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COMPROMETERLOS SIN COMPROMETERNOS CON ELLOS?:Team building y engagement

Luis Felipe CALDERON MONCLOA

Email: Lcalderon@esan.edu.pe

Publicado originalmente en 2007 en la revista argentina Conocimiento &Direccin , Edicin 71, pp. 2428.

Una talentosa ejecutiva comparaba hace poco las dos ltimas empresas donde hatrabajado. En la primera no haba celebraciones especiales de fin de ao niregalos de reconocimiento, ni cursos ni talleres y se trabajaba bajo exagerada

presin. En la segunda empresa s haba celebraciones y regalos mientras que la

presin era menos exagerada y se le daba cursos y talleres outward bound alpersonal. Ahora adivinen en cul de las dos empresas esta ejecutiva se senta

ms a gusto? Adivinen en cual de las dos la ejecutiva considera que haba mejor

clima laboral, apoyndose en evidencia irrefutable?

Pues cierto, contrariamente al sentido comn, en la primera empresa el clima era

mejor y la gente se senta mucho ms a gusto trabajando. Y la razn est encosas que an no hemos mencionado. En la primera, no haba jueguitos de

reconocimiento ni fiestas de integracin de fin de ao. Lo que s haba era un

CEO que hablaba personalmente con cada ejecutivo, les deca en palabras, pero

sobretodo con slidos hechos reales, cuan importantes y valiosos eran para suorganizacin; el reconocimiento a la gente no era un rito semestral ni un evento

en un club campestre: el reconocimiento y consideracin por la gente era algo que

se reciba del mismsimo CEO, en hechos reales y en palabras mientras te mirabadirectamente a los ojos, cada da.

En la segunda empresa se jugaban todos los juegos y se practicaban todos losritos. All si se hacan todos los teatros y poses que aconsejan los libros y los

consultores mejor pagados excepto una. La CEO de esta compaano mostraba

ningn respeto real por su gente, ni le importaba su bienestar, ni los haca sentirimportantes. Por el contrario, los haca sentir prescindible, reemplazables,

desechables. Les demostraba que slo el bienestar de los accionistas y el de la

propia CEO- era lo que contaba en esa empresa.

Y la gente cmo le pagaba? Permanecan all slo hasta que conseguan otro

trabajo, slo mientras aprendan algo y se preparaban para irse a otra empresams prometedora.

Caldern , L. (2014). Comprometerlos sin comprometernos con ellos? :

team building y engagement. Recuperado de la base de datos de UESAN

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mailto:Lcalderon@esan.edu.pe

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Nuestra joven informante, que an trabaja en sta segunda empresa, tambin

est planeando quedarse en ella mientras aprende y mientras no consiga nada

mejor. Pero el da en que lo consiga, cuando ya haya adquirido un mayorconocimiento y sea una ejecutiva ms competente, se ir a cualquier empresa de

la competencia a aplicar all lo tan dolorosamente aprendido.

Este caso es slo uno ms de los que tanto abundan en empresas de

Latinoamrica y nos permite reflexionar acerca de muchos temas gerenciales

pero nos enfocaremos particularmente en dos de ellos: los gerentes dicen quequieren lograr una integracin de sus equipos y que desean que su gente est real

y completamente comprometida con las metas y propsitos empresariales, pero

de verdad estn dispuestos a hacer lo necesario para lograrlo?

Para comenzar nuestro anlisis, lo primero que se nos viene a la mente es laantigua frase de A. S. Neil quien deca Nadie est obligado a respetar a quien noes respetable lo que trado a nuestro caso se convertira en dos preguntas.

Primera nuestra gente puede comprometerse con nuestra empresa y con

nuestros gerentes si nuestra empresa y nuestros gerentes no estncomprometidos con ellos? Y, segunda, nuestra gente trabajar en equipo si ve a

los gerentes en arduas competencias de egos y si a la vez los gerentes estimulan

la competencia destructiva entre su gente?

Veamos uno a uno ambos temas.

En muchos pases latinoamericanos ha habido un rpido deterioro de las

condiciones de trabajo. Pendulando de etapas de proteccionismo laboral, las

economas de diversos pases han vivido una ola de liberalismo en las ltimas

dcadas, resultando en condiciones laborales ms flexibles, por ejemplo con latercerizacin de la relacin empresa-trabajador. La consecuencia real, en muchos

casos, ha sido el aumento de la inestabilidad laboral, el deterioro de las

condiciones de trabajo, el aumento de las horas extras no pagas y la disminucin

de la seguridad social, de los seguros de salud, de las vacaciones pagadas, de lajubilacin, etc., con lo que, en tales lugares, la relacin de dependencia y de

proteccin de la empresa y de la sociedad al trabajador se haya debilitadosensiblemente.

