UNIVERSIDAD CSAR VALLEJOESCUELA DE POST GRADO TESISINFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCION EDUCATIVA N 7057 DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011

REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO DE: MAGISTER EN CIENCIAS DE LA EDUCACINCON MENCION EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTADO

AUTOR:OSWALDO MOYA DE LA CRUZ

ASESOR: DR: JORGE MAMANI CALLO LIMA-PER2011

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DEDICATORIA.

A las personas que amo y valoro mucho, Tereza, Denis, Sergio y Gabriela, mi esposa e hijos.

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AGRADECIMIENTO

A la Universidad Csar Vallejo, que con su misin orientada al mejoramiento de la calidad educativa ha hecho posible mi valioso logro profesional en el grado de Magister en Ciencias de la Educacin.

Al doctor Csar Acua Peralta- rector fundador, a los distinguidos docentes y autoridades de la Escuela de Postgrado por sus experiencias compartidas durante mi formacin profesional.

Al tesis.

Doctor Jorge Mamani Callo por su apoyo moral y servicio de

asesoramiento en el diseo, desarrollo y la presentacin del presente proyecto de

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PRESENTACIN Seores miembros del jurado Presento la Tesis titula INFLUENCIADEL LIDERAZGO EN EL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO-LIMA., con la finalidad

de determinar si el liderazgo tiene influencia en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. y en cumplimiento del Reglamento de Grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el grado de Maestro en Educacin. El documento consta de cuatro captulos: El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema, justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin. El captulo II contiene el marco terico, fundamentos tericos de la educacin, los instrumentos de gestin las bases tericas, conceptuales y epistemolgicas de la primera y segunda variable. captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables, la definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en el tipo de estudio, el diseo de la investigacin, el trabajo de campo, la poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, el mtodo de anlisis de datos. El Captulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripcin de los resultados la discusin de resultados, la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliogrficas. Finalmente esperando que la presente tesis de investigacin en el que he puesto todo mi empeo y dedicacin sea aprobada por Ustedes y a la vez expresamos especial agradecimiento a los seores catedrticos de Post Grado en Educacin por sus magistrales enseanzas en las distintas dimensiones de la gestin escolar con cualidades inseparables del equipo con efectiva eficacia, eficiencia, creatividad y que han contribuido a mi formacin profesional Oswaldo Moya De La cruz.

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RESUMEN Este trabajo de investigacin Influencia del liderazgo en el Clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del Distrito de Villa Maria del triunfo en el ao 2011. Es un estudio realizado a una poblacin de 95 entre docentes y directivos cuya muestra es de 90 docentes ,utilizando un instrummento de Lirket , es un tipo de investigacin Bsico, Diseo No Experimental y de nivel descriptivo-correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Clima organizacional. la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad. El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 23.49, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (23.49>21.03) y con un gl =16. Podemos afirmar con un 95 % de probabilidad que el liderazgo si influye significativamente sobre el clima organizacional de la Institucin educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Maria del Triunfo en el ao 2011. La dimensin que ms influencia en Clima organizacional, es el de Liderazgo transformacional El valor del Chi cuadrado de la prueba estadstica de hiptesis es = 25.42, resulta superior al valor de la tabla en un nivel de confianza de 0.05 (25.42>16.92) y con un grado de libertad de 16.por lo que se puede afirmar que es el tipo de liderazgo que reconoce la poblacin en estudio. Palabras Clave: Educacin, Liderazgo, clima organizacional.

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ABSTRACT

East I am employed of investigation Influence of the leadership at the Climate organizacional of the Educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the District of Villa Maria of the victory at the year 2011. It is a study realized to a population of 95 between teachers and executives whose sample belongs 90 teachers, using Lirkets instrument, is a Basic type of investigation, Not experimental Design and of descriptive level - correlacional, where the degree of influence decides between Leadership and Climate organizational. the statistical Test of Correlation appreciates that the Value p = 0.00 21.03) and with a gl =16. We can affirm with 95 % of probability that the leadership if it influences significantly on the climate organizational of the educational Institution " Sovereign Military Order of Malta " of the district of Villa Maria of the Victory in the year 2011. The dimension that more it influences in Climate organizational, is that of Leadership transformational The value of the square Chi of the statistical test of hypothesis is = 25.42, turns out to be superior to the value of the table in a confidence level of 0.05 (25.42> 16.92) and with a degree of freedom of 16.por what can steady that it is the type of leadership that. the population recognizes in study. Key words: Education, Leadership, climate organizational.

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INTRODUCCIN

La tesis titulada INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DEL DISTRITO DE VILLA MARIA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011. La importancia del Liderazgo y el de importancia estratgica. El liderazgo es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa, por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organizacin educativa, las ideas que se forman sobre s mismo, quines son, qu se merecen, qu son capaces de realizar, y hacia dnde creen que deben marchar como institucin. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano, la identidad institucional, las relaciones interpersonales, la dinmica institucional, las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. clima institucional se constituye en un tema de

marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de relevante

Robbins (1998), define el liderazgo como: la capacidad de influir en el grupo para la obtencin de metas. (p. 336)Segn Erickson 1981 Los centros ms eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas, por unos profesores con amplia formacin, por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo econmico, sino por el clima social que reina en ellas. (Pg. 46) Segn Marn, Bris 2000 El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepcin colectiva de la organizacin en su conjunto, constituyndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institucin educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organizacin educativa. (pag.103) Entendida en estas dimensiones el liderazgo y el clima institucional puede ser vnculo u obstculo para el desempeo de la organizacin, constituyndose en un factor de

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distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran; expresin que se manifiesta en trminos de compromiso con la institucin. Cohesin entre el personal, participacin y ayuda, confianza, responsabilidad, etc. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio el liderazgo e n el desarrollo de las organizaciones educativas, investigacin que ha sido estructurada de la siguiente manera: El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema,

justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin. El captulo II contiene el marco terico, naturaleza de la educacin, el sistema

educativo peruano, la institucin educativa, los instrumentos de gestin las bases tericas, conceptuales y epistemolgicas de la primera y segunda variable. captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables, la definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en el tipo de estudio, el diseo de la investigacin, el trabajo de campo, la poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, el mtodo de anlisis de datos. El Captulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripcin de los resultados la discusin de resultados, la conclusiones y sugerencias y las referencias bibliogrficas. El Capitulo V comprende las conclusiones y sugerencias. El captulo VI. Comprende la bibliografa .

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CONTENIDO Pgina Dedicatoria Agradecimiento Presentacin.. Resumen Abstract Introduccin .. .. .. .. ... . ... ........................................... .. .... .... .

I. PROBLEMA DE INVESTIGACIN I.1Planteamiento del problema I.2Formulacin del problema I.3Justificacin I.4Limitaciones I.5Antecedentes I.6Objetivos I.6.1 General I.6.2 Especficos II. MARCO TERICO III. MARCO METODOLGICO III.1 III.2

Hiptesis (si corresponde) ... VariablesIII.2.1 Definicin conceptual.. III.2.2 Definicin operacional....

III.3

MetodologaIII.3.1 Tipo de estudio III.3.2 Diseo

. .. .. . .

III.4

Poblacin y muestra Mtodo de investigacin

III.5

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III.6

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos... Mtodos de Anlisis de datos ..

III.7

IV. RESULTADOSIV.1 IV.2

.. ... . .

Descripcin Discusin Conclusiones Sugerencias

V. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS V.1

.V.2

.... .

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ANEXOS 01 . matriz de consistencia 02. Operacionalizacin de las variables 04.- Juicio de expertos

03 Cuestionario de liderazgo y clima organizacional.. ..

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INTRODUCCIN La tesis titulada INFLUENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL DELA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA DISTRITO DE VILLA MARA DEL TRIUNFO EN EL AO 2011 DEL

La importancia del Liderazgo y el clima institucional se constituye en un tema de marcado inters en nuestros das, en tanto se ha convertido en un elemento de relevante de importancia estratgica. Es una fortaleza que bien encaminada conduce a las instituciones educativas hacia la excelencia educativa, por ello resulta necesario tener presente el sentir de las personas que confluyen en una organizacin educativa, las ideas que se forman sobre s mismo, quines son, qu se merecen, qu son capaces de realizar, y hacia dnde creen que deben marchar como institucin.

Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano, la identidad institucional, las relaciones interpersonales, la dinmica institucional, las coincidencias o discrepancias que tengan la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo que conviven va conformando el clima institucional en las organizaciones educativas. Erickson (1981) Afirma: Los centros ms eficaces no se caracterizan por una instalaciones complejas, por unos profesores con amplia formacin, por clases poco numerosas o por altos niveles de apoyo econmico, sino por el clima social que reina en ellas. (P.46).

