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IESDE

GRUPO BIMBOFilosofía Empresarial

La Preocupación de la Década de los 90’s.

En Julio 1991, Don Lorenzo Servitje nos comentaba que estaba muy indignado porque un día antes había leído que entre las 500 empresas más grandes del mundo sólo estaba una mexicana: Pemex. Y nos preguntó, ¿saben cuántas había de Sudcorea?, ¡once!, y la que ocupaba el primer lugar entre ésas era dos veces más grande que íPemex!.

“¿Cómo es posible?, ¡nos hemos dormido!, ¡qué tienen ellos que no tengamos nosotros!, ¡Sudcorea es como del tamaño de Durango!”.

Don Lorenzo estaba dirigiendo una plática a un grupo de 20 empresarios de León, y a mí (Javier Millán, director de personal del Grupo Bimbo) me había correspondido organizar el evento.

Veía yo en la expresión de ese hombre, el celo empresarial de quien siempre busca una oportunidad y de quien no puede dejar una pregunta abierta. Hace 46 años, a sus 27 de edad, había fundado el Grupo industrial que ahora estaba dentro de las 15 empresas más importantes del país

En la mañana de aquel día habíamos visitado la fábrica de Marinela, dedicada a la fabricación de pastelillos y galletas. Poco después de haber salido de la visita, uno de los asistentes me preguntó: “¿cómo le hacen con los trabajadores para que den de sí algo más?”; le pregunté a qué se refería.

“Mira, al salir hoy al medio día de la fábrica en el camión que nos transportaba, el vigilante nos dijo: “Hasta pronto. Vuelvan pronto”. Nosotros ya estábamos fuera de los límites de la fábrica, y él nos dijo algo que seguramente ya no estaba en su descripción de funciones. ¿Por qué lo hizo? “porque está a gusto” respondí.

“¿Y por qué está a gusto?

“Me imagino que porque se siente tratado bien. En nuestra empresa insistimos en que el hombre no es un medio, sino un fin. La empresa es para el hombre y no el hombre para la empresa , es un dicho que tratamos de vivir. Ese dicho encierra toda una forma de ser, de concebir a la empresa”.

Este caso es una fusión del Caso: GRUPO INDUSTRIAL BIMBO PER-20 Y ORGANIZACIÓN BIMBO PER-2, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.

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INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

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“¿Y cuál es su forma de concebir a la empresa?”

En ese momento pensé que aquel saludo del vigilante nos había llevado demasiado lejos, y entonces aproveché para comentarle un párrafo que para mí ha simbolizado, o resumido en mucho, lo que se espera que llegue a ser el hombre en nuestra empresa.

“Es necesario que las metas de los que trabajan en la empresa sean prácticamente las mismas de los que las dirigen. Es necesario que los que trabajan sientan a la empresa como algo propio: como su patrimonio, su tarea, su misión, su aventura”.

“Sólo así tendrá sentido para ellos. Sólo así harán suyos sus objetivos, Sólo así asumirán plenamente su responsabilidad y entregarán a su trabajo lo mejor de ellos mismos...”

El texto estaba tomado de un artículo escrito por don Lorenzo en 1975, y lo consideraba muy actual.

Hacia el final de su plática con los empresarios, Don Lorenzo comentó: Si me pidieran que les dijera qué es lo que ha sido para nosotros importante, se los diría en tres frases:

El cliente, él es nuestro verdadero jefe; el producto, que tenemos que hacer con calidad y con el que tenemos que estar identificados con cariño; y nuestra gente que es la base de todo, son nuestros socios, nuestros compañeros.

Una vez terminado el evento le pedí a Don Lorenzo que si me daba un “aventón” y así nos fuimos platicando en su coche.

En el trayecto a la oficina me dijo: “Esto del valor del hombre en la empresa es una cuestión que nos tiene que quedar muy clara. A propósito, Ayer en una plática que di, pregunté: “A ver, son las seis de la tarde y ustedes tienen un transporte que se acaba de descomponer, y tienen que llevar el producto a la agencia porque si no se les retrasa su llegada. El mecánico del transporte termina sus labores a las seis de la tarde, y dice que no puede quedarse porque su esposa le dijo el día anterior que ya estaba bueno, que siempre llegaba tarde, que ese día de su aniversario por lo menos llegara temprano y la llevara al cine. Ustedes tienen el transporte descompuesto y al mecánico con la necesidad de irse ¿Qué hacen?”