El trabajador recibe, claro y fuerte, el mensaje de que su bienestar no esproblema de la empresa y de que si, por ejemplo, tiene problemas de salud o si

carece de vacaciones y de jubilacin, eso no es problema de la empresa. Con este

sistema, la empresa disminuye los llamados sobrecostos laborales y reduce conello sus costos totales hacindose ms competitiva en el mercado internacional,

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pero la rotacin laboral aumenta y los trabajadores pueden ser despedidos en

cualquier momento de modo que una identificacin con su actual empresa se

dificulta.

En este escenario, se agudiza el problema del compromiso. Cmo hacer para quetrabajadores en esta situacin estn interesados y comprometidos con suempresa si la empresa ha hecho todo lo necesario para que ellos no sientan que es

su empresa?

Existirn cursos, talleres y consultoras que puedan lograr el mgico efecto de

comprometer a un trabajador que siente que su empresa no est comprometida

con l? Difcil asegurarlo, pero cualquier simple raciocinio nos dice que no. Tal vezse puedan lograr efectos momentneos y fascinaciones de fin de semana, pero en

el largo plazo, si no estamos comprometidos con ellos, es improbable que ellosestn comprometidos con nosotros.

En cuanto a nuestro segundo tema, el del trabajo en equipo, parece fuera de

duda que en muchos de los pases latinoamericanos tenemos serias dificultadesculturales para trabajar en equipo y diversos estudios apuntan a fenmenos tales

como asimetra de poder, malinchismo, feudalismo organizacional y otros,

para tratar de explicar porque nuestro desempeo colectivo es menos eficaz delo que debiera ser1/.

Si a esta condicin cultural se le agrega la ideologa predominantementenorteamericana e individualista que difundimos en las escuelas de negocios

tendremos que los gerentes tienden a desear ser y a actuar como sper estrellas

individualistas en lugar de tender a ser sper jugadores de equipo.

Nuevamente, en este entorno, cmo esperamos que los ejecutivos de menor

nivel y los empleados realmente trabajen en equipo si creamos todas las

condiciones que los empujan al individualismo y al lucimiento individualista?

Ante todo esto los gerentes son bombardeados por la prdica de la prensa

especializada, de los gurs de moda y de las escuelas de negocios invitndolos atrabajar en equipo, a promover el trabajo en equipo y a buscar el compromiso.

Estos discursos supuestamente estn dirigidos a corregir los problemas

mencionados y a lograr las conductas apropiadas.

1/. Luis F. Caldern-Moncloa, (2007), Latin American cultural values and their impact in

knowledge management. En: Kate Hutchings y Kavoos Mohannak, editores, (2007, enprensa), Knowledge Management in Developing Economies: A Cross-Cultural andInstitutional Approach, Edward Elgar, London

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Pero el efecto real de estas incitaciones dista de cambiar la conducta real de los

gerentes y slo suele cambiar su discurso, mientras que la prctica continuasiendo bsicamente la misma. Y cuando el discurso gerencial va en un sentido,

pero las conductas reales van en el otro (a lo que apropiadamente podramosllamar actitud esquizofrnica) no slo no se logra el propsito del discurso sinoque por el contrario se instala en la empresa una cultura de impostacin y de

falsificacin con lo que probablemente el efecto real es exactamente el opuesto

al pregonado.

Creemos, en conclusin, que los talleres y discursos slo pueden funcionar cuando

van acompaando a hechos reales, a compromiso real. Si los queremoscomprometidos, mostrmosles real compromiso. Si queremos que trabajen en

equipo, que nos vean trabajar en equipo a nosotros e incentivemos realmente lasconductas de equipo mientras dejamos de incentivar los estrellatos individuales.

Debemos dejar la era donde triunfan los gurs y predicadores repitiendo frases

y clichs de moda (polticamente correctos)y entremos en una era donde lo quedestaquen sean los ejemplos reales de ejecutivos y empresarios reales

predicando con el ejemplo y dando testimonio de vida de lo que pregonan.