13 capitulo v

CAPÍTULO VCONTROL DE MANTENIMIENTO

5.0 INTRODUCCIÓN

El objetivo básico del mantenimiento es:

Obtener una adecuada disponibilidad y efectividad de las líneas de producción al costo más bajo posible.

Por lo anterior, debe definirse claramente el concepto de disponibilidad y efectividad y los métodos para medirla, porque a través del conocimiento de la disponibilidad y efectividad que se obtengan en las líneas, se sabrá si se está cumpliendo con una parte importante del objetivo del mantenimiento.

Este tópico tiene por objeto definir los términos e indicadores que usará la empresa para medir y evaluar la gestión de mantenimiento.

5.1 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS.

Las definiciones que se hacen más adelante se pueden visualizar mejor en el gráfico siguiente:

HORAS DE CALENDARIOHORAS DISPONIBLES

La línea está disponible para operar y para absorber las demoras por mantenimiento, operación y externas

HORASDE

PARADASPROGRAMADAS

Incluye elmantenimiento

programado y turnos muertos

HORASEFECTIVAS

La línea está para operar

HORASDE DEMORAS

Incluye demoras por mantenimiento, por operación y externas

Todos los términos son expresados en horas y pueden referirse a cualquier lapso, aunque generalmente se usará el mes como tiempo de referencia.

1 HORAS CALENDARIO:

Aunque no necesita definición diremos que para un día son 24 horas, para una semana son (24 x7) = 168 horas, etc.

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2 HORAS DISPONIBLES:

Son las horas en que la línea está disponible para operar y para ejecutar reparaciones de fallas imprevistas, sean estas de mantenimiento, de operación o externas.

3 HORAS DE PARADAS PROGRAMADAS:

Son las horas en que la línea está paralizada ya sea por:

a) Ejecución de programas de mantenimiento.b) Requerimiento de producción, como sería el caso de programar 18 turnos semanales en

vez de 21; a los 3 turnos restantes les llamaremos turnos muertos.

A las horas de paradas programadas para los dos casos respectivamente, les llamaremos:

HORAS DE PARADAS POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO

HORAS DE PARADAS POR TURNOS MUERTOS

Cabe llamar la atención que en este último grupo también podrían incluirse las paradas por ejecución de trabajos programados de operación, como son los casos de cambios de cilindros de laminación por desgaste o por cambio de productos. Al respecto, no es necesario crear un nuevo término por cuanto las mismas están incluidas en los estándares de operación.

4 HORAS DE DEMORAS.

Son las horas en que la línea está paralizada por causas imprevistas. Existen tres tipos:

a) HORAS DE DEMORA POR MANTENIMIENTO

Son las horas en que la línea no produce por causas imputables al mantenimiento, excepto, en el caso de que se esté ejecutando el mantenimiento programado.

Para manejo interno de la planta o del mantenimiento podrá dividirse las horas de demoras en especialidades por ejemplo: Mecánicas, Eléctricas, Instrumentación, Aire Acondicionado, etcétera.

Debido al hecho de que el Jefe de Mantenimiento Asignado es el responsable absoluto por el mantenimiento de los equipos de su planta, deberá responder por todas las horas de demoras de los equipos aunque parte del mantenimiento lo haya delegado en grupos externos a la planta.

En algunos casos, la falla de un equipo no paraliza la línea de producción pero reduce su capacidad de producción. En ese caso, se considera que existe un tiempo de demora equivalente al tiempo en que la producción se afectó, multiplicado por el factor de reducción de la producción.

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b) HORAS DE DEMORA POR OPERACIÓN

Son las horas en que la línea no produce por causas imputables a la operación, por ejemplo: encalles, acero frío, reparación de equipos dañados por mala operación, accidentes, falta de materia para procesar, etcétera.

c) HORAS DE DEMORA EXTERNA

Son las horas en que la línea no produce por causas imputables a entes externos o bien a fuerza mayor.

5 HORAS EFECTIVAS:

Son la horas en que la línea está apta para operar.

5.2 DEFINICIÓN DE INDICADORES.

Todos los indicadores que se definen a continuación, corresponden a relaciones entre los términos que se enunciaron en el punto anterior.