Yo me dije a mí mismo: “Si le doy permiso, bonita responsabilidad de empresa. Si no le doy permiso me va a decir que...”

Finalmente le respondí que le pediría yo que se quedara y que al día siguiente sí se iría temprano.

Don Lorenzo me dijo: “No Javier, tenemos que ir mucho más lejos si realmente queremos ser congruentes con el respeto a la persona. El matrimonio de este hombre es importante, más importante que la tarea. Consecuentemente, tendríamos que dejar ir al trabajador a su casa o bien decirle nosotros directamente a su señora: “Permítanos que su esposo nos apoye en esto, y mañana le damos el día, para que se vayan a pasear juntos”, o algo similar en donde el trabajador no vea afectada su relación de pareja”.

En el fondo pensé “pero esto crearía un antecedente; y...” Sí, me di cuenta de que es uno a veces presa de los sistemas que uno mismo crea.

Minutos más tarde, tenía yo que llegar a mi oficina para atender la entrevista con Carlos Gil, estudiante del IPADE, quien me pediría mi tarea a la pregunta:

¿Qué esta haciendo la Dirección de Personal para responder a los retos de esta década?

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No había yo hecho mi tarea, pero sí me quedaba clara una cosa; por encima de todo, teníamos que ser efectivos, teníamos que ser competitivos, productivos, continuar sirviendo celosamente a nuestro cliente, preocuparnos profundamente por los hombres que forman la empresa, pero hacer por ellos algo más allá, verdaderamente más allá.

Esa era ahora paralelamente mi inquietud y mi respuesta a la pregunta de Carlos.

Al salir de la oficina, prendí el radio del auto y curiosamente me encontré con una noticia que comenzaba a formar parte de lo normal. “El desempleo en México continúa, las empresas están reajustando personal para prepararse a competir con Estados Unidos y Canadá. Otras, simplemente están cerrando. Sin embargo, todavía no podemos llamar a esto una recesión...”

¿Será posible preocuparnos profundamente por hacer algo más por el hombre que forma la empresa, mantenerle el empleo; o más bien, hacer que su trabajo tuviera un mayor valor agregado?

¿Será posible encontrar oportunidades de negocio que pudiera realizar nuestro personal productivo y rentablemente en lugar de reajustar?

¿Será ese también un reto de la década?

Convicción de fondo en los fundadores

Desde inicios de la Organización Bimbo, aunque no se tenía por escrito la filosofía, el personal iba percibiendo un estilo diferente de empresa con el enfoque a la calidad, al cliente, al hombre que integra la empresa, al trabajo fuerte y productivo.

En aquellos días, como ahora, las conferencias y escritos que los hermanos Lorenzo y Roberto Servitje, accionistas fundadores de la Organización Bimbo, proporcionaban al personal de la empresa, eran la materia prima para la conformación que se iba haciendo de la filosofía de la empresa.

Las editoriales mensuales (revistas internas de todas las fábricas); las pláticas en los cursos para todo el personal, principalmente a los jefes; las orientaciones de ellos en sus visitas a las fábricas; su intensa participación en la Unión Social de Empresarios Mexicanos, son algunas muestras de elementos que fueron sirviendo para que una filosofía de sentido social se fuera impregnando en el personal de Organización Bimbo.

Antecedentes de la Compañía Bimbo.

Panificación Bimbo, como originalmente se llamaba la compañía, fue fundada el 4 de julio de 1944 en la Ciudad de México, gracias a los esfuerzos conjuntos de cinco hombres:Lorenzo Servijte, Roberto Servijte, Jaime Jorba, Antonio Velasco y Jaime Sendra. La misión de la compañía era producir y distribuir pan de caja al creciente número de personas que vivían en la Ciudad de México y sus alrededores. En 1944, a los fundadores de Bimbo no les preocupaba la forma de atraer clientes, ya que Pan Ideal, la única productora de pan a gran escala en la Ciudad de México, no había podido mantener el paso del tremendo crecimiento en población que la ciudad había experimentado al principio de la década de los cuarenta. Al principio, la compañía se concentró en encontrar maneras para mejorar el servicio al cliente, mejorar la calidad de sus productos y desarrollar medios para garantizar que sus productos siempre estuvieran frescos.

