejor manera declasificar las norm~s, f¡j~2·dome en los procesos de fabricación. Puesto que el método de claslfi~acl ndependerá del tipo de proceso y del tipo deproducto ~ue seesté prodUCiendo,

limitaré a unaclasificación general que creo aplicable a todos los ca~os.me I . . que habrá dife-Lafilosofía básica esla misma para el sector de servicios, aun .rencias entre lasdistintas industrias. Laventa deservicios pormedlo delas :e-

, de oci '6 e puedan adaptar a satis-laciones personales necesita no~as e OplJ1~ nquesfacer lasnecesidades y preferencias delos clientes. . direc-

Las normas técnicas sonutilizadas principalmente por lostécmc~s y ectivos denivel medio o superior. Serefieren a asuntos considerad~s t~~~~.~~tes desde el punto de vista técnico, junto con sus ~nte~ede~~I~a situa~ió­finesconstruir un cuerpo tecnológico para Iba ~rg~~lzagráfiC(ónl~O~ d~ proceso den, pueden incluir gráficos de proceso de fa ncacr n,

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD El CONTROL DELOS PROCESOS 331

ce, normas decalidad, capacidades deprocesos, diagramas decausa yefecto,normas decontrol deprocesos, normas detecnología deinspección, etc.

Las normas dediseño y las normas delatecnologra deldiseño son utiliza­dasprincipalmente porlos departamentos dediseño. Las normas dediseño seutilizan para normalizar y uniformizar elproceso dediseño, mientras que lasnormas dela tecnología del diseño se utilizan para normalizar las cuestionestécnicas importantes relativas al diseño, y se orientan a construir un cuerpotecnológico dediseño.

Las normas de trabajo tienen varios propósitos y se conocen por variosnombres pero me gustaría definirlas aquí simplemente como "lasmaneras es­pecificadas de cómo realizar el trabajo". En última instancia conducen a laautomatización y a la robotización. En el sector de servicios hace falta unagran variedad deellas para acomodarse alos diferentes requisitos delos clien­tes.

Las instrucciones de trabajo establecen cómo debe hacerse un trabajo enforma deórdenes.

Los procedimientos detrabajo son un tipo denormas de trabajo que danjusto los puntos clave para llevar acabo un trabajo.

Tales normas, instrucciones y procedimientos detrabajo seclasifican ylla­man dediferentes maneras según lahistoria dela organización, pero el méto­dodeclasificación debe estudiarse y adaptarse para acomodarlo a cada puestodetrabajo individual.

Los procesos sepueden dividir enlos tres tipos principales siguientes:

(1) Procesos defabricación amedida y según contrato, o procesos deproduc­ción degran variedad ypequeño volumen enlos cuales serepite lamismaclase detrabajo apesar delavariedad delos productos.

(2) Tomos automáticos, máquinas de transferencia, procesos que hacen usoderobots industriales y otros procesos del tipo delas industrias deproce­sos en los que cada máquina o planta tiene supropio método de opera­ción. Muchos procesos delaindustria deprocesos caen bajo este nombreal igual que muchos trabajos que consisten en la vigilancia de equipos,í.e., en los cuales los operarios están a cargo decontrolar la planta y elequipo.

(3) Procesos demontaje, í.e., procesos enlos cuales los productos tales comotelevisores y coches son montados encajando y ajustando diversas piezas.Los procesos de empaquetado también caen bajo esta designación.Recientemente ha aumentado el uso de los robots industriales en estostipos de procesos y están empezando a parecerse más a la industria deprocesos. Este tipo deprocesos también es corriente en el sector de losservicios.

Por supuesto que hay otros muchos procesos que caen entre estas catego­rías oque combinan elementos devarias deellas.

En los procesos del primer tipo, cuando serepite lamisma clase deopera­ción devarias maneras y cada operación sepuede desglosar enmovimientosestándar, sepueden preparar normas detrabajo corrientes para cada operaciónestándar y combinarse con las normas técnicas y dediseño para crear instruc-ciones detrabajo que indiquen, por ejemplo, un proceso demecanizado junto rcon la secuencia y métodos del proceso. Esto también es aplicable a muchasindustrias deservicios. Unejemplo podría serelsiguiente:

"Producir X unidades delproducto Y antes detaly tal fecha, haciendo usodelaNorma deTrabajo N~ S-10547 y procesando deacuerdo con elPlano WABC-18247 ylaNorma Técnica N~ E-35764".; Con el segundo ~po, de pro!=CS0~' el trabajo esprincipalmente deltipo de

los procesos. Seseleccionan aquellas normas detrabajo que cubran condicio­nes técnicas importantes para formar las normas técnicas, yen las normas detrabajo sedefinen claramente laautoridad y laresponsabilidad. Las normas detrabajo seutilizan sin modificación como instrucciones detrabajo.

Con los procesos del tercer tipo, deben decidirse los métodos demontaje,los métodos deajuste y elcontrol autónomo y lainspección delas piezas paracada proceso.

5.4.4 Condiciones que sehandeincluir en las normasde trabajo

Cuando sedecide el contenido delasnormas detrabajo se tienen que con­siderar los puntos siguientes:

(1) Deben formularse con vistas a alcanzar objetivos específicos.(2) Deben tratar de las causas asignables, i.e, deben serprioritarias, Deben

indicar qué causas afectan a qué características, y deben hacer uso delosdiagramas decausa yefecto.

(3) Deben ser fáciles de aplicar por los usuarios. Las normas de trabajodeben ser tales que el trabajo pueda ser realizado bien incluso por lostrabajadores que no estén totalmente preparados y puedan estar ligera­mente despistados. Se debe hacer uso de calibres y.herramíentas leinstrumentos demedida.AqUÍ hace falta una observación sobre los fallos: puesto que es humanocometer equivocaciones, deben idearse dispositivos deseguridad, calibresy herramientas, y métodos Ce comprobación para asegurarse de que lascosas procedan fluidamente aunque divague laatención de los trabajado-

5.4.5 Preparación de lasnormas de trabajo

Cuando se preparen normas de trabajo porprimera vez, debe utilizarse elsiguiente procedimiento:

(1) Métodos de preparación(a) Elmétodo delesquema: ésteesunmétodo para normalizar unpuesto

de trabajo que yaestá funcionando. Según éste, sehace un esquemadeltrabajo que seestáhaciendo actualmente tal como está. Sus ven­tajas es quedanunaimagen clara de cómo se está llevando a caborealmente el trabajo, indica claramente las operaciones que seestánrealizando inconsistentemente o las áreas mal definidas, y el puestodetrabajo senormaliza deungolpe. Sus desventajas son que laspe~­sonas tienden a relajarse y quedarse satisfechas unavez seha termi­nado el esquema, las normas son voluminosas, cuesta tiempo escri­birlas y sucontrol subsiguiente espesado, y si el enfoque delcontrolde calidad y de proceso noes bien comprendido en el puesto detra­bajo, esposible quelas normas sean extremadamente inadecuadas yquepasen poralto lospuntos importantes.Heaquí algunas ideas útiles para utilizar este método:(i) Dara aquellas personas responsables deredactar lasnormas una

buena base enCCantes deempezar.(ii) Basándose en loscírculos de CC, hacer uso del proceso de re­

dactar las normas para dar a los operarios y supervisores unaeducación profunda en cuestiones tales como la Importancia deseguir fielmente lasnormas.

"l2 INTRODUCCION ALCOrrrROL D: CAliDAD

res o cometan errores. Esto se l1ama hacer las cosas a prueba de error.Cuando las actividades de los círculos de ceestán en plena forma, lospropios círculos empezaran a pensar enhacer las cosas aprueba deerror.En vez de enfadarse por las equívccacíones y los descuidos, los supe­riores deberían cooperar con los operarios para pensar en los métodos aprueba de error.

(4) Las normas de trabajo no deben ser abstractas: deben indicar criteriosespecíficos de acción. Para que ello seaposible, se deben proveer instru­mentos de medida y escalas adecuados. Conforme avanza la cuantifica­ción, lasnormas detrabajo sehacen más concretas y fáciles deestablecer.

(5) Las normas de trabajo tienen que acoplarse con lascondiciones reales ytiene que serposible su aplicación con el equipo y habilidades disponi­bles. Las normas idealistas son inútiles. En otras palabras, las normastienen que tener en cuenta las capacidades de los procesos. Uno jamástiene que dar a las personas normas <¡U~ nosepuedan seguir. Cuando lasnormas de trabajo se emiten porprimera vez, lascondiciones y las tole­rancias nodeben serdemasiado estrictas; es mejor fijar condiciones quesepuedan seguir sindemasiada dificultad y asegurarse de que se obede­cen fielmente.

(6) Al principio, uno nodebe apuntar a la perfección. Las normas de trabajoson entidades vivas y siempre son imperfectas. Es mejor adoptar la acti­tud de que lasnormas necesitan revisarse constantemente. Si lasnormasnose están revisando, esunaprueba de que no se están utilizando, y quelos progresos delatecnología sebandetenido.

(1) Se tienen que identificar las prioridades; los procesos s6lo están seria­mente afectados poruno. dos o tres factores causales. Si se preparan lasnormas para hacer frente a éstos, el numero de unidades defectuosas sepuede reducir a lamitad.

(8) Las normas deben indicar claramente dónde residen las responsabilidadesdelas personas.

(9) Las normas deben definir clara y específicamente el ámbito deautoridaddelaspersonas, y sedebe delegar laautoridad.

(lO) Las normas deben ser aceptadas por todos los afectados. Por ejemplo,deben serpreparadas con el acuerdo delosequipos deCC, loscírculos deCC;los grupos deestudio deCCdelospuestos detrabajo, etc. Deben serrevisadas haciendo uso delasideas procedentes delospuestos detrabajo,adoptadas a través de loscanales adecuados pormedio deunsistema desugerencias.

(l1) Las normas deben serformuladas deforma que aseguren la acumulaci6ndetecnología y habilidades enforma escrita.

(12)

(13)

(14)

(15)

(16)

ELCONTROl DELOS PROCESOS

Amenudo, las normas de trabajo sevuelven complejas cuando lasmate­rias primas o las causas asignables que son responsabilidad de otrosprocesos no están adecuadamente controladas. Se pueden producir nor­mas de trabajo relativamente sencillas si seasignan con habilidad.Uno tiene que decidir qué acción sedebe acometer, y bajo laautoridad dequién, cuando unproceso sesale delcontrol. Esto puede publicarse sepa­radamente enforma deunanorma decontrol.Lasnormas deben evitar instrucciones negativas del tipo "nodebería" y

"notiene que".Todo setiene quetomar enconsideración cuando sepreparan lasnormas.Lopeor quepuede ocurrir esque lasnormas o lasreglamentaciones seanmutuamente incoherentes.Como consecuencia de lo anterior, debe resultar más fácil que lodo elmundo haga sutrabajo.

334 JNTRODUCCION Al CONTROl DE CAUOAD EL CONTROL DE LOS PROCESOS 33S(

(ili) ~esto que es muy importante revisar lasnormas una Vez hayansido pre~aradas, enlazar esto COn el análisis posterior, lamejoray lasactividades delos círculos deCe, y hacer quelaspersonassean conscientes deque ellas mismas son responsables demejo­rarlasnormas.

(b) Elmétodo deprioridades: la palabra "prioridad" tiene aquídossigui­ficados: uno es empezar por normalizar las características más ím­portantes de los procesos más importantes, mientras que el otro esempezar pornormalizar los factores causales más importantes de lascaracterísticas más importantes de cada proceso.Las ventajas deeste método es que siempre sealcanzarán buenos re.sultados si seidentifican estadísticamente y se normalizan los facto­res causales ~~ente importantes; el puesto de trabajo se formaráuna buena opíníén de la normalización y acabará por confiar en losresultados del análisis delproceso; estetipo de normalización consu­me menos tiempo; y.puesto que las normas preparadas según estemétodo son.más sencillas, la documentación, la revisión y el controlson más fáciles.

Sus desventajas son que esdifícil identificar los factores causales re­almente importantes: esimposible normalizar simultáneamente todaslascaracteristicas y procesos, y el propósito de lasnormas se limitafácilmente a un tipo decontrol deprocesos que consiste meramenteenreducir lavariación; habrá luego una insuficiente conexi6n con elcontrol de costes, el control del volumen deproducci6n incentivosdeproductividad, etc. 'Algunas ideas sobre este método incluyen:(i) Hacer uso de equipos deCC y círculos deCC

(H) Dar a los supervisores de los puestos de trabajo y a los técnicosuna fonnaci6n profunda en análisis deprocesos y en los méto­dos del control deprocesos.

(ili) Dar forma a lasnormas después desupreparaci6n inicial:(1) I~corporar lan, IV, aspectos deseguridad, etc.(2) Siempre que un gráfico de COntrol indique la presencia de

unacausa de una anomalía, revisar las normas para evitarque vuelva a aparecer.

(iv) Em~ezar parnormalizar los factores causales más importantes ycontin~ar descendiendo a los detalles más pequeños conun es.fuerzo unplacable.

(c) El método ortodo~o: eneste ~étod? se movilizan los técnicos, y eldep~ento técnico lleva ladlrecclén encooperaci6n con elpuestode trabajo y con los departamentos que están a cargo del control de

calidad y laeficiencia, para formar equipos o círculos deCC bajo elsistema del técnico a cargo. Los procesos seseleccionan para su aná­lisis enorden deprioridad; siesnecesario serealizan experimentos yseredactan desde elprincipio unas normas comparativamente racio­nales. Con este enfoque, lasáreas detalladas setratan enlasdiscusio­nes con los círculos deCC. Es importante adquirir elhábito deutili­zar este método cuando se construye una nueva planta, cuando seinstala por primera vez o sereconstruye lamaquinaria o elequipo, oantes de laproducción piloto denuevos productos. Lainiciaci6n deun nuevo trabajo es una oportunidad ideal para fomentar lanormalización.Algunas ideas sobre elmétodo ortodoxo son:(i) Tener cuidado de que los técnicos no se dejen arrastrar por la

teoría sobre el papel, y se olviden de lascondiciones reales delpuesto detrabajo.

(ti) Eldepartamento técnico tiene que estar ocupado por técnicos deprimera.

(ili) Los técnicos tienen que estudiar detenidamente el Ce. El méto­doque deba utilizarse para preparar las normas depende delascondiciones de la empresa y del puesto de trabajo. Cualquieraque sea el método elegido, los borradores de lasnormas debenserpreparados porlaspersonas que conocen mejor elproceso yeltrabajo.

(ll) Procedimiento depreparación

No se pueden preparar normas buenas y utilizables sinuna idea clara desus fines y sunecesidad.

La normalizaci6n enempresas y negocios ya enfuncionamiento requiereunenfoque diferente del deuna nueva planta o para nuevos productos. Aquíme gustaría explicar elprocedimiento para lanormalización enempresas y su­cursales que yaestán enfuncionamiento. El siguiente procedimiento es, gene­ralmente, adecuado para lascondiciones que hay enJapón:

(1) Establecer uncomité yvarios subcomités denonnalizaci6n.. (2) Decidir un sistema denormalización, una política para preparar las nor­

mas detrabajo y los impresos a utilizar. Hacer queel comité denonnali­zaclón redacte las reglas (procedimientos para la preparación delasnor­mas de trabajo, procedimientos para el manejo delas mismas, etc.), unesquema declasificaci6n y los impresos que constituirán lacolumna ver­tebral. delasnormas detrabajo.

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Asegurarse deque lasnormas seponen enpráctica adecuadamente esres­ponsabilidad delos supervisores delínea, losdirectores desección, superviso­resdegrupo, encargados y otras personas con cargos deliderazgo. La impor­tancia delaeducación orientada hacia este fin seexplicó enlasección 1.5. Sepueden utilizar varios métodos educativos, incluyendo (1) la educación engrupos (e.g., conferencias); (2) formación para el trabajo porparte de lossu­periores; (3) discusiones enreuniones deestudio dece. equipos dece, círcu­losde CC, etc.; (4) hacer quelagente participe en lapreparación de las nor­mas; (S) delegar laautoridad y dejar que laspersonas seeduquen a sí mismas;(6)celebrar auditarlas deCC; y (7) folletos, carteles, lemas, símposlos de loscirculas deCC, etc. Esmejor hacer uso detodos estos métodos juntos.

Si las normas no son siempre utilizables, acabarán por no seguirse. Asípues, como se mencionó antes, deben serconsideradas como entidades vivas,y el diario de las normas debe ponerse aldía rápidamente conforme seanece­sario, teniendo enmente la racionalidad y la practícabilídad. Elcontrol delasnormas estremendamente importante.

Puesto que lasnormas, una vezestablecidas, no sepueden cambiar a dis­creción del puesto detrabajo sinpasar porlosprocedimientos formales, setie­nen que tener encuenta lossiguientes puntos:

(1) Revisión y control de lasnormas

(a) Los responsables decontrolar lasnormas tienen quedecidir qué ele­mentas se pueden cambiar, en qué grado y bajo la autoridad dequién. Cuando seloma esta decisión, sedebe delegar laautoridad pa­rahacer lasrevisiones tanto como seaposible.

(b) Setiene queformular unprocedimiento fijo para revisar lasnormas.(c) Uno-tiene queasegurarse deque laspersonas delospuestos detraba­

jo puedan ofrecer sussugerencias y opiniones fácilmente a través delos canales adecuados. Naturalmente, son los líderes de grupos, lossupervisores y los operarios los que conocen mejor lascondicionesen sus puestos de trabajo. Se puede esperar que aparezcan con unavariedad de sugerencias para mejorar, puesto que son los que estánconstantemente encontacto con lospuestos detrabajo. Para hacer unuso completo deesto se deben llevar a cabo actividades de círculosdece. campañas decreatividad e ingenio, ycampañas de invencióny originalidad junto con la revísíón.de lasnormas. . .

(d) Los detalles de lasrevisiones deben registrarse siempre enel dianade normas junto con las razones de lasmismas, susfechas y las per­sanas responsables. Setiene quetener uncuidado especial para orga­nizar lasrevisiones delas normas técnicas y dediseño para que todos

336 INTRODUCCION ALCONTROL DE CAlIDAD

(3) Decidir qu~ organizaciones formularán las normas: equipos, el departa­mento, técnico, el puesto detrabajo, loscírculos dece, etc.

(4) Especificar losfactores causales y el trabajo que debe redactarse en for-roa denormas detrabajo. .

(5) Idear medios para cuantificar los factores causales seleccionados.(6) Formular méto?os de trabajo y tolerancias específicos para los factores

causales selecclOnado~ ..Utilizar ampliamente paraellolos diagramas decausa y efecto, el anélísls estadístico, losconocimientos delos operariosveteranos y loscfrculos deCC.

(7) Si es necesario como consecuencia de 10 anterior, llevar a cabo experí­mentas defábrica.

(8) Redactar borradores de lasnormas. Reunir a tantas personas relacionadascon el puesto de trabajo como seaposible y hacer uso de los círculos dece ~ otros foros para investigar si las normas preparadas serán o nopractIcabl~ e? el puesto detrabajo. Eneste momento, educar a laspersa.nas enelsignificado de las normas y lanecesidad de trabajar deacuerdocon ellas.

(9) Establecer unperiodo de prueba preliminar deuno a tres meses y probarlas normas enlapráctica

(lO) Preparar un diario denormas yregistrar lasmismas enél(11) Revisar las normas. .

~~a vez sehaya registrado oficialmente una norma enel diario, cualquier~vlslón debe ~levarse a cabo siempre deacuerdo con los procedimientos ofi­ciales. ~o ~e tie~e qu~ permitir queel puesto de trabajo cambie lasnormas asupropia discreción s~n obtener permiso. Esto significa que esimportante fOI'mu.lar lasreglamentacIOnes para la revisión de lasnormas. Sinembargo, laau­ton.dad para hacer esto debe delegarse todo loposible. y debe hacerse que seafácil que losp~estos d~ trabajo individuales lleven a cabo lasrevisiones.

. Es necesano especificar claramente las responsabilidades y los precedí­nue~tos para cU7'~ones tales como hacer los borradores de las revisiones ylos Impresos au.~ para ello. la ruta decirculación delas revisiones delosborradores y quién tiene que aprobarlas. anotar lasrevisiones enel diario deno~~ y comprobar lasentradas, el cuerpo que tomará decisiones y lospro­cedímíentos para asegurarse dequeseretiran las instrucciones detrabajo antl­guas y sehacen llegar a todos las nuevas.

5.4.6 Puesta enpráctica y control de lasnormas detrabajo

I¿1 puesta en práctica de lasnormas y el proporcionar la educación y for­macícn adecuadas son exactamente tan importantes como supreparación.

EL CONTROL DE LOS PROCESOS 337

INTRODUCCJON ALCONTROL DECALIDAD

los quelas lean puedan entender fácilmente la historia de los cam­bios y sus razones.

(e) Siempre quesehaga unarevisión, se tienen querecuperar lasnormas,y losplanos antiguos, y sustituirlos porlasnuevas versiones, o corre­girlos yemitirlos después deserfirmados o sellados.

(2) Situaciones enlasque sedeben revisar lasnormas

,(a) Cuando hay puntos que caen fuera de los límites de control en losgráficos. d~ control: si han sido formuladas las normas, aunque pue­dan serimperfectas, puede quealgunos puntos caigan fuera deloslí­mites del:~ntrol enlosgráficos decontrol para características de ca­lidad enlassituaciones siguientes:(i) Cuando no seestán siguiendo lasnormas.

(H) Cuando lasnormas nodan suficiente orientación.(iif) Cuando las normas no abarcan esa área de trabajo, i.e., cuando

lasnormas son incompletas.(iv) Pordefectos delamateria prima odeotro proceso.(v) Porrazones desconocidas.

Nota: n:e gustarla mencionar aquf laidea deproblemas controlables porlosopera­nos yproblemas ~ontrolables porladirección. Delas cosas que van malenun puesto de trabejo, sólo de un tercio aunquinto son responsabilidad delaspersonas que están en planta, i.e., son controlables por los operarios. Estocorresponde a lasituación (i) anterior. Las situaciones (ii)-(v) son principal.mente controlables por ladirección, y éstas suponen dedos tercios a cuatroquintos delos problemas que hay en los puestos de trabajo. En ambas sima­clones, l.a (i) .(des~ubrir por qué no sepudieron seguir las normas) y las (ü).(v), laduecclón, Junto con elpersonal deplanta, tiene que buscar las causasy acometer acciones. Esto significa que ladirección no debe, bajo ningúnpretexto, mostrar enfado porlasequivocaciones de lasperso1UJS queestánenelpuesto de trabajo.

(b) Cuando sehacen sugerencias desde lospuestos detrabajo.(c) Cuando sedescubren equivocaciones o fallos enlasnormas,(d) Cuando cambian lasnormas decalidad.(e) Cuando se hacen mejoras técnicas en la maquinaria, el equipo o los

métodos.(f) Cuando sehainstalado unnuevo equipo demedida o seha mejorado

el viejo. ,

(g) Cuando hancambiado' las materias primas u otros factores causales(normas detrabajo). '

(h) A intervalos regulares después de la adopción inicial de lasnormasdetrabajo.

,. l'

ELCONTROL DELOS PROCESOS

5.5 Niveles decontrol

5.5.1 Selección delos elementos decontrol

En la sección 15 yaseha mencionado la importancia de lacomprobaciónenla práctica delcontrol. Sinembargo, cuando aquellos que tienen cargos deautoridad tratan realmente decrear unared decomprobación sistemática y portoda laempresa, construir sistemas de control y poner en práctica el control,seencontrarán con muchos problemas. Para seleccionar lascaracterísticas decontrol, lasdiferentes persones y empresas utilizan actualmente unagran va­riedad de clasificaciones y terminologías. Es bien sabido quehlly una granconfusi6n enlaterminología gerencial empresarial entodo elmundo; elloesporque loselementos de control se clasifican con demasiado detalle. Cuandose clasifican los elementos de control, es mejor centrarse en las ideas subya­centes envezdeen laspalabras usadas en la realidad, y elegir categorías quesean adaptables alusodesde diferentes puntos devista.

(1) Clasificación deloselementos decontrol

(a) Clasificación según lacausa y el efecto.Como ya se explicó en las secciones 1.5,5.2.1(1) y 5.4.2, tenemosquediferenciar claramente lascausas delosefectos como método decomprobación cuando .se pone"en práctica el control. Aquí llamare­mos "puntos decomprobaci6n" a las causas asignables acomprobar,y "características decontrol" o "puntos decontrol" a las caracte­rísticas a comprobar cuando se comprueban los resultados. A todosellos se lesllamará, entérminos generales, "elementos decontrol",

{(i) Causas, .... "puntos decomprobación"

Elementos decontrol (ii) Resultados . "características decontrol"o"puntos decontrol".

Causas y resultados son términos relativos; dependiendo de la cate­goría deunsupervisor y decómo estén colocadas lasnormas de tra­bajo, loqueesunacausa para unapersona puede serunresultado pa­ra otra y viceversa. Por ejemplo, en la Figura 5.1 el contenido dehumedad esobviamente unpunto decontrol para el supervisor deesaárea particular de trabajo porque esel resultado delproceso. La tem­peratura es unacausa del contenido de humedad y es,por tanto, unpunto decomprobación. Sinembargo, enloqueserefiere aloperarioresponsable de ajustar la temperatura de la secadora, la presión y la -'

INTRODUCCION ALCONTROL DE CALIDAD

Figura: 5.1: Discriminación decausas y erectos.

341ELCONTROL DELOS PROCESOS

rores gerentes artesanos". Es suficiente conquelosdirectivos deni­vel alto comprueben la causa, si es necesario, cuando un punto decontrol (unresultado) indica unaanomalía. Y aúnasí, el sistema decontrol debe ser talqueenel momento enquese pongan a hacer estoyatengan sobre su mesa uninforme procedente deladirección deni­velbajo sobre la causa dela anomalía.Puesto quelos puntos decomprobaci6n se vigilan principalmente pormedio de las comparaciones con las normas de trabajo y las regla­mentaciones, usualmente es unabuena idea hacerlo pormedio delis­tasdecomprobaci6n o similares. Los puntos decontrol, igual quelosresultados. serán dispersos y, portanto, enprincipio deben servigila­dos pormedio delosgráficos decontrol; como mínimo deben hacer­se gráficos. Puesto que tales gráficos se van a utilizar paravigilar ydetectar lasanomalías y lasexcepciones, deben incluir, claro esté, loslímites de control calculados estadísticamente. Si esto es dificil, por10 menos deben incluir unas líneas que indiquen losvalores estándar,los valores dela especificación, lasmetas obligatorias y deseables, o

losplanes.Debe observarse que los directores de departamento y de secciónpueden utilizar a veces losmismos puntos decontrol, pero luego ten­drán un intervalo diferente entre las comprobaciones (por ejemplo,los directores de sección pueden hacer las comprobaciones diaria­mente y los dedepartamento una vezalmes), y acometerán accionesdiferentes.

(b) Clasificación en términos delasacciones quesehan derealizar(i) Ajuste y regulaci6n.(H) Eliminaci6n delfenómeno.(ni) Eliminaci6n dela causa inmediata.(iv) Eliminación dela causa básica.

Estaclasificaci6n también es bastante difusa, pero (i) e (ti) sonprin­cipalmente puntos de comprobaci6n (incluyendo los criterios paralos ajustes), mientras que (m) e (iv) sonpuntos de control. Sinem­bargo. (i) e (ii) también pueden serpuntos decontrol, y las acciones(iii) e (iv) pueden realizarse deacuerdo conlospuntos decomproba­

ci6n.(e) Oasiflcaci6n entérminos delaresponsabilidad y laautoridad.

(i) Elementos deloscuales lossubordinados deuna persona tienenlaresponsabilidad yla autoridad paraacometer acciones.

(H) Elementos deloscuales la misma persona tiene la responsabili­dad y la autoridad para acometer acciones.

Conlenido debumedad

Tiempo desecado

apertura de la válvula son causas y, por tanto, puntos de comproba­ción, mientras quelatemperatura es unresultado deéstas y, portan­lo,unpunto decontrol.Si lasnormas de trabajo están redactadas demodo quetraten de"ce­~ la puerta de~ establo cuando el caballo ya se ha escapado", ins­truirán al operano paraqueajuste la válvula en respuesta a loscam­bios de temperatura. Esto hará que la temperatura sea un punto decomprobaci6n yel tiempo desecado un punto de control. Igualmen­te, si las normas de trabajo están formuladas todavía más inadecua­damente e instruyen al operario paraqueajuste la apertura dela vál­vulaenrespuesta a loscambios delcontenido dehumedad, éste seráel punto decomprobación, y el tiempo de secado seráel resultado opunto decontrol.Larelaci6n anterior entre el supervisor y el operario sirve igualmenteparala quehayentre el director dedepartamento y el director desec­ci6n, yentre el director desecci6n y elsupervisor.~ablando en términos generales, el numero depuntos decomproba­ciénaumenta y el número de puntos de control disminuye conformedescendemos porunaorganizaci6n. Las causas deben sercomproba­das porlos directivos denivel bajo, y noes bueno quelosdirectivosdenivel alto se impliquen demasiado enesto. Los directivos denivelalto deben vigilar a través de los puntos de control y ejercer el con­troldesde una perspectiva más amplia, conla mirada puesta enel fu­turo. Las personas que todavía quieren inspeccionar y verificar losdatos ensistemas detallados de causas, incluso después dehaber lle­gado a directores de departamento o directores gerentes, sonlo queyo he llamado "directores artesanos de departamento" y "direc-

Velocidad Temperalura(2)

Canlidaddemalena Ima

INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

(ili) Elementos delos cuales los superiores deuna persona tienen laresponsabilidad y laautoridad para acometer acciones.

(iv) Elementos delos cuales otro departamento tiene laresponsabílí­dad y laautoridad para acometer acciones.

Esta clasificación también cambia constantemente según la responsabili­dad y la autoridad, y lascapacidades y experiencia individuales. También po­dría decirse que los elementos (ili) e (iv) están incluidos enel (ti), puesto que,enestos casos, lapersona tiene que hacer que susuperior u otro departamentoadopte lasmedidas. Una persona que nopueda hacer esto DO puede serllama­dadirectivo.

Incluso antes deInteresarme por el CC, mi teoría preferida eraque losdi­rectivos o técnicos quenopueden utilizar a sussubordinados hábilmente es­tán a menos de lamitad delcamino de ser verdaderos directivos o técnicos.Además, s610 podrán serdirectivos o técnicos adecuados cuando puedan uti­lizar bien asussuperiores y a otros departamentos, í.e., cuando sean capacesdehacer que fas personas actúen de la manera que ellos quieren quelo ha­gano

Hay otras diversas maneras declasificar los elementos decontrol aparte delos tres anteriores, pero sucombinación producirá docenas de tipos diferentesdeelementos decontrol y conducirá ala confusión. Recomiendo que se clasi­fiquen simplemente como puntos decomprobación opuntos decontrol.

(2) Unos consejos generales sobre los elementos decontrol

Las siguientes son algunas cuestiones corrientes aobservar enelcaso tantodecausas como de resultados;

(a) Puesto que siempre habrá repeticiones, incluso en la producción de altavariedad y bajo volumen, yenlafabricación a medida, a los operarios selesdeben darmedidas estándar y escalas para hacer lascomprobacionesenelpuesto detrabajo.

(b) Sedeben decidir por adelantado los criterios para emitir juicios (tanto sison criterios para hacer ajustes o límites decontrol) y lasacciones que sehan deacometer sisesobrepasan los límites.

(c) Uno. tiene que decidir sobre la responsabilidad, la autoridad y el métododeinformar cuando sucedan anomalías.

(d) Los puntos anteriores deben ser normalizados y se debe proveer unaeducación y formación amplias a todos los afectados.

(e) Los directivos son responsables deasegurarse deque a sus subordinadosinmediatos selesden puntos decomprobación y decontrol adecuados.

ELCQNTROLDE LOS PROCESOS

(f) Los puntos de control deben revisarse a intervalos regu~ares o siempreque haya un cambio o una anomalía en el proceso, Ysiempre que sea

necesario. I • titulas)(g) Uno debe elegir los elementos (éstos pueden sercaractenatícas su~

para los cuales sepuedan obtener losdatos rápidamente ysea posible una

retroalimentación inmediata. . la(h) Cuando se decide sobre los elementos decontrol, ~e debe considerar a

responsabilidad yelgrado dedelegación dela autoridad de~ada person ,al igual que cómo sevan a asignar lasnormas y reglemenracíonee-

(i) El fin no es preparar una tabla de elementos de control sino poner en

prácticaelcontrol específico. . 1mUno tiene que decidir cuál será el intervalo de tiempo para hacer ascomprobaciones -e.g., cada hora, una vez por la mañana y otra ~~atarde una vez al día, tedas lassemanas, todos los meses, cada pen ofinan~iero, cada año, etc. Generalmente, este intervalo será más .c0X:para los directivos de niveles bajos y m~ I~o para los d: .los m.vel _más altos. Los directores delos niveles baJOS tienen que remitir los informes decualquier anomalía asus superiores siempre que sucedan.

(k) Si los elementos dccomol son seleccionados hábilmente y ordenadospara su uso como herramientas decontrol enforma d: lisias de.compro­

baclón, gráficos decontrol, o gráficos, elestudio detenido delos informesdiarios o mensuales será cosa del pasado. Dicho de otro modo, losele­mentos de control deben serelegidos de forma que sea innecesario ver

tales informes.

(3) Selecci6n delospuntos decomprobaci6n I

. iderar lasAparte delos elementos mencionados .en-{l), se tienen que ~Onsl

siguientes cuestiones cuando se eligen los puntos decomprobación, talcomo

yaherepetido muchas veces:

(a) Seleccionar lascausas como puntos decomprobación.. lar(b) Seleccionar puntos de comprobación que se puedan ajustar o regu

mientras sevigila algún resultado. . .(e) Asignar principalmente los puntos decomprobación a los operanos, e~-

cargados supervisores y otras personas directamente responsables deVI­, 1 edida delogilarelpuesto de trabajo. Disponer lascosas para que, en am

posible usualmente los directivos de.seccíén y más altos no tengan quecomprobar lascausas directamente. En otras palabras, normalmente estosdirectivos nodeben tener puntos decomprobación aunque, por supuesto,

pueden tener muchos puntos decontrol.

J

I

'''CI

345ELCONTROL DE LOS PROCESOSINTRODUCCJDN Al CONTROL DECAliDAD"'C- ====~~~~ _(d) No es necesario hacer puntos de comprobación de todas las causas; se

debe darprioridad a aquellas quese considere quees más probable queprovoquen problemas, y seleccionarlas corno puntos de comprobación.Esto significa que cambiarán con el tiempo. Las personas de la primeralínea del puesto detrabajo tendrán muchos puntos decomprobación.

(e) Los encargados de los puestos de trabajo o laspersonas responsables delos puntos decomprobación pueden seleccionar ellos mismos los puntosdecomprobación. Hay varias razones para hacerlo:(i) El meditar sobre lasmejores cosas a comprobar es unbuen entrena­

miento para los supervisores depuestos detrabajo.(Ji) Los responsables de unárea, de trabajo particular conocen mejor las

condiciones ylosriesgos deesa área.(iii) Los superiores inmediatos delaspersonas pueden mirar a lospuntos

decomprobación seleccionados y utilizar susobservaciones para de­cidir sobre lanecesidad delaeducación y formación.

(f) Lacomprobación debe llevarse a cabo generalmente preparando listas decomprobaciónográficos.

(g) Al igual quelas listas decomprobación se ponen al día constantemente,los resultados deben sercotejados periódicamente y utilizados como basepara la prevención de la reaparición de problemas de acuerdo con elprincipiodePareto.

(4) Selección delospuntosde control

Deben tenerse encuenta las siguientes cuestiones además de10 menciona­do en (1):

(a) Los puritos de control deben ser seleccionados entre los resultados deltrabajo del subordinado deuno.

(b) Los directivos denivel bajo deben utilizar más datos estratificados comopuntos decontrol, mientras que los directivos de nivel alto deben utilizarmás datos agregados opromediados;

(c) Deben tenerse encuenta todos losaspectos delasobligaciones rutinariasdeuna persona -e.g., personal, calidad, coste (beneficio), cantidades, pla­zos deentrega, seguridad, factores ambientales, etc.- cuando se seleccio­nan los puntos de control. Si sólo se comprueba un aspecto (e.g., lacalidad), generalmente será a costa de otro punto de control (e.g., laeficiencia). Cuando secontrola enérgicamente una característica, otras se

:deterioran. .(d) Enlamedida de loposible, uno debe elegir como puntos decontrol nolos

resultados finales sino las características sustitutas o las intermedias quedanuna indicación precoz delos resultados. Esto hace que seaimportante

ejercitar el ingenio en la selección de lospuntos decontrol y cuando seidean losmétodos demedida.

(e) Es aceptable cierto error demedida siempre que seamenor que la disper­sión del proceso.

(f) Es mejor utilizar valores reales medidos y datos originales en vez devalores compuestos 'calculados con muchas medidas diferentes. Los erro­res se acumulan en losvalores calculados y es posible perder de vista loquesedesea controlar.

(g) Como líderes, debemos seleccionar como puntos decontrol aquellas ca­racterísticas que indiquen nuestras políticas y metas.

(h) Los puntos decontrol deben seleccionarse entre aquellas características(resultados) quese puedan representar en los gráficos decontrol y paralas que se puedan acometer acciones. En otras palabras, los puntos decontrol deben ser seleccionados después de haber realizado un detenidoanálisis del proceso.

(i) Enlos procesos enlosque esfácil que ocurran equivocaciones y faltas deatención, se deben seleccionar las características que proporcionen unacomprobación detales errores enlosresultados.

Gl Considerando lospuntos (b), (c) y (g)anteriores, el número depuntos decontrol (í.e.,el número degráficos decontrol y degráficos avigilar) debesernormalmente como sigue:- Operarios: 1-3.- Encargados ysupervisores: 5-20._ Desde director desección al presidente delaempresa y director gene­

ral: 15·50.

5.5.2 Establecimiento delos niveles decontrol

Talcomo seexplicó en lassecciones 1.5 y 5.5.1, cuando sefijan losnivc­les decontrol, lasdirectrices son decidir qué persona con autoridad debe hacerla comprobación (i.e., lospuntos decontrol), cuantificar todo 10 posible, y fi­jar losniveles delas características decontrol (í.e.,los niveles decontrol y loslímites de control), talcomo sedescribe más adelante.

Debe observarse que losniveles decontrol y loslímites decontrol son dis­tintos delosvalores dereferencia. Los niveles decontrol y loslímites decon­trol son orientaciones y límites con fines decontrol, mientras quelos valoresde referencia son losvalores a losquehay que apuntar cuando sehacen mejo­ras. Los valores dereferencia sepueden dibujar enlosgráficos decontrol y enlos gráficos, pero se tiene que lener cuidado en no confundir el co.atrol con l.amejora. Como semencionó anteriormente, losvalores dereferencia deben di­vidirse envalores obligatorios y valores deseables.

INTRonUCCION Al CONTROL na CAunAQ ELCONTROL DE LOSPROCESOS 347 ePara determinar losniveles decontrol (í.e., los límites decontrol), general,

mente esnecesario poner a punto losgráficos decontrol para prepararse apo­ner enpráctica el control. El método general para determinar estadísticamentelosniveles decontrol escomo sigue (ver lasección 3.9.2):

(1) Cuando se hayan analizado los datos del pasado y se hayan preparadonormas hasta cierto grado, sedebe tratar deponer enpráctica esas normasdurante algún tiempo. Cuando esté hecho esto, se tienen quellevar acabolasmedidas y lossubagrupamíentos pormedio de losmétodos de mues­treo ymedición especificados enlasnormas.

(2) Cuando sehayan recogido cien o más datos con este método (esacepta­ble utilizar solamente 20-50 valores si se tarda mucho,tiempo enobtenercada valor, pero laprecisión conlaqueseestimen laslíneas decontrol sedeteriorará si se hace esto), se prepara un gráfico de control utilizandoestos valores.

(3) Uno debe comprobar sieste gráfico decontrol indica unestado decontrolono, ysiseestán cumpliendo onolosvalores estándar ylos de referencia.

(4) Siel gráfico decontrol indica unestado decontrol, sepueden utilizar laslíneas decontrol como niveles decontrol para controlar el proceso enelfuturo. En lapráctica, las lineas de control pueden proyectarse al futurode este modo yserutilizadas para controlar losprocesos y otras operacio­nes sin demasiados problemas cuando el número de puntos que caenfuera deloslímites decontrol noesmayor deOen25, 1en35o 2en 100.

Sinembargo, uno tiene que serconsciente dequecuando losdatos obteni-dos en la preparación para el control indican que nose están cumpliendo losvalores estándar o las especificaciones, hace falta un análisis posterior. Sinembargo, laslineas decontrol existentes seadoptan generalmente como nive­les decontrol de momento, se inicia el control del proceso provisional utili­zando éstas, yelanálisis y lamejora sellevan acabo separadamente.

Como sepuede verde lo anterior, damos lossiguientes pasos cuando pre­paramos elcontrol deunproceso:

(1) Analizar elproceso.(2) Establecer lasnormas diseñadas para crear unestado decontrol.(3) Calcular las líneas deloslímites decontrol.

Sial hacer esto seagrupan losdatos del pasado sinmás y seobtienen unosgráficos decontrol que indican vagamente unestado decontrol, a menudo losgráficos noson muy útiles para hacer unbuen control del proceso enel futuro.Esnecesario aclarar el significado delosniveles decontrol dando unos pasostales como lossiguientes:

(i) Describir claramente losfines del control del proceso.(ü) Identificar el significado delossubgrupos.(ili) Formular lasnormas detrabajo.(iv) Aclarar dónde reside laresponsabilidad.(v) Establecer lasnormas para elusodelosgráficos decontrol.