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Bris (2000).Afirma: El clima institucional o ambiente de trabajo viene a ser la percepcin colectiva de la organizacin en su conjunto, constituyndose en el espacio en el que confluyen los miembros de una Institucin educativa y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada organizacin educativa(P. 103).Entendida en esta dimensin el clima institucional puede ser vnculo u obstculo para el desempeo de la organizacin, constituyndose en un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran; expresin que se manifiesta en trminos de compromiso con la institucin. cohesin entre el personal, participacin y ayuda, confianza, responsabilidad, etc. Lo expuesto nos permite remarcar la importancia de nuestro estudio en el desarrollo de las organizaciones educativas, investigacin que ha sido estructurada de la siguiente manera: El captulo I presenta el planteamiento del problema, formulacin del problema, justificacin, limitaciones, antecedentes y objetivos de la investigacin. Es decir la matriz de consistencia del problema de investigacin. El captulo II contiene el marco terico, naturaleza de la educacin, el sistema educativo peruano, la institucin educativa, los instrumentos de gestin las bases tericas, conceptuales y epistemolgicas de la variable. captulo III se contempla el marco metodolgico, las hiptesis, las variables, la definicin conceptual, definicin operacional, la metodologa, subdividido en el tipo de estudio, el diseo de la investigacin, el trabajo de campo, la poblacin muestra, los mtodos de investigacin, las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos, el mtodo de anlisis de datos. El Captulo IV comprende los resultados del trabajo de campo, es decir la descripcin , discusin en base a los resultados, y las conclusiones y sugerencias y las referencias bibliogrficas. primera y segunda

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I.

PROBLEMA DE INVESTIGACIN.

1.1. Planteamiento del problema El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las en el proceso de conocimiento. El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores y para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados de autonoma y todos los grupos deben poseer diferenciacin interna. El problema a investigar tiene como objetivo, establecer la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo-Lima en el ao 2011. Los trabajadores de la Institucin Educativa N 7057, no es ajena a los problemas y se observan entre otros los siguientes: organizaciones

educativas pblicas, con agentes educativos que participen de manera activa logro de un adecuado clima organizacional en los diferentes entes de una Institucin educativa, indispensable en una autentica sociedad del

Se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional , las relaciones interpersonales de la Institucin Educativa en estudio no son exitosas, armoniosas y eficientes, evidencindose la falta de percepcin en relacin con su rol de lderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones , en el apoyo y el estmulo que debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales, que

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sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrtico participativo.

De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo y clima organizacional, bajo los siguientes criterios:

La gestin de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos, tambin, al igual que la gestin de recursos financieros demanda de habilidades especiales. La gestin moderna es trabajo en equipo. El desafo del liderazgo competitivo es: cmo el lder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visin comn de las cosas, y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay ninguna concesin ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que estn haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento. Nuestra postura en relacin con el tema es como afecta un mal liderazgo en el trabajo de equipo y ste en el clima laboral, entendido el mal liderazgo como la incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institucin educativa, la incapacidad del lder para motivarlo, as como para propiciar buenas relaciones interpersonales. No siempre la interaccin con nuestros pares y dems compaeros de trabajo son como quisiramos. Del trabajo en s van surgiendo conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o negativa nuestra relacin con los dems integrantes y afectan adems nuestra productividad, calidad del trabajo y trato hacia nuestros usuarios. Segn nuestro criterio la resolucin de los conflictos dependen en gran medida del tipo de liderazgo que se ejerza. Por lo tanto, con nuestra investigacin pretendemos mostrar la importancia de un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral. Goncalves (1999) Afirma: El clima organizacional es un componente

multidimensional de elementos que pueden descomponerse en trminos de

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estructuras

organizacionales,

tamao

de

la

organizacin,

modos

de

comunicacin, estilos de liderazgo de la direccin, entre otros (P.2). Todos estos elementos se suman para formar un clima particular dotado de sus propias caractersticas, que presenta en cierto modo, la personalidad de una organizacin e influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo. La importancia de este enfoque reside en el hecho que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que l tenga de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias de cada miembro con la organizacin. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre las caractersticas personales y organizacionales (Schneider & Hall, citados por Goncalves, (1999) En este sentido, se destacan los resultados del estudio realizados por George &Bishop citados por (Dessler,1991), quienes refieren que la estructura organizacional (que incluye la divisin del trabajo, los patrones de comunicacin y los procedimientos) tiene gran efecto sobre la manera como los empleados visualizan el clima de la organizacin. El grado en que la empresa sea mecnica o burocrtica influye en esa percepcin, sealando, adems, que los sistemas educativos muy burocrticos (altamente estructurados y centralizados) se vean como climas cerrados, restrictivos. Esta situacin del estudio en el contexto institucional, obliga a identificar los

estilos de liderazgo que posen los directivos para fortalecer e incentivar el uso y aplicacin de sus potencialidades y mejorar la gestin. En ese parmetro, los estilos de liderazgo nos ayudan a entender los comportamientos que se observa a diario en los docentes y alumnos, como se relaciona esos comportamientos con la forma en que estn aprendiendo los alumnos y el tipo de actuaciones que pueden resultar eficaces en un momento dado.

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1.2. Formulacin del problema

Por Lo expuesto en el numeral precedente, permite formular la interrogante siguiente: Cul es la influencia entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la institucin educativa N 7057 Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?

I.2.1

Problema general.

Cmo influye el liderazgo en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?I.2.2

Problemas especficos.

cmo Influye el liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? Cmo influye el liderazgo transformacional en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? Cmo influye el liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011? Cmo influye el liderazgo directivo en el clima organizacional de la institucin educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011?

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1.3.

Justificacin.

Si una investigacin no aporta algo nuevo, aunque sea elemental, sencillo o modesto, no habr creado la condicin bsica de aceptacin o implementacin, no valdr la pena hacerla. El problema de la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta del distrito de Villa Mara del Triunfo, se sustenta en los siguientes aspectos: terico, epistemolgico, practico, legal y metodolgico

Justificacin terico. El presente estudio adquiere relevancia, en la medida que desarrolla un aspecto de la ciencia, al explicar la gestin de los estilos de liderazgo con el clima organizacional, cualidad no tomada en cuenta en muchos quehaceres; pero no obstante ello, omnipresente en toda accin del lder en la vida institucional .Un ejecutivo o profesional tcnicamente eficiente con un alto coeficiente emocional, es una persona que percibe ms hbil, fcil y rpidamente que los dems, los conflictos en gestacin que tienen que resolverse.

Justificacin Epistemolgica. Desde el punto de vista de la importancia cientfica, el problema se incluye en las corrientes pedaggicas contemporneas en el avance cientfico del conocimiento o corriente epistemolgicas, es decir como una forma de entender la construccin de las interrelaciones personales en una Institucin educativa. En ese sentido, el liderazgo y las relaciones humanas como producto del conocimiento es una construccin de nuestro pensamiento (subjetiva) y la realidad es una construccin mental con la que organizamos nuestro mundo experimental y conforme a ello percibimos la realidad y actuamos sobre ella. Se sustenta en la teora del conocimiento de la filosofa de Kant.

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Como se puede apreciar, la presente investigacin, se enmarca dentro del objetivo cognoscitivo de la ciencia, ya que centra su aporte en la explicacin terica de la direccin del proceso de la gestin educativa; as como no deja de tener implicancias prcticas en el sentido de abordar una prctica humana como es la formacin.