El nombre de la compañía, Bimbo, fue inspirado por dos palabras: Bambi y Dumbo, populares personajes de Walt Disney. Se eligió el nombre porque los fundadores de la compañía pensaron que era fácil de pronunciar y de recordar. Un osezno se eligió como símbolo corporativo ya que los ejecutivos de la compañía pensaron que era simpático, tierno y alegre, por lo que personificaba cabalmente a la gente que por lo general se dedicaba a la noble profesión de la pastelería. (ver anexo 1)

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El primer embarque de pan Bimbo tuvo lugar el 2 de diciembre de 1945. La compañía empleaba a 38 trabajadores de planta, 10 de los cuales eran vendedores. Para 1995, Grupo Industrial Bimbo, S.A. había crecido hasta convertirse en una de las más grandes corporaciones de México, Estaba dedicada a la producción y distribución de productos alimenticios. Bimbo operaba 63 compañías, cada una de las cuales pertenecía a una de las cinco divisiones operativas: Barcel (botanas); Marinela (galletas y pasteles); Bimbo (pan de caja); Ricolino (dulces y chocolates); y Milpa Real (tortillas). La compañía empleaba a más de 39,6001 personas en México. Aunque los empleados tenían acciones en la empresa, Bimbo aún era considerada como una compañía familiar, donde los fundadores poseían la mayoría de las acciones de la compañía.

La compañía también se había integrado verticalmente y operaba varias empresas que respaldaban sus operaciones panaderas. Ejemplos de esas compañías eran: servicios financieros, servicios de limpieza, proveedores de piezas para maquinaria panificadora y servicios de mantenimiento a equipo panificador, plantas y vehículos. Bimbo también tenía intereses mayoritarios y minoritarios en varias compañías tales como productores de empaque y azúcar.

En el caso de algunas de sus filiales, Bimbo había facultado a sus trabajadores para que se comprometieran con las operaciones diarias al hacerlos propietarios de la filial mediante la venta de acciones. Aunque Bimbo mantenía un interés de control y por tanto continuaba estableciendo la dirección estratégica de la entidad, las decisiones operativas eran responsabilidad de los empleados.

Sin importar que los trabajadores desearan contratar a alguien nuevo o no, aún se debían realizar las tareas identificadas. Para suplir este fallo, los trabajadores habían comenzado con las multitareas, es decir realizar varias tareas que iban más allá de las que requería su puesto. Por ejemplo, un trabajador de producción era responsable de limpiar su lugar de trabajo y del mantenimiento del equipo.

Bimbo había comenzado a trabajar con sus proveedores para ayudarles a desarrollar operaciones más eficientes y confiables. También participaba activamente en diversas asociaciones agrícolas, trabajando con los miembros para desarrollar técnicas agrícolas más eficientes y efectivas. Se hace camino al andar

Grupo Industrial Bimbo (GIBSA) es una compañía tenedora de acciones, integrada por seis organizaciones que dirigen diversas empresas, fundamentalmente del área alimenticia y de su integración vertical.

En el campo internacional GIBSA tiene plantas en Guatemala, Chile y Venezuela. Exporta a los Estados Unidos a través de dos empresas distribuidoras con sede en California y Texas. En el campo de las exportaciones también está iniciando con éxito la venta de diversos países, particularmente a los Estados Unidos, de frutas preparadas, verduras congeladas y equipos del área metalmecánica.

Desde su origen, ante los problemas que se van presentando, ante las experiencias nuevas que va viviendo la naciente empresa, ante su permanente crecimiento, se van definiendo algunas normas y lineamientos relativos a cada experiencia aprendida (ver Anexo 2).

Así surge la norma sobre seguridad vial; sobre conflicto de intereses; sobre relaciones con el personal, con los proveedores; y sobre los múltiples aspectos de funcionamiento de la empresa.

1 Malovany, Dan: “Bimbo Barges Beyond Borders” (Bimbo va más allá de las fronteras), Bakery Production and Marketing, septiembre de 1994,p.106.

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No son las normas las que dan principio a la acción, sino las convicciones profundas de los fundadores y de quienes se van identificando con la empresa, con “su” empresa; y son éstas las que van haciendo que la empresa se mueva en constante crecimiento.

De esta manera, Don Lorenzo Servitje menciona que “no es la labor de un hombre ni de un puñado de hombres la que ha hecho a la empresa, sino la labor de centenares y millares de hombres que después fueron formando parte de ella”.

No surgen las normas como una carpeta ordenada de principio a fin, sino más bien como un recetario en el camino, que sólo hasta después de elaborado va tomando forma como cuerpo estructurado. Es en los años sesenta cuando se va conformando esta carpeta de normas.