Los anteriores son los principios para utilizar seriamente los gráficos decontrol y es mejor seguirlos todo loposible. Noobstante, de hecho sepuedenestablecer niveles decontrol temporales, controlar losprocesos y obtener re­sultados incluso cuando, como a menudo esel caso, noexisten normas detra­bajo o es imposible analizar losdatos anteriores y dibujar gráficos decontrolqueindiquen unestado decontrol quesatisface las condiciones para proyectaral futuro los límites de control. Sinembargo, si se hace esto durante muchotiempo, elloconducirá a unmal control y llevará al proceso a uncallejón sinsalida. Portanto, esmejor pasar a utilizar losgráficos decontrol en línea conlosprincipios anteriores tan pronto como seaposible. Cuando sehace esto, sedeben observar lospuntos siguientes:

(1) Aunque no existan normas de trabajo, se pueden utilizar gráficos decontrol para comprobar si el trabajo se está haciendo igual que antes.Como mínimo, elhacer losgráficos del trabajo deeste modo tendrá ciertoefecto motivador.

(2) Cuando se analizan losdatos del pasado y elnúmero depuntos que caenfuera de los límites decontrol porrazones desconocidas no cumplen lascondiciones anteriores (O en 25, etc.), probablemente aparecerán en elfuturo muchos más de tales puntos si loslímites decontrol seutilizan talcomo están, y no sepuede asegurar con confianza la distribución futuradel producto. Sinembargo, si se investiga la causa con esmero siempreque un punto cae fuera de los límites decontrol extrapolados, y se esta­blecen lasnormas detrabajo una a una para evitar que lascausas vuelvana reaparecer, el número depuntos quecaen fuera de los límites decrecerágradualmente, también decrecerá elnúmero decausas desconocidas y seavanzará hacia uncontrol adecuado.

(3) Cuando nose han establecido los niveles de control, en principio debe­mos coger losdatos del mes anterior olosdatos recientes que secrea, porrazones técnicas, que se aproximan a las condiciones actuales, eliminarlosdatos anormales delosque seconocen claramente las causas, calcularlosniveles decontrol y utilizar éstos para controlar el proceso el mes encurso.

::

349ELCONTROL DELOS PROCESOSINTHODUCCION ALCONTROL DECALIDAD348~ ---,-,===.::.::=~~~=- _5.5.3 Control y revisión delos niveles de control

Puesto que los niveles decontrol son entidades vivas, tienen que ser revi.sados siempre que seanecesario. Esto esespecialmente importante durante laetapa depreparaci6n delas normas de trabajo y su revisi6n mientras se con­trola unproceso, puesto que los gráficos decontrol nopodrán cumplir supa­pel como herramientas decontrol del proceso yseconvertirán ensimples grá­ficos sinoserevisan adecuadamente los niveles.

Generalmente, los niveles decontrol deben revisarse (ver lasecci6n 3.9.3)aproximadamente almismo tiempc que los niveles decalidad (ver la secci6n5.2.)(4)). Para cada gráfico decontrol se debe decidir quién será responsablederevisar los niveles decontrol y debe anotarse eneldiario delos gráficos decontrol. Siesposible, también sedebe decidir deantemano el método derevi­si6n.

(1) Si no hay ningún cambio en el proceso o en la política, los niveles decontrol se deben volver a calcular todos los meses o cada 100 puntos,durante algtín tiempo después del inicio del control del proceso.

(2) Cuando el procesa ha permanecido en control durante un periodo detiempo largo y todos los puntos caen dentro delos límites decontrol, sepueden revisar los niveles decontrol una vez cada tres meses, ocada 500puntos, o a intervalos más largos. Las estimaciones también serán másprecisas cuando los niveles de control se estimen a partir de grandescantidades dedatos así.

(3) Si elproceso no muestra unestado decontrol y ocasionalmente algunospuntos caen fuera de los límites, es mejor revisar los niveles de controluna vez al mes o cada 100 puntos. En este caso, naturalmente quebuscaremos lascausas delasanomalías y volveremos a calcular los nive­lesde control después deeliminar los valores an6malos cuyas causas sehayan descubierto y sobre lasque sehaya actuado. En principio debernosdejar los valores an6malos cuyas causas son conocidas, pero sobre lasque no se puede actuar, y los valores cuyas causas siguen siendo deseo­nocídas.

Aquí hay que señalar algunas cuestiones. Primero, noes bueno utilizar ni­veles decontrol que contengan muchos valores que caigan fuera delos límitesdecontrol ysobre cuyas causas nosepuede actuar dentro delas responsabili­dades de control para ese proceso, incluso si se conocen esas causas, yaqueesto desdibuja laresponsabilidad del control de'l proceso. En tales casos debe­mos o bien volver a calcular loslímites estimando el efecto deesas causas ymodificando los datos, o bien calcular niveles decontrol estratificados y utili­zarlos como límites decontrol para elproceso.

Segundo, deben ser útiles los ejemplos siguientes deniveles decontrol ina­decuados:

(a) Cuando los gráficos de control indican puntos que forman rachas a lolargo deperiodos relativamente extensos oque diariamente caen fuera delos límites decontrol. .

(b) C ando los puntos serepresentan sobre elgráfico decontrol cada mes smdi~ujar laslíneas decontrol yéstas secalculan ydibujan alcabo del mes.

(c) Cuando se representan los valores de la especificaci6n y se acometenacciones (ajustes principalmente) cuando los puntos caen. fuera ~e estosvalores. Esto es confundir el control del proceso con la inspección o laeliminaci6n delas causas delas anomalías con elajuste.

(d) Cuando se fijan límites estrictos sin ninguna referencia a los datos ante­riores o alascapacidades reales del proceso.

5.6 Causas de las anomalías y normas de control

5.6.1 Cansas delasanomalías

Las causas delasanomalías sepueden clasificar devarias maneras, tal co­mo sedescribe más abajo:

(A) Clasificación delascausas delasanomalías en[uncióndelasnormas(1) Debidas a que nosesiguen lasn~rmas.(2) Debidas aque nosepueden seguir lasnormas.(3) Debidas aerrores enlas normas.(4) Debidas a lagunas enlas normas.

(B) Clasificación delascausas delasanomalías por tipos

(1) Causas debidas auncontrol inadecuado:(i) causas humanas,(ii) causas mecánicas,(iii) causas enlasmaterias primas, . . as(iv) causas metrol6gicas (errores propios del muestreo, las medid ,

los cálculos, etc.).(2) Causas que requieren una investigaci6n técnica.(3) Causas inevitables debidas acondiciones externas.(4) Causas desconocidas.

350 JNTROOUCCION AL CONTROL DE CAUDAO EL CONTROL DE lOS PROCESOS 351

En las fábricas quepractican el control de calidad las causas del tipo (1)son, generalmente, las más corrientes, seguidas porlos tipos 2, 3 Y4. Si losgráficos decontrol sedibujan conhabilidad, aumenta laproporción de causasdel tipo (1). Cuando hay muchas causas desconocidas (tipo 4), a menudo esporque el análisis del proceso y, portanto, lanormalización es inadecuada, latecnología se ha deteriorado o la filosofía del control no se comprende muybien enel puesto de trabajo (especialmente cuando los gráficos de control es­tán mal dibujados o el subagrupamiento es inadecuado). Las causas inevita­bles (tipo 3)son rarísimas. Puesto que alguien delaempresa tiene que serres­ponsable de acometer acciones. es importante ser persistente. Por ejemplo,cuando hay problemas con la subcontraraclén, la empresa que encarga el tra­bajo esla responsable y está ensituación deactuar el60-70% delasveces.

(C) Clasificación delascausas delasanomalías según elmododeaparición

(1) Causas de lasanomalías que aparecen sistemáticamente (responsabilidaddel stc.¡tftécnico principalmente):(O causas que aparecen sistemática e instantáneamente, i.e., lasque sa­

lena lasuperficie a intervalos regulares detiempo,(ji) causas que aparecen sistemáticamente y producen una sucesión de

anomalías.(2) Causas de lasanomalías queaparecen esporádicamente (responsabilidad

del stafJde control delínea principalmente).(3) Causas de lasanomalías que aparecen crónicamente (responsabilidad de

losingenieros oladirección principalmente).

Las causas del tipo 1 se descubren fácilmente pormedio de la estratifica­ción o elanálisis decorrelación. Las causas del tipo 2' sepueden poner dema­nifiesto buscando diligentemente siempre quelos puntos caigan fuera de loslímites decontrol. Estas causas sonmás fáciles de trazar quelasdel tipo 1silosgráficos están dibujados conhabilidad. Laaparición de una causa del tipo3 esprueba dequeno seha acometido la acción para prevenir la reapariciónde los problemas. Entre losejemplos están la falta deatención de lostrabaja­dores, la preparación defectuosa de calibres, herramientas, instrumentos demedida yotros equipos, ymaterias primas debaja calidad.

(D)-Clasificación delas causas delasanomalías según eltipoestadístico

Las causas anteriores se pueden seguir clasificando en las dos categoríasestadísticas siguientes:

(1) Causas del modelo deefecto fijo.(2) Causas del modelo deefecto aleatorio.

(E) Causas delasanomalías fueradel proceso

Fuera delproceso se encuentran causas de lasanomalías con una frecuen­ciasorprendente. Ellas incluyen:

(1) Lotes: contaminación porlotes decalidad diferente.(2) Muestreo:

(i) muestreo sesgado,(ii) muestreo nofiable,(ili) errores enlasnormas delosmétodos demuestreo.

(3) Muestras: muestras equivocadas, mala manipulación delasmuestras.

(4) Medidas yensayos:. ..(i) medidas y ensayos incontrolados: errores de medida, ~rrores de lec­

tura, mal uso o mala instalación delosaparatos demedida y ensayo,(ii) normas malas delosmétodos demedida.

(S) Datos: errores de anotación y de cálculo, errores de trazado, errores deprocesamiento, contaminación por datos diferentes.

(F) Resumen delascausas delasanomalías

Las causas de lasanomalías sepueden clasificar devarias maneras tal co­mo se ha descrito más arriba. Cuando se formulan criterios para prevenir lareaparición deproblemas y para elcontrol deprocesos, esmejor utilizar el si­guiente procedimiento para ordenarlas:

(1) Comprobar las frecuencias de las causas ~ dibujar diagramas de Paretopara vercuáles aparecen con más frecuencla.

(2) Comprobar quécaracterísticas están afectadas porqué causas y cómo seindican lasanomalías, e.g., si cambia xo R,o si los puntos caen fuera deloslímites decontrolo forman rachas, tendencias uotros patrones.

(3) Comprobar el estado decontrol a largo plazo calculando los números oporcentajes de puntos quecaen fuera de los límites de control todas lassemanas o meses y representándolos en un gráfico o un gráfico de con­trol. Normalizar luego los métodos para buscar las causas y acometeracciones deacuerdo con lasituación.

5.6.2 Normas decontrolPararealizar el control hábilmente, deben aclararse, normalizarse y dele­

garse en la medida de lo posible la autoridad y la responsabilidad ?e efectuarelcontrol, emitir juicios y acometer acciones. Las reglas que especifican estascuestiones sellaman normas decontrol.

La siguiente explicación delasnormas decontrol secentra principalmenteen lasituación enla que se van autilizar losgráficos decontrol, pero lasnor-

ELCONTROL DELOS PROCESOS 353

Cómo comprobar sise está poniendo enpráctica nnbuen control de los procesos

(1) Comprobaci6n a través delos resultados globalesLos resultados delcontrol deunproceso deben serjuzgados enúltima ins­

tancia en términos de losresultados ñneles tales como lacalidad, el coste, lacantidad necesaria para unaunidad deproducto, laeficiencia, la seguridad, elbeneficio, lasventas y la participación enel mercado, o representando las me-

52 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

mas de control se pueden formular siguiendo el mismo enfoque aun cuandono estén enuso los gráficos decontrol.

Para acelerar el control deunproceso con fluidez, como unaforma detra­bajo rutinario pormedio deluso delosgráficos de control, tenemos que pre­parar normas detrabajo (que sepueden llamar un tipodenormas de control).Para empezar, aunque s6lo seaunapara cada puesto de trabajo, debemos pre­parargráficos decontrollltilizables y tomarle gusto asu uso.

Alhacer esto, se tienen que tener encuenta lossiguientes puntos:

(1) Numerar cada gráfico de control y registrarlo enel diario de los gráficosdecontrol.

(2) Decidir quién vaa dibujar las líneas de control, cuándo se van a calculary volver a calcular, y de quién se tiene que obtener permiso antes dedibujarlas.

(3) Decidir quién va a realizar el muestreo y las mediciones, y cuándo ycómo se vaa hacer. Decidir qué impresos se van a utilizar para registrarlosdatos, a quién sedebe informar, y en qué fecha tiene queremitirse elinforme.

(4) Representar los puntos en los gráficos de control. Decidir quién va ahacerlo, cuándo debe hacerse y cómo sedeben realizar los cálculos.

(5) Decidir quién vaavercada gráfico decontrol, con qué frecuencia sevaacomprobar y dequién eselpunto decontrol.

(6) Utilizar lospuntos representados para valorar si el proceso estáenestadode controlo no. Formular criterios de'opinión para decidir 'cuándo unproceso está fuera decontrol.

(7) Decidir la acción que sehadeacometer siempre que elgráfico decontrolindique que unproceso está fuera de control. Decidir quién va a buscarlas causas y corno se va a hacer esto, y qué clase de acción se va aacometersl se descubre la causa o si no se puede descubrir. En otraspalabras, delegar y normalizar todo loposible según lacategoría, desde elnivel más bajo hacia arriba. Tal como se mencionó en la sección 1.5, la'normalización con el fin de delegar la autoridad es uno de los puntosclave de la dirección. Cuando se haga esto, es importante empezar porabajo y hacer las normas todo 10 específicas que seaposible.

(8) Decidir cuándo y cómo sedeben hacer losinformes para lossuperiores uotros departamentos relacionados.

(9) Determinar la acción quepueda acometer cada directivo bajo su propiaresponsabilidad.

(10) Si es preciso, decidir un procedimiento para acometer acciones, paraasegurarse dequelacausa novuelva a aparecer en el futuro. Especificarcómo se tiene que enlazar esto con las normas.

5.7

(11) Decidir cómo se va a acometer una acción después que un proceso hayaseguido en el estado controlado durante unperiodo largo de tiempo. Heaquí algunas ideas alrespecto:(a) Con los puntos decontrol que sean vitales para elproceso, seguir uti­

lizando losgráficos decontrol delmismo modo queantes.(b) Con los puntos de control que nosean muy importantes para el pro-­

ceso, aumentar gradualmente el intervalo entre toma de muestras oreducir el número de muestras tomadas. Enciertas situaciones, eco­nomizar en lasactividades decontrol al seguir tomando medidas pe­rosinrepresentar losdatos enlosgráficos decontrolo suspendiendodeltodo las medidas.

(e) Enlosgráficos decontrol estratificados, cuando el proceso hasegui­doenelestado decontrol durante mucho tiempo y no aparece ningu­nadiferencia entre los diferentes estratos, reunir losdatos dediferen­tesestratos, decidir unsolo nivel decontrol yrepresentar losdatos enun solo gráfico de control. Seguir estratificando los lotes y los datosaunque se reúnan para representarlos en un solo gráfico de controlpara que aún sepuedan utilizar enanálisis futuros delproceso.

(d) Alargar losintervalos enlos queserevisan losniveles decontrol, lasnormas decalidad y las detrabajo.

(e) Si un proceso ha seguido en el estado de control durante muchotiempo, la inspección noindica ningún producto inaceptable y no hayreclamaciones de los clientes respecto a las características del pro-­ducto, alargar el intervalo de inspección delproducto, reducir el nú­mero deproductos inspeccionados y cambiar a la inspección decom­probación. Finalmente, pasar a expedir los productos con inspeccióncero.

(t) Si el estado de control delproceso todavía no satisface las metas decalidad, llevar a cabo más análisis delproceso y tratar de elevar losniveles técnicos.

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAO ELCONTROL DELOS PROCESOS 355 I~

Añll Mes

,,,,: Sistema de control esrablmdo

,,,.-,.--- Angustias de muerte delceeffmero

Periodo de Periodo deluna demiel desilusión

(in) ¿Hay alguna confusión entre laeliminación delas causas delas ano­malías, elajuste y lainspección?

(iv) ¿Son adecuadas las normas decontrol para el uso delos gráficos decontrol?

(v) ¿Hay algunos cambios enla forma como aparecen las causas delasanomalías?

(vi) ¿Son apropiadas las normas para acometer acciones? ¿Tienen quemejorarse? ¿Sr acomete siempre laacción correcta? ¿Ha mejorado lasituación sin ninguna duda como consecuencia de las acciones paraprevenir lareaparición deproblemas?

(vil) ¿Son satisfactorios los tipos de gráficos de control, los límites decontrol, los métodos derepresentación ydesubagruparniento, los in­tervalos demuestreo ylos métodos demedida actuales?

(viü) ¿Sigue siendo necesario dibujar todos los gráficos decontrol?(ix) ¿Ha habido algunos cambios enlas capacidades delos procesos?(x) ¿Se están revisando adecuadamente las normas detrabajo?

(2) Sedebe calcular anualmente el total delos diferentes tipos de' gráficos decontrol utilizados encada fábrica y enla empresa; ello proporciona unosdatos valiosos para la revisión y es una buena medida para valorar losprogresos del cer. Elnúmero degráficos decontrol enuso después delaintroducción del control decalidad varía generalmente con el tiempo deacuerdo con elpatrón mostrado enlaFigura 5.2.

A! principio, generalmente, una empresa experimenta unperiodo de"lunade miel". En esta etapa, las personas están bajo la impresión equivocada deque el control decalidad significa dibujar gráficos decontrol. Dibujan gráfi-

Figura 5.2: Cambios enelnúmero de gráficos de control

(2) Diagnóstico dece

joras del control del proceso, las disminuciones deladispersión o los aumen­tos delas capacidades técnicas. Sin embargo, porrazones como las siguientes,éstas pueden sermedidas deseables pero poco prácticas para evaluar los resul­tados del control deun proceso:

(a) Incluyen los efectos defactores extraños tales como las materias primas,los componentes, elequipo ylos operarios.

(b) Son difíciles deobtener enforma dedatos; por ejemplo, pueden dependerdeensayos sensoriales, puede que se tarde mucho tiempo enrecoger losdatos opuede que los datos obtenidos sean imposibles deestratificar,

(c) Carecen decriterios claros para emitir juicios.

También es necesario comprobar siel control del proceso seestá llevandoa cabo adecuadamente, Le" comprobar por medio de los métodos utilizados.así como por medio delos resultados obtenidos. Los resultados pueden mejo­rarpor casualidad o sencillamente porque las personas searremangan y hacenun esfuerzo mayor, pero no hay ninguna garantía deque tales resultados seránpermanentes. Por tanto debemos comprobar cómo piensa y actúa lodo elmun­do, í.e.,elproceso. Esta esuna delas características distintivas del cer.

(3) Comprobar elcontrol del proceso eneldesarrollo denuevosproductos

El desarrollo de nuevos productos es vital paralas empresas y, si en estaetapa elCC yelcontrol del proceso parecen ir bien, ello significa que elcery elcontrol del proceso han hecho progresos considerables. Por tanto, es útilinvestigar siel desarrollo denuevos productos vateniendo éxito y comprobarelnúmero decambios dediseño hechos encada etapa, la situación durante laproducción inicial de nuevos productos y el número de reclamaciones juntocon sus detalles.

(4) Comprobar silos gráficos decontrol seestán utilizandohábilmente paraelcontrol del proceso ono

Lacomprobación del uso de les gráficos de control debe llevarse a cabopor lomenos una vez alaño, preferentemente dos.

(1) Los puntos acomprobar incluyen:(i) ¿Para controlar qué clases detrabajo seestán utilizando losgráficos

decontrol?(ü) ¿Son adecuados los valores ceracterfstícos?

'5' rf'ITRODUCCION ALCONTROL DECAUDAO ELCONTROL DELOS PROCESOS 357

Tabla5.2: Informe deldiagnóstico de losgráficos decontrol

para Pm~tes ""~Sección 11 control anéllsis

Desuse i-R , P.PN <, , Subtotalgrupo AA'Be D E F G

S,",",, EEJ ELBffEPoltCnlllJc

-

cos indiscriminadamente, olvidando lascausas asignables, los puntos decom­probación, la eliminación delascausas de las anomalías, el ajuste y las nor­mas detrabajo. Esto tiene cierto efecto motivador.

Acontinuación viene elperiodo dedesilusión, Enesta etapa, desaparece lanovedad, se apodera elaburrimiento y. tal como sedescribe más adelante, laspersonas empiezan a llegar a la conclusión deque'los gráficos decontrol soninútiles. Aunque laspersonas siguen exigiéndose unas a otras quedibujen grá­ficos decontrol utilizables, dehecho suentusiasmo hadesaparecido. Silasco­sasse dejan asr, el ce será una cosaefímera ylos gráficos decontrol morirándemuerte natural.

Después de la desilusión viene el "tomarle el gusto". Las personas empie­zanahora a comprender el verdadero significado delascaracteríatícas decon­trol y de los gráficos de control como medio para comprobarlas. La red delcontrol se extiende portoda la empresa y el número de gráficos de control enusoaumenta rápidamente.

Finalmente, seestablece el sistema decontrol. Enestaetapa seperfeccionael controlase hace más hábil, y el número degráficos decontrol en uso dis­minuye gradualmente encierta medida.

El número de gráficos de control en uso y c6mo se están utilizando debeserauditado entodala empresa unavezcadaseismeses o al año. Sedeben re­

mitir informes como losmostrados enlaTabla 5.2y losresultados deben rep­resentarse engráficos queindiquen lastendencias a largo plazo. Los significa­dosdelascategorías dela tabla sonlossiguientes:

A (para control): puesto queelproceso sehaestabilizado hasta elpunto enquees innecesario uncontrol estrecho, se puede alargar el intervalo de mues­treo, reducir el número de muestras o dejar de hacer el gráfico de control enciertos casos.

A' (para control): puesto que la capacidad delproceso satisface bastantehien lasespecificaciones, y lasmetas y el proceso está bien controlado, essu­ficiente conseguir controlándolo como hasta ahora.

B (para control): el gráfico de control se estáutilizando conéxito paraelcontrol, pero la capacidad delproceso es unpoco inadecuada.

e (para control): el proceso se ha convertido recientemente en impredeci­bley sondeesperar problemas si no se hace nada al respecto. Hay quehaceranálisis e investigaci6n.

D (para análisis): el gráfico de control seestáutilizando conéxito paraelanálisis y también podría utilizarse paracontrol almismo tiempo.

E (para análisis): el análisis actual es insuficiente; hay quehacer más análi­sis.

F (para ajuste): no se le puede llamar gráfico de control. Se confunde laeliminación de las causas de las anomalías conel ajuste. El gráfico debe vol­verse a titular como "gráfico de ajuste" o bien deben revisarse los elementosdecontrol.

G (gráfico): este no es un gráfico de control y las personas lo considerancomo unsimple gráfico sinadoptar ninguna medida.

En desuso: el gráfico estáregistrado enel diario de gráficos decontrol pe­ronoseestádibujando actualmente.

(5) La visión a largo plazo delos gráficos decontrol: control delproceso, análisis delproceso y revisión delasnormas

Si uno fuera a coger los gráficos de control procedentes de uno a variosaños yparaunacaracterística particular, y ordenarlos según el tiempo, losgré­ñcos podrían simplemente ponerse unos a continuación de otros, o podríancalcularse los límites de control de cadames y representarlos, por orden, enun gráfico. Si se dibujan los valores paravarias características diferentes enparalelo sobre el mismo gráfico se obtiene uncuadro todavía mejor. Este mé­todo de verlos gráficos de control es eficaz para comprobar todas las clasesde trabajo, nos6lo el control de unproceso, paraversi funciona satisfacto~a­

mente a largo plazo. El método también se puede utilizar para el diagnósticodeCC.

Si se juntan las líneas centrales deX, usualmente se obtienen patrones co­molos mostrados en la Figura 5.3.Los gráficos R dan la misma clase de pa­trón. Sepueden sacar lassiguientes conclusiones a partir deestos gráficos:

Patrón a: o bien el control se está ejerciendo bieny se está produciendo unproducto decalidad constante, o la tecnología se haestancado y ca­sinosehace ninguna mejora.

Patrón b: no se está ejerciendo el control ni se está realizando el análisis. Lacalidad seestáajustando fundamentalmente enrespuesta a loscam­biosecon6micos. Enel peor deloscasos, éstaes una empresa en laquenose puede confiar.

INTROOUCCION Al CONTROL DE CAlIDAD ELCONTROL DELOSPROCESOS 359 (

:j

I

Si los gráficos decontrol se utilizan competentemente como herramientapara comprobar los procesos, tienen lasventajas descritas más abajo, compa­radas con los montones denúmeros que se ven enlos informes convenciona­lesdiarios:

(1) Al expresar los datos gráficamente la información es más fácil de comoprender. Se pueden detectar muy pronto los cambios temporales y lasanomalías, y sesimplifica elcontrol.

(2) Se puede apreciar de un vistazo el trabajo de un proceso durante unperiodo detiempo largo.

(3) El concepto devariación es más fácilmente comprendido porlos opera­rios ylos directivos.

(4) Los juicios son más objetivos puesto que se hacen enbase a laslíneas decontrol. Cesan lasdiscusiones infructíferas y lasdisputas emocionales.

Patrón e: elproceso seestá analizando detenidamente todos los meses, sees·tán revisando fielmente lasnormas detrabajo y seestán efectuandounas mejoras y control incesantes. Elconcepto decontrol está im­pregnando gradualmente todas laspartes delaempresa. Elpunto desaturación se alcanza aproximadamente después de seis a veintemeses. Cuando sucede esto, o bien setienen que introducir mejorasenelequipo o setiene que repensar radicalmente la tecnología.

Patrón d: sellevan a cabo con frecuencia inversiones enequipo y experímen­tos enfábrica, pero noseutilizan almáximo yelcontrol está ausen­te. Elconcepto decontrol nohapenetrado.

Patrón e: se están persiguiendo activamente lasmejoras técnicas a través dela mejora del equipo y deunos experimentos adecuadamente dise­ñados, y el control también es bueno. Éste es unbuen ejemplo delestiloeuronorteamericano. '

Patrón f: seestán llevando a cabo mejoras continuas en los procesos e inno­vaciones técnicas a través delosmétodos deldiseño deexperimen­tos e inversiones en equipo, el análisis de los procesos se estállevando a cabo diligentemente pormedio del análisis de los datosanteriores decada mes, y también se está ejerciendo unbuen con­trol. Éste eselmejor enfoque alestilojaponés.

5.8 Lasventajas delos gráficos de control y del estadocontrolado

r-. (d) r',............. . .... jJ

. 0_........... '--J _-"--.J .<;. ~

Ir----- J

,. J

,(e) r------.J,. J

. I--_..1

1 2 3 4 S 6 1 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1011121 2 3 4 S 6 1 8 9 101112M,

Figura 5.3: Cambios a largo plazo en unproceso (v.isi6n a largo plazode los gráficos decontrol)

1 2 3 4 S 6 1 8 9 101112 1 2 3 ~ S 6 7 8 9 101112 1 2 3 4 5 6 1 8 9 101112M~

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361El CONTROL DE LOS PROCESOSINTRODUCCION Al CONTROL DECALDAD"',-O ---=======~~Ó_ _(5) Es más fácil comprobar si unaacción se está llevando a cabo fielmente

conrespecto a las causas particulares. También es másfácil comprobarlosresultados de tales acciones.

(6) Puesto quelasvariaciones anómalas sepueden acometer según laspriori­dades, es más fácil mejorar los procesos y llevarlos bajo control. Lacalidad ensusentido amplio mejora así.

(7) Es posible aclarar gradualmente la autoridad y la responsabilidad dentrodela empresa.

(8) Lasnormas de trabajo y otras normas se vuelven más racionales.(9) Es posible mantener el proceso enestadodecontrol.

(10) Es posible determinar científicamente lascapacidades delosprocesos.(11) El trabajo delostécnicos es más fácil de realizar.(12) Es más fácil queel puesto de trabajo acepte el apoyo del departamento

técnico.(13) Es más fácil quelosoperarios, lossupervisores delos puestos de trabajo

y los círculos de cevean si las normas de trabajo, loscalibres y herra­mientas, las galgas, los instrumentos de medida, las piezas, etc., sonadecuadas o no, loquehace más fácil acometer acciones.

(14) Los operarios, los supervisores depuestos de trabajo y los círculos deceseinteresan más ensu trabajo, yse hace posible el control autónomo.

(15) Larecogida deestadísticos sobre lascausas delasanomalías hace posibleinvertir racionalmente enequipos y aparatos.

(16) Todo el mundo tiene más cuidado con losdatos, las medidas y el mues­treo.

(17) Los directivos ganan tiempo parapensar enel futuro.

Laestabilización de lasvariaciones debidas a laspersonas, los materiales,la maquinaria y los métodos de trabajo, y llevar los procesos bajocontrol esuno de los fines dela direcci6n, y todo funciona conmayor fluidez si se haceesto. Algunas ventajas especiales delestado controlado sonlassiguientes:

(1) Los procesos pueden poner demanifiesto suscapacidades máximas.(2) El trabajo senormaliza y es más fácil derealizar.(3) Sepuede reducir elnúmero demedidas y ensayos realizados.(4) Los directivos serelajan y pueden delegar el trabajo.(5) Sepueden hacer planes parael futuro conconñanza, y también se pueden

firmar loscontratos contrar.quilidad.(6) Esposible efectuar mejoras técnicas según prioridades.(7) Quedan libres mucho tiempo y recursos paraplanificar el futuro.(8) Si el estado controlado satisface plenamente la calidad certificada, es

posible garantizarla sininspeccionar el producto, reduciendo así loscos­tesdelnspeccíón.

(9) Laempresa pueden suministrar conconfianza garantías deproducto asusclientes.

(10) Sesimplifica elcontrol depresupuestos ydecostes.

5.9 Establecimiento decriterios para hacer los ajustes

Enla secci6n 5.3y en otras partes he explicado confrecuencia la diferen­ciaentre eliminar lascausas delasanomalías yelajuste. Aquí megustaría ha­blardec6mo se deben determinar loscriterios parahacer losajustes. Los lími­tesdecontrol 3-sigma sonadecuados paradecidir si un proceso estáfuera decontrol y eliminar las causas de las anomalías, pero los límites y loscriteriospara los ajustes deben establecerse estadísticamente desde un punto de vistadiferente, teniendo en cuenta los valores delasespecificaciones y otros facto­res.

Paraempezar, megustaría dejar claros lossiguientes puntos:

(1) El ajuste consiste envigilar unasituación (e.g., la longitud, el espesor, lahumedad, etc.) y regular algo (e.g., girar una válvula o mezclar materiasprimas) según ciertos criterios.

(2) Un proceso tiene cierta variación que existe aun cuando no se realiceningún ajuste, juntoconuna variaci6n quecambia cuando se ajustan suscausas asignables.

(3) En general, el ajuste significa alterar la variación y la media de la distri­buci6n queexiste en ausencia del mismo. Por tanto, cuando se determi­nan los criterios para hacer los ajustes, se tienen que investigar los si­guientes elementos:

(i) También deben calcularse la desviación estándar, la varianza y otrosdatos relativos a la variación enausencia delajuste (recorrido móvil,subagrupamiento racional, histogramas, error delmuestreo, error delasmedidas, etc.).

(ii) La relación entre el grado delajuste y su efecto: estarelación noesnecesariamente lineal (pueden sernecesarios la estimaci6n deladife­rencia entre lasmedias, laestratificación yel análisis deregresión).

(iü) El lapso de tiempo entre el ajuste y la aparici6n de su efecto (inclu­yendo la duración delamedición).

(iv) El lapso de tiempo entre la toma dedatos y la emisión deunjuicio, ylaejecuci6n deunajuste (tiempo deretroalimentaci6n).

362 INTROOUCCION AL CONTROL DECAUOAO El CONTROL DELOS PROCESOS 363 r

(v) Los costes pertinentes, e.g., laspérdidas quesurgen alnodarse cuen­tadeque hacambiado unproceso, loscostes del ajuste y laspérdidasocasionadas por pasarse en el ajuste.

También esnecesario para este fin estudiar la filosofía y la teoría delcon­trol automático yobtener datos cuantitativos con las herramientas estadísticas.

Los criterios para hacer losajustes sedeciden combinando losnúmeros ob­tenidos con las investigaciones anteriores y la resoluci6n de las ecuacionesteóricas, de forma quese estabilice el proceso, se optimicen los beneficios yse minimicen loscostes. Esto no se tratará aquídebido al elevado número desituaciones posibles. Sinembargo, loslímites deajuste se pueden determinar amenudo incluso sin utilizar expresiones numéricas complejas si se conocenlosvalores anteriores. Por tanto, es importante empezar porllevar a cabo lasinvestigacionesenumeradas.

Como criterios deajuste, se tienen quedecidir lossiguientes elementos:

(1) Quédatos sevigilarán para hacer losajustes. ,-(2) Cómo se recogerán esos datos. En este caso, puesto que es necesario

estimar con precisión el promedio del proceso, se necesitan varios meca­nismos enelanálisis estadístico cuando lavariación, elerror del muestreoy el error de las medidas, en ausencia de los ajustes, son grandes. Porejemplo, la media se puede calcular por medio del uso de un muestreocontinuo o sistemático, o tomando un número grande de medidas, o sepuede reducir radicalmente lavariación del proceso enausencia del ajus­lo.

(3) Los límites de ajuste. Nosedebe realizar ningún ajuste a menos que losvalores obtenidos enel paso 2 superen a ciertos límites deajuste. Usual­mente, estos limites noestán claramente definidos, y a menudo se estro-­pean losprocesos con la reaIización deajustes innecesarios o perjudicia­les, i.e., por un exceso de control. Esto sucede cuando dejamos quenuestras acciones estén dictadas porlavariación delproceso enausenciadel ajuste; enotras palabras, eseltipo deerror "impulsivo". Sisesuperanlos límites de ajuste, se debe realizar un ajuste conla cantidad necesariatal como se calcula por medio de la relación, anteriormente investigada,entre el grado deajuste y suefecto. Los límites deajuste y lascantidadesdel mismo sedeciden pormedio del análisis quehace usode losmétodosestadísticos.

Los límites deajuste deben colocarse a ambos lados deuna línea central fi­jadaencierto valor dereferencia; en miexperiencia, loslímites nodeben di­bujarse en los valores ±3-sigma de la distribución de las medias sinoen losvalores ±1,5-sigma o±2,5-sigma

En algunos casos, losajustes pueden sercon~nuos, ~entras ~ue en otrosse tienen quehacer paso a paso. Cuando seaposible el aJus~ continuo, sede­berealizar unajuste suficiente para restablecer elvalor ~te al valor deref­erencia. Cuando s6lo esposible elajuste paso a paso, esto uene que tenerse encuenta alcalcular loslímites deajuste, yelajuste debe realizarse deuna vez o,si esnecesario, en dos veces. Este enfoque también esútilcuando secalibranlosinstrumentos demedida.

Cuando se realizan las investigaciones, es mejor funcionar de la manerahabitual, guardar losregistros delasobservaciones Ylosajustes, y recoger losdatos delos resultados a lolargo deunperiodo detiempo relativamente largo.Asíes como se determinan los criterios para hacer los ajustes, pero una vezestablecidos, losresultados deben ser comprobados, y los criterios (que sonuna forma denormas detrabajo) deben serrevisados adecuadamente.

Silosajustes son complejos y requieren varios cálculos cada vezquesere­alizan, puede sernecesario uncontrol porordenador en la línea. Enl~s casossencillos, cuando serepite lamisma clase deajuste, el control automático pue­desersuficiente. Sinembargo, losajustes nosonmás quecontrolar loscam­bios debidos a una causa asignable alterando una causa asignable diferente.Nuestro fin último debe ser, portanto, seleccionar lascaracterísticas de con­trol convenientes, preparar los gráficos decontrol, controlar el propio sistemadecontrol y finalmente, eliminar lascausas verdad~ras e inS?tu~ unsi~temadecontrol que pueda controlarel proceso satisfactonamente SIn rungún ajuste.Enotras palabras, lasituación ideal esaquella enlaqueelcontrol porordena­dory elautomático están ausentes.

1

6La Garantía! de Calidad y la inspección

6.1 ¿Qué es la Garantía deCalidad?

Lagarantía de calidad (Ge) es el alma del control de calidad. Expresadodemanera sencilla, lagarantía decalidad consiste engarantizar queunclientepueda comprar conconfianza unproducto o servicio y disfrutar desuusosa­tisfactorio durante unperiodo de tiempo largo. Lagarantía de calidad repre­senta untipo depromesa ocontrato con elcliente respecto alacalidad.

Enla práctica hay varios problemas en cuanto a la fonna en que se inter­preta lagarantía decalidad. Algunas ideas equivocadas son lassiguientes:

(i) Si se está realizando UDa inspección estricta, se estállevando a cabo lagarantíadecalidad.

(ti) Nuestra empresa practica la garantía de calidad ya que ofrecemos lasustitución gratuita delos productos defectuosos por otros buenos.

(ili) La calidad estágarantizada si lasreparaciones son gratuitas durante cier­toperiodo detiempo.

Los puntos (ü) y (ili) significan hacerse responsable delos recambios o lasreparaciones pero no de garantizar la calidad. Porel contrario, es más comogarantizar a los clientes quealgunos productos serán defectuosos o se estro­pearán durante el uso. Las reparaciones y recambios gratuitos son, claro está,una parte importante delagarantía decalidad pero están lejos deserlo todo.

,"Assurance" en inglés. AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación) traduce este

término come "aseguramiento": deben, pues, considerarse sinónimos "garantía" y"asegurnrniento". (N. delosT.)

366 INTROOUCCION AL CONTROL DECALIDADLAGAAANTIA DE CAUDADV LAINSPECCION 367 (-

Terminología:Enel campo dela garantía decalidad abundan lostérminos tales como "seguri­

dad", "compensación", "indemnización", "garantía'o1y"garantía post-venta",y signi­fican cosas ligeramente diferentes para las personas procedentes de distintas áreasempresariales (laprofesión jurídica, los consumidores en general. la industria de laconstrucción. el campo del control decalidad, etc.). Nohayreglas claras encuanto acómo deberían usarse.

Aqur utilizo el ténnino "garantía post-venta" enelsentido deaceptar la responsa­bilidad e indemnizar al cliente poralgo que vaya mal. Para unproducto, el periodoquecubre la garantía post-venta significa unperiodo de liempo fijo a partirde la fe­cha de la compra y durante el cualel producto se reparará gratuitamente bajociertascondiciones. Paraun coche, porejemplo. el periodo degarantía post-venta puede serdedos años o 50.000 kilómetros, 10 primero que sealcance.

En contraste con esto, "garantía" (o aseguramiento) significa asegurar que 105

clientes obtendrán unuso satisfactorio deunproducto durante un periodo de tiempolargo. El periodo deaseguramiento debe serrealmente el número deaños durante loscuales se pueda utilizar el producto. Puesto que laspiezas están sometidas a undes­gaste y rotura normales, ello significa el número deaños durante loscuales laempre­sa se compromete a reparar y hacer el mantenimiento no gratuito del producto des­pués dela expiraci6n del periodo degarantía. Claro que esto dependerá de c6mo elusuario utilice suproducto y enlobien que serealicen lascomprobaciones y elman­tenimiento. Los coches, porejemplo, duran máshoy día y creo que superiodo dease­guramiento debería fijarse, como mínimo, en quince años. Con algunos productos,hay obligaci6n legal dequehaya piezas disponibles durante tres, cinco o siete añosdespués dequeel producto haya sido puesto enel mercado, pero éstas son responsa­bilidades mfnimas y cada empresa debe decidir supoljtlca respecto a losperiodos degarantía y crear un sistema que permita el suministro depiezas durante periodos detiempo mayores que éstos. Algunas empresas dicen suministrar piezas durante toda lavida, í.e., hacer quehaya piezas disponibles mientras susproductos sigan operando.Los bienes duraderos van con certificados degarantía post-venta que indican unpe­riodo degarantfa post-venta deunaño durante elcual una unidad será reparada o sus­tituida gratuitamente si se rompe debido a una fabricaei6n defectuosa, pero tambiéndebería fijarse unperiodo deaseguramiento independiente, yaque tales productos nos~ rompen inmediatamente o se quedan inutilizables tan pronto como termina el pe­nadodegarantía post-venta deunaño.

Para losproductos cuya calidad se deteriora gradualmente después desu expedí­cióo, aunque nose utilicen (e.g., pelfculas fotográficas, productos Iarrnacéuticos, ali­mentos, etc.), creo quese debería fijar unperiodo deaseguramiento (que dependerádel método dealmacenamientn) que indique el número deaños durante loscuales elproducto seguirá siendo utilizable si sealmacena deacuerdo con lasprecauciones es­tablecidas.

,3 Eninglés, assurance. (N.tk losT.)

En inglés, warranty. (N. delosT.)

6.2 Los principios dela Garantía de Calidad

Unaempresatienequepracticar la garantfa de calidad conobjetode garan­tizara sus clientes y usuarios que sus productos o servicios funcionarán satis­factoriamente antesde la compra, en el momento dela misma y durante ciertoperiodo de tiempo después; en otraspalabras, sus productos o servicios tienenquesersuficientemente fiables paraquesatisfagan a los clientes y seganensuconfianza. Podremos añrmar justificadamente quese ha alcanzado la garantíade calidad si es posible venderconfianza en la calidad de los productos o ser­vicios de una empresa, o, aún más en general, confianza en la calidad de lamismaempresa, de forma quelos clientes se sientanseguros al comprarle in­

clusonuevos productos o servicios.Paraconseguido.se tienenqueseguirlos principios siguientes:

(1) Adoptar al cien por cien el enfoque de que el cliente es 10 primero, yadquirir unosconocimientos firmes de losrequisitos delos clientes.Esto implicala clara identificación de lo que los clientes pideny de quétiposde garantías exigen. Puesto que los diferentes países tienendiferen­tes situaciones y los propios consumidores seestánpolarizando y diversi­ficando, a partir de ahcra lo normal será fabricar artículos de granvarie­dad y de bajo volumen de producci6n. Igualmente, los consumidores noson, generalmente, profesionales de marketing y sus requisitos son, amenudo, nebulosos Osubconsclentes. Los vendedores -i.e., los producto­res y comerciantes- son profesionales y tienen que pedir a losconsumidores que elaboren y aclaren sus requisitos. En contraste conesto, no hay manerade que el enfoque orientado a "sacar el producto",hacer primero un producto y luego salir y venderlo, satisfaga a losconsumidores o puedaproporcionar la garantía de calidad.