Justificacin prctico. Es evidente que en toda prctica social-humana, las emociones estn presentes y las formas de actuar de las personas: tolerantes e intolerantes, pesimistas y optimistas, reactivos y proactivos, violentos y pasivos, empticos y no empticos, etc, constituyen manifestaciones permanentes tanto en al cotidianeidad del hogar, la escuela, la empresa y el trabajo. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en da para la mayora de directivos de las empresas o instituciones, ellos estn interesados en saber cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organizacin permitiendo adems, introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, para as alcanzar un aumento de productividad en la organizacin y lgicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. Justificacin legal. En cuanto a la justificacin normativa o jurdico-legal consideramos que, mediante Ley General de Educacin N 28044 y su modificatoria la Ley N 28123, se establecen los lineamientos generales de la Educacin y del sistema educativo peruano, el mismo que propicia un servicio educativo nacional de calidad con equidad, en concordancia con los grandes cambios sociales, econmicos, tcnicos y cientficos, producidos en el mundo durante los ltimos aos. En ese sentido, el clima organizacional se incorpora en el Ttulo I (art. 2); concepto de la educacin, como un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas, al

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pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes mbitos de la sociedad. Asimismo, en el Captulo III (art. 25); el proceso pedaggico, es el conjunto de hechos, interacciones e intercambios que se producen en el proceso de enseanza aprendizaje, dentro o fuera del aula, en un clima de motivacin, solidaridad, aceptacin, confianza, abierto a la diversidad y la inclusin, y adecuados vnculos interpersonales entre estudiantes. Vale decir, que lo que ha querido decir la Ley es acordar con los estudiantes normas de convivencia en el aula que faciliten un ambiente agradable, tolerante, respetuoso, estimulante y facilitador del trabajo educativo. Ley N 24029, Ley del Profesorado. Ley N 28988, Ley que declara la Educacin Bsica Regular como servicio pblico esencial. Decreto Supremo N 008-2006-ED, que aprueba los Lineamientos para el Seguimiento y Control de la Labor Efectiva de Trabajo Docente en las Instituciones Educativas Pblicas. Decreto Supremo N 009-2006-ED, que aprueba el Reglamento de las Instituciones Privadas de Educacin Bsica y Educacin TcnicoProductiva Ley N 29062, Ley que modifica la Ley del Profesorado en lo referente a la Carrera Pblica Magisterial Decreto Supremo N 018-2007-ED, que aprueba el Reglamento de la Ley N 28740, Ley del Sistema Nacional de Evaluacin, Acreditacin y Certificacin de la Calidad Educativa. PEI. De la Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta.

Justificacin metodolgica. El conocimiento del Clima Organizacional es muy necesaria hoy en da para la mayora de directivos de las empresas o instituciones, ellos estn interesados en19

saber cul es el nivel de satisfaccin de sus empleados realizando estudios sobre clima organizacional, los cuales buscan un mejoramiento continuo del ambiente de su organizacin permitiendo adems, introducir cambios planificados en las actitudes y conductas de los miembros, para as alcanzar un aumento de productividad en la organizacin y lgicamente proporcionar a la sociedad un servicio eficiente y de calidad. 1.4. Limitaciones

Dentro del desarrollo de la investigacin se han encontrado las siguientes limitaciones: Factor Tiempo.- Por las obligaciones como docentes en las Instituciones educativas y las labores diarias, nos delimitan el desarrollo de nuestro proyecto de investigacin para buscar bibliografas. Como alternativa de solucin nos organizamos de tal manera que dimos el tiempo necesario para la ejecucin de este proyecto y el trabajo en equipo compartiendo informacin y solicitando permisos de ley. Factor Econmico.- Nos encontramos con una limitacin para cubrir los gastos que demandan nuestra investigacin como sala virtual, tipeos, impresiones, copias, pasajes, etc. Superando gracias al apoyo financiero del la Derrama Magisterial con un crdito de s/ 3000.00. Factor Bibliogrfico Limitado acceso a la informacin (referencia bibliogrfica) Poca presencia de trabajos de investigacin sobre el tema.

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Superando esta limitacin con la informacin que se encuentra en internet y capacitndose en la busca de las mismas y la adquisicin de textos relacionados al tema de investigacin Factor Metodolgico Dificultad de comprender la estructura de la tesis . Superando con el apoyo constante del docente y apoyo mutuo entre colegas del aula. 1.5. Antecedentes

BERROCAL VILLEGAS, Salomn Marcos (2007). Tesis: el clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas publicas de nivel secundario de la urbanizacin Dulanto de la regin callao 2006 Universidad Nacional Enrique Guzmn Y Valle. Objetivo general: Establecer la relacin existente entre El clima institucional y la calidad del servicio educativo ofertado por las instituciones educativas pblicas de nivel secundaria de la urbanizacin Dulanto de la Regin Callao. Diseo de investigacin: El diseo que emplearemos es descriptivo correlacional, de corte transversal. Conclusiones: Los resultados de la investigacin demuestran en las I.E. de la urbanizacin Dulanto no se ha logrado consolidar un sentido de identidad que permite cohesionar el trabajo institucional, unificar esfuerzos y compartir objetivos comunes, el 58% de los sujetos encuestados percibe la identidad institucional en un nivel educacin bsica regular. Las puntuaciones obtenidas a nivel de las relaciones interpersonales dan que el 59.9% de los entrevistados percibe la dimensin en el nivel medio o regular, lo que significa que en las I.E. estudiadas no se ha alcanzado un nivel de ptimas relaciones sociales entre los individuos, que posibilite un grato ambiente de trabajo. Las dificultades al relacionarse generan relaciones con desconfianza o a vivir conflictos en el proceso de stas. En cuanto al servicio educativo se observa que el 54.4% de los entrevistados percibe esta variable en un nivel medo o regular lo que significa que no se ha logrado ofertar un servicio educativo de calidad que satisfaga las expectativas del

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alumnado en tanto no responde a sus interese y necesidades. Al efectuar la correlacin entre Identidad Institucional y Servicio Educativo se demuestra que existe una correlacin moderada. Se evidencia que esta relacin se expresa en un 58%. Lo que significa que aquellos encuestados que perciben la identidad institucional en un nivel medio o regular tambin perciben el servicio educativo en un nivel medio o regular, hecho que nos demuestra que el escaso sentido de pertenencia y cohesin entre los miembros de la comunidad educativa, impide que la unidad de esfuerzos les permita compartir objetivos comunes como institucin constituyndose en el obstculo para el logro de las metas y objetivos planteados. Mabel Martina Sorados Palacios 2010 tesis Influencia del liderazgo en la calidad de la gestinEducativa. Este trabajo de investigacin, describe y explica las variables Liderazgo y Calidad de la gestin educativa, un tipo de investigacin Bsico, Diseo No Experimental y de nivel descriptivo- correlacional, donde se determina el grado de influencia entre Liderazgo y Calidad de la gestin educativa. De la Prueba estadstica de Correlacin se aprecia que el Valor p = 0.00 < 0.05, con lo cual se afirma con un 95% de probabilidad que Como el Valor p = 0.000 < 0.05, podemos afirmar con un 95% de probabilidad que el liderazgo de los directores se relaciona con la calidad de la Gestin educativa de las Instituciones educativas de la UGEL 03- Lima, en el periodo Marzo-Mayo del 2009. La correlacin conjunta fue de 0.949La dimensin que ms influencia en la Calidad de la Gestin Educativa, es el Pedaggico (0.619), presentado una correlacin parcial de 0.937. El que nosinfluye es lo Institucional ( p = 0.041), con una correlacin parcial de 0.461 Parra Rivas, Rosibel 2010 tesis liderazgo transformacional del director y desempeo laboral de los docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mrida. Venezuela Esta investigacin tiene como propsito analizar el Liderazgo Transformacional del Director y el Desempeo Laboral de los Docentes de las Escuelas Bolivarianas del Municipio Tulio Febres Cordero del Estado Mrida. El estudio se desarrolla dentro de la fase descriptiva, lo cual se plantea una serie de objetivos de trabajo para ser desarrollados y

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proveer un buen registro de los hechos que existen en la realidad; para efectos de este estudio se considero el diseo transaccional o transversal cuyo propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado. El universo poblacional de este estudio lo constituyen catorce (14) directores y ciento veinte (120) docentes. De igual manera, se utiliz un muestreo aleatorio probabilstica estratificado, dicha muestra est conformada por catorce (14) Directores y sesenta y siete (67) docentes. El instrumento ser un cuestionario de varias alternativas compuesto por treinta y dos (32) temes, para las variables Liderazgo Transformacional del Director y Desempeo Laboral de los Docentes. Para establecer la validez de contenido del instrumento se sigui el criterio de juicio de expertos. Para establecer la confiabilidad se utiliz el clculo del coeficiente de Cronbach (alfa) 0.97 considerado altamente confiable. El tratamiento estadstico que se aplic para los datos fue de orden descriptivo, resumiendo la informacin en cuadros y grficos para mayor comprensin y visualizacin de resultados