En el inicio de los ochenta, surge la necesidad de una sistematización, que tiene sus orígenes en un crecimiento acelerado y explosivo de la empresa. Es un período de actualización, depuración y redefinición de aspectos operativos de la empresa.

En los noventa, siendo ya más de 40,000 trabajadores, más de 25 empresas panificadoras, 5 empresas de dulces y de botanas, y poco más de 10 pequeñas empresas relacionadas con el giro, el reto consistía en aplicar los valores a la nueva dinámica de crecimiento, competitividad y calidad (ver Anexo 3 y 4).

Percepción mexicana de Bimbo.

Bimbo había sido, durante mucho tiempo, una compañía favorita en términos de empleo para los mexicanos. En un artículo reciente de la revista Management Today en español, titulado “Las empresas más atractivas para trabajar”, Bimbo estaba clasificada como la quinta compañía más preferida en México para trabajar en ella, después de Procter & Gamble (1º), Coca Cola (2º), IBM y PEMEX (empatadas en 3º) y General Motors (4º). La lista se desarrolló mediante entrevistas con 478 egresados de Economía y Administración de Empresas a quienes se les pidió que mencionaran las tres compañías para las que les gustaría trabajar.

Sistema de distribución.

Muchos mexicanos habían comido tradicionalmente pan fresco todos los días, con los “bolillos” tan importantes en la comida de mediodía y el pan dulce para desayunar o cenar. Se insistía en la frescura, lo que llevaba a muchos mexicanos a comprar su pan en la “tienda 2” del barrio. Este hábito cultural presentaba un enorme desafío para Bimbo. Con el fin de garantizar que su producto llegara a tantas tiendas como fuera posible, y que siempre estuviera fresco al llegar, Bimbo desarrolló una enorme fuerza de ventas, desarrolló una red de tiendas a las cuales entregaba productos diariamente, y se concentraba más en las pequeñas tiendas que en los supermercados (muchos supermercados contaban con sus propias panaderías dentro de la tienda.

La red de distribución de Bimbo en México estaba formada por 14,000 camiones de entrega, cada uno operado por un chofer/vendedor que trabajaba seis días a la semana. La fuerza de distribución prestaba servicio a más de 350,000 clientes y hacía más de 420,000 entregas diarias. Cada una de las cinco divisiones poseía sus propios camiones y contrataba su propia fuerza de ventas. Las cinco fuerzas de ventas de la compañía estaban representadas por dos sindicatos diferentes, y como tal, operaban de acuerdo con un contrato colectivo diferente. Además para mejorar el nivel de desempeño, la compañía

había promovido la competencia interna entre las divisiones para altos honores 3.

2 Una tienda era un pequeño negocio de abarrotes localizado en alguna esquina.3 Malovany, Dan “On the road to economic revolution” (En camino a una revolución económica), Bakery Production and Marketing, abril de 1992,p.124.

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Los representantes de ventas de Bimbo eran responsables de levantar pedidos, recibir pagos, pagar a los centros de distribución de Bimbo por el producto y de programar sus necesidades de producción en un sistema central con una semana de anticipación. Se calculaba que cada camión hacía, en promedio, 30 paradas diarias. La línea de productos que representaba una fuerza de trabajo específica dictaba la frecuencia de visitas que debía hacer un vendedor a una agencia específica de ventas. Bimbo había establecido las siguientes vidas de anaquel para sus productos con el fin de garantizar que satisfacieran las expectativas del cliente con respecto a la frescura: pan de caja (2 días), galletas y pasteles (7 días), botanas (15 días).

Puesto que los representantes de ventas vendían productos, ya sea de Barcel, Marinela, Bimbo, Ricolino o Milpa Real, una persona de la empresa visitaba a la mayoría de los clientes de Bimbo al menos cinco veces por semana, aunque la mayoría de los clientes no sabía que los representantes de ventas trabajaban para la misma compañía.

Aunque el acuerdo común era que cada una de las fuerzas de ventas divisionales de la compañía operaban de manera independiente entre sí, en fechas recientes han surgido dos nuevas configuraciones de ventas.