(2) Introducir una masarla clara de que el clientees lo primero, y asegurarsede que todoel mundo, desde el presidente dela empresa haciaabajo,estáimplicado en la calidad. Estosignifica todos los empleados, incluyendo elstaffde-ventas y de servicio, así comolos proveedores de la empresay losqueestánenlas organizaciones distribuidoras.La garantía de calidad es decididamente imposible a menos que todo elmundo tenga interés en practicarla. Para conseguirlo no se necesita sóloel control de calidad por toda la empresasino el control de calidad portodo el grupo, en el que todo el mundo, incluyendo los subconuatístas ydistribuidores, trabaja en equipoparaacometer la garantía decalidad.

(3) Dar vueltas constantemente alrededor del ciclo de PHCA (ver la sección

1.4.1 y1.Figura 1.2).

6.3 Los métodos y sistemas dela Garantía deCalidad

tiene que haber asegurado de queel sistema de garantía de calidad estáinstaurado.

(5) Los principios anteriores de garantIa de calidad se establecen desde elpunto de vista del consumidor, pero dentro de unaempresa "el procesosiguiente es su cliente", lo que significa que todo el mundo tiene queesforzarse poraplicar losprincipios conrespecto alproceso siguiente a lolargo delalínea.

(1) Métodos de la Garantía de Calidad

Puesto queyaheexplicado la evolución dela garantía decalidad enla sec­ción 1.3, sólolo resumiré brevemente aquí. Inmediatamente después dela in­troducción dela garantía de calidad enJapón empezamos a dejar atrás el tipodegarantía decalidad euronorteamedcanc orientado hacia lainspección, ypa­samos al tipo degarantía de calidad orientado hacia el control de procesos enel cual sepractica el control delosprocesos enunintento de alcanzar cero de­fectos. Tuvimos éxito enmejorar la calidad y aumentar la productividad y pu­dimos producir buenos productos a precios razonables. Sin embargo, luegocomprendimos queestosolo no erasuficiente; si la planificación y el diseñode unnuevo producto o la selección delas materias primas eran malos, seríaimposible garantizar la calidad pormucho quetratáramos deponer enprácticael control de procesos. A partirdela segunda mitad delosaños cincuenta em­pezamos a ir más atrás del proceso de producción, y desplazar el centro denuestros esfuerzos engarantía decalidad desde lasetapas deplanificación, di­seño, prototipo y producción piloto a laetapa deldesarrollo denuevos produc­tos.

Aun cuando se establezca un sistema para garantizar la calidad como eldescrito másarriba, durante el desarrollo de nuevos productos se necesita uncontrol de procesos adecuado mientras losproductos seestén produciendo, ytambién se necesita una inspección del 100% mientras salgan productos de­fectuosos delalínea deproducción.

Para crear un verdadero sistema degarantía decalidad, tenemos queir aúnmás alláy poner enpráctica unsistema decontrol decalidad portodo el grupoenel cuallossubcontratistas, losproveedores,las organizaciones distribuido­ras, lasorganizaciones para el servicio post-venta y todas las demás empresasrelacionadas practiquen el control de calidad como si fueran una sola unidad.A algunas empresas "les cuesta diezaños establecer esta clase de sistema degarantía decalidad quecubra todas susactividades portodo el mundo.

368 JNTRODUCCrON ALCONTROL DE CALIDAD

Pormuy ~oncienzudamente quepractiquemos la filosofia dequeel clien­tees lo primero, pormuy externos quesean nuestros estudios demercadoy pormuy cuidadosamente quediseñemos la calidad y tratemos depracti­car la garantía de calidad, jamás podremos ser perfectos; además lasexigencias y expectativas delos consumidores cambian y aumentan c~ns­tantemente. Esto significa que tenemos que dar vueltas incesantementealrededor del ciclo de calidad delPHCA y no dejar jamás de mejorar lacalidad. .

(4) Los productores y vendedores son responsables,delagarantía decalidad.Laresponsabilidad delagarantía decalidad reside enelproductor, i.e.,laempresa que fabrica el producto. Cuando una empresa dedicada a lasventas, un supermercado o unos grandes almacenes proporciona a unaempresa de ~.era lasespecificaciones y encargos para hacer unproducto,la responsabilidad dela garantía decalidad reside enelproductor, í.e., eneste caso, la empresa dedicada a lasventas, el supermercado o los gran­des almacenes. El fabricante es responsable de la garantía de calidad siforma parte delmismo grupo.Si unproveedor practica elccry tiene unsistema degarantía decalidadquefunciona correctamente, uncomprador puede comprar confiadamentesusproductos sininspeccionarlos. Entre el ochenta y el noventa porcien

.de las empresas japonesas queestán adelantadas en el ccrcompran sinhacer inspección.

Dentro deuna empresa, la responsabilidad delagarantía decalidad residee~ el departamento de planificación del producto, el departamento dediseño y el defabricación. Enprincipio, losdepartamentos deinspeccióny degarantía decalidad no sonresponsables de la garantía de calidad. Eldepartamento deproducción, porejemplo, es responsable depracticar unbuen control autónomo y una buena inspección y de poner enpráctica lagarantía de calidad quesatisfaga al cliente. Si esto se hace conéxito, elstaJJ~e losdepartamentos deinspección y degarantía decalidad sepuedereducir mucho. Los departamentos deinspección previa a la entrega y degarantía de calidad comprueban la calidad desde el punto de vista delC?~sumi~o~ e investigan los problemas relacionados con la responsa­bilidad cIVIl po~ ~I producto (ver la sección 6.6). Realmente tienen muypoca responsabilidad por la garantía de calidad. Esto significa quesi sereciben reclamaciones o manifestaciones deinsatisfacción procedentes delos consumidores, la alta dirección debe poner sobre el tapete a losdepartamentos decompras, planificación, diseño y fabricación, y noa losdepartamentos de inspección o garantía de calidad. Antes de que puedahacerlo, sinembargo, tiene quehaber advertido claramente a esosdepar­lamentos desuresponsabilidad enllevar a cabo lagarantía decalidad y se

LAGARANTlA DECAUDAD y LAINSPECCIONo 369

"0 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDADLAGAAANTIA DECAUDADy LAINSPECCION 371

(2) Sistemas deGarantíade Calidad

En lasección 1.6.2 seexplicó cómo poner enpráctica un sistema degaran­tía de calidad que cubra todas las etapas, desde el desarrollo de nuevos pro­ductos hasta la comercialización y el servicio post-venta. Le ruego consultetrabajos tales como laGuía deGarantía deCaUdato

Aquí me gustaría concentrarme en el desarrollo de nuevos productos, ymencionar algunas cuestiones especialmente importantes. La Figura 6.1 esbé­sicamente la misma quelaFigura 1.16.

En la práctica debe normalizarse cada paso de la garantía de calidad. pre·parase las listas decomprobación e idear y poner enpráctica métodos decon­trol específicos para cada tipo deproducto. Sinembargo, no todas estas activi­dades saldrán bien al primer intento. Se deben revisar los fallos, se debennormalizar los métodos para prevenir que vuelvan a repetirse, y se debe acu­mular la tecnología y la experiencia para que con el próximo producto nosecometan lasmismas equivocaciones. Un sistema degarantía decalidad emer­gerá solamente sieste proceso serepite muchas veces demanera controlada.

Elsegundo paso delaFigura 6.1 -después que la"idea" real haya sido for­mulada- es laplaJ1ificaci6n delnuevo producto. Cuando sedesarrolla unnue­voproducto, se deben redactar unos planes, meticulosamente pensados, parael nuevo producto, y utilizarlos como base para el trabajo posterior. Estos pla­nes deben incluir los siguientes elementos:

(1) Eltipo deconsumidor alque sedirige elproducto.(2) Elprecio deventa yelcoste unitario deseado (planificación decostes).(3) Previsión delas ventas mensuales yperiodos deventa.(4) Planes decalidad (en la medida de lo posible deben expresarse con las

propias palabras delos consumidores, dando lasverdaderas característi­cas decalidad).

(5) Lafecha delanzamiento deseada.

El diseño de la calidad, el paso siguiente, quiere decir empezar a estudiardetenidamente lacalidad como seexplicó enlasecci6n lA, realizar elanálisisdela calidad y los pasos de diseño y rediseño descritos más abajo (los pasos3-10 delaFigura 6.1).

(1) Investigar detenidamente qué características (í.e., comportamiento) sede­begarantizar. No fiarse s6lo delos estudios demercado, la investigacióndeproducto y lasespecificaciones delos compradores; escuchar deteni­damente los verdaderos requisitos de calidad de los consumidores. En

•Hbuhiuu Hosho GaidobWcku (Gula deGarantln de Calidad). ed.Asaka y Ishikawa, !USEPress, 1974.

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Figura 6.1: Los pasos de laGarantía de Calidad

particular, investigar concienzudamente el grado deimportancia decadacualidad yelmétodo demedirla.

(2) Decidir laduración del producto.(3) Comprobar los problemas relativos a laseguridad, elposible mal uso y la

responsabilidad civil por elproducto.(4) Decidir qué piezas deben ser recambiablcs. cuánto deben durar y con qué

frecuencia se deben sustituir. Fijar los estándares decalidad con arreglo aello, seleccionar los métodos demedida y evaluaci6n para comprobar silaspiezas cumplen estos estándareso no, y decidir los métodos deínspec­ci6n y delos ensayos deduración y condiciones.

(5) En esta etapa, preparar el Gráfico de Proceso de CC 1 y elaborar lasdirectrices sobre c6mo fabricar el producto y poner enpráctica elcontroldel proceso. Fijar también losestándares delasmaterias primas pertinen­tes y las tolerancias de las piezas. Comprobar las capacidades de losprocesos delaempresa ydelos proveedores necesarias' pára ello.

(6) Fabricar prototipos y realizar ensayos operativos para comprobar sucom­portamiento y su duraci6n. Hacer que todos los departamentos cooperenpara evaluar la calidad. Si es preciso, hacer que el cliente realice estosensayos operativos.

(7) Preparar instrucciones operativas y calendarios deinspecci6n y demante­nimiento.

(8) Analizar la información y lascapacidades delos procesos delos departa­mentos de fabricación, inspección, compras, ventas y servicio, y redise­ñarinmediatamente lacalidad.

En susentido estricto. una revísián del diseño consiste en revisar los pla­nos del diseño deunproducto, pero aquí me gustaría enfocar el asunto desdeuna perspectiva más amplia, mencionando brevemente los elementos que se

r

372 JNTRODUCCION AL CONTROl DE CAUDADLAGARANTlA DECAUDAD y LAINSPECCION 373

tienen quecomprobar (indicados con los símbolos@ y O de la Figura 6.1)desde la etapa de la especificación del nuevo producto (paso 2) hasta la pro­ducción a escala total (paso 12). Una revisión del diseño, pues, debe abarcarlosiguiente:

(I) Valoración del comportamiento, lafiabilidad, la mantenibilidad, la posi­bilidad de dar servicio, la seguridad (especialmente la prevención de laresponsabilidad civil por el producto; ver la sección 6.6), las considera­ciones ambientales, eldiseño, lafabricabilidad, los gráficos deproceso dece, el coste unitario. el coste del ciclo devida, las leyes yreglamentos,laspatentes, ele.

(2) Determinación de los departamentos quedeben participar en la revisióndeldiseño: ventas, planificación, diseño, garantía de calidad, inspección,fabricación y ensayo de prototipos, compras, tecnología de producción,fabricación, empaquetado y envío, contabilidad decostes,jurídico, paten­tes, etc.

(3) Durante larevisión, unacomprobación, desde el punto devista del clien­te, de si se pueden garantizar totalmente los argumentos de venta de lacalidad del producto y su fiabilidad, se satisfacen los planes del nuevoproducto ylacalidad planificada, el producto sefabrica con facilidad y sepuede producir al coste previsto, y si los elementos enumerados másarriba en(1) son satisfactorios. Elpropósito deesta revisión noescriticara losdepartamentos dediseño y defabricación deprototipos sino trabajarjuntos para crear unbuen producto.

(4) Establecer claramente losdatos disponibles sobre losensayos decompor­tamiento y defiabilidad, los subcontratistas, la fabricabilidad ylascapaci­dades delos procesos, haciendo unhincapié especial en losdatos incom­pletos relativos a lacalidad dereferencia y a loscostes unitarios y en losproblemas importantes dediseño y defabricación delprototipo.

(5) Hacer que tantas personas pertinentes como sea posible participen en elprimer diseño y en la fabricación del primer prototipo, con objeto desacar tantos problemas como seaposible y asegurarse de que el númerode cambios en el diseño sigue la curva A de la Figura 62 y Ilega a ceroen la etapa de la producción piloto o, por 10 menos, en la etapa deproducción inicial. Siel número decambios eneldiseño sigue lacurva Bde esta figura, la empresa es incompetente para el desarrollo de nuevosproductos yconseguirá lareputación deque susnuevos productos nosonfiables.

(6) El número de elementos deensayo y condiciones para garantizar lacali­dad y la fiabilidad durante eldesarrollo deunnuevo producto debe serdevarios cientos para unproducto simple talcomo unbolígrafo, o dos o tres

B Desarrollo de unnuevo peoducto

A Desarrollo excelente deUD nuevo producto

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Figura6.2: Tendencias delnúmero de cambios en undiseño

mil para unproducto más complejo tal como unautomóvil. ~t?S elemen­tosdeensayo y condiciones constituyen uncuerpo deeonocínuentos paralaempresa, y lasempresas que 10 perfeccionan gradualmente y acumulansusconocimientos técnicos en esta área tendrán éxito en el desarroIlo denuevos productos conuna calidad y fiabilidad g~ntizadas. Estas cla,sesdedatos también deben archivarse y guardarse CUidadosamente con muasa laprevención dela fiabilidad delosproductos. . '

(7) Lasempresas que fabrican materiales, piezas y productos para uso Indús­trial deben encontrar a usuarios bien dispuestos con losque llevar a cabouna investigación, desarrollo y evaluación conjuntas, encolaboración conlainvestigaci6n interna propia delproducto.

Los siguientes son los pasos clave eneldiseño y control de unproceso:

(1) Empezar a preparar elGráfico deProceso deCC TI antes dela preproduc-

ción y terminarlo antes delaproducción inicial. .(2) Comprar materias primas y piezas que puedan satisfacer las normas de

calidad y el proceso. .(3) Poner en práctica uncontrol minucioso e incorporar una calidad es.table

pormedio delproceso. Aveces son difíciles degarantizar, por m~dlO dela inspección, la duración y la fiabilidad del producto, y en realidad lafiabilidad sólo sepuede alcanzar asegurando unestado decontrol con una

374 INTRODUCCJON ALCONTROL DECAUOAD LAGARANTlA DECAUDAD y LAINSPECCION 375

~s?ersi6n pequeña. Podríamos incluso llegar a decir quealcanzar la fia­bilidad depende totalmente de: conseguir el estado controlad

(4) ~limin~ lasunidades defectuosas lomás pronto posible p~r' medio de lainspección durante elproceso.

(5) Decidir poradelantado qué clase de ensayos deduración se va a realizardurante, el proceso, quévana comprobar, en qué etapa y porquién van aserrealizados.

Los pasos dela inspecci6n son:

(1) ~onnalizar dónde, cuándo y qué clase deinspecciones sevan a realizar(2) S,le~pre qu~ seaposible, la inspección delcien porcien y de lascarac;e­

naneas sustitutas deben serrealizadas porel departamento deproducción(3) Eld.epartame~to dei~specci6n debe llevar a cabo losensayos decompor~

~ento, l~ inspecciones desde el punto de vista de losconsumidores ylas msp~clOnes para comprobar las realizadas por el departamento deproducción.

(4) Sedebe asignar unorden de prioridades a las características seleccío a­das de entre las especificaciones de calidad o las dimensiones de los~lanos, ~ sede.be determinar cuáles serán designadas como elementos de:~~16n, quién tomará esta decisión y cómo seregularán lasinspeccio-

(5) L.as norm,as. de inspección deben serrevisadas deacuerdo con lainforma­ciún surrurustrada porlos consumidores y todos losdepartamentos de laempresa. ,Es espec~a1mente importante que, en lasinspecciones sensoria­~~~~s niveles deInspección concuerden conlosniveles de los consumí-

(6) Dese~ preciso, sedeben hacer ensayos deduración y decomp rt . tTambién se debe' . o anuen o.•I~vesbg~ el estado decontrol de la fiabilidad y consi-derar lascaracterísticas deinspección sustitutas.

(7) Debe automatizarse la inspección del cien por cien.

Los siguientes son lospasos adarenelservicio:

(1) I?vestigar los métodos paradarservicio y establecer una red de repara-orones.

(2) Formar ydesarrollar técnicos dereparaciones.

((¡ )) ~rePa: una provi.sión dep.iezas derecambio y elementos consumibles.

etro imentar la información sobre el recambio depiezas lasrep .nes el se " 1 1 ' aracro­'. rvrcio y as recamaciones de una manera que sea fácilmenteanalizable portodos losdepartamentos pertinentes,

Si es preciso, establecer ungrupo degarantía decalidad dentro de un de­partamento de la empresa capaz de adoptar un punto de vista objetivo (porejemplo, el departamento de control de calidad de la oficina central), hacerque disponga libremente dela íntormacíén sobre la calidad detodas lasáreasyhacer que lleve a cabo auditorías decalidad que lo abarquen todo, desde eldiseño hasta c6mo los clientes utilizan los productos de la empresa. A estegrupo también seledebe darautoridad paraque detenga losenvíos deproduc­to. Debe serelcentro para darvueltas alrededor del ciclo degarantía decali-daden toda laempresa. .

Unas pocas cuestiones a observar aquí son: primero, los costes tienden aaumentar durante la etapa dedesarrollo y es necesario controlarlos y utilizarvarias estratagemas para asegurarse deque semantienen enloprevisto, proce­diendo exactamente dela misma manera que lodicho más arriba y practican­doelcontrol decostes en todos los pasos. Segundo, esdificil mantener elde­sarrollo de un nuevo producto dentro de una programación fija; tiende aretrasarse, lo que ocasiona una garantía decalidad y de fiabilidad chapucera.Son esenciales uncontrol s6lido de losprogresos y uncontrol dela fecha to­pe. Puesto que muchos proyectos de desarrollo de nuevos productos se pare­cerán a losanteriores, esmejor decidir sobre una programaci6n estándar. Porejemplo, la producción piloto puede programarse para el octavo mes despuésdequehaya sido emitido el plan para elnuevo producto, laproducción aesca­la total para el décimo mes, Yel lanzamiento del producto para el undécimo

mes.

6.4 ¿Porquéseproducen unidades defectuosas? Algunasmodificaciones convenientes

Podremos decir que una empresa está practicando lagarantía decalidad sino produce productos deíecrucsos enloquealcliente serefiere, noencuantoa lo quese refiere al fabricante. Ahora me gustaría explicar brevemente lasclases desituaciones enquesedanlasunidades defectuosas y algunas modifi­caciones quesepueden introducir. Los productos defectuosos aparecen enlas

siguientes situaciones:

(i) Durante elproceso oenlaetapa dela inspección previa a laentrega.(ji) Cuando se hacen productos de una calidad diferente a la exigida porel

cliente.(iii) Cuando unproducto seconvierte endefectuoso antes dellegar alcliente,(iv) Durante lainspecci6n enrecepción del cliente.(v) Cuando uncliente veque elproducto esdefectuoso alintentar utilizarlo.

LAGARANTIA DECALIDAD YLAINSPECCIONINTROOUCCION ALCONTEOL DECALlDAD37:6 ~'C":~~~~~~~~~~'_ _

(vi) C~ando UD producto se hace defectuoso durante el uso por parte delcliente.

(vii) Cuando un producto se hace defectuoso como consecuencia de un usoincorrecto por parte del cliente.

Como toda esta listasugiere, hay varios problemas en la definición de loque es un producto defectuoso. Con objeto de garantizar la calidad, tenemosque estar seguros dehacer losiguiente:

(i) Id.entificar las características de calidad y los niveles exigidos por elcliente.

(ii) Aseguramos deque noseexpiden artículos defectuosos.(ili) Decidir la definición y el periodo de duración delproducto garantizado

(fiabilidad).

(iv) Idear modificaciones que hay que introducir si se producen articulasdefectuosos.

Pensemos enlas causas de los productos defectuosos y enlasmodífícacío­nes que hay que introducir.

(1) ¿Porqué seexpiden artículos defectuosos?

(a) Porque sefabrican artículos defectuosos.Solución: controlarel proceso deproducción para que nosuceda esto.

(b) Debido a que lasespecificaciones de la calidad y la inspección no estánclaras, a la selección inadecuada de características (verdaderas y sustitu­tas) Ysus valores, y a los estudios de mercado e.lnvestígacíones deproducto inadecuados, i.e., defiJÜciones poco claras de lo que constituyeproductos defectuosos y nodefectuosos,Solución: realizar el análisis de calidad y el despliegue de la función decalidad y comprobar que los resultados de este análisis sean correctos.Aunque la calida~ seanalice pormedio de diagramas decausa y efecto y.detablas dedespliegue dela función decalidad, espeligroso nocompro­barsi losresultados concuerdan con loshechos.

(c) Porque no se conocen los verdaderos requisitos de los consumidores osoni~practicables los ensayos decomportamiento previos a la entrega..s0IUC1?n: llevar a cabo más investigaciones deproducto y delosensayosoperativos ydelosmétodos deinspección.

(d) Porque noesfactible la inspección del cienporcien.Solución: darprioridad al controlo identificar lascaracterísticas sustitu­tas buenas y automatizar la inspección. Si se introduce la inspecciónautomatizada, hay que tener cuidado con loserrores de lossensores y lafiabilidad delequipo para lainspección automática.

(e) Debido aerrores en el diseño, la fabricación delprototipo, la producción,lascompras, la inspección, el empaquetado, los instrumentos de medida,el muestreo, las medidas, la manipulación delosdatos y loscálculos conlosmismos, etc.Solución: eliminar los errores por medio de un control estricto de estostrabajos. Las errores tales como la entrega deun producto equivocado sonuna evidencia muy obvia dela falta decontrol.

(f) Acausa deloserrores debidos a la inspección pormuestreo.Solución: sies política dela empresa fijar ciertos niveles deinspección yllevar a cabo la inspección demuestreo, soninevitables algunas unidadesdefectuosas puesto que habrá unacierta proporción de ellas, estadística oprobabilísticamente, que pase la inspección (ver la sección 6.9). El plande muestreo tiene que estar diseñado estadísticamente y escrito en elcontrato con el cliente. Hoy día no se utiliza mucho la inspección pormuestreo enJapón puesto que losniveles dela fracción núnima deunida­desdefectuosas que se pueden garantizar con la inspección pormuestreosoninaceptablemente elevados.

(g) Porque se expiden deliberadamente productos defectuosos. Tales accio­nes son, claro está, totalmente bochornosas.

(2) Lacuestión del tiempo devidaS del producto

(a) Primero de todo, ¿qué es el tiempo devida de unproducto y qué sucedecuando unproducto llega alfinal desuvida útil? Sedicea menudo que lavida deunproducto ha terminado cuando se rompe y yano sepuede usarmás, pero esto es erróneo. Un producto alcanza el final de su vida útilcuando ya no puede rendir toda su potencialidad; en el caso de unamáquina o de un instrumento de medida, por ejemplo, esto significacuando yanopuede ejercer sucapacidad total deproceso ofuncionar conla precisión garantizada. Esta confusión con la definición significa quetenemos que empezar poraclarar la definición del tiempo de vida paracada uno de nuestros productos, sin olvidamos de implicar a nuestrosclientes enladiscusión.

(b) Los productos tienen que tener unavida garantizada. Enel pasado habíatendencia a adoptar la postura irresponsablc de que un producto erabas­tante bueno si funcionaba correctamente enel momento de-su expedicióno si el cliente no observaba nada mal en el momento de la compra. Sinembargo, éste es un camino seguro para perder la confianza de los clien­tes-una confianza que tarda diezaños en construirse pero que se puede

~ ''Lifetirne'' en intMs. "Glossery of terma used in the management of quallry", EUROPEANORGANIZATION FDR l,1UALITY, sixth edition,junio 1989. p.743. (N. dt lo~ r.)

378 IJlITRODUCCION AL CONTROL DECAUDAD LAGARANTlA DECALIDAD YLAINSPECCION 379

perder en una noche. Este problema se trata ampliamente con el pretextode la fiabilidad y formando parte integrante del control de calidad. Esespecialmente importante con los artículos caros y con los bienes dura­bles.El número de añosparael que se garantiza que cada producto desempe­ñará susdiversas características decomportamiento debe aclararse duran­le la etapa del diseño de la calidad por ser parte de la política de laempresa.

(c) Se tienen que especificar losmétodos dealmacenamiento, etc. Cuando sedefine la vida de un producto es necesario especificar los métodos dealmacenamiento, losde inspección y mantenimiento, losde uso, los delsuministro de piezas, los del servicio post-venta, etc. Éstos deben estarredactados de manera sencillay comprensible en el manual de operacióndel producto. Es responsabilidad del fabricante, especialmente con lasmáquinas e instrumentos de medida, proporcionar losdetalles deinspec­ción y mantenimiento (i.e., los métodos del mantenimiento preventivo)equivalentes a lasnormas decontrol deequipos. Cuando losusuarios delproducto sean aficionados se tiene que crear una organización de serví­clos con estaciones de servicio y técnicos deservicio para quese puedarealizar fácilmente la inspección y elmantenimiento periódicos. Los artí­culos cuya calidad pueda deteriorarse fácilmente durante la distribución,í.e.,durante eltransporte, enlosalmacenes o enlosmayoristas ominoris­tas, requieren un control de calidad del empaquetado y la provisión demétodos e instalaciones para el almacenamiento. Además, la garantía decalidad esimposible sinunsuministro a largo plazo derecambios.

(d) Lavariación enel tiempo devida tiene queserpequeña. No es suficientecon que un producto tenga una vida larga sin más; de hecho, es másimportante minimizar lavariación del tiempo de vida, especialmente conlos productos que avanzan rápidamente tales como los televisores. Porejemplo, está claro quelas personas organizarían unjaleo si lostubos desus televisores duraran solamente un mes, pero no tiene mucho sentidodarles una duración de cien años. Va más conel interés del cliente queéste pueda comprar untelevisor aunprecio razonable y conuna duraciónde cinco a diez años que tener que pagar un riñón por un aparato quedurará un siglo.A veces el tiempo de vida y el comportamiento también están inversa­mente relacionados. Porejemplo, bajo ciertas condiciones, si sehace queuna bombilla brille más, sepuede reducir su vida, mientras quesi sehacemás tenue, puede alargarla. Elequilibrio entre laduración y elcomporta­miento también se tiene que decidir, como parte de la política y consult­ando con elcliente.

También puede haber una variación amplia entre los tiempos de vida deproductos individuales. Porejemplo, un cojinete puede desgastarse a lostres meses mientras que otro del mismo tipo puede durar todo un año.Cuando hay una variación tangrande el usuario nosabe cuándo sustituirel producto y está incómodo y desconfiado porque es imposible adivinarcuándo es probable quefalle. Lascosas serían mucho mássencillas parael usuario si se supiera quetodos los cojinetes fallarán después de unos200 10días, puesto que entonces sería suficiente sustituirlos todos el día190. En otras palabras, todo producto tiene que tener un tiempo de vidaadecuado quenodebe variar mucho.

(e) Se tiene que llegar a un equilibrio entre los tiempos de vida de losdiferentes componentes. En losproductos que consisten en montajes dediversas piezas surge la cuestión del equilibrio y la variación entre lostiempos de vida de las diferentes piezas y las características delcomportamiento. Porejemplo-puede constituir una cualidad superflua elque ciertas piezas tengan tiempos de vida más largos que los de unadeterminada pieza crítica. Una nevera no hará denevera si se rompen lasbisagras desu puerta o pierde el aislamiento aunque su mecanismo refri­gerador todavfa funcione. Claro está que tiene que haber recambios dis­ponibles para laspiezas devida corta, tal como seexplicó más arriba.

(3) Acciones quesehandeacometer cuando seentrega unaunidaddefectuosa a uncliente

Como sehaexplicado antes, losproductos defectuosos aparecen envariasetapas del proceso de fabricación y venta, pero aquí me gustaría hablar de laacción quehay queacometer, desde elpunto devista delagarantía decalidad,cuando uncliente descubre un producto defectuoso. Esto es lo mismo que elprocesado delasreclamaciones (ver lassecciones 1.4.1 y 6.14). Como se. ilus­traen laFigura 4.2, está claro quetenemos que descubrir laslnsatisfaccíonesy quejas latentes asícomo hacer frente a lasmanifiestas.

(a) Rapidez y sinceridad. Sealoque sealobueno y lomalo delasituación, elcliente se siente insatisfecho, y lo más importante es adoptar una actitudconsciente y analizar lareclamación sindemora.

(b) Reposición inmediata. Es importante sustituir inmediatamente el produc­to defectuoso poruno bueno, pero es erróneo pensar que la garantía decalidad termina aquí. Se tiene que identificar la causa del defecto y setienen quellevar a cabo las modificaciones para prevenir su reaparicióndescritas en el punto (i) más adelante, para asegurarse de que no sevuelve aentregar a losclientes lamisma clase de producto defectuosa.

'" INTRODUCCION ALCONTROl DECALIDAD LAGARANTIA DECAUDAD y LAINSPECCION 381

(e) Pago de una compensación, si esté especificado en el contrato. EnJapónlos contratos no contienen casi nunca cláusulas depenalización que espe­cifiquen lo que sucedería si se incumple el contrato. Se tienen que haceresfuerzos por hacer que los contratos sean más claros y más racionales.

(d) Periodo gratuito dereparación. Puesto que, naturalmente, loscostes delareparación gratuita están incluidos enelprecio del producto, es necesariorevisar si sedebe utilizar esedinero para que, enprimer lugar, seamenosprobable que se estropee el producto, o hacer que el producto tenga unacalidad ligeramente inferior y que serepare fácilmente.Según el producto, puede ser ventajosa, desde el punto de vista de loscostes, laadquisición de tecnologfa de reparación y el servicio al clientepara sustituir submontajes completos o los productos cuando fallan yocasionan reparaciones en masa en vez de reparar los productos uno auno. Esto ha alcanzado mucha importancia con la reciente y extendidaadopción de piezas electrónicas. Otra posibilidad podría ser eliminar elperiodo dereparaciones gratuitas ycobrar todos losservicios post-venta yvender elproducto a unprecio más bajo.

(e) Provisión de la asistencia técnica. Con muchos productos, especialmentelos de consumo durables actuales de larga vida, se tiene que proveer unared de asistencia técnica para atender a los productos cuyo comporta­miento se haya deteriorado o quese hayan estropeado después delperio­do de reparaciones gratuitas, para llevar a cabo las comprobaciones delmantenimiento preventivo yparasuministrar piezas derecambio.

(f) Relaciones públicas y provisión de manuales del usuario queestablecenlasnormas deuso. Una causa corriente de que losproductos seestropeeno no den todo surendimiento es el mal uso. Para evitarlo hace falta quelas empresas proporcionen manuales delusuario quedetallen losmétodosdeuso que sean leídos y seguidos; también hace falla que eldiseño de lacalidad tenga en cuenta el posible mal uso. Esto también estámuy rela­cionado con la responsabilidad civil porel producto explicada en la secoclóné.ó.

(g) Preparación delasnormas deinspección periódica para el mantenimientopreventivo. Con frecuencia losproductos nose suministran con ellas y, aveces, aun cuando se proporcionen, el intervalo de inspección es dema­siado corto, bien porque falta confianza en el producto, el mantenimientoes demasiado complicado y demasiado dificil de llevar a cabo, o senecesitan habilidades especiales para darel servicio y se dispone de de­masiados pocos talleres de asistencia técnica o de personal bien entrena­do. Unproblema concreto enJapón es que, aunque existan tales normas,laspersonas tienen la mala costumbre de noseguirlas y suelen esperar aque un producto se estropee antes de hacer nada al respecto. Aunque

pueda haber problemas porque lasnormas de mantenimiento sean dema­siado detalladas y loscostes de mantenimiento demasiado elevados, hayque hacer esfuerzos enrelaciones públicas para advertir delhecho dequeel mantenimiento periódico a la larga beneficia al consumidor. En elpasado le ha costado arrancar a este tipo de esfuerzo en las relacionespúblicas.La posibilidad de dar servicio a losproductos debe evaluarse durante lasetapas de diseño y fabricación delprototipo, e introducir modificacionessi sedescubren problemas. Cuando nosepuede convencer a losusuariosdeque realicen el mantenimiento necesario a pesar de todos estos esfuer­zas, o bien tienen quediseñarse susproductos para que la inspección y elmantenimiento sean sencillos o innecesarios, o bien el fabricante tieneque adoptar medidas activas para enviar a sus propios técnicos a que denel servicio asusproductos.

(h) Suministro de repuestos a largo plazo. La vida de un producto varíaconsiderablemente según cómo se usey si estábien mantenido; pero elasegurarse de quese dispone de repuestos durante unperiodo de tiemporelativamente largo esunaparte importante delagarantía decalidad. Unaempresa que nosuministre recambios para laspiezas desgastadas o rotasdelosmodelos lanzados el año anterior esunejemplo típico deorganiza­ción que nopractica la garantía de calidad. Talcomo se mencionó en lasección 6.1, se tiene queadoptar unapolítica de que haya un suministrode piezas durante toda la vida. Sinembargo, si no se tiene cuidado, lacantidad de capital e interés retenido en las piezas en stock puede hin­charse hasta unas proporciones enormes y también pueden ínñarse losgastos administrativos. Cuando se lanzan nuevos productos se tiene quedar unadebida consideración a la normalización delaspiezas, loscostesyla prestación deservicios. •

(i) Medidas para prevenir la reaparición dereclamaciones. Estas son exacta­mente las mismas quelasmedidas para la prevención delareaparición deproblemas explicadas enlasección 1.S.3. Querría volver a hacer hincapiéaquí en que el enfoque antiguo denohacer más quesustituir unproductodefectuoso poruno bueno, repararlo gratis o comprobarlo y arreglarlo enun taller de asistencia técnica no hace nada por mejorar la garantía decalidad. El punte crucial de la cuestión es si la información obtenida deestas acciones esretroalimentada o noa loslugares que la necesitan. Porexcelentes que sean las reglamentaciones sobre el tratamiento de lasreclamaciones deunaempresa, sequedarán en agua de borrajas a menosque este tipo de información estéadecuadamente ordenada y se infon:nedeellaal lugar necesario enel momento necesario, y se aco~etan ac~lO­

nes para laprevención delareaparición delos problemas. La información

asa INTRODUCCION ALCONTROL DECAliDAD tA GARANTlA DECAUDAD y tA INSPECCIONe,

recogida por 105 talleres de asistencia técnica y de reparaciones, e.g.,datos sobre la duración delas piezas y los modos de fallo, constituye unavaliosa información para mejorar la fiabilidad. Claro está que estainformación tiene que someterse al análisis de Pareto, y la acción paraprevenir la reaparición de los problemas tiene que ser llevada a cabohasta llegar a una conclusión positiva.

6.5 Fiabilidad

LasNormas Industriales Japonesas definen dos términos quesignifican fiabi­lidad: "shinralsel" y "shinraido". Laprimera es: ''Lacapacidad deunartículopararealizar unafunción determinada bajo unas condiciones definidas y duor~~ un periodo de tiempo definido", mientrasque la segunda es: "La prob­abilidad de que un artículo realice una función determinada bsjc unascondiciones definidas y durante unperiodo detiempo definido". Sinembargo,desde el punto de vista del sentido común, la fiabilidad es una cuestión desiunproducto sepuede comprar con confianza yserusado con confianza duran­teunperiodo de tiempo largo.Lafiabilidad esasíuna característica decalidad y alcanzarla es una actividaddegarantía de calidad. En esta sección querría explicar la fiabilidad como sifuera unaspecto delagarantía decalidad.La?üerencia.entre la fiabilidad como característica decalidad y las caracte­rísícas decalidad normales esquehace hincapié enlasdiferentes condicionesd~ usoy enel factor tiempo, y que hace falta mucho tiempo y dinero parame­dirla. Amenudo también esdifícil o imposible deensayar.Esto significa quesetienen quellevar acabo ensayos defiabilidad bien plani­fica~os_en todos lospasos del desarrollo deunnuevo producto, desde laetapadediseño en adel~te, para laspiezas, lossubmontajes y el producto comple­to. Igualmente, mientras se están controlando satisfactoriamente los procesosy llevándolos al estado de control, la información del mercado debe serretroalímentada con habilidad y acometerse acciones deprevención contra lascaus~ próximas y básic~ de la no fiabilidad. Cuando Shewhart empezó apracticar elcontrol decalidad estadístico dijo quelaposibilidad deprediccióny la fiabilidad están determinadas porelcontrol y queelestado controlado es.tadfaticamente esbásico para la fiabilidad.Hist~ric~ente la fiabilidad se convirtió en unproblema por lascuatro razo­nes siguientes:

(1) Los productos (por ejemplo, loscables telefónicos) empezaron a necesitartiempos devida más largos.

(2) Las condiciones deusosehicieron más duras.

(3) Los tiempos dedesarrollo denuevos productos sehicieron más cortos.(4) Aumentó lacantidad de productos queutiliza números muy elevados de

piezas. Los productos de más de un millón de piezas tales COI~o .loscohetes espaciales, losbastidores de ordenadores y las plantas quírmcascomplejas quetienen sistemas decontrol automático intrincados nofun­cionarán correctamente si tienen una proporción depiezas defectuosas deincluso una parte por millón. Las proporciones de defectos tienen quemantenerse incluso pordebajo deeste bajísimo nivel.

Si un cohete tiene 1,300.000 piezas y laproporción de piezas d~fec~osas esdeuna parte pormillón, laprobabilidad de que despegue conéxitoSI el fallodeuna sola pieza hiciera que seestrellara es:

1 1.JOO.ooo(1 - ) _0,27

1,OOO.000

Laprobabilidad diéxito es, por tanto, del27%; íe., demedia, sólo 27 de 100cohetes despegarán con éxito. Un ejemplo más sencillo podría ser el de unproducto con 100 piezas y una proporción de piezas defectuosas del 1%. Eneste caso laprobabilidad deéxito es:

1 reo(l-loo) -0,37

Le, del 37%. Con sólo diez piezas, laprobabilidad deéxito será:

1 rm(1-10) -0,904

o del 90% aproximadamente. Como indican estos ejemplos, es imposible ha­cermecanismos complejos muy fiables conpiezas o diseños convencio~ales,

loquesignifica que tenemos que pensar enreducir las pro¡xlrc~ones de ~ez:'sdefectuosas a niveles bajísimos o en introducir la redundancia en el díseño(í.e., incluir circuitos dereserva, piezas enespera, etc.). Esto ha ocasion~?o lacompetencia entre diferentes países y empresas para aumentar la fiablhd~d.Los problemas dela fiabilidad avanzada deben estudiarse entrabajos.especl~­lízados. Aquí me gustaría considerar la fiabilidad desde elpunto deVIsta bési­coy del sentido común. . .Desde elpunto de'vlsta del consumidor o usuario, podemos empezar por divi­dirlafiabilidad enlostres tipos siguientes:

(1) Fiabilidad antes de la compra: esta es la fiabilidad deuna empresa deter­minada, l.e., si los clientes consideran que sus productos son siemprebuenos y creen que lospueden comprar con confianza.

"5

Alto fiobilidad, Jilbilid>d tomLlnmcolo ospem..Fi>hUidoddepiewy~ .FubUidod de prtdua<ll, ¡na"" <qIli¡>Dl, Lo propil empaoa,d palo de""!'" deLo elll­_..H.bllidodonl", tfI olmolll<lllOde, y despul:s deLo tom¡n.

1..0 <aJid>d delpro:lu<to .. tlIO<i<lenle; 1(\$ produtIos le pD<den ""'"p.... y ..... """.".,.,-Seluim!en1O doc:onrWIZLAu.«:ocio doVllIixi6Ilenl".prodIlclos.Com",",un~utlOlIO ..jIJpt al.. 0l"'"'ia1..0 r....ilidod .. pmlecible.

Eldido.. senci1Io. • Lo •Vid1dolpmdll<lO: I)Vida"""""ada;Ollhay=bioIClIol~CIllO? apa<l'

""" delproe<:<O, lIO hay=bi(\$ '" l. calid:d D<1lOl<lón de l..idadel produelo.

2) Pequea.t vWo:ión '" l. vidadelpmduelil.3) o.,..do"",equil;br.xl1.!.

FlIeCióll do unid1dcsdefec!l>:lsu l"'11dúilll1. .In!peceión: 1) llUJ'I'C"I6odel JIlO'J.: illJpccci6n,ulomatil.odo.

2)E=YO<!l>jo""o.:!i<ion<>sov=s.3)E=yoslC<lendos.

F:lIlos: 1) Ce,..r:lllos.

2)Los folios"",fáciles dedeleci:l:r ydoeom¡ir.3)e-.de lqlO!OCÍÓ<l !l>jos.4)Critui". ot.rosdeenjuiciami",!O;alu=ió<l y fOllll1ción.

Cero1lIOIIl:Ilra. yonfeul".on6molos.NohlIy lntcn=iones. 50 I"'cdeoumiw '"<u:lI<¡w...p>II<.Rcdundmcia: J) CómUlo< ydllpooiti\lOiltfl ..p<ra.

2)~biOJ.