LEN VACA, Pablo Richard, (2006) El estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente en las instrucciones educativas pblicas del distrito de la Perla Callao. Objetivo general: Determinar en qu medida el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente en las instrucciones educativas pblicas del distrito de la Perla Callao, diseo correlacional. Por otra parte se dio a conocer la correlacin entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo de los docentes de las instituciones educativas pblicas del distrito de La Perla del Callao, donde obtuvieron en r = 0,8009 lo que demostr la existencia de una significante correlacin. Los resultados de los datos segn los docentes, alumnos, administrativos y padres de familia, se concluy que entre el estilo de liderazgo del director y el nivel de desempeo docente, existe un alto grado de correlacin de 0,8372, 0,7215, 0,9208 y 0,7240 respectivamente de acuerdo al Coeficiente de Pearson en las instituciones educativas pblicas del distrito de La Perla, Callao. Se pudo precisar entonces que el nivel de desempeo docente depende en gran manera del estilo de liderazgo del director, es decir, a

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mayores valores en la aplicacin de un buen estilo de liderazgo del director se obtiene valores altos en el nivel de desempeo de los docentes. Segn los 791 encuestados: 96 son docentes, 340 alumnos, 25 administrativos y 330 padres de familia. Los resultados que obtuvieron segn su encuesta, determinaron que: el estilo democrtico, 45%, es el de mayor aceptacin, medianamente, los estilos autoritarios con el 29% y el liberal con el 26%, y el nivel de desempeo de los docentes es el destacado con el 37% de aceptacin y medianamente el competente con el 27% en las dimensiones capacidades pedaggicas, emocionalidad, responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales y su relacin interpersonal con sus alumnos y el 36% de docentes en los niveles bajos. Asimismo, en la dimensin resultados de su labor educativa de los docentes, el 50% de los docentes se ubicaron en los niveles bajos. Estos resultados permiti demostrar que la aplicacin confusa de los estilos de liderazgo del director lleva a obtener bajos resultados en el nivel de desempeo docente. Los resultados confirmaron lo que inicialmente haban previsto en las hiptesis. Por tanto, concluyeron que los directores apliquen con ms claridad y calidad el estilo de liderazgo democrtico, puesto que permite incrementar el nivel de desempeo docente alcanzado con la finalidad de obtener mejores resultados, porque este estilo permite poner en prctica a directivos y docentes su participacin en forma mancomunada en la toma de decisiones para optimizar el nivel de desempeo de los docentes mediante la motivacin y la priorizacin del aspecto acadmico. SOTO DE LPEZ, Carolina (1992) Clima organizacional que caracteriza las escuelas bsicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa. Objetivo general: Determinar en qu medida el clima organizacional que caracteriza las escuelas bsicas de la cuidad de Barquisimeto en su tercera etapa, diseo cuasi experimental. Este estudio de naturaleza descriptiva, tuvo como objetivo evaluar el clima organizacional que caracteriza las Escuelas Bsicas de Barquisimeto en su tercera etapa, en atencin a las dimensiones comunicacin, motivacin y liderazgo. Para ello se construy un instrumento compuesto por 36 tems, al cual se le determin la validez del contenido utilizando la tcnica de criterio de expertos con la cual se corrobor la representatividad, validez lgica, claridad y precisin de los tems. Los sujetos del estudio fueron 69 docentes con 13 y 15

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aos de servicio, que laboran en cinco Parroquias de las Escuelas Bsicas de la Ciudad de Barquisimeto. Se encontr que el tipo de comunicacin predominante es el descendente, la motivacin conceptualizada en trminos de esfuerzo, metas organizacionales y satisfaccin de necesidades que algunas veces est presente y el tipo de liderazgo que predomin es el no participativo. Estos hallazgos le permitieron concluir que el clima organizacional que caracteriza a las Escuelas Bsicas de la Parroquias estudiadas no es satisfactorio. MARCHN SNCHEZ, Corina C. (1993). Clima organizacional y grado de satisfaccin en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnologa "Eustacio Guevara" Objetivo general: De que manera el clima organizacional y grado de satisfaccin en el trabajo del personal docente y administrativo del instituto universitario de tecnologa "Eustacio Guevara. El propsito de esta investigacin fue estudiar a travs de un diseo descriptivo el clima organizacional y el grado de satisfaccin en el trabajo del personal docente y administrativo del Instituto Universitario de tecnologa "Eustacio Guevara" (IUTEG). La poblacin estuvo conformada por sesenta y dos (62) docentes donde se aplic el cuestionario descriptivo de clima organizacional (CDCO) de Halpin y el Inventario SATLA para medir la satisfaccin laboral. Los resultados que obtuvieron revelaron que existe un clima organizacional cerrado, caracterizado por apata y bajo entusiasmo en el personal docente y administrativo del IUTEG; igualmente, un bajo grado de satisfaccin laboral de estos miembros de la institucin. FREDDY E. NIEVES (UPEL) (1995). Desempeo docente y clima

organizacional en el liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado Aragua. Objetivo general: Determinar en que medida el Desempeo docente y clima organizacional en el liceo Agustn Codazzi de Maracay, estado Aragua. Diseo correlacional, con esta investigacin se estableci la relacin existente entre el desempeo docente y el clima organizacional en una institucin educativa pblica del Edo. Aragua. Se seleccion una muestra probabilstica al azar simple y estratificada aplicando un procedimiento sistemtico y por afinacin proporcional. Previo ajuste, la muestra qued conformada por quince (15) profesores TC, miembros del Consejo Tcnico Asesor, veinte (20) profesores PH y sesenta (60)

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alumnos cursantes del Segundo Ao, de mencin de ciencias, durante el perodo escolar (1995). Tambin desarroll una investigacin de campo no experimental, tipo descriptiva-correlacional de corte transversal o transaccional. Se aplicaron las Escalas Efido y Evado y el cuestionario descriptivo del Perfil del Clima Organizacional (CDPCO). La validez de dichas escalas, tipo Likert, ha sido constatada en investigaciones anteriores, al igual que sus niveles de confiabilidad. Sin embargo, el investigador proces dichos resultados y se obtuvieron excelentes niveles de validez y confiabilidad. Para el anlisis e interpretacin de los resultados, se utilizaron estadsticas descriptivas, de variabilidad e inferencial. Los resultados, en general indican que existe, salvo algunas excepciones, una relacin baja positiva y no significativa entre las variables estudiadas de acuerdo a la opinin emitida por docentes y alumnos. En funcin de los resultados, se emiti el cuerpo de recomendaciones pertinentes. GONZLEZ ABREU, Francisco Rafael (2002). CLIMA ORGANIZACIONAL Y GRADO DE SATISFACCION DE LOS DOCENTES Y PARTICIPANTES DEL POSTGRADO DE LA UPEL. Objetivo general: Identificar en qu medida el clima organizacional y grado de satisfaccin de los docentes y participantes del postgrado de la UPEL, diseo correlacional. El presente trabajo se realiz con el propsito de establecer la relacin entre el clima organizacional y el grado de satisfaccin de los docentes y participantes del Postgrado de la UPEL-IPB. La metodologa de la investigacin est enmarcada dentro del paradigma cuantitativo, siendo de tipo descriptiva correlacional apoyada en bibliografa especializada. La recoleccin de la informacin se hizo a travs de un cuestionario tipo encuesta con preguntas cerradas, utilizando una escala tipo Lickert, en donde se recab informacin sobre la base de las dimensiones: Estructura organizacional, liderazgo, control, comunicacin, motivacin al logro de la variable clima organizacional. De igual modo, se estudiaron las dimensiones de las variables satisfaccin, identidad organizacional, relaciones interpersonales y logro de objetivos profesionales. La informacin extrada de los instrumentos se proceso mediante la estadstica descriptiva. La validez fue hecha por medio de juicios de expertos. La confiabilidad se obtuvo por medio del coeficiente Alpha de Cronbach. La poblacin de la investigacin lo constituyeron 111 profesores del

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Postgrado y 594 participantes de diferentes subprogramas, de donde obtuvo una muestra de 25 docentes y 30 participantes. Los resultados obtenidos indicaron que el clima organizacional del Postgrado de la UPEL-IPB genera satisfaccin en los docentes y participantes, encontrndose una correlacin moderada de 0,69 entre ambas variables, lo que permiti hacer importantes recomendaciones a docentes, autoridades y participantes del Postgrado desde varios puntos de vista centrados en el aspecto gerencial y acadmico. 1.6 Objetivos 1.6.1 General Determinar la influencia del liderazgo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 20111.6.2 Especficos:

H1. Analizar la influencia del liderazgo instructivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H2. Describir la influencia del liderazgo transformacional en el clima

organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H3. Diferenciar la influencia del liderazgo delegativo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011. H4. Relacionar la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de la Institucin Educativa N 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo en el ao 2011II.