La primera era una colaboración donde los representantes de ventas de dos divisiones de Bimbo compartían el mismo camión. Este arreglo había surgido cuando Ricolino (dulces y chocolates) había descubierto que ya no tenía suficientes camiones para brindar un servicio adecuado a todos sus clientes, y Marinela (galletas y pasteles), en un intento de comprender por qué la división perdía dinero, se había encontrado con una capacidad excesiva del 30 por ciento. De manera inicial, las dos compañías tuvieron problemas para convencer a sus respectivos vendedores a trabajar juntos, ya que a los vendedores no les agradaba la idea de trabajar con una persona representada por un sindicato diferente, recibiendo prestaciones distintas. Con el fin de convencer a los vendedores para cooperar con el programa, las dos compañías debían demostrar que el trato propuesto sería para beneficio mutuo de los vendedores y de las divisiones. Se explicó a los representantes de ventas que el ingreso agregado que Marinela recibiría de Ricolino le permitiría comenzar a producir utilidades y permitiría a los representantes de ventas de Ricolino compartir sus camiones. Marinela estaba haciendo posible que Ricolino diera empleo a más gente.

La segunda configuración había surgido para prestar servicio a un pequeño segmento de la industria detallista mexicana. El grupo incluía pequeñas tiendas, con niveles muy pequeños de ventas y que requerían una muy pequeña cantidad de productos por entrega. Para dar servicio a este segmento, Bimbo había desarrollado una flotilla de camiones que trabajaban todas las líneas de productos de la compañía.

Otro cambio fue que el proceso de desarrollo de nuevos productos de Bimbo se reorganizó, de manera que cada presidente de división fuera responsable por el desarrollo de nuevos productos. Previamente, todos los nuevos productos venían de un comité central. Daniel Servijte, presidente de Marinela, Explicaba:

“Separar el desarrollo de nuevos productos nos ha transformado en una compañía completamente diferente. Existe mayor competencia interna”4.

Como resultado del cambio en la responsabilidad del desarrollo de nuevos productos, cada una de las divisiones en la compañía panadera había introducido una nueva tortilla. Las tortillas regulares de Marinela estaban hechas con aceite vegetal, y se comercializaban como Tía Rosa; la variedad auténtica producida en manteca de Bimbo se vendía como Del Hogar, las tortillas de primera calidad con sabor exótico de Bimbo se vendían bajo la marca Trigoro, y Wonder vendía tortillas a precios populares. La división de servicios alimenticios, Organización Alpre, producía las tortillas de maíz, bajo la marca Milpa real.

4 Malovay, Dan, “Bimbo branches out into new markets” (Bimbo se ramifica en más mercados), Bakery Production and Marketing, 24 de octubre de 1994, p.82.

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Cultura y Valores Corporativos5.Recursos Humanos

Diversos valores guiaban la cultura corporativa en Bimbo. Ante todo, estaba la creencia de que cada persona tiene un potencial diferente y que era responsabilidad de la compañía auxiliar a cada persona a darse cuenta de su potencial mediante programas como la capacitación. La compañía también creía que al darse cuenta de su potencial, los trabajadores recibirían ascensos, subiendo así en la compañía y obteniendo mejor pago, lo cual, a su vez, les permitiría a ellos y a su familia disfrutar una mejor calidad de vida.

Bimbo había adoptado un grupo de medidas para respaldar y fomentar estos valores. La compañía creía que una buena selección y un buen programa de orientación eran críticos para introducir al trabajador en la compañía. Para que el trabajador lograra su potencial, era necesario que existiera una buena relación laboral entre el empleado y el patrón, y el ambiente de trabajo debía ser positivo, y grato. Además era necesario contar con programas corporativos que ayudaran a los empleados a concentrarse en su desarrollo personal. Un gerente de recursos humanos explicó la posición de la compañía con respecto a la remuneración:

El dinero es muy importante, al grado de que satisface las necesidades básicas. A partir de este punto, otros factores se vuelven más importantes, como el tratar a una persona con dignidad o crear un ambiente donde se fomente el desarrollo de la persona.

La compañía sentía que tenía la obligación de desarrollar a sus empleados mediante la educación, incluyendo la enseñanza de conceptos sociales básicos, tales como el ahorro de capital para su futuro y el futuro de sus hijos. Por ejemplo, muchos gerentes de la compañía ofrecían asesoría financiera a sus empleados y los alentaban a adquirir acciones de la compañía con su aguinaldo y su reparto de utilidades.

Don Roberto Servijte explicó que:

Como directores de la compañía debemos contribuir activamente en la recuperación económica de México, de manera que todos los ciudadanos del país puedan disfrutar de la calidad de vida que se merecen. Debemos darles lo mejor de nosotros mismos, modernizar sistemas y procesos, obtener calidad y productividad con el fin de estar a la vanguardia de este cambio.