FO<l"'"de5Oguridld, coeficicnlOl y101er.tncias.Fuocionesp~ yill.....iti.... do5e!"ridad.Mélododou"" 1) Soporl:llwu.UDllSOduro.

2) Dúem. p<uet. def&llos.3)M""uo1 deiosrruec;ones, empoquetodo,lIO U1Uu... demane<> irr.I.

Uln>ble.4) n ...i= de....w eilUln>ClOleS.

SislanadopnnlÚ.!Npecri6n yn:vi>i6n peri6dica, servioiopool....t>:

1)Manlooimi"'lOp;nIluilO. .2)NormaIa..,,;Ófl, educ3ción y fOllllXi6n en mllodm de 1lWlIeni.

miento Gospecci60 y n:visión peri6dico).

3) lnlt:v:Uo l:ugo "'UOllWltenimielllos,llWll..UnielllO 5OnciUo.4) Montenimienlo raIiudo coofonne.tu lIO<l1l.>S.

5)e-.hojos deiRlpeai6ny/OllllrnimienlO,Suminiwo depi=

1)Pi fócilmelllOdospcIoihJes.

2) Pie dispoflibles dur:ulll! un f'<riodo de tiempo i¡¡",i<>do (,un<UondCI elprodutlO sehlIp obsol<lo),

3)Normilizodónde pi.....Ernpoquelodo, a!mxeIwui<nlo, !llWpor1e. •Avm:es té<:nicos(equHibrio <llln: Lo r..,¡,;tid1d y 10obsolO5e<ll<1Ol.Pocoo aunbios'" llIOdelos.Estabilldad dep..ao..Cfalíbilld.>dde Lo""'P"=

1)1..0 l:mJl'l'Qea sol.... 1e.

2)P'ublicido<lllOWf<IOda.

3)Proounciarni<lllm vubaJes delJlO' de.......

LAGARANnA DECALIDAD YLAINSPECCION

____SeMcio

&OaOrnfa

1----N~liz:Ici6a do k>sm!todos do m:UllenimienlCl

,----Fcllll3ci6n cet pmollIl!I - de: la asUtmcia lb:nica

Noutiu

MlI11uol! de'nstrucciOIlU

InVCItigaciálde pmdJct¡:

Puroe IClpOllaruse ...

JNTAODUCCION ALCONTROL DECAUDAD

IIDiseño de J~ calidad

(1) Pan!. cadaelemento de 13liabilidad en el entemo dtn:cho de: las lIcctw.(2) Pl3lx:s individu31cs Jl'IIa la gll3lltfa de: la fiWilidad rcb.CVll ~ (1).(3) Rccogi<b y aniIisis de datosrcbtivos a lasCOlISUmidomi Y~ (1) Y(2).

Blll ~il!n sirve Jl'IIa las lkdI.ll principales,

Definici6n de:b flabiUd;¡d°'

Figura63: Diagrnma decausay efecto para lafiabilidad

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li!bilidad del proveedocEv:lI~6n

F.xtorcs humonosEducaci6n y fClml3ci6

Alta dir=i6nPJiUlCS a Lvgo plazo

Investigación

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Recogida y SIIáIi!ilde datos"',rctroa.Jimentod6n

Periodn defallns pordesgElSle

386 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD

(2) Fiabilidad en el momento de la compra: si un producto es bueno en elmomento desucompra, y si sus características son inicialmente satisfac­torias.

(3) Fiabilidad después delacompra: siunproducto sepuede utilizar durantemucho tiempo con tranquilidad.

Los diversos factores que crean lafiabilidad están ilustrados enel diagra­made causa y efecto delaFigura 6.3.

Porsupuesto queel análisis estadístico de losdatos es importante. pero esbien evidente quenosepuede obtener unafiabilidad elevada sincombinar es­trechamente latecnología específica conelcontrol decalidad, mejorar losma­teriales y laspiezas individuales y reducir susproporciones de defectos a casicero, y asegurarse deque los procesos están enelestado controlado.

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LAGARANnA DECALIDAD YLAINS?ECCION

CUrva debaile¡¡¡

i---- Vida~til .:,,, ,, ,~-- - ----~ - ~~~~ ~~~~~~~-- ----~-~-~ -. Tasa defallnespecilicada

Periodc ,de fallos :iniciales~Pcriodn defallos aleatorios,,

387

Terminología dela fiabilidad

Aquí me gustaría explicar brevemente algunos de los términos utilizadosenfiabilidad (ver rrs Z8115-1981).

Fiabilidad ímrínseca, R[, es lafiabilidad incorporada a unelemento a tra­vés del diseño, lafabricación, los ensayos y otros procesos. Cuantitativamenteesel valor dereferencia o predicho dela fiabilidad fijado enla etapa dedise­ño, o elvalor delacaracterística delafiabilidad obtenido en los resultados delos ensayos defiabilidad (ver laFigura 6.3).

Fiabilidad operativa, Ro = R,x k,es lafiabilidad deunartículo enopera­ción o en uso, k es un coeficiente que depende delascondiciones de uso ymantenimiento. Normalmente, k< 1(ver laFigura 6.3).

Fiabilidad de uso esuntérmino que noestá incluido enlasNonnas Indus­triales Japonesas, y eslaparte delafiabilidad intrínseca incorporada a unartí­culo por medio delos ensayos, etc. Es parte delafiabilidad intrínseca ensen-tido amplio. .

Tiempo medio entre fallos, TMEF, esel tiempo medio operativo entre fa­llos sucesivos.

Fallo inicial o primero es unfallo que sucede enuna etapa relativamenteprecoz, después del primer uso, como consecuencia defallos eneldiseño oenlafabricación, odelainadecuación alentorno enelque seusa elproducto.

Fallo aleatorio oporazareslarotura esporádica que sucede entre laetapadelos fallos iniciales yladelos fallos por desgaste.

Fallo pordesgaste es la rotura que aumenta con el tiempo, como conse­cuencia delafatiga, eldesgaste oeldeterioro.

Vida útil esel periodo durante el cual se puede utilizar convenientementeunproducto antes deque la tasa defallos alcance unnivel inaceptable y yanosea posible sufuncionamiento económico.

_Tiem(lCl1

Figura 6.4: Losfallos ysutenninología

Fallo gradual eselfallo enelcual las características sedeterioran gradual­mente con el tiempo y que puede ser predicho por medio delainspección o lavigilancia.

Fallo súbito eslarotura que sucede inesperadamente y nosepuede prede­cirpormedio delainspección olaobservación.

Mantenibilidad es laprobabilidad demantenimiento deun artfculo, que setermina bajo condiciones especificadas y durante cierto periodo detiempo.

Fallo es la pérdida de capacidad deun artículo para realizar una funcióndeterminada.

Tasa de/allaeslafrecuencia defallos deunartículo durante unperiodo detiempo continuo enelque el artículo hafuncionado normalmente hasta ciertoinstante.

Redundancia es la provisión de·elementos estructurales adicionales o me­dios para conseguir una función determinada, para asegurarse deque el siste­maenconjunto nofalla aunque falle uno delos componentes.

Redundanciaparalela esla redundancia enla cual todos los elementos es­tructurales están conectados funcionalmente enparalelo.

Redundancia de reserva eslaredundancia enla cual los elementos constí­tuyentes redundantes se mantienen a la espera, hasta que se conecten cuandoelelemento constituyente primario falle.

LaFigura 6.4 muestra larelación entre los fallos iniciales, los fallos aleato­rios y los fallos por desgaste. Debido asu forma, esta curva sellama curva debañera. También separece a lasetapas dela vida humana: los fallos inicialesrepresentan lamortalidad infantil como consecuencia deuna condición congé­nita Olafalta deresistencia; los fallos aleatorios representan lamuerte durantela adolescencia o la primera etapa de la madurez corno consecuencia de los

'88 INTRODUCCION AL CONTROL DE CALIDAD LAGARANTIA DECAUDAO y LAINSPECCION 389

accidentes de tráfico, lasenfermedades infecciosas, etc.; mientras quelosfa­llos pordesgaste representan lamuerte debida a lavejez.

·S.6 La Garantía de Calidad y la responsabllidad social(responsabilidad civil porel producto, y dañosambientales ocasionados porel producto)

Enrelación con lagarantía decalidad esnecesario considerar la seguridaddelos consurnldores (la ausencia deriesgo deque un producto ocasione lesio­nes, enfennedad, muerte, incendio, explosión, etc.), y los trastornos ambienta­les(gases deescape, ruidos, vibraciones, radiación electromagnética, materia­lesdedesecho, etc.) ocasionados porlosproductos. Es responsabilidad socialde las empresas poner en práctica unprograma de garantía de calidad fiable,pero también deben preparar planes decontingencia encaso deun posible liti­gio. Estas cuestiones setienen que tratar con muchísimo cuidado, yaque con­ciernen nos610 a las empresas individuales sino también a industrias comple­tas y al público en general. Esto significa que hay que volver a respetar lahumanidad como punto departida y a garantizar lacalidad desde el punto devista desus efectos sobre la sociedad.

Puesto que muchos de losproblemas de los daños ambientales y los tras­tomos ocasionados porlosproductos son cuestiones de sentido común, nosetratarán aquí.

(1) ¿Qué esla responsabilidad civil por el producto?

Me gustaría explicar aquíbrevemente la responsabilidad civil porel pro­ducto (RCP), puesto que Japón es unasociedad en la que, tradicionalmente,los problemas se han resuelto pormedio de discusiones bilaterales y el con­cepto deresponsabilidad civil porel producto noesfamiliar. Laresponsabili­dadcivil por elproducto implica consideraciones legales, ylasempresas japo­nesas, especialmente las que exportan a losEstados Unidos y a otros países,deben colocar a expertos enRCP ensusdepartamentos degarantía decalidado jurídicos, con objeto de estudiar la cuestión en profundidad e idear estrate­gias adecuadas. Remito a loslectores a losmuchos trabajos especializados pu­blicados sobre estetema6

•

6Recomiendo los tres Libros siguientes, como introducción a este tema: PurodoJw.lO Raiabirilii • Seihin

Sekinin Mondai,o Saturo (Acometida del Problema de la Fiabilidad del Producto); ed. Kacru Ishikawa, roSE'sress, 1973; Seihin SekinIIJ Jidai noHinshitsu Hyoji (UnBuen Sistema para Designar la Calidad en la Era de la'RP), ed. Shigeru Mizuno, roSE Press, 1974; Hinshitsu HOSM GrzidobuJúr.Jl (Gula de Garantfa de Calidad), cd.Tctsuichi Asaka y Kaoru Ishikewe, c. 18, "HilIshitsu lO Shakaileki Sekinin" (La Calidad Yla Responsabilidad.:iocial), roSEPress, 1974.

Laresponsabilidad civil porel producto se refiere a la responsabilidad delvendedor dereparar laslesiones corporales o losdaños a lapropiedad sufridosporelconsumidor final deunproducto defectuoso vendido. Como yahemenocionado, sedice que Japón es una sociedad en laque losproblemas se resuel­ven más con discusiones personales que con litigios, y los juicios son relativa­mente raros. Sinembargo, hahabido incidentes tales como losdelasunto delatalidomida, el asunto Kanemi y el del "hiso-miriku jiken" [Nota deltraductoralinglés: el asunto delKanemi fue un incidente, en 1968, enel cual murieron126 personas después deingerir aceite decocina contaminado con PCB; el úl­timo fue otro incidente de envenenamiento, en 1955, enel cual murieron 126bebés y más deotros mil fueron afectados porbeber leche enpolvo contami­nada con arsénico], así como problemas con coches defectuosos, envenena­mientos alimentarlos, etc.

Sedice que Norteamérica esunasociedad pleitista, consciente de los con­tratos, enlacual las personas están muy dispuestas a llevar suslitigios ante lostribunales, Los pleitos deresponsabilidad civil por el producto han aumentadoespectacularmente, especialmente a partir de la segunda mitad de 1961, y eltotal ha alcanzado ya más de un millón. La cuantía de las indemnizacionestambién haaumentado, llegando algunas de ellas a lossiete millones dedóla­res. Sedice queuna razón deello esque Norteaméríca tiene muchos abogadosque empezaron a buscar trabajo activamente con la RCP alrededor de 1960,cuando se redujo la necesidad desusservicios en los casos de accidentes deautomóviles. Otra razón esqueel trabajo con la RCP esunbuen negocio paraellos, yaque pueden recibir entre el30%ye150% delarecompensa enunjui­cioa sufavor. Losfabricantes y los distribuidores japoneses tienen, por tanto,que mirar conojos nuevos susestrategias deprevención dela responsabilidadcivil por susproductos, nosólo cuando exportan a Norteamérica y otros paí­ses, sino también porserunacuestión de responsabilidad social. Para conse­guirlo, tienen quedarlostrespasos principales siguientes:

(1) No expedir productos (incluyendo materiales publicados), o emitir publi­cidad, o articular promesas de comportamiento que puedan ocasionarreclamaciones porRCP.

(2) Para protegerse contra posibles reclamaciones, recoger los datos que de­muestren que losproductos no son defectuosos.

(3) Contratar un seguro de garantia de RCP en previsión de que suceda lopeor. Recientemente, sinembargo, las primas para estetipo de seguro sehan idoporlasnubes en losEstados Unidos, y se han puesto en la listanegra a algunas empresas, médicos y otros, en especial las líneas detrabajo de alto riesgo, y selesha negado el seguro. Algunos médicos hanrenunciado incluso aasistir enlospartos oa realizar operaciones debido alas enormes sumas que seconceden pordaños.

390 tNTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAD LAGARANTlA DECAUDAO y LAINSPECCION 391 c.

Sin ponerme demasiado técnico, megustada empezar pordescribir algu­nos breves ejemplos dereclamaciones deresponsabilidad civil por elproductoque han sucedido enlos Estados Unidos.

Primer caso: las tiendas norteamericanas "hágalo-usted-mismo" vendenmuchas escaleras para pintar encasa. Un fabricante pensó que sería más fácilhacer el trabajo de pintura si sus escaleras estuvieran provistas de unaplata­forma sobre laque sepudiera apoyar el bote depintura. Sinembargo, unaperosana apoyó lospies en estaplataforma, quese dobló bajo su peso y la hizocaer alsuelo. ocasionándole lesiones graves. Puso un pleito contra laempresa,sosteniendo que laescalera no llevaba ninguna advertencia deque erapeligro­so ponerse sobrela plataforma. Lostribunales fallaron a favor del demandan­te, y se condenó al fabricante de lasescaleras a pagar losdaños porque noha­bíaprovisto unanota adecuada deaviso.

Segundo caso: uncliente provocó unincendio y sequemó sucasa al llenarunaestufa congasolina envezdekerosene. Puso unpleito contra el fabrican­te,sosteniendo que laestufa nollevaba instrucciones queadvirtiera a la gentede noutilizar gasolina. El fabricante perdió el caso porque, aunque había unanota en el tapón deldepósito de fuel dela estufa instruyendo a losusuarios allenar el depósito conkeroseno, el aviso no decía que nose debía utilizar ga­solina.

Tercer caso: hace unos años, el vidrio endurecido utilizado enel parabrisasdelantero decierto modelo decoche secambió porvidrio laminado deseguri­dad. Unvendedor vendió uno de estos coches a un cliente afirmando que elnuevo parabrisas era"totalmente seguro". Sinembargo, el propietario delco­che se quedó ciego cuando se cayó la pala de un camión que iba delante yaplastó el parabrisas del coche. El propietario puso un pleito contra el fabri­cante porque el vendedor había dicho que el parabrisas eratotalmente seguro.El fabricante perdió el caso. Los vendedores jamás deben utilizar expresionescomo "totalmente seguro", y las empresas debeóan recoger listas de tales ex­presiones tabú.

Cuarto caso: un fabricante demotocicletas puso uncartel publicitario quemostraba a unahermosa muchacha, que llevaba unos pantalones con vuelo,montada enunadesus motocicletas. Resultó quelospantalones con vuelo co­mo aquel eran peligrosos para irenmoto; la firma tuvo mucho trabajo para re­tirar todos loscarteles. El uso de semejante cartel constituiría unaprueba deque la empresa decía que era seguro montar con la ropa mostrada. Se tienequetener mucho cuidado conel contenido delos materiales publicitarios.

Quinto caso: unestudiante tuvo unpequeño accidente cuando sedirigía encoche a la ciudad universitaria en el quehubo involucrado otro vehículo. Sucoc~e seh~zo poco daño y nadie fue herido. Alllegar a la universidad, sefueaver inmediatamente a un catedrático especializado en responsabilidad civilpor el producto y le pregunt6 si podría reclamar una compensación. El

catedrático ledijo ques610 podía reclamar el coste delasreparaciones, pero elestudiante, aparentemente, sugiri6 quepodría ir a vera su médico, conseguiruna nota que dijera que había sufrido un golpe y reclamar la compensacíénpor el sufrimiento mental y la pérdida delsalario de diez días detrabajo par­cial. Aveces sepueden tramar asíreclamaciones fraudulentas deRCP.

Sexto caso: un trabajador fue lesionado porunamáquina hecha porciertofabricante. Esta máquina notenía ningún dispositivo deseguridad para preve­nirque sucediera esetipo concreto deaccidente, mientras que las máquinas deotros fabricantes, sí. Se puso unareclamación contra el fabricante basada enquenosehabía puesto ningún dispositivo deseguridad, y el veredicto fue encontra deldemandado. Lasofisticación delosdispositivos deseguridad quesedeben incluir en las máquinas se decide según el nivel de tecnología y laconcienciaci6n social dominante en ese momento. Esto es, claro está, unacuestión degrado, puesto quesise tratara dehacer uncoche perfectamente se­guro, porejemplo, resultaría unproducto quecostaría millones ded6lares. Elprofesor norteamericano J. M. Juran dijo unavezcon enfado que poner enloscoches almohadas antichoque y muchos dispositivos de aviso como conse­cuencia delascampañas deRalph Nader y otros significaría simplemente quelosconsumidores tendrían quecomprar un producto más caro, y que sería mu­cho más eficaz hacer quefuera obligatorio el uso deloscinturones de seguri­dad yprohibir labebida mientras seconduce.

Estos seiscasos probablemente dan una idea general de losproblemas im­plicados enla RCP. Incluso enlosEstados Unidos están surgiendo movimien­tospara larevaluacíón deloslitigios porRCP.

(2) Terminología legal relativa a la RCP

Laterminología legal essiempre algo problemática, pero aquí megustaríadarunas breves explicaciones dealgunos delostérminos utilizados enelcam­podela RLP.

Negligencia esno realizar el cuidado considerado normalmente necesarioen una situación particular; en unproceso pornegligencia, el demandante te­nfa que demostrar queeldemandado habfa sido negligente. Sinembargo, pos­terionnente se adoptó el principio deresponsabilidad porproducto defectuosoenloslitigios de RCP, y el peso dela prueba caíaen que el fabricante demos­trara que no había habido negligencia y que el producto no había sidodefectuoso. Éste fue un avance tremendamente significativo para la preven­ción delaresponsabilidad civil porelproducto.

Lagarantía post-venta puede serexplícita o implícita. La garantía explíci­tao actual surge cuando el vendedor de unproducto hace algunas declaracio­nes sobre elproducto. Existe unagarantía explícita si tales afmnaciones hacenque el comprador compre el producto. Los ejemplos incluyen el garantizarqueun producto es "totalmente seguro", "completamente eficaz", "seguro",

,.,

392 INTROOUCCION ALCONTROL CECAUDADLAGAAANTlA DECAUDAO y LAINSPECCION 393

etc. La garantía implícita es la garantía de queunproducto deunamarca de­terminada es adecuado parasu fin habitual cuando se vende en el mercadoabierto. Esteconcepto degarantía sehizo común enlos Estados Unidos enlosaños treinta.

Responsabilidad civil caus(i esel término utilizado paraexpresar el con­ce~ deque los fabricantes tienen una responsabilidad que tiende alarespon­sabilidad porproducto defectroso, independientemente de la presencia o au­senci~ deuncontrato. Enotras palabras, el demandante en unpleito porRCPsólo nene que demostrar (I) que lalesión oel daño fue consecuencia del pro­ducto; (2)quehay un daño importante asociado al producto; y (3)queel de­fecto Y,a e~i~tía cuando el~rocucto salió del control del fabricante. Este prece­dente Judl,c;al se.~tablecl6 en 1944, "! luego se estableció el principio deresponsabilidad CIVIl causal en 1966, besándose enqueloscostes de laslesio­nes resultantes deproductos defecmosos deberían sersoportados porlosfabri­cantes quepusieran tales productos en el mercado, en vezde las personas le­sionadas, queson impotentes paraprotegerse a sf mismas. Esto provocó unaumento tremendo delospleios deRCP.

Japón tiene varias definiciones legales relacionadas conla RCP, tales co­molaresponsabilidad poragresión (Ley Ci....il, Artículo 709) y laresponsabili­dad porgarantía (Ley Civil, Artículo 570).

Laprevención dela respansabílidadcivilporelproducto expresa el hechodeque, envista delo anterior. se tienen queadoptar medidas defensivas. Igualqueconelcer, todo el mundo tiene queser educado en la importancia delaprevención de la responsabitdad civil por el producto (PRCP), desde losdepartamentos deplanificación ydediseño, pasando porlosdepartamentos dedesarrollo, compras, fabricación, garantía de calidad, el departamento dePRCP, y el de ventas y servicios, hasta los subcontratistas y concesionarios.Todo el mundo debe participar enla concepción ypuesta cnpráctica demedi­dasdefensivas, yse deben darlos pasos siguientes:

(1) Para asegurarse, enprimer lugar, dequenosurgen problemas deRCP, elfabricante puede realizar las siguientes acciones: investigar detenidamen­te la seguridad y el posible mal use delos productos conel fin de elimi­narlos fallos de diseño. Comprobar que todos los productos son, porlomenos, tan seguros como cualquie::: producto comparable del mercado.Colocar laspiezas quepuedan darlugar, conmucha probabilidad, a recla­macíones de RCP (e.g., las piezas de seguridad de los coches) en unacategoría especial. realizar análisis de fiabilidad y fallos, investigar laseguridad de estas piezas durante la vida del producto, y realizar losensayos adecuados (los problemas de RCP suceden normalmente unos

"Strict llahility" eninglés; también responsabilidadporproducje defectuoso. (N. de los r.)

años después delprimer lanzamiento delproducto). Fabricar los produc­tos haciendo uso de procesos que tengan una capacidad amplia y un'control de procesos estricto, e idear medidas a prueba de fallos sólidas.Someter las piezas adquiridas a una calidad estricta y a la garantía defiabilidad. Suministrar productos quetengan unos avisos fácilmente com­prensibles sobre los posibles peligros o malos usos. Comprobarcuidadosamente losmanuales deoperación, catálogos, manuales deservi­cio, procedimientos de mantenimiento, carteles publicitarios y otros ma­teriales escritos, fotografías e ilustraciones, desde el punto de vista de laRCP. Indicar claramente cómo usarlas medidas deseguridad delproduc­to y los primeros auxilios a adoptar encaso delesión. Idear métodos paraasegurarse dequeel usuario nopueda perder las instrucciones de opera­ción Olos avisos cuando use el producto. Advertir al staffde ventas deque no haga añrmaclcnes exageradas, y preparar listas de palabras yfrases prohibidas. Cuando se suministren materiales escritos respecto alproducto en otras lenguas, especialmente en inglés, deben sercomproba­dos porunahogado cuyo idioma nativo seaelinglés.

(2) Contratar seguros deRep.(3) Prepararse paralos litigios: preparar evidencias que demuestren que los

productos carecen de defectos. Investigar métodos para retirar rápida­mente los productos defectuosos. Guardar los datos sobre losensayos deseguridad y fiabilidad realizados durante el desarrollo delos nuevos pro­ductos, incluyendo los métodos y los resultados. Asegurarse de que losplanos. corresponden al producto real. Almacenar los datos sobre el con­troldeprocesos porlotes, y preparar laspruebas dequeel trabajo seestárealizando deacuerdo conlasnormas de trabajo. Guardar losdatos delasinspecciones (delas inspecciones en recepción, las intermedias, las pre­vias a la entrega, y lasinspecciones delosconcesionarios) paracada lotede producto. A veces, esto significa realizar inspecciones con fines deprevención dela responsabilidad civil porel producto, incluso cuando nosean necesarias para garantizar la calidad. Dedique una cuidadosa aten­cióna recoger otros tipos dedatos degarantía decalidad.Hemos consultado con abogados japoneses sobre el problema de quiéndehería pagar la compensación de las reclamaciones surgidas porpiezasadquiridas o porunainspección inadecuada previa a la entrega porpartedelosconcesionarios, y la conclusión fue queel fabricante debe aceptar,probablemente, todalaresponsabilidad depagar lascompensaciones si sehanelaborado loscontratos apropiados entre lossubcontratistas, el fabri­cante y susconcesionarios. En tales situaciones el fabricante debe, claroestá, contratar un seguro de RCP, y lossubcontratistas y concesionariosdeben soportar parte delcoste delasprimas.

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD

6.7 ¿Qué esla inspección?

LAGARANTIA DECAUDAD y LAINSPECCION .

6.8 Tipos deinspección

395r:

El término "inspección" seutiliza comúnmente, con bastante ligereza, convarios significados, pero en control de calidad la funci6n de inspección estádefinida delasiguiente manera enlasNormas Industriales Japonesas:

Lainspecci6n consiste enjuzgar si unartículo individual es defectuoso ono,comparando el resultado de unensayo realizado porunmedio u otro conuncriterio decalidad, ojuzgando si unloteparticular es aceptable o rechaza­ble, comparando el resultado deunensayo con uncriterio deaceptabilidad.

Los términos "medida", "ensayo" e "inspección" seconfunden a menudo.Encontrol decalidad, los ensayos y lasmedidas s6lo significan medir algo yobtener datos, y se distinguen estrictamente de la inspección. Fuera deJapónlapalabra "inspección" seutiliza con varios significados, loqueha introduci­doconfusión enlapráctica del Ce.

Como yadebería estar claro, el propósito de la inspección esgarantizar lacalidad. Sinembargo, como seexplicó enlasección 6.3,aunque la inspecciónes unpaso de la garantía de calidad, noes más que una pequeña parte de lafunción degarantía decalidad.La función de inspección a que nos referimosaquí noes del dominio exclusivo del departamento de inspecci6n, y tampocoel departamento de inspección debería ocuparse solamente de la inspecci6n.En otras palabras, como se explicará con más detalle en la secci6n 6.12, lascuestiones de lo que es la Inspección y lo queel departamento de inspecci6ndebe hacer deben considerarse porseparado.

Está claro enel principio básico del control de calidad (que la calidad seincorpora al producto enel diseño y el proceso, noa través de la inspecci6n)que no se pueden hacer productos buenos y baratos conla inspecci6n, inde­pendientemente deloestricta quepueda ser. Enparticular, lainspección esin­capaz deproducir productos fiables. Los productos defectuosos noseconvier­ten inmediatamente en buenos con la inspección, y tienen que reprocesarse odesecharse, 10 queaumenta los costes. Esto nos6lo noesrentable para el pro­ductor sino que también escaro para elcomprador, quien, enúltima instancia,tiene que soportar estos costes.

Igualmente, incluso si los gráficos de control de un proceso demuestranque está enestado decontrol, esto noconstituye una garantía delacalidad. Esnecesaria la inspección previa a la entrega incluso cuando el proceso está enestado controlado si lacapacidad delproceso, i.e., el producto, nosatisface lasespecificaciones.

Como sehaexplicado más arriba, el control deunproceso y la inspecciónsonfunciones diferentes. No tenemos que olvidar jamás quelaacci6n realiza­dasobre unproceso debe estar basada enlasnormas de trabajo y en loslími­tesdecontrol, mientras que la acci6n realizada sobre losproductos o loslotesdeproductos deben depender deloscriterios delnspecclon.

Las inspecciones pueden llevarse a cabo porvarios métodos, y clasificarsedevarias maneras. Cuando selleva a cabo lagarantía decalidad esneces~o .revisar ocasionalmente losplanes deinspecci6n e investigar quéclase de ms­pecciones deberían llevarse acabo encada etapa del proceso defabricación.

(1) Clasificación según elnúmero deartículos inspeccionados

(a) Inspecci6n del100% (cribado): eneste tipo deinspección secompro.ehanindividualmente todas las unidades de producto para separar las piezasbuenas de las malas. Puesto que en este tipo de inspecci6n los errorescometidos porel inspector son generalmente altos, el proceso deinspec­ción tiene que ser analizado y'controlado haciendo uso del enfoque delcontrol del proceso, estratificando el producto según prioridades, y vol­viendo a verificar el trabajo de inspección pormedio de unmuestreo. Amenudo, la inspección del 100% esuna inspección sensorial que requiereuncontrol constante deloscriterios deInspección.

(b) Inspección pormuestreo: la inspección pormuestreo a que nosreferimosaquí es labasada en la teoría estadística; no significa simplemente com­probar muestras sacadas al azar como se hacía frecuentemente en elpasado. Es el tipo de inspecci6n en la cual se examina una muestra deproducto, con objeto de tomar una decisión sobre la acción quesehadeacometer con unlotecompleto deproducto. Hay varios tipos de Inspec­ci6n pormuestreo.

(c) Inspecci6n de comprobación: este tipo de inspección es para comp~bar

cambios grandes en los niveles de calidad, con muestras pequeñísimas.En la mayoría de los casos nose realiza para acometer acciones con unproducto sino quese utiliza confines decontrol, junto con el control delproceso, opara comprobar el trabajo normal deinspección.

(d) Inspecci6n cero: no hace falta ninguna inspecci6n para un proceso queestá enestado controlado y que todos losproductos satisfacen lasnormasdecalidad.

(2) Clasificación según la etapadelflujo delproducto

(a) Inspecci6n en recepción: este tipo de inspección se lleva a cabo p~asegurarse de quese compran los meterales conformes con lasespecifl­caciones, y para evitar quemateriales noconformes entren enel proceso.Sin embargo, es dificil comprar económicamente materiales conformestan sólo haciendo uso de este tipo de inspecci6n, y los contratos decompra deben serracionalizados, y losproveedores, cuidadosamente se­leccionados, o sedeben elegir métodos deinspección queestimulen a los

INTRODUCCION ALCONTROL DECAUOAO LAGARANTlA DECALIDAD YLAINSPECCION 397

proveedores a poner en práctica la garantía de calidad y el control decalidad. Elenfoque más eficaz consiste enhacer hincapié enelcontrol decalidad del proveedor.

(b) Inspección intermedia: este esel tipo deinspección llevada a cabo entreprocesos, para decidir si un producto o lote puede pasar del procesoanterior al siguiente. También se conoce como "inspección de proceso".Latoma de medidas con objeto desuministrar información a unprocesotambién seconoce a veces como inspección deproceso, pero tales activi­dades no tienen la verdadera función de. la inspección y sería mejorllamarlast'ensayos deproceso" o "medidas de proceso", aunque puedanseruna delasresponsabilidades del departamento deinspección.

(e) Inspección del producto: este tipo deinspección espara decidir si sedebeaceptar o rechazar un producto terminado. A menudo, es idéntica a lainspección previa a la entrega, y también se lepuede llamar "inspecciónfinal". Secombina con la inspección previa a la entrega cuando unpro­ducto terminado seexpide sinmás modificaciones.

(d) Inspección previa a la entrega: este tipo de inspección se utiliza paradecidir si, enelmomento del envío, unproducto cumple lacalidad certi­ficada, si satisfará al cliente, y si se debe enviar o no. Generalmente, esdificil conseguir una garantía decalidad racional solamente con lainspec­ción previa a la entrega; también hace falta un buen control del proceso.Cuando se realiza separadamente de la inspección del producto, lainspección previa a laentrega secentra enlosdefectos críticos, losdefecotos graves y las características que pueden sufrir cambios durante elalmacenado. Es mejor disponer las cosas para que la inspección pormuestreo seasuficiente para esto.

(e) Inspección durante la entrega: es la inspección llevada a cabo en el mo­mento enque unproducto seentrega a uncliente.

(f) Inspección del producto almacenado: ésta esla inspección llevada acabocon el producto que ha estado almacenado durante largos periodos detiempo. Las características a inspeccionar dependerán del tiempo de al­macenado.

(g) Inspección deauditoría: ésta eslainspección para comprobar ydiagnosti­car si la garantía de calidad y la inspección normal están funcionandonormalmente. Generalmente, la lleva a cabo el departamento degarantíadecalidad.

(h) Inspección porterceras partes: ejemplos deéstas incluyen lasinspeccio­nes para exportación y otras inspecciones realizadas porelgobierno, ylasinspecciones porempresas privadas de inspección, y asociaciones o gru­pos deconsumidores. Este tipo de inspección se lleva a cabo con bienesde consumo generales, bien para la protección de los consumidores ocomo procedimiento arbitral imparcial para evitar lapublicidad exagera-

day lacompetencia desleal. Japón todavía está retrasado respecto a otrospaíses enlaintroducción deesta clase de sistema.

(3) Clasificación según losdetalles dela inspección

(a) Inspección deautorización/formal: ésta esuna inspección para decidir siun prototipo o un nuevo producto entregado por primera vez tiene lacapacidad requerida. Este tipo de inspección se utiliza principalmentepara inspeccionar lacalidad del diseño ylacapacidad deproceso.

(b) Inspección del comportamiento: ésta esuna inspección para comprobar siunartículo tendrá elcomportamiento requerido.

(c) Inspección de duración: ésta es una inspección para comprobar si algopuede comportarse según lo requerido durante unperiodo largo de tiem­po. También podría describirse como inspección de la fiabilidad. A me­nudo lasinspecciones delostipos (b)y (c) noson más que ensayos.

(d) Inspección severa: ésta esuna inspección bajo condiciones severas, y seutiliza principalmente para inspeccionar lafiabilidad.

(e) Inspección a través delas características sustitutas.(f) Inspección analítica (inspección precisa): en lasinspecciones para deter­

minar si un producto debiera aceptarse o rechazarse, la inspección setermina tan pronto como se ve que es rechazable una de las muchascaracterísticas decalidad a inspeccionar; lasdemás características no seexaminan. Los datos de esta clase de inspección no se pueden utilizarpara el análisis real de procesos y la mejora. Igualmente, la inspecciónpor muestreo se termina a veces tan pronto como se hayan encontradosuficientes artículos defectuosos para hacer que el lote sea rechazable.Con objeto dequelosdatos dela inspección sean útiles para el análisis yelcontrol, se tienen queobtener los datos de todas las características delodos los artículos. Este tipo de inspección exhaustiva se llama "inspec­ción analítica". Debido a lo anterior, muchos datos de las inspeccionesconvencionales tienen el problema de que nosepueden utilizar satisfac­toriamente para elanálisis yelcontrol. Lainspección analítica también esnecesaria para ajustar larigidez delainspección.

(4) Clasificación según elmétodo deenjuiciamiento utilizado

(a) Lainspección porvariables eslainspección enlacual sejuzga basándoseenlasvariables.

(b) La inspección por atributos es la inspección en la cual los artículos delproducto se comparan con galgas, muestras estándar, especificaciones,etc., y losproductos individuales sejuzgan como buenos omalos, oselesasignan diferentes grados.

INTRODUCC10N ALCONTROL DECALIDAD LAGARANTlA DECALIDAD YLAINSPECCION. 399

(5) Clasificación según quelos artículos inspeccionados seanutilizables ono

(a) La inspección destructiva es la inspección en la cual la medici6n o elensayo destruye el producto. Con este tipo de inspección, claro está, esimposible lainspecci6n del 100%.

(b) La inspecci6n nodestructiva es la inspecci6n en lacual el producto noesdestruido porlamedici6n oelensayo.

(6) Clasificación según ellugardela inspección

(a) La inspecci6n centralizada es la inspecclén en la cual se recogen losproductos enunpunto determinado parasuinspecci6n.

(b) La inspecci6n itinerante es la inspecci6n en la cual los inspectores sedesplazan y hacen la inspecci6n endiferentes sitios. Confonne avanza elCC este tipo decontrol vasiendo sustituido gradualmente porla inspec­cién autónoma olacomprobaclén del proceso.

(7) Clasificación según queelproveedor sepueda elegir onolibremente

(a) Cuando no hay elecci6n del proveedor: enla inspección entre procesos enuna fábrica, la inspección previa a laentrega o la inspección enrecepci6ndelosmateriales deunsubcoatratísta que hasido designado, nosepuedeelegir al proveedor. Esto también sirve parala inspección de laspiezas,maquinarias y equipos hechos a medida. En tales casos, loslotes acepta­bles se envían o aceptan talcomo están, mientras que los lotes rechaza­bies tienen quesersometidos a uncribado del 100%, reprocesados, usa­dos con fines diferentes, degradados o desechados. Entales casos, envezdedepender exclusivamente de la inspección, es mucho más eficaz ase­gurarse deque elproveedor practique unbuen control deprocesos.

(b) Cuando seelige al proveedor: con lasinspecciones enrecepción llevadasa cabo porempresas ordinarias ti agencias gubernamentales quenocom­pran a proveedores especificados, generalmente hay un amplio abanicodeproveedores y fabricantes especialistas. Eneste caso esnecesario lle­var a cabo investigaciones preliminares concienzudas de la fiabilidad delos proveedores y de las prácticas decontrol decalidad, además deadop­tarplanes de inspección que permitan el examen de losresultados y queseseleccione a aquellas empresas capaces desuministrar lotes aceptablesenel estado controlado. Entonces debe ajustarse como convenga la rigi­dez de la inspección.

I.~

r

Cuando se compra. generalmente es mejor disponer las cosas para que se' ,pueda adoptar el método (b), siempre quelosproveedores sepuedan estudiaryelegir racionalmente. Enmuchos casos seadopta elmétodo (a) debido a queexiste una relación especial entre el proveedor y el comprador, aun cuandocomprar según elmétodo (b) sería más beneficioso.

6.9 ¿Qué esla inspección por muestreo?

En esta sección explicaré los principios generales de la inspección pormuestreo basada en la teoría estadística. Sinembargo, con la inspección pormuestreo generalmente es dificil garantizar un porcentaje de unidades defec­tuosas inferior all% en unlote, y es especialmente difícil garantizar losquetengan porcentajes inferiores al 0,1% o del orden de ppm. Por esta razón,aparte de una pequeña cantidad de inspecciones destructivas, la inspecciónpormuestreo nose utiliza mucho en Japón actualmente. Sinembargo, la ex­plicaré brevemente aquí yaque forma parte delosconocimientos básicos delcontrol estadístico decalidad,

6.9.1 Errores de muestreo

Pensemos enunlotequeconsta de 1.000 piezas, 100 delascuales son de­fectuosas, i.e., un lote que tiene un porcentaje de unidades defectuosas del10%. Sideeste lotesesaca alazar una muestra de10unidades8

, ¿qué clase deresultado obtendremos? Elsentido común nos dice quelamuestra puede con­tener entre Oy 10 unidades defectuosas. Las probabilidades deque una mues­tracontenga unos números específicos de unidades defectuosas se muestranenlaTabla 6.1.

Suponiendo que queramos rechazar los lotes que tengan unporcentaje deunidades defectuosas del 10% o superior (a este valor se le llama porcentajetolerado deunidades defectuosas enel lote"), adoptamos unplan demuestreoenelcual sacamos una muestra de10unidades decada lotey aceptamos ello­te si la muestra no contiene ninguna unidad defectuosa (en la inspección por

•Todas lasobservaciones siguientes serefieren amueslras sacadas alazar delotes completes. Lastablas delainspeccíéa por muestree se calculan usualmente bajo la suposición de que las muestras son perfectamentealea¿orias yproceden delotes completos.

En la siguiente expllcaclén supondremos una inspeccién adecuadamente controlada y sin errores dei.oslff=ión.

En ingil!s, LTPDj~lol tolernncc percent deíectíve". En lugar de esta ex~resi6n se utiliza algunas veces eltérmino) ~nivel decalida límite" (en inglés, LQL [Iimiting qulity level)). Véase 'GLOSSARY OFTER!'fS.USEDIN THE MANAGEMENT OF QUAUIY". EOQC GLOSSARY COMMlTIEE. European Drganlzatlon forQuality. Si:l:1h Edition,junio 1989, pp 103 '1131. (N. de los7:)

100 INTRODUCCION ALCOHTRDL DECAUQAD LA GAFWJTJA DE CAliDAD YLA INSPECC¡ON 401

aun~ue debería seraceptado. Este tipo deerror!3 se llama "riesgo delproduc­tor", 4 expresado pora, y,enestecaso, ((=40%.

Como indican losejemplos anteriores, estos dos tipos deerror son inevita­bles cuando sacamos unamuestra deunlotey la utilizamos para decidir si seacepta ose rechaza el lote. Eneste caso podemos reducir a con el fin deredu­cir ~, o aumentar a con el fin de reducir e: Para reducir ambas, rx y ~, pode­mos aumentar n. Sinembargo, esto incrementará loscostes deinspección. Portanto, tenemos que identificar el plan de muestreo óptimo a partir de los as­pectos técnicos y económicos, teniendo encuenta lacalidad que deseamos re­cibir, la calidad que deseamos garantizar y lasdiversas probabilidades y polí­ticas degestión implicadas.

Como queda claro enlaexplicación anterior, la inspección pormuestreo serealiza con objeto deaceptar o rechazar un lote, basándose enunamuestra sa­cada deél.

La explicación anterior se refiere al muestreo poratributos, pero sirven lasmismas consideraciones para el muestreo por variables cuando se tiene encuenta ladistribución.

Porbien que pueda estar controlado unproceso, el porcentaje deunidadesdefectuosas enloslotes deproductos expedidos o aceptados está sometido a ladispersión, y noesinfrecuente quevaríe, porejemplo, entre el 35% yellO%.La Figura 6.5muestra la probabilidad deque seaaceptado orechazado unlotepara diferentes valores delporcentaje deunidades defectuosas en el lote, p, ypara diferentes valores den y a.Estas curvas se llaman "curvas característicasdeunplan demuestreo" ocurvas "CQ" (característica operativa).