MARCO TERICO

2.1. LA EDUCACION EN EL CONTEXTO DE ESTUDIO27

Concepto de educacin. NAVARRO (2006) precisa que: la educacin, etimolgicamente proviene de los trminos latinos educare que significa criar, alimentar y educare que significa conducir, guiar (P. 46).

CONSTITUCIN POLTICA DEL PER ARTCULO 13 La Educacin tiene como finalidad el desarrollo integral de la persona humana. El estado reconoce y garantiza la libertad de enseanza. Los padres de familia tienen el deber de educar a sus hijos y el derecho de escoger los Centros de Educacin y de participar en el proceso educativo. ARTCULO 14 La educacin promueve el conocimiento, el aprendizaje y la prctica de las humanidades, la ciencia, la tcnica, las artes, la educacin fsica y el deporte. Prepara para la vida el trabajo y fomenta la solidaridad. Estos trminos implican que la educacin es un proceso destinado a abastece al nio de los elementos que deberan formarle un mundo espiritual; asimismo implica un desarrollo generado dentro del individuo mediante la accin educativa exteriorizada por el comportamiento; en este sentido: La Ley General de Educacin del Per N 28044,, en su Art. 2 dice: La educacin es un proceso de aprendizaje y enseanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formacin integral de las personas , al pleno desarrollo de sus potencialidades, a la creacin de cultura, y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional, latinoamericana y mundial. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes mbitos de la sociedad. La educacin es el proceso por el cual el educando se perfecciona en su condicin de persona, acepta y compromete en la realizacin de una jerarqua de valores expresados en el fin de la educacin.

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La educacin es el proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educacin no slo se produce de palabra: est presente en todas nuestras acciones, sentimientos y actitudes, los cuales son denominados en el mbito educativo como currculo oculto. La educacin es un proceso de socializacin de las personas donde se desarrollan capacidades fsicas e intelectuales, habilidades, destrezas, tcnicas de estudio y formas de comportamiento ordenadas con un fin corporativo (valores, moderacin del dilogo-debate, jerarqua, trabajo en equipo, regulacin fisiolgica, cuidado de la imagen, etc.). La educacin surge como una prctica humana necesaria fruto de las necesidades concretas histricas y socialmente determinadas. Por lo tanto la educacin es funcin de la familia, organismos y medios de comunicacin y de la comunidad en general. Una de las definiciones ms interesantes nos la propone uno de los grandes pensadores, Aristteles: La educacin consiste en dirigir los sentimientos de placer y dolor hacia el orden tico . RAMOS & MARCOS (2006), recopila, segn el informe a la UNESCO de la comisin internacional sobre la educacin para el siglo XXI presidido por Jacques Delors La Educacin Encierra un Tesoro, para cumplir el conjunto de misiones que le son propias, la educacin debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales, que en el transcurso de la vida sern para cada persona, en cierto sentido, los pilares de conocimiento o ejes curriculares nacionales, que garantizar una formacin integral (P. 9). FENIX (2008) menciona que: la educacin peruana tiene a la persona como centro y agente fundamental del proceso educativo. Se sustenta en los siguientes principios: La tica, la equidad, la inclusin, la calidad, la democracia, la interculturalidad, la conciencia ambiental, la creatividad y la innovacin (P. 8). FENIX (2008), desarrolla en base a la Ley General de Educacin que, los fines de la educacin peruana son:

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Artculo 9.- Fines de la educacin peruana Formar personas capaces de lograr su realizacin tica, intelectual, artstica, cultural, afectiva, fsica, espiritual y religiosa, promoviendo la formacin y consolidacin de su identidad y autoestima y su integracin adecuada y crtica a la sociedad para el ejercicio de su ciudadana en armona con su entorno, as como el desarrollo de sus capacidades y habilidades para vincular su vida con el mundo de trabajo y para afrontar los incesantes cambios en la sociedad y el conocimiento. Contribuir a formar una sociedad democrtica, solidaria, justa, inclusiva, prspera, tolerante y forjadora de una cultura de paz que afirme la identidad nacional sustentada en la diversidad cultural, tnica y lingstica, supere la pobreza e impulse el desarrollo sostenible del pas y fomente la integracin latinoamericana teniendo en cuenta los retos de un mundo globalizado. DELORS (1996) resume que: la educacin a lo largo de la vida se basa en cuatro pilares: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a ser (P. 39). Aprender a conocer, combinado una cultura general suficientemente amplia con la posibilidad de producir los conocimientos en un pequeo nmero de materias. Lo que supone adems: aprender a aprender para poder aprovechar las posibilidades que ofrece la educacin a lo largo de la vida. Aprender a hacer a fin de adquirir no slo una calificacin profesional sino, ms generalmente, una competencia que capacite al individuo para hacer frente a gran nmero de situaciones y a trabajar en equipo. Pero, tambin, aprender a hacer en el marco de las distintas experiencias sociales o de trabajo que se ofrecen a los jvenes y adolescentes. Aprender a vivir juntos desarrollando la comprensin del otro y la percepcin de las formas de interdependencia-realizar proyectos comunes y prepararse para

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tratar los conflictos-respetando los valores de pluralismo, comprensin mutua y paz. Aprender a ser para que florezca mejor la propia personalidad y se est en condiciones de obrar con creciente capacidad de autonoma, de juicio y de responsabilidad personal. Con tal fin, no menospreciar en la educacin ninguna de las posibilidades de cada individuo: memoria, razonamiento, sentido esttico, capacidades fsicas y aptitud para comunicar. La educacin a lo largo de la vida conduce directamente a la nocin de sociedad educativa, es decir, una sociedad en la que se ofrece mltiples posibilidades de aprender, tanto en la escuela como en la vida econmica, social y cultural. De ah la necesidad de multiplicar las formas de concertacin y de asociacin con las familias, los crculos econmicos, el mundo de las asociaciones, los agentes de la vida cultural. NAVARRO & SOTO (2006), sealan que: la visualizacin del proceso educativo en su doble faceta individual y social adquiere especial validez en el proceso de educacin permanente (P. 17). Si bien, siempre se ha considerado la educacin como proceso permanente, con sustento en el hecho de que el individuo debe aprender desde su nacimiento, en su conceptualizacin actual, el trmino procede de la prctica de educacin de adultos, donde surgi como forma de responder a una demanda creciente de la educacin en ese campo. No obstante hoy ha superado las fronteras de educacin de adultos y se aplica como principio organizador del proceso educativo en general. Cuando se habla de educacin permanente no se alude ni a un sistema ni a un sector organizativo, ni se trata tampoco de una corriente o una tendencia educativa, sino mas bien se hace referencia a un principio en el cual se funda la organizacin global de un sistema educativo. As, el concepto de educacin permanente se extiende a todos los aspectos del hecho educativo.

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De la perspectiva de la educacin permanente, el proceso educativo no se limita a la institucin escolar ni se circunscribe a una etapa de la vida correspondiente al periodo de la escolaridad, por el contrario, se extiende durante dota la vida. Este principio aspira a la formacin integral del individuo dentro de la sociedad.

2.3. LA INSTITUCIN EDUCATIVA SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA UBICACIN La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta N 7057 est ubicada en calle Cahuide N 101, zona de Jos Carlos Maritegui, del distrito Villa Mara del Triunfo, provincia Lima, departamento Lima. Dependencia administrativa Ugel N 01-San Juan de Miraflores- Cono Sur. RESEA HISTRICA Resea Histrica del Sector San Gabriel V.M.T. y la I.E. SOMM La zona de San Gabriel, est ubicada a la altura del Km.16,5 de la Av. Pachacutec (Ex Av. Atocongo) del Cono Sur de Lima. El pueblo surge en los aos 1958-1959 y los primeros pobladores tuvieron un sinnmero de dificultades. El 3009-59 los Srs. Mazzi y Casalino logran mediante Resolucin N 132 el denuncio de 490 Has ubicadas en el margen izquierda de la carretera Atocongo (Hoy Pachacutec) en el Km. 16, con el objeto de dedicarlas a la agricultura con aguas provenientes subsuelo. Posteriormente un representante de la Cia. San Bosco S.A. se hizo presente en la escena de los hechos argumentando que haba logrado los derechos de denuncio de los anteriores, e inicia las acciones de venta de terrenos a las personas interesadas en su adquisicin, que en mayora procedan de Surquillo. Aqu se inician los conflictos, entre el representante de la Compaa SAN BOSCO y los nuevos propietarios ubicados en el Sector "A" lo que hoy se llama Jos