% DISPONIBILIDAD =

% EFECTIVIDAD =

% DEMORAS =

% DEMORA POR MANTENIMIENTO =

% DEMORA POR OPERACION =

% DEMORA EXTERNAS =

PARADAS POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO =

5.3 EVALUACIÓN DE RESULTADOS MEDIANTE RATIOS (INDICADORES).

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En el mantenimiento intervienen una gran diversidad de factores y de variables, debido a la complejidad de sus actividades. No es posible, por tanto evaluar sus resultados de una forma global y expresarlos en cifras simples, a diferencia de lo que ocurre con los de producción. Lo que sí es posible - y debe hacerse - es determinar índices o ratios parciales que puedan tomarse como medida y permitan seguir la evolución de los más importantes de estos factores que constituyen aspectos característicos de la totalidad del fenómeno.

En cuanto al número de estos ratios, no puede darse ninguna regla: pueden ser muchos o pocos, dependiendo de los aspectos que queramos evaluar, de la complejidad de la empresa y, por consiguiente, del mantenimiento. La mayoría de los autores consideran un número que suele oscilar entre diez y veinte, pero no recomiendan emplear todos en todas las ocasiones.

Para mayor claridad, se dividen los ratios (indicadores) en grupos cada uno de los cuales es representativo de las principales características a considerar del mantenimiento. Estas características principales presentan a su vez aspectos particulares representados por los indicadores individualizados de cada grupo, que recogen los factores elementales que intervienen en estos aspectos. Suelen hacerse tres grupos principales:

a) FUNCIONAMIENTO DEL DEPARTAMENTO.

Esta cuestión global se divide a su vez en:

a) Utilización de la mano de obra, evaluado por los indicadores.

RENDIMIENTO DE LA MANO DE OBRA =

UTILIZACION DEL PERSONAL =

b) Grado de avance de los trabajos no regulares (reparaciones, mejoras, nuevas instalaciones, modificaciones, revisiones importantes, otros).

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MARCHA DE LOS TRABAJOS =

INDICE DE RETRASO =

c) Economía de explotación del departamento.

COSTO DE LA HORA DE MANTENIMIENTO =

GASTOS GENERALES DEL DEPARTAMENTO =

B) EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DEL MANTENIMIENTO.

a) Funcionamiento de la maquinaria e instalación.

TIEMPO DE PARADA POR MANTENIMIENTO =

FRECUENCIA DE AVERIAS =

b) Porcentaje de planificación.

CARGA DE SERVICIOS SISTEMÁTICOS =

CARGA POR AVERIAS =

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c) Cantidad de servicio de mantenimiento.

RELACION =

MANTENIMIENTO DE LA MECANIZACION =

d) Costo del servicio de mantenimiento.

MANTENIMIENTO, COMO COSTO DEL PRODUCTO =

COSTO DE MATERIALES DE MANTENIMIENTO=

COSTO DEL MANTENIMIENTO SOBRE INVERSIONES =

C) JUSTIFICACIÓN DE LOS GASTOS DE MANTENIMIENTO.

ESFUERZO DE REDUCCION DE GASTOS =

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INDICE GLOBAL DE GASTOS =

Si bien se han venido realizando últimamente esfuerzos, por parte de los expertos en la materia, en el sentido de combinar o tratar de combinar o integrar en un solo indicador global todos los aspectos contemplados no se ha dado con ninguno que permita presentar una visión de conjunto. La solución de los indicadores parciales utilizables tiene la ventaja de que permite observar los factores elementales que en ellos interviene y tratar de influir sobre los mismos adoptando las medidas correctoras pertinentes.

Cada empresa debe seleccionar los indicadores que le resulten más útiles, pues no es aconsejable ni muchas veces factibles el empleo de todos ellos, como ya hemos apuntado, teniendo en cuenta, además, que algunos son de utilización coyuntural durante períodos limitados, mientras que otros deben ser de uso permanente.

Como algunos de los indicadores, será conveniente en ocasiones, construir gráficos mensuales, de modo que se pueda seguir su evolución en el tiempo y observar sus tendencias.

5.4 CAPTACIÓN Y PROCESAMIENTO DE LAS DEMORAS DE MANTENIMIENTO DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN.

Este punto tiene por objeto dar las normas acerca de la forma en que las demoras deben ser captadas y procesadas. Se explica, además, la importancia que tiene la información de demoras como elemento fundamental para conocer el resultado del mantenimiento en las líneas de producción.

Una de las metas del mantenimiento es lograr una adecuada disponibilidad y efectividad en la línea de producción. Pero la efectividad se ve afectada directamente por las demoras de la línea. Para obtener buena efectividad se debe mantener bajo control las demoras, y para lograr esto, es indispensable conocer diariamente cuáles son las demoras ocurridas, qué equipos las ocasionan, cuánto duran, con qué frecuencia ocurren, etcétera.