La figura muestra que cuando se utiliza un plan de muestreo con n=10 ya=O, como enel ejemplo anterior, la probabilidad deaceptar unloteque tengaun porcentaje deunidades defectuosas del5% esde60% (ladistancia entre lacurva característica y el ejehorizontal, o la lectura sobre el ejevertical de laizquierda), mientras quela probabilidad de rechazar este lote es del40% (ladistancia entre la curva y el eje horizontal superior, o la lectura sobre el eje

6.9.2 Curvas características delos planes demuestreo15

uEslo esequivalente alerror detipo n, ellipodeerror "impulsivo".

"Cuando elnivel decalidad aceptable (NCA) hasido fijado, esta es laprobabilidad de rechazar unlotc quetl:o~1Ia calidad NCA. Ver unaexplicación delNCA enlasección 6.9.5.

Ea inglés ~0JlC:rnting eharacteristic ccrves (OC curves)". véase"Glossary ofTerms Used in IheManagemcntofQuality". EOQC GloSSS!)' Commitlee. European Organiuttion forQuality. Sixth Editioa. Junio 1989, P737. (N.delosT.)

- , - , -N....,~

unidades O I 2 3 4 S s 7 8 , 10 rcutW""~

enlamuestra

probabmdnd 0,35 0,39 0,19 '0,06 0,01 - - - - - - 1,00

"_..

- , - , -Ndmerodeunidades O I 2 3 4 S s 7 8 , 10 TooI

derecluos:LlenlamllCSll'a

Probabilid3d 0,60 0,32 O.rn 0,01 0,001 - - - - - - 1,00

Tabla 6.2: Probabilidad deque aparezcan unidades. defectuosasenunamuestra (N - 1000 P - 5% n-lO)

Tabla6.1: Probabilidad dequeaparezcan unidades defectuosasen unamuestra (N-] 000 p - 10% n-lO)

muestreo esto se expresa por n=lO, a (6 C)=oll), pero lo rechazamos si lamuestra contiene unao más unidades defectuosas (i.e., si r=1). Aunque haga.mas esto, se aceptarán aproximadamente el 35% de los lotes que tengan unporcentaje deunidades defectuosas del 10%. Loserrores demuestreo de estetipo son inevitables con lainspección pormuestreo.

Eneste ejemplo hay unaprobabilidad del35% dequese acepten loslotesque tienen un porcentaje deunidades defectuosas igual al porcentaje tolerado(10%), encontra delosdeseos delcliente; estaclase deerror se llama "riesgodelconsumidOr",12 El riesgo del consumidor, expresado por ~, es la propor­ción delotes ''malos'' aceptados, l.e., laprobabilidad (35%) deque sean acep­tados. Laprobabilidad de aceptar lotes con unporcentaje deunidades defec­tuosas superior alporcentaje tolerado seráinferior a~.

Consideremos ahora lasituación enlacual unlotede1.000 piezas que tie­neunporcentaje deunidades defectuosas del5%llega para suinspección. Siel porcentaje tolerado es del 10%, el productor puede pasar este lote, pero~qué sucederá si seguimos utilizando el mismo plan de muestreo, con 11=10 ya=0? Como puede verse en laTabla 6.2,este lote se rechazará con una prob­abilidad del100%--60%=40%. En otras palabras, el lote puede ser recbazado

- Los gUIOnes represenlnn prcbabllidades pequeDlSlITl3S

uEn la inspecció~r muestreo a es el 'uémercdeaceptación", mientras quea + I o r es el "m1mero de

rech1fO". Aveces seu . WI eenvez dea.

Eslo esequivalente elerror detipo I,eltipo deerror de"despiste".

BIBLIOTECA o Ü5íj\

402 INTROOUCCION AL CONTROL DECAUOAD LAGARANTI'A DECAUDAD VLAINSPECCION

vertical de laderecha). Portanto, estas curvas son útiles para verla situacióngeneral que sedacuando seutiliza unplan demuestreo determinado.

Elmuestreo con un npequeño -e.g. sacar UDa muestra deun artículo yde­jar pasar ellotesi esta muestra esbuena (i.c., utilizar unplan demuestreo conn=1, a=O)- estájusto enelextremo opuesto del espectro delcribado del 100%de todo ellote' . Confonne aumenta n, la pendiente de la curva característicaaumenta gradualmente y mejora la capacidad dedetección del plan demues­treo. También se puede verquelascaracterísticas de inspección difieren con­siderablemente concurvas características que tienen la misma relación entreel número de aceptación y el tamaño dela muestra (e.g. a/n=lIlO) pero dife­rentes tamaños maestrales (e.g. n=lO, a=l, y n=50, a=5). Para elmismo valorden lacurva CO sedesplaza hacia laderecha al aumentar a.

Lacurva característica está más o menos decidida si el número depiezas ainspeccionar, n,y elnúmero deaceptación, a, oel número derechazo, T, estánfijados. Si no se consideran los factores económicos, cuanta más pendientetenga lacurva caracterfstica, más eficaz será lainspección, puesto queesto re­duce laincidencia de losdos tipos deerror. Enelcaso ídeal-e.g.,cuando que­remos aceptar lotes con unporcentaje de unidades defectuosas del 3%o infe­rior, y rechazar loslotes conun porcentaje deunidades defectuosas mayor del3% -lacurva CO debe seruna perpendicular como la líneaA de laFigura 6.5.Esto sólo puede conseguirse llevando a cabo una inspección del 100%totalmente carente deerrores.

Se debe observar la distinción entre los términos "inspección de acepta­ción" e "inspección deentrada". El término "inspección deaceptación" seuti­lizaamenudo para describir una inspección pormuestreo cuyos resultados seutilizan para aceptar orechazar lotes. Eltérmino puede utilizarse, asípues, pa­racualquier tipo de inspección enlacual seaceptan orechazan lotes, e.g., ins­pección deentrada, inspección intermedia entre procl\Sos o inspección deex­pedición. La inspección de aceptación y la de entrada se pueden confundirfácilmente, pero aquí se utilizan los términos ensu sentido estricto aunque elusodel primero sehaevitado todo loposible.

6.9.3 Calidad media desalida (CMS)17

Cuando la inspección se realiza según unplan de muestreo adecuado, lascurvas características explicadas en la sección anterior indican quela proba-

"La inspección por muestreo con 11= I es todavía significativa cuando el po~nlaje deunidades dereemosesdel Wevarfa mucho, e.g, entre el0%ycllOO%.

En ingl~, "average outgoing quality" (AOQ). Véase ''Glossary oC Tenns Used in lhe Managemeot cfOuality". EOQC Glossary Cornminee. European Organization for Quality. Sixlh Edition. Junio 1989, p.131. (N.efe losr.)

1.0 OCurva característica ideal

§§ ,.1 ,~

0.8 ,.0 0.2 -o"§ , .r:

o ," O., 1a 0.6, , 1, •1

, a,o o.• A ,

0.6 'as ,o,

n.. 50 •~,

0.60 , ,.S •" , "~ , -e•• 0.2

, 0.8

~:g ,,~

,n.50 "0.0 •o S lO IS " 25 30Porcentaje deunidades defectuosas enellotc,p

Figura 6.5: Ejemplos decurvas características

bilidad derechazar lotes quetengan unporcentaje bajo de unidades defectuo­sasespequeña, mientras que la probabilidad derechazar lotes que tengan unporcentaje alto de unidades defectuosas es grande. Esto significa quela calí­dad media deloslotes aceptados expedidos durante unperiodo largo de tiem­poserá mayor quelacalidad media deloslotes previos a la inspección.

Sedebe recordar que si sepresenta para la inspección demuestreo una su­cesión de lotes con unporcentaje de unidades defectuosas del 3%, el porcen­taje medio de unidades defectuosas de los lotes aceptados nocambiará, aun­que e120% deloslotes sean rechazados y desechados. Enotras palabras, si elporcentaje de unidades defectuosas de los lotes nocambia mucho, la inspec­ción pormuestreo sola noreducirá mucho el porcentaje deunidades defectuo­sasy,portanto, noesmuy significativa.

la diferencia entre las calidades promedios antes y después de la inspec­ción aumenta conforme aumenta el número de piezas inspeccionadas, n; enotras palabras, aumenta la pendiente de la curva característica. La capacidadde un plan de: muestreo para distinguir si un lote es o no aceptable dep~nde

principalmente den, y tiene poca relación con el tamaño del lote, N. Por eJem­plo, cuando seinspecciona una muestra de50piezas, habrá pocas diferencias

404 INTRODUCCION ALCONTROL DE CAliDAD LAGARANTlA DECAUDAD y LAINSPECCION 405

Tabla6.3: Método para calcularla CMS(Inspección pormuestreo concribado; N=100, n =5,a=O)

Poreenlajc deunidade.l

defeewQ$;l!; antes Porcentaje de P(ltl;Cntlljc dedelainsp=i6n ]Ole.$lIUpJlldO$ JOlc.S rechazados M~lod(ldc cllento CM',., «, «, ,<)

5 77 a ~%xO.77 t 0%:<0,23 l,910 ss 41 10% x0.59+0%xO,41 5,915 44 ss 15% xO,44+0%:.<0,56 "20 II 67 20%:<0,33 +0%:<0.67 ','as 24 76 25$:<0,24 +0%:<0.76 6,0lO 17 e 30%>: 0.17 tO%x 0,83 5,140 7,' 92' 40% xO,Il7& +0%x0,922 s.r50 3,1 96,9 50%x0,031 t ll%x0,969 1,'60 1,0 99,0 60% x0,010t 0$ x0,990 O,,70 0,3 99,' 7(l%x0OO2 +O%xO.998 02

LCM'~"'-~---------------------------

O0\-'------;;Io"2~O--3~0'-!40;;------'5~0-----'!60::::::"':7~O-­Porcenlaje promedio deunidades defecraosas enlas lotes entes delainspección

Figura6.6: Fracción deunidades defectuosas en los tetes antes dela inspección,y In CMS (Inspección pormuestreo COD cribado; n=5,a = O)

entre las probabilidades deaceptar el lote del que sehatomado lamuestra tan­tosi el tamaño del lote es de 1.000 6 2.000, siempre que los porcentajes deunidades defectuosas de loslotes sean iguales. Solfa creerse queel tamaño delamuestra debería serproporcional aldellote, e.g., larelaci6n entre el ta.rnaÍíode la muestra y el dellotedebería ser1/20. Sinembargo, a menudo estoes in.satisfactorio, ya quesupondría cambiar n juntoconel tamaño del lote, y, co­moindica laFigura 6.5, variaría mucho la capacidad delplan paradetectar lo­tesinaceptables.

Elporcentaje medio deunidades defectuosas enlotes de productos despuésde la inspección, durante un periodo de tiempo largo, mencionado antes, sellama "calidad media desalida" o CMS. Como se ha señalado antes, la CMSmejorará (í.e., la media de los porcentajes de unidades defectuosas disminui­rá), incluso conunainspecci6n pormuestreo normal, cuando el porcentaje deunidades defectuosas de los lotes entrantes varía mucho, y mejorará todavíamás si los lotes rechazados se someten a un cribado del 100%, y s6lo se dejapasar a losbuenos productos.

Ejemplo: si se utiliza un plan demuestreo conn=5 y a=O para lotes de ta­maño N=I00, la CMS se puede calcular como se indica en la Tabla 6.3 si loslotes rechazados se someten a uncribado del 100% y sesustituyen losproduc­tos defectuosos porotros buenos. Si se dibuja la CMS frente al porcentaje deunidades defectuosas del lote antes de la inspección, p, se obtiene unacurvacorno la mostrada en la Figura 6.6. Estacurva de la CMS ilustra una de lascaracterísticas de la inspecci6n pormuestreo concribado, quese explica másadelante, y es quela CMS tiene unvalor máximo. Este límite superior (i.e., elvalor máximo posible delporcentaje medio deunidades defectuosas) se l1amalímitede lacalidad media desalida (LCMSI8

; verlasección 9.6.5).

6.9.4 Tipos deinspección pormneslreo

Lasinvestigaciones de H.F.Dodge y H. G.Romig de Bell Telephone La­boratoríes, a principios de los años treinta, hicieron salira la inspecci6n pormuestreo de losviejos tiempos de lasmuestras y decisiones tomadas a la bue­nadeDios, y la introdujeron enla nueva eradela inspección pormuestreo ba­sadaen la estadística. A continuación se publicaron muchos tipos diferentesde planes de inspecci6n pormuestreo parasatisfacer a diferentes aplicaciones,pero aquí megustaría clasificar solamente a los más importantes, mostradosen la Tabla6.4. Les ruego acudan a trabajos especializados pertinentes paraverlosdetalles deestos planes.

(1) Clasificación según elmétodo dedecisión

(a) En la inspección pormuestreo porvariables las decisiones se basan envariables.

(b) En la inspección por muestreo por atributos las decisiones se tomanbasándose enel número deunidades defectuosas odedefectos.

18 En¡n¡¡l§S. AOQL (average .outgoing quality limit)o ~éase "Gloss!uy (}~Terms. Used inthe Managcmcnl ofQuality". E\.K,/C Glossary Commíuee. European OrgaJlllauon forQuahty. Sixth Edition. JUnIO 1989, p.737. (N.ck los'r.)

«), INTRODUCCION Al CONTROL DECALIDADLAGARAN11A DECAUDAD y LAINSPECClON «)7

(2) Clasificación según elmétodo derealizar la inspección

(a) La inspecci6n pormuestreo basada enlascaracterísticas operativas es lainspecci6n llevada a cabo según un plan demuestreo particular enelqueloslotes deproducto seaceptan orechazan simplemente según que cum­plan o noloscriterios del plan. llustra la ñlosoña básica dela inspecci6npormuestreo y seutiliza para diseñar otros diversos planes deinspecciónmás complejos, pero casi nunca seutiliza sinmodificar.

(b) La inspecci6n por mueslreo con cribado es la inspección realizada segúnun plan demuestreo particular enelque los lotes deproducto que satisfa­cen los criterios deaceptación seaceptan tal como están, mientras que loslotes que no satisfacen estos criterios sesometen a uncribado del 100%.Este método se utiliza en las inspecciones previas a la entrega, en lasinspecciones intermedies entre procesos y enlas inspecciones enrecep­ción enlas que no sepuede seleccionar al proveedor. También esposiblerestringir elcribado del 100%, esto es, aplicarlo s610 a algunos lotes.

(c) En la inspección pormuestreo con ajwte,primero, lainspecci6n sellevaa cabo según el método normal (í.e.,serealiza lainspecci6n por muestreonormal basada en las características operativas). Luego se analizan losdatos de la Inspección, y el procedimiento de inspecci6n se hace másestricto para los proveedores que obtienen unos resultados malos, o serelaja (e.g., reduciendo el tamaño muestral) para los proveedores queobtienen buenos resultados. Generalmente, larigidez dela inspección seclasifica en tres grados: normal, estricta y reducida. Sin embargo, larigidez de la Inspección también podría ajustarse en cualquier punto,entre lainspecci6n cero, lainspecci6n delotes alternos y lainspección decomprobaci6n, hasta la inspección del 100%. Este método se utiliza enlas inspecciones deentrada enlas que sepuede seleccionar a los provee­dores, y es una forma conveniente de motivarles para que practiquen elcontrol decalidad.

Los tres métodos anteriores son eficacísimos cuando se utilizan dela ma­nera siguiente: lainspección por muestreo basada enlas características opera­tivas se puede utilizar alguna vez para inspeccionar los lotes adquiridos. Sinembargo, los métodos (b)y (e) se utilizan generalmente con más frecuencia.La inspección por muestreo con cribado se utiliza principalmente para las-ínspecclones previas a la entrega, las inspecciones entre procesos y laínspec­ci6n enrecepci6n cuando no sepuede elegir alproveedor.

(d) La inspección pormuestreo para la producción continua se utiliza parainspeccionar los productos producidos continuamente, conforme éstos sedesplazan por una cinta transportadora. Sufin esmantener por debajo de

Tabla 6.4: Planes demuestreo

M_ PIaD llc: mueilrro TIpo MtlOCk! posible "',TIpo~ lfpico

-" ¡Jo,a ;P" ~ 1956

r.r:;:'" JISZ 900Z Simple.0_nsz 900~ Secuencial p.,a;pl.~ 1%2

~l9lÚÓ= TEIbbs de ñul Pcach Simple. doble o p., o. ;j1t, ~ 1947opecuUVl\S se<:Uenci.al

JISZ 900& Simple P'lUDL o u.lCS 1956InspecciÓllpormueslreo

TsbbsDo~¡;e·;l.omig Simple udoble PTUDL o lMCS 1944cuncrib3du

I1SZ 9011 Simple ~ ¡fracción crltica de 19631 'ón:eslrro unidades defeo:tuosas)

1963MlL-SID 10m Sim~le. doble o CMS.n.ive1llc:~bulOS

COnl¡U5te insr.fflónmúl pieO 4' 1974(ISO 2859)

JIS Z 9015 19SO

MILSID 1Z;5A 1974

J1S! 9003 - u.l~ prodUCIOS 1957I 'ón~estrco indi' escome

~ceI1ific:Wspara~6n px lalMpecctón)ra:linua ~ge CPS-I - "

" OS·, - " 1951., CPS-3 - "" SKSp.\ - " 1955

JIS Z 9003 Simple p•• o.:PI ~ 1979=ó

n~~

( (1 conocida}ea

IISZ ... Simple o 195ic:u:u:1~tic:lSOpw.llY:l5 ((lcesconocidl)

I1SZ 90:0 Secuenei'" m"o.:m¡,~ 1979

MIL-STO 41-1 Simple lWS(nivel delnspec- 1957

~buto =ón clón 5)s ro llIues~ 1980

ona¡m;le (ISO 3951)Simple "

&!>=!=ifjelciol~ N'IT Simple .. (3) 1952pIr.IlaIIU~ npor~~~ pi.'(

cierto valor (el LCMS) al porcentaje medio deunidades defectuosas delproducto que pasa porel puesto de inspección. Al princiFo, el productose somete a una ínspeccíón continua del 100%; ésta se mterrump~ y seintroduce lainspecci6n por muestreo a intervalos fijos cuan~o elnum~rodeunidades defectuosas cae pcrdebajo decierto valor.especdicado. SIsevuelve a encontrar un número especíñcedo de unidades defectuosas, serestituye la inspección del 100%. El plan de muestreo de I?tes alternos,llamado SKSP-l, se aplica al esquema deinspecci6n antenor para lotescompletos y no para proooctosindividuales.

408 INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUQAD LAGARANTIA DECAUDAD y LAINSPECCION 409

(3) Clasificación según elnúmero deinspecciones realizadas

Las inspecciones también se pueden clasificar según el número de etapasacometidas cuando seinspecciona un lote.

(a) Lainspección por muestreo simple es la inspección en la que la disposi­ción deunlote sedecide deacuerdo conunaúnica muestra deTIartículos,e.g., 10piezas.

(b) La inspección por muestreo doble es la inspección en la que la decisiónde aceptar o rechazar un lote se puede diferir hasta que se haya tomadouna segunda muestra. Primero se inspecciona unamuestra deni artfculos(e.g.,5), y el lote se acepta si el número de unidades defectuosas de lamuestra es igualo menor queal (e.g., 1), y se rechaza si el número deunidades defectuosas es igualo mayor que TI (e.g., 3). Si el número deunidades defectuosas es mayor queal pero menor que rl (í.e., 2 en esteejemplo), se inspecciona unasegunda muestra dem artículos (e.g., 10), yel lotese acepta si el número total de unidades defectuosas en la primeray la segunda muestra juntas (í,e., en unamuestra denl+ nz=15 artículosen este ejemplo) es igual o menor queal=r¡-l (2 en esteejemplo), y serechaza si es igualomayor querl (3enesteejemplo).

(c) La inspecci6n por muestreo múltiple es similar al método de muestreodoble, pero se pueden inspeccto'nar hasta k muestras sucesivas, dondek>2. Sik=4, porejemplo, la inspección se lleva a cabo como se indica enlatabla siguiente:

N~!IlCnJde N~1l'Cro de unidades TOUll ac:umuI'Ido de N~mell)de Númcrodcla nwel;l¡¡¡ ill.lJlCCl;ionadu (n~ unidades inspceo;lonad.u =PIoci6n (o;} ",,,,,,,,,,

I 50 50 I 62 50 100 a 8a SO ISO 7 Il4 50 200 II 14

(d) Lainspección pormuestreo secuencial essimilar alrnuestreo múltiple, enel sentido en que losproductos se ensayan individual y sucesivamente, oen grupos secuenciales de n artículos y en cada paso, los resultadosacumulados secomparan con el número deaceptación, al, y el número derechazo, rl. Un lote es aceptado si el total acumulado del'número deunidades defectuosas es igual o menor que el número de aceptación, y esrechazado si es igual o mayor que el número derechazo. Si caeentre losdos, se toma otramuestra y sesigue el ensayo.

Cuando se comparan los cuatro esquemas anteriores, generalmente se veque el tamaño medio de lasmuestras (TMMl~ es menor en el muestreo se­cuencial y va aumentando conforme pasamos a!muestreo múltiple, a!mues­treo doble y al simple. Sin embargo, puesto que los métodos múltiple y se­cuencia! son más complicados, losmuestreos simple o doble pueden sermásconvenientes para elobjetivo particular delos métodos deinspección ymues­treo utilizados.

6.9.5 Nivel dela calidad y disposición de los lotes despnésdela inspección

Lainspección pormuestreo se realiza con el fin deacometer acciones conrespecto a loslotes de un producto. Unloteaceptado se deja pasar tal comoestá, pero unlote rechazado sepuede tratardeuna delasmaneras siguientes:

(1) Sepuede devolver alproveedor el lote completo.(2) El lotese puede someter a uncribado del 100%, se separan losartículos-- defectuosos, se reparan o sesustituyen porotros buenos, y luego sepuede

dejar pasar el lote.(3) Sepuede devolver el lote al proveedor, quien tendrá quellevar a cabo un

cribado del100%, reprocesar o sustituir losproductos defectuosos y vol­verasometer el lote a inspección. Cuando se hace esto, el cribado y elreproceso se tienen que controlar y vigilar con especial cuidado, yaque,con frecuencia, un lote rechazado que sehaya sometido unnúmero sufi­ciente de veces a inspecciones por muestreo acabará por ser aceptadoaunque nosehaya llevado acabo ningún reproceso.

(4) Ellotepuede serenviado achatarra.(5) Sepuede degradar el lote yreducir suprecio.

El método de disposición, talcomo se hadescrito más arriba, se tiene queespecificar en lasnormas o dejar claro enel momento de la firma de loscon­tratos, y luego se tiene que seguir fielmente. Si nose acometen acciones conlosproductos, loslotes o losprecios, lainspección seconvierte enunejerciciosinsentido.

Sisehace lo anterior, ¿qué sucederá alporcentaje deunidades defectuosasdel producto que pasa la lnspeccíén? Uno de los-fines de la.lnspección pormuestreo es mantener el porcentaje de unidades defectuosas por debajo decierto valor. Elporcentaje medio de unidades defectuosas de salida, (laCMS)

19 En inglés ASN (aver:Jge sample numbe). Véase "Glossary ofTenns Used in the Managemenl ofQualily".EOQCGlossari Committee. European Organjzalio~ forQuality. Sixth Edition. Junio 1989, p.737. (N. de losT.)

410 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAO LAGARANnA DECAUDAD y LAINSPECCION 411

Figura: 6.8: Inspección por muestreo basada enelLCMS

,..-El porcentaje medio deunidades de­fecnrcsas de todos los loles expedi·des durante un periodo de tiempolargo esde13$ oinferior.

Se recbazen algunos lotes con un por­eenlaje de unidades defectuosas &13%o inferior. Estaprobabilidad esdel 5$ oinferior.