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Carlos Mariategui y que en ese entonces comenzaba a denominarse "San Gabriel". Los conflictos llegaron a situaciones intolerables, pudindose advertir una clara y evidente complicidad de algunos personajes que tenan cargos oficiales y que daban la razn de la imposicin y prepotencia del aludido "ejecutivo", en razn de que no cumpla con la finalidad del denuncio. Posteriormente las autoridades y las instituciones competentes cancelan el denuncio y disponen mediante R.S. N 136-70-AG la reversin de las tierras eriazas que no haban cumplido con la finalidad agrcola para la que se haba destinado, pese a todo ello la Cia. "SAN BOSCO" S.A. se haba beneficiado con la venta de terrenos que no eran de su propiedad. Segn R.M. 659-69-VI y D.S. del 23-10-69 se grava al representante de la Cia "SAN BOSCO" con una multa de S/. 2500,000 por la venta ilcita de terrenos. Luego por R.S. N 265 se afectan 300 Has. para vivienda. La ONDEPJOP se ve obligada a resolver muchos problemas, especialmente los de invasin. Con la creacin del SINAMOS los problemas de posesin y otorgamiento de ttulos se fue regularizando. Actualmente, Jos Carlos Mariategui, comprende las siguientes zonas: Santa Rosa Alta; Santa Rosa Baja; Beln; Vallecito. San Gabriel Alto y Bajo; Las Lomas y Paraso. Resea Histrica de La I.E Soberana Orden Militar de Malta El origen de la actual I.E. SOMM, comenz cuando funcionaba en ambientes que eran oficinas de la compaa San Gabriel extractora de arena, propietaria del terreno (lugar donde actualmente funciona la I.E.I. N 523) en aquel entonces inadecuado para la tarea educativa. Luego el 21 de junio de 1964 por R.M. N 3341 se crea la Escuela Primaria Mixta N 835, bajo la Direccin de la seora Enedina Jara Llanos de Bendez acompaada por las profesoras Antonieta Carnero Carnero, Nelly Sulay, Mara Aylln de Zavala, Demetria Canales, Nora Daz Llerena, quienes iniciaron su labor educativa con 50 alumnos. En 1967, la E.P. N 835 comienza a funcionar en el

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turno de maana, y la atencin era slo para mujeres, ante la creacin de la escuela primaria de varones N 791, en el turno tarde, siendo su director el profesor Victoriano Medina Ruiz. En 1968, se creo la Escuela Vespertina N 204, para la educacin de adultos, siendo designado como director el profesor Humberto Montegaza. En 1971, se inicio la construccin del colegio en el actual terreno, y dicha gestin estuvo a cargo de la Directora fundadora, quien el 5 de Junio del mismo ao inaugur la construccin de 11 aulas, siendo padrinos la Seora Carmen Ramrez del Carpio (Esposa del ministro de educacin, de ese entonces); y el Doctor Fernando Espa Cuenca, Embajador de la Soberana Orden Militar de Malta, protector del Colegio, quien ayud en las gestiones para la construccin. En 1972 durante el gobierno del General Juan Velasco Alvarado con un previo estudio del Ministerio de Educacin se decreta la integracin de los tres turnos, al amparo del D.L. 193291, surgiendo as el Centro Educativo Integrado N 7057, siendo Directora en el turno maana Doa Enedina Jara Llanos de Bendez; en el turno tarde, Don Victoriano Medina Ruiz, y en el turno noche Don Roberto Snchez. En 1977 se amplia la cobertura educativa crendose el Nivel de Educacin Secundaria. El 3 de Abril de 1983 por Resolucin Directoral Zonal N 010662, adquiere la categora del Colegio Nacional y adoptando el nombre de "SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA" , en reciprocidad al apoyo brindado a nuestra institucin por parte de la SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA, (nomenclatura que conserva hasta la fecha) designndose, como Director General, en ese entonces al Seor Profesor Juan Adrin Vsquez Plcido El ao 1993 asume, por encargo de la USE, la seora Gladys Carlos Hernndez, quien estuvo hasta marzo de 1995. El mes de febrero 1996 por disposicin de la USE 01 asume el cargo como Director encargado el profesor Orlando Ren Vilca Paria hasta el 15 de mayo de 1997, fecha en la cual es reemplazado en el cargo de la Direccin General por el seor Olimpio Rivera Rosado. El 20 de Agosto de 1977, se regulariza la creacin y los niveles de atencin del Colegio en E.P.M y E.S.M. de menores, jvenes y adultos con R.D. USE N 01 2570.

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Por concurso pblico para Directores a Nivel Nacional, el 01 de Marzo de 1998 es nombrado Director General de la I.E. Soberana Orden Militar de Malta, Don Justo Hiplito Manco Caycho, luego ratificado en el cargo de Director en el reciente concurso pblico para Directores, segn lo dispuesto por el D.S. N 010 2005 ED. Las primeras aulas de educacin secundaria, fueron construidas por el esfuerzo de los padres de familia, profesores y alumnos. Posteriormente, en 1993, FONCODES construy 06 aulas. En 1998, el Instituto Nacional de Infraestructura Educativa y Salud INFES, construy 06 aulas para Educacin Primaria, siendo los padrinos el Dr. Fernando de Tragzenies Granda y su seora esposa. Las 6 aulas fueron equipadas con mobiliario completo y con mdulos de biblioteca por el M.E.C.E.P. M.E.D. Por gestin personal del Director, sub director de Formacin General y S.D.A. en el mes de octubre de 1999 se inicio la demolicin total del antiguo cerco perimtrico de ladrillos parva, ante el asombro de la comunidad Maltense. El anhelo de tener un nuevo cerco perimtrico se vio realizado cuando se inici, su construccin el 19 de Noviembre de 1999, gracias al histrico y valiossimo apoyo del Dr. Fernando De Tragzenies, canciller de la Repblica del Per, quien coordin con el Ministro de la Presidencia el Dr. Edgardo Mosqueira, para que INFES construya el cerco perimtrico con la mano de obra calificada del SENCICO. Cabe resaltar que el 24 de Noviembre de 1999, la I.E. tuvo el dignsimo honor de recibir la visita del Prncipe y Gran Maestre FRA`ANDREW BERTIE, de la Soberana Orden Militar de Malta, ante el regocijo y algaraba de la comunidad maltense. . Actualmente la I.E. Soberana Orden Militar de Malta, se encuentra ubicada en San Gabriel Bajo, Calle Cesar Pando y Jr. Cahuide (Sector Jos Carlos Mariategui). Atiende los niveles de E.P.M.y E.S.M., menores y adultos, ofreciendo adems el servicio asistencial de psicologa y enfermera; talleres curriculares de danzas, ingls y Aulas de Innovacin Pedaggica.

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Por todos los antecedentes histricos e institucionales, el lema de la Institucin Educativa es: TRABAJO, DISCIPLINA Y SOLIDARIDAD; porque queremos impulsar, mantener y promover el desarrollo integral de la persona del educando con educacin en valores que propicien el cambio de una actitud democrtica, de respeto a la vida, a la libertad, en una cultura de Paz, capaces de enfrentar retos y desafos que la sociedad exige. MISIN: La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta 7057 del distrito de Villa Mara del Triunfo, cuya misin es garantizar un servicio de calidad, en todos los niveles y modalidades del sistema educativo institucional, promoviendo la formacin integral y desarrollo de la identidad y autoestima del educando, que facilite su integracin social con estilos de aprendizaje permanente acorde a los cambios cientfico tecnolgicos, as como las exigencias del mundo globalizado basados en los principios de los valores morales de la persona.

VISiN La Institucin Educativa Soberana Orden Militar de Malta N 7057, se proyecta para un periodo de mediano y largo plazo, concentrando sus recursos y esfuerzo, en hacer que el ao 2009 sea la continuidad estratgica del camino trazado en el ao 2008, logrando consolidarnos como lderes en gestin educativa y nos constituyamos en una Institucin, reconocida por la comunidad local, por su gestin eficiente y haber logrado niveles de rendimiento acadmico de los alumnos por encima del promedio de la ugel 01; mantiene liderazgo y competitividad entre las instituciones similares con propuestas innovadoras en los procesos de gestin pedaggica con una plana personal docente y administrativo competente y motivado que genera un clima organizacional favorable.