Don Roberto habla del concepto de calidad:

Cuando hablamos de calidad...todo el mundo está de acuerdo, sí debemos hacer productos de calidad...pero el concepto de calidad, el que ha funcionado en Japón, no se ha comprendido completamente dentro del contexto de los países en vías de desarrollo. Es un concepto simple y lógico, pero desplaza la cultura prevalente e insiste en una transformación tan profunda que no se logra fácilmente....La Calidad Total representa una nueva cultura, que opera con información y lucha por una mejora continua que se concentra en tradición, experiencia e intuición. La Calidad Total traerá consigo un cambio de cultura, un cambio hacia una flexibilidad y agilidad más grandes, y una ruptura con las técnicas tradicionales de producción.

Iniciativa de Calidad Total

La iniciativa de calidad de Bimbo comenzó en 1985 mediante un seminario básico sobre la metodología de Crosby: “Cero defectos”. La compañía creó el puesto de “Jefe de Calidad Total” en cada una de sus plantas. A nivel corporativo se creó el puesto de “Director de Calidad Total” para coordinar el

5 Esta sección se tomo del Caso IPADE (P) DP-127, “Organización Bimbo”, escrito por el Ing. Carlos Gil Medina, bajo la dirección del profesor Mauricio Brehm Brechú.

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esfuerzo de calidad total en toda la compañía. El concepto se explicó a los empleados con una frase: “Hacer los productos bien desde el principio no nos cuesta”. Apareció en algunas de las plantas un cartel que representaba un cementerio donde las lápidas llevaban el nombre de algunos vicios que reposaban bajo la tierra. Los vicios eran defectos, averías y desperdicio. En otras plantas se crearon comités de calidad encargados de planear, organizar e implementar el proceso de calidad total. A pesar de estos esfuerzos, los defectos, las averías y el desperdicio continuaron. Aunque los empleados estaban de acuerdo con la importancia de mejorar la calidad de sus productos y servicios, no estaban de acuerdo con los métodos, tiempos y recursos para hacerlo. La calidad total parecía implicar un cambio cultural, un cambio hacia la flexibilidad, agilidad y abandono de la manera tradicional de hacer las cosas por inercia. Para finales de 1985 era claro para todos en la compañía que el camino hacia la calidad total era difícil.

A principios de 1986 uno de los altos ejecutivos leyó un libro de Joseph M. Juran sobre liderazgo y calidad. En este libro, Juran explicaba que el 85 por ciento del cambio estaba en manos de la administración. El libro también señalaba que la mayoría de la gente quiere hacer bien su trabajo, pero no siempre comprende lo que se espera de ella porque la administración no lo ha aclarado, o a menudo los empleados no saben cómo fabricar un producto adecuadamente, ya que no han recibido la capacitación adecuada.

Como resultado de lo anterior se detuvieron los comunicados donde se instruía a los empleados para que fabricaran bien el producto la primera vez. Al mismo tiempo, el grupo administrativo comenzó a concentrarse en cuatro aspectos del negocio que creían vitales para lograr la calidad total: frescura, optimización de los sistemas de compra de los ingredientes, garantía de empleo y capacitación. Se volvieron a analizar los sistemas de operación de acuerdo con estos cuatro aspectos. Asimismo, se incorporó la tecnología más reciente en plantas recién construidas.

Se hicieron muchos otros cambios. Por ejemplo en el lenguaje, a las nuevas contrataciones no se les consideraba trabajadores eventuales, sino que se les llamó personal de nuevo ingreso. Se hizo este cambio puesto que eventual daba la idea de que estas personas buscaban otro empleo. Con respecto a la capacitación, se dió a entender en toda la compañía que nadie asumiría un puesto sin recibir la capacitación adecuada.

Para fines de la década de los ochenta, la compañía, como parte de su iniciativa de Calidad Total, comenzó a concentrarse en tres conceptos: el cliente, trabajo en grupos, y la administración de procesos que garantizaban calidad.

Control de Calidad Total y Valores Corporativos.

Con el modelo de calidad que se había diseñado, los altos ejecutivos de la corporación llegaron a la conclusión de que se debía revisar la misión de la organización; una revisión de principios y valores que les permitiera volverlos a definir y adaptar al ambiente de negocios del momento.

Don Roberto explicó que la columna vertebral de una corporación no es la forma en que está organizada, ni sus sistemas o tecnología. La base y sustento de una compañía, lo que la define, debe ser su filosofía corporativa.