Lotes aceptadosr~-------------------------',,"~IliJ[j!],,L ,

: Lotes expedidos,,LotesrechazadO.! I,

¡.""".,mm::~~_~_~JLCMS = 3$ 100$ lnspcccién

jnspeccíéu pormuestreo.0.,,3%, 0. .. 5%p,.lO%, 1J.5%

FJ}:ura 6.9: Ejemplo deinspección pormuestreo basada enp.. C( ¡Pi> ~

Noseecepta casi ning6n loteconunporcentaje de unidades

Lotes aceptados derectuosas del 5% o maYnr~

Lotes dela inspección previa ~%~~ 8!J~'r;;;;<1~~ r;;;;<1 Sepuede llevar acabo

~~~~~~~ 2% ILoles rechlJlado~ el cribado dcl1~.. ~~Inspección por muestrl:O

YIUD=S$,~=S$

Figura 6.7: Ejemplo deinspección pormuestreo basada enelPTUD

Seaceptan algunos lotes conunporcen­tajede unidades defectunSllS del tll% o

Lotes aceptados ~upe~or. Estaprobabilidad es delS$ oIrríedcr.

"~~1liJ

Lotes deIninspección previa

1¡"I~ [j!]~ lliJ [j!]

seexplicó enlasección 6.9.3. pero también setienen que considerar otros fac­tores, e.g. los requisitos decalidad del comprador, la polftica del expedidorcon respecto al nivel decalidad quequiera garantizar, cómo disponer de loslotes rechazados, etc. Enmuchos casos, se considera primero el promedio delproceso, p, y luego se fijan uno o dos de los parámetros siguientes: NCA2~,PTUD, LCMS,pa - o: 6PI - ~, Ópo.so. Éstos seexplican brevemente más abajo.

El nivel de calidad aceptable (NCA) es la calidad inferior que se puedeaceptar (í.e., el porcentaje máximo de unidades defectuosas). Es unnivel decalidad que seutiliza a menudo enlasinspecciones enrecepción, y eselvalorpromedio delnivel máximo de unidades defectuosas que el comprador estádispuesto a aceptar, con vistas al propósito para el cual se vaya a utilizar lamateria prima. Aveces sedetermina según lascapacidades del proveedor. Porejemplo, es satisfactorio fijar un NCA del 2% e idear un plan de muestreoadecuado cuando se compra con continuidad a proveedores cuyo porcentajede unidades defectuosas medio desu proceso es aproximadamente del 1,5%.Sinembargo, habrá una probabilidad mayor de rechazar loslotes deprovee­dores cuyo porcentaje de unidades defectuosas medio de su-proceso seade2% omayor, y.consecuentemente, este plan demuestreo eliminará a tales fir­mas. Como indica la Tabla 6.4, en la inspección pormuestreo conajuste, sefija el NCA y el plan de muestreo se ajusta según el porcentaje de unidadesdefectuosas medio delasmuestras observadas, p, (MIL-STD·105D).

Elporcentaje tolerado de unidades defectuosas (PTUD) es el límite infe­rior del intervalo de valores del porcentaje de unidades defectuosas del loteque debería rechazarse preferentemente. El riesgo del consumidor, ~, es laprobabilidad de aceptar un lotecon un porcentaje de unidades defectuosasigual omayor que elPTUD. Cuando loslotes que pasan la inspección sevan autilizar talcomo están enel siguiente proceso o porel consumidor, se puedeelegir unplan demuestreo deacuerdo con los.valores especificados del PTUDy de p. Entales casos seutiliza, a menudo, la inspección pormuestreo concri­bado (ver laFigura 6.7).

EIlfmite de lacalidad media de salida (LCMS) eselpeor valor posible dela calidad media desalida (CMS) de los lotes que han pasado la inspecciónpormuestreo; en otras palabras, es el límite superior del porcentaje deunida­des defectuosas del producto desalida.

Como indica la Figura 6.6, la CMS de los lotes que han pasado tiene unvalor máximo por encima del cual ya no puede serpeor; este límite "peor" sellama LCMS. Cuando un plan de muestreo se basa en el LCMS, también setienen que tener en cuenta la fracción media de unidades defectuosas y los

wEninglés, AQL(Acceptable Quality Level). (N. de los T.)

413LAGARANTIA DE CAliDAD YLAINSPECCIONINTRODUCC1DN Al CONTROL DECAUDAD~.~

L.....c.-__-----.:=======--- _costes de inspección. Este límite seutiliza con frecuencia para la inspecciónpor muestreo con cribado y para la inspección por muestreo para la produc­ción continua, i.e., para lainspección entre procesos o para lainspección pre­viaa laentrega enlas que los lotes son desglosados enunidades individuales(ver laFigura 6.8). Las tablas deDodge-Romig para la inspección por mues­treo son unos planes demuestreo muy conocídcsindexados según elPTUD yel LCMS. Se utilizan a menudo para la inspección entre procesos o para lainspección previa a la entrega cuando nose puede seleccionar al proveedor.Estos planes sebasan enla premisa deque todas lasunidades defectuosas de­tectadas, o sereprocesan o sesustituyen por productos nodefectuosos (ver laFigura 6.8).

En elmétodo del Po - e, PI - ~, elplan demuestreo seelige fijando elpor­centaje deunidades defectuosas, PI, de los lotes que se quieren rechazar, laprobabilidad L,.l= (el riesgo del consumidor) deaceptar tales lotes, el porcen­taje deunidades defectuosas, p;" delos lotes que sequieren aceptar, y la pro­babilidad 1-400= (el riesgo del productor) derechazar tales lotes. Amenudose fijan estos parámetros cuando se hace uso de la inspección por muestreobasada en lascaracterísticas operativas (ver laFigura 6.9).

El ¡li).so es un método en el cual elplan demuestreo sebasa enla "calidadindiferente",IJiso. lacalidad que tiene una probabilidad deaceptación del 50%exactamente.

Qué nivel elegir entre los anteriores depende defactores tales como elpro­pósito delainspección, las condiciones que rijan los lotes que seestán inspec­cionando, y la política dela empresa. Esta cuestión se tiene que investigar ydiscutir detenidamente, puesto que eselpunto clave encuanto a lainspecciónserefiere.

.r..lO ¿Inspección del 100% o inspección por muestreo?

Para garantizar unproducto perfecto, hace falta la inspección del 100%, amenos que el proceso esté enestado controlado y tenga uníndice de capaci­dad, ep, depor lomenos 1,67. Sin embargo, la inspección del 100% realizadapor seres humanos tiene mucha tendencia a padecer errores, y alrededor del10%-30% delos productos seidentifican equivocadamente como sinotuvie­ran defectos cuando son defectuosos, o viceversa. Lainspección del 100% selleva a cabo por guardar las formas enmuchas industrias japonesas, pero, enla mayoría delos casos, se verá que los lotes comprobados después dehaberpasado la inspección contienen un número elevado deunidades defectuosas,mientras que enla bandeja deunidades defectuosas se verán artículos node­fectuosos. Para garantizar unporcentaje deunidades defectuosas decero con

lainspección del 100% realizada por seres humanos, elproceso deinspecciónsetiene que repetir cuidadosamente siete u ocho veces; esto hace que sea carí­simo. Puesto que lasmáquinas pueden realizar la inspección con más exacti­tud que las personas, elproceso deinspección debería automatizarse. Pero in­cluso los equipos para las inspecciones automáticas tienen problemas defiabilidad y están sujetos a errores, y para que sean absolutamente seguros, esnecesario comprobar los resultados de esta inspección o hacer pasar el pro­ducto dos veces. Además, la inspección del 100% es imposible con los pro­ductos que sólo pueden ensayarse destructivamente.

Según el tipo deproducto o lacaracterística particular que seinspecciona,elpaso deunpequeño porcentaje deunidades defectuosas puede noocasionarningún daño importante durante el uso del producto. La cuestión cuando sehace la inspección es,pues, qué es mejor: la inspección del 100%, la inspec­ción por muestreo o nohacer ninguna inspección. Esta cuestión es unproble­maeconómico, y susolución requiere una visión global delanecesidad de lagarantía de calidad. Junto con la automatización delainspección setiene queconsiderar losiguiente:

(1) ¿Cuándo esnecesaria la inspección dell00%?

(a) La inspección del 100% es necesaria cuando el paso deuna sola unidaddefectuosa causaría problemas, e.g., cuando undefecto es crítico y puedeponer en peligro la vida humana, o cuando el envío de un solo productodefectuoso tendrá ungran impacto bien económicamente o bien desde elpunto devista dela credibilidad. Sedebe observar, sin embargo, que notiene mucho sentido llevar acabo lainspección del 100% que está diseña­da para eliminar completamente las unidades defectuosas si el productopuede convertirse endefectuoso durante el transporte.

(b) Cuando el producto es valiosísimo, e.g., aviones completos, barcos,gnías, coches, etc.

(e) Cuando no sepuede comprobar elfuncionamiento del producto hasta queestá montado: eneste caso, la inspección del 100% se debe llevar a cabodespués del montaje.

(d) Cuando los lotes preparados para suenvío contienen artículos defectuo­sos, enprincipio, la inspección previa a laentrega debería ser una inspec­ción del 100%.

(2) ¿Cuán~o esventajosa la inspección delIOO%?

(a) Cuando la inspección del 100% se puede llevar a cabo con facilidad yfiabilidad (e.g., comprobar si funcionan las bombillas) o cuando sepuedeutilizar unequipo fiable para elcribado automático.

'1

I

414 INTAODUCCION ALCONTROL DECAUDAD LAGARANTIA DECALIDAD YLAINSPECC10N 415 r

(b) Cuando el tamaño del lote espequeño ynohay ninguna ventaja eccnémí­caenllevar acabo lainspección por muestreo.

(e) Cuando el porcentaje medio de unidades defectuosas es muchísimo ma­yorqueelporcentaje de unidades defectuosas permitidas.

(3) ¿Cuándo esventajosa la inspección pormuestreo?

(a) Cuando lainspección del 100% esimperfecta.(b) Cuando hay muchas características a inspeccionar.(e) Cuando los costes deinspección son elevados.(d) Cuando se desea garantizar la calidad de los lotes de producto en un

porcentaje deunidades defectuosas determínado.(e) Cuando se desea motivar a un productor para que eleve la calidad y

practique elcontrol decalidad.(f) Para lasinspecciones deentrada.

Losproductos adquiridos, en principio, deben ser sometidos a unainspec­ción por muestreo o se deben aceptar sin hacer ninguna inspecci6n, y la íns­pecci6n del100% debe-ser llevada acabo por elproveedor.

(4) ¿Cuándo esnecesaria la inspecci6n pormuestreo?

(a) En lainspección destructiva.(b) Para los análisis químicos.(c) Cuando la inspecci6n dellOO% es imposible debido al volumen depro­

duetos que pasan por ella.(d) Cuando el comprador nopuede fiarse de lagarantía decalidad del pro­

veedor.

(5) ¿Cuándo esaceptable la inspección cero?

Lainspección cero s610 esaceptable cuando elproceso esestable y está enestado controlado, y:

(a) Cuando sepuede concluir que todas lascaracterísticas del producto satis­facen completamente las especificaciones y que todos los productos sonbuenos, e.g., cuando el proceso está en estado controlado y tiene uníndice decapacidad, C¡Jt de1,67 osuperior.

(b) Cuando elporcentaje deunidades defectuosas del lote es netamente me­jor que el porcentaje de unidades defectuosas permitido. Sin embargo,aunque así sea, es mejor realizar inspecciones ocasionales comocomprobaci6n.

I.

6.11 ¿Control de los procesos o inspección?

La pregunta desi la prioridad se debería daral control deproceso o a lainspecci6n sepuede responder simplemente, como seexplicó enlassecciones1.3 y 6.3, diciendo que el control del proceso debe llevarse a cabo siempre,mientras que lainspección sólo debellevarse acabo cuando seanecesario.

(1) ¿Cuándo esinnecesaria la lnspeccíén?

Lainspección notiene que llevarse a cabo cuando unproceso está enesta­docontrolado y suproducto cumple cómodamente la calidad certificada (ge­neralmente, cuando Cp=1,33, 1,67 omás).

·(2) ¿Cuándo esinnecesario elcontrol deproceso?

El control deproceso jamás esinnecesario. Claro que esposible espaciar ocancelar ciertas medidas dela calidad o el trazado de los gráficos decontrolcuando sehan preparado unas buenas normas de trabajo, sehaefectuado unaeducación concienzuda, elproceso está bien controlado, y el estado controla­do hapermanecido durante un periodo largo de tiempo. pero el control delproceso todavía setiene que continuar.

(3) ¿Cuándo noesventajoso practicar la garantía decalidada través dela inspección?

Larespuesta es, sorprendentemente, amenudo. He aquí algunos ejemplos:

(a) Cuando es política de la empresa no entregar jamás un solo productodefectuoso. Prácticamente se aplica lo mismo cuando se desea mantenerelporcentaje deunidades defectuosas garantizado enunnivel bajísimo.

(b) Cuando la fiabilidad, especialmente la durabilidad y otros factores queafectan alavida del producto, esimportante.

(c) Cuando los costes deinspección son elevados.(d) Cuando hay mucha variación en el producto, o cuando los errores de

medida odemuestreo son grandes.(e) Cuando lainspección esdestructiva.

En estas situaciones, a menudo es antiecon6mico garantizar la calidad através delainspección, y puede sermejor adoptar uno de los siguientes enfo­ques:

(i) Dar prioridad alcontrol del proceso.(ii) Centrarse enmejorar técnicamente elproceso.(iii) Utilizar piezas y diseños más fiables.

INTRODUCCION ALCONTROL DECALIOAD LAGARANTlA DECAlIDAD YLAINSPECCION 417

(iv) Bajar el nivel dela calidad certificada si la tecnología existente lohaceinevitable.

5.12 El Departamento deInspección

6.12.1 Lasobligaciones del Departamento deInspección

Como semencionó enlasección 6.7, lafunción deinspecci6n ylasobliga­ciones del departamento deinspecci6n (i.e., el trabajo que debe bacer el de­partamento de'inspección) se deben considerar por separado, puesto que, amenudo, surgen confusiones cuando sediscuten sin haber sido claramente dis­tinguidas primero. Veamos primero, por tanto, brevemente los diversos tiposdetrabajo que realizan los departamentos deinspección.

(1) El departamento de inspección toma medidas en los lotes de materiasprimas, deproductos casi acabados y deproductos acabados, compara las ­medidas con criterios establecidos, con el fin dejuzgar si se acepta o serechaza cada lote, y decide ladisposici6n decada lote según unos proce­dimientos nonnalizados. Ésta es la verdadera función dela inspecci6n ypuede ser necesario hacer que sea obligación del departamento deinspec­ci6n. Se tiene que tener mucho cuidado en asegurarse deque los inspecto­res y el departamento deinspección nointroducen subjetividades. Si unproceso mejora, si la calidad del producto es capaz desatisfacer amplia­mente lasespecificaciones, y si el proceso sigue en el estado controladodurante un periodo largo de tiempo, se puede relajar la severidad de lainspecci6n, se pueden combinar procesos separados de inspección, o sepuede sustituir la inspección por una simple comprobación o serabolidatotalmente, reduciendo así lacarga detrabajo del departamento deinspec­ción. Eldepartamento deinspección estará más ocupado siunproceso sesale decontrol yesincapaz desatisfacer las especificaciones, puesto que,entonces, la inspección tendrá que hacerse más estricta. A causa deello,el departamento deinspección también tiene que vigilar los gráficos decontrol delos puestos detrabajo yseguir los datos delos procesos.

(2) El departamento deinspección toma medidas en artículos individuales(materias primas, productos casi acabados, productos acabados, etc.),compara los resultados con criterios establecidos, decide aceptar o recha­zarcada artículo, y separa los defectuosos. Esta obligación consiste enrealizar lainspección del 100% y eliminar las unidades defectuosas indi­viduales. Sin embargo, al extenderse elccrporuna empresa, ésta debeinstaurar un sistema de control e inspección aut6nomos y hacer que el

departamento deproducci6n sea responsable deinspeccionar los produc­tos casi acabados y acabados. Sieldepartamento deinspecci6n hace estetrabajo, los que están enplanta saben que aquel separará cualquier unidaddefectuosa en vez de ellos, independientemente de las que produzca;serán apáticos respecto a la calidad y se fijarán sólo en la cantidad. Laretroalimentación delainfonnación también tardará más, haciendo que elcontrol seamás dificil. La inspecci6n del 100% debe, por tanto, Ilevarsc acabo en planta, donde reside laresponsabilidad dclagarantía decalidad,y los datos obtenidos enla inspección deben usarse luego para el controldel proceso. También se tiene que realizar la inspecci6n de comproba­ción, puesto que hay mucha tendencia aque lainspección del 100% tengaerrores.

(3) Eldepartamento deinspecci6n toma medidas enmaterias primas, produc­tos casi acabados y acabados, y proporciona los datos obtenidos a losdepartamentos que los necesitan. Al industrializarse más los procesos defabricación, hay un aumento dela división de tareas dentro de lasfábri­cas, y a veces se pone a los inspectores a cargo de tomar y anotar lasmedidas, mientras que los operarios ya no las toman, o bien las tomanpero noanotan los resultados. Eltomar y anotar medidas, sin embargo, esrealmente responsabilidad del puesto de trabajo, y es mejor asignar a losinspectores a otros deberes y pasar al control autónomo bajo la supervi­sién depersonas que comprueban los procesos y que son responsables desu vigilancia. Si el departamento deinspecci6n es responsable de tomarlasmedidas, el puesto de trabajo nopuede obtener directamente la infor­maci6n sobre lacalidad del producto; eldepartamento deinspección tieneque suministrar esta información al puesto detrabajo antes deque puedaserutilizada para el control deproceso. Con esta estructuración, eldepar­tamento deinspección esresponsable del servicio desuministrar informa­ci6n para elcontrol deproceso. Algunas cuestiones que se han deobser­varcuando sehace esto son:

(a) Eldepartamento deinspecci6n esun proveedor deinformación y, enprincipio, no tiene autoridad para acometer acciones respecto a unproceso.

(b) Los datos suministrados alpuesto detrabajo tienen elfm decontrolary analizar elproceso, nodeinspeccionar elproducto. Puesto que estosfines son diferentes, es necesario revisar si los datos dela inspecciónque se están tomando son realmente adecuados para el controlo elanálisis deproceso. Los datos se van a utilizar enelpuesto de trabajopara controlar los procesos y eliminar lascausas delos defectos, y setiene que tener cuidado en que el énfasis nose desplace hacia el uso

·6.12.2 Erroresa los qnesonsusceptibles lasinspecciones y elDepartamento deInspección

Yaque heexplicado lasfunciones del departamento de inspección, ahoramegustaría decir algunas palabras deaviso sobre lasequivocaciones corrien­tes que se cometen enrelación COIléstas. Laextensión del ccrhamejorado

(8) Puesto que la verdadera función del departamento deinspección esreali­zar la inspección según las normas de inspección, al igual que planta,necesita pocos técnicos. Las obligaciones de los técnicos del departa­mento deinspección consisten enservir deenlace con otros departamen­tos e investigar, preparar, mejorar y controlar los métodos demedida, lasnormas y los criterios deinspección.

(9) El departamento responsable depreparar y terminar varios planes y nor­mas relacionadas con la inspección esdiferente según la organización delaempresa, pero es, probablerrente, uno delos siguientes:(i) Eldepartamento técnico.(ii) Eldepartamento decontrol decalidad.(iii) Eldepartamento deinspección.Conforme se desarrolla gradualmente elcontrol decalidad yseracionali­za la organización, el departamento de inspección puede proponer lasnormas de inspección, pero no debe aprobarlas formalmente; esto debehacerlo el departamento técnico, el decontrol decalidad o eldegarantíadecalidad.

(10) Elcontrol delainspección essiempre trabajo del departamento que reali­za la inspección. El control de la inspección consiste en controlar losmétodos y las normas de inspección, y la misma tarea de la inspección,así como los instrumentos demedida, los calibres yherramientas.Controlar los métodos deinspección significa alterar la severidad delasinspecciones (a reducida, normal o estricta) siempre que sea necesario.Una vez se haya acumulado suficientes datos sobre la inspección, esmejor disponer que este ajuste searealizado automáticamente pormediodeordenadores u otros medios.Elcontrol delasnormas deinspección sehace exactamente dela mismamanera que elcontrol delasnormas detrabajo.Controlar la tarea de inspección consiste, obviamente, en controlar elproceso deinspección, y es una de las obligaciones más importantes delos directores y supervisores de los departamentos que hacen la inspec­ción.

416 INTRODUCC¡ON ALCONTROL DE CAUDAO

de tales datos para la disposición o el reproceso de las unidadesdefectuosas, confundiendo asíelcontrol conla inspección.

(e) Cuando sesuministran datos paraelcontrol de un proceso, el departa­mento deinspección tiene laobligación deasegurarse deque los datosestén bien estratificados y sesuministren con prontitud.

(d) Los datos sepueden suministrar dedos maneras: sepueden suminis­trar aplanta tal como están y las personas responsables del control enlos puestos de trabajo los representan enlos gráficos de control, o elpersonal deinspección los puede representar enlos gráficos decontrolexpuestos enlos puestos de trabajo e informar a las personas respon­sables cuando se ponga de manifiesto una anomalía. Usualmente, elprimer método es mejor. Si se adopta el segundo, el personal de ins­pección debe estar adscrito a los puestos de trabajo como comproba­dor del proceso.

(4) La tarea deempaquetado sepuede asignar aldepartamento deinspeccióncon objeto dereducir los costes, pero se tiene que tener cuidado cuandosehaga, puesto que laatención se distraerá dela inspección y seprestaráalempaquetado, y la inspección sepuede convertir enunprocedimiento ala buena de Dios. Normalmente, este trabajo debería ser asignado aldepartamento deproducción.

(5) Cuando los inspectores son responsables derepresentar los puntos enlosgráficos de control deben ponerse inmediatamente en contacto con eldepartamento deproducción cuando unproceso muestra una anomalía ocuando el número de unidades defectuosas aumenta súbitamente, peco,generalmente, el departamento de inspección no debe actuar respecto aun proceso, aconsejar dicha actuación o dirigir labúsqueda delascausas.Sin embargo, se le puede dar autoridad al departamento de inspecciónpara que detenga un proceso cuando se cumplan determinados criterioscomo resultado deuna inspección realizada según las normas de trabajodel departamento de inspección, siempre que estas normas hayan sidoperfeccionadas y se haya acordado esto con el departamento deproduc­ción.

(6) Desde el punto de vista del CC, el tratamiento de las reclamaciones esuna tarea importante y de mucho alcance, y debería, si es posible, serasignada al departamento degarantía de calidad o al de control decali­dad.

(7) Laauditoría delos productos desde el punto de vista del consumidor esobligación del departamento degarantía decalidad, elgrupo deGC o deldepartamento decontrol decalidad.y, normalmente, esmejor noasignar­laaldepartamento deinspección.

LAGARANnA DE CAlIDAD '{ LAINSPECCION 419 r

(

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'420 INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD LAGARANnA DE CAliDAD YLAINSPECCION 421

recientemente lascosas en Japón, pero otros países todavía caen en las tramopas mencionadas más abajo.

(1) Es fácil que el departamento de inspección se olvide de su principalobligación, i.e., realizar el trabajo de inspección según las normas deinspección. Aunque los directores de inspección deben dirigir el trabajode la inspección (incluyendo el muestreo. las medidas y los ensayos), aveces nocrean o nohacen funcionar lossistemas adecuados para contro­lar el proceso de inspección. Podríamos llegar a decir quesi lasnormasde trabajo de la inspección están preparadas convenientemente y la ins­pección selleva acabo deacuerdo con ellas, cualquier unidad defectuosaque llegara a expedirse nosería responsabilidad delos inspectores sino delos departamentos que terminaron y aprobaron las normas.

(2) A veces nosehainvestigado losuficiente elefecto deunplan deinspec­ción determinado sobre el proceso siguiente o sobre el cliente. Por ejem­plo, la abolición dela inspección dcentrada esunregalo para eldeparta­mento de inspección, pero el proceso puede seguir produciendo muchasunidades defectuosas, y las reclamaciones de los clientes mantenerse almismo nivel aunque serealice la inspección previa a la entrega. Entalescasos, nose está retroalimentando la información sobre lasunidades de­fectuosas y lasreclamaciones, nise está utilizando ésta para racionalizarlasnormas deinspección.

(3) Puede que nohaya una definición clara delo que constituye unlote, y seforman lotes mixtos con materiales quedeberían mantenerse separados.

(4) Aunque sedebe actuar sobre losproductos individuales o loslotes comoresultado de la inspección, a veces nose hace loque está establecido enlasnormas, o seaceptan loslotes acapricho delosinspectores. Enel peorcaso, puede que no haya normas que rijan la disposición de los lotes.Tampoco escorrecto que losdirectores del departamento de produccíéncJosdirectores de sección tomen estas decisiones porpropia iniciativa. Aveces nose pone ningún límite a losenvíos y seexpiden lotes defectuo­sos.

(5) Aunque el departamento de inspección esresponsable desuministrar losdatos a utilizar para el control y análisis de procesos, a veces loolvida ysólo comunica al departamento de producción los lotes o productos re­chazados. No se hace suficiente investigación sobre quéclases de datosfacilitarían elcontrol y análisis delosprocesos. Enelpeor delos casos, aldepartamento de inspección no le interesa suministrar tales datos y norealiza inspecciones analíticas.

(6) Puede que los técnicos de inspección se olviden de su verdadera tareainspeccionadora y se ocupen exclusivamente de la inspección estadísticapormuestreo.

(7) Se deben seleccionar planes de inspección que fomenten el control deprocesos (e.g., MIL-STD-105D); no hacerlo esuna equivocación.

(8) La inspección sedebe ajustar con flexibilidad para cada proceso, utilizan­dovarios planes deinspecci6n que se acomoden a las condiciones domi­nantes, y teniendo encuenta las consideraciones económicas. Sinembar­go, las personas se sienten obligadas, a menudo, a utilizar los planes deinspección convencionales publicados, o acometen las cosas al revés,seleccionando el plan de inspección según el número de inspectoresdisponibles. Puede que también dejen de relajar o hacer más estricta lainspección cuando seanecesario.

(9) Aveces sehace más estricta la inspección cuando sereciben reclamacio­nes, y luego se vuelve a relajar cuando ha pasado algo de tiempo, y sepueden cambiar los criterios de inspecci6n según los caprichos pasajerosdel staffde inspección. También pueden sercambiados arbitrariamente apetici6n del departamento deventas. Las normas decalidad son vitalmen­te importantes y deben sertratadas en la política de la empresa. Es muyirregular dejar queeldepartamento deinspección o elde ventas, o indivi­duos como los inspectores, alteren estas normas a discreción propia. Lanonnalizaci6n y el control son tan importantes en la inspecci6n como enelcontrol deprocesos.

6.13 Las normas de inspección y cómo establecerlas

Puesto quela inspecci6n es una forma de trabajo, necesita normas de tra­bajo. Hay varios tipos de normas detrabajo deinspecci6n, e.g., normas expe­rimentales, normas para lasmedidas, normas para elcontrol deinstrumentos,normas para el control deplantillas y herramientas, normas para el muestreo,normas deinspecci6n, reglamentaciones de lapuesta enpráctica de la inspec­ción, reglamentaciones del control delas normas deinspecci6n, etc. Estas nor­mas seclasifican dediferentes maneras porlasdistintas industrias y empresas;aquí prefiero centrarme enalgunas cuestiones importantes relacionadas con lainspección quesetienen que incluir enlas normas.

(1) Cuestiones quesetienen que especificar enlasnormasdeinspección

Como mínimo lasnormas deinspección deben hacer losiguiente:

422 lNTROOUCCION ALCONTROL DECAUDAD

(a) Definir claramente lasreglas para los lotes y cómo sedeben componer.(b) Especificar claramente las unidades de muestra, las unidades certificadas

porla inspección y lasunidades deproducto quese hademedir oensayar.También sedeben especificar lasdiferencias o relaciones entre ellas, siespreciso.

(e) Cuando se especifiquen los métodos de muestreo, definir no sólo lostamaños delas muestras sino también los métodos específicos para reco­ger lasmismas.

(d) Definir loselementos quese han deinspeccionar, sugrado deimportancia(mayor, menor o leve), el orden en que se vayan a inspeccionar, y losmétodos de medida y ensayo quese han deutilizar. Especificar si se va allevar a cabo o nolainspección analítica.

(e) Establecer unos criterios de inspección claros paralos productos indivi­duales y paralos lotes de productos. Asegurarse de que no haya incohe­rencias entre los valores del diseño, las calidades certificadas y los criteriosdeinspección. Asegurarse deque estos son racionales y,especialmente enlos ensayos sensoriales, asegurar la claridad proporcionando muestras lí­mite y criterios de inspección para cada muestra de ensayo, y prescribircomprobaciones periódicas.

(f) Definir claramente los métodos mediante los cuales sedebe disponer delas unidades defectuosas individuales y los lotes rechazados, y definirquién esresponsable dehacerlo. Amenudo, ladisposición ola aceptaciónespecial de los lotes rechazados y los productos defectuosos se hace adiscreción de los directores de departamento o de fábrica, pero esmejornormalizarlo enlamedida deloposible.

(g) Normalizar las cuestiones relativas aldestino y lacirculación delos Iníor­mes delainspección, especialmente larapidez con que sedebe hacer esto,y, si es preciso, normalizar los métodos para utilizar los registros de lasinspecciones, e.g., para ajustar los planes deinspección o para elcontroloanálisis deprocesos,

(h) Sies preciso, especificar los métodos para utilizar la información de lasreclamaciones, del departamento de garantía de calidad, del proceso si­guiente, etc., cuando serevisen las normas deinspección.

(i) Especificar los métodos para comprobar y controlar el trabajo deinspec­ción.

(2) Selección delosplanes de inspección

Como no hay suficiente espacio eneste libro para describir todos losméto­dos para elegir los planes de inspección, me limitaré a explicar el procedi-

LAGARANTlA DECAUDAD y LAINSPECCION

miento básico y sufilosofía. El orden dado más abajo sepuede invertir, segúnsealasituación concreta.

(a) Decidir elpropósito delainspección. Elpropósito debe decidirse enlíneacon la política de la empresa después de investigar la forma en que elproducto es utilizado por el proceso siguiente o por el consumidor, laspérdidas económicas que surgirían de la producción deproductos o lotesdefectuosos, y los posibles daños causados por la pérdida de confianza.Considerar la relación entre las características verdaderas (su comporta­miento) y las sustitutas, y ladivisión del trabajo deinspección (caracterís­ticas y métodos deinspección) entre el departamento deproducción y eldeinspección, y asegurarse deque lainspección no seduplique innecesa­riamente.

(b) Realizar análisis estadísticos delos datos del pasado. Siespreciso, reco­ger y analizar datos recientes. Los gráficos de control son utilísimoscuando sehace esto.

(c) Decidir la unidad degarantía. Esta decisión esespecialmente importanteenlaproducción demateriales a granel.

(d) Preparar gráficos de proceso de inspección y de garantía de calidad.Considerando el flujo de materiales, decidir la ubicación delos puestosdeinspección y crear un plan deinspección que cubra la inspección deentrada, la inspección intermedia entre procesos, la inspección final, lainspección previa a la entrega, etc" que especifique los puntos en loscuales se debe detener el flujo de varios tipos de unidades defectuosas.Usualmente es mejor realizar lainspección enlos procesos previos siem­pre que sea posible. Además, decidir qué inspecciones van a ser llevadasacabo porel departamento deproducción, y cuáles porel deinspección,ysihace falta lainspección porpatrullas (itinerante) ocentralizada.

(e) Fijar las unidades demuestreo y demedida.(f) Decidir las características decalidad que hay que inspeccionar y elorden

enque van aserinspeccionadas. Seleccionar los métodos demedida y deensayo. Cuando los planos indiquen muchas dimensiones, decidir cuálesde éstas van a serinspeccionadas yquién vaa hacerlo.

(g) Fijar los criterios deinspección para cada característica de cada productoindividual.

(h) Decidir los niveles decalidad requeridos. En lainspección por muestreo,por ejemplo, decidir si los lotes sehan dejuzgar deacuerdo con elNCA,elPTUD, elLMCS, el (pI), PI. e, ~), oPo-~' Puesto que esimportantísimoelegir uno de éstos y decidir el nivel en el que fijarlo, es necesarioestudiar e investigar concienzudamente elpropósito delainspección (verlasección 1anterior) junto con los aspectos económicos de la inspección

INTAODUCCION ALCONTROL DECAUDAD LAGARANTIA DECAUDAD y LAINSPECCION , 425

por muestreo, el control de proceso y la disposición de los artículosdefectuosos yloslotes rechazados.

(i) Decidir c6mo van a estar compuestos los lotes. Es mejor estratificar elproducto con objeto de hacer que los lotes individuales sean lo másuniformes posible.

(j) Decidir si se va a adoptar la inspecci6n del 100%, la Inspección pormuestreo, la inspecci6n cero, la inspecci6n por variables, por atributos,etc.

(k) Siseelige lainspección pormuestreo, decidir losiguiente:.(i)Elplan demuestreo (ni, aj, ,/, etc.).

(H) Los criterios para juzgar siseaceptan orechazan loslotes.(iii) El método para tomar las muestras (que sea todo lo concreto posí­

ble).(1) Decidir el método dedisponer deloslotes aceptados y rechazados, y los

artículos. Por muy cuidadosamente quese hayan fijado los criterios, laInspección esprácticamente inútil a menos que estos métodos dedispcsí­ci6n estén claros. Decidir también c6mo se va a indicar que los lotes yartículos están aceptados yrechazados.

(m) Establecer unsistema para controlar el trabajo deinspección.(n) Decidir c6mo se ajustará la inspección. Si es preciso, fijar los criterios

para pasar de la inspecci6n cero a la inspección de comprobación, lareducida, la normal, la estricta y la inspección del 100% para cadacaracterística de inspección.

(o) Establecer losmétodos para revisar lasnormas de inspecci6n. Porejem­plo, decidir c6mo se retroalimentarán los datos de la inspección o lainformación del proceso previo, el siguiente, lasreclamaciones, losestu­dios demercado, etc., yporquién, cuándo y según qué procedimientos serevisarán lasnormas deínspeccíén.

(p) Decidir el estilo, el circuito de circulación y el método de uso de losimpresos para los informes delasinspecciones, cuándo sedeben rellenar,y quién debe hacerlo. Recuérdese que los directivos de alto nivel nodeberían tener queverlos datos excesivamente detallados.

6.14 Eltratamiento de las reclamaciones y laaceptaciónespecial de un producto

6.14.1 ¿Qué son lasreclamaciones?

El tratamiento de las reclamaciones ya se ha explicado en las secciones1.4.1 y 6.4, pero, puesto queesunaspecto tan importante delagarantía deca­lidad, seresume aquí.

(1) Tipos dereclamaciones:

- Reclamaciones sobre lacalidad yelservicio.- Reclamaciones sobre lacantidad.- Reclamaciones sobre las fechas deentrega,- Reclamaciones sobre elprecio.- Reclamaciones queimplican dinero.- Reclamaciones quenoimplican dinero.- Reclamaciones reales.- Reclamaciones ocultas.- Elección equivocada del producto.- Entrega deunproducto equivocado.- Mal funcionamiento, mala reparaci6n, mala opinión.- Producto defectuoso.- Reclamaciones sobre productos individuales.- Reclamaciones sobre lotes deproductos.- Reclamaciones sobre lacalidad dediseño.- Reclamaciones resultantes deuna mala inspecci6n.- Reclamaciones resultantes deun mal proceso deproducci6n.- Reclamaciones resultantes dequelaspiezas adquiridas son malas.- Reclamaciones resultantes deunservicio post-venta malo.- Reclamaciones resultantes deunos métodos deventa malos.

(2) Problemas delmanejo de lasreclamaciones: algunasadvertencias

Ahora me gustaría explicar algunos problemas relativos a lasreclamacio­nes y sumanejo, y dar algunos consejos generales desde el punto devista delcer.(a) A menudo, los departamentos de ventas y las organizaciones para la

distribución presumen de resolver lasreclamaciones dela forma menos

426 INTRODUCCION AL CONTROl DE CAUDAD

dolorosa posible, creyendo quees mejor no destallar cualquier cosa quepueda causar problemas. Esto no hace más que mantener a las reclama­ciones por debajo de la superficie yconduce aque no seactúe de ningunaforma.

(h) En ce, se hacen esfuerzos positivos para sacar a la luzlas ínsatlsfaccio­nes de los clientes y las molestias que sufren, poner de manifiesto lasreclamaciones ocultas y eliminar sus causas. Usualmente. esto supone unaumento del número dereclamaciones cuando se inicia una campaña deceentoda laempresa (ver laFigura 4.2).

(e) Algunas empresas redactan reglamentaciones para elmanejo delas recla­maciones y pasan por las formalidades cuando se reciben aquellas, peroaún padecen los problemas siguientes:(i) Sólo se recibe información sobre las reclamaciones que implican

dinero,(ii) No sehace ningún esfuerzo por sacar a la superficie las reclamacio­

nes ocultas.(iii) Las opiniones de las personas que quieren reclamar no llegan a las

personas delaempresa que realmente deberían escucharlas.(d) Amenudo no se tratan las reclamaciones con suficiente cuidado y consi­

deración, especialmente al final de la cadena en que la empresa se en­cuentra con elcliente. Silas reclamaciones no se tratan Mbil y satisfacto­riamente, se convertirán en problemas de responsabilidad civil por elproducto.

(e) Algunas empresas aún adoptan laactitud deque siserecibe una reclama­ción, essuficiente con sustituir elartículo causante por otro nuevo.

(O El tratar con el aspecto monetario de las reclamaciones a menudo durademasiado, y la retroalimentación en forma de información sobre la re­c1amaci6n e información sobre lacalidad puede ser lentísima.

(g) Sepuede dedicar demasiado tiempo y esfuerzo enreclamaciones banalesque, por alguna razón, han llegado aoídos delaalta dirección.

(h) No todas las reclamaciones están justificadas. Es importante comprobarcuidadosamente las circunstancias de las reclamaciones. Por ejemplo, elnúmero de reclarnacíones se multiplica en periodos de recesión. En lasreclamaciones sobre piezas, realmente las piezas sólo son culpables enladécima olacentésima parte delos casos. .

(1.) Se debe examinar el número, los detalles 'l el grado de la gravedad detodas las reclamaciones. Siéstos caen dentro deciertos límites, lacalidadessaludable.

(j) El hecho de que no se reciban reclamaciones no indica necesariamenteque lacalidad seasatisfactoria. Realmente, esuna sena! depeligro. Sígní-

LA GARANTIA DE CAUDAD" LA INSPECCION

fica que no seestá recibiendo información sobre las reclamaciones y quelos clientes sehan resignado alamala calidad.

(k) Cuanto más alto seael precio de un producto, es más probable que sereciban reclamaciones sobre él. Las personas no se quejan tanto de losartículos baratos; simplemente se guardan para sí las reclamaciones ydejan decomprar lamercancía

(1) Las organizaciones deventas y de distribución a veces tienen los proble­mas siguientes:

(i) No desean poner ce manifiesto las reclamaciones ocultas ni de darpasos positivos para hacerlo.

(ü) Carecen de los conocimientos sobre el producto y técnicos necesa­rios para comprender las reclamaciones y recoger informaci6n quesea útil para acometer acciones.

(iü) Emplean a pocos técnicos de ventas o a ninguno. Los técnicos deventas son una necesidad absoluta, especialmente para los productosbásicos.

(m) Puede que no haya un sistema para que los departamentos relacionadoscon eldeventas recojan activamente información sobre lacalidad.

(n) Algunas empresas tienen demasiada prisa, y,equivocadamente, ordenan alos departamentos dediseño que adopten modificaciones siempre que serecibe unareclamaci6n.

(o) En CC, el proceso siguiente es su cliente. Esto significa que un númeromuy elevado de reclamaciones deberían surgir dentro delamisma empre­sa, entre diferentes departamentos. También se tienen que controlar lasreclamaciones internas formulando reglamentaciones para sumanejo, delmismo modo que semanejan las reclamaciones externas.

6.14.2 Tratamiento delas reclamaciones

Sedebe investigar el tratamiento de las reclamaciones y sedebe ejecutarfielmente teniendo encuenta los dos aspectos siguientes:

- Elaspecto externo -dejarsatisfecho alcliente: esto requiere rapidez, since­ridad, prevención delareaparici6n deproblemas, e investigaci6n sólida

- Elaspecto interno, que abarca:

(1) Laprevenci6n delareaparici6n deproblemas:

(a) eliminarel síntoma,(b) eliminar lacausa inmediata,(c) eliminar las causas básicas.

426 INTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAD LAGARANTIA DECAUDAD y LAINSPECCION 429

(2) Elmanejo dellado-contable: instituir unsistema decontabilidad.(3) Disposición delosproductos sobre losquehahabido reclamaciones.

~l tratamiento del a.specto externo de las reclamaciones se explicó en laseccíén 6.4, ,Y,e1 tratamiento del aspecto interno, especialmente laprevenciónde la reaparición de problemas, se explicó en la sección 1.5.3. Para reiterar,sin embargo, el manejo fiable de las reclamaciones, se deben adoptar las si.guientes medidas:

(1) Formular reglamentaciones para elmanejo dereclamaciones y dibujar undiagrama deflujo parael mismo.

(2) Diseñar impresos estándar paralos informes y enumerar loselementos ainvestigar paracada producto. Éstos deben incluir el nombre del produc­lo, las circunstancias de la reclamación, las condiciones de uso, el lugardeuso, el nombre dela persona queinvestigue la reclamaci6n, el nombredel usuario, la fecha en quese dio el fallo, la fecha de terminación delinforme, el historial delproducto (fecha de fabricación, número de lote,etc.): la fecha e~ quese recibió el ~roducto, el método de transporte, lacantidad, el precio, los detalles técnicos de la reclamación, el método deinspección utilizado porel receptor delproducto, los criterios de inspec­ci6n,Ias causas aparentes, lasmedidas deemergencia adoptadas, lamedi­da de prevención, las causas aparentes, si se devolvió o no el artículodefectuoso, etc.

(3) Establecer una secci6n especial dereclamaciones.(4) Decidir quién va a cribar lasreclamaciones y vaa notificar a losdeparta­

mentos responsables de tratarlas, y cómo se va a hacer esto. Es mejorponer a cargo deesto al departamento degarantía decalidad.

(5) ~esignar a undepartamento paraqueesté a cargo depreparar lasestadís­ncas so?re las reclamaciones, informar a la altadirección, y hacer reco­mendaciones a airasdepartamentos. También aquíes mejor hacer queeldepartamento degarantía decalidad searesponsable deesto.

(6) El departamento de garantía de calidad debe asegurarse de que se gireadecuadamente alrededor del ciclo decontrol delmanejo de las reclama­ciones, desde la recepción y el registro de unareclamación. pasando porcada paso de su manejo (especialmente la prevención de la reaparici6ndel problema), hasta susolución final.

6.14.3 Aceptación especial deunproducto

La aceptación especial, o "tal como está", significa dejar pasarespecial­mente a artículos quenohan pasado la inspección dematerias primas, lainter­media o laprevia a la entrega. Algunas razones posibles parapermitir la acep­tación especial son:

(i) Porque lasespecificaciones sondemasiado estrictas.(ii) Porque sonirrazonables lacalidad diseñada o los planos.(iü) Porque lacapacidad delproceso es insuficiente.(iv) Porque elcontrol del proceso esinadecuado.(v) Porque lascaracterísticas decalidad noseclasificaron adecuadamente en

orden deimportancia (mayor, menor, o leve).

Larazón más corriente esquelasespecificaciones son demasiado estrictasy no hebra ningún efecto sobre la calidad o el coste si losartículos quefalla­ron se aceptan tal como están. Si sucede esto, normalmente ello indica quehay irracionalidades en las especificaciones y en otras normas, o, como semenciona más abajo, se permite porque un producto no se convierte súbita­mente en inutilizable cuando no se cumple un cierto valorespecificado. Dehecho, la aceptación "tal como está" es, probablemente, más común que locontrario, yel problema es c6mo controlarla.

Generalmente, es suficiente con observar lasprecauciones siguientes:

(1) Estratificar la aceptación ''tal como está" en varios niveles. Porejemplo,puede que no haya ninguna objeción a aceptar especialmente artículoscondefectos leves, pero, enprincipio, esinaceptable aceptar artículos condefectos críticos o mayores (si las especificaciones se han elaborado so­breuna base racional). También se tienen queañadir ciertas condicionesa la aceptación "tal como está". Algunos ejemplos podrían ser usar unartículo después de secarlo, o limitar su uso a un fin particular. Talescondiciones deben ser establecidas por el departamento responsable deordenar suaceptación talcomo está.

(2) Se deben establecer reglas estándar para la aceptación "tal como está",haciendo quesea innecesario pedir el permiso del director del departa­mento odeldirector defábrica cadavez.

(3) Puesto que la aceptación "tal como está" es un tipo de experimento, sedeben registrar adecuadamente losdetalles, y se deben hacer las disposi­ciones necesarias paraquese tomen datos estratificados quepermitan elseguimiento de los resultados. El análisis de los resultados puede quehaga posible larelajaci6n delasespecificaciones.

(4) Se deben idear medidas paraprevenir la reaparición de losproblemas delaaceptación "talcomo está".

(5) La posibilidad dela aceptación "talcomo está" surge porque lasespecifi­caciones tienen valores definidos. Porejemplo, unartículo conunalongi­tudmáxima especificada de 10,00 mm puede aúnserutilizable aunque sulongitud sea de 10,01 mm. Sin embargo, puede que sea más difícil deusar, y se debe considerar la introducción de cláusulas penalízadorasjunto conla aceptación "tal como está".

Tal como hepuesto derelieve repetidamente, elcontrol decalidad total setiene que poner en práctica sistemáticamente por toda la empresa conjunta­mente con la direcci6n del personal, el control de costes, el control debenefi­cios y el control delvolumen deproducci6n y la programación de las entre­gas. Para conseguirlo, todos los empleados tienen que comprender bien lostemas explicados enlos seis primeros capítulos de este libro, mientras que laalta dirección tiene que examinar lahistoria desuempresa ylas circunstanciaspresentes, establecer unas directrices claras para lapolítica, y ejercer susabi­duría e ingenio para efectuar elCCT.

Este libro trata principalmente delos detalles delapuesta enpráctica delccr, i.e., sus aspectos técnicos; para una explicación delos aspectos directi­vos delapuesta enpráctica sistemática del cer, remito a los lectores ami li­bro TQe towa Nanika? - Nipponteki Hinshitsu.Kanri (What is Total QualityControl? - The Japanese Way, edición revisada y ampliada, roSE Press,1984; traducci6n al inglés por David J. Lu, Prentice-Hall, Inc. 1985)1. Enestecapítulo fmal me limitaré aresumir algunos delos principios rectores.

JNTRODUCCION AL CONTROlDECAUDAD

(6) Hay que tener mucho cuidado con la aceptación "tal como está", puestoque suuso imprudente aíectara adversamente ala concienciación encali­dad delos empleados.

(7) Si es preciso, se debería establecer un comité para la aceptación "talcomo está".

;.15 Conclusiones

Puesto que la garantía decalidad es el alma del CCT, asf como sumisand'etre21