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INSTITUCIN EDUCATIVA

SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA

O ANIG RG RAM INTRAINSTITUC NAL A IO

DIRECCIN Subdireccin

CONEI Consejo Acadmico C omit Especial de Evaluacin C OGEREPRO

Escolta Brigadier Polica Escolar

DOC ENTESPrima ria, Secund a ria Aux Ed uca cin . C omisiones d e tra b a jo DAIPHs

ALUMNOSMunicipio Escolar T utora / DESNA Brigadas de Def. C ivil Salud Escolar

Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicloga Sec retaria Asistenta Social Ofic inista Aux. Laboratorio Aux. Bibliotec a Servic io II - III

APAFA C omit de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia

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INSTITUCIN EDUCATIVA

SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA

O RGANIGRAMAINSTITUC NAL IOMINIST ERIO DE EDUCACION

UGEL

DIRECCIN Subdireccin

MINIST ERIOS M.V . .M.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs

CONEI C onsejo Acadmico C omit Especial de Eva luacin C OGEREPRO

Escolta Brigadier Polica Escolar

DOC ENTESPrima ria, Secund a ria Aux. Ed uca cin C omisiones d e tra b a jo DAIPHs

ALUMNOSMunicipio Escola r T utora / DESNA Brigadas de Def. C ivil Salud Escolar

Instituciones de la comunidad(particular, estatal) Parroquia Red de II.EE. Unidad de Costeo

Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicloga Sec retaria Asistenta Socia l Ofic inista Aux. Laboratorio Aux. Bibliotec a Servic io II - III

APAFA C omit de Aula C onsejo Direc tivo C onsejo de Vigilanc ia

Asociacin de Ex -alumnos

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INSTITUCIN EDUCATIVA

SOBERANA ORDEN MILITAR DE MALTA

O RGANIGRAM INTERINSTITUC NAL A IO

DIRECCIN MED S ubdireccinUGEL / DREL

MINIST ERIOS M.V . .M.T Soberana Orden Militar de Malta Hospitales ONGs

CONEI C onsejo Acadmico C omit Especial de Evaluacin COGEREPRO

Escolta Brigadier Polica Escolar

DOC ENTESPrima ria, Secund a r ia Aux Ed uca cin . C omisiones d e tra ba jo DAIPHs

ALUMNOSMunicipio Escolar T utora / DESNA Brigadas de Def. Civil Salud Escolar

(particular, estatal) Parroquia Red de II.EE. Unidad de costeo

Instituciones de la comunidad

Personal Administrativo Profesionales de Salud Psicloga Secretaria Asistenta Social Ofic inista Aux. Laboratorio Aux. Bibliotec a Servic io II - III

APAFA C omit de Aula C onsejo Directivo C onsejo de Vigilancia

Asociacin de Ex -alumnos

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2.1.

VARIABLE INDEPENDIENTE. EL LIDERAZGO.

Al estudiar esta variable tenemos que hacerlo en el mbito educativo. De tal manera que cualquier propuesta medianamente compleja sobre el liderazgo en el mbito educativo debiera situarlo entre concebirlo como un gestor eficiente, identificable con a posicin formal ocupada por una persona y como tarea moral amplia expresin cualitativa de una organizacin dinmica y comunitaria, y como tal una funcin difusa entre todo el profesorado. Gibson (2001) Afirma que Es una interaccin entre miembros de un grupo. Los lderes son agentes de cambio. El liderazgo ocurre cuando un miembro de un grupo modifica la motivacin o las competencias de otros (P.308). McClelland & Burnham (2004) concluyen que el buen directivo es []Quien entre otras cosas, ayuda a los subordinados a sentirse fuertes y responsables, los recompensa adecuadamente por un buen trabajo y se cerciora de que todo est organizado para que los subordinados sientan que saben lo que deberan estar haciendo. Sobre todo los directivos deben fomentar un fuerte espritu de equipo entre los subordinados, de orgullo por trabajar formando parte de un equipo(P.117).

Bennis & Nanus( 2001)Los administradores/directores resuelven problemas rutinarios cuya solucin se deriva del problema y del mtodo, en tanto que los lderes descubren los problemas, para lo cual emplean procesos mentales creativos que los llevan a identificar una nueva direccin o visin para la organizacin(P.58). Kotter(1990:) Menciona que: En una direccin fuerte que tiende a la rigurosidad, si no existe liderazgo se corre el riesgo de la burocratizacin, a medida que pasa el tiempo se pierde la originalidad de criterio y tiende a ejercer controles excesivos. Del mismo modo, un liderazgo fuerte tiende a ser voluble por lo que se requiere de la direccin que controle las cosas mediante mecanismos adaptados a la realidad (P.27).

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Richard (2000) El liderazgo est directamente relacionado con los que los lideres piensan de si mismos, de los seguidores y del entorno(P.610). La evolucin del pensamiento y la evolucin del liderazgo pasan por cuatro eras, las cuales la analizaremos desde dos dimensiones:A. Macro liderazgo en un mundo estable. La era uno fue una pre-industrial o

pre-burocrtica. Las organizaciones eran pequeas o estaban dirigidas por una sola persona, que, muchas veces, contrataban personas por ser amigos o parientes, y no necesariamente por sus habilidades. Es la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis de los rasgos personales de los lideres. El lder es concebido solo como un hroe capaz de ver el panorama

B. Micro liderazgo en un mundo estable. La jerarqua y la burocracia surge en

la era 2. Las organizaciones empezaron a ser tan grandes que requeran de reglas y procedimientos estndar para asegurar que las actividades se desarrollaran con eficacia y eficiencia mediante la supervisin y el control de los trabajadores. No se esperan que los trabajadores piensen por cuenta propia, pero se espera que hagan lo que se les manda, que sigan reglas y procedimientos y que cumplan tareas especificas.

C. Macro liderazgo en un mundo catico. La era 3, los japoneses empezaron

a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo en equipo y calidad superior. Esta era fue de gran confusin para los lideres, que intentaron enfoques basados en equipos ,el adelgazamiento y la reingeniera, los programas de calidad y la atribucin de facultades como va para mejorar el desempeo, para motivar mas a los empleados y para conseguir su compromiso. Es la era del lder de equipos. Los lideres no tienen problemas de aceptar las ideas del liderazgo en equipos, la atribucin de facultades, la diversidad y la comunicacin abierta.

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D. Micro liderazgo en un mundo catico. La era 4, es la del lder de

aprendizaje de la informacin digital, todo cambia velozmente. Los lideres influyen por medio de la visin, los valores y las relaciones y no por medio del poder y el control. No cesan en aprender y cambiar en su vida personal y profesional y estimulan el crecimiento y desarrollo de otros. Los lderes de esta era luchan por crear organizaciones que aprendan, en las cuales cada persona se identifica con los problemas para que la organizacin siga creciendo y cambiando de modo que pueda afrontar los nuevos retos. Los lideres sern capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes est dirigiendo. Tendrn que desarrollar sus capacidades de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar sus capacidades de proyectar, tanto a corto plazo como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Hersey & Blanchard (1993) anotan que el liderazgo es el proceso de influir en las actividades de un individuo o un grupo en los esfuerzos hacia la consecucin de una meta en una situacin dada (P.94). En esta concepcin, los autores destacan que el liderazgo es un proceso de influencia y que sta puede ser tanto en el campo individual como grupal. Asimismo, sealan que la funcin del liderazgo es la consecucin de metas las cuales se corresponden con un momento dado. Esto significa que el liderazgo est supeditado a las circunstancias de la situacin. Por su parte, Bennis & Nanus (2001) describen el liderazgo como: [] la fuerza central que se encuentra detrs de las organizaciones de xito y que ayuda a las organizaciones a desarrollar una nueva visin de lo que pude ser, y luego las moviliza para el cambio hacia la nueva visin [](P.22). Dilts (1998) El liderazgo puede ser definido como la capacidad de influir en otras personas para la consecucin de de algn objetivo. Es decir, un lder conduce a un colaborador a un grupo de colaboradores a un determinado fin (P.34).