Don Roberto también mencionó que antes de abordar cualquier problema, era necesario tener una filosofía corporativa, que abarcara no sólo los valores principales, sino también grandes principios sociales. Aunque la compañía tenía su filosofía, ésta debía ser revisada y analizada. Esta filosofía debía inspirar crecimiento en cantidad y en calidad, que adoptara la inversión, la investigación, la innovación, la creatividad, un ambiente dinámico y una visión a largo plazo. La filosofía necesitaba normas que produjera buenos hábitos, que sustentara el desarrollo, que alentara la participación y que condujera a la gente a trabajar para todos y no sólo para algunos cuantos.

La misión corporativa de Bimbo surgió de la siguiente manera:

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Desarrollar y distribuir productos alimenticios, con el compromiso de ser una compañía altamente productiva y plenamente humana, innovadora y competitiva, con una fuerte orientación hacia sus clientes y el consumidor final. Un líder nacional en su campo con una creciente presencia internacional.

La misión conducía a adoptar los siguientes valores corporativos:

PERSONA Integridad, dignidad de lapersona, trato adecuado alpersonal.

TRABAJO Valor del trabajo. Liderazgo,participación del empleado,un sentido de logro.

CALIDAD: Interés en el cliente, trabajoen grupos, innovación ymejora.

COMPETITIVIDAD: Productividad, flexibilidady agilidad, rentabilidad,austeridad.

Búsqueda Permanente de la Congruencia entre misión y los Valores

Para la década de los noventa, el desafío era aplicar estos valores en el contexto del nuevo ambiente comercial que había surgido en México, un ambiente que adoptaba el crecimiento la competencia, la producción a bajo costo y la calidad.

Javier Millán explica:

La medida en la cual los sistemas y estructuras de una organización son congruentes con sus valores, garantiza que la conducta de los empleados será congruente con los objetivos que busca la corporación.

Buscamos esta congruencia, por ejemplo, en los salarios de los trabajadores y, para hacerlo, entrevistamos a varios trabajadores del nivel inferior: salimos a la calle y preguntamos a los boleros, a los tragafuegos y a los limpiacoches cuánto ganaban. A los que conocimos dijeron que podían fácilmente ganar más de dos veces el salario mínimo establecido a nivel nacional y, además, no debían sujetarse a un horario, escuchar a un jefe y en realidad no tenían muchas responsabilidades. Supimos entonces que nuestros salarios debían ser cuando menos el doble del salario mínimo si queríamos que nuestros empleados nos tomaran en serio cuando habláramos de una misión y valores corporativos pero al mismo tiempo, debíamos luchar para mantener bajos costos con el fin de seguir siendo competitivos. ¿Cómo lograr un equilibrio?

La respuesta estaba en los niveles de productividad personal, esto es, el reto consistía en incrementar el valor agregado de cada puesto, de tal manera que una persona no se identificara exclusivamente con una tarea o puesto. Esto, por supuesto, ha tenido la necesidad de un cambio cultural y tecnológico, donde el objetivo era dar a los trabajadores los medios de producción y la organización en el lugar de trabajo que requerían para ser más eficientes. Esta necesidad de productividad personal no es una tarea fácil en México, donde todos creen que necesitan asistentes. Un ejemplo típico es una gasolinera con muchos empleados que no agregan valor. En otros países, la misma persona que despacha la gasolina es también responsable de administrar la gasolinera. Por supuesto, el

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despachador/administrador gana más que la propina que recibe la gente en México, pero también agrega valor a la organización.

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Don Roberto comenta:

Para ponerlo simple y claro: el subdesarrollo de México se mantiene por el poco poder que se confiere al trabajador, que a la vez conduce a una baja productividad, que a su vez tiene como resultado una mala calidad. Un nivel más alto de productividad debe proporcionar un nivel más alto de remuneración. Así es entonces como se inicia el ciclo: una productividad incrementada conduce a una remuneración incrementada que conduce a un poder adquisitivo mayor que conduce a incrementar el crecimiento y el desarrollo.

Conflicto entre Cultura Corporativa y Estrategia Corporativa

El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT) y el Tratado de Libre Comercio entre México, Estados Unidos y Canadá (TLC) han tenido como resultado un aumento de la competencia extranjera en México. Con el fin de sobrevivir a este nuevo ambiente comercial altamente competitivo, muchas compañías, entre ellas Bimbo, se han visto obligadas a reconsiderar sus prioridades: los ejecutivos de Bimbo han adoptado una nueva estrategia corporativa: Expansión -Reinversión -Modernización, y han comprometido a la compañía a ir “Más allá del asalariado”, esto es, que la relación entre la compañía y sus empleados vaya más allá del instrumento del salario. Esta declaración fue más detallada en un manual de la compañía:

La idea central es considerar al trabajador como un socio más que como un simple recurso. Esto significa que el trabajador tomará parte en la planeación, la operación, los resultados y en el futuro de la compañía, de manera tal que él/ella se sienta parte de la compañía, más que ver su puesto solamente como un medio de ganarse la vida.