La información de las demoras no solo debe captarse para conocerlas, sino que además la captación es el punto de partida para su procesamiento.

El procesamiento consiste en ordenar, tabular y graficar la información de acuerdo a formas previamente definidas. La exposición ordenada de la información de demoras, permite su análisis y en base a esta se obtendrán las recomendaciones y acciones a seguir para mejorar el mantenimiento.

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http://mensuales.de/


No cabe duda que la etapa crucial en el proceso reseñado corresponde a la captación de la información, porque si esta primera etapa no hace bien, la mala información captada genera finalmente conclusiones falsas, y por ende, recomendaciones y acciones incorrectas que no resuelven los problemas reales del mantenimiento.

Dada la relevancia de este indicador, se hace necesario recopilar esta información en la forma más clara y precisa posible. Por esta razón, y a fin de evitar discordancia con el contenido de la información, la fuente de ésta debe ser única.

Antes de entrar a explicar la forma en que deben captarse las demoras aclaramos algunos conceptos relacionados con ellas.

Se denomina demora por mantenimiento al tiempo en que la línea de producción no puede producir debido a causas imputables a mantenimiento, excepto, en el caso de que se esté ejecutando mantenimiento programado.

La falla de un equipo no siempre paraliza la línea de producción por lo que esto no es sinónimo de demora.

La falla de un equipo puede ocasionar la disminución de la capacidad de la línea sin llegar a paralizarla. En este caso la demora que debe cargarse a mantenimiento es proporcional a la pérdida de producción y se obtiene multiplicando el tiempo que duró la falla por el porcentaje de disminución de la producción horaria. Ejemplo: Si la falla duró 6 horas y ocasionó una disminución de producción por hora de 20% la demora será de 1,2 horas.

Las demoras ocasionadas por fallas de equipos debidas a mala operación serán imputables a operación y no a mantenimiento. Debido al hecho de que el jefe de mantenimiento asignado es el responsable absoluto por el mantenimiento de los equipos de su planta, deberá responder por todas las demoras por mantenimiento de la línea de producción aunque parte del mantenimiento lo haya delegado en grupos externos a la planta.

Cualquier demora ocasionada por equipos e instalaciones externas a una planta, serán consideradas como demoras externas no imputables al mantenimiento de la planta.

a) CAPTACIÓN DE LAS DEMORAS.

La captación de las demoras se efectuará en el formulario diseñado para tal fin denominado INFORME DE DEMORAS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN y tiene por objeto registrar todas las demoras que ocurran en una línea de producción en un turno, sean éstas imputables a mantenimiento, operación o externas.

Este informe será llenado por el Supervisor de turno de Operación de la línea de producción, en cada turno.

Las demoras causadas por mantenimiento, deben ser confirmadas por el Jefe de Turno de Mantenimiento Correctivo en el turno correspondiente por medio de su firma.

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Este informe se emitirá en original y copia:

Original para la Sección de Operaciones. Copia para Planificación del Mantenimiento.

b) PROCESAMIENTO DE LAS DEMORAS POR MANTENIMIENTO.

El procesamiento de las demoras por mantenimiento consiste en ordenar la información de tal manera que su análisis sea fácil.

Interesa ordenar la información de modo que se pueda conocer lo siguiente:

Horas de demora reales de mantenimiento de cada día, separados por especialidad y por equipos.

Horas de demoras reales de mantenimiento acumuladas a través del mes, separados por especialidad y por equipos.

Porcentajes de demoras reales diarias de mantenimiento separadas por especialidad: debe indicarse el valor y graficarse. El porcentaje se calcula dividiendo las horas de demoras reales del día entre las horas disponibles que corresponde para ese día y se multiplica por cien.

Porcentajes de demoras reales de mantenimiento acumuladas, separadas por especialidad; debe indicarse el valor y graficarse. El porcentaje se calcula dividiendo las horas de demoras reales de mantenimiento acumuladas entre las horas disponibles acumuladas y se multiplica por cien.

5.5 ITEMS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO.

Para asegurar el éxito del sistema de mantenimiento es indispensable conocer los resultados con objeto de aplicar las medidas que permitan obtener mejoras.

Por lo anterior, es necesario contar con un conjunto de indicadores que periódicamente nos muestren la situación del mantenimiento. Estos indicadores son de dos tipos:

a) Indicadores a Nivel de la Sección de Planificación:

Nos dicen cuáles son los resultados obtenidos con el mantenimiento a nivel de equipos y de cada línea de producción. Estos indicadores se obtienen de los siguientes informes periódicos:

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Registro estadístico de fallas por equipos, estadística de demoras, informe de parada regular, estadística de planificación, los cuales se resumen en el Informe de Planificación Mensual.

b) Indicadores a Nivel Gerencial:

Son seis indicadores que resumen y muestran los resultados de la gestión mantenimiento mensualmente por la línea de producción y se denominan Ítems de Control de Mantenimiento.