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Collao(1999) concepta como: La accin de mover a la gente en un direccin por medios no coercitivos en base a las ideas y al logro de los objetivos institucionales pre establecidos (P.54). Del mismo modo, Medina(2004) menciona que El liderazgo se da cuando una persona mueve o requiere tomar mando sobre otra, sacando a flote sus propias decisiones (P.44). El lder debe ser consecuente con lo que dice y hace, de lo contrario ser mal visto por el grupo y no genera compromiso de los mismos. Finalmente de manera general podemos decir que liderazgo es la forma de influir en las personas para que voluntariamente y en forma entusiasta logren cumplir los objetivos trazados por el grupo. El liderazgo est basado en la autoridad de la persona. El lder es la persona capaz de unir a las personas para alcanzar los objetivos empleando el arte de dirigir, motivar y coordinar con los dems con una visin de futuro, utilizando estrategias para superar dificultades y adaptndose a los constantes cambios. 2.1.1 Caractersticas bsicas del lder Los rasgos que deben tener los lideres segn el portal mexicanos.com leccin N 6 de liderazgo son los siguientes: Visionario. El lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los

acontecimientos, anticipar y detectar oportunidades mucho antes que los dems. El lder no se contenta con lo que hay , es una persona inconformista, creativa, que le gusta ir por delante. Persona de accin. El lder no solo fija unos objetivos exigentes sino que, lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia, lo que en ultima instancia constituye la clave de su xito. Por eso el lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados. Brillante

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El lder sobre sale sobre el resto de su equipo, bien por su inteligencia, bien por su espritu combativo, bien por su claridad de sus planteamientos o probablemente por la combinacin de todo lo anterior. Coraje. El lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone son difciles (aunque no imposible), hay que salvar muchos obstculos, hay que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, esta tan convencido de la importancia de las mismas y luchar por ellas. En tal sentido el lder defiende con determinacin sus convicciones. Contagia entusiasmo. el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran comunicador. Otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer sus planes de manera sugerente. Convincente.

El lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma que consigue ganar el apoyo de la organizacin. Gran negociador. El lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc. El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo camino hacia sus objetivos. Capacidad de mando.

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El lder debe basar su liderazgo en el arte de la conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando sea necesario. El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los subordinados le perderan el respeto). El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran Exigente.

Con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia. Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.

Carismtico.

Si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo. El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se siente atrado por su lder. No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin carisma. Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su propio beneficio. Honestidad.

Unos elevados valores ticos son fundamentales para que el liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluf" pasajero. El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a dejar en la estacada. Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que una vez iniciado es muy difcil de parar. Cumplidor.

El lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo cumple. Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l. Coherente.

el lder tiene que vivir aquello que predica. Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante. El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus subordinados que l no cumple. Adems, el mensaje del lder debe ser45

coherente en el tiempo. No puede pensar hoy de una manera y maana de otra radicalmente distinta: confundira a su equipo. Esto no implica que no pueda ir evolucionando en sus planteamientos 2.2. VARIABLE DEPENDIENTE. CLIMA ORGANIZACIONAL

El clima organizacional como segunda variable de la investigacin se entiende como: Chiavenato (1994) Afirma: "Una organizacin slo existe cuando dos o ms personas se juntan para cooperar entre s y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante iniciativa individual"(P.36). De la misma forma Serna (1997) define la Cultura Organizacional resaltndola "... como la manera en que las organizaciones hacen las cosas, establecen prioridades y dan importancia a las diferentes tareas empresariales (P.105). As tambin Guedez(1998) menciona que La Cultura Organizacional condiciona el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, es ella quien determina el Recurso del Humano. Enraizamiento, arraigo y permanencia..."(P.57).

De la misma forma Phegan(1998). Menciona que en toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P.13). Tomando en consideracin las citas realizadas, se infiere que la Cultura Organizacional es una de las mayores fortalezas de la organizacin si sta se ha desarrollado adecuadamente, caso contrario, constituye una de las principales debilidades; es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la organizacin deber decidir as como lo sugiere Serna en su libro Gerencia Estratgica105, iniciar programas y acciones que cambien los elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la institucin y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador.

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Phegan(1998) afirma : en toda organizacin, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable" (P.13). 2.1.2 Cultura organizacional. Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de tema que coinciden en la definicin del trmino. Granell (1997) define el trmino como ... aquello que comparten todos o casi todos los integrantes de un grupo social... esa interaccin compleja de los grupos sociales de una empresa est determinado por los ... valores, creencia, actitudes y conductas (P.2). Chiavenato (1989) presenta la cultura organizacional como: Un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin (P.462). Valle (1995) establece que la cultura de una organizacin es: Fruto de la experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las as unciones de stas (P.96). Garca & Dolan (1997) definen la cultura como la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual (P.33). Guedez (1998) la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organizacin (P.58). Serna (1997) La cultura... es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la organizacin interactan en la toma de decisiones para la solucin de problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la empresa (P.106). una empresa u organizacin. A continuacin se citan diversos investigadores sobre el

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2.1.3 Teora del clima organizacional. La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Proceso Organizacional es Evaluacin del Rendimiento, Sistema de

Remuneracin, Comunicacin Toma de Decisiones, Rendimiento Individual, alcance de objetivos, satisfaccin, Calidad de trabajo. Grupo: alcance de objetivos, moral, resultados, cohesin. Organizacin: Produccin, eficacia, satisfaccin, desarrollo, Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

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La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: Clima de tipo autoritario. Sistema I. Autoritario explotador Sistema II. Autoritarismo paternalista. Clima de tipo Participativo. Sistema III. Consultivo. Sistema IV. Participacin en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este49

sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: (a) mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b) caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; (f) caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; (g) caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en

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relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo). Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas que a continuacin se explican brevemente: Sistema 1 (explotador autoritarismo) se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo). Sistema 2 (Benevolente Autoritario) relacin directa subordinado lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor supervisado). Sistema 3 (consultivo), liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. Sistema 4 (participativo o de grupos interactivos) basado en la teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin. El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado.

2.1.4 Otros instrumentos para medir el Clima Organizacional

Existen otros cuestionarios como el de Litwin & Stringer citados por Dessler, (1993) en el que se presentan una gama de variables organizacionales como la responsabilidad individual, la remuneracin, el riesgo y toma de decisiones, apoyo y tolerancia al conflicto.

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El cuestionario desarrollado por Pritchard & Karasick citados por Dessler,(1993) se basa en once dimensiones: autonoma, conflicto y cooperacin, relaciones sociales, estructura, remuneracin, rendimiento, motivacin, status, centralizacin de la toma de decisiones y flexibilidad de innovacin.

El cuestionario de Halpin & Crofts citados por Dessler,(1993) basado en ocho dimensiones, las cuales fueron determinadas a travs de un estudio realizado en una escuela pblica, de esas ocho dimensiones, cuatro apoyaban al cuerpo docente y cuatro al comportamiento del Director; estas dimensiones son: desempeo, implicacin del personal docente en su trabajo, obstculos; sentimiento del personal docente al realizar las tareas rutinarias, intimidad: percepcin del personal docente de relacionado con la posibilidad de sostener relaciones amistosas con sus iguales ; espritu: satisfaccin de las necesidades sociales de los docentes; actitud distante: comportamientos formales e informales del director donde prefiere atenerse a las normas establecidas antes de entrar a una relacin con sus docentes; importancia de la produccin; comportamientos autoritarios y centrados en la tarea del director; confianza, esfuerzos del director para motivar al personal docente y consideracin: referido al comportamiento del director que intenta tratar al personal docente de la manera ms humana. De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varan de un autor a otro y en algunos casos se reafirman entendindose que existen dimensiones comunes par a la medicin del clima organizacional. Sin embargo lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medicin del clima organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estn acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las caractersticas de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda garantizar que el clima organizacional se delimitar de una manera precisa.

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Para los efectos de este estudio se tomar como punto de referencia la teora de Likert, por ser la teora ms explcita que se pudo encontrar en la revisin bibliogrfica sobre el clima organizacional.

2.1.5 Eficacia Organizacional. Toda organizacin debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. La eficiencia definida por Chiavenato (1994) refiere: Es la relacin entre costos y beneficios, de modo que est enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms racional posible. Por otro lado el ya precitado autor define la eficacia como: ... la capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro de productos... (P.28). Chiavenato (1994) afirma: ... La eficacia se refiere a cmo hacer ptimas las formas de rendimiento, lo cual est determinado por la combinacin de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtencin de las entradas que necesita... (P.29). Chiavenato (1994). La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones tcnicas y econmicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea mximo, a travs de medios tcnicos (eficiencia) y tambin por medios polticos (no econmicos) (P.33). Considerando las citas anteriores se infiere que la eficiencia consisten cmo se hacen las actividades dentro de la organizacin, el modo de ejecutarlas, mientras

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que la eficacia es para que se hacen las actividades, cules resultados se persiguen y s los objetivos que se traza la organizacin se han alcanzado. Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y restantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organizacin, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos debern tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar ndices de eficacia y de productividad elevados. La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos factores estn condicionados por otro factor muy importante, la motivacin, esta es definida por Dessler (1993) como ... el deseo de una persona de satisfacer ciertas necesidades (P.20). El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (1994) es ... un animal social... posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multigrupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada da ms complejos y dinmicos buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades (P.44). Muchos autores, han elaborado teoras relacionadas por la motivacin del ser humano dentro de las organizaciones; en este captulo se citaran las ms conocidas