Es necesario que los objetivos de los trabajadores y de los directores sean congruentes. Los trabajadores deben ver la compañía como algo que ellos poseen, como su misión y su aventura. Esta propiedad y sentido de pertenencia son necesarios si la compañía va a tener algún significado para el trabajador. Esta es la única manera de asegurar que el trabajador asuma una completa responsabilidad y haga su mejor esfuerzo. (ver anexo 5)

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Anexo 2

ASUNTO: NORMA SOBRE REGALOS DE NAVIDAD CLAVE:

Necesidad de la norma

En vista de que los regalos de proveedores a jefes de la empresa, con motivo de la navidad, algunas veces tienen el propósito de conseguir preferencias, y a que el hecho en general puede prestarse a malas interpretaciones, es indispensable establecer una norma.

Enunciación de la norma

Es norma de la empresa que los jefes puedan aceptar regalos pequeños como agendas, calendarios, llaveros o articulaos cuyo valor no exceda de tres salarios mínimos.

Es norma de la empresa que sus jefes, en lo posible, no reciban regalos de mayor valor al arriba indicado y deben avisar esto a los proveedores o personas que deseen hacerles regalos.

Es norma de la empresa que si algún proveedor, a pesar de lo anterior, le envía un regalo, el jefe lo acepta para no desairar al donante, pero informando el hecho al gerente general o a la dirección de la organización, según el caso.

Es norma de la empresa que cuando algún proveedor envíe un regalo a algún jefe, la gerencia, al tener noticias del hecho, le escriba dándole las gracias, pero pidiéndole que en lo futuro no lo haga y que si insiste en ello, que su obsequio sea mejor en forma de una cooperación para el Instituto Educativo, A.C., que sostiene las escuelas patrocinadas por la organización.

EMITIDO POR: FECHA: SUBSTITUYE: PAGINA:

DIRECCION: Ene. 9, 1967 Sep. 6, 1965

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Anexo 3

Septiembre, 1992.

MENSAJE DE LA PRESIDENCIA

Siempre ha sido una preocupación de los dirigentes del grupo el crecer y diversificarse; ha existido desde siempre la decisión de reinvertir todo lo que sea necesario. Sin embargo, su principal preocupación ha sido, y sigue siendo, normar toda su actividad con apego a los valores fundamentales.

Por ello, si tuviésemos que decir qué es GIBSA, diríamos que somos una gran familia, hay más de 41,000 personas unidas y motivadas para servir bien, con dedicación al público consumidor y contribuir al progreso de nuestro país.

Trabajamos para ser una empresa eficiente, eficaz, productiva y apegada a una mística de calidad total. Y también, queremos ser una empresa en la que todos los colaboradores sean respetados en su dignidad humana, en donde se sientan estimulados para crecer y desarrollarse, y en donde puedan aportar, mejorar e innovar en un ambiente de respeto, confianza, afecto y libertad.

Este es un anhelo que podemos expresar en muy pocas palabras: aspiramos a ser una empresa altamente productiva y plenamente humana, de la que México pueda enorgullecerse.

Roberto Servitje S.Presidente Ejecutivo

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Anexo 4

Fecha: Marzo 2, 1987.Sres.: Miembros de la Junta de DirecciónDe: Santiago Castro Ortega (Director General)

SCO-068-87

NUEVA TERMINOLOGIA EN MATERIA DE PERMANENCIA DE NUESTRO PERSONAL

Te informo que reconociendo en junta de Comisión Directiva de esta semana:

La importancia que tiene el proyecto de abatir la “rotación” (o mejor dicho, aumentar la permanencia de nuestro personal en la empresa); y

Que con gran frecuencia el éxito para avanzar en la solución de un problema depende en buena medida de la actitud con la que se hace frente.

Se aprobó la proposición planeada por la Dirección de Personal de hacer algunos cambios al lenguaje, a saber:

“Permanencia” por “Rotación””“Nuevo ingreso” por “Eventual”“Período de inducción y entrenamiento” por “período de prueba”.

Muchos saludos

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