Se han estudiado detenidamente los indicadores posibles a utilizar y se han elegido seis que cumplen las siguientes características:

Representativos: En conjunto reflejan cuantitativamente la situación en que se encuentra la gestión mantenimiento y muestran la tendencia a través del tiempo.

Completos: Son capaces de entregar una visión completa de la situación.

Mínimos: La cantidad de indicadores es la menor posible compatible con lo expresado en el punto anterior.

Coherentes: Son coherentes con la información que se registra y procesa el sistema de mantenimiento normalmente.

Simples: Son fáciles de entender, medir y analizar.

ITEMS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO (PARA UNA LÍNEA DE PRODUCCIÓN).

Los ítems de control para una línea de producción son:

A. Producción (Ton).

B. Paradas y Demoras de la Línea por Mantenimiento.

C. Utilización de Mano de Obra (Hr).

D. Costo de Mano de Obra (BS).

E. Valor del Inventario y consumo de Repuesto y Materiales (BS).

F. Costo directo del Mantenimiento (BS/Ton).

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Cada ítem de control se ha individualizado, además por una letra, para simplificar la referencia a uno de ellos.

Los ítems A y B se refieren a los resultados obtenidos por el mantenimiento. Los ítems C, D y E los recursos que necesitaron para la ejecución y F el costo del mantenimiento por cada tonelada producida o servicio prestado.

Los ítems de control se emitirán mensualmente para cada línea de producción de una planta y para ello se utilizará el formulario denominado ITEMS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO.

El referido documento mostrará los valores de los diferentes indicadores del mes que se informa y también los valores de los meses ya transcurridos del año. En el mismo documento se grafican los valores obtenidos para mostrar la tendencia.

Cada mes se le agregarán los valores obtenidos, se graficará el nuevo valor y se enviarán las copias a los niveles superiores manteniendo siempre el original en poder de la planta.

A continuación se describe y explica en detalle cada uno de los seis ítems de control.

1 ÍTEM A, PRODUCIR (TON).

Este ítem tiene por objeto mostrar mensualmente el resultado final de producción obtenido en la línea. Si bien es cierto que este resultado, depende tanto de la disponibilidad y efectividad del mantenimiento como de la productividad de operaciones, su conocimiento es un punto de partida necesario, para que el nivel gerencial conozca la situación en una línea de producción. Por otro lado, este valor actúa como divisor en todos aquellos indicadores del ítem F, Costo Directo del Mantenimiento, en que la unidad de medida es bolívares por tonelada producida (BS/Ton).

El tipo de producción que debe indicarse en este ítem es la producción final que se obtiene en la línea y que se utiliza también para confeccionar el programa anual de producción, y por lo tanto, es por la que se mide el desempeño de operación.

Si hubiera más de un tipo de producción que cumple estas características, deberá utilizarse la que mejor sirva para reflejar la situación del mantenimiento en esa línea.

Deberá informarse tanto la producción real como la programada (meta).

2 ÍTEM B, PARADAS Y DEMORAS DE LA LÍNEA POR MANTENIMIENTO.

Este ítem sirve para conocer si el mantenimiento ha cumplido una de sus metas principales, es decir, si logró que la línea de producción estuviera disponible el tiempo pactado durante el mes.

Al respecto existen cuatro indicadores que se deben informar:

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a) HORAS DE PARADA REAL POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO.

Corresponde a las horas del mes que la línea estuvo realmente parada para efectuar mantenimiento programado.

b) HORAS DE PARADA META POR MANTENIMIENTO PROGRAMADO.

Corresponde a las horas del mes que se habían estipulado que la línea estaría parada para efectuar mantenimiento programado.

c) PORCENTAJE REAL DE DEMORAS POR MANTENIMIENTO.

Corresponde por el porcentaje total real de las demoras por mantenimiento durante el mes rara la línea de producción.

d) PORCENTAJE META DE DEMORAS POR MANTENIMIENTO.

Corresponde al porcentaje de las demoras de mantenimiento que se habían estipulado como meta para la línea de producción para el mes.

3 ÍTEM C, UTILIZACIÓN DE MANO DE OBRA (HRS).