, tenemos que seguir practicándola mientras fabriquemos y vendamosproductos. La mera inspección no es garantía de calidad, pero es necesariamientras se sigan produciendo unidades defectuosas. Desgraciadamente, enmuchos casos todavía senecesita lainspección.

También tenemos que recordar que el trabajo deinspección tiene que sercontrolado, igual que el trabajo de planta. Se deben observar los puntos sí­guientes, especialmente con lainspección del 100% ylasensorial:

(1) Acoplar los niveles deinspección a los requisitos delcliente.(2) Proveer muestras límite envez demuestras estándar.(3) Racionalizar las normas deinspección.(4) Controlar cuidadosamente la inspección, tratándola como si fuera una

clase deproceso. Por ejemplo, comprobar siel cribado seestá llevando acabo adecuadamente sacando muestras de los grupos deproductos bue­nos y malos ypreparando gráficos decontrol.

(5) Comparar la información de la inspección con los datos de CC y lasreclamaciones.

Mientras practiquemos elcontrol decalidad, tenernos que garantizar laca­lidad por medio demuchas clases deactividades así como delainspección. Elcontrol decalidad que no garantice realmente la calidad escontrol decalidadsólo de nombre.

La puesta enpráctica sistemática delControl de Calidad Total

7.1 El Control de Calidad Total

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Hay traducción alcastellano: ¿Qué esd con/Tol tOUlI decalidad? Lamodalidadjaponesa, ed.Norma, 1986.(N. de los r.)

BIBLIOTECA,USTA

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'2 ImROOUCCIDN ALCONTROL DECALlOAD LAPUESTA EN PRACTICA SISTEMATlCA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL 433

1.2 La organización delCCT

Al igual quelos progresos técnicos y la racionalización industrial, el CCTesimposible sinla racionalización organizativa. Puesto que elCCT esuna ac­tividad global que requiere laparticipación detodos los departamentos y todoslos empleados deuna empresa, SOn esenciales los pasos siguientes:

(1) Lospropietarios y la altadirección tienen quedefinir claramente la políti­ca.

(2) La organización tiene queserracionalizada, y la autoridad y la responsa­bilidad tienen queseraclaradas.

(3) El ámbito de la delegación de la autoridad y los métodos paracontrolarestotienen queserinvestigados conespecial detenimiento.

(4) Se puede establecer un sistema decooperación recordando queunaorga­nización noexiste para el beneficio de losindividuos sino parael funcio­namiento fluido de laempresa.

(5) Debe ser aclarado el esquema organizativo parala dirección interfuncio­nal asícomo, claro está, para ladirección intradlvlsional.

(6) Se tienen que trazar distinciones claras entre el personal de líneay el destaff. Se tiene querestringir el comportamiento irrazonable por parte delpersonal de línea y de staff, lo quees unproblema particular enJapón. Elproceso siguiente delstaff(Le., sucliente) es lalínea.

(7) La dirección tiene quetratar de adoptar un enfoque más científico, desig­nar libremente al personal técnico a departamentos administrativos, yviceversa, según seprecise.

Elcontacto entre el productor y el consumidor reside en la base delcontrolde calidad. Esto significa que, en el futuro, la rotación del personal entre losdepartamentos de ventas, materiales y control de costes, juntocon la asigna­ción de técnicos contalento a estos departamentos, seráindispensable paralasempresas.

Para poner en práctica adecuadamente el control de calidad, es necesario,finalmente, establecer unaoficina de fomento del cer, un departamento decontrol de calidad o de garantía de calidad que se dedique exclusivamente alas actividades del CC. Sinembargo, puede quesea mejor empezar por asig­nar la responsabilidad del CCa undepartamento destaffpróximo a la altadi­rección (e.g., el departamento de planificación, eltécnico, el de inspección, eldeestudios o deexplotación) además de su trabajo habitual. Conforme se va­yaextendiendo firmemente el CC por toda la empresa y se establezca unaat­mósfera que lo fomente, se debe establecer una oficina para el fomento delccru otraorganización, y aumentar gradualmente su autoridad. Elestablecí-

miento de esta organización desde el principio puede producir un resultadoopuesto al deseado, puesto quetiende a darla impresión equivocada dequeelCCes reserva exclusiva deestaorganización, creando asíunos intereses loca­les e impidiendo el desarrollo del CC. Cualquier departamento puede ser res­ponsable de promocionar el CC al principio, pero se debe hacer saber a todaslas personas de la empresa. Claro estáque cuando un grupo de la altadirec­ción piensa igual y el presidente de la empresa está dispuesto a dar un buenempujón, la oficina parael fomento delccrdebería serestablecida como undepartamento destaffpresidencial desde elprincipio.

(1) Los deberes delCCT y eldepartamento de Control de Calidad

Eldepartamento queestáenel centro delfomento delCCT tiene varios de­beres, incluyendo lossiguientes:(A) El fomento y administración delCCT:

(i) trabajo del staffdelagestión de lapolítica,(H) planificación y ejecución delaeducación y formación enCC,(iii) trabajo de planificación, ejecución y fomento como secretariado

deauditoría deCC dealtadirección,(iv) fomento de lasactividades de loscírculos deCC,(v) estudiar y asistir alfomento intradepartamental del CCT,(vi) fomentar el CCT por todo el grupo (subcontratístas, organizacio­

nesdistribuidoras y empresas filiales),(vii) relaciones y cooperación conlasactividades externas deCC.

CB) Garantía decalidad:(i) actuar como uncentro degarantía decalidad,(H) actuar como uncentro procesador dereclamaciones,(iii) actuar como un centro para la garantía de calidad en el desarrollo

denuevos productos, posiblemente incluyendo el control decostesdel desarrollo de nuevos productos y el control de los progresosrealizados.

(iv) realizar auditorías decalidad,(v) realizar inspecciones en recepción, intermedias, previas a laentre­

ga,y otras,(vi) ejercer autoridad ocasionalmente para detener la expedición de

productos existentes y nuevos.(C) Trabajo delstaffdeCC:

(i) actuar como staff general, prestando ayuda y consejo sobre losproblemas de calidad al presidente de la empresa, a los directoresde departamentos de la oficina central, a losdirectores de fábrica,desucursales, etc.

INTRODUCCION AL CONTROL DECALIDAD LAPUESTA ENPRACTICA S\STEMATICA DELCONTROL DECALIDAD TOTAL 435

(ü) proporcionar unservícto de garantra decalidad a todos losdepar­tamentos,

(iii) asistir al fomento del CC para organizaciones tales como las desubcontradstas, distribuidoras, y empresas filiales, y promover lagarantía decalidad entodo el grupo.

Todos los deberes anteriores se pueden asignar a una única oficina de fo­mento del CCT o,enempresas muy grandes, sepuede compartir el trabajo en­tre tres organizaciones diferentes, e.g., una oficina de fomento del CCT, undepartamento de garantía de calidad y un departamento de inspección, o dosorganizaciones sieldepartamento deinspección forma parte deldepartamentode garantía de calidad. Si se hace esto, losdeberes enumerados en (A) debenser llevados a cabo principalmente porla oficina de fomento delCCT, mien­tras que losenumerados en (B) y (C) (excepto la inspección) deben serreali­zados porel departamento de garantía de calidad. La inspección debe seruntrabajo delínea para eldepartamento deinspección.

Eltrabajo delaoficina defomento deCCT y deldepartamento degarantíade calidad consiste principalmente en deberes de staffgeneral y de staffdeservicio.

(2) ¿Quién debe ponerse a cargo delfomento delCCT?

Usualmente, sepone a las personas que saben mucho de métodos estadísti­cosa cargo del control de calidad, pero estoes una equivocación. A partir deahora todos los empleados tendrán queaprender los métodos estadísticos paratener la cualificación básica para mantener su empleo, y estámal, e inclusopuede serperjudicial, poner a personas a cargo del fomento delcer o del CCsimplemente porque conocen estos métodos o han empezado a investigarlosunpoco antes quelosdemás. Aprender a utilizar lasherramientas estadísticasnoesmás que adquirir unos conocimientos básicos que faltaban enel pasado.

Las personas a cargo de fomentar el cer son aquellas que son responsa.bies de ponerlo en práctica en su puesto determinado, e.g., losencargados ysupervisores depuestos detrabajo, los directores desección, dedepartamento,defábrica, desucursales, directores, el presidente delaempresa, etc.

(3) Selección delpersonal para eldepartamento defomento delCCT

Enlas empresas que están a punto de introducir elcer, el personal delfo­mento del ccres responsable de difundir los conceptos y los métodos delccr y delCC, y deeducar a las personas para estos, asícomo defomentar supuesta en práctica. Puesto que estarán en el centro del fomento y puesta en

práctica delccr, es importante seleccionar a las personas que tengan todaslascualiflcaclones siguientes posibles:

(a) Experiencia: el staffdebe tener por lomenos tres años deexperiencia detrabajo enundepartamento de línea talcomo el deplanta o unasucursal,y debe tener amplios conocimientos técnicos prácticos. Si es posible,deben tener experiencia en laconstrucción y dirección defábricas, ofici­nas, etc. Elconocimiento delas técnicas estadísticas es conveniente peronoesencial, puesto que éstas se pueden aprender más adelante.

(b) Personalidad: elstaffdebe serbien aceptado dentro delaempresa, y debesercooperativo y diplomático enel mejor sentido. Nodebe dejarse llevarpor especulaciones idealistas e hipótesis sin fundamento, sino que debebasar susconclusiones enuna apreciación nodistorsionada deloshechos.Deben ser personas incansables y trabajadoras y no ser ni tempera­mentales niintolerantes.

(c) Complexión física y emocional: deben serfísica y mentalmente resisten­tes.

Puede que la empresa no tenga a nadie que cumpla perfectamente estascondiciones, pero la alta dirección debe seleccionar a aquellos que estén máscerca para queformen el slaffdelaoficina defomento delCCT. Se deben de­signar a las personas que tengan una experiencia variada, y elstaffpara el fo­mento delcer debe trabajar unido para complementar los puntos fuertes ylosdébiles decada uno y satisfacer losrequisitos anteriores enconjunto.

Es especialmente importante la selección de la persona que esté al frentedeldepartamento para el fomento del CCT, desempeñe el papel director enlaoficina de fomento del cer, presida el grupo de estudio del CCT o tengacualquier otro cargo de autoridad durante la introducción del CCT. Si se se­lecciona a la persona equivocada, o hace las cosas de la manera equivocada,se retrasará mucho la puesta enpráctica total delcer. Esto hasucedido fre­cuentemente hasta en Japón. Claro queestotambién es cierto en todas las si­tuaciones; sólo lasmejores personas deben serpuestas acargo de los departa­mentos nuevos importantes.

El personal de la oficina de fomento del CCT también debe incluir una odos personas que tengan unos conocimientos superiores de las técnicas esta- r'dísticas. Actualmente en Japón las fábricas y los departamentos grandes exi-gen por lomenos uno odos expertos estadísticos, quienes también pueden serformados después desu designación. El personal de inspección al estilo anti-guo es,a menudo, inadecuado para elstaffdelas oficinas defomento delcerodelosdepartamentos degarantía decalidad.

',455 lNTRODUCCION Al CONTROL DE CAUDAD LAPUESTA EN PRACTICA SISTEMATICA DEL CONTROL DECALIDAD TOTAL 437

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(4) Comités deCCTo CC

Elcomité deccro CC desempeña el papel principal en lapuesta enpréc­ticayel fomento del control decalidad en-la empresa y susfábricas cuando seintroduce el cepor primera vez, y se tiene quetener mucho cuidado con suorganización y dirección. Elquese forme uncomité deccr o deeeesunacuestión que sedecidirá solaespontáneamente cuando laempresa o sualta di­rección decida la clase de punto de vista desde el cual quiere fomentar eleer. Son posibles lossiguientes tipos deorganización:

l. Comité empresarial:

a) Presidente: presidente o vicepresidente (el número I ó 2 de laempre­sa).

b) Miembros: directivos o directores de departamentos a cargo de lasventas, la producción, la tecnología, las compras, la contabilidad, elpersonal yel control decalidad.junto con losdirectores defábrica.

c) Secretario: director deldepartamento de control de calidad o directordesección.

11. Comité defábrica o desucursal:

a) Presidente: director defábrica odirector desucursal.b) Miembros: directores dedepartamento, o directores de sección donde

sólo haya un departamento (debe ser incluido el staff técnico y eladministrativo).

c) Secretario: director del departamento de control de calidad o directordesección.

En las fábricas o sucursales con departamentos y secciones muy grandescada departamento debe establecer un comité departamental y varios subco­mités según las líneas delosejemplos anteriores. Estos comités deben empe­zarporconsiderarse a sí mismos como grupos educativos, y deben reunirseperiódicamente (por lomenos una vez al mes) para discutir lospuntos enume­rados acontinuación:

(1) Finalización delosprogramas defomento del CCT o del CC, incluyendolos programas deeducación y normalización.

(2) Asuntos relacionados conlagestión delapolítica.(3) Metas para lacalidad, niveles de calidad, fabricación de prototipos, etc.,

para los nuevos productos.(4) Problemas importantes decalidad, normas decalidad y metas.(5) Elementos decalidad prioritarios para análisis.

(6) Problemas enáreas individuales y manejo dereclamaciones y quejas.(?) Informes sobre laeliminación delasanomalías delosprocesos.(8) Otras cuestiones importantes relativas al control decalidad, e.g., estable­

cimiento decomités dedirección interfuncionales, osuspensión deenvíosdeproducto.

(9) Actividades delos círculos deCCy actividades delosequipos deCC.

Además, se pueden adoptar, según se precise, grupos y secretariados parael fomento delcontrol decalidad, comités dedirección ínterfuncionales. equi­pos deCC, sistema del"director acargo", etc.

7.3 Programas de fomento del CCT

(1) Programas deCCTa largo plazo

Cuando se fomente el ccr, se tiene que fijar un programa a largo plazo(por ejemplo, un plan a cinco años) dentro de la política de dirección. Tam­bién es importante hacer que el programa forme parte integrante delplan em­presarial a largo plazo de laempresa. Las empresas japonesas han tenido, du­rante mucho tiempo, planes de beneficios, ventas y producción a largo plazopero han fracasado ostensiblemente enincluir enellos programas decalidad alargo plazo. Si los programas de calidad noseunifican con otros planes em­presariales, el ccry la dirección serán considerados como entidades separa­das y laspersonas caerán fácilmente enla ilusión deque elccresalgo apar­tedesutrabajo nonna1 cotidiano. Elccrtiene que seruna parte inseparablede los deberes rutinarios de todo el mundo. Enunprograma deccr a largoplazo sedeben incluir lossiguientes puntos:

(í) Gestión delapolítica (nota: lagestión dela política está incluida cuandoelccrsepone enpráctica ensusentido amplio).

(ii) Planes para el desarrollo de nuevos productos y la eliminación de pro­ductos obsoletos.Programas para la mejora delacalidad.

~°:C~c~ó~~: l:lg~n;í~~:g~~~:d d~nf~:t~~~ó~~~:~~~ de organiza-

ción y personal.Planes de promoción de la nonnalización (materiales y reglamentacio­nes).Planes para lasubcontraraclén, lascompras ylasmaterias primas.Planes para lasventas, ladistribución, el servicio y los consumidores.Planes para elfomento delasactividades deloscírculos deCC.

INTRODUCCION ALCONTROL DE CAUDADLAPUESTA EN PRAcnCASISTEMATICA DEL CONTROL DECAUDAD TOTAL 439

(2) Programas deeducaci6n yformaci6n (verlasección 1.6.7)

Laeducación y la instrucción de todos losempleados esuna parte vital delfomento del control de calidad. Sinellas el control decalidad se convertiríasimplemente en unpasatiempo para ungrupo selecto de personas. Laeduca­ción delamano deobra debe tener los siguientes fines:

(a) Hacer que lacalidad seacosa detodos.(b) Asegurarse de que todo el mundo comprende la nueva filosofía del con­

trol de calidad (calidad y control; ver, porejemplo, las secciones 1.4 y1.6).

(c) Hacer que todo el mundo comprenda el enfoque estadístico (ver la sec­ción 2.2).

(d) Permitir que todo el mundo capte la filosofía y losmétodos delasactivi­dades delos círculos deCC (ver lasección 1.10).

Sinembargo, puesto que las personas queestán endiferentes niveles de laorganización necesitan saber cosas diferentes, laeducación tiene queacomo­darse a losdiferentes. grados, como seindica más abajo (lapalabra "filosofía"quefigura más abajo se refiere a lascuatro filosofías decalidad, control, mé­todos estadísticos y actividades delos círculos deCC):

(i) La alta dirección necesita fundamentalmente comprender la filosofía(ver los Capítulos 1y2).

(ii) Los directivos medios tienen que comprender la filosofía, el uso de losgráficos decontrol, y algunas técnicas estadísticas (todo este libro).

(iii) Los técnicos generales deben comprender la filosofía más las técnicasestadísticas introductorias, incluyendo los gráficos decontrol

(iv) Los técnicos dealto nivel, al igual que losingenieros generales, necesi­tan comprender la filosofía y las técnicas estadísticas, pero susconoci­mientos delasúltimas deben estar aunnivel ligeramente superior.

(v) Los administrativos deben comprender, por lomenos, lomismo que losdirectores medios, y algunas personas tienen quellegar hasta elnivel deJos técnicos dealto nivel.

(vi) Los supervisores delospuestos de trabajo deben comprender la filosofíay las siete herramientas del CC, si es posible tanto como los técnicosgenerales.

(vii) Los trabajadores deben, inicialmente, comprender la filosofía y algunasde las siete herramientas del CC; posteriormente deben comprender lassiete.

(viii) Los estadísticos deben estar bien versados en las técnicas estadísticasavanzadas, el diseño de experimentos, la investigación operativa, lainvestigación demarketing, etc.

Laeducación puede sermás eficaz si seinvita a expertos del exterior paraque dirijan programas deformación, o seenvíe a laspersonas aseminarios ex­ternos, pero. al final, todo depende de losesfuerzos delaspersonas que estána cargo del control decalidad dentro de laempresa. La forma como seintro­duzca esespecialmente importante, como 10 eselseguimiento adecuado.

Se deben preparar y programar por adelantado programas educativos detres ocinco años para todos losniveles anteriores. Siesposible, todos losem­pleados deben haber terminado su educación en el último año. Igualmente,puesto que lamasa laboral cambia continuamente, estos programas educativosse tienen que proseguir mientras exista laempresa Los programas educativosylosdeasignación depersonal deben estar relacionados, yelhistorial educa­tivo decada persona debe serincluido ensu historial personal. Este historialeducativo debe ser tenido encuenta cuando se examine la organización y ladesignación desuslajf. Lasactividades deloscírculos deCC son efícacísímaspara hacer esto.

(3) Programas denormalización

Las siguientes cuestiones tienen que ser acometidas en los programas denormalización delaorganización:

(i) Cómo deben clasificarse lasdiferentes normas y qué sistemas denorma­lización sedeberían establecer.

(ii) Cuál esla fecha tope para completar cada norma.(iii) Se tienen que preparar lasreglamentaciones decontrol para lasnormas,

y especificar losimpresos y losmétodos para rellenarlos.

Ver enlassecciones 1.5.2 y 5.4 lasclases de elementos a incluir enlas nor­mas y reglamentaciones.

La denominación de las normas se puede elegir libremente según la cos­tumbre delaempresa. Algunos ejemplos podrían ser"reglamentaciones", "es­pecificaciones", "procedimientos" u "órdenes". Las normas básicas de unaempresa son suscláusulas deconstitución; las demás normas se formulan al­rededor deéstas. Las normas particular e íntimamente relacionadas con laca­lidad incluyen lostipos descritos más adelante. Hay casi unnúmero infinito dediferentes tipos de normas y de maneras declasificarlas, pero, enprincipio, esmejor empezar porpreparar el mínimo número denormas eficaces y practica­bles, e ir agregando lasdemás conforme seanecesario.

(1) Normas de calidad de productos, i. e., normas que regulan la calidad delos procesos individuales: normas para los productos finales e interme­dios. Las normas para el muestreo, las medidas y losensayos pueden oincluirse enéstas odejarlas aparte.

440 INTRODUCCION Al CONTROL DE CALIDAD LA PUESTA ENPRACTICA SISTEMATlCA DEL CONTROL DECALIDAD TOTAL 441

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(2) Normas decalidad de materias primas, i. e., normas que regulan lacali­dad de todos los tipos de materiales adquiridos, materiales suplementa­rios, piezas, etc. Éstas pueden incluir lasreglamentaciones para hacer lospedidos, losplazos deentrega y el manejo demateriales.

(3) Normas demétodos deensayo, normas demétodos demedida, normas decontrol demedidas, normas de métodos de muestreo, normas de inspec­ción, planes deinspección estándar. Normas deinspección tales como lasregulaciones de la puesta en práctica de la inspección, los métodos deensayo, losmétodos de medida y losdemuestreo pueden escribirse sepa­radamente (en cuyo caso, las normas de losproductos individuales indi­carán quénorma de inspección se tiene que usar), o pueden serincluidasen las normas de productos individuales. Las reglamentaciones de lapuesta en práctica de la inspección son una clase de normas de trabajopara la inspección y deben especificar la combinación de métodos deinspección a utilizar. Deben incluir loscriterios deinspección, el manejode las unidades defectuosas, la disposición de los lotes no conformes yuna descripción de la responsabilidad y la autoridad en cuestiones talescomo laaceptación "talcomo está".

(4) Normas técnicas (incluyendo la tasa de producción estándar, la cantidadestándar parauna unidad de producto, el rendimiento estándar, etc.), lasnormas de diseño, lasde la tecnología dediseño, y las reglamentacionesparaeldesarrollo denuevos productos.

(5) Normas de trabajo, instrucciones de trabajo, directrices de trabajo, nor­mas de control. En sentido amplio, las normas de trabajo especifican loquecadaempleado debe hacer. Además de tratar conel trabajo rutinariorealizado en planta, deberían incluir también, por tanto: las normas deltrabajo de inspección (reglamentaciones de la puesta en práctica de lainspección), las normas de muestreo, medidas y trabajos del análisis deensayos, la preparación de los documentos para contratos, el control delas medidas, el manejo de las reclamaciones, la gestión de ventas, elcontrol de stock, los estudios de mercado, la información de la calidad,las normas para controlar los procesos por medio de los gráficos decontrol, el control de equipos, planta y máquinas, el control decalibres yherramientas, los experimentos de fábrica, la gestión de la seguridad ehigiene, la gestión de la educación, la formación y las habilidades, elcontrol del transporte y del volumen deproducción, el control de lamanode obra, el control de presupuestos, el control de costes, la dirección delpersonal, la administración, los impresos estándar paratoda clase de in­formes, vales, etc., y las normas de trabajo paraorganizarlos y archivar­los.

(6) Normas organlzatívas. regulaciones de los comités (para los comités decontrol de calidad y de nuevos productos). Las normas organizativasespecifican los deberes y el trabajo estándar de los empleados de altonivel (e.g., desde el nivel de staff hasta el de director) y del personaladministrativo. A veces, se llama a estas normas "descripciones de traba­jo" o "directrices degestión". Supropósito particular esdelegar la autori­dad y aclarar lasrelaciones entre diferentes niveles delajerarquía organí­zativa.

(7) Normas para la gestión de la política y la transmisión de información,normas para el control de artículos, y normas para el sistema de informa­ción.

(8) Reglamentaciones delcontrol denormas.

Para quesea eficaz el uso de los tipos anteriores de normas es necesarioespecificar el método para controlar cadanorma. Las normas que hacen estose llaman reglamentaciones delcontrol delasnormas. Deben especificar losi­guiente:

- Quién debe formular las normas, cuándo y de qué manera, y de quiénse tiene queobtener la aprobación; quién va a preparar los borradoresde los programas educativos, cuándo se va a hacer esto y de quién setiene quebuscar la aprobación paralasrevisiones.

- Cómo se van a archivar, organizar, difundir, revisar y comprobar lasnormas.

Las normas deben prepararse de acuerdo con la política de dirección, conel fin de alcanzar objetivos específicos. Su preparación es deber de los técni­cos y los especialistas administrativos. En principio, la normalización sóloempieza a hacer progresos realmente después que se hayan decidido la políti­ca de gestión y los objetivos. La normalización superflua que tiene objetivospoco claros puede transformarse fácilmente enunanormalización porque sí.

(4) Programas deracionalización organizativa y dedireccióninterfuncional

Conforme proseguimos con la normalización y el control de calidad, aca­baremos porenfrentamos conel problema dela racionalización organizatíva.Portanto, es mejor decidir poradelantado cuándo comenzar a acometer esto.Dado elestado actual demuchas empresas, puede serdifícil crear la organiza­ción ideal enun corto lapso de tiempo, especialmente en lasáreas deproduc­ción, tecnología, inspección y control. Probablemente sea mejor preparar unprograma queproceda gradualmente.

"2 INTRODUCCION AL CONTROL DECAUOAOlA PUESTA EN PRACTICA SISTEMATICA DEL CONTROL DECALIDAD TOTAL 443

Aunque los departamentos individuales puedan estar muy bien organiza­dos, tradicionalmente las empresas japonesas exhiben unafuerte tendencia acrear intereses locales, conunos enlaces interfuncionales debilísimos. Portan­to, es una buena idea, simultáneamente a la introducción del ce, establecercomités de dirección interfuncionaies (e. g" paragarantía decalidad, desarro­llo de nuevos productos, beneficios, costes, volumen de producción, ventas,personal. subcontratación y empresas filiales), idear y expedir un programapara construir unsistema dedirección interfuncional.

Puesto que los intereses locales suelen aparecer en todas las áreas delasa­ciedad humana, a continuación se exponen algunas ideas que pueden servirpara romperlo:

(a) La responsabilidad de deshacer el regionalismo reside en la alta direc­ción.

(b) Fundamentalmente, elestablecimiento decontactos horizontales es deberdelosdirectivos medios, losjefes desección y losdirectores dedeparta­mento.

(e) Todos losempleados deben comprender, y actuar deacuerdo con, la ideadeque"elproceso siguiente essucliente".

(d) Se deben crear comités interfuncionales para aclarar los deberes y lasresponsabilidades decada función yestablecer relaciones interfuncionales.

(e) Se debe delegar ampliamente la autoridad a equipos de CC, y se debehacer un uso total delasactividades deloscírculos deCC.

(f) Sedeben fonnar círculos deCC conjuntos y hay queasegurarse deque semantienen activos.

(g) Sepueden formar pequeñas unidades degestión tales como el sistema dedivisiones.

7.4 Control de los diseños

Puesto que el control del diseño se tocó en la explicación de los sistemasde garantía decalidad, enlassecciones 1.6.2 y 6.3, Ytambién se dieron algu­nas máximas pertinentes enlasección 1.1.2 (5), aquíexplicaré sólo lospuntosprincipales.

Laplanificación, el diseño, la fabricación deprototipos y la evaluación noson dominio exclusivo del departamento de diseño. Deben serllevados a caboengrupos o equipos que incluyan a otro personal relacionado. Eldiseño signi­fica hacer realidad losplanes para el producto que sedecidieron enlaempresa.

El trabajo de diseño es la producción, en pequeño volumen y gran varie­dad, de losproductos que sonlosplanos, y, portanto, debe comenzar desde el

punto devista del cliente. Los plaoos sólo deben prepararse después deque sehayan comprobado cuidadosamente las condiciones de uso, sehaya realizadola investigación del producto, y se hayan investigado los métodos de produc­ción ylascapacidades deproceso.

Lapreparación delosplanos va acompañada inevitablemente de equivoca­ciones y un incremento de la variedad de piezas requeridas. Para obviar esto,debemos fomentar la normalización de los diseños y de las piezas, asícomoeliminar los errores en los planos, hacer más estricto el sistema para compro­barlosmismos, erradicar loscambios cn planos y diseños, y preparar planosque permitan que losproductos sefabriquen sin ajustes.

Eluso de las herramientas del CC tales como elanálisis de Puretc y las ha­jas de comprobación ayudarán a ello, y debemos pensar en la fabricación deprototipos como si fuera unexperimento yhacer uso delos métodos de diseñode experimentos. Los métodos estadísticos también son útiles para determinarlastolerancias ylosfactores deseguridad.

7.s El control de las materias primas, desnbcontratistas,yelccr para las pequeñas ymedianas empresas

(1) Control desubcontratistas

Una media del 70% (entre el 50% ye185%) deloscostes de laproducciónindustrial japonesa se gasta en materias primas, piezas y procesos. No haymodo de producir buenos productos silos materiales, las piezas o los procesosSon malos, y poresto las grandes empresas deJapón unieron susfuerzas con

elas fábricas subcontratadas y otro pequeñas y medianas empresas para fo-mentar el CCT a partir definales de los años sesenta enadelante. Esto ha per­mitido que la industria produzca productos dealtacalidad a unos precios rozo- ~

nubles. reducir la cantidad almacenada de piezas y ganar en la competenciamundial. También sehan formado asociaciones cooperativas yotros grupos, ylos compradores y losvendedores sehan hecho aliados.

Encontraste, laproporción deloscostes deproducción debidos a lasmate­rias primas, piezas y procesos en algunos países es ligeramente superior al50%, menos que en Japón. Esto es porque losproveedores seconsideran co­mo enemigos en los que no se puede confiar, y las piezas adquiridas tienenunas proporciones altas de defectos. Como consecuencia, las cantidades depiezas almacenadas son altas, con unos cargos correspondientes elevados de­bidos a losintereses.

~)

444 INTROOUCCION ALCONTROL DE CAliDAD

Ejemplo: la empresa A tiene la siguiente política básica para promover ydesarrollar a los subcontratistas:

1.Nocompramos a empresas queno suministren a otros fabricantes. Enel futuro, limite la proporción de productos que nossuministre a unmáximo del 50% desuproducción total.

2.No compramos a empresas que no nos manifiesten sus opiniones ysugerencias.

3. Puesto que estamos adoptando un sistema de compras garantizadas(un sistema decompras dcinspección nula), someta susprovisiones alagarantía dccalidad adecuada.

Elcontrol de calidad total significa pensar en la calidad del subcontratista,la cantidad, los plazos de entrega y el control a largo plazo. Cuesta tiempoconseguir buenos subcontratistas.

(2) Los diez principios delControl de Calidad para loscompradores ylosvendedores

Para racionalizar la relación entre compradores y vendedores, y paramejo­rarla garantía decalidad, cn 1960 se formularen lossiguientes diez principiosdelcontrol decalidad (titulados "Los diez principios para lasrelaciones comoprador-proveedor desde el punto de vista delcontrol decalidad"); algunos serevisaron en 1966:

Introducción: tanto elcomprador como el proveedor deben practicar since­ramcnte losdiez principios siguientes, al mismo tiempo quepromueven unes­píritu deconfianza mutua, cooperación y tolerancia, y el sentido de responsa­bilidad social:

(i) El comprador y cl proveedor son responsables decomprender lossiste­mas de calidad del otro, y de trabajar juntos paraponer en práctica elcontrol decalidad.

(ii) El comprador y el proveedor deben conservar su autonomía individualalmismo tiempo querespetar laindependencia dclotro.

(iii) El comprador es responsable depresentar sus requisitos al proveedor deforma queel proveedor comprenda claramente loquedebe fabricar.

(iv) Antes de empezar cualquier transacción comercial, el comprador y elproveedor deben redactar y firmar los contratos adecuados que cubrancuestiones tales como la calidad, la cantidad, cl precio, las fechas topedeentrega y lascondiciones dcpago.

LAPUESTA EN PRACTICASISTEMATICA DELCONTADL DECAUDAD TOTAL 445

(v) El proveedor esresponsable degarantizar que los materiales suministra­dos tengan la calidad que satisfaga alcomprador durante suuso. Tum­bién es responsable de suministrar los datos objetivos necesarios paraconfirmar esto, asurequerimiento.

(vi) Cuando se redacte elcontrato, el comprador y el proveedor deben deci­dirlosmétodos deevaluación queseansatisfactorios paraambas partes.

(vii) Cuando se prepare el contrato, el comprador y el proveedor deben deci­dir los métodos y procedimientos para solucionar amistosamente lasdiscrepancias.

(viii) El comprador y el proveedor deben dar la debida consideración a lospuntos de vista del otro, e intercambiar la información necesaria paracada parte, parael control decalidad.

(ix) Para asegurar una relación fluida, tanto cl comprador como elproveedordeben, en lodo momento, gestionar adecuadamente las actividades em­presariales tales como los pedidos, la producción, la planificación deinventarios, la administración ylaorganización.

(x) En sus transacciones comerciales, tanto el proveedor como el compra·dardeben siempre tener encuenta el interés del consumidor final.

LaTabla 7.1 resume la relación entre el proveedor y el comprador en üa­rantía decalidad. Sepuede considerar quelarelación delCC es más avanzadaconforme pasadelprimer paso al octavo dela tabla. Nohay queobsesionarseconla ideadecomprar coninspección nula y dejar dellevar a cabo la inspec­ción cuando realmente hace falta.

Tabla7.1: Relación deGarantía deCalidad entreelproveedory elcomprador

Proveedor Comprador

Producción lnspeccién Inspección I Producción

1. - - - [n$p=ióndellOO%2 - - ln$pc:ccióndellOO'h3. - [nspc:cción del100% I~pc:ccióndellOO%

4. - I~p=ióndellOO% I~peceión ~rmuesll'eO odel'l:rific3(lón

5.Ill5pc:cción del100% Ill5pe«i6n pormaestree Inspc:o;i6n~ mcesueo o(inspeeei6naul6noma) de l'l:rific,.:¡6n

6.Control (control Inspe«ión pormuestreo Inspección deverificaciónnuk\norno) o i~pc:cción cero

7.Control Inspeeción porverificoción l~iÓll deverific:lCión

[ns...-=i6n ceroo inspecciÓll cero

S.Control In$pc:cción cero

446 INTAODUCCION ALCONTROL DECALIDAD LAPUESTA ENPRACTICA SISTEMATICA DELCONTROL DECALIDAD TOTAL 447

Nota deleditor dela verslén inglc.s~: Puesto quees una fraduccién deljaponés, puede que laspalabras nosec0rIjSpondan exactamente con lasdcloriginal.

Kaoru Ishikawa, Hinshit.su Kanri (Control deCalidad), vol. 15(1964), 0°S,p. 567 (cnjaponés).

,

(3) Diez puntos para su listade comprobación delAV

El análisis delvalor (AV) es útilparacontrolar lasmaterias primas. A con-tinuación hayunalistadecomprobación utilizada por General Electric2

:

(i) ¿Añade valor el uso dela materia prima?(H) La materia prima¿vale loque cuesta para esaaplicación particular?(iii) ¿Hay alguna pérdida intrínseca enforma demateria prima?(iv) ¿Sepuede disponer dealgo más apropiado?(v) ¿Hay forma dehacerlo másbarato?(vi) ¿Se puede utilizar un artículo estándar?(vii) ¿Sepuede utilizar la materia prima conun plan adecuado alvolumen de

producción?(viii) ¿Es adecuado el coste cuando se compara con los costes totales de

materiales, costes demano deobra, costes indirectos y beneficios?(ix) ¿Hay proveedores másfiables o más baratos?(x) ¿Hay alguien quecompra el mismo material másbarato?

(4) Criterios paraseleccionar a los proveedores desde el puntodevista delCC3

Los puntos siguientes se refieren a lasfuentes externas y lascompras:

(a) ¿Se ha establecido una política básica? ¿Pretende funcionar como fabri­cante especialista o como grupo industrian ¿Se han de seleccionar a losproveedores actuales ose tienen quedesarrollar unos nuevos?

(b) Ver los"Diez Principios delasRelaciones Comprador-Proveedor" descri­tasenel áreadelasección 7.5(2).

(c) Para clasificar a los proveedores se tienen en cuenta lossiguientes crite­rios: organización y grado de desarrollo del control de calidad y de lagarantía de calidad; habilidades y cualidades personales de la alta direc­ción; nivel de dirección empresarial; independencia; estado financiero;nivel té.coico; estado del equipo; número de años durante los quese hanmantenido relaciones con anterioridad; seriedad; utilización de sub­contratistas; relaciones entre la mano de obra y la dirección; grado decooperación (para cumplir lasfechas tope deentrega); precio.

(d) ¿Las compras se van a hacer por medio de una auditoría de CC o de lainspección?

(e) Clasificar las piezas (e.g., A, B, C, D) y cambiar convenientemente elsistema depedidos.

(f) Algunas empresas japonesas tienen unaestrategia decompras internacio­naldesde finales de los años cincuenta, y actualmente la mayoría de lasempresas han empezado a comprar y subcontratar fuera deJapón. ¿Tienela empresa enconsideración la capacidad parahacer esto, y hadesarrolla­doa laspersonas conlashabilidades requeridas?

(g) La selección de proveedores se debe revisar periódicamente. En la revi­sión se debe tener encuenta lo siguiente:

_ Educación del proveedor. educación engrupos (por iniciativa propia);comités; grupos decooperación; equipos deCC conjuntos; círculos deCC; grupos de estudio de CC y visitas mutuas; recomendacionesindividuales, sistemas de sugerencias; ajuste de la inspección; siste­mas deprimas y penalizaciones; racionalización delos contratos; can­celación de loscontratos con los proveedores inadecuados; reduccio-nesplanificadas deprecios. r--:-

_ Sistemas depedidos y entrega: entrega a fecha fija; entrega a día fijo;entrega a granel; pedidos de cantidades fijas; pedidos a periodo fijo;pedidos planificados; compras alcontado.

_ Sistemas decontrol delalmacén deproducto acabado._ Sistemas de compras: sistema de estimación; sistema de subastas pú-

blicas; sistema desubastas privadas; negociación individual.- ¿Son necesarios losensayos conjuntos?- Racionalización decontratos._ ¿Quién decide si se van a fabricar las piezas en casao se van a com­

prarfuera, ycuándo ycómo se hace esto?_ Fuentes externas paralos productos acabados; si hay que fabricarlos r:

en casa, pedirlos a un proveedor externo, hacer de fabricante de equi-posoriginales, fabricar enel extranjero, etc.

(S) Los diez mandamientos para laspequeñas ymedianas empresas

(i) El público volverá la espalda a un negocio que no aporte nada a lasociedad.

(H) Desarrollar y favorecer a las personas promocionables, racionalizar laselección de personal y apartar de la altadirección a las personas inefi­caces.

OH) Establecer relaciones constructivas y cooperativas entre la mano deobra :_:­y ladirección. yhacerse responsable delosempleados ysusfamilias.

(iv) Desarrollar laconciencia delaaltadirección enelcontrol decalidad y lamejora, concentrarse enel desarrollo denuevos productos, y convertirse ,r

enunfabricante especialista.

449LAPUESTA ENPMCTICASISTEMATICA DEL CONTROL DEC(ALlDAD TOTALINTRODUCC1DN ALCONTROL DECALIDAD~.~

'~------'=======-----

(v) Dominar el enfoque estadístico, basar las políticas y los planes en losdatos estadísticos, y hacer uso de los estudios de mercado. Conocer losprocesos y las capacidades defabricación desnpropia empresa.

(vi) No depender exclusivamente de pedidos de una sola empresa. Conser­var la independencia y no aceptar más del 50% de los pedidos a unaempresa; siesposible, reducir este número al20% o menas.

(vii) No poseer demasiados activos fijos o inversiones excesivas enequipo;esto puede conducir a la falta de activos o a una liquidez insuficientecuando haga falta. •

(viii) Por lasmismas razones, controlar cuidadosamente los inventarios y lasventas acrédito.

(ix) No depender de mano deobra barata.(x) Evitar costumbres empresariales irracionales tales como la falta deentu­

siasmo o de liderazgo por parte de la alta dirección, la ignorancia, elmanejo indeciso de los problemas, la falta de experiencia, el repartoexcesivo de beneficios, inversión insuficiente en educación, falta dedesarrollo del personal, y no seleccionar y designar a personas compe­tentes.

(6) Control delaentrega

Las siguientes son recomendaciones a tener encuenta además del controldelasmaterias primas ydelos subcontraüstas.

(a) Definir claramente lo que significa la entrega, fijar fechas tope especrñ­cas, y asegurarse de que todo el mundo participa del espíritu para cumpliresas fechas tope.

(b) Definir claramente loque significa nocumplir una fecha tope ohacer unaentrega incorrecta. Fechas tope irrazonables y retrasos en la emisión delosplanos o lasmaterias primas son causas frecuentes de nocumplir losplazos deentrega. Elcomprador ocontratista esresponsable entre c160%y el 70% de los problemas en las relaciones entre el proveedor y elcomprador y deque haya demasiados lotes malos o unidades defectuosasy entregas incorrectas, mientras que el proveedor o subcontratista tienesólo entre un30% yun40% de responsabilidad.

(c) Hacer uso del análisis dePareto.(d) Suministrar a los proveedores la retroalimentación de la infonnación de.

lacalidad.(e) Comprobar los cambios en la calidad de los artículos suministrados, las

capacidades delosprocesos, loslotes malos y losproductos defectuosos.

(f) Examinar el porcentaje deunidades defectuosas después de la inspecciónen recepción y decidir si se debería cambiar el método de inspección enrecepción oel proveedor.

7.6 Control de los equipos, control de calibres yherramientas, y control de lasmedidas

Lafilosofía que bey detrás deestos tres tipos decontrol es básicamente lamisma (ver lassecciones 1.6.4 y 1.6.6).

(1) Históricamente, los métodos de control de equipos empezaron con unplan para reparar losequipos porque sehabían estropeado; esto evolucio­nóal mantenimiento preventivo para evitar que aquellos se estropearan.El acontecimiento siguiente implicó el asegurarse de que los equiposmantienen y mejoran suscapacidades deproceso; el acontecimiento másreciente ha sido centrarse en mejorar la fiabilidad de los equipos pormedio del MPT.

(2) Para realizar los estudios de capacidades de los procesos, se tiene quedecidir quién es responsable de la investigación, del mantenimiento y lamejora. Elmantenimiento preventivo desaparecerá si no sees conscientedelaprecisión dinámica. laprecisión estática, ydel enfoque estadístico.

(3) Las consideraciones que implican las normas de inspección y manteni­miento para los equipos e instrumentos de medida son: ¿Quién las vaapreparar, el fabricante? Y ¿se dispone de la tecnología de inspecciónrequerida?

(4) Si hay paradas frecuentes después de la inspección y el mantenimiento,hay que preguntarse si son adecuadas las normas operativas de los ensa­yos.

(5) ¿Qué departamento esresponsable del control deequipos? ¿El puesto detrabajo utiliza elequipo defonna irrazonable y noIIeva acabo el manteonimiento periódicamente? Es imposible una mejora desde la raíz si tansólo seobliga a laspersonas a que cumplan órdenes. ¿Qué hay del controldel almacén delas piezas derecambio?

(6) Setiene que llevar acabo elcontrol según prioridades.(7) ¿Cómo son las normas de renovación de equipos? Se pueden mejorar

considerablemente lascapacidades deproceso de losviejos equipos. Laspersonas tienden a invertir más de lo necesario enequipos nuevos y eninstalar innecesariamente instrumentos de medida. Antes decomprar unequipo, preguntarse si es realmente necesario. No sirve tratar de amortí-

4SO INTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD LAPUESTA EN PRACTICA SISTEMAT1CA OEL CONTROL DECALIDAD TOTAL

zarloscostes pormedio de lasdesgravaciones de impuestos; losprogre­sostécnicos reducirán elvalordel equipo mucho más rápidamente.

(8) ¿Hay normas de trabajo adecuadas para utilizar los equipos, calibres yherramientas, e instrumentos demedida?

(9) Es totalmente erróneo asumir queseestéponiendo en práctica el controls6lo porque se estén llevando a cabo el mantenimiento y la calibraciónperiódicos. Ajustar y reparar equipos que se han estropeado es gestionarlascrisis; es lo mismo que cenar la puerta delestablo cuando el caballoyasehaescapado.

(10) ¿Qué hay delcontrol de lafiabilidad?(11) ¿Es la inversión enequipos realmente necesaria desde lospuntos devista

del control de costes, de la capacidad de proceso y de la capacidad defabricación? Con uncontrol adecuado sepuede aumentar lacapacidad defabricaci6n entre un 50% y un 100%, y la variaci6n de un proceso sepuede reducir fácilmente a lamitad'o latercera parte desuvalor original.

(12) ¿Se están verificando adecuadamente los resultados de la inversión enequipos? Asegurarse dequelaspersonas noescapan asusresponsabilida­des gastando los presupuestos para inversiones o utilizando los equipospero sinverificar los resultados.

(13) ¿Está firmemente establecido el control delos errores?(14) Antes de automatizar o introducir robots asegurarse de que se llevan a

cabo el análisis y control adecuados del proceso, y que se preparan gráfi­cosdeproceso decontrol decalidad eficaces.

7.7 El CCT enmarketing, ventas y servicio post-venta

A continuación se expone una lista de algunos defectos corrientes de losdepartamentos convencionales de marketing, desde el punto de vista delCCT:

(1) No sedan cuenta dequemarketing esel inicio y el final delcer.(2) Creen quemarketing yelcernoestán relacionados y,portanto, ignoran

elceryelCC.(3) Carecen de los datos sobre los factores subyacentes a por qué algunos

productos sevenden bien y otros no.(4) El cliente es el rey, pero muchos reyes son ciegos. Es tarea delsraffde

ventas educar correctamente a los clientes sobre los productos, pero aveces el propio staffcarece de suficientes conocimientos sobre los pro­ductos y trabajan fiados únicamente en la "intuici6n, experiencia y auda­cia".

(5) Sustaffnoesdiferente delstaffdeventas delosdistribuidores o mayoris­tas.

(6) Sus políticas y planes son ambiguos y no están bien difundidos. No sehace ningún esfuerzo para vender según los planes deventas.

(7) S610 aceptan lospedidos fáciles yevitan los difíciles.(8) No perciben lagarantía decalidad y carecen de sentido dela responsabili­

dad.(9) No saben nada de la gestión o la investigaci6n de líneas de productos de

alta calidad.(10) Carecen de sentido para vender productos demejor calidad a precios más

altos.(H) No se dan cuenta de que marketing es redundante cuando se vende a

precios desaldo. Debemos vender por lacalidad.(12) Carecen desensibilidad paraasegurarse unbeneficio.(13) Creen que todo esdecolor derosa mientras aumenten lasventas.(14) Aplican tácticas de ventas bajo presión sin tener en cuenta los posibles

problemas depago, centrándose enlosnúmeros delasventas y olvidándo­sedelastasas deinterés.

(15) Tienen pocos técnicos de ventas o ninguno en absoluto, y el staff de. ventas carece deeducaci6n enelproducto y técnica.

(16) Tienen demasiado interés en vender modelos especiales y se olvidan delas ventas delasversiones estándar.