Este ítem informa la manera en que se utilizó la mano de obra del mantenimiento tanto programado como no programado en una línea de producción durante el mes. También se debe indicar la cantidad total de mano de obra utilizada que corresponde a la suma de los dos anteriores. La cantidad de H. H. que debe informarse en este ítem corresponde a la siguiente:

a) Mano de obra de la planta que se utiliza en trabajos de ejecución amparado por O.T. (Orden de Trabajo) o Solicitudes de Intervención, ya sea en mantenimiento mecánico, eléctrico, hidráulico, neumático, lubricación, etcétera, aplicado a equipos de la línea de producción.

b) Mano de obra proveniente de mantenimiento central y que se utiliza en la misma forma que la del punto anterior.

c) Servicios centrales como:Prueba y Ajuste eIngeniería de Mantenimiento.

En general; salvo la excepción de Ingeniería de Mantenimiento, no incluye horas hombres de personal indirecto como Supervisor, Asistentes, Planificación, Reabastecimiento de Repuestos, Depósitos, Asesorías Externas, como tampoco personal de empresas contratistas externas aunque trabajen en la ejecución del mantenimiento.

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Es necesario hacer notar que la tendencia natural de estos valores a través del tiempo debiera ser la que se indica en el gráfico siguiente, si es que el mantenimiento está mejorando en una línea de producción.

Esto quiere decir, que al comienzo, la cantidad de horas hombres utilizada en mantenimiento programado debe crecer rápidamente con la aplicación de la planificación, hasta que los equipos entren en un grado aceptable de normalidad Como consecuencia de lo anterior, después de un tiempo las interrupciones de emergencia empezarán a disminuir y por lo tanto las H. H. utilizadas en e: mantenimiento de emergencia ( trabajos no programados ) empezarán a disminuir hasta estabilizarse en un valor relativamente bajo.

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El total de horas hombres al comienzo, mientras dure la normalización de los equipos, aumentará, pero más adelante, empezará a disminuir hasta situarse en un valor inferior al que correspondía al comienzo.

Es decir, la tendencia natural al aplicar la planificación deberá ser que aumente la proporción de H. H. utilizadas en Mantenimiento programado y baje la proporción de H. H. utilizadas en Mantenimiento no programado y además, que el total de H. H. utilizadas se sitúe por debajo de su valor inicial, debido a que el trabaje programado es más eficiente que el no programado.Esta interpretación debe servir de guía para saber si la aplicación del sistema de mantenimiento preventivo está arrojando los resultados esperados.

4 ÍTEM D, COSTO DE LA MANO DE OBRA (BS).

Este ítem tiene por objetivo mostrar el costo de la mano de obra real y presupuestada para el mantenimiento en una línea de producción durante el mes. Ambos valores se refieren a la mano de obra utilizada directamente en el mantenimiento, es decir, la misma que se informó en el ítem C.

Los ítems D, E y F se refieren a costos y al respecto es necesario aclarar lo siguiente: Los costos que se informarán corresponden a los vigentes a la fecha de la emisión del informe. Si después de algún tiempo, mediano o largo, se desea hacer un análisis comparativo de costos obtenidos en diferentes fechas, se encontrará que los valores incluyen el aspecto inflacionario. La única manera de hacer un análisis válido, es llevando los costos de diferentes fechas a un valor actualizado. Para esto, es necesario conocer la forma en que ha afectado la inflación a los costos, y esto se logra conociendo los índices de variación de costos a través del tiempo.

Por lo anterior, es necesario que la empresa dé a conocer mensualmente cuales son los índices de variación de costo de:

Mano de obra directa. Repuestos y materiales.

5 ÍTEM E, VALOR DEL INVENTARIO Y CONSUMO DE REPUESTOS Y MATERIALES (BS.).

Este ítem tiene por objeto dar a conocer cuál es el valor del stock de repuestos específicos pertenecientes a la línea de producción al final del mes.

También informa acerca del valor real y presupuestado del consumo de repuestos de cualquier tipo y materiales utilizado durante el mes en el mantenimiento de la línea de producción.

Es importante conocer las curvas del valor del inventario a través del tiempo porque permite conocer la tendencia histórica.

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http://esto.es/


La tendencia normal resultante de la aplicación de un buen sistema de reabastecimiento de repuesto debe ser la que se indica a continuación para los índices que se informan en este ítem.

Las curvas de consumo de repuestos y materiales no se pueden comparar con los del valor del inventario con objeto de conocer la rotación del inventario, porque mientras una incluye solamente repuestos específicos la otra incluye todo tipo de repuestos y materiales consumidos.