(17) No están interesados en vender artículos que producen pérdidas según losprocedimientos formales decontabilidad decostes.

(18) Noconocen losuficiente losdetalles delos pedidos.(19) Ignoran las capacidades de losprocesos, lascapacidades de fabricación y

lascondiciones defábrica.(20) No piensan enlaempresa como untodo.(21) Ignoran loscostes y losactivos líquidos.(22) No tienen ni idea de actuar como antenas de la empresa para recoger

informaci6n de la calidad en el mercado, y carecen de la habilidad parahacerlo.

(23) No son defiar(en cuanto a lacalidad, el precio y laentrega).(24) Supublicidad a menudo esexagerada y susceptible depadecer problemas

porla responsabilidad civil de losproductos. No estudian la responsabili­dad civil delos productos.

(25) Su servicio previo a la venta es inadecuado y carecen de la idea de queestán vendiendo unservicio.

(26) Elservicio post-venta es inadecuado; nosedebe vender un producto si nosedispone deservicio para él.

BIBLIOTECA -USTA

r,

INTRODUCCION Al CONTROL DECAUDAD LAPUESTA ENPRACTICA SISTEMATICA DEL CONTROL DE.CAUDAD TDTAL 453

(27) No saben cómo controlar los inventarios de productos, y no realizan unanálisis deParcto adecuado basado enlacalidad, lacantidad y elprecio.

(28) Notienen mucha idea de losestudios de mercado y nosaben cómo reali­zarlos.

(29) No investigan lasclases deorganizaciones para ladistribución a través delascuales esmejor vender, y noproporcionan a lasorganizaciones para ladistribución lasuficiente educación enelccrydesarrollo.

(30) No estudian con suficiente detenimiento a loscompradores y consumido­res.

(31) No proporcionan la conexión adecuada con la propaganda y la publici-dad.

(32) Supropaganda ypublicidad notienen elespíritu del cer.(33) Carecen devalor para noseguir vendiendo los productos obsoletos.(34) Suministran un servicio y una garantía de calidad insuficiente para los

productos que yanosevenden.(35) Sostienen que las ventas son imposibles a menos que se lancen nuevos

productos, mientras queseolvidan desuspropias responsabilidades enlaplanificación de nuevos productos.

(36) Aceptan pedidos sin considerar si se pueden servir realmente los artícu­los.

(37) No conocen elmanejo delasreclamaciones alestilo del CCT.(38) A menudo sus datos de ventas no se pueden utilizar para el análisis

porque están agrupados ynoestán estratificados convenientemente.(39) Sus manuales operativos (incluyendo losmétodos de uso y mantenimien­

to), catálogos, listas depiezas, etc., noestán basados enelenfoque del CC.

Sepueden deducir algunas ideas para practicar el CCT enel departamentodemarketing poniendo enpráctica locontrario demuchas delas equivocacio­nes anteriores. Brevemente resumidas, éstas son:

(l) Sercapaz de hacer de ojos y oídos desu organización recogiendo infor­mación del mercado ydelosconsumidores.

(2) Preparar planes de ventas para cada producto considerando las cantidadesy los beneficios, as! como los valores de venta. Vender los productos ycobrar deacuerdo con estos planes.

(3) Disponer de información técnica sobre los productos y sus métodos deuso, y proporcionar servicios técnicos o llevar a cabo experimentos con­juntos para quelosconsumidores puedan hacer laselecciones apropiadasyque usen losproductos correctamente.

(4) Tomar los pedidos convenientemente, utilizando el enfoque del ce.Aclarar el grado que es importante garantizar para cada producto, as!como su método de uso, condiciones de uso, periodo de garantía, í.e.,

aclarar losrequisitos de losconsumidores y preparar loscontratos apro­piados.

(5) Estimular a los consumidores a que compren las versiones estándar envezdelosmodelos especiales.

(6) Proporcionar consejos y retroalimentación de las clases de nuevos pro­ductos y mejoras delacalidad necesarios.

(7) Inculcar afición a vender calidad, y vender artículos de alta calidad aprecios más altos.

(8) Analizar estadísticamente grandes cantidades de datos.(9) Preparar un sistema decontabilidad independiente para marketing.

7.8 Elccr yla organización distribuidora

Aunque una empresa produzca productos de buena calidad, no podrá ga­rantizar lacalidad deestos productos yla fabricación noprocederá con fluidezsi el control decalidad de las organizaciones distribuidoras de laempresa esmalo. Lacalidad de losproductos primarios -e.g., textiles, plásticos, produc­tos metálicos, etc--, ganada a duras penas, seperderá si suprocesado (incluidoen la distribución en su sentido más amplio) es malo. El efecto es especial­mente perjudicial para laspequeñas y medianas empresas. Hasta losfabrican­les de productos primarios están siendo obligados a pensar en garantizar sucalidad hasta después de baber sido convertidos en productos finales. Tam­bién con lasmercancías generales el mal control destccks conducirá aldete­rioro delosproductos, aniveles mayores destocks defectuosos y adevolucio­nes más frecuentes. La aparición de productos defectuosos también puedehacer que sepierdan oportunidades valiosas de venta. Además, si secarece deconocimientos del producto, sevenderán productos inadecuados a los clientesy esto conducirá a quehaya reclamaciones y quejas. Los clientes no estaránsatisfechos si losensayos del producto enel momento de laventa, la inspec­ción previa a la venta, la instalación y otros servicios son malos, y resultaráimposible vender productos enel futuro si el servicio post-venta esinsatisfac­torio.

En relación con lo anterior son importantes las siguientes recomendacio­nes:

(1) Educar a las organizaciones distribuidoras (e.g., empresas comerciales,agentes, mayoristas yminoristas) enelCC.

(2) Asegurarse deque los distribuidores están muy versados enla filosofía deproveerse de productos de buena calidad, vender productos de buena

454 INTAODUCCION ALCONTROL DECALIDAD LAPUESTA EN PRACTICA SISTEMATICA DEL CONTROL DECALlDAD TOTAL 455 ,,calidad y garantizar lacalidad (incluyendo elservicio post-venta) inclusodespués delacompra.

(3) Seleccionarcuidadosamente lasorganizaciones distribuidoras.(4) Un transporte, empaquetado, almacenamiento y control de stocks insatis­

factorios porparte delosdistribuidores nos610 hará imposible lagarantíade calidad sino quetambién pondrá en peligro los negocios desu empre­sa. Asegurarse deque secontrolan íntimamente todos estos aspectos.

(5) Educar concienzudamente a los distribuidores en el manejo de las recla­maciones. Muchos distribuidores no conocen el enfoque del ce paramanejar lasreclamaciones y noadoptan medidas para prevenir la repeti­ción de problemas cuando se recibe una queja; usualmente, su procedi­miento normal no es más que pedir excusas y ofrecerse a sustituir elarticulo defectuoso.

(6) Asegurarse dequelosdistribuidores llevan a cabo las verificaciones ade­cuadas previas a laentrega cuando pasen los artículos al cliente, ademásderealizar una inspección cuidadosa enrecepción.

7.9 Control dela Investigación y elDesarrollo

Nos encontramos ahora enuna erade intensa competencia enel desarrollodenuevos productos, pero es imposible que haya buenos productos yunbuendesarrollo de los mismos sin una investigaci6n eficaz. La historia del huevodeColón parece oportuna enrelación con la investigación y eldesarrollo. Co­l6n tenía unsueño y 10 realiz6. Las personas a menudo hacen listas de ideas yplanes para nuevos productos y luego pasan a evaluar estas ideas, pero estasevaluaciones noson mucho defiar. Las ideas quehayan pasado poresta clasede proceso evaluador producirán resultados corrientes y molientes. Cuandosurge una idea debería probarse sin dudarlo puesto que las ideas realmentebuenas sólo emergen enunproceso de tanteos. Es importante crear una cultu­ra corporativa en lacual nose tenga miedo de fracasar y en laquesepuedanponer en práctica libremente lasideas. Una empresa contal atmósfera prcdu­eirá nuevos productos buenos enabundancia y nueva tecnología. Las siguien­tes son unas orientaciones importantes para controlar la investigación y elde­sarrollo:

(1) Dividir la investigación en diferentes categorías (investigación básica,investigación aplicada, investigación del desarrollo, Investigación de losservicios, investigación deproductos, investigación acorto plazo, investí­gaci6n a medio plazo, investigación a largo plazo e investigación "urgen­te") e idear sistemas para controlar éstas. Lainvestigaci6n básica debería

tener un amplio rango de temas y un presupuesto abierto. (Actualmente (casi ninguna empresa japonesa practica la investigación básica.) Losotros tipos de investigación deberían tener unos temas, objetivos, melas,organizaciones, programas y calendarios adecuadamente establecidos ycontrolados.

(2) Decidir si la investigación se va a hacer dentro de casa o contratarlafuera, comprar patentes, cazar cabezas deotras empresas ofusionarse conotras empresas. Determinar quién tiene que decidir esto.

(3) Preparar un sistema que minimice la necesidad de la investigación "ur­gente", deúltima hora y no planificada.

(4) Crear una cultura corporativa en la que no se tenga miedo de fracasar yenlaque sepuedan poner enpráctica libremente lasideas.

(5) Determinar cómo sevan a decidir los temas, fines y metas.(6) Llevar a cabo las actividades en equipos. Disponer que las personas se

reúnan engrupos deproyectos conforme seapreciso.(7) Seleccionar activamente e intercambiar alpersonal deinvestigación.(8) Fomentar eldesarrollo depersonas creativas con ideas.(9) Desarrollar lascapacidades científicas y para elanálisis estadístico de las

personas, y lacapacidad para escribir informes delasinvestígacíones quesean fácilmente comprensibles porla alta dirección. Las personas debenaceptar sin reparos las evaluaciones ocasionales durante el curso de lainvestigación.

(lO) Estar dispuesto a decidir cuándo suspender cierta línea de'investigación ytener ladeterminación dehacerlo.

(11) Recordar que lainvestigación esuna inversión a largo plazo.(12) Fortalecer los departamentos deservicios internos de loslaboratorios de

investigación (?) (administración. control, recursos bibliográficos, inves­tigación, ensayos, equipos, análisis ymedidas).

(13) Utilizar herramientas estadísticas, la técnica del TPER, etc.(14) Lainvestigación delosdesarrollos debe empezar enunfrente amplio e ir

estrechándose gradualmente (le llamo "investigación en forma cónica")en vez deempezar en un punto y avanzar en línea recta ("investigaciónbien perfilada"). Sedeben diseñar experimentos quedemuestren elefectodelavariación sobre varios factores.

(15) No olvidar lainvestigación deproductos.(16) Normalizar losmétodos para evaluar losresultados dela investigación y

para asignar recursos.

No surgirán productos ni tecnología verdaderamente nuevos delaclase deorganización enlaquelaalta dirección acumula críticas sobre losfallos y casino alaba los éxitos; sólo se producirán productos y tecnología de imitación.

457LA PUESTA EN PRACTICA SISTEMATICA DEL CONTROL DECAUDAD TOTALINTRODUCCION ALCONTROL DECALIDAD5If --""========- _Menos del 5%delas ideas tienen éxito enSil forma original, pero, alfinal, unaidea tendrá éxito sisomos losuficientemente valientes como para pasar por ellargo proceso de los tanteos, modificando la idea después decada fallo. Debi­doaesto creo que esmejor designar como jefedeunlaboratorio deinvestiga­ción y desarrollo a una persona sensata quevenga del departamento deventasdelaempresa envezdealguien que haya empezado a trabajar como científicoo ingeniero.

1,10 Auditorías de la calidad

Una auditoría decalidad esuna especie deprocedimiento diagnóstico enelcual secomprueba la propia calidad tomando muestras delosproductos y ser­vicios dentro y fuera de la empresa, y realizando varios experimentos conellos con el fin dever si sucalidad esbuena o no y losconsumidores estánsa­tisfechos. Heaquíalgunas observaciones sobrela realización de lasauditoríasdecalidad:

(1) Cuando se poneen práctica el control de calidad y la garantía de calidades esencial formar un departamento de auditorías decalidad o de garantíade calidad que informe directamente a la alta dirección. A este departa­mento se le debe dar libertad total de acción y autoridad adecuada parallevara cabolas auditorías de calidad. Por ejemplo, debeser posible quevisite y obtenga datos de cualquier partede la empresa así como que estéautorizado parasuspender losenvíos deproductos cuando seapreciso.

(2) El departamento de garantía de calidad debeestar librede eualquier res­ponsabilidad respecto al diseño, la producción, loscostes o las programa­ciones.

(3) Es conveniente instituir un programa para desarrollar espeeialistas de lacalidad ("Sr. Calidad"), y promover a las personas con experiencia en lainvestigación de desarrollos, ventas y marketing, servicios, diseño, pro­ducción, CCe inspección.

(4) Noes bueno poner simplemente un nuevo tablón de anuncios en eldepar­tamento de inspección; el propio departamento tienequesufrirun cambiototaldeactitud.

(5) Lasreclamaciones y la información de la calidad procedente de dentro yde fuerade la empresa debepoderse recoger con facilidad y comunicarladirectamente al departamento de garantía de calidad. Si es preciso, sedebecomprar la información sobre lacalidad,

(6) El departamento de garantía de calidad debeparticipar en laevaluación dela planificación, el diseño, la fabricación de prototipos, la producción, elalmacenamiento y la calidad de mercado delos nuevos productos.

(7) Tocios los demás departamentos deben actuar bajo el asesoramiento deldepartamento de garantía decalidad,

(S) El departamento de garantía de calidad debeestarautorizado parasuspen­der la fabricación de prototipos, la producclén.Jos envíos o las ventas deproductos según seanecesario.

(9) El departamento de garantía de calidad debeestar autorizado paraprepa­rar paneles deensayos y realizar losensayos demuestras.

(10) Las auditorías de calidadde los productos primarios deben ser realizadaspor medio de evaluaciones de calidad y de la garantía de calidad de losfabricantes secundarios y delosproductos queellosfabrican.

(ll) Lasauditorías de calidad deben llevarse a cabodesde el punto de vistadelconsumidor.

(12) Se deben perfeccionar y normalizar gradualmente los métodos parareali­zar lasauditorías de calidad (incluida la fiabilidad).

(13) Las auditorías de calidad deben llevarse a cabo periódicamente con lospropios productos de la empresa y con los de la competencia, y se debenpreparar informes conrecomendaciones deactuación.

(14) Sedebeproveer el equiponecesario pararealizar evaluaciones.(15) Siempre que se lleve a cabo una evaluación se tiene que preparar un

informe escrito.

7.11 Auditorías deCoutrol de Calidad y auditorías de CCT

Una auditoría de control de calidad consiste en examinar los procesos ymétodos pormedio de loscualesse está llevando a caboel control de calidad,señalando lospuntos débiles, asesorando sobre los métodos paracorregirlos, yadoptando las medidas adecuadas. Cuando el ámbito de una auditoría de CCes todavía más amplio, que abarca a todala empresa, se le llama auditoría decer. Los presidentes de las empresas llevan a caboauditorías de cer paraverel CCTen susentido amplio, í.e., ver lagestión de la empresa como un to­do.

Lasauditorías de CCse pueden clasificar como sigue:

(1) Auditorías deeepor personas ajenas a la empresa

(i) Auditorías de proveedores hechas por compradores (e.g., las FuerzasArmadas de losEstados Unidos, la Fuerza de Autodefensa Japonesa, LaCorporación Nipona de Telégrafos y Teléfonos, los Ferrocarriles Japo­neses, y otrascorporaciones públicas y privadas).

158 INTRODUCCION Al CONTROL DE CAUDAD LAPUESTA EN PRACTICA SISTEMATICA OEL CONTROL DECAI.:IDAD rOTAL '"(H) Auditorías con fines de certificación, e.g. la marca ns, el certificado

ASME,etc.(iii) Elexamen deCCT para el Premio Deming y laMedalla deControl de

Calidad Japonesa.(iv) Auditorías deceo CCT hechas por consultores.

Delos cuatro tipos anteriores deauditorías, sólo la tercera es exclusiva deJapón. Las otras se llevan a cabo enmuchos otros países. Con losdosprime­ros, especialmente cuando las personas que realizan laauditoría no son exper­tos ycarecen deexperiencia enponer enpráctica elce,ycuando la organiza­ción queestásiendo auditada adopta la actitud dequetodo va bien mientras elcliente compre losproductos u obtenga la calificación quequiere, todo el tra­bajo del CCT puede acabar fácilmente enunejercicio sobre elpapel enelqueel departamento de CC está ocupado produciendo montones dedocumentospero sinhacer ningún ce real. Cuando una empresa sesomete a una auditoríaexterna esmucho mejor utilizarla como oportunidad para promover elce y elCCT dentro de la junta (directiva (?)), llevar a cabo una revisión eficaz ysignificativa del ce y,por tanto, obtener resultados útiles.

(2) Auditorías internas dece(i) Auditorías dece oeCTdel presidente.(ii) Auditorías dece o CCT porjefes dedepartamento.(iii) Auditorías dece porelsrajfde ce.(iv) Auditorías dece mutuas (e.g., porun proceso y el siguiente).

Las auditorías internas son raras fuera deJapón. Laauditoría del presiden­teen particular escasi desconocida en otros lugares porque los presidentes delas empresas extranjeras saben poco del ce. Las empresas japonesas que re­a1izan correctamente eleCTcelebran auditorías presidenciales a intervalos detiempo regulares y alcanzan resultados excelentes por medio deesta práctica.Si la auditoría presidencial y otras auditorías de ce llevadas a cabo porelslajfde la empresa se hacen conhabilidad, se pueden obtener los beneficiossignificativossiguientes:

(a) Las personas sometidas a la auditoría están estimuladas por ella, y susactividades de ce y de garantía de calidad reciben un empujón. Lasactividades del eCT tienden a ir en ciclos, a veces van hacia arriba y aveces se estereotipan, y es bueno revisar la situación de vez en cuandopara asegurarse de que eleCTsigue firme sinfracasar.

(b) Mejoran lasrelaciones dentro de la empresa. Normalmente la alta direc­ción y los directores dealto nivel tienen pocas oportunidades de reunirsecara a cara con los directores de sección, los supervisores y los trabaja-

dores que están al final delacadena de mando, y deescuchar sus opinio­nes. Las auditorías de ec son, por tanto, una buena ocasión para queescuchen lo que estas personas tienen que decir y llegar a conocer laverdadera situación.

(e) Las auditorías de ce son una oportunidad excelente para que la altadirección descubra loque realmente pasa en laempresa. Normalmente, laalta dirección sabe muy poco de la situación real. La persona que másaprende con una auditoría presidencial eselpropio presidente, y,amenu­do, las auditorías muestran a los presidentes exactamente en qué bajaforma están sus empresas, y convierten a la alta dirección en líderescelosos del ce.

(d) Si se hace que los directores de departamento y de sección y el stajfasistan a estas auditorías, descubrirán cosas sobre otros departamentos delaempresa y podrán verlascosas desde una perspectiva más amplia. Estoles debe permitir crecer personalmente y esútilpara promover lasiguien­tegeneración dedirectores.

(e) Sila alta dirección va a realizar auditorías deec, tiene que comprenderelee. Laauditoría presidencial es, portanto, una buena ocasión para quelaalta dirección estudie elce y experimente dequé va.

(3) Observaciones sobrelaejecución deuna auditoría presidencialdeCC

(a) El presidente siempre tiene que liderar el grupo auditor. Sin embargo, sudelegado puede ocupar supuesto siesabsolutamente necesario.

(b) El grupo auditor debe incluir no sólo al director que esté a cargo deldepartamento que se está auditando sino también a los directores queestén a cargo deotros departamentos, al director responsable del ec y aotro slajf de ee. Los jefes de departamento y de sección deben asistirsegún haga falta. También esuna buena idea invitar a un consultor exter­nodece para que asista alprincipio.

Ce) Los fines delaauditoría deben estar claros.(d) Una auditoría de ce debe abarcar el control de calidad en su sentido

amplio pero debe centrarse todo loposible enlacalidad. Elámbito deunaauditoría deCCT esalgo más amplio.

(e) Las auditorías deec deben llevarse a cabo desde el punto devista de laempresa enconjunto y a largo plazo.

(f) Sedeben cubrir todos los departamentos y todos los lugares del negocio.Además, lasauditorías deben extenderse fuera de laempresa a compras,ventas y marketing, y aotras actividades externas.

(g) La auditoría presidencial debe ser incluida enel programa decontrol decalidad delaempresa como una actividad anual. El programa, el equipo

•• lNTRODUCCION ALCONTROL DECAUDAO

Tabla7.2: Listade comprobación delasauditoríasde Controlde Calidad(paraelPremio Deming)

LAPUESTA EN PRACTICA S\STEMATICA DEL CONTROL DECAUDAD TOTAL 461

Elemento

l. Polftic;¡

2, Loorganización y sudi=ión

3. EdLJC:lciÓll y difusión

4. Recogida, comunicaci6n yubliz.lción delainformación

5. An:llisis

Pumc de comprobación(l) Polfticas de dirección, ealidad ycontrol decalidad.

(2) MtlodosJl3r.I cs13bl=r IlI.5 políticas.(3) Ada;u;II;ión yrohcrenci! deJiU poUticas.(4) Usodchtmllruenta:s.(5) DifusiÓll e impregnación de la.I polücas.(6)Verifi<;ao;lón de1aspolíticas y$Ugrado dePUCSIa enpr.lclica.Ol ReLociÓll ecolosp131lcs a Lorgu yeolio pbro.

(1) Autoridóld y responsabilidad cl:uu(2) Delegación ooo:ulldil de la llUtorilbd.(3) Cooperación eerre difen:ntes dcp:trlamenIO:S.(4) Actividlld de los comil~(5) Usodels/aff.(6) U$O de 1:L'l actividades de 105 encnes dece (grupos pequeños).OJ AuditoóllS decontrol de calidod.

(1) Progl1llMS edul;atiV05 y:¡liS ~ulwlo5.

(2) Concienciación encalidad,concienciación encontrol, gr:!do decomp~lISi6n delcontrol decalidad.

(3) Educación ypodeimprcgllllCión delenfoque csllldlstico ysusmétodos.

(4) Identifi=i6n deItSUhndos.(5) Educación de9JbconlliUisllls ydelJlI;l.I olgllnilJlCioncs extenas.(6) Aclí~jdadcs de losdrculos de: calidad (gI1l¡>OS pequeños).(7) Sugerencias paramejor.ll".

(1) R~ida deloinformación defuera delaempresa.(2) Transmisi6n delainfollll3.ción cnln: de:p:ll'lalllCntos.(3) Velocidad de: laulwmisión de: lainfot1lloción (uso de

ordc:nadores).(4) Olgani=iÓll de: losdalos, anillisis CSI:ldlstico y su utilizacidn,

(1) Scl=i6n delosprob/ema.'i ytem3S importanles.(2) Adecuoc16n delosmeollos anaIlticos.(3) Uso delashuramienlas esllldlstil;llS.(4) Re~lón conlatecnología especifica.(5) Anillísis delacalidad yan;\lisis deprocesos.(6) UsodemltSUllatlosanalfiicos.(7) Positividad de1:1.1 sugenmcias paranejorer,

Elemento6. Norm;¡li""ción

7. Control

8. Garantfa deOtlid:ul

9. Resultad",

10. Plllllcs futuros

Punto decomprobación(1) Sistemas denonnas.(2) M~lodos pan establecer, revísare in1l:numpir W normas.(3) Tnzado deregistros cuando se es~lecen, revlsan e inlenumpcn

lauormas.(4) Conlcnidode lasnormas.(5) Usodelos~lOdoscstudfSlicos.

(6) Acumulación delalCCnologfa,

(7) Ulill=ión de lasnornm.

(1) Sisll:m3S decontrol para loseeses de: calidad y los~locionildos,cantidades, W:.

(2) Puntos de: control y elemenlos decccuul.(3) Usodelenfoque eslndiSlicor-har.unienl:l.l esladlMicas tales

como losgrificos deconlro •(4) Contribución de13S oclí~id;uk.s de: losclrtulos dece(grupos

pclJueños).(5) &tildo de: lasaclividoules decontrol.(6) &lado decontrol.

(1) Prccedímiemes para eldCS:llrollo denuevos prodUCIOS.(2) Ikspliegne de la<;¡Jlidad y atlálisis. fiabilid:ld, rc~isiones dedi5cao.(3) Segnrid>.d, pn:~enc:i6n de lartSponsabilidad civil porproductos.(4) Control deprocesos y mejora.(5) Capxidad deprocesos.(ó) Medidlls e inIpCXión.(1) Control de equipos, lubcootrataeión, compras yservicios.(8) SiSletn:\ deg:ll';ll\tla decalid>.d ysuaudilo"'"(9) Uso de henarnienw cswlíslie3!.

(10) E~a1l1:1ciollCl y nudilorias de calidad.(11) futado deIng:ll';ll\tla decalidad.

o¡ Medida de losrtSull.3dos.(2) RCS1Illll<!os l:lngibles: call1bd, lCt'Ik:io, plazo de cntn:ga. COSle,

beneficio, seguridad, entom<>:l, ele.(3) ResullOOos i:llJlngiblcs.(4) Acuerdo enue losItSUltados previstos ylnsn:~lcs.

(1)Concreci6n e identificaci6n delstGllJ. qUG

(2) Estrotcgias para supcnrlospuntOS t1!bllcs.(3) Plancs funiros depromoción.(4) Conexión <;QIllos planes a!:Irgo pl:IIo.

auditor y el ámbito de la auditoría deben seranunciados por adelantado(tan pronto como sea posible pero, en cualquier caso, por lo menos dosmeses poradelantado). Esmuy útil la preparación adecuada de una audi­toría; sinembargo, cuando hay tendencia a hacer quelascosas parezcanque están bien sólo para laauditoría, o cuando elccrha impregnado enunalto grado a laorganización, esmejor examinar lascosas ensuestadonormal sinque haya mucha preparación.

(h) Enalgunos casos, es una buena idea especificar loselementos que tienenprioridad para serauditados.

(i) Aunque 01 término "auditoría deCC"es deusogeneral, la palabra "audi­toría" tiene un ligero sabor a inspección, y pudiera sermejor adoptar unnombre diferente tal como "cursillo de ce para la alta dirección". Esimportante crear una atmósfera relajada en laque la alta dirección estéabierta a todas lasopiniones y todo elmundo aúna susmentes para pensarenla mejor manera demejorar el control decalidad global delaempresa.

GJ Todos losmiembros delequipo auditor deben redactar uninforme con susopiniones y consejos. Los miembros delequipo deben estar Informados deantemano de la necesidad de este informe, y se les deben dar impresos

'" INTAOQUCCION ALCONTROL DECALIDAD LAPUESTA. ENPRACTICASISTEMATlCA OEL CONTROL OECALIDAD TOTAL 463

n~nnaIizados pan:- Jos informes, listas de comprobación, etc. Losmismosmle~bros deleqUipo se beneficiarán dehacer esto.

(k) Los mfonn~ individu~les deben ser estudiados críticamente, y se debepreparar ellmpreso.del informe delaauditoría que indique claramente losele~entos ~ue requieren quesetomen medidas respecto a ellos. Sedebenenv~ar COpias al comité central de control de calidad, al departamentoauditado y a los departamentos relacionados.

(1) Para la~ auditorías decees mejor que nohaya unaorganización perma­~ente smo quese formen equipos auditores según hagan falta.

(m) o se d,eben dar por supuestos las reglamentaciones y los procedimien,tos. Es ~mport~te examinar si se han formulado bien y si se están aplí­c.ando slstem~tJ.ca~eme en la actualidad. Uno de los fines de las audito­nas deCCes Identificar el stalll quo.

(n) Se ~eb~ verifi~ar si se hanpuesto enpráctica las recomendaciones de laauditoría anterior.

(o) Las recomendaciones deducidas de cada auditoría deb .11 en lOCOrporarse

prnntamen~ a losplanes decontrol decalidad delaempresa.(p) Es n~es~o verpordebajo de los adornos quese hayan preparado para

la auditoría y ver Cómo se realiza el trabaio rutinario El m' u' d. r'ó . ". eJor po emves IgaCl n empieza en un punto y va profundizando cada vez mássacando las cosas a la luz, una detrás de otra cama si se tirara de unacereza quearrastra a otras.

(q) Las ~uditOrías ~eben llevarse a cabo con unaactitud amistosa y sin con.cepciones previas.

(r) Las rcc?mendaciones deben ser positivas y constructivas. Unaauditoríanoconsrsre enresaltar losdetalles nimios o los puntos débiles y atornillara las. personas. ~ celebración de una auditoría debe ser como cuando unmédico hace undiagnósfco

I ,cura unaenfeOlledad y consigue u .sano. npaciente

(s) El departamento sometido a la auditoría debe infamar bdeterminad r d so re un tema

bl o,expican o la política presente, los resuhados obtenidos lospro emas remanentes, lapolítica futura y los requerimientos a la oficinacentral y a otros departamentos.

(t) Una auditoría noconsiste,simplemente ensentarse alrededo dy hablar' ha d b r e una mesa

. y que escu rir en quéconsiste el trabajo diario visitando elpuesto de trabajo, hablando Con lossupervisores, encargados y operari

dobtscrvando el trabajo que se hace, y examinando los documentos y I:

s;

a os.

(u) ~a:~or auditar funciones individuales así como departamentos indivi-

(v) Puesto quelas auditorías de calidad se ocupan delcontrol de calidad, lonatural es que se haga hincapié en que los productos que se fabricantengan unacalidad quesatisfará alosconsumidores y les agradarán tantoqueseguirán comprándolos, y en si la garantía de calidad es suficiente.Sinembargo, las actuaciones deben dirigirse no a los propios productossino al trabajo quelos produce, í.e., el proceso. En pocas palabras, el finde unaauditoría es utilizar la calidad como indicador para juzgar si unaempresa estábien gestionada o no.

Enla Tabla 7.2sedaunalistade comprobación paraunaauditoría decon­troldecalidad, como referencia.

7.12 Gestión de la política

La filosofía de la gestión y susmétodos seexplicaron en la sección 1.5, yenrealidad es suficiente proceder talcomo seexplicó allí. Sinembargo, comoes lo usual enla gestión empresarial, sehan hecho famosas diversas expresio­nes, e.g. "gestión por objetivos", "gestión de la política", "gestión depriori­dades", "gestión rutinaria", erc., 'J megustarla darmiopinión sobre ellas.

Puesto que la gestión es imposible sin política y objetivos, todo 10 que te­nemos quehacer realmente es gestionar adecuadamente. Si hablamos de ges­tiónporobjetivos, gestión delapolítica, etc.existe el peligro dequelosaltosejecutivos definan los objetivos y la política sin más y luego no hagan másqueexhortar a las personas para que :raten de trabajar más duro. cayendo enla trampa de gestionar porexhortaciones en vezde científicamente. Poresto,el concepto degestión porobjetivos, queenun tiempo estuvo demoda en losEstados Unidos, ha caídoahora en desgracia. Unarazón porla queutilicé eldiagrama de causa y efecto y expliqué la filosofía dela gestión en seispasosenla sección 1.S.2 fue quequenahacer hincapié en la necesidad depensar enel proceso (segundo paso). Sin embargo, creo que la gestión empieza conelestablecimiento dela política, y,puesto queel término "gestión dela pclñica"suena bien, megustaría utilizarlo aquíen el sentido de "gestión queempiezaconla política". Debemos empezar porestablecer la política y luego procedera girar alrededor delciclo decontrol enel orden descrito enlasección 1.5.2

Como explicaré más adelante, loo planes a largo plazo y los anuales sede­ciden de acuerdo conla política a largo plazo y anual, y loselementos incluí­dos en éstas se pueden clasificar como aquellos quese van a llevar a caboprioritariamente y losquese van a llevar a cabo rutíneríamente. Si utilizamoslos términos "gestión de lapolítica", "gestión deprioridades", y "gestión ruti­naria", creo quedeberíamos utilizar lostérminos delaIorma siguiente:

(

465LAPUESTA EN PRACTICA SlSTEMATICA DEL CONTROL DECALIDAD TOTALINTROOUCCION Al CONTROL DE CALIDAD41>4'~------'=====~----

..

- Gestión de lapolítica esla gestión queempieza conlapolítica.- Gestión deprioridades acomete loselementos degestión quedeben po-

nerse en práctica prioritariamente porlosdepartamentos individuales oporla empresa engeneral.

- Gestión rutinaria es lagestión quenoes deunaprioridad pero quedebellevarse a cabo de manera natural y rutinaria (en relación conel QCDS)porlosdepartamentos individuales o porlaempresa engeneraL

Vermás abajo y lassubseccfones (l) y (2)de la sección 1.5.2 losmétodosparadecidir lapolítica, establecer losplanes y losobjetivos y metas.

Laspolíticas, planes y objetivos se deciden generalmente en el orden si.guiente: (1) polftica de la empresa; (2) política a largo plazo; (3) políticaanual; (4) política para un periodo contable; (5) política mensual. Luego, (1)planes a largo plazo; (2)planes anuales; (3)planes paraun periodo contable;(4)planes para bloques móviles de undeterminado número demeses; (5)pla­nesmensuales.

Lapolítica anual deunaempresa essu política para el primer añodesu po­lftica a largo plazo, y su plan anual es el plan para el primer añodesu planalargo plazo. Las políticas y planes a largo plazo deben revisarse anualmente.Usualmente, unplan a largo plazo debe abarcar loscinco años siguientes, perosi es preciso puede abarcar losdiezo quince años siguientes, mientras queunplan a medio plazo abarca lostres o cinco años siguientes.

Algunas de lasventajas deestablecer polfticas y planes a largo plazo son:

(i) El proceso decrearestas políticas y planes es intrínsecamente valioso.(H) Proporciona a la dirección una visión a largo plazo y hace que los em-

pleados miren hacia el futuro.(iii) Simplifica laformulación delosplanes a corto plazo.(iv) Permite la formulación de planes de acción para cada año del plan a

largo plazo.(v) Crea unmarco y unavisión para elfuncionamiento de laempresa.

(vi) Proporciona unpatrón a la vida de la organización y conduce al desarro­llodenuevos productos.

A continuación se expone unalistadealgunas de lasprioridades quese de.bentener encuenta cuando sepreparen laspolíticas y planes a largo plazo:

- Todas lasdecisiones degestión deben referirse alfuturo.- Laspolíticas y planes a largo plazo deben estarexpresadas en términos de

objetivos (calidad, beneficio, cantidad, capital, mano dc obra). Sólo debenempezar a considerarse los métodos (tecnología y equipo) después de quesehayan fijado losobjetivos.

- Hacemos políticas y planes a largo plazo con objeto deejecutar el trabajocon fluidez durante largos periodos de tiempo, nopara poder trabajar len­tamente.

- Las políticas y planes (tanto a largo plazo como anuales) deben ser expre­sados generalmente como unacombinación de palabras (concepto) y metasnuméricas. Laspalabras o losnúmeros solos nosonsuficiente.

- Debemos formular procedimientos específicos para establecer las políticasy los planes (normas pararevisar los planes a largo plazo, reglamentacio­nesparalagestión depolíticas, etc.).

- Se tiene queproporcionar suficiente información para establecer laspolíti­casy losplanes, su lógica tiene queestarclara, y se tiene quellevar a caboelanálisis adecuado.

- Se tiene queverificar el ciclo decontrol paraversi se estádando vueltas asu alrededor de forma inteligente, teniendo en cuenta las políticas y losplanes previos y los resultados de poner ~tos ~n práctica. Lo~ ~roblemas

residuales de un periodo previo deben ser incluidos en laspolíticas y pla­nespara el periodo siguiente.

- La información y las previsiones parafijar laspolíticas jamás sonpcrfec­tos. Podemos considerar que nuestra gestión es cientffiea si estábasada endatos quesoncompletos en un70%-95%; conmenos de esto, es acientffl­ca.Losdirectivos y otras personas queocupan cargos de autoridad tienenquehacerconjeturas audaces paracubrir el5%-30% quefalta.'

_ Las políticas y losplanes tienen queser especffieos y concretos, y lasperosanas tienen quedisponer de un medio paraevaluar susprogresos. ¿Estánéstos suficientemente relacionados con los elementos de control? ¿Se handecidido lospuntos realmente importantes (gestión deprioridades)? , .

- .Están laspolíticas y losplanes de CCtotalmente integrados en las polñi­~as y planes degestión? ¿Sehaasentado finnem:nte la política del.CC:

_ .Sehandesplegado las políticas por todos los niveles de la organización?~Son satisfactorios los métodos para el despliegue y la comunicación detaspolíticas? ¿Sehace más específica la política conforme se vahacia nba­jo porla organización? ¿Serealizarán laspolíticas dealtonivel si sep?nenen efecto laspolúícas y losplanes del nivel más bajo? ¿Están laspolüicasde lossuperiores ysussubordinados suficientemente relacionadas? ¿Esco-herente lapolítica en toda laorganización? .

_ ¿Están laspolíticas bienformuladas y soncoherentes conla autoridad y laresponsabilidad? .. . .

_ Elestablecimiento de políticas de tipo túnel (autontana, de arriba a ab~Jo)

es inútil. Lapolítica de cada nivel debe respetar la autonomía deese nivele incluir suspropias ideas.

'" INTRODUCCION AlCONTROL DECALlDAO LAPUEsTA ENPRACTICA SISTEMATICA OEL CONTROL DECALIDAD TOTAL 467

- ¿Está suficientemente tenido en cuenta el ámbito de autoridad de cada ni­velyse lehadado suficiente independencia? ¿Han aprobado lossuperioreslas políticas y los planes desus subordinados?

- ¿Es firme la política o cambia de díaa día? ¿Se haestablecido unsistemadegestión depolítica, y selleva acabo constantemente lagestión depolíti­ca?

- El despliegue de la política no tendrá éxito el primer año quese inicie; irámejorando gradualmente al ir apareciendo los puntos débiles, al tener va­rios fallos y seadopten lasmedidas para evitar quese repitan.

7.13 Conclusión

Enconclusión, megustaría volver a hacer hincapié en lospuntos siguien­tes:

(1) Elcontrol de calidad debeser fomentado pormedio de la cooperación detodos losempleados de una empresa, trabajando juntos para hacer loquesedebe hacer. No essólo el trabajo delaoficina defomento del cer, deldepartamento de control de calidad, del sta/fde control de calidad o deotras personas u organizaciones quelleven laspalabras "control de cali­dad" ensusnombres.

(2) Elentusiasmo, el empuje y el liderazgo de laalta direcci6n, especialmen­te del presidente de la empresa, son absolutamente indispensables paralograrlo.

(3) Elcontrol decalidad nodebe pracncarse sólo porque estádemoda. Su fines racionalizar la industria, establecer tecnologías y permitir quelasem­presas desarrollen la capacidad de asegurarse beneficios y superen lacompetencia internacional por medio de la calidad en vez de pormediode unas prácticas comerciales desleales tales como el "dumping". ElCCtiene que continuar durante la vida deunaempresa.

(4) Siel control de calidad se practica con interés, el dinero gastado en élsepuede recuperar encuesti6n demeses o días. Sinembargo, si secometenequivocaciones como las descritas en la secci6n 1.1.3, se intenta s6lo amedias, o laalta direcci6n no toma la iniciativa, serádifícil recuperar loscostes y elCCno durará.

Elcerreal esunarevoluci6n total respecto al enfoque antiguo de la ges­tión. Significa que laalta dirección ylosdirectores medios, técnicos, adminis­tradores y todos losdemás empleados, asícomo las empresas filiales, tienenque trabajar juntos como si fueran unequipo para comprender la filosofía del

control decalidad estadístico, tomarle el gusto alCCT, ponerlo en práctica yconstruir una organización de gestión eficaz. Esto racionalizará todos lospuestos de trabajo y todos los tipos de trabajo, asíco~o lasempresas indivi­duales y la industria en general. Aumentará laexportación deproductos y tec-nología, loque elevará globalmente elnivel devida. . .

Actualmente algunos productos japoneses tienen demasiado éxito y ell~ haconducido a fricciones comerciales internacionales. Junto con la revalonza­ci6n del yen y la feroz persecución de Japón montada por los nuevos paísesindustrializados, esto significa que lasempresas japonesas se enfrentan a .unperiodo difícil en el cual tiene quecambiar otra vez de piel. Con la préctícadel CCT, el CCTE y el CCTG tienen que reformar sus estructu~as y orgam­zacíones desarrollar nuevos productos y capear el temporal. Mientras tanto,losjapo~eses están ayudando a revitalizar la:' naciones adelantadas de ~cci­dente difundiendo la filosofía y losmétodos Japoneses del control decalidad.También estamos ayudando a que los países en desarrollo sean más fuertesaún. Creo quesi todos lospaíses fomentaran laespecializaci6n internacional yseunieran a lacompetencia internacional encalidad practicando el CC, el re­sultado sería la paz mundial. Yoestoy fomentando el CC yel ccr con laes­peranza deque todos lospueblos delmundo sean felices.

j

J

-.\

,Indice

Acci6n, 56,198,319,321·322,341·342

Aceptación especial (tal como está),428-430

Actividades de loscrrculos dece. 86,240

Actividades delosequipos dece, 241Ajuste, 58,189, 312-313, 361-363Análisis delacalidnd, 27Análisis delos procesos, 275Análisis del valor (AV), 315,446Análisis estadístico, 264Análisis y mejora pormedio delusode

los conocimientos puestos en co­mún, 249

Anomalía de unproceso, 323·324Arreglo permanente, 60Atributos, 129

Calidad,17-39Calidad estadfstica, 35Calidad media desalida (CMS),

402-405,41[).412Capacidad delosprocesos, 144Capacidad deproducci6n, 260Carocterfstica decontrol, 53Características decalidad, 25, 54,327Características intermedias, 344

Características sustitutas, 25,344Causas, 47Causas asignables, 120,266Causas deazar, 120Causas delasanomalías, 58,349-351Causas evitables, 120Celdas, 153-155Ciclo deDeming, 22Cinco "emes", 61-62, 253Comprobación deresultados, 276Confusión, 248Confusión de losfines conlos medios,

225Control,4O, 91,221, 312Control decalidad, 1,5, 18,90Control decalidad japonés, 12Control de calidad portoda laempresa

(CCIE), 2, 12Control de calidad por todo el grupo

(CCfG), 4,63Control decalidad retal (CCf), lO, 89Control delaentrega, 448Control de la Investigación y el Desa-

rrollo, 454Control de laproducdón, 311Control delas materias primas, 443Control de las medidas, 73-74, 283,

449

INDlce

Control delosdiseños, 442Control delosprocesos, 311, 415Control desubcnntratistas, 443Control estadístico de la calidad

(CEC), 17,60Correlaci6n, 148.150,267-271,

305-309Criterios para seleccionar a los provee­

dores desde eL punto de vista delCC,446

Curtosis, 130Curva dePareto, 139Curvas características de los planes de

muestreo, 401

Daños ambientales ocasionados porelproducto, 388

Datos, 113-117, 129, 244, 263-264,422424

Datos correspondientes, 297Deming, Dr. W. E., IIDesarrollo denuevos productos, 63·65,

369,370Desviaci6n estándar, 124, 132, 158Diagn6stico de Control de Calidad

(Auditorla), 91-92, 457Diagnóstico delacalidad (Auditoría),

91·92,456Diagrama decausa y efecto, 46,

252-255,384-385Diagrama dedispersión, 145Diagrama dePareto, 139Diez principios delControl de Calidad

para los compradores y los vende­dores, 444

Diferencia entre las fracciones de uni­dades defectuosas, 300

Dirección basada en queel hombre esfundamentalmente bueno, 49

Dirección basada en queel hombre esfundamentalmente malo, 49

Dirección interfuncional, 437, 441-442Diseño delacalidad, 313Dispersión, l3l, 157

Distribución, 123-125,130, 160·161Distribuci6n continua, 130Distribución defrecuencias, 132-134Distribuci6n discreta, 130Dodge, H.F.,405

Educación, 49,74,96,438Educación y fonnación, 49,438Elccr enmarketing, 450Elccr enventas, 450Elccr ylaorganización distribuidora,

453Elproceso siguiente essucliente, 23Elementos decontrol, 339Enfoque esadenco. 109, 112Ensayos sensoriales, 29,282, 422Entrcga,451-452Equipo detrabajo, 239Equipos deproyectos, 239Error, 150-153,281-282,399Errordel tipo 1,124,293,400Errordeltipo 11, 125,401Escala R,302, 305Especificaciones, 316Espina depescado, 253Estadlstico, 120Estado controlado, 121,187Estándares (normas), 1,28,314,

326-338Estimación insesgadade la varianza de

lapoblación, 132Estratificación, 55, 128, 191,232-233,

285,287Experimento enfábrica, 272Experimentos conbolas, 176

Factores clave, 47Fallo, 387Fiabilidad, 127, 151-152, 283, 382,

386Filosoffa de "el cliente es 10 primero",

367Frecuencia acumulada, 160Frecuencias acumuladas relativas, 160Fuera decontrol, 187

ueoa

Garantía de Calidad, 62,366·370, 382,433

Garaeua post-venta, 391Gestión delapolítica, 437, 463Gestión porobjetivos, 463Gestión rutinaria, 464Gráfico deanomalías, 266Gráficos, 233Gráficos decontrol, 54-55, 122,

163-166, 177, 181, 182, 184,200,359

Gráficos decontrol deproceso, 255Gráficos de los procesos de CC, 255,

m

Herramientas estadísticas, 109-112Hipótesis, 293Hipótesis nula, 294Histograma, 117-1l9Historia de losdatos y de los lotes de

productos, 128Historial deCC, 278Hoja decomprobación, 142-143

Infonne deanomalías, 266Informe delestado delCC, 278Infonnes, 278Inspección, 53, 312, 374, 394-399,

402,412-424Inspección analítica, 143, 233, 397,

422Inspección cero, 395, 414Inspección deaceptación, 402Inspección decomprobación, 395. 406,

417Inspección delcien porcien (cribado),

395,412,430Inspección destructiva, 398, 414Inspección 00 destructiva, 398Inspección pormuestreo, 395, 399414Inspección por muestreo con cribado,

410Inspección severa, 397Interacción, 248Investigación delosproductos, 25,27

471

Juran, Dr. J. M., 11

Limite de la calidad media de salida(LCMS), 410-412, 423424

Línea deregresión, 309Línea divisoria, 302Lista de comprobación, 52, 344, 460­

461Losfines y Los medios de la dirección

empresarial,84

Mantenimiento períodtco, 381Mantenimiento preventivo (MP), 73,

380,449Mantenimiento productivo total

(MPT), 262Manuales delosusuarios, 380Más mejoras (seguir mejorando), 271,

276Media, 156-157,294-295Media aritmética, 131Mediana, 131, 200, 267, 303·304Medida, 280-283, 394, 423Mejora, 76-79, 221-229, 275-276, 312Metas decalidad, 316Metas obligatorias, 341Muestra, 114Muestra límite, 422Muestreo, 284-292, 399-401Muestreo aleatorio, 119, 286-288, 399

Negligencia,391Nivel de calidad aceptable (NCA),

410,423-424Nivel decontrol, 314, 339, 345Nivel designificación, 126,293Normalización, 46Normas decalidad, 314, 317, 327Normas decontrol, 351Normas dediseño, 330Normas de la tecnología del diseño,

330Normas detrabajo, 326·338Normas Industriales Japonesas, 28

r.,

r.

r.

473

Variables, 130, 302Varianza, 132,309

Unidades defectuosas crónicas, 234Unidades defectuosas ocultas, 234Uni6n de Científicos e Ingenieros Ja-

poneses (lUSE), 10

INDICE

Ténninode corrección, 131, 158Tiempo devida, 377Tipo deerror dedespiste, 125,400Tipo deerror impulsivo, 125,401

Unidades degarantfa, 28Unidades defectuosas, 375

Redundancia, 383, 387Relación de Garantía de Calidad entre

el proveedor yelcomprador, 445Renovación deequipos, 449Responsabilidad civil causal, 392Responsabilidad civil por-el producto,

388-389Revisión deldiseiio (RD), 371Riesgo del consumidor, 400, 410Riesgo delproductor, 401, 412Romig, H.G., 405

Tabla decontingencia 2:<2, 303Tabla dedistribución F,296Tabla delaprueba delossignos, 299Tablas de Dodge-Romig para la ins-

pección pormuestreo, 412Tácticas para lograr avances, 245Tamaño medio de las muestras

(TMM),409Tasa de paso directo (tasa de unidades

sinajustes), 33-34, 69Tecnologfa,81-84Tecnología patentada, 247

Servicio, 374Sesgo, 151-152Shewhart, Dr. W. A., 9Sistema delaGarantía deCalidad,

62.66,370Sistema de sugerencias, 227, 232, 250-

251Sistema deldirector deproyectos, 239Sistema deldirector responsable, 243Sistema deltécnico deproyectos, 239Sistema deltécnico responsable, 243Sociedad Americana para el Control de

Calidad (ASQC), 9,14Sociedad Japonesa para el Control de

Calidad (lSQC), 14Subgrupo, 190·191Suma deloscuadrados, 118Suministro durante toda lavida, 381

INDICE

Papel delos ejecutivos, 93Papel probabilístico binomial,

30Q.302.304Periodo deaseguramiento, 366Período degarantía post-venta, 366Planes a largo plazo, 437, 464Población, 114-116Población finita, 116Población infinita, 1!6Política a largo plazo, 464PoUtica deobjetivos, 45Porcentaje tolerado de unidades defec­

tuosas enunlote(PTUD), 399-400,410-412,423

Precisión, 151-152Premio Deming, 11Prevención de[areaparición deproble-

mas.60,198Principio deexcepción, 51Probabilidad, 122Probabilidad de aceptar o rechazar un

lote, 401-402Proceso, 259Punto decomprobación, 52, 339,

343-344,460461Puntos decontrol, 53,339, 344-345

Organización, 238, 432Organización Europea para el Control

deCalidad (EOQC), 10

Normas (estándares) provisionales. 271Nomastécnicas, 326Número de aceptación, 400, 401-402,

40SNúmero derechazo, 400, 402, 408

Racha, 187Reclamaciones, 21,234, 425Reclamaciones latentes, 234Recorrido, 131Recorrido m6vil, 204Redondeo, 170

,1

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