Con objeto de rebajar el valor de inventario deberán desarrollarse en cada línea, acciones para eliminar los repuestos obsoletos, estandarizar partes (transformar repuestos específicos en comunes) y racionalizar el stock de acuerdo con programas de reabastecimiento de repuestos.

6 ÍTEM F, COSTO DIRECTO DEL MANTENIMIENTO (BS/TON).

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El objeto de este ítem es informar mensualmente para cada línea de producción el costo directo del mantenimiento por cada tonelada producida en esa línea.

El costo directo tal como se ha definido en este caso está compuesto así:

Costo directo = CD = C1 + C2 + C3 + C4

En que: C1: Es el costo de la mano de obra real por tonelada producida (dada por los ítems A y D).

C2: Es el valor de los repuestos y materiales utilizados en el mantenimiento por tonelada producida (dado por los ítems A y E).

C3: Es el costo financiero del inventario por tonelada producida (dado por los ítems A y E). Este valor se obtiene aplicando un 12% de interés anual al capital invertido en el stock de repuestos específicos de la línea, dividido entre los doce meses del año y dividido por la producción del mes.

La fórmula es:

C3=

C4: Es el costo de los contratos externos que participan en el mantenimiento de la línea dividido por la producción del mes.

El costo directo del mantenimiento según se ha definido, no incluye: Gastos administrativos, costo del personal que no ejecuta directamente los trabajos de mantenimiento, gastos generales, costo de la energía, depreciación de herramientas, vehículos, etcétera.

El costo financiero del inventario podría ser cargado al costo del mantenimiento, en este caso, sólo se utiliza como índice de control.

ELABORACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DEL INFORME MENSUAL ITEMS DE CONTROL DE MANTENIMIENTO.

El informe mensual Ítems de Control de Mantenimiento, es un documento que debe emitir el Jefe de Planificación al final de cada mes y sirve para informar al nivel gerencial acerca del resultado del mantenimiento de todas las líneas de producción de las plantas.

Este informe deberá ser analizado en detalle por el personal del nivel superior de la planta con objeto de implantar las medidas efectivas a mejorar los resultados obtenidos. Esta

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información es extraordinariamente valiosa a medida que se va acumulando a través del tiempo, porque en ese caso, además de mostrar el valor puntual del momento, da a conocer la tendencia histórica. Esta información debe ascender hacia el nivel gerencial, cada mes, con los comentarios pertinentes del responsable de la planta.

5.6 ANÁLISIS DE FALLAS DE EQUIPOS.

El análisis de fallas se efectuará con el objeto de individualizar aquellas fallas que en mayor grado entorpecen el logro de mejores resultados en la gestión de mantenimiento y también para encontrar las causas que las originan.

Una vez detectadas las fallas principales y sus causas se deberá ejecutar un plan de acción de mantenimiento tendiente a la eliminación de las causas que originan la falla para así reducir su ocurrencia o duración.

Como consecuencia de la reducción de la ocurrencia de la falla se podrán lograr mejores resultados en el mantenimiento.

Debido a la gran cantidad de fallas que ocurren en el mantenimiento de una planta, se deberá aplicar un criterio selectivo para atacar en primer lugar aquellas fallas que impactan negativamente en mayor proporción los resultados de mantenimiento. Una vez que se haya logrado reducir la importancia relativa de estas fallas, aparecerán otras que pasan a tener la mayor importancia.

La aplicación sistemática de esta metodología deberá dar como resultado una mejora significativa en los resultados del mantenimiento.

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El procedimiento a seguir se puede esquematizar de la siguiente manera:

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El procedimiento a seguir se puede esquematizar de la siguiente manera:

Paso 1: CAPTACIÓN SISTEMÁTICA DE LA INFORMACIÓN.

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La captación sistemática de la información es el requisito indispensable para poder aplicar la metodología propuesta.

Paso 2: SELECCIÓN DE LAS FALLAS MÁS IMPACTANTES.

Las fallas de los equipos pueden impactar negativamente.

a) DEMORAS:

Las fallas que más inciden en este aspecto son aquellas que causan las demoras acumuladas mayores en un cierto período de tiempo. Se les debe aplicar la metodología propuesta en este tema en primera prioridad.

b) UTILIZACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS:

Las fallas que tienen una alta frecuencia de ocurrencia, causen o no demoras, impactan negativamente la utilización eficiente de los recursos humanos disponibles para el mantenimiento. Se les debe aplicar la metodología propuesta en este tema en segunda prioridad.

c) COSTOS:

Existen algunas fallas que su ocurrencia incide fuertemente en los costos del mantenimiento ya sea porque utilizan muchos H. H., porque consumen muchos repuestos y materiales o bien, porque acortan la vida útil de algunos componentes del equipo. Lo anterior puede ser independientemente de que causen o no demoras o de que su frecuencia de ocurrencia sea alta o baja.

Este tipo de fallas podrá ser detectada en el futuro cuando se cuente con un Sistema de Costos de Mantenimiento.

Podemos decir entonces que por ahora se deberán seleccionar en primer lugar aquellas fallas que producen las demoras acumuladas más altas y posteriormente aquellas que posean la más alta frecuencia de ocurrencia.

Para seleccionar las fallas más importantes se deberá aplicar el Principio de Pareto, el cual se denomina también criterio ABC.

Este principio aplicado al caso de las fallas nos dice que un pequeño número de fallas que ocurren en una línea de producción causan una gran parte de los resultados negativos. Tratándose de fallas que causan demoras podríamos expresar numéricamente el principio de Pareto en esta forma: El 20% de las fallas causan el 80% de las demoras en una línea de producción.El principio de Pareto nos ayuda a determinar cuales son ese 20% de fallas tan importantes. Estas son las fallas que debemos tratar de reducir o eliminar para mejorar los resultados del mantenimiento.

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Para aplicar este Principio, se debe construir el diagrama de Pareto, el cual es una gráfica que representa en forma ordenada de mayor a menor las fallas sujetas a estudio.

La forma de construir el Gráfico de Pareto para el caso, por ejemplo, de determinar las fallas que producen las demoras acumuladas más impactantes, es la siguiente:

1. Se elige un periodo de tiempo de base para efectuar el análisis. inicialmente, puede ser de tres meses; posteriormente cuando se posea suficiente información histórica podrá alargarse ese periodo.

2. Se elabora un listado con las fallas que .producen demoras, indicando el tiempo acumulado en minutos de demoras que ha causado en el periodo base y la posición técnica del equipo en que ocurre esa falla.

Esta información se obtendrá de los Registros Estadísticos de Fallas correspondientes al periodo base considerado.

Deben considerarse todos aquellos equipos de la línea que según el Registro Estadístico de Fallas causan demora a la línea de producción.

3. En el listado anterior, llenar la casilla Posición con un número correlativo para cada falla, de modo que el número 1 le corresponda a la falla con mayor cantidad de minutos de demoras acumuladas., el 2 a la siguiente, etc.; es decir, de mayor a menor demoras acumuladas.

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Para el análisis siguiente la falla quedará individualizada por el número de posición que le corresponde.

4. Construir un sistema de ejes coordenados perpendiculares. En el eje horizontal poner las fallas representadas solamente por su número de posición: l, 2, 3, etcétera. El eje vertical representa los minutos por demoras acumulados.

5. Construir la curva de los minutos de demoras acumulados de todas las fallas acumuladas, tal como se muestra en el ejemplo:

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6. Dividir el trozo A.F. en cinco partes iguales y asignarles los porcentajes 20, 40, 60, 80 y 100% de demoras acumuladas a los puntos B, C, D, E y F respectivamente, tal como se muestra en el ejemplo.

7. Trazar una horizontal por el punto E correspondiente al 80% de las demoras acumuladas .v bajar una vertical por el punto M que determina en la curva: el punto N así obtenido indica que las fallas cuyas posiciones están a su izquierda causan el 80% de las demoras de todas las fallas consideradas en el periodo base.

En el ejemplo, las fallas 1, 2, y 3 causan el 80% de las demoras totales acumuladas en el periodo considerado y por lo tanto son las fallas seleccionadas para ser analizadas en primera prioridad.

8. En el caso de que se desee seleccionar las fallas más impactantes desde el punto de vista de la frecuencia de ocurrencia, se procede en forma similar, pero con la diferencia que en vez de utilizar las demoras en minutos se utilizará la frecuencia de ocurrencia, expresada en cantidad de veces que ocurrió la falla en el periodo considerado.

Paso 3: DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS QUE PRODUCEN LAS FALLAS SELECCIONADAS.

Una vez que se han seleccionado las fallas de más impacto, se deberá analizar una por una para determinar las causas que las provocan, de manera que conociendo las causas que las producen se podrá en el paso siguiente proponer un plan de acción tendiente a la eliminación o reducción de la falla.

Para el análisis de las causas que provocan una falla se debe utilizar el DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO.

El Diagrama de Causa y Efecto sirve para dividir y clasificar las causas que afectan o influyen en un determinado fenómeno, como por ejemplo; una falla.

Este diagrama fue desarrollado par el Doctor Kaoru Ishikawa en Japón en 1943 y desde entonces a contribuido a la solución de problemas de calidad v de mejoras de procesos de producción.

El uso de este diagrama facilita en forma notable el entendimiento y comprensión del proceso que origina el fenómeno, en este caso la falla, tanto al ingeniero como al supervisor y artesano.

El uso de este diagrama promueve el trabajo en grupo ya que para su elaboración se necesita la participación de la gente involucrada en el mantenimiento y que conozca los equipos.

A continuación se indica la forma de elaborar el diagrama de causa y efecto.

1. Definir con precisión la falla (efecto) ejemplo: Quebradura del eje E2 del reductor GR1.

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2. Elaborar un listado de todos los aspectos que tienen o podrían tener influencia sobre la aparición de la falla (causas).

Ejemplo: Diseño inadecuado. Lubricación insuficiente. Exceso de calentamiento. Diámetro inadecuado. Radio de curvatura en el cambio de diámetro muy pequeño. Material inadecuado. Mala operación. Etc.

En este ejemplo se puede utilizar la información registrada en la Historia de Equipo y en los Informes de Mantenimiento.

3. Ordenar las causas del punto anterior teniendo presente que algunas son causas principales y otras secundarias; que son las que provocan las causas principales.

Por ejemplo: Diseño inadecuado es causa principal y causas secundarias de este son: Diámetro inadecuado, radio de curvatura en el cambio de diámetro muy pequeño, material inadecuado.

4. Escribir la falla al final de una flecha dibujada como base del diagrama.

5. Escribir las causas principales que provocan la falla.

6. Escribir sobre las ramas de las causas principales las causas secundarias que producen o influyen en las principales. Si las hay, escribir sobre las secundarias otras causas más detalladas que pudieran afectar a estas.

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Quebradura del eje E2Del Reductor GR1

Quebradura del eje E2Del Reductor GR1

CALENTAMIENTO LUBRICACIÓN DISEÑO

OPERACIÓN VIBRACIÓN


Por ejemplo:

7. Después de hacer el diagrama en la forma indicada revise que estén todas las causas que afectan a la falla. Anote otras, si las hay, y que no fueron listadas en el punto 2.

El diagrama final debe quedar como el que se muestra en el ejemplo siguiente:

8. Discutir con el personal técnico involucrado con el equipo (Inspector Planificador, Inspector Técnico, Supervisor de Mantenimiento, Operador de Máquina, Artesanos), cuáles son las causas más importantes o más significativas en el origen de la falla.

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9. La causa más importante, resultante del análisis del punto 8, se debe investigar primero, para lo cual se deben hace pruebas o experimentos con el objeto de saber si esa posible causa, se verifica su efecto, y así sucesivamente hasta descubrir la causa real que origina la falla.

Podría suceder que la falla sea originada por dos o más causas que se superponen, en este caso, el procedimiento propuesto permitirá ir descubriendo los efectos parciales de cada causa investigada.

Paso 4: DEFINIR Y EJECUTAR PLAN PARA ELIMINAR O REDUCIR LAS CAUSAS DE LAS FALLAS.

Una vez detectadas y verificadas cuáles son las causas más significativas que producen las fallas, se deberá definir y ejecutar un plan que tienda a eliminar o reducir las causas de las fallas.

Cada acción de este plan deberá describirse, planificarse y programarse. También deberá indicarse quién es la persona que responde por la ejecución de la acción. Deberá también fijarse un sistema de seguimiento y control para asegurar que el plan se cumple en la forma prevista.

Si las acciones del plan incluyen la modificación de alguna parte del equipo, deberá seguirse el procedimiento indicado en el instructivo Cambio de Diseño de un Equipo.

Paso 5: VERIFICAR LA REDUCCIÓN DE LA OCURRENCIA DE LA FALLA.

En este paso se tratará de constatar si el plan definido en el punto anterior ha dado el resultado final esperado, es decir, eliminar o reducir la ocurrencia de la falla.

Esto se podrá verificar a través del Registro Estadístico de Fallas en los meses siguientes a la ejecución del plan de acción.

Si el resultado es positivo se deberá continuar el proceso atacando otras fallas importantes.

Si no se obtienen los resultados esperados, se deberá insistir en el análisis del Paso 3 hasta descubrir la causa de la falla y eliminarla o reducirla